Adaptacja przedsiębiorstwa w środowisku konkurencyjnym (na przykładzie JSC Plastic, Syzran). Adaptacja personelu w organizacji

Każdy ewolucyjny proces rozwoju wiąże się z przystosowaniem organizacji do warunków środowiskowych. W ten sposób pojawiające się żywe organizmy zostały zmuszone do przystosowania się do swojego środowiska, ale te, które się nie przystosowały, wyginęły. Można też powiedzieć, że zmiana otoczenie zewnętrzne prowadziły do ​​modyfikacji organizmów, a zmiany w organizmach prowadziły do ​​zmian w ich środowisku.

Ponieważ przedsiębiorstwo produkcyjne jest holistycznym systemem organicznym, aby przetrwać w niestabilnym środowisku, musi się do niego dostosować. Pomimo tego, że przedsiębiorstwo zmuszone jest adekwatnie reagować na procesy zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, może także bezpośrednio na te procesy wpływać. Aby zrozumieć istotę i istotę procesu adaptacji przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa), należy ustalić, co kryje się pod pojęciem „adaptacja”.

Adaptacja to proces dostosowywania się organizacji do zmieniających się warunków środowisko. Lub, w bardziej szczegółowej formie, z zarządczego punktu widzenia, jest to zdolność organizacji do podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych w sposób wysokiej jakości i terminowy, w postaci reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym.

Istnieją różne podejścia do oceny procesu adaptacji, co wynika ze skali rozpatrywania problemu, jego specyfiki branżowej, aspektów ekonomicznych i innych.

Podejście naturalne traktuje adaptację jako sens powstania i istnienia organizacji. Znaczenie tego podejścia jest takie, że powstanie organizacji jest podyktowane zmianami w otoczeniu zewnętrznym. W pewnym momencie pojawia się szereg czynników i warunków sprzyjających powstaniu organizacji. Takimi czynnikami mogą być: pojawienie się niszy rynkowej, dostępność niedrogiego kapitału inwestycyjnego, możliwość uzyskania niedrogich i wysokiej jakości zasobów, korzystny klimat społeczno-gospodarczy itp. Sama idea powstania organizacji zakłada jej integrację z istniejącym otoczeniem biznesowym. Oznacza to, że organizacja powstanie w pewnych początkowych warunkach środowiska zewnętrznego i będzie się rozwijać, dostosowując się do ich zmian.

Innowacyjne podejście polega na tym, że organizacja jako dynamiczna struktura zmuszona jest funkcjonować w symbiozie z postępem naukowym i technologicznym. Każda innowacja, zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i wewnętrznym, wymaga określonej reakcji. Oznacza to pojawienie się nowych technologii, produktów, źródeł zasobów, innowacji w branży itp. pociąga za sobą zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, asortymentu stosowanych wyrobów i surowców, zmianę technologii produkcji, aż do jego całkowitej restrukturyzacji. I odwrotnie, pojawienie się nowych rodzajów produktów umożliwia wpływanie na zmiany gustów konsumentów i ogólnych warunków rynkowych. Rozwój nowych rodzajów źródeł energii może doprowadzić do powstania nowych gałęzi przemysłu, zmian ramy prawne, czynniki społeczno-ekonomiczne.

Tradycyjne podejście opiera się na ogólnie przyjętej koncepcji adaptacji jako procesu przystosowania się do określonych zmian w środowisku zewnętrznym. Aby móc realizować swoje cele, strategię rozwoju i w efekcie przetrwać w warunkach niestabilności, przedsiębiorstwo zmuszone jest dostosowywać się do zmian otoczenia. Niestabilność gospodarcza powoduje spadek atrakcyjności rosyjskich przedsiębiorstw dla firm inwestycyjnych i zmusza je do poszukiwania innych źródeł finansowania. Wzrost cen energii skłania do poszukiwań alternatywne źródła energii, zmniejszenie energochłonności produktów, podniesienie cen produkt końcowy.

Podejście niekonwencjonalne to podejście z punktu widzenia dostosowania przedsiębiorstwa do zmian w nim zachodzących środowisko wewnętrzne. Tym samym zwolnienie jednego z pracowników prowadzi do pojawienia się wakatu na rynku pracy, rewizji aktualnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, obowiązków pracowników działu, warsztatu i redystrybucji ich obciążenia pracą w taki sposób, aby zmiana ta nie pociąga za sobą negatywne konsekwencje ogólnie. Oznacza to, że każda zmiana wewnętrzna pociąga za sobą taką lub inną restrukturyzację środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa i w taki czy inny sposób wpływa na jego środowisko zewnętrzne.

Tym samym najpełniejszą koncepcję adaptacji można sformułować jako reakcję przedsiębiorstwa na procesy zachodzące w jego otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym.

Ponieważ każda organizacja jest strukturą dynamiczną, to znaczy porusza się i zmienia w czasie wraz z otoczeniem, adaptacji nie można traktować jako jednorazowej reakcji na wahania czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Proces adaptacji polega na stworzeniu modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa, który uwzględniałby czynniki zmian jego otoczenia zewnętrznego w czasie. Proces adaptacji może przebiegać w następujący sposób:

tradycyjny proces adaptacji to przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym;

nietradycyjny proces adaptacji jest próbą stworzenia szeregu czynników środowiskowych sprzyjających funkcjonowaniu i rozwojowi przedsiębiorstwa;

Mieszany proces adaptacji to połączenie wpływów na niektóre czynniki środowiskowe z adaptacją do tych, których nie można zmienić.

Sterowanie adaptacyjne obejmuje:

zaprojektowanie planowanej trajektorii przedsiębiorstwa zgodnie z określonymi kryteriami;

zaprojektowanie sterownika korygującego współrzędne przedsiębiorstwa zgodnie z zaplanowaną trajektorią.

Zaprojektowanie trajektorii przedsiębiorstwa wiąże się z rozwiązaniem następujących problemów:

określenie początkowych współrzędnych ruchu przedsiębiorstwa;

opis warunków i parametrów końcowego stanu jego funkcjonowania;

ustalenie kryteriów przedsiębiorstwa przy jednoczesnym spełnieniu warunku, aby wartość każdego kryterium mieściła się w danym obszarze.

Określone kryteria określają poziom akceptowalności funkcjonowania przedsiębiorstwa w procesie jego zmierzania do zadanego celu. Kryterium można określić w postaci warunku, aby osiągnęła ona ekstremum określonej funkcji lub mieściła się w zadanym przedziale (rys. 1.1).

Oznaczenia:

Kr - krzywa regulatora.

Rysunek 1.1 – Schemat oceny zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa

Należy jednak pamiętać o matematycznym formalizacji działań przedsiębiorstwo produkcyjne ma raczej charakter predykcyjny niż praktyczny. Jakakolwiek próba przeniesienia przedsiębiorstwa pod wpływem kierownictwa ze stanu początkowego do pożądanego stanu końcowego opiera się na zasadniczej niemożności matematycznego dokładnego określenia początkowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rzeczywisty stan przedsiębiorstwa zawsze będzie odbiegał od planowanego, nawet jeśli planowane i rzeczywiste wpływy kierownictwa będą jednoznaczne (ryc. 1.2). Rolą regulatora są decyzje zarządcze podejmowane przez kierownictwo w danym okresie.

Oznaczenia:

Pt to planowana trajektoria rozwoju przedsiębiorstwa;

Kr - krzywa regulatora;

Фр - rzeczywista krzywa rozwoju.

Rysunek 1.2 - Proces adaptacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem

Jakimi planowanymi lub rzeczywistymi wskaźnikami można ocenić proces adaptacji przedsiębiorstwa jako całości? Jaki zestaw wskaźników ilościowych i jakościowych pozwala wyciągnąć wniosek na temat zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa jako całości?

Wszystko to sugeruje potrzebę tworzenia cały system wskaźniki ustrukturyzowane między sobą, pozwalające nie tylko ocenić stopień adaptacyjności przedsiębiorstwa, ale także ocenić i przeanalizować sam proces adaptacji.

Dla pełnego zrozumienia zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa, określenia metod jej ilościowej i jakościowej oceny oraz sposobów oddziaływania na system adopcyjny decyzje zarządcze i zarządzania jako całości, konieczne jest określenie zakresu parametrów, które można zaplanować.

W gospodarce rynkowej zarządzanie przedsiębiorstwami jest znacznie trudniejsze niż w systemie administracyjno-dystrybucyjnym. Wynika to zarówno z rozszerzenia ich praw i obowiązków, jak i z konieczności bardziej elastycznego dostosowywania się do zmian w otoczeniu, którego stopień zmienności jest o rząd wielkości większy niż w administracyjnym systemie dystrybucji. W konkurencyjnych warunkach rynkowych pojawiają się nowe cele i zadania, których wcześniej przedsiębiorstwa nie tylko nie rozwiązywały samodzielnie, ale nawet nie wyznaczały.

W procesie funkcjonowania gospodarki rynkowej powstają nowe przedsiębiorstwa, zawiązują się nowe powiązania gospodarcze, kształtują się nowe mechanizmy zarządzania, koordynacji i współdziałania podmiotów gospodarczych.

Wiele problemów dzisiaj się pojawiło Rosyjskie przedsiębiorstwa, można, przy pewnym stopniu konwencji, sprowadzić do kilku największych. Mówimy o roli wyższej kadry kierowniczej spółek i ich relacjach z akcjonariuszami; ostry niedobór kapitał obrotowy; Przestarzały asortyment produktów; brak informacji o nowych i potencjalnych rynkach; nierozwinięta strategia rynkowa (marketingowa) firm; nieefektywność struktury organizacyjnej do pracy w warunkach rynkowych; rozbieżność cen gotowych produktów z rzeczywistymi kosztami produkcji; brak doświadczenia w wyszukiwaniu wiarygodnych partnerów zagranicznych i nawiązywaniu z nimi współpracy biznesowej.

