Każda praca wykonywana przez pracownika w przedsiębiorstwie musi być odpłatna. Przepis ten jest oficjalnie zarejestrowany we wszystkich regulacyjnych aktach prawnych kraju. Tym samym w sferze stosunków monetarnych wyróżnia się 2 kluczowe pojęcia.

Jednym z nich jest lista płac. Drugi to pensje. To jest ten podział, który prąd Kodeks pracy. Mimo wyobrażonej tożsamości nie są tym samym. Przyjrzyjmy się bliżej terminom.

Czym są zarobki?

Pensja jest rodzajem nagrody za wykonaną pracę. Zależy to od wielu wskaźników: od kwalifikacji pracownika (kategorii), ilości wykonywanej pracy, jej warunków, złożoności i jakości. Obejmuje to również wszelkie płatności o charakterze stymulującym i kompensacyjnym.

Czym są zarobki?

Jest to rodzaj systemu, który ustala i dokonuje płatności dla personelu pracującego za ich pracę. Regulują to obowiązujące w danej chwili ustawy, akty, w których normy są utrwalone, umowy, umowy o pracę. Płatności te dokonuje pracodawca. Pojęcie to jest znacznie szersze niż pojęcie „płaca”, ponieważ obejmuje nie tylko system płacowy, ale także zasady wykorzystania czasu pracy, normy pracy okres, w którym wynagrodzenie będzie wypłacane.

Rodzaje wynagrodzeń

Obecnie istnieją 2 rodzaje płatności.

Formy i systemy wynagradzania w przedsiębiorstwie

Pojęcie „wynagrodzenia” jest dość niejednorodne. Zawiera wiele elementów. Najważniejsze z nich to formy i systemy wynagradzania. Obecnie istnieje ogromna różnorodność procesów pracy, zgodnie z którymi dokonuje się płatności za wykonaną pracę. Mają wiele klasyfikacji, ale aby zrozumieć sferę relacji finansowych i monetarnych, trzeba zapoznać się z nimi wszystkimi.

Kompensacja: systemy

Do tej pory prawnie uregulowane są 3 systemy płatności.

Elementy systemu taryfowego

Taki system opiera się na kilku podstawowych elementach.

Rodzaje taryfowego (czasowego) systemu wynagrodzeń

Formy i systemy wynagradzania mogą różnić się rodzajem. Tak więc system ten charakteryzuje się podziałem na 2 typy:

1. Prosta płatność na czas. Opiera się na stawce taryfowej. Innymi słowy, nazywa się to pensją urzędową. Uwzględniany jest również czas przepracowany przez pracownika. Jeśli przez pewien okres (na przykład miesiąc) pracownik chodził do pracy przez wszystkie dni, jego pensja będzie identyczna z pensją oficjalną. Jeśli czas pracy nie został w pełni opracowany, wtedy zarobki będą mniejsze.
2. Wynagrodzenie za czas. Przy obliczaniu takiej pensji przewidziana jest premia. Jest ustalany jako procent wynagrodzenia. Wysokość odsetek regulują odpowiednie dokumenty prawne: umowa o pracę, postanowienie o premiach lub zarządzenie szefa organizacji.

System rozliczeń akordowych i jego rodzaje

System bezcłowy ma kilka klasyfikacji, które opierają się albo na metodzie organizacji pracy, albo na metodzie obliczania zarobków.

Porozmawiajmy najpierw o pierwszej klasyfikacji.

• Indywidualna płatność beztaryfowa (akordowa). Kalkulacja uwzględnia ceny, a także ilość i jakość produktów wytworzonych przez jednego konkretnego pracownika.
• Kolektyw. Płatność uzależniona jest od ilości i jakości produktów wyprodukowanych przez cały zespół.

Rodzaje systemu beztaryfowego w zależności od kalkulacji zarobków

Istnieje kilka wariantów systemu kawałkowego.

1. Płatność bezpośrednia. Jest naliczany pracownikowi za ilość wytworzonych produktów według ustalonych stawek.
2. Kawałek progresywny. Te produkty, które są wykonane ponad normę, są płacone po wyższych cenach.
3. Pośrednio praca na akord. Zwykle stosowane, gdy praca pomocnicza. W tym przypadku zarobki pracowników pomocniczych zależą od zarobków pracowników głównych i są wyrażone procentowo.
4. Akord. Wysokość opłaty ustalana jest nie za konkretną operację, ale za cały kompleks prac.

Rodzaje wynagrodzeń motywacyjnych

Istnieje kilka odmian tego systemu, które pozwalają skorelować wynagrodzenie z wydajnością pracowników. Może być kilku rodzajów.

Formy wynagrodzenia

Formy i systemy wynagradzania są ze sobą ściśle powiązane. Dziś płatność odbywa się głównie gotówką. Jest produkowany w rublach. Ale ustawodawstwo dopuszcza także inną formę – niepieniężną. Powinno się to odbywać wyłącznie za zgodą pracownika wyrażoną przez niego na piśmie i nie powinna przekraczać 20% całkowitej kwoty zarobków. Istnieją ograniczenia płacowe w postaci narkotyków, alkoholu, amunicji i broni.

Wniosek

Jak widać, rodzaje, formy i systemy wynagradzania są dość zróżnicowane. Pomagają jednak nie zagubić się w procesie pracy i cieszą się pracą, która musi być odpowiednio opłacana.

Formy i systemy płac są sposobem ustalenia relacji między ilością a jakością pracy, to znaczy między miarą pracy a jej wypłatą. W tym celu stosuje się różne wskaźniki, które odzwierciedlają wyniki pracy i faktycznie przepracowany czas. Innymi słowy, forma wynagrodzenia określa, jak wyceniana jest praca, gdy jest opłacana: konkretnymi produktami, poświęconym czasem, indywidualnymi lub zbiorowymi wynikami działalności. Struktura płac zależy od sposobu wykorzystania formy pracy w przedsiębiorstwie: czy dominuje w niej część warunkowo stała (taryfa, wynagrodzenie) czy zmienna (zarobki akordowe, premia). W związku z tym inny będzie również wpływ zachęt materialnych na wydajność pojedynczego pracownika lub zespołu brygady, sekcji, warsztatu.

System taryfowy to zbiór standardów, według których dokonuje się różnicowania i regulacji poziomu wynagrodzeń. różne grupy oraz kategorie pracowników w zależności od ich złożoności. Wśród głównych norm zawartych w systemie taryfowym, a zatem i jego głównych elementach, znajdują się taryfikatory i stawki taryfowe, książeczki kwalifikacji taryfowych.

Taryfy taryfowe wynagrodzeń są narzędziem różnicowania wynagrodzeń w zależności od ich złożoności (kwalifikacji). Reprezentują one skalę relacji w wynagrodzeniach różnych grup pracowników, obejmują liczbę kategorii i odpowiadające im współczynniki taryfowe.

Stawka taryfowa odpowiadająca określonej kategorii jest uzyskiwana przez pomnożenie stawki taryfowej pierwszej kategorii przez współczynnik taryfowy odpowiedniej kategorii. Stawki taryfowe mogą być ustalane albo w formie stałych wartości jednocyfrowych, albo w formie „oddziałów”, które określają wartości graniczne.

Przewodniki taryfowe i kwalifikacyjne są przeznaczone do rozliczania prac i przypisywania kategorii kwalifikacji taryfowych, które obejmują cechy kwalifikacji taryfowych: zawierają wymagania dla określonej kategorii pracownika odpowiedniego zawodu, jego wiedzy praktycznej i teoretycznej, poziomu wykształcenia, opis pracy, najczęściej w zawodach i kategoriach kwalifikacji.

Istnieją dziesiątki systemów płacowych. Obecnie stosowane są główne formy i systemy wynagrodzeń, przedstawione w tabeli 2 (Załącznik 2).

Tabela 2. Podstawowe formy i systemy wynagrodzeń

Formy wynagrodzenia	Systemy płatnicze
praca akordowa	Bezpośrednia praca akordowa Premia akordowa kawałek-postępowy System dwóch zakładów Akord z gwarancją minimum Praca akordowa pośrednia Zamawiać Kontrahent
Według przedmiotu naliczania: Indywidualny Kolektyw
Czas	Czas bezpośredni Bonus czasowy Produkcja kontrolowana w czasie Płatność w dni robocze Zgodnie z metodą obliczeń: cogodzinny Codziennie Miesięczny
	Kontrakt Certyfikacja taryfowa Płać poprzez poziomy umiejętności

Ogólnym trendem jest rozszerzanie zakresu systemów opartych na płatności za czas o wydanie wystandaryzowanego zadania i dość duży udział premii (do 70%) za wkład pracownika w zwiększenie dochodów organizacji.

Głównymi formami płac są pensje czasowe i akordowe.

Ta forma płatności nazywana jest czasem, gdy wynagrodzenie główne pracownika naliczane jest według ustalonej stawki taryfowej lub wynagrodzenia za faktycznie przepracowany czas, tj. dochód podstawowy zależy od poziom kwalifikacji pracownika i przepracowanych godzin. Ta forma organizacji płac jest bardziej powszechna. Stosuje się go dla tych pracowników, których pracy nie można ściśle znormalizować, a wyników nie można dokładnie uwzględnić, a także w przypadku wytwarzania produktów w pomiar ilościowy nie jest czynnikiem decydującym. Czasowa forma wynagradzania stosowana jest również wtedy, gdy praca jest wykonywana w przymusowo regulowanym tempie (na przenośnikach). Czasowa forma wynagradzania ma ważną pozytywną cechę z punktu widzenia pracowników: zmniejsza ryzyko nieuzasadnionych wahań płac, zmniejsza stopień napięcia społecznego związanego z rygorystycznym pomiarem wyniku pracy, charakterystycznym dla pracy akordowej forma wynagrodzenia. Jednocześnie forma wynagrodzenia oparta na czasie stanowi podstawę pewnego ryzyka dla przedsiębiorcy: ze względu na to, że zarobki pracowników nie są w tym przypadku związane z ich produktywnością, zachęta do efektywna praca. Aby przezwyciężyć ten problem, przedsiębiorcy korzystają z różnych różne systemy podwyżki wynagrodzeń dla wyróżnionych pracowników.

Również stosowanie płac czasowych jest uzasadnione, gdy funkcje pracownika sprowadzają się do obserwacji, nie ma wskaźniki ilościowe produkcja, ścisłe ewidencje czasu pracy są organizowane i utrzymywane, praca pracowników jest prawidłowo rozliczana, stosowane są normy serwisowe i liczbowe.

Płatność za czas może być bezpośrednia i premiowa.

W przypadku bezpośredniego systemu płac opartego na czasie, wysokość wynagrodzenia zależy od stawki taryfowej lub wynagrodzenia i przepracowanych godzin.

Z / n \u003d St * Tf,

W systemie wynagradzania premiowego pracownik otrzymuje dodatkową premię oprócz wynagrodzenia (taryfa, wynagrodzenie) za faktycznie przepracowany czas. Wiąże się z wydajnością danej jednostki lub przedsiębiorstwa jako całości, a także z udziałem pracownika w ogólnych wynikach pracy.

W / n \u003d Tf * St +% premii,

gdzie St to stawka taryfowa (odzwierciedla jakość pracy),

Tf - przepracowane godziny (ilość pracy)

Zgodnie z metodą obliczania wynagrodzeń system ten dzieli się na trzy typy: godzinowe, dzienne i miesięczne.

W przypadku wynagrodzenia godzinowego obliczanie zarobków odbywa się na podstawie stawki godzinowej i godzin faktycznie przepracowanych przez pracownika.

Przy wypłacie dziennej naliczanie wynagrodzeń odbywa się na podstawie stałych miesięcznych wynagrodzeń (stawek), liczby dni roboczych, faktycznie przepracowanych pracowników w danym miesiącu, a także liczby dni roboczych przewidzianych przez harmonogram pracy na dany miesiąc.

