Podstawowe informacje o sposobach podejmowania decyzji zarządczych. Uniwersytet stanowy W. Kujbyszewa. Decyzje zarządcze: istota, klasyfikacja i technologia przyjęcia

Każdy lider w procesie swojej działalności wyznacza inne zadania, które należy opracować, zrozumieć i zrealizować. To decyzje zarządcze łączą cel z efektem końcowym.

Każda z nich musi być uzasadniona, wyważona i skalkulowana w dosłownym sensie. Zawsze jednak pozostaje prawdopodobieństwo nieprzewidywalnego wyniku decyzji menedżerskiej. Wszystko zależy od profesjonalizmu menedżera, który ten proces przeprowadza.

W każdej dziedzinie działalności szef zmuszony jest rozwiązywać różne kwestie. Jednocześnie jakość decyzji zarządczej bezpośrednio wpływa na ogólny poziom zarządzania w firmie i końcowy wynik pracy całego przedsiębiorstwa, a także zależy od wielu różnych czynników. Najważniejsze z nich to:

• jasny i jasno uzasadniony cel;
• kwalifikacje personelu;
• Wsparcie informacyjne;
• metodologia, organizacja opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych;
• możliwości ekonomiczne firmy;
• metody zarządzania.

Podejścia do podejmowania decyzji zarządczych

1. Scentralizowane podejście. W ramach tego kierunku działania zaleca się przyjęcie dużej liczby scenariuszy przewodnich na najwyższym poziomie. Antypoda to podejście zdecentralizowane, które implikuje decyzje zarządcze podejmowane na niskich poziomach.
2. Podejście grupowe polega na wspólnej pracy w celu znalezienia najlepszego wyjścia, przeciwny pogląd to indywidualne podejmowanie decyzji przez jednego kierownika.
3. W ramach podejścia „system partycypacyjny” specjalista przeprowadza ankietę wśród wszystkich osób zaangażowanych w opracowanie optymalnego scenariusza, ale ostatnie słowo należy do niego. Inny rodzaj („system nieuczestniczenia”) obejmuje wyłącznie działania menedżera.
4. Podejście demokratyczne w systemie decyzji zarządczych implikuje wybór tego, który odpowiada większości. Alternatywą było podejście deliberatywne, w którym konieczne było znalezienie kompromisu między wszystkimi wyrażonymi poglądami.

Decyzje zarządcze w stylu Iriny Khakamada

Aby pozostać liderem, trzeba brać odpowiedzialność za przyszłość, polegać na intuicji i cieszyć się ciągłymi zmianami.

Przeczytaj więcej o tym, co Irina Khakamada doradza menedżerom w artykule elektronicznego magazynu „Dyrektor generalny”.

Metody podejmowania decyzji zarządczych

1. Metoda prób i błędów.

Dla większości firm ta metoda jest najłatwiejsza ze względu na brak potrzeby specjalnej organizacji. W ramach tej metody po prostu wymienia się wszystkie możliwe działania mające na celu wyeliminowanie problemu. Jednocześnie proces podejmowania decyzji zarządczych nie podlega ścisłemu porządkowi.

Metoda ta może być odpowiednia w przypadku, gdy stopień nowości problemu jest bardzo wysoki lub menedżerowie, którzy nie mają odpowiedniego poziomu profesjonalizmu, sięgają po tę technikę.

2. Metoda pytań kontrolnych.

Metoda ta ma na celu usprawnienie procesu wyboru decyzji zarządczej. Jego istota polega na wymienieniu opcji w podanej kolejności za pomocą listy wiodących pytań. Ta lista z kolei jest opracowywana na podstawie specyfiki myślenia.

Opiera się na logicznej sekwencji słów kluczowych, które są wykorzystywane na etapach opracowywania i wyboru decyzji zarządczej, np.:

• W czym jest problem (w czym jest problem)?
• Kto jest zaangażowany w jego decyzję?
• Kto to tworzy?
• Skąd się wziął?
• Jakie decyzje zarządcze można podjąć?

Pomimo tego, że metoda jest zbudowana na logicznej podstawie strukturalnej, poziom argumentacji często nie jest wystarczająco wysoki.

3. Analiza morfologiczna.

Ten sposób podejmowania decyzji zarządczych służy poszerzeniu pola poszukiwań o różne możliwości rozwiązania problemu. Opiera się na pogłębionej klasyfikacji obiektów, co pozwala, poprzez konstruowanie dwu- lub trójwymiarowej macierzy, uzyskać nowe możliwości działania dzięki kombinacji elementów tej macierzy (model morfologiczny).

Ważne jest, aby móc przeanalizować przyszłą decyzję zarządczą. Etapy oceny w tym podejściu są następujące:

• określenie cech obiektu lub głównych celów;
• identyfikacja odmian realizacji tych zadań;
• tworzenie macierzy, w której elementy pionowe są zbiorem zadań, a elementy poziome są opcjami ich realizacji w ramach określonej decyzji zarządczej;
• uzyskiwanie kombinacji elementów modelu morfologicznego, gdzie każde nowe rozwiązanie jest kombinacją elementów pobieranych pojedynczo z każdej linii modelu;
• analiza w celu określenia zgodności składników w wynikowej kombinacji ze sobą. Jeśli elementy są ze sobą w konflikcie, ta kombinacja jest usuwana z opcji do rozważenia. Te kombinacje, które pozostaną, muszą zostać ocenione, analiza porównawcza powinna być przeprowadzona na podstawie kryteriów ustalonych zgodnie z wymaganiami rozwiązania tego problemu. Na koniec wybierana jest najlepsza opcja ze wszystkich prezentowanych.

4. Metoda burzy mózgów.

Czasami zdarza się, że jedna osoba nie może podjąć ostatecznej decyzji. W takich sytuacjach ta technika jest odpowiednia. W przeciwnym razie nazywa się to „metodą grupy nominalnej”.

Opiera się na pewnym efekcie psychologicznym: jeśli w grupie 5–8 osób każdy jest zaproszony do wyrażenia własnych pomysłów dotyczących rozwiązania konkretnego problemu, to w sumie można uzyskać N wersji. Jeśli następnie poprosisz członków grupy o wyrażenie zbiorowych opcji realizacji zadania, to będą to już projekty N*k potencjalnych decyzji zarządczych. W tym przypadku okazuje się, że N*k jest znacznie większe niż N. Podczas burzy mózgów dochodzi do reakcji łańcuchowej, która prowadzi do intelektualnej eksplozji.

W ramach zarządzania metoda ta jest aktywnie wykorzystywana do poszukiwania decyzji menedżerskich w krótkim czasie (30-40 minut wystarcza na sesję). Jednocześnie członkami grupy mogą być zarówno eksperci w omawianej dziedzinie, jak i specjaliści z zupełnie innej dziedziny (amatorzy).

Metoda burzy mózgów polega na podziale według czasu i wykonawców. Uczestnicy dzielą się na generatorów i krytyków. Ci pierwsi wyrażają jak najwięcej pomysłów, a drudzy je oceniają.

Zasady burzy mózgów:

• pomysły powinny być wyrażane szybko i zwięźle (nie dłużej niż 60 sekund);
• krytyka przedstawionych propozycji jest niedozwolona;
• pomysł, który został wyrażony wcześniej, może zostać rozwinięty;
• zdania powinny być nagrywane na dyktafon.

Zwyczajowo wyróżnia się kilka podgatunków tej metody.

1. Bezpośrednia burza mózgów (burza mózgów). Podczas tej akcji zadanie można ustawić w różnych sformułowaniach, ale konieczne jest jak najjaśniejsze wyrażenie dwóch kluczowych punktów:

• Co w końcu potrzebujesz?
• Co powstrzymuje cię przed osiągnięciem tego?

Całość zadania należy sformułować krótko. Może to być opis sytuacji wskazujący na problem. Niekiedy zachodzi potrzeba bardziej szczegółowej interpretacji wypowiedzi, wówczas przedstawienie przedmiotu dyskusji można uzupełnić wstępnym sformułowaniem problemu zgodnie z operacją.

Liczba uczestników w zasadzie może być dowolna, ale optymalna liczba w takiej grupie to od 5 do 12 osób.

Celem takiej burzy mózgów jest opracowanie decyzji zarządczej poprzez omówienie wszystkich wyrażonych pomysłów. Ta metoda powinna być stosowana:

• gdy konieczne jest znalezienie sposobów realizacji wszelkiego rodzaju problemów w różnych obszarach;
• na etapach rozwiązywania problemów twórczych i na wszystkich etapach projektowania dowolnych produktów;
• w połączeniu z innymi metodami heurystycznymi.

2. Odwrotna burza mózgów. Podstawą tej metody jest prawo postępującej konstruktywnej ewolucji. Mówi, że aby przejść do czegoś nowego, musisz zidentyfikować i wyeliminować wady tego, co w tej chwili istnieje. Innymi słowy, metoda ta nie polega na generowaniu nowych pomysłów, ale na krytyce tych, które już istnieją.

Zasadniczo metoda ta ma na celu rozwiązanie pierwszego zadania twórczego poprzez skompilowanie najbardziej kompletnej listy minusów obiektu, który jest rozważany w procesie odwrotnej burzy mózgów. Krytyka nie jest bynajmniej ograniczona. Przedmiotem może być albo konkretna rzecz (produkt, materiał), albo proces jej tworzenia, albo coś niematerialnego.

Zadanie powinno być tak sformułowane, aby odpowiadało na pewne pytania:

• Jaki dokładnie przedmiot wymaga ulepszenia i jaki jest?
• Czy są jakieś znane w tej chwili niedociągnięcia tego obiektu i jakie one są?
• Jaki wynik należy osiągnąć poprzez burzę mózgów?
• Na jakie niuanse należy zwrócić szczególną uwagę?

Można zastosować odwrotną burzę mózgów:

• w razie potrzeby wyjaśnij formułowanie zadań wynalazczych i racjonalizacyjnych;
• w razie potrzeby specyfikację w procesie sporządzania zadania technicznego lub propozycji;
• podczas badania dokumentacji projektowej na dowolnym etapie rozwoju.