Ponadto istnieją palące problemy organizacji produkcji, jakości produktów, ochrony środowiska, utrzymania obiektów socjalnych i innych.

Dostosowanie personelu to nic innego jak jeden z etapów zarządzania personelem. Obejmuje nie tylko adaptację nowoprzybyłych do zespołu, ale dotyczy także pracowników, którzy otrzymali awans. Nawet po kolejnym urlopie nowo zatrudnieni pracownicy przechodzą przez jakiś czas okres adaptacyjny. Sam proces odbywa się na poziomie zawodowym i psychologiczno-społecznym i obejmuje także komunikację ze współpracownikami poza godzinami pracy.

Dostosowanie personelu to nic innego jak jeden z etapów zarządzania personelem

Początkowo system adaptacji personelu rozpoczyna się od oceny szkolenie zawodowe pracownika, jego doświadczenie na podobnym stanowisku. Im więcej doświadczenia, tym łatwiej będzie nowicjuszowi zaaklimatyzować się w nowym miejscu pracy. Jeśli pracownik awansował, potrzebuje w tym okresie czasu na oswojenie się z nowymi warunkami pracy.

Zaraz po zatrudnieniu nowego pracownika następuje zapoznanie się z firmą, ustalenie celów, priorytetów, ocena sytuacji, a także identyfikacja autorytatywnych osób, na których można polegać i prosić o pomoc. To właśnie w tym momencie adaptacja nowych pracowników w organizacji następuje na właściwym poziomie, a człowiek pokonuje pewne problemy, których nie da się uniknąć na początkowym etapie.

Są dwie drogi: pracownik próbuje dołączyć do zespołu, akceptuje i akceptuje wszystkie warunki pracy, albo jest całkowicie zawiedziony i nie znajduje wspólny język z kolegami, co prowadzi do odmowy, a w konsekwencji do zwolnienia. Dzięki zrównoważonemu podejściu administracji proces przystosowania się do warunków pracy można znacznie przyspieszyć i poprawić jakościowo.

Ukierunkowana adaptacja

Adaptacja personelu to procedura obowiązująca w każdej firmie, która prowadzi do zapoznania nowego pracownika lub osoby przenoszącej się na inne stanowisko z warunkami i organizacją procesu pracy. Komfort pracowników, kierownictwa i „nowo przybyłych” zależy od tego, jak dobrze ułożony jest sam proces. Gdy tylko cała procedura zostanie dostosowana, możliwe stanie się zminimalizowanie czasu, w którym nowicjusze przezwyciężą zwątpienie, znajomość z kolegami będzie przebiegać w przyjazny sposób i nie będzie rotacji personelu. Adaptacja zawiera:

• szkolenie wprowadzające)
• materiał dla nowego pracownika do zapoznania się z historią firmy (jej celami, zadaniami, a także kwestie organizacyjne i warunki aktywność zawodowa, zasady bezpieczeństwa))
• program szkoleniowy (jeśli firma go zapewnia))
• czas na wypowiadanie się okres próbny, jeśli zostały podane, oraz kolejne kroki w przypadku zatrudnienia na stałe.

Aby wszystkie te etapy zostały zrealizowane, należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną i poinstruować ją, aby ustaliła termin realizacji każdej pozycji.

Jak działa adaptacja?

Znalezienie i zatrudnienie pracownika to długi i pracochłonny proces, który uważa się za bardzo ważny, aby adaptacja personelu w organizacji zakończyła się sukcesem. Aby to zrobić, podejmowane są następujące kroki:

1. W ciągu 3 do 6 miesięcy nowy pracownik musi dołączyć do zespołu, zob praca wewnętrzna i wszystkie warunki pracy. Na tym etapie należy zapewnić mu pomoc, aby nabył wszystkie niezbędne umiejętności i zdolności specjalnie dla tej firmy, w oparciu o jej wymagania.
2. W ciągu pierwszych 3 lat, kiedy nowy pracownik może w pełni objąć cały proces organizacyjny i stać się pełnoprawnym pracownikiem przedsiębiorstwa, konieczne jest zapewnienie okazjonalnej pomocy, zapewniającej więcej możliwości samodzielnego podejmowania decyzji.
3. Nowi pracownicy są konsultowani i zapewniany jest tzw. mentoring. System adaptacji personelu w organizacji odbywa się pod kontrolą, co prowadzi do ustalonego porządku.
4. Przemyślenie procesu rozwoju potencjału ludzkiego przez całą karierę w danej organizacji.

Aktywna pozycja samego pracownika w okresie adaptacyjnym jest kluczem do sukcesu i łatwego przejścia wszelkich trudności w początkowym okresie.

Dostosowanie personelu zwykle następuje etapami

Najważniejsze jest to, że wszystkie powyższe etapy adaptacji personelu zachodzą w połączeniu z aspektem społeczno-psychologicznym, który jest nie mniej ważny niż proces pracy. Zdobycie zgromadzonego doświadczenia, które ujawnia się właśnie w okresie próbnym, utrwala umiejętności i zdolności oraz dodaje nowemu pracownikowi pewności siebie i skupienia. Stopniowo pojawia się potrzeba zarządzania – motywacja do wyników nie tylko własnych, ale także zespołu jako całości, czyli pozycjonowania się jako członek zespołu.

Rodzaje adaptacji

W literaturze fachowej wyróżnia się następujące rodzaje adaptacji personelu w organizacji:

• adaptacja organizacyjna – zapoznanie i wprowadzenie do przedsiębiorstwa)
• adaptacja społeczno-psychologiczna, która obejmuje znajomość i późniejszą interakcję z zespołem)
• adaptacja zawodowa – wprowadzenie w sam proces pracy, wprowadzenie do zawodu)
• adaptacja psychofizjologiczna – reakcja na zmianę środowiska i godzin pracy.

Adaptacja organizacyjna

To jest najbardziej złożony wygląd adaptacja, gdyż obejmuje świadomość struktury całego procesu działalności danego przedsiębiorstwa. Bez żadnego pisemnego i jasnego ustalone zasady i wymagania, początkującemu bardzo trudno jest samodzielnie zrozumieć wszystkie zawiłości działalności zawodowej.

Przyzwyczajenie się do tego obszaru będzie szybsze, jeśli pracownik będzie miał szczegółowy i zrozumiały opis Opis pracy. Jest to konieczne, ponieważ pozwala na analizę i uzyskanie dużej ilości informacji o momentach pracy m.in krótkoterminowy wydaje się prawie niemożliwe.

Społeczno-psychologiczne

Taka adaptacja pracowników w organizacji obejmuje aspekty komunikacji i interakcji społecznych z otaczającymi ich ludźmi. W najlepsze firmy kogo to obchodzi Kultura korporacyjna i atmosferę pracy, często organizują szkolenia, imprezy firmowe i spotkania, podczas których pracownicy mogą porozumieć się, czasem w nieformalnej atmosferze.

Adaptacja społeczna i psychologiczna jest konieczna w każdym przedsiębiorstwie, ponieważ relacje międzyludzkie są jednym z najważniejszych najważniejsze aspekty w aktywności zawodowej. Pojęcie czynnika ludzkiego zawsze pozostaje w najbardziej sformalizowanej społeczności.

Profesjonalna adaptacja

Początkowo system adaptacji personelu rozpoczyna się od oceny przeszkolenia pracownika

Występuje w ciągu pierwszego półtora roku, kiedy nowy pracownik, mając wcześniejsze doświadczenie, może zdobyć nową wiedzę, umiejętności i zdolności. Profesjonalna adaptacja implikuje także identyfikację osoby z zawodem, świadomość siebie jako specjalisty. W tym okresie konieczne jest nauczenie nowego pracownika niektórych niuansów i subtelności w strukturze tego procesu pracy.

Adaptacja psychofizjologiczna

Znaczenia tego czynnika nie można lekceważyć, gdyż ma on ogromny wpływ na końcowy efekt uzależnienia. Ocena poziomu i rezultatów adaptacji pracownika pozwala przewidzieć przyszłą tolerancję pracy. Jeśli pracownik nie ma doświadczenia, na przykład w nieregularnych godzinach pracy lub ogólnie w zmieniających się godzinach pracy, na początku wystąpi elementarne zmęczenie i wyczerpanie. Oczywiście wpływa to na efektywność pracy. Choroby wirusowe związane z obniżoną odpornością na skutek stresu nie są rzadkością w okresie adaptacyjnym.

Wszystkie powyższe rodzaje adaptacji personelu zależą od struktury i organizacji samej firmy. Okres adaptacyjny powinien odbywać się w miłej i dyskretnej atmosferze, ponieważ od tego zależy potencjał przyszłego pracownika.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru

Instytucja Edukacyjna Federacji Związków Zawodowych Białorusi

Międzynarodowy Uniwersytet „MITSO”

Katedra Ekonomii i Zarządzania

PRACA KURSOWA

Przystosowanie przedsiębiorstw do pracy w warunkach rynkowych

Ukończyli: Katedra Ekonomii i Ekonomii, gr. 911

Pietrow Igor Siergiejewicz

Kierownik przedsiębiorstwa:

Iwanow Iwan Iwanowicz

Kierownik z uczelni:

Iwanowa Julia Wadimowna

Mińsk 2014

ABSTRAKCYJNY

Praca kursowa IVANOVA I.I. „Przystosowanie przedsiębiorstw do pracy w warunkach rynkowych”

Słowa kluczowe: Adaptacja, wypłacalność, płynność, „krytyczny” współczynnik płynności, kierunki zmian elementów organizacji.

W ramach zajęć badane są kierunki adaptacji przedsiębiorstwa do warunków rynkowych, a także analizowana jest na przykładzie przedsiębiorstwa „X” jego wypłacalność i płynność według bilansu. Rozważany jest model przystosowania przedsiębiorstwa do pracy w warunkach rynkowych.

