Normy i zasady etyczne w pracy rekruta. Rekrutacja: koncepcja, zasady. Istota i etyka polowania na głowy. usprawnić system szkoleń i rozwoju zawodowego pracowników z wykorzystaniem nowoczesnych metod nauczania

Obecnie istnieją właściwie trzy technologie rekrutacyjne.

Screening - „selekcję powierzchowną” ze względów formalnych, gdy agencja występuje jako dostawca w przybliżeniu odpowiednich kandydatów, a selekcji dokonuje sam klient.

Rekrutacja-selekcja, uwzględniająca realne cechy miejsca pracy i cechy biznesowe kandydata, prowadzona na bazie kandydatów oraz reakcji na ogłoszenia w mediach.

Executive search - „wyszukiwanie jakościowe”, uwzględniające charakterystykę działalności klienta, miejsca pracy, cechy biznesowe i osobiste kandydata, zorganizowane w sposób „bezpośredni”, bez ogłaszania wakatu w mediach.

W badaniach przesiewowych prawdopodobieństwo zamknięcia wakatu wynosi jakościowo około 10%, przy rekrutacji w zależności od jego jakości waha się w granicach 10-80%. Executive search to technologia gwarantująca najwyższe, prawie 100% prawdopodobieństwo znalezienia i wyselekcjonowania odpowiedniego kandydata.

Prawdopodobieństwo to osiąga się, przestrzegając podstawowych zasad. 12 zasad Executive search:

1. Zbadanie realnych możliwości firmy (ważność zamówienia). Wszyscy pracodawcy chcą, aby przychodzili do nich „najlepsi”. W tym celu klient wraz z rekruterem formułują odpowiedź na pytanie: „Dlaczego kandydat powinien przyjąć taką, a nie inną ofertę”.

2. Dokładny opis proponowanego stanowiska. Ta sama pozycja w rozwijającej się, stabilnej i pogrążonej w stagnacji firmie będzie wymagała od kandydata innych cech.

3. Badanie psychotypów głównych menedżerów firmy klienta. Jeśli nie rozumiesz „pod kim” kandydat będzie musiał pracować, możesz znaleźć odpowiedniego kandydata pod względem cech biznesowych, ale nie zgodnego z osobowością menedżera i kulturą korporacyjną firmy.

4. Udział klienta w kluczowych momentach pracy nad zamówieniem. Do skutecznego poszukiwania pracowników niezbędna jest współpraca pomiędzy klientem a rekruterem. Zaufanie i wzajemne zrozumienie osiąga się podczas omawiania pracy na różnych etapach. Klient rozumie, co robią rekruterzy i ma możliwość dostosowania jego oczekiwań i inwestycji bez czekania na zakończenie selekcji, gdy naprawienie czegoś bez nowych kosztów staje się prawie niemożliwe.

5. Planowanie pracy nad zleceniem i kontrola krok po kroku. Duża ilość pracy i przetwarzania informacji musi być tak ustrukturyzowana, aby nie pominąć żadnego etapu, a wraz z nim niezbędnego kandydata. Klient powinien otrzymać raport, który pozwoli mu kontrolować postęp prac.

6. Analiza konkurencji klienta i potencjalnych kandydatów. Dobry kandydat to taki, który przepracował już kilka lat w wymaganym segmencie rynku. Dlatego praca na stanowisku zaczyna się od określenia zakresu firm, w których może pracować potencjalny kandydat.

7. Wykorzystanie aktywnych metod wyszukiwania. Cechą charakterystyczną dobrego kandydata jest to, że ma pracę, nie czyta gazet z ofertami pracy i nie wysyła CV. Wyjściem z sytuacji jest określenie miejsc, w których pracują potencjalni kandydaci – sporządzenie „dużej listy”, zatelefonowanie do nich, a następnie wybranie podczas rozmowy kwalifikacyjnej tych odpowiednich do wymagań klienta.

8. Skrupulatne badanie kariery i osiągnięć kandydatów. Główną metodą zbierania informacji o kandydacie jest rozmowa kwalifikacyjna (jedna lub kilka różnych). Za pomocą wywiadu powinieneś poznać zakres obowiązków, wykonywane zadania, metody pracy, stosunek do pracy i współpracowników, motywatory i wysokość wymaganego wynagrodzenia, odporność na stres i wiele innych niezbędnych do oceny.

10. Praca zespołowa rekruterów. Aby znaleźć dobrego kandydata, potrzebujesz kilkuosobowego zespołu: analityka, rekrutera, asystenta. Jedna osoba nie poradzi sobie z zamówieniem, co jest możliwe przy rekrutacji. To, wraz z innymi elementami, zwiększa koszt Executive search, ale sprawia, że ​​wybór jest wysokiej jakości.

11. Przygotowanie klienta do spotkania z kandydatem. Wiele osób uważa, że ​​najważniejsze jest znalezienie dobrych kandydatów. Ale bardzo często klient traci je z powodu swojego niewłaściwego zachowania: opóźnień w spotkaniu, zmiany wymagań, niedoceniania motywacji itp. Umiejętność „zbudowania” klienta jest warunkiem koniecznym przy współpracy z rosyjskimi firmami.

12. Przygotowanie kandydata do spotkania z klientem oraz przy przejściu do innej pracy. Nawet dobry kandydat to osoba z własnymi cechami. Kiedy dowiadują się w jego starej pracy, że zamierza zmienić pracę, zaczynają się na nim różne naciski. Umiejętność wspierania kandydata i odpowiedniego zorganizowania jego przejścia jest jednym z warunków udanego head-huntingu.

Jednym z pojawiających się trendów w rekrutacji jest konieczność poszukiwania dobrych kandydatów, nawet jeśli nie są na najwyższych stanowiskach, korzystając z technologii Executive search. Teraz, korzystając z tej technologii, coraz częściej szukają nie tylko dyrektorów handlowych, ale także drukarzy i technologów, którzy choć są pracownikami, to są kluczowymi specjalistami do druku. Trzeba też poszukać managerów sprzedaży we wszystkich sektorach rynku - inaczej nie znajdziesz wymaganych kandydatów.

W ten sposób możemy mówić o pojawieniu się nowego sektora usług rekrutacyjnych: Executive search (rekrutacja wysokiej jakości), który wykorzystuje technologię Executive search do wyszukiwania kandydatów dla rosyjskich firm w szerokim zakresie wakatów, za opłatą 20 - 33% rocznych zarobków kandydata.

Esencja headhuntingu. W zależności od technologii wdrożenia i poziomu wakatu do obsadzenia, poszukiwania dzieli się na specjalne (poszukiwania bezpośrednie), odpowiedzialne (poszukiwania wykonawcze) i headhunting. Pierwsza technologia rekrutacyjna polega na znalezieniu kandydata, który pracuje w biznesie zdefiniowanym przez klienta. Często wyszukiwanie bezpośrednie służy do selekcji specjalistów różnych szczebli, od handlowców po menedżerów średniego szczebla.

Aby znaleźć najlepszych menedżerów lub szczególnie deficytowych specjalistów, rekruterzy zazwyczaj stosują specjalne poszukiwania i head-hunting. Z reguły w tym przypadku oficer personalny oferuje potencjalnemu klientowi co najmniej trzech do pięciu kandydatów na wolne stanowisko.

Head-hunting to najwyższy poziom umiejętności rekrutera, ponieważ polega na „polowaniu” na konkretnego specjalistę. A jeśli w przypadku odpowiedzialnych poszukiwań zlecenie może zostać zrealizowane, mimo że kilku kandydatów odrzuciło ofertę rekrutera, to myśliwy musi wykonać konkretne zlecenie dla konkretnego kandydata. Taka umiejętność implikuje wysoki poziom merytoryczny samego rekrutera, a także duże możliwości dla agencji.

Executiv Search pomaga znaleźć najlepszych na rynku pracy, a technologia selekcji w rekrutacji pozwala na pełen monitoring specjalistów, którzy aktualnie poszukują pracy – i wybór najbardziej odpowiedniego z nich.

Specyfiką biznesu jest to, że każdy projekt w executive search jest wyjątkowy. Firmy, które zwracają się do profesjonalnych „myśliwych”, potrzebują kluczowej osobowości, najlepszego specjalisty z zestawem określonych cech zawodowych i osobistych.

Znalezienie takiej osoby to sztuka. Nie mniej sztuką jest tworzenie warunków, w których profesjonalista przyjmie ofertę zmiany pracy firmy.

