Jakie są technologie zarządzania dołem. System zarządzania przedszkolem

instytucja

Pojęcie, cel i struktura zarządzania przedszkole.

Zasady zarządzania.

Funkcje kontrolne. cykl zarządzania.

Metody zarządzania.

1. Pojęcie, cel i struktura zarządzania placówką przedszkolną. Placówka przedszkolna ma swoją wyraźną specyfikę: cele, strukturę zespołu, rodzaje i treść procesów informacyjnych i komunikacyjnych. Dlatego dzisiaj nie można zapewnić korzystne warunki za twórczą pracę zespołu placówki przedszkolnej bez celowego i naukowo opartego zarządzania.

Zarządzanie rynkiem nazywa się kierownictwo . Cechy charakterystyczne zarządzanie polega na tym, że koncentruje menedżera na zaspokajaniu potrzeb rynku, ciągłym podnoszeniu efektywności produkcji (uzyskanie optymalnych wyników przy najniższych kosztach), swobodzie podejmowania decyzji, opracowywaniu strategicznych celów i programów oraz ich regularnym dostosowywaniu w zależności od o stanie żądań.

Zarządzanie Przedszkolem- interakcja wszystkich podmiotów procesu edukacyjnego, mająca na celu zapewnienie formowania, stabilizacji, optymalnego funkcjonowania i obowiązkowego rozwoju instytucji.

Cel zarządzanie placówką przedszkolną jest jej obowiązkowym rozwojem.

Struktura organizacyjna (struktura) zarządzania w placówce przedszkolnej to z definicji M.M. Potasznik, zespół podmiotów indywidualnych i zbiorowych, pomiędzy którymi rozdzielane są uprawnienia i obowiązki w zakresie pełnienia funkcji kierowniczych, występują regularnie powtarzalne powiązania i relacje. Aby scharakteryzować strukturę zarządzania, należy przede wszystkim nazwać jej skład, wymienić wszystkie części składające się na ten lub inny system, wskazać powiązania między nimi, czyli pokazać, kto komu podlega (relacje, podporządkowanie, kto z kim koordynuje na równych prawach, relacje koordynacyjne).

Struktura jest zawsze w dynamice, tj. w edukacji rzeczywistej, istniejącej, zmieniającej się i rozwijającej. Posiada cztery poziomy kontroli:

1) stopień kierownika;

2) poziom jego zastępców;

3) poziom nauczycieli i rodziców;

4) poziom dzieci.

Rozważ wymienione poziomy struktury zarządzania.

Pierwszy poziom – menedżer- główny urzędnik administracyjny wybrany przez kolektyw lub mianowany Agencja rządowa który jest osobiście odpowiedzialny za wszystko, co jest robione w placówce przedszkolnej przez wszystkie podmioty zarządzania, a także Rada Przedszkola, Rada Pedagogiczna, Rada Rodziców.

Zapewniają jedność System sterowania ogólnie określić strategiczny kierunek rozwoju placówki przedszkolnej, wszystkich jej oddziałów.

Drugi poziom- zastępcy kierownika głównego zajęcia, w części ekonomicznej, starsza pielęgniarka (lekarz, jeśli przewiduje tabela personelu), księgowy (jeśli przewiduje tabela personelu).

Za ich pośrednictwem dyrektor prowadzi pośrednie kierowanie systemem przedszkolnym zgodnie z wyznaczonymi celami, programem i oczekiwaniem rezultatów, osiąga taktyczną realizację zadań strategicznych.

Trzeci poziom- nauczyciele, rodzice Funkcje każdej osoby na tym szczeblu zarządzania nie ograniczają się do regulacji prawnych, a jej kompetencje są nierozerwalnie związane z jej osobowością.

Czwarty poziom- dzieci.

Zdefiniowanie przejrzystej struktury zarządzania umożliwia prześledzenie triady: zarządzanie – współzarządzanie – samozarządzanie, a także szerokie stosowanie delegacji uprawnień.

Delegacja uprawnień- przeniesienie zadań i praw na odbiorcę, który przejmuje odpowiedzialność za ich realizację. Przede wszystkim uprawnienia i uprawnienia są delegowane, co pozwala na ich wykonywanie. Częściowe delegowanie odpowiedzialności za realizację powierzonych zadań w żaden sposób nie zdejmuje jej z wyłącznego szefa organizacji.

Każdy kierownik liniowy ma w swoim podporządkowaniu określone kategorie pracowników. Liczba osób podległych jednemu przełożonemu wynosi sfera kontroli- jeden z ważnych aspektów struktury organizacyjnej instytucji. W placówce przedszkolnej można również wyróżnić sferę kontroli według obszarów funkcjonalnych dla kierowników drugiego ogniwa. Na przykład wicedyrektor kieruje pracą nauczycieli, kierownik zaopatrzenia kieruje pracą sanitariuszy, natomiast przełożona kieruje nie tylko czynnościami personelu medycznego (o ile wynika to z tabeli obsady), ale także kieruje innymi pracowników w związku z przestrzeganiem norm i zasad sanitarnych podczas procesu pedagogicznego, utrzymania pomieszczeń itp.

2. Zasady zarządzania. Każdy system pedagogiczny - instytucja przedszkolna, grupa, region edukacyjny itp. - staje się zdolny do samodzielnego budowania, samotransformacji, samodoskonalenia nowych cech od siebie - do samorozwoju w ogóle, tylko wtedy, gdy lider polega NA schemat koncepcyjny kontroli samoorganizującej się. Zasady zarządzania- główne przepisy określające ogólny kierunek działania.

Zasady zarządzania (według T.P. Kolodyazhnaya):

Zasada samoorganizującego się (synergicznego) zarządzania. Samoorganizacja w zarządzaniu staje się efektywna przy rozwiniętych relacjach zaufania, wzajemnego szacunku, wzajemnej pomocy, gdy wykorzystywana jest wiedza wszystkich uczestników procesu pedagogicznego, a nie tylko niewielka liczba osób planujących i zarządzających w formie administracyjno-dowódczej .

Zasada interakcji między samoorganizacją a organizacją, przypadkowa i konieczna. Samoorganizacja może też prowadzić do negatywnych konsekwencji, dlatego musi być dostosowywana i wspierana przez władze. Organizująca rola menedżera powinna być ukierunkowana na inicjowanie i wspieranie procesów rozwojowych, elastyczne porządkowanie czynników zewnętrznych.

Zasada nieliniowości. Koncentruje się na przezwyciężeniu podejścia addytywnego w procesie tworzenia systemu zarządzania placówką edukacyjną – suma wpływów kierowniczych nie zawsze jest równa wynikowi.

Zasada podmiotowości(orientacja na przejście od tradycyjnego zarządzania dyrektywnego do przywództwa, które przyczynia się do aktualizacji wewnętrznej, twórczej aktywności jednostki). Dla kształtowania podmiotowości konieczne jest opanowanie nowych umiejętności pedagogicznych, aby stworzyć warunki sprzyjające samoorganizacji nie tylko osobowości lidera, ale także podwładnych. W synergii podmiotowość postrzegana jest jako pozytywny przejaw początkowo chaotycznych relacji, które porządkują się w miarę postępu procesów samoorganizacji. Chaos jest konieczny, jest źródłem rozwoju. To źródło ma charakter wewnętrzny, subiektywny i w dużej mierze determinuje zachowanie złożonego systemu. Synergetyka wskazuje również, że chaos jest konstruktywnym mechanizmem samoorganizacji. złożone systemy, gdyż narodziny nowego wiążą się z burzeniem dotychczasowego porządku, z przebudową i uzupełnianiem kosztem elementów otoczenia, z wyjściem poza układ pierwotny.

Zasada otwartości(uznanie wymiany systemu – instytucji edukacyjnej – z informacją, relacjami, energią, materiałami, ze środowiskiem, społeczeństwem).

Rozpatrując treść i strukturę organizacyjną działań lidera przez pryzmat zasad samozorganizowanego zarządzania, otrzymujemy możliwość przybliżenia się do realizacji nowych wymagań dotyczących organizacji placówki przedszkolnej.

3. Funkcje kontrolne. cykl zarządzania. Codzienne rozwiązywanie różnego rodzaju zadań i problemów można przedstawić jako różne funkcje które są w pewnej współzależności między sobą i z reguły są przeprowadzane w określonej kolejności. Funkcje kontrolne- zestaw niezależnych działań i operacji, które nie naruszają zasady kolejności w realizacji procesu zarządzania w funkcjonalnym modelu zarządzania. Główne funkcje to: analiza, prognozowanie, wyznaczanie celów, planowanie, organizacja, kontrola i korekta (lub regulacja). Wszystkie te funkcje są charakterystyczne dla systemu zarządzania placówką przedszkolną, jednak każda z nich ma swoją własną charakterystykę wynikającą ze specyfiki treści pracy tej placówki.

Analiza– badanie stanu faktycznego i ich obiektywna ocena.

Prognozowanie- określenie oczekiwanego rezultatu oddziaływania zarządczego na system.

ustalanie celów- wyznaczanie celów i zadań dla działalności instytucji, które są wynikiem analizy stanu systemu i przewidywania jego przyszłości. Wybór celu jest uważany za najbardziej kreatywną część zarządzania. Według źródła i metody kształcenia, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i na poziomie dowolnym system organizacyjny cele mogą być wewnętrzne, stworzone przez człowieka lub System społeczny samodzielnie lub zewnętrzne, jeśli są ustawiane z zewnątrz. W przypadku systemów pedagogicznych cele wyznacza społeczeństwo.

Planowanie- opracowanie programu działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów, a także racjonalne rozłożenie tych działań w określonym czasie.

Organizacja– podział obowiązków, realizacja zaplanowanych działań.

Kontrola– okresowe monitorowanie bieżących, pośrednich, końcowych i długoterminowych wyników działalności, porównanie tych wyników z prognozą.

Korekta (regulacja)- podstawa informacji zwrotnej do wprowadzania zmian do celów, celów, treści zarządzania, planowania; rodzaj regulacji oparty na wynikach sprzężenia zwrotnego w procesie regulacji.

Cykl zarządzania- struktura pierścieniowa, która implikuje wzajemne połączenie i sekwencyjne wykonywanie niezależnych (operacyjnych) funkcji zarządzania. Utrata jakiejkolwiek funkcji prowadzi do obniżenia jakości całego sterowanego układu.

Poszczególne funkcje nie następują ściśle jedna po drugiej, ale są ze sobą powiązane na wiele sposobów.

4. Metody zarządzania. W swojej najbardziej ogólnej formie metoda jest sposobem na osiągnięcie celu. Ponieważ słowo „metoda” pochodzi od pojęcia „działania”, to tę lub inną czynność mającą na celu osiągnięcie zadań zarządzania można uznać za metodę zarządzania. Przy całej różnorodności metod zarządzania wszystkie są uniwersalne, mają mocne i słabe strony. Nie można ich oceniać poza określonymi warunkami.

Wybór optymalna kombinacja a korelacja różnych metod i środków kontroli jest analitycznym i psychologicznym aktem twórczym. mm. Potashnik w książce „Zarządzanie nowoczesna szkoła» sugeruje, aby przy wyborze metod, narzędzi, technik zarządzania uwzględniać grupę następujących czynników:

Ø zadania strategiczne i taktyczne;

Ø cechy osób, w stosunku do których metoda jest stosowana (wpływ zarządzania);

Ø możliwości każdej metody i konsekwencje jej zastosowania;

Ø miary w stosowaniu określonych metod;

Ø cechy sytuacji, wyczerpanie innych środków;

Ø dostępność czasu na rozwiązanie problemu z wybranym zestawem narzędzi kontrolnych;

Ø warunki moralne, psychologiczne, materialne i inne;

Ø możliwości, umiejętności podwładnych;

Ø Tradycje, zwyczaje danego kolektywu, jego przyzwyczajenie do tego czy innego stylu zarządzania.

W zarządzaniu wyróżnia się 4 grupy metod zarządzania:

1) organizacyjno-administracyjny (administracyjny);

2) organizacyjno-pedagogiczne;

3) socjopsychologiczne;

4) ekonomiczny.

DO metody organizacyjne i administracyjne obejmują: tworzenie struktury zarządzania, zatwierdzanie norm administracyjnych, wydawanie zarządzeń, opracowywanie regulaminów, opisów stanowisk itp. Metody te są skuteczne, jeśli spełnione są określone warunki:

Ø celowość pedagogiczna każdej decyzji zarządczej;

Ø spójność i jasność wymagań;

Ø poprawna wytrwałość i wola w realizacji decyzji;

Ø konsekwencja w osiąganiu celów.

Metody organizacyjne i pedagogiczne mający na celu szkolenie nauczycieli poprzez wszelkie formy pracy metodycznej: konsultacje, warsztaty, zajęcia otwarte itp. Za pomocą tych metod kierownik stwarza warunki do rozwoju zawodowego swoich pracowników, a co za tym idzie do podnoszenia jakości ich pracy.

Metody społeczno-psychologiczne mające na celu wychowanie ducha i wartości zespołu, relacji w zespole oraz jego klimatu moralnego i psychologicznego, satysfakcji nauczycieli z ich pracy. Spójność zespołu zależy od wytrzymałości, cierpliwości lidera, umiejętności wpływania na uczucia. Głos, dykcja, ton, mimika i gesty mają szczególne znaczenie psychologiczne. W oparciu o te narzędzia komunikacji międzyludzkiej lider nabiera pewności siebie. Stworzenie dogodnych warunków socjalno-bytowych do pracy i życia – to wszystko razem tworzy sprzyjający mikroklimat w zespole.

Metody ekonomiczne zarządzanie obejmuje stosowanie bodźców materialnych w zarządzaniu, ustanawianie norm i standardów ekonomicznych, przygotowywanie szacunków itp. Lider musi umieć właściwie zarządzać dostępnymi środkami finansowymi.

IP Trietiakow wyróżnił jakościowe wskaźniki skuteczności stosowania różnych metod zarządzania: a) adekwatność metod do celów i treści kształcenia; b) zasadność wyboru metod zarządzania w funkcjonalnych aspektach działalności; c) różnorodność i zmienność stosowania metod; d) zgodność metod zarządzania z bazą edukacyjną, metodologiczną i materiałowo-techniczną instytucji edukacyjnej.

Podsumowując, należy podkreślić, że uwarunkowania rozwoju placówek przedszkolnych wymagają stosowania różnorodnych metod zarządzania.

Pytania do samokontroli:

1. Jak rozumiesz, czym jest „zarządzanie”?

2. Rozwiń istotę zasad zarządzania.

3. Czym są funkcje zarządzania i jak są ze sobą powiązane?

4. Sformułuj co to jest metoda zarządzania?

Literatura: 3, 7, 13, 15, 24 (główne), 11 (dodatkowe).

Teraz od istoty zarządzania jako procesu przechodzimy do istoty działań zarządczych w przedszkolnej placówce oświatowej. Rozważmy szczegółowo działalność kierownictwa.

Jak zauważa S.A. Ezopova, coraz częściej zarządzanie postrzegane jest jako nieliniowa, interaktywna, wielofunkcyjna działalność uczestników procesu społecznego, którym w równym stopniu zależy zarówno na uzyskaniu wysokiego wyniku pracy organizacji, jak i na zachowaniu i rozwoju osób uczestniczących w tym procesie. procesu, ich relacji i wyjątkowej podmiotowości. Współcześni badacze definiują zarządzanie w następujący sposób:

specjalistyczna działalność mająca na celu usprawnienie relacji między ludźmi w procesie ich wspólnej pracy i osiągania celów (A.V. Tichonow);

działania mające na celu koordynację złożonych relacji hierarchicznych między kierownikiem a rządzonymi (V.Yu.Tichonow);

aktywna interakcja szefów instytucji edukacyjnej i innych uczestników procesu edukacyjnego w celu jego usprawnienia i przeniesienia do nowego stanu jakościowego, bardziej zgodnego z realizacją postawionych zadań (T.I. Shamova).

W różnych definicjach wspólne jest to, że zarządzanie jest działaniem służącym osiągnięciu określonych celów, które opiera się na interakcji ludzi, koordynacji ich działań.

Aktywność to specyficzna forma relacji człowieka z otaczającym go światem, której treścią jest jego celowa zmiana i przekształcenie w interesie człowieka. Ma swoją własną strukturę: motyw - cel - przedmiot - działanie - wynik.

AF Pelenev podaje następującą definicję działalności:

Działalność- jest to aktywna interakcja z realiami świata, podczas której osoba występuje jako podmiot, celowo wchodząc w interakcję z przedmiotem i zaspokajając w ten sposób swoje potrzeby.

Podmiotem jest tutaj lider, przedmiotem, jak wspomniano powyżej, jest cały system życia przedszkolnej placówki oświatowej (proces wychowawczy i wychowawczy, relacje międzyludzkie wszystkich jego uczestników, zaawansowane szkolenie nauczycieli, tworzenie niezbędnych materiałów i technicznych warunki). „Realami świata” będzie, jak się zdaje, stan funkcjonowania przedszkolnej placówki oświatowej, o którym dyrektor dowiedział się w toku zbierania informacji (obserwacja, kontrola, analiza). Jeśli chodzi o zaspokojenie ich potrzeb, menedżer rzeczywiście zaspokaja jego potrzeby materialne, społeczne, zawodowe. To, jak duże są potrzeby zawodowe, zależy od wykształcenia i poziomu zawodowego lidera. LV Pozdniak i L.M. Volobueva zauważają, że obecny stan edukacji przedszkolnej powoduje konieczność przeniesienia zarządzania przedszkolną placówką oświatową do nowego paradygmatu, który stanowi „filozofię zarządzania”, która opiera się na podejściu motywacyjno-systemowym i zorientowanych na osobowość celach jej realizacji . Priorytetem jest w nim koncentracja na osobie i jej potrzebach, tworzenie warunków zapewniających wszechstronny rozwój osobowości każdego dziecka i nauczyciela, motywowanie do zbiorowego i indywidualnego działania wszystkich uczestników procesu wychowawczego w przedszkolu instytucja edukacyjna.

Główne obszary pracy dyrektora (kierownika) przedszkolnej placówki oświatowej określają cztery komponenty działalności kierowniczej (według Kuźmina):

organizacyjny;

konstruktywne i projektowe;

rozmowny;

gnostyk.

Elementem organizacyjnym jest zarówno działalność administracyjna, jak i organizacyjna.