W wyniku przeprowadzonych prac i przeprowadzonej analizy wyciągnięto następujący wniosek: nadszedł czas, aby Białoruś zaczęła wdrażać pełnoprawne reformy rynkowe, korzystając z doświadczeń reform w innych krajach o gospodarkach w fazie transformacji. Doświadczenie to pokazuje, że kluczowe działania obejmują:

1. zapewnienie stabilności makroekonomicznej

2. zwiększenie przejrzystości i efektywności zarządzania budżetem, w tym poprzez ograniczenie wydatków bezproduktywnych

3. zniesienie akcji kredytowej i stosowanie warunków rynkowych w stosunku do przedsiębiorstw państwowych

4. poprawa otoczenia dla nowych przedsiębiorstw poprzez ograniczenie interwencji rządu i stabilizację ram prawnych;

5. wdrażanie reform finansowych i rynku pracy w celu wspierania wzrostu gospodarczego i szerszego stosowania jego pozytywnych rezultatów;

6. reforma systemowa ochrona socjalna populacji w celu przystosowania się do nowych warunków, czyniąc ją bardziej zgodną z dostępnymi zasobami i bardziej efektywną.

Reformy te, choć będą wymagały kosztów gospodarczych i społecznych, są konieczne, aby w dłuższej perspektywie osiągnąć wysoki i trwały wzrost gospodarczy oraz poprawić poziom życia Białorusinów.

WSTĘP

Przedsiębiorstwo nie jest zamknięte System informacyjny, ale system mający stałe połączenie ze środowiskiem zewnętrznym: rynkami zasobów i konsumentami.

Moim zdaniem ten temat jest istotny ponieważ Białoruś jasny przykład gospodarka zorientowana społecznie. Organizacja w gospodarce rynkowej zorientowanej społecznie to podmiot gospodarczy działający na rynku, posiadający formę własności, strukturę organizacyjną i sposób zarządzania, który w zależności od konkretna sytuacja dostarczać maksymalna wydajność funkcjonowania organizacji, jej największą stabilność i konkurencyjność. Wymuszone „wciśnięcie” organizacji w z góry ustalone (rynkowe lub nierynkowe) ramy i schematy, podyktowane względami pozaekonomicznymi (subiektywnymi, politycznymi, oportunistyczno-ideologicznymi itp.), prowadzi do tego, że organizacje stają się nieelastyczne i stracić konkurencyjność. Moim zdaniem ekonomia jaka powinna być jest bezcelowa, ekonomia w ogóle konkretny przypadek musi być skuteczny.

Pisząc tę ​​pracę, przestudiowano wiele literatury i aktów prawnych. Dokładnie przestudiowano program rozwoju społeczno-gospodarczego Republiki Białorusi na lata 2006-2010, w którym zbadano: pozycję Republiki Białorusi w świecie; wyniki realizacji programu rozwoju społeczno-gospodarczego Republiki Białorusi na lata 2001-2005, ocena aktualnej sytuacji społeczno-gospodarczej; cele i zadania rozwoju społeczno-gospodarczego kraju; priorytety rozwoju społeczno-gospodarczego; polityka społeczna, a także kierunki i środki osiągnięcia celów i realizacji priorytetów.

Zamiar praca na kursie to badanie oparte na badaniach źródła literackie oraz praktyka przedsiębiorstwa, zdolność przedsiębiorstwa do przystosowania się do zmieniających się warunków funkcjonowania, w szczególności warunków rynkowych.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy rozwiązano następujące zadania:

Rozważono koncepcję i główne kierunki adaptacji przedsiębiorstwa;

Przeprowadza się analizę poziomu i dynamiki wypłacalności przedsiębiorstwa, gdyż wypłacalność przedsiębiorstwa to zdolność do terminowego regulowania swoich pilnych zobowiązań (pokazuje, ile przedsiębiorstwo będzie w stanie spłacić swoje długi i w jaki sposób wiele długów pozostanie niespłaconych i przeterminowanych, co będzie skutkować zapłatą kar, a co za tym idzie stratami przedsiębiorstwa), w związku z czym przedsiębiorstwo nie będzie konkurencyjne, co wskazuje na jego niezdolność do dostosowania się do warunków rynkowych;

Badano model przystosowania przedsiębiorstwa do pracy w warunkach rynkowych.

1. KONCEPCJA I GŁÓWNE KIERUNKI ADAPTACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Moim zdaniem adaptacja przedsiębiorstwa to przystosowanie się przedsiębiorstwa do aktualnych warunków i zmian w gospodarce, polityce itp. Aby przedsiębiorstwo mogło dostosować się do warunków rynkowych musi być konkurencyjne, wypłacalne itp., tylko wtedy jest w stanie przetrwać w obecna sytuacja stan sytuacji.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest głównym kryterium efektywności systemów produkcji i zarządzania.

Konkurencyjność w warunkach rynkowych oznacza rzeczywistą i potencjalną zdolność przedsiębiorstw do projektowania, wytwarzania i sprzedaży produktów, które pod względem parametrów cenowych i pozacenowych są atrakcyjniejsze od produktów konkurencji.

Do głównych warunków zapewnienia konkurencyjności obiektów zalicza się:

1. Użycie podejścia naukowe do zarządzania strategicznego.

2. Zapewnienie jedności rozwoju technologii, technologii, ekonomii, zarządzania.

3. Uwzględnienie w jedności jakości i kosztów całkowitych na wszystkich etapach koło życia obiekt.

4. Użycie nowoczesne metody badania i rozwój.

5. Uwzględnienie zależności pomiędzy funkcjami zarządzania dowolnym procesem na wszystkich etapach cyklu życia.

W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo produkcyjne nie może przez długi czas zajmować stabilnej pozycji na rynku, opierając się wyłącznie na konkurencyjności swoich produktów. Należy ocenić konkurencyjność producenta, a nie pojedynczego produktu. Podejście to powinno stać się powszechne wśród rozwijających się przedsiębiorstw nowy rynek, przy podejmowaniu decyzji o rozszerzeniu lub ograniczeniu działalności, a także przy podejmowaniu decyzji o całym kompleksie zadania zarządcze i problemy.

W literaturze ekonomicznej wyróżnia się kilka podejść do oceny konkurencyjności przedsiębiorstw. Zgodnie z teorią efektywnej konkurencji o intensywności konkurencji, a co za tym idzie o poziomie konkurencyjności przedsiębiorstwa decyduje potencjał rynkowy; łatwość wejścia; typ produktu; jednorodność rynku; struktura branży lub konkurencyjne pozycje firmy; możliwości innowacji technologicznych itp.

Analizie tych czynników musi towarzyszyć szczegółowa ocena wskaźniki ekonomiczne działalności firmy. Podejście to pozwala, w pewnych granicach, na wyciąganie wniosków dotyczących działalności nie tylko pojedynczego przedsiębiorstwa, ale także całej branży. Należy wziąć pod uwagę, że zbyt szczegółowa analiza wskaźników branżowych może prowadzić do niedostatecznej oceny czynników lokalnych wpływających na działalność przedsiębiorstwa.

Najbardziej optymalną, z punktu widzenia treści informacyjnej i praktycznej przydatności uzyskanych wyników, jest kompleksowa ocena poziomu konkurencyjności. Polega na dokładnej analizie możliwości technologicznych, finansowych, produkcyjnych i sprzedażowych firmy według określonych wskaźników. W wyniku ich analizy uzyskuje się tablicę informacyjną, która stanowi podstawę do podejmowania dalszych decyzji zarządczych o charakterze strukturalnym i infrastrukturalnym.

Pomimo twierdzeń zwolenników koncepcji neoklasycznej w teoria ekonomiczna o rynku jako o cudzie(F. Hayek), oraz że „ludzkość nie była w stanie stworzyć nic bardziej efektywnego niż gospodarka rynkowa”, bardziej prawdopodobne jest, że system gospodarki czysto rynkowej doskonały projekt, który ma szereg powszechnie uznanych niedociągnięć, które uniemożliwiają jego praktyczne wdrożenie. Badacze problemów nieprawidłowości w funkcjonowaniu rynku identyfikują trzy główne obszary wad rynku związanych z ograniczoną konkurencją (obecność monopoli naturalnych), występowaniem efektów zewnętrznych oraz niepełną informacją wśród uczestników rynku.

Faktem jest, że rynek nieuchronnie generuje znaczące transakcje Koszty te są w istocie kosztami funkcjonowania mechanizmu rynkowego. Należą do nich koszty poszukiwania informacji o warunkach rynkowych, konsumentach, dostawcach i pośrednikach, koszty negocjacji z kontrahentami i zawierania transakcji, a także straty związane z ochroną umów (np. zobowiązań przez kontrahentów). O. Williamson bardzo skutecznie zidentyfikował koszty transakcyjne, które zmniejszają efektywność ekonomiczną systemu rynkowego, z tarciem mechanicznym, które zmniejsza efektywność każdego systemu technicznego.

Oznacza to, że transformacja rynkowa organizacji o dowolnej złożoności (w tym gospodarka narodowa) nie można przeprowadzić masowo, bez dokładnej analizy ekonomicznej, porównania odpowiednio korzyści i strat wynikających z ograniczenia biurokratycznych i rosnących kosztów transakcyjnych. Organizacje, które ze względu na swoją działalność obiektywnie wpadają w obszary wad rynkowych, nie mogą być zmuszane do efektywnego działania w warunkach rynkowych. Do takich organizacji zaliczają się na przykład przedsiębiorstwa działające w obszarze monopoli naturalnych (energia elektryczna, transport, usługi pocztowe, łączność). To nie przypadek, że nawet w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej (Wielka Brytania, Francja, Niemcy itp.) wymienione obszary działalności są niemal w całości własnością państwa i w związku z tym są przez nie zarządzane.