3. Podwójna burza mózgów. Główną istotą tej metody jest przeprowadzenie dwóch rund zbiorowego poszukiwania rozwiązań z kilkugodzinną lub kilkudniową przerwą. Podczas korzystania z tej techniki liczba uczestników burzy mózgów może przekraczać 20 osób. W czasie przerwy trwa również dyskusja nad zadaniami, ale tu atmosfera jest luźniejsza i dopuszcza się nieoficjalną krytykę wyrażonych wcześniej pomysłów. Po przerwie trwa generowanie nowych propozycji, ale już z uwzględnieniem pojawiających się komentarzy.

4. Atak cienia. Opinie są zapisywane na papierze, a następnie przetwarzane.

5. Metoda indywidualnej burzy mózgów. Osoba na przemian pełni role generatora i krytyka.

5. Metoda drzewa decyzyjnego.

Ta metoda opiera się na zbiorowej ekspertyzie. Najważniejsze jest to, że grupa specjalistów ocenia wszystkie kierunki i opcje rozwiązania konkretnego problemu. Na podstawie tej analizy wybierany jest najbardziej priorytetowy scenariusz. Ponadto ta metoda pozwala zidentyfikować te obszary problemowe, na które wcześniej nie zwracano należytej uwagi.

Zasada konstruowania drzewa decyzyjnego opiera się na jasnym systemie hierarchicznym i kompletności.

Wynik powstaje w kilku etapach.

Etap 1. W pierwszym etapie powstaje grupa ekspertów o wysokich kompetencjach. Może to być 7-15 osób. Poziom kompetencji członków grupy (K tmp) jest zwykle oceniany z uwzględnieniem współczynnika świadomości (K osv) oraz argumentacji ich propozycji (K).

Wyróżnia się następujące cechy świadomości i argumentacji:

• dostępność prac naukowych z tego zakresu przez członków zespołu eksperckiego, ich wykształcenie i zaplecze teoretyczne;
• doświadczenie w tej dziedzinie;
• źródła argumentacji (linki do literatury specjalistycznej, periodyków i publikacji patentowych, do różnych raportów, elektronicznych środków przekazu informacji, w tym Internetu);
• udział w sympozjach, konferencjach i spotkaniach.

W oparciu o kombinację wszystkich powyższych cech, możliwa jest ocena szkolenia każdego eksperta w grupie roboczej.

Ogólnie przyjmuje się, że poziom kompetencji powinien wynosić 0,67 lub wyższy. Dopiero wtedy grupa robocza może przystąpić do wzajemnej oceny. Jeśli poziom kompetencji jest niższy, należy dokonać przeglądu składu grupy i odrzucić specjalistów o niższym wskaźniku.

Etap 2. W drugim etapie konieczne jest oszacowanie względnego znaczenia i priorytetu nadanego przez grupę roboczą ekspertów na wszystkich poziomach drzewa docelowego. Ocena dokonywana jest w oparciu o system 5- lub 10-punktowy.

6. Metoda analizy kosztów funkcjonalnych (FSA).

Metoda ta może być stosowana zarówno w sferze technicznej, jak iw procesie podejmowania różnego rodzaju decyzji zarządczych. Technika ta jest uniwersalna i pozwala osiągnąć maksymalną optymalizację kosztów realizacji funkcji obiektu bez uszczerbku dla ich jakości.

Metoda opiera się na przedstawieniu obiektu jako zbioru funkcji i rozwiązaniu pytania o potrzebę całego zbioru. Innymi słowy, obliczane są te momenty, które można wykluczyć bez utraty jakości.

W praktyce podejmowania decyzji zarządczych metoda FSA sprawdziła się dość dobrze ze względu na dużą przydatność praktyczną w budowaniu struktur zarządzania organizacją, w tym przy analizie obowiązków wykonawców. Szczególnie cenny jest fakt, że metoda ta pozwala na dobranie najbardziej optymalnej zależności pomiędzy jakością wykonywanych funkcji a kosztami wymaganymi do ich realizacji.

Zwyczajowo wyróżnia się następujące etapy FSA.

Przygotowawczy. Na tym etapie:

• ustawić przedmiot analizy;
• członkowie naukowej grupy roboczej są wybierani w celu poszukiwania rozwiązań zadań;
• określane są warunki i konkretne wyniki, które ma osiągnąć grupa ekspertów, a także procedura interakcji z odpowiednimi służbami.

Informacyjny. Na tym etapie:

• następuje przygotowanie, gromadzenie, systematyzacja informacji o przedmiocie FSA i jego analogach;
• badane są potrzeby i funkcje, które należy zaspokoić;
• przewiduje się konkurencyjność przedmiotu badań;
• przedmiot i jego analogi są badane;
• badane są warunki ich działania;
• badane są technologie tworzenia obiektu;
• organizowana jest budowa modelu strukturalnego i ekonomicznego przedmiotu badań;
• analizowane są informacje o kosztach, ustalane są koszty wytworzenia i eksploatacji obiektu oraz jego elementów, a także koszty jego konserwacji i naprawy;
• model strukturalno-pierwiastkowy przedmiotu badań i jego elementów jest uzupełniony o informacje kosztowe;
• zidentyfikowano strefy największej koncentracji kosztów w badanym obiekcie;
• analizuje informacje patentowe w tym zakresie, w tym ocenia odrzucone wnioski.

Analityczny etap obejmuje:

• sformułowanie wszystkich możliwych funkcji przedmiotu i jego elementów;
• klasyfikacja działalności przedmiotu badań;
• budowanie funkcjonalnego modelu obiektu;
• ocena istotności funkcji metodą ekspercką;
• określenie nośników materialnych odpowiednich funkcji;
• ocena kosztów związanych z realizacją obowiązków wraz z odpowiednimi nośnikami materialnymi;
• budowa funkcjonalnego diagramu kosztów oraz modelu obiektowego w oparciu o zasadę hierarchii podejścia systemowego. Model zawiera elementy przedmiotu badań, ich szyfry, bezwzględne i jednostkowe koszty składników, a także proporcję funkcji pełnionych przez te składniki;
• określenie sprzeczności między istotnością funkcji a ich kosztorysem;
• formułowanie zadań doskonalenia obiektu dla kolejnych celów KNF.

Twórczy. Na tym etapie potrzebujesz:

• opracować propozycje mające na celu poprawę obiektu;
• analizować i wstępnie dobierać scenariusze realizacji;
• organizować propozycje według funkcji;
• generować opcje wykonywania funkcji.

Badania etap obejmuje:

• opracowanie projektu wstępnego dla wybranych opcji;
• badanie przygotowanych rozwiązań;
• wybór najbardziej racjonalnych opcji;
• tworzenie, w razie potrzeby, layoutów lub prototypów do testów;
• wykonywanie testów;
• ostateczny wybór wdrożonych rozwiązań;
• studium wykonalności działań.

• rozpatrywać zgłoszone rozwiązania techniczne w radzie naukowo-technicznej;
• wyciągnąć wnioski na temat możliwości ich realizacji;
• uzgadniają środki służące realizacji podjętych decyzji.

Realizacja. Na tym etapie konieczne jest:

• włączyć środki zapewniające wdrożenie przyjętych propozycji KNF w odpowiednich planach;
• monitorować realizację tych planów;
• oceniać skuteczność decyzji zarządczych i oceniać skuteczność realizacji planów;
• stymulować pracowników do wdrażania metod FSA.

7. Metoda matrycy płatności.

Ta metoda pozwala na podejmowanie decyzji zarządczych w przypadkach, gdy:

• liczba alternatyw była rozsądnie ograniczona;
• nie ma całkowitej jednoznaczności możliwych zdarzeń (tj. istnieje niepewność otoczenia).

W ramach tej metody wypłata jest nagrodą pieniężną za konkretną pracę, z uwzględnieniem konkretnych okoliczności.

Jeśli wszystkie płatności i opcje, które są brane pod uwagę, przedstawimy w postaci matrycy, wówczas powstaje matryca płatności.

Główne decyzje zarządcze podejmuje szef, więc musi obiektywnie ocenić prawdopodobieństwo zdarzenia i obliczyć jego wartość oczekiwaną. Z punktu widzenia możliwości realizacji zjawiska może się ono wahać od 0 (na pewno nie nastąpi) do 1 (na pewno się zdarzy). W tym przypadku suma wszystkich prawdopodobieństw wynosi 1. Ten parametr można również określić za pomocą oceny eksperckiej kierownika. Ma to bezpośredni wpływ na obliczenie oczekiwanej wartości alternatywy.

8. Metoda substytucji łańcuchów (MCP).

MCP jest zwykle używany w przypadkach, gdy problem jest funkcjonalny. W tym przypadku sama funkcja jest wyrażona albo jako iloczyn, albo jako iloraz dzielenia jednych wskaźników przez inne, albo jako suma.

Analizując wpływ czynników na funkcję, określa się, jakie czynniki wpływają i jak wpływają na funkcję (oblicza się odchylenie wartości rzeczywistej od planowanej).

9. metoda skryptowa.

Metoda ta jest zwykle stosowana, gdy konieczne jest podjęcie decyzji zarządczej w długim okresie.

Scenariusz to obraz przyszłości konkretnego podmiotu lub firmy. Jednocześnie taka perspektywa jest opracowywana na podstawie uwzględnienia prawdopodobnych preferencji.

Z reguły ocena odzwierciedla jedną z następujących opcji:

• optymistyczny scenariusz,
• pesymistyczny scenariusz,
• oczekiwany lub najbardziej prawdopodobny scenariusz.

Metoda ta jest szeroko stosowana do podejmowania decyzji zarządczych w zakresie strategicznego rozwoju firm, regionów, technologii, rynków.

Zwyczajowo wyróżnia się kilka etapów pisania skryptów.

Etap 1. Formułujemy problem. Na tym etapie konieczne jest zebranie i przeanalizowanie informacji, a następnie uzgodnienie ze wszystkimi uczestnikami projektu sformułowania problemu i jego potencjalnego rozwiązania.

Etap 2. Definiujemy i grupujemy strefy wpływów. Tutaj należy podkreślić elementy otoczenia biznesowego i ocenić je pod kątem ich potencjalnego wpływu na przyszłość firmy.