Działalność administracyjna nowoczesny lider Przedszkolna placówka oświatowa musi zapewnić materialne, organizacyjne, prawne i społeczno-psychologiczne warunki funkcjonowania przedszkola, ponadto zgodnie z obowiązującymi przepisami i Statutem przedszkolnej placówki oświatowej.

W celu realizacji tego składnika działania, korzystając ze swoich uprawnień, kierownik:

wspólnie z pracownikami opracowuje i realizuje politykę personalną, tj. kompletuje personel, wybiera, organizuje, przenosi personel, przygotowuje jego certyfikację;

ustala, zgodnie z prawem pracy Federacji Rosyjskiej, przepisami wewnętrznymi i wymaganiami kwalifikacyjnymi, zakres obowiązków pracowników;

zapewnia realizację przepisów prawa pracy, wewnętrznych regulaminów pracy, opisów stanowisk pracy, reżimu sanitarno-higienicznego, instrukcji ochrony życia i zdrowia dzieci, ochrony i bezpieczeństwa pracy;

organizuje propagowanie wiedzy pedagogicznej wśród rodziców, kieruje pracami komitetu rodzicielskiego;

działa w imieniu przedszkolnej placówki oświatowej, reprezentując ją we wszystkich organizacjach i instytucjach, zarządza pożyczkami i majątkiem przedszkolnej placówki oświatowej, decyduje o tworzeniu i likwidacji podległych jej oddziałów i różnych służb;

wydaje polecenia w zakresie właściwości przedszkolnej placówki oświatowej, wydaje polecenia, które obowiązują wszystkich pracowników jej przedszkolnej placówki oświatowej;

raporty z pracy przedszkola do zespołu i władz (RUO).

Cała ta praca kierownika w tym kierunku powinna zapewniać stworzenie warunków niezbędnych do wspólnych działań, celowych i skoordynowanych działań podwładnych w celu ustanowienia normalnego procesu wychowawczego i edukacyjnego, ustanowienia normalnych relacji w zespole, sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego , odpowiednia dyscyplina pracy, twórcza atmosfera. Kierownik jest rzecznikiem interesów zespołu pracowników, obrońcą praw każdego dziecka, tj. wszystkie działania organizacyjne, administracyjne mają bezpośrednio na celu zapewnienie wszechstronnego rozwoju osobowości każdego dziecka.

Rzeczywista działalność organizacyjna kierownika to umiejętność znalezienia różnych rodzajów interakcji między pracownikami przedszkolnej placówki oświatowej między sobą, tak aby wyniki ich wspólnych działań odpowiadały celom i celom placówki przedszkolnej, zauważa L.V. Późno. Kierownik, koncentrując się na porządku społecznym i realizacji funkcji przedszkolnej placówki oświatowej, wraz z kadrą pedagogiczną dobiera programy pracy z dziećmi, kontroluje pracę wychowawców i personelu medycznego przy ich realizacji oraz organizuje zaawansowane szkolenia dla nauczycieli.

Komponent projektowo-projektowy w pracy kierownika przedszkolnej placówki oświatowej obejmuje analizę stanu funkcjonowania przedszkola, którą poprzedza zebranie informacji, zaplanowanie działań organizacyjno-pedagogicznych całego zespołu, zaplanowanie czynności własnych lidera, sporządzanie kosztorysów, list rozliczeniowych i innych dokumentów planistycznych i finansowych, podział pracy w czasie i pomiędzy członków zespołu, z uwzględnieniem doświadczenia, poziomu umiejętności i relacji interpersonalnych pracowników. Obejmuje to pracę kierownika samokształcenia, wypracowanie stylu przywództwa oraz planowanie oddziaływań wychowawczych na zespół.

Komponent komunikacyjny w działaniach kierownika przedszkolnej placówki oświatowej przewiduje nawiązanie prawidłowych relacji między pracownikami w zespole, z uwzględnieniem ich cech indywidualnych i wiekowych (charakter, rodzaj temperamentu, doświadczenie zawodowe, styl działalności pedagogicznej , Komunikacja). Warto zauważyć, że sama menedżerka musi skorelować swoje działania z wymaganiami, które dotyczą lidera (refleksja jest bardzo potrzebną cechą lidera).

Komponent gnostycki obejmuje badanie treści i sposobów oddziaływania na innych ludzi z uwzględnieniem ich i indywidualnych cech, różnych stylów działania kierowniczego, komunikacji, cech procesu wychowawczego i rezultatów własnej działalności, jej zalet i wad, studiowanie literatury dotyczącej zarządzania, teorii zarządzania. Na tej podstawie pracuj nad poprawianiem i ulepszaniem indywidualny styl zajęcia.

Tak więc współczesny szef przedszkolnej placówki oświatowej:

określa cele;

tworzy strukturę organizacyjną;

pełni funkcję dystrybucyjną;

zarządza zasobami finansowymi;

podejmuje decyzje zarządcze;

wybiera personel;

kontroluje wykonanie decyzji kierownictwa, poleceń, instrukcji.

Jak każda działalność, działalność kierownicza w przedszkolnej placówce oświatowej ma swój cel, metody, środki i efekt końcowy.

V.Yu. Kryczewski to podkreśla cel zarządzania jest zgodzić się relacja podmiot-podmiot i działania uczestników procesu zarządzania, które zapewniają osiągnięcie wyników działalności organizacji.

Przy takim określeniu celu działanie menedżerskie polega na budowaniu porozumienia w instytucji, tworzeniu atmosfery współpracy jako gwarancji pomyślnego działania i osiągania wysokiej jakości wyników.

Celem działań zarządczych w przedszkolnej placówce oświatowej jest zapewnienie optymalnego funkcjonowania wszystkich systemów, wysoka wydajność procesu edukacyjnego przy najniższym koszcie czasu i wysiłku.

Jest to złożony proces składający się z właściwy wybór cele i zadania, badanie i dogłębna analiza dostępnego poziomu pracy edukacyjnej, racjonalne systemy planowania; identyfikowanie i upowszechnianie zaawansowanego doświadczenia pedagogicznego oraz wykorzystywanie dorobku nauk pedagogicznych w przygotowaniu nauczycieli do pracy z dziećmi; wdrażanie organicznej jedności wychowania i edukacji dzieci w klasie iw szkole Życie codzienne; skuteczna kontrola i weryfikacja wykonania decyzji.

W przypadku wskazania celu zarządzania konieczne jest doprecyzowanie jego przedmiotu. W różnych podejściach do zarządzania podmiotem jest osoba, proces zarządzania, informacja lub związek między podmiotami zarządzania. Według V.Yu Krichevsky'ego przedmiotem zarządzania jest złożona hierarchiczna relacja między podmiotami zarządzania. Takie rozumienie podmiotu z jednej strony usuwa z zarządzania pewną bezosobowość (co ma miejsce, gdy informacja jest traktowana przedmiotowo), a z drugiej strony działalność kierownicza nie przeradza się w manipulowanie ludźmi (gdy osoba jest jako przedmiot zarządzania). Tym samym przedmiot ten pozwala na zbudowanie algorytmu działań zarządczych w postaci: „osoba – informacja – relacje – osoba”.

Kolejnym elementem działań zarządczych w przedszkolnej placówce oświatowej jest treść, tj. działania, operacje, dzięki którym zmienia się przedmiot kontroli i określony wynik.

We współczesnej teorii wciąż nie ma ujednoliconych podejść do określania treści działania lidera, ale można prześledzić trzy podejścia - funkcjonalne, znaczące, integracyjne.

Podejście funkcjonalne zakłada, że ​​proces zarządzania to wykonywanie przez podmiot działalności szeregu następujących po sobie operacji.

Zwolennicy tego podejścia (V.G. Afanasiev, A.I. Kitov, B.F. Lomov, M. Meskon, G.Kh. Popov, A.M. Omarov, P.I. Trietiakov itp.) podkreślają współzależność zarządzania funkcjami i kierunek ich konsekwentnej realizacji dla osiągnięcia celów zarządzania .

Więcej szczegółów na temat funkcji zarządzania jako działania zostanie opisanych poniżej. W tym miejscu należy również zauważyć, że przy określaniu treści zarządzania z punktu widzenia podejścia funkcjonalnego można napotkać szereg trudności.

Trudności te polegają na tym, że nieskończona fragmentaryzacja procesu zarządzania (w niektórych klasyfikacjach przydziela się do 15-20 funkcji zarządzania) nie daje holistycznego postrzegania procesu zarządzania i wyolbrzymiania znaczenia danej funkcji osiągania wyników zarządzania prowadzi do zniekształconego postrzegania.

Sensowne podejście opiera się na klasyfikacji głównych czynności kierownika (obiektów zarządzania). Treść działania menedżera można uporządkować w następujących obszarach: technicznym (zarządzanie produkcją), kadrowym (zarządzanie personelem instytucji), finansowym (zarządzanie zasobami finansowymi), prawnym (zarządzanie obsługą prawną) itp., w zależności od specyfiki działalności instytucji. M.I. Kondakow w działalności dyrektora szkoły z pozycji znaczącego podejścia zidentyfikował następujące obszary: polityczny, pedagogiczny, administracyjny i ekonomiczny. Podejście to zostało również zaimplementowane w strukturyzowaniu procesu zarządzania w przedszkolnej placówce oświatowej. Więc S. V. Savinova w swoich badaniach określa główne działania kierownika przedszkolnej placówki oświatowej jako: ochrona i wzmacnianie zdrowia dzieci, kadra, wsparcie metodyczne pedagogiki proces, wsparcie informacyjne i logistyczne.

Zaletą tego podejścia jest możliwość jasnego zdefiniowania specyfiki instytucji.

Podejście integracyjne to połączenie podejścia funkcjonalnego i merytorycznego. Takie podejście pozwala rozpatrywać działania lidera w wielu wymiarach, ujawniając jego różnorodność i złożoność. Złóż wniosek po raz pierwszy Ta metoda próbował A. Fapol na początku XX wieku. Nakreślił główne obszary merytoryczne (działania) działań menedżera oraz funkcje zarządcze, które zapewniają ich realizację.

Podejście integracyjne ujawnia się w opisie działalności kierowniczej dyrektora w systemie oświaty E.P. Tonkonogova, V.Yu. Krichevsky (1977), A.K. Bondarenko, L.V. Pozdniak, V.I. Shkatulla (1980), VI. Bondarem (1987), Yu.V. Wasiliew (1990), TI Szamowa (1991), MM Potasznik (1991).

Biorąc pod uwagę działalność dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej, A.K. Bondarenko wraz ze współautorami identyfikuje obszary działalności kierownika przedszkolnej placówki oświatowej (ideologiczno-polityczne, metodologiczne, administracyjne i ekonomiczne, praca z rodzicami i społeczeństwem) oraz wyznacza funkcje proceduralne (etapy) zarządzania: decyzyjno-planistyczne, organizacyjne, regulacyjne i kontrolne.

Metoda (z gr. methodos – droga badań, teorii, nauczania) – sposób na osiągnięcie celu; zbiór zasad i praktyk.

Każdy lider w przedszkolnej placówce oświatowej stosuje określone metody w swoich działaniach menedżerskich.

Metody zarządzania to sposoby realizacji celów i zasad w procesie interakcji między systemami zarządzającymi i kontrolowanymi. Metody pełnią różne funkcje, na przykład stymulujące. Lider musi umieć wykreować taką postawę roboczą, która z pełnym zaangażowaniem przyczyni się do pracy każdego członka zespołu.

W opracowaniach (V.I. Zvereva, K.A. Nefyodova, V.S. Pikelnaya, T.I. Shamova) metody zarządzania placówką edukacyjną są podzielone w zależności od charakteru relacji, która określa charakter i stopień powiązania systemów zarządzanych i zarządzających. Istnieje pięć grup metod: administracyjna, organizacyjna, prawna, ekonomiczna, psychologiczna.

W grupie metod organizacyjnych wyróżnia się trzy niezależne grupy: metody organizacyjno-stabilizacyjne, metody oddziaływania administracyjnego, metody oddziaływania dyscyplinarnego.

System różnych metod, ich różne kombinacje, ich złożone zastosowanie jest jednym z elementów mechanizmu kontrolnego.

Metody zarządzania organizują, mobilizują, koordynują i koordynują działania zespołu. Zadaniem lidera jest włączenie każdego nauczyciela w aktywną pracę.

Po rozważeniu zasad, celu, przedmiotu i treści działalności kierowniczej dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej konieczne jest ustalenie jej wyniku.

W wyniku zarządzania jakąkolwiek organizacją lub instytucją zasadne jest uwzględnienie zysku, chęci pracowników do pracy, ich lojalności, jakości decyzji kierowniczych, zadowolenia klientów z wyników pracy (organizacji lub instytucji).

Jednak jak S.A. Ezopova, definiując przedmiot działalności zarządczej – relacje uczestników procesu zarządzania, jako jego kluczowy rezultat należy wskazać – spójność tych relacji. To właśnie ten wynik doprowadzi do stworzenia korzystnego mikroklimatu społeczno-psychologicznego w przedszkolnej placówce oświatowej; do rozwoju zespołu, jego spójności, organizacji; do skutecznej realizacji komunikacji zarówno wewnątrz przedszkolnej placówki oświatowej, jak iz jej otoczeniem; do skutecznej koordynacji działań nauczycieli i innych pracowników w osiąganiu celów.

Działalność kierowniczą w przedszkolnej placówce oświatowej należy traktować jako działalność komunikacyjną, jako celową interakcję lidera i wszystkich uczestników procesu edukacyjnego w celu jego usprawnienia i przeniesienia do nowego stanu jakościowego.

Demokratyzacja zarządzania w przedszkolnej placówce oświatowej jako metoda polega na:

współpraca pedagogiczna na wszystkich szczeblach zarządzania w przedszkolu;

stworzenie zespołu podobnie myślących ludzi;

delegowanie uprawnień przez szefa na podwładnych, z zastrzeżeniem funkcji głównego koordynatora;

wystawienie zadania w formie pomysłu (bez nadmiernej szczegółowości);

dawanie podwładnym możliwości wykazania się itp.

O skuteczności działań kierowniczych w przedszkolnej placówce oświatowej decyduje w dużej mierze zgodność indywidualnych cech lidera z rolami społecznymi i funkcjami, do których jest on powołany. Konieczne jest również uszeregowanie tak ważnych środków skutecznej działalności menedżerskiej, jak etyka zawodowa i styl działania kierowniczego (styl komunikacyjny).

Etyka to, jak wiadomo, zbiór zasad postępowania. Rozszerzając tę ​​definicję na działania kierownika przedszkolnej placówki oświatowej, można stwierdzić, że etyka zawodowa to zbiór zasad postępowania w procesie komunikowania się ze współpracownikami i podwładnymi, a ściślej w procesie prowadzenie przedszkolnej placówki oświatowej.

Jednym ze wskaźników określających stopień profesjonalizmu kierownika przedszkolnej placówki oświatowej jest styl jego działalności kierowniczej.

Niektórzy badacze uważają, że na styl działania kierowniczego składają się cechy metod i technik pracy z całym zespołem i jego poszczególnymi członkami, zachowanie samego lidera oraz organizacja jego działań. Jednocześnie R.Kh Shakurov podkreśla, że ​​cechy osobowości lidera należy rozpatrywać w ich jedności ze stylem, chociaż istnieją między nimi znaczne różnice. Najważniejsze jest to, że „cechy są tylko odrębnymi aspektami osobowości, podczas gdy styl, który jest charakterystyczny dla działania, jest syntetycznym wyrazem całej osobowości, jej cech, wiedzy, umiejętności. Styl zarządzania przejawia się zatem poprzez system najbardziej charakterystycznych i trwałych cech (cech) zachowania dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej.

Styl działania kierownika przedszkolnej placówki oświatowej w dużym stopniu wpływa na tworzenie mikroklimatu psychologicznego w zespole. Cechy, które odróżniają dobrego lidera od „sprawiedliwego” można wymieniać w nieskończoność. Pełniąc swoje funkcje (organizacyjne, planistyczne, eksperckie, arbitrażowe, innowacyjne, kontrolne, buforowe itp.) Dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej realizuje swoje cechy osobiste poprzez styl działania kierowniczego i to w nim (styl) jego relacje z pracownikami i podwładnymi.

Można mówić o kilku stylach działań zarządczych.

K. Levin wyróżnia trzy style kierowania:

demokratyczny;

liberał;

Blake, Mouton jeszcze kilka:

orientacja zadaniowa,

orientacja człowieka;

zorientowanie na ludzi i zadania;

protegowany administracji;

styl konformistyczny;

destrukcyjny.

jako R.Kh. Shakurov, w krajowej i zagranicznej psychologii społecznej istnieją różne opcje wieloparametrowych klasyfikacji stylu zarządzania. Shakurov identyfikuje pięć grup cech osobowości niezbędnych do takiej klasyfikacji.

Demokratyczny styl działania kierownictwa jest najbardziej spójny z pełnieniem funkcji dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej. Lider zapewnia atmosferę, w której każdy członek zespołu czuje swoje zaangażowanie w rozwiązywanie głównych problemów. Główne cechy biznesowe lidera tego stylu działania (warunkowo pierwsza grupa) „konsultuje się z nauczycielami, opierając się na ich doświadczeniu i wiedzy”, słucha krytycznych uwag i sugestii”, „dba o to, aby jego wymagania znalazły wsparcie w zespole ”, „może przyznać się do błędu, przeprosić”. Uzupełnieniem cech biznesowych są cechy osobowościowe kierownika, które determinują relacje w zespole: obiektywizm, uczciwość wobec podwładnych, umiejętność dostrzegania ich osiągnięć. Praktyka pokazuje: tam, gdzie dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej właściwie ocenia pracę nauczycieli, zespół przedszkolny jest bardziej aktywny w omawianiu aktualnych problemów wychowania przedszkolnego, życia przedszkola, a raczej znajduje wzajemne zrozumienie z administracją.

Do drugiej grupy właściwości determinujących relacje w zespole należą: „wrażliwy ludzki stosunek lidera do nauczycieli, tj. co nazywa się „szacunkiem dla osoby”.

Trzecia grupa cech humanitarnego i demokratycznego przywódcy łączy te cechy biznesowe, które charakteryzują jego osobiste umiejętności pedagogiczne. Jest to umiejętność rozumienia mocnych i słabych stron działalności pedagogicznej wychowawcy, doradzania, sugerowania, pokazywania; umiejętność jasnego postawienia zadania dla każdego nauczyciela i całego zespołu.