W / n \u003d wynagrodzenie (stawka) / liczba dni roboczych przewidziana harmonogramem pracy na dany miesiąc * liczba faktycznie przepracowanych dni

W wielu przedsiębiorstwach stosuje się premię czasową, zgodnie z metodą memoriałową, godzinową i miesięczną. Płace obliczane są na podstawie stawki taryfowej za godzinę i faktycznie przepracowanych godzin, co jest odnotowywane w rozliczeniach czasu pracy. Następnie na podstawie stawki taryfowej obliczane są wynagrodzenia za czas.

Przy płatności miesięcznej pracownicy otrzymują wynagrodzenie zgodnie z wynagrodzeniami zatwierdzonymi na liście pracowników na zlecenie przedsiębiorstwa oraz liczbą dni faktycznej obecności w pracy. Ten rodzaj płacy czasowej nazywa się systemem wynagrodzeń. W ten sposób przedsiębiorstwo płaci za pracę inżynierów i pracowników technicznych oraz pracowników.

Rysunek 1. pokazuje, że wynagrodzenie czasowe determinowane jest nie przez konkretny wynik pracy, ale przez czas, w jakim pracownik będzie pracował w organizacji. W której rozmawiamy, oczywiście nie o płacenie za frekwencję. Musi wykonać pracę najlepiej, jak potrafi i jak potrafi. Jedynie poziom zarobków pozostaje stały i nie zmienia się zgodnie z jego odpowiednimi nakładami pracy. Wysokość wynagrodzenia za czas uzależniona jest od umowy taryfowej oraz indywidualnej oceny pracy pracownika.

Ryż. jeden.

Przy płacach czasowych z kontrolowaną wydajnością dzienną ustalana jest stawka taryfowa wynagrodzenia za przepracowaną godzinę, a pracownik otrzymuje wynagrodzenie zgodne ze stawką i przepracowanymi godzinami. Jednak sama stawka zakłada spełnienie określonego tempa produkcji, aw przypadku niespełnienia (nadmiaru) stawka się zmienia.

W / n \u003d stawka za 1 godzinę * liczba przepracowanych godzin,

Wypłata przez dzień roboczy: dzień roboczy jest miarą kosztów pracy kołchozów w gospodarce publicznej i ich udziału w dochodzie podzielonym, stosowanym w kołchozach do 1966 r. (liczba przepracowanych dni roboczych określała udział każdego kołchoźnika w gospodarki publicznej, jakościowa ocena pracy w dni robocze wyrażona została w zróżnicowaniu pracy według złożoności (w ciągu dnia kołchoźnik mógł wykonywać pracę, którą szacowano na 0,5 do 4 dni roboczych lub więcej), w dodatkowym naliczeniu ( spisanie) dni roboczych za przekroczenie (niewypełnienie) planu produktywności, produktywności).

Płace akordowe: w tym systemie podstawowe zarobki pracownika zależą od ceny ustalonej za jednostkę wykonanej pracy lub wytworzonych produktów (wyrażonych w operacjach produkcyjnych: sztuki, kilogramy, metry sześcienne, zestawy brygadowe itp.).

Akord akordowy według metody płac może być akordem bezpośrednim, akordowym progresywnym, akordowym, akordowym, akordowym pośrednim. Zgodnie z przedmiotem naliczania może być indywidualny i zbiorowy.

W przypadku bezpośredniego indywidualnego systemu akordowego wysokość zarobków pracownika jest określana przez wielkość produkcji, którą wytworzył w określonym czasie lub przez liczbę wykonanych operacji. Cała produkcja robotnika w ramach tego systemu jest opłacana według jednej stałej stawki akordowej. Dlatego płaca robotnika wzrasta wprost proporcjonalnie do jego produkcji. Aby określić stawkę w ramach tego systemu, stawka dzienna odpowiadająca kategorii pracy jest dzielona przez liczbę jednostek produktu wytworzonych na zmianę lub stawkę produkcji. Stawkę można również ustalić mnożąc stawkę godzinową odpowiadającą kategorii pracy przez stawkę czasową wyrażoną w godzinach.

W/n = Q * Stawka,

gdzie P - stawka akordowa (wyraża poziom wynagrodzenia na jednostkę produkcji)

P \u003d Ts / Nvyr \u003d Ts * Hvr,

gdzie Тс - stawka taryfowa; Nvyr - tempo produkcji; Nvr - norma czasu.

System akordowy, w przeciwieństwie do systemu akordowego bezpośredniego, charakteryzuje się tym, że wynagrodzenie pracowników według stałych stawek jest dokonywane tylko w ramach ustalonej wyjściowej normy (bazy), a cała produkcja przekraczająca tę podstawę jest wypłacana według stopniowo rosnące stawki w zależności od przepełnienia norm produkcji.

Wzrost cen, wyrażony jako procent premii do ceny bazowej na jednostkę produkcji ponadnormatywnej, ustalany jest na pewnej skali, składającej się z kilku etapów. Liczba kroków jest różna w zależności od warunków produkcji.

Postępujący wzrost cen produktów wytwarzanych przez pracownika ponad normę powinien być zaprojektowany w taki sposób, aby koszt pracy jako całości nie rósł, lecz przeciwnie, był systematycznie obniżany poprzez zmniejszanie udziału innych koszty spadające na jednostkę produkcji.

Stosowanie systemu akordowego jest wskazane tylko w przypadku pilnej potrzeby zwiększenia wydajności pracy w obszarach ograniczających produkcję przedsiębiorstwa jako całości, czyli w tzw. „wąskich gardłach” produkcji. Jednocześnie dla prawidłowego wyliczenia procentowego wypełnienia norm produkcyjnych, a co za tym idzie wysokości progresywnych dopłat, konieczne jest dokładne uwzględnienie godzin pracy.

W progresywnym systemie akordowym zarobki robotnika rosną szybciej niż jego wydajność. Ta okoliczność wykluczyła możliwość jego masowego i trwałego stosowania.

W/n = Q*Współczynnik + ?Q*Współczynnik

System ten zwiększa koszty produkcji.

W systemie akordowym zarobki zależą nie tylko od wypłaty według bezpośrednich stawek akordowych, ale także od premii wypłacanej za spełnienie lub przekroczenie ustalonych wskaźników ilościowych i jakościowych. Ta forma wynagrodzenia jest szeroko stosowana w przemyśle. Wysokość zarobków jest bezpośrednio zależna od ilości wykonanej pracy i cen tych prac. Forma ta przyczynia się do wzrostu wydajności pracy i doskonalenia umiejętności pracownika.

Zarobki pracownika będą tym większe, niż wykonuje on pracę, a stawki za pracę ustalane są na podstawie obliczeń.

W / n \u003d wielkość produkcji * cena + premia

W systemie pracy na akord pośredni zarobki robotników są uzależnione nie od osobistej wydajności, ale od wyników pracy pracowników, którym służą. W ramach tego systemu może być opłacana praca takich kategorii pracowników pomocniczych jak: mechaników, nastawników sprzętu obsługującego produkcję główną. Obliczenie zarobków pracownika w przypadku akordu pośredniego może być dokonane na podstawie stawki pośredniej i liczby produktów wytworzonych przez obsługiwanych pracowników. Aby uzyskać stawkę pośrednią, stawka dzienna płacy pracownika, wypłacana w systemie akordu pośredniego, jest dzielona przez ustaloną dla niego stawkę pracy i dzienną stawkę wydajności zatrudnionych pracowników.

W / n \u003d stawka dzienna pracownika / ustalona stawka usługi i stawka dziennej wydajności obsługiwanych pracowników

W systemie akordowym wysokość opłaty ustalana jest nie za pojedynczą operację, ale za cały wcześniej ustalony kompleks prac z określeniem terminu jej wykonania. Wysokość wynagrodzenia za wykonanie tego zespołu prac jest ogłaszana z góry, a także termin jego wykonania przed rozpoczęciem prac.

Jeżeli do wykonania zadania akordowego potrzebny jest długi okres czasu, to za pracę praktycznie wykonaną w tym okresie rozliczeniowym (płatniczym) dokonywane są płatności okresowe, a ostateczne rozliczenie następuje po wykonaniu i odbiorze całości robót wzdłuż linii . Jest to praktykowane przy różnicowaniu stawek według intensywności pracy dla pracowników akordowych i czasowych, jeśli praca akordowa nie jest wykonana na czas, jej zapłata nie jest ustalana według stawek akordowych, ale według stawek pracowników czasowych.

Rysunek 2. pokazuje niektóre akordowe formy płac oraz zależność płac od czasu.

Ryc. 2.

W systemie wynagrodzeń opartym na prowizji wynagrodzenie składa się z jednej części: pracownicy otrzymują tylko pewien procent dochodu lub zysku, który przynieśli organizacji. Taki system płac może być stosowany na przykład do pracowników zajmujących się dostawami lub handlem, gdy nie można zweryfikować przepracowanych godzin. Dla zabezpieczenia systemu wynagradzania na zasadzie prowizji stosuje się niekiedy tzw. płacę minimalną. Otrzymują je pracownicy, których wynagrodzenie, obliczone na podstawie ustalonego procentu, będzie niższe niż płaca minimalna.

Istnieje wiele odmian prowizyjnych form wynagradzania, wiążących wynagrodzenie pracowników z efektywnością ich działań. Wybór konkretnej metody zależy od celów, do których dąży organizacja, a także od cech sprzedawanego produktu, specyfiki rynku i innych czynników.

Na przykład, jeśli organizacja dąży do maksymalizacji ogólnej wielkości sprzedaży, to z reguły prowizje są ustalane w postaci stałego procentu wielkości sprzedaży.

Jeżeli organizacja posiada kilka rodzajów produktów i jest zainteresowana wzmocnioną promocją jednego z nich, to może ustalić wyższy procent prowizji dla tego typu produktu.

Jeśli organizacja dąży do zwiększenia wykorzystania mocy produkcyjnych, konieczne jest zorientowanie pracowników, aby sprzedawali maksymalną liczbę jednostek produkcji, na które można ustalić stałą kwotę pieniędzy za każdą sprzedaną jednostkę produkcji.

Aby zapewnić stabilne działanie całej organizacji, wypłata pracownikom działu sprzedaży może odbywać się w formie stałego procentu wynagrodzenia zasadniczego w momencie realizacji planu wdrożenia.

Kontrolowany system produkcji dziennej. W jej ramach stawka godzinowa podlega weryfikacji raz na kwartał lub pół roku, wzrastając lub malejąc w zależności od spełnienia norm, stopnia wykorzystania czasu pracy, przestrzegania dyscypliny pracy oraz kombinacji zawodów. Każdy z tych czynników jest oceniany oddzielnie, a następnie włączany do ogólnej oceny, która wpływa na stawkę taryfową.

System dwóch stawek. Osoby spełniające normę przy stawce bazowej, niespełniające lub przepełniające – odpowiednio przy stawce obniżonej lub podwyższonej np. o 20%. System odpłatności w zależności od wzrostu kwalifikacji. Podstawą jest liczba zgromadzonych warunkowych „jednostek kwalifikacyjnych”, która może wynosić do 90. nowa specjalność pracownik otrzymuje premię. Na przykład, zdaniem ekspertów, przeciętny pracownik może opanować 5 „jednostek kwalifikacyjnych”, wydając na każdą 7,5 miesiąca.

System pracy zbiorowej na akord. W jego ramach zarobki każdego pracownika uzależnione są od końcowych wyników pracy całego zespołu, sekcji.

Zbiorowy system akordowy umożliwia produktywne wykorzystanie czasu pracy, szerokie wprowadzenie kombinacji zawodów, poprawę wykorzystania sprzętu, rozwój poczucia kolektywizacji i wzajemnej pomocy wśród pracowników oraz wzmocnienie dyscypliny pracy. Ponadto powstaje zbiorowa odpowiedzialność za poprawę jakości produktów.