Powodzenie projektu wykonawczego zależy przede wszystkim od osobowości konsultanta, który pracuje nad jego realizacją. Dotyczy to również Rosji, gdzie historia biznesu ma dopiero około 10 lat, oraz Europy, gdzie usługa pojawiła się jako osobny rodzaj działalności już w latach 60. XX wieku. Co więcej, na Zachodzie menedżerowie odpowiedzialni za przyciąganie utalentowanych pracowników do firmy sami wpisali się na listę najbardziej poszukiwanych specjalistów.

Łowca głów sam określa i znajduje tego, kto jest naprawdę potrzebny do pomyślnego działania firmy. Aby osiągnąć pożądany rezultat, musisz:

Ocena realnych możliwości firmy klienta (uzasadnienie zamówienia),

Dokładny opis wakującego stanowiska,

Badanie kultury organizacyjnej i psychotypów liderów firmy,

Analiza działalności firm konkurencyjnych,

sposób aktywnego poszukiwania kandydata, skrupulatne badanie jego kariery i osiągnięć,

Przygotowanie spotkania pracodawcy z kandydatem itp.

Ale głównym warunkiem udanego poszukiwania jest oczywiście tożsamość samego „myśliwego”. Konsultant to kluczowa osoba w branży executive search. Osoby pracujące w tej dziedzinie muszą mieć duże doświadczenie biznesowe na stanowiskach kierowniczych, muszą umieć rozumieć i artykułować rzeczywiste potrzeby klientów. Dlatego do wyboru konsultanta, który będzie pracował nad Twoim zleceniem, należy podejść nie mniej poważnie niż do wyboru wymaganego pracownika.

Obecnie w Rosji nie ma zbyt wielu agencji, które mogą zaoferować klientowi wysokiej jakości wyszukiwanie, nie więcej niż pięć, chociaż prawie wszyscy rekruterzy deklarują tę usługę. Oprócz rodzimych na naszym rynku swoje usługi oferują również niektóre firmy zachodnie, które mają przedstawicielstwa w Moskwie. Poziom zawodowy ich zachodnich konkurentów jest wyższy, jednak często potrzebują znacznie więcej czasu na znalezienie odpowiedniego kandydata niż myśliwi krajowi. Można to wytłumaczyć po prostu – zachodni „łowcy” gorzej znają nasz rynek i nie mają rozbudowanej bazy, jaką prawie zawsze są rekruterzy ze stolicy. Mimo to usługi zachodnich specjalistów są droższe – klient musi ponieść ogólne koszty „myśliwego” pracującego w trasie, a także zapłacić za sławę agencji rekrutacyjnej.

Usługi head hunterów są niezbędne dla firm, które chcą wygrać w konkursie. Łowca głów jest potrzebny tylko tym, którzy przeszli etap formacji i już myśleli o tym, gdzie iść dalej. Myśliwy jest potrzebny także wtedy, gdy szybki dobrobyt i stabilna pozycja są już za nami, a grozi upadek firmy. Wtedy trzeba zmienić strategię, politykę, a to będzie wymagało skutecznych menedżerów, którzy mogą zmienić sytuację. W takim przypadku przedsiębiorca musi znaleźć w sobie siłę i dokonać niezbędnych inwestycji, kontaktując się z profesjonalnym head hunterem.

Headhunting jest uosobieniem wolnego rynku i wolnej konkurencji. Jest jednym z regulatorów rynku, przyczyniając się do tego, że tylko w tych firmach, w których dba się o kadrę w najszerszym tego słowa znaczeniu, koncentruje się najlepsza kadra. Jeśli nie myślisz o swoich pracownikach, to najlepsi z nich z pewnością zostaną ukłuci przez łowców głów. Tylko ci pracodawcy, którzy nie chcą dbać o personel i nie chcą stracić wykwalifikowanej kadry, nie lubią headhuntingu.

Istnieje kilka zasadniczych różnic między executive search a innymi metodami rekrutacji (reklamy w mediach, wykorzystanie baz danych, sieć osobistych znajomych). Najważniejsze różnice to metodyczny charakter poszukiwań oraz komponent doradczy projektu.

Metoda executive search polega na dokładnym i konsekwentnym badaniu docelowego rynku kandydatów – rodzaj badań marketingowych prowadzonych zgodnie z indywidualnymi wymaganiami klienta. Tylko w ten sposób klient może uzyskać odpowiedź na pytanie – czy na rynku jest specjalista z wymaganymi kwalifikacjami lub doświadczeniem i czy możemy go włączyć do zespołu.

Koszt błędu w wyborze starszego menedżera jest bardzo wysoki, a wiele rosyjskich firm już to zauważyło i coraz częściej korzysta z usług firm executive search, pomimo znacznie wyższych kosztów usług w porównaniu z agencjami rekrutacyjnymi.

Headhunting i executive search są stosowane w przypadkach, gdy inne metody rekrutacji są nieskuteczne, np. w kraju jest nie więcej niż kilkunastu specjalistów na wymaganym poziomie i wyraźnie nie zamierzają zmieniać pracy.

Obecnie najczęściej agencje rekrutacyjne są „zamawiane” przez dyrektorów finansowych dużych holdingów, szefów przedsiębiorstw przemysłowych, szefów działów sprzedaży, zwłaszcza tych, którzy pracują na przykład na wysoce wyspecjalizowanych rynkach, zajmują się sprzedażą sprzętu.

Inni rekruterzy dodają do tej listy wysokiej klasy marketerów, specjalistów IT. Na „wąskich” rynkach często polują nie tylko na top managerów, ale także na specjalistów niższej rangi. W szczególności firmy ubezpieczeniowe poszukują specjalistów średniego szczebla. Eksperci przekonują, że im węższy rynek, na którym działa firma, tym częściej musi korzystać z usług myśliwych.

Klient otrzymuje top managera, który często jest najlepszym lub jednym z najlepszych w swoim segmencie rynku. Ponadto wiele agencji gwarantuje bezpłatną wymianę specjalisty, który z tego czy innego powodu nie odpowiadał pracodawcy. Nawiasem mówiąc, „gwarancja” na specjalistę jest inna dla każdej agencji. Może to być jednorazowa zamiana kandydata, który nie przeszedł okresu próbnego, trzykrotna zamiana takiego specjalisty, jednorazowa zamiana plus zwrot 30-70% otrzymanej opłaty lub po prostu zwrot 30-70% opłaty.

Wśród mankamentów tej metody rekrutacji eksperci zwracają uwagę na jej wysoki koszt – jest on 1,5 razy wyższy niż zwykłe poszukiwanie bezpośrednie i co do zasady wynosi 30–60% rocznego dochodu specjalisty, który będzie pracował na tym wakacie. Choć eksperci twierdzą, że dla potencjalnych pracodawców cena zwykle nie odgrywa decydującej roli i są gotowi zapłacić dużo pieniędzy, aby znaleźć odpowiedniego pracownika, bo jeśli nie znajdzie się wysokiej klasy profesjonalista, straty firmy mogą być znacznie większa niż opłata myśliwego.

Około 20-25% szefów spółek kapitałowych co do zasady nie korzysta z usług myśliwych, obawiając się szpiegostwa przemysłowego, to znaczy nie wykluczają, że kandydat może celowo przyjść do ich firmy, dowiedzieć się informacji poufnych i wrócić do poprzedniego miejsca pracy. Znaczna grupa pracodawców po prostu nie wierzy w skuteczność head-huntingu, preferując samodzielne kształcenie odpowiednich specjalistów.

Jak zauważają myśliwi, wymagania klientów wobec specjalisty, którego trzeba zwabić, znacznie odbiegają od standardowych kryteriów doboru. W szczególności jednym z głównych wymagań stawianych kandydatowi jest pomyślne doświadczenie w określonym segmencie rynku oraz znaczące osiągnięcia zawodowe w swojej branży. Niektórzy rekruterzy twierdzą, że pracodawcy najczęściej chcą zdobyć specjalistę z dobrym wykształceniem i dyplomem MBA.