Oznacza to, że współczesny świat jest światem systemów gospodarczych typ mieszany, świat wielostrukturalnych gospodarek, w którym współistnieją i konkurują organizacje wszelkich form własności. Co więcej, państwo nie jest jedynie biernym „nocnym stróżem” i poborcą podatkowym, ale najważniejszym aktywnym elementem systemu gospodarczego, z jednej strony regulującym rynki poprzez środki budżetowe, fiskalne, monetarne, Polityka socjalna, i z drugiej -- oferujące bezpośrednio na rynku wiele dóbr i usług związanych ze sferą działalności monopoli naturalnych, generujących istotne efekty zewnętrzne (w tym dobra publiczne) lub charakteryzujących się asymetrią informacji (np. podstawowe badania naukowe, postęp naukowy i techniczny, R & D). Na tym polega istota zorientowanej społecznie, wielostrukturalnej gospodarki rynkowej, zapewniającej połączenie zalet gospodarki rynkowej, jeżeli prowadzi to do obniżenia kosztów wynikających z niedociągnięć operacyjnych aparat biurokratyczny i korzyści kontrolowany przez rząd w obszarach, w których zapewnia to oszczędności w zakresie kosztów transakcyjnych.

Zatem organizacja w gospodarce rynkowej zorientowanej społecznie to podmiot gospodarczy działający na rynku, posiadający taką formę własności, taką strukturę organizacyjną i taki sposób zarządzania, który w zależności od konkretnej sytuacji zapewnia maksymalną efektywność funkcjonowania organizacji, jej największą stabilność i konkurencyjność. Wymuszone „wciśnięcie” organizacji w z góry ustalone (rynkowe lub nierynkowe) ramy i schematy, podyktowane względami pozaekonomicznymi (subiektywnymi, politycznymi, oportunistyczno-ideologicznymi itp.), prowadzi do tego, że organizacje stają się nieelastyczne i tracą zdolność manewrowania nimi konkurencyjnością. Moim zdaniem ekonomia taka, jaka powinna być, jest bezcelowa; gospodarka w każdym konkretnym przypadku musi być efektywna.

Można zidentyfikować szereg podstawowych obszarów zdolności adaptacyjnych nowoczesne organizacje do warunków rynkowych.

1. Wymóg gospodarki wielostrukturalnej obiektywnie przesądza potrzebę realizacji na szeroką skalę procesu denacjonalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, rozumianego jako odpłatna alienacja na własność osób fizycznych i osoby prawne własność państwowa. Głównym celem prywatyzacji jest stworzenie otoczenia konkurencyjnego poprzez pojawienie się na rynku wielu równorzędnych podmiotów gospodarczych, a docelowo zwiększenie efektywności całej gospodarki narodowej.

Tym samym jeden z najważniejszych światowych trendów w restrukturyzacji yki organizacji wiąże się z realizacją procesów prywatyzacji i nacjonalizacji przedsiębiorstw, które mają jeden cel – zwiększenie efektywności ich funkcjonowania w każdym konkretnym przypadku.

2. W interesie zwiększenia zdolności adaptacyjnych i konkurencyjności organizacji różne formy nieruchomość w ostatnie lata tendencje w kierunku zmniejszania sztywności i hierarchii ich struktury organizacyjne za „płaskimi” dynamicznymi przemianami, przesunięciem akcentów w kierunku decentralizacji, stosowaniem demokratycznego stylu zarządzania i rozszerzaniem powiązań horyzontalnych (w tym nieformalnych).

3. Najważniejszy trend rozwojowy nowoczesne przedsiębiorstwa jest pogłębienie procesów integracyjnych w związku z zasadniczym zjawiskiem globalizacji gospodarki światowej jako całości. Tworzenie zróżnicowanych koncernów, grup finansowych i przemysłowych, korporacji międzynarodowych i transnarodowych, stowarzyszeń biznesowych, holdingów, konsorcjów i innych struktur integracyjnych, w tym dynamicznych organizacji sieciowych, umożliwia tworzenie system organizacyjny gospodarkę rynkową i stworzyć pełnoprawną alternatywę dla pionowego aparatu dowodzenia i kontroli.

4. Istotnym warunkiem demonopolizacji gospodarki i kształtowania jej różnorodności jest tworzenie i rozwój struktur organizacyjnych na wzór małych przedsiębiorstw. Małe firmy (zatrudniające 30–100 pracowników) zyskały większą elastyczność i zdolności adaptacyjne świetne możliwości do efektywnego zarządzania procesami produkcyjnymi i handlowymi w oparciu o proste, dynamiczne struktury przy minimalnej liczbie pracowników administracyjnych. Państwo powinno zapewnić wszelkie możliwe wsparcie małym przedsiębiorstwom, które potrafią jak najczulej i najszybciej reagować na wszelkie zmiany w wymaganiach konsumentów.

Przez całe swoje istnienie każda organizacja zmuszona jest niemal codziennie i co godzinę wchodzić w interakcję z państwem, które jest najważniejsze i element obowiązkowy jego środowisko zewnętrzne.

W krajach o przeważającej gospodarce rynkowej zapewnia państwo następujące typy wpływ na działalność organizacji.

1. Ustanawiane i wspierane przez państwo podstawy konstytucyjno-prawne stanowią podstawę „reguł gry” na rynkach, według których „grają” gracze – liczne podmioty stosunków rynkowych.

2. Państwo poprzez realizację tej czy innej polityki budżetowej, pieniężnej, fiskalnej i społecznej wpływa na charakter procesów makroekonomicznych, a co za tym idzie na mikroekonomiczne warunki funkcjonowania wielu organizacji.

3. państwo może bezpośrednio regulować działalność określonych organizacji, które są całkowicie niezależnymi podmiotami rynkowymi.

4. będąc właścicielem (współwłaścicielem) organizacji państwowych (mieszanych), państwo samo występuje jako pełnoprawny podmiot stosunków rynkowych i poprzez konkurencję (cenową lub pozacenową) może wpływać na działalność innych przedsiębiorstw.

5. Państwo, pełniąc różne funkcje analityczne i informacyjne, realizując naukową, techniczną i zagraniczną politykę gospodarczą, przygotowując kadr do struktur rynkowych i nierynkowych, zapewnia warunki normalnego funkcjonowania wielu organizacji.

W gospodarce przejściowej rola i funkcje państwa, które pełni rolę inicjatora i dyrygenta reform rynkowych, są nieporównywalnie bardziej złożone i zróżnicowane. Zasadnicza istota (i paradoks) problemu polega na tym, że państwo w tym przypadku wykorzystuje swą wrodzoną władzę do prowadzenia działań, które konsekwentnie tę władzę ograniczają i zmieniają jej kierunek.

2. ANALIZA POZIOMU ​​I DYNAMIKI WYPŁACALNOŚCI SPÓŁKI

W kontekście kształtowania się gospodarki rynkowej zorientowanej społecznie sprawozdania finansowe podmioty gospodarcze stają się głównym środkiem komunikacji i jej najważniejszym elementem wsparcie informacyjne analiza finansowa. Każde przedsiębiorstwo w takim czy innym stopniu stale potrzebuje dodatkowych źródeł finansowania. Znajdziesz je na rynku kapitałowym, przyciągając potencjalnych inwestorów i wierzycieli, obiektywnie informując ich o swoich finansach działalność gospodarcza, czyli głównie poprzez sprawozdania finansowe. O atrakcyjności publikowanych wyników finansowych, obrazujących obecną i przyszłą sytuację finansową przedsiębiorstwa, decyduje prawdopodobieństwo uzyskania dodatkowych źródeł finansowania.

Znaczenie analizy działalności gospodarczej polega na dogłębnym badaniu ekonomicznych i społecznych skutków działalności gospodarczej, czynników ich powstawania w celu opracowania perspektyw i alternatyw rozwoju, oceny wyników, identyfikacji i realizacji rezerw wewnątrzprodukcyjnych, i podejmować decyzje.

Badanie praktyki przedsiębiorstw w relacjach na rynkach wschodzących daje podstawy sądzić, że z zakresu zagadnień analizy działalności gospodarczej pierwsze miejsce należy przyznać badaniu wyniki finansowe i sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa kompleksowo charakteryzuje wszystkie aspekty jego działalności gospodarczej. Warunkiem niezbędnym jest stabilna sytuacja finansowa wydajna praca przedsiębiorstw, gdyż od bezpieczeństwa i racjonalnego wykorzystania zasobów finansowych zależy terminowość i kompletność rozliczeń z dostawcami, bankami, budżetami i pracownikami. Konieczność analizy sytuacji finansowej tłumaczy się tym, że pozwala ona na szybką identyfikację i zapobieganie niedociągnięciom działalność finansowa oraz ustalania rezerw na zwiększenie swojej wypłacalności, płynności i stabilności finansowej.

Wypłacalność przedsiębiorstwa to jego zdolność do szybkiego działania dokonać płatności za swoje pilne zobowiązania.

Wszystko to sprawia, że ​​przedsiębiorstwu łatwiej i bezboleśnie jest zaakceptować obecne warunki i dostosować się do aktualnej sytuacji.

Światowa praktyka gospodarcza opracowała pewien system kontroli i diagnostyki, metody i narzędzia analizy działalności finansowej i gospodarczej organizacji.

Dziś szczególnie ważne jest nie tylko analizowanie i diagnozowanie sytuacji finansowo-ekonomicznej poszczególnych organizacji, ale także empiryczne badanie procesów społeczno-kulturowych zachodzących w każdej organizacji. Taki Złożone podejście - najważniejszy warunek odpowiednie zrozumienie rzeczywistych procesów gospodarczych i rozwoju organizacji jako systemów gospodarczych. Zidentyfikuje realne problemy, które należy rozwiązać w każdej organizacji.

Kondycja finansowa organizacji zależy od wyników jej działalności produkcyjnej, handlowej i finansowej. Może być stabilny, niestabilny i kryzysowy.

Zdolność organizacji do terminowego dokonywania płatności i szerszego finansowania swojej działalności świadczy o jej dobrej kondycji finansowej.

