Opracowanie systemu motywacji i adaptacji personelu. Charakterystyka poziomów kultury organizacyjnej według motywacyjnego typu osobowości. Etapy adaptacji personelu

Dzisiaj za sprawne działanie organizacje potrzebują odpowiedzialnych i proaktywnych pracowników, dobrze zorganizowanych i dążących do osobistej samorealizacji. Na otrzymanie mogą liczyć tylko te osoby, które są świadome sensu swoich działań i dążą do realizacji celów organizacji wysokie wyniki.

Każda organizacja ma swoje własne cele i zadania, wśród których centralne są wytwarzanie produktów, wytwarzanie korzyści materialnych i duchowych, świadczenie usług. Zgodnie z nimi organizacja rozwija swoje wartości i normy społeczne.

Nowy pracownik zazwyczaj ocenia firmę, w której będzie musiał pracować w pierwszych godzinach wejścia w nową pracę, zgodnie z tym kształtuje się jego wewnętrzna motywacja, która wpływa na zachowanie pracownika i proces jego adaptacji jako cały. Adaptacja będzie tym skuteczniejsza, im bardziej nowy pracownik zaakceptuje normy i wartości zespołu, tym lepiej i szybciej zaakceptuje, przyswoi sobie swoje role społeczne. im bardziej przedsiębiorstwo spełnia potrzeby i wymagania pracownika (OS Vikhansky, A.I. Naumov, V.M. Shepel itp.).

Motywacja pracowników na etapie adaptacji jest jednym z centralnych miejsc w zarządzaniu personelem, gdyż jest bezpośrednią przyczyną ich zachowań. Ukierunkowanie pracowników na osiąganie celów organizacji na etapie ich wchodzenia w nowe środowisko pracy jest zasadniczo głównym zadaniem zarządzania personelem. We współczesnej literaturze psychologicznej istnieje bardzo wiele różnych teorii i metod kształtowania motywacji nowych pracowników, ale ich motywacja wewnętrzna, która kształtuje się w pierwszych chwilach pracy w organizacji, nie jest brana pod uwagę. Nie bierze się pod uwagę, że osoba wchodząc do przedsiębiorstwa ma określone cele, potrzeby, wartości, normy, postawy zachowań. Zgodnie z nimi pracownik stawia przed organizacją wymagania: warunki pracy, płace, utrzymanie, możliwości rozwoju, otoczenie społeczne.

Znaczenie pracy polega na tym, że w literaturze obecnie praktycznie nie bada się kwestii motywacji wewnętrznej osoby w okresie jej adaptacji do nowego miejsca pracy. W tej chwili nie ma opracowań, które dogłębnie badają ten problem, są tylko prace związane z problemem lub pobieżnie o nim wspominające.

W związku z trafnością określa się cel pracy na kursie, którym jest badanie cech motywacji personelu na etapie adaptacji.

Temat: cechy motywacji na etapie adaptacji.

Obiekt: personel na etapie adaptacji do nowego miejsca pracy.

Hipoteza: załóżmy, że istnieje jakaś osobliwość motywacji pracowników na etapie adaptacji do Nowa praca co wyraża się w chęci ustanowienia kontakty towarzyskie oraz wysoki poziom motywacja osiągnięć.

1. Analizować źródła literaturowe dotyczące problemu motywacji pracowników w okresie adaptacji

2. Przeprowadzić diagnozę motywacji pracowników w okresie adaptacyjnym

3. Ujawnij cechy motywacji charakterystyczne dla okresu adaptacji

Metody badawcze: teoretyczna analiza literatury, testowanie, matematyczne przetwarzanie wyników.

Metody badawcze:

1. Pomiar motywacji osiągnięć (A. Mehrabian);

2. Skala motywacji do akceptacji;

3. Kwestionariusz wartości końcowych Senin I.G.

4. Kwestionariusz orientacji orientacji osobowości (B. Bass)

Teoretyczne znaczenie zajęć kursowych w uogólnianiu i systematyzowaniu materiału teoretycznego dotyczącego problemu, ujawniającego cechy motywacji wewnętrznej pracowników na etapie adaptacji do nowej pracy.

Praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że wyniki badania mogą być przydatne dla psychologów, menedżerów personalnych i menedżerów.

Rozdział 1. TEORETYCZNE ASPEKT PROBLEMU MOTYWACJI PRACOWNIKÓW NA ETAPIE ADAPTACJI DO NOWEJ PRACY

1.1 Pojęcie motywacji do pracy w psychologii

Motywacja to proces nakłaniania osoby do określonej aktywności za pomocą czynników intrapersonalnych i zewnętrznych.

Istnieje wiele teorii motywacji. Z punktu widzenia klasyfikacji H. Scholza celowe wydaje się ich podzielenie – w zależności od przedmiotu analizy – na trzy główne obszary:

1. Teorie oparte na konkretnym obrazie pracownika.

2. Teorie intrapersonalne.

3. Teorie procesów. Teorie pierwszego kierunku wychodzą z pewnego obrazu robotnika, jego potrzeb i motywów; drugi - analizować strukturę potrzeb i motywów jednostki oraz ich manifestację; po trzecie - wyjdź poza oddzielna osoba i zbadaj wpływ na motywację różne czynnikiśrodowisko .

Wśród najprostszych i najbardziej rozpowszechnionych (klasycznych) teorii motywacji do pracy, które opierają się na konkretnym obrazie osoby, należy koncepcja D. McGregora, zwana „teorią XY”, która obejmuje dwie przeciwstawne teorie: teorię „X” i teoria „Y”.

Teoria „X”, w dużej mierze odzwierciedlająca główne poglądy W. Taylora, wynika z tego, że:

1. Przeciętna osoba leniwy i ma tendencję do unikania pracy;

2. Pracownicy są mało ambitni, boją się odpowiedzialności i chcą być kierowani;

3. Aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa, konieczne jest zmuszanie pracowników do pracy pod groźbą sankcji, nie zapominając o wynagrodzeniu;

4. Ścisłe wytyczne i kontrola to główne metody zarządzania;

5. Dążenie do bezpieczeństwa dominuje w zachowaniu pracowników.

Z tych postulatów wynika, że zgodnie z tą teorią w działaniach przywódcy powinna dominować negatywna motywacja podwładnych, oparta na lęku przed karą.

Teoria „Y”, będąca dodatkiem do teorii „X”, opiera się na przeciwnych zasadach i zawiera następujące postulaty:

1. Niechęć do pracy nie jest wrodzoną cechą pracownika, ale konsekwencją złych warunków pracy, które tłumią wrodzoną miłość do pracy;

2. Dzięki korzystnemu, udanemu doświadczeniu z przeszłości pracownicy mają tendencję do brania odpowiedzialności;

3. Najlepszy sposób realizacja celów organizacji – wynagrodzenie i rozwój osobisty;

4. W obecności odpowiednich warunków pracownicy poznają cele organizacji, kształtują w sobie takie cechy, jak samodyscyplina i samokontrola;

5. Potencjał pracy pracowników jest wyższy niż się powszechnie uważa. W nowoczesnej produkcji ich możliwości twórcze są wykorzystywane tylko częściowo.

Główny praktyczny wniosek teorii „Y” jest następujący: konieczne jest zapewnienie pracownikom większej swobody w okazaniu samodzielności, inicjatywy, kreatywności i stworzenie do tego sprzyjających warunków.

Teoria stosunków międzyludzkich E. Mayo, Roethlisbergera i innych jest dość zbliżona do teorii „Y” w swojej orientacji.Teoria ta opiera się na następujących fundamentalnych ideach:

1. Motywacja do pracy determinuje przede wszystkim istnienie w organizacji normy społeczne zamiast potrzeb fizjologicznych i bodźców materialnych;

2. Najważniejszym motywem wysokiej wydajności jest satysfakcja z pracy, która wiąże się z dobrą płacą, możliwością rozwoju kariery (kariery), orientacją menedżerów na pracowników, ciekawą treścią i zmianą pracy, progresywnymi metodami organizacji pracy;

3. Ważne dla motywacji do produktywnej pracy jest zabezpieczenie społeczne i troska o każdą osobę, informowanie pracowników o życiu organizacji, rozwijanie komunikacji pomiędzy poziomami hierarchicznymi organizacji, tj. liderzy na wszystkich szczeblach i podwładni.

Teoria stosunków międzyludzkich stała się powszechna, wiele idei tej teorii jest dziś szeroko stosowanych.

Ogólnie rzecz biorąc, teorie motywacji, które dają ogólny obraz osoby - pracownika, użyte twórczo, służą jako ważne wskazówki do praktycznych działań w zakresie motywacji do pracy. Bardziej szczegółowe, pogłębione hipotezy i wnioski dotyczące struktury i korelacji poszczególnych motywów, ich zależności od sytuacji zawierają intrapersonalne i proceduralne teorie motywacji.

Wśród fundamentalnych, klasycznych intrapersonalnych teorii motywacji znajduje się teoria hierarchii potrzeb opracowana przez A. Maslowa. Autor teorii wychodzi z tego, że wszyscy ludzie nieustannie odczuwają jakieś potrzeby, które skłaniają ich do działania. Na człowieka wpływa cały kompleks wyrażonych potrzeb, które można łączyć w kilka grup, układając je zgodnie z zasadą hierarchii.

Maslow identyfikuje pięć głównych grup ludzkich potrzeb. :

1. Potrzeby fizjologiczne. Obejmują one zapotrzebowanie na żywność, odzież, schronienie, sen, odpoczynek, seks i tak dalej.

2. Potrzeby bezpieczeństwa. Mają na myśli zarówno bezpieczeństwo fizyczne (ochrona zdrowia, bezpieczeństwo pracy), jak i ekonomiczne (dochody pieniężne, bezpieczeństwo pracy, ubezpieczenie społeczne starość i choroba).

3. Potrzeby społeczne. Skupiają się na komunikacji i emocjonalnych związkach z innymi: przyjaźni, miłości, przynależności do grupy i akceptacji przez nią.

4. Potrzeby szacunku (potrzeby osobiste) Obejmują one zarówno potrzeby szacunku dla samego siebie, jak i szacunku ze strony innych, w tym potrzebę prestiżu, autorytetu, władzy, awansu.

5. Potrzeby samorealizacji (wyrażania siebie). Obejmują one potrzebę kreatywności, realizacji własnych pomysłów, realizacji indywidualnych zdolności, rozwoju osobowości, w tym poznawczej, estetycznej itp. Wymagania.

Zgodnie z modelem Maslowa istnieje hierarchia pomiędzy wszystkimi grupami potrzeb. W motywowaniu ludzkich zachowań pierwszeństwo mają niezaspokojone niższe potrzeby (fizjologiczne, bezpieczeństwa itp.). Wyższe potrzeby są aktualizowane, stają się głównymi i determinują zachowanie pracownika dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych. Satysfakcja pracownika osiągana jest wtedy, gdy stopień zaspokojenia potrzeby spełnia jego oczekiwania. W przeciwnym razie pojawia się poczucie niezadowolenia, które blokuje realizację wyższych potrzeb.

K. Alderfera podjął próbę wyjaśnienia i twórczego rozwinięcia teorii hierarchii potrzeb Maslowa, wyróżnił nie pięć, ale trzy klasy (grupy) potrzeb:

1. Potrzeby egzystencji, którym przypisywał podstawowe potrzeby fizjologiczne, a także potrzeby bezpieczeństwa.

2. Potrzeby społeczne, w tym potrzeby komunikacji, przynależności do grupy i szacunku ze strony innych (według klasyfikacji Maslowa są to potrzeby społeczne i potrzeby szacunku).

3. Potrzeby rozwój osobisty, tj. potrzeby samorealizacji, w tym udział w zarządzaniu.

W przeciwieństwie do Maslowa, który motywujący efekt potrzeb dopuszczał jedynie przy przechodzeniu od dołu do góry, tj. w przejściu od mniejszej potrzeby do większej, Alderfer przekonuje, że takie oddziaływanie może przebiegać w obu kierunkach.

Teoria potrzeb motywacyjnych D. McClellanda wnosi istotny wkład w rozwój problemu motywacji zachowań pracowniczych. Nie negując znaczenia wcześniejszych teorii i ich wniosków na temat znaczenia biologicznych i innych „podstawowych” potrzeb w motywowaniu zachowań pracowników, McClelland starał się zidentyfikować najważniejsze spośród „potrzeb wtórnych”, które są realizowane pod warunkiem wystarczającego materiału. bezpieczeństwo. Przekonuje, że każda organizacja daje pracownikowi możliwość realizacji trzech potrzeb wyższego rzędu: władzy, sukcesu i przynależności.Na ich podstawie powstaje potrzeba czwarta, a mianowicie potrzeba unikania kłopotów, tj. przeszkody lub przeciwdziałania w realizacji trzech wymienionych potrzeb. Jednak u różnych osób potrzeby te wyrażane są w różny sposób lub istnieją w pewnych kombinacjach. Sposób ich łączenia zależy, oprócz wrodzonych cech, od osobistych doświadczeń, sytuacji i kultury danej osoby.

Potrzeba władzy wyraża się w chęci wpływania na innych ludzi, kontrolowania ich zachowań, a także w chęci bycia odpowiedzialnym za innych. Ta potrzeba wyraża się w chęci: pozycja lidera. Wpływa pozytywnie na skuteczność przywództwa. Dlatego wskazane jest wybieranie na stanowiska kierownicze osób z wyraźną potrzebą władzy. Tacy ludzie mają wysoką samokontrolę. Są bardziej zaangażowani w swoją organizację, pasjonują się tym, co robią i pracują bez względu na czas.

Ogromny wpływ na zachowanie ludzi w organizacji ma potrzeba przynależności, przejawiająca się w chęci komunikowania się i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi ludźmi. Pracownicy z silną potrzebą afiliacji przodują przede wszystkim w zadaniach, które wymagają wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich.

McClelland próbował udowodnić wartość swojej teorii empirycznie, a przede wszystkim za pomocą specjalnie do tego zaprojektowanych testów. Jednak jego teoria nie uzyskała pełnego empirycznego potwierdzenia.

Badanie motywacji pracowników w szerokim kontekście społecznym, wykraczającym poza indywidualne potrzeby, jest prowadzone przez naukowców, którzy opracowują proceduralne teorie motywacji. Jedną z wczesnych teorii tej grupy jest teoria motywacja do pracy D. Atkinsona. Analizuje kilka nowych aspektów zachęcania pracowników do: wydajna praca, a przede wszystkim sytuacja jest włączona w ten proces.

Teoria Atkinsona wywodzi się z faktu, że zachowanie pracownika jest wynikiem interakcji indywidualnych cech jednostki i sytuacji, jej percepcji. Każda osoba dąży do sukcesu, unika porażek i ma dwa odpowiadające sobie motywy: motyw sukcesu – Mu oraz motyw zachęcający do unikania porażki – Mn. Motywy te są dość stabilne i kształtują się w procesie uczenia się i pracy. Przejawiają pragnienie osoby do pewnego poziomu zaspokojenia potrzeb.

Yu.D. Krasowski, nie sformalizując swoich badań w osobną teorię, proponuje rozważenie różne rodzaje motywacje wewnętrzne osoby w organizacji:

1. Chęć twórczej samorealizacji (pracownik docenia możliwość realizacji swojego potencjału w pracy, ujawnienia się, uzyskania satysfakcji z rozwoju zawodowego). Dla takich osób ważne jest społeczne uznanie ich sukcesu zawodowego. W przypadku braku uznania przychodzi rozczarowanie.

2. Poczucie obowiązku wobec pracy. Pracownik daje z siebie wszystko, ale jeśli menedżer nie docenia jego oddania, może pojawić się gorzkie rozczarowanie.

3. Zapewnienie dobrobytu. Pracuje za pieniądze. pragmatyczne podejście. Jeśli jest niedoceniany i źle opłacany, może „wypowiadać się” w obronie swoich praw. Za „dobre” pieniądze jest czasem gotów znieść nawet upokorzenie.

4. Kariera. Praca dla kariery. Firma jako warunek i szansa na budowanie kariery. Jeśli to nie zadziała, „wyciśnie” z pracy wszystko, co jest dla niego wymagane. Niezbyt wrażliwy na szacunki, ponieważ ważne jest, aby przez jakiś czas został w organizacji, aby zdobyć doświadczenie zawodowe.

Według współczesnych psychologów w społeczeństwie postindustrialnym kształtuje się nowy system motywacyjny, nowe wytyczne, które determinują ludzkie zachowanie. W organizacjach high-tech tradycyjne zachęty do pracy zaczęły tracić na znaczeniu. Coraz więcej osób woli pracować w firmie niż pracować dla niej jako pracownicy. A wzrost dochodów pieniężnych nie ma już takiego wpływu na pracowników jak wcześniej.

Doszliśmy więc do wniosku, że motywacja jest kluczem do ludzkiego zachowania. Nie tylko otoczenie zewnętrzne i sytuacja determinują stan jednostki, ale w większym stopniu jej przyczyny wewnętrzne.