Wraz z przejściem do tego systemu płac praktycznie wyeliminowany zostaje podział pracy na „dochodową” i „nieopłacalną”, ponieważ każdy pracownik jest materialnie zainteresowany wykonaniem całej pracy przypisanej zespołowi.

Wynagrodzenie pracowników w systemie akordowym może być ustalane albo według indywidualnych stawek akordowych, albo na podstawie stawek ustalonych dla zespołu jako całości, tj. stawki zbiorowe.

Wskazane jest ustalenie indywidualnej stawki akordowej, jeśli praca pracowników wykonujących wspólne zadanie jest ściśle podzielona.W takim przypadku wynagrodzenie każdego pracownika jest ustalane na podstawie stawki za wykonywaną pracę i ilości zwolnionych dobrych produktów linia montażowa.

Jednak akordowa forma wynagradzania i jej systemy są dość trudne do zarządzania, ponieważ wiążą się z zastosowaniem skutecznych standardów produkcyjnych, norm i przepisów, które wymagają okresowej rewizji. Odnotowuje się trudności w psychologicznej percepcji przez pracowników akordowej formy wynagradzania i jej systemów, a także przypadki negatywne nastawienie związki zawodowe do nich. Oprócz tego, co zostało powiedziane, można powiedzieć, że akordowa forma wynagrodzenia nie może być stosowana do wszystkich rodzajów pracy.

W przypadku stosowania stawek zbiorowych akordów płaca pracownika zależy od wydajności brygady, złożoności pracy, kwalifikacji pracowników, ilości czasu przepracowanego przez każdego pracownika oraz przyjętej metody podziału zbiorowych zarobków.

Głównym zadaniem podziału zarobków jest prawidłowe uwzględnienie wkładu każdego pracownika w ogólne wyniki pracy.

Istnieją dwa główne sposoby podziału zbiorowych zarobków pomiędzy członków brygady.

Pierwsza metoda polega na tym, że zarobki są rozdzielane między członków zespołu proporcjonalnie do stawek taryfowych i przepracowanych godzin.

Drugi - za pomocą „wskaźnika aktywności zawodowej”.

Każdemu pracownikowi przypisuje się współczynnik aktywności zawodowej. Współczynnik powinien odpowiadać wkładowi pracownika w końcowy rezultat działalności organizacji.

Wysokość wynagrodzenia na pracownika oblicza się w następujący sposób:

Lista płac / łączna kwota KTU * KTU konkretnego pracownika,

gdzie KTU jest współczynnikiem uczestnictwa w pracy.

Fundusz płac jest ustalany co miesiąc na podstawie wyników pracy całej siły roboczej.

Umowna forma wynagrodzenia stała się powszechna. Jego istotą jest zawarcie umowy, na mocy której jedna ze stron zobowiązuje się do wykonania pewna praca, trwa z rzędu, a druga strona, tj. Klient zobowiązuje się zapłacić za tę pracę po jej zakończeniu. Zarobki zespołu pracowników Z br określa się przez pomnożenie stawki akordowej brygady na jednostkę produkcji Z br sd przez ilość pracy faktycznie wykonanej przez brygadę B br fakt:

Z br \u003d Z br sd * B br fakt 11,

Jeśli zespół wykonuje różne prace i są one wyceniane według różnych stawek, łączne zarobki zespołu są określane jako suma stawek za każdy rodzaj pracy.

Bezcłowy system płac to system, w którym pensje wszystkich pracowników stanowią udział każdego pracownika w funduszu płac.

Bezcłowy system płac jest stosowany w gospodarce rynkowej, najważniejszy wskaźnik co dla każdego przedsiębiorstwa to ilość sprzedanych produktów i usług. Im większa ilość sprzedanych produktów, tym wydajniej działa przedsiębiorstwo, dlatego wynagrodzenia są dostosowywane w zależności od wielkości produkcji. System ten służy do zarządzania personelem pracowników pomocniczych, dla pracowników z wynagrodzeniem godzinowym.

Rodzaj demona system taryfowy płace to system kontraktowy. System kontraktowy przewiduje zawarcie umowy o pracę. Umowę podpisują kierownik przedsiębiorstwa i pracownik. Jest podstawą rozwiązywania wszelkich sporów pracowniczych.

W formie kontraktowej zatrudniania pracowników, naliczanie płac odbywa się w pełnej zgodności z warunkami umowy, która określa: warunki pracy, prawa i obowiązki, godziny pracy i wysokość wynagrodzenia, określone zadanie, różne dopłaty i dodatki za mogą być zapewnione umiejętności zawodowe i wysokie kwalifikacje, znajomość języków obcych, odstępstwo od normalnych warunków pracy itp., konsekwencje w przypadku wcześniejszego rozwiązania umowy.

Pojawienie się systemu bezcłowego wiąże się z chęcią przezwyciężenia wyrównywania wynagrodzeń i przezwyciężenia sprzeczności między interesami pojedynczego pracownika i zespołu (przedsiębiorstwa) jako całości. Innym powodem ich pojawienia się jest deformacja struktury kwalifikacji personelu. Aby wyeliminować deformację struktury kwalifikacji personelu, stosuje się współczynniki poziomu kwalifikacji (QC) - niezbędny element każdego systemu beztaryfowego. Współczynniki kwalifikacji, w porównaniu z systemem kategorii taryfowych, mają znacznie większe możliwości oceny wzrostu kwalifikacji. Zazwyczaj najwyższy poziom pracownicy osiągają w wieku 35-40 lat i nie mają perspektyw na jego podwyższenie (a co za tym idzie wzrost wynagrodzenia taryfowego). Poziom kwalifikacji może wzrastać przez całe życie zawodowe, co zwiększa zainteresowanie wzrostem kwalifikacji, umiejętności zawodowych w formowaniu pracownika „generalistycznego”.

Elastyczny system beztaryfowy opiera się na systemie współczynników, które najczęściej dzieli się na dwie grupy. Pierwsza grupa obejmuje współczynniki oceniające staż pracy, kwalifikacje, umiejętności zawodowe oraz znaczenie pracownika. Te szacunkowe cechy podsumowują współczynnik poziomu kwalifikacji (QC), odpowiada on głównej części zarobków (60-70%). Druga grupa współczynników obejmuje oszacowane cechy wydajności pracy pracownika oraz stopień rozwiązania stojących przed nim zadań. Udział zarobków określony przez tę grupę współczynników wynosi odpowiednio 30-40% zarobków.

Dzisiaj na Zachodzie zaczynają się upowszechniać systemy płacowe zwane płacą za wiedzę. Ich podstawową zasadą jest nagradzanie zdobywania dodatkowych umiejętności i wiedzy, a nie wkład w osiąganie celów organizacji. W takim przypadku wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą być opłacani więcej niż ich przełożeni, ale trudność polega na określeniu, jaki rodzaj wiedzy jest nagradzany.

Rodzaj, systemy wynagradzania, stawki taryfowe, wynagrodzenia, premie i inne dopłaty motywacyjne, a także stosunek ich wysokości między niektórymi kategoriami personelu, przedsiębiorstwo ustala samodzielnie i ustala w układ zbiorowy, inne lokalne przepisy.

Zgodnie ze swoją strukturą wynagrodzenie składa się z trzech składników: głównego (stałego, podstawowego), dodatkowego (zmiennego) oraz płacy wypłacanej z uwzględnieniem czynniki społeczne.

Główna część wynagrodzenia powstaje z dochodów taryfowych wraz z regulującymi je dodatkami (za wydajność pracy, rosnące koszty utrzymania itp.). Oblicza się ją jako iloczyn stawki taryfowej z uwzględnieniem obowiązujących dodatków za przepracowane godziny.

Wynagrodzenie zasadnicze uzależnione jest od rodzaju działalności. Jeśli ta lub inna działalność stawia wysokie wymagania pracownikowi, wypłacane są wysokie zarobki i odwrotnie. Tu nie chodzi o to, jakie wymagania może spełnić pracownik. W tym przypadku decydujący jest przepisany rodzaj działalności.

W ujęciu proceduralnym ukierunkowanie wymagań wobec pracownika może odbywać się poprzez klasyfikację pracy, wyrażoną jej całościową i analityczną oceną. Często umowy taryfowe zawierają orientacyjne przykłady, z którymi porównuje się sklasyfikowaną działalność. Jeżeli istnieje znaczne podobieństwo, sklasyfikowaną działalność dostosowuje się do kategorii taryfowych przykładów orientacyjnych. Za tą zasadą ustalania płacy zasadniczej kryje się zrozumiały postulat: „za równą pracę równa płaca”, którego przestrzeganie znacznie zmniejszyło dyskryminację płacową wśród różnych grup pracowników (kobiet, młodych pracowników).

Wraz z ukierunkowaniem wynagrodzenia zasadniczego na rodzaj działalności, poszczególne przedsiębiorstwa ustalają ten rodzaj wynagrodzenia, biorąc pod uwagę staż pracy lub liczbę przepracowanych lat.

Wynagrodzenie za staż pracy jest względne, ponieważ przy tych samych wymaganiach pracownicy z dużą liczbą przepracowanych lat otrzymują wyższe wynagrodzenie w porównaniu z młodszymi kolegami. Jako argument produkcyjny na pierwszy plan wysuwa się również większe doświadczenie w tej materii, a także odpowiednia produktywność pracowników, którzy przepracowali wiele lat. Ponadto wzrost płac ze względu na staż pracy może służyć jako łącznik między pracownikiem a przedsiębiorstwem. Zatem płaca zasadnicza, w przeciwieństwie do wynagrodzeń naliczanych w zależności od wymagań wobec pracownika, jest również związana z cechami osobowymi pracownika.

Dodatkowa część wynagrodzenia za przepracowane godziny obejmuje akord, różne dodatki do wynagrodzenia podstawowego.

W wielu systemach wynagrodzeń jako dodatek do wynagrodzenia zasadniczego istnieje wskaźnik uprawniający do premii za szczególne wyniki w pracy jednemu pracownikowi lub cała grupa. Premia jest w równym stopniu przeznaczona na nagradzanie pracowników za wydajność pracy wyrażoną w ilościowych jednostkach miary, a ponadto za wyniki jakościowe różnego rodzaju (liczba wadliwych produktów w partii towaru, stopień wykorzystania maszyny, przestojów sprzętu). Następnie należy określić ilość wykonanej pracy, od której zależy wypłata premii, łączną ilość wykonanej pracy oraz sam proces premiowania.

Z kolei wynagrodzenia dodatkowe można podzielić na ustawowe (lub umowne) oraz „dobrowolne” (ze strony przedsiębiorców).

Na poziomie organizacji struktura wynagrodzeń jest sformalizowana w liście płac, która obejmuje pierwszy i drugi składnik.

Płace włączające społecznie obejmują świadczenia, które nie są bezpośrednio związane z wykonywaną pracą, takie jak składki na ubezpieczenie lub zwrot opłat rodziców za dzieci w przedszkolu. Ten typ pensje można uznać za pośrednią formę wynagrodzenia pracowników.

Te formy wynagrodzenia mają zwykle na celu zaspokojenie istotnych społecznie potrzeb pracowników, więc w literaturze ekonomicznej działają na równi z „zasiłkami socjalnymi”. Ich funkcją jest związanie pracownika z przedsiębiorstwem w przyszłości, jeśli ze względu na jego nieodłączne potrzeby subiektywnie wydaje się, że otrzymywane, „uwarunkowane systemem”, płace są dla niego za niskie. W tym sensie funkcja wiązania z organizacją nie jest społeczna, lecz ekonomiczna.