Zasady kłusownictwa specjalisty w każdym przypadku są inne i zależą zarówno od sytuacji, jak i osobowości potencjalnego kandydata. Bardzo ważna jest wstępna praca rekrutera z klientem, podczas której można wykonać portret psychologiczny kandydatów, określić motywację, a dopiero potem nawiązać kontakt. Na przykład niektórzy kandydaci muszą po prostu zaoferować wyższą pensję, podczas gdy inni potrzebują nie tylko zainteresowania finansowego, ale także zawodowego, na przykład nowego ciekawego projektu, szansy na karierę i rozwój osobisty.

Etyka polowania na głowę. Współpracując z najwyższej klasy specjalistami, headhunter sam musi być profesjonalistą. Tylko wtedy można rozmawiać na równi z klientem i kandydatem. „Łowcy” to ludzie dojrzali, którzy adekwatnie oceniają otaczający ich świat i siebie w nim. Nie żywią złudzeń, nie mają sztywnych postaw psychologicznych i uprzedzeń. I w każdej sytuacji zachowaj spokój i optymizm. Taka odporność jest po prostu konieczna: mają do czynienia z wieloma niepowodzeniami. Myśliwy musi mieć myślenie systemowe, umiejętność analizowania informacji i wyciągania właściwych wniosków.

Jednocześnie potrzebna jest wyjątkowa intuicja, która pomoże w poruszaniu się w każdej trudnej sytuacji, umiejętność komunikacji i talent psychologa.

Powinny mieć również takie cechy, jak wysoka efektywność, mobilność, ciągłe zdobywanie nowej wiedzy, innowacyjne myślenie. Musi przyciągnąć wielu równie wyjątkowych specjalistów, których zaufanie jest bardzo trudne do zdobycia.

Dobry konsultant powinien odpowiadać za swoją pracę i nie bać się podejmować trudnych decyzji. Jeśli widzi, że zamówienie nie jest wykonalne – nie bierz go. Kompetentny konsultant powinien utrzymywać stałą informację zwrotną z klientem i nie zostawiać go w ciemności. Nawet jeśli nic mu się nie udało, to na pewno pod koniec tygodnia musi zadzwonić do klienta i powiedzieć: „W tym tygodniu niestety nie mogę Wam nic ciekawego powiedzieć, niemniej jednak udało nam się coś przygotować i wierzymy, że następny tydzień Nastąpi przełom." Ważne, aby klient wiedział, że go pamięta i aktywnie pracuje nad jego zleceniem. Temat etycznego postępowania menedżerów HR i rekruterów po raz pierwszy podniósł Stowarzyszenie Doradców Rekrutacyjnych (ACA), które w październiku 1996 roku uchwaliło „Kodeks Zawodowo-Etyczny Doradców Rekrutacyjnych”. Zdaniem członków AKPP działalność zawodowa rekruterów powinna przyczynić się do rozwoju cywilizowanych stosunków pracy na rynku rosyjskim, co jest niemożliwe bez przestrzegania pewnych norm etycznych.

Pierwszy paragraf kodeksu nakazuje „traktowanie współpracowników, klientów i wnioskodawców z szacunkiem”, a wszystkie inne postanowienia tego dokumentu są przesiąknięte duchem taktu i wysoką kulturą zachowania. Executive Search jest uważany za elitarny rodzaj działalności. Wskazuje na to specyficzne pozycjonowanie firm działających w tym obszarze oraz metodyka realizacji zamówień. Jednym z ważnych aspektów pracy na określonym stanowisku jest pełna poufność i przestrzeganie szeregu zasad etycznych.

Oczywiście, osoby zajmujące się rekrutacją na stanowiska kierownicze muszą bezwzględnie zachować poufność. Szczególnie narażone są firmy, które mają wolne kluczowe stanowiska kierownicze. Dlatego przeszukanie musi odbywać się w ścisłej tajemnicy. Ścisła tajemnica jest ważna zarówno w przypadku, gdy zapotrzebowanie na menedżera pojawiło się w przypadku zwolnienia z wieloletniego stanowiska, jak i w przypadku pojawienia się nowego wakatu w wyniku ekspansji firmy. Ponadto poufność oznacza m.in. kompetentną pracę z kandydatami, dzięki której nie powinny wyciekać informacje o problemach w zarządzaniu czy nowych produktach i projektach rynkowych.

Konsultanci ds. wyszukiwania bezpośredniego stale gromadzą istotne i często wrażliwe informacje dotyczące złożoności i subtelności istnienia dużych firm. A zachowanie tych informacji to kwestia dalszej pomyślnej pracy, dlatego tak ważne jest uważne i pełne szacunku podejście do informacji otrzymanych podczas pracy nad projektem Executive Search.

Znalezienie najlepszych specjalistów jest trudne i najlepiej to zrobić tylko przy udziale profesjonalistów. Ponieważ firma klienta ceni sobie swoją reputację, w przypadku kategorycznego odrzucenia propozycji przez kandydata, klient i obiekt head-huntingu powinni pozostać przed sobą w tajemnicy i żaden z nich nie ucierpi. Jednak w technologiach Executive Search klient czasami otrzymuje od agencji ofertę dostarczenia szczegółowego raportu o kandydacie, w tym rekomendacji z poprzednich stanowisk. To albo szczera demonstracja nieprofesjonalizmu, albo zastosowanie jednej z najbardziej brudnych technologii „czarnego” polowania na głowy – kompromisu kandydata w miejscu pracy.

Istotną normą w stosunku do klienta jest absolutne tabu na temat celowego przepychania wcześniej ustalonych kandydatów od jednego klienta do drugiego. Pracując z kandydatami, rekruter musi podejść do swojej oceny obiektywnie i kierować się wyłącznie profesjonalnymi i psychologicznymi wymaganiami klienta. W żadnym przypadku dyskryminacja nie powinna być dozwolona z pewnych powodów (płeć, narodowość, wiek itd.) lub jakichkolwiek działań, które mogłyby zaszkodzić wnioskodawcy w jego obecnym miejscu pracy. I oczywiście niedopuszczalne jest pobieranie wynagrodzenia od kandydatów za ich zatrudnienie.

W dużych firmach obowiązują kodeksy etyki korporacyjnej, które zabraniają kłusownictwa pracowników konkurencyjnej firmy lub ściśle to regulują. Na rynku rosyjskim reguły gry są oczywiście mniej sztywne, a rekruterzy często celowo angażują się w kłusownictwo kandydatów. Problem ten jest szczególnie dotkliwy na rynku firm high-tech, np. telekomunikacyjnym, gdzie liczba kompetentnych specjalistów jest niewielka w porównaniu z innymi segmentami rynku. Bardzo nieprzyjemne momenty pojawiają się, gdy przedstawiciele firmy klienta zaczynają angażować się w „amatorskie działania” podczas sprawdzania rekomendacji kandydatów zgłoszonych przez agencję rekrutacyjną. To już rodzi kwestie etyczne w stosunku do kandydatów.

Sprawdzanie referencji to duży, ważny i niezwykle odpowiedzialny dział rekrutacji. Jej główne aspekty etyczne skupiają się wokół kluczowego pojęcia „nie szkodzić”. Na tej podstawie wydaje się dość oczywiste, że w żadnym wypadku nie da się sprawdzić rekomendacji dla aktualnego miejsca pracy kandydata. Ponadto etyka wymaga, aby kandydat był świadomy, że taka kontrola ma miejsce.

Relacje między klientami a agencjami nie są jeszcze do końca przyjazne. Klienci zgłaszają headhunterom następujące roszczenia:

Brak rzetelnych gwarancji ze strony headhunterów – znaleziony specjalista może nie odpowiadać firmie lub zrezygnować zaraz po rozpoczęciu pracy;

Powolność w realizacji zamówienia – poszukiwanie specjalisty trwa pół roku lub dłużej;

Naruszenie etyki biznesowej - praca z konkurencją, ujawnianie informacji poufnych;

Propozycja kandydatów „wygodnych” dla agencji, którzy nie zawsze wyróżniają się kompetencjami.

Z kolei agencje rekrutacyjne wyrzucają klientom niechęć do płacenia należnych z tytułu umowy pieniędzy; w niemożności sformułowania zamówienia; w obniżaniu wynagrodzeń dla wykwalifikowanego personelu; z naruszeniem norm etycznych (na przykład przy wykorzystywaniu firm rekrutacyjnych jako agentów).