Etap 3. Określamy wskaźniki przyszłego rozwoju obiektu. Nie uciekaj się do przeszacowanych wartości. W tych obszarach, w których rozwój może przebiegać zmiennie, konieczne jest napisanie opisu za pomocą kilku alternatywnych wskaźników.

Krok 4. Sformułuj i wybierz spójne zestawy założeń. Aby to zrobić, konieczne jest określenie rozwoju, biorąc pod uwagę obecny stan rzeczy i przewidzenie ewentualnych zmian. Wszystkie alternatywne propozycje należy połączyć w zestawy, z których później pozostały tylko trzy. Kryteria wyboru są zazwyczaj następujące:

• wysoka kompatybilność, zgodność założeń zawartych w zestawie;
• obecność dużej liczby istotnych zmiennych;
• wysokie prawdopodobieństwo zdarzeń należących do zbioru założeń.

Etap 5. Porównujemy planowane wskaźniki przyszłego stanu obszarów firmy z różnymi założeniami dotyczącymi ich rozwoju. W tym celu dokonuje się porównania między trzecim i czwartym etapem, a następnie wartości zawyżone i niedoszacowane są korygowane na podstawie danych z czwartego etapu. Aby poprawić dokładność prognozy, konieczne jest skrócenie jej interwału. Innymi słowy, musisz podzielić go na kilka fragmentów i napisać dla każdego scenariusz.

Etap 6. Do analizy wprowadzamy zdarzenia destrukcyjne (mogą to być zarówno momenty negatywne, jak i pozytywne).

Etap 7. Ustalamy konsekwencje porównując strategiczne problemy firmy i wybrane opcje jej dalszego rozwoju.

• Kompetencje menedżerskie: co lider przyszłości powinien wiedzieć i umieć

Etapy rozwoju decyzji zarządczych

Jak podejmowana jest decyzja kierownictwa? Proces akceptacji skryptu działania w tradycyjnym rozumieniu przywództwa składa się z pięciu kroków.

Krok 1. Identyfikujemy i formułujemy problem.

Krok 2 Zbieramy i analizujemy informacje o zadaniu do wykonania.

Krok 3 Opracowujemy kryteria oceny skuteczności rozwiązania. Najbardziej optymalny sposób działania to taki, który pozwala jak najefektywniej uporać się z problemem zgodnie z przyjętym kryterium. Jednocześnie może istnieć kilka nieefektywnych lub wcale nieracjonalnych sposobów, ale optymalny jest zawsze jeden.

Krok 4 Opracowujemy alternatywne rozwiązania i analizujemy możliwe kierunki działania. Konieczne jest przeprowadzenie badania na zestawie parametrów wynikowych odpowiadających każdej wersji, a zasady badania możliwych scenariuszy rozwoju zdarzeń są z góry określone przez dane kryterium oceny efektywności. Każdą decyzję można ocenić według następujących parametrów konsekwencji:

• efekt docelowy,
• koszty zasobów do uzyskania tego efektu,
• bezpieczeństwo.

Kiedy menedżer wybiera alternatywę, musi zrozumieć, że wdrożenie konkretnego rozwiązania obejmuje dwa etapy:

• przedstawienie wykonawcom przyjętego scenariusza;
• organizacja decyzji zarządczej, czyli jej wykonanie.

Z reguły konieczne jest przekazanie intencji kadrze, zaczynając od ich podziału na mikrocele grupowe i indywidualne, a następnie wybierając specjalistów odpowiedzialnych za ich realizację. Umiejętność prawidłowego rozłożenia zadań i jak najjaśniejszego przekazania ich wykonawcom jest głównym źródłem skuteczności przyjętego scenariusza w środowisku zarządzania.

Decyzja kierownictwa może odnieść sukces i działać na korzyść firmy tylko w przypadku braku następujących problemów:

1. Intencja nie została jasno określona na początku.
2. Decyzja była jasno wyrażona, ale osoba odpowiedzialna nie była w stanie jej dobrze zrozumieć.
3. Wykonawca zaakceptował jasno określone zadanie, ale nie było koniecznych okoliczności i zasobów, aby wypełnić tę decyzję zarządczą.
4. Wszystkie niezbędne warunki są spełnione, odpowiedzialny specjalista rozumiał cele, które początkowo były dobrze sformułowane, ale wewnętrznie nie zgadza się z sugestiami menedżera. W tym scenariuszu wykonawca może mieć, jego zdaniem, bardziej efektywną opcję zarządzania konkretnym problemem.

Krok 5 Kontrolujemy proces wdrażania decyzji zarządczych. Z reguły do ​​śledzenia wyników wykorzystywana jest informacja zwrotna (zbierane są informacje o wykonaniu instrukcji i osiągnięciu celów firmy).

Głównym zadaniem tego etapu jest terminowe wykrycie wszelkich odchyleń od pierwotnie założonego programu wdrożeniowego oraz podjęcie działań w celu wyeliminowania tych rozbieżności w optymalnych ramach czasowych. Ważne jest, aby zrozumieć, że w procesie obserwacji początkowe cele mogą być modyfikowane w oparciu o nowe informacje o realizacji przyjętych decyzji zarządczych. Kontrola pozwala nie tylko wykryć odchylenia, ale także zidentyfikować ich przyczyny.

• 5 niezbędnych umiejętności przyszłych pracowników, których firmy potrzebują teraz

Jakie decyzje zarządcze należy podjąć

Dobre decyzje zarządcze powinny być:

• mając jasny i zrozumiały cel;
• uzasadnione, innymi słowy, zawierające ilościową, wyliczoną podstawę, która wyjaśnia główny motyw, dla którego to konkretne rozwiązanie zostało wybrane spośród wszystkich możliwych;
• posiadanie konkretnego adresata (wykonawcy) i zawieranie jasnych terminów realizacji;
• spójne (decyzje kierownictwa muszą być zgodne z okolicznościami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a także z wcześniejszymi i przyszłymi działaniami);
• kompetentne, to znaczy na podstawie aktów prawnych i innych dokumentów regulacyjnych. Ponadto decyzje zarządcze muszą uwzględniać obowiązki i prawa kierowników i innych pracowników;
• efektywny (najlepszy ze wszystkich możliwych wariantów w stosunku uzyskanego efektu do wydanych środków);
• konkretne (odpowiadające jasno na pytania: jak, kiedy, gdzie działać?);
• terminowe (w stanie doprowadzić do osiągnięcia celu);
• kompletne, zwięzłe, jasne, zrozumiałe dla wykonawców bez wyjaśnienia ze strony kierownictwa.

Decyzje zarządcze w warunkach niepewności i ryzyka

W zakresie ryzyk decyzje zarządcze powinny być podejmowane dopiero po ich analizie. Istnieją dwa rodzaje takiej oceny:

• analiza jakościowa (określenie czynników ryzyka i tych okoliczności, które prowadzą do powstania niebezpiecznych sytuacji);
• analiza ilościowa (pozwala znaleźć wielkość poszczególnych zagrożeń i określić ryzyko całego projektu).

Ryzyko należy oceniać według określonej kolejności:

1. Najpierw musisz zidentyfikować obiektywne i subiektywne czynniki, które wpływają na określony rodzaj ryzyka.
2. Następnie musisz przeanalizować te okoliczności.
3. Ponadto konieczne jest zbadanie konkretnego rodzaju ryzyka z punktu widzenia finansów, czyli ocena ta powinna określać opłacalność projektu, jego wykonalność z punktu widzenia gospodarki.
4. Następnym krokiem jest określenie i ustalenie maksymalnego akceptowalnego poziomu ryzyka.
5. Następnie poszczególne pozycje są analizowane według wybranego poziomu.
6. I na koniec opracowywane są środki mające na celu zmniejszenie ryzyka przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Po przeprowadzeniu analizy rozpoczyna się proces tworzenia samego scenariusza działania, w którym można zastosować specjalne techniki uwzględniania możliwości strat. Ta praca jest zwykle wykonywana przez menedżera ryzyka.

Zarządzanie ryzykiem- szczególny rodzaj działalności przedsiębiorczej, który jest prowadzony przez specjalne instytucje (firmy ubezpieczeniowe, menedżerowie finansowi itp.). Jednym z obszarów tej działalności jest rynek ubezpieczeniowy, gdzie przedmiotem sprzedaży i kupna są usługi ubezpieczeniowe świadczone firmom i osobom fizycznym przez zakłady ubezpieczeń i niepaństwowe fundusze emerytalne.

Podejmując decyzję zarządczą można zastosować różne techniki zarządzania ryzykiem:

• unikanie ryzyka (trzeba uniknąć zdarzenia, które jest w jakiś sposób związane z zagrożeniem stratą);
• utrzymanie ryzyka (ryzyko jest zatrzymywane przez inwestora z oczekiwaniem, że wszelkie przewidywane straty zostaną pokryte z jego środków rezerwowych).
• przeniesienie ryzyka (czyli przerzucenie odpowiedzialności za ewentualne straty na inną osobę, np. firmę ubezpieczeniową).
• zmniejszenie stopnia ryzyka (istotą jest zmniejszenie prawdopodobieństwa strat i zmniejszenie ich oczekiwanej wielkości).

Najczęstsze strategie redukcji ryzyka to:

• dywersyfikacja;
• uzyskanie dodatkowych informacji o sytuacji decyzyjnej;
• limitowanie ze względu na ustanowienie limitu wysokości wydatków, sprzedaży lub kredytu;
• samoubezpieczenie polegające na utworzeniu funduszu rezerwy naturalnej i pieniężnej (ubezpieczeń) lub kilku takich funduszy;
• ubezpieczenie.

Istnieje pewna cecha podejmowania decyzji menedżerskich – niepewność i ryzyko zmuszają menedżera do przeanalizowania wszystkich aktualnie istniejących zagrożeń i opracowania planu działania, którego celem będzie uniknięcie ryzyka straty lub zmniejszenie jej stopnia.

• Zarządzanie wydajnością: 10 kroków od pomysłu do rzeczywistych wyników

Ocena decyzji zarządczej

Kryteria oceny skuteczności zarządzania to specjalne wskaźniki, które pozwalają obliczyć skuteczność i początkową celowość podejmowania określonych decyzji zarządczych.