Czwarta grupa cech charakteryzuje również orientację biznesową i umiejętności pedagogiczne lidera. Obejmuje to kreatywność (twórcze podejście do pracy), zainteresowanie dorobkiem nauk pedagogicznych i zaawansowane doświadczenie pedagogiczne, umiejętność oceny i przyjęcia czegoś nowego z cudzego doświadczenia do wdrożenia w swojej placówce przedszkolnej. To właśnie ta grupa cech decyduje o stopniu innowacyjności. Lider o takich cechach jest w stanie zorganizować w placówce przedszkolnej działania innowacyjne, stworzyć atmosferę współpracy, współtworzenia w zespole, co przy autorytarnym stylu zarządzania jest prawie niemożliwe.

Piątą grupą cech, czyli emocjonalno-wolicjonalnym aspektem komunikowania się lidera z podwładnymi, jest wymagalność, umiejętność kontrolowania realizacji zadań i decyzji kierowniczych, pewność siebie, determinacja w razie potrzeby.

Wszystkie te grupy cech są ze sobą powiązane, ale w działaniach kierowniczych każdego przywódcy są one załamywane przez właściwości jego temperamentu, indywidualne cechy charakteru.

Styl autorytarny czynności zarządcze. Jego cechy: lider sam podejmuje decyzje, wyznacza zadania i kontroluje ich realizację; dla instrukcji i zadań używa głównie formy dyrektywy. Nakazy i zakazy są lakoniczne, a czasem groźne. Wykazuje brak szacunku dla ludzi, obojętność na ich potrzeby i zainteresowania. Co więcej, nie są to epizodyczne przejawy działalności lidera, ale trwałe.

sztywny charakter, który jest stale używany. Ten styl zarządzania jest nie do pogodzenia z zasadami humanizmu, choć dyrektywny sposób nauczania nie jest charakterystyczny dla stylu autorytarnego. Czasami taka metoda może być celowym, dyscyplinarnym narzędziem w ramach stylu demokratycznego, okazjonalnie iw pewnych okolicznościach.

AF Pelenev w wyniku swoich badań ujawnił główne oznaki wpływu na podwładnych autorytarnego i demokratycznego szefa instytucji edukacyjnych.

Tabela. Główne przejawy wpływu na podwładnych autorytarnych i demokratycznych szefów placówek oświatowych

styl liberalny i blisko niego styl bez użycia rąk działalność kierownicza polega na tym, że lider stara się jak najmniej ingerować w procesy społeczno-psychologiczne w zespole przedszkolnej placówki oświatowej. Rzekomo stwarza w ten sposób warunki do samodzielności pracowników. Badania pokazują, że lider o liberalnym stylu działania nie wymaga od podwładnych odpowiedzialności za niewykonanie zadań i pozwala pracy toczyć się własnym torem. Stara się unikać pełnienia funkcji organizacyjnej, eksperckiej, buforowej czynności zarządczych, preferuje pracę biurową. W takich warunkach klimat psychologiczny i poziom procesu edukacyjnego zależą od kultury, profesjonalizmu i odpowiedzialności członków zespołu.

W ten sposób trzy tradycyjne style czynności zarządczych, jednak w praktyce najczęściej mamy do czynienia z tzw styl mieszany przewodniki. I to jest zrozumiałe. W końcu zostanie liderem to dość skomplikowany proces.

Co wpływa na kształtowanie się stylu kierowania dyrektorem przedszkolnej placówki oświatowej? Co decyduje o jego stylu przywództwa?

Badania wykazały, że na kształtowanie się stylu działania kierownika wpływają:

Nieruchomości system nerwowy i temperamentu. Jeśli weźmiemy elementy działalności zarządczej według Kuzmina (gnostyckie, komunikatywne, organizacyjne, konstruktywno-orientacyjne), to element organizacyjny jest nieodłączny od wyraźnej osoby cholerycznej, uzyskuje się od niego entuzjastę-lidera, a to wpływa na styl jego działalność kierowniczą. Melancholik ma komponent konstruktywno-komunikacyjny; flegmatyczny konstruktywny i organizacyjny, ale nieco bezwładny; sangwinik - organizacyjny i komunikatywny.

akcentowanie postaci.

Dominujące motywy zachowania, światopogląd, orientacja na wartości (na siebie, na zadanie, na innych ludzi itp.). motywy pozytywnego nastawienia do osoby, akceptacja Ciebie przez grupę, potrzeba samorealizacji pozytywnie wpływają na kształtowanie się stylu zarządzania kierownika przedszkolnej placówki oświatowej.

Inteligencja. Jeśli menedżer jest zdominowany przez kreatywne myślenie, daje fontannę pomysłów, kreatywnie podchodzi do rozwiązania wielu problemów.

element sytuacyjny. Sytuacje są różne. To stan emocjonalny, dobre samopoczucie i wiele więcej.

O skuteczności działań kierowniczych w przedszkolnej placówce oświatowej decyduje w dużej mierze zgodność indywidualnych cech lidera z rolami społecznymi i funkcjami, do których jest on powołany.

LV Pozdniak, LM Volobuev przedstawiają przegląd publikacji z zakresu teorii zarządzania, które podkreślają społeczne role i funkcje właściwe kierownikowi przedszkolnej placówki oświatowej.

I. Ansoff, G. Kunz, S. O „Donnell i inni wyróżniają cztery społeczne role lidera: lidera, administratora, planisty, przedsiębiorcy.

Rola lidera jest postrzegana jako zdolność do bycia nieformalnym liderem o wysokim autorytecie i zdolności wpływania na innych ludzi. Kierownik przedszkolnej placówki oświatowej w swoich działaniach zarządczych powinien być nie tylko kierownikiem, który potrafi zasadniczo zoptymalizować już istniejącą sytuację, ale także liderem, który potrafi podejmować decyzje o istotnych zmianach, być strategiem, osobą z pomysłami . Według klasyfikacji innych autorów role myśliciela, sztabowca i organizatora są zbliżone do roli lidera.

Rola administratora. W tej roli kierownik przedszkolnej placówki oświatowej zapewnia funkcjonowanie placówki zgodnie z obowiązującymi przepisami, opracowuje i realizuje politykę kadrową, Statut, kontroluje proces edukacyjny, realizację programu edukacyjnego, jednoczy zespół i wiele więcej. (Według innej klasyfikacji: oficer personalny, organizator, dyplomata, kontroler).

Rola planisty. W tej roli działania kierownictwa kierownika przedszkolnej placówki oświatowej mają na celu opracowanie strategii rozwoju placówki przedszkolnej, opracowanie koncepcji i programu rozwoju, stworzenie planów organizacji działalności zespołu na najbliższe i długoterminowe (doskonalenie procesu edukacyjnego, zaawansowane szkolenia itp.). planista ma analityczny sposób myślenia, jest metodyczny w pracy i zorientowany na przyszłość (innowator, edukator).

Lider w swoich działaniach pełni rolę przedsiębiorcy jako eksperymentatora, który znajduje nowe działania, niestandardowe rozwiązania. Jest gotowy do podejmowania ryzyka, potrafi przeprowadzić decydujące zmiany w przedszkolnej placówce oświatowej. W rzeczywistości reformator jest nastawiony na sukces, uparty, wytrwały.

Role społeczne menedżera są uszczegółowione i przejawiają się w jego konkretnych funkcjach.

W literaturze spotyka się różne klasyfikacje funkcji kierowniczych. V. Pugaczowa, w oparciu o opracowania E.P. Hollander, P. Shetgen, I. Heintze i inni zwracają uwagę na funkcje lidera, jakie niesie ze sobą kierownik przedszkolnej placówki oświatowej. Obejmują one:

ocena sytuacji, rozwój, uzasadnienie (dowiadywanie się, na ile realne, zrozumiałe i kontrolowalne są cele) i wyznaczanie celów;

określenie i przygotowanie środków do osiągnięcia celów;

koordynowanie działań pracowników zgodnie ze wspólnymi celami;

kontrola personelu i zgodność wyników jego działań ze wspólnymi zadaniami;

organizacja działań pracowników, tj. wykorzystanie istniejących i tworzenie nowych struktur organizacyjnych do zarządzania personelem i jego działalnością;

informowanie pracowników;

interakcja interaktywna (komunikacja) - komunikacja biznesowa w celu uzyskania informacji, porady, pomocy itp.;

tworzenie systemu zachęt dla pracowników i ich motywowania;

delegowanie zadań, kompetencje, odpowiedzialność;

zapobieganie konfliktom i ich rozwiązywanie;

dystrybucja wartości i norm charakterystycznych dla przedszkolnej placówki oświatowej;

dbanie o podwładnych i dbanie o ich lojalność;

tworzenie zgranego zespołu i utrzymanie jego potencjału;

zmniejszenie poczucia niepewności w działaniach pracowników i zapewnienie stabilności organizacyjnej.

Kierownik nowoczesnej przedszkolnej placówki oświatowej w swoich działaniach zarządczych musi nie tylko przedstawiać idee, ale także nieustannie dążyć do ich realizacji, wierzyć w sukces i osiągać wyniki, pozostawiając skupienie swojego działania na osobie (dziecku lub dorosłym), skupiając się o szacunku i zaufaniu do ludzi.

Istota działalności zarządzania przedszkolną placówką oświatową wyraża się zatem poprzez jej funkcje, treść, rodzaje (style), cel i rolę. Charakteryzuje się tak istotnymi cechami, jak celowość, planowość i systematyczność. Jak każda działalność, zarządzanie przedszkolną placówką oświatową ma wszystkie elementy. Ma motywy, cel, przedmiot, działanie (treść) i rezultat.

Na tym etapie badań konieczna jest analiza ram regulacyjnych przedszkolnej placówki oświatowej, określenie istoty zarządzania w dziedzinie edukacji, która polega na tworzeniu warunków optymalizujących działalność pedagogiczną oraz sprzyjających aktywizacji, świadomości, refleksji i manifestacja przez podmioty procesów edukacyjnych funkcji o znaczeniu osobistym i zawodowym.

W okresie głębokich przemian społeczno-gospodarczych w Rosji, kiedy dokonuje się przewartościowania całego systemu stosunków społecznych, istotnym zmianom ulega również system wychowania przedszkolnego. O jego przekształceniu i rozwoju w dużej mierze decyduje to, jak efektywnie zarządza się wszystkimi jego powiązaniami.

Kontrola jest uważana za wyspecjalizowaną działalność mającą na celu usprawnienie relacji między ludźmi w procesie ich wspólnej pracy i osiągania celów; jako aktywna interakcja szefów instytucji edukacyjnej i innych uczestników procesu edukacyjnego w celu jego usprawnienia i przeniesienia do nowego stanu jakościowego, bardziej odpowiedniego do realizacji postawionych zadań.

Kontrola jest rozumiana jako nieliniowa, interaktywna, wielofunkcyjna działalność uczestników procesu edukacyjnego, w równym stopniu zainteresowana zarówno uzyskaniem wysokiego wyniku pracy organizacji, jak i zachowaniem i rozwojem osób uczestniczących w tym procesie, ich relacji i niepowtarzalnych subiektywność.

To, co jest wspólne w definicjach, to to kontrola- jest to działanie mające na celu osiągnięcie określonych celów, które opiera się na interakcji ludzi, koordynacji ich działań.

Prowadzony przez przedszkole należy rozumieć celowe działania, które zapewniają spójność wspólnej pracy pracowników nad rozwiązywaniem problemów wychowania dzieci na poziomie współczesnych wymagań. Działanie celowe rozumiane jest jako oddziaływanie (w określonym celu) na kadrę nauczycielską (a przez nią na proces edukacyjny). Optymalne dla nowoczesnego podejścia w zarządzaniu jest celowe współdziałanie podsystemów zarządzającego i zarządzanego w celu osiągnięcia zamierzonego rezultatu (celu).

Określając główne cele rozwoju przedszkolnej placówki oświatowej, każdy lider wraz z kadrą nauczycielską organizuje cały proces pedagogiczny, porównuje uzyskane wyniki z planowanymi. Wymaga to podejmowania szybkich decyzji co do sytuacji, tj. dla konkretnych wyników.

zarządzanie wynikami zakłada, że ​​początkowo dany zespół jest realny, zaopatrzony we wszystkie zasoby do realizacji celu. Zasoby te obejmują ludzi, czas, finanse, zaplecze materiałowe i techniczne, technologie, metody. Zarządzając przez wyniki, każdy uczestnik procesu pedagogicznego musi umieć powiązać swój udział we wspólnej sprawie z innymi członkami zespołu. Efektywne myślenie zakłada, że ​​lider i podwładny decydują o wyniku, a następnie sam wykonawca wybiera sposoby jego osiągnięcia, tj. czas, technologię i inne zasoby.

W zarządzaniu przez wyniki inicjatywa i kreatywny zespół to cenny zasób. Lider tworzy atmosferę szacunku, zaufania, sukcesu dla każdego uczestnika procesu edukacyjnego.

Jednak zadaniem menedżera jest dostarczanie informacji, analiz, wyznaczanie celów, planowanie, realizacja, kontrola i korekta.

Rozważać poziomy zarządzania wynikami.

Pierwszy poziom determinuje umiejętność dostrzegania przez lidera misji przedszkolnej placówki oświatowej.

Charakterystyka społeczna każdej organizacji obejmuje cele i strategię. Celem organizacji jest określony obraz pożądanego (oczekiwanego) wyniku, który organizacja może faktycznie osiągnąć w jasno określonym momencie. Określając cel działalności organizacji, należy trzymać się struktury zaproponowanej przez V. I. Zverevę (patrz ryc. 1).

Przedmiot oznacza rezultat

doskonałość doskonałość doskonałość

transformacja transformacja transformacja

Rysunek 1 – Cele działania

Podczas formułowania celów może nie być przestrzegana określona kolejność składników, ale ich bezpieczeństwo jest obowiązkowe. Strategia organizacji to podstawowe wytyczne, dokąd organizacja się porusza, jakimi środkami się posługuje. Jakie środki są wydawane i gdzie, do czego mobilizuje się ludzi. W zintegrowany sposób cele i strategia są reprezentowane przez misję organizacji. Misją organizacji jest jej cel, czyli po co ona istnieje, czym różni się od otaczających ją organizacji.

Drugi poziom proponuje rozpatrywać wynik pod kątem jakości usług.

Główną usługą przedszkolnej placówki oświatowej dla ludności jest edukacja przedszkolna i wychowanie dzieci w wieku od 3 do 7 lat.

Jakość wychowania przedszkolnego to organizacja procesu pedagogicznego w przedszkolu, w którym poziom wychowania i rozwoju każdego dziecka wzrasta zgodnie z jego cechami osobowymi, wiekowymi i fizycznymi w procesie kształcenia i szkolenia.

Jakość edukacji przedszkolnej w placówce jest procesem możliwym do zarządzania. Istnieją dwa podejścia do zarządzania jakością.

Jednym z nich jest zarządzanie całym procesem pedagogicznym i jego elementami. Drugim są osobiste i subiektywne aspekty systemu zarządzania: tworzenie zespołu i regulacja panującego w nim klimatu moralnego i psychologicznego.

Aby stworzyć podstawy do kształtowania nowoczesnego systemu zarządzania jakością w edukacji przedszkolnej, można skorzystać z poniższych mechanizmy :

1) prowadzenie globalnego monitoringu wydatkowania środków budżetowych systemu wychowania przedszkolnego;

2) ustalanie na tej podstawie elastycznych standardów finansowania placówki przedszkolnej;

3) uregulowanie wysokości opłat rodzicielskich za usługi przedszkolne w zależności od rzeczywistych kosztów przypadających na dziecko.

Drugim kierunkiem zarządzania jakością warunków kształcenia jest doskonalenie decyzji zarządczych w kwestiach obsady kadrowej etapu wychowania przedszkolnego oraz podnoszenie kompetencji zawodowych nauczycieli.

Dlatego jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej jest zarówno procesem, jak i skutkiem.

Trzeci poziom zarządzania wynikami polega na rozważeniu wyniku z punktu widzenia konsumentów. To rodzina, rodzice z dziećmi w wieku przedszkolnym, którzy potrzebują warunków zapewnianych przez placówki oświatowe. Jednak współcześnie obraz próśb i potrzeb rodziców nie jest w pełni zbadany i przedstawiony. Przestudiowanie próśb rodziców i stworzenie warunków pomagających liderowi w elastycznej zmianie sytuacji pozwoli na zaoferowanie dzieciom i rodzicom różnorodnych rodzaje usług.

Edukacyjne: rozwój zdolności społecznych (matematycznych, mowy, poznawczych, artystycznych i estetycznych, muzycznych, rytmicznych); specjalne przygotowanie do szkoły, szkolenia językowe; gry edukacyjne; etykieta i zachowanie, haft, projektowanie itp.

Medico-usprawniające: plastyka rytmu, pływanie, relaksacja; termoterapia (sauna), profilaktyka dróg oddechowych; gimnastyka sportowa, wzmacniająca motorykę; masaż.

Społeczne: wycieczki do muzeów, godzina muzyczna w Filharmonii, teatr lalek, wakacje dla dorosłych i dzieci; turystyka, wycieczki; doradztwo prawnicze; usługi korepetytorów.

Powodzenie przejścia na system zarządzania – zarządzanie oparte na wynikach – zależy bezpośrednio od takich czynników, jak inkluzywność i wykonalność systemu. Powinien obejmować wszystkie aspekty działalności niesklasyfikowanej przedszkolnej placówki oświatowej lub poziomu zarządzania (wieś, powiat, miasto, region itp.)

Mechanizm zarządzania nowoczesną placówką przedszkolną zmienia charakter pełnienia funkcji kierowniczych, generuje zasadniczo nowe formy interakcji między placówką a wszystkimi uczestnikami procesu pedagogicznego.

Struktura tych relacji jest następująca:

Przedszkole - środowisko zewnętrzne; administracja - społeczeństwo; lider - podwładny; nauczyciel - nauczyciel; rodzice nauczycieli; nauczyciel - dzieci; dziecko jest dzieckiem.

Każdy ze szczebli zarządzania jest siłą rzeczy zawarty w strefie wpływów podmiotów zarządzania zarówno poziomo, jak i pionowo (rys. 2).