Agencje ceniące swoją reputację zawsze starają się minimalizować ryzyko związane ze znalezieniem i zatrudnieniem kandydata na stanowisko top managera, przestrzegają kodeksu etyki (np. w ciągu dwóch lat od zakończenia pracy w firmie klienta, pracownicy tej firma nie może kandydować do pracy w innych strukturach), ustal „okres gwarancji”: jeżeli znaleziony pracownik został zwolniony z firmy w ciągu sześciu miesięcy, zostanie mu bezpłatnie znaleziony zastępca.

Aby nie pomylić się przy wyborze firmy Executive search, należy przede wszystkim ocenić, ile czasu jest dostępne na wybór kandydata. Należy zauważyć, że wysokiej jakości poszukiwanie najwyższego menedżera trwa średnio od dwóch do czterech miesięcy. Następnie należy przeprowadzić przetarg między agencjami. Dopiero po otrzymaniu kilku ofert handlowych możesz znaleźć optymalny stosunek ceny do jakości do czasu. Następnie powinieneś przeanalizować główne cechy wybranej firmy:

Kiedy firma zaczęła działać na rynku rosyjskim?

Czy ma doświadczenie w Twojej specjalności?

Czy ma doświadczenie w realizacji projektów na stanowiska podobne do tego w Twojej firmie?

Jaki jest okres gwarancji udzielany przez firmę? (Zazwyczaj co najmniej sześć miesięcy.)

Czy praca firmy kończy się z chwilą wejścia pracownika do pracy? (Duże firmy dysponują technologiami do onboardingu nowego pracownika, a przez pierwsze trzy do czterech miesięcy headhunterzy muszą stale wchodzić w interakcje z kandydatem i klientem.)

Ukończony wysokiej jakości projekt wyszukiwania tworzy wyjątkową sytuację biznesową, z której wszyscy korzystają. Pozytywny wynik dla firmy, która zatrudniła specjalistę produktywnego, jest oczywisty.

Uczestnictwo w projekcie daje zwycięskiemu kandydatowi możliwość wstąpienia na kolejny szczebel po szczeblach kariery, uzyskania większych możliwości samorealizacji i dalszego rozwoju. Strona „pokrzywdzona” w takiej sytuacji istnieje tylko hipotetycznie, bo specjaliści nie opuszczają firm bez przyczyn wewnętrznych. Nie da się „przekupić” osoby, która w obecnym miejscu pracy czuje się idealnie. Dlatego firma, która straciła kluczowego specjalistę, ma powód, by pomyśleć o potrzebie poważnych zmian.

Obecnie na Zachodzie rozwinęła się sytuacja, w której „polowanie na talenty” w wielu branżach staje się jednym z głównych i skutecznych mechanizmów konkurencji. Tak więc na przykład ostatnio walka o „mózgi” w sektorze bankowym i na polu elektronicznego biznesu stała się bardzo zacięta.

Rosja charakteryzuje się odmienną specyfiką. Brakuje profesjonalnych menedżerów, dlatego właściciele prężnie rozwijających się firm coraz częściej zatrudniają specjalistów, którzy wcześniej pracowali w innych sektorach gospodarki. Obecnie rozwinięty i stosunkowo stabilny rynek konsumencki jest źródłem takich kadr dla firm działających w obszarze finansów, metalurgii i inżynierii.

PYTANIA TESTOWE:

1. Jakie są główne technologie rekrutacyjne?

2. Jakie są zasady poszukiwania wysokiej jakości w rekrutacji?

3. Jakie są różnice między executive search a head huntingem?

4. Jakie powinny być zasady etyczne profesjonalistów polowania ręcznego?

5. Jakimi zasadami należy się kierować przy wyborze agencji Executive Search?

1. Traktuj współpracowników, klientów i kandydatów z szacunkiem

2. Nie podejmuj działań, które mogą zaszkodzić reputacji zawodowej współpracowników

3. Stale podnoś swoją wiedzę i umiejętności zawodowe, m.in. poprzez wymianę doświadczeń z kolegami

4. Nie angażuj się w celowe przepychanie od jednego klienta do drugiego (head-hunting) wcześniej ustalonych kandydatów, a także innych pracowników firm klienckich, których nazwiska zostały ujawnione przez klienta w trakcie poprzednich zamówień

5. Nie współpracuj z wnioskodawcami i klientami, których działalność nie wpisuje się w ramy norm etycznych przyjętych w demokratycznym społeczeństwie

6. Zapewnij poufność informacji otrzymanych od wnioskodawców i klientów, nie zezwalaj na ujawnianie informacji, które mogą zaszkodzić wnioskodawcy lub klientowi

7. Zachowaj anonimowość klienta i wnioskodawcy do czasu uzyskania od nich zgody na ujawnienie stosownych informacji

8. Przy wyborze kandydatów nie dyskryminuj ze względu na płeć, rasę, narodowość, religię, wiek lub powody polityczne i kieruj się wyłącznie profesjonalnymi i psychologicznymi wymaganiami klienta

9. Przestrzegać zasad niezależności i obiektywizmu w ocenie kandydatów

10. Nie stosuj żadnych specjalnych metod oceny i egzaminowania kandydatów bez uzyskania ich zgody.

11. Nie rób rzeczy, które mogłyby zranić osoby poszukujące pracy w ich obecnej pracy

12. W żadnej formie i pod żadnym pozorem nie zabiegać o wynagrodzenie od kandydatów za ich zatrudnienie.

Mikhail Bogdanov - Dyrektor Generalny Grupy Doradczej, Wiceprezes BLM-Consort (Moskwa)

Bez wątpienia aspekty etyczne w pracy firmy rekrutacyjnej mają ogromne znaczenie. Skargi etyczne wobec rekruterów są zgłaszane nie rzadziej niż roszczenia zawodowe wobec nich (niezrozumienie zadania postawionego przez klienta, niedbała selekcja kandydatów, niedotrzymanie terminów poszukiwań itp.). Co więcej, roszczenia wysuwają nie tylko klienci, ale także kandydaci, a także ci pracodawcy, którym ci kandydaci są „zabierani”.

Na co narzekają klienci?

Reklamacje klientów zwykle sprowadzają się do dwóch głównych punktów:

• nieprzestrzeganie statusu immunitetu przez kandydata zatrudnionego przy pomocy rekruterów lub innych pracowników firmy klienta;
• naruszenie poufności wyszukiwania lub ujawnienie (zamierzone lub niezamierzone) informacji o stanowisku i firmie klienta.

Osoby poszukujące pracy mają tendencję do oskarżania rekruterów o niewystarczająco etyczne zachowanie w następujących przypadkach:

• prezentując je „pozbawionym skrupułów” pracodawcom, czyli takim, których zachowanie na etapie rozmowy kwalifikacyjnej lub po zatrudnieniu nie odpowiada temu, co obiecano kandydatowi w agencji rekrutacyjnej;
• podczas nieautoryzowanych kontroli;
• w przypadku naruszenia poufności kontaktów;
• z lekceważącym podejściem do nich ze strony rekruterów lub w firmie – potencjalnego pracodawcy (w tym brak informacji zwrotnej).

Zanim jednak szczegółowo zastanowimy się nad tymi i innymi szczególnymi problemami etyki zachowań uczestników procesu rekrutacji, należy z całą pewnością odpowiedzieć na główne pytanie: czy rekrutacja w ogóle jest etyczna?

To pytanie z reguły stawiają przedstawiciele firm-pracodawców, którzy stracili personel w wyniku działań zawodowych rekruterów. Jednocześnie, czasem w agresywnej formie – aż do jawnych zagrożeń i zaangażowania ich służb bezpieczeństwa.

Jak rekruterzy reagują na skargi?

Rekruterzy nie mają żadnych skrupułów, ponieważ są przekonani, że ich działalność zawodowa przyczynia się do rozwoju cywilizowanych stosunków pracy i całego rynku. Ułatwiając przepływ wykwalifikowanego personelu z jednej firmy do drugiej, przyczyniają się do akumulacji „przełomowego” potencjału firmy, co pozwala jej stać się liderem w branży, a wykwalifikowanemu specjaliście daje pracę, w której może on pełniej realizować swoje potencjał, rozwijaj się zawodowo i wreszcie zarabiaj więcej pieniędzy.