1.2 Psychologiczne cechy okresu adaptacji pracownika do nowego miejsca pracy

Adaptacja to proces aktywnej adaptacji człowieka do zmienionego środowiska za pomocą różnych środków społecznych. Głównym sposobem adaptacji jest przyjęcie norm i wartości nowego środowiska społecznego (grupy, zespołu, organizacji, regionu, w tym jednostki), form interakcji społecznych, które się tu wykształciły (powiązania formalne i nieformalne, styl przywództwa, relacje rodzinne i sąsiedzkie), a także formy i sposoby działania podmiotu (np. sposoby wykonywania pracy zawodowej, obowiązki rodzinne).

W.W. Muzychenko identyfikuje rodzaje adaptacji w zależności od różnych znaków:

Zgodnie z relacją „przedmiot-przedmiot”:

Aktywny - gdy kandydat stara się wpływać na otoczenie w celu jego zmiany (w tym te normy, wartości, zasady, formy interakcji i czynności, które musi opanować);

Pasywny - kiedy dąży do takiego wpływu i zmiany.

Pod względem wpływu na pracownika:

Progresywny - korzystnie wpływające na pracownika;

Regresywny - niekorzystnie wpływające na pracownika.

Według poziomu:

Podstawowe – kiedy kandydat po raz pierwszy idzie do pracy w określonej firmie;

Drugorzędny - z późniejszą zmianą pracy w firmie i dzieli się na adaptację pracownika w Nowa pozycja i przystosowanie pracownika do degradacji.

Wskazówki:

produkcja;

Nieprodukcja.

I JA. Kibanov oferuje rozbudowany schemat rodzajów adaptacji w zależności od czynników wpływu (Załącznik 1).

Adaptacja zawodowa wg A.Ya. Kibanov ma aktywnie opanować zawód, jego subtelności, specyfikę, niezbędne umiejętności, techniki, metody podejmowania decyzji, począwszy od standardowych sytuacji. Złożoność adaptacji zawodowej zależy od zakresu i różnorodności czynności, zainteresowania nią, treści pracy, wpływu środowiska zawodowego, indywidualnych właściwości psychologicznych jednostki.

Adaptacja psychofizjologiczna – adaptacja do aktywności zawodowej na poziomie organizmu pracownika jako całości, skutkująca mniejszymi zmianami jego stanu funkcjonalnego (mniejsze zmęczenie, przystosowanie do dużego wysiłku fizycznego itp.). Adaptacja psychofizjologiczna nie nastręcza szczególnych trudności, przebiega dość szybko i w dużej mierze zależy od stanu zdrowia człowieka, jego naturalnych reakcji oraz samych cech tych stanów.

Społeczno-psychologiczne przystosowanie człowieka do działań produkcyjnych – dostosowanie do najbliższego otoczenia społecznego w zespole, do tradycji i niepisanych norm zespołu, do stylu pracy menedżerów, do specyfiki relacji międzyludzkich, które wykształciły się w zespół. Oznacza to włączenie pracownika do zespołu na równi, akceptowane przez wszystkich jego członków. Może to wiązać się ze znacznymi trudnościami, do których należą oszukane oczekiwania szybkiego sukcesu, wynikające z niedoceniania trudności, znaczenia żywej komunikacji międzyludzkiej, praktycznego doświadczenia oraz przeceniania wartości wiedzy teoretycznej i instrukcji.

Ekonomiczny to dostosowanie do poziomu i sposobów uzyskiwania dochodu.

Adaptacja organizacyjna i administracyjna opiera się na zrozumieniu i akceptacji przez nowego pracownika swojego statusu organizacyjnego, struktury organizacyjnej i istniejących mechanizmów zarządzania.

Proces adaptacji można podzielić na 4 etapy:

Etap 1. Ewaluacja – określenie poziomu przygotowania kandydata. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w podobnych działach innych firm, okres jego adaptacji będzie minimalny. Należy jednak pamiętać, że nawet w tych przypadkach organizacja może mieć nietypowe możliwości rozwiązania znanych już jej problemów.

Etap 2. Orientacja – praktyczne zapoznanie nowego pracownika z obowiązkami i wymaganiami, jakie nakłada na niego organizacja. Jednocześnie zazwyczaj wprowadzane są do praktyki programy szkoleniowe, takie jak „Realistyczne zapoznanie się z przyszłą pracą”, „Historia organizacji”, „Wprowadzenie do zawodu”.

Etap 3. Efektywna adaptacja, polegająca na dostosowaniu się początkującego do jego statusu iw dużej mierze warunkująca jego włączenie w relacje interpersonalne z kolegami.

Etap 4. Funkcjonowanie. Ten etap kończy proces adaptacji, charakteryzuje się stopniowym przezwyciężaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do pracy stałej. Z reguły przy spontanicznym rozwoju procesu adaptacji ten etap następuje po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji jest uregulowany, to już za kilka miesięcy może rozpocząć się etap efektywnego funkcjonowania. Takie skrócenie okresu adaptacji może przynieść znaczne korzyści finansowe, zwłaszcza jeśli organizacja przyciąga dużą liczbę pracowników.

Zmiana etapów powoduje trudności, zwane „kryzysami adaptacyjnymi”, ponieważ oddziaływanie środowiska społecznego zwykle dramatycznie wzrasta. W efekcie pracownik wpada w stan lęku, oporu, stresu, szuka wyjścia, pojawia się potrzeba aktywniejszego rozwoju nieznanego do tej pory

Tempo adaptacji zależy od wielu czynników. Ale średnio jest to minimalny okres, w którym administracja jest przekonana o kwalifikacjach zawodowych pracownika, spełnianiu jego wymagań, a on - zgodnie z treścią, warunkami, wynagrodzeniem swoich oczekiwań. Normalny okres adaptacji dla różnych kategorii pracowników wynosi od 1-6 miesięcy do 3 lat.

Powodzenie adaptacji zależy od wielu przesłanek i czynników.

Czynniki adaptacji do pracy to warunki, które wpływają na przebieg, czas, tempo i wyniki tego procesu. Ponieważ adaptacja jest procesem dwukierunkowym między osobowością a środowiskiem produkcyjnym, w którym jest zawarta, wszystkie czynniki adaptacji do pracy można podzielić na dwie grupy – osobistą i produkcyjną.

Czynniki produkcyjne w istocie obejmują wszystkie elementy środowiska produkcyjnego. Dla każdej kategorii pracowników czynniki produkcji są modyfikowane zgodnie ze specyfiką pracy tej grupy. Tak więc dla pracowników ma specjalne znaczenie stan wyposażenia, formy organizacji pracy.

specyficzny czynnik adaptacyjny są formy organizacji pracy. W warunkach brygadowej organizacji pracy poziom dostosowania pracowników jest z reguły wyższy niż w przypadku pojedynczej organizacji.

Z kolei czynniki osobowe można podzielić na socjodemograficzne, społecznie zdeterminowane, psychologiczne, socjologiczne. cechy demograficzne, takie jak płeć, wiek, stan cywilny narodowości, same w sobie nie są społeczne, ale mają znaczący wpływ na przebieg procesy społeczne, nabierają znaczenia społecznego, są powiązane i współzależne z procesem adaptacji.

Wiek jest aktywnie odzwierciedlony w adaptacji - najważniejszej pod względem stopnia wpływu wśród czynników społeczno-demograficznych. Wiąże się to z cechami jakościowymi pracownika – jego stażem pracy, wykształceniem, stanem cywilnym.

Stan cywilny pozostawia znaczący ślad na pracowniku, jego postrzeganiu rzeczywistości. Obecność męża (żony), dzieci czyni pracownika przedstawicielem małej grupy społeczno-psychologicznej z własnymi zainteresowaniami, normami, zmusza go do dostosowania swojego zachowania zgodnie z przynależnością do tej grupy. Ich brak wpływa na aktywność, zachowanie pracownika jest niejednoznaczne. Z jednej strony może bardziej poświęcić się pracy zawodowej i działania społeczne. Z drugiej strony pozbawiony jest niezbędnych elementów równowagi życiowej, co zmniejsza ogólną satysfakcję z życia. To z kolei może negatywnie wpłynąć na jego działalność zawodową i społeczną.

Doświadczenie zawodowe jako czynnik adaptacyjny jest ściśle związany z wiekiem. Ma kluczowe znaczenie wśród innych czynników wpływających na wzmocnienie lub zakłócenie relacji między pracownikiem a przedsiębiorstwem.

Akcja Edukacja ponieważ czynniki adaptacyjne są takie, że młodzi ludzie o wyższym poziomie wykształcenia są najmniej przystosowani w miejscu pracy.

Poziom roszczeń wynika z wykształcenia, pochodzenia społecznego. Im wyższy poziom roszczeń, tym trudniej jest się dostosować.

Samoocena to obraz samego siebie pracownika. Z punktu widzenia adaptacji jest to wyobrażenie o tym, jakie jego umiejętności są najcenniejsze i najważniejsze.

Ważnym czynnikiem osobistym, szczególnie istotnym dla adaptacji, jest gotowość pracownika do postrzegania nowego. O tej gotowości decyduje poziom jego wykształcenia i kwalifikacji. Wiąże się to z ukierunkowaniem systemu edukacji na kształtowanie zdolności człowieka do samodzielnego zdobywania wiedzy, potrzeby jej ciągłego uzupełniania.

Adaptacja pracownika do nowego miejsca pracy jest więc procesem adaptacji do warunków pracy, w tym opracowywania reguł korporacyjnych, norm, standardów, znajomości warunków i treści pracy, nawiązywania nowych relacji społeczno-psychologicznych . Proces adaptacji jest wieloaspektowy i istnieje współzależność czynników zewnętrznych oddziałujących na człowieka i jego czynników wewnętrznych, z których jednym są cechy jego motywacji.

1.3 Cechy motywacji pracowników na etapie adaptacji

Zgodnie z teorią działania A.I. Sfera motywacyjna Leontieva człowieka, podobnie jak inne jego cechy psychologiczne, ma swoje źródła w działaniach praktycznych. W samym działaniu można znaleźć te komponenty, które odpowiadają elementom sfery motywacyjnej, są z nimi funkcjonalnie i genetycznie powiązane. Zachowanie ogólnie odpowiada potrzebom osoby; system działania, z którego się składa - różnorodne motywy; do zbioru akcji tworzących aktywność - uporządkowanego zbioru celów.

Te pojęciowe zapisy teorii Leontiewa odzwierciedlają związek ludzkiej motywacji w działalność zawodowa z cechami samej działalności zawodowej. Relacja ta powstaje na etapie adaptacji człowieka do nowego miejsca pracy, kiedy wewnętrzne czynniki osobowości człowieka są skorelowane z cechami aktywności zawodowej w nowej organizacji.

Czynniki zewnętrzne mogą obejmować: o kultura organizacyjna i korporacyjna, system adaptacji personelu, system nagród i kar, wpływ nieformalnych liderów na przybysza;

Czynniki wewnętrzne: motywacja i orientacja pracowników, wartości, obciążenie pracą problemami osobistymi, sytuacja rodzinna, wcześniejsze doświadczenia zawodowe, doświadczenie życiowe i przywódcze.

W ten sposób pracownik, przychodząc do firmy ze swoimi pomysłami „jak powinno być”, staje twarzą w twarz z rzeczywistością i zaczyna rozumieć, jak naprawdę jest w firmie: jak bardzo wkład nowego pracownika jest zauważany i oceniany, jak inicjatywy a gorliwość traktuje się tak, jak menedżerowie i starzy ludzie patrzą na nowicjusza. Nowy pracownik szybko dostrzega różnicę między deklarowanymi a rzeczywistymi zasadami. I w oparciu o swoje wartości, stereotypy i klimat wewnętrzny w firmie zaczyna dostosowywać się do organizacji, tworząc własną motywację do zachowania.

Istnieją różne punkty widzenia dotyczące specyfiki motywacji pracowników w okresie adaptacji. Większość autorów rozważa motywację pracowników pod kątem czynników zewnętrznych, ich optymalizacji, działań adaptacyjnych itp. Praktycznie nie ma badań cech motywacji wewnętrznej pracowników na etapie adaptacji w psychologii. Niektórzy autorzy tylko zdawkowo wspominają o wewnętrznej motywacji człowieka w tym trudnym okresie.

Na przykład G. Selye, rozważając adaptację, w tym do nowego miejsca pracy, stresująca sytuacja. Zauważył jednocześnie, że podczas adaptacji w wyniku stresu emocjonalnego trudno jest wdrożyć motywację, czasami w wyniku frustracji zachowanie motywowane jest generalnie blokowane. .

K. Jakowlewa rozważa motywację nowych pracowników łącznie w różnych aspektach stażu adaptacyjnego.

Adaptacja psychofizjologiczna, adaptacja pracownika do nowego stresu fizycznego i psychicznego, fizjologiczne warunki pracy przebiegają szybciej, jeśli pracownik jest zmotywowany do przezwyciężenia trudności związanych z opanowaniem całokształtu wszystkich warunków, które mają na pracownika odmienny wpływ psychofizjologiczny podczas pracy. Najskuteczniejsza adaptacja psychofizjologiczna ma miejsce w organizacjach, w których nie ma ścisłych wymagań co do rodzaju miejsca pracy. Jeśli pracownik ma możliwość zaaranżowania tego po swojemu (ułóż niezbędne przedmioty, papiery tak, aby wygodnie z nimi pracować, przymocuj kalendarze do ścian, połóż zdjęcia na stole itp.), to adaptacja psychofizjologiczna będzie szybkie i bezbolesne.

Adaptacja społeczno-psychiczna, jako przyjęcie nowych norm zachowań, relacji w danej organizacji, adaptacja do nowego społeczeństwa, akceptacja i dzielenie się wartościami organizacji, jej kultury korporacyjnej, implikuje obecność motywacji do współpracy i interakcja między nowymi pracownikami. W celu szybkiej adaptacji są zmotywowani do nawiązywania relacji interpersonalnych i biznesowych ze współpracownikami, do przyjmowania korporacyjnych.

Adaptacja społeczna i psychiczna może być bardzo trudna, szczególnie w pierwszym miesiącu pracy, który jest najbardziej stresujący. Poziom stresu zależy od cech organizacji i oczywiście od cech nowego pracownika, w większym stopniu od jego motywacji.

W pokonywaniu bariery społeczno-psychologicznej w nowym miejscu pracy pracownikowi musi towarzyszyć przedstawiciel obsługi personalnej, który wprowadzi go do zespołu, opowie o tradycjach istniejących w organizacji, poda jasną definicję misja kampanii, jej „waga” na rynku.

Z kolei nowy pracownik musi dołożyć wszelkich starań, aby adaptacja społeczno-psychologiczna była jak najbardziej udana – musi być towarzyski, przyjacielski, wykazywać chęć słuchania rad itp.

Adaptacja organizacyjna – zrozumienie i akceptacja przez nowego pracownika jego statusu organizacyjnego, struktury organizacyjnej i istniejących mechanizmów zarządzania. Aby uniknąć takich problemów adaptacyjnych, konieczne jest zapoznanie nowych pracowników z ustaloną kulturą organizacyjną organizacji, relacjami serwisowymi między pracownikami oraz systemem zarządzania dokumentami organizacji. Trzeba mu opowiedzieć o historii rozwoju, misji organizacji i osobistej misji pracownika, o klientach i partnerach, zapoznać się z rozporządzeniem w sprawie struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i przepisy dotyczące działu, opis stanowiska. Ale pracownik ze swojej strony musi być zmotywowany, aby dowiedzieć się jak najwięcej o organizacji, o nowym miejscu pracy, o swoich obowiązkach, o specyfice harmonogramu pracy itp. Przy niskiej motywacji do dostrzegania nowych informacji pracownik może mieć problemy z adaptacją.

A.F. Dzhumagulova określa cechy wewnętrznej motywacji pracowników na etapie adaptacji.Uważa, że rozwój zawodowej motywacji do pracy wynika z przewagi motywów osobistych na początku aktywności zawodowej w nowym miejscu pracy do rozwoju subiektywnych motywów w tym procesie profesjonalizacji w organizacji. Wraz z postępem profesjonalizacji zmienia się struktura motywacyjna i miara interakcji motywów. Na poziomie osobowości motywy są bardziej jednorodne i wzajemnie powiązane, na poziomie podmiotu motywy są bardziej zindywidualizowane i niezależne.

Według A.F. Dzhumagulova, pracownicy w okresie adaptacyjnym, w porównaniu z bardziej doświadczonymi kolegami, mają: wysoką motywację do osiągnięcia sukcesu, wysoką ogólną satysfakcję, dużą wagę wartości osiągnięć, bezpieczeństwa i niezależności, wysoki poziom socjopsychologiczne adaptacja, wysoka kontrola nad działaniem, orientacja na zarządzanie, stabilność i służba ludziom, kluczowym celem jest realizacja się w nowym miejscu.

Adaptacja do nowego miejsca pracy, według A.F. Dżamagulowa kojarzy się z wysoką samoakceptacją, komfortem emocjonalnym w pracy, zdolnością do brania odpowiedzialności i akceptacji współpracowników. Pracownicy, którzy długi czas pracy w organizacji wyrażane są następujące wskaźniki: wysoka motywacja do unikania niepowodzeń, duże znaczenie wartości bezpieczeństwa, życzliwości i osiągnięć, wysokie zadowolenie z czynników motywacyjnych oraz niskie zadowolenie z czynników higieny wg F. Herzberga, niska kontrola nad działaniem.