Rysunek 2 – Funkcjonalna struktura zarządzania wewnątrz ogrodu

W proponowanej strukturze zarządzania w pionie iw poziomie wyróżniają się dwa czynniki: specjalizacja w podziale podstawowych funkcji z jednoczesną ich integracją oraz ilość pracy niezbędnej do zapewnienia procesu kształcenia. Należy zauważyć, że taki model reprezentuje demokratycznie scentralizowany system o szczególnym charakterze relacji między podmiotami (organami) kontroli.

Ten model zarządzania wewnątrzogrodowego określa równowagę zadań wszystkich organów zarządzających ze strukturą celów; zgodność hierarchicznych poziomów zadań i powiązań kierowniczych; optymalizacja przestrzegania zadań, uprawnień i odpowiedzialności organów zarządzających.

Rozwijająca się gospodarka wewnątrzogrodowa może być również konstruowana według struktury macierzowej. Matrycowa struktura zarządzania obowiązuje przez okres rozwoju i wdrażania nowych projektów, tj. w warunkach działalności innowacyjnej instytucji. W tym przypadku uczestnicy procesu pedagogicznego łączą się w grupy (podsystemy) w celu realizacji określonych projektów składających się na program rozwoju przedszkolnych placówek oświatowych w ramach jednej koncepcji (ryc. 3).

Ryc. 3 — Matrycowa struktura zarządzania w ogrodzie

Ten diagram pokazuje trzy projekty, nad którymi pracuje DOW. Ważne jest, aby w każdym z nich uczestniczyła nie tylko kadra pedagogiczna, ale także rodzice uczniów. Tworzone są grupy kreatywne dla konkretnego tematu, takie grupy powinny obejmować zainteresowanych, kreatywnych nauczycieli. W pracy takiej grupy człowiek nie może być zmuszany do pracy na rozkaz, ludzie jednoczą się do woli, aby stworzyć i wdrożyć coś nowego. Zadaniem zespołów kreatywnych jest opracowanie bardziej szczegółowego, dogłębnego opracowania jednego z odcinków projektu. Ogniwem łączącym tę strukturę może być forma prezentacji wyników wszystkich projektów, np. konferencja. Struktura ta wskazuje na szczególny okres pracy instytucji – sposób rozwoju, zmiany treści i organizacji procesu pedagogicznego w celu jego doskonalenia.

P. I. Tretyakov i K. Yu Belaya wyróżniają podstawowe zasady leżące u podstaw odnowienia działalności placówki przedszkolnej.

Demokratyzacja. Zasada ta implikuje podział praw, uprawnień i obowiązków między wszystkich uczestników procesu zarządzania, jego decentralizację.

Uczłowieczenie. Zapewnia każdemu równy wybór poziomu, jakości, kierunku kształcenia, sposobu, charakteru i formy jego odbioru, zaspokojenia potrzeb kulturalno-oświatowych zgodnie z indywidualnymi orientacjami na wartości. Reorientacja proces edukacyjny na osobowość dziecka.

Humanitaryzacja programy edukacyjne, tj. taki stosunek i połączenie programów, stosowanie takich podejść dydaktycznych, metod nauczania i technologii, które zapewniają priorytet uniwersalnych wartości, integralność, spójność, ciągłość i antycypacyjny charakter edukacji.

Różnicowanie, Mobilność I rozwój. Zasady te zakładają wielopłaszczyznowość, wielofunkcyjność programów edukacyjnych wszystkich różnorodnych typów placówek oświatowych. Zapewniają one dzieciom, młodzieży, młodzieży w miarę dorastania rozwój społeczny i samostanowienie, możliwość poruszania się w poziomie (zmiana klasy, profilu, kierunku kształcenia), jak i w pionie (zmiana poziomu, rodzaju, rodzaju kształcenia). instytucja).

Otwartość edukacji, tj. zapewnienie możliwości zarówno kształcenia ustawicznego w różnych formach, jak i ogólne wykształcenie na dowolnym poziomie, dowolnym poziomie (podstawowym i dodatkowym).

wielokształtność system edukacyjny, tj. jakościowy wzrost i rozwój państwowej placówki przedszkolnej, a także otwarcie nowego typu elitarnych placówek oświatowych.

Normalizacja. Zasada ta zakłada przestrzeganie federalnych standardów jakości edukacji, wprowadzenie standardów regionalnych uwzględniających krajowe i inne cechy regionu.

Wszystkie te zasady stają się drogowskazem postępowania w rozwijającej się i rozwijającej się placówce przedszkolnej.

W przedszkolnej placówce oświatowej temat zarządem są szefowa i jej zastępca (metodysta). Ponadto tworzone są również ciała kolegialne do rozwiązywania zadań kierowniczych (rady pedagogiczne itp.). Podmiotami zarządzania w taki czy inny sposób są nauczyciele i rodzice. Wszystkie podmioty zarządzania mogą działać oddzielnie, sprzeczne (co prowadzi do komplikacji w mikroklimacie przedszkolnej placówki oświatowej) lub tworzyć integralną całość, system zarządzania wewnątrzogrodowego.

obiekt zarządzanie w przedszkolnej placówce oświatowej to cały system jej życia, którego głównymi elementami są:

proces edukacyjny;

relacje interpersonalne wszystkich uczestników procesu edukacyjnego (dzieci, nauczycieli, rodziców, pracowników);

doskonalenie zawodowe nauczycieli;

stworzenie niezbędnych warunków materiałowych i technicznych.

Aby ocenić postępy przedszkolnej placówki oświatowej w jej rozwoju, analizowane są następujące wskaźniki wydajności

1. Innowacyjna działalność placówki – aktualizacja treści kształcenia i szkolenia zgodnie ze standardami państwowymi (podstawowe i dodatkowe usługi edukacyjne); aktualizacja technologii pedagogicznych, metod i form pracy; połączenie introspekcji, samokontroli z samooceną i recenzowaniem.

2. Organizacja procesu wychowawczego (JPE) – samorządność, współdziałanie nauczycieli, dzieci i ich rodziców w osiąganiu celów kształcenia, wychowania i rozwoju; planowanie i organizowanie różnorodnych zajęć dla dzieci z uwzględnieniem zainteresowań i potrzeb dzieci; nauczyciel i dziecko jako równorzędni partnerzy w tym działaniu; wysoki poziom motywacji wszystkich uczestników procesu pedagogicznego; komfortowe środowisko dydaktyczne i psychologiczno-pedagogiczne w przedszkolu dla wszystkich uczestników holistycznego procesu pedagogicznego.

3. Skuteczność UVP - porównanie zgodności wyników końcowych z planowanymi (ocena stanu zdrowia fizycznego i psychicznego dzieci, ich rozwoju: fizycznego, poznawczego, artystyczno-estetycznego, intelektualnego, społecznego).

W oparciu o świadomość wartości uniwersalnych i narodowych wyróżnia się następujące kluczowe rezultaty działalności:

1. Zdrowie i zdrowy styl życia. Poziom zdrowia, rozwoju fizycznego i psychicznego dziecka.

2. Edukacja oparta na wartościach uniwersalnych i narodowych. Poziom moralnego, duchowego i moralnego wykształcenia jednostki.

3. Edukacja zgodnie z osobistymi możliwościami i zdolnościami. Poziom rozwoju intelektualnego.

4. Chęć kontynuowania nauki. Poziom gotowości szkolnej.

5. Adaptacyjność środowiska edukacyjnego do potrzeb edukacyjnych jednostki. Poziom adaptacyjności środowiska przedmiotowo-wychowawczego.

Zarządzanie zidentyfikowanymi kluczowymi wynikami jest determinowane przez główne czynniki i uwarunkowania (rys. 4).

Rycina 4 – Główne czynniki zarządzania w przedszkolnych placówkach oświatowych

VS Lazarev wyróżnia cztery typy działania zarządcze: planowanie, organizowanie, zarządzanie i kontrola, oparte na fakcie, że razem te działania tworzą pełny cykl zarządzania od wyznaczenia celów do ich osiągnięcia, a zatem są konieczne i wystarczające. Jednocześnie uważa te działania za złożone, posiadające własną strukturę i zawierające w sobie inne działania jako składowe.

Analiza prac nad problematyką zarządzania wykazała, że ​​zarządzanie w dużej mierze zależy od zespołu cech osobistych przywódcy i nauczycieli, rodziców jako podmiotów zarządzania. Jednocześnie zespół cech osobistych lidera determinuje styl kierowania (autorytarny, demokratyczny, liberalny). Cechy osobiste Liderzy odgrywają kluczową rolę w zapewnieniu skuteczności zarządzania procesem edukacyjnym.

Kierownik, kierujący przedszkolem, wykonuje określone czynności Funkcje: informacyjno-analityczny, motywacyjno-celowy, planowy i prognostyczny, organizacyjno-wykonawczy, regulacyjny i korygujący oraz kontrolno-diagnostyczny.

Rozważmy te funkcje bardziej szczegółowo.

Funkcja informacyjna i analityczna

Aktualizowanie zarządzania przedszkolną placówką oświatową wiąże się przede wszystkim z tworzeniem systemu działań informacyjnych i analitycznych jako głównego narzędzia zarządzania.

Przeprowadzone przez autorkę badanie stanu informacyjnego wsparcia zarządzania w kilku placówkach przedszkolnych wykazało, że liderzy dysponują dużą ilością informacji, ale ich gromadzenie ma charakter przypadkowy, niezorganizowany. W tej nieusystematyzowanej masie różnorodnych informacji trudno wyodrębnić główne ogniwo – informację niezbędną do podjęcia skutecznej decyzji zarządczej.

Kłopot w tym, że szefowie przedszkolnych placówek oświatowych niewybaczalnie mało uwagi poświęcają własnemu wsparciu informacyjnemu. Przepływy informacji są nieuporządkowane, nie ma w nich elementów nowości, stosuje się prymitywne środki wyposażenia biur. Najważniejsze, że nie ma kultury pracy informacyjnej i analitycznej.

Wszystkie informacje dzielą się na zewnętrzne i wewnętrzne.

Informacje zewnętrzne obejmują dyrektywy i dokumenty regulacyjne odpowiednich władz, informacje naukowe i pedagogiczne, informacje o zaawansowanym doświadczeniu pedagogicznym w systemie edukacji przedszkolnej. Aby instytucja mogła się rozwijać i sprostać wymogom czasu, jej lider musi być na bieżąco informowany o nowych trendach w pedagogice, psychologii, nowych metodach, programach i technologiach. Jest on zobowiązany do terminowego przyjmowania i starannego zapoznawania się ze wszystkimi dokumentami regulującymi działalność placówki przedszkolnej.

Informacje wewnętrzne obejmują informacje o konkretnej placówce przedszkolnej: o stanie zdrowia i wynikach wychowania i edukacji przedszkolaków; kadra nauczycielska; baza materiałowa i techniczna; opieka medyczna.

Bardzo ważne jest, aby stawiać wysokie wymagania informacjom, powinny one być jak najbardziej kompletne i szczegółowe. Ilość i treść informacji zależą od celów przedszkolnej placówki oświatowej, jej rodzaju i poziomu kwalifikacji menedżerów.

Analiza – jest to metoda badań naukowych polegająca na rozłożeniu obiektu na części składowe lub mentalnym rozczłonkowaniu obiektu poprzez logiczną abstrakcję.

Działalność placówki przedszkolnej docelowo skupia się na rozwiązaniu jednego głównego zadania – podnoszeniu jakości kształcenia i wychowania. Ale nie można go rozwiązać w abstrakcyjnej formie. Celem analizy jest skonkretyzowanie tego ogólnego zadania, przedstawienie go w postaci powiązanych ze sobą zadań szczegółowych.

B. S. Lazarev i M. M. Potashnik proponują ruch „od końca do początku”:

Identyfikacja tego, co nie spełnia wyników pracy przedszkolnej placówki oświatowej.

Analiza mankamentów procesu edukacyjnego, generowanie braków w wynikach.

Analiza braków w warunkach warunkujących wady procesu edukacyjnego.

Analiza wyników. Każdy problem objawia się jako rozbieżność między tym, „co jest”, „co jest wymagane”. Dlatego należy najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jakie wymagania powinny spełniać wyniki pracy przedszkola”? Wymagania te stawiane są w porządku społecznym placówki przedszkolnej (dzieci, rodzice, nauczyciele, szkoła, ludność, produkcja, rząd).

Następnie wymagania porządku społecznego porównuje się z tym, co przedszkole faktycznie realizuje, podkreśla punkty, w których występują największe niezgodności, a tym samym ustala się zestaw problemów do rozwiązania.

Analiza procesu edukacyjnego. Kontynuując analizę problematyki, należy udzielić konkretnych odpowiedzi na pytanie, z powodu jakich niedociągnięć w procesie edukacyjnym dochodzi do rozbieżności między wynikami a wymaganiami ładu społecznego oraz wskazać stopień tej rozbieżności („silna” , „średni”, „słaby”).

Analiza warunków. Tutaj ma odpowiedzieć na pytanie: „Wady, jakie są uwarunkowania przyczyn wad w procesie edukacyjnym?” (zaplecze kadrowe, naukowe i metodyczne, baza materialna).

Cel motywacyjny funkcjonować.

Rozpatruje się go z punktu widzenia charakterystyki celów i mechanizmów ich powstawania.

Istnieje wiele definicji terminu „cel”. Jedną z jego cech jest obraz przyszłego wyniku, który można przedstawić w postaci modeli, koncepcji, osądów, wniosków.

Obraz przyszłego wyniku staje się celem tylko wtedy, gdy pojawiają się potrzeby, motywy, chęć osiągnięcia lub zbliżenia się do wyniku. Tak więc obecność potrzeby osiągnięcia przyszłego rezultatu i dążenie do niego jest kolejnym znakiem pojęcia „celu”.

Tak więc celem jest świadomy pożądany rezultat.

Wybór celu jest uważany za najbardziej kreatywną część zarządzania.

W zależności od źródła i metody edukacji, zarówno na poziomie jednostki, jak i na poziomie dowolnego systemu organizacyjnego, cele mogą być albo wewnętrzne, tworzone samodzielnie przez osobę lub system społeczny, albo zewnętrzne, jeśli są ustalane z zewnątrz . W przypadku systemów pedagogicznych cele wyznacza społeczeństwo. Cele zewnętrzne i wewnętrzne różnią się między sobą sposobem powiązania z potrzebami (indywidualnymi, grupowymi), które motywują podmiot do osiągania tych celów.

Istnieje związek między celami a potrzebami (motywami): cel lub wybiera motyw lub motywy są przekształcane w cele. Dlatego ten etap funkcjonalny nazywany jest etapem celu motywacyjnego.

Po procesie formowania celów następuje poszukiwanie warunków i sposobów ich osiągania. Przy podejściu skoncentrowanym na uczniu w zarządzaniu przedszkolną placówką oświatową główne znaczenie funkcji motywacyjno-celowej polega na tym, że wszyscy członkowie kadry nauczycielskiej wyraźnie wykonują pracę zgodnie z przekazanymi im uprawnieniami.

Funkcja planowania i prognozowania

Jest podstawą zarządzania i najważniejszym etapem cyklu zarządzania na wszystkich poziomach zarządzania.

W odniesieniu do zarządzania placówką przedszkolną planowanie i prognozowanie polega na określeniu stref najbliższego i przyszłego rozwoju przedszkola w określonych warunkach analizy pedagogicznej.

Jest to aktywność uczestników procesu pedagogicznego dla optymalnego wyboru rzeczywistych celów, sposobów ich osiągnięcia poprzez połączenie metod, środków i wpływów mających na celu przejście instytucji edukacyjnej do nowego stanu jakościowego.

Przygotowanie planu pracy placówki przedszkolnej obejmuje nie tylko proces opracowywania planu, ale także aktywność umysłową lidera w celu uzasadnienia tego, co należy zrobić, aby osiągnąć cele.

Planowanie musi spełniać szereg podstawowych wymagań.

Jest to jedność planowania długoterminowego i krótkookresowego, realizacja zasady łączenia zasad państwowych i społecznych, zapewnienie zintegrowanego charakteru prognozowania i planowania, stabilność i elastyczność planowania opartego na prognozach.

Planowanie będzie skuteczne, jeśli zostaną spełnione trzy główne warunki:

Obiektywna ocena poziomu pracy placówki przedszkolnej w momencie planowania.

Przejrzysta prezentacja wyników, poziomu pracy, który powinien zostać osiągnięty do końca okresu planowania.

Wybór najlepszych sposobów, środków, metod, które pomogą osiągnąć Twoje cele, a co za tym idzie uzyskać zaplanowany rezultat.

Istotą planowania jest określenie głównych rodzajów działań, czynności, wybór i rozmieszczenie konkretnych wykonawców oraz określenie czasu realizacji. Działalność placówki przedszkolnej regulują liczne dokumenty. Wszystkie należy wziąć pod uwagę przy sporządzaniu planu pracy na dany rok.

W trakcie realizacji planu jest on dopracowywany i dostosowywany w zależności od obiektywnych uwarunkowań. Liczbę takich zmian można jednak ograniczyć do minimum, jeśli przy formułowaniu planu zostaną uwzględnione zasady naukowego charakteru, optymalności, złożoności, perspektyw i kolegialności.

Warunkiem koniecznym rzeczywistego zaplanowania pracy jest również uwzględnienie specyfiki konkretnej kadry pedagogicznej, placówki przedszkolnej, rzeczywistej sytuacji i warunków, a także indywidualnych cech tych, którzy będą realizować zaplanowane działania w praktyce.

Przy opracowywaniu planu ważne jest uwzględnienie wyników minionego roku akademickiego i na ich podstawie zbudowanie schematu rozwoju uczelni na nowy okres.

Funkcja organizacyjna i wykonawcza

Od tej funkcji kontrolnej zależy jakość zagospodarowania obiektu.

Pojęcie „organizacji” jest wieloaspektowe. Przedmiotem działalności organizacyjnej dyrektora są przede wszystkim członkowie kadry pedagogicznej: dzieci, nauczyciele, rodzice. Ich praktyczna działalność w realizacji planu pracy placówki przedszkolnej, ich zainteresowania, umiejętności zawodowe, potrzeby – wszystko to jest przedmiotem działalności organizacyjnej.

Funkcja organizacji obejmuje realizację szeregu następujących po sobie działań: badanie stanu sprawy; wyznaczanie celów i definiowanie konkretnych zadań; planowanie biznesu; dobór optymalnych treści, form, metod przyszłych działań; stworzenie warunków do wykonywania tej pracy; rozmieszczenie osób i wyznaczenie konkretnego zadania dla każdego wykonawcy; tworzenie określonego nastroju do pracy; bezpośrednia pomoc w procesie realizacji konkretnej sprawy; analiza przebiegu i wyników konkretnej sprawy.