Rekruterzy wychodzą z tego, że pracownicy firm wcale nie są własnością pracodawców, pozycja „nie dotykaj – to moje” ich nie dotyczy. Właściwie rekruterzy nie „dotykają” swoich potencjalnych kandydatów, nie stosują wobec nich żadnej siły. Mając informacje o rynku i możliwościach, które na nim istnieją, rekruter przekazuje te informacje kandydatom, a oni sami decydują, co z tym zrobić. Tak więc odpowiedź dla pracodawcy „właściciela” brzmi mniej więcej tak: napisz skargę na siebie. Musisz bardziej dbać o swoich pracowników i ich potrzeby, zamiast odpisywać własne braki kadrowe na „złe machinacje” rekruterów.

Tak więc każdy rekruter z pewnością powie Ci, że jego działalność jest etyczna. To prawda, ale z jednym ważnym zastrzeżeniem: czy sam rekruter jest nienagannie etyczny we wszystkich swoich działaniach.

Przez ponad pół wieku historii rekrutacji przedstawiciele tego zawodu wypracowali generalnie fundamentalne standardy etyczne w relacjach z klientami (klientami ich usług), kandydatami/wnioskodawcami, a także między samymi rekruterami.

Przykazania rekrutera

W związku klient być może najważniejszy ze wszystkich standardów etycznych rekrutacji - absolutne tabu na temat celowego kłusownictwa od jednego klienta do drugiego wcześniej złożonych kandydatów lub innych pracowników firm klienta, których nazwiska klient ujawnił w trakcie poprzednich zamówień .

Główne standardy etyczne w relacjach z wnioskodawcami to:

• zakaz dopuszczania się dyskryminacji ze względu na płeć, rasę, narodowość, religię, wiek lub przyczyny polityczne. Rekruter kieruje się w pracy z kandydatami wyłącznie profesjonalnymi i psychologicznymi wymaganiami klienta;
• przestrzeganie zasad niezależności i obiektywizmu w ocenie. Odmowa jakichkolwiek specjalnych metod oceny i badania kandydatów bez ich zgody;
• unikanie wszelkich działań, które mogą zaszkodzić wnioskodawcy w jego obecnym miejscu pracy;
• wreszcie kategoryczny zakaz pobierania wynagrodzenia od kandydatów za ich zatrudnienie.

Normy etyczne obowiązujące tak samo jak do klientów, oraz dla wnioskodawców :

• zapewnienie poufności informacji otrzymanych od klientów i wnioskodawców, w tym nieujawnianie informacji, które mogą im zaszkodzić, oraz zachowanie anonimowości klienta i wnioskodawcy do czasu uzyskania od nich takiej zgody;
• odmowa współpracy z klientami i wnioskodawcami, których działalność nie mieści się w ramach norm etycznych przyjętych w demokratycznym społeczeństwie.

Ramy relacji etycznych między samymi firmami rekrutacyjnymi są nieco bardziej rozmyte ze względu na konkurencję między nimi (relacje między rekruterami tej samej firmy są nie mniej specyficzne), ale i tutaj obowiązują pewne normy etyczne. Na przykład uważa się za niedopuszczalne (a nawet przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego) mówienie negatywnie o konkurencji.

Za każdą z fundamentalnych norm etycznych kryje się ogromna ilość niuansów, zarówno teoretycznych, jak i podyktowanych praktyką pracy z konkretnymi klientami. Zajmijmy się bardziej szczegółowo najważniejszymi punktami, które regulują etykę relacji pomiędzy rekruterami a ich partnerami w procesie rekrutacji – kandydatami i pracodawcami-klientami.

Pierwsze w ich rzędzie to przykazania, które warunkowo nazwiemy „Nie kradnij” i „Trzymaj gębę na kłódkę”.

„Nie kradnij”

Jeśli chodzi o kandydata, który jest zatrudniony przez firmę klienta, wszystko jest tutaj bardzo jasne: rekruter nie ma moralnego prawa do zaoferowania mu pracy, dopóki sam oficjalnie nie zrezygnuje z pracy, którą otrzymał w wyniku działalności zawodowej rekrutera. Jest to, jak mówią, pod groźbą śmierci: w końcu, jeśli okaże się, że za takim „zwolnieniem” stoi osoba, która sama zorganizowała pracę dla kandydata, otrzymawszy za to pieniądze, to może to znacznie zepsuć lub nawet zniszczyć reputację rekrutera.

Ale co z wszystkimi innymi pracownikami pracującymi w firmie klienta?

W rekrutacji i executive search istnieje tak kluczowa koncepcja, jak polityka off-limits – polityka zamkniętego dostępu. Polityka ta oznacza, że ​​rekrutujący zobowiązał się do niekontaktowania się z pracownikami firmy klienta w sprawie zmiany pracy. Innymi słowy, jeśli pracuję w firmie, to cały personel tej firmy jest dla mnie największym tabu. Brzmi prosto, ale aby firma mogła otrzymać status off-limits należy najpierw zdefiniować samo pojęcie klienta i tymczasowego o-ty przedział polityki zakazów.

Pod koniec 2002 roku zakazy stały się przedmiotem dyskusji na spotkaniu koordynacyjnym czołowych rosyjskich agencji rekrutacyjnych. Omawiając terminy wyłączeń, jeden z dyrektorów powiedział, że jego agencja oferuje swoim klientom „dożywotnią” gwarancję immunitetu wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie klienta. Wszyscy pozostali uczestnicy spotkania zdecydowanie nie zgodzili się z tym stanowiskiem i opowiedzieli się za wprowadzeniem pilnych gwarancji nienaruszalności personelu. W efekcie osiągnięto nieformalne jednomyślne porozumienie, zgodnie z którym wiodące firmy na rynku rosyjskim będą oferować swoim klientom immunitet personalny na okres jednego roku.

Niezależnie od tego, czy firma rekrutacyjna stosuje się do ścisłej polityki off-limits, czy też „wyznaje” jej liberalną wersję, w każdym przypadku konieczne jest pełne zrozumienie warunków tej polityki z klientem, a poza tym pożądane jest, aby te warunki być sformułowane na piśmie w formie wniosku do umowy.

Tak więc, zgodnie z wymogami warunków zakazu, surowo zabrania się celowego przyjmowania kandydatów z firm-klientów. Ale co by było, gdyby pracownik firmy klienta sam zwrócił się do agencji rekrutacyjnej? Jako opcje możesz albo przekierować go do innej agencji, powołując się na status klienta firmy - jego obecnego pracodawcy, albo odebrać od kandydata potwierdzenie o fakcie jego dobrowolnego podania, jednocześnie ostrzegając, że rekruter będzie zmuszony zadzwonić dział personalny, aby dowiedzieć się, czy kandydat uprzedził pracodawcę, że w najbliższym czasie będzie szukał nowej pracy.

Oczywistym jest, że najbardziej niepoprawną i nieetyczną rzeczą w stosunku do kandydata byłoby „oddanie” go pracownikom personalnym firmy klienta, czyli poinformowanie ich o tym, że CV zostało wysłane do rekrutacji agencja. Dotyczy to bezpośrednio dziedziny etyki w relacjach z wnioskodawcą. Zdarzają się przypadki, gdy firmy-pracodawcy nalegali na taki „spryt”, a niektóre agencje, ulegając temu, znacznie zepsuły swoją reputację na rynku.

Z powyższego widać, że przestrzeganie polityki off-limits jest bardzo uciążliwe dla agencji rekrutacyjnych, zwłaszcza znanych na rynku. Dlatego rekruterzy z czasem starają się podzielić dla siebie rynek na firmy off-limits (czyli obecne, dawne w niedalekiej przeszłości i ewentualnie ich potencjalnych klientów) oraz zasobowe, z których bez żadnych ograniczeń można czerpać kandydatów. Czasami rekruterzy specjalnie nie współpracują z jednym z bezpośrednich konkurentów swoich klientów, a przykładem może być dwóch zaprzysiężonych rywali gigantów - PepsiCo i Coca-Cola. To prawda, jest tu wiele niuansów: niektórzy klienci kategorycznie sprzeciwiają się pracy rekruterów z ich bezpośrednimi konkurentami, podczas gdy inni przyjmują to spokojnie.

Tak czy inaczej niezwykle ważne jest, aby rekruter w każdym przypadku nie zapomniał omówić z klientem zakresu zagadnień związanych z obszarami, które są otwarte lub zamknięte dla wyszukiwania.

"Zamknij się"

Oprócz naruszania zakazów rekrutujący są często krytykowani za ujawnianie prywatności wyszukiwania. Oto główne „grzechy” w tym obszarze:

Przykład: Jeśli napiszesz w reklamie „Wiodąca firma w Ameryce, światowy lider w produkcji gumy do żucia…”, to dla wszystkich stanie się jasne, że chodzi o Wrigley.