A.F. Dzhumagulova rozważa kształtowanie motywacji do pracy począwszy od okresu adaptacji i jako nabycie profesjonalizmu. Według autora motywację do aktywności zawodowej determinuje potrzeba bycia profesjonalistą, potrzeba doskonalenia aktywności zawodowej. Przy profesjonalizacji główną potrzebą jest nadanie sensu aktywności zawodowej.

Tak więc motywacja na etapie adaptacji jest rozpatrywana przez Avorów z dwóch stron. Najczęściej motywację w okresie adaptacji rozpatruje się od strony wpływu czynników zewnętrznych. Uwzględnia wpływ środków adaptacyjnych, cechy włączenia do aktywności zawodowej, kulturę korporacyjną itp. Cechy wewnętrznej motywacji osoby na etapie adaptacji praktycznie nie są badane. W pracach dotyczących tego problemu zwraca się uwagę, że motywację pracowników w okresie adaptacji wyróżnia chęć sukcesu, kontrola wewnętrzna, chęć komunikacji i interakcji.

Analiza teoretyczna literatury pozwoliła na wyciągnięcie następujących wniosków.

1. Motywacja jest impulsem do działania. W literaturze istnieje wiele teorii motywacji, w tym motywacji aktywności zawodowej. Pomimo różnicy poglądów pojęciowych w rozumieniu motywacji, autorzy zgadzają się, że nie tylko środowisko zewnętrzne i sytuacja determinują stan jednostki, ale w większym stopniu jej przyczyny wewnętrzne, tj. to motywacja jest kluczem do ludzkich zachowań.

2. Przystosowanie pracowników do nowego miejsca pracy to przystosowanie pracowników do treści i warunków pracy oraz najbliższego otoczenia społecznego. Głównym sposobem adaptacji jest przyjęcie norm i wartości nowego środowiska społecznego, form interakcji społecznych, które tu się rozwinęły, a także form i metod obiektywnego działania. Autorzy identyfikują okresy adaptacji, jej formy i czynniki oddziaływania. Jednocześnie ich opinie są zgodne, że podczas adaptacji oddziałują na siebie zarówno czynniki zewnętrzne (organizacyjne), jak i wewnętrzne (indywidualne, które dana osoba posiada).

3. Wśród indywidualnych czynników, które mają ogromny wpływ na przebieg i ogólny wynik stażu adaptacyjnego, znajdują się cechy motywacji nowego pracownika. Badania nad tym problemem prowadzone są w dwóch kierunkach, z których głównym są cechy kształtowania motywacji wśród nowych pracowników. W kilku opracowaniach dotyczących problemu motywacji wewnętrznej pracowników na etapie adaptacji wśród cech motywacji występuje wysoki poziom chęci komunikacji i interakcji, obecność motywacji osiągnięć, chęć odpowiedzialności, kontrola interwałowa.

Rozdział 2. BADANIE EKSPERYMENTALNE MOTYWACJI PRACOWNIKÓW NA ETAPIE ADAPTACJI

2.1 Cele, hipotezy i cele badawcze

Celem badania pilotażowego jest zbadanie cech motywacji do pracy wśród kadry na etapie adaptacji do nowego miejsca pracy.

W trakcie badania postawiono następującą hipotezę: załóżmy, że na etapie adaptacji do nowej pracy występuje osobliwość motywacji pracowników, która wyraża się chęcią nawiązania kontaktów społecznych i wysokim poziomem motywacji osiągnięć.

Zgodnie z celem i hipotezą zdefiniowano następujące zadania:

1. Przeprowadź diagnozę motywacji pracowników;

2. Identyfikować cechy motywacji charakterystyczne dla okresu adaptacji;

Temat: badanie: motywacja pracowników Przedmiot: pracownicy na etapie adaptacji Charakterystyka próby. Łącznie próba liczyła 30 osób, z których 15 pracowało w tej organizacji przez miesiąc (zostały zatrudnione poprzez dodatkową rekrutację w nowo otwartym oddziale). Pozostałe 15 osób losowo wybranych spośród pracowników, których staż pracy w tej organizacji wynosi 3 lata lub więcej Należy w tym miejscu zaznaczyć, że kierownik HR nie podejmował żadnych działań adaptacyjnych z nowo zatrudnionymi pracownikami. Kierownik wydziału, który pracował w tej organizacji około 10 lat, zapoznał pracowników ze specyfiką działalności, działów, celów i zadań organizacji. Sam brał udział w doborze pracowników w nowo powstałym dziale, samodzielnie ich aktualizował, wyjaśniał ich obowiązki i prowadził szkolenia. Zatem porównując wskaźniki motywacji pracowników na etapie adaptacji i pracowników, którzy pracują w tej organizacji od dłuższego czasu, ma na celu zidentyfikowanie cech motywacji pracowników będących w okresie adaptacji do Nowa praca.

2.2 Narzędzia diagnostyczne badania

Narzędzia diagnostyczne badania dobierane są zgodnie z proponowanym celem i zadaniami.

1. Pomiar motywacji osiągnięć (A. Mehrabian) (Załącznik 2).

Modyfikacja kwestionariusza testowego A. Mekhrabiana do pomiaru motywacji osiągnięć (AMD), zaproponowana przez M.Sh. Magomed-Eminow. TMD ma na celu zdiagnozowanie dwóch uogólnionych stabilnych motywów osobowości: motyw dążenia do sukcesu i motyw unikania porażki. W tym przypadku ocenia się, który z tych dwóch motywów dominuje w temacie.

Technika ta jest wykorzystywana do celów badawczych w diagnozie motywacji osiągnięć starszych uczniów i studentów. Test jest kwestionariuszem, który ma dwie formy - męską (formularz A) i żeńską (formularz B).

Na podstawie obliczenia wyniku całkowitego określa się, jaka tendencja motywacyjna dominuje u badanego. Wyniki całej próby osób biorących udział w eksperymencie szeregują i wyróżniają dwie przeciwstawne grupy: górne 27% próby cechuje motyw dążenia do sukcesu, a dolne 27% cechuje motyw unikania porażki.

2. Skala motywacji do akceptacji autorstwa D. Crowna i D. Marlowa (Załącznik 3).

W przeciwieństwie do motywacji osiągnięć, poziom motywacji aprobaty - chęć zdobycia aprobaty znaczących ludzi z otoczenia - w znacznie mniejszym stopniu determinuje sukces w czynach i osiągnięciach, a czasem nawet jest dla nich przeszkodą. Jednak ma to również bardzo istotny wpływ na coś innego, również bardzo ważnego – na jakość relacji z innymi ludźmi w ogóle, a w szczególności z Twoim przyszłym partnerem życiowym.

Skala składa się z 19 orzeczeń, na które możliwe są dwie możliwe odpowiedzi – „tak” lub „nie”. Odpowiedzi pasujące do klucza są kodowane do 1 punktu. Suma całkowita (min == 0, max = 20) wskazuje na nasilenie motywacji aprobaty.

3. Kwestionariusz wartości końcowych Senin I.G. (Załącznik 4).

Cel: badanie orientacji wartości (głównych motywów).

Kwestionariusz ten opiera się na dwóch założeniach: po pierwsze, że sfery życia, w pewnym stopniu reprezentowane w życiu każdego człowieka, mają różne stopnie znaczenia dla różnych osób, a po drugie, że w każdym z nich dla każdego realizowane są inne pragnienia. osoba i aspiracje, które są jednym ze składników orientacji jego osobowości.

Prawdziwe życie człowieka jest bardzo niejednorodne. Jedna i ta sama osoba musi pełnić różne funkcje, różne rodzaje działań w swojej treści, aby realizować w niej określone role społeczne. Ale dzięki ich podobieństwu wszystkie te cechy łączą się w pewne sfery życia. Kwestionariusz proponuje rozróżnienie najbardziej typowych sfer życia dla większości osób, ale w naszym badaniu rozważymy nasilenie wartości końcowych w sferze zawodowej, ponieważ jako motywy przewodnie przejawiają się one w takim czy innym stopniu we wszystkich sfer życia.

Lista wartości końcowych zdiagnozowanych w tym kwestionariuszu obejmuje 8 pozycji.

1. Własny prestiż, czyli zdobywanie uznania w społeczeństwie poprzez spełnienie określonych wymagań społecznych. Osoby, które uzyskują wysokie wyniki w tym wskaźniku, są często bardzo zainteresowane opiniami innych na swój temat, ponieważ potrzebują społecznej aprobaty dla ich zachowania.

2. Wysoka sytuacja finansowa, tj. odwołać się do czynników dobrobytu materialnego jako głównego sensu istnienia. Wysoki wynik na tym wskaźniku odzwierciedla dążenie osoby do najwyższego możliwego poziomu dobrobytu materialnego. Tacy ludzie są często przekonani, że bogactwo materialne jest głównym warunkiem dobrego samopoczucia w życiu. Wysoki poziom dobrostanu materialnego takich osób często okazuje się podstawą do rozwijania poczucia własnej wartości i wzrostu poczucia własnej wartości.

3. Kreatywność, czyli realizacja swoich twórczych możliwości, chęć zmiany otaczającej rzeczywistości. Wysoki wynik tego wskaźnika odzwierciedla chęć człowieka do realizacji swojego potencjału twórczego, do dokonywania różnych zmian we wszystkich dziedzinach życia. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku mają tendencję do unikania we wszystkim stereotypów i urozmaicenia swojego życia. Tacy ludzie zwykle szybko męczą się miarowym przebiegiem swojego życia i zawsze starają się wnieść do niego coś nowego.

4. Aktywne kontakty społeczne tj. nawiązanie dobrych relacji w różne pola interakcja społeczna, poszerzanie ich relacji międzyludzkich, realizacja ich roli społecznej. Wysoki wynik tego wskaźnika wskazuje na chęć nawiązania korzystnych relacji. Z inni ludzie. Dla takich osób z reguły bardzo istotne są wszystkie aspekty relacji międzyludzkich, często są przekonani, że najcenniejszą rzeczą w życiu jest możliwość komunikowania się i interakcji z innymi ludźmi.

5. Rozwój siebie, czyli wiedza własna Cechy indywidulane. ciągły rozwój swoich umiejętności i innych cech osobowych. Wysoki wynik tego wskaźnika odzwierciedla zainteresowanie danej osoby obiektywnymi informacjami o jego cechach charakteru, zdolnościach i innych cechach osobowości. Tacy ludzie z reguły dążą do samodoskonalenia, wierząc, że potencjał człowieka jest niemal nieograniczony i że przede wszystkim w życiu konieczne jest osiągnięcie ich pełnej realizacji.

6. Osiągnięcie, czyli ustalanie i rozwiązywanie określonych zadań życiowych jako głównych czynników życiowych. Wysoki wynik tego wskaźnika wskazuje na chęć osiągnięcia przez daną osobę konkretnych i namacalnych rezultatów w różnych okresach życia. Tacy ludzie z reguły dokładnie planują swoje życie, wyznaczając konkretne cele na każdym jego etapie i wierząc, że najważniejsze jest osiągnięcie tych celów. Ponadto często duża liczba osiągnięć stanowi podstawę wysokiej samooceny takich osób.

7. Zadowolenie duchowe, czyli kierowanie zasadami moralnymi, przewaga potrzeb duchowych nad materialnymi. Wysoki wynik tego wskaźnika odzwierciedla pragnienie uzyskania satysfakcji moralnej we wszystkich dziedzinach życia. Tacy ludzie z reguły uważają, że najważniejsze jest robienie tylko tego, co ciekawe i co daje wewnętrzną satysfakcję.

8. Zachowanie własnej indywidualności, tj. przewaga własnych poglądów, poglądów, przekonań nad ogólnie przyjętymi, ochrona oryginalności i niezależności. Wysoki wynik tego wskaźnika wskazuje na pragnienie niezależności od innych ludzi. Tacy ludzie z reguły uważają, że najważniejsze w życiu jest zachowanie wyjątkowości i oryginalności swojej osobowości, poglądów, stylu życia, starając się jak najmniej ulegać wpływom masowych trendów.

Interpretacja wyrazistości wartości w skali życia zawodowego.

własny prestiż. Wyraża się pragnieniem posiadania pracy lub zawodu, który jest wysoko ceniony w społeczeństwie. Osoba testująca, która uzyskała wysokie wyniki w tym wskaźniku, jest zwykle bardzo zainteresowana opiniami innych osób na temat jej pracy lub zawodu i szuka uznania w społeczeństwie, wybierając najbardziej społecznie aprobowaną pracę lub zawód.

Wysoka sytuacja finansowa. Wyraża się w chęci posiadania pracy lub zawodu gwarantującego wysokie wynagrodzenie, innego rodzaju dobra materialne. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku często skłaniają się do zmiany specjalizacji, jeśli nie przyniesie ona pożądanego poziomu materialnego dobrostanu.

Kreatywność. Wyraża się w chęci wprowadzenia elementu kreatywności w sferę swojej aktywności zawodowej. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku szybko nudzą się zwykłymi sposobami organizowania pracy i metodami jej prowadzenia, dlatego cechuje ich ciągła chęć dokonywania różnych zmian i usprawnień w pracy.

Aktywne kontakty towarzyskie. Wyrażają się w chęci i kolegialności w pracy, nawiązywaniu korzystnych relacji z kolegami w pracy. W przypadku osób z wysokim wynikiem na tym wskaźniku istotne są czynniki klimatu społecznego i psychologicznego zespołu, atmosfera zaufania i wzajemnej pomocy wśród współpracowników.

Samorozwój. Wyraża się w pragnieniu jak najpełniejszej realizacji własnych umiejętności w sferze życia zawodowego oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku charakteryzują się szczególnym zainteresowaniem informacją o swoich umiejętnościach zawodowych i możliwościach rozwoju.

Osiągnięcia. Wyrażają się w chęci osiągnięcia konkretnych i namacalnych rezultatów w swojej działalności zawodowej, często w celu podniesienia samooceny. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku z reguły odczuwają większą satysfakcję z wyników swojej pracy niż z jej przebiegu. Charakteryzują się również starannym planowaniem wszelkich prac.

Zadowolenie duchowe. Wyraża się w chęci posiadania ciekawej, znaczącej pracy lub zawodu. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku charakteryzują się chęcią jak najgłębszego poznania tematu swojej pracy, z reguły odczuwają największą satysfakcję z samego procesu pracy i są mniej skoncentrowane na jego wynikach.

Zachowanie własnej indywidualności. Wyraża się w chęci niejako „wyróżnienia się z tłumu” poprzez swoją działalność zawodową. Osoby z wysokim wynikiem na tym wskaźniku z reguły starają się mieć pracę lub zawód, który mógłby podkreślić indywidualną oryginalność i wyjątkowość ich osobowości (na przykład wybrać nietypowy, rzadki, mniej powszechny zawód).

4. Kwestionariusz orientacji orientacji osobowości B. Bass (Załącznik 5).

Kwestionariusz został po raz pierwszy opublikowany przez B. Bass w 1967 roku. Kwestionariusz składa się z 27 ocen-punktów, z których dla każdego są trzy możliwe odpowiedzi odpowiadające trzem typom orientacji osobowości. Respondent musi wybrać jedną odpowiedź, która najbardziej wyraża jego zdanie lub odpowiada rzeczywistości, i jeszcze jedną, która, przeciwnie, jest najbardziej odległa od jego opinii lub najmniej odpowiada rzeczywistości. Odpowiedź „najbardziej” otrzymuje 2 punkty, „najmniej” – O, pozostała niewybrana – 1 punkt. Punkty zdobyte za wszystkie 27 pozycji są sumowane dla każdego typu orientacji osobno.

Za pomocą metodologii ujawniane są następujące kierunki:

1. Koncentracja na sobie (I) - koncentracja na bezpośredniej nagrodzie i satysfakcji, niezależnie od pracy i pracowników, agresywność w osiąganiu statusu, dominacja, skłonność do rywalizacji, drażliwość, niepokój, introwersja.

2. Nastawienie na komunikację (O) – chęć utrzymywania relacji z ludźmi w każdych warunkach, nastawienie na wspólne działania, ale często ze szkodą dla wykonywania określonych zadań lub niesienia szczerej pomocy ludziom, nastawienie na aprobatę społeczną, zależność od grupy , potrzeba uczucia i emocjonalnych relacji z ludźmi.

3. Skup się na sprawie (D) - zainteresowanie decyzją problemy biznesowe, jak najlepiej wykonywać pracę, kładąc nacisk na współpracę biznesową, umiejętność obrony w interesie sprawy własnego zdania, co jest przydatne do osiągnięcia wspólnego celu.

Przeprowadzono więc badanie czterema metodami, które odzwierciedlają główne aspekty motywacji. Porównując wskaźniki motywacji pracowników na etapie adaptacji i pracowników wieloletnich, uwypukla się cechy motywacji osób, które niedawno pracowały w organizacji i przechodzą okres adaptacji.

2.3 Wyniki badania

Wyniki badania dla wszystkich czterech metod przedstawiono w tabeli zbiorczej (Załącznik 6).