Głównym problemem w organizacji wynagrodzeń we współczesnych warunkach jest stworzenie odpowiedniego systemu wynagradzania dla relacji rynkowych. Rozwiązanie tego problemu jest dość trudne, ponieważ stary system organizacji racjonowania pracy i wynagrodzeń został zniszczony, a nowy z reguły nie został jeszcze stworzony. Istniejące systemy organizacji wynagrodzeń opierają się na starych zasadach jej organizacji, które nie spełniają współczesnych wymagań. Aby zbudować nowy system organizacji wynagradzania, konieczne jest zbadanie pozytywnych doświadczeń, istniejących form i systemów wynagradzania.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

praca dyplomowa, dodana 16.02.2011


Ekonomiczna istota kosztów pracy, funkcje wynagradzania pracowników. Pojęcie płacy podstawowej i dodatkowej, stawka celna pierwszej kategorii. Istota czasu i akordowych form płac. Audyt naliczeń z personelem na wynagrodzenia.

praca dyplomowa, dodana 24.04.2013 r.


Pojęcie „płac” i organizacja wynagradzania: okres wypłaty i indeksacja płac, stosowanie ujednoliconej skali taryfowej, charakterystyka i procedura obliczania płac za czas i akord, rodzaje premii i procedura premiowania dla pracowników .

streszczenie, dodane 29.04.2009


Zasady organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Formuła płacowa. Warunki efektywnego stosowania czasowej formy wynagrodzenia. Specyfika stosowania akordowej formy wynagrodzenia. Zalecenia dotyczące poprawy płac.

prace kontrolne, dodano 15.12.2017


Pojęcie, formy i rodzaje wynagrodzeń. Elementy systemu płac. Systemy akordowe. Proste wynagrodzenie za czas i premię czasową. Obliczanie płac według czasu płac. Potrącenia z wynagrodzenia pracownika.

prezentacja, dodano 29.03.2013


Istota, formy wynagrodzenia. Istota płacy i jej rola we współczesnych warunkach gospodarczych. Stosowanie płac akordowych. Uwarunkowania stosowania wynagrodzeń czasowych Wskaźniki wynagrodzeń i ich analiza. Rodzaje funduszy płacowych.

praca semestralna, dodana 27.02.2009


Podstawy budowy taryfowego systemu wynagrodzeń. Dopłaty i dodatki do wynagrodzenia zasadniczego. Formy i systemy wynagradzania, warunki ich stosowania. Tworzenie funduszu płac w ramach taryfowego systemu wynagrodzeń. Metody obliczania funduszu płac.

praca semestralna, dodano 28.01.2010


Badanie cech czasu pracy i płac akordowych. Opis umów, kontraktowych i pozataryfowych systemów wynagradzania pracy. Brygadowa forma organizacji pracy. Analiza czynników wpływających na płace. Przegląd przyczyn nierówności dochodowych.

praca semestralna, dodana 28.10.2013

Wstęp

1.6 System wynagrodzenia zmiennego

1.7 Nowoczesne systemy płac. System taryf pasma

Wnioski i sugestie

Bibliografia

Aplikacje

Wstęp

Pod względem istotności i wagi problemy płac mogą konkurować jedynie z problemami cen hurtowych i detalicznych, a także z wynarodowieniem majątku. Reforma płatności w naszym kraju będzie skuteczniejsza, jeśli zostaną znalezione w tym celu akceptowalne mechanizmy wdrożeniowe i niezbędna równowaga interesy pracowników, pracodawców i społeczeństwa jako całości. Jak dotąd nie zaobserwowano tego. Przyczyn tego jest wiele: brak spójnego, dostatecznie przemyślanego programu gospodarki, a także wypaczone wyobrażenia o gospodarce rynkowej (w efekcie podejmowane są decyzje, które nas nie zbliżają, ale oddalają od celu), mechanicznego przenoszenia wypracowanych mechanizmów rynkowych do naszej rzeczywistości i nie tylko.

Jak pokazuje praktyka wielu przedsiębiorstw, w tym budowy maszyn, bez silnych bodźców osobistych rozwój produkcji nie rozwiąże złożonych problemów społeczno-gospodarczych, nie zapewni postępu w kierunku gospodarki rynkowej.

Jedną z takich zachęt społecznych są płace. W pracy prywatyzowanego przedsiębiorstwa należy czerpać z faktu, że ma ono całkowitą samodzielność w prowadzeniu działalności gospodarczej, dysponowaniu produktami i towarami oraz środkami służącymi do opłacania podatków i innych obowiązkowych opłat.

W gospodarce rynkowej konieczne jest powiązanie wysokości płac pracowników z ich kwalifikacjami, profesjonalizmem, stopniem realizacji umiejętności, rzeczywistym wkładem pracy, wreszcie z końcowymi wynikami przedsiębiorstwa. Dlatego system wynagradzania pracowników funduszu płacowego OAO Energia powinien uwzględniać płace nie tylko jako ilość środków niezbędnych do reprodukcji siły roboczej, ale także jako silny mechanizm motywacyjny, który zapewnia zainteresowanie pracownika wysoką wydajnością pracy .

Celem tego projektu dyplomowego jest analiza istniejących systemów wynagradzania oraz rekomendacje dotyczące poprawy płac na przykładzie Energia SA.

Rozdział 1. Formy i systemy wynagradzania

1.1 Cel i główna treść form wynagradzania

Głównymi, tradycyjnymi formami płacy są czas i akord. Wiele systemów płatności opiera się na tych dwóch formach płatności lub ich kombinacjach. W różnych okresach rozwoju cywilizacji przemysłowej dominowała taka lub inna forma.

Formy i systemy wynagradzania mają na celu zapewnienie, że płace uwzględniają ilościowe i jakościowe wyniki pracy, wzbudzają wśród pracowników materialne zainteresowanie poprawą doraźnych wyników ich pracy oraz ogólnych wyników przedsiębiorstwa (organizacji).

Płace pełnią różne funkcje, które mogą być realizowane z różnym stopniem wydajności przez systemy oparte na akordach lub płacach czasowych. Ponadto należy rozróżnić, dla kogo ta lub inna forma wynagrodzenia jest lepsza: dla pracownika czy dla pracodawcy. Ich interesy mogą się w niektórych sytuacjach pokrywać, aw innych być przeciwstawne. Interesy pracownika realizowane są przede wszystkim przez reprodukcyjną, a pracodawcę - przez stymulującą funkcję wynagrodzeń. Ewolucja form i systemów wynagradzania za granicą odzwierciedla długie poszukiwania równowagi interesów między pracodawcami a pracownikami, uzwiązkowionymi lub nie.

Formy i systemy wynagradzania różnią się sposobem naliczania wynagrodzeń w zależności od jego efektywności. System memoriałowy powinien być prosty i przejrzysty, aby związek między wydajnością pracy, jakością produktów i wykonaniem pracy z jednej strony a wysokością płac z drugiej był zrozumiały dla każdego pracownika i pracownika.

Czasowa forma wynagrodzenia zakłada, że ​​wysokość wynagrodzenia ustalana jest na podstawie faktycznie przepracowanego czasu oraz ustalonej stawki taryfowej (wynagrodzenia).

Akord - wynagrodzenie pracownika naliczane jest na podstawie ilości faktycznie wytworzonych produktów lub czasu poświęconego na ich wytworzenie.

Wybór tej lub innej formy wynagrodzenia jest podyktowany obiektywnymi okolicznościami: charakterystyką procesu technologicznego, charakterem zastosowanych środków pracy i formami jej organizacji, stopniem dokładności w jakości wytwarzanych produktów lub Praca wykonywana. Kompleksowy opis tych warunków można przeprowadzić tylko bezpośrednio w przedsiębiorstwie (w organizacji). W związku z tym wybór form i systemów wynagradzania jest prerogatywą przedsiębiorstwa, organizatora pracy i produkcji, tj. pracodawca.

Najbardziej efektywna w określonych warunkach jest forma płatności, która przyczynia się do wzrostu produkcji, poprawy jakości produktów (usług, wykonywania zleconej pracy), obniżenia ich kosztów i ostatecznie uzyskania dodatkowego zysku, zapewniając jak najpełniejsze połączenie interesów pracowników z interesami zespołu przedsiębiorstwa i pracodawcy. W zależności od organizacji pracy formy płac mogą być indywidualne i zbiorowe.

1.2 Systemy akordowe, racjonalne warunki ich stosowania

Płace w systemie akordowym są zwykle podzielone na systemy: akord bezpośredni, premiowy, akordowy, akord pośredni i akordowy.

Przy stosowaniu każdego z systemów akordowych należy przestrzegać ogólnych warunków, których naruszenie może obniżyć wydajność i uszkodzić produkcję. Pomiędzy nimi:

naukowo uzasadnione racjonowanie pracy i prawidłowe rozliczanie robót i pracowników zgodnie z wymogami ksiąg taryfowych i kwalifikacyjnych;

ugruntowane rozliczanie ilościowych wyników pracy, z wyłączeniem wszelkiego rodzaju błędów i uzupełnień, a także sztuczne przeszacowanie ilości wykonanej pracy;

korzystanie z tej formy nie powinno prowadzić do pogorszenia jakości produktu, naruszenia reżimów technologicznych, pogorszenia konserwacji sprzętu, naruszenia przepisów bezpieczeństwa, przekroczenia zasobów materialnych.

System wypłaty akordu bezpośredniego polega na tym, że zarobki są naliczane pracownikowi według z góry określonych stawek za jednostkę wytworzonych produktów wysokiej jakości (praca wykonana). Głównym elementem tego systemu jest stawka akordowa, ustalana na podstawie stawki celnej (wynagrodzenia) odpowiadającej kategorii pracy i normie wykonania lub normie czasu za tę pracę.

Cena za jednostkę wykonanej pracy lub wytworzonego produktu ( R) określa wzór:

P \u003d m / Nvyr lub P \u003d m x Hvr,

gdzie m- stawka godzinowa dla kategorii wykonanej pracy, pocierać,

Nvyr- godzinowa stawka produkcji,

Hvr- wskaźnik czasu na jednostkę produkcji.

W systemie premii akordowej, ponad zarobki według bezpośrednich stawek akordowych, pracownikowi naliczana jest premia za ilościowe i jakościowe wskaźniki wydajności.

System akordu progresywnego polega na tym, że wynagrodzenie pracownika w ramach ustalonej podstawy (normy) początkowej odbywa się na podstawie stawek jednolitych, a powyżej ustalonej podstawy początkowej - według stawek podwyższonych. Zarobki robotnika z akordem progresywnym 3s. p. ustala się w zależności od przyjętego systemu progresywnego wynagrodzenia (za całość lub część wolumenu pracy wykonanej ponad normę) według jednego z poniższych wzorów:

Zs. n. = Zt. z. + (Zt. s. x (Jn-Jbase) xgpr / Jn);

Zs. n. = Zt. s+ Zt.p. x (g´pr-1),

gdzie Zt. z. - wysokość podstawowego wynagrodzenia pracownika, obliczonego według bezpośrednich stawek akordowych, ruble; Zt.p. - wysokość wynagrodzenia akordowego pracownika akordowego, naliczanego według bezpośrednich stawek akordowych za część pracy opłacanej według progresywnego systemu płac, ruble; Jn- spełnienie norm produkcyjnych przez pracowników, %; Jbase — bazowy poziom wskaźników produkcji, powyżej którego stosowana jest płatność według zwiększonych stawek,%; gpr- współczynnik w ułamkach jednostki, pokazujący, o ile wzrasta akord za wytworzenie produktów przekraczających ustaloną normę; g´pr- współczynnik pokazujący stosunek progresywnej stawki akordu (w skali do stawki akordu głównego współczynnik ten jest większy niż jeden).