W tym sekwencyjnym łańcuchu elementów aktywności ważne jest, aby menedżer dobrze znał możliwości każdego wykonawcy, polegał na jego mocnych stronach i koordynował pracę.

W procesie wspólnego działania między członkami zespołu ustalane są relacje organizacyjne z uwzględnieniem przypisanych im określonych funkcji. Najważniejszym zadaniem funkcji organizacyjno-wykonawczej jest zwiększenie efektywności systemu tych relacji.

Aby jakościowo zapewnić wprowadzanie wszelkich innowacji, konieczne jest przekształcenie struktury zarządzania wychowaniem przedszkolnym na wszystkich poziomach.

W strukturze systemu sterowania większości przedszkoli działających w trybie operacyjnym wyróżnia się trzy poziomy zarządzania:

I poziom - kierownik przedszkola;

II stopień - wicedyrektorzy i inni członkowie administracji;

III poziom - specjaliści i pedagodzy.

Każdy poziom ma swój własny system interakcji między pracownikami.

Wszystkie są ze sobą powiązane.

Kierownik placówki przedszkolnej musi zrozumieć, że wykonywanie zwykłych czynności w ramach ustalonej technologii pedagogicznej to jedno, ale wyjście poza te ramy, opanowanie nowych metod to coś zupełnie innego.

Podczas funkcjonowania systemu oświaty w trybie tradycyjnym wykorzystywane są dostępne możliwości: finansowe, kadrowe, programowo-metodyczne, rzeczowe i techniczne. W rozwijającej się instytucji budowane są te zdolności i zwiększana jest efektywność ich wykorzystania, poszukiwane są nowe modele zarządzania, formy interakcji między systemami zarządzającymi i zarządzanymi.

Zmiany w strukturze zarządzania następują w procesie tworzenia tymczasowych grup twórczych, komisji eksperckich oraz szkół doskonałości pedagogicznej w kadrze pedagogicznej. Wszystkie te utworzone struktury powinny mieć jasny status.

Budowa nowych struktur organizacyjnych systemu zarządzania w edukacji przedszkolnej jest procesem złożonym, wymagającym od lidera znajomości podstawowych zapisów współczesnej teorii zarządzania.

Funkcja organizacyjno-wykonawcza zawiera ogromne rezerwy na poprawę efektywności zarządzania placówką przedszkolną.

Funkcja regulacyjno-korygująca

Definiuje się ją jako rodzaj aktywności związanej z dokonywaniem korekt w procesie pedagogicznym.

Regulacja i korekta oznaczają utrzymanie całego systemu procesu edukacyjnego na danym poziomie, a następnie jego przeniesienie do nowego stanu jakościowego.

Zadaniem funkcji regulacji i korekty jest utrzymanie takiego lub innego poziomu organizacji systemu w danej sytuacji. Ale jeśli sytuacja ulegnie zmianie, funkcja regulacyjna zaburza stabilność struktury organizacyjnej, dostosowując ją do nowych warunków. Naruszenie tej stabilności jest postępujące, jeśli następuje poszukiwanie takich środków organizacyjnych, metod, interakcji, które prowadzą do naprawdę nowych, optymalnych, skuteczniejszych wyników działania.

Miarą skuteczności regulacji i korekty jest przede wszystkim to, jak racjonalnie można zorganizować procesy, którymi należy zarządzać.

Funkcja kontrolna i diagnostyczna

Dzięki kontroli kierownictwo zyskuje fundamentalnie ważny składnik, bez którego nie może istnieć – informację zwrotną.

Kontrola sprawia, że ​​kierownictwo jest „widzące”, wrażliwe na zmiany.

Rozpatrując kontrolę jako rodzaj działalności kierowniczej, T. I. Shamova zauważa, że ​​„kontrola pozwala gromadzić dane o wynikach procesu pedagogicznego, naprawiać pojawiające się odchylenia od zaplanowanych zadań oraz identyfikować obecność zaawansowanego doświadczenia pedagogicznego” .

Innymi słowy, kontrola jest głównym źródłem informacji do podejmowania decyzji zarządczych. Kontrola polega na identyfikowaniu odchyleń rzeczywistych wyników od zamierzonych celów.

Placówka przedszkolna otrzymała prawo do samodzielnej kontroli i ponoszenia pełnej odpowiedzialności za ostateczne wyniki kształcenia, wychowania, rozwoju dzieci i przygotowania ich do nauki szkolnej.

Umożliwia to z jednej strony radykalną restrukturyzację kontroli nad pracą każdego pracownika, wzmocnienie humanistycznych zasad kontroli, indywidualnego podejścia, z drugiej strony zwiększenie odpowiedzialności kierownika za wyniki pracy, a co za tym idzie za ich obiektywna ocena.

Kontrola jest ściśle powiązana ze wszystkimi funkcjami zarządzania, aw szczególności z pedagogiczną analizą informacji.

Podczas kontroli uzyskane dane są analizowane. Na podstawie wyników analizy i informacji operacyjnych kierownik otrzymuje możliwość opracowania decyzji zarządczej i przeprowadzenia regulacji (korekty) zarówno obiektu, który był kontrolowany, jak i samej działalności gospodarowania.

Kontrola i diagnostyka powinny być stymulujące w działaniach lidera. Zapewnia to przeniesienie kontroli wewnątrzogrodowej na podstawę diagnostyczną, wprowadzenie państwowego egzaminu próbnego - certyfikacji placówek oświatowych.

W obecnych warunkach pracy placówek oświatowych przedmiotem kontroli (egzaminu) władz oświatowych jest działalność kierownicza dyrektora, a jakość pracy nauczyciela, poziom wychowania dzieci oceniane są z punktu widzenia skuteczność kierowania procesem pedagogicznym.

Proces sterowania wymaga niezawodnego sprzężenia zwrotnego pomiędzy podsystemami sterowania i sterowanymi na każdym poziomie. To właśnie kontrola w różnych jej formach i metodach (metodach, środkach i interakcjach) dostarcza takiej informacji zwrotnej, pomaga identyfikować braki w pracy, ustalać ich przyczyny, a tym samym wyznaczać sposoby ich eliminacji poprzez korygowanie i regulowanie działań.

Podsumowując powyższe, można stwierdzić, że w teorii zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi definiuje się podstawy metodyczne, formułuje zasady zarządzania oraz wyróżnia główne funkcje i metody zarządzania. Znajomość teoretycznych podstaw zarządzania przedszkolną placówką oświatową pomoże liderowi w jasnym określeniu celów, zadań, treści, zasad i mechanizmów zarządzania nowoczesną placówką przedszkolną oraz zbudowaniu systemu zarządzania właściwego dla danej placówki przedszkolnej.

W przedszkolnej placówce oświatowej (DOE) dyrektor jest kluczowym ogniwem w jej efektywnym funkcjonowaniu i efektywności pracy wychowawczo-wychowawczej. Poziom kontroli nad jakością zarządzania przedszkolną placówką oświatową określa możliwości rozwoju zawodowego lidera, doskonalenia jego wiedzy, umiejętności i cech osobistych zgodnie z art. wymagania rządu. We współczesnych warunkach, gdy zmiany w życiu społeczeństwa i instytucji oświatowych zachodzą znacznie szybciej, szczególną rolę przypisuje się umiejętnościom kierowniczym. Powodzenie rozwoju instytucji, jej status społeczny zależy od umiejętności zawodowych kierownika, jego zdolności do szybkiego podejmowania decyzji, umiejętności ukierunkowania zespołu na ciągły rozwój, twórczy wzrost.

W niniejszym podręczniku omówiono specyfikę działalności kierowniczej dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej. Proces wdrażania działań zarządczych współczesnego kierownika przedszkolnej placówki oświatowej.

Menedżerowie muszą wypracować nowe podejście do zarządzania, zbudowane na szacunku, zaufaniu i sukcesie, koncentrując się przede wszystkim na tworzeniu komfortowe warunki za twórczą aktywność nauczycieli z dziećmi, rodzicami i wyrażanie w niej siebie. Jednocześnie bardzo ważne jest rozmontowanie (twórcze zniszczenie) starych więzi, które utrudniają odnowę w zespole, a następnie przeniesienie go z jednej fazy rozwoju do drugiej. Rozpatrując placówkę przedszkolną jako integralny, dynamiczny system, badacze L.M. Denyakina, L.V. Pozdnyak uważają, że jego optymalne podtrzymywanie życia jest możliwe tylko dzięki zdolności lidera do planowania, organizowania, kontrolowania, regulowania, koordynowania i koordynowania pracy zespołu na podstawie naukowej. Skuteczność zarządzania przedszkolną placówką oświatową zależy bezpośrednio od zdolności lidera do bycia świadomym siebie i swoich osobistych celów, prawidłowego przydzielania czasu i wysiłku, tj. od umiejętności studiowania i zmiany siebie, dlatego konieczne jest tworzenie własnych koncepcji zarządzania rozwojem. Współczesny lider, dobierając sposoby aktualizacji procesu pedagogicznego i efektywnego zarządzania nim, musi brać pod uwagę trendy przemian społecznych w społeczeństwie, potrzeby rodziców, interesy dzieci i możliwości zawodowe nauczyciele. Dla profesjonalnego menedżera bardzo ważne jest opanowanie przede wszystkim kultury profesjonalnego zarządzania, tj. zespół tych koncepcji i metod, które zostały rozwinięte w doświadczeniu społecznym. Jednak w ostatnich latach wielu menedżerów nie spełnia wymagań czasu ze względu na niskie kompetencje menedżerskie. Dawny lider okazał się z reguły dobrym wykonawcą, ale dziś edukacja potrzebuje nowego typu lidera-inicjatora, twórcy zdolnego do stworzenia warunków zapewniających rozwój osobowości nauczyciela i dziecka zgodnie z jego potrzeb własnych, jak i potrzeb rozwijającego się społeczeństwa. Istnieje więc sprzeczność między nowymi celami, zadaniami i starymi sposobami organizacji działań zarządczych. Rozwiązanie tej sprzeczności jest jednym z najważniejszych warunków odnowy placówki przedszkolnej i zarządzania nią. Brak opracowania tego problemu w aspekcie teoretycznym i praktycznym doprowadził do tego, że wielu kadr kierowniczych doświadcza trudności w zapewnieniu stabilnego funkcjonowania przedszkolnej placówki oświatowej, jej rozwoju zgodnie z odnową treści wychowania przedszkolnego i demokratyzacją społeczeństwo.

Rozdział 1
1.1 Program zarządzania przedszkolną placówką oświatową i jej funkcja kierownicza

Podstawą programu rozwoju instytucji jest zbiór opinii i decyzji zespołu zmierzających do realizacji wspólnych wysiłków, działań, działań, a także zestaw środków, który przewiduje realizację jednej misji i cel strategiczny ograniczona określonymi terminami.
Misja kształtuje się jako perspektywiczna wizja powołania instytucji, nowych jakościowo obszarów działania. Na jego podstawie opracowywane są cele, które służą jako kryteria oceny jakości kształcenia.
Praktyczne działania menedżera obejmują program rozwoju, który realizuje cele strategiczne i taktyczne jako cechy jakościowe przewidywanego wyniku. Szczególne znaczenie w projektowaniu i planowaniu ma cel, rozumiany jako antycypacja wyniku działań zarządczych, końcowy etap wielu działań zarządczych, czy też określony, scharakteryzowany jakościowo (ilościowo) obraz pożądanego rezultatu.

W systemie edukacji, według M. M. Potashnika, istnieją trzy rodzaje celów praktycznej działalności lidera:
- cele-zadania emanujące z organizacji wyższych z odzwierciedleniem zewnętrznych funkcji instytucji;
- cele-systemy, odzwierciedlające obiektywną potrzebę, wspierające integralność organizacji;
- zorientowanie na cel, wyrażanie potrzeb organizacji i jej klientów, konsumentów.
Zadania określają główne kierunki działań kierownika przedszkolnej placówki oświatowej, aby osiągnąć cele, na przykład, co i jak planuje się zmienić w treściach kształcenia, technologiach nauczania, wychowania i rozwoju dziecka, środowisko przestrzenne i przedmiotowe itp.
Zasady są pokrótce przedstawionymi podstawami teoretycznymi, na których można budować procesy edukacji, szkolenia, interakcji z dziećmi i rozwijającym się środowiskiem.

Program zajęć praktycznych dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej przedstawia model opisowy zmodyfikowanych treści i metod kształcenia, programy eksperymentalne, formy organizacji zajęć oraz środowisko przestrzenno-przedmiotowe, holistyczny model procesu pedagogicznego.
W programie tym menedżer zawiera dla siebie system działań zarządczych, czyli:
- metody modelowania procesu edukacyjnego;
- zachęty dla pracowników;
- koordynacja działań i relacji nauczycieli w podejmowaniu i realizacji decyzji, sposoby delegowania poszczególnych funkcji kierowniczych;
- etapy realizacji programu zajęć praktycznych według lat.

Ze względu na to, że przedszkolna placówka edukacyjna koncentruje się na przebiegu rozwoju, będzie to wymagało przywódcy gotyckiego nowy system zarządzanie procesem edukacyjnym.

Zarządzanie organizacją jest rozumiane jako integralna struktura następujących podsystemów: personel, baza materialna i techniczna, uwarunkowania społeczno-pedagogiczne, proces wychowawczy, związek z rodziną i instytucjami społecznymi dzieciństwa; wzajemnie oddziałujące i wzajemnie powiązane zgodnie z ich miejscem w procesie zarządzania.

Lider musi zrozumieć, że mechanizm zarządzania nowoczesną przedszkolną placówką oświatową zmienia charakter pełnienia funkcji kierowniczych, generuje zasadniczo nowe formy interakcji między uczestnikami procesu pedagogicznego. Najbardziej popularny w czasach nowożytnych jest demokratyczny styl zarządzania. W tym stylu bezpośredni przełożony kieruje kierownikami służb podsystemu: rady specjalistów, służby lekarsko-pedagogicznej, służby naukowo-metodycznej oraz służby społeczno-psychologicznej.
Przy tym stylu jest całkiem naturalne, że istnieje potrzeba aktualizacji priorytetowych funkcji działań menedżerskich menedżera podczas przejścia przedszkolnej placówki oświatowej do nowy tryb rozwój.
Mogą one obejmować następujące obszary:
- zawieranie porozumień o współpracy z różnymi organizacjami państwowymi, spółdzielczymi, prywatnymi i publicznymi niezbędnymi dla rozwoju przedszkolnych placówek oświatowych;
- zarządzanie działalnością gospodarczą i handlową związaną z pozyskiwaniem dodatkowych funduszy;
- wdrożenie zarządzania i kontroli pracy kadry pedagogicznej i personelu pomocniczego, stwarzając warunki do ich rozwoju osobistego;
- koordynacja działań wszystkich uczestników procesu edukacyjnego;

Określanie wraz z Radą Specjalistów perspektyw rozwoju, etapów prac, monitorowanie wyników działalności przedszkolnej placówki oświatowej;

Wsparcie prac Rady Specjalistów w zakresie opracowywania i wdrażania nowych programów oraz wsparcie metodyczne;
- tworzenie warunków do działalności eksperymentalnej i badawczej członków kadry dydaktycznej;
- w razie potrzeby zaangażowanie zewnętrznych specjalistów w ewentualną samodzielną organizację ich działań;

Komunikacja z naukowcami i instytucje edukacyjne, zaawansowane zespoły pedagogiczne skutecznie rozwiązujące problemy wychowania przedszkolnego.
Jeśli dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej będzie skutecznie współdziałał z zespołem, efektem będzie rozwój umiejętności pracowników do samodzielnego kierowania swoimi działaniami. Takie podejście do zarządzania, związane z delegowaniem szeregu uprawnień i odpowiedzialności za wyniki pracy, pozwala realizować główną funkcję lidera w instytucji, która nieustannie ewoluuje – być stymulującym początkiem w procesie twórczym rozwiązywanie zadań związanych z działalnością przedszkolnej placówki oświatowej.

1.2 Treść praktycznych i kierowniczych działań kierownika przedszkolnej placówki oświatowej

System zarządzania, który opracowuje dla siebie kierownik przedszkolnej placówki oświatowej, może obejmować:
1) Prognozowanie celów jako oczekiwanych rezultatów działań – charakterystyka ilościowa i jakościowa w ujęciu czasowym: krótkookresowym, średniookresowym, długookresowym.
2) Opis przedmiotowego modelu istotnego warunki pedagogiczne takie jak treść, technologia, środowisko, środki, metody.
3) Przedstawienie algorytmu wykonywania działań przez określony czas, np. plan, decyzje zarządcze, metody.
4) Opis systemu kryteriów i wskaźników osiągnięcia celu, tj. charakterystyki wystandaryzowanej lub regionalnej.
5) Przedstawienie form i metod kontroli i oceny wyników: mierniki, stopień odchylenia od normy.
6) Metody korekty systemu kształcenia i zarządzania placówką, czyli kto będzie realizował decyzje, jakie działania staną się priorytetem, jakie jest otoczenie zewnętrzne, potencjał organizacji. Ważny jest również stosunek organizacji do celów, wymagań, usług, konkurencyjności, kanałów promocji reklamy usług edukacyjnych, wybór optymalnego wariantu formy prawnej i rodzaju placówki oświatowej, diagnoza i prognoza sytuacji rynkowej , wybór optymalnego rozwiązania.

Realizując program swoich działań praktycznych i kierowniczych, dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej opracowuje plan działania, w którym dyrektor może zastosować jedną z trzech kategorii planowania:
- Kategoria konturowa, w której lider nakreśla główne działania zarządcze na najbliższą przyszłość, zdolne do zmiany, rozwoju, poprawy istniejącej sytuacji;
- Strukturyzacja strategii - obejmuje określenie ścisłych ram dla organizowania, motywowania, kontrolowania, koordynowania, podejmowania decyzji;
- Strategia decyzji-algorytmów - system logicznie uzasadnionych, systematycznych działań zarządczych, które zapewniają osiągnięcie określonego celu.
Plan sporządzony przez kierownika jest zestawieniem zaplanowanych w programie działań praktycznych i zarządczych oraz odzwierciedla krótko- lub średniookresowe cele i sposoby ich osiągnięcia.