W ramach współczesnej gospodarki zwyczajowo wyróżnia się dwie grupy tych wskaźników.

Kryteria prywatne (lokalne). Obejmują one:

• koszty pracy personelu zaangażowanego w proces produkcji;
• wydatki finansowe;
• wskaźnik obrotu;
• okres zwrotu inwestycji;
• wydawanie środków materialnych na różne potrzeby;
• cel, zużycie itp.

Kryteria jakości. Ta grupa obejmuje:

• oszczędzanie zasobów;
• odpowiedzialność organizacji w zakresie ekologii;
• ciągła poprawa poziomu społecznego pracowników i warunków pracy;
• wzrost obrotu produktami należącymi do najwyższej kategorii wskaźników jakości.

Istnieją specjalne metody, które pozwalają ocenić efekty ekonomiczne przyjętych środków zarządzania. Według nich wyróżnia się następujące kryteria skuteczności decyzji zarządczej:

• stosunek zysku za okres sprawozdawczy do kosztów przypisanych do zarządzania – ogólny wskaźnik efektywności zarządzania;
• stosunek liczby najwyższych menedżerów do łącznej liczby pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie – współczynnik kadry kierowniczej;
• stosunek kosztów całkowitych organizacji do kosztów czynności administracyjnych - stosunek kosztów zarządzania;
• stosunek kosztów zarządzania do wielkości produkcji (w ujęciu fizycznym lub ilościowym);
• efekt ekonomiczny za rok jest dzielony przez kwotę wydanych na działania zarządcze – efektywność doskonalenia zarządzania;
• różnica między łącznymi oszczędnościami z tytułu wdrożonych działań administracyjnych a kosztami pomnożonymi przez współczynnik branżowy jest rocznym efektem ekonomicznym.

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co osiąga się poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez naukowe podejście do tego procesu, modele i ilościowe metody podejmowania decyzji.

Decyzja jest pewnym procesem, na który składa się szereg odrębnych aktów i procedur. Jego czynnik wolicjonalny jest jednym z momentów, które kierują procesem rozwoju i podejmowania decyzji. W zależności od czynnika wolicjonalnego rozwiązanie może być inne, dlatego jest niejednoznaczne. Celem czynnika wolicjonalnego jest wybranie jednej opcji.

Decyzja zakłada wstępną świadomość celów i środków działania. Świadomość to proces, który opiera się na informacji o celu i środkach działania. Nie jest to jednak prosta transformacja informacji, ale bardziej złożony proces, polegający na łączeniu celów i środków. Jeśli cel jest dany, to proces świadomości polega na dostrzeżeniu i zrozumieniu tego, co jest dane oraz na ustaleniu relacji między celem a środkiem. Jeśli cel nie jest ustalony i musi być zdefiniowany (lub przynajmniej wyjaśniony), to akt wolicjonalny jest zawarty w świadomości. Liczba możliwych celów może być również bardzo duża, więc nie ma precyzyjnego sposobu określenia lub wybrania najlepszej opcji. W tym przypadku dobrowolny wybór staje się decydujący. W ten sam sposób moment wyboru staje się kluczowy, gdy nie ma ścisłego sposobu na jednoznaczny wybór między konkurencyjnymi alternatywami, nawet jeśli jest ich skończona lub niewielka liczba.

Decyzja zarządu - jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatyw z różnych opcji dla osiągnięcia określonego celu systemu zarządzania.

Osobę można nazwać menedżerem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, formułując cele i je osiągając.

Metody podejmowania decyzji zarządczych to specyficzne sposoby rozwiązania problemu. Jest ich sporo, na przykład:

Dekompozycja – przedstawienie złożonego problemu jako zestawu prostych pytań;

Diagnostyka to poszukiwanie najważniejszych szczegółów problemu, które są rozwiązywane w pierwszej kolejności. Ta metoda jest używana, gdy zasoby są ograniczone.

Należy odróżnić metody podejmowania decyzji kierowniczych oparte na modelowaniu matematycznym od metod opartych na psychologicznych metodach pracy w grupach.

Metody podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o modelowanie matematyczne

Eksperckie metody podejmowania decyzji zarządczych. Ekspert to osoba, którą decydent lub zespół analityczny przeprowadzający egzamin uzna za profesjonalistę wystarczająco wysokiego poziomu w jakiejś kwestii. Do przeprowadzenia egzaminu zapraszani są eksperci.

Egzamin - przeprowadzenie przez grupę kompetentnych specjalistów pomiaru niektórych cech w celu przygotowania decyzji. Wiedza specjalistyczna zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji.

Podczas przeprowadzania egzaminów stosuje się oceny eksperckie, które są kilku rodzajów. Podajmy krótki opis każdego rodzaju ocen eksperckich.

Ilościowe wyrażenie preferencji (oszacowanie) - porównanie wartości różnych szacunków zgodnie z zasadą: ile lub ile razy jedno oszacowanie jest większe od drugiego.

Stosowane są następujące skale: wskaźniki; interwały; różnice; absolutny. Szacunki ilościowe odpowiadają co do zasady obiektywnym pomiarom obiektywnych wskaźników.

Ranking - uporządkowanie obiektów zgodnie z ich preferencjami w kolejności malejącej. W takim przypadku dozwolone jest wskazanie równoważności niektórych obiektów (np. wyłonienie zwycięzców konkursu, wyłonienie najlepszych, wiarygodnych banków).

Porównanie parami - określenie preferowanego obiektu w każdej parze obiektów. Czasami dopuszczalne jest zadeklarowanie obiektów o6oirx równych lub nieporównywalnych.

Skale werbalno-numeryczne służą do pozyskiwania i przetwarzania jakościowych informacji eksperckich metodami ilościowymi.

Metoda delficka - swoją nazwę wzięła od nazwy greckiego miasta Delphi, którego kapłani słynęli ze zdolności przepowiadania przyszłości (wyrocznie delfickie). Metodę charakteryzują trzy główne cechy: anonimowość, regulowana informacja zwrotna, reakcja grupowa. Anonimowość osiąga się za pomocą specjalnych ankiet lub innych metod indywidualnej ankiety. Regulowana informacja zwrotna jest przeprowadzana poprzez przeprowadzenie kilku rund ankiety. Wyniki każdej rundy są przetwarzane metodami statystycznymi i raportowane ekspertom. Wynikiem przetwarzania poszczególnych ocen są oceny grupowe. Metoda opiera się na następujących warunkach wstępnych:

Postawione pytania muszą umożliwiać odpowiedzi w postaci liczb;

· Eksperci muszą być odpowiednio poinformowani;

Odpowiedź każdego eksperta musi być przez niego uzasadniona.

Nieeksperckie metody podejmowania decyzji zarządczych. Metoda niespecjalistyczna – metoda, w której problem rozwiązują osoby, które nigdy nie zajmowały się tym problemem, ale są ekspertami w pokrewnych dziedzinach.

Programowanie liniowe to metoda rozwiązywania problemów optymalizacyjnych, w której funkcja celu i ograniczenia funkcjonalne są funkcjami liniowymi w odniesieniu do zmiennych, które przyjmują dowolną wartość z pewnego zbioru wartości. Jednym z przykładów problemu programowania liniowego jest problem transportu.

Symulacja to sposób kształtowania decyzji, w którym decydent dochodzi do rozsądnego kompromisu w wartościach różnych kryteriów. Jednocześnie komputer według danego programu symuluje i odtwarza przebieg badanego procesu z kilkoma możliwymi opcjami sterowania, a uzyskane wyniki są analizowane i oceniane.

Metoda teorii gier to metoda, w której problemy są rozwiązywane w warunkach całkowitej niepewności. Oznacza to występowanie takich warunków, w których proces prowadzenia operacji jest niepewny lub przeciwnik świadomie przeciwdziała lub nie ma jasnych i precyzyjnych celów i zadań operacji. Konsekwencją tej niepewności jest to, że powodzenie operacji zależy nie tylko od decyzji osób je podejmujących, ale także od decyzji lub działań innych osób. „Najczęściej ta metoda służy do rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Metoda analogii to poszukiwanie możliwych rozwiązań problemów w oparciu o zapożyczenia z innych obiektów zarządzania.

Metody podejmowania decyzji zarządczych oparte na myśleniu twórczym (metody psychologiczne). Proces kreatywnego myślenia składa się z pięciu etapów:

1. Przygotowanie – zbieranie dowodów. Stosowane jest myślenie zbieżne (analityczne). Problem definiowany jest z różnych punktów widzenia, w różnych sformułowaniach.

2. Wysiłki umysłowe - stosowanie rozbieżnego myślenia, które prowadzi albo do możliwego rozwiązania problemu, albo do frustracji (rozczarowania). (Ważnym czynnikiem jest frustracja, po której zwykle następuje rozwój naprawdę dobrych pomysłów.)

3. Inkubacja - problem pozostaje w podświadomości, podczas gdy osoba robi inne rzeczy. W tym czasie słabnie emocjonalne zahamowanie i sprzeciw wobec nowych pomysłów, a także staje się możliwe dostrzeżenie nowych pomysłów, które mogą się w tym czasie pojawić.

4. Iluminacja – „błysk” umożliwiający rozwiązanie problemu.

5. Ewaluacja – analiza wszystkich pomysłów otrzymanych na poprzednich etapach.

Etapy przygotowania i oceny wymagają analitycznego myślenia, a wysiłek umysłowy, inkubacja i wgląd wymagają twórczej swobody i relaksu. Zachęca się do wszelkiego rodzaju szalonych pomysłów, celem stosowanych metod jest ilość pomysłów, a nie jakość. Przy obfitości pomysłów nowe pomysły stają się rozwinięciem tych wcześniej wyrażonych. Kluczem do udanego kreatywnego myślenia jest rozsądne i celowe oddzielenie generowania pomysłów od ich oceny.

Jedną z najczęstszych metod twórczego myślenia menedżera jest metoda „Brainstorming” lub „Brainstorming” („Burza mózgów”). W przeciwieństwie do metod, których celem jest znalezienie jedynego prawidłowego rozwiązania problemu, celem metody burzy mózgów jest zaoferowanie pracownikom maksymalnej liczby pomysłów bez ich oceny lub selekcji.