System akordu pośredniego zakłada, że ​​poziom zarobków pracownika jest bezpośrednio zależny od wyników pracy (pracy) pracowników, którym służy. Ten system jest zwykle używany do opłacania pracowników pomocniczych. Pośrednią stawkę akordową Zk oblicza się biorąc pod uwagę tempo produkcji obsłużonych pracowników oraz ich liczbę według wzoru:

Зк = Зh / Вhхp(rubli za jednostkę produkcji lub pracy),

gdzie h- taryfowa stawka godzinowa pracownika obsługiwanego, płatna według akordu pośredniego, rub.,

h- stawka godzinowa produkcji (produktywności) jednego obsługiwanego pracownika (obiekt, jednostka) w jednostkach produkcji;

p- liczba obsługiwanych pracowników (obiekty, jednostki) - stawka obsługi.

System akordowy - ustalanie wysokości wynagrodzenia nie za każdą operację produkcyjną z osobna, ale za cały zakres pracy brane pod uwagę jako całość.

Konkretne warunki stosowania konkretnego systemu płatności są określane przez to, jakie zadania stawia sobie pracodawca. Jeśli jego celem jest zwiększenie wielkości produkcji i zapewnienie wysokich osiągnięć ilościowych w pracy (z zastrzeżeniem niezbędnych wymagań dotyczących jakości pracy), to najbardziej racjonalne są systemy bezpośrednie i premiowe. W przypadku, gdy ważne jest osiągnięcie określonego nakładu pracy w tak szybko, jak to możliwe(likwidacja wypadków, prace remontowo-budowlane itp.), wskazane jest stosowanie cięciwy akordowej.

W przypadku pracy na akord użyteczność pracownika zależy od jego zdolności. Badania empiryczne amerykańskich ekonomistów wykazały, że produktywność robotników pracujących na akord jest wyższa niż przy płacach godzinowych. I tak w przedsiębiorstwach z branży obuwniczej i odzieżowej zarobki pracowników pracujących w systemie akordowym są o 14-16% wyższe niż w systemie czasowym, aw branży motoryzacyjnej o 20-50%.

Akord wiąże się z szeregiem niedogodności i stwarza wiele problemów – zarówno dla pracowników, jak i pracodawców:

Pracodawcy może być trudno wziąć pod uwagę czynniki, które nie są zależne od pracownika, ale wpływają na produkcję (choroba, awaria sprzętu, przerwy w dostawach, warunki pogodowe itp.). Jeśli zarobki nie zależą od wyników, to raczej nie będzie chciał być szczególnie gorliwy. Należy pamiętać, że wzrost wydajności pracowników akordowych wynika nie tylko z ich własnych wysiłków, zaawansowanego szkolenia i rozwoju ich umiejętności. Decyduje o nim ogół czynników efektywnego funkcjonowania danego miejsca pracy – jego przygotowanie techniczne, organizacyjne, ekonomiczne. Wyniki pracy akordów ucieleśniają pracę inżynierów, robotników pomocniczych i wielu innych specjalistów przedsiębiorstwa.

Pojawia się również problem dopasowania wysiłków pracownika do celów pracodawcy. Nie wszystkie aspekty pracy zawodowej da się zaobserwować lub zmierzyć. Jak zmierzyć np. sumienność, uprzejmość, życzliwość, dobre obyczaje, oddanie interesom firmy? Ustalenie jakichkolwiek kryteriów oceny wyników może prowadzić do tego, że pracownik będzie dążył do doskonalenia dokładnie tych wskaźników swojej pracy, które spełniają te kryteria, pomijając inne aspekty pracy, które nie są skwantyfikowane.

Poważną wadą akordu dla pracodawcy jest niebezpieczeństwo, że w pogoni za ilością pracownicy nie będą zwracać uwagi na jej jakość. Koszty kontroli jakości produktów (usług) mogą niwelować oszczędności na innych formach kontroli.

Akordowy system wynagradzania wiąże zarobki pracownika z jego indywidualnymi wynikami, pozostawiając pracę działu, komórki lub organizacji jako całości bez opieki, co negatywnie wpływa na motywację zbiorową i pracę grupową. Następuje osłabienie poczucia przynależności i przynależności do zespołu. Pracownik akordowy nie jest zbyt ważny dla sukcesu swoich kolegów w pracy i ogólnych wyników firmy. Nie ma motywacji do osiągania wyników w dłuższej perspektywie, liczy się to, ile teraz zarobił. Jedną z konsekwencji tego jest duża rotacja personelu.

Często pojawiają się problemy z prawidłowym wykorzystaniem technologii. Nadmierny pośpiech pracowników prowadzi do awarii sprzętu, naruszenia norm bezpieczeństwa, wzrostu obrażeń, nadmiernych wydatków na surowce i materiały. Niektóre firmy za granicą wymagają nawet od pracowników akordowych używania w swojej pracy własnych narzędzi lub maszyn.

Bardzo trudno jest ustalić rozsądne standardy produkcyjne, zwłaszcza gdy są one weryfikowane podczas wprowadzania nowego sprzętu. Dotyczy to zwłaszcza branż, w których występują częste zmiany produktów i technologii. Potrzebni są specjaliści, dokumentowanie zmiany itp.

Przy takiej samej rocznej wysokości zarobków pracownicy preferują płace za czas. Większość z nich, mając naturalną awersję do ryzyka i mając zobowiązania finansowe związane z regularnymi wydatkami (czynsz, zakup żywności itp.), będzie preferować większą pewność zarobków. Oznacza to, że przejście na akord będzie wymagało wyrównania różnic płacowych, które zrekompensują obawy pracowników o ewentualne wahania zarobków, co będzie wiązało się z dodatkowymi kosztami dla pracodawcy. Nawiasem mówiąc, wyjaśnia to również, dlaczego zarobki pracowników akordowych są wyższe niż zarobki pracowników czasowych.

Podczas korzystania z systemu akordowego pracownicy często mają do czynienia z tak zwanym „efektem zapadki” (efekt zapadki). Jest następująco. Pracownik produkuje więcej, niż oczekiwała firma. Kierownik przypisuje to temu, że praca nie jest zbyt ciężka, a zatem zarobki są zbyt wysokie. Dlatego istnieje duże prawdopodobieństwo, że płaca spadnie.

Przy płacach akordowych nie jest łatwo zmierzyć indywidualną wydajność. Podczas gdy ilościowe aspekty pracy można zmierzyć obiektywnie, aspekty jakościowe często wymagają subiektywnej oceny. Jeśli tylko część funkcji pełnionych przez pracownika jest obiektywnie mierzalna, wówczas niemierzalne obowiązki zostaną przez niego zignorowane. Ale jak zmierzyć indywidualną wydajność montera na linii montażowej? Zachęty grupowe są tutaj bardziej odpowiednie.

Konieczne jest odpowiednie nagradzanie menedżerów za wyniki pracy ich działów. Ale nawet tutaj pojawia się problem pomiarowy np. dla

Jaki jest okres oceny pracy menedżera? Eksperci zagraniczni uważają, że lepiej brać pod uwagę wyniki działań menedżera nie za rok, ale za kilka ostatnich lat. Wskazane jest również powiązanie wynagrodzenia menedżerów z wartością akcji spółki, zbliżając ich interesy do interesów akcjonariuszy.

Jak widać, istnieje wiele wad akordu. W dużej mierze wyeliminowano z nich terminową formę płatności, choć ma ona też swoje wady.

1.3 Czasowy system płac

Rosnące rozpiętość płac czasowych na świecie tłumaczy się wieloma okolicznościami, z których główną jest postęp naukowo-techniczny, który wprowadza zmiany w technologii i organizacji produkcji. Pogłębia się podział pracy i specjalizacja, rosną wymagania co do kwalifikacji personelu, w tym w sektorze usług. Coraz częściej wyniki pracy poszczególnych pracowników są trudne lub niemożliwe do oddzielenia od ogólnych wyników i określenia ich ilości. Często proces produkcji jest ściśle regulowany. Nie zawsze jest możliwe zwiększenie produkcji i nie zawsze jest to konieczne, zwłaszcza jeśli zwiększenie produkcji może prowadzić do pogorszenia jej jakości lub firma rozwiązuje problem oszczędzania zasobów materiałowych.

Płatność za czas może być prosta i premia czasowa, w której oprócz zarobków według stawki taryfowej (wynagrodzenia), za faktycznie przepracowany czas, wypłacana jest premia za spełnienie i przekroczenie pewnych wskaźników w pracy.

Najbardziej ogólne wymagania, których należy przestrzegać podczas korzystania z płatności opartych na czasie:

ścisła księgowość i kontrola faktycznie przepracowanego czasu przez każdego pracownika z obowiązkowym odzwierciedleniem przestojów;

uzasadnione (odpowiadające wymogom ETKS) przypisanie kategorii taryfowych (stawek taryfowych lub wynagrodzeń) pracownikom czasowym ściśle zgodnie z ich obowiązkami służbowymi, z uwzględnieniem osobistych cech biznesowych pracowników;

opracowanie i stosowanie rozsądnych standardów obsługi, znormalizowanych zadań i standardów liczby pracowników dla każdej kategorii pracowników, co pozwala wykluczyć inny stopień obciążenia pracą, a co za tym idzie, inny poziom kosztów pracy w ciągu dnia roboczego;

optymalna organizacja pracy w miejscu pracy, efektywne wykorzystanie dzień roboczy.

Zarobki pracownika w prostym systemie czasowym Zn obliczana jest jako iloczyn stawki godzinowej (dobowej) pracownika tej kategorii h, pocierać. za godziny przepracowane w podany okres(praca - odpowiednio w godzinach lub dniach):

Zn \u003d Zh x trab

Główne rodzaje wynagrodzeń czasowych:

Proste wynagrodzenie czasowe - wynagrodzenie wypłacane jest za określoną ilość przepracowanego czasu, niezależnie od ilości wykonanej pracy.

Zprost. por. \u003d Tc x tf, pocierać., gdzie:

tf- faktycznie przepracowane godziny.

Premie czasowe - wynagrodzenie nie tylko za przepracowane godziny według stawki, ale także premie za jakość pracy:

Zpovr-prem. = Тс х tф + Premia, rub.

Wynagrodzenie - przy tej formie, w zależności od kwalifikacji i wykonywanej pracy, wynagrodzenie ustalane jest każdorazowo:

Zoklad. = Wynagrodzenie, pocierać.

Wynagrodzenie umowne - wynagrodzenie negocjowane w umowie:

Zkontr. = ∑w ramach umowy pocierać.

Niewątpliwą zaletą terminowej formy płatności dla pracodawcy jest obniżenie kosztów kontroli jakości produktów. Jednocześnie łatwiej kształtować w pracowniku poczucie przynależności do interesów całej organizacji (patriotyzm firmowy). Zmniejsza się rotacja personelu, możliwe jest zastosowanie takich modeli motywacji personelu, które „działają” tylko przy długotrwałej współpracy pracownika z firmą.

Stawka godzinowa dla pracownika to gwarancja względnie stabilnych zarobków. Kolektyw pracowniczy, w którym praca jest opłacana godzinowo, jest zwykle bardziej spójny, ponieważ rotacja personelu jest mniejsza, a interesy ekonomiczne niektórych pracowników są mniej skłonne do sprzeciwiania się interesom innych.

Ale jest też wiele problemów. W końcu pracownik faktycznie otrzymuje pieniądze za obecność w miejscu pracy, nie ma zachęt do produktywnej pracy. Potrzebny jest nadzorca, który kontroluje proces pracy, wielkość produkcji. Wymaga to jednak znacznych kosztów i ogranicza możliwość specjalizacji. Obserwator musi mieć dość pełna informacja. Czasami szczegółowa kontrola jest po prostu niewykonalna. Kontrolerzy mogą być w zmowie z osobami, do monitorowania których są wezwani, więc sami muszą być kontrolowani.