Pierwszą w badaniu była metodologia badania motywacji osiągnięć A. Mekhrabiana. Ta metodologia nie przewiduje wskaźników poziomu, proponuje się jedynie porównanie nasilenia motywacji w próbie. Dlatego dla porównania nasilenia motywacji osiągnięć i unikania obliczono średnie wskaźniki nasilenia motywacji w grupach osób będących na etapie adaptacji i pracujących w tej organizacji od dłuższego czasu (tab. 1).

Tabela 1 - Średnie wskaźniki motywacji do osiągnięć wśród pracowników na etapie adaptacji i pracowników wieloletnich (w punktach)

Przeciętny wskaźnik motywacji osiągnięć w grupie pracowników będących na etapie adaptacji wynosi 150 punktów, a dla pracowników pracujących w organizacji od dłuższego czasu 112 punktów).

Pracownicy będący na etapie adaptacji wykazują wyraźną przewagę motywacji osiągnięć w porównaniu z pracownikami, którzy pracują w tej organizacji dłużej niż trzy lata. Wynika to z tego, że nowi pracownicy starają się włączyć do pracy, starają się pojąć nowe rzeczy, chcą osiągnąć sukces w swojej pracy.

Odmienne są natomiast wskaźniki motywacji wśród pracowników, którzy pracują w organizacjach dłużej niż trzy lata. W zasadzie znajdują się w nieokreślonej strefie, dlatego nie sposób definitywnie mówić o przewadze motywacji do osiągania lub unikania niepowodzeń.

Następnie przeprowadzono metodologię badania motywacji aprobaty. Metodologia nie przewiduje wskaźników poziomu, proponuje się jedynie porównanie wysokości wskaźników i im wyższy wskaźnik, tym wyraźniejsza motywacja do akceptacji. W związku z tym średnie wskaźniki obliczono w grupach osób będących na etapie adaptacji i pracujących w tej organizacji od dłuższego czasu (tab. 2).

Tabela 2 - Średnie wskaźniki nasilenia motywacji aprobacyjnej wśród pracowników na etapie adaptacji i pracowników wieloletnich (w punktach)

Średnia ocena nasilenia motywacji aprobacyjnej dla pracowników w okresie adaptacji wynosi 14,26 pkt, a dla pracowników ze stażem pracy w tej organizacji – 10,73 pkt.

Porównanie średnich wskaźników motywacji aprobaty wśród pracowników na etapie adaptacji oraz tych, którzy przepracowali w organizacji ponad trzy lata, wykazało, że nasilenie wskaźników motywacji aprobaty dla osób będących na etapie adaptacji jest znacznie silniejsze w porównaniu do tych, którzy pracują w tej organizacji od dłuższego czasu.

Wynik wskazuje, że na początkowym etapie pracy w organizacji pracownicy szukają aprobaty u innych, oczekują pozytywnej oceny swoich działań, starają się zasłużyć na pochwały. Ponadto wskaźniki motywacji do akceptacji dla prawie wszystkich pracowników w okresie adaptacyjnym są dość wysokie.

Natomiast wyniki pracowników, którzy od dłuższego czasu pracują w organizacji, są niejednorodne. Są też dość niskie stawki, tj.

Pracownicy nie szukają już aprobaty od innych, tk. wyraźnie znają swoje obowiązki i pewnie je wykonują. W tej grupie są też tacy, którzy szukają aprobaty u innych.

Generalnie jednak średni wskaźnik motywacji do akceptacji jest znacznie niższy niż w grupie pracowników, którzy niedawno przybyli do pracy w tej organizacji.

Tabela 3 - Średnie wskaźniki nasilenia wartości końcowych w czynnościach zawodowych wśród pracowników na etapie adaptacji i pracowników wieloletnich (w punktach)

Nasilenie przeciętnych wskaźników własnego prestiżu wśród pracowników na etapie adaptacji wynosi średnio 7 punktów, a dla pracowników, którzy przepracowali w organizacji ponad trzy lata, 5,6 punktu.

Średni wskaźnik istotności wysokiej sytuacji materialnej dla pracowników na etapie adaptacji wynosi 6,9, a dla pracowników długoletnich 6,8 punktu.

Średnia wartość kreatywności dla adaptacji pracowników to 5 punktów, a dla pracowników długoletnich 6,6 punktu.

Aktywne kontakty towarzyskie są cenne średnio dla przystosowania pracowników na poziomie 7,6 punktu, a dla pracowników, którzy pracują w tej organizacji dłużej niż 3 lata - 4,4 punktu.

Średni wskaźnik samorozwoju jako motywu aktywności zawodowej wśród pracowników na etapie adaptacji wynosi 4,5 punktu, a dla tych, którzy pracują w organizacji dłużej niż trzy lata - 7,7 punktu.

Motyw osiągnięć wyrażony jest średnio poprzez przystosowanie pracowników na poziomie 7,5 punktu, a dla pracowników długoletnich na poziomie 6,2 punktu.

Średni wskaźnik satysfakcji duchowej wśród pracowników na etapie adaptacji wynosi 3,9, a dla pracowników długoletnich 4,5 pkt.

Średnia wartość wskaźnika zachowania własnej indywidualności dla przystosowania pracowników wyrażona jest na poziomie 3,9 punktu, a dla pracowników z ponad trzyletnim stażem pracy - na poziomie 6,9 punktu.

Średnie wartości dotkliwości wartości końcowych, jako wiodących motywów aktywności zawodowej, wśród pracowników będących na etapie adaptacji oraz wśród pracowników z ponad trzyletnim stażem pracy w tej organizacji.

Pracownicy, którzy obecnie przechodzą staż adaptacyjny, w porównaniu z kolegami, którzy przepracowali w organizacji ponad trzy lata, mają wyższy prestiż własny, aktywne kontakty społeczne i osiągnięcia.

Wyraża się to w tym, że pracownicy na etapie adaptacji do nowej pracy interesują się opiniami innych osób na temat ich nowej pracy, szukają aprobaty społecznej, chcą, aby ich nowa praca była postrzegana jako prestiżowa. Z kolei pracownicy, którzy pracują w organizacji dłużej niż trzy lata, znacznie mniej przejmują się opiniami innych na temat swojej pracy iw związku z tym mniej martwią się o własny prestiż.

Na etapie adaptacji pracownicy mają wyraźną chęć nawiązywania kontaktów towarzyskich. Na tym etapie dążą do nawiązania korzystnych relacji z kolegami z pracy, duże znaczenie ma dla nich klimat społeczny i psychologiczny zespołu, atmosfera zaufania i wzajemnej pomocy między współpracownikami. Natomiast dla pracowników, którzy przepracowali w organizacji ponad trzy lata, motyw ten jest znacznie mniej istotny.

Na etapie adaptacji motyw osiągnięć jest znacznie wyraźniejszy. Nowi pracownicy chcą osiągać konkretne i wymierne efekty w swojej działalności zawodowej, są bardziej zadowoleni z wyników swojej pracy niż z jej procesu. Charakteryzują się również starannym planowaniem wszelkich prac. Natomiast dla pracowników, którzy pracują w tej organizacji od dłuższego czasu, motyw ten wyraża się znacznie niżej, tj. dla tych pracowników może być proces jest ważniejszy pracy niż jej rezultatu, nie dążą do podniesienia poczucia własnej wartości poprzez osiągnięcia.

Pracownicy, którzy pracują w tej organizacji ponad trzy lata, mają najbardziej wyraźne motywy kreatywności, duchowej satysfakcji, samorozwoju i zachowania własnej indywidualności.

Pracownicy, którzy są w organizacji od ponad trzech lat, są bardziej kreatywni niż nowozatrudnieni. dążą do wprowadzenia elementu kreatywności w sferę swojej działalności zawodowej, znudzą ich utarte sposoby organizacji pracy i metody jej prowadzenia, dlatego cechuje ich ciągła chęć dokonywania różnych zmian i usprawnień w swojej pracy.

W związku z tym pracownicy z doświadczeniem zawodowym w tej organizacji mają wyraźniejszy motyw do samorozwoju, co wyraża się w pragnieniu jak najpełniejszej realizacji swoich umiejętności w życiu zawodowym i doskonalenia umiejętności zawodowych.

Motywem satysfakcji duchowej w swojej działalności zawodowej jest chęć jak najgłębszego poznania tematu swojej pracy, z reguły największą satysfakcję odczuwają z samego procesu pracy i mniej skupiają się na jego wynikach.

Zachowanie własnej indywidualności wyraża się w pragnieniu, poprzez swoją działalność zawodową, pewnego „wyróżnienia się z tłumu”, podkreślenia indywidualnej oryginalności i niepowtarzalności jednostki.

Motywacja do wysokiej pozycji finansowej wyraża się w obu grupach pracowników w ten sam sposób. Zarówno dostosowujący się, jak i wieloletni pracownicy chcieliby mieć zagwarantowane wysokie wynagrodzenie.

Zatem motywacja pracowników na etapie adaptacji ma swoje własne cechy charakterystyczne w porównaniu z motywacją pracowników, którzy pracowali w tej organizacji ponad trzy lata.

A ostatnim w badaniu był kwestionariusz dotyczący orientacji osobowości B. Bass. Kwestionariusz przewiduje trzy wskaźniki: koncentracja na sobie (I), koncentracja na interakcji ˚ oraz koncentracja na zadaniu (D). W niniejszym badaniu dokonano porównania przewagi takiej lub innej motywacyjnej orientacji osobowości wśród pracowników na etapie adaptacji oraz pracowników mających staż pracy w tej organizacji. Przeciętne wskaźniki orientacji osobowościowej w obu grupach pracowników przedstawia tabela. cztery.

Tabela 4 - Średnie wskaźniki orientacji motywacyjnej osobowości pracowników na etapie adaptacji i pracowników wieloletnich (w punktach)

Nasilenie średnich wskaźników motywacyjnego skupienia na sobie w grupie pracowników adaptujących wynosi 7 punktów, aw grupie pracowników ze stażem pracy w organizacji - 8,5 punktu.

Średni wskaźnik motywacyjnego nastawienia na komunikację wśród pracowników na etapie adaptacji wynosi 11,7 punktu, a dla pracowników, którzy przepracowali w tej organizacji trzy lata i dłużej - 7,7 punktu.

Średnia wartość nasilenia wskaźnika orientacji motywacyjnej do zadania wśród pracowników w okresie adaptacji wynosi 8,3 pkt, a dla pracowników z ponad trzyletnim stażem pracy w tej organizacji – 10,8 pkt.

Na ryc. jeden.

Ryż. 1 - Średnie wskaźniki orientacji motywacyjnej osobowości pracowników na etapie adaptacji i ze stażem pracy w organizacji

Dominującą orientacją motywacyjną pracowników na etapie adaptacji jest koncentracja na komunikacji interakcyjnej, a dla pracowników, którzy pracują w organizacji od ponad trzech lat - na zadaniu.

Wyraża się to tym, że nowi pracownicy na tym etapie swojej aktywności zawodowej mają tendencję do utrzymywania relacji z ludźmi, są nastawieni na wspólne działania, często ze szkodą dla wykonywania określonych zadań, są nastawieni na akceptację społeczną, są bardziej zależni od grupy , potrzebują uczucia i emocjonalnych relacji z kolegami.

Przewaga orientacji zadaniowej wśród pracowników posiadających doświadczenie zawodowe w tej organizacji przyczynia się do większego zainteresowania rozwiązywaniem problemów biznesowych, orientacji na współpracę biznesową, umiejętności obrony własnego zdania w interesie biznesu, co jest przydatne do osiągnięcia wspólnego celu . Ale jednocześnie pracownicy ci, w porównaniu z nowymi pracownikami, mają bardziej rozwinięte skupienie na sobie. Co wyraża się w orientacji na bezpośrednie nagradzanie i satysfakcję, niezależnie od pracy i pracowników, częściej wykazują agresywność w osiąganiu statusu, dominacji, skłonność do rywalizacji, drażliwość, lęk, introwersję.

Przeprowadzone badanie eksperymentalne pozwoliło zatem zidentyfikować charakterystyczne cechy motywacji pracowników na etapie adaptacji. W związku z wynikami badania opracowano rekomendacje dla kierownika HR w zakresie motywowania pracowników do pracy na etapie adaptacji.

Jak pokazuje praktyka, pierwsze dni pracy w nowym miejscu są bardzo ważne, ponieważ właśnie w tym okresie układane są „ziarna” lojalności nowego pracownika wobec firmy.

Na początku nowi pracownicy nie powinni być przeładowani informacjami o różnych działach, wystarczy zapewnić miejsce pracy, przedstawić ich współpracownikom, uzgodnić z przełożonym niezbędną odprawę i zaplanować pierwszy tydzień pracy pracownika tak, aby mogą zapoznać się ze wszystkimi usługami firmy, z którymi planują dalszą interakcję.

Na etapie adaptacji ważne jest, aby porozmawiać o prawdziwych zasadach postępowania w firmie, a dopiero wtedy uzyskasz naprawdę przystosowanego pracownika.

Ponadto w firmach o jasnej kulturze korporacyjnej ważne jest przekazanie nowemu pracownikowi przyjętych w firmie norm zachowania, ostrzeżenie przed wszystkimi istniejącymi tabu (zakaz rozmów osobistych z telefonów służbowych itp.). Znacząco upraszcza adaptację kodeksu korporacyjnego czy standardów pracy.

Każdy nowy pracownik, a tym bardziej, gdy dział tworzony jest w całości z nowych pracowników, musi przejść kurs adaptacyjny lub program szkolenia dla początkujących.

Menedżer HR musi podać następujące informacje:

Organizacja:

1. Misja firmy (pod warunkiem, że istnieje misja i wszyscy pracownicy wyraźnie ją przestrzegają).

2. Struktura, zarządzanie i najważniejsi pracownicy firmy.

3. Polityka i procedury personalne.

4. Szkolenie i rozwój.

5. Obowiązki funkcjonalne.

Obowiązki nowego pracownika:

1. Zadania działu.

2. Obowiązki i odpowiedzialność zawodowa.

3. Wymagane umiejętności.

4. Wymagana wiedza.

5. Możliwości kariery.

Bardzo ważnym czynnikiem dla początkującego na każdym poziomie jest terminowa informacja zwrotna od bezpośredniego przełożonego i menedżera HR. Ponadto naturalnym zakończeniem stażu adaptacyjnego powinna być ocena pracy pracownika.

Program adaptacji pracowników, który pomaga budować pozytywną motywację do pracy w tej organizacji, może wyglądać tak:

Program składa się z dwóch części - ogólnej i indywidualnej i jest przewidziany na okres trzech miesięcy (cały okres próbny).

Część ogólna polega na ukształtowaniu ogólnej idei firmy, kierunku jej działalności, cechy organizacyjne, cechy relacji między firmą a pracownikiem, warunki pracy itp. Odbywa się w pierwszym tygodniu pracy pracownika w firmie i składa się z pięciu etapów.

Etap 1 - rejestracja wszystkich niezbędnych dokumentów przy ubieganiu się o pracę.

Etap 2 - osobiste zapoznanie się z firmą i pracownikami, osobiste przedstawienie pracownikom, zwiedzanie głównych pomieszczeń biura. Przyjmując pracowników w oddziałach regionalnych staramy się, aby nowe osoby przyszły do centrali i osobiście poznały przedstawicieli administracji.

Etap 3 - zapoznanie się z miejscem pracy: pulpit, wyposażenie, miejsca do przechowywania dokumentów, literatura metodyczna i inne materiały robocze do użytku ogólnego, instrukcja obsługi sprzętu technicznego, instrukcja obsługi samochodu służbowego.

Etap 4 - firma od środka: historia rozwoju, podziały firmy i treść ich działań, zarządzanie firmą, podział kompetencji, podejmowanie decyzji, komunikacja wewnętrzna firmy.

Etap 5 - przekazanie informacji o firmie na rynku: mocne strony firmy na tle konkurencji, główny krąg konkurentów, główny krąg klientów, formy i metody pracy, ogólna pozycja firmy na rynku, plany i cele doraźne i długoterminowe, rodzaje i cechy sprzedawanych produktów.

Powyższe informacje przekazywane są przez bezpośredniego przełożonego zarówno ustnie, jak i przy pomocy materiałów metodycznych.

Część indywidualna przewidziana jest na cały okres adaptacji i zapisywana jest w dokumencie zwanym „Indywidualnym planem pracy na okres próbny”. Część indywidualna podzielona jest na dwa etapy: wejście na stanowisko oraz praca na stanowisku.

Plan wejścia jest przeznaczony na pierwszy miesiąc pracy. Jest kompilowany pod koniec pierwszego tydzień pracy bezpośredniego przełożonego i podane do wiadomości pracownika wbrew podpisowi. Plan ten zakłada pełne wejście nowego pracownika na stanowisko, czyli pełny rozwój jego obowiązków zawodowych, dobrą orientację w strukturze i działalności firmy.

Plan oceny pracy przeznaczony jest na pozostały okres adaptacyjny. Pracownik samodzielnie sporządza miesięczny plan pracy, uzgadnia go z bezpośrednim przełożonym. Ocena realizacji planu odnotowywana jest w postaci „Indywidualnego planu przejścia okresu próbnego”. Na tym etapie oceniana jest zgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem, jego wiedza zawodowa.

Po zakończeniu stażu adaptacyjnego bezpośredni przełożony wypełnia formularz oceny specjalistycznej.

Taki program pomoże określić, czy pracownik firmy jest odpowiedni, czy nie (widać to wyraźnie po planach i raportach zarówno bezpośredniego przełożonego, jak i samego pracownika). A także sam pracownik rozumie, czy może pracować w tej firmie.

Dlatego konieczne jest uświadomienie nowemu pracownikowi, że firma jest dla niego otwarta, kierownik HR i kierownik starają się mu pomóc, ale z kolei oceniają i żądają odpowiedzialności już na pierwszych etapach pracy w firma. W tym przypadku adaptacja staje się początkowym etapem procesu identyfikacji celów pracownika i firmy, pierwszym krokiem do zdobycia jego lojalności wobec firmy i dostosowania preferencji motywacyjnych.

Przeprowadzone badania eksperymentalne pozwoliły na wyciągnięcie następujących wniosków.

1. Diagnostyka motywacji osiągnięć ujawniła wyraźną przewagę motywacji osiągnięć nad motywacją do unikania u nowo zatrudnionych pracowników. Ponadto pracownicy ci nie wykazywali przewagi motywacji unikania. Natomiast ich koledzy, którzy pracowali w organizacji od trzech lat lub dłużej, mają niższą motywację do osiągnięć i są bardziej zróżnicowani pod względem poziomu ekspresji. Wśród nich są pracownicy z wyraźną motywacją osiągnięć, a są tacy, których motywacja jest bliższa unikaniu porażki.

2. Diagnostyka motywacji aprobacyjnej wykazała, że pracownicy w okresie adaptacji zabiegają o aprobatę, chcą być docenieni za swoje zasługi. Natomiast pracownicy z ponad trzyletnim stażem pracy w organizacji nie wyrażają motywacji do akceptacji.

3. Wśród wartości końcowych, jako przewodnich motywów aktywności zawodowej, wśród pracowników na etapie adaptacji dominuje chęć prestiżu i utrzymywania kontaktów społecznych. Chcą, aby ich nowa praca wydawała się innym prestiżowa, dążą do nawiązania relacji w nowym zespole, są zdani na opinie kolegów. Motywy kreatywności, duchowej satysfakcji i zachowania własnej indywidualności nie są na tym etapie wyrażane wśród nowych pracowników.

4. Diagnostyka orientacji motywacyjnej osobowości potwierdziła, że na etapie adaptacji wśród pracowników dominuje koncentracja na interakcji i komunikacji. Pracownicy w tym czasie są uzależnieni od opinii grupy, dla nich bardzo ważny jest klimat psychologiczny w zespole. Na tym etapie ich motywacyjne ukierunkowanie na zadanie nie jest wystarczająco rozwinięte.

5. W związku z uzyskanymi wynikami opracowano praktyczne rekomendacje dla kierownika HR i kierownika działu w zakresie kształtowania motywacji do pracy wśród pracowników na etapie adaptacji. Główny nacisk kładziony jest tutaj na otwartą, ufną postawę wobec nowego pracownika, wyjaśnienie wszystkich cech pracy w tej organizacji, celów i zadań. Adaptacja nowych pracowników powinna być przeprowadzona wspólnie przez kierownika personalnego i kierownika nowo utworzonego działu.

WNIOSEK

W ramach zajęć kursowych zostało przeprowadzone badanie specyfiki motywacji pracowników na etapie adaptacji do nowej pracy. W trakcie badania wszystkie zadania zostały rozwiązane.

1. Analiza literatury psychologicznej doprowadziła do wniosku, że motywacja jest procesem emocjonalno-sensorycznego porównywania obrazu własnej potrzeby z obrazem obiektu zewnętrznego. W literaturze istnieje wiele teorii motywacji, rozważane są jej mechanizmy. Głęboko ujawnia się również problem adaptacji człowieka, w szczególności adaptacji do nowego miejsca pracy. Ale motywacja pracowników na etapie adaptacji jest rozważana przez współczesnych badaczy głównie z punktu widzenia jej formowania za pomocą procedur i metod adaptacyjnych. W tych nielicznych pracach dotyczących problemu motywacji wewnętrznej nowego pracownika zwraca się uwagę, że etap adaptacji charakteryzuje się podwyższonym poziomem motywacji do osiągnięć oraz wyraźną chęcią nawiązania kontaktów społecznych.

2. Przeprowadzono eksperymentalne badanie specyfiki wewnętrznej motywacji nowych pracowników, która jest dla nich typowa w okresie adaptacji. Badanie przeprowadzono poprzez porównanie wskaźników motywacji pracowników na etapie adaptacji z pracownikami posiadającymi staż pracy w tym przedsiębiorstwie.

3. Ujawniają się osobliwości motywacji pracowników na etapie adaptacji. Główną z nich jest wyraźna chęć komunikacji i interakcji, nawiązywania przyjaznych relacji, istnieje pewna zależność od opinii grupy, poleganie na opinii grupy, poszukiwanie wsparcia społecznego, aprobaty, co może wskazywać na pewną niepewność. Ale jednocześnie w tym okresie wskaźniki motywacji do osiągnięć, dążenia do sukcesu są bardzo wysokie, ale motywacyjne ukierunkowanie na wykonywanie zadań pracowniczych nie zostało jeszcze wystarczająco ukształtowane.

4. W związku z uzyskanymi wynikami opracowano rekomendacje dla kierownika HR i kierownika dotyczące kształtowania motywacyjnego ukierunkowania na zadania organizacji wśród pracowników na etapie adaptacji do nowego miejsca pracy.

Tym samym wszystkie zadania postawione na początku badania zostały rozwiązane, cel został osiągnięty, hipoteza została potwierdzona, rzeczywiście głównymi cechami motywacji pracowników na etapie adaptacji są chęć komunikacji i interakcji oraz chęć osiągnąć sukces.

BIBLIOGRAFIA

1. Vesnin V.R. Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka: podręcznik. - M.: TK Velby, wydawnictwo Prospekt, 2008.

2. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces. - M.: Postęp, 1996.

3. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donelly D.H. Organizacje. Zachowanie. Struktura. Procesy. - M.: Infra-M, 2000.

4. Grachev M.V. Superpersonnel: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi i Korporacje Międzynarodowe. - M .: Infra - M, 2007.

5. Dzhumagulova A.F. Cechy motywacji zawodowej młodych specjalistów (na przykładzie pracowników przedsiębiorstw hutniczych). Streszczenie na konkurs. Stopień naukowy kandydata psycho. Nauki. - Petersburg, 2010.

6. Ermakov V.P., Makiev Z.G. Management. Instruktaż dla studentów. - Rostów-n-D .: Feniks, 2005.

7. Zanyuk S.S. Psychologia motywacji. - K.: Elga-N; Centrum Niki, 2001.

8. Ilyin E.P. Motywacja i motywy. - Petersburg: Piotr, 2000.

9. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Zachowań organizacyjnych. - M.: Infra-M, 2001.

10. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem. Podręcznik. - M.: Infra-M, 2007.

11. Kokorev wiceprezes Motywacja w zarządzaniu. - Barnauł, 1997.

12. Kokhanov E. F. Dobór i indukcja personelu. - M.: GAU, 1996.

13. Krawczenko A.I. Historia zarządzania. Podręcznik dla studentów. - M.: Projekt akademicki: Tricksta, 2000.

14. Lutens F. Zachowanie organizacyjne. - M.: Infra-M, 1999.

15. Centrum handlowe. NP. Zarządzanie: zachowanie organizacyjne. - M.: Finanse i statystyka, 2000.

16. Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. – M.: Aspect Press, 2001. – 279 s. - (seria "Zarządzanie personelem").

17. Siemionow Yu.G. Rola motywacji w procesach adaptacji produkcji w kontekście przejścia do gospodarki rynkowej: Dis. ... cand. socjologiczny Nauki. - Kijów, 1999.

18. Solomanidina T.O., Solomanidina V.G. Motywacja pracy personelu // Zarządzanie personelem. - M .: LLC „Dziennik zarządzania personelem, 2005.

19. Syrnikova N.A., Kovalev V.I. Motywacja pracy i adaptacja pracowników. // Dziennik psychologiczny. - 1985 - nr 6. s. 49-59.

20. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Przewodnik edukacyjny i praktyczny. Wyd. 3. rewizja i dodatkowe - M .: CJSC Business School „Intel-Sintez”, 2000 - 352 s.

21. Udaltsova M.V., Avchirenko L.K. Socjologia i psychologia zarządzania - M.: INFRA-M; Nowosybirsk: Układ Syberyjski, 1999.

22. Zarządzanie organizacją / Wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Salomatina, A.Ya. Kibanowa. - M., 1999.

23. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 s.

24. Zarządzanie personelem. Wykłady: Podręcznik dla studentów. wyższy podręcznik instytucje / V.V. Muzyczenko. - M .: Centrum Wydawnicze „Akademia”, 2003.

25. Hackman, J.R., Oldham, G., Jenson, R. i Paddy, K. Nowa strategia wzbogacania pracy, Barry M. Stowe. Antologia psychologii organizacyjnej. - M.: Wierszyna, 2005.

26. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. - M.: Szkoła Biznesu, 2004.

27. Yakovleva K. Problemy z adaptacją nowych pracowników w dużych organizacjach // Gazeta finansowa. - 2007r. - nr 2.

Liderzy zawsze dostrzegali potrzebę zachęcania ludzi do pracy dla organizacji. Uważali jednak, że wystarczy do tego prosta nagroda materialna. W tym rozdziale dowiemy się, dlaczego to się zwykle udaje, chociaż jest to w zasadzie błędne.

Ale jednocześnie mamy nadzieję rozwiać uporczywe błędne przekonanie, że pieniądze zawsze motywują człowieka do cięższej pracy, a także kładą fundamenty nowoczesne widoki o motywacji działalności człowieka. Znaczna część rozdziału poświęcona jest przeglądowi teorii motywacji, które powstały w ciągu ostatnich 30 lat. Dowiadujemy się, że prawdziwe motywy, które zmuszają do włożenia maksymalnego wysiłku w pracę, jest trudne do określenia i niezwykle złożone. Ale po opanowaniu nowoczesnych modeli motywacji menedżer będzie mógł znacznie poszerzyć swoje możliwości w przyciąganiu wykształconego, zamożnego pracownika do wykonywania zadań mających na celu osiągnięcie celów organizacji.

Znaczenie i ewolucja pojęcia motywacji

Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie ta organizacja powinna zrobić, kiedy, jak i kto jego zdaniem powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer zyskuje możliwość skoordynowania wysiłków wielu osób i wspólnego wykorzystania potencjału grupy pracowników. Niestety liderzy często błędnie zakładają, że jeśli struktura organizacyjna lub działalność dobrze sprawdza się na papierze, to sprawdzi się również w prawdziwym życiu. Ale to jest dalekie od prawdy. liderem skutecznie dążyć do celu, musi koordynować pracę i zmuszać do niej ludzi. Menedżerowie są często określani jako dyrektorzy, ponieważ ich głównym celem jest wykonanie pracy organizacji.

Liderzy wdrażają swoje decyzje w życie, wcielając w życie podstawowe zasady motywacji. W tym kontekście tj. w zakresie zarządzania możemy podać następującą definicję:

MOTYWACJA to proces motywowania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych.

Wstępne koncepcje

Chociaż obecnie powszechnie przyjmuje się, że podstawowe założenia pierwotnych koncepcji motywacji były błędne, nadal ważne jest, aby je zrozumieć. I choć przywódcy w starożytności w większym stopniu błędnie rozumieli zachowania ludzi, techniki, które stosowali w tamtych warunkach, często były bardzo skuteczne. Ponieważ techniki te „działały” i były używane przez wiele setek lat, w przeciwieństwie do kilkudziesięciu lat istnienia nowoczesnych teorii, oryginalne koncepcje motywacji są głęboko zakorzenione w naszej kulturze. Wielu menedżerów, zwłaszcza tych bez specjalnego przeszkolenia, nadal pozostaje pod silnym wpływem tych koncepcji. I jest prawdopodobne, że natkniesz się na takie przykłady w swojej pracy.

Co więcej, możesz ulec pokusie samodzielnego zastosowania tych prostych i pragmatycznych podejść. Ale to prawdopodobnie będzie błąd. Ludzie, którzy są podwładnymi w nowoczesnych organizacjach, są zwykle znacznie lepiej wykształceni i zamożni niż w przeszłości. Dlatego ich motywy pracy będą bardziej złożone i trudne do wpłynięcia, jeśli nie zrozumiesz przynajmniej czegoś z natury motywacji. I na koniec, choć nie jest to najmniej istotna uwaga, mamy nadzieję, że krótki przegląd historyczny pomoże Państwu lepiej zrozumieć, że skuteczność motywacji, jak i wszystkiego w działalności menedżerskiej, wiąże się z konkretną sytuacją.

POLITYKA MARCHEWKI I BITA. Tysiące lat przed słowem "motywacja" weszło do leksykonu liderów, wiadomo było, że można celowo wpływać na ludzi, aby skutecznie realizować cele organizacji. Pierwszą z zastosowanych metod była METODA NA BICZ I PIERNIK. W Biblii, starożytnych tradycjach, a nawet starożytnych mitach można znaleźć wiele opowieści, w których królowie trzymają nagrodę przed oczami domniemanego bohatera lub wznoszą miecz nad jego głową. Jednak królewskie córki i skarby były oferowane tylko nielicznym. „Piernik” oferowany jako nagroda za większość uczynków był mało jadalny. Po prostu przyjmowano za pewnik, że ludzie będą wdzięczni za wszystko, co pozwoli im i ich rodzinom przeżyć.

Było to powszechne w krajach zachodnich w późny XIX w. Przez większą część rewolucji przemysłowej warunki ekonomiczne i społeczne życia na wiejskich obszarach Anglii były tak złe, że rolnicy zalewali miasta i dosłownie błagali przez 14 godzin dziennie w brudnych, zagrażających życiu fabrykach za wynagrodzenie, które ledwo wystarczało na przeżycie. . Kiedy Adam Smith napisał swoją pracę „Dochodzenie w sprawie natury i przyczyn bogactwa narodów”, życie zwykłego człowieka było bardzo trudne. Na jego koncepcję „człowieka ekonomicznego” omówioną powyżej bez wątpienia duży wpływ miała obserwacja tych okrutnych realiów. W warunkach, w których większość ludzi walczyła o przetrwanie, było całkiem zrozumiałe, że Smith doszedł do wniosku, że człowiek zawsze będzie starał się poprawić swoją sytuację ekonomiczną, kiedy tylko będzie miał okazję.

Gdy około 1910 r. powstała „Szkoła Naukowego Zarządzania”, życie ludzi pracy nie uległo znacznej poprawie, mimo postępu technicznego. Jednak Taylor i jemu współcześni zdali sobie już sprawę z głupoty zarabiania na krawędzi głodu. I uczynili motywację kija i marchewki bardziej skuteczną, kiedy obiektywnie zdefiniowali pojęcie „wystarczającej dziennej produkcji” i zaoferowali płacenie tym, którzy wyprodukowali więcej, proporcjonalnie do swojego wkładu. Wynikający z zastosowania tej metody motywacji wzrost wydajności pracy w połączeniu z efektywniejszym stosowaniem specjalizacji i standaryzacji jest imponujący. Sukces motywacji marchewki i kija był tak duży, że przyjemne doznania z niej płynące są nadal utrzymywane przez liderów.

Stopniowo jednak, głównie dzięki skuteczności, z jaką organizacje stosowały postęp technologii i specjalizacji, życie zwykłych, przeciętnych ludzi w końcu zaczęło się poprawiać. A im bardziej się to poprawiało, tym lepsi menedżerowie zaczynali rozumieć, że zwykła „marchewka” nie zawsze sprawia, że człowiek pracuje ciężej. Fakt ten zmusił specjalistów od zarządzania do poszukiwania nowych rozwiązań problemu motywacji w aspekcie psychologicznym.

PRÓBA WYKORZYSTANIA METOD PSYCHOLOGICZNYCH W ZARZĄDZANIU. Jak napisali Taylor i Gilbreth, „wiadomość o teorii podświadomości Zygmunta Freuda rozeszła się po Europie i ostatecznie dotarła do Ameryki”. Jednak teza, że ludzie nie zawsze postępują racjonalnie, była zbyt radykalna i menedżerowie nie od razu na nią rzucili. Chociaż już wcześniej podejmowano próby zastosowania motywów psychologicznych w zarządzaniu, dopiero wraz z pojawieniem się prac Eltona Mayo stało się jasne, jakie potencjalne korzyści obiecuje to, a także, że motywacja marchewki i kija nie wystarczy.

Elton Mayo był jednym z nielicznych akademicko wykształconych ludzi swoich czasów, którzy mieli zarówno właściwe zrozumienie zarządzania naukowego, jak i wykształcenie psychologiczne. Swoją sławę i reputację zbudował podczas eksperymentu przeprowadzonego w fabryce włókienniczej w Filadelfii w latach 1923-1924. Obroty pracy w sekcji przędzalniczej tej przędzalni sięgnęły 250%, podczas gdy w pozostałych sekcjach tylko 5 - 6%. Bodźce finansowe zaproponowane przez ekspertów ds. wydajności nie zmieniły obrotów i niskiej wydajności zakładu, więc prezes firmy zwrócił się o pomoc do Mayo i jego towarzyszy.

Po dokładnym zbadaniu sytuacji, Mayo ustalił, że warunki pracy przędzarki dają niewiele okazji do spotkań towarzyskich i że ich praca nie jest szanowana. Mayo uważało, że rozwiązanie problemu zmniejszającej się rotacji pracowników leży w zmieniających się warunkach pracy, a nie w zwiększaniu za to wynagrodzenia. Za zgodą administracji dał błystkarzom w ramach eksperymentu dwie 10-minutowe przerwy na odpoczynek. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Rotacja siły roboczej gwałtownie spadła, morale pracowników poprawiło się, a produkcja znacznie wzrosła. Kiedy inspektor postanowił następnie odwołać te przerwy, sytuacja wróciła do poprzedniego stanu, co dowodzi, że to innowacja Mayo poprawiła stan rzeczy na miejscu.

Eksperyment z przędzarką wzmocnił przekonanie Mayo, że ważne jest, aby liderzy brali pod uwagę psychologia pracownika, a zwłaszcza jego „nielogiczności”. Doszedł do następującego wniosku: „Do tej pory w badaniach społecznych i przemysłowych niewystarczająco uświadamiano sobie, że takie drobne nielogiczności w umyśle „przeciętnego normalnego” człowieka kumulują się w jego działaniach. Być może nie doprowadzą do „załamania się” w nim samym, ale spowodują „załamanie” jego aktywności zawodowej. Jednak sam Mayo nie w pełni rozumiał znaczenie swoich odkryć w tej dziedzinie, ponieważ psychologia była wtedy jeszcze w powijakach.

Pierwsze poważne badania zachowań pracowników w miejscu pracy stanowiły większość eksperymentów Hawthorne przeprowadzonych przez Mayo i jego współpracowników pod koniec lat 20. XX wieku i zostaną szczegółowo opisane w dalszej części tej książki. Praca w Hawthorne rozpoczęła się jako eksperyment w zarządzaniu naukowym. Zakończyła się ona prawie osiem lat później, gdy uświadomiliśmy sobie, że czynniki ludzkie, zwłaszcza interakcje społeczne i zachowania grupowe, znacząco wpływają na produktywność jednostki. Odkrycia grupy Hawthorne doprowadziły do powstania nowego kierunku w zarządzaniu, koncepcji „stosunków międzyludzkich”, która dominowała w teorii zarządzania do połowy lat pięćdziesiątych.

Jednak eksperymenty w Hawthorne nie dostarczyły modelu motywacji, który odpowiednio wyjaśniałby bodźce do pracy. Psychologiczne teorie motywacji do pracy pojawiły się znacznie później. Powstały w latach 40. XX wieku i są obecnie rozwijane.

UDC 159:331
BBC 88,8

Cel. Badanie zagadnień interakcji i wzajemnego oddziaływania motywacji proceduralnej do pracy oraz adaptacji społecznej i psychologicznej personelu.

Metody. Przeprowadzono analizę teoretyczną metod badania motywacji w oparciu o wykorzystanie metod ilościowych i jakościowych do przetwarzania danych empirycznych. Ujawniono związek między motywacją proceduralną a adaptacją socjopsychologiczną.

wyniki. Podsumowano wyniki badań empirycznych przeprowadzonych wśród pracowników wykonujących zawody socjonomiczne. Ujawniły się następujące prawidłowości:

Satysfakcja z pracy jako wskaźnik motywacji odzwierciedla takie elementy systemu aktywności zawodowej, jak świadomość sensu pracy i zdolność do ponoszenia osobistej odpowiedzialności za jej wyniki, wewnętrzne pragnienie aktywności i zainteresowanie treścią pracy;
· Orientacja na sukces w aktywności zawodowej charakteryzuje się również wysokim poziomem potencjału motywacyjnego pracy;
motywacja do pracy jest w dużej mierze zdeterminowana orientacjami wartości pracownika;
· adaptacja społeczno-psychologiczna jest ściśle związana z motywacyjnym potencjałem satysfakcji z pracy – zaspokojeniem potrzeby rozwoju zawodowego i własnych osiągnięć.

Naukowy nowość. Nowość naukowa polega na kompleksowym podejściu do badania motywacji proceduralnej i jej wpływu na dostosowanie jednostki do specyfiki pracy i personelu organizacji.

Słowa kluczowe: autonomia , adaptacja , motywacja , informacje zwrotne , personel , satysfakcja z pracy , sukces w pracy , orientacja na wartości .

Rozwój nowoczesnych technologii stawia przed naukami psychologicznymi nowe wyzwania w zakresie poprawy efektywności zarządzania, poszukiwania dodatkowych rezerw we wdrażaniu i samorealizacji kapitału ludzkiego .

Coraz większe zrozumienie roli i znaczenia jednostki w procesie pracy skłania naukowców do badania czynników zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań, które determinują aktywność człowieka, motywy jego aktywności zawodowej. Szczególnie interesujące jest badanie dynamiki motywacji do pracy od początku kariery do osiągnięcia statusu zawodowego. Pracownik osiągający wysokie wyniki w działaniach zawodowych jest pewny siebie, akceptuje siebie i innych, cieszy się nie tylko pracą, ale także innymi dziedzinami życia, wytrwale osiąga swoje cele i jest nastawiony na sukces, tj. ma wysoki poziom przystosowania społecznego i psychologicznego, zwłaszcza jeśli główne cele aktywności zawodowej są związane z komunikacją.

Motywacja jest formacją strukturalną, na którą składają się motywy (rozumiane dość szeroko) oraz czynniki sytuacyjne (specyfika działania, złożoność zadania, styl zarządzania personelem, wpływ innych osób). Intensywność motywacji można scharakteryzować jako składową siły motywu i intensywności uwarunkowań sytuacyjnych.

Jak pokazuje analiza literatury naukowej, wyznacznikami motywacji do pracy są: satysfakcja z pracy, orientacja na sukces lub unikanie porażki, orientacje na wartości w karierze. Motywacja do pracy jest ściśle związana z adaptacją społeczno-psychologiczną.

Adaptacja z reguły rozpatrywana jest na poziomie organizmowym, psychologicznym i społeczno-psychologicznym, które określają specyfikę adaptacji. Do wyróżniających cech socjopsychologicznego aspektu analizy adaptacji należą:

wysoka zależność od określonych warunków społeczno-gospodarczych;
jego determinacja przez społeczno-kulturowe i historyczne cechy różnych społeczności;
szczególne znaczenie komunikacji i charakter relacji międzyludzkich.

Na podstawie produkcji, gier i innych form działalności kształtuje się gra, edukacja, adaptacja prawna, codzienna i inne jej rodzaje.

Motywacja personalna, motywacja do pracy, motywacja zawodowa to pojęcia o dość zbliżonym znaczeniu, bezpośrednio związane z działalnością zawodową, ale też mające swoje własne cechy charakterystyczne.

Motywacja personelu jest rozumiany jako zbieg celów organizacji i motywacji jednostki w celu zaspokojenia potrzeb każdego z podmiotów; a także jako połączenie różnych metod wpływania na personel do realizacji zaplanowanych zadań organizacji i jednostki.

Autorzy szczegółowego opracowania na temat zarządzania M. Meskon, M. Albert i F. Hedouri rozumieją motywację pracowników jako zachętę do określonego rodzaju zachowań w celu osiągnięcia osobistych celów i celów organizacji. Motywacja pracowników odzwierciedla zatem zarówno potrzebowo-motywacyjną strukturę osobowości pracownika, jak i wzajemny wpływ celów, potrzeb i motywów pracownika i organizacji.

Często termin „motywacja personelu” jest używany jako synonim motywacji do pracy. Koncepcje są rzeczywiście powiązane, ale motywacja do pracy kładzie większy nacisk na cele jednostki, pozostawiając cele organizacji bez szczególnej uwagi. Wysokie zainteresowanie pracą, koncentracja jednostki na rozwiązywaniu postawionych zadań, chęć rozwoju zawodowego i inne przejawy motywacji pracowników mają bezpośrednie odzwierciedlenie w osiąganiu celów całej organizacji. Tych. gdy rozważamy osobowość pracownika, jego motywację, mówimy o motywacji do pracy, a następnie przenosimy ją na kontekst organizacji.

Termin motywacja zawodowa odnosi się do potrzeb i motywów realizowanych w zawodzie i nie wpływa na szerszy zakres motywatorów aktywności zawodowej.

W ten sposób, motywacja do pracy- jest to zestaw czynników motywujących, które determinują zachowanie jednostki, jej orientację w procesie pracy. Pomimo pewnych różnic w treści pojęć motywacja do pracy, motywacja do pracy, motywacja do aktywności zawodowej, w naszej pracy pojęcia te będą używane jako synonimy. Uważamy, że takie założenie jest możliwe ze względu na specyfikę badanego przez nas aspektu motywacji do pracy.

AI Zelichenko i A.G. Shmelev pod czynnikami motywacyjnymi wskazanymi w definicji motywacji do pracy, zrozum wszystko, co determinuje (stymuluje, aktywuje) aktywność zawodową lub w jakiś sposób na nią wpływa.

Ogólnie wszystkie definicje można podzielić na dwa kierunki . Pierwszy kierunek analizuje motywację jako sumę motywów i uwarunkowań (podejście merytoryczne). Drugie podejście rozwija proces motywacji, skupia się na jego dynamice i mechanizmach zmiany (podejście procesowe).

W pierwszym przypadku motywacja- jest to zestaw czynników motywujących, które determinują zachowanie jednostki, jej orientację; są to potrzeby, zainteresowania, motywy, orientacje wartości, a także czynniki zewnętrzne determinujące ludzką aktywność.

W drugim przypadku, z punktu widzenia podejścia proceduralnego, motywacja jest rozpatrywana jako proces mentalnej regulacji działania, wywodzący się z motywacji, przeradzający się w wyznaczanie celów i ucieleśniony w efekcie końcowym.

Podstawą niniejszego artykułu jest analiza motywacji z pozycji podejścia proceduralnego.

Chęć połączenia kluczowych zapisów teorii motywacyjno-higienicznej F. Herzberga z proceduralnym podejściem do rozważania motywacji leży u podstaw teorii motywacji proceduralnej R. Hackmana i G. Oldhama.

W latach 70. XX wieku autorzy opublikowali przegląd dotyczący wpływu treści pracy na utrzymanie motywacji do pracy. Rozwijając nauki F. Herzberga, w swojej pracy zidentyfikowali pięć „podstawowych” czynników, które w dużym stopniu wpływają na motywację.

Współczynnik „Różnorodność umiejętności zawodowych (zawodowych)” pozwala ocenić, czy pracownik ma możliwość wykorzystania wszystkich swoich zdolności, wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności do wykonywania tej pracy; czy praca kwestionuje kompetencje zawodowe pracownika.

Wskaźnik na skali „Ukończenie zadania roboczego” pozwala ocenić, w jakim stopniu konieczne jest wykonanie zadania w całości oraz jak ważna jest wykonana przez nie część pracy dla ogólnego efektu końcowego.

Znaczenie stanowiska pracy mierzy postrzeganie przez pracownika wpływu swojej pracy na życie i pracę innych osób.

„Autonomia” – pokazuje stopień swobody i odpowiedzialności pracownika w wykonywaniu określonych zadań.

„Informacja zwrotna z pracy” pozwala pracownikowi zrozumieć skuteczność swoich wysiłków.

Czynniki te z kolei przyczyniają się do utrzymania na wysokim poziomie natrętnej motywacji do pracy. Przez natrętną motywację do pracy autorzy rozumieją motywację zaangażowania w pracę. Zaangażowanie przejawia się w procesie pracy i zależy od emocji, jakich doświadcza dana osoba.

Wysoka motywacja do pracy natrętnej sama w sobie jest bodźcem i zachęca do produktywnej pracy.

W związku ze stopniem manifestacji czynników „jądrowych” w aktywności zawodowej prowadzą do różnych „krytycznych stanów psychicznych”. Czynniki „różnorodności umiejętności”, „kompletności” i „ważności zadania” decydują o poczuciu sensu pracy. „Autonomia” stwarza poczucie odpowiedzialności za wyniki działań, a „informacja zwrotna” pomaga ocenić jakość wykonania.

W opracowaniu R. Hackmana i G. Oldhama kładzie się nacisk na potrzebę doświadczenia sensu pracy i odpowiedzialności za jej rezultaty.

Naszym zdaniem to właśnie ta koncepcja dziś najdokładniej opisuje proces i elementy motywacji do pracy. W tym zakresie wykorzystaliśmy go w organizacji i prowadzeniu badań empirycznych.

W 2014 roku przeprowadziliśmy badanie empiryczne motywacji do pracy jako czynnika adaptacji społecznej i psychologicznej personelu.

Badanie przebiegało etapami. W pierwszym etapie sformułowano hipotezy i zadania, wybrano metody i techniki. W drugim etapie zebrano informacje, po czym uzyskane dane zostały przetworzone za pomocą pakietu statystycznego SPSS-17.0. W trzecim etapie dokonano interpretacji wyników i sformułowano główne wnioski z badania.

Przedmiot studiów: przedstawiciele zawodów socjonomicznych do 35 roku życia.

Przedmiot badań: wpływ cech motywacji proceduralnej na proces społecznej i psychologicznej adaptacji personelu.

Charakterystyka próbki.

W celu określenia motywacji do pracy młodych pracowników i jej wpływu na sukces adaptacji społecznej i psychologicznej przeprowadzono wywiady z 74 osobami. Odpowiedzi siedmiu badanych wzbudziły wątpliwości co do rzetelności, w związku z czym zostały wyłączone z przetwarzania danych. Ogółem próba liczyła 67 osób.

Próba została utworzona według kilku kryteriów:

Dostępność stałe miejsce pracy w czasie badania.
Wiek - od 22 do 35 lat. Kryterium „wieku” zostało sformułowane na podstawie motywacji do pracy badawczej V.Yadov, A.Zdravomyslov, dokumentów normatywnych.
Rodzaj działalności zawodowej „Man-Man”, zgodnie z klasyfikacją E.A. Klimova. Ta kategoria obejmuje wszystkie zawody socjonomiczne. Nasze badanie obejmowało konsultantów, specjalistów ds. sprzedaży, specjalistów HR, farmaceutów, kierowników restauracji i nauczycieli.

Zawody socjonomiczne kojarzą się z ciągłą pracą z ludźmi, charakteryzują się pewnymi cechami motywacji do pracy i przystosowania społeczno-psychologicznego.

Ukończone wykształcenie wyższe.
Liczba mężczyzn 33% i kobiet 67% w próbie odzwierciedla ogólną populację pracowników w wieku od 22 do 35 lat z wykształceniem wyższym pracujących w obszarze „osoba do osoby”.

W trakcie badań zastosowano szereg metod. Ponieważ zastosowano procedury psychodiagnostyczne:

„Kotwice kariery” - metodologia badania orientacji wartości (E. Shane, tłumaczenie i adaptacja V.A. Chikera, V.E. Vinokurova).
„Diagnoza adaptacji społeczno-psychologicznej” (K. Rogers, R. Diamond, adaptacja Snegireva T.V.).
„Diagnostyka motywacji do pracy” (R. Hackman i G. Oldham, adaptacja I.N. Bondarenko).
„Diagnoza motywacji do sukcesu i lęku przed porażką” (AA Rean).
„Integralna satysfakcja z pracy” (A.V. Batarshev).

Korzystanie z tego narzędzia diagnostycznego pozwala określić:

Cechy sfery motywacyjnej pracownika z uwzględnieniem potencjału motywacyjnego satysfakcji z pracy i orientacji na wartości w karierze.
Poziom adaptacji społecznej i psychologicznej młodego pracownika.
Charakter związku motywacji do pracy z adaptacją społeczno-psychologiczną.

Motywacja proceduralna i adaptacja społeczno-psychologiczna osoby w systemie zarządzania personelem

Zamiar. Zbadanie zagadnień interakcji i wzajemnego wpływu motywacji proceduralnej na zatrudnienie oraz adaptacji społeczno-psychologicznej personelu.

metody. Autorzy przeprowadzili teoretyczną analizę metod badania motywacji, opartą na wykorzystaniu ilościowych i jakościowych metod badań empirycznych danych, zidentyfikowali związek między motywacją a społeczną i psychologiczną adaptacją proceduralną.

wyniki. Artykuł podsumowuje wyniki badań empirycznych przeprowadzonych wśród zawodów socjonomicznych. Wynik ujawnił następujące wzorce:

satysfakcja z pracy jako miara motywacji odzwierciedla takie elementy systemu pracy, jak świadomość sensu pracy i zdolność do wzięcia osobistej odpowiedzialności za wyniki, wewnętrzne pragnienie aktywności i zainteresowanie treścią pracy;
· orientacja na sukces na rynku pracy charakteryzuje się również wysokim poziomem motywacji potencjału pracy;
motywacja do pracy jest w dużej mierze determinowana przez orientacje wartości pracowników;
Adaptacja socjopsychologiczna jest ściśle powiązana z motywacyjnym potencjałem satysfakcji z pracy – satysfakcją z potrzeb rozwojowych pracowników i ich osiągnięć.

nowość naukowa. Nowość naukowa polega na zintegrowanym podejściu do badania motywacji proceduralnej i jej wpływu na indywidualne dostosowanie do specyfiki pracy i personelu organizacji.

słowa kluczowe:

Te pojęciowe zapisy teorii Leontieva odzwierciedlają związek między motywacją osoby w działalności zawodowej a cechami samej działalności zawodowej. Relacja ta powstaje na etapie adaptacji człowieka do nowego miejsca pracy, kiedy wewnętrzne czynniki osobowości człowieka są skorelowane z cechami aktywności zawodowej w nowej organizacji.

Czynniki zewnętrzne mogą obejmować: o kultura organizacyjna i korporacyjna, system adaptacji personelu, system nagród i kar, wpływ nieformalnych liderów na przybysza;

Czynniki wewnętrzne: motywacja i orientacja pracowników, wartości, obciążenie pracą problemami osobistymi, sytuacja rodzinna, wcześniejsze doświadczenia zawodowe, doświadczenie życiowe i przywódcze.

Na przykład G. Selye, rozważa adaptację, w tym do nowego miejsca pracy, stresującą sytuację. Zauważył jednocześnie, że podczas adaptacji w wyniku stresu emocjonalnego trudno jest wdrożyć motywację, czasami w wyniku frustracji zachowanie motywowane jest generalnie blokowane. .

K. Jakowlewa rozważa motywację nowych pracowników łącznie w różnych aspektach stażu adaptacyjnego.

Adaptacja organizacyjna – zrozumienie i akceptacja przez nowego pracownika jego statusu organizacyjnego, struktury organizacyjnej i istniejących mechanizmów zarządzania. Aby uniknąć takich problemów adaptacyjnych, konieczne jest zapoznanie nowych pracowników z ustaloną kulturą organizacyjną organizacji, relacjami serwisowymi między pracownikami oraz systemem zarządzania dokumentami organizacji. Trzeba mu opowiedzieć o historii rozwoju, misji organizacji i osobistej misji pracownika, o klientach i partnerach, pozwolić mu zapoznać się ze stanowiskiem w sprawie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stanowiskiem w dziale , Opis pracy. Ale pracownik ze swojej strony musi być zmotywowany, aby dowiedzieć się jak najwięcej o organizacji, o nowym miejscu pracy, o swoich obowiązkach, o specyfice harmonogramu pracy itp. Przy niskiej motywacji do dostrzegania nowych informacji pracownik może mieć problemy z adaptacją.

Według A.F. Dzhumagulova, pracownicy w okresie adaptacyjnym, w porównaniu z bardziej doświadczonymi kolegami, mają: wysoką motywację do osiągnięcia sukcesu, wysoką ogólną satysfakcję, duże znaczenie wartości osiągnięć, bezpieczeństwa i niezależności, wysoki poziom przystosowania społeczno-psychologicznego , wysoka kontrola nad działaniem, orientacja na zarządzanie, stabilność i służenie ludziom, kluczowym celem jest realizacja się w nowym miejscu.

Adaptacja do nowego miejsca pracy, według A.F. Dżamagulowa kojarzy się z wysoką samoakceptacją, komfortem emocjonalnym w pracy, zdolnością do brania odpowiedzialności i akceptacji współpracowników. Pracownicy, którzy od dłuższego czasu pracują w organizacji mają następujące wskaźniki: wysoka motywacja do unikania niepowodzeń, duże znaczenie wartości bezpieczeństwa, życzliwości i osiągnięć, wysokie zadowolenie z czynników motywacyjnych oraz niskie zadowolenie z czynników higienicznych wg. F. Herzberg, niska kontrola nad działaniem.

Analiza teoretyczna literatury pozwoliła na wyciągnięcie następujących wniosków.

Motywacja uczniów i sukces adaptacyjny

Ocena wpływu mechanizmów adaptacji społeczno-psychologicznej na sprawność proces edukacyjny nie może być dostatecznie kompletna bez uwzględnienia roli w tym procesie tendencji do opanowania sytuacji poprzez działania mające na celu celową zmianę sytuacji i skuteczne przekształcenie interakcji z otoczeniem. Takie aktywne opanowanie sytuacji wymaga odpowiednio wyraźnej motywacji.

Siłą napędową procesu edukacyjnego – motywacją jest dbałość o treści kształcenia i sposoby jego przyswajania. Należy wziąć pod uwagę, że dynamika motywacji osobowości w procesie adaptacji do aktywności jest niejednoznaczna, a charakter motywacji osiągnięć i motywacji afiliacyjnej oraz stopień ich nasilenia może służyć jako psychologiczny parametr każdego etapu adaptacji. Znajomość powyższych cech umożliwi modelowanie poznawczo-informacyjnych aspektów procesu w najbardziej korzystny i produktywny sposób.

Priorytetem edukacji jest zachowanie i rozwój potencjału intelektualnego człowieka. Dziś to jednak nie wystarcza. Edukacja musi być przesiąknięta wartościami uniwersalnymi. Aby to zrobić, trzeba przede wszystkim sprawić, by rozwijało harmonijne myślenie oparte na połączeniu wewnętrznej wolności jednostki z jej odpowiedzialnością społeczną i tolerancją dla niezgody. To właśnie te cechy osobowości są dziś zawarte w głównych wartościach ziemskiej cywilizacji, deklarowanych w dokumentach ONZ.

Dlatego dostosowanie do warunków uczelni nie jest celem, ale środkiem do realizacji głównego zadania – kształtowania cech zawodowych i osobowościowych przyszłego specjalisty. Skoro uczelnia jest nie tylko specyficznym, ale i doraźnym środowiskiem realizującym zawodowe kształtowanie osobowości, opanowanie przez studenta systemu edukacyjnego uczelni można i należy uznać z kolei za adaptację w szerokim znaczeniu – do przyszłej działalności specjalisty.

Taki punkt widzenia pozwala z jednej strony wskazać zarówno jakościowe cechy wykształcenia, jak i stopień przystosowania jednostki, ponieważ jest oczywiste, że zgodnie z rózne powody to może nie być to samo. Niewykluczone zatem, że po przezwyciężeniu trudności związanych z różnicą pomiędzy systemem edukacyjnym i edukacyjnym szkół średnich i wyższych oraz po nabyciu umiejętności i wiedzy wystarczającej do funkcjonowania w ramach tych ostatnich, student uczelni może z powodzeniem wcielić się w rolę ucznia. Z tego powodu przyspieszenie i ułatwienie adaptacji studentów jest ważnym punktem w optymalizacji całego procesu edukacyjnego w szkolnictwie wyższym.

Możliwe jest rozważenie związku różnego rodzaju bodźców aktywności z procesem adaptacji do działań edukacyjnych, jednak najwłaściwsze wydaje się badanie motywacji osiągnięć, czyli chęci odniesienia sukcesu w jakiejkolwiek działalności lub uniknięcia niepowodzenia w jej realizacji oraz motywacji afiliacyjnej - potrzeba komunikacji i kontaktów emocjonalnych człowieka.

Motywacja do osiągnięć jest zdecydowanie najlepiej zbadana. W 1938 r. G. A. Murray umieścił go na swojej liście potrzeb pod nazwą „potrzeby osiągnięć”. Opisał tę potrzebę w następujący sposób: „Radzić sobie z czymś trudnym. Zajmuj się, manipuluj lub organizuj obiekty fizyczne, osoby lub pomysły. Zrób to tak szybko i niezależnie, jak to możliwe. Pokonuj przeszkody i osiągnij wysoki poziom. Prześcignij siebie. Rywalizuj z innymi i przewyższaj ich. Zwiększ swoją samoocenę poprzez pomyślne wykorzystanie swoich zdolności” (Murray, 1993).

Tak więc motywację do osiągnięć można zdefiniować jako „próbę zwiększenia lub utrzymania jak najwyższych zdolności osoby do wszystkich działań, do których można zastosować kryteria sukcesu i gdzie wykonanie takiej czynności może zatem prowadzić do sukcesu lub porażki” (Heckhausen X., 1986).

PEŁNE WYŻYWIENIE. Berezin, w jego słynna praca„Przystosowanie psychiczne i psychofizjologiczne człowieka” wspomina, że istnieje szereg badań motywacji osiągnięć, które pokazują związek między charakterem motywacji osiągnięć a wyborem strategii behawioralnych, decyzji o różnej złożoności zadania skutecznego zachowania w sytuacjach o niepewnym wyniku, umiejętność koncentracji na celach długoterminowych. Ponadto dopuszcza możliwość zastosowania koncepcji motywacji osiągnięć do badania różnych działań procesu adaptacji w zmienionym środowisku (Berezin F.B., 1988). Należy również zauważyć, że zależność między skutecznością opanowania sytuacji a motywacją do osiągnięć można uzależnić od wzrostu umiejętności rozwiązywania problemów, gdy motywacja ta jest dostatecznie wyraźna. zwiększona złożoność oraz zwiększenie koncentracji na celach długoterminowych.

Oceniając wartość motywacji do osiągnięć, oprócz ogólnego nasilenia (motywacji do osiągnięć ogółem) i jej głównych aspektów (motywacja do osiągania sukcesu i unikania niepowodzeń), należy wziąć pod uwagę, ponieważ wiążą się z nimi różne strategie behawioralne.

Istnieje kilka punktów widzenia na związek między dążeniem do sukcesu a unikaniem porażki. Według jednej z nich są to wzajemnie wykluczające się bieguny w skali „motywu osiągnięć”, a jeśli człowiek jest nastawiony na sukces, to nie odczuwa lęku przed porażką (i odwrotnie, jeśli jest nastawiony na unikanie porażki, to ma słabe pragnienie sukcesu). W innej koncepcji zwraca się uwagę na to, że wyraźnie wyrażone pragnienie sukcesu może łączyć się z równie silnym lękiem przed porażką, zwłaszcza jeśli wiąże się to z poważnymi konsekwencjami dla podmiotu. Rzeczywiście, według E.P. Ilyin, może istnieć pozytywna korelacja między nasileniem dążenia do sukcesu a unikaniem porażki (Ilyin E.P., 2000). Dlatego najprawdopodobniej mówimy o przewadze jednego lub drugiego podmiotu dążącego do sukcesu lub unikania porażki w obecności obu. Co więcej, przewaga ta może występować zarówno na wysokim, jak i niskim poziomie ekspresji obu aspiracji.

Z reguły osoby zmotywowane do sukcesu preferują zadania o średniej lub nieco ponadprzeciętnej trudności. Są pewni powodzenia swoich planów, cechuje ich poszukiwanie informacji do oceny swoich sukcesów, zdecydowanie w niepewnych sytuacjach, skłonność do rozsądnego ryzyka, chęć wzięcia odpowiedzialności, wielka wytrwałość w dążeniu do celu, odpowiedni średni poziom roszczeń, który rośnie po sukcesie i zmniejsza się po niepowodzeniu. Bardzo łatwe zadania nie przynoszą im poczucia satysfakcji i realnego sukcesu, a jeśli wybiorą zbyt trudne, istnieje duże prawdopodobieństwo porażki; więc nie wybierają ani jednego, ani drugiego. Przy wyborze zadań o średnim stopniu trudności sukces i porażka stają się jednakowo prawdopodobne, a wynik jest maksymalnie uzależniony od własnych wysiłków danej osoby. W sytuacji rywalizacji i testowania umiejętności nie giną. Osoby z tendencją do unikania porażki poszukują informacji o możliwości porażki przy osiąganiu wyniku. Podejmują się zarówno zadań bardzo łatwych (gdzie mają zagwarantowany sukces), jak i bardzo trudnych (gdzie porażka nie jest postrzegana jako porażka osobista).

Tym samym przy przewadze motywacji do osiągnięcia sukcesu zachowanie charakteryzuje się brakiem wyrażanego lęku przed ewentualnymi niepowodzeniami oraz chęcią podejmowania działań w sytuacjach, których wynik nie może być z góry określony i zależy od indywidualnych umiejętności, a także od aktywności konkurencyjnej. . Przewaga tendencji do unikania niepowodzeń charakteryzuje się wyborem aktywności, której wynik jest mniej zależny od indywidualnych umiejętności, preferencją dla takiej, której wynik jest z góry określony, wyraźnym lękiem przed możliwymi niepowodzeniami oraz koniecznością unikania sytuacji, wynik jest niezwykle niepewny.

Chociaż motywacja osiągnięć zawsze obejmuje oba te aspekty, wybór strategii zachowania jest determinowany przez dominujący typ motywacji osiągnięć, a także różnicę w ich intensywności.

Badanie motywacji osiągnięć w badaniu adaptacji społeczno-psychologicznej polega na ocenie nasilenia motywacji osiągnięć w sytuacjach napięcia adaptacyjnego, jej wpływu na skuteczność adaptacji. Jednocześnie można przypuszczać, że sytuacjom napięcia adaptacyjnego, które wymagają aktywniejszej aktywności, towarzyszyć będzie wzrost poziomu motywacji osiągnięć, co dodatkowo zweryfikowano eksperymentalnie.

Znane porównania kontyngentów w przewlekłym stresie adaptacyjnym, w stabilnych warunkach oraz w sytuacji gwałtownej zmiany równowagi układu człowiek-środowisko, przeprowadzone przez F.B. Berezin w latach 90. wykazał, że te uwarunkowania różnią się zarówno intensywnością, jak i strukturą motywacji osiągnięć. Jednocześnie całkowita motywacja do osiągnięć w sytuacjach napięcia adaptacyjnego wzrasta głównie dzięki motywacji do osiągnięcia sukcesu. Jednocześnie przy skutecznej adaptacji psychicznej występuje mniejsza motywacja do unikania porażki i znacznie większa motywacja do osiągnięcia sukcesu. (Berezin FB 1988). Jednak te wyniki same w sobie nie pozwalają w pełni ocenić związku między motywacją osiągnięć a efektywnością adaptacji psychicznej, ponieważ zostały one uzyskane z grup o różnym sukcesie w adaptacji psychicznej w warunkach przedłużającego się stresu adaptacyjnego, niezależnie od ogólnego osiągnięcia motywacja.

Uzyskane przez Berezina dane pozwoliły mówić o braku bezpośredniego związku między tą motywacją a jakością adaptacji. Wydaje się, że związek między skutecznością adaptacji a nasileniem motywacji osiągnięć należy oceniać w szerszym kontekście. Zgodnie z definicją adaptacji, którą wymyśliliśmy w rozdziale 1, adaptacja to proces zmian wewnętrznych, zmiany siebie i aktywnej adaptacji zewnętrznej podmiotu do nowych warunków egzystencji, adekwatnej do potencjału podmiotu, siły i jakości oddziaływania środowisko i prowadzące do subiektywnie i obiektywnie pozytywnie ocenionych wyników w szerokiej klasie podobnych sytuacji.

W konsekwencji adaptacja do uczenia się wymaga uwzględnienia okoliczności, które są niezbędne do budowania zachowań adaptacyjnych w przypadkach, gdy zmiana charakteru lub przebiegu uczenia się wymusza tworzenie nowych strategii behawioralnych, nowego sposobu zaspokajania potrzeb i korespondencji zasobów jednostki na zwiększone wymagania nie zostały jeszcze określone.

W tym przypadku rozpoczyna się poszukiwanie najodpowiedniejszych form zachowania i pojawia się motyw przynależności, ponieważ adaptacja wiąże się z takimi zmianami, w których optymalny rezultat można uzyskać poprzez interakcję z innymi.

Murray opisał motyw przynależności do potrzeby w następujący sposób:

„Nawiązuj przyjaźnie i rozwijaj uczucia. Ciesz się innymi ludźmi i żyj z nimi. Współpracuj i komunikuj się z nimi. Być zakochanym. Dołącz do grup” (Murray, 1993).

Nawiązywanie i utrzymywanie relacji z innymi ludźmi może służyć bardzo różnym celom, takim jak „zaimponować”, „zdominować innych”, „uzyskać lub udzielić pomocy”. W kontekście działalności edukacyjnej afiliacja (kontakt, komunikacja) oznacza „pewną klasę interakcji społecznych, które są codzienne i zarazem fundamentalne. Ich treść polega na komunikowaniu się z innymi ludźmi (w tym nauczycielami i innymi uczniami, uczniami) i utrzymywaniu go w taki sposób, aby przynosił satysfakcję, przyciągał i wzbogacał obie strony ”(Hekhauzen H., 1986).

Stopień, w jakim cele te zostaną osiągnięte, zależy nie tylko od podmiotu poszukującego afiliacji, ale także od jego grupy naukowej lub nauczyciela. Student poszukujący afiliacji musi jasno dać do zrozumienia, że dąży do nawiązania kontaktu poprzez nadanie atrakcyjności kontaktowej w oczach potencjalnych partnerów, że uważa ich za równych i oferuje w pełni wzajemną relację, tj. nie tylko „szuka afiliacji”, ale jednocześnie działa jako partner afiliacyjny dla odpowiednich potrzeb osoby lub grupy, z którą się kontaktuje. Asymetrie w podziale ról lub daleko idące pragnienia przekształcenia partnera w sposób na zaspokojenie własnych potrzeb (na przykład potrzeby niezależności lub zależności, wyższości lub upokorzenia, siły lub słabości, udzielenia lub otrzymania pomocy edukacyjnej) szkody przynależność jako taka lub nawet całkowicie ją zniszczyć. Wreszcie, osoba poszukująca przynależności w środowisku uczenia się musi osiągnąć pewien współbrzmienie między swoimi doświadczeniami a doświadczeniami innych, co zachęci obie strony do interakcji i będzie przez nie odczuwane jako coś przyjemnego, satysfakcjonującego i podtrzymującego poczucie własnej wartości.

W ten sposób można określić cel motywacji afiliacyjnej w zakresie adaptacji do zajęć edukacyjnych jako relacji wzajemnej i opartej na zaufaniu, wyrażającej się we wzajemnym wsparciu i sympatii uczniów (studentów) i nauczycieli. Aby osiągnąć i utrzymać ten rodzaj relacji, istnieje wiele sposobów werbalnych i sposoby niewerbalne zachowanie; które są szczególnie łatwe do zaobserwowania we wszystkich fazach adaptacji: liczba i pozytywna treść wypowiedzi, przyjacielska mimika, czas trwania kontaktu wzrokowego, częstotliwość kiwania głową, postawa i gestykulacja itp.

Oczywiście celowe jest rozważenie takiego zachowania w ramach interakcji mikrospołecznych. Wyniki badań F.B. Berezina potwierdziła ścisły związek między efektywnością adaptacji a zdolnością jednostki do budowania adekwatnych relacji interpersonalnych w środowisku mikrospołecznym. Przy sprzecznych relacjach interpersonalnych w sferze rodzinnej lub przemysłowej, znacznie częściej odnotowuje się trudności w budowaniu komunikacji nieformalnej, zaburzenia adaptacji psychicznej niż przy efektywnej interakcji mikrospołecznej (Berezin F.B., 1988).

Kolejnym czynnikiem motywującym afiliację jest zjawisko wsparcia społecznego. Rola dążenia do społecznego wsparcia środowiska rodzinnego jest zachowana nawet przy ograniczonych kontaktach bezpośrednich. Badania F.B. Berezin wykazał, że w kontyngentach młodych studentów mieszkających w hostelu najskuteczniejszą adaptację obserwuje się, gdy badani utrzymują częste kontakty z bliskimi i spędzają z nimi wakacje. Najwięcej zaburzeń adaptacyjnych, wyrażających się reakcjami nerwicowymi i psychopatycznymi, odnotowuje się w grupie osób, które z tego czy innego powodu nie utrzymują regularnych kontaktów z bliskimi. Ponadto wsparcie społeczne może być realizowane w środowiskach nierodzinnych. W grupach studentów wzrostowi poparcia społecznego, ujawnionemu w badaniach socjometrycznych, towarzyszy spadek odsetka osób z zaburzeniami adaptacyjnymi w postaci zaostrzenia zaakcentowanych cech osobowości i zjawisk nerwicowych. W warunkach napięcia adaptacyjnego wyraźną poprawę adaptacji podczas powtórnych badań odnotowuje się u popularnych osobowości o wysokim statusie socjometrycznym, natomiast u osób niepopularnych występuje tendencja do pojawiania się lub pogłębiania zaburzeń adaptacyjnych (Berezin F.B. 1988, s. 137) .

Oczywiste jest, że motywacja osiągnięć i afiliacja nie są jedynymi motywami, które determinują sukces adaptacji do działań edukacyjnych. Według wielu psychologowie społeczni i socjologów, na przykład V.A. Pietrowski, N.A. Yadova i inni, optymalna adaptacja do aktywności występuje, gdy społecznie istotny motyw staje się istotny indywidualnie. W przeciwnym razie, w przypadku rozbieżności między tymi motywami, powstaje konflikt intrapersonalny, który uniemożliwia powstanie stabilnego systemu realizacji i regulacji działań (Medvedev V.I., 2003, s. 482).

Rozważając przystosowanie do studiów na uniwersytecie zwyczajowo wyodrębnia się kilka obszarów takiego przystosowania. Jedna z nich związana jest z tym, że uczeń dostosowuje się do ogólnej treści czynności, rozumiejąc przez to społeczne znaczenie uczenia się i status społeczny osoby wykonującej czynność związaną z tą czynnością. Oznacza to obecność społecznie istotnego motywu dla ucznia. Wcześniej sądzono, że nie odnosi się to do konkretnej treści działalności i pozostaje, w razie powodzenia, taki sam przez cały okres studiów na uczelni. Można to określić jako dostosowanie do zasad tej działalności. Tak więc, oprócz procesu edukacyjnego, dobrze znane są takie jego rodzaje, jak przystosowanie do służby wojskowej, działalność dydaktyczna itp.

Drugi kierunek to adaptacja do specyficznej treści wykonawczej procesu uczenia się, która zależy od rodzaju aktywności. Obejmuje rozwój środków aktywności i warunków ich stosowania, dostosowanie do trybu aktywności, zmiany w programie nauczania, środowisko uczenia się. W trakcie tej adaptacji powstaje system mechanizmów psychofizjologicznych regulujących czynności uczenia się.

Trzeci kierunek adaptacji to adaptacja do grupy treningowej: do klimatu psychicznego, struktury, oczekiwań ról, wartości grupowych itp. W takich warunkach zachodzą zmiany w mechanizmach motywacji osiągnięć i motywacji afiliacyjnej.

Rozproszenie zadań adaptacyjnych prowadzi do tego, że w niektórych przypadkach czynniki mechanizmu adaptacyjnego, które zapewniają te kierunki adaptacji, wchodzą w konflikt wewnętrzny. Może to wpływać zarówno na wyniki uczenia się, jak i stan psycho-emocjonalny jednostki, wywoływać napięcie aż do depresji i stanów nerwicowych. Najdokładniej zbadano konflikty, które powstają przy rozbieżności pierwszego i drugiego kierunku, gdy konceptualny model działania ukształtowany przez ucznia w procesie adaptacji nie jest wyposażony w odpowiednie środki działania, instrumentalne lub metodyczne. Przy takim konflikcie student studiujący na uczelni ma poczucie bezradności, motywację do osiągnięcia sukcesu zastępuje motywacja do unikania porażek, a czasem – negatywny stosunek do wybranej specjalności i chęć jej zmiany. Przy wysokim poziomie motywacji i pewności ucznia we własne możliwości, pojawienie się takiego konfliktu może prowadzić do poszukiwania innych środków działania, zmiany modelu pojęciowego kształcenia, który pozwala osiągnąć dany cel w inny niż wcześniej przewidywany sposób.

W literaturze krajowej opisano niektóre uniwersalne wzorce, które odzwierciedlają cechy adaptacji. Należą do nich znaczenie dla studiowania na uniwersytecie trzech zestawów cech, które są istotne dla skuteczności adaptacji umysłowej: tych, które determinują poziom stresu emocjonalnego i odporność na stres; cechy interakcji mikrospołecznych i stopień adekwatności relacji międzyludzkich; potencjał energetyczny i umiejętność logicznego uporządkowania sytuacji. (Berezin FB, 1988).

Nie wolno nam zapominać, że efektywną aktywność edukacyjną można prowadzić przez pewien czas ze względu na dodatkowe napięcie stymulowane samokontrolą, a także chęć pozytywnej oceny ze strony grupy. Ponieważ jednak wzrost napięcia emocjonalnego i niepokoju, wzrost napięcia frustracyjnego w stosunku do poziomu integracji zachowania i progu frustracji zwiększa ryzyko naruszeń psychicznej adaptacji społeczno-psychologicznej, adaptacji do warunków aktywności wychowawczej do wysokiego napięcia nie można uznać za udane.

Tym samym rola adaptacji w uczeniu się wzrasta wraz ze wzrostem znaczenia tej aktywności (jako jednego z najważniejszych obszarów realizacji procesu adaptacji) oraz rozszerzaniem się zakresu sytuacji, które stawiają zwiększone wymagania dotyczące mechanizmów adaptacyjnych, a wymagania te są adresowany głównie do mechanizmów adaptacyjnych. Jednocześnie wymagania adaptacji według ogólnych wzorców można uzależnić od tendencji do zmian w procesie motywacji.

Ponadto organizacja interakcji mikrospołecznych w kontekście procesu adaptacji spowodowanego przyjęciem na studia wyższe instytucja edukacyjna, w dużej mierze zależy od motywacji przynależności, od chęci celowej zmiany w transakcjach międzyludzkich zgodnie z charakterystyką systemu osoba-środowisko. Jednocześnie motywacja osiągnięć ma wpływ na proces adaptacji: w przypadku naruszenia adaptacji obecność motywacji osiągnięć przyczynia się do złagodzenia tych naruszeń.

Dlatego bardzo ważne jest, naszym zdaniem, psychologiczne rozwiązanie problemów relacji między adaptacją a motywacją do osiągnięć i motywacją do afiliacji studentów w warunkach szkolnictwa wyższego.

Rozwiązanie tego problemu zgodnie z podejściem systemowym dotyczy również narzędzi diagnostycznych, gdyż analiza literatury wskazuje na pewną niekompletność i jednostronność istniejących metod diagnostycznych. U podstaw wspomnianej powyżej niepewności diagnostycznej leżą prawdopodobnie dwa punkty.

Po pierwsze, jest to złożoność psychodiagnostyki socjopsychologicznego przystosowania osobowości ze względu na wiele zmiennych i istnienie szeregu problemów w obrębie samej teorii socjopsychologicznego przystosowania osobowości. Do tej pory nie stworzono żadnej specjalnej metodologii, która rzetelnie rozwiązałaby problem kompleksowego badania adaptacji społeczno-psychologicznej jednostki. Istniejące metody mają na celu zdiagnozowanie tylko jednego składnika adaptacji społeczno-psychologicznej, choć ta ważna okoliczność nie zawsze jest precyzowana w opisie metod. Złożoność problemu polega na tym, że kompleksowa psychodiagnostyka adaptacji społeczno-psychologicznej powinna być jednocześnie ukierunkowana na diagnozę ogólnego poziomu adaptacji społeczno-psychologicznej, diagnozowanie określonych parametrów (kryteriów) adaptacji oraz diagnozowanie potencjału adaptacyjnego podmiotu .

Po drugie, sprawę komplikuje niejednoznaczność terminów określających motywacje podmiotu do zmiany i adaptacji.

W tym przypadku do badania adaptacji uczniów zastosowano metody diagnozy adaptacji społeczno-psychologicznej K. Rogersa i R. Diamonda, metodę „Motywacji afiliacyjnej” A. Mekhrabiana (zmodyfikowana przez M.Sh. Magomed-Eminova), Test koloru M. Luschera i test motywacyjny H. Hekhauzen (zmodyfikowany przez L.N. Sobchika).

Jak widać z kompleksu diagnostycznego, zastosowano zarówno metody standaryzowane, jak i projekcyjne. To ostatnie jest szczególnie ważne, gdyż sposób, w jaki dana osoba postrzega i interpretuje badany materiał lub „struktury” sytuacji wydaje się odzwierciedlać fundamentalne aspekty funkcjonowania jej psychiki. W typowych przypadkach narzędzia projekcyjne są zamaskowanymi technikami testowymi, ponieważ podmiot rzadko podejrzewa, jaki rodzaj interpretacji psychologicznej zostanie udzielony jego odpowiedziom. Metody projekcyjne charakteryzują się również holistycznym podejściem do oceny osobowości. Uwaga skupia się na obrazie osobowości jako całości, a nie na pomiarze indywidualnych cech. Wreszcie, jak zauważają A. Anastasi i S. Urbina, „techniki projekcyjne są szczególnie skuteczne w ujawnianiu ukrytych, ukrytych lub nieświadomych aspektów osoby”. Ponadto twierdzi się, że „im mniej ustrukturyzowany test, tym bardziej czuły jest na tak ukryty materiał” (A. Anastasi, S. Urbina, 2003). Wynika to z założenia, że im mniej ustrukturyzowane i jednoznaczne bodźce, tym mniejsze prawdopodobieństwo wywołania przez respondenta reakcji obronnych.

W szczególności projekcyjne metody diagnozowania motywacji do procesu uczenia się pozwalają określić, do czego zmierza aktywność jednostki. Motywy są uważane za powody wyboru kierunku zachowania. Diagnoza opiera się na zasadzie projekcji psychologicznej i analizie wytworów wyobraźni i fantazji, co daje wyobrażenie o głębokich potrzebowo-motywacyjnych formacjach inicjujących czynności uczenia się.

Jak wiadomo, w procesie opracowywania testu motywacyjnego X. Heckhausen oparł się na koncepcji J. Atkinsona i D. McClellanda, zgodnie z którą całą złożoną różnorodność sfery motywacyjnej można sprowadzić do dwóch głównych elementów strukturalnych: motywacji ukierunkowane na osiągnięcie sukcesu oraz motywację związaną z unikaniem porażek.

Oczywiście, historie zebrane przez osoby badane w teście Heckausena prawie zawsze zawierają dużo więcej informacji, co pozwala na podświetlenie proponowanego klawisza. Więcej pełna charakterystyka sferze potrzeb motywacyjnych przedmiotu, wskazane jest zastosowanie dodatkowych metod badawczych. W tym celu w eksperymencie wykorzystano metodologię „Motywacji Afiliacyjnej” z ilościowym przetwarzaniem danych, co z kolei wynika z faktu, że jednym z centralnych składników społeczno-psychologicznego elementu adaptacji osobowości jest jej związek z ludźmi, którzy tworzą jej najbliższe otoczenie społeczne. Jest więc rzeczą naturalną, że wśród metod socjopsychologicznego badania osobowości ważne miejsce zajmują metody badania jej relacji z innymi znaczącymi. Jednak stosowane w psychodiagnostyce metody badania relacji – np. kwestionariusze socjometryczne, skale postaw, dyferencjał semantyczny, skale dystansu społecznego itp. – odzwierciedlają z reguły jedynie postrzeganą warstwę relacji dostępną dla werbalizacji. Jednocześnie duża część materiału merytorycznego dotyczy treści właśnie takiego obszaru, który jest niewłaściwie rozumiany i przez to często okazuje się nierzetelny.

Tutaj możemy przywołać koncepcję relacji V. N. Myasishcheva, idee B. G. Ananieva o figuratywnej naturze struktur mentalnych o dowolnym poziomie i złożoności oraz idee A. N. Leontieva na temat sensorycznej tkanki semantycznych formacji osobowości. Zgodnie z tymi propozycjami teoretycznymi relacje jednostki, regulujące najbardziej złożone procesy jej komunikacji i działania, mają zmysłowy, wizualno-figuratywny charakter mentalny. Związek sensorycznej tkanki relacji z ich komponentami werbalnymi określa stopień i jakość ich świadomości przez samą jednostkę. W szczególności rozbieżność pomiędzy zmysłowymi i werbalnymi komponentami relacji determinuje niewystarczającą świadomość tych relacji, co jest charakterystyczne dla różnego rodzaju konfliktów i zaburzeń sfery emocjonalno-afektywnej.

Dlatego zwracamy uwagę na to, jak motywacja do osiągnięcia sukcesu i motywacja do afiliacji są skwantyfikowane i skorelowane. Ponadto, ujawniając cechy związku między motywacją osiągnięć i motywacją afiliacyjną a adaptacją socjopsychologiczną, posłużono się testem kolorystycznym M. Luschera.

Postrzeganie koloru jest bardzo ściśle związane z życiem emocjonalnym jednostki. Ten związek, potwierdzony w wielu eksperymentalnych badaniach psychologicznych, był od dawna stosowany w wielu metodach psychodiagnostycznych (testy Rorschacha, Freelinga, metoda Schwartza-Dorofeevy itp.). We wszystkich tych metodach jednak reakcja osoby na bodźce barwne była wykorzystywana jako wskaźnik jej ogólnego stanu afektywnego. Test Luschera różni się od tych metod swoistym sposobem wyodrębniania reakcji na bodźce barwne oraz innym sformułowaniem zadania badanego materiału.

Polega ona na tym, że wybór koloru często odzwierciedla koncentrację podmiotu na określonej czynności, zaspokojenie potrzeb, odzwierciedla jego stan funkcjonalny. W tym przypadku uzyskanie takich wskaźników uzupełni badanie związku między motywacją a przystosowaniem. Należy wziąć pod uwagę, że dynamika motywacji osobowości w procesie adaptacji do czynności jest niejednoznaczna, jednak charakter motywacji osiągnięć i motywacji afiliacyjnej oraz stopień ich nasilenia może służyć jako psychologiczny parametr każdego etapu adaptacji. Znajomość powyższych cech umożliwi modelowanie poznawczo-informacyjnych aspektów procesu w najbardziej korzystny i produktywny sposób.

Dyspersyjny Analiza czynników bo próby pokrewne wykazały, że na sukces adaptacji wpływa nie tyle sam motyw osiągnięć, ile jego związek z afiliacją (próba liczyła 270 studentów z różnych kierunków). Wpływ motywu osiągnięć na adaptację i jej dynamikę jest znacznie słabszy niż wpływ afiliacji, choć ta ostatnia sama z siebie nie daje pożądanego efektu.