Menedżer może wykorzystać burzę mózgów: do znalezienia innowacyjnego rozwiązania; na początku spotkania „przełamać lody” między uczestnikami; wzmocnić zespół.

Burzę mózgów można przeprowadzić na dwa sposoby: ustny i pisemny. Preferowany jest ustny, ponieważ zajmuje mniej czasu, ale pisemny jest bardziej dokładny.

Z tego rozdziału dowiesz się, czym jest racjonalna decyzja zarządcza, zorientujesz się, jakie są jej etapy; nauczyć się dobierać metody podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych; dowiedz się, jak klasyfikowane są decyzje kierownictwa.

decyzja zarządu. Podejścia do klasyfikacji decyzji zarządczych

Podstawą podejmowania skutecznych decyzji zarządczych są wysokiej jakości informacje. Cechy decyzji zarządczych:

• ważność;
• aktualność;
• złożoność podejścia;
• jasne zestawienie zadań;
• wykonalność wykonania;
• ciągłość i niespójność w stosunku do wcześniejszych decyzji.

Ponieważ menedżer jest stale zmuszony do podejmowania decyzji w trakcie swojej działalności, gromadzi pewne doświadczenie w tym zakresie. W związku z tym możemy mówić o technologii sterowania, tj. pewien system działań w zakresie zarządzania w rozwiązywaniu wszelkich problemów.

Pod wieloma względami technologia zarządzania zależy od osobistych cech lidera, jego cech narodowych, cech zarządzania przyjętych w danym kraju.

Na przykład w branży hotelarskiej istnieją amerykańskie, francuskie i inne technologie zarządzania.

Ale w każdym razie istnieje coś takiego jak racjonalna decyzja zarządcza. Decyzja zarządcza jest aktem twórczym podmiotu zarządzania, mającym na celu wyeliminowanie problemów powstałych w obiekcie zarządzania. Każda decyzja kierownictwa przechodzi przez trzy etapy. Rozważmy je.

Pierwszy etap – wyjaśnienie problemu – obejmuje: zebranie informacji; analiza informacji; wyjaśnienie jego znaczenia; określić warunki, w jakich problem zostanie rozwiązany.

Drugi etap – opracowanie planu rozwiązania – obejmuje: opracowanie rozwiązań alternatywnych; porównywanie ich z dostępnymi zasobami; ocena alternatywnych opcji konsekwencji społecznych; ocena ich efektywności ekonomicznej; opracowywanie programów rozwiązań; opracowanie szczegółowego planu rozwiązania.

Trzeci etap – wykonanie decyzji – obejmuje: wniesienie decyzji do konkretnych wykonawców; rozwój zachęt i kar; kontrola realizacji decyzji.

Praca menedżera nad podjęciem decyzji składa się z kilku etapów; określenie celu zarządzania; diagnoza problemu; zbieranie informacji, zarówno podstawowych, jak i dodatkowych; definicja kryteriów i ograniczeń; przygotowanie rozwiązań, w tym alternatywnych; ocena rozwiązań; wybór ostatecznej opcji.

Podejmowanie decyzji jest głównym ogniwem - to etap twórczy.

Ale podjęcie decyzji to połowa sukcesu. Równie ważna dla menedżera jest umiejętność organizowania realizacji podjętej decyzji, kontrolowania jej.

Decyzja jest podejmowana przez kierownika i jest określeniem zakresu działań systemu kontroli lub jego działów dla osiągnięcia celów i zadań wyznaczonych przez kontrolowany system.

Zatem decyzja zarządcza to wybór najlepszej alternatywy spośród możliwych, co wiąże się z zestawem skutecznych działań usprawniających organizację zarządzania przedsiębiorstwem. Istnieje kilka poglądów na klasyfikację decyzji zarządczych. Rozważmy je.

Według jednej z klasyfikacji decyzje zarządcze dzielą się na ogólne i prywatne.

Ogólne decyzje zarządcze dotyczą całego przedsiębiorstwa, tj. działalności produkcyjnej i finansowo-gospodarczej. Ogólne decyzje zarządcze określają fundamentalne zmiany w przedsiębiorstwie, a także dalszy rozwój produkcji (komputeryzacja procesów produkcyjnych i zarządczych, przejście do produkcji nowych produktów, reorganizacja przedsiębiorstwa itp.).

Prywatne decyzje zarządcze dotyczą wszelkich podsystemów, które mają wpływ na bieżące sprawy (np. o dyscyplinie, o zwolnieniu pracownika, o zmianie harmonogramu pracy działu itp.),

Ponadto podejmowane są decyzje zarządcze mające wpływ na otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa.

Decyzje o oddziaływaniu na otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa dotyczą najbliższego otoczenia, partnerów, klientów, wierzycieli (np. konieczność uzyskania kredytu w banku).

Decyzje o wpływie na środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa związane są z zarządzanym systemem (np. zmiana tabeli kadrowej, która pociągnie za sobą redukcję pracowników lub opracowanie nowej struktury zarządzania, w efekcie dodatkowe stanowisko pojawi się główny menedżer).

Również decyzje zarządcze różnią się okresem ich obowiązywania: długoterminowym (zatrudnienie) i krótkoterminowym (wypadek przy pracy, siła wyższa, np. trzęsienie ziemi, huragan, pożar itp.).

Decyzje zarządcze można klasyfikować według poziomu hierarchii. Zależy to od charakteru sprawy, w której podejmowane są decyzje, oraz od kompetencji i prawa każdego poziomu hierarchii do podejmowania decyzji.

Decyzje zarządcze różnią się stopniem struktury: słabo ustrukturyzowane (nie zaprogramowane) i wysoce ustrukturyzowane (zaprogramowane), tj. wynikające z realizacji określonej sekwencji czynności lub kroków. Jednocześnie liczba alternatyw jest ograniczona, a wybór dokonywany jest w ramach kierunków wyznaczonych przez organizację, z uwzględnieniem przepisów, zasad, norm itp. Przykładem jest problem określenia liczby menedżerów dla danego wskaźnika sterowalności. Wyodrębnienie klasy zaprogramowanych rozwiązań pozwala na opracowanie standardowych procedur i rozwiązań programowych dla sytuacji powtarzających się z pewną regularnością.

Decyzje zarządcze są również podzielone według liczby celów: jednofunkcyjne (jednozadaniowe) i wielozadaniowe (wielozadaniowe).

Ze względu na czas trwania działania, decyzje zarządcze wyróżnia się jako strategiczne (długoterminowe i średnioterminowe), taktyczne i operacyjne (bieżące). Wiadomo na przykład, że liczba decyzji operacyjnych podejmowanych w organizacjach znacznie przewyższa liczbę decyzji taktycznych i strategicznych. Jak pokazuje praktyka, najbardziej zasobożerne pod względem poświęconego czasu są decyzje strategiczne. W organizacjach dużej, średniej i małej wielkości czas poświęcony na podejmowanie decyzji operacyjnych, taktycznych i strategicznych nie jest taki sam. Tak więc w małych przedsiębiorstwach główna część tych kosztów przypada na decyzje operacyjne, wraz z rozwojem przedsiębiorstwa czas poświęcony na opracowanie strategii rozwoju znacznie się wydłuża.

Decyzje zarządcze są indywidualne i grupowe.

Zgodnie z poziomem przyjęcia rozróżnia się decyzje zarządcze, które wpływają na organizację jako całość, podziały strukturalne organizacji, usługi funkcjonalne organizacji i poszczególnych pracowników.

W zależności od głębokości wpływu istnieją jednopoziomowe i wielopoziomowe decyzje zarządcze.

Słynny amerykański socjolog M. Rubinstein zaproponował 10 zasad, których należy przestrzegać przy podejmowaniu decyzji menedżerskich.

1. Postaraj się uzyskać ogólne pojęcie o problemie, zanim przejdziesz do szczegółów.
2. Nie podejmuj szybkich decyzji, dopóki nie rozważysz wszystkich opcji.
3. Wątpliwości – nawet najbardziej przyjętym prawdom należy nie ufać,
4. Spróbuj spojrzeć na problem z różnych punktów widzenia,
5. Poszukaj modelu lub analogii, które pomogą lepiej zrozumieć istotę problemu, przedstaw go w formie diagramu lub diagramu.
6. Zadawaj jak najwięcej pytań – właściwe pytanie może czasami radykalnie zmienić treść odpowiedzi.
7. Nie zadowalaj się pierwszym rozwiązaniem, jakie przyjdzie Ci do głowy. Znajdź jego słabości i zaproponuj inne rozwiązania,
8. Skonsultuj się z kimś przed podjęciem ostatecznej decyzji.
9. Nie lekceważ wagi swojej intuicji, choć rola logicznego myślenia w analizie problemu pozostaje najważniejsza.
10. Pamiętaj, że druga osoba może postrzegać problem zupełnie inaczej.

Metody podejmowania decyzji

Metody podejmowania decyzji zarządczych to specyficzne sposoby rozwiązania problemu. Jest ich sporo, na przykład:

• dekompozycja – przedstawienie złożonego problemu jako zestawu prostych pytań;
• Diagnostyka to poszukiwanie najważniejszych szczegółów problemu, które są rozwiązywane w pierwszej kolejności. Ta metoda jest używana, gdy zasoby są ograniczone.

Należy odróżnić metody podejmowania decyzji kierowniczych oparte na modelowaniu matematycznym od metod opartych na psychologicznych metodach pracy w grupach.

Metody podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o modelowanie matematyczne

Eksperckie metody podejmowania decyzji zarządczych.

Ekspert to osoba, którą decydent lub grupa analityczna przeprowadzająca egzamin uzna za profesjonalistę wystarczająco wysokiego poziomu w jakiejś kwestii. Do przeprowadzenia egzaminu zapraszani są eksperci.