Warunkiem koniecznym jest stabilna sytuacja finansowa efektywne działania organizacji, ponieważ terminowość i kompletność spłaty zobowiązań wobec dostawców, banków, budżetu, pracowników itp. zależy od bezpieczeństwa i racjonalnego wykorzystania zasobów finansowych. Nowe podejście do analizy sytuacji finansowej organizacji umożliwi uogólnioną ocenę „kondycji finansowej”, rentowności jej działalności i długoterminowej wypłacalności.

Wypłacalność i płynność przedsiębiorstwa są znaki zewnętrzne stabilność finansowa, która jest przedmiotem zainteresowania zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych użytkowników sprawozdań finansowych.

Pojęcia „wypłacalność” i „płynność” nie są tożsame. Wypłacalność (w wąskim znaczeniu tego słowa) to zdolność przedsiębiorstwa do natychmiastowej spłaty zadłużenia, a płynność to zdolność do spłaty zobowiązań z odroczonym terminem płatności.

Istniejące w literaturze ekonomicznej różnice w definicjach tych pojęć wynikają z pomieszania dwóch „punktów zastosowania” pojęcia płynności: płynności jako cechy kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz tzw. bilansu. płynność. Co więcej, jeśli mówimy o przy ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa płynność jest jedną z prywatnych cech wypłacalności; w drugim zaś przypadku wypłacalność stanowi warunek płynności bilansu.

Płynność bilansowa to zdolność podmiotu gospodarczego do zamiany aktywów na gotówkę i spłaty swoich zobowiązań płatniczych, a ściślej mówiąc, jest to stopień pokrycia zobowiązań dłużnych przedsiębiorstwa przez jego majątek, okres jego konwersji na gotówkę odpowiada okresowi spłaty zobowiązań płatniczych. Zależy to od stopnia zgodności kwoty dostępnych środków płatniczych z kwotą krótkoterminowych zobowiązań dłużnych.

Płynność przedsiębiorstwa jest większa ogólna koncepcja niż płynność bilansowa. Płynność bilansu polega na znajdowaniu środków płatniczych wyłącznie za pośrednictwem źródła wewnętrzne(realizacja majątku). Ale przedsiębiorstwo może przyciągnąć pożyczone środki z zewnątrz, jeśli ma odpowiedni obraz w środku świat biznesu i wystarczy wysoki poziom atrakcyjność inwestycyjna.

Pojęcia wypłacalności i płynności są bardzo zbliżone, ale drugie jest bardziej pojemne. Wypłacalność zależy od stopnia płynności bilansu. Jednocześnie płynność charakteryzuje się jako Stan aktulany obliczenia i przyszłość. Jednostka może być wypłacalna na dzień bilansowy, ale posiadać niekorzystne możliwości w przyszłości.

Ocena wypłacalności zwykle opiera się na grupowaniu aktu testamenty według stopnia płynności, a zobowiązania według pilności płatności i porównanie odpowiednich grup aktywów i pasywów.

Tabela 2.1 Struktura salda płynności na początek i koniec okresu sprawozdawczego

Korzystając z bilansu płynności, można ocenić rodzaj aktualnej wypłacalności przedsiębiorstwa, który można określić poprzez porównanie poszczególne elementy aktywa obrotowe (płynne) i zobowiązania krótkoterminowe.

Z tabeli 2.1 wynika, że ​​przedsiębiorstwo nie było w stanie pokryć swoich krótkoterminowych zobowiązań środkami mobilnymi ( w gotówce i wpływy ze sprzedaży) w roku 2005. Ponadto w analizowanym okresie stale wzrastał niedobór środków płatniczych najbardziej płynnych aktywów na pokrycie najpilniejszych zobowiązań, co odzwierciedlają dane zawarte w tabeli 2.2.

Tabela 2.2 Klasyfikacja rodzajów bieżącej wypłacalności przedsiębiorstwa na początek i koniec okresu sprawozdawczego (w milionach rubli)

Notatka. Własny rozwój.

Z tabel (z warunków kolumny: rodzaje bieżącej wypłacalności) możemy wywnioskować, że przedsiębiorstwo ma tylko potencjalną wypłacalność, ponieważ spełnia tylko jeden z warunków. Przyczyną spadku płynności był szybszy wzrost zobowiązań krótkoterminowych niż środków pieniężnych.

Ekonomiści krajowi i zagraniczni uważają za celowe wykorzystanie w analizie różnych wskaźników płynności, jednak najczęściej obliczane są następujące wskaźniki:

1. Wskaźnik płynności bieżącej (K1) charakteryzuje całkowite zabezpieczenie krótkoterminowego zadłużenia własnym kapitałem obrotowym na prowadzenie działalności gospodarczej i terminową spłatę pilnych zobowiązań organizacji. Oblicza się go jako stosunek działu II bilansu do sumy działu V bilansu według wzoru:

gdzie KA - aktywa krótkoterminowe (linia 290 bilansu)

KO - zobowiązania krótkoterminowe (linia 690 bilansu).

Algorytm obliczeń określa Instrukcja dotycząca sposobu obliczania współczynników wypłacalności oraz przeprowadzania analizy sytuacji finansowej i wypłacalności podmiotów gospodarczych. Standardowe wartości współczynników wypłacalności zróżnicowanych ze względu na rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej zostały zatwierdzone uchwałą Rady Ministrów Republiki Białorusi z dnia 12 grudnia 2011 roku nr 1672.

2. Stosunek rezerwy na własny kapitał obrotowy definiuje się jako stosunek kwoty kapitału własnego i zobowiązań długoterminowych pomniejszonych o wartość aktywów długoterminowych do wartości aktywów krótkoterminowych kapitał (K2) oblicza się jako stosunek sumy działu III bilansu i sumy działu IV bilansu pomniejszonej o sumę działu I bilansu do sumy działu II bilansu arkusz według następującego wzoru:

gdzie SK oznacza kapitał własny (linia 490 bilansu),

DO - zobowiązania długoterminowe (linia 590 bilansu),

TAK – aktywa długoterminowe (linia 190 bilansu),

KA - aktywa krótkoterminowe (linia 290 bilansu).

3. Bezwzględny wskaźnik pokrycia płynności finansowej (K3.) pokazujący, jaką część zobowiązań krótkoterminowych można spłacić natychmiast, liczony jako stosunek łatwo płynnych aktywów do bieżących zobowiązań organizacji. Oblicza się go jako stosunek środków pieniężnych, zbywalnych papierów wartościowych do sumy sekcji V zobowiązania „Wyliczenia” pomniejszonej o wiersz 720 zobowiązania „Długoterminowe kredyty i pożyczki”:

Algorytm obliczeń określony jest w Instrukcji analizy i kontroli kondycji finansowej i wypłacalności podmiotów gospodarczych. Dla przedsiębiorstw wszystkich sektorów (podsektorów) gospodarki narodowej wartość tego współczynnika uznaje się za wystarczającą na poziomie 0,2.

Współczynnik kapitału obrotowego (CR1) charakteryzuje dostępność własnego kapitału obrotowego organizacji niezbędnego dla jej stabilności finansowej. Oblicza się go według wzoru (2.4) jako stosunek sumy sum działów III „Źródła funduszy własnych” i IV „Przychody i koszty” zobowiązania bilansowego pomniejszonej o sumę działu I „Aktywa trwałe” składnika aktywów bilansu do sumy działu II składnika aktywów bilansu:

gdzie IIIP to suma sekcji III bilansu zobowiązań (linia 590),

IVP - wynik sekcji IV strony pasywów bilansu (linia 690).

IA - wynik sekcji I składnika aktywów bilansu (linia 190).

Algorytm obliczeń określony jest w Instrukcji analizy i kontroli kondycji finansowej i wypłacalności podmiotów gospodarczych. Poniżej przedstawiono standardowe wartości współczynnika, zróżnicowane według sektorów (podsektorów) gospodarki narodowej i ustalone ww. instrukcjami.

Zgodnie z Instrukcją analizy i kontroli kondycji finansowej i wypłacalności podmiotów gospodarczych organizację uznaje się za trwale niewypłacalną, jeżeli w ciągu czterech kwartałów poprzedzających sporządzenie ostatniego bilansu występuje niezadowalająca struktura bilansu, gdyż oraz występowanie na dzień sporządzenia ostatniego bilansu wartości bilansowej wskaźnika pokrycia aktywami zobowiązań finansowych (KO1) przekraczającej 0,85. charakteryzuje zdolność organizacji do spłaty swoich zobowiązań finansowych po sprzedaży aktywów. Stosunek zabezpieczenia zobowiązań finansowych aktywami określa się jako stosunek wszystkich (długoterminowych i krótkoterminowych) zobowiązań organizacji do całkowitej wartości majątku (aktywów).

Wskaźnik pokrycia aktywami zobowiązań finansowych (CO2) na koniec okresu sprawozdawczego oblicza się ze wzoru (2.5) jako stosunek sumy sumy sekcji V strony pasywów bilansu do waluty bilansu arkusz:

gdzie VP to suma sekcji V bilansu zobowiązań (linia 790),

VB - waluta bilansowa (linia 390 lub 890).

Tabela 2.3 Obliczanie wskaźników płynności

Notatka. Opracowanie własne (dane bilansowe).

Tabela 2.4 Analiza wskaźników płynności na początek i koniec okresu

Notatka. Własny rozwój. (dane bilansowe).

Jak wynika z obliczeń zawartych w tabeli 4, wskaźniki płynności bieżącej i bezwzględnej osiągnęły wystarczające wartości. Dopiero na początku okresu sprawozdawczego „krytyczny” wskaźnik płynności był wyższy od wartości standardowej, a pod koniec roku uległ obniżeniu.

Dla kompleksowej oceny wskaźników płynności istotna jest znajomość zależności pomiędzy czynnikami wpływającymi na wartość wskaźników, np. wskaźnikiem płynności bieżącej (wykres 2.1).