W takich sytuacjach klient całkiem rozsądnie zadaje pytanie: dlaczego rekruterzy brali odpowiedzialność za podejmowanie decyzji dla najwyższego kierownictwa firmy, na ile zainteresowane jest wcześniejsze informowanie opinii publicznej, a tym bardziej konkurentów o swoich planach wzmocnienia jednego lub drugiego obszar personelu. Jak możesz nadal ufać partnerowi biznesowemu, który natychmiast ujawnił poufne informacje o swoim kliencie, nie pytając go, jak się z tym czuje?

Jeśli się nad tym zastanowisz, bycie zbyt rozmownym przez rekrutera może naprawdę prowadzić do poważnych negatywnych konsekwencji dla klienta. Informacje powierzone rekruterowi o problemach firmy, obowiązkach zawodowych, poziomie wynagrodzeń itp. w żadnym wypadku nie wolno swobodnie i bezkrytycznie chodzić po rynku. Po pierwsze, bardzo szybko dotrze do osoby, która aktualnie zajmuje stanowisko i ma zostać zastąpiona. Po drugie, i jest to prawdopodobnie najbardziej niebezpieczna rzecz, firma klienta może wypracować sobie niepożądaną reputację.

2. Rekruterzy pozwalają sobie na lekceważące wypowiedzi na temat klienta lub nawet na kłamstwa ze względu na czerwone słowo lub z innych powodów. Oto przypadek z praktyki, który doprowadził do smutnych konsekwencji dla rekrutera. Przygotowując raport z postępu prac na etapie identyfikacji potencjalnych kandydatów na wakujące stanowisko w firmie klienta, konsultant, aby lepiej uzasadnić swoją pracę, od niechcenia wspomniał, że kandydat „X” rzekomo odmówił uznania istniejącego wakatu za „nieinteresujący i nie wystarczająco dobrze za niego opłacane ”. Musiało się zdarzyć, że firma klienta wkrótce samodzielnie podeszła do kandydata „X” i on chętnie przyszedł na rozmowę kwalifikacyjną. Szczerze zapewniał potencjalnych pracodawców, że nie ma kontaktu ani z nieszczęsnym konsultantem, ani z agencją rekrutacyjną, w której pracuje, a nawet bardzo go zainteresowała oferta pracodawcy. Potem nastąpił gniewny telefon od klienta do agencji rekrutacyjnej, skazany w złej wierze, i oczywiście zerwanie relacji biznesowych.

Dlatego rekruterzy muszą zwracać maksymalną uwagę na kwestie poufności i przestrzegać niejako wewnętrznej uczciwości z klientem na wszystkich etapach procesu wyszukiwania/selekcji. Konieczne jest wcześniejsze i szczegółowe omówienie z klientem wszystkich punktów dotyczących poufności przeszukania: co można powiedzieć, komu i na jakim etapie. Jeszcze lepiej uzgodnić te umowy na piśmie. W żadnym wypadku rekruter nie powinien mówić wielu zbędnych rzeczy, a tym bardziej kłamać ze względu na czerwone słowo. Im bardziej powściągliwy jest rekruter w swoich ocenach i osądach (nawet w ramach komunikacji z kolegami z własnej agencji), tym lepiej dla swojej pracy i relacji z klientami.

Etyka Kandydata

Cynicznej osobie próbującej wymyślić zawód rekrutera na pierwszy rzut oka może się wydawać, że etyka powinna być przestrzegana przede wszystkim w stosunku do klientów: w końcu kto płaci, ten dzwoni do muzyki. W rzeczywistości nie zaszkodzi zawsze pamiętać o jednej z mądrości zawodowych zawodu rekrutera: „Każdy kandydat jest potencjalnym klientem, a każdy klient jest potencjalnym kandydatem”. Dlatego, nie mówiąc już o uniwersalnych wartościach komunikacji, rekruter powinien traktować swoich kandydatów z najwyższą uwagą. Ponadto ma obowiązek zadbać o to, by pracodawcy-klienci robili to samo.

Bardzo wrażliwa jest pozycja kandydata, który przy zmianie pracy korzysta z pośrednictwa osoby z zewnątrz, czyli rekrutera: wszak naraża się na utratę starej pracy i jednocześnie nie znalezienie nowy. Zadaniem rekrutera jest zatem z jednej strony nie krzywdzenie w żaden sposób kandydata w jego obecnym miejscu pracy, a z drugiej strony nie wciąganie osoby „donikąd”, czyli zapewnić mu normalne warunki pracy w przyszłości. Dlatego rekruter musi zachować takt i dyskrecję przez cały proces pracy z kandydatami (kandydatami) począwszy od pierwszego kontaktu.

Przede wszystkim rekruter jest zobowiązany do zapewnienia zestawu środków chroniących przed wścibskimi oczami (i uszami) CV kandydata, a także wszelkie informacje, osobiste i zawodowe, otrzymane od niego podczas negocjacji i rozmów kwalifikacyjnych. Równie ważne jest zapewnienie, aby potencjalny pracodawca traktował prezentowanych kandydatów z szacunkiem, w tym przestrzeganie etykiety biznesowej w kontaktach z nimi.

To bardzo nieprzyjemne, gdy potencjalny pracodawca, jak to się mówi, „rzuca” kandydata przed pójściem do pracy, gdy wydawałoby się, że wszystkie negocjacje dobiegły końca, zawarto porozumienia i co najważniejsze „mosty zostały spalone ” w dawnym miejscu pracy. Podam jeden z najbardziej uderzających przykładów, jakie miały miejsce w praktyce naszej firmy.

Zarząd dużego krajowego holdingu, po zapoznaniu się z kilkoma kandydatami przedstawionymi przez BLM-Consort, złożył jednemu z nich ofertę zatrudnienia na jednym z najwyższych stanowisk kierowniczych. Dyrektor generalny holdingu, po uścisku dłoni z kandydatem, powiedział mu w piątek: „Czekamy na Ciebie w pracy w poniedziałek”. Podekscytowany kandydat, który niedawno zrezygnował i aktywnie negocjował nową pracę w kilku miejscach naraz, grzecznie odrzucił wszystkie inne oferty. Ale w poniedziałek przedstawiciel dyrektora generalnego poinformował naszego kandydata na recepcji (nie pozwolono mu iść dalej), że w ciągu weekendu „zarząd zmienił zdanie” i nie może go w żaden sposób zatrudnić.

Kandydat niezwłocznie poinformował naszą firmę o zdarzeniu i stwierdził, że uważa, iż jego prawa zostały naruszone, w wyniku czego stanowczo zamierza dochodzić odszkodowania materialnego od holdingu. W tej sytuacji zdecydowaliśmy się w pełni poprzeć naszego kandydata, gdyż naszym zdaniem działania kierownictwa holdingu były co najmniej nieetyczne. W trójstronnych negocjacjach, które nastąpiły później, staliśmy po stronie kandydata i zapewniliśmy mu znaczne odszkodowanie materialne za poniesione szkody materialne i moralne. Następnie ogłosiliśmy firmie klienta, że ​​przestaniemy z nią współpracować.

Jest to praktyczne zastosowanie deklaracji firmy rekrutacyjnej o jej silnych zasadach etycznych w kontaktach z klientami i kandydatami. Najciekawsze jest to, że tak pryncypialne stanowisko konsultantów nie tylko nie „rozzłościło” liderów holdingu, ale sprawiło, że niejako „wstydzili się tego, co zrobili”, a nawet zapłacili część należnego im honorarium. w ramach umowy do konsultantów.