Badanie to pomiar pewnych cech przez grupę kompetentnych specjalistów w celu przygotowania decyzji. Wiedza specjalistyczna zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji. Typowe problemy wymagające specjalistycznej wiedzy; określenie celów stojących przed obiektem zarządzania (poszukiwanie nowych rynków zbytu, zmiana struktury zarządzania); prognozowanie; opracowanie scenariusza; generowanie alternatywnych rozwiązań; podejmowanie decyzji zbiorowych itp.

Eksperci wyróżniają następujące główne etapy badania:

• sformułowanie celu egzaminu;
• budowa obiektów oceny lub ich charakterystyk (ten etap może nie istnieć, ale oznacza to, że został już po prostu zakończony);
• utworzenie grupy eksperckiej;
• ustalenie sposobu oceny ekspertów i sposobu wyrażania przez ekspertów ich ocen;
• przeprowadzenie egzaminu;
• przetwarzanie i analiza jego wyników;
• powtarzanie rund egzaminacyjnych, jeżeli zachodzi potrzeba wyjaśnienia lub zbieżności opinii biegłych;
• generowanie rekomendacji.

Podczas przeprowadzania egzaminów stosuje się oceny eksperckie, które są kilku rodzajów. Podajmy krótki opis każdego rodzaju ocen eksperckich.

Ilościowe wyrażenie preferencji (oszacowanie) - porównanie wartości różnych szacunków zgodnie z zasadą; o ile lub ile razy jedno oszacowanie jest większe od drugiego.

Stosowane są następujące skale: wskaźniki (na przykład przy porównywaniu stosunku marek samochodów do ceny); odstępy (na przykład znak „data wydania” lub temperatura według różnych skal temperatur); różnice (na przykład chronologia); bezwzględna (na przykład liczba uczniów w klasie). Szacunki ilościowe odpowiadają co do zasady obiektywnym pomiarom obiektywnych wskaźników.

Oceny punktowe charakteryzują subiektywne opinie. Przykładem są oceny szkolne, a wartości skali punktowej to ograniczone ciągi liczb w równych odległościach od siebie. Istnieją dwa rodzaje wyników. Szacunki pierwszego typu są dokonywane według obiektywnego kryterium, zgodnie z ogólnie przyjętym standardem. Są to między innymi oceny w sędziowaniu sportowym czy zasady przydzielania kategorii roboczych – są to oceny na skali punktowej. Oszacowania punktowe drugiego typu to szacunki dokonywane w przypadkach, w których nie ma ogólnie przyjętych kryteriów oceny. W tym przypadku mówi się o skali porządkowej (lub rangowej). Szacunki dokonane w skali rang są porównywane tylko według stosunku „więcej-mniej”. Skala rankingowa jest używana w gotowaniu przy porównywaniu smaku różnych potraw.

Ranking - uporządkowanie obiektów zgodnie z ich preferencjami w kolejności malejącej. W takim przypadku dozwolone jest wskazanie równoważności niektórych obiektów (np. wyłonienie zwycięzców konkursu, wyłonienie najlepszych, wiarygodnych banków).

Porównanie parami - określenie preferowanego obiektu i każdej pary obiektów. Czasami dopuszczalne jest stwierdzenie, że oba obiekty są równe lub nieporównywalne (np. czekolada jest preferowana od lodów, czekolada jest preferowana od ciasta, lody są preferowane od ciasta).

Skale werbalno-numeryczne służą do pozyskiwania i przetwarzania jakościowych informacji eksperckich metodami ilościowymi.

Metoda delficka - swoją nazwę wzięła od nazwy greckiego miasta Delphi, którego kapłani słynęli ze zdolności przepowiadania przyszłości (wyrocznie delfickie). Metodę charakteryzuje szereg głównych cech: anonimowość, regulowana informacja zwrotna (VYAZYU, odpowiedź grupowa. Anonimowość osiąga się za pomocą specjalnych kwestionariuszy lub innych metod badania indywidualnego. Regulowana informacja zwrotna jest realizowana poprzez przeprowadzenie kilku rund ankiety. Wyniki każdej rundy są przetwarzane metodami statystycznymi i raportowane ekspertom.Wynikiem przetwarzania poszczególnych ocen są oceny grupowe.Metoda opiera się na następujących przesłankach:

• postawione pytania muszą umożliwiać odpowiedzi w postaci liczb;
• eksperci muszą być odpowiednio poinformowani;
• każda odpowiedź biegłego musi być przez niego uzasadniona.

Poniżej znajduje się opis przykładowego zastosowania metody Delphi.

Pierwsza wycieczka. Eksperci, którzy się nie znają, otrzymują pierwszą ankietę. Może umożliwiać dowolne odpowiedzi na postawione w nim pytania związane z rozwiązaniem problemu. Celem niniejszego kwestionariusza jest opracowanie listy zdarzeń do prognozowania w jakimś obszarze gospodarki lub sektorze gospodarki narodowej, nauce i technologii itp. Organizator egzaminu łączy otrzymane prognozy. Powstała połączona lista zdarzeń staje się podstawą drugiego kwestionariusza.

Druga runda. Eksperci oceniają czas realizacji wydarzeń i podają powody, dla których uważają, że ich oceny są prawidłowe. Zgodnie z dokonanymi ocenami i ich uzasadnieniem, organizator egzaminu, czasem wspólnie z matematykami, dokonuje statystycznej obróbki uzyskanych danych, grupuje opinie ekspertów, bada skrajne punkty widzenia. Wyniki tej pracy organizatora przekazywane są ekspertom, którzy mogą zmienić zdanie (praca ekspertów odbywa się anonimowo). Zazwyczaj opinia mniejszości ekspertów (skrajne punkty widzenia) jest poddawana opinii większości, która musi albo zgodzić się z tą decyzją, albo ją odrzucić.

Trzecia runda. Eksperci otrzymują trzeci kwestionariusz, który zawiera listę zdarzeń, charakterystykę statystyczną, daty zdarzeń, dane podsumowujące (argumenty) o przyczynach wcześniejszych lub późniejszych szacunków. Eksperci muszą rozważyć wszystkie argumenty; formułować nowe szacunki przewidywanej daty wystąpienia każdego zdarzenia; uzasadnić swój punkt widzenia w przypadku jego istotnego odchylenia od grupowego; anonimowo komentować przeciwstawne poglądy. Zrewidowane szacunki i nowe argumenty są zwracane do organizatora, który ponownie je przetwarza, podsumowuje wszystkie argumenty i na tej podstawie przygotowuje nową prognozę.

Czwarta runda. Eksperci zapoznają się z nową prognozą grupową, argumentami, krytyką i sporządzają nową prognozę. Jeśli grupa nadal nie może dojść do konsensusu, a organizatora są zainteresowane argumentami obu stron, może zebrać ekspertów na dyskusję twarzą w twarz.

Jeśli większość nie zgadza się z opinią organizatora, jego argumenty są przekazywane mniejszości i analizowane. Proces ten powtarza się, dopóki wszyscy eksperci nie dojdą do tej samej opinii lub wyróżniają się grupy, które nie zmieniają swojej decyzji.

Nieeksperckie metody podejmowania decyzji zarządczych. Metoda niespecjalistyczna – metoda, w której problem rozwiązują osoby, które nigdy nie zajmowały się tym problemem, ale są ekspertami w pokrewnych dziedzinach.

Programowanie liniowe to metoda rozwiązywania problemów optymalizacyjnych, w której funkcja celu i ograniczenia funkcjonalne są funkcjami liniowymi w odniesieniu do zmiennych, które przyjmują dowolną wartość z pewnego zbioru wartości. Jednym z przykładów problemu programowania liniowego jest problem transportu.

Symulacja to sposób kształtowania decyzji, w którym decydent dochodzi do rozsądnego kompromisu w wartościach różnych kryteriów. Jednocześnie komputer według danego programu symuluje i odtwarza przebieg badanego procesu z kilkoma możliwymi opcjami sterowania, a uzyskane wyniki są analizowane i oceniane.

Metoda teorii prawdopodobieństwa jest metodą nieekspercką.

Metoda teorii gier to metoda, w której problemy są rozwiązywane w warunkach całkowitej niepewności. Oznacza to występowanie takich warunków, w których proces prowadzenia operacji jest niepewny lub przeciwnik świadomie przeciwdziała lub nie ma jasnych i precyzyjnych celów i zadań operacji. Konsekwencją tej niepewności jest to, że powodzenie operacji zależy nie tylko od decyzji osób je podejmujących, ale także od decyzji lub działań innych osób. Najczęściej ta metoda służy do rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Tak więc teoria gier jest teorią matematycznych modeli podejmowania decyzji w warunkach konfliktu. Zadania, które są rozwiązywane za pomocą metody teorii gier, obejmują: operacje handlowe; analiza i projektowanie hierarchicznych struktur zarządzania i mechanizmów ekonomicznych; konkurencyjna walka. Teoria gier ma na celu dostarczanie rozwiązań dla gier, w które gra się tylko raz. W przypadku, gdy sytuacja się powtarza, bardziej celowe jest zastosowanie metod statystycznych.

Metoda analogii to poszukiwanie możliwych rozwiązań problemów w oparciu o zapożyczenia z innych obiektów sterowania.

Metody podejmowania decyzji zarządczych oparte na myśleniu twórczym (metody psychologiczne).

Proces kreatywnego myślenia składa się z pięciu etapów.

1. Przygotowanie - zbieranie dowodów. Stosowane jest myślenie zbieżne (analityczne). Problem jest definiowany pod różnymi kątami, w różnych jego sformułowaniach,
2. Wysiłki umysłowe - użycie rozbieżnych; myślenie, które prowadzi albo do możliwego rozwiązania problemu, albo do frustracji (rozczarowania), (frustracja jest ważnym czynnikiem, po niej zwykle następuje rozwój naprawdę dobrych pomysłów).
3. Inkubacja - problem pozostaje w podświadomości, podczas gdy osoba robi inne rzeczy. W tym czasie słabnie emocjonalne zahamowanie i sprzeciw wobec nowych pomysłów, a także staje się możliwe dostrzeżenie nowych pomysłów, które mogą; wystąpią w tym czasie.
4. Oświetlenie to „błysk” umożliwiający rozwiązanie rozważanego problemu.
5. Ewaluacja to analiza wszystkich pomysłów otrzymanych na poprzednich etapach.