Rysunek 2.1 Strukturalny i logiczny model układu czynników wskaźnika płynności bieżącej

W pierwszej kolejności należy określić, jak zmienił się wskaźnik płynności bieżącej pod wpływem czynników pierwszego rzędu. Można w tym celu zastosować technikę sekwencyjnej izolacji czynników (technika podstawień łańcuchów):

K1pl = 646 / 332 = 1,946,

K1y = 755 / 332 = 2,274,

K1f = 755 / 387 = 1,951,

gdzie K1pl to planowany wskaźnik płynności bieżącej (na początek roku),

К1у - warunkowy wskaźnik płynności bieżącej, liczony jako stosunek „Aktywa obrotowe” na koniec roku do „Rozliczeń” pomniejszony o „Długoterminowe kredyty i pożyczki” na początku roku,

K1f - aktualny wskaźnik płynności bieżącej (na koniec roku).

Informacje i obliczenia współczynników pierwszego rzędu na wskaźnik bieżący przedstawiają tabele 2.5 i 2.6.

Tabela 2.5 Wstępne dane do obliczenia wpływu czynników na wskaźnik płynności bieżącej w 2005 r., mln rubli.

Tabela 2.6 Obliczenie wpływu czynników pierwszego rzędu na wskaźnik płynności bieżącej

Notatka. Własny rozwój.

Następnie, stosując metodę dzielenia proporcjonalnego, wzrosty można rozłożyć na czynniki drugiego rzędu. W tym celu należy pomnożyć udział każdej pozycji aktywów obrotowych w całkowitej zmianie ich wielkości przez wzrost wskaźnika płynności bieżącej wynikający z tego czynnika. W podobny sposób oblicza się wpływ czynników drugiego rzędu na zmiany wartości wskaźnika płynności bieżącej dla zobowiązań krótkoterminowych.

Wskaźniki płynności, jak zauważają niektórzy eksperci, mają szereg niedociągnięć, przez co ich wyliczanie często prowadzi do nieadekwatnego odzwierciedlenia rzeczywistego stanu rzeczy w przedsiębiorstwach.

Po pierwsze, wskaźniki płynności mają charakter statyczny, gdyż są obliczane w określonym terminie, zwykle na początku i na końcu okresu. Zmiany w dopływie i wypływie środków pieniężnych i innych aktywów, a także stanie zobowiązań mogą nastąpić następnego dnia po sporządzeniu bilansu przedsiębiorstwa.

Po drugie, nie wykorzystuje się „jakościowych” aspektów wykorzystywanych informacji. Tym samym analizując dane o majątku obrotowym należy mieć na uwadze, że nie należy brać pod uwagę należności długoterminowych, które są przeterminowane i beznadziejne do odzyskania. Aktywa przestarzałe i niepłynne należy wyłączyć z zapasów. Krótkoterminowe inwestycje finansowe mogą również obejmować papiery wartościowe, których nie można sklasyfikować jako szybko zbywalne. Nie należy ich brać pod uwagę szczególnie przy obliczaniu bezwzględnego wskaźnika płynności. W przeciwnym razie wartość współczynnika zostanie nieuzasadniona zawyżona. Z drugiej strony, jeśli przedsiębiorstwo zamierza w najbliższej przyszłości sprzedać jakiekolwiek aktywa trwałe i przygotowywane są dokumenty na ich sprzedaż, to należy je uwzględnić w ramach szybko sprzedanych aktywów płynnych.

Do rozważenia zobowiązań należy podejść z tych samych pozycji. Możliwa jest więc np. sytuacja, gdy termin wymagalności zobowiązań wykazywanych w bilansie w ramach zobowiązań długoterminowych przypada wkrótce po dniu bilansowym. Lub niektóre zobowiązania mogą nie zostać odzwierciedlone w bilansie, ponieważ powstają dopiero po podpisaniu określonych dokumentów (aktów zakończenia).

Zatem do rzetelnej analizy płynności konieczne jest wykorzystanie analitycznych danych księgowych.

Trzecią istotną wadą wskaźników płynności jest nierealność odzwierciedlonych informacji o stanie majątku obrotowego z punktu widzenia rozbieżności pomiędzy ich księgową oceną wartości rynkowej.

Po czwarte, jest to niemożność zastosowania standardowych wartości wskaźników płynności w warunkach krajowej gospodarki. Takie wartości współczynników, powszechnie przyjęte w praktyce światowej, jak 1,5-1,7 dla płynności bieżącej, 0,7-0,8 dla płynności pilnej i 0,2-0,25 dla płynności absolutnej, są realistyczne tylko dla krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej.

Zatem wykorzystanie wskaźników płynności w analizie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa prowadzi do nierealistycznego odzwierciedlenia stanu przedsiębiorstwa.

Jednakże na podstawie przeprowadzonych obliczeń można stwierdzić, że przedsiębiorstwo jest wypłacalne, wyposażone we własny kapitał obrotowy na prowadzenie działalności gospodarczej i terminową spłatę pilnych zobowiązań organizacji (ponieważ wskaźnik płynności bieżącej przekracza ustalony standard), powinno także Należy zauważyć, że przedsiębiorstwo może również spłacić część zobowiązań krótkoterminowych od razu, o czym świadczy wyliczenie bezwzględnego wskaźnika płynności, jednak jest on prawie równy wartości standardowej. Na podstawie tych danych, moim zdaniem, można stwierdzić, że takiemu przedsiębiorstwu będzie trudno utrzymać się na rynku i dostosować do obecnej sytuacji w kraju. W konsekwencji proces adaptacji przedsiębiorstwa będzie długi i trudny i nie ma szans, że się dostosuje.

3. MODEL ADAPTACJI PRZEDSIĘBIORSTWA DO PRACY NA RYNKU NA WARUNKACH

Na przełomie tysiącleci, w warunkach gwałtownych zmian spowodowanych szybkim postępem naukowo-technicznym, procesami globalizacji gospodarki światowej, utworzeniem bezwarunkowego priorytetu uniwersalnych wartości ludzkich, bezprecedensowym zaostrzeniem globalnych problemów cywilizacyjnych (środowiskowych, energia, surowce itp.), rozwój organizacji jako głównych form interakcji międzyludzkich. Gdy osiągną one swoje cele, staje się to szczególnie ważne. Dla Republiki Białorusi, która przeprowadza radykalną reformę swojego systemu gospodarczego, niezwykle istotne są także problemy transformacji organizacji. Jednocześnie ważne jest, aby nie powtarzać błędów naszych sąsiadów i nie ślepo kopiować istniejących wzorców, które dziś, choć wciąż udowadniają swoją skuteczność, już za kilka lat są skazane na historię. Dziś bardziej niż kiedykolwiek ważne jest uchwycenie pojawiających się światowych trendów w rozwoju organizacji i uwzględnienie ich przy reformowaniu gospodarki narodowej.

W tym względzie badacze Od kilkudziesięciu lat zajmuję się dokładnym badaniem organizacji i problemów zarządzania, zarysowując główne cechy przedsiębiorstwa XXI wieku. . Tabela 3.1 przedstawia ogólny opis porównawczy nowoczesnej organizacji i przedsiębiorstwa najbliższej przyszłości.

rynek przedsiębiorstw adaptacyjnych

Tabela 3.1 Główne kierunki zmian elementów organizacyjnych

Wśród różnorodnych typów przedsiębiorstw przyszłości w literaturze wyróżnia się:

· Organizacja nastawiona na foresight jest przeciwieństwem organizacji tradycyjnej, która wśród swoich głównych celów upatruje rozwiązanie problemu przetrwania i rozwoju poprzez maksymalizację wszelkimi środkami krótkoterminowego zysku;

· Zintegrowana organizacja o nakładających się funkcjach, oparta na macierzowej strukturze organizacyjnej (patrz p. 2.2.5);

· Uproszczona i wzmocniona organizacja, która upraszczając i zmniejszając liczbę poziomów hierarchicznych, umożliwi pracownikom wzięcie większej odpowiedzialności i odpowiednio wykazanie się zwiększoną odpowiedzialnością twórczą;

· Globalna organizacja działająca w jednej światowej przestrzeni gospodarczej;

· Organizacja sieciowa, która pozwala w pełni wykorzystać kooperatywne zachowania partnerów, dostawców, konsumentów, a nawet konkurentów;

· Organizacja oparta na technologii informacyjnej stwarza ogromne możliwości zwiększenia efektywności procesu zarządzania, który jest w istocie procesem informacyjnym, a co za tym idzie, pogłębienia procesów integracyjnych związanych ze wzrostem i internalizacją organizacji;

· Organizacja zorientowana na akcjonariuszy funkcjonuje nie tyle dla osiągnięcia swoich celów wewnętrznych, co raczej w interesie akcjonariuszy, którymi będzie zdecydowana większość społeczeństwa;

· Organizacje elastyczne, adaptacyjne i uczące się, zbudowane na zasadzie macierzowych, projektowych, dynamicznych sieciowych struktur organizacyjnych;

· Organizacja zorientowana na klienta ma na celu jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb społecznych, biorąc pod uwagę warunki rynkowe XXI wieku. ten warunek będzie głównym i jedynym warunkiem przetrwania;

· Organizacja skupiona na wartości dodanej i ogólnej jakości, zapewniająca konkurencyjność i trwałość przedsiębiorstw;

· Innowacyjna organizacja, po pierwsze, posiada zdolność szybkiego dostosowywania się do dynamicznych warunków zmieniającego się otoczenia zewnętrznego, a po drugie, wydobywania dodatkowego zysku do czasu opanowania innowacji przez konkurencję;

· Organizacja skupiona na oszczędzaniu czasu reprezentuje całkowicie nową koncepcję organizowania przyszłości.