Lider, opracowując plan, koncentruje się na wymaganiach warunkujących jakość edukacji przedszkolnej:
- celowość - zgodność z kierunkiem działań dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej do celu;
- rentowność - koszty powinny odpowiadać założonym celom;

Algorytmizacja - kolejność wdrażania planu przez kierownictwo i zespół przedszkolnej placówki oświatowej;
- maksymalna przejrzystość - prostota i dokładność sporządzenia planu zarządzania i wyjaśnienia zadań przydzielonych zespołowi;
- jedność - dobrze skoordynowana praca służb placówki przedszkolnej w wykonywaniu swoich czynności;
- ciągłość - terminowa realizacja działań zarządczych;

Zróżnicowanie działań według ważności – realizacja pilniejszych i ważniejszych procesów w przyszłości.
Jeżeli dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej będzie realizował swoje działania praktyczne i kierownicze zgodnie z prawidłowo sporządzonym planem, wówczas organizacja nabierze pewności, indywidualności i atrakcyjności dla profesjonalni pracownicy w dziedzinie wychowania przedszkolnego otworzą się perspektywy i powstanie sfera poszerzania możliwości edukacyjnych.
W ramach swoich czynności zarządczych kierownik wykonuje następujące rodzaje czynności zarządczych:
- dystrybucja zasobów - kontrola dystrybucji funduszy, deficytowych talentów kierowniczych i doświadczenia technologicznego;
- dostosowanie opracowanego planu działania kierownictwa i kadry przedszkolnej placówki oświatowej do środowiska zewnętrznego;
- wewnętrzna koordynacja przedmiotów zarządzania - właściwa równowaga tematów, konsultacji i metod stymulacji;
- foresight organizacyjny i strategiczny - formy organizacji służb pozostających pod kontrolą kierownika przedszkolnej placówki oświatowej.

Realizując działania praktyczne i zarządcze, kierownik przedszkolnej placówki oświatowej musi brać pod uwagę pojawianie się wszelkiego rodzaju błędów i opracowywać środki ich eliminacji.
Błędy mogą być następujące:

Irracjonalny rozkład celów;
- przesunięcie celów z wyniku na proces;
- brak instalacji na zróżnicowanie zadań;
- brak logicznej sekwencji decyzji zarządczych i relacji poszczególnych składowych działań zarządczych.

Kierownik przedszkolnej placówki oświatowej musi wziąć pod uwagę planując swoje działania, że ​​​​od tego zależy sukces organizacji i jedność celu, przyjęcie logicznych optymalnych decyzji.

Właściwie opracowany plan działania zapewnia klarowność oczekiwań ludzi, skuteczność lidera, stwarza przesłanki powodzenia wspólnych wysiłków na rzecz osiągania celów, ujawnia mechanizmy determinujące proces zarządzania i osobiste znaczenia.

Istota działalności kierowniczej kierownika przedszkolnej placówki oświatowej polega na realizacji szeregu zadań:
1) Opracowanie planów działalności placówki, których znajomość i poprawność zadecyduje o powodzeniu, jakości usług świadczonych ludności, zdolności konkurowania na rynku usług wychowania przedszkolnego, statusie i prestiżu placówki i jego reputację, a także czy te usługi są płatne i jego zysk.
2) Monitorować realizację opracowanego planu, jego aspektów i artykułów, czyli zapewnić sprawne działanie instytucji.
3) Utrzymywanie relacji z organizacjami nadrzędnymi w celu pozyskania środków budżetowych w przypadku braku środków własnych, realizacji i zgodności z prawem Federacja Rosyjska(dalej RF), w wykonywaniu swojej działalności, a także w celu kontrolowania zgodności działań z regulacyjnymi aktami prawnymi przyjętymi przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.
4) Wspierać i kontrolować tworzenie wysoce profesjonalnego zespołu poprzez wysokiej jakości dobór personelu, szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie własnej istniejącej kadry, organizowanie szkoleń personelu, wymianę doświadczeń z rosyjskimi i zagranicznymi placówkami edukacji przedszkolnej. Stwórz sprzyjające warunki pracy i stabilną atmosferę psychologiczną w zespole.
Kierownik zarządza instytucją zgodnie z jej statutem i ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.
Zapewnia systematyczną pracę edukacyjną (wychowawczą) i administracyjno-gospodarczą (produkcyjną) instytucji.
Określa strategię, cele i zadania rozwoju instytucji, podejmuje decyzje w zakresie planowania programowego jej pracy. Wspólnie z radą uczelni i organizacjami publicznymi opracowuje, zatwierdza i realizuje programy rozwoju placówki, programy nauczania, kursy, dyscypliny, roczny kalendarz szkoleń, statut i regulaminy wewnętrzne placówki itp.

określa strukturę zarządzania instytucją, personel. Rozwiązuje problemy naukowe, dydaktyczno-metodyczne, administracyjne, finansowe, ekonomiczne i inne. Planuje, koordynuje i kontroluje pracę komórek strukturalnych, pedagogicznych i innych pracowników placówki.

Odpowiada za rekrutację, selekcję i zatrudnianie kadry pedagogicznej. Określa zakres obowiązków pracowników, stwarza warunki do doskonalenia ich umiejętności zawodowych.

Pobudza i pobudza twórczą inicjatywę pracowników, utrzymuje sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w zespole. Tworzy kontyngenty studentów (uczniów), zapewnia im ochronę socjalną.

Jest opiekunem państwowym (opiekunem) uczniów spośród sierot i dzieci pozostawionych bez opieki rodzicielskiej, chroni ich prawa i interesy (osobiste, majątkowe, mieszkaniowe, pracownicze itp.). Podejmuje działania mające na celu stworzenie warunków do podtrzymywania więzi rodzinnych. Zapewnia skuteczna interakcja oraz współpraca z samorządami, przedsiębiorstwami i organizacjami, społeczeństwem, rodzicami (osobami ich zastępującymi). Promuje działalność organizacji nauczycielskich (pedagogicznych), psychologicznych i towarzystw metodycznych.
Reguluje działalność organizacji publicznych (w tym dziecięcych i młodzieżowych) dozwolonych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.
Zapewnia racjonalne wykorzystanie środków budżetowych, a także środków pochodzących z innych źródeł.
Reprezentuje przedszkolne placówki oświatowe w państwowych, gminnych, publicznych i innych organach, instytucjach. Zapewnia księgowość, bezpieczeństwo i uzupełnienie bazy edukacyjnej i materialnej, przestrzeganie zasad reżimu sanitarno-higienicznego i ochrony pracy, księgowość i przechowywanie dokumentacji.
Odpowiedzialny za realizację programów edukacyjnych zgodnie z programem nauczania i harmonogramem procesu kształcenia, za jakość kształcenia absolwentów, życie i zdrowie, przestrzeganie praw i wolności uczniów (uczniów) oraz pracowników placówki w okresie kształcenia proces zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.
Przywódca musi znać Konstytucję Federacji Rosyjskiej; prawa Federacji Rosyjskiej; decyzje Rządu Federacji Rosyjskiej i federalnych władz oświatowych w sprawie kształcenia i wychowania uczniów (uczniów); Konwencja o Prawach Dziecka; pedagogika, osiągnięcia współczesnej nauki i praktyki psychologicznej i pedagogicznej; psychologia osobowości i psychologia różnicowa; podstawy fizjologii, higiena; teoria i metody zarządzania systemami edukacyjnymi; podstawy ekonomii, prawa, socjologii; organizacja działalności finansowej i gospodarczej instytucji; prawo administracyjne, pracy i gospodarcze; zasad i przepisów ochrony pracy, bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej.
Przywódca musi utrzymywać bliskie więzi z rodzicami, gdyż jest to bezpośrednio związane z jego działaniami kierowniczymi.

Rodzice są pierwszymi nauczycielami. Mają obowiązek kłaść podwaliny pod fizyczny, moralny i intelektualny rozwój osobowości dziecka we wczesnym dzieciństwie.

Państwo gwarantuje finansowe i wsparcie materialne w wychowaniu dzieci we wczesnym dzieciństwie zapewnia dostępność usług edukacyjnych przedszkolnej placówki oświatowej dla wszystkich grup ludności.
W celu wychowania dzieci w wieku przedszkolnym, ochrony i wzmocnienia ich zdrowia fizycznego i psychicznego, rozwoju indywidualnych zdolności oraz niezbędnej korekcji zaburzeń rozwojowych tych dzieci, na rzecz pomocy rodzinie działa sieć przedszkolnych placówek oświatowych.
Stosunki między placówką wychowania przedszkolnego a rodzicami (przedstawicielami prawnymi) reguluje zawarta między nimi umowa, która nie może ograniczać praw stron określonych ustawą.
Organy samorządu terytorialnego organizują i koordynują pomoc metodyczną, diagnostyczną i doradczą rodzinom wychowującym dzieci w wieku przedszkolnym w domu.
Lider ma prawo:

Rekrutować i zwalniać personel zgodnie z ich systemem zarządzania, jednak otrzymany personel musi spełniać wymagania stawiane nauczycielom przedszkolnym;

Wybierz program rozwoju osobistego i doskonalenia dla przedszkolnej placówki oświatowej;

Przeprowadzać różne działania w celu usprawnienia pracy przedszkolnej placówki oświatowej;

Opracuj i zastosuj nowe metody procesu edukacyjnego zgodnie z instrukcjami profesjonalistów.

Rozdział 2

2.1 Strategia dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej we współczesnych warunkach.

Jednym z niezbędnych warunków rozwoju nowoczesnej przedszkolnej placówki oświatowej jest strategiczna wizja lidera ścieżek rozwoju placówki przedszkolnej.
Ogólna strategia jest ustalana przez państwo, społeczeństwo, założyciela i jest punktem wyjścia do określenia strategii każdej placówki, w tym przedszkola. Na podstawie ogólnej strategii kierownik przedszkolnej placówki oświatowej, biorąc pod uwagę specyfikę kulturową, gospodarczą, rozwój społeczny swojego regionu, wypracowuje konkretne drogi rozwoju kierowanej przez siebie instytucji. W działalności menedżerskiej na pierwszy plan wysuwa się umiejętność integrowania przez dyrektora przedszkolnej placówki oświatowej zadań ogólnokrajowych, regionalnych z własnym wyobrażeniem o ścieżkach rozwoju placówki przedszkolnej. W tym przypadku strategia rozumiana jest jako uogólniający model działań niezbędnych do osiągnięcia celów zarządzania w oparciu o wybrane wskaźniki i efektywną alokację zasobów. Strategia - ogólny program działań, który ustala priorytety problemów i zasobów dla osiągnięcia głównego celu rozwoju instytucji.
Zarządzanie strategiczne oznacza zdolność lidera do jasnego formułowania celów rozwojowych, nakreślania ogólnego programu ich osiągania, identyfikowania głównych problemów, przewidywania możliwości dokonywania niezbędnych dostosowań i stosowania różnych metod oddziaływania. Głównymi elementami zarządzania strategicznego są sekcje zarządzanie strategiczne, obszary działalności instytucji, etapy cyklu życia instytucji, rodzaje strategii rozwoju, pozycja konkurencyjna na rynku, segmentacja usług edukacyjnych. Strategia zarządzania jest budowana z uwzględnieniem podstawowych zasad federalnych (stanowych) i regionalnych władz oświatowych, a także specyfiki konkretnego przedszkola i indywidualności jego lidera.

Uzyskanie statusu instytucji autonomicznej, zakładającej samofinansowanie, wymaga wypracowania odpowiedniej nowej strategii rozwoju instytucji, która pozwoliłaby, nie naruszając dyscypliny wykonawczej, stymulować twórcze poszukiwanie rezerw rozwojowych. Planowanie strategiczne w tym przypadku wysuwa się na pierwszy plan.

Kierownik przedszkolnej placówki oświatowej musi jasno sformułować cele rozwojowe placówki, zidentyfikować i przeanalizować główne problemy, określić sposoby i rezerwy na osiągnięcie głównych celów, przewidzieć rozwój społeczno-gospodarczy przedszkola, aby zapewnić jego efektywne pracować w przyszłości.

Dlatego też opracowanie strategii rozwoju przedszkolnej placówki oświatowej ma nadrzędne znaczenie w kontekście przejścia przedszkola jako instytucji budżetowej do statusu samoistnego.
Przejście przedszkolnej placówki oświatowej do autonomicznej egzystencji wymaga odpowiedniego personelu, ponieważ potrzebne będą nie tylko nowe jednostki kadrowe, ale także pewna reorientacja działań zespołu zarządzającego, a także rozszerzenie funkcji każdego pracownika przedszkola. Należy rozważyć utworzenie struktury finansowo-ekonomicznej (księgowy, jego zastępcy, kasjer) oraz pionu planistyczno-ekonomicznego, który pełni szczególną rolę w kontekście planowania strategicznego. Innymi słowy, w instytucji musi powstać kompetentna służba finansowa.

Praca w nowych warunkach wiąże się ze szkoleniem i przekwalifikowaniem nauczycieli i pomocników, pewną ich psychologiczną rekonfiguracją. Cały personel placówki przedszkolnej i każdy z jej członków musi zdawać sobie sprawę, że w warunkach rynku usługa edukacyjna jest produktem, który powinien stać się przedmiotem popytu, a to w dużej mierze zależy od jakości pracy zarówno pedagogów, jak i innych pracownicy.
I wreszcie, takiego aspektu zarządzania autonomiczną przedszkolną placówką edukacyjną, jak stworzenie nowoczesnej bazy materiałowo-technicznej (MTB), nie należy pozostawiać bez uwagi. Wraz z poprawą jakościową MTB powinna zostać rozwiązana kwestia wydzielania odrębnych pomieszczeń dla nowych komórek kadrowych.

Doskonalenie zarządzania przedszkolną placówką oświatową w kontekście jej przejścia do statusu autonomicznego jest niemożliwe bez samodoskonalenia samego lidera. Przemyślany system samokształcenia kierownika placówki dziecięcej jest jednym z głównych kierunków wszelkich prac nad doskonaleniem zarządzania. Dziś od lidera wymagana jest nie tylko i nie tyle wiedza z zakresu pedagogiki i psychologii (przedszkolna), co znajomość prawa i ekonomii. Wynika to z powierzenia dyrektorowi samodzielnej przedszkolnej placówki oświatowej funkcji zarządzania różnorodnymi przepływami finansowymi zapewniającymi życie i rozwój placówki dziecięcej w nowych warunkach. Aby poradzić sobie z tym zadaniem, lider musi dobrze wiedzieć ramy prawne Federacji Rosyjskiej, posiadać kompetencje w sprawach rachunkowości finansowej, podatkowej, zarządczej, umieć dalekowzrocznie zarządzać finansami itp. Rośnie również potrzeba znajomości psychologicznych podstaw relacji biznesowych, umiejętności pracy w zespole oraz znaczenia praktyki delegowania obowiązków.

Nowe warunki funkcjonowania i rozwoju placówek przedszkolnych wymagają nowych metod zarządzania tymi placówkami. Ostateczny wynik będzie zależał od profesjonalizmu lidera. Aby dowiedzieć się, jakie umiejętności są potrzebne kierownikowi przedszkolnej placówki oświatowej, aby przygotować się i przygotować zespół na nieuchronne zmiany, pomoże schemat zaproponowany przez Lyulikova E.V., który wyraźnie ilustruje strukturę umiejętności zawodowych kierownika placówki , w tym przedszkole, niezbędne do realizacji najbardziej typ złożony działalność kierownicza – przeprowadzanie zmian organizacyjnych.

Zakres obowiązków kierowniczych i wymagań kwalifikacyjnych dla nowoczesnego lidera przedszkola jest dziś szeroki. Kierownik DOE jest obowiązany:

Zarządzanie instytucją edukacyjną zgodnie z przepisami prawa i innymi przepisami akty prawne, statut instytucji edukacyjnej;

Zapewnić systemową pracę edukacyjną i administracyjną (przemysłową) instytucji edukacyjnej;

Zapewnij wdrożenie federalnego standardu edukacyjnego, wymagań kraju związkowego;

Tworzą kontyngent uczniów, zapewniają ochronę ich życia i zdrowia podczas procesu edukacyjnego, szanują prawa i wolności ich i pracowników instytucji edukacyjnej w sposób określony przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;

Określ strategię, cele i cele rozwoju przedszkolnej placówki oświatowej, zapewnij planowanie jej pracy, zgodność z wymaganiami dotyczącymi warunków procesu edukacyjnego, programów edukacyjnych, wyników działalności placówki oświatowej i jakości edukacji, udział w różnych programach i projektach, stałe podnoszenie jakości kształcenia w placówce oświatowej;

Zapewnić obiektywizm w ocenie jakości kształcenia uczniów w przedszkolnych placówkach oświatowych;

Wspólnie z radą placówki oświatowej i organizacjami publicznymi opracowują, zatwierdzają i wdrażają programy rozwoju przedszkolnej placówki oświatowej, program edukacyjny, statut i wewnętrzne regulaminy pracy placówki;

Stwarzać warunki do wprowadzania innowacji, zapewniać powstawanie i realizację inicjatyw pracowników przedszkolnych placówek oświatowych, mających na celu usprawnienie pracy placówki i poprawę jakości kształcenia, utrzymywać sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w zespole.

W granicach swoich uprawnień kierownik przedszkolnej placówki oświatowej musi umieć zarządzać środkami budżetowymi, zapewniać efektywność i efektywność ich wykorzystania, a także w ramach ustalonych środków tworzyć fundusz płac z podziałem na podstawowy i motywacyjny Części.

Dyrektor placówki przedszkolnej jest również obowiązany do:

Zatwierdzić strukturę i personel instytucji edukacyjnej;

Rozwiązywać kwestie personalne, administracyjne, finansowe, gospodarcze i inne zgodnie ze statutem przedszkolnej placówki oświatowej;

Stwarzać warunki do ciągłego rozwoju zawodowego pracowników;

zapewnić określony poziom wynagrodzenie pracownicy placówki oświatowej, w tym część motywacyjna (dodatki, dopłaty do wynagrodzeń służbowych, stawki wynagrodzeń pracowników), wypłata pełnej kwoty wynagrodzenia należnego pracownikom w terminach określonych układem zbiorowym pracy, wewnętrznym regulaminem pracy, kontrakty;

Podejmować działania w celu zapewnienia bezpieczeństwa warunków pracy.