Etapy przygotowania i oceny wymagają analitycznego myślenia, a wysiłek umysłowy, inkubacja i wgląd wymagają twórczej swobody i relaksu.

Zachęca się do wszelkiego rodzaju szalonych pomysłów, celem stosowanych metod jest ilość pomysłów, a nie jakość. Przy obfitości pomysłów nowe pomysły stają się rozwinięciem tych wcześniej wyrażonych. Kluczem do udanego kreatywnego myślenia jest rozsądne i celowe oddzielenie generowania pomysłów od ich oceny.

Jedną z najczęstszych metod twórczego myślenia menedżera jest metoda „Brainstorming” lub „Brainstorming” („Burza mózgów”) W przeciwieństwie do metod mających na celu znalezienie jedynego prawidłowego rozwiązania problemu, znaczenie metody „Brainstorming” jest oferowanie pracownikom maksymalnej liczby pomysłów bez ich oceniania lub selekcji.

Menedżer może skorzystać z „burzy mózgów”:

• znaleźć innowacyjne rozwiązanie;
• na początku spotkania „przełamać lody” między uczestnikami;
• wzmocnić zespół.

Burzę mózgów można przeprowadzić na dwa sposoby; ustne i pisemne. Preferowany jest ustny, ponieważ zajmuje mniej czasu, ale pisemny jest bardziej dokładny.

Aby przeprowadzić udaną burzę mózgów, kierownik musi przestrzegać pewnych zasad:

• musi przestrzegać ścisłych terminów. Oznacza to, że powinien być krótki (30 minut - metodą ustną, 1 godzina - metodą pisemną);
• liczba uczestników powinna być optymalna: 6-12 osób. (metodą ustną) i 8-12 osób. (metodą pisemną);
• musisz zaangażować jak najwięcej różnych osób, ale pamiętaj, że obecność wyższego kierownictwa może przeszkadzać;
• lepiej siedzieć w półokręgu, a nie przy stołach (w metodzie ustnej) lub przy stołach ułożonych w formie jakiejś łacińskiej litery (w metodzie pisemnej). Przewodniczący może siedzieć w dowolnym miejscu, a administrator musi stać przy plakacie (metodą ustną). Funkcje te może pełnić jedna osoba (metodą pisemną).

Jak pokazuje praktyka, w jednej sesji trwającej 1 godzinę można uzyskać ponad 200 pomysłów (metodą pisemną), w jednej sesji ustnej trwającej 30 minut grupa eksperymentalna może zgłosić do 200 pomysłów.

Problem jest rozważany, a pomysły powstają w atmosferze relaksu i luzu. Osądzanie jest porzucane i zachęcane przez wszystkie pomysły, zwłaszcza szalone. To właśnie takie idee w istocie służą jako punkty wyjścia do rozwoju czegoś nowego, o wielkim praktycznym znaczeniu. Pomysły są swobodnie wyrażane, następuje życzliwa wymiana opinii.

Zaletą tej metody jest to, że jest ona obca uprzedzeniom, rutynie, stereotypom w myśleniu, lękowi przed krytyką i sceptycyzmowi ze strony kierownictwa. Doświadczenie z tą metodą pokazuje, że niespecjalistom łatwiej jest generować pomysły, ponieważ są w stanie podejść do rozwiązania nieszablonowo. Wszystkie pomysły i sugestie są brane pod uwagę niezależnie od autorstwa.

Głównym celem jest opracowanie maksymalnej możliwej liczby opcji rozwiązania problemu.

Główną wadą metody Brainstorming jest to, że trzeba ocenić wszystkie pomysły, a wiele z nich jest dość głupich lub zupełnie nieistotnych dla danego zagadnienia i trzeba je odrzucić, aby zostawić kilka naprawdę wartościowych .

W przypadku metody ustnej organizator będący jednocześnie przewodniczącym zobowiązany jest do:

• przerwać dyskusję, jeśli wszyscy mówią w tym samym czasie;
• pozwolić mówić „cichym” uczestnikom;
• nie pozwalają na ocenę oświadczeń;
• na różnych etapach spotkania wielokrotnie formułuj sformułowanie problemu;
• upewnij się, że administrator zapisuje każdy nowy pomysł;
• mieć gotowe propozycje na wypadek przerw;
• do przeglądu pomysłów, gdy ich przepływ wysycha;
• zakończyć spotkanie. Administrator jest zobowiązany;
• zapisz każdy pomysł;
• sporządzić ich podsumowanie w celu włączenia do ogólnej listy;
• zapytaj uczestników, co dokładnie mają na myśli;
• nigdy nie ignoruj ​​pomysłu, nawet jeśli wydaje się, że powtarza coś wcześniej wyrażonego;
• nie wyrażaj swoich pomysłów.

Przy pisemnym sposobie realizacji tej metody organizator na etapie przedstawiania informacji i odprawy musi wykonać następujące czynności:

• wybrać odpowiednie miejsce spotkania i sprzęt;
• wybierz grupę uczestników o szerokiej perspektywie. Jednocześnie nie zaleca się zapraszania tych, którzy myślą zbyt sceptycznie. Nie można zaprosić obserwatorów z zewnątrz, a także pracowników, którzy znacznie różnią się w swoim oficjalnym stanowisku;
• zapoznaj nowych członków z regulaminem. Najważniejszym wymogiem jest nie krytykowanie innych. Kolejnym wymogiem jest wymyślenie jak największej liczby pomysłów, a ponadto należy przełamać przekonanie, że jest tylko jedno właściwe rozwiązanie. Jeśli zasady zostaną złamane, moderator przypomina o nich;
• zadbaj o to, jak uczestnicy siedzą - konieczne jest ustawienie ich przy stole lub stołach w formie jakiejś łacińskiej litery lub naprzeciw siebie;
• zwracaj uwagę na prawidłowe formułowanie problemów;
• nie ingeruj w dyskusję;
• nie zakłócaj przebiegu burzy mózgów własnymi komentarzami;
• poznać wzorce tej metody. Wiadomo zatem, że przed samą burzą mózgów musi nastąpić pewien okres „wejścia”, a po początkowym przepływie wyrażonych idei następuje spadek itp.;
• racjonalne wykorzystanie czasu. Etapy burzy mózgów:
• charakterystyka analizowanego problemu;
• przedstawienie maksymalnej możliwej liczby rozwiązań, nawet najbardziej na pierwszy rzut oka nienaturalnych;
• wybór najbardziej racjonalnych pomysłów do dalszego rozwoju;
• opracowanie alternatywnych rozwiązań problemu, co zwykle zajmuje większość czasu.

Kolejność działań kierownika-instruktora podczas organizacji „Burzy mózgów”:

• opis problemu, Instruktor powinien podkreślić cele burzy mózgów i cele rozwiązania problemu. Powinien wymienić istniejące ograniczenia zasobów i opisać dotychczasowe osiągnięcia w tej dziedzinie;
• sugestia pomysłów. Najpierw należy zapewnić indywidualne podejście, w którym każdy uczestnik myśli samodzielnie, następnie następuje etap grupowy, podczas którego uczestnicy wyrażają różne myśli;
• wybór pomysłów przez kierownika-instruktora. Proponowane pomysły są badane, następuje ich selekcja. Pomysły są wybierane pod kątem ich późniejszego uszczegółowienia i rozwoju. Następuje przekształcenie tych pomysłów w najdogodniejszą formę do dyskusji;
• organizacja dogłębnego rozwoju wybranych pomysłów przez wszystkich uczestników burzy mózgów. Na tym etapie następuje szczegółowe opracowanie konstruktywnych wniosków i propozycji.

Metoda Synectics jest szeroko stosowana w zarządzaniu. Przy tej metodzie, podobnie jak w poprzedniej, problem jest rozpatrywany przez grupę około 9 osób. „Klient”, który jest jednocześnie managerem-instruktorem, przedstawia problem, wyjaśnia go, a „studenci”> proponują jego rozwiązanie. Przez kilka minut „klient” analizuje to i mówi, co mu się w nim podoba, a czego nie. Następnie pojawiają się nowe propozycje, które również są analizowane do momentu znalezienia możliwego rozwiązania. Okresy, w których przeprowadzana jest ta metoda, nazywane są „sesjami”.

Inną metodą kreatywnego myślenia menedżera przy podejmowaniu decyzji jest „Rozkładanie na części”. Dzięki tej metodzie tworzona jest lista głównych cech pomysłu lub tematu, a każda z nich jest rozważana w celu ulepszenia. Zwykle ta metoda jest stosowana do obiektów materialnych (materiałów). Każda cecha jest badana i proponowane jej zmiany.

Powszechnie stosowaną metodą kreatywnego myślenia jest metoda zwana „Związkami wymuszonymi”. Za pomocą tej metody bierze się przedmioty lub idee i pada pytanie: "Ile różnych ich kombinacji jest możliwe do uzyskania nowego przedmiotu lub pomysłu?" Ta metoda jest stosowana na przykład przy opracowywaniu nowych modeli mebli.

Metoda analizy morfologicznej jest dziś bardzo znana i szeroko stosowana. Dzięki tej metodzie wszystkie zmienne są wprowadzane do macierzy i podejmowana jest próba ich połączenia w nowy sposób. Na przykład, jeśli potrzebujesz nowej formy transportu, możesz stworzyć listę zmiennych. W uproszczonej formie macierz ma następującą postać: w lewej kolumnie wymienione są obiekty oddziaływania, a górny wiersz – możliwe sposoby oddziaływania (działania). Następnie wolne komórki są wypełniane możliwymi efektami na obiekcie dowolnymi wariantami tej metody. Zaletą tej metody jest to, że możliwe jest celowe formowanie zarówno obiektów oddziaływania, jak i metod oddziaływania, a następnie systematyczne eksplorowanie różnych opcji.