Ale zdarza się niestety i na odwrót - gdy wnioskodawca poważnie zawodzi firmę klienta. W naszej praktyce najbardziej „wybitny” przykład dała pani, która ubiegała się o stanowisko dyrektora personalnego w znanej na całym świecie firmie zachodniej – klientce BLM-Consort. Po dojściu do finału długich i żmudnych poszukiwań, czyli z pominięciem wszystkich pozostałych kandydatów na to stanowisko, przeprowadziła kilka rund negocjacji z pierwszą osobą firmy (cudzoziemiec) i czekając na przesłaną jej pisemną propozycję za pośrednictwem BLM-Consort, który całkowicie jej odpowiadał, poinformowała o rozpoczęciu nowej pracy za dwa tygodnie. Przeszukanie oczywiście zostało zakończone, a na podwórku zagranicznej firmy stał już nowo zakupiony samochód służbowy, o który nasza pani poprosiła dla siebie w ramach pakietu kompensacyjnego. Ale kiedy zostały dwa dni do wyjścia do pracy, pani wysłała nam faks, z którego jasno wynikało, że zmieniła zdanie na temat odejścia z obecnej pracy. Nie podano jednak jasnych powodów. „firmach”-cudzoziemiec był oburzony, bo po raz pierwszy od pół wieku swojego życia zetknął się z taką nieuczciwością. "Jak pracownik szczebla dyrektora może pozwolić na takie zachowanie?! - oburzył się. - Nie winię was rekruterów, ale na Waszym miejscu na stałe postawiłbym gruby czarny znak przed jej nazwiskiem ”. Właściwie to właśnie zrobiliśmy. Pomimo tego, że rosyjscy rekruterzy wciąż nie mają formalnych „czarnych list”, podjęliśmy w naszej firmie decyzję, by nigdy, pod żadnym pozorem, nie przedstawiać w/w pani jako kandydatki z naszej firmy.

Nie mniej nieprzyjemne momenty związane z etyką w stosunku do kandydatów mogą pojawić się w sytuacjach, gdy przedstawiciele firmy klienta zaczynają angażować się „amatorsko” przy sprawdzaniu rekomendacji kandydatów zgłoszonych za pośrednictwem agencji rekrutacyjnej. Ogólnie sprawdzanie rekomendacji to duża, ważna i niezwykle odpowiedzialna część biznesu rekrutacyjnego, która zasługuje na osobną omówienie. Tutaj dotkniemy tylko jego aspektów etycznych, skupionych wokół kluczowego pojęcia „nie szkodzić”.

W oparciu o to przykazanie wydaje się dość oczywiste, że nie da się sprawdzić referencji dla aktualnego miejsca pracy kandydata (lub w skrajnych przypadkach zachować w takich sytuacjach maksymalną ostrożność).

Ponadto etyka wymaga, aby kandydat został poinformowany o tym, że w stosunku do niego zostanie przeprowadzony taki lub inny test. W tym miejscu należy przypomnieć starą dobrą zasadę: postępuj w stosunku do innych ludzi dokładnie tak, jak sam chciałbyś być traktowany w stosunku do siebie.

Niestety, w praktyce niektórzy pracodawcy-pracodawcy o tym zapominają. W efekcie mogą zawieść kandydatów przedstawionych im przez rekruterów.

Oto przykład. Rekruterzy wytypowali bardzo silnego kandydata na ważne stanowisko kierownicze, który zajmuje kluczowe stanowisko w znanej strukturze, co zresztą wiąże się z nadzorowaniem wszystkich kwestii własnego bezpieczeństwa tej struktury. Na rozmowie bardzo podobał mi się kandydat, zaplanowano drugie spotkanie. I nagle szef firmy pracodawcy postanawia sprawdzić go w jego obecnym miejscu pracy - na szczęście pracują tam niektórzy jego koledzy z uczelni. Chwyta słuchawkę, otrzymuje dodatkowe pozytywne informacje o kandydacie... Ale służba bezpieczeństwa też otrzymuje informację, która skoro sprawa dotyczy jej kuratora, zgłasza to nie jemu (kandydatowi kuratorowi), ale bezpośrednio prezydentowi struktury. Dosłownie godzinę później odbyła się nieprzyjemna rozmowa z prezydentem: „Szukasz pracy na boku? Daję ci dwa tygodnie na ostateczne podjęcie decyzji, czy jesteś z nami, czy nie”.

Z wielkim trudem udało się rozwiązać sytuację sprowokowaną takim amatorskim sprawdzianem. Wszystko się udało, poza tym, że klient rekruterów oczywiście nie otrzymał interesującego go kandydata. Ale najtrudniej było przekonać miłośnika ostrych czeków, że się mylił, że gdyby ktoś postąpił w ten sposób w stosunku do siebie, nie przyjąłby tego z radością…

Tak więc kwestie przestrzegania etyki rekrutacji nie są już abstrakcyjne, odnoszą się wyłącznie do kategorii moralnych. Stają się one jednym z najważniejszych warunków prowadzenia udanego biznesu i mogą stać się wymierną przewagą w rywalizacji o klientów. Standardy etyczne powinny być jasno określone przez każdą agencję rekrutacyjną, a następnie podsumowywane i koordynowane w społeczności rekrutacyjnej.

Poza granicami dla konsultanta, na przykład, cała General Motors Corporation lub tylko jeden z jej oddziałów, dla których prowadzone jest poszukiwanie. Czas, w którym firma staje się niedostępna, może być również inny - rok, dwa, trzy... Niektóre duże agencje sieciowe twierdzą, że nie są w stanie przestrzegać ścisłej polityki zakazu, ponieważ poważnie ogranicza to zasoby dla poszukiwanie kandydatów. Na przykład, jeśli wyszukiwanie jest przeprowadzane przez europejskie biuro agencji, polityka zakazu może nie mieć zastosowania do amerykańskiego oddziału firmy klienta. Ale małe agencje hojnie oferują pełną, rozciągającą się na wszystkie działy firmy klienta ochronę przed „wdzieraniem się” na pracowników. Surowość polityki zakazów może również zależeć od tego, jak ważny jest klient dla rekruterów.

Każdy rodzaj ludzkiej działalności zawodowej odpowiada pewnym typom etyki zawodowej, które mają swoje specyficzne cechy:

Etyka lekarska (opisana w Kodeksie Etyki Lekarza Rosyjskiego, 1994).

Etyka zawodowa dziennikarza.

Etyka biznesowa (ekonomiczna) to zbiór norm postępowania przedsiębiorcy, wymagań stawianych przez społeczeństwo kulturowe dotyczące jego stylu pracy, charakteru komunikacji między uczestnikami biznesu, ich społecznego wyglądu.

Kradzież, chciwość, egoizm;

Gadatliwość, ujawnianie prywatnych informacji o klientach, dyskusja z kimkolwiek o jego niedociągnięciach i słabościach;

Bezkompromisowość, chęć przejęcia klienta, podporządkowania jego interesów własnym.

Nie powinien dążyć do w celu przerobienia lub reedukacji klientów w trakcie obsługi – muszą być zaakceptowani takimi, jakimi są. Poważne błędy początkujących pracowników w zakresie usług społecznych i kulturalnych oraz turystyki często kojarzą się z resentymentem, z wygórowanymi wymaganiami etycznymi w stosunku do klientów, co wskazuje na osobistą bezbronność charakteru takich pracowników.

W zakresie usług społeczno-kulturalnych i turystyki znaczenie norm etycznych jest odczuwalne nie tylko w kontaktach pracowników z konsumentami, ale także pracowników między sobą. W przedsiębiorstwie szczególnie ważny jest klimat moralny, gdzie nie ma konfliktów, nie ma ludzi poniżonych, zirytowanych, obojętnych, ale wszyscy traktują się z szacunkiem i uwagą. Ważne jest stworzenie atmosfery wzajemnej pomocy w zespole, zdolności pracowników do wspólnej pracy, a także w specjalnych grupach obsługi (w zespole).

Ponadto standardy etyczne w relacjach z partnerami i współpracownikami obejmują:

Utrzymuj jedność zawodową;

Dba o prestiż zawodu;

Utrzymuj standard relacji serwisowych;

Szanuj prawo współpracowników do uzasadnionej odmowy.

Wszystko to pomaga osiągnąć wspólny cel: osiągnąć efektywną obsługę klienta.

Do nieetycznych działań Specjalista z wyraźnymi naruszeniami prawa obejmuje fałszowanie dokumentów wysyłanych przez rządowe agencje regulacyjne, defraudację funduszy, dyskryminację rasową i molestowanie seksualne w środowisku pracy.

Zasady- Ten abstrakcyjne, uogólnione idee, które umożliwiają osobom, które na nich polegają, prawidłowe kształtowanie swoich zachowań, działań w sferze biznesowej. Zasady są uniwersalne.