W sercu tej koncepcji kryje się idea oszczędności czasu jako głównego czynnika konkurencyjności, ponieważ w nowoczesnych warunkach cykl życia produktów gwałtownie się skraca, a opóźnienie w wejściu na rynek obarczone jest dużymi stratami. Naszym zdaniem jednak korzenie tej koncepcji są znacznie głębsze, a jej podstawy metodologiczne mogą i powinny być rozwijane przez szereg rosyjskich naukowców z uniwersytetów państwowych w Petersburgu i Mordowii (V.Ya. Elmeev, V.G. Dolgov, S.V. Osipov , N.F. Dyudyaev itp.) Trend wartości użytkowej w teorii ekonomii, która ocenia wartości użytkowe dowolnych czynników produkcji, przy całej ich różnorodności, za pomocą obiektywnej miary - ilości żywej pracy uwolnionej z procesów bezpośredniego materiału produkcja, jej ekonomia. Jednocześnie oszczędzanie pracy żywej (czasu pracy) pełni nie tylko funkcję ekonomicznego, ale także społecznego kryterium wydajności, gdyż tylko w czasie wolnym od udziału w bezpośredniej produkcji materialnej robotnik może się rozwijać, konsumować dobra materialne i duchowe, realizować siebie jako artystę, myśliciela, sportowca, człowieka rodzinnego itp.

Liderzy biznesu muszą dziś podejmować decyzje, które przyczynią się do przetrwania i umocnienia pozycji w warunkach ostrej konkurencji. Takie rezultaty można osiągnąć jedynie poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co radykalnie zmienia sposoby koordynacji i kontroli, ogranicza rolę osobistej obserwacji pracy podwładnych i biurokratycznych form zatwierdzania niektórych decyzji.

Podobne dokumenty

Rozważenie działań mających na celu dostosowanie personelu do warunków okresu transformacji gospodarczej: utworzenie rynku przedsiębiorstw, masowa prywatyzacja, zmiana podejścia do szkolenia zawodowego i przekwalifikowania personelu.

streszczenie, dodano 13.02.2010


Istota adaptacji pracowników w organizacji, jej rodzaje i czynniki. Opracowanie programu adaptacji pracowników. Cechy zarządzania adaptacją personelu na przykładzie firmy Foma LLC. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, podstawowe metody adaptacji kadr.

test, dodano 25.12.2011


Pojęcie i metody adaptacji. Terminowa poprawa konkurencyjności jako główny czynnik adaptacji w konkurencyjnym otoczeniu. Otoczenie konkurencyjne JSC „Plastik”, ocena stopnia dostosowania do niego przedsiębiorstwa. Rezerwy przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa.

praca magisterska, dodana 01.07.2011


Miejsce i rola zasobów pracy w systemie zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby. Skład i struktura personelu przedsiębiorstwa. Specyfika zarządzania personelem w warunkach rynkowych. Wybór i uzasadnienie trybu pracy warsztatu (miejsca) do produkcji wyrobu.

praca na kursie, dodano 31.10.2008


Istota, cele i rodzaje adaptacji personelu organizacji. Cechy zarządzania procesem adaptacji młodych pracowników. Analiza działalności przedsiębiorstwa „Ukrstavinvest”. Ocena funkcjonującego w nim systemu zarządzania i kierunki zwiększania poziomu adaptacji pracowników.

teza, dodana 19.04.2011


Techniki wyboru strategii rozwoju organizacji w warunkach rynkowych. Osiąganie zysku i jego maksymalizacja. Czynniki i warunki skuteczności strategii rozwoju innowacyjnego przedsiębiorstwa. Podnoszenie poziomu jakościowego bazy techniczno-technologicznej produkcji.

praca na kursie, dodano 20.11.2013


Atrybuty sukcesu w rywalizacji. Analiza reakcji konkurenta na działania przedsiębiorstwa w oligopolu. Główne kierunki dostosowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem do otoczenia konkurencyjnego. Kształtowanie strategii adaptacyjnych w małych firmach.

streszczenie, dodano 12.12.2010


Funkcjonalna rola badań w rozwoju systemów zarządzania. Cechy pracy przedsiębiorstw w warunkach kształtowania się nowych relacji rynkowych. Schemat interakcji przedsiębiorstwa z obiektami. Skład i dobór metod badania układów sterowania.

praca na kursie, dodano 17.02.2010


Teoretyczne aspekty adaptacji pracy pracowników: istota, rodzaje, etapy i metody zarządzania. Praktyczne aspekty adaptacji pracowniczej i społecznej pracowników na przykładzie Taxi Express LLC. Dane dotyczące zaopatrzenia personelu, wskaźniki przemieszczania się personelu.

praca na kursie, dodano 05.06.2011


Główne cele i zadania stojące przed adaptacją personelu. Wymagania zawodowe wobec sekretarza organizacji. Zasady i kierunki adaptacji sekretarki do pracy w nowym przedsiębiorstwie, etapy tego procesu oraz ocena jego efektywności.

W dużych firmach, na etapach ich rozwoju, istnieje potrzeba sformułowania procesu adaptacji personelu. System jest niezbędny do zapoznania pracownika z nowymi warunkami, wymaganiami i zasadami na poziomie korporacyjnym, aby uniknąć rotacji personelu. organizacja standaryzuje proces interakcji z nowymi pracownikami.

Nowy pracownik firmy dostosowuje się do warunków pracy i otoczenia społecznego. Następuje zapoznanie się z zespołem, pojawiającymi się obowiązkami, normami zachowania, a także porównanie zainteresowań osobistych z ogólnymi (identyfikacja). Adaptację personelu w organizacji, według psychologii zagranicznej, wyjaśniają następujące kryteria: harmonia potrzeb człowieka z wymaganiami otoczenia społecznego; proces, który umożliwia osiągnięcie stanu harmonii.

W organizacji odnosi się do pracy w zespole składającym się z kadry kierowniczej, pracowników i menedżerów. Proces ten jest stosowany bardzo rzadko w przypadku zawodów fizycznych.

pracownicy firmy

Negacja. W takim przypadku nowo zatrudniony pracownik nie akceptuje regulaminu firmy. Jego oczekiwania nie są prawdziwe. Najczęściej ma to miejsce przed końcem „okresu próbnego”.

Dostosowanie. Sytuacja, w której pracownik dostosowuje się do norm i zasad organizacji. Większość pracowników tak właśnie wygląda.

Maskowanie. Dzięki takiej adaptacji pracownik wykazuje akceptację norm i zasad o charakterze wtórnym ustalonym w organizacji. Zaprzecza podstawowym wymaganiom. Tacy pracownicy zaliczani są do „grupy ryzyka”. W każdej chwili mogą rozwiązać umowę o pracę.

Indywidualne dostosowanie personelu w organizacji. Tego typu „wejście” do zespołu opiera się na zgodzie z podstawowymi normami i regułami przedsiębiorstwa, ale na wyrzeczeniu się wartości drugorzędnych. Jednocześnie pracownik dobrze wykonuje swoje obowiązki, zachowując swoją indywidualność.

Pracownicy „działu HR” stają przed zadaniem doboru pracowników związanym z maskowaniem i indywidualną adaptacją. Konieczne jest także zidentyfikowanie osób sprzeciwiających się, które wykazują „lojalność” wobec firmy. W okresie selekcji personelu często pojawiają się błędy w pracy służby personalnej. Należy je natychmiast poprawić. Adaptacja personelu w organizacji rozpoczyna się od przekazania nowemu personelowi podstawowych informacji o jego cechach charakterystycznych oraz firmie, do której zostaje przyjęty. Pracownik dowiaduje się o swoich obowiązkach zawodowych i nazwiskach menedżerów. Proces adaptacji może być przeprowadzony przy udziale szefa firmy. Różne metody: tradycyjne lub z wykorzystaniem technologii komputerowej.

Dostosowanie zawodowe personelu przeprowadza się w celu: ułatwienia adaptacji pracownika na stanowisko; zmniejszenie liczby „minusów” związanych z nowym przybyciem; prawidłowa ocena umiejętności i kwalifikacji zawodowych pracownika. Okres adaptacyjny trwa około trzech miesięcy od dnia podpisania umowy o pracę.

Etapy adaptacji pracownika

Przygotowawczy. W tym okresie pracownik jest informowany o zakresie działalności i zainteresowaniach przedsiębiorstwa. Odbywa się rozmowa wprowadzająca dotycząca istotnych faktów z historii firmy. Omawiane są wytwarzane produkty i warunki pracy. Pracownik zapoznaje się również z opisem swojego stanowiska pracy.

Stabilność pracy. Okres charakteryzuje się stabilnością realizacji powierzonych pracownikowi zadań.

Zreasumowanie. Ostatni etap, decydujący. Na tym etapie zapada ostateczna decyzja o przydatności pracownika.

Po zakończeniu kierownik przedsiębiorstwa przekazuje dokumentację do działu HR. Zawiera analizę działań pracownika i wskazuje ostateczną decyzję szefa dotyczącą nowego pracownika.

Zdarza się, że nowa, upragniona i długo wyczekiwana praca nie spełnia oczekiwań. Przyczyn tego może być wiele. Wydają się leżeć na powierzchni i są bardzo proste. Na przykład niefortunna lokalizacja firmy lub poczucie, że pracownicy radzą sobie bez nowego kolegi. Niewiele osób uważa, że ​​korzenie sięgają znacznie głębiej.

Z reguły nowicjusze napotykają trudności, jeśli nie zostanie przeprowadzona adaptacja personelu w organizacji. Podejmując pracę w firmie dowolnej wielkości, pracownik czuje się ograniczony, zagubiony i w stanie napięcia. Z biegiem czasu staje się częścią zespołu, a firma tylko czerpie korzyści z jego pracy. Ale zanim nadejdzie ten moment, może minąć ponad rok. Może się też okazać, że dana osoba w dalszym ciągu czuje się zbędna i woli rzucić palenie.