Inną metodą stosowaną w zarządzaniu jest „Myślenie lateralne i RO”. Jeśli problem jest badany analitycznie i trzeba się w niego głębiej zagłębić i wchodzić w coraz więcej szczegółów, mówimy o myśleniu wertykalnym. Natomiast myślenie twórcze obejmuje rozważanie wszystkich możliwości, także tych, które zdają się wykraczać poza dany obszar - jest to myślenie lateralne, czyli lateralne. Specjalista od zarządzania E. De Bono zalecił, aby nie spieszyć się z osądami i poprzedzić pomysł literami „RO”, co oznacza; „Daj temu pomysłowi szansę, nie zabijaj go zbyt wcześnie, może to doprowadzić do przydatnych pomysłów”.

Powszechną metodą stosowaną w zarządzaniu jest metoda „Kwestionariuszy”. Takie arkusze mogą służyć jako wskazówki do pomysłów. Mogą dotyczyć konkretnego obszaru przedsiębiorstwa lub mieć charakter ogólny, np. marketing, design, finanse itp. Powszechnie stosowany jest tzw. kwestionariusz Osborne'a. Jego główne podtytuły są następujące: ponowne użycie, adaptacja, modyfikacja, redukcja, wymiana, reorganizacja, łączenie. Kierownik powinien mieć świadomość, że kwestionariusze powinny być używane z rozwagą, ponieważ mogą one stłumić kreatywność poprzez ograniczenie zakresu wywiadu.

Metoda marzeń. Jeśli długotrwała intensywna praca nad problemem nie prowadzi do innowacyjnego rozwiązania, to w takiej sytuacji całkowity relaks i marzycielstwo może prowadzić do twórczego wglądu.

Metoda geniuszu grupowego. Pozwala zebrać w jedną grupę kilka osób, które zazwyczaj używają różnych typów kreatywnego myślenia, tworząc grupę, która może łączyć różne metody.

Wykonując wszystkie powyższe metody, należy przestrzegać czterech zasad.

1. Powstrzymać się od przedwczesnych osądów - wykluczyć przedwczesną krytykę jakiegokolwiek pomysłu.
2. Bądź nieskrępowany.
3. Spróbuj zwiększyć liczbę pomysłów.
4. Łącz i udoskonalaj pomysły innych („zapylenie krzyżowe”).

Poziomy decyzyjne

Różnice w rodzajach decyzji oraz różnice w trudności rozwiązywanych problemów determinują poziom podejmowania decyzji. M. Woodcock i D. Francis identyfikują cztery poziomy podejmowania decyzji, z których każdy wymaga pewnych umiejętności menedżerskich; rutynowe, selektywne, adaptacyjne; innowacyjny. O wyborze każdego z nich decydują specyficzne wymagania dotyczące pracy oraz zadania nałożone na umiejętności kierownika. ^

Pierwszy poziom to rutyna. Decyzje podjęte w tej sprawie; poziomie, reprezentują zwykłe rutynowe decyzje. Z reguły menedżer ma określony program, jak rozpoznać sytuację, jaką decyzję podjąć. W takim przypadku menedżer zachowuje się jak komputer. Jego funkcją jest „wyczuwanie” i identyfikacja sytuacji, a następnie wzięcie odpowiedzialności za podjęcie określonych działań. Lider musi mieć spryt, poprawnie interpretować dostępne wskazówki dla konkretnej sytuacji, działać logicznie, podejmować właściwe decyzje, być zdecydowany, | zapewnić skuteczne działanie we właściwym czasie. Ten poziom nie wymaga kreatywności, ponieważ wszystkie działania i procedury są z góry ustalone. Kluczowymi umiejętnościami na poziomie rutynowym są: ścisłe przestrzeganie procedury, rozsądna ocena sytuacji, humanitarne przywództwo, stosunek kontroli i motywacji. ,

Drugi poziom jest selektywny. Ten poziom już wymaga; inicjatywa i swoboda działania, ale tylko w pewnych granicach. Menedżer ma do czynienia z szeregiem możliwych rozwiązań, a jego zadaniem jest ocena zasadności takich rozwiązań i wybór z szeregu ugruntowanych alternatywnych kierunków działania tych, które najlepiej odpowiadają danemu problemowi. Sukces i skuteczność zależą od zdolności menedżera do wyboru sposobu działania. Kluczowe umiejętności tego poziomu to: wyznaczanie celów, planowanie, korelacja analizy i rozwoju, analiza informacji.

Trzeci poziom jest adaptacyjny. Menedżer musi wymyślić rozwiązanie, które może być zupełnie nowe. Przed szefem pewien zestaw sprawdzonych umiejętności i kilka nowych pomysłów Tylko osobista inicjatywa i umiejętność dokonania przełomu w nieznane może zadecydować o sukcesie menedżera.

Kluczowe umiejętności poziomu adaptacji: identyfikacja problemów, systematyczne rozwiązywanie problemów, tworzenie grup roboczych, analiza możliwego ryzyka.

Czwarty poziom, najtrudniejszy, jest innowacyjny. Na tym poziomie rozwiązywane są najtrudniejsze problemy. Po stronie menedżera wymagane jest zupełnie nowe podejście, może to być poszukiwanie rozwiązania problemu, który wcześniej był słabo rozumiany lub do którego potrzebne są nowe pomysły i metody. Lider musi być w stanie znaleźć sposoby na zrozumienie całkowicie nieoczekiwanych i nieprzewidywalnych problemów, rozwinąć umiejętność i umiejętność myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub technologii do ich rozwiązania. Kluczowe umiejętności na poziomie innowacyjności to: kreatywne zarządzanie, planowanie strategiczne, rozwój systemu.

Każdy z rozpatrywanych przez nas poziomów decyzyjnych stawia własne wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerskich.

Wszystkie metody podejmowania decyzji zarządczych można połączyć w trzy grupy (rys. 8.2).

Rysunek 8.2. Klasyfikacja metod podejmowania decyzji zarządczych

1. Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych osób podejmujących decyzje kierownicze. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia. W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

2. Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji. Głównym punktem w procesie zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest ustalenie kręgu osób biorących udział w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą z reguły zarówno liderzy, jak i wykonawcy. Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne. Zbiorowe formy pracy grupowej mogą być różne: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp. Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji kierowniczych jest „burza mózgów” lub „burza mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez specjalistów (rys. 8.3).

Rysunek 8.3. Podstawowa struktura metody burzy mózgów

Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości. Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

japoński, tzw. pierścieniowy system decyzyjny - „Kingisho” , którego istotą jest przygotowanie do rozpatrzenia projektu innowacji. Poddaje się go pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika. Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

b) zasada dyktatora – za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;

c) zasada Cournota – stosowana, gdy nie ma koalicji, tj. proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;

d) zasada Pareto – stosowana przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;

e) zasada Edgewortha – stosowana, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

3. Ilościowe metody podejmowania decyzji . Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które polega na doborze optymalnych rozwiązań poprzez przetwarzanie (za pomocą komputerów i EMM) dużej ilości informacji.

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

a) modelowanie liniowe – wykorzystuje się zależności liniowe;

b) programowanie dynamiczne – umożliwia wprowadzanie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

c) modele probabilistyczne i statystyczne – są zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

d) teoria gier – modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać niezgodność interesów różnych jednostek;

e) modele symulacyjne – pozwalają na eksperymentalną weryfikację implementacji rozwiązań, zmianę wstępnych wymagań wstępnych, doprecyzowanie wymagań dla nich.

Wszystkie sposoby podejmowania decyzji zarządczych można łączyć w trzy grupy: nieformalną (heurystyczną), zbiorową, ilościową.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Metody nieformalne opierają się na zdolnościach analitycznych decydentów. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera, teoretyczne porównanie alternatyw z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia. Metody nieformalne opierają się głównie na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko zabierane; wadą jest to, że metody te nie gwarantują podejmowania błędnych decyzji, ponieważ intuicja może zawieść menedżera.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp. Głównym punktem w zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób – uczestników tej procedury. Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne.

Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji zarządczych jest „ burza mózgów", lub "atak mózgu "- wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji. Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować dowolne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów.

Przykładem zbiorowego podejmowania decyzji jest: Metoda Delphi, który swoją nazwę otrzymał od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców. Metoda Delphi to wielopoziomowa procedura ankietowa. Istotą metody jest to, że każdy ekspert odpowiada na pytania samodzielnie i anonimowo. Następnie wszystkie odpowiedzi są analizowane i przedstawiane każdemu ekspertowi w formie skróconej. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura badania przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej inna odpowiedź podlega argumentacji lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

Wśród metod zbiorowego podejmowania decyzji znajdują się: japoński ringowy system podejmowania decyzji - "kingise", którego istotą jest przygotowanie do rozpatrzenia projektu innowacji. Przekazuje się go do dyskusji według listy sporządzonej przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Następnie odbywa się spotkanie, na które z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla lidera. Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami.

A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

Dyktator - za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby;

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

Modelowanie liniowe, które wykorzystuje zależności liniowe;

Programowanie dynamiczne, które pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

Modele probabilistyczne i statystyczne zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

Teoria gier – modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych jednostek;

Modele symulacyjne umożliwiają eksperymentalne przeprowadzenie implementacji rozwiązań, zmianę wstępnych warunków wstępnych oraz doprecyzowanie wymagań dla nich.

Pytania testowe:

1. Co rozumiesz przez decyzję kierownictwa? Czym różni się od decyzji, które podejmujemy na co dzień?

2. Podaj klasyfikację i opisz główne rodzaje decyzji zarządczych.

3. Opisać rodzaje decyzji zarządczych zaproponowanych przez A. Meskona i F. Khedoury'ego.

4. Podaj klasyfikację decyzji kierowniczych na podstawie psychologicznych cech lidera.

5. Wymień główne etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Opisz te kroki.

6. Jakie znasz grupy metod podejmowania decyzji zarządczych? Podaj przykłady sytuacji, w których należy zastosować tę lub inną metodę podejmowania decyzji.

7. Nadaj charakterystykę różnym zbiorowym metodom podejmowania decyzji.

8. Jaka jest różnica między decyzjami podejmowanymi w warunkach pewności a w warunkach ryzyka?

Przydział do samodzielnej pracy: badanie wymagań dotyczących decyzji zarządczych oraz czynników skuteczności podejmowanych decyzji. Przeanalizuj znane Ci etapy podejmowania decyzji menedżerskich.