W warunkach doskonałej konkurencji firmy, które płacą za sztukę, jak i te, które płacą za godzinę, osiągną ten sam normalny zysk. Jednocześnie firmy korzystające z formy płacy czasowej nie będą w stanie pokryć kosztów kontroli (ich zysk będzie niższy niż normalnie i zbankrutują), a będą opłacane przez samych pracowników ze swoich wynagrodzenie. Nawiasem mówiąc, jest to kolejne wyjaśnienie niższych zarobków przy płacach etatowych niż przy pracy na akord. Wybór systemu płac może zależeć od tego, jak wysokie są koszty kontroli: firmy o wysokich kosztach będą wolały płacić w systemie akordowym, a firmy o niskich kosztach wybiorą płace czasowe.

Płacenie pracownikowi według czasu, tj. w rzeczywistości tylko w przypadku obecności w miejscu pracy w określonych godzinach pracodawca podejmuje ryzyko wahań swojej produktywności. Pracownik produktywny zwiększa zysk firmy, nieproduktywny wręcz przeciwnie, a jego zarobki są takie same. Odszkodowanie jest trudniejsze do odniesienia do wyniku końcowego. Ponadto pracownicy mogą umieścić swoje własne interesy ponad interesy konsumenta, co w dłuższej perspektywie może wyrządzić szkodę firmie.

Zalety i wady pracy akordowej i płac czasowych przedstawiono w tabeli 1.

Stosowanie akordu w czystej postaci jest wskazane, gdy osoba pracuje samodzielnie i wytwarza jednorodne produkty. W nowoczesnej zintegrowanej i wysoce zmechanizowanej produkcji, wykorzystującej głównie intelektualną, a nie Praca fizyczna, to jest rzadkie. Niemniej w przemyśle lekkim i handlu stosuje się akordową formę płatności. Może być również z powodzeniem stosowany w produkcji masowej, gdzie pracownicy wykonują proste, powtarzalne czynności, gdyż w tym przypadku łatwo jest zmierzyć wyniki ich pracy i bezpośrednio uzależnić płace od produkcji. Płace akordowe stosuje się, jeśli konieczne jest stymulowanie pracowników do dalszego zwiększania produkcji, jeśli istnieją ilościowe wskaźniki produkcji, które pracownicy są w stanie zwiększyć.

Tabela 1

płace akordowe	Płaca czasowa
Pozytywne strony
Pracodawca	1. Pracownik jest zainteresowany zwiększeniem produkcji. 2. Wahania produktywności są bardziej ponoszone przez pracownika. 3. Obniżenie kosztów kontroli pracowniczej. 4. Zmniejszenie ryzyka dla pracodawcy. 5. Chęć pracy na akord – sygnał chęci do produktywnej pracy.	1. Obniżenie kosztów kontroli jakości produktu. 2. Pracownik ma wyższe poczucie przynależności do organizacji. 3. Mniejsza rotacja personelu.
Pracownik	1. Istnieje możliwość zwiększenia zarobków poprzez wykonywanie większej ilości pracy, zwiększając wydajność pracy. 2. Prawie każdy pracownik (bez względu na reputację, stan zdrowia itp.) może znaleźć pracę.	1. Pewność i względna stabilność zarobków. 2. Możliwość stabilnego zarobku przy ograniczonym wysiłku. 3. Spójność siły roboczej.
Negatywne strony
Pracodawca	1. W pogoni za ilością pracownicy przestają zwracać uwagę na jakość produktu. 2. Koszt kontroli jakości może zrównoważyć oszczędności wynikające z innych form kontroli. 3. Nadmierny pośpiech prowadzi do awarii sprzętu, naruszenia przepisów bezpieczeństwa i wzrostu obrażeń. 4. Możliwe są nadmierne wydatki na surowce i materiały. 5. Występują trudności w ustalaniu standardów produkcji, zwłaszcza przy ich rewizji. 6. Potrzebni są specjaliści ustalający stawki, dokumentujący normy. 7. Występują trudności w określeniu wielkości produktu: nie da się zmierzyć wszystkich aspektów działalności – pracownik pracuje na mierzalnych wskaźnikach. 8. Następuje osłabienie poczucia przynależności do zespołu; sukces kolegów i ogólne wyniki firmy nie są ważne dla pracownika akordowego.	1. Pracownik faktycznie otrzymuje pieniądze za obecność w miejscu pracy – nie ma zachęt do produktywnej pracy. 2. Potrzebny jest „nadzorca”, który sprawuje kontrolę nad procesem pracy, nad produkcją. 3. Konieczność kontrolowania wielkości produkcji zwiększa koszty firmy. 4. Pracodawca ryzykuje więcej niż pracownicy: wysoko produktywny pracownik zwiększa zyski, nieproduktywny - przeciwnie (ich zarobki są takie same). 5. Pracodawca bierze na siebie ryzyko wahań wyników.

Charakterystyka porównawcza systemów akordowych i czasowych

Negatywne strony
Pracodawca	9. Pracownik nie ma motywacji do pracy w długim okresie (ważne jest dla niego ile teraz zarobił), stąd większa rotacja kadr. 10. Wyrównanie różnic w wynagrodzeniach jest potrzebne, aby zrównoważyć obawy pracowników dotyczące możliwych wahań ich zarobków.	6. Płacę trudniej odnieść do efektu końcowego. 7. Pracownicy mogą przedkładać własne interesy nad interes konsumenta, co w dłuższej perspektywie może zaszkodzić interesom pracodawcy.
Pracownik	1. Obecność wahań zarobków, co jest niepożądane dla pracowników, którzy zwykle nie są skłonni do ryzyka. 2. Możliwość niedoszacowania czynników, które nie są zależne od pracowników, ale wpływają na produkcję, wynik. 3. Zwiększenie prawdopodobieństwa naruszeń bezpieczeństwa. 4. W przypadku zachęt grupowych interesy pracownika i pracodawcy są ściślej powiązane, ale możliwy jest „problem gapowicza”. 5. Efekt zapadkowy: niebezpieczeństwo obniżenia stawki płac ze względu na wysoką wydajność.	1. Płace są niższe niż w przypadku pracy na akord. 2. Nieuczciwe wynagrodzenie jest możliwe ze względu na jego pośredni związek z wynikami pracy. 3. Możliwa jest jednakowa płaca dla wysoko i nisko wydajnych pracowników. 4. Pracownik nie może zwiększyć swoich zarobków poprzez zwiększenie wysiłku pracy. 5. Przy wynagrodzeniu grupowym możliwe jest pojawienie się „darmowego jeźdźca”.
Warunki aplikacji
Istnieją ilościowe wskaźniki produkcji (produkcja, sprzedaż, serwis). Pracownicy mają realną szansę na zwiększenie wydajności. Niezbędne jest zachęcanie pracowników do dalszego zwiększania wielkości produkcji. Przydatne w produkcji masowej, gdzie pracownicy wykonują proste, powtarzalne czynności, dzięki czemu nie jest trudno zmierzyć efekty ich pracy.	Wyniki pracy pracownika są trudne do odróżnienia od wyników ogólnych. Wyniki pracy pracownika są trudne do oszacowania. Robotnik nie ma możliwości wpływania na wzrost produkcji. Proces produkcji jest ściśle regulowany. Zadaniem było zaoszczędzenie zasobów materialnych. Wzrost wielkości produkcji może prowadzić do pogorszenia jej jakości.

W branżach usługowych płace czasowe (lub ich zmiany) są często bardziej efektywne, ponieważ trudno jest określić zakres usług świadczonych klientom przez indywidualnego pracownika. Płaca oparta na czasie jest odpowiednia w warunkach, w których pracownik nie może wpływać na wzrost produkcji w ramach regulacji procesy technologiczne, wymuszony tryb pracy, przy płaceniu mechanikom itp. Zazwyczaj praca menedżerów, pracowników inżynieryjno-technicznych, specjalistów i pracowników jest opłacana na czas. Stawki godzinowe są dziś skutecznie wykorzystywane przy wynagradzaniu wysoko wykwalifikowanych specjalistów pracujących w sektorze usług (prawników, psychoanalityków), których reputacja zawodowa zależy od końcowego rezultatu ich działalności.

1.4 Systemy wynagrodzeń beztaryfowych

Jednym z najważniejszych problemów w organizacji wynagrodzeń, zwłaszcza w kontekście przejścia na gospodarkę rynkową, jest znalezienie takiego mechanizmu interesu materialnego pracowników, który zapewni jak najściślejszy związek między ich wynagrodzeniem a faktycznym wkładem pracy .

Tradycyjne formy i systemy wynagradzania oparte na systemie taryfowym umożliwiają, jeśli są racjonalnie stosowane, zapewnienie takiego połączenia. Jednocześnie przedsiębiorstwa i organizacje w ostatnich latach często podążają ścieżką poszukiwania nietradycyjnych metod w organizacji wynagrodzeń – wykorzystania modeli bezcłowych.

Modele beztaryfowe opierają się na podziale udziałów środków przeznaczonych na wynagrodzenia w zależności od różnych kryteriów, a przede wszystkim na zasadach skoordynowanej oceny kwalifikacji zawodowych pracowników i ich wkładu w końcowy wynik.

Jako przykład można przytoczyć system wynagradzania w MNTK „Mikrochirurgia oka”, zbudowany na zasadzie akcji. Wszyscy pracownicy MNTK są zrzeszeni w zespoły zgodnie z charakterem ich działalności. Zarobione środki przeznaczone na wynagrodzenia rozdzielane są pomiędzy zespoły według standardów, które odzwierciedlają stopień udziału każdego zespołu w całości wykonywanej pracy oraz wagę jego działań. Wielkość norm zatwierdza cały zespół MNTK.

Fundusz płac utworzony przez brygadę jest rozdzielany pomiędzy członków za pomocą skali sprawiedliwości społecznej (współczynniki kosztów pracy), która odzwierciedla średnie stosunki w obowiązujących poziomach płac między głównymi kategoriami pracowników. Skala podaje współczynnik wzrostu wynagrodzeń kierowników i specjalistów w stosunku do stawki płacy minimalnej (pielęgniarki) przyjętej w MNTK. Przy podziale listy płac pomiędzy członków zespołu uwzględniany jest indywidualny wkład każdego pracownika w ogólne wyniki za pomocą jednolite kryteria oceny pracy. Ogólny zakres ustalonych współczynników podziału zarobków brygady wynosi 1,0 (pielęgniarka) - 4,5 (kierownik przedsiębiorstwa).

Podobne podejścia do budowania bezcłowego systemu płac stosuje wiele innych przedsiębiorstw (na przykład Kombinat Veshkensky Sprzęt handlowy, Georgievsky Valve Plant, dział remontowo-budowlany Głównego Wydziału Spraw Wewnętrznych Moskwy itp.).

W wielu przedsiębiorstwach w Federacji Rosyjskiej i WNP pozytywnie sprawdził się bezcłowy model organizacji wynagrodzeń oparty na „widelec” stosunków płac o różnej jakości (VSOTRK). Jedną z głównych cech tego modelu jest ustalanie wskaźników w wynagrodzeniach różnych kategorii pracowników w zależności od ich kwalifikacji, rzeczywistego wkładu pracy w wynik końcowy oraz wyników przedsiębiorstwa.

Zastosowanie „widelec” stosunków płac o różnej jakości zapewnia wymagane zróżnicowanie płac między pracownikami i menedżerami, między specjalistami o różnych kwalifikacjach, biorąc pod uwagę ich rzeczywisty wkład pracy. Ponadto model VSOTRK może znacznie zmniejszyć skalę i zakres zastosowań różnego rodzaju składki, dopłaty i ulgi, lub całkowicie z nich zrezygnować, ponieważ wskaźniki, które są stymulowane przez te płatności, mogą być brane pod uwagę poprzez racjonalne użycie „widelec”.