Współczesny menedżer jest wezwany do zapewnienia opracowania i wdrożenia środków mających na celu zwiększenie motywacji pracowników do wysokiej jakości pracy, w tym na podstawie ich zachęt materialnych, podniesienie prestiżu pracy w placówce edukacyjnej, rozwój racjonalizacji zarządzania i wzmocnienie siły roboczej dyscyplina. Musi stworzyć warunki, które zapewnią udział pracowników w zarządzaniu placówką edukacyjną. Kierownik DOE jest obowiązany:
- uchwalić lokalny regulamin placówki oświatowej zawierający normy prawa pracy, w tym w kwestiach kształtowania systemu wynagradzania, uwzględniając opinię reprezentatywnego organu pracowników;
- planować, koordynować i kontrolować pracę komórek strukturalnych, pedagogicznych i innych pracowników przedszkola;
- zapewnić efektywną interakcję i współpracę z władzami państwowymi, samorządowymi, przedsiębiorstwami, organizacjami, społeczeństwem, rodzicami (osobami ich zastępującymi), obywatelami;
- reprezentować placówkę oświatową w państwowych, gminnych, publicznych i innych organach, instytucjach i organizacjach;
- promowanie działalności organizacji pedagogicznych, psychologicznych i stowarzyszeń metodologicznych, organizacji społecznych;
- zapewnić księgowość, bezpieczeństwo i uzupełnienie bazy materialno-technicznej, przestrzeganie zasad reżimu sanitarno-higienicznego i ochrony pracy, księgowość i przechowywanie dokumentacji, pozyskiwanie dodatkowych źródeł środków finansowych i materialnych na realizację działań przewidzianych przez statut przedszkolnej placówki oświatowej, a także składanie założycielowi rocznego sprawozdania z otrzymania, wydatkowania środków finansowych i materialnych oraz publicznego sprawozdania z działalności placówki oświatowej jako całości;
- przestrzegać zasad ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.
Dziś zmieniły się również wymagania dotyczące kwalifikacji kierownika przedszkolnej placówki oświatowej: potrzebuje on wyższego wykształcenia zawodowego w obszarach szkolenia „Administracja państwowa i gminna”, „Zarządzanie”, „Zarządzanie personelem” oraz doświadczenie w pracy na stanowiskach nauczycielskich co najmniej 5 lat, lub wyższe wykształcenie zawodowe i dodatkowe przygotowanie zawodowe w zakresie administracji publicznej i Samorząd lub zarządzania i ekonomii oraz doświadczenie w pracy na stanowiskach dydaktycznych lub kierowniczych przez co najmniej 5 lat.
Oczywiste jest, że profesjonalizm lidera nie może powstać sam: jest to konsekwencja nie tylko kształcenie zawodowe ale także głęboka i konsekwentna praca nad samorozwojem, samodoskonaleniem.

Reforma sektora publicznego oznacza również zmianę strategii rozwoju placówek oświatowych. Relacje rynkowe, w jakich funkcjonują dziś przedszkola, przyczyniają się zarówno do odnowy samej placówki, jak i do wzrostu kompetencji, w tym strategicznych, lidera.

2.2 Podejmowanie decyzji zarządczych.

Nadanie przedszkolnej placówce oświatowej statusu placówki autonomicznej warunkuje fundamentalne zmiany we wszystkich obszarach jej działalności, a przede wszystkim w procesie zarządzania. Teraz każdy lider sam określa, co i jak robić. Jedną z ważnych funkcji kierowniczych lidera jest kompetentne podejmowanie decyzji. Twoje decyzje - to, co wybrałeś jako ważne i słuszne, mają ogromny wpływ na życie kadry pedagogicznej. Decyzje te kształtują twoje zachowanie w teraźniejszości iw dłuższej perspektywie stają się podstawą twojego orientacje na wartości. Oznacza to, że wartości to wybór tego, co uważasz za ważne i wartościowe. Podczas modelowania procesu decyzyjnego menedżer-kierownik musi mieć jasne wyobrażenie o głównych elementach modeli, a mianowicie, jaka jest istota sytuacji problemowej, którą należy rozwiązać, czas podejmowania decyzji, mieć rzetelną informację o obiekcie, o zasobach niezbędnych do realizacji decyzji, o zewnętrznych i wewnętrznych czynnikach otoczenia, znać alternatywne rozwiązania problemu i wreszcie mieć jasne wyobrażenie o kryteriach oceny skutki podjętych decyzji. Jakość podejmowanych decyzji zarządczych jest w dużej mierze zdeterminowana jakością organizacji procesu podejmowania decyzji zarządczych, którego podstawową strukturę przedstawiono na schemacie 1 (autor V.N. Vinogradov).

Schemat 1. Podstawowa struktura procesu podejmowania decyzji zarządczych

Podejmowanie decyzji zarządczej

Problem
Formułowanie oceny: możliwości, ograniczenia, koszty, poziom ryzyka

Analiza zewnętrznych korzystnych szans i zagrożeń
Analiza wewnętrznych mocnych i słabych stron
Identyfikacja alternatyw rozwiązania problemu i ich ocena
Kryteria oceny: możliwości, ograniczenia, koszty, poziom ryzyka

Podjęcie decyzji kierowniczej jest wynikiem świadomego wyboru jednej z kilku dostępnych opcji lub alternatyw działań zmierzających do rozwiązania problemu, który jest przewodnikiem po działaniu w oparciu o opracowany projekt lub plan pracy (V.N. Vinogradov). Należy to podkreślić kluczowy punkt Proces decyzyjny polega na wypracowaniu pełnego wachlarza wariantów rozwiązania problemu.
Dlatego tak ważne jest zaangażowanie w proces decyzyjny jak największej liczby przedstawicieli różnych grup, na których interesy wpływa ten problem, np. rodziców, wychowawców, dzieci, pracowników obsługi itp. Można to zrobić poprzez udzielanie obiektywnych informacji na dany temat zarówno osobiście, jak i wirtualnie. Podstawą decyzji zarządczej alternatywnej jest określenie dominacji interesów jednej grupy. Kolejnym niezbędnym etapem jest porównanie, uzgodnienie, poszukiwanie kompromisów pomiędzy opcjami. możliwe rozwiązania wreszcie jednoznaczny wybór jednej z kilku opcji na podstawie kryteriów oceny (wskaźników) przyjętych w przedszkolnej placówce oświatowej.
Proces decyzyjny jest bardzo trudny, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. W każdej instytucji rozwój i przyjmowanie decyzji zarządczych ma swoje własne cechy.
Istnieje jednak ogólna procedura, która jest charakterystyczna dla każdego menedżerskiego procesu decyzyjnego, niezależnie od tego, gdzie jest przeprowadzana. W warunkach, gdy instytucja samodzielnie prowadzi działalność finansową i gospodarczą, zmieniają się podstawy wartości podejmowania decyzji zarządczych. Podstawy wartości określa charakter systemu, w ramach którego pracuje dyrektor (kierownik) i grono pedagogiczne, prowadzona jest praca wychowawczo-wychowawcza z przedszkolakami oraz praca z rodzicami. A jeśli wcześniej był to system pedagogiczny, teraz, w warunkach niezależności finansowej i ekonomicznej, ma miejsce kształtowanie systemu edukacyjnego. Rozważmy bardziej szczegółowo, czym jest każdy z tych systemów.

System pedagogiczny był rozumiany jako zespół powiązanych ze sobą elementów strukturalnych i funkcjonalnych, podporządkowanych celom wychowania, edukacji i rozwoju przyszłego pokolenia (N.V. Kuzmina). Jej elementami były cel, nauczyciel, uczeń, treści i metody nauczania. Jest to system osiągania celu poprzez proces edukacyjny, który leży u podstaw działań zawodowych tradycyjnego nauczyciela-wychowawcy. Takiego nauczyciela charakteryzowała wiara w „wysokie” cele edukacji i entuzjazm jako podstawa twórczości pedagogicznej. Dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej, podejmując decyzje zarządcze w ramach wartości tego systemu, pełnił rolę „nauczyciela” działającego zgodnie z „wyższymi” celami procesu edukacyjnego. Nadrzędnymi wartościami były dla niego służba państwu i społeczeństwu, twórczość nauczyciela, rozwój osobowości ucznia, naukowy i fundamentalny charakter treści kształcenia, prozdrowotne technologie nauczania oraz gwarancja osiągnięcia wyznaczonego celu. Orientacja kierownika przedszkolnej placówki oświatowej na te wartości skłoniła go do podejmowania decyzji zarządczych odpowiadających ideałom wychowania, które w nowoczesne społeczeństwo są często nieodebrane. Stąd nieuchronny konflikt lidera i zespołu z świat zewnętrzny. W takich przypadkach dyrektor i grono pedagogiczne rozmawiają o degradacji środowiska zewnętrznego, niemożności przyswojenia przez uczniów niezbędnych treści, a najczęściej o braku zainteresowania uczniów treściami zajęć oferowanych ich, o niezrozumieniu przez rodziców „wysokiej misji przedszkolnej placówki oświatowej, jaką jest wychowanie wszechstronnie rozwiniętej i harmonijnej osobowości”.

Niezależność finansowa przedszkolnej placówki oświatowej oznacza wsparcie dyrektora placówki przedszkolnej w zakresie wartości systemu oświaty. Zgodnie z ustawą „O edukacji” „… system edukacji Federacji Rosyjskiej to zestaw oddziałujących na siebie:
- kolejne programy edukacyjne i państwowe standardy edukacyjne różne poziomy i kierunki;
- sieci placówek oświatowych, które je realizują, niezależnie od ich form organizacyjno-prawnych, rodzajów i typów;
- organy zarządzające oświatą oraz podległe im instytucje i organizacje.
System edukacyjny to zestaw warunków organizacyjnych, kadrowych, metodologicznych, finansowych, materialnych i innych, które zapewniają wysoką jakość realizacji procesu edukacyjnego.
W tym systemie celem nie jest dziecko czy nauczyciel, ale jakość procesu edukacyjnego. Wartościami tego systemu są przetrwanie, efektywne działanie i rozwój instytucji edukacyjnej jako organizacji edukacyjnej. Zamiast dyrektora, który kieruje realizacją w ramach przedszkolnej placówki oświatowej idee pedagogiczne, projektowa, programowa, finansowa i ekonomiczna samodzielność obejmuje kierownika, który w sposób profesjonalny zapewnia efektywne działanie i rozwój przedszkolnych placówek oświatowych w warunkach obowiązujących regulacyjnych ram prawnych. Menedżer to zawodowy menedżer zatrudniony przez założyciela przedszkolnej placówki oświatowej, który jest w stanie zapewnić warunki do zorganizowania procesu edukacyjnego jako produkcji w celu stworzenia konkurencyjnego na rynku produktu - usługi edukacyjnej. Takim kierownikiem powinien być specjalista z wykształceniem ekonomicznym, który zna się na pedagogice na tyle, by rozumieć zawodowych nauczycieli i stawiać przed nimi zadania pedagogiczne.

Wartościami systemu edukacyjnego są efektywność jako dynamiczna produkcja różnorodnych usług edukacyjnych, efektywność jako zdolność do osiągnięcia maksymalnego poziomu usług edukacyjnych przy minimalnych kosztach oraz jakość jako wysoki popyt na usługi edukacyjne ze strony społeczeństwa . A jeśli kryteriami oceny decyzji kierowniczych w systemie pedagogicznym były trafność, innowacyjność, humanizm, charakter naukowy itp., to w systemie edukacyjnym jest to popyt, realizm, produktywność, opłacalność itp. w tabeli. 2 przedstawia porównawczy opis systemów pedagogicznych i wychowawczych.

2.3 Podstawowe elementy zarządzania personelem.

Określa się ogólną linię i postawy w pracy z personelem polityka personalna prowadzone przez szefa DOW. Polityka personalna obejmuje takie elementy, jak dobór personelu, jego ocena, obsadzenie, adaptacja i szkolenie.

Zespół DOE jest jednym z głównych zasobów zapewniających pomyślny rozwój instytucji. Wraz z zasobami finansowymi i materialnymi podlega również zarządzaniu, które powinno być tak zbudowane, aby realizacji strategicznych i taktycznych celów rozwojowych przedszkolnej placówki oświatowej towarzyszyły adekwatne i terminowe działania zmierzające do zmiany struktury organizacyjnej, usprawnienie obowiązków kierowników i pracowników działów, terminowe orientowanie zawodowe nauczycieli i odpowiednie ich przygotowanie. Warunkiem pomyślnego rozwoju placówki jest równowaga interesów jej właścicieli-założycieli, kadry kierowanej przez kierownika przedszkolnej placówki oświatowej oraz rodziców, klientów i jednocześnie konsumentów (klientów) usług edukacyjnych. Dlatego doskonalenie organizacyjne i zarządzanie personelem, w tym pedagogicznym, w samofinansującej się placówce przedszkolnej staje się jedną z najważniejszych funkcji kierownika przedszkolnej placówki oświatowej.
System zarządzania zespołem zależy od tego, czy przedszkolna instytucja edukacyjna jest niezależna, czy nie. W zależności od tego stosowane są różne modele zarządzania personelem – od koncentracji szeregu funkcji ogólnych w ramach wydziału oświaty i odpowiednio operacyjnego kierowania pracą w ramach wydziału, po model zarządzania „akcjonariuszy”, gdy przedszkolne placówki oświatowe są w większości niezależne, a dział edukacji kontroluje działanie przedszkolnych placówek oświatowych wchodzących w jego administrację. Modele te dyktują swoje wymagania wobec systemu zarządzania personelem. Jednak wraz z określonymi kontrolami w każdej przedszkolnej placówce oświatowej istnieją podstawowe elementy zarządzania personelem. Obejmują one:

Rachunkowość operacyjna personelu;

doskonalenie organizacyjne;

Ocena zgodności zawodowej kadry nauczycielskiej;
- kontrola nad wydajnością pracy;

Kontrola dyscypliny pracy.

Przyjrzyjmy się bliżej niektórym z nich.
Rachunkowość operacyjna personelu

Ze wszystkich wymienionych elementów zarządzania rachunkowość personelu jest najbardziej przejrzystym i sprawiedliwie uregulowanym zadaniem, ponieważ nie wymaga eksperckiego podejścia, analizy wielu czynników, a co za tym idzie przetwarzania duża liczba Informacja. Aby rozwiązać te problemy, wydaje nam się, bez oprogramowanie jakościowo i po najniższych kosztach jest niemożliwe. Należy również zauważyć, że z informacyjnego punktu widzenia te elementy zarządzania zespołem powinny być w jak największym stopniu zintegrowane. Księgowość kadrowa w powiązaniu z listą płac stanowi rdzeń systemu, służy jako dostawca informacji dla innych kontroli.
Doskonalenie organizacyjne

W każdym okresie struktura placówki przedszkolnej musi odpowiadać celom jej rozwoju. Idealnie przy restrukturyzacji instytucji – przechodzeniu ze stanu „dzisiaj” do stanu „jak będzie jutro” – należy przede wszystkim przeprowadzić reengineering, czyli opisać przyszłe procesy biznesowe, określić funkcji działów lub nowych łańcuchów wykonawczych, a dopiero potem do stworzenia nowej struktury organizacyjnej. Każdy etap restrukturyzacji wymaga odpowiedniej struktury instytucji, personelu, opisów stanowisk. Zaplanowanie struktury organizacyjnej w oparciu o analizę procesów biznesowych instytucji oraz oszacowanie kosztów kosztów osobowych jest niezbędnym warunkiem każdego etapu restrukturyzacji.
Regulaminy podziałów, a także opisy stanowisk powinny w miarę możliwości odpowiadać procesom biznesowym przedszkolnej placówki oświatowej. W przeciwnym razie wszystkie wady funkcjonalnego modelu zarządzania zostaną w pełni ujawnione. Definicja obowiązki służbowe i wymagania to najważniejszy element profesjonalne podejście zapewnienie pomyślnego rozwoju przedszkolnej placówki oświatowej. Dostępność jednolitych dla instytucji katalogów funkcji, w których uwzględnione są wszystkie aspekty działalności produkcyjnej, cele i zadania działów, niezbędne zawody, typowe opisy stanowisk i wymagane kompetencje, pomaga w kreatywny sposób podejść do procesu przygotowania dokumentów i przeprowadzić różnorodne analizy.
Analiza funkcji produkcyjnych i działów pracowników realizujących określone procesy biznesowe oraz identyfikacja przecięcia tych funkcji przez działy i optymalizacja struktury organizacyjnej.

Ocena zgodności zawodowej kadry dydaktycznej Okresowa ocena cech biznesowych kadry dydaktycznej (kompetencje, odpowiedzialność, efektywność pracy itp.) poprzez certyfikację, zdanie testów i egzaminów w przekwalifikowaniach zawodowych i kursach doszkalających pozwala na analizę efektywności działów przez pryzmat jakości personelu i optymalizacji jego liczby.Możliwe jest badanie cech biznesowych personelu na podstawie porównania kwalifikacji różnych specjalistów w ramach grup zawodowych. Stan faktycznej wiedzy każdego pracownika wskazuje na poziom (profil) jego kwalifikacji. Ilość wymaganej wiedzy podana w opisie stanowiska określa poziom (profil) wymagań wobec pracownika. Ocena zgodności zawodowej personelu placówki przedszkolnej opiera się na porównaniu poziomów (profili) wymagań i kwalifikacji każdego pracownika. Ocena zgodności zawodowej zespołu w ramach jednej grupy zawodowej za pomocą współczynnika odpowiedniości stanowi podstawę do opracowania odpowiednich działań mających na celu poprawę jego cech jakościowych (szkolenie, rotacja, redukcja itp.).
Po opracowaniu metodologii obliczania współczynnika sprawności pracownika, uwzględniającego wymaganą jakość (mierzoną punktowo i określoną w opisie stanowiska) oraz rzeczywistą (uzyskaną z wyników badania jakości personelu), kierownik placówki przedszkolnej będzie potrafił zarządzać składem jakościowym pracowników w grupach zawodowych, pionach, branżach.

Porównanie cech biznesowych różnych pracowników działów w całej instytucji jako całości jest podstawą do podejmowania decyzji zarządczych, takich jak zmiana kierowników liniowych, zorganizowanie pomocy kierownictwu w pracy z personelem, wzmocnienie działań kuratorskich.

Analiza jakości personelu pozwoli ocenić efektywność istniejącej struktury organizacyjnej i systemu zarządzania jako całości.