Pracownik sektora usług musi w swojej pracy przestrzegać następujących zasad:

1. Główną zasadą etyczną jest: zasada humanizmu, czyli uznanie osoby za najwyższą wartość, wiarę w osobę, jej zdolność do doskonalenia się, żądanie wolności i ochrony godności jednostki, ideę prawa człowieka do szczęścia, że zaspokojenie potrzeb i interesów jednostki powinno być ostatecznym celem społeczeństwa. Zasada humanistyczna zawiera najstarszy normatywny wymóg moralny, zwany „Złotą Regułą”.

Sformułowany jest w formie pozytywnej: „czyń wobec innych tak, jak chciałbyś, aby czynili wobec ciebie”, lub w formie negatywnej: „nie działaj…” itd. W rosyjskim przysłowiu otrzymała taką interpretację : "czego nie lubisz u innych, nie rób tego sam." „Złota Reguła” zawiera humanistyczną ideę równości wszystkich ludzi. Oznacza prawo i obowiązek jednostki do wzięcia odpowiedzialności za swoje czyny, przyczynia się do rozwoju chęci postawienia się na miejscu drugiego.

2. Zasada bezstronności w stosunku do klienta i dążenie do obiektywizmu w podejmowaniu różnych decyzji.

3. Zasada skupienia się na kliencie, dbanie o niego.

4. Zasada precyzyjnego wykonywania obowiązków zawodowych.

5. Zasada okazywania szacunku dla swojego zawodu i dla osób, z którymi należy się kontaktować przy wykonywaniu obowiązków zawodowych.

6. Zasada dążenia do doskonalenia swojej działalności zawodowej.

7. Zasada poufności, nieujawniania danych osobowych uzyskanych w toku działalności zawodowej.

8. Zasada unikania potencjalnych i oczywistych konfliktów między pracownikami, z kierownictwem, a zwłaszcza z klientem.

W ich pracy nie należy dopuszczać do powstawania po służbie relacji z klientami lub współpracownikami, menedżerami lub podwładnymi;

Powinieneś przestrzegać zasady kolegialności i nie rozmawiać o swoich współpracownikach lub podwładnych w obecności klientów, partnerów lub innych osób;

Nie można dopuścić do zakłócenia już przyjętego zamówienia poprzez odrzucenie go na rzecz innego (bardziej opłacalnego) zamówienia;

Nieważny dyskryminacja klientów, partnerów, współpracowników lub podwładnych ze względu na płeć, rasę, wiek lub jakąkolwiek inną cechę.

W podręczniku Solonitsina A.A. „Etyka i etykieta zawodowa” wymienia następujące zasady etyki zawodowej:

Esencja pierwszej zasady pochodzi z tzw. złotego standardu: „W ramach twojego oficjalnego stanowiska nigdy nie pozwalaj w stosunku do swoich podwładnych, do kierownictwa, do kolegów z twojego oficjalnego stanowiska, nigdy nie pozwalaj w stosunku do swoich podwładnych, do kierownictwa, do kolegów Twojego oficjalnego poziomu, klientom itp. działania, których nie chciałbyś widzieć w odniesieniu do siebie.

Druga zasada: sprawiedliwość jest potrzebna w zapewnieniu pracownikom zasobów niezbędnych do ich czynności urzędowych (gotówka, surowce, materiały itp.).

Trzecia zasada wymaga obowiązkowej korekty naruszenia etycznego, niezależnie od tego, kiedy i przez kogo zostało popełnione.

Czwarta zasada- zasada maksymalnego postępu: oficjalne zachowania i działania pracownika są uznawane za etyczne, jeśli przyczyniają się do rozwoju organizacji (lub jej oddziałów) z moralnego punktu widzenia.

Piąta zasada- zasada minimalnego postępu, zgodnie z którą działania pracownika lub organizacji jako całości są etyczne, jeśli przynajmniej nie naruszają standardów etycznych.

Szósta zasada: etyczna to tolerancyjna postawa pracowników organizacji wobec zasad moralnych, tradycji itp., które mają miejsce w innych organizacjach, regionach, krajach.

Ósma zasada: indywidualne i zbiorowe zasady są w równym stopniu uznawane za podstawę rozwoju i podejmowania decyzji w relacjach biznesowych.

Dziewiąta zasada: nie należy bać się mieć własnego zdania przy rozwiązywaniu wszelkich spraw urzędowych. Jednakże nonkonformizm* jako cecha osobowości powinna przejawiać się w rozsądnych granicach.

Dziesiąta zasada- brak przemocy, tj. „nacisk” na podwładnych, wyrażany w różnych formach, na przykład w uporządkowanym, rozkazującym sposobie prowadzenia oficjalnej rozmowy.

Jedenasta zasada- stałość oddziaływania, wyrażająca się w tym, że normy etyczne można wprowadzić w życie organizacji nie jednorazowym poleceniem, a jedynie przy pomocy nieustannych wysiłków zarówno ze strony kierownika, jak i zwykłych pracowników.

Dwunasta zasada- w przypadku ekspozycji (na zespół, pojedynczy pracownik, konsument itp.) brać pod uwagę siłę ewentualnego przeciwdziałania. Faktem jest, że uznając teoretyczną wartość i konieczność norm etycznych, wielu pracowników, skonfrontowanych z nimi w praktycznej codziennej pracy, z tego czy innego powodu, zaczyna im się sprzeciwiać.

Trzynasta zasada polega na celowości postępu z zaufaniem - poczuciem odpowiedzialności pracownika, jego kompetencji, poczucia obowiązku itp.

czternasta zasada zdecydowanie zaleca dążenie do unikania konfliktów. Choć konflikt w sferze biznesowej ma nie tylko dysfunkcjonalne, ale i funkcjonalne konsekwencje, to jednak konflikt stanowi podatny grunt dla naruszeń etycznych.

zasada piętnasta- wolność, która nie ogranicza wolności innych; zwykle ta zasada, choć w dorozumianej formie, wynika z opisów stanowisk.

Zasada szesnasta: pracownik musi nie tylko sam postępować etycznie, ale także promować takie samo zachowanie swoich współpracowników.

Zasada siedemnasta: nie krytykuj swojego konkurenta. Oznacza to nie tylko konkurencyjną organizację, ale także „wewnętrznego konkurenta” – zespół innego działu, kolegi, w którym można „zobaczyć” konkurenta.

Zasady te powinny służyć jako podstawa rozwoju przez każdego pracownika każdej firmy, organizacji własnego osobistego systemu etycznego.

W swojej pracy Agencja Rekrutacyjna „KAUS-Market” kieruje się kodeksem zawodowym i etycznym doradców rekrutacyjnych przyjętym przez Stowarzyszenie Doradców Rekrutacyjnych.

Przestrzegamy następujących zasad i norm etycznych:

• Traktuj klientów, kandydatów i współpracowników z szacunkiem.
• Nie podejmuj działań, które mogą zaszkodzić reputacji zawodowej innych agencji rekrutacyjnych.
• Stale podnoś swoją wiedzę i umiejętności zawodowe, w tym poprzez wymianę doświadczeń z kolegami.
• Nie angażuj się w celowe kłusownictwo od jednego klienta do drugiego wcześniej ustalonych osób poszukujących pracy, a także innych pracowników firm klientów, których nazwiska zostały ujawnione przez klienta w trakcie poprzednich zamówień, w okresie ważności „statusu immunitetu”. ”.
• Nie pracuj z klientami i wnioskodawcami, których działalność nie mieści się w ramach norm etycznych przyjętych w demokratycznym społeczeństwie.
• Zapewnij poufność informacji otrzymanych od klientów i wnioskodawców, nie zezwalaj na ujawnianie informacji, które mogą zaszkodzić klientowi lub wnioskodawcy.
• Zachowaj anonimowość klienta i wnioskodawcy do czasu uzyskania od nich zgody na ujawnienie odpowiednich informacji.
• Podczas wyszukiwania i selekcji kandydatów nie dyskryminuj ze względu na płeć, rasę, narodowość, religię, wiek lub powody polityczne i kieruj się wyłącznie profesjonalnymi i osobistymi wymaganiami klienta.
• Przestrzegaj zasad niezależności i obiektywizmu w ocenie kandydatów.
• Nie stosuj żadnych specjalnych metod oceny i badania kandydatów bez uzyskania ich zgody.
• Nie podejmuj działań, które mogłyby zaszkodzić osobom poszukującym pracy, w tym w ich obecnej pracy.
• Nie w żadnej formie i pod żadnym pozorem nie pobierać wynagrodzenia od osób poszukujących pracy z tytułu ich zatrudnienia.