Zaletami beztaryfowych systemów wynagrodzeń jest ich prostota, dostępność do zrozumienia mechanizmu obliczania wynagrodzeń dla każdego pracownika, co zwiększa znaczenie motywacyjnej funkcji wynagrodzeń. Jednocześnie zasadność nazwy „bezcłowy” jest wątpliwa, ponieważ przy obliczaniu wynagrodzeń stosuje się podstawowe wskaźniki, które odzwierciedlają zarobki pracownika na kilka miesięcy przed wprowadzeniem tych systemów, a zarobki te opierają się na wykorzystaniu tradycyjnych systemów taryfowych.

Systemy bezcłowe, z pewnym przybliżeniem, w niektórych przypadkach mogą obejmować te stosowane w różnych sektorach gospodarki (handel, świadczenie usług osobistych na rzecz ludności itp.) płatność jako procent przychodów, płatność kontraktowa i kontraktowa , wypłata jako procent zysku i inne podobne systemy.

1.5 Prowizja forma wynagrodzenia

Prowizyjna forma wynagrodzenia w ostatnich latach staje się coraz bardziej powszechna. Ponieważ ma na celu stymulowanie sprzedaży, jest używany głównie przez komercyjne piony organizacji.

Istnieją dwa rodzaje prowizyjnych form wynagradzania: akordowo-prowizyjne formy wynagradzania.

Cechą wynagrodzenia prowizyjnego (czasowego) jest stosunkowo niska wysokość jego części bazowej (wynagrodzenie urzędowe) oraz potencjalnie wysoka wielkość części zmiennej wynagrodzenia (premii lub prowizji). Podstawowy lub część gwarantowana wynagrodzenie nie może być niższe niż płaca minimalna akceptowana w kraju.

W praktyce stosuje się wiele odmian prowizyjno-premiowych form wynagradzania, wiążąc zmienną część wynagrodzenia pracowników z efektywnością ich działań w sektorze biznesowym. Wybór konkretnej formy zależy od tego, jakie cele organizacja obecnie realizuje, sprzedając swoje produkty lub usługi. Najpopularniejszymi formami ustalania wysokości wypłaty prowizji dla pracowników są formy, w których:

wysokość wypłaty prowizji ustalana jest jako stały procent wielkości sprzedaży,

wysokość wypłaty prowizji ustalana jest w zależności od rodzaju sprzedawanego produktu, stały procent sprzedaży może być wyższy dla jednego i niższy dla innego rodzaju produktu,

wysokość wypłaty prowizji ustalana jest w formie stałej kwoty pieniężnej za każdą sprzedaną jednostkę produktu, przy czym wysokość ta może się różnić w zależności od rodzaju produktu,

wysokość wypłaty prowizji jest ustalona jako stały procent od zysku wynikającego z umowy z nabywcą produktu,

wysokość wypłaty prowizji ustalana jest jako stały procent przychodu uzyskanego w wyniku posprzedażowej obsługi klienta,

wysokość wypłaty prowizji ustalana jest jako elastyczny procent wielkości sprzedaży w zależności od udziału w rynku,

wielkość wypłaty prowizji ustalana jest jako elastyczny procent wielkości sprzedaży, w zależności od poziomu popytu na sprzedawane produkty,

wysokość prowizji ustalana jest jako elastyczny procent wielkości sprzedaży (skali) w zależności od realizacji założonych celów sprzedażowych,

wielkość wypłaty prowizji ustalana jest jako elastyczny procent sprzedaży w zależności od sezonowości,

Wysokość wypłaty prowizji jest ustalana jako elastyczny procent wielkości sprzedaży, w zależności od regionu, w którym sprzedawane są produkty lub usługi.

Formę prowizyjną i premiową wynagradzania w organizacji reguluje Regulamin, uchwalony z uwzględnieniem opinii organu przedstawicielskiego pracowników. Regulamin wypłaty prowizji i premii powinien określać warunki wypłaty premii prowizyjnych, krąg pracowników organizacji, do której te warunki są rozszerzane, wysokość i warunki wypłaty premii prowizyjnych.

W akordzie prowizyjnym wynagrodzenie pracownika ustala się poprzez pomnożenie stawki akordu w postaci stałej wartości procentowej przez wielkość sprzedaży lub w postaci stałej kwoty pieniężnej przez liczbę sprzedanych sztuk produktów. Warunki wynagradzania akordu prowizyjnego, w tym stawki akordu, określa Regulamin, uchwalony z uwzględnieniem reprezentatywnego organu pracowników.

1.6 System wynagrodzenia zmiennego

Coraz częściej ostatnio w różnych firmach funkcjonuje tzw. system wynagrodzeń płynnych.

Przy takim systemie zarobki zależą jednocześnie od trzech wskaźników:

wyniki pracy pracowników;

zysk otrzymany przez organizację;

kwoty Pieniądze które mogą być wykorzystane do wypłaty wynagrodzenia.

Zakłada się, że szef organizacji może co miesiąc wydawać nakaz podwyższenia lub obniżenia płac o określony współczynnik. Wzrost lub spadek płac zależy od ilości pieniędzy, które można przeznaczyć na wypłatę wynagrodzeń.

W takim przypadku zarobki pracownika obliczane są według następującego wzoru:

wynagrodzenie x współczynnik wzrostu (spadku) płac = wysokość płac.

Współczynnik wzrostu (spadku) płac jest określany przez menedżera niezależnie i zatwierdzany jego zamówieniem. Formuła zwykle używana do tego to:

wysokość środków przeznaczonych na wypłatę wynagrodzeń / wielkość funduszu płac ustalonego w tabeli zatrudnienia = współczynnik wzrostu (spadku) wynagrodzeń.

W praktyce organizacje, które stosują system wynagrodzeń płynnych, zawsze borykają się z jednym problemem prawnym. Faktem jest, że jeśli chodzi o podwyżki wynagrodzeń w porównaniu z ustaloną tabelą kadrową, nie dochodzi do naruszeń. Jeśli jednak firma wysyła do funduszu płac kwotę mniejszą niż ustalona w tabeli zatrudnienia, to już w pewnym stopniu narusza to art. 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, który wymaga, aby stawka taryfowa (kwota wynagrodzenie służbowe) być wskazane w umowie o pracę z pracownikiem. Oznacza to, że wynagrodzenie jest wskazane zarówno w umowie o pracę, jak i na liście pracowników. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma prawo do ustanowienia systemu płatności, który pozwala na podwyższenie wynagrodzenia pracownika. Nie da się jednak stworzyć systemu, który pozwoli obniżyć wysokość wynagrodzenia zapisanego w umowie o pracę – nie można pogorszyć warunków w porównaniu z określonymi w umowie o pracę. Okazuje się więc, że system wynagrodzeń płynnych może działać tylko w kierunku podwyżek, a nie w kierunku ich obniżania. W sumie minimalny rozmiar wynagrodzenie musi być określone w umowie o pracę. Okazuje się, że pensje nie powinny być płynne, a jedynie „wyskakujące”.

Mimo to wielu pracodawców podkreśla skuteczność tego systemu wynagrodzeń, pracownicy wyrażają również satysfakcję z jego uczciwości: jeśli wszyscy dobrze pracowali lub skutecznie oszczędzali pieniądze, to firma może podnieść płace i pensje wzrosną proporcjonalnie dla wszystkich.

Należy zauważyć, że obliczenia w systemie wynagrodzenia zmiennego są prostsze niż np. w systemie premiowym z 10 kryteriami obliczania premii. Ponadto ustalenie premii oznacza, że ​​w przypadku zastosowania lub niezastosowania każdej z podstaw premii kierownik musi mieć podstawę dokumentacyjną (raporty, raporty wyjaśniające, nakazy postępowania dyscyplinarnego lub deklarację wdzięczności).

Jeżeli pracodawca wybrał system wynagrodzenia zmiennego, wymagane jest od niego:

właściwie ustalać płace minimalne w granicach określonych przez prawo;

ustalenia podstaw do podwyższenia funduszu płac. Na przykład zwiększenie funduszu płac o pewien procent zysku w porównaniu z ustaloną tabelą zatrudnienia można uznać za wystarczający i jasny powód. W przypadku braku zysku, odpowiednio, fundusz płac nie zwiększa się;

udokumentować wprowadzenie systemu (w umowach o pracę, regulaminach wynagradzania, zarządzeniu o wprowadzeniu);

co miesiąc wystawiać polecenie o wielkości funduszu płac i współczynniku jego wzrostu na podstawie wyliczenia działu księgowości na kwotę zysku.

Ustalenie systemu wynagrodzeń płynnych (w kierunku wzrostu) jest wskazane dla niektórych działów lub struktur organizacji, dla małych firm z jednym zespołem.

Podsumowując można stwierdzić, że forma wynagrodzenia jest ważnym elementem realizującym jego funkcje rozrodcze i stymulujące (motywacyjne). Jednocześnie ważna jest nie tylko wysokość zarobków, ale także to, w jaki sposób i na jakich zasadach jest ona formowana. Wpływa to na ekonomiczne, moralne, psychologiczne i inne aspekty działalności organizacji. Menedżerowie muszą brać pod uwagę zalety każdej formy wynagrodzeń, biorąc pod uwagę jej możliwe negatywne konsekwencje, i stosować systemy płatności, które prawidłowo łączą interesy pracowników i organizacji.

1.7 Nowoczesne systemy płac. System taryf pasma

Wzmocnienie zainteresowania pracowników osiąganiem wysokich indywidualnych wyników pracy można osiągnąć poprzez wprowadzenie nowych systemów płac w przedsiębiorstwach w ramach systemu tradycyjnego. Jednym z tych nowych podejść jest grupowanie stawek taryfowych (tj. ustalenie widełek stawek taryfowych i wynagrodzeń). Kwestia ta podlega szczegółowej analizie.

W praktyce istnieje sposób na określenie surebeta poprzez ustawienie pożądanego poziomu spreadu. Spread jest do pewnego stopnia pochodną nakładania się widełek. Spread jest zwykle wyrażany jako procent maksymalnej pensji do pensji minimalnej. Ustawiając rozpiętość widelca, możesz uzyskać wszelkiego rodzaju opcje konstruowania nowych stawek taryfowych, zarówno ze stałym wzrostem z kategorii na kategorię, jak iz nakładaniem się.

Konsekwentny wzrost stawek taryfowych i wynagrodzeń implikuje, że minimalna wartość każdej kolejnej kategorii jest na poziomie poprzedniego maksimum. Wzrost krzyżowy - gdy dolna granica widełek każdej kolejnej cyfry znajduje się w zakresie poprzedniej. Nakładający się wzrost jest tradycyjnie uważany za najbardziej odpowiedni wśród ekonomistów.

Najczęściej wszystkie stanowiska kierownicze mają większy rozrzut niż stanowiska specjalistyczne, a oni z kolei mają większy rozrzut niż młodszy personel i robotnicy. Powodem tego trendu jest większa niepewność w pracy dwóch pierwszych grup. Ponadto duże spready są stosowane w systemach płacowych, w których należy położyć nacisk na wynagrodzenie za doświadczenie i staż pracy.

Praktyka zagraniczna pokazuje możliwość zainstalowania widelca w następujących rozmiarach:

Tabela 2

Wielkość spreadu dla różnych kategorii pracowników

Wzór na określenie minimalnego zakładu:

Tarta. min \u003d T st / (1 + C / 2),

gdzie Tarta. min- dolna granica stawki taryfowej,

T st- punkt środkowy (aktualna stawka),

Z- pożądany spread w ułamkach jednostek.

Wzór na określenie maksymalnego zakładu:

Tarta. max = T ul. min * (1+C)

Dla jasności zastosujemy określony model w obliczeniach na warunkach stawki taryfowej pracownika - pracownika czasowego w moskiewskiej rafinerii ropy naftowej.