Tym samym wyniki oceny jakości personelu stanowią podstawę dla następujących obszarów pracy z personelem:

Profesjonalny trening. Ciągłe doskonalenie nauczycieli i innych specjalistów przedszkolnych placówek oświatowych, zwłaszcza w nowoczesnych, dynamicznie rozwijających się obszarach, pozwoli placówce w odpowiednim czasie reagować na zmiany rynkowe i dostosowywać swoją działalność, w tym realizację usług edukacyjnych dla społeczeństwa. Szybka identyfikacja pracowników, którzy mają rzeczywistą ocenę poniżej wymaganej w określonych obszarach wiedzy, pomoże prawidłowo ułożyć kalendarzowo-tematyczny plan, pracować nad samokształceniem, określić i uzasadnić budżet na szkolenia. Bez zrozumienia, czego i kogo należy uczyć, nie da się skutecznie prowadzić szkolenia zawodowego;
- rotacja personelu. Głównym celem systemu rotacji personelu jest optymalne rozmieszczenie personelu na różnych poziomach w całej instytucji oraz produktywny rozwój instytucji. Rotacja personelu - wewnętrzne przegrupowanie personelu zgodnie z karierą i profesjonaly rozwój personel. Służy usprawnieniu pracy poszczególnych jednostek, które według wskaźników rozwoju nie realizują postawionych sobie celów, których nauczyciele i inni pracownicy nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami. System rotacji pozwala również rozwiązać problem rozwoju kariery zawodowej nauczycieli różnych szczebli i daje im możliwość realizacji osobistego i zawodowego potencjału.
Rotacja polega na selekcji kandydatów, którzy pod względem kwalifikacji, doświadczenia i przygotowania zawodowego spełniają wymagania określone w opisie stanowiska;
- tworzenie rezerwy kadrowej i planowanie karier. Na podstawie rezerwy osobowej (zewnętrznej lub wewnętrznej) następuje rotacja personelu na określone stanowiska. Specjaliści znajdujący się w rezerwie kadrowej są uszeregowani według poziomu umiejętności (lub współczynników przydatności). W ten sposób w dowolnym momencie możesz wybrać pracownika, który pod względem kwalifikacji maksymalnie spełnia wymagania określone w opisie stanowiska.

Jeżeli wymagania kwalifikacyjne na dane stanowisko są dobrze znane, planowanie kariery zawodowej można przeprowadzić w oparciu o obiektywne kryteria i zasady znane każdemu nauczycielowi.

2.4 Skuteczność zarządzania.

Warunki rynkowe wymagają wypracowania odpowiednich wskaźników i kryteriów oceny efektywności gospodarowania. Istnieje potrzeba wprowadzenia do przedszkolnej placówki oświatowej kilku kryteriów podstawowych wskaźników, na podstawie których ocenia się skuteczność systemu zarządzania; Wymagana jest ocena efektywności według poziomów zarządzania i podsystemów funkcjonalnych.
Efektywność zarządzania odzwierciedla skuteczność zapewnienia rozwoju społeczno-gospodarczego przedszkolnych placówek oświatowych. Przejawia się to w osiąganych wskaźnikach efektywności wszystkich działań przedszkola.
Efektywność jako wskaźnik wydajności polega na współmierności kosztów do wyniku. Ten ostatni to zysk jako końcowy wynik działalności, natomiast kosztami są trwałe środki produkcyjne i kapitał obrotowy. Jednak wynik jako koncepcja ekonomiczna jest szerszy niż taka interpretacja. Wynik ma wiele przejawów.
Wielopoziomowe podejście do problematyki zarządzania wydajnością pracy, planowania, mierzenia, oceny, kontroli i poprawy efektywności pracy życiowej i przeszłej opisuje monografia D.S. Zlew „Zarządzanie wydajnością”, a także w pracy V.M. Zubov „Jak mierzy się wydajność pracy w USA”. DS Sink rozważa nie tylko problem pomiaru produktywności pracy żywej, ale także efektywności wszystkich system produkcyjny na poziomie firmy, podkreślając takie kryteria wyników, jak efektywność, ekonomiczność, jakość, rentowność, produktywność, jakość życia zawodowego, innowacyjność. Oczywiście pierwszeństwo każdego z kryteriów zależeć będzie od szeregu czynników konkretnej przedszkolnej placówki oświatowej, a przede wszystkim od jej kondycji: technicznej, finansowej, dojrzałości technologii, usług i produktów, pozycji na rynku usług edukacyjnych (rynek zbytu), kadrowe itp. Zadaniem dyrektora placówki autonomicznej jest wybór najskuteczniejszych działań mających na celu poprawę efektywności funkcjonowania i rozwoju przedszkolnej placówki oświatowej.
Efektywność zarządzania przedszkolną placówką oświatową można rozpatrywać także poza jej wewnętrznymi granicami. W tym zakresie należy uwzględnić efekt współdziałania systemu kontroli przedszkolnej placówki oświatowej z instytucjami nauki i oświaty, kultury i sportu, medycyny, a także organizacjami publicznymi i innymi instytucjami – dostawcami personelu oraz materiałowo-surowcowe, w przypadku produkcji, a także społeczeństwo – konsument usług (produktów).

O skuteczności systemu edukacyjnego decydują działania lidera i wynik zarządzania.

O wydajności dyrektora instytucji edukacyjnej, jak zauważył wybitny fiński specjalista Timo Santalainen w swojej książce „Zarządzanie przez wyniki”, decydują takie czynniki, jak cechy osobiste, doświadczenie w pracy jako lider, wykształcenie w zakresie zarządzania, chęć do pracy jako lider.
Na wynik zarządzania składają się czynniki strukturalne i aktywizujące. Z kolei czynniki strukturalne dzielą się na czynniki planistyczne, finansujące (w zależności od typu instytucji: państwowa, budżetowa, autonomiczna), decyzyjne, instruktażowe, kontrolne i aktywizujące zarządzanie (twórczość) – na motywowanie, informowanie, doskonalenie organizacja, współpraca, zarządzanie sytuacjami. Czynniki zarządzania strukturalnego wymagają racjonalnego podejścia, konsekwencji, obiektywizmu i systematyczności. Posiadanie czynników aktywizujących wyraża się w kreatywnym podejściu, wiedzy z zakresu ludzkich zachowań, wyczuciu sytuacji i problemu. Dobry wynik zarządzanie jest możliwe tylko wtedy, gdy lider posiada sytuacje zarządzania, dzięki którym osiągana jest równowaga w wykorzystaniu czynników strukturalnych i aktywizujących. dobre zarządzanie sprawy mogą zapewnić efektywną działalność tylko na krótki okres czasu. Jak pokazuje praktyka, współcześni menedżerowie dość często iz powodzeniem wykorzystują czynniki strukturalne, a jednocześnie ich gotowość do stosowania czynników aktywizujących jest bardzo niska.
Wydaje się, że wynika to z faktu, że czynniki aktywizujące znajdują się w obszarze zarządzania ludźmi, natomiast czynniki strukturalne w obszarze umiejętności technicznych. Wraz ze wzrostem poziomu organizacyjnego zarządzania udział czynników aktywizujących może wzrosnąć ze względu na zmniejszenie umiejętności technicznych.

Zatem podstawą skuteczności działań współczesnego lidera, który kieruje przedszkolną placówką oświatową, jest wiedza z zakresu zarządzania, marketingu i ekonomiki oświaty. Kierownik przedszkolnej placówki oświatowej musi wiedzieć:

Co charakteryzuje obecny stan systemu oświaty i perspektywy jego rozwoju;
- teoria i praktyka zarządzania oświatą w oparciu o klasyczną i współczesną teorię zarządzania;
- metodologia marketingu edukacji i metody zarządzania tą usługą;

Teoria i praktyka podstaw ekonomii instytucji edukacyjnej.
Stąd pilną potrzebą każdego kierownika przedszkolnej placówki oświatowej jest ciągłe doskonalenie swoich umiejętności i kompetencji zawodowych.
Ale o skuteczności pracy przedszkolnej placówki oświatowej, a także o jej wizerunku decyduje nie tylko kierownik, ale cały zespół. Dlatego, wraz z samodoskonaleniem osobistym, lider musi zadbać o doskonalenie, podnieść kompetencje każdego członka zespołu i stworzyć do tego niezbędne warunki. Rozwój i rozwój zawodowy wszystkich członków zespołu - kluczowy element efektywność działań zarządczych.
Jednocześnie efektywność pracy przedszkolnej placówki oświatowej zależy również od nastroju psychicznego, spójności wszystkich członków zespołu. I tutaj wiodąca rola należy również do jej lidera. Jako lider, kierownik-kierownik decyduje o całym klimacie w przedszkolu. Styl jego zarządzania powinien przyczyniać się do tworzenia środowiska otwartości, współpracy biznesowej i zaufania w zespole.
Istotne jest również to, że zespół pracuje w trybie deweloperskim. Niezbędne warunki jest to obowiązkowy udział przedszkolnych placówek oświatowych w działaniach eksperymentalnych, wprowadzanie nowych technologie pedagogiczne, ciągłe doskonalenie procesu edukacyjnego, dostosowywanie programów edukacyjnych i programów rozwojowych, monitorowanie skuteczności ich realizacji, zmiana form i metod pracy ze społeczeństwem, reklama instytucji na rynku usług edukacyjnych itp.

Aby skutecznie zarządzać, lider musi umieć rozwiązywać problemy menedżerskie. Rozwiązywanie problemów nigdy nie jest łatwe i nie da się tego nauczyć z samego podręcznika. Ale jak pokazuje praktyka, odpowiednie umiejętności i zdolności można rozwijać i doskonalić. Sprzyjają temu: systematyczne podejście do rozwiązywania problemów, dobór i zastosowanie metod rozwiązania różnego rodzaju problemów, przyciągając ludzi i zasoby, które mogą pomóc rozwiązać problem.

Możesz także rozwiązywać problemy etapami, czyli mentalnie sekwencyjnie „przepracować” kilka etapów rozwiązania tego problemu: wyznaczanie - cele - kryterium sukcesu - informacja - planowanie - działania - analiza działań, za każdym razem podsumowując i korygując dalsze działania.

O efektywności zarządzania w dużej mierze decyduje również organizacja pracy biurowej w instytucji, którą warunkowo podzielić można na kadrową i bieżącą administracyjną.
Szef musi wyraźnie przemyśleć i przekazać swoim zastępcom uprawnienia do prowadzenia prac biurowych.
Modernizacja zarządzania przedszkolną placówką oświatową wymaga podobnej wiedzy menedżerskiej od całego aparatu administracyjnego. Sukces samego lidera zależy od tego, jak i jak szybko i kompetentnie zadziała aparat administracyjny.

Wniosek

W ramach reformy rosyjskiej edukacji przedszkolnej głównym kierunkiem jest przejście od interakcji edukacyjnych i dyscyplinarnych do zorientowanej na osobowość interakcji między nauczycielami a dziećmi.

Współczesny kierownik przedszkolnej placówki oświatowej powinien teraz umieć:

Właściwe planowanie działań przedszkolnej placówki oświatowej;

móc realizować funkcje kierownicze wymagane od kierownika przedszkolnej placówki oświatowej;

Koordynacja działań zespołu dydaktycznego i ogólnego;
- opracować programy rozwoju i doskonalenia działalności przedszkolnej placówki oświatowej;

Realizacja działań kierowniczych i praktycznych kierownictwa przedszkolnej placówki oświatowej.

Jeśli dyrektor przedszkolnej placówki oświatowej pomyślnie współdziała z zespołem, wynikiem będzie rozwój zdolności pracowników do samodzielnego zarządzania swoimi działaniami. Takie podejście do zarządzania, związane z delegowaniem szeregu uprawnień i odpowiedzialności za wyniki pracy, pozwala realizować główną funkcję lidera w instytucji, która nieustannie ewoluuje – być stymulującym początkiem w procesie twórczym rozwiązywanie zadań związanych z działalnością przedszkolnej placówki oświatowej.
Współczesny kierownik przedszkolnej placówki oświatowej stara się uwzględniać trendy przemian społecznych w społeczeństwie, potrzeby rodziców, zainteresowania dzieci oraz możliwości zawodowe nauczycieli, wybierając sposoby aktualizacji procesu pedagogicznego i efektywnego zarządzania nim.
Skuteczność zarządzania przedszkolną placówką oświatową zależy bezpośrednio od zdolności lidera do realizacji siebie i swoich osobistych celów, prawidłowego przydzielania czasu i wysiłku, łagodzenia stresu itp., tj. od umiejętności studiowania i zmiany siebie.

Menedżer - wychowawca - rola dominująca, więc ma ogromną Społeczna odpowiedzialność. Lider jest przecież powołany do tego, by reprezentować zarówno interesy państwa, społeczeństwa, regionu, jak i interesy zespołu pedagogicznego i dziecięcego, harmonizując te często rozbieżne interesy.
Dyrektor jest liderem w systemie zarządzania, dlatego kierowanie różnymi procesami w przedszkolnej placówce oświatowej zależeć będzie w dużej mierze od jego cech osobowych i umiejętności zawodowych. Lider w przedszkolnej placówce oświatowej to osoba, która z reguły jest zdolna i chętna do skutecznego wdrażania idei demokratyzacji, optymalizacji i modernizacji zarządzania. Pomyślne (lub powolne, błędne, nieudane) wdrożenie systemu środków organizacji procesu pedagogicznego przedszkolnej placówki oświatowej zależy od jego kompetencji i profesjonalizmu kierowniczego.

Spis wykorzystanej literatury:

1. Absalyamova A. Zarządzanie edukacją przedszkolną. Edukacja przedszkolna. nr 4, 2004.
2. Aromsztam M. Zarządzanie wychowaniem przedszkolnym. Wychowanie przedszkolne №20, 2007.
3. Belaya K. Yu Zarządzanie przedszkolną placówką oświatową: funkcja kontrolna i diagnostyczna. M., 2005.
4. Bilichenko G. G. Utworzenie przedszkolnej placówki oświatowej z priorytetowym kierunkiem rozwoju. M., 2005.
5. Denyakina L.M. Kierownik przedszkola. Zawód czy powołanie? - Mińsk, 2007.
6. Denyakina L.M. Nowe podejścia do działań zarządczych w przedszkolnej placówce oświatowej. Wytyczne. M, Nowa szkoła, 2007.
7. Zebzeeva V. A. Organizacja procesów reżimowych w przedszkolnych placówkach oświatowych, M., 2006
8. Ezopowa SA Zarządzanie w edukacji przedszkolnej. M.: Akademia, 2003.
9. Korepanova M.V. Program rozwoju przedszkolnych placówek oświatowych. M., 2007.
10. Korepanova M. V., Lipchanskaya I. A. Kontrola funkcjonowania i rozwoju przedszkolnych placówek oświatowych, M .: 2005.
11. Korepanova M. V., Lipchanskaya I. A. Certyfikacja pedagogów i liderów przedszkolnych placówek oświatowych, M., 2006.
12. Kolodyahnaya T.N. Zarządzanie nowoczesną przedszkolną placówką oświatową. Wydanie. I. - Rostów n / a: Nauczyciel, 2012.
13. Zestaw działań na rzecz rozwoju wychowania przedszkolnego. Edukacja przedszkolna. Nr 1, 2007.
14. Makhaneva MD Zarządzanie rozwój przedszkola: Problemy, planowanie, perspektywy. M., 2006.
15. Petrova S.N., Presnyakova E.B. Współczesny kierownik przedszkolnej placówki oświatowej: podstawy zarządzania, Centrum edukacji dodatkowej „Wniebowstąpienie”, 2010.
16. Pozdniak L.V. Podstawy zarządzania przedszkolną placówką oświatową. Specjalny kurs. - M., 2004.
17. Safonowa O.A. Zarządzanie jakością kształcenia w przedszkolnej placówce oświatowej. M, 2011.
18. Sokolova I. Implementacja aspekty teoretyczne zarządzanie pedagogiczne w systemie wychowania przedszkolnego. Edukacja przedszkolna. Nr 2, 2009.
19. Skorołupowa O.A. Edukacja przedszkolna: perspektywy rozwoju. Administrator edukacji. nr 14, 2008.
20. Troyan A. Marketing w placówce przedszkolnej Edukacja przedszkolna. nr 9, 2011.
21. Tyunikov Yu.S., Maznichenko M.A. Analiza działalności innowacyjnej instytucji edukacyjnych: podejście scenariuszowe. Standardy i monitoring w edukacji. nr 5, 2004.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Charakterystyka cech działalności i zarządzania gminną przedszkolną budżetową placówką oświatową. Badanie procesu zarządzania innowacjami w placówce przedszkolnej jako środka poprawy jakości kształcenia.

praca dyplomowa, dodano 02.09.2018


Istota kultury menedżerskiej współczesnego lidera, główne elementy kultury pracy menedżerskiej. Style kierowania zbiorowością pracy, cechy zawodowe i społeczno-psychologiczne lidera. Analiza koncepcji zarządzania konfliktem.

praca dyplomowa, dodano 21.05.2010


Charakterystyka osobowości współczesnego lidera, zasady przywództwa i wymagania wobec jego osoby, osobowości i cechy zawodowe. Ewolucja zasad przywództwa od lat 90. ubiegłego wieku do współczesności, ich cechy charakterystyczne.

praca semestralna, dodano 11.03.2009


Pojęcie dokumentacji prawnej. Cechy rozwoju i organizacji wykonywania dokumentów prawnych instytucji edukacyjnej w procesie zarządzania. Przegląd teoretycznych podejść do zarządzania przedszkolną placówką oświatową.

praca dyplomowa, dodano 26.10.2014


System zarządzania placówką edukacyjną. Funkcje kierowania placówką oświatową, zasady ogólne i szczegółowe. Struktura organizacyjna zarządzania placówką oświatową. Cechy osobiste i styl zarządzania lidera.

praca semestralna, dodano 06.03.2010


Nowoczesne modele zarządzania miejską przedszkolną placówką oświatową. Problemy i perspektywy wdrażania podejścia projektowego w zarządzaniu gminną budżetową przedszkolną placówką oświatową” Przedszkole„Firefly” z dzielnicy Ileksky.

praca dyplomowa, dodano 06.09.2017


Akmeologiczne podejście do rozwoju przywództwa i optymalizacji jego działań. Zrozumienie zarządzania w akmeologii i psychologii zarządzania. Działalność kierownicza w akmeologii. Kompetencje kierownicze, przejawy aktywności kierowniczej.

praca semestralna, dodano 17.04.2010