Koncepcja adaptacji

Przede wszystkim należy wiedzieć, że adaptacja personelu w organizacji to przystosowanie przedsiębiorstwa i pracownika do siebie. Pracownik staje przed nowymi zadaniami, metodami pracy, otaczają go nieznani koledzy i musi przyzwyczaić się do nowych warunków. Proces adaptacji personelu w organizacji nie zawsze jest uregulowany. Nie wszyscy pracodawcy uważają za konieczne stworzenie systemu, jego finansowanie i odciąganie z pracy doświadczonych pracowników, aby ułatwić nowemu pracownikowi wejście na stanowisko. Niemniej jednak adaptacja personelu w organizacji musi być przemyślana, co pozwoli uniknąć kosztów związanych ze zwolnieniami, poszukiwaniami, selekcją i zatrudnianiem personelu.

Rodzaje adaptacji

Z reguły proces dostosowywania pracownika do nowych warunków może przebiegać dwojako:

• Adaptacja pierwotna – przy pierwszym ubieganiu się o pracę w firmie. W takim przypadku pracownik nie ma pojęcia o pracy, obowiązkach itp.
• Adaptacja wtórna - po awansie (degradacji) w firmie. W takiej sytuacji pracownik potrzebuje czasu i wiedzy, aby objąć nowe stanowisko i pracować na tym samym poziomie.

W obu przypadkach adaptacja personelu w organizacji jest konieczna i rozwija się według tych samych zasad.

Podstawowe formularze

Organizacja prac nad adaptacją personelu powinna obejmować nie tylko działalność zawodową pracownika. Zawiera następujące formularze:

1. Społeczne – dostosowanie pracownika do otoczenia i wartości zespołu.
2. Profesjonalizm - opanowanie procesu pracy i jego niuansów. Rozwój cech i umiejętności zawodowych.
3. Produkcja - zapoznanie się ze standardami pracy w przedsiębiorstwie.
4. Organizacyjne - znajomość struktury organizacji, jej działów i komunikacji.
5. Ekonomiczne - informacje o płacach i formach zachęt materialnych.
6. Nieproduktywne - rekreacja korporacyjna lub wydarzenia sportowe, które pozwalają poprawić relacje między pracownikami i zjednoczyć zespół.

Dobrze skonstruowany system adaptacji personelu w organizacji oddziałuje na wszystkie powyższe formy, a na koniec procesu pracownik czuje się jednością z firmą. Taki pracownik nie jest niezadowolony ze swojej pracy, swojej roli w firmie i nie myśli o odejściu. W rezultacie spada rotacja personelu w firmie.

Ponieważ kontrolowana adaptacja w Rosji jest dość nowym kierunkiem, mówiąc o sposobach adaptacji do nowych warunków, skupiamy się przede wszystkim na firmach zagranicznych i ich doświadczeniu.

Najpopularniejsze metody to:

1. Szkolenia kadr – firma współpracuje z placówkami oświatowymi i przy ich pomocy szkoli pracowników na własne potrzeby.
2. Szkolenia zaawansowane – aktualizacja wiedzy zgodnie z najnowszymi osiągnięciami w różnych dziedzinach. Metoda jest odpowiednia dla osób, które z jakiegoś powodu nie są zadowolone ze swojego dotychczasowego zawodu.
3. Przekwalifikowanie personelu to szansa na zdobycie nowej specjalizacji lub wiedzy niezbędnej do pracy na określonym stanowisku. Idealny dla tych, którzy mieli przerwę w pracy i chcą zaktualizować swoją wiedzę (młode matki).
4. Przypadki i zadania sytuacyjne – metoda ta ma na celu budowanie zespołu i naukę pracy w zespole. Większość członków zespołu bierze udział w dyskusji, co pozwala znaleźć właściwe rozwiązanie.
5. Gry biznesowe – sytuacje związane z działalnością zawodową. Stosowanie tej metody uczy pracowników nieszablonowego myślenia i szybkiego podejmowania decyzji.
6. Briefing jest być może bardzo powierzchowną metodą adaptacji, ale jest odpowiedni dla tych pracowników, którym łatwiej jest trzymać się określonego algorytmu we wszelkich działaniach w miejscu pracy.
7. Budding ułatwia dołączenie do zespołu poprzez przyjazną relację z kolegą. Przekazywanie informacji zwrotnej i możliwość zwrócenia się o pomoc w dowolnym momencie jest najskuteczniejsze w pierwszych tygodniach pracy w nowej firmie.

Porozmawiamy bardziej szczegółowo o metodach takich jak rotacja, śledzenie, mentoring i immersja. Są interesujące, ponieważ korzystając z nich, pracownicy zdobywają większą wiedzę i umiejętności.

Rotacja personelu

Jest to rodzaj zaawansowanego szkolenia. Rotacja polega na tymczasowym przemieszczaniu się personelu pomiędzy stanowiskami w organizacji, co pozwala pracownikom doświadczyć różnych ról i spróbować swoich sił w nowej dziedzinie. Równie przydatne może być spojrzenie na swoją pracę z zewnątrz w ten sposób. Pracownik w takiej sytuacji może uświadomić sobie błędy i zwiększyć produktywność. Metoda jest dość skuteczna, ponieważ powoduje pewien wstrząs wśród pracowników.

Sledzenie

Nazwa mówi sama za siebie. Pracownik staje się „cieniem” innego pracownika lub szefa działu. Jednocześnie wyraźnie widać, w jaki sposób wykonywane są obowiązki służbowe. Mentor i jego „cień” są na równych prawach. Warto zaznaczyć, że niedoświadczony pracownik nie otrzymuje żadnego wynagrodzenia, ma natomiast możliwość wyboru dowolnego miejsca pracy i stanowiska do prowadzenia takich badań.

Metodę tę można rozwijać w trzech kierunkach:

Student nie ma doświadczenia i obserwuje pracę doświadczonego pracownika.

Student ma doświadczenie zawodowe i potrafi brać udział w dyskusjach i pracy.

Student posiada wysokie umiejętności zawodowe i pracuje samodzielnie. W tym przypadku „cieniem” jest doświadczony pracownik, który obserwuje pracę i wprowadza niezbędne poprawki.

Instytut Mentoringu

Metoda ta polega na wyborze mentora spośród doświadczonych pracowników. Rolę tę może pełnić albo pracownik liniowy posiadający odpowiednie kwalifikacje, albo kierownik działu. Potrafi wyznaczać zadania dla początkującego (od prostych do bardziej złożonych) i monitorować ich realizację. Ponadto mentor, bazując na swoim doświadczeniu, wyjaśnia wszystkie aspekty pracy i daje zalecenia dotyczące usprawnienia pracy i uniknięcia błędów.

Nowy pracownik może być starszy od swojego mentora lub zajmować to samo stanowisko co on. Ale w każdym razie w tej metodzie mentor odgrywa dominującą rolę nad swoim podopiecznym.

W przypadku korzystania z instytucji mentoringu praca pracownika jest opłacana. Mentor natomiast musi na bieżąco raportować przebieg procesu adaptacji i stopień gotowości pracownika do samodzielnej pracy.

Metoda zanurzeniowa

Ta opcja jest odpowiednia dla stanowisk wyższego szczebla. W takim przypadku nowy menedżer natychmiast aktywnie włącza się do pracy. Wypełniając obowiązki, nie ma czasu na wątpliwości. Nawiązywane są także pozytywne relacje z zespołem, czemu sprzyja samodzielne wykonywanie przez lidera swoich obowiązków, a nie delegowanie władzy na podwładnych.

Doświadczenie w Rosji

Metody adaptacji personelu do organizacji w Rosji są bardzo ograniczone i najczęściej wyrażają się jedynie poprzez mentoring. Ta opcja jest na swój sposób dobra, jeśli mentor jest doświadczony i nie wykonuje swojej pracy „na pokaz”. Są też firmy, w których wszystkie programy adaptacyjne realizowane są wyłącznie na papierze. Metody z grupy szkoleniowej coraz częściej można spotkać w agencjach rekrutacyjnych i na giełdach pracy. Organizacje te pomagają ludziom zdobywać wiedzę potrzebną do wykonywania określonych zawodów. Łącząc różne metody adaptacji personelu w organizacji, można kilkukrotnie szybciej uzyskać wpływ nowych pracowników.

Odpowiedzialne osoby

Zarządzanie adaptacją personelu w organizacji spoczywa na barkach następujących pracowników:

• zarządzanie firmą;
• kierownik działu;
• Menedżer HR;
• mentor nowego pracownika.

Jednocześnie role każdego z nich są dość przejrzyste. Menedżer HR to pracownik, którego wysiłki i wiedza służą rozwojowi systemu adaptacji personelu w organizacji. W takim przypadku zaangażowani mogą być pracownicy innych działów, np. psychologowie (jeśli firma ich zapewnia).

Szefowie organizacji i działu zatrudniają pracownika i to oni podczas rozmowy kwalifikacyjnej decydują, czy osoba ta nadaje się na stanowisko i czy podoła obowiązkom. I to właśnie te osoby mają koordynować system adaptacyjny i wprowadzać go w życie.

Równie ważną osobą jest mentor. Jest to pracownik z dużym doświadczeniem w tej organizacji. Kogoś, kto zna wszystkie niuanse pracy i komunikacji z zespołem. To on będzie musiał przeszkolić pracownika, aby liczba błędów była minimalna.

Korzyści z innowacji

Poprawa adaptacji personelu w organizacji to coś, do czego powinna dążyć każda firma. Stabilna praca zespołu, minimalna rotacja personelu, a także obniżone koszty poszukiwania i szkolenia nowych pracowników są kluczem do sukcesu i rozwoju firmy.

Profesjonalna adaptacja kadr w organizacji powinna być przeprowadzana niezależnie od jej wielkości i formy własności. Programy dla pracowników bez doświadczenia mogą być tańsze, ponieważ nie trzeba ich przekwalifikowywać w nowy sposób.