Stosując formuły otrzymujemy (na przykładzie obliczenia stawki godzinowej pracownika - pracownika czasowego I kategorii w normalnych warunkach pracy);

Tarta. min \u003d 220,679 / (1 + 0,1 / 2) \u003d 210,599

Tarta. max =210,599* (1+0,1) =230.759

Tabela 3

W ramach realizacji tego rodzaju transformacji możliwe jest zainteresowanie pracownika gęstszym wykorzystaniem jego możliwości w miejscu pracy, a jednocześnie gwarantowany jest brak sytuacji, gdy podwładny przyjmuje wielkich szefów. Można jednak zwiększyć spread, a wtedy dojdzie do nakładania się, zwiększy się zasięg surebeta, a co za tym idzie, pracownik otrzyma większą motywację do zwiększenia swojej aktywności twórczej.

System oceniania.

System ocen jest najlepszym i jedynym uzasadnionym systemem obliczania wynagrodzeń urzędowych w oparciu o metodę punktowo-czynnikową i modele macierzowo-matematyczne. Autorem tej techniki jest amerykański naukowiec Edward Hay.

Rosnąca popularność i zapotrzebowanie na metody klasyfikacji wynika z faktu, że przetrwały one próbę czasu. Najpierw musisz ustalić, co jest czym. Stopniowanie (z angielskiego stopniowanie) - klasyfikacja, sortowanie, porządkowanie. Grading to pozycjonowanie stanowisk, czyli rozkład stanowisk w hierarchicznej strukturze przedsiębiorstwa zgodnie z wartością tego stanowiska dla przedsiębiorstwa.

Bardzo trudno znaleźć tak uniwersalny sposób wynagradzania, który uwzględniałby interesy zarówno pracodawcy, jak i pracownika. Przedsiębiorstwo zawsze stara się płacić, biorąc pod uwagę swoje cele, ale tylko na tyle, aby pracownik nie odszedł, a ten z kolei stara się otrzymać jak najwięcej. To system oceniania, który pozwala „powiązać” płace i logikę biznesową, a także rozwiązać węzeł problemów związanych z motywacją pracowników.

Istota systemu Grade i etapy jego budowy. System ocen ocenia wszystkie rodzaje stanowisk, co czyni go niezwykle cennym narzędziem w kształtowaniu struktury wynagrodzeń. Kryterium oceny stanowisk jest poziom wpływu stanowiska na firmę jako całość oraz rodzaj wpływu na wynik końcowy.

W uproszczonej formie system ocen można przedstawić w następujący sposób:

ocena pracy

tworzenie rang (poziom pozycji)

tworzenie struktury wynagrodzeń

ustalanie wynagrodzenia konkretnego pracownika

Wprowadzenie systemu ocen w przedsiębiorstwie odbywa się w kilku etapach, a mianowicie:

1. Przygotowanie grupy roboczej, studium metodyki.

2. Opracowanie dokumentacji (regulamin ustalania wynagrodzeń urzędowych, koncepcja, stanowisko itp.).

formularz systemu płatności

3. Ocena stanowisk (ankiety, wywiady, rozmowy), wyjaśnienie czynników.

4. Rozkład czynników według poziomów (ranking).

5. Ocena każdego poziomu.

6. Oszacowanie wagi czynnika.

7. Obliczenia liczby punktów za każdą pozycję.

8. Podział punktów na oceny.

9. Ustalanie wynagrodzeń urzędowych i obliczanie progów wynagrodzeń.

10. Odtworzenie wykresu i analiza wyników.

Etap 1. Przygotowanie grupy roboczej, studium metodyki.

Tworząc grupę ekspercką, menedżerowie z jakiegoś powodu często widzą w niej siebie i menedżerów liniowych. Natomiast skale taryfowe były kiedyś opracowywane na podstawie opracowań B+R, a ich wyliczenia dokonywali specjaliści wcale nie z poziomu zarządzania. Próbując ocenić pozycje według Hay, kierownictwo firmy nie mogło pozbyć się czynnika podmiotowości, często dodając (lub odejmując) punkty po prostu dlatego, że „ta osoba jest taka”.

Możesz uniknąć takich błędów poprzez etap początkowy- Prawidłowo utworzyła grupę ekspertów. Idealna konfiguracja to od pięciu do siedmiu przedstawicieli firmy (menedżerowie, specjaliści HR) oraz od trzech do czterech ekspertów z firmy konsultingowej. W uproszczonej wersji menedżerowie liniowi mogą pełnić rolę rzeczoznawców – bezpośrednich przełożonych pracowników korporacji. Ale obecność konsultantów jest konieczna. Ponadto pożądana jest również obecność agencji pracującej nad wdrożeniem Hay. Czyli organizacji, która ma praktyczne doświadczenie w pracy metodą Siana w innych przedsiębiorstwach oraz posiada techniki coachingowe. Tylko obiektywnie skomponowana grupa ekspertów będzie w stanie skutecznie zaprojektować system oceniania i odejść praktyczne porady Obsługa HR na etapie wdrożenia.

Etap 2. Opracowanie dokumentacji (regulamin ustalania wynagrodzeń urzędowych, koncepcja, regulaminy i inne).

Etap 3. Ocena stanowisk (kwestionariusze, wywiady, rozmowy), wyjaśnienie czynników

To jeden z najtrudniejszych etapów, ponieważ wymaga doboru kluczowych czynników dla każdego stanowiska. Czynniki te należy nie tylko zrozumieć, ale także rozłożyć według poziomów złożoności. Tutaj należy wziąć pod uwagę specyfikę przedsiębiorstwa, działu, a także wymagania na stanowisko (na podstawie analizy opisów stanowisk, przepisów dotyczących działów itp.).

W toku rozmów i wywiadów z kierownikami działów doprecyzowywane są ich wyobrażenia o tym, jak i według jakich kryteriów oceniają pracę swoich podwładnych, co jest najważniejsze na danym stanowisku.

Sformułowanie tutaj kryteriów oceny może być trudne. Rozwiązaniem tego problemu może być dostarczenie szefom działów przykładowych kryteriów, które były już stosowane w innych przedsiębiorstwach, np. (jest to z oryginalnej metodologii Nau Group):

zarządzanie pracownikami;

odpowiedzialność;

samodzielność w pracy;

doświadczenie;

poziom wiedzy specjalnej (kwalifikacja);

poziom kontaktu;

złożoność pracy;

koszt błędu.

Często zachodzi potrzeba rozdzielenia czynników na podczynniki, co pozwala na głębsze i bardziej zróżnicowane ujawnienie, a tym samym dokładniejszą ocenę pozycji (tab. 4).

Warunkiem wstępnym tego etapu jest określenie zestawu uniwersalnych czynników oceny wszystkich stanowisk (od pracownika do dyrektora), tj. cały personel firmy powinien być oceniany według jednego zestawu kryteriów oceny.

Etap 4. Rozkład czynników według poziomów (ranking). Czynniki są podzielone według poziomów trudności. Poprawność oceny pozycji w dużej mierze zależy od dokładnego i zrozumiałego opisu każdego poziomu. Sama liczba poziomów zależy od tego, jak dokładnie chcesz ocenić. Tak więc nasza wirtualna firma miała sześć poziomów złożoności, aby opisać czynniki. I nazwał je A, B, C, D, F (tabela 4).

Etap 5. Ocena każdego poziomu w punktach. Każdy poziom ma przypisane punkty w zależności od stopnia trudności i manifestacji poziomu, na przykład:

A - 1 punkt;

B - 2 punkty;

C - 3 punkty;

D - 4 punkty;

E - 5 punktów;

F - 6 punktów.

Tabela 4

Poziomy czynników	Opis poziomu
Czynnik 1. Zarządzanie pracownikami
ALE	Nie ma podwładnych, tj. brak konieczności zarządzania pracownikami
W	Brak bezpośrednich podwładnych, okresowa koordynacja pracy innych pracowników w ramach zadania
Z	Koordynacja działań Grupa robocza(2-3 osoby)
D	Zarządzanie grupą podwładnych w celu regularnego wykonywania zadań funkcjonalnych
mi	Zarządzanie jednostką: wpływ, kontrola, ustalanie zadań, motywacja i przywództwo. Potrzeba interakcji zarówno w pionie, jak i w poziomie
F	Zarządzanie grupą jednostek, głównie pionowymi oddziaływaniami mocy
Czynnik 2. Odpowiedzialność
A	Odpowiedzialność tylko za swoją pracę, brak odpowiedzialności za wynik finansowy swojej działalności
B	Odpowiedzialność za wyniki finansowe poszczególnych czynności pod kontrolą bezpośredniego przełożonego
C	Odpowiedzialność za wyniki finansowe regularnej działalności w ramach obowiązków funkcjonalnych
D	Opracowywanie decyzji mających wpływ na wynik finansowy grupy roboczej lub działu, koordynacja decyzji z bezpośrednim przełożonym
mi	Pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe jednostki, za majątek rzeczowy, wydatki organizacyjne w ramach budżetu jednostki
F	Pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe i inne całego obszaru pracy (grupy działów)
A	Nie musisz akceptować niezależne decyzje, postępuje zgodnie z określonymi instrukcjami, uprawnienia są ograniczone, jest stała kontrola
B	Standardowe decyzje podejmowane są pod kontrolą kierownika, niestandardowe sytuacje rozwiązuje kierownik
C	Cele są określane przez kierownictwo, planowanie i organizacja pracy prowadzona jest niezależnie, samodzielny trening decyzje, decyzje podejmuje zarząd

Kluczowe czynniki oceny pracy

Poziomy czynników	Opis poziomu
Czynnik 3. Niezależność w pracy
D	Formułowane są tylko cele ogólne, pracownicy opracowują metody i środki do samodzielnego osiągania celów (w oparciu o politykę organizacji)
mi	Pracownik jest praktycznie pod kontrolą, samodzielnie wyznacza cele i zadania, zgodnie ze strategią organizacji
F	Opracowanie ogólnej polityki działania dla grupy dywizji, udział w opracowaniu strategii firmy
Czynnik 4. Doświadczenie
A	Nie jest wymagane doświadczenie zawodowe
B	Wymagane doświadczenie, niekoniecznie w terenie
C	Wymaga 1 do 2 lat doświadczenia w tej dziedzinie
D	Wymagany wspaniałe doświadczenie praca w tej dziedzinie (od 3 lat)
mi	Wymagane jest duże doświadczenie nie tylko w tej dziedzinie, ale także w dziedzinach pokrewnych
F	Oprócz doświadczenie zawodowe wymagane duże doświadczenie w praktycznym zarządzaniu dużą liczbą pracowników
Czynnik 5. Poziom wiedzy specjalistycznej (kwalifikacja)
A	Wystarczające wykształcenie średnie lub n/wyższe, nie jest wymagana wiedza specjalistyczna
B	Wymagane jest wykształcenie wyższe, niekoniecznie specjalistyczne, obecność na podstawowym poziomie znajomości specjalnych metod i technologii
C	Pożądane jest wyższe wykształcenie zawodowe, biegła znajomość specjalnych metod i technologii
D	Wymagane jest wyższe wykształcenie zawodowe, dogłębna wiedza specjalistyczna i podstawowa wiedza z pokrewnych dziedzin
mi	Wyższe wykształcenie zawodowe, specjalistyczna wiedza z zakresu rozwoju, konieczność uzyskania stopnia naukowego
F	Dodatkowe zawodowe wykształcenie wyższe z zakresu organizacji i zarządzania personelem
Czynnik 6. Poziom kontaktów
A	Komunikacja na zwykłym poziomie, praktycznie nie ma kontaktów z klientami i organizacjami zewnętrznymi
B	Okresowe kontakty z klientami i organizacjami zewnętrznymi pod nadzorem przełożonego

Kluczowe czynniki oceny pracy

Poziomy czynników	Opis poziomu
C	Regularne kontakty zewnętrzne i wewnętrzne, kontakty zewnętrzne na poziomie wykonawców są zawarte w obowiązkach funkcjonalnych
D	Stałe kontakty z menedżerami średniego szczebla