Badanie metod motywowania aktywności zawodowej personelu. Zajęcia: Badanie motywacji siły roboczej
Motywacją do pracy jest chęć pracownika do zaspokojenia jego potrzeb w zakresie określonych świadczeń poprzez pracę ukierunkowaną na osiągnięcie celów organizacji.
Aby skutecznie zarządzać motywacją pracowników, należy ją zbadać i ocenić. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.
Zorganizowany i kontrolowany proces zachęcania pracownika do pracy determinuje jego zachowanie w pracy, a produktywne wykorzystanie zasobów ludzkich w dużej mierze determinuje przewagi konkurencyjne firmy.
Zagadnieniami kształtowania motywacji do pracy zajmują się specjaliści z dziedziny ekonomii, socjologii, psychologii itp., o czym świadczy przede wszystkim pojawienie się wielu teorii. Jednak wspólne wysiłki badaczy każą nam przypomnieć sobie przypowieść o trzech niewidomych mężczyznach, którzy nie mogli dojść do wspólnej opinii na temat tego, jakie zwierzę było przed nimi. Jednocześnie całkowicie poprawnie opisali słonia, wyczuwając jego różne części.
Aby rozwiązać te problemy, następujące główne metody badawcze systemy motywacyjne:
analiza problemów organizacji;
analiza dokumentów;
Analiza czynników zewnętrznych;
badanie socjologiczne;
obserwacja.
Analiza problemu organizacji polega po pierwsze na zbieraniu informacji o planach przedsiębiorstwa i aktualnej wydajności pracy, przepływach kadr, a po drugie na ocenie wpływu tych wskaźników na wyniki firmy. Na występowanie problemów organizacyjnych w zakresie motywacji zawsze wskazują:
Poziom obrotu, jeśli jego wykonanie przez wystarczająco długi okres (co najmniej sześć miesięcy) przekracza 7-10%;
Zmniejszająca się w określonym okresie dynamika wydajności pracy, jeśli trend ten nie jest związany z sezonowością działalności organizacji.
Ponadto, jeśli plany przedsiębiorstwa wiążą się ze zmianami w samej organizacji, to bezpośrednio wskazuje to na potrzebę poprawy systemu motywacyjnego.
Analiza dokumentów. Dokumenty firmowe dają oficjalne informacje o wszystkich elementach systemu motywacyjnego. Tak więc rozporządzenie o wynagradzaniu ujawnia strukturę stosowanych form i systemów wynagradzania materialnego, a także warunki ich otrzymywania dla pracowników; rozporządzenie w sprawie certyfikacji określa metody i procedurę określania wyników i skuteczności pracy personelu; regulacje wewnętrzne zawierają zbiór wymagań (zasad) zachowania pracowników, a także listę sankcji dyscyplinarnych itp.
Analiza czynników zewnętrznych odbywa się w celu terminowej identyfikacji warunków otoczenia zewnętrznego (rynek pracy, konkurencyjne przedsiębiorstwa, prawo pracy), które stwarzają zarówno korzystne warunki do realizacji określonej polityki motywacyjnej, jak i komplikują jej realizację.
Sondaż socjologiczny ma na celu zbadanie stosunku pracowników do stosowanych form i metod stymulacji, istniejących stylów zarządzania, nawiązanych relacji itp., przeprowadzanych w formie pisemnej (kwestionariusze) lub ustnie (wywiady) na z góry ustalone tematy i pytania odpowiadające tym tematom.
Obserwacja polega na badaniu reakcji pracowników na trwające wydarzenia, w tym na stosowaniu lub wprowadzaniu określonych zachęt. Zbiór problemów, z jakimi stykają się pracownicy w swojej pracy, pozwala na określenie kierunków badań. Na przykład niezadowolenie pracowników z nieuwagi menedżera na ich propozycje może wskazywać na obecność aktywnych motywów osiągnięć, których realizacja jest ograniczona dotychczasowym stylem przywództwa.
Metody i narzędzia oceny
Poziom perspektywy. Ludzie mają własne wyobrażenia na temat swoich motywów. Na tym poziomie rejestrowane są subiektywne opinie, osądy i oceny pracowników. Można ocenić zarówno motywację jako całość, jak i jej poszczególne aspekty.
Najważniejszą rzeczą, która nas interesuje na tym poziomie (wszelkimi metodami oceny) jest: stan emocjonalny pracownicy, zainteresowanie, uwaga, ich ocena czynników motywacyjnych (relacje w zespole, wynagrodzenie, rozwój kariery, rozwój zawodowy).
Aby uzyskać opinię, możesz użyć - pytania, testy, kwestionariusze tematyczne, pisanie esejów.
Poziom działania. Skoro mówimy o motywacji do pracy, możemy ją określić jako chęć lub niechęć do przestrzegania określonych norm i standardów. Kiedy mówimy o „zachowaniu”, mamy na myśli wyniki zachowania włączone Miejsce pracy, czyli spełnienie wymagań korporacyjnych. Dlatego na tym poziomie istotna jest ocena zgodności działań ze standardami w ramach działalności zawodowej, należy również wziąć pod uwagę, czy są one wykonywane pod ścisłym nadzorem menedżerów, czy z własnej inicjatywy.
Aby uzyskać dane na temat wdrożenia ustalonych standardów korporacyjnych, możesz użyć metody nieformalne (obserwacja ustrukturyzowana, nadzór wideo, prowadzenie dzienników roboczych, karty czasu pracy itp.).
Poziom produktywności. Organizacja inwestuje w rozwój motywacji wśród swoich pracowników, aby: podnieść wydajność pracy i redukować koszty.
Możliwa jest ocena wpływu wyników motywacji na poprawę efektywności organizacji jako całości w różnych obszarach: finanse; klienci(wskaźniki marketingowe); aspekty wewnętrzne(poprawa procesów biznesowych); Edukacja(transformacja kultury korporacyjnej, innowacje, dążenie do rozwoju osobistego).
Do przeprowadzenia tej formy oceny można wykorzystać takie wskaźniki biznesowe jak: - sprzedaż; polepszanie jakości; zmniejszenie liczby roszczeń lub skarg od klientów, rotacji personelu, liczby konfliktów; tworzenie nowych efektywnych zespołów itp.
Gdy przechodzisz z pierwszego na trzeci poziom, proces oceny staje się bardziej złożony i kosztowny – zarówno pod względem czasu, jak i kosztów finansowych. Jednak jego wyniki są niezwykle ważne. Najczęściej skuteczność motywowania pracowników ocenia się dopiero na pierwszym poziomie. To najprostszy rodzaj oceny i dostarcza najmniej wartościowych informacji. Pomiar wyników od pierwszego do trzeciego poziomu zapewnia obiektywną ocenę wpływu motywacyjnego.
Człowiek to bardzo złożony system, nie ma prostych recept w dziedzinie motywacji i stymulacji i nie może być. Dla uzyskania praktycznych wyników liczy się nie tyle liczba użytych narzędzi, co prawidłowe wyznaczenie celów badawczych, zrozumienie, w jaki sposób wyniki zostaną wykorzystane. Ważne jest, aby zrozumieć złożoność „przedmiotu studiów” - motywacji, aby wziąć pod uwagę wiele wskaźników i danych uzyskanych zarówno za pomocą testów, jak i w wyniku praktycznej obserwacji, analizy działań i wyników pracy.
Aby skutecznie zarządzać motywacją pracowników, należy ją zbadać i ocenić. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Artykuł omawia metody jej badania, a także proponuje autorski model badania motywacji, w którym wyróżnia się trzy poziomy jej manifestacji. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.
Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych osób, sprawne działanie jest to możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy.
Zorganizowany i kontrolowany proces zachęcania pracownika do pracy determinuje jego zachowanie w pracy, a produktywne wykorzystanie zasobów ludzkich w dużej mierze determinuje przewagi konkurencyjne firmy.
Zagadnieniami kształtowania motywacji do pracy zajmują się specjaliści z dziedziny ekonomii, socjologii, psychologii itp., o czym świadczy przede wszystkim pojawienie się wielu teorii. Jednak wspólne wysiłki badaczy każą nam przypomnieć sobie przypowieść o trzech niewidomych mężczyznach, którzy nie mogli dojść do wspólnej opinii na temat tego, jakie zwierzę było przed nimi. Jednocześnie całkowicie poprawnie opisali słonia, wyczuwając jego różne części.
Jednocześnie każde z podejść sugeruje, że aby zarządzać motywacją, należy ją zbadać i ocenić. Mimo badań teoretycznych pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Praktycy zmuszeni są przyznać, że mierzą „niemierzalne”. . W strukturze osobowości teoretycy zidentyfikowali stabilne „uogólnione motywy”, to właśnie te zmienne – jak tendencje są diagnozowane i uwzględniane przy opracowywaniu działań motywacyjnych. W rzeczywistości nie ma motywów. „Po pierwsze, motywy nie są bezpośrednio obserwowalne iw tym sensie nie mogą być przedstawiane jako fakty rzeczywistości. Po drugie, nie są to fakty w sensie rzeczywistych obiektów dostępnych dla naszej bezpośredniej obserwacji. Są to konstrukty warunkowe, ułatwiające zrozumienie, konstrukty pomocnicze naszego myślenia, czy też, mówiąc językiem empiryzmu, konstrukty hipotetyczne.
Motywacja jest głównym ogniwem w motywacyjnej sferze osobowości. Wszystkie definicje motywacji można przypisać dwóm obszarom. Pierwsza uważa motywację z pozycji strukturalnych jako zestaw czynników lub motywów. Na przykład, zgodnie ze schematem V. D. Shadrikova (1982), motywacja jest uwarunkowana potrzebami i celami jednostki, poziomem roszczeń i ideałów, warunkami działalności (zarówno obiektywnymi, zewnętrznymi, jak i subiektywnymi, wewnętrznymi - wiedzą, umiejętności, zdolności, charakter) i światopogląd, przekonania i orientacja jednostki itp. Biorąc pod uwagę te czynniki, podejmuje się decyzję, formuje intencję. Drugi kierunek traktuje motywację nie jako statyczną, ale jako dynamiczną formację, jako proces, mechanizm. V. A. Ivannikov uważa, że proces motywacji zaczyna się od aktualizacji motywu. Taka interpretacja motywacji wynika z tego, że motyw jest rozumiany jako przedmiot zaspokojenia potrzeby, czyli motyw jest dany osobie jako gotowy. Nie trzeba go formować, wystarczy go zaktualizować (ponieważ jego obraz w umyśle osoby).
Proces motywacyjny rozpoczyna się potrzebą fizjologiczną lub psychologiczną, która aktywuje zachowanie lub tworzy impuls (motyw) mający na celu osiągnięcie konkretny cel lub nagrody (niezaspokojona potrzeba). Wszystko sprowadza się do bardziej zwięzłej definicji: potrzeba jest wewnętrznym motywatorem działania.
Motywy są właściwie kształtowane na podstawie potrzeb. Ponieważ potrzeby mają złożoną strukturę, różnią się różnorodnością i różnym stopniem nasilenia, motywy ukształtowane na ich podstawie mają również złożoną strukturę. Każde działanie opiera się nie na jednym, ale kilku motywach. Dlatego samo zachowanie jest czasami nazywane polimotywacją.
Potrzeby budzą pragnienia, aspiracje, emocje, uczucia, zachęcają podmiot do działania. Istnieje kilka klasyfikacji potrzeb na różnych podstawach. Zaproponowano podział potrzeb na materialne (w jedzeniu, ubraniu, prokreacji itp.) i duchowe (w muzyce, przyjaźni, pracy, czytaniu książek itp.). Strukturę mechanizmu motywacji przedstawiono na rysunku 1.
A. Maslow opracował koncepcję hierarchii motywów, w której wszystkie potrzeby dzieli się na 5 klas (5 poziomów hierarchicznych). V. McDuggal zaproponował sprowadzenie zestawu potrzeb do 18, a polski psycholog K. Obuchowski - do 120. Niektórzy psychologowie redukują wszystkie potrzeby do 7 głównych typów: 1) fizjologicznych (odżywianie, sen, oddychanie itp.), 2) prokreacja (narodziny, wychowanie, ochrona), 3) zarabianie na życie (mieszkanie, żywność, odzież), 4) potrzeby duchowe (prośby), 5) komunikacja (obowiązki, prawa, sympatie itp.), 6) wyrażanie siebie ( w religii, sporcie, sztuce, nauce itp.), 7) autoafirmacja (szacunek, powołanie, władza itp.).
Motywy traktowane jako dyspozycje można podzielić na typy, których nazwy są zbliżone do nazw potrzeb: organiczne, materialne, społeczne i duchowe (ryc. 2).
W usposobieniu sytuacyjnym bodźce działają jako zewnętrzne motywatory. W działaniach zarządczych jest to obszar motywacji i stymulacji. W procesie motywacji wykonawcy tworzą wewnętrzne, psychologiczne motywacje do pracy: zainteresowanie pracą, zadowolenie z niej. Zainteresowanie pracą osiąga się za pomocą szeregu środków administracyjnych ( rekompensata finansowa, różne systemy świadczeń, bonusów).
Zadowolenie z pracy można zapewnić tylko na podstawie osiągniętych wyników pracy. Oznacza to, że dążenie menedżera do tworzenia satysfakcji z pracy wśród pracowników nie powinno mieć na celu edukowania ich w zakresie tej cechy osobowości, ale tworzenie warunków dla pracowników do osiągania efektywności i wysokich wyników.
Budując system motywacji dla pracowników przedsiębiorstwa rozróżnia się czynniki motywacyjne, które mogą być generowane samodzielnie (wewnętrzne) i tworzone przez kierownictwo (zewnętrzne). Na poziomie strategicznym, biorąc pod uwagę te czynniki, można wyróżnić trzy rodzaje polityk motywacyjnych w zarządzaniu personelem:
1) dominacja wpływów zewnętrznych (stymulujących) na personel. W tym przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa koncentruje się na wykorzystaniu różnych zachęt (zachęt materialnych i moralnych) w celu zwiększenia zainteresowania pracowników organizacji ostatecznymi wynikami ich pracy (ustalenie relacji między wynikami pracy a podwyżkami płac, premie, premie, awanse, pochwały (socjopsychologiczne zachęty pracowników);
2) dominacja wpływów wewnętrznych (motywacyjnych) na personel. W tym przypadku zarządzanie przedsiębiorstwem koncentruje się na wykorzystaniu różnych motywów kierowniczych (odpowiedzialność, swoboda działania, umiejętność wykorzystywania i rozwijania niezbędnych umiejętności i zdolności, rozwój osobisty, ciekawa praca). W praktyce takie podejście często dominuje w organizacjach wschodzących (tworzących się) ze względu na brak materialnej bazy jako podstawy zachęt;
3) harmonijne połączenie kompleksu oddziaływań stymulujących i motywacyjnego zarządzania personelem (z podstawowym wewnętrznym (motywacyjnym)). To podejście można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taka polityka motywacyjna jest wdrażana przez organizacje opracowane pod każdym względem, w których ukształtowała się już kultura korporacyjna oparta na wartościach, jeśli kultura ta jest wspierana przez skuteczny mechanizm dystrybucji zachęt materialnych dla pracowników organizacji ;
Przy opracowywaniu i budowaniu zrównoważonego programu motywacyjnego organizacji niezwykle ważne jest uwzględnienie etapu cyklu życia organizacji (tworzenie, funkcjonowanie, rozwój) oraz typologii orientacji motywacyjnej pracowników (potrzeby, motywy, systemy oczekiwań , systemy wartości, warunki zewnętrzne i zachęty itp.).
Główne akcenty motywacji:
- z indywidualno-przedmiotową orientacją pracowników - stabilność zachęt materialnych; perspektywy wyższych zarobków i statusu społecznego;
- z subiektywną orientacją pracowników - gwarancja stabilności; wsparcie organizacyjne; wyznaczanie konkretnych celów; zatwierdzenie pozytywnych wyników w obecności zespołu; otwartość komunikacji i zaufanie;
- z osobistą orientacją pracowników - pobudzenie aktywności twórczej; delegowanie odpowiedzialności w rozwiązywaniu problemów; wsparcie inicjatyw; wyznaczenie nowego nieznanego frontu pracy; okazywanie zaufania do profesjonalizmu; kolegialne podejmowanie decyzji; wsparcie w przekazywaniu skutecznych pomysłów i sposobów ich realizacji w zespole.
Można wyróżnić ogólne wytyczne strategiczne w budowaniu programu motywacyjnego na różnych etapach istnienia organizacji:
1) na etapie tworzenia organizacji nieodłączne są następujące strategiczne wytyczne motywacyjne:
– cechy przywódcze, osobisty przykład i „zarażanie” pracowników optymizmem, duchem zespołowym;
- aktywność lidera w rozwiązywaniu konfliktów i sprzeczności w zespole;
– zachęcanie do aktywnej osobistej pozycji pracowników organizacji;
- budowa i emisja przez lidera obrazu „Perspektywy rozwoju” organizacji;
- moralne (jeśli to możliwe materialne) stymulowanie sprawności itp.;
- podział zadań, funkcji z uwzględnieniem predyspozycji ludzi (aby dać pracownikom ciekawą dla nich pracę).
2) na etapie funkcjonowania można wyróżnić następujące wskazówki motywacyjne:
- stymulacja wyraźnej zgodności z ich zadaniami funkcjonalnymi i normami interakcji pozycyjnej (dla orientacji subiektywnej);
- stabilne zachęty materialne i podwyżki wynagrodzeń zgodnie z wynikami pracy i poziomem kwalifikacji (dla wszystkich pracowników, zwłaszcza dla orientacji indywidualnej);
- Zachęcanie do podnoszenia kwalifikacji pracowników (zachętą do indywidualnej orientacji jest podwyżka płac, za przedmiot - wzrost profesjonalizmu, za osobisty nacisk - możliwość samorozwoju i większy wkład w działalność organizacja);
- wykazywanie inicjatywy w doskonaleniu sposobów rozwiązywania złożonych problemów (dla przedmiotu) i problemów (dla orientacji osobistej);
- wprowadzenie systemu zachęt, który pozwala pracownikom „zarządzać” własnymi zarobkami przy jednoczesnym zwiększeniu ilości i jakości ich pracy, aby otrzymywać więcej (dla orientacji indywidualnej).
3) na etapie rozwoju organizacji istotnym motywacyjnym punktem odniesienia jest:
- zachęty moralne i materialne dla pracowników do poszukiwania nowych, obiecujących, oryginalnych pomysłów na usprawnienie ich działalności i organizacji jako całości (głównie dla orientacji osobistej);
- stworzenie systemu zachęt dla nieformalnych liderów, którzy zdali sobie sprawę z potrzeby zmian organizacyjnych i wyjaśniają tę potrzebę innym (głównie dla orientacji osobistej);
- praca wyjaśniająca wśród personelu, mająca na celu potwierdzenie stabilności działań organizacji (dla orientacji podmiotowej).
W organizacjach powinien istnieć bezpośredni związek między satysfakcją pracowników a systemem osiągania porozumienia w sprawie celów. Im bardziej spójna ta relacja, tym bardziej pozytywna dynamika satysfakcji pracowników. Uznanie indywidualnych wyników znajduje odzwierciedlenie w wynagrodzeniu pracownika, w zależności od poziomu jego odpowiedzialności poprzez poziom realizacji celów.
Doskonalenie systemu motywacyjnego to jeden z najważniejszych obszarów pracy personelu. Jeśli weźmiemy pod uwagę stosunek kosztów do uzyskanego wyniku, to zwrot z inwestycji w projekty mające na celu poprawę motywacji jest jednym z najwyższych.
Studiowanie motywacji pomaga zaoszczędzić sporo pieniędzy. Tak więc młodzi i ambitni profesjonaliści często chętnie pracują za niewielką pensję, tylko po to, by zdobyć niezbędne doświadczenie, a zmiana systemu zachęt finansowych dla sprzedawców daje szansę na wymierny zysk.
Pomimo wszystkich zalet studiowania motywacji personelu, w Rosji regularnie robią to tylko firmy zagraniczne. To prawda, że ostatnio dołączyły do nich duże rosyjskie organizacje, przyjmując zachodni styl pracy.
Lider, dla którego ważny jest rozwój kariery i zarobki, zazwyczaj jest przekonany, że te czynniki są również zachętą dla jego podwładnych. Ponadto często sam pracownik nie może dokładnie odpowiedzieć na pytanie, co konkretnie go motywuje. Dlatego lepiej, aby kierownictwo zaufało nie własnej intuicji, ale metodom wypracowanym i sprawdzonym przez praktykę. Pozwalają zrozumieć, czego tak naprawdę pracownicy oczekują od organizacji.
Metody badania motywacji są stosowane na Zachodzie od ponad dekady. Według ekspertów wraz z pojawieniem się komputera i Internetu koszt ich rozwoju spadł, a stał się łatwy i szybki. Jednak od dawna nie pojawiały się zasadniczo nowe technologie.
Rozważ metody badania motywacji oferowane menedżerom do analizy tych stabilnych atrybutów osobowości, „uogólnionych motywów”:
Sonda— służą do oceny stopnia zadowolenia personelu. Formy ankiet mogą być różne: wywiad, kwestionariusz. Z reguły podmiot proszony jest o wybranie (i ocenę) z zaproponowanej listy motywów, zainteresowań, potrzeb tych, które go najdokładniej opisują, zadawane są stosunkowo bezpośrednie pytania o to, jak bardzo pracownik lubi samą pracę, jej warunki, relacje w zespole, stylu przywództwa itp. .P.
Wywiad diagnostyczny wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Ponadto na podstawie opinii kierowników działów możliwe jest sporządzenie uogólnionego opisu sytuacji według działów, oceniającego ogólny poziom motywacji pracowników.
Przy oczywistej dostępności tej metody ma ona wady: nie wszystkie motywy są świadome, ponieważ zrozumienie złożonych głębokich formacji motywacyjnych wymaga rozwiniętej refleksji; odpowiedzi są często nieszczere ze względu na czynnik „atrakcyjności społecznej” (chęć, aby wyglądać jak najlepiej, spełnić określone „normy” i „standardy”). Niemniej jednak ankiety pozwalają szybko zebrać materiały masowe, dowiedzieć się, jak dana osoba postrzega swoje działania i działania, co deklaruje „światowi”.
Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera serię pytań, na które odpowiedzi służą do oceny psychologicznych cech badanego. Zadanie testowe to specjalny rodzaj testu, którego wyniki określają obecność lub nieobecność oraz stopień rozwoju cech charakteru (właściwości osobowości), na przykład orientacji na sukces.
Za pomocą standaryzowanych testów uzyskuje się oszacowania ilościowe, dzięki którym możliwe jest porównanie nasilenia właściwości psychologicznych jednostki z ich nasileniem w popularyzacji.
Wadą testów standaryzowanych jest pewna możliwość wpływu badanego na wyniki testów zgodnie z zatwierdzonymi cechami osobowości. Możliwości te zwiększają się, jeśli zdający znają treść testu lub kryteria oceny badanego zachowania i cech osobowości.
Metody projekcyjne. Główny nacisk kładziony jest na zdiagnozowanie motywacji ukrytej pracownika i ukrytej, także dla samego pracownika. Często metody projekcyjne obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod – przypadków (sytuacji), konkretnych zadań, wywiadów zawierających pytania, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z respondentem (np. „Dlaczego Twoim zdaniem ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a nie tak dobrze w innej?”. Zakłada się, że podmiot identyfikuje dla niego kluczowe wskaźniki.
Informacje uzyskane takimi metodami są mniej ustrukturyzowane i wystandaryzowane, trudniej je przetwarzać. Metody te wymagają umiejętnej interpretacji zebranych danych.
Znajomość składników motywacyjnych pozwala menedżerowi na stworzenie „mapy motywacyjnej” pracownika. Informacje o zidentyfikowanych motywach i potrzebach pracownika są wykorzystywane do opracowania zestawu środków motywujących pracowników.
Jednak często programy motywacyjne w organizacjach prowadzą tylko do krótkoterminowych zmian i nie mają prawie żadnego wpływu na wyniki produkcyjne i finansowe. Powodem jest to, że „uogólnione motywy” podlegają diagnostyce – dynamiczne formacje, które aktualizują się pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych, a „determinanty sytuacyjne” mogą potencjalnie być ogromną liczbą zmiennych w sytuacji rzeczywistej, więc nie da się ich wziąć pod uwagę. uwzględnij i zmierz je wszystkie.
Menedżerowie, kładąc nacisk na subiektywną ocenę swoich motywów i „uogólnionych motywów” przez pracowników (bez uwzględnienia „determinant sytuacyjnych”), posługują się zestawem oddziaływań stymulujących, który mimo swojej atrakcyjności praktycznie nie ma wpływu na sukces biznesowy.
Omawiane działania są często realizowane w ramach rozwoju systemu wynagradzania lub zaspokojenia zidentyfikowanych czynników motywacyjnych. Niektóre z tych programów skupiają się na analizie tego, co zostało osiągnięte: porównaniu satysfakcji pracowników przed i po wdrożeniu projektu motywacyjnego.
Liderzy z zadowoleniem przyjmują takie inicjatywy w swoich firmach, wierząc, że ich „prawidłowe” wdrożenie z pewnością pozwoli im osiągnąć efektywność. Wszystkie te programy opierają się na fundamentalnie błędnej logice opartej na zaufaniu menedżerów, że jeśli porównasz subiektywną ocenę pracowników przed i po wprowadzeniu programu motywacyjnego, to w przypadku pozytywnych zmian możesz mieć pewność, że sprzedaż wzrost, a jakość produktu ulegnie poprawie.
Konsultanci i specjaliści HR aktywnie wspierają mit, że w tym przypadku nie trzeba się martwić o wzrost wskaźników, ponieważ wyniki są optymalizowane „same”. Dzięki temu menedżerowie najwyższego szczebla są głęboko przekonani, że po pewnym czasie te programy się zwrócą i dokonali właściwego wyboru.
Ponieważ jednak nie ma wyraźnego związku między subiektywne oceny pracownicy i wydajność pracy – usprawnienia są rzadkością.
Ponadto twierdzenia o zmianie poziomu motywacji, oparte wyłącznie na samoocenie pracowników, nie są uzasadnione. Aby uzyskać odpowiedni obraz, należy wziąć pod uwagę zachowanie w pracy, w którym znajduje odzwierciedlenie. Należy zauważyć, że w literaturze krajowej i zagranicznej istnieje wiele danych naukowych stwierdzających fakt istotnego wpływu motywacji na powodzenie i efektywność danej działalności, dlatego ważne jest również uwzględnienie wyników dla firmy , dla których faktycznie rozpoczęto działania motywacyjne.
W duże firmy, która zatrudnia dziesiątki tysięcy pracowników, oprócz copros odbywa się seria grup fokusowych. W tym celu tworzone są kilkuosobowe grupy, reprezentujące różne poziomy zarządzania organizacją (kierownictwo najwyższego szczebla, kierownictwo, zwykli pracownicy itp.) oraz różne zainteresowania zawodowe. Otrzymują oni te same tematy do dyskusji, co w kwestionariuszach. Dzięki umiejętnemu zastosowaniu ta metoda pozwala wyjaśnić wszystkie subtelności motywacji pracowników.
Inna metoda, wywiad diagnostyczny, wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Również w tym przypadku wykorzystywane są centra oceny.
Aby ocenić ogólny poziom motywacji pracowników, nie trzeba rozmawiać z każdym z nich. Możesz wybrać ekspertów, na przykład kierowników działów, którzy są w stanie dokonać uogólnionego opisu sytuacji dla swoich działów. Ponadto, aby zbadać motywację, można uciec się do diagnostyki organizacyjnej, gdy wnioski dotyczące stopnia zainteresowania pracowników są wyciągane na podstawie takich wskaźników, jak rotacja personelu, średni staż pracy w firmie, frekwencja na imprezach firmowych, spóźnianie się itp.
Istnieją testy psychologiczne, które pozwalają zbadać podstawowe potrzeby osoby. - Wszystkich pracowników można warunkowo podzielić na „profesjonalistów”, „neutralnych” i „organizatorów”. Każda grupa wymaga specjalnego podejścia. Tak więc dla „profesjonalistów” ważne jest delegowanie uprawnień. „Organizatorzy” powinni mieć możliwość zachowania tradycji firmy, poczuć się jak weterani i mentorzy oraz brać aktywny udział w wydarzeniach publicznych. „Neutralni” szczególnie cenią sobie komfort pracy. Dla nich czynnikiem motywującym może być np. możliwość popołudniowego dnia wolnego lub terminowe zakończenie zmiany pracy.
Obecnie wielu specjalistów preferuje innowacyjne metody projekcyjne, które wdrażane są poprzez wywiady z pracownikami wszystkich szczebli.
Metody projekcyjne okazały się najskuteczniejszym narzędziem do uzyskania wiarygodnych wyników, kompetentnej systematyzacji i adaptacji zmian w firmie. Wysoką wiarygodność uzyskuje się dzięki połączeniu różnych metod przeprowadzania wywiadów – sytuacji przypadków, konkretnych zadań i takich pytań, które na pierwszy rzut oka nie są istotne dla respondenta (np. „Dlaczego uważasz, że ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a w innej nie ? za bardzo się starasz?") Osoba mimowolnie udziela odpowiedzi z kluczowymi dla niego wskaźnikami, dzięki czemu „fałszywka” jest praktycznie wykluczona. Ponadto takie techniki są proste pod względem rozwoju i zastosowania, mogą być stosowane nawet przez kierownika działu.
Stosowanie metod często zależy od celów stawianych przez kierownictwo, aw praktyce w dużej mierze zależy od stosunku ceny do jakości.
Jeśli chcemy rozwijać motywację dla top managerów, to tutaj lepiej nie opierać się tylko na kwestionariuszu lub ankiecie, ale przeprowadzić wywiad diagnostyczny lub indywidualną ocenę, aby zrozumieć, co kieruje tymi ludźmi. Jeśli mówimy o szerszej warstwie pracowników, to bardziej skuteczne będą sondaże lub grupy fokusowe, które dostarczają mniej dokładnych informacji, ale w krótszym czasie.
Po przeprowadzeniu ankiety i uzyskaniu mniej lub bardziej wiarygodnego obrazu zadowolenia pracowników, konieczna jest poprawna analiza uzyskanych danych. Wymaga to znajomości wyników badań z innych firm.
Pewne niezadowolenie jest zawsze charakterystyczne dla danej osoby, co przejawia się w wynikach ankiety, dlatego należy wziąć pod uwagę pewne ogólne uniwersalne cechy psychologiczne. Na przykład pytania o stopień zadowolenia z poziomu wynagrodzenia mają zawsze niższą ocenę niż inne pozycje. Istnieją statystyki, według których nawet w znanych zachodnich firmach prawie połowa pracowników nie jest wystarczająco zadowolona z tego wskaźnika, mimo że system płac jest tam dobrze zbilansowany. Jeśli nie znasz tych statystyk, to na podstawie wyników ankiety możesz zacząć coś zmieniać w systemie płatności, a jest to po prostu odzwierciedlenie ogólnego trendu. Ale jeśli różnica w tym wskaźniku w porównaniu z innymi firmami jest znaczna, to warto się zastanowić.
Jednocześnie uzyskanych danych nie można interpretować dosłownie. Ankiety są bardziej pomocne w ocenie satysfakcji pracowników, a badania pokazują, że nie ma wyraźnej liniowej zależności między satysfakcją pracowników a wydajnością pracowników. Oznacza to, że przesłuchanie umożliwia rozwiązanie problemu zatrzymania pracownika, ale nie zwiększa jego zdolności do pracy. Eksperci uznają, że obecnie największe zapotrzebowanie na programy szkoleniowe zawierające informacje o metodach oceny i motywowania pracowników. Sugeruje to, że menedżerowie HR chcą być bardziej kompetentni w tych sprawach i samodzielnie korzystać z istniejących metodologii. Najważniejsze, że stosowanie tych metod jest kompetentne i terminowe.
2 Część praktyczna
Opracuj program i narzędzia, przeprowadź badania i wyciągnij wnioski na ten temat.
Metoda ocen eksperckich
W miarę rozwoju produkcji społecznej wzrasta nie tylko złożoność zarządzania, ale także wymagania dotyczące jakości i efektywności podejmowanych decyzji. W celu zwiększenia trafności decyzji i uwzględnienia wielu czynników potrzebna jest kompleksowa analiza, oparta zarówno na wyliczeniach, jak i na uzasadnionych osądach specjalistów znających stan rzeczy i perspektywy rozwoju w różnych obszarach działalności praktycznej.
Znaczącym wzrostem poziomu efektywności zarządzania jest wykorzystanie metod i modeli matematycznych w przygotowaniu rozwiązań. Jednak pełna matematyczna formalizacja problemów technicznych, ekonomicznych i społecznych jest często niewykonalna ze względu na ich jakościową nowość i złożoność. W związku z tym coraz częściej stosuje się metody eksperckie.
Wykorzystanie programowania matematycznego i technologii komputerowej umożliwia podejmowanie decyzji w oparciu o pełniejsze i bardziej wiarygodne informacje. Jednak wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania wymaga czegoś więcej niż tylko dobrego modelu matematycznego.
Nowoczesny obiekty gospodarcze szybko się rozwijają. Planowanie i zarządzanie takimi obiektami zawsze odbywa się w warunkach niedostatecznej informacji o przyszłości. Oprócz oddziaływań przewidzianych w planie, na obiekty gospodarcze mają wpływ różne czynniki losowe. W rezultacie ekonomiczne wzorce rozwoju takich obiektów mają głównie losowy, stochastyczny charakter.
Podejmując decyzje zazwyczaj wychodzimy z założenia, że informacje służące ich wsparciu są prawdziwe i rzetelne. Jednak w przypadku wielu problemów ekonomicznych, naukowych i technicznych, które są jakościowo nowe i nie są powtarzalne, jest to dalekie od rzeczywistości.
Główne trudności „informacyjne”:
Po pierwsze, początkowe informacje statystyczne często nie są wystarczająco wiarygodne. Jednak nawet jeśli dostępne są wiarygodne dane dotyczące przeszłości, nie zawsze mogą one służyć jako wiarygodna podstawa do podejmowania decyzji ukierunkowanych na przyszłość, ponieważ istniejące warunki i okoliczności mogą w przyszłości ulec zmianie.
Po drugie, niektóre informacje mają charakter jakościowy i nie można ich określić ilościowo. Tym samym niemożliwe jest dokładne obliczenie stopnia wpływu czynników społecznych i politycznych na realizację planów, opracowanie formuł oceny zachowań ludzi w zespołach produkcyjnych. Ponieważ jednak wszystkie te czynniki i zjawiska mają istotny wpływ na wyniki decyzji, nie można ich ignorować.
Po trzecie, w praktyce sporządzania decyzji często dochodzi do sytuacji, w których co do zasady można uzyskać niezbędne informacje, ale w momencie podejmowania decyzji nie są one dostępne, gdyż wynika to z wielkim kosztem czas lub fundusze.
Po czwarte, istnieje duża grupa czynników, które mogą w przyszłości wpłynąć na wykonanie decyzji; ale nie można ich dokładnie przewidzieć.
Po piąte, jedną z największych trudności w wyborze rozwiązań jest to, że każdy pomysł naukowy lub techniczny zawiera potencjał różnych schematów jego realizacji, a każde działanie ekonomiczne może prowadzić do wielu rezultatów. Problem wyboru najlepszego wariantu rozwiązania może również powstać, ponieważ zwykle występują ograniczenia zasobów, a zatem przyjęcie jednej opcji zawsze wiąże się z odrzuceniem innych (często całkiem skutecznych) rozwiązań.
I wreszcie przy wyborze najlepszego rozwiązania często spotykamy się z niejednoznacznością uogólnionego kryterium, na podstawie którego możliwe jest porównanie możliwych wyników. Niejednoznaczność, wielowymiarowość i jakościowa różnica wskaźników są poważną przeszkodą w uzyskaniu uogólnionej oceny względnej skuteczności, wagi, wartości lub użyteczności każdego z możliwych rozwiązań.
W związku z tym jedną z głównych cech rozwiązywania złożonych problemów naukowych, technicznych i ekonomicznych i społecznych jest to, że zastosowanie obliczeń jest tutaj zawsze powiązane z wykorzystaniem osądów menedżerów, naukowców i specjalistów. Sądy te pozwalają przynajmniej częściowo zrekompensować brak informacji, pełniejsze wykorzystanie indywidualnego i zbiorowego doświadczenia oraz uwzględnienie przypuszczeń specjalistów o przyszłych stanach obiektów.
Wzorzec rozwoju nauki i techniki polega na tym, że nowa wiedza, informacje naukowe i techniczne gromadzą się przez długi czas. Często w formie ukrytej, „utajone”, w umysłach naukowców i programistów. Jak nikt inny potrafią ocenić perspektywy obszaru, w którym pracują, i przewidzieć cechy systemów, w których tworzenie są bezpośrednio zaangażowani.
Oczywiste jest, że im bardziej uproszczona i sformalizowana procedura korzystania z ocen eksperckich, tym bardziej wiarygodne są otrzymane informacje.
Tak więc podejście do podejmowania decyzji zależy zarówno od ilości dostępnych informacji, jak i od tego, jak sformalizowane są wszystkie dostępne informacje.
Niemożność pełnej formalizacji nie wyklucza jednak możliwości i konieczności wykorzystania aparatu matematyczno-statystycznego i logicznej analizy racjonalnych procesów decyzyjnych.
W rozwiązywaniu wielu problemów sterowania często ważniejsza jest prostota aparatu matematycznego niż oczekiwana dokładność wyników. Ponieważ struktura i proces rozwiązywania takich problemów w wielu przypadkach nie mogą być wiarygodnie określone, dokładność wyników rozwiązania nie może być większa niż zawarta w samym zadaniu, a zatem zastosowanie bardziej złożonego aparatu matematycznego nie gwarantuje większej dokładny wynik.
Racjonalne wykorzystanie informacji otrzymanych od ekspertów jest możliwe, jeśli zostanie przekształcone w formę dogodną do dalszej analizy mającej na celu przygotowanie i podjęcie decyzji.
Możliwości sformalizowania informacji zależą od specyfiki badanego obiektu, rzetelności i kompletności dostępnych danych oraz poziomu podejmowania decyzji.
Gdy badane obiekty można w wyniku porównania umieścić w określonej kolejności, z uwzględnieniem dowolnego istotnego czynnika (czynników), do ustalenia równoważności lub dominacji obiektów stosuje się skale porządkowe.
Zastosowanie skal porządkowych umożliwia rozróżnienie obiektów nawet w tych przypadkach, w których czynnik (kryterium) nie jest jednoznacznie określony, tj. gdy nie znamy znaku porównania, ale możemy częściowo lub całkowicie uporządkować obiekty. w oparciu o system preferencji eksperta (ekspertów).
W rozwiązywaniu wielu praktycznych problemów często okazuje się, że czynników, które decydują o ostatecznych wynikach, nie da się bezpośrednio zmierzyć. Uporządkowanie tych czynników w porządku rosnącym (lub malejącym) jakiejś tkwiącej w nich własności nazywa się rankingiem. Ranking pozwala wybrać najbardziej znaczące z nich z badanego zestawu czynników.
Zdarza się, że zjawiska mają inny charakter iw efekcie są niewspółmierne, czyli nie mają wspólnego standardu porównawczego. W takich przypadkach ustalenie względnego znaczenia przy pomocy ekspertów ułatwia wybór najbardziej preferowanego rozwiązania.
Dokładność i wiarygodność procedury rankingowej w dużej mierze zależy od liczby obiektów. W zasadzie im mniej takich obiektów, tym większa ich „rozróżnialność” z punktu widzenia eksperta, a co za tym idzie, tym bardziej wiarygodnie można ustalić rangę obiektu. W każdym razie liczba obiektów w rankingu P nie powinna być większa niż 20, a ta procedura jest najbardziej niezawodna, gdy P<
10.
Program i opis badania
Liczba obszarów problemowych (yi) - 6;
Liczba ekspertów (k) - 19.
Liczba czynników wpływających na obszar problemowy (n) - 6.
Główne zadanie. Analizuj stan (danego) problemu w przedsiębiorstwie, branży itp.
Obszar diagnostyki to cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesnych warunkach
Diagnostyka problemu polega na przypisaniu rzeczywistego stanu układu, opisanego wektorem wartości zmiennych charakterystycznych Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) do jednej ze znanych klas stanów S m używając pewnej zasady R.
S+ to rozwijający się system, który poszerza pole swojej działalności;
S 0 - stan stabilny;
S- to stan, w którym system znajduje się na etapie rozpadu.
Dla naszego zadania, przy m = 6, obszary diagnozy problemu „Osobliwości motywacji pracy personelu we współczesnych warunkach” mogą wyglądać tak
Tabela 1a Obszary diagnostyczne „Cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesnych warunkach”
|
Obszary |
Przeznaczenie |
|
|
Produktywność pracy |
1 |
|
|
Komfort psychiczny |
o 2 |
|
|
materialna satysfakcja |
3 |
|
|
Warunki pracy |
o 4 |
|
|
Płynność |
o 5 |
|
|
poziom kreatywny |
na 6 |
Dzięki wprowadzonemu zbiorowi stanów możliwe jest zatem określenie rzeczywistego stanu układu.
2. Ocenę stanu systemu przeprowadza się metodą ocen eksperckich. Liczba ekspertów (k) wynosi 19. Eksperci mogą być wysoko wykwalifikowanymi pracownikami przedsiębiorstwa, których staż pracy wynosi co najmniej 5 lat. W celach edukacyjnych uczniowie, którzy są właścicielami problemu, mogą być zaangażowani jako eksperci.
Opinia ekspertów (ocena stanu systemu) realizowana jest poprzez uszeregowanie elementów na m-punktowej skali. Wyniki przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2a - Macierz rang
|
Eksperci |
1 |
o 2 |
3 |
o 4 |
o 5 |
na 6 |
R |
|
|
Ri |
||||||||
|
Szeregi |
3. Dla macierzy rang oblicza się współczynnik zgodności ekspertów:
,
gdzie: do– liczba ekspertów;
m to liczba elementów.
,
gdzie: t– liczba regionów, które otrzymały tę samą rangę;
R to liczba takich przypadków.
T- jest obliczana dla tych przypadków, gdy istnieje kilka elementów, które otrzymały tę samą rangę.
.
Współczynnik zgody eksperckiej powinien przekraczać wartość 0,7. W takim przypadku opinia ekspertów jest uważana za spójną, a dane z badania można ufać. W celach edukacyjnych, gdy g > 0,7 należy wyciągnąć wniosek i można kontynuować dalsze obliczenia.
S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =
+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,
T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+
+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.
Współczynnik zgody eksperta jest równy
g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.
W tym przypadku opinię ekspertów uznaje się za zgodną, uzyskany współczynnik zgodności (g = 0,961), gdyż przekracza wymagane minimum (g = 0,7).
4. Po przeanalizowaniu danych z ocen eksperckich stanu głównych aspektów systemu budowany jest jego profil diagnostyczny (dla przejrzystości). Stan S 0 (oś zero) jest określony przez wyrażenie:
S0 = ∑∑Ri/m.
W naszym przykładzie obliczenie S 0 pokazano poniżej, podobnie jak profil diagnostyczny na rys. 1.
∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150
S 0 \u003d 399/6 \u003d 66,5
Na podstawie skonstruowanego profilu diagnostycznego wyciąga się wniosek o obecności obszarów korzystnych i obszarów problemowych systemu.
5. Przeprowadzany jest rozszerzony opis braków w obszarach problemowych, tj. zidentyfikowano czynniki, których zmiana zmniejszy problem (tab. 3). Liczba czynników (n=6).
W naszym przykładzie, jak ustalono w wyniku powyższej analizy, najbardziej problematycznym obszarem „Osobliwości motywacji do pracy personelu w nowoczesnych warunkach” jest „Komfort psychologiczny”. Rozważmy czynniki wpływające na zapewnienie komfortu psychicznego personelu w celu motywowania go do pracy (tab. 3).
Tabela 3 - Czynniki wpływające na obszar problemowy
|
Obszar problemowy |
Czynniki |
|
Komfort psychiczny |
1. Podwyżka płac 2. Zwiększenie zainteresowania efektem końcowym 3. Zadowolenie z bodźców stosowanych w organizacji 4. Poziom świadomości pracowników 5. Satysfakcja pracownika z pracy 6. Interakcja pracowników w organizacji |
6. Prowadzone jest badanie wpływu wybranych czynników na obszar problemowy Metodą porównań parami, przy użyciu skali względnej ważności, naświetlimy główne problemy. Do oceny wpływu czynników wprowadza się skalę względnej ważności:
Tabela 4 Skala względnego znaczenia
|
względne znaczenie |
Definicja |
|
Małe znaczenie |
|
|
umiarkowana wyższość |
|
|
Istotna wyższość |
|
|
Znacząca przewaga |
|
|
Bardzo silna dominacja |
|
|
2, 4, 6, 8 |
mediator |
Porównanie wpływu czynników na obszar problemowy dokonuje się w macierzy porównań sparowanych (tab. 5).
Tabela.5 Macierz porównania parami
|
5 |
Ni |
||||||
|
24,0 |
|||||||
|
12,07 |
|||||||
|
3,13 |
|||||||
|
5,97 |
W celu określenia względnego znaczenia problemów obliczamy współczynniki wagowe
wi = dсрi / ∑dсрi,
dсрi = ∑Ni / n.
gdzie ∑Ni — jest sumą w wierszach Tabeli 5.
n to liczba porównywanych czynników.
Wyniki obliczeń współczynników wag przedstawiono w tabeli. 6.
0,469
0,667
0,078
2,012
0,236
0,522
0,061
0,333
0,039
0,995
0,117
8,529
dav1 = 24/6 = 4
w1 = 4 / 5,29 = 0,11.
Inne wyniki w tabeli. 6.
7. Wnioski. W ten sposób na ekspertów wybrano pracowników jednego z przedsiębiorstw krasnodarskich z ponad 5-letnim doświadczeniem. Maksymalne doświadczenie w tym przedsiębiorstwie wynosiło 7 lat i 6 miesięcy w sposób ciągły. W toku diagnostyki zbadano cechy motywacji do aktywności zawodowej we współczesnych warunkach w obszarach wydajności pracy, komfortu psychicznego, satysfakcji materialnej i warunków pracy. W toku oceny opinii ekspertów stwierdzono, że współczynnik zgodności jest większy niż 0,7, w związku z czym opinie ekspertów nie różnią się zbytnio. Najbardziej problematycznym obszarem jest problem zapewnienia komfortu psychicznego oraz problem satysfakcji materialnej pracowników. W większym stopniu problematyczny system ma zapewnić komfort psychiczny, kierownictwo musi zapewnić sprzyjający klimat psychologiczny, wpłynąć na wzrost świadomości pracowników, zwiększyć ich psychologiczną satysfakcję z pracy, wprowadzić mechanizm interakcji pracowników w organizacji, wprowadzić „zasada uczestnictwa” pracowników w działalności przedsiębiorstwa, szerzej stosuje środki nie tylko bodźców materialnych, ale także sposobów stymulacji psychologicznej pracowników.
Bibliografia
Inwentarz źródeł motywacji: rozwój i walidacja nowych skal do pomiaru zintegrowanej taksonomii motywacji / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Raporty psychologiczne.
2014-02-06
Controlling personalny jako funkcjonalny element zarządzania organizacją Czym jest adaptacja personalna? Organizacja rozmów rekrutacyjnych
Dundar M. Psychodiagnostyczne metody badania motywacji człowieka // Kierownik personelu. 2008. Nr 6,7.
Klochkov AK KPI i motywacja pracowników. Kompletny zbiór praktycznych narzędzi. - Eksmo, 2010r. - 160 pkt.
Motywacja i wynagrodzenie. - 2007. - nr 4. - P. 276-286 Metodologia diagnozowania motywacji do pracy personelu organizacji Ozernikova TG Doktor nauk ekonomicznych. Nauki
Hekhauzen H. Motywacja i aktywność. w. 1. M., Pedagogika, 1986.
Wstęp
Znaczenie badań. Motywacja jako złożone, wieloaspektowe zjawisko - niezbędny element systemy zarządzania personelem. Stworzenie warunków do motywacji pracowników i jej praktyczne wdrożenie pozwalają osiągnąć cele organizacji. Orientacja pracowników na osiąganie celów organizacji jest zasadniczo główne zadanie zarządzanie personelem. W związku ze zmianami treści pracy w kontekście postępu naukowo-technicznego, rozległej automatyzacji i informatyzacji produkcji, w wyniku wzrostu poziomu wykształcenia i oczekiwań społecznych pracowników, wzrosło znaczenie motywacji w zarządzaniu personelem co więcej, treść tego rodzaju działalności zarządczej stała się bardziej skomplikowana.
Zmiany zasad zarządzania personelem mają na celu przede wszystkim realizację polityki motywacyjnej, kształtowanie i rozwój struktury motywacyjnej osoby.
Liderzy zawsze dostrzegali potrzebę zachęcania ludzi do pracy dla organizacji. Uważali jednak, że wystarczy do tego prosta nagroda materialna. Obecnie problem motywacji pracowników wymaga łączonych podejść i metod opartych na znajomości i wykorzystaniu zarówno tradycyjnych teorii motywacji, jak i najnowszych osiągnięć nauk behawioralnych.
Ponadto w nowoczesnych warunkach główna uwaga menedżerów powinna być skierowana na wzmacnianie motywów ludzkich działań, które są pożądane dla tematu motywowania i osłabianie tych motywów, które przeszkadzają w skutecznym zarządzaniu. Ten rodzaj motywacji wymaga dużego wysiłku, wiedzy i umiejętności jej realizacji, ale wykorzystanie jej w praktyce pomaga skuteczniej i efektywniej zarządzać członkami organizacji.
System motywacyjny jest jednym z głównych elementów systemu zarządzania firmą, który wpływa na pracowników do osiągnięcia głównego celu firmy. W praktyce system motywacyjny realizowany jest poprzez programy motywacyjne, które obejmują: różne metody motywacja pracowników.
Znaczenie problemów motywacji nie jest kwestionowane ani przez naukę, ani praktykę, ponieważ nie tylko wzrost aktywności społecznej i twórczej konkretnego pracownika (kierownika, pracownika), ale także końcowe wyniki działalności przedsiębiorstw o różnym charakterze organizacyjnym i formy prawne uzależnione są od wyraźnego rozwoju efektywnego systemu motywacyjnego, sfery działalności majątkowej, produkcyjnej i pozaprodukcyjnej.
^ Cel pracy kursu jest badanie problemów związanych z budową efektywnego systemu metod motywacji w przedsiębiorstwie i opracowaniem możliwych sposobów ich rozwiązywania.
Cel osiąga się, rozwiązując następujące kwestie zadania:
Badanie podstawowych pojęć i aspektów motywacji personelu w przedsiębiorstwie;
Analiza doświadczeń naukowców badających problemy motywacji personelu
przedsiębiorstwa;
analiza stanu osobowego badanego obiektu zajęć;
analiza i ocena systemu metod zarządzania;
propozycja środków mających na celu poprawę metod zarządzania motywacją pracowników przedmiotu badań;
^ Metody badawcze systemy motywacyjne stosowane w przedsiębiorstwie w trakcie pracy: obserwacja, analiza dokumentacji, ankieta, ankieta przeprowadzana wśród pracowników badanego przedsiębiorstwa, a także analityczne, statystyczne, graficzne.
Podczas pisania tej pracy kursowej badano specjalną literaturę i czasopisma dotyczące tworzenia skutecznego systemu metod motywowania działań pracowników przedsiębiorstwa.
^ podstawy teoretyczne badania to prace naukowców i praktyków prowadzących badania naukowe i naukowo-praktyczne w zakresie motywacji personelu: E. A. Utkin, A. Ya Kibanov, A. Maslow, O.S. Bi-saisky, A.I. Naumov, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, A. P. Egorshin, S. A. Surkov, Z. P. Popov, N. Kitaeva, I. Vardanyan i in.
^ Struktura pracy. Praca kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury (23 tytuły), zawiera 2 ryciny, 2 tabele.
^
1 Teoretyczne podstawy motywacji w systemie zarządzania
1.1 Motywacja: istota, treść, podstawowe pojęcia
Każda aktywność człowieka (fizyczna lub umysłowa) ma na celu zaspokojenie potrzeby, osiągnięcie określonego celu, stanu i to właśnie ta orientacja i stopień aktywności w działalności człowieka jest przedmiotem oddziaływania systemu motywacyjnego.
Tłumaczenie z łacina"motywacja" - "movere" - oznacza motywację. W zarządzaniu istnieje wiele definicji pojęcia „motywacja”. Przyjrzyjmy się niektórym z nich. Więc motywacją jest:
„jest to proces stymulacji (lub nakłaniania) siebie i innych do
działania zmierzające do realizacji indywidualnych i ogólnych celów organizacji” ;
„jest to połączenie wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które skłaniają człowieka do działania, wyznaczają granice i formy działania oraz nadają tej działalności orientację nastawioną na osiąganie określonych celów” (najciekawsza i słuszna naszym zdaniem definicja);
„stan jednostki, który określa stopień aktywności i kierunek działań osoby w określonej sytuacji”;
„jest to chęć pracownika do zaspokajania potrzeb (otrzymywania określonych świadczeń) poprzez aktywność zawodową”;
Motywacja to zjawisko wewnętrznego generowania motywacji do określonych działań i rezultatów. Osoba może sama zdecydować, czy ma być zmotywowana, czy nie. Ludzie często opierają się motywacji w miejscu pracy, z wyjątkiem przypadków, w których w ich pracy naturalnie występuje stały czynnik motywacji.
Zbiór sił napędowych znajduje się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i sprawia, że świadomie lub nieświadomie wykonuje określone czynności. Jednocześnie w związku między indywidualnymi siłami a ludzkimi działaniami pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różnych ludzi może reagować w zupełnie inny sposób na te same wpływy tych samych sił. Co więcej, zachowanie osoby, wykonywane przez nią działania, z kolei mogą również wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołany tym wpływem .
Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które skłaniają człowieka do aktywności, wyznaczają granice i formy aktywności oraz nadają tej aktywności orientację nastawioną na osiągnięcie określonych celów. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników, indywidualnie i może się zmieniać pod wpływem informacji zwrotnej z działalności człowieka.
W koncepcji motywacji szczególnie ważne są następujące aspekty:
ustalenie, że działalność człowieka jest bezpośrednio zależna od wpływu motywacyjnego;
identyfikacja stosunku sił wewnętrznych i zewnętrznych;
korelacja z wynikami działalności człowieka.
Mechanizm motywacji jest dość skomplikowany. Aby kompleksowo ukazać istotę motywacji, zajmijmy się zrozumieniem znaczenia podstawowych pojęć i zjawisk psychologicznych, które są ze sobą w systemowej interakcji – jest to motyw, potrzeby, motywacja, cel, roszczenia, oczekiwania, zainteresowanie, zachęta.
Centralnym elementem teorii motywacji jest oczywiście pojęcie „motywu”.
Zgodnie ze słownikiem wyjaśniającym S.I. Ozhegova „motyw jest motywującym powodem, powodem jakiegoś działania; argument za czymś."
Motyw to w przeważającej mierze świadoma wewnętrzna motywacja osoby do określonego zachowania, mającego na celu zaspokojenie określonych potrzeb.
Motyw charakteryzuje przede wszystkim wolicjonalną stronę zachowania, tj. jest nierozerwalnie związana z wolą człowieka. Można powiedzieć, że motyw jest impulsem i przyczyną ludzkiej aktywności. Jest to przede wszystkim świadoma potrzeba. Pomimo tego, że wiele motywów ma swoje źródło w podświadomości, to jednak dopiero wtedy, gdy są mniej lub bardziej świadome, stają się one siłą napędową, wyznacznikiem zachowania.
Potrzeby to uczucie fizjologicznego lub psychicznego braku czegoś, to jest coś, co powstaje i jest w człowieku, co jest dość powszechne dla różnych ludzi, ale jednocześnie ma określoną indywidualną manifestację u każdej osoby. Od tego wreszcie człowiek chce się wyzwolić, ponieważ dopóki istnieje potrzeba, daje się odczuć i „domaga się” jej wyeliminowania.
W psychologii rozróżnia się potrzeby organiczne i potrzeby osobowościowe. Potrzeba organiczna - potrzeba ciała czegoś, brak czegoś. Potrzeba jednostki to przeżywany stan wewnętrznego napięcia, który powstaje w wyniku odbicia w umyśle potrzeby (potrzeby, pragnienia czegoś) i skłania do aktywności umysłowej związanej z wyznaczaniem celów.
W ogólna perspektywa Wszystkie potrzeby można podzielić na dwa typy: pierwotne i wtórne.
Potrzeby podstawowe mają charakter fizjologiczny, takie jak potrzeba oddychania, snu, jedzenia, wody. Są wrodzone, ułożone genetycznie.
Potrzeby drugorzędne - psychologiczne, na przykład potrzeba sukcesu, szacunku, władzy, przynależności do czegoś lub kogoś są nabywane, realizowane z doświadczeniem.
Behawioralna manifestacja potrzeby to - motywacja. Motywacja to pragnienie, zamiar działania, ładunek energetyczny. Motywacja to potrzeba, która ma określony kierunek, cel.
Prowadząc działania motywacyjne należy pamiętać, że chociaż potrzeby większości ludzi są takie same, zaspokajają je w różny sposób, ponieważ zachowanie jednostki w różnych sytuacjach nie może być określone i podatne na wpływy zewnętrzne.
Należy również zauważyć, że często motyw wyraża nie jedną, ale kilka potrzeb jednocześnie. Na przykład motyw zdobycia bogactwo oparte na potrzebie szacunku i uznania społecznego; o potrzebach 5 bezpieczeństwa i ochrony w przyszłości; na potrzeby fizjologiczne.
Prawdziwymi, skorelowanymi z otoczeniem formami manifestowania potrzeb są roszczenia i oczekiwania (oczekiwania). Są niejako kolejnym ogniwem w mechanizmie motywacji po potrzebie. Roszczenia to zwyczajowy poziom zaspokajania potrzeb, który determinuje ludzkie zachowanie. W oparciu o tę samą potrzebę można formułować różne roszczenia i oczekiwania.
Ważne jest uwzględnienie w procesie motywacji różnych poziomów roszczeń i oczekiwań pracowników. Tak więc dla jednego pracownika przyzwyczajonego do skromnych zarobków ustalenie miesięcznej pensji w wysokości powiedzmy 300 dolarów będzie skuteczną zachętą motywującą do sumiennej pracy. Dla innego, wcześniej wysoko opłacanego pracownika, taka pensja wywoła niezadowolenie i stanie się czynnikiem demotywującym.
Zainteresowanie - szczególna uwaga na coś, chęć zagłębienia się w istotę, poznania, zrozumienia; rozrywka, znaczenie; potrzeby, potrzeby; korzyść, zysk.
Zainteresowanie (łac. „interes” - sprawy, ważne) - forma manifestacji potrzeby poznawczej jednostki, skierowanej na ten lub inny przedmiot, stosunek do przedmiotu jako czegoś wartościowego, ważnego, atrakcyjnego dla niej (osobowości). Treść i charakter zainteresowania związane są zarówno ze strukturą i dynamiką motywów, potrzeb jednostki, jak iz charakterem form i środków opanowywania rzeczywistości. Interesy jednostki są niezwykle różnorodne, najważniejsze w tej koncepcji jest to, że wykazując zainteresowanie jakimkolwiek tematem, osoba może uczynić to zainteresowanie środkiem do osiągnięcia swoich celów. Przydziel zainteresowanie bezpośrednie, spowodowane atrakcyjnością obiektu dla jednostki, oraz zainteresowanie pośrednie, jako środek realizacji celów działania.
Kolejną ważną koncepcją teorii motywacji jest motywacja. Powszechnie uważa się, że zachęta jest nagrodą. Nie jest to do końca poprawne, gdyż słowo to pochodzi od łacińskiego „bodziec” – szpiczasty kij, którym nakłuwano zwierzęta i gladiatorów na arenie, zmuszając ich do walki, i ma wprost przeciwne znaczenie – przymus. Dlatego bardziej słuszne jest stwierdzenie, że bodziec jest bodźcem do działania lub powodem ludzkiego zachowania. Istnieją cztery główne formy zachęt:
Przymus. Historia świadczy o szerokiej gamie form przymusu, od egzekucji, tortur i kar fizycznych po pozbawienie własności, obywatelstwa i tytułu. W społeczeństwie demokratycznym przedsiębiorstwo stosuje administracyjne metody przymusu: nagana, nagana, przeniesienie na inne stanowisko (z redukcją), surowa nagana, odroczenie urlopu, zwolnienie z pracy.
Zachęty finansowe. Obejmuje to zachęty finansowe
forma materialna: wynagrodzenia, wynagrodzenie za wyniki, premie z zysków przedsiębiorstwa, rekompensaty, bony, pożyczki na zakup samochodu, mebli, pożyczki na budownictwo mieszkaniowe i inne.
moralna zachęta. Zachęty mające na celu zaspokojenie duchowych i moralnych potrzeb osoby: wdzięczność, dyplom honorowy, rada honorowa, tytuł honorowy, stopień naukowy, dyplom, publikacje w prasie, nagrody rządowe i inne.
Samostanowienie. Wewnętrzne siły napędowe osoby, które motywują
osiąganie celów bez bezpośredniej zachęty z zewnątrz. Na przykład pisanie rozprawy, publikowanie książki, wynalazek autora, kręcenie filmu, zdobywanie drugiego wykształcenia i wiele innych. Jest to najsilniejszy bodziec, jednak objawia się on tylko u najbardziej rozwiniętych członków społeczeństwa.
Definiowanie motywacji w kategoriach zachęt (i vice versa) jest bardzo powszechne wśród specjalistów od zarządzania. Jeśli weźmiemy również pod uwagę fakt, że dla wielu motywację utożsamia się z płacami, otrzymujemy całkowicie zagmatwany obraz w tym aspekcie zarządzania personelem.
W przeciwieństwie do bodźca, motyw, według profesora O.S. Vikhansky - wewnątrz osoby. Innymi słowy, motyw jest idealnym obrazem na wewnętrznej płaszczyźnie świadomości osoby. Po drugie, nie jest to po prostu idealna reprezentacja, ale nasycony energetycznie obraz obiektu koniecznego, ważnego dla potrzeb. Potrzeby są źródłem siły napędowej. Jak słusznie zauważył klasyk psychologii działania A. N. Leontiev: „... dopiero w wyniku zaspokojenia potrzeby z przedmiotem, który ją spełnia, po raz pierwszy staje się ona zdolna do kierowania i regulowania działalności. Spotkanie potrzeby z przedmiotem jest aktem uprzedmiotowienia potrzeby - wypełnieniem jej treścią zaczerpniętą z otaczającego świata. Przekłada się to na potrzebę poziom psychologiczny”, czyli w motywie. Zatem formowanie motywów opiera się na systemie potrzeb człowieka, innymi słowy, pochodzi z wnętrza.
System motywacji i zachęt pracy powinien opierać się na pewnej podstawie - normatywnym poziomie aktywności zawodowej. Już sam fakt nawiązania przez pracownika stosunku pracy sugeruje, że musi wykonywać określony zakres obowiązków za wcześniej ustalone wynagrodzenie. W tej sytuacji wciąż nie ma miejsca na zachęty. Oto sfera działalności kontrolowanej, w której działają motywy unikania, związane z obawą przed karą za niespełnienie wymagań.
Pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jakie otrzyma wynagrodzenie, jeśli będą ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia. Dyscyplina zawsze niesie ze sobą elementy przymusu, ograniczając swobodę wyboru opcji zachowania. Granica między zachowaniem kontrolowanym a motywowanym jest jednak warunkowa i ruchoma, gdyż pracownik z silną motywacją do pracy posiada samodyscyplinę, nawyk sumiennego spełniania wymagań i traktowania ich jako własne standardy postępowania.
^
1.2 Podstawowe teorie i modele motywacji
Współczesne teorie motywacji, wypracowane w ciągu ostatnich 40 lat i oparte na wynikach badań socjopsychologicznych, można podzielić na dwie kategorie: treść i proces.
^ Treść teorii motywacji opierają się na określeniu wewnętrznych motywów (potrzeb) osoby, które powodują, że postępuje ona w określony sposób.
^ Procesowe teorie motywacji skupić się na analizie i wyjaśnieniu procesów skłaniania osoby do określonego zachowania i jego utrwalania.
Definicja potrzeb jako siły napędowej zachowania jest przedmiotem badań merytorycznych teorii motywacji.
Tabela 1 (Załącznik) pokrótce formułuje główne postulaty teorii A. Maslowa. A-Mcclelland, F. Herzberg, D. McGregor, I.P. Pawłowa; P. Junga.
Teorie treści motywacji opierają się na potrzebach i powiązanych czynnikach, które determinują zachowanie ludzi. Teorie te analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki na osiągnięcie różnych celów i jak eliminowany jest określony typ zachowania. Teorie procesów nie kwestionują istnienia potrzeb, ale opierają się na fakcie, że zachowanie ludzi jest w równym stopniu zdeterminowane potrzebami, co funkcją percepcji i oczekiwań związanych z sytuacją i możliwymi konsekwencjami wybranego zachowania.
Istnieją trzy główne modele procesowe teorii motywacji: teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości i złożony model Portera-Lawlera.
^ Teoria oczekiwań (B. Vroomm) opiera się na fakcie, że obecność aktywnej potrzeby nie jest jedyną warunek konieczny motywacja osoby do osiągnięcia określonego celu. Osoba musi mieć nadzieję, że wybrany przez siebie rodzaj zachowania faktycznie doprowadzi do zadowolenia lub zdobycia pożądanego. Motywacja zależy od następujących relacji:
Motyw \u003d (3 - P) x (P - B) x Wał,
Gdzie, 3 - koszty pracy; R - wyniki; B - nagroda; Shaft - wartościowość, oczekiwana wartość nagrody.
Ponieważ ludzie mają różne zdolności i różne potrzeby, oceniają konkretną nagrodę na różne sposoby. Ważnym czynnikiem w tym jest wartościowość- stopień zaspokojenia potrzeby zakładany przez pracownika w wyniku oczekiwanego wynagrodzenia. Dlatego kierownictwo organizacji musi porównać oczekiwane wynagrodzenie z potrzebami pracowników i dostosować je do siebie (oczekiwanie „rezultaty – wynagrodzenie” (P – B).
Menedżerowie muszą wyznaczać wysoki, ale realistyczny poziom wydajności oczekiwany od podwładnych i wpajać im, że mogą je osiągnąć, jeśli włożą w to wysiłek. Sposób, w jaki pracownicy oceniają swoje mocne strony, w dużej mierze zależy od tego, czego oczekuje od nich kierownictwo (oczekiwanie „koszty pracy – rezultaty” (3 – P).
Pracownicy będą w stanie osiągnąć poziom wydajności wymagany do otrzymania cennych nagród, jeśli poziom przekazanych im uprawnień, ich umiejętności zawodowe będą wystarczająco wysokie, aby wykonać zadanie.
^ Teoria sprawiedliwości (D. Adams). Teoria mówi, że ludzie subiektywnie oceniają stosunek otrzymanej nagrody do włożonego wysiłku i korelują ją z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Jeśli porównanie wskazuje na niesprawiedliwość, jeśli ktoś uważa, że jego kolega otrzymał wyższą nagrodę za tę samą pracę, rozwija się stres psychiczny. W takim przypadku konieczne jest naprawienie sytuacji i zmotywowanie tego pracownika. Dopóki ludzie nie zaczną wierzyć, że otrzymują sprawiedliwą nagrodę za wyniki swojej pracy, będą starali się w każdy możliwy sposób poprawić swoje zachowanie w następujący sposób:
zmniejszyć wyniki;
zmienić podejście do pracy;
zmienić standard porównania;
zmienić sytuację (wyjdź, przenieś się do innego działu itp.);
zmniejszyć intensywność lub ilość wysiłku.
Wartość nagrody (wartościowość)
Umiejętności i cechy pracownika
Ocena uczciwości
Nagroda wewnętrzna
Wysiłek (działanie)
wyniki
Zadowolenie
Nagroda zewnętrzna
Ocena prawdopodobieństwa (praca - nagroda, oczekiwanie)
Ocena roli pracownika (uznanie)
Rys.1 Kompleksowa teoria procesu motywacji
Główny wniosek z modelu jest taki, że wydajność jest przyczyną satysfakcji z pracy, a nie jej konsekwencją.
^
1.3 Metody motywowania w zarządzaniu
Centralną rolę w stymulowaniu pracowników odgrywa system wynagradzania, a w większości przypadków część stała wynagrodzeń jest znacznie mniejsza niż jej część zmienna (premie za wyniki pracy). W nowoczesnych warunkach system wynagradzania jest decydującym argumentem przemawiającym za poprawą efektywności personelu.
Zachęty materialne obejmują nie tylko wynagrodzenie, ale także różne świadczenia i zachęty, które mają formę materialną: bezpłatne obiady, możliwość zakupu produktów firmy po kosztach, pojazdy firmowe, opłata za dokumenty podróży, opłata za leczenie i ubezpieczenie medyczne itp. Te formularze nagrody nie tylko niosą za sobą ładunek materialnych zachęt, ale także odnoszą się do sposobów zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu - uznania zasług, własności, dumy itp.
Wynagrodzenie pieniężne pracowników z jednej strony jest uniwersalne, nie tylko zaspokaja potrzeby niższych szczebli, ale także zapewnia proces zaspokajania wyższych potrzeb, z drugiej strony wyższe potrzeby są w dużej mierze zaspokajane za pomocą wyższego rzędu - aktywność twórcza, komunikacja zawodowa itp. Aby być skuteczną zachętą, płace powinny uwzględniać wynik działalności (wydajność pracy) i składać się z trzech części:
Pierwsza dotyczy pozycji (stała i równa na poziomie tych samych pozycji);
drugi jest związany ze stażem pracy (można skorygować taką samą wartość dla wszystkich o tym samym stażu pracy);
trzecia zależy od wyników pracy.
Ponadto duże znaczenie ma system świadczeń dodatkowych, do których mogą należeć: systemy podziału zysków, w kapitale (udziałach), wynagrodzenie urlopowe oraz zwolnienie lekarskie, Różne rodzaje ubezpieczenia, emerytury, posiłki, pożyczki na czesne i kursy, zasiłki na dzieci, usługi prawne, zasiłki mieszkaniowe, pożyczki, różne świadczenia osobiste.
Kierownictwo organizacji „kafeteria” ma możliwość sporządzenia świadczeń z uszeregowaniem i określeniem konkretnej wagi danego świadczenia oraz przyznaniem pracownikom prawa wyboru spośród tych świadczeń na podstawie punktów (punktów) uzyskanych według różnych kryteriów ocena wydajności pracowników.
Potrzeby społeczeństwa:
dać pracownikom pracę, która umożliwi im komunikację;
stworzyć ducha zespołu w miejscu pracy;
organizować okresowe spotkania z podwładnymi;
nie próbuj niszczyć powstających grup nieformalnych, jeśli
nie powodują rzeczywistego uszkodzenia pracy;
stworzyć warunki dla aktywność społeczna pracowników poza nim.
oferować podwładnym bardziej sensowną pracę;
przekazywać im pozytywną informację zwrotną na temat osiągniętych wyników;
Doceniać i zachęcać wyniki osiągane przez podwładnych;
angażować podwładnych w formułowanie celów i podejmowanie decyzji;
delegować dodatkowe prawa i uprawnienia na podwładnych;
awansować podwładnych przez szeregi;
zapewnić szkolenia i przekwalifikowania, które poprawiają
kompetencja.
zapewnić podwładnym możliwości nauki i rozwoju,
pozwoliłoby to w pełni wykorzystać ich potencjał;
dać podwładnym trudną i ważną pracę, która wymaga od nich
pełny zwrot;
Zachęcaj i rozwijaj zdolności twórcze u podwładnych.
1) Wraz ze wzrostem spójności grup i umacnianiem się ducha zespołowego wzrasta znaczenie motywacji grupowej, a indywidualne motywy pracowników są częściowo zastępowane motywami grupowymi. Znajduje to odzwierciedlenie w poprawie klimatu psychologicznego w dziale i organizacji, wzroście wydajności pracy oraz uproszczeniu zarządzania grupą. Zaczynają działać dźwignie i metody grupowej regulacji i kontroli działań, grupa staje się samorządna.
2) W warunkach rosyjskich można prześledzić przemiany współczesnego modelu motywacji. Niskie płace mają głównie na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb. Ogromną rolę w zaspokajaniu wyższych potrzeb – w zakresie uznania, szacunku, przynależności, sukcesu, komunikacji – odgrywa grupa, do której należy pracownik, dlatego tak duże znaczenie ma efektywne zarządzanie zarówno grupami formalnymi, jak i nieformalnymi. Tutaj możliwe jest stworzenie „idealnej” grupy roboczej, którą charakteryzują następujące wskaźniki: otwartość wewnątrz i na zewnątrz grupy; elastyczność; równowaga interesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych; ostrożny stosunek grupy do poszczególnych pracowników; świadomość odpowiedzialności; inicjatywa.
3) Metody oddziaływania psychologicznego mają ogromne znaczenie dla nowoczesne zarządzanie mały i średni biznes. Jednak ze względu na tradycyjną skłonność wielu liderów do siłowych metod zarządzania, manipulacyjne gry psychologiczne w świecie pracy powinny być w miarę możliwości wykluczone z codziennej praktyki i powinny być pielęgnowane bezpośrednie i uczciwe metody komunikacji.
Zaleca się ustalanie regularnych informacji zwrotnych i podkreślanie osobistego wkładu każdego pracownika w ogólne wyniki i odpowiednio poziom wynagrodzenia za wkład osobisty.
Zapewnienie klimatu wzajemnego zaufania, szacunku i wsparcia w dziale.
7) Ustalenie jasnych celów i zadań oraz uczciwych standardów produkcji.
Dając wszystkim równość szans przy zatrudnianiu, certyfikacji,
oceny, wyłącznie ze względu na umiejętności pracowników, ich wydajność i zgromadzone doświadczenie.
Kształtowanie takich standardów zachowania, które zachęcałyby współpracowników do jedności, szczerości i uczciwości.
Do oceny i sprawiedliwego podziału wynagrodzenia w zespole można skorzystać z zasad „godziwa rekompensata” sformułowane przez Shapleya - Arrowa.
Przydział udziału, stopień udziału każdego in ogólne wyniki(personalizacja wysiłków).
Brak dyktatury szefa, gdy pracownik wykonuje otrzymane zadania (nie przeszkadzaj!).
Brak zazdrości. Kierownik musi zapewnić pracownikom odpowiednie i niezbędne informacje. Zazdrość pojawia się, gdy istnieje niewielka świadomość, że jakiekolwiek przywileje, prawa i nagrody
są tylko konsekwencje zwiększonej produktywności, intensywności,
złożoność i odpowiedzialność pracy.
Wynagrodzenie - według pracy (według stopnia udziału w wynikach ogólnych).
Brak możliwości płatności pobocznych (przychodów), tj. równe warunki wynagrodzenia.
osiągnięte wyniki pracy (efektywność ekonomiczna);
stopień koordynacji działań w pracy grupowej, spójność
(efektywność społeczna);
stopień zadowolenia z wyników działań i relacji w procesie osiągania tych wyników.
^ 2.1 ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
Pełna nazwa obiektu badawczego: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "OrenChay". Zaświadczenie o rejestracja państwowa z dnia 11 marca 2003 r. Nr 149322. Założycielem jest Gafarova Alfiya Ibragimovna. Wielkość kapitału docelowego wynosi 10 000 rubli.
Główne działania firmy to:
działalność handlowo-zakupową wraz z otwieraniem sklepów i handlem
sprawdzenie dowolnego typu;
handel hurtowy i detaliczny.
działalność handlowa, pośrednictwo, komis;
handel żywnością;
produkcja, zakup, przechowywanie, przetwarzanie i sprzedaż produktów rolnych;
produkcja i sprzedaż produktów spożywczych;
działania zaopatrzeniowe i marketingowe;
produkcja i sprzedaż piekarni, Cukiernia oraz
półprodukty;
organizacja Żywnościowy z prawem do otwierania kawiarni, stołówek,
bary, restauracje itp.;
produkcja pojemników i opakowań;
jałmużna.
OrenChay LLC jest dystrybutorem m.in. pośrednik prowadzący handel hurtowy produktami - znanymi markami herbaty i kawy. OrenChay LLC nie jest właścicielem produktów, działa w imieniu kogoś innego i na własny koszt. Zgodnie z umową dystrybucyjną producent (dostawca) udziela dystrybutorowi prawa do sprzedaży swoich produktów na określonym terytorium (Orenburg i region Orenburg) i przez określony czas.
Najwyższym organem OrenChay LLC jest walne zgromadzenie jej uczestników. Decyzje w sprawach dotyczących kompetencji walnego zgromadzenia uczestników podejmowane są przez uczestnika spółki indywidualnie i sporządzane w formie pisemnej.
W LLC „OrenChay” co dwa lata wybierany jest organ wykonawczy - dyrektor.
Główne funkcje dyrektora: kieruje bieżącą działalnością firmy na zasadzie jedności dowodzenia w granicach określonych statutem, decyzjami walnego zgromadzenia; zarządza majątkiem i funduszami firmy, otwiera rachunki rozliczeniowe i inne rachunki w bankach; działa w imieniu spółki bez pełnomocnictwa, w tym reprezentuje jej interesy i dokonuje transakcji; wystawia pełnomocnictwa do reprezentowania w imieniu spółki, w tym pełnomocnictwa z prawem zastępstwa; mianuje urzędnicy i zwalnia ich, ustala pensje służbowe, stosuje środki motywacyjne i nakłada postępowanie dyscyplinarne zatwierdza struktury państw; wydaje polecenia i wydaje instrukcje wiążące wszystkich pracowników firmy; ponosi osobistą odpowiedzialność za bezpieczeństwo dokumentów personelu; podejmuje decyzje w sprawie przedstawienia w imieniu przedsiębiorstwa roszczeń, pozwów przeciwko osobom prawnym i osobom fizycznym.
Struktura organizacyjna kierownictwa LLC „OrenChay” jest wydzielona, jej budowa odbywa się zgodnie z zasadą liniowo-funkcjonalną i jest utworzona zgodnie z podstawą produktową i terytorialną (Załącznik B).
Taka struktura pozwala na delegowanie przez najwyższe kierownictwo (dyrektora) szerokich uprawnień do zarządzania działaniami związanymi z wdrożeniem konkretny produkt lub asortyment produktów („Cena ogólna” i „Maheev”).
Zaletami tej struktury są: stosunkowo duża niezależność menedżerów (nadzorców) grup produktowych; oszczędność kosztów uzyskana dzięki lokalizacji działalności handlowej przedsiębiorstwa; większa koordynacja działań; jak najszersze zastosowanie indywidualne umiejętności oraz specjalistyczna wiedza personelu; będąc bliżej kupujących, handlowcy mają możliwość zbadania ich potrzeb, preferencji rynkowych i ustalenia, która strategia rynkowa będzie miała największe szanse powodzenia; Odpowiedzialność za osiągnięcie zysku spoczywa głównie na kierownikach działów (menedżerach produktu), którzy dzielą odpowiedzialność za osiągnięcie zysku z innymi podobnie zorganizowanymi grupami, co daje najwyższemu menedżerowi możliwość oceny wkładu każdego z nich w ogólny zysk przedsiębiorstwa .
Wady tej struktury to:
stosunkowo Wysokie koszty o koordynację ze względu na decentralizację;
powielanie funkcji (nadzorcy, handlowcy, przedstawiciele handlowi są przypisani do terytoriów - dzielnic miasta: „Stepnoy”, „Center + South”, „Vostochny” i „Mayak” i pełnią te same funkcje)
^ 2.2 Analiza i ocena metod zarządzania motywacją
Metody zarządzania motywacją personelu mają na celu zmianę zachowań pracowników w procesie pracy w taki sposób, aby mogli osiągnąć maksymalne rezultaty. Celem analizy metod zarządzania motywacją i zachowaniem pracowników Orenchay LLC w procesie aktywności zawodowej jest wyobrażenie sobie jej niedociągnięć, a także możliwości jej celowej korekty i całościowego ukształtowania - od opracowania polityka motywacyjna do określania metod, która obejmuje siebie: metody materialne; metody moralne i psychologiczne; Kultura korporacyjna; metody wsparcia społecznego; metody oceny i kontroli personelu (Załącznik 3).
Do materialnych form stymulacji LLC „OrenChay” obejmuje płace i sprzedaż produktów pracownikom firmy po cenach hurtowych.
Rozważmy system metod zarządzania motywacją personelu OrenChay LLC. Wynagrodzenie pracowników składa się z kilku części:
część stała - wynagrodzenie służbowe, którego wysokość jest oparta
na singlu skala taryfowa i zależy od stanowiska;
część zmienna (dla handlowców):
B) zwrot kosztów transportu;
C) rekompensata za usługi komórkowe;
D) premie za realizację planu według rodzaju produktu;
D) premie za realizację celów akcji miesiąca
Do tymczasowej wymiany;
Współczynnik Uralu.
Zachęty materialne obejmują również upominki dla sprzedawców (drobny sprzęt AGD) za spełnienie warunków sprzedaży dla specjalnie organizowanych promocji.
Jednak, jak pokazało badanie pracowników przedsiębiorstwa, obecnie nie są oni zadowoleni z poziomu wynagrodzeń.
Metody stymulacji moralnej i psychologicznej praktycznie nie są używane w OrenChay LLC, najczęściej stosowanymi metodami zarządzania są zamówienia, instrukcje, grzywny i inne środki organizacyjne i administracyjne.
Planowanie kariery można przypisać moralnym i psychologicznym metodom motywacji. Kariera w OrenChay LLC to perspektywa przejścia z niższego statusu merchandisera do tradycyjnego przedstawiciela handlowego, do przedstawiciela handlowego sieci, a następnie do przełożonego, dyrektora handlowego lub kierownika regionalnego. Szanse dla wszystkich pracowników handlu są takie same, wszystko zależy od ich wydajności. Dalszy rozwój możliwy jest jednak również poza firmą – na poziomie regionalnym.
W OrenChay LLC istnieje system orientacji wartości i norm wspólnych dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.
Kultura korporacyjna przedsiębiorstwa rozwija się w kilku kierunkach:
wykorzystanie franczyzy w sprzedaży (pojedyncza reprezentacja marki
dobra);
święta korporacyjne, które obejmują: dzień handlowy; rocznica (wielokrotność pięciu lat od daty założenia przedsiębiorstwa); Międzynarodowy Dzień Kobiet; Nowy Rok.
organizacja wyjazdów pracowników z rodzinami na tereny rekreacyjne,
wizyty w miejscach kulturalnych i rozrywkowych, jeśli to możliwe, z rekompensatą pieniężną do 50% wszystkich wydatków.
W LLC „OrenChay”, zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, pracownicy mają zapewnione następujące rodzaje wakacji: roczne; bez oszczędzania płac; opiekować się dzieckiem do wieku od półtora do trzech lat; urlop macierzyński; czasowy urlop inwalidzki.
Coroczny płatny urlop może być wykorzystany przez pracowników w ciągu roku w ratach.
W obszarze Polityka socjalna OrenChay LLC zapewnia:
bezpieczeństwo pracowników podczas eksploatacji budynków, konstrukcji, wyposażenia, realizacji procesów technologicznych;
warunki pracy w każdym miejscu pracy, odpowiadające państwowym;
usługi sanitarne dla pracowników;
zapewnienie pracownikom płatnego urlopu socjalnego w następujących przypadkach: śluby dzieci; narodziny dziecka; własny ślub; odprowadzenie do wojska; śmierć małżonków, członków rodziny (dzieci, rodziców, rodzeństwa);
wydawanie prezentów noworocznych dzieciom poniżej 14 roku życia;
ubezpieczenie medyczne i emerytalne.
Ocena potencjału pracownika (wiedza i umiejętności zawodowe,
doświadczenie, cechy biznesowe, moralne i psychologiczne), zdrowie i zdolność do pracy, poziom kultury ogólnej;
Ocena wkładu indywidualnego – pozwala na ustalenie jakości,
złożoność i efektywność pracy konkretnego pracownika oraz jej zgodność z zajmowanym miejscem;
Certyfikacja personelu – uwzględnia potencjał i indywidualny wkład pracownika w efekt końcowy.
Kontrola personalna – analiza wykorzystania personelu i osiąganych dzięki temu wyników przeprowadzana jest przez dyrektora, dyrektora handlowego i przełożonych. Co więcej, za niespełnienie określonych celów odliczane są premie. Kary nakładane są również na handlowców za przeterminowanie należności (powyżej 16 dni) i spóźnienie na poranne spotkanie, od pracowników magazynowych - za brak lub uszkodzenie towaru w magazynie.
Tym samym system motywacji personelu badanego przedsiębiorstwa nie obejmuje wystarczająco zróżnicowanego arsenału metod i środków. Jak w przypadku większości małych przedsięwzięć biznesowych, metody moralne, psychologiczne i społeczne są wykorzystywane w minimalnym stopniu. Co więcej, jeśli motywacja zaczyna się tam, gdzie kończy się wpływ zlecenia, to możemy powiedzieć, że poziom motywacji pracowników OrenChay LLC jest niski.
^
3 Doskonalenie metod zarządzania motywacją w OrenChay LLC
Na podstawie wyników analizy działalności OrenChay LLC, badania motywacji jej personelu, możemy stwierdzić, że system motywacyjny jako całość jest nieskuteczny, nie ma ukierunkowanego ukierunkowania, istnieją tylko podstawowe przepisy motywacyjne, które można znaleźć w każdym przedsiębiorstwie. Źle zorganizowana motywacja nie pozwala na zwiększenie efektywności pracy pracowników badanej firmy.
Analiza wykazała, że przedsiębiorstwo ma duże możliwości w zakresie doskonalenia systemu zachęt materialnych. Pierwszy krok, jaki musi podjąć przedsiębiorstwo w zakresie doskonalenia systemu motywacji i stymulacji pracy. - jest to stworzenie oficjalnego dokumentu, który będzie obejmował cały rozwój i doskonalenie systemu motywacyjnego. Korzyści z opracowania takiego dokumentu w przedsiębiorstwie są oczywiste. Po pierwsze, sami pracownicy będą mogli wyraźniej wyobrazić sobie zachęty, jakie oferuje im przedsiębiorstwo, aby pełniej odczuć związek między swoją produktywnością a otrzymywanym wynagrodzeniem.
Po drugie, kierownicy przedsiębiorstwa będą mieli możliwość porównania istniejącego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie z systemami motywacyjnymi w innych przedsiębiorstwach, porównania i wprowadzenia nowych rodzajów zachęt, które pomogą zatrzymać pracowników w przedsiębiorstwie.
Po trzecie, ten dokument pomoże przedsiębiorstwu w zakresie public relations, ponieważ będzie dobrym dokumentalnym dowodem troski o pracowników.
Następnie dokument ten musi być regularnie przeglądany, pracownicy przedsiębiorstwa muszą sami brać czynny udział w jego przygotowaniu.
Wyniki ankiety wskazują na potrzebę wprowadzenia systemu więcej
Różnorodność zachęt, a także zmiana priorytetów w zachętach materialnych.
Jedną z innowacji, które pomagają zmniejszyć ogólną rotację personelu, może być wprowadzenie premii za staż pracy.
Przedsiębiorstwo musi opracować krótkoterminowy program zachęt materialnych związanych z obniżeniem kosztów sprzedaży produktów. Program powinien polegać na tym, że każdy pododdział został poproszony o znalezienie sposobów na obniżenie kosztów sprzedaży produktów i przeznaczenie części zaoszczędzonych środków na premie w oparciu o wyniki wykonanej pracy. Wydarzenie będą przydatne pod każdym względem. W szczególności pracownicy przedsiębiorstwa będą mieli okazję nie tylko zarobić dodatkowe pieniądze, ale także wykazać się w poszukiwaniu sposobów na zwiększenie efektywności sprzedaży.
Na podstawie wyników badania motywacji personelu OrenChay LLC można zauważyć duże zainteresowanie pracowników dobrą atmosferą w zespole i stabilnością miejsca pracy.
Ważne jest również, aby pracownicy byli traktowani uczciwie przez kierownictwo. Przejawia się to we wszystkim: rozdzielaniu premii za pracę, przydzielaniu pracy i zadań. Zaufanie kierownictwa do uczciwej postawy stymuluje pracowników do bardziej produktywnej pracy, ponieważ zdają sobie sprawę, że ich wysiłki zostaną sprawiedliwie docenione.
Możliwość awansu, a także relacje ze współpracownikami są również wysoko cenione przez pracowników.
Wysokie zainteresowanie pracowników dobrymi zarobkami odzwierciedla rozkład priorytetów ankietowanych pracowników. Ponad połowa pracowników woli pracować w niezbyt interesującej, dobrze płatnej pracy, niż wykonywać kreatywna praca, co jest ciekawsze, ale nie przynosi wystarczających dochodów. Kierownictwo powinno to brać pod uwagę i uatrakcyjniać pracę swoich pracowników, choćby poprzez większą samodzielność i twórczy charakter ich pracy, a także możliwość przejmowania inicjatywy w swojej pracy.
Charakter relacji z menedżerami w dużej mierze kształtuje zachowania wewnętrzne pracowników.
Na zachowanie personelu wewnątrz organizacji niewątpliwie wpływa stopień, w jakim organizacja pozwala pracownikowi na realizację jego osobistych celów. Dlatego w procesie pracy kierownictwo przedsiębiorstwa powinno dążyć do jak największego poznania aspiracji pracowników i pomagania im w realizacji ich aspiracji i celów właśnie w procesie pracy w przedsiębiorstwie. W tym przypadku dużą rolę odgrywają bezpośredni przełożeni, którzy w procesie zarządzania swoimi podwładnymi muszą powierzyć im pracę najlepiej odpowiadającą ich życzeniom.
Dziś, gdy ze względu na trudną sytuację ekonomiczną trudno jest zapewnić wysokie zarobki, szczególną uwagę należy zwrócić na stymulację moralną i psychologiczną ze strony menedżera, czyli m.in. lider nie powinien rozkazywać swoim podwładnym, ale kierować ich wysiłkami, pomagać ujawniać ich umiejętności, tworzyć wokół siebie grupę podobnie myślących ludzi. Konieczne jest zaszczepienie pracownikom poczucia zaangażowania w ich przedsiębiorstwo. Środki stymulacji moralnej i psychologicznej obejmują: programy wzbogacania pracy i rotacji personelu; ustanowienie systemu „informacji zwrotnych”; zachęcanie do rywalizacji pracowniczej i przestrzeganie dyscypliny pracy; nieformalna komunikacja w zespole.
Problem awansu zawodowego specjalistów musi być rozwiązany za pomocą systemu awansu opartego na nauce, w którym przemieszczanie się specjalistów odbywa się w różnych formach, z uwzględnieniem ich indywidualnego wkładu oraz uwzględniając potrzeby, przygotowanie i gotowość samych pracowników.
Rozwój kariery obejmuje rotację – mechanizm planowania kariery i rozwój zawodowy, oficjalna relokacja lub istotna zmiana zakresu obowiązków pracownika.
Pracownika, który nie narusza dyscypliny pracy, należy zachęcać dodatkowym dniem odpoczynku, zbiegającym się z głównym urlopem. Zachęca to pracowników do cięższej pracy, podnoszenia swoich umiejętności i przestrzegania opisów stanowisk.
Niezbędne jest organizowanie różnego rodzaju imprez zbiorowych, regularnych nieformalnych spotkań zespołu poza pracą - wspólne wyjazdy na łono natury, organizacja wieczorów wypoczynkowych, konkursów itp. To jednoczy pracowników i pozwala stworzyć sprzyjający klimat w przedsiębiorstwie, podnosi prestiż formalnego lidera.
Potrzeby ciągle się zmieniają, więc nie można oczekiwać, że motywacja, która kiedyś zadziałała, będzie skuteczna w przyszłości. Wraz z rozwojem osobowości poszerzają się możliwości i potrzeby wyrażania siebie. Tym samym proces motywowania poprzez zaspokajanie potrzeb jest nieskończony.
Wniosek
Żadna organizacja nie odniesie sukcesu, jeśli nie będzie miała dobrze wymodelowanego i rozwiniętego systemu motywacyjnego, ponieważ to motywacja zachęca daną osobę i grupy ludzi do aktywnej i produktywnej pracy na rzecz osiągania swoich celów.
Motywy, które stymulują osobę do aktywności, są dość złożone. Należą do nich nie tylko wynagrodzenie materialne, ale także warunki i treść pracy, możliwość rozwoju zawodowego, poczucie satysfakcji z osiąganych wyników, zwiększona odpowiedzialność, samodzielność i możliwość przejmowania inicjatywy, relacje w zespole itp. Menedżerowie powinni wiedzieć, jakie czynniki są głównymi czynnikami poprawiającymi wydajność wykonawców.
Wszystkie teorie motywacji opierają się na definicji i zrozumieniu podstawowych pojęć: motywacja, stymulacja, motywacja, zachęta, potrzeby, zainteresowania i nagrody.
W części teoretycznej pracy rozważane są różne punkty widzenia autorów na istotę motywacji. Aby uzyskać pełniejsze ujawnienie motywacji, brane są pod uwagę podstawowe pojęcia, na których się opiera.
Po przeanalizowaniu struktury kompleksu motywacyjnego zespołu OrenChay LLC możemy wyciągnąć następujące wnioski:
obserwuje się optymalny stosunek komponentów motywacyjnych
tylko dla pracowników biurowych powoduje to ich relatywnie wyższą wydajność;
pomimo wysokiej oceny pracowników biurowych w całej grupie
motywy wewnętrzne („zadowolenie z dobrze wykonanej pracy”, „społeczna użyteczność pracy”), ocena zewnętrznych motywów pozytywnych („zarobki pieniężne”, „chęć awansu”, „nastawienie na prestiż i szacunek”) to niewiele więcej niż ocena zewnętrznych motywów negatywnych („chęć uniknięcia krytyki ze strony menedżerów, współpracowników”, „chęć uniknięcia kary lub kłopotów”). Może to świadczyć o spadku motywacji do dalszego rozwoju, pewnej „stagnacji” i stagnacji tej kategorii pracowników;
wśród sprzedawców i pracowników magazynów przewaga pozytywów
jakaś motywacja zewnętrzna może oznaczać niezadowolenie z wynagrodzeń, polityki kadrowej przedsiębiorstwa itp.
doskonalenie metod zachęt materialnych dla personelu - wprowadzenie premii za staż pracy; opracowanie krótkoterminowego programu zachęt materialnych związanych z obniżeniem kosztów sprzedaży produktów;
doskonalenie metod stymulacji moralnej i psychologicznej personelu: przeprowadzanie corocznej certyfikacji personelu; ustanowienie systemu „informacji zwrotnych”; zachęcanie do rywalizacji pracowniczej; zachęcanie pracowników, którzy nie naruszają dyscypliny pracy; rozwój komunikacji nieformalnej w zespole;
doskonalenie metod oceny działań sprzedawców.
Lista wykorzystanej literatury
Arestowa, ON Wpływ motywacji na strukturę wyznaczania celów [Tekst]. ON. Arestova // Biuletyn Uniwersytetu Moskiewskiego. - 2005. - nr 4. - S.23-27.
Vardanyan, I.S. Badanie systemu zarządzania motywacją personelu [Tekst] / I. S. Vardanyan // Zarządzanie personelem. 2005. - nr 15 (121). – s.58-63.
Vesnin, V.R. Podstawy zarządzania [Tekst]: podręcznik / V.R. Waga-dziewiątka. - M .: "Triada LTD", 1997. - 107 s.
Vershigora, E.E. Zarządzanie [Tekst]: podręcznik / E. E. Vershigora. - M: INFRA - M, 2000. -283s.
Wichański, OS. Zarządzanie [Tekst]: podręcznik / OS Vihan-
niebo, sztuczna inteligencja Naumow. - M.: Gardarika, 1998. - 528 pkt.
Gibson J., Ivaptsevich D. M., Donnelly D. X. Organizacje: zachowanie, struktura, procesy / Per. z angielskiego. - M.: 2000.
Egorshin, A.P. Zarządzanie personelem: podręcznik dla uczelni [Tekst] /
AP Egorshin - wyd. 4, poprawione. - N.Novgorod.: NIMB, 2003. - 720 s.
Ilyin, E.P. Motywacja i motywy: podręcznik [Tekst] / E.P. Ilyin.
- Petersburg: Piotr, 2002.-512 s.
Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem: przewodnik edukacyjny i praktyczny
dla studentów uczelni i wydziałów ekonomicznych [Tekst] / A.Ya. Kibanov, L.V. Ivanovskaya. - M.: "Wydawnictwo PRIOR", 1999. - 352 s.
Komarow, mgr Zarządzanie [Tekst]: podręcznik / mgr Komarowa.
- M.: UNITI, 2005. - 263 s.
Marketing [Tekst]: podręcznik dla uniwersytetów / G. L. Bagiev, V. M. Tarasevich,
H.Anna; pod redakcją generalną G. L. Bagiewa. - M.: Ekonomia, 2004. - 703 s.
Maslow, A. Motywacja i osobowość: podręcznik [Tekst] / A. Mas-
niski, T. Gutman, N. Mukhina i inni - Petersburg: Piter, 2006. - 351 s.
Meskon, M.Kh. Podstawy zarządzania [Tekst]: podręcznik. - Tłumaczenie z
angielski / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2006. - 704 s.
Pugaczow, wiceprezes Zarządzanie personelem organizacyjnym [Tekst]: edukacyjne
zasiłek / V.P. Pugaczow. - M.: Aspect Press, 2006. - 279 s.
Salomatyna, N.A. Zarządzanie organizacją [Tekst] / N.A. Salomatin, Z.P. Rumiancew. - M.: INFRA, 2005. - 286 s.
Surkow, SA Wzorce motywacji personelu [Tekst] / S.A.
Surkow - //Zarządzanie personelem.-2008. - nr 1.-e. 11-15.
Travin, V.V. Podstawy zarządzania personelem [Tekst]: przewodnik po studiach / V.V. Travin, V.A. Diatłow. - M.: Delo, 2005. - 398 s.
Zarządzanie personelem organizacji [Tekst]: podręcznik / Wyd. A. Ya Kibanova. - M.: INFRA-M, 2007. - 509s.
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Encyklopedia / Wyd.
M. Puli. - M.: - Petersburg: 2002. - s.21
Shekshnya, S.V. Zarządzanie personelem nowoczesna organizacja[Tekst]: Przewodnik edukacyjny i praktyczny / SV. Szeksznia. - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004. - 352 s.
Shibalkin, Yu.A. Podstawy zarządzania personelem [Tekst]: podręcznik do nauki / Yu.A. Shibalkin. - M.: MGIU, 2007. - 87 s.
Shaughnessy, OJ. Zasady organizacji zarządzania przedsiębiorstwem [Tekst]. O. Shaughnessy J. - M .: Postęp, 2003.
Zasoby internetowe: http://markus.spb.ru/ - Zarządzanie motywacją w firmie
1.2. Metody badania motywacji kadry zarządzającej
Znajomość metod studiowania motywacji i ich umiejętne wykorzystanie nie tylko zwiększy rentowność kadry zarządzającej, ale także da możliwość lepszego zrozumienia osób zarządzających przedsiębiorstwem. Pięć najczęściej stosowanych metod badania motywacji to:
Testowanie;
Oceny eksperckie;
obserwacja. 9
Rozważmy bardziej szczegółowo istotę tych metod.
Ankieta lub kwestionariusz to jedna z najczęściej stosowanych metod oceny motywacji pracowników. Pozwala w krótkim czasie uzyskać ważne informacje o motywacji znacznej liczby pracowników. Ankieta może objąć pracowników jednego lub więcej oddziałów firmy lub pewnej kategorii pracowników lub wszystkich pracowników firmy. Badanie pozwala zidentyfikować cechy motywacji różnych kategorii personelu (określone grupy zawodowe, staż pracy, grupy w różnym wieku, płci, poziom wykształcenia itp.), a także ocenić czynniki, które wpływają na ich motywację do pracy.
Do przeprowadzenia ankiety opracowywana jest ankieta zawierająca pytania mające na celu ustalenie, w jakim stopniu organizacja zaspokaja najważniejsze potrzeby pracowników, w jakim stopniu pracownicy są zadowoleni krytyczne aspekty jego praca.
Zadawanie pytań ma szereg zalet: informacje są uzyskiwane szybko, badanie nie wymaga dużych nakładów finansowych. Metoda ta jest jednak otwarta na możliwe zniekształcenia informacji, zarówno świadome (odpowiedzi pożądane społecznie), jak i niezamierzone. Mogą również wystąpić błędy w opracowaniu kwestionariusza, błędne obliczenia w samej procedurze przygotowania i przeprowadzenia badania, prowadzące do niskiej wiarygodności otrzymanych informacji. Dlatego wskazane jest łączenie ankiet z innymi metodami zbierania informacji (analiza dokumentów, obserwacja, wywiady z ekspertami), które mogą potwierdzić uzyskane wyniki.
Analizując uzyskane wyniki, można wziąć pod uwagę zarówno wskaźniki zadowolenia pracowników z określonych aspektów pracy, jak i wskaźnik całkowitej satysfakcji uzyskany przez dodanie wszystkich ocen ich zadowolenia z różnych aspektów sytuacji zawodowej.
Jeżeli badanie jest prowadzone w różnych działach organizacji i obejmuje pracowników różnych grup zawodowych, dostarcza to menedżerom niezwykle ważnych informacji, które pozwalają im podejmować na czas działania w oparciu o uzyskane wyniki w celu poprawy satysfakcji z pracy dla pracowników określonych działów i określonego specjalisty grupy. dziesięć
Z reguły analiza wyników ankiet, mająca na celu ocenę zadowolenia pracowników z pracy w organizacji, ogranicza się do obliczenia i porównania średnich wartości zadowolenia różnych kategorii pracowników i wartości procentowych. Zastosowanie analizy czynnikowej lub korelacji może dać dokładniejszą ocenę motywacji pracowników i czynników na nią działających.
Wyniki ankiety powinny być komunikowane nie tylko kierownictwu, ale także tym pracownikom organizacji, którzy wzięli w niej udział. Aby pracownicy nadal byli gotowi do aktywnego udziału w ankietach, muszą być informowani o uzyskanych wynikach i sami dostrzegać realną korzyść z samego faktu udziału w badaniu. Zakłada się, że po przeprowadzeniu ankiety zostaną podjęte następujące kroki:
Szybka komunikacja z pracownikami informacji na podstawie wyników ankiety;
komunikowanie pracownikom opinii kierownictwa na temat wyników ankiety;
Przygotowanie planu pracy na podstawie wyników ankiety i jego późniejszej realizacji.
Rozważ taką metodę badania motywacji jako testowanie. Testy to standaryzowane testy służące do identyfikacji lub oceny pewnych cechy psychologiczne osoba. Opracowywane są testy w celu określenia cech motywacji konkretnej osoby i stopnia nasilenia jednej lub drugiej z jej cech. jedenaście
Materiały testowe zazwyczaj zawierają broszury z pytaniami i oddzielne arkusze odpowiedzi. Stosując metody projekcyjne, czyli metody pośredniej oceny motywacji, można przedstawić niedokończone zdania, zestawy fotografii, rysunków lub obrazów. Interpretując zgodnie z pewnymi zasadami oceny prezentowanego materiału, co implikuje wielokrotne interpretacje, wyciąga się wniosek o cechach motywacji badanego. Stosowanie standardowych formularzy umożliwia kandydatom zaznaczanie odpowiedzi ołówkiem lub długopisem, a arkusze odpowiedzi można przetwarzać za pomocą skanera. Testowanie można przeprowadzić na komputerze. Wyciągnięcie rozsądnych wniosków na podstawie wyników badań jest możliwe tylko przy udziale wykwalifikowanych psychologów.
Metoda ocen eksperckich wynika z tego, że tylko osoby dobrze je znające potrafią trafnie ocenić motywację pracowników. Przede wszystkim są to liderzy i koledzy. Czasami w roli ekspertów zaangażowani są partnerzy biznesowi lub klienci. Z reguły ekspercka ocena motywacji jest jednym z elementów kompleksowej oceny pracownika.
Głównym narzędziem eksperta w ocenie motywacji pracowników jest specjalnie przygotowany kwestionariusz. Trafność oceny motywacji pracowników w dużej mierze zależy od jakości tego kwestionariusza. 12
Aby skorzystać z metody ocen eksperckich, konieczne jest jasne określenie, jakie wymagania muszą spełniać osoby wchodzące w skład ekspertów. W każdym razie na ekspertów nakłada się następujące wymagania:
Świadomość. Asesor powinien być świadomy najważniejszych aspektów aktywności zawodowej i zachowań zawodowych ocenianego pracownika.
Obiektywność. Eksperta nie powinny interesować wyniki oceny konkretnego pracownika.
Cechy moralne i etyczne. Przy wyborze eksperta należy kierować się nie tylko jego wiedzą, ale także uczciwością i orientacją na interesy firmy.
Przygotowanie wstępne. Asesor powinien przejść wcześniejsze szkolenie w zakresie metod i procedur oceny w celu wyeliminowania błędów, które mogą mieć wpływ na trafność wniosków.
Oprócz doboru ekspertów konieczne jest rozwiązanie problemu za pomocą narzędzia, za pomocą którego eksperci ocenią pewne cechy motywacji pracowników. Najczęściej używane kwestionariusze.
Rozmowa jest jednym z najprostszych i najbardziej wiarygodnych narzędzi oceny cech motywacji podwładnych. Po rozmowie z osobą prawie zawsze można uzyskać wyobrażenie o jego stosunku do sprawy, o tym, co decyduje o sile jego motywacji.
Podczas rozmowy z podwładnym kierownik otrzymuje wszystkie niezbędne informacje za pomocą pytań. Wyróżnia się następujące rodzaje pytań: - zamknięte, otwarte, pośrednie, sugestywne, refleksyjne
Obserwacja jest najbardziej dostępną metodą oceny motywacji podwładnych, z której może skorzystać lider. Aby uzyskać dokładne zrozumienie cech motywacji pracowników poprzez obserwację, konieczne jest jasne zrozumienie, co dokładnie należy brać pod uwagę jako obserwowalne oznaki motywacji. Aby rozwinąć swoje zdolności obserwacji i zdolność do rozsądnych osądów, musisz odróżnić obserwowalne oznaki motywacji od opinii i osądów.
Przykładami obserwowalnych oznak motywacji mogą być:
liczba propozycji pracowników na rok, aby wprowadzić ulepszenia do pracy.
zachowanie pracowników w sytuacjach awaryjnych.
liczba osób spóźnionych do pracy w ciągu ostatniego miesiąca.
Przykładami cech oceny mogą być:
zainteresowanie pracownika wykonywaną pracą.
wysoki poziom autonomii pracowników.
odpowiedzialne podejście pracownika do pracy. 13
Należy pamiętać, że zgodnie z takimi obiektywnymi wskaźnikami, jak absencja z różnych przyczyn i rotacja kadr, trudno jest wyciągnąć jednoznaczne wnioski na temat stanu motywacji do pracy, ponieważ często nie da się oddzielić absencji lub rotacji spowodowanej przyczynami zewnętrznymi od spowodowane przez stosunek do pracy pracownika.
Wykorzystując obserwację do oceny motywacji pracowników, możesz wybrać najskuteczniejsze metody wpływania na ich motywację. W praktyce nie sposób ograniczyć się do zastosowania tylko jednej z rozważanych metod. Zastosowanie kilku metod jednocześnie zwiększa wiarygodność otrzymywanych informacji i poprawia jakość podejmowanych na ich podstawie decyzji. czternaście
Na podstawie powyższych wyników możemy stwierdzić, że badanie motywacji pozwala nam określić potrzeby pracowników firmy i ich wpływ na efektywność codziennych działań, co w dużej mierze determinuje stan rzeczy w przedsiębiorstwie.
1.3. Metodyka zarządzania systemem motywacji personelu
Ponieważ motywacja jest dynamiczna, więcej wysiłku należy włożyć w zarządzanie motywacją. Doświadczenie pokazuje, że ta strategia jest bardziej owocna. W ostatnich latach opublikowano ogromną liczbę opracowań, które pokazują, że motywacją pracowników można skutecznie zarządzać, osiągając znaczną poprawę w ich pracy.
Celem zarządzania motywacją jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co poprawia ogólną wydajność i rentowność przedsiębiorstwa. piętnaście
Główne zadania zarządzania motywacją pracowników to:
zachęcanie pracowników do osiągania najlepszych wyników w osiąganiu celów zgodnie ze strategią firmy;
poprawa wyników osobistych i zespołowych pracowników;
ustalenie bezpośredniej zależności wynagrodzeń i innych świadczeń pracowniczych od osiągania przez nich określonych wyników zgodnie z zatwierdzonymi planami pracy;
pozyskiwanie i zatrzymywanie pracowników potrzebnych firmie;
pozycjonowanie firmy jako „najlepszego pracodawcy”.
Aby zrozumieć zachowania zawodowe podwładnych i zbudować skuteczny system wpływania na ich motywację, konieczne jest uwzględnienie kluczowych zasad, które określają związek między motywacją do pracy a zachowaniem zawodowym człowieka. Oto następujące zasady:
Polimotywacja zachowań pracowniczych;
Hierarchiczna organizacja motywów;
Relacje kompensacyjne między motywami;
Zasada sprawiedliwości;
Zasada wzmocnienia;
Dynamizm motywacji. 16
Liczne ankiety wśród pracowników różnych rosyjskich organizacji pozwoliły sporządzić listę najczęściej wymienianych potrzeb, których zaspokojenie nie tylko determinuje wybór pracy, ale także kształtuje chęć pracy z wysokimi dochodami. Są to następujące potrzeby:
Przyzwoite zarobki;
Dobre warunki pracy;
Atrakcyjne perspektywy kariery;
Dobry klimat w zespole roboczym;
Dobre relacje z kierownictwem;
Interesująca praca;
Możliwość wykazania się inicjatywą i niezależnością;
Możliwości uczenia się i rozwoju zawodowego;
Zaufanie do jutro/ bezpieczeństwo pracy;
Dobry poziom ochrony socjalnej.
Zintegrowane podejście do zarządzania motywacją pracowników zakłada wykorzystanie jak najszerszego wachlarza środków wpływania na motywację pracowników. W tabeli. 1.5 zawiera krótki przegląd głównych sposobów wpływania na motywację pracowników, które można zastosować, biorąc pod uwagę specyficzną sytuację w różnych firmach.
Tabela 1.5
Sposoby wpływu na motywację pracowników
Sposoby wpływu na motywację | Główne składniki |
Organizacja pracy | Różnorodność umiejętności wymaganych do wykonania pracy; realizacja wykonanych zadań; znaczenie i odpowiedzialność pracy; przyznanie samodzielności pracownikowi; aktualny Informacja zwrotna o zgodności prac z ustalonymi wymaganiami |
Koniec tabeli. 1,5
Najważniejszym rodzajem zachęt do pracy są płace – jedno z narzędzi wpływających na wydajność pracownika. To szczyt systemu motywacyjnego dla pracowników firmy. Wynagrodzenie w szerokim znaczeniu to taka czy inna forma wynagrodzenia za określoną ilość i jakość wykonanej pracy.
Obecnie wyróżnia się następujące motywacyjne zasady wynagradzania:
Wysokość zarobków każdego pracownika powinna być określona przede wszystkim przez wkład pracy osobistej do końcowego wyniku pracy zbiorowej;
Wzmocnienie zróżnicowania płac w zależności od jego złożoności i jakości, właściwości konsumenckich produktów;
Rozszerzenie stymulującej strefy płac poprzez ustalenie optymalnych proporcji płacy minimalnej gwarantowanej przez społeczeństwo, która zapewnia reprodukcję wykwalifikowanej siły roboczej i maksymalne możliwe zarobki;
Zmiana funkcji i roli systemów motywacyjnych, które obecnie słabo stymulują aktywność zawodową, gdyż służą głównie realizacji funkcji władzy administracji, a nie motywacyjnej. 17
W ostatnim czasie w praktyce zarządzania personelem w rosyjskich firmach pojawiło się kilka trendów w kierunku niematerialnej motywacji personelu, które można nazwać innowacyjnymi, a nawet innowacyjnymi. Wśród nich wyróżniają się cztery trendy:
Płciowe podejście do motywacji pracowników;
Kultywowanie dobrej pracy jako szczególnej godności człowieka;
Badanie genezy motywacji;
Zarządzanie wartością jako element zarządzania zasobami ludzkimi.
Tworząc system zarządzania motywacją w organizacji lub go przebudowując, należy wziąć pod uwagę różny stopień wrażliwości różnych kategorii personelu na te same zachęty. Skuteczny system motywacyjny powinien wybiórczo ustalać zasady stymulowania pracy różnych kategorii personelu.
Każdy lider staje w obliczu zmienności motywacji: to, co wczoraj odpowiadało pracownikowi, przestaje go motywować. Ludzie starzeją się, stają się bardziej doświadczeni, zmienia się ich stan cywilny, zdobywają wykształcenie – wszystko to ma swoje konsekwencje i zmiany w sferze motywacyjnej. Pojawiają się nowe prośby, nowe wymagania, nowe oczekiwania; rozwiązywanie starych problemów staje się nieciekawe. osiemnaście
Znaczenie określonego motywu i jego miejsce w hierarchii może zmieniać się nie tylko w czasie, ale także w zależności od sytuacji. Sam zestaw potrzeb, które ludzie starają się zaspokoić w pracy, może się różnić w zależności od grupy zawodowej, warunki zewnętrzne(warunki rynkowe, konkurencja, regulacje rządowe), etap kariery i inne czynniki. Duże znaczenie ma również sytuacja w kraju, na rynku pracy. Jeśli ostatnio, zaufanie w przyszłość i ochrona socjalna zajmowali najwyższe pozycje w hierarchii motywacji do pracy ludności rosyjskiej, dziś treść pracy i możliwość rozwoju zawodowego i kariery zaczęły już wysuwać się na pierwszy plan.
Jak pokazują wyniki badań ankietowych przeprowadzonych w różnych rosyjskich firmach, hierarchia najistotniejszych potrzeb (i odpowiadających im motywów pracy) dla zwykłych pracowników różni się wyraźnie od podobnej hierarchii dla menedżerów średniego szczebla, choć istnieją pewne podobieństwa (tabela 1.6). 19
Tabela 1.6
Hierarchia potrzeb różnych kategorii pracowników
Zwykli pracownicy | Menedżerowie średniego szczebla |
1. Godna płaca | 1. Godna płaca |
2. Dobre warunki pracy | |
Zestaw potrzeb, które ludzie dążą do zaspokojenia w pracy, może się zmieniać nie tylko w zależności od grupy zawodowej, warunków zewnętrznych, ale także od wieku pracownika, jego stanu cywilnego, etapu kariery. Jeśli na pierwszym etapie pracy w organizacji dla pracownika na pierwszy plan mogą wysunąć się motywy związane z orientacją w pracy, z nawiązaniem osobistych kontaktów z kolegami, to później, gdy nowicjusz w pełni to opanuje, znaczenie motywy związane z potrzebą rozwoju oficjalnego i zawodowego. W ten sam sposób wzrost płac i poprawa warunków socjalnych mogą znacząco wpłynąć na hierarchię motywów pracy pracowników. Porównanie potrzeb pracowników na początku iw połowie kariery przedstawia tabela. 1.7. 20
Tabela 1.7
Potrzeby pracowników na początku i w połowie kariery
Co interesuje pracownika na początku kariery | Co interesuje pracownika w trakcie kariery |
Watson-Wyatt, wiodąca firma zajmująca się doradztwem w zakresie wynagrodzeń, zapytała różne grupy pracowników o preferowane przez nich świadczenia. Wyniki przedstawiono w tabeli. 1.8. 21
Tabela 1.8
Wyniki ankiety dotyczącej preferowanych świadczeń Watson-Wyatt
Preferowane bonusy (pięć najlepszych miejsc) |
|||||
Całkowity dochód powyżej średniej | Wynagrodzenie powyżej średniej | Rozwój mistrzostwa | Możliwości rozwoju zawodowego | Korzyści grupowe |
|
Jak widać z powyższych danych, dla osób powyżej 50 roku życia na pierwszym miejscu jest całkowity dochód (wynagrodzenie plus premia), który przekracza średni poziom. Osoby poniżej 30 roku życia cenią przede wszystkim możliwości rozwoju zawodowego, rozwój umiejętności i elastyczne godziny pracy. Widać, że preferencje te zmieniają się w czasie, a także w zależności od sytuacji ekonomicznej i osobistej pracowników.
Podsumowując powyższe, zarządzanie motywacją personelu opiera się na kompleksowym uwzględnieniu psychologicznych zasad procesu motywacyjnego działań indywidualnych i grupowych, a także skutecznych metod motywowania przyciągania, retencji i efektywnej pracy. Podejście systemowe obejmuje zarządzanie motywacją pracowników na wszystkich poziomach z wykorzystaniem wszystkich rodzajów motywacji: materialnej i niematerialnej, pieniężnej i niepieniężnej.
Wnioski do rozdziału 1
Motywacja jako narzędzie zarządzania personelem to proces tworzenia systemu warunków lub motywów, które wpływają na zachowanie człowieka, kierują go w kierunku niezbędnym dla organizacji, regulują jego intensywność, granice, zachęcają do sumienności, wytrwałości, sumienności w osiąganiu celów.
Konieczne jest celowe i świadome wpływanie na motywację wszystkich kategorii personelu, jasno przedstawiając specyfikę motywacji w każdym indywidualnym przypadku, a tym samym osiąganie niezbędnych rezultatów lub niezbędnego podejścia do sprawy.
Obecnie w Rosji podstawą motywacji jest poziom płac i zaspokojenie potrzeb społecznych. Wyższymi poziomami motywacji są otwarte i publiczne uznanie osiągnięć konkretnych pracowników, dające możliwość ich autoekspresji.
Metody skutecznych bodźców zależą od kategorii pracowników. Najważniejszymi czynnikami motywującymi menedżerów są awans, rodzaj wykonywanej pracy, możliwość bycia dumnym ze swojej firmy. Czynniki takie jak wynagrodzenie, świadczenia i warunki pracy są oceniane przez kadrę kierowniczą dość nisko. Ostatecznie więc pieniądze nie są głównym bodźcem motywującym dla kadry kierowniczej.
9. Metody badania motywacji działalności zawodowej”
„Różnicowy Kwestionariusz Diagnostyczny” (DDO)
Technika została opracowana przez E. A. Klimowa i ma na celu identyfikację skłonności do określonego rodzaju zawodu zgodnie z opracowaną przez niego klasyfikacją typów.
Instrukcja
Załóżmy, że po odpowiednim przeszkoleniu będziesz w stanie wykonywać każdą pracę. Ale gdybyś miał wybrać tylko dwie możliwości, co byś wolał?
W każdej z 20 par proponowanych zajęć wybierz tylko jeden typ (a lub b), znajdź na arkuszu odpowiedzi kwadracik z odpowiednim numerem (na przykład: 6a, 106) i umieść obok niego znak „+”.
Arkusz odpowiedzi zawiera 5 kolumn. Każda kolumna odpowiada określonemu rodzajowi zawodu i zawiera liczby w kwestionariuszu związane z tym rodzajem.
Nazwy rodzajów zawodów według kolumn
„Człowiek – przyroda” – wszystkie zawody związane z uprawą roślin, hodowlą zwierząt i leśnictwem.
"Człowiek - technika" - wszystkie zawody techniczne.
"Człowiek - człowiek" - wszystkie zawody związane ze służbą ludziom, z komunikacją. „Człowiek jest znakiem” - wszystkie zawody związane z obliczeniami, znakami cyfrowymi i alfabetycznymi, w tym specjalnościami muzycznymi. "Człowiek - obraz artystyczny”- wszystkie kreatywne specjalności.
Tekst kwestionariusza
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Arkusz odpowiedzi
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Przetwarzanie wyników
Za każdy znak „+” odkładany jest 1 punkt. Dla każdej kolumny arkusza odpowiedzi sumuje się wyniki.
Liczba zdobytych punktów w kolumnach określa skłonność do wykonywania określonego rodzaju zawodu.
Metodologia „Badania zainteresowań poznawczych w powiązaniu z zadaniami poradnictwa zawodowego”38
Do badania wykorzystywana jest mapa zainteresowań – kwestionariusz, który odzwierciedla orientację zainteresowań w 29 obszarach działalności oraz formularz odpowiedzi, który jest macierzą 6 wierszy i 29 kolumn. Każda kolumna odpowiada jednemu z obszarów zainteresowania.
Arkusz odpowiedzi można wypełnić indywidualnie lub w grupie.
Instrukcja
Aby określić Twoje główne zainteresowania, oferujemy listę pytań. Zastanów się, zanim odpowiesz na każde pytanie i postaraj się udzielić jak najdokładniejszej odpowiedzi. Jeśli jesteś przekonany, że naprawdę podoba Ci się treść pytania, to w arkuszu odpowiedzi w komórce pod tym samym numerem umieść dwa znaki plus („+ +”), jeśli po prostu to lubisz
- jeden „plus” („+”), jeśli nie wiesz, wątpisz - zero, jeśli ci się nie podoba - jeden znak minus („-”), a jeśli naprawdę ci się nie podoba - dwie „minusy” („-”). Odpowiedz na pytania bez pomijania żadnego z nich. Nie ma limitu czasu na wypełnienie formularza.
Tekst kwestionariusza (mapa zainteresowań39)
Czy lubisz? Czy lubisz to? Czy chcesz?
1. Dowiedz się o życiu roślin i zwierząt.
2. Lekcje geografii, czytanie książek z geografii.
38 Rogov E. I. Podręcznik praktycznego psychologa w edukacji. - M., 1996. S. 237–244.
39 Niektóre pytania w metodologii zostały zmienione ze względu na ich niespójność ze współczesną rzeczywistością oraz fakt, że uczniowie nie wykonują jeszcze czynności zawodowych w miejscu pracy. - Notatka. EI
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
4. Lekcje i podręczniki z anatomii i fizjologii człowieka.
5. Lekcje ekonomii domowej lub praca domowa z ekonomii domowej.
i radiotechnika.
10. Spotkać się z różne metale i ich właściwości.
11. Poznaj różne rodzaje drewna i ich praktyczne zastosowania.
12. Poznaj osiągnięcia w dziedzinie budownictwa.
15. Zapoznaj się ze sprzętem wojskowym.
19. Omów bieżące sprawy i wydarzenia w klasie, szkole, mieście, kraju.
22. Zadbaj o porządek ładny widok lokal, w którym mieszkasz, studiujesz
24. Studiuj geografię ekonomiczną.
25. Lekcje języków obcych.
26. Zapoznać się z życiem wybitnych artystów, z historią sztuki.
27. Aby zapoznać się z życiem wybitnych artystów, poznaj ich, zbierz ich zdjęcia.
28. Zapoznanie się z życiem i twórczością wybitnych muzyków, z zagadnieniami teorii muzyki.
30. Studiuj biologię, botanikę, zoologię.
31. Poznaj różne kraje poprzez książki i programy telewizyjne.
34. Odwiedź przedsiębiorstwa przemysłu lekkiego z wycieczkami.
36. Wykonuj eksperymenty z chemii, badaj zjawiska chemiczne w przyrodzie.
37. Zapoznaj się z najnowszymi osiągnięciami technologii (czytaj artykuły w czasopismach, oglądaj programy telewizyjne).
38. Weź udział w kręgach inżynierii radiowej, zainteresuj się pracą elektryka.
39. Zapoznaj się z różnymi narzędziami pomiarowymi stosowanymi w obróbce metali i pracuj z nimi.
40. Nadzór nad produkcją wyrobów z drewna (mebli).
41. Poznaj budowniczych, obserwuj ich pracę.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
45. Omów aktualne wydarzenia polityczne w kraju i za granicą.
47. Słuchaj radia, oglądaj wiadomości telewizyjne i tematyczne programy telewizyjne.
48. Dowiedz się o wydarzeniach mających miejsce w mieście, republice, kraju.
49. Wyjaśnij towarzyszom, jak wykonać zadanie szkoleniowe, jeśli sami nie mogą tego zrobić.
50. Sprawiedliwe jest osądzenie czynu przyjaciela, znajomego lub bohatera literackiego.
51. Zapewnij wyżywienie rodzinie, zorganizuj posiłki dla wszystkich w trakcie
53. Interesuje się ekonomicznymi programami telewizyjnymi.
55. Bądź członkiem redakcji gazety ściennej, zaangażuj się w jej dekorację.
56. Idź do teatru.
57. Słuchaj muzyki operowej lub symfonicznej.
58. Wizyta zawody sportowe, słuchaj i oglądaj transmisje sportowe.
59. Weź udział w zajęciach z biologii.
60. Zaangażuj się w krąg geograficzny.
61. Zbierz kolekcję minerałów.
62. Zbadanie funkcji ludzkiego ciała, przyczyn chorób, metod ich leczenia.
63. Gotuj obiad w domu.
64. Przeprowadzaj eksperymenty fizyczne.
65. Pomóż nauczycielowi chemii przeprowadzać eksperymenty w klasie.
66. Demontaż i naprawa różne mechanizmy(zegarek, żelazko itp.).
67. Wykonuj różne pomiary w sieciach elektrycznych za pomocą przyrządów (woltomierz, amperomierz).
68. Twórz różne przedmioty i detale z metalu.
69. Artystycznie przetwarzaj drzewo (wytnij, wytnij, wypal).
70. Rysuj szkice lub rysuj różne budynki.
71. Weź udział w gronie młodych kolejarzy, kierowców.
72. Zaangażuj się w sekcję spadochroniarstwa, w kręgu modelarzy samolotów, w klubie lotniczym.
73. Zaangażuj się w sekcję strzelecką.
74. Zbadanie historii powstania różnych narodów i państw.
75. Pisz eseje o literaturze.
76. Obserwuj zachowanie, życie innych ludzi.
77. Wykonuj pracę socjalną, organizuj towarzyszy dla każda firma.
78. Spędzanie czasu z małymi dziećmi, czytanie im książek, pomaganie im, bawienie się
79. Ustanów dyscyplinę wśród rówieśników i juniorów.
80. Zagraj w sprzedawcę, kucharza, kelnera (dla starszych - w przeszłości).
81. Weź udział w zajęciach z matematyki.
82. Przeglądaj recenzje ekonomiczne w gazetach i popularnych czasopismach.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
83. Słuchaj audycji radiowych w obcych językach, próbując odgadnąć, z jakiego kraju nadchodzi transmisja.
84. Odwiedź muzea, wystawy sztuki.
85. Występuj na scenie przed publicznością.
86. Zagraj na jakimś instrumencie muzycznym.
87. Bierz udział w zawodach sportowych.
88. Obserwuj wzrost i rozwój zwierząt, roślin, prowadź ewidencję obserwacji.
89. Zbieraj książki o geografii, atlasy.
90. Odwiedź muzeum geologiczne lub lokalne z odpowiednią ekspozycją
91. Zagłębić się w pracę lekarza, farmaceuty.
92. Uczestniczyć w kręgu na cięciu i szyciu, szyć dla siebie.
93. Zaangażuj się w kółko fizyki lub weź udział w fakultatywnych zajęciach z fizyki.
94. Zaangażuj się w kółko chemiczne, uczęszczaj na zajęcia fakultatywne z chemii.
95. Zaangażuj się w techniczny krąg.
96. Zapoznaj się z urządzeniem sprzętu elektrycznego, napraw je, montuj i naprawiaj odtwarzacze, odbiorniki, magnetofony.
97. Zaangażuj się w lekcje ślusarstwa.
98. Zaangażuj się w kółko stolarskie.
99. Monitoruj postępy budowy, prac wykończeniowych, pomagaj w domu w naprawie mieszkania.
100. Pomóż policji w pracy z pieszymi zgodnie z zasadami ruchu drogowego.
101. Weź udział w wioślarstwie i kluby jachtowe.
102. Weź udział w grach wojskowych.
103. Odwiedź muzea historyczne, zapoznaj się z historycznymi miejscami.
104. Zaangażuj się w kręgu literackim.
105. Zbadanie sposobu prowadzenia audycji przez dziennikarzy telewizyjnych.
106. Opowiedz w klasie o wydarzeniach w kraju i za granicą.
107. Zarządzaj grupą dla młodszych uczniów.
108. Poznaj ukryte powody działań i zachowań ludzi.
109. Świadczyć usługi innym ludziom. NA. Rozwiązuj złożone problemy matematyczne
111. Śledź dokładnie swoje wydatki.
112. Weź udział w grupie nauki języka obcego lub uczęszczaj na płatne zajęcia
113. Zaangażuj się w krąg artystyczny.
114. Weź udział w amatorskich pokazach sztuki.
115. Śpiewaj w chórze lub uczęszczaj do szkoły muzycznej.
116. Zaangażuj się w dowolną sekcję sportową.
117. Weź udział w olimpiadach biologicznych lub przygotuj wystawy roślin lub zwierząt.
118. Podróż.
119. Weź udział w wyprawie geologicznej.
120. Opiekuj się chorymi, łagodź ich stan.
121. Bierz udział w wystawach kulinarnych.
122. Weź udział w olimpiadach fizycznych.
123. Uczestniczyć w olimpiadach chemicznych, rozwiązywać złożone problemy z chemii.
124. Zrozum schematy techniczne i rysunki, narysuj je sam.
125. Zrozumieć złożone obwody radiowe.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
126. Wizyta z wycieczkami przedsiębiorstwa przemysłowe, zapoznaj się z nowym sprzętem, obserwuj pracę maszyn.
127. Zrób coś z drewna własnymi rękami.
128. Pomoc w pracach budowlanych.
129. Weź udział w konserwacji i naprawie pojazdu.
130. Marzysz o samotnym lataniu.
131. Żyj zgodnie ze sztywno ustalonym reżimem, ściśle przestrzegaj codziennej rutyny.
132. Angażuj się w historyczny krąg, prowadź prezentacje na tematy historyczne.
133. Pracować z źródła literackie, prowadź dziennik wrażeń z czytania
134. Bierz udział w debatach i konferencjach czytelniczych.
135. Przygotowywanie i prowadzenie spotkań.
136. Omów zagadnienia związane z wychowaniem dzieci i młodzieży.
137. Pomóż policjantom.
138. Stale komunikuj się z różnymi ludźmi.
139. Weź udział w olimpiadach matematycznych.
140. Spróbuj zrozumieć kwestie cen, płac.
141. Rozmawiaj ze znajomymi w obcym języku.
142. Weź udział w wystawach sztuki dziecięcej.
143. Weź udział w grupie teatralnej.
144. Bierz udział w konkursach muzycznych.
145. Weź udział w zawodach sportowych.
146. Uprawiaj rośliny w ogrodzie, w ogrodzie lub w domu, opiekuj się zwierzętami.
147. Przeprowadź badanie topograficzne terenu.
148. Rób długie, trudne wędrówki.
149. Zainteresuj się pracą znajomych lekarzy.
150. Szycie, krojenie, tworzenie modeli ubrań.
151. Rozwiązuj złożone problemy fizyczne.
152. Odwiedź przedsiębiorstwa chemiczne z wycieczkami.
153. Weź udział w wystawach twórczości technicznej.
154. Zbieraj radia.
155. Wykonuj różne części i produkty na maszynie.
156. Wykonaj prace stolarskie zgodnie z rysunkami.
157. Praca w obozach młodzieżowych na budowie.
158. Poznaj zasady ruch drogowy dla kierowców.
159. Dowiedz się biznesu morskiego.
161. Wybierz się na wędrówkę po historycznych miejscach swojej ojczyzny.
162. Pisz poezję, pisz opowiadania.
163. Napisz notatki lub eseje w gazecie ściennej klasy, szkoły.
164. Wypełniaj publiczne sprawy.
165. Organizuj gry lub imprezy dla dzieci.
166. Studiuj dokumenty ustawodawcze, studiuj prawo cywilne w szkole.
167. Zapewnij ludziom różne usługi.
168. Wykonuj operacje matematyczne za pomocą formuł.
169. Interesować się problematyką ekonomii gospodarki narodowej.
170. Weź udział w olimpiadach w językach obcych.
171. Odwiedź muzea sztuki, galerie sztuki, wystawy.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
172. Graj na scenie w przedstawieniach, graj w filmach.
173. Słuchaj muzyki klasycznej w radiu, oglądaj programy telewizyjne o muzyce i muzykach.
174. Pomoc nauczycielowi wychowania fizycznego w prowadzeniu lekcji.
Przetwarzanie wyników
Za każdy znak „+” w arkuszu odpowiedzi odkładany jest +1 punkt, za każdy znak „-” odkładany jest -1 punkt, za odpowiedź zero – 0 punktów. W każdej z 29 kolumn liczona jest liczba pozytywnych i negatywnych odpowiedzi (punktów).
Im więcej pozytywnych odpowiedzi w którejkolwiek kolumnie, tym większe zainteresowanie ucznia tym zawodem. Należy zwracać uwagę nie tylko na wiodące interesy, ale także na te rodzaje zawodów, w których nie ma zainteresowania, to znaczy, w których jest najwięcej „minusów”.
Ocena stopnia wyrazistości interesów ma pięć stopni: "najwyższy stopień odmowy" - od -12 do -6 punktów, "odmowa zainteresowania" - od -5 do -1, "zainteresowanie jest słabo wyrażone" - od +1 do +4, „wyrażone zainteresowanie” - od +5 do +7 i „wyraźne zainteresowanie” - od +8 do +12 punktów.
Metodologia „Struktura motywacji do pracy”
Technikę opracował K. Zamfir. Struktura motywacji do pracy obejmuje trzy elementy: motywację wewnętrzną (IM), zewnętrzną motywację pozytywną (EPM) i zewnętrzną motywację negatywną (VOM). Odpowiednio kwestionariusz zawiera 7 pozycji związanych z tymi komponentami.
Instrukcja
Spróbuj ocenić różne rodzaje motywy w następujących czterech przypadkach:
1) Jak oceniłbyś te motywy, gdybyś był liderem?
2) Jak ocenia je Twój menedżer?
3) Jak oceniasz je we własnej pracy?
4) Jak oceniają je twoi koledzy?
Proszę użyć poniższej skali, aby odpowiedzieć.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Oblicz VM, RPM i PTO w następujący sposób:
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Wpisz wyniki w tabeli
Porównuje się nasilenie różnych rodzajów motywacji. Stosunek jest optymalny: VM > VPM > WOM. Im większe przesunięcie w prawo, tym gorsze nastawienie jednostki do wykonywanej pracy, tym mniejsza siła motywacyjna kompleksu motywacyjnego.
Metodologia „Zdefiniowanie „pracoholika””40
Technika (test) ma na celu określenie stopnia „pracoholizmu”, czyli potrzeby pracy, która staje się manią.
Instrukcja
Odpowiedz na zadane pytania. Jeśli odpowiedź brzmi tak, umieść znak "+" w arkuszu odpowiedzi, jeśli odpowiedź jest negatywna - znak "-".
Tekst kwestionariusza
1. Czy zabierasz ze sobą pracę do domu, czy gdy jedziesz na wakacje?
2. Czy często myślisz o pracy np. kiedy nie możesz spać?
3. Pracujesz szybko?
4. Czy unikasz wspominania, ile pracujesz w rozmowach?
5. Czy odczuwasz nieodparte pragnienie, aby nie odrywać się od rozpoczętej pracy i pracować, dopóki nie będziesz miał dość sił?
6. używasz jakaś wymówka, aby wyjaśnić ich skłonność do pracy bez miary?
7. Czy masz tendencję do oceniania innych na podstawie ich wkładu pracy?
8. Czy od czasu do czasu próbujesz zmusić się do niepracy?
40 Technika jest drugim minitestem z testu „Stres pracowitości”, opublikowanym w książce Rogov E. I. Nauczyciel jako przedmiot badania psychologiczne. - M., 1998.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
9. Czy masz skłonność do wyrzutów sumienia i ciągle czujesz się winny wobec bliskich? z powodu obciążenia pracą?
10. Czy próbowałeś iść do pracy, gdzie godziny pracy są ściśle regulowane?
11. Czy dostosowujesz cały swój styl życia do potrzeb swojej pracy?
12. Czy zauważyłeś, że tracisz zainteresowanie osobami niezwiązanymi z Twoją pracą?
13. Czy współczujesz sobie z powodu przepracowania?
14. Czy zauważasz chęć „zaopatrzenia się” w pracę?
15. Czy często pracujesz wieczorami?
16. Czy kiedykolwiek pracowałeś nieprzerwanie, dosłownie dzień i noc?
Przetwarzanie wyników
Liczona jest liczba pozytywnych odpowiedzi udzielonych przez badanych.
Jeśli respondent udzielił pięciu pozytywnych odpowiedzi, to już uderza go „pracoholizm”. Pozytywne odpowiedzi na dziesięć lub więcej pytań wskazują, że dana osoba stała się ofiarą „pracoholizmu”.
Metodologia „Identyfikacja postaw” praca-pieniądz”
Jest to część i tak już fragmentarycznej metodologii O. F. Potemkiny.
Instrukcja
Przeczytaj uważnie sugerowane pytania i odpowiedz „tak” lub „nie” na każde z nich z arkusza odpowiedzi.
Tekst kwestionariusza
1. Czy zgadzasz się, że najważniejszą rzeczą w życiu jest bycie mistrzem w swoim rzemiośle?
2. Czy zgadzasz się, że ludzie, którzy nie wiedzą, jak zarabiać, nie są godni szacunku?
3. Czy praca twórcza jest Twoją główną przyjemnością w życiu?
4. Czy twoi przyjaciele są zamożnymi ludźmi?
5. Czy starasz się, aby wszyscy wokół ciebie byli zaangażowani w ekscytujący biznes?
6. Czy jesteś pewien, że wszystko można kupić za pieniądze?
7. Wolisz kontaktować się z osobami o cechach biznesowych?
8. Czy pieniądze są o wiele bardziej niezawodne niż władza i wolność?
9. Nudzisz się nieznośnie bez swojej ulubionej pracy?
10. Czy zgadzasz się, że lepiej mieć wysoką pensję niż ciekawą pracę?
11. Czy jesteś bardziej zadowolony z sukcesu w swojej pracy niż z otrzymanych za to korzyści materialnych?
12. Czy zarabianie jest dla Ciebie najważniejszą rzeczą w życiu?
13. Czy pozostałbyś w swojej ulubionej pracy, gdyby zaoferowano ci inną, lepiej płatną, ale nie tak interesującą?
14. Czy zgadzasz się, że pieniądze „nie pachną” i nieważne, jak dana osoba je dostaje?
15. Nawet będąc na wakacjach nie możesz przestać pracować?
16. Czy trudno jest ograniczyć się w gotówce?
17. Co jest dla Ciebie najważniejsze w ocenie siebie jako specjalisty?
18. Czy lubisz oszczędzać pieniądze?
19. Czy praca jest dla Ciebie największą wartością?
20. Czy brak pieniędzy jest dla Ciebie najsilniejszym doświadczeniem?
Arkusz odpowiedzi
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Przetwarzanie wyników
Za każdą pozytywną odpowiedź respondent otrzymuje 1 punkt. Punkty są sumowane oddzielnie za odpowiedzi na pytania parzyste i nieparzyste.
Suma punktów uzyskanych za odpowiedzi na pytania nieparzyste charakteryzuje orientację na proces pracy, a suma punktów za odpowiedzi na pytania parzyste charakteryzuje orientację na zarabianie pieniędzy.
Metodologia „Kwestionariusz gotowości zawodowej”
Kwestionariusz (metodę) opracował L. N. Kabardova. Gotowość zawodowa definiowana jest jako subiektywny stan jednostki, oznaczający chęć i zdolność do podejmowania tego typu aktywności zawodowej. Kwestionariusz opiera się na samoocenie przez osobę swoich skłonności i możliwości.
Instrukcja
Przeczytaj uważnie wszystkie 50 stwierdzeń kwestionariusza. Po przeczytaniu każdego stwierdzenia odpowiedz na trzy poniższe pytania i oceń swoje odpowiedzi w punktach (od 0 do 2):
1. Jak dobrze wiesz, jak zrobić to, co jest napisane w oświadczeniu? Z reguły dobrze - 2 punkty; robię średnio - 1 punkt; Źle sobie radzę, w ogóle nie wiem jak – 0 punktów.
2. Jakie uczucia miałeś, kiedy to robiłeś? pozytywny (przyjemny, ciekawy, łatwy) - 2 punkty; neutralny (w każdym razie) - 1 punkt; negatywny (nieprzyjemny, nieciekawy, trudny) - 0 pkt.
3. Czy chciałbyś, aby działanie opisane w oświadczeniu zostało uwzględnione w Twojej przyszłej pracy?
tak - 2 punkty; i tak - 1 punkt; nie - 0 punktów.
Wpisz swoje wyniki w „Tabeli odpowiedzi” (numer komórki w tabeli odpowiada numerowi wyciągu). W każdej komórce musisz podać punkty odpowiadające twoim odpowiedziom na wszystkie trzy pytania. W każdej wypowiedzi najpierw oceniasz swoją zdolność (y), następnie postawę (o), a następnie pragnienie (g). W tej samej kolejności odkładasz punkty oceny.
Jeśli nigdy nie zrobiłeś tego, co jest napisane w oświadczeniu, zamiast punktów, umieść kreski w komórce na pierwsze dwa pytania (y i o) i spróbuj odpowiedzieć tylko na trzecie.
Czytając wypowiedzi, zwróć uwagę na słowa „często”, „łatwe”, „systematycznie” itp. Twoja odpowiedź powinna uwzględniać znaczenie tych słów.
Jeśli możesz wykonać tylko jedną z czynności wymienionych w pytaniu, oceniasz tę czynność.
Tekst kwestionariusza
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
1. Twórz wyciągi, wycinki z różnych tekstów i grupuj je według określonego atrybutu.
2. Wykonywanie praktycznych zadań w pracy laboratoryjnej z fizyki (zbieranie i sporządzanie schematów, rozwiązywanie ich problemów, zrozumienie zasady działania urządzenia itp.).
3. Przez długi czas (ponad rok) samodzielnie wykonuj wszystkie prace, które zapewniają wzrost i rozwój roślin (podlewanie, nawożenie, przesadzanie itp.).
4. Komponuj wiersze, opowiadania, notatki, pisz eseje uznawane przez wielu za ciekawe, godne uwagi.
5. Powściągaj się, nie „wyrzucaj” na innych irytacji, złości, urazy, złego samopoczucia.
6. Wyodrębnij główne idee z tekstu i buduj na nich krótkie podsumowanie, plan, nowy tekst.
7. Rozumieć procesy i wzorce fizyczne, rozwiązywać problemy z fizyki.
8. Prowadź regularne monitorowanie rozwijająca się roślina i zapisz obserwacje w specjalnym dzienniku.
9. Twórz piękne produkty z drewna, tkaniny, metalu, suszonych roślin,
10. Cierpliwie, bez irytacji, wyjaśniaj coś niezrozumiałego dla nikogo, nawet jeśli trzeba to powtórzyć kilka razy.
11. Łatwo znaleźć błędy w pracach pisanych dotyczących języka i literatury rosyjskiej.
12. Rozumieć procesy chemiczne, właściwości pierwiastków chemicznych, rozwiązywać problemy chemiczne.
13. Poznaj cechy rozwojowe i zewnętrzne cechy wyróżniające wielu gatunków roślin.
14. Twórz gotowe dzieła malarstwa, grafiki, rzeźby.
15. Komunikuj się dużo i często różni ludzie bez zmęczenia.
16. Na lekcjach języków obcych odpowiadaj na pytania i zadawaj je, powtarzaj teksty i komponuj historie na zadany temat.
17. Debuguj wszelkie mechanizmy (rower, motocykl), napraw urządzenia elektryczne (odkurzacz, żelazko, lampa).
18. Poświęć swój wolny czas głównie na opiekę i obserwację dowolnego zwierzęcia.
19. Komponuj muzykę, piosenki, które odnoszą sukcesy z rówieśnikami i dorosłymi.
20. Uważnie, cierpliwie, nie przerywając, słuchaj ludzi.
21. Podczas wykonywania zadań dla język obcy pracować bez większych trudności
z tekstami.
22. Regulacja i naprawa sprzętu elektronicznego (odbiornik, magnetofon, telewizor, sprzęt dyskotekowy).
23. Regularnie, bez przypominania dorosłym, opiekuj się zwierzętami: karm, czyść (zwierzę i klatkę), traktuj, trenuj.
24. Publicznie, dla wielu widzów, do odgrywania ról, do portretowania każdy, recytować poezję, prozę.
25. Urzekać biznesem, zabawą, historią małych dzieci.
26. Wykonuj zadania z matematyki, chemii, w których wymagane jest ułożenie logicznego łańcucha działań, przy użyciu różnych formuł, praw, twierdzeń.
27. Naprawa zamków, kranów, mebli, zabawek.
28. Poznaj rasy i rodzaje zwierząt (konie, ptaki, ryby, owady itp.), poznaj ich charakterystykę znaki zewnętrzne i nawyki.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
29. Zawsze wyraźnie patrz, co robi pisarz, dramaturg, artysta, reżyser, aktor z talentem, a co nie, i potrafij uzasadnić to ustnie lub pisemnie.
30. Organizuj ludzi dla dowolna firma lub działalność.
31. Wykonuj zadania matematyczne wymagające dobrej znajomości wzorów, praw
oraz umiejętność ich prawidłowego zastosowania w podejmowaniu decyzji.
32. Wykonuj czynności wymagające dobrej koordynacji ruchów i sprawności manualnej: pracuj na maszynie, elektrycznej maszynie do szycia, montuj produkty z małych części.
33. Natychmiast zauważ najmniejsze zmiany w zachowaniu zwierzęcia lub wyglądzie rośliny.
34. Graj na instrumentach muzycznych, publicznie wykonuj piosenki, tańcz
35. Wykonywać pracę, która wymaga obowiązkowych kontaktów z wieloma różnymi
36. Wykonuj obliczenia ilościowe, obliczenia danych (według wzorów i bez nich), wyprowadź na tej podstawie różne wzorce, zidentyfikuj konsekwencje.
37. Z typowe części przeznaczony do montażu niektórych modeli, produktów, projektowania nowych, wymyślonych niezależnie.
38. Specjalnie angażuj się w pogłębione studia z biologii, botaniki, zoologii - czytaj literaturę naukową, słuchaj wykładów, doniesień naukowych.
39. Twórz na papierze iw oryginale nowy, ciekawe modele(ubrania, fryzury, biżuteria), wnętrza, projekty produktów.
40. Wpływać na ludzi, przekonywać, zapobiegać konfliktom, rozwiązywać kłótnie, rozwiązywać spory.
41. Praca z informacjami symbolicznymi: rysuj i rysuj diagramy, mapy,
42. Wykonuj zadania, w których musisz mentalnie reprezentować lokalizację obiektów lub postaci w przestrzeni.
43. Od dłuższego czasu zajmuje się pracą naukową w kręgach biologicznych, na stacjach biologicznych, w kołach zoologicznych i żłobkach.
44. Szybciej i częściej niż inni zauważają niezwykłe, niesamowite, piękne w zwyczajności.
45. Wczuwaj się w ludzi (nawet tych niezbyt bliskich), rozumiej ich problemy, udzielaj wszelkiej możliwej pomocy.
46. Dokładnie i dokładnie wykonuj „papierową” pracę: pisz, wypisz, sprawdź, policz.
47. Wybierz najbardziej racjonalny (prosty, krótki) sposób rozwiązania problemu: techniczny, logiczny, matematyczny.
48. Zajmuj się roślinami lub zwierzętami, wykonuj ciężką pracę fizyczną, znoś niekorzystne warunki pogodowe, brud i specyficzny zapach.
49. Wytrwale, cierpliwie dążyć do perfekcji w tworzonej lub wykonywanej pracy (w dowolnej dziedzinie twórczości).
50. mówić, informować cokolwiek, wyrażaj na głos swoje myśli.
Przetwarzanie wyników i wniosków
Określenie skłonności (najwyższej preferencji) do dowolnej dziedziny zawodowej odbywa się na podstawie porównania sum punktów (w pionie dla każdej kolumny tabeli) na trzech skalach (umiejętności, postawy, życzenia). Wskaźniki zerowe nie są brane pod uwagę i mogą być uwzględnione jedynie w analizie jakościowej. Pozytywnie oceniany jest zestaw, w którym wysokie oceny z odpowiedzi na pytania dotyczące i f korelują z rzeczywistymi umiejętnościami przedmiotu, tj. z wysoką oceną z przedmiotu
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
pierwsza skala (y). Na przykład stosunek trzech ocen typu 10-12 - 11 jest korzystniejszy niż stosunek 3 - 18-12, ponieważ w pierwszym przypadku oceny są bardziej uzasadnione obecnością odpowiedniego doświadczenia w tej dziedzinie działalności .
Stwierdzenia, które badany ocenił najwyżej, tj. 2-2 - 2, a także stwierdzenia, w których dwie najwyższe oceny łączą się ze średnią, tj. 2-2 - 1 lub 1-2 - 2, muszą być koniecznie analizowane Jest to konieczne, po pierwsze, aby zawęzić dziedzinę zawodową do pewnych konkretnych specjalności (na przykład skłonność do pracy w obszarze „system człowiek-znak”: filolog, historyk, redaktor, tłumacz, dziennikarz itp.) , po drugie, aby wyjść poza jedną sferę do zawodów zajmujących pozycję pośrednią między różnymi sferami (na przykład nauczyciel matematyki - „osoba jest znakiem”, projektant mody - „obraz artystyczny to osoba”).
Tabela odpowiedzi
Oznaczenia: Ch-3 - "człowiek - znak", Ch-T - "człowiek - technika", Ch-P - "człowiek - natura", Ch-X - "człowiek - wizerunek artystyczny", Ch-Ch - "człowiek - człowiek"; y – ocena umiejętności, o – ocena postawy, g – ocena pragnienia.
Metodologia „Kwestionariusz kaskadowej samooceny kierownika gospodarczego”
Technika ta została opracowana przez E. S. Zharikova i ma na celu identyfikację preferencji (skłonności) dla jednego z rodzajów działań zarządczych. Dostępna jest wersja skrócona.
Przeprowadzanie eksperymentu
Metodologia przedstawiona jest w formie kwestionariusza (kwestionariusza) zawierającego 61 stwierdzeń kontynuujących stwierdzenie „Chciałbym…” Osoby badane proszone są o ocenę siły chęci zaangażowania się w wymienione prace nad formularzami odpowiedzi na 11 skala punktowa (od 0 do 10). Co więcej, pierwsze stwierdzenie – „Chciałbym być liderem” ujawnia status atrakcyjności pracy przywódczej dla podmiotu. Kolejne 60 stwierdzeń służy identyfikacji skłonności do różnych rodzajów pracy kierowniczej, które dla wygody określa się warunkowo nazwami: „myśliciel”, „pracownik kadrowy”, „organizator”, „pracownik kadrowy”, „wychowawca”, „nabywca” , „działacz społeczny”, „innowator”, „kontroler”, „dyplomata”.
Badanie tą techniką trwa około 30 minut.
Tekst kwestionariusza
Poniższe stwierdzenia są kontynuacją stwierdzenia „Chciałbym...”
1. Bądź liderem.
2. Rozwiązuj problemy zarządzania.
3. Praca z dokumentami administracyjnymi.
4. Organizuj podwładnych do wykonywania zadań.
5. Pracuj z personelem.
6. Szkolić pracowników.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
7. Przeprowadzać działania zaopatrzeniowe.
8. Bierz udział jako moderator w spotkaniach i konferencjach.
9. Zaangażuj się we wdrożenie osiągnięcia naukowe i technologiczne do produkcji.
10. Pracuj nad zapewnieniem produkcji wysokiej jakości produktów.
11. Zarządzaj relacjami z innymi firmami i instytucjami.
12. Zaangażuj się w identyfikację i formułowanie problemy menedżerskie(sprzeczności między zadaniami a możliwościami).
13. Czy planowanie.
14. Przydziel zadania podwładnym.
15. Zajmij się rekrutacją.
16. Twórz listy priorytetów problemów.
17. Zorganizuj usługę Logistyka.
18. Organizuj spotkania i sesje.
19. Przyjmuj przedstawicieli innych organizacji i przedsiębiorstw.
20. Zidentyfikuj czynniki, które przyczyniają się do wytwarzania produktów wysokiej jakości.
21. Bądź w podróży służbowej.
22. Prowadzenie spotkań i konferencji.
23. Ustanowienie lub udoskonalenie systemu kontroli jakości produktu.
24. Weź udział w podejmowaniu decyzji społeczne i domowe problemy pracowników.
25. Przygotuj zamówienia.
26. Mieć „swoich” ludzi w innych organizacjach.
27. Szukaj skuteczne metody rozwiązanie problemu.
28. Szukaj innowacje naukowe i techniczne do wdrożenia.
29. Poinstruuj wykonawców.
30. Organizuj zaawansowane szkolenia pracowników mające na celu nabycie umiejętności pracy bezbłędnej.
31. Bezpośrednio zająć się kwestiami „wiązania” nowych produktów z warunkami produkcji.
32. Wydawaj polecenia i instrukcje.
33. Nawiąż kontakty biznesowe z przedstawicielami innych instytucji i organizacji
34. Opracuj listy niezbędnych wynalazków i propozycji racjonalizacji
35. „Zdobądź” to, co jest potrzebne do wykonania zadań produkcyjnych.
36. Wyjaśnij pracownikom znaczenie i znaczenie dokumentów dotyczących polityki.
37. Przeprowadź planowanie społeczne rozwoju zespołu.
38. Bezpośrednio uczestnicz w dyskusji i rozwiązywaniu problemów menedżerskich.
39. Reprezentuj swoją organizację na spotkaniach innych organizacji i instytucji
40. Rozwijanie zainteresowania pracowników poprawą jakości produktów.
41. Bądź przekonany o przydatności innowacji.
42. Daj radę podwładnym.
43. Opracuj instrukcje.
44. Nawiąż trwałe relacje z dostawcami.
45. Obsługuj (rozwiązuj) konflikty.
46. Kontroluj wykonywanie zadań.
47. Wygłaszaj przemówienia na spotkaniach, spotkaniach, sesjach.
49. Pisz raporty.
50. Zachęcaj pracowników.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
51. radzić sobie z dystrybucją zasoby materiałowe i techniczne.
52. Angażować się w nawiązywanie stałych relacji z pracownikami innych organizacji
i przedsiębiorstw.
53. Zaangażuj się w poszukiwanie i neutralizację czynników utrudniających wytwarzanie produktów wysokiej jakości.
54. Pracuj nad tym, aby członkowie zespołu stali się zwolennikami innowacji
55. Praca w prezydium posiedzeń.
56. Opracuj racjonalne (ekonomiczne) sposoby wydatkowania środków.
57. Angażuj się w pracę edukacyjną wśród członków zespołu.
58. Angażuj się w zaangażowanie zwykłych pracowników w zarządzanie.
59. Ukarać za zaniedbanie.
60. Prowadzić korespondencję biznesową.
61. Podejmuj decyzje dotyczące problemów.
Przetwarzanie wyników i wniosków. Klucz do rozszyfrowania odpowiedzi
„Myśliciel” charakteryzuje się odpowiedziami twierdzącymi na następujących pozycjach (s.)
ankieta: 2, 12,27,34,48,53; „pracownik sztabu” – zgodnie z ust. 3, 13, 32, 43, 50, 61; „organizator” – zgodnie z paragrafami: 4, 18, 22, 30, 42, 58; „HR” – zgodnie z paragrafami: 5, 15, 25, 38, 49, 60; „pedagog” - zgodnie z ust. 6, 29, 36, 45, 48, 57; „Dostawca” - zgodnie z ust. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; „osoba publiczna” – zgodnie z ust. 8.14, 24, 37, 47, 55, „innowator” – zgodnie z ust. 9, 16, 28, 31, 41, 54; „kontroler” – zgodnie z pkt. 10, 20, 23, 40, 46,59; „dyplomata” - zgodnie z ust. 11, 19, 26, 33, 39, 52.
Pierwsze stwierdzenie – „Chciałbym być liderem” ujawnia status atrakcyjności pracy przywódczej dla respondenta. Zgodnie z kolejnymi 10 stwierdzeniami obliczany jest średni wynik, który generalnie odzwierciedla siłę chęci respondenta do wykonywania pracy kierowniczej, która obejmuje różne rodzaje czynności kierowniczych. Skłonność do określonego rodzaju pracy kierowniczej należy oceniać na podstawie ilości punktów uzyskanych w określonej skali.
Metodologia „Motyw władzy”
Instrukcja
Dla każdego stwierdzenia w kwestionariuszu wybierz jedną z odpowiedzi, która cię satysfakcjonuje i zaznacz ją w arkuszu odpowiedzi.
Tekst kwestionariusza
1. Przy wyborze dziedziny pracy kieruję się przede wszystkim możliwością:
a) podejmować samodzielne decyzje, b) pełniej realizować swój potencjał, c) zarządzać ludźmi.
2. Mogę wziąć na wspólnika osobę, która ma równy ze mną autorytet,
a) zaoszczędzić czas, b) podzielić ciężar odpowiedzialności, c) mieć z kim się skonsultować.
3. Czy przyjmujesz rady od podwładnych: a) tak, b) wątpię, c) nie.
4. Czy uważasz, że masz prawo kierować innymi ludźmi i podejmować za nich decyzje: a) tak, b) prawdopodobnie tak, c) nie.
5. Czy wiesz, jak zarządzać zachowaniem ludzi, aby nie odczuwali Twojej presji:
a) tak, b) nie wiem, c) nie.
6. Jakie nastawienie twoich podwładnych do ciebie chciałbyś widzieć więcej: a) szacunek, b) strach, c) uznanie autorytetu.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
7. Czy powierzyłbyś zadania innym, które Twoim zdaniem są Twoim przywilejem jako posiadacza władzy:
a) nie, b) nie wiem, c) tak.
8. Czy skonsultowałbyś się ze swoim zastępcą w sprawie własnych działań:
a) nie, b) nie wiem, c) tak.
9. Czy uważasz za konieczne poinformowanie podwładnych o zamiarze podjęcia określonej decyzji:
a) tak, b) nie, c) nie wiem.
Przetwarzanie wyników
Za odpowiedzi na stanowiskach kwestionariusza 1c, 2a, 3v, 4a, 5c, 66, 7a, 8a, 96, 3 punkty; za odpowiedzi - 1a, 2c, 36, 46, 56, 6c, 76, 86, 9c, przyznaje się 2 punkty; za odpowiedzi - 16, 26, For, 4c, 5a, 6a, 7c, 8c, 9a, przyznaje się 1 punkt. Całkowity wynik jest określony.
Im więcej punktów zdobędzie respondent, tym silniejsze jest jego pragnienie władzy.
Metodologia „Samoocena stylu zarządzania”41
Instrukcja
Na każdą pozycję kwestionariusza odpowiedz, nie zastanawiając się długo, „tak” lub „nie”, w zależności od tego, czy zgadzasz się z zawartym w nim stwierdzeniem i zanotuj w arkuszu odpowiedzi.
Tekst kwestionariusza
1. W pracy z ludźmi wolę, aby bezkrytycznie wykonywali moje polecenia.
2. W trudnych sytuacjach, podejmując decyzję, zawsze myślę o innych, a potem o sobie.
3. Denerwuje mnie, kiedy ktoś podejmuje zbyt dużą inicjatywę.
4. Z reguły nie polegam na moich asystentach.
5. Potrafię obiektywnie ocenić moich podwładnych, wyróżniając wśród nich silnych i
6. Często konsultuję się z moimi asystentami przed wydaniem odpowiedzialnego zamówienia.
7. Rzadko nalegam na siebie, aby nie wywoływać irytacji u podwładnych.
8. Zawsze żądam od moich podwładnych ścisłego przestrzegania moich rozkazów.
9. Łatwiej mi pracować w pojedynkę niż prowadzić kogoś.
10. Ignoruję kolektywne przywództwo, aby zapewnić skuteczność pojedynczego
11. Aby nie podważać mojego autorytetu, nie przyznaję się do swoich błędów.
12. Staram się reagować na grubiaństwo podwładnego w taki sposób, aby nie wywołać
13. Robię wszystko, aby podwładni chętnie wykonywali moje polecenia.
14. Zawsze staram się być pierwszym we wszystkich przedsięwzięciach zespołu.
41 Metodologia podana w książce: Agrashenkov A.V. Psychology for every day (M., 1997) została nieco zmodyfikowana przeze mnie w celu zmniejszenia liczby pozycji kwestionariusza (zamiast 60 zostało 33) i wykluczenia te, które są bardzo odległe od zdiagnozowanych stylów.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
15. Łatwiej mi przystosować się do opinii większości zespołu niż się wypowiadać
przeciwko niemu.
16. Muszę częściej pytać niż żądać.
17. zapewniam dobrzy specjaliści duża swoboda w rozwiązywaniu złożonych problemów, nie mam nad nimi dużej kontroli.
18. Lubię dyskutować i analizować problemy zespołu z podwładnymi.
19. Moi asystenci radzą sobie nie tylko z własnymi, ale także z moimi obowiązkami.
20. Łatwiej mi uniknąć konfliktu z wyższym kierownictwem niż z podwładnymi, których zawsze można „postawić na swoim miejscu”.
21. Zawsze wykonuję moje rozkazy, nawet wbrew przeciwnościom.
22. Aby lepiej zrozumieć moich podwładnych, staram się postawić na ich miejscu.
23. Najtrudniejsze jest dla mnie ingerowanie w tok pracy ludzi, domaganie się od nich dodatkowych wysiłków.
24. Bardziej interesują mnie własne problemy niż problemy podwładnych.
25. Uważam, że zarządzanie ludźmi powinno być elastyczne: nie można stosować żelaznej sztywności ani poufałości.
26. Zarządzanie ludźmi wyobrażam sobie jako bolesne zajęcie.
27. Staram się rozwijać współpracę i wzajemną pomoc w zespole.
28. Jestem wdzięczna za rady i sugestie podwładnych.
29. Czasami wydaje mi się, że jestem dodatkową osobą w zespole.
30. Efektywność zarządzania osiąga się, gdy podwładni są jedynie wykonawcami decyzji szefa.
31. Najlepiej dać zespołowi całkowitą niezależność i nie ingerować w nic.
32. Często zarzuca mi się, że jestem zbyt miękki dla podwładnych.
33. Najważniejsze w przywództwie jest umiejętne rozdzielanie obowiązków między asystentów.
Przetwarzanie wyników i wniosków
Za każdą odpowiedź twierdzącą przyznawany jest 1 punkt.
Klucz do odszyfrowania danych
O skłonność do demokratycznego stylu przywództwa jest potwierdzana
jasne odpowiedzi na punkty 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.
O o skłonnościach do liberalnego (permisywnego) stylu przywództwa świadczą odpowiedzi twierdzące w punktach 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.
Obliczana jest suma punktów uzyskanych w każdej skali (dla każdego stylu). Surowość każdego stylu: 0-3 punktów – słaby, 4-7 punktów – średni, 8-11 punktów – wysoki. Jeśli wyniki są niskie we wszystkich skalach, to styl nie jest ukształtowany, jeśli jest wysoki, to możemy mówić o mieszanym stylu zarządzania. Przewaga ocen na jednej ze skal o 3 lub więcej punktów wskazuje na większą skłonność do stylu charakteryzującego się tą skalą.
Metodologia „Skłonność do określonego stylu przywództwa”
Autorem jest E.P. Ilyin. Technika to kwestionariusz, za pomocą którego można dowiedzieć się o skłonności podmiotu do określonego stylu przywództwa. W tym przypadku należy jednak wziąć pod uwagę, że przy prawdziwym przywództwie człowiek może posługiwać się innym stylem.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Instrukcja
Wyobraź sobie, że kierujesz zespołem. Prosimy o odpowiedź, w jaki sposób wdrożyłbyś te wskazówki w sytuacjach opisanych w ankiecie. Dla każdej pozycji kwestionariusza, spośród trzech opcji odpowiedzi (a, b, c), wybierz tę, która najlepiej charakteryzuje twoje zachowanie jako lidera i zakreśl literę odpowiadającą odpowiedzi.
Tekst kwestionariusza
1. Po akceptacji ważne decyzje Ty: a) konsultujesz się z zespołem;
b) starać się nie brać odpowiedzialności za podjęcie decyzji; c) samodzielnie podjąć decyzję.
2. Organizując zadanie:
a) dać członkom zespołu swobodę wyboru sposobu wykonania zadania; pozostawiając tylko ogólną kontrolę;
b) nie będziesz ingerować w przebieg zadania, wierząc, że sam zespół zrobi wszystko dobrze;
c) uregulujesz działania członków zespołu, ściśle określając, jak to zrobić.
3. Sprawując kontrolę nad działaniami podwładnych: a) będziesz ściśle kontrolować każdego z nich; b) powierzyć kontrolę samym podwładnym; c) uznać, że kontrola nie jest konieczna.
4. W sytuacji ekstremalnej dla zespołu: a) skonsultujesz się z zespołem; b) przejąć całe kierownictwo;
c) Polegaj całkowicie na liderach zespołu.
5. Budowanie relacji z członkami zespołu: a) sam będziesz aktywny w komunikacji;
b) będziesz się komunikować, głównie w przypadku kontaktu; c) zachować swobodę komunikacji między Tobą a Twoimi podwładnymi.
6. Zarządzając zespołem:
a) będzie pomagać podwładnym w ich sprawach osobistych; b) uznać, że nie ma potrzeby „mieszać się” w sprawy osobiste podwładnych;
c) będzie zainteresowany osobistymi sprawami podwładnych raczej z uprzejmości. 7. W relacjach z członkami zespołu:
a) będziesz starał się utrzymywać dobre relacje osobiste nawet kosztem biznesowych; b) utrzymywać wyłącznie relacje biznesowe; c) będzie starał się utrzymywać relacje osobiste i biznesowe w takim samym stopniu
8. W odniesieniu do komentarzy zespołu: a) nie zezwalaj na komentarze kierowane do Ciebie; b) wysłuchać i uwzględnić uwagi; c) traktować komentarze obojętnie.
9. Przy zachowaniu dyscypliny:
a) będziesz dążył do bezwzględnego posłuszeństwa podwładnych; b) być w stanie utrzymać dyscyplinę bez przypominania o tym podwładnym;
c) pamiętaj, że utrzymywanie dyscypliny to nie twój „koń” i nie będziesz „wywierał presji” na podwładnych.
10. Jeśli chodzi o to, co pomyśli o Tobie zespół:
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
a) nie obchodzi cię b) zawsze będziesz starał się być dobry dla swoich podwładnych, nie pójdziesz na zaostrzenia;
c) dokonać korekty swojego zachowania, jeśli ocena jest negatywna.
11. Po rozdzieleniu uprawnień między siebie i swoich podwładnych: a) zażądasz, abyś został poinformowany o wszystkich szczegółach; b) polegasz na wydajności podwładnych; c) sprawuje jedynie ogólną kontrolę.
12. Jeśli napotkasz trudności w podjęciu decyzji: a) zasięgnij porady podwładnych;
b) nie będziesz konsultował się z podwładnymi, bo i tak musisz za wszystko odpowiadać
c) przyjąć rady podwładnych, nawet jeśli nie zostali o to poproszeni. 13. Kontrola pracy podwładnych:
a) będziesz chwalił wykonawców, zaznaczał ich pozytywne wyniki; b) najpierw poszukasz niedociągnięć, które należy poprawić; c) będziesz sprawował kontrolę od przypadku do przypadku (po co się wtrącać?). 14. Nadzorujący podwładni:
a) będziesz mógł zamówić tak, aby zadania były realizowane bezkrytycznie; b) użyje głównie prośby, a nie zamówienia; c) w ogóle nie wiesz jak zamawiać.
15. Przy braku wiedzy do podjęcia decyzji: a) sam zdecydujesz – w końcu jesteś liderem;
b) nie bój się prosić podwładnych o pomoc; c) spróbuj odłożyć decyzję: może wszystko samo się ułoży.
16. Oceniając siebie jako lidera, możesz założyć, że:
a) bądź surowy, nawet wybredny; b) być wymagającym, ale sprawiedliwym;
c) niestety nie będziesz bardzo wymagający. 17. W zakresie innowacji:
a) będziesz raczej konserwatywny (bez względu na to, co się stanie); b) jeśli są celowe, chętnie je wspieraj;
c) jeśli będą przydatne, zrealizujesz ich realizację na zamówienie. 18. Czy uważasz, że w normalnym zespole:
a) podwładni powinni mieć możliwość samodzielnej pracy, bez stałej i ścisłej kontroli głowy;
b) należy sprawować ścisłą i stałą kontrolę, gdyż nie trzeba liczyć na sumienie podwładnych;
c) wykonawcy mogą być pozostawieni samym sobie.
Przetwarzanie wyników
Za każdy dokonany wybór przyznawany jest 1 punkt.
Klucz do diagnozy
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Notatka. W tabeli (klucz) przyjmuje się następujące oznaczenia: A - autokratyczny styl przywództwa, D - styl demokratyczny, L - styl liberalny (permisywny).
Punkty są sumowane osobno dla każdego stylu (A, D, L) przewodnika.
Ponieważ w „czystej” postaci praktycznie nie ma skłonności do jednego ze stylów przywództwa, możemy mówić o mieszanych stylach przywództwa z tendencją do jednego z nich. Respondenci najczęściej wybierają odpowiedzi charakteryzujące demokratyczny styl przywództwa. Jeśli takich odpowiedzi jest więcej niż 12, możemy mówić o tendencji do stylu demokratycznego; jeśli mniej i jednocześnie przeważają wybory A nad L o 3 punkty, możemy mówić o tendencji do stylu autorytarno-demokratycznego, a jeśli wybory L nad A przeważają o 3 punkty, to tendencja do stylu liberalno-demokratycznego.
Metodologia „Diagnostyka struktury motywów pracy”
Metodologia została opracowana przez T. L. Badoeva i ma na celu badanie satysfakcji z pracy.
Przeprowadzenie ankiety
Respondenci oceniają swój stosunek do różnych czynników wpływających na satysfakcję z pracy w siedmiostopniowej skali: „bardzo zadowolony” (+3 punkty), „w większości zadowolony” (+2), „raczej zadowolony” (+1); „zarówno zadowoleni, jak i niezadowoleni” (0); „raczej niezadowolony” (-1); „w większości niezadowolony” (-2); „całkowicie niezadowolony” (-3).
Oceniane czynniki
1. Znaczenie zawodu.
2. prestiż zawodu.
3. Rodzaj pracy.
4. Organizacja Pracy.
5. Sanitarno-higieniczne semestry.
6. Wysokość wynagrodzenia.
7. Możliwość zaawansowanego szkolenia.
8. Stosunek administracji do pracy, wypoczynku i życia pracowników.
9. Relacje z kolegami.
10. Potrzeba komunikacji i pracy zespołowej.
11. Konieczność realizacji indywidualnych funkcji.
12. Możliwość kreatywności w procesie pracy.
13. Ogólne zadowolenie z pracy.
Przetwarzanie wyników i wniosków
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Wskaźnikiem ogólnej satysfakcji jest suma zdobytych punktów (z uwzględnieniem ich znaku).
Metodologia „Orientacja na rodzaj działalności inżynierskiej”
Metodologia została opracowana przez O. B. Godlinika i uwzględnia charakterystyczne elementy 4 głównych rodzajów działalności inżynierskiej:
1. Badania działalność.
2. Projektowanie i inżynieria działalność.
3. Działalność produkcyjna (operacyjna).
4. Działalność organizacyjna.
Instrukcja
Które z poniższych rodzajów działalności inżynierskiej są dla Ciebie bardziej atrakcyjne, preferowane, bardziej zgodne z Twoimi upodobaniami i zainteresowaniami? Dokonuj porównań w parach. Wybierz z każdej pary atrakcyjniejszy rodzaj zajęć i napisz odpowiadającą mu literę na arkuszu odpowiedzi obok numeru porównywanej pary.
Tekst kwestionariusza
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Metodologia „Motywy wyboru działalności nauczyciela”
Autorem jest E.P. Ilyin. Technika przeznaczona jest do jakościowej analizy przez nauczyciela struktury motywacyjnej jego działalność pedagogiczna, aby zidentyfikować najważniejsze powody wyboru zawodu nauczyciela.
Instrukcja
Tekst kwestionariusza
1. Świadomość przydatności swoich działań, znaczenia szkolenia i edukacji młodzieży
2. Zainteresowanie działalnością dydaktyczną.
3. Chęć komunikowania się z młodością, bycia zawsze z młodością.
4. Chęć przekazania swojej wiedzy, doświadczenia zdobytego podczas produkcji lub działalności naukowej.
5. Chęć autoafirmacji, poprawy swojego statusu, prestiżu.
6. Chęć wyrażania siebie, twórczej pracy.
7. Chęć przebywania w środowisku intelektualistów, ludzi wykształconych.
8. Możliwość zaangażowania się w pracę naukową, zdobycie stopień, ranga.
9. Zdolność do zaspokojenia pragnienia władzy.
10. Zmuszony okolicznościami.
11. Długie wakacje.
12. Nie musisz być w pracy od telefonu do telefonu.
W zależności od stopnia ważności każdego motywu, wyrażonego w punktach, ocenia się, jak wyraźne jest powołanie pedagogiczne nauczyciela (poz. 1-4, 6) oraz na ile wyraża się w nim zainteresowania towarzyszące i drugorzędne (poz. 5, 7). -12).
Metodologia „Ocena orientacji zawodowej osobowości nauczyciela” 42
Technika pozwala ukazać znaczenie dla nauczyciela niektórych aspektów działalności pedagogicznej (skłonność do działalności organizacyjnej, skupienie się na przedmiocie), jego potrzebę komunikacji, aprobaty, a także wagę inteligencji jego zachowania.
Instrukcja
Kwestionariusz ten wymienia właściwości, które mogą być nieodłączne od Ciebie w mniejszym lub większym stopniu. Są na to dwie możliwe odpowiedzi:
a) „prawda, opisana właściwość jest typowa dla mojego zachowania lub w większym stopniu mi tkwi”;
b) „fałsz, opisana właściwość jest nietypowa dla mojego zachowania lub tkwi we mnie w minimalnym stopniu”.
Po przeczytaniu wypowiedzi i wybraniu jednej z opcji odpowiedzi, należy zaznaczyć ją na arkuszu odpowiedzi, przekreślając odpowiednią literę.
Tekst kwestionariusza
42 Technika została zaczerpnięta z książki: Rogov E.I. Teacher jako przedmiot badań psychologicznych. - M., 1998.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
1. Mogłabym żyć sama, z dala od ludzi (a, b).
2. Często przytłaczam innych swoją pewnością siebie (a, b).
3. Solidna wiedza na mój temat może znacznie ułatwić życie
4. Ludzie powinni bardziej niż obecnie przestrzegać praw moralności (a, b).
5. Każdą książkę uważnie czytam przed oddaniem jej do biblioteki (a, b).
6. Moje idealne środowisko pracy to cichy pokój z biurkiem (a, b).
7. Ludzie mówią, że lubię robić wszystko, co moje oryginalny sposób(a, b).
8. Wśród moich ideałów wyróżniają się osobowości naukowców, którzy wnieśli wielki wkład w nauczaną przeze mnie dyscyplinę (a, b).
9. Inni uważają, że po prostu nie jestem zdolny do grubiaństwa (a, b).
10. Zawsze uważnie obserwuję, jak się ubieram (a, b).
11. Zdarza się, że przez cały ranek nie chce mi się z nikim rozmawiać (a, b).
12. Zależy mi na tym, aby we wszystkim, co mnie otacza, nie było nieporządku (a, b).
13. Większość moich znajomych to osoby, których zainteresowania mają wiele wspólnego z moim zawodem (a, b).
14. Długo analizuję swoje zachowanie (a, b).
15. W domu zachowuję się przy stole tak samo jak w restauracji (a, b).
16. W firmie daję innym możliwość żartowania i opowiadania przeróżnych historii (a, b).
17. Denerwują mnie osoby, które nie potrafią szybko podjąć decyzji (a, b).
18. Jeśli mam trochę wolnego czasu, to wolę poczytać coś w mojej dyscyplinie (a, b).
19. Czuję się niekomfortowo wygłupiając się w firmie, nawet jeśli robią to inni (a, b).
20. Czasami lubię plotkować o nieobecnych (a, b).
21. Bardzo lubię zapraszać gości i zabawiać ich (a, b).
22. Rzadko wypowiadam się przeciwko opinii zespołu (a, b).
23. Wolę osoby, które dobrze znają swój zawód, niezależnie od cech osobowości (a, b).
24. Nie mogę być obojętna na problemy innych (a, b).
25. Zawsze chętnie przyznaję się do swoich błędów (a, b).
26. Najgorszą karą dla mnie jest samotność (a, b).
27. Wysiłek poświęcony planowaniu nie jest tego wart (a, b).
28. W latach szkolnych uzupełniałem swoją wiedzę czytając literaturę specjalistyczną (a, b).
29. Nie potępiam osoby za oszukiwanie tych, którzy dają się oszukać (a, b).
30. Nie mam wewnętrznego protestu, gdy jestem proszony o wykonanie usługi (a, b).
31. Pewnie niektórzy uważają, że za dużo mówię (a, b).
32. Unikam pracy socjalnej i związanej z nią odpowiedzialności (a, b).
33. Najbardziej interesuje mnie w życiu nauka (a, b).
34. Ludzie wokół mnie uważają moją rodzinę za inteligentną (a, b).
35. Przed długą podróżą zawsze dokładnie zastanawiam się, co ze sobą zabrać (ach,
36. Żyję dzisiaj bardziej niż inni ludzie (a, b).
37. Jeśli jest wybór, to wolę organizować zajęcia pozalekcyjne niż powiedzieć studentom coś na ten temat (a, b).
38. Głównym zadaniem nauczyciela jest przekazanie uczniowi wiedzy na dany temat (a, b).
39. Lubię czytać książki i artykuły na tematy moralności, moralności, etyki (a, b).
40. Czasami denerwują mnie osoby, które przychodzą do mnie z pytaniami (a, b).
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
41. Większość osób, z którymi jestem w firmach, bez wątpienia cieszy się na mój widok (a, b).
42. Myślę, że chciałbym pracę związaną z odpowiedzialną administracją aktywna działalność gospodarcza (a. b).
43. Nie będę się denerwować, jeśli będę musiał spędzić wakacje na uczeniu się na zaawansowanych kursach szkoleniowych (a, b).
44. Moja uprzejmość często nie jest lubiana przez innych ludzi (a, b).
45. Zdarzało się, że zazdrościłem szczęścia innym (a, b).
46. Jeśli ja ktoś jest niegrzeczny, to szybko mogę o tym zapomnieć (a, b).
47. Z reguły inni słuchają moich sugestii (a, b).
48. Gdybym udało się przenieść na krótki czas w przyszłość, to przede wszystkim zebrałbym książki na mój temat (a, b).
49. Bardzo interesuje mnie los innych (a, b).
50. Nigdy nie mówiłem nieprzyjemnych rzeczy z uśmiechem (a, b).
Przetwarzanie wyników
Każda odpowiedź jest warta 1 punkt. W zależności od kierunku działalności pedagogicznej wszystkie wypowiedzi kwestionariusza (z uwzględnieniem możliwej odpowiedzi - a lub b) są podzielone na grupy (skale). W każdej skali można uzyskać maksymalnie 10 punktów. Skale i odpowiadające im pozycje kwestionariusza są wymienione poniżej.
„Organizacja” – 2a, 7a, 12a, 17a, 226, 276, 326, 37a, 42a, 47a. „Orientacja na obiekt” – Za, 8a, 13a, 18a, 23a, 28a, 33a, 39a, 43a, 48a. „Komunikator” - 16, 66, 116, 166, 21a, 26a, 31a, 36a, 41a, 46a. „Motyw aprobaty” – 5a, 10a, 15a, 206, 25a, 30a, 35a, 406, 456, 50a. „Inteligencja” – 4a, 9a, 14a, 19a, 24a, 296, 34a, 39a, 44a, 49a.
Skala, według której respondent uzyskuje więcej niż 7 punktów, charakteryzuje wyraźną orientację działalności pedagogicznej.
Metodologia „Badanie zadowolenia nauczycieli z wykonywanego zawodu i pracy”
Metodologia została opracowana przez N. V. Zhurina i E. P. Ilyina w celu określenia stopnia zadowolenia nauczycieli z wykonywanego zawodu i różnych aspektów działalności zawodowej.
Instrukcja
Prosimy o zapoznanie się z niniejszą ankietą (kwestionariuszem) i udzielenie odpowiedzi na zawarte w niej pytania; wybierz jedną z opcji odpowiedzi („tak”, „nie wiem”, „nie”), która odpowiada Twojej opinii i umieść pod nią znak „+”.
Tekst kwestionariusza
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Przetwarzanie wyników
Za odpowiedź "tak" + 1 punkt, za odpowiedź "nie wiem" - 0 punktów, za odpowiedź "nie" - 1 punkt. Wszystkie wyniki są sumowane, biorąc pod uwagę ich znak.
Stopień zadowolenia z pracy (na wszystkich 17 stanowiskach) ocenia się jako wysoki, jeśli badany zyskuje: + 11 punktów i więcej, średnia - przy zdobywaniu od + 6 do + 10 punktów, niska - od + 1 do + 5 punktów. Stopień niezadowolenia z pracy ocenia się jako niski, jeśli badany ma od -1 do -5 punktów, średni, jeśli ma od -6 do -10 punktów, a wysoki – na -11 punktów i więcej.
Metodologia „Motywacja do wyboru zawodu medycznego”
Metoda jest modyfikacją testu motywów studiów Hanninga, wykonanego przez A.P. Vasilkovą.
Testowanie
Respondent musi porównać 9 stwierdzeń zapisanych parami na osobnych kartach (łącznie 36 par) i dać pierwszeństwo jednemu stwierdzeniu w każdej parze.
Tekst kwestionariusza
Co skłoniło Cię do wyboru specjalizacji medycznej?
1. Pragnienie uzdrawiania ludzi.
2. Pragnienie ulżenia w cierpieniu ciężko chorych, osób starszych i dzieci.
3. Możliwość zadbania o zdrowie najbliższych.
4. Prestiż zawodu i tradycje rodzinne.
5. Chęć rozwiązywania naukowych problemów medycznych.
6. Możliwość zadbania o swoje zdrowie.
7. Umiejętność wpływania na innych ludzi.
8. Dostępność leków.
9. interes materialny.
Przetwarzanie wyników
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Tester ocenia stopień preferencji dla jednego z dwóch stwierdzeń od 1 do 3 punktów. Punkty są sumowane za te same stwierdzenia zawarte na wszystkich kartach.
Im więcej wyborów takiego czy innego stwierdzenia i zdobytych na nim punktów, tym większe znaczenie dla respondenta z tego czy innego powodu przy wyborze specjalizacji medycznej.
Metodologia „Diagnoza poziomu wypalenia emocjonalnego”
W proponowanej wersji metodologii V. V. Bojko pozostawiłem tylko te skale, które dotyczą motywacji aktywności zawodowej.
Wypalenie emocjonalne wśród profesjonalistów jest jednym z mechanizmów ochronnych, wyrażającym się w pewnym emocjonalnym stosunku do ich aktywności zawodowej. Wiąże się to ze zmęczeniem psychicznym osoby, która od dłuższego czasu wykonuje tę samą pracę, co prowadzi do spadku siły motywu i mniejszej reakcji emocjonalnej na różne sytuacje w pracy (tj. do obojętności).
Instrukcja
Oferowany jest szereg stwierdzeń, z których każde wyraża swoją opinię. Jeśli zgadzasz się ze stwierdzeniem, umieść znak „+” („tak”) obok odpowiedniej liczby w arkuszu odpowiedzi, jeśli się nie zgadzasz, to znak „-” („nie”).
Tekst kwestionariusza
1. Dziś jestem zadowolony ze swojego zawodu nie mniej niż na początku kariery.
2. Popełniłem błąd w wyborze zawodu lub profilu działalności (zajmuję złe miejsce).
3. Kiedy czuję się zmęczona lub zestresowana, staram się szybko „zwinąć” sprawę.
4. Moja praca tłumi emocje.
5. Jestem szczerze zmęczony problemami, z którymi borykam się w pracy.
6. Praca daje mi coraz mniej satysfakcji.
7. Zmieniłbym pracę, gdybym miał okazję.
8. z powodu zmęczenie lub napięcie, zwracam na swoje sprawy mniej uwagi niż
9. Ze spokojem odbieram roszczenia moich przełożonych i współpracowników w pracy.
10. Komunikacja z kolegami w pracy zachęca mnie do unikania ludzi.
11. Coraz trudniej jest mi nawiązać i utrzymywać kontakty z kolegami.
12. Sytuacja w pracy wydaje mi się bardzo trudna, trudna.
13. Są dni, kiedy mój stan emocjonalny źle wpływa na wyniki
14. Bardzo martwię się o moją pracę.
15. Zwracam większą uwagę na moich kolegów w pracy, niż otrzymuję od nich.
16. Często cieszę się, gdy widzę, że moja praca przynosi ludziom korzyści.
17. Ostatnio mam problemy w pracy.
18. Zwykle okazuję zainteresowanie kolegami i poza tym, co dotyczy sprawy.
19. Czasami łapię się na myśleniu, że pracuję automatycznie, bez duszy.
20. W pracy spotykasz tak nieprzyjemnych ludzi, że mimowolnie im życzysz coś złego.
21. Inspiruje mnie sukces w pracy.
22. Sytuacja w pracy, w której się znajduję, wydaje się niemal beznadziejna.
23. Często pracuję na siłę.
24. W pracy z ludźmi kieruję się zasadą: nie marnuj nerwów, dbaj o zdrowie.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
25. Czasami idę do pracy z ciężkim uczuciem: jak wszystko jest zmęczone, nikogo bym nie widział
oraznie słyszeć.
26. Czasem wydaje mi się, że efekty mojej pracy nie są warte wysiłku, który wkładam.
27. Gdybym miał szczęście w pracy, byłbym szczęśliwszy.
28. Zwykle spieszę się na czas: chciałbym, żeby dzień pracy skończył się wcześniej.
29. Pracując z ludźmi, zwykle stawiam ekran, który chroni przed cierpieniem innych ludzi i negatywnymi emocjami.
30. Moja praca jest bardzo rozczarowująca.
31. Moje wymagania dotyczące wykonywanej pracy są wyższe niż te, które osiągam ze względu na okoliczności.
32. Moja kariera zakończyła się sukcesem.
33. Jeśli mam taką możliwość, zwracam mniejszą uwagę na pracę, ale w taki sposób, że nikt tego nie zauważa.
34. Straciłem zainteresowanie wszystkim, co dzieje się w pracy.
35. Moja praca źle na mnie wpłynęła – wkurzała mnie, tłumiła emocje, denerwowała.
Przetwarzanie danych
Znaki zawarte w jednym lub innym symptomie „wypalenia” mają różne znaczenie w określaniu jego nasilenia. Dlatego w procesie opracowywania testu najwyższy wynik - 10 punktów - otrzymały od sędziów kompetentnych te objawy, które najbardziej wskazują na objaw.
„Klucz” do metodologii podano poniżej – wymieniono objawy i odpowiadające im numery stwierdzeń (znaków). Znak przed liczbą oznacza, że odpowiedź brzmi „tak” (+) lub „nie” (-); w nawiasach podano punkty przyznane za tę odpowiedź.
Zgodnie z „kluczem” wyznaczana jest suma punktów za każdy objaw „wypalenia”, a następnie suma za wszystkie objawy, czyli jego ostateczny wskaźnik.
Symptom „Niezadowolenie z siebie”:
– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)
Objaw „w klatce”:
+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)
Symptom „Ograniczenie obowiązków zawodowych”:
+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)
Objaw „Oderwanie emocjonalne”:
+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)
Symptom „Osobiste oderwanie (depersonalizacja)”:
+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)
Suma punktów za każdy objaw jest interpretowana w następujący sposób: 9 lub mniej punktów – objaw rozwinięty, 10–15 punktów – objaw rozwijający się, 16 i więcej punktów – objaw utrwalony.
W związku z tym suma punktów za wszystkie objawy, równa 45 lub mniej, wskazuje na brak „wypalenia”, suma punktów od 50 do 75 – o początku „wypalenia”, suma 80 punktów i więcej – o istniejące „wypalenie”.
E. P. Iljin. „Motywacja i motywy”
Kwestionariusz wypalenia zawodowego MBI
Autorami tej techniki (kwestionariusza) są amerykańscy psychologowie K. Maslach i S. Jackson. Jest przeznaczony do pomiaru stopnia „wypalenia” w zawodach takich jak „osoba do osoby”. Ta wersja została zaadaptowana przez N. E. Vodopyanova.
Instrukcja
Odpowiedz, jak często doświadczasz uczuć wymienionych poniżej w kwestionariuszu. Aby to zrobić, na arkuszu odpowiedzi zaznacz dla każdej pozycji pozycję, która odpowiada częstotliwości twoich myśli i doświadczeń: „nigdy”, „bardzo rzadko”, „czasami”, „często”, „bardzo często”, „co dzień".
Tekst kwestionariusza
1. Czuję się emocjonalnie pusty.
2. Po pracy czuję się jak wyciśnięta cytryna.
3. Rano czuję się zmęczona i nie chce iść do pracy.
4. Dobrze rozumiem, jak czują się moi podwładni i współpracownicy i staram się to uwzględniać w interesie sprawy.
5. Czuję, że komunikuję się z niektórymi podwładnymi i kolegami jak z przedmiotami (bez ciepła i przywiązania do nich).
6. Po pracy na chwilę chcę odejść na emeryturę od wszystkich i wszystkiego.
7. Potrafię znaleźć właściwe rozwiązanie w sytuacjach konfliktowych, które pojawiają się podczas komunikacji ze współpracownikami.
8. Czuję się przygnębiony i apatyczny.
9. Jestem pewien, że ludzie potrzebują mojej pracy.
10. Ostatnio stałem się bardziej „twardy” w stosunku do tych, z którymi pracuję.
11. Zauważam, że moja praca mnie utwardza.
12. Mam wiele planów na przyszłość i wierzę w ich realizację.
13. Moja praca staje się coraz bardziej frustrująca.
14. Czuję, że zbyt ciężko pracuję.
15. Zdarza się, że naprawdę nie obchodzi mnie, co stanie się z niektórymi moimi podwładnymi i kolegami.
16. Chcę przejść na emeryturę i odpocząć od wszystkiego i wszystkich.
17. Z łatwością potrafię stworzyć atmosferę dobrej woli i współpracy w zespole.
18. Podczas pracy czuję przyjemne ożywienie.
19. Dzięki mojej pracy zrobiłem już w życiu wiele naprawdę wartościowych rzeczy.
20. Czuję obojętność i utratę zainteresowania wieloma rzeczami, które uszczęśliwiały mnie w życiu.
21. W pracy spokojnie radzę sobie z problemami emocjonalnymi.
22. Ostatnio wydaje mi się, że koledzy i podwładni coraz częściej przerzucają na mnie ciężar swoich problemów i obowiązków.
Przetwarzanie wyników
Kwestionariusz ma trzy skale: „wyczerpanie emocjonalne” (9 stwierdzeń), „depersonalizacja” (5 stwierdzeń) oraz „redukcja osobistych osiągnięć” (8 stwierdzeń). Oceniane są odpowiedzi z przedmiotu: 0 pkt – „nigdy”, 1 pkt – „bardzo rzadko”, 3 pkt – „czasami”, 4 pkt – „często”, 5 pkt – „bardzo często”, 6 pkt – „każdy” dzień".
Klucz do kwestionariusza
Skale i odpowiadające im pozycje kwestionariusza są wymienione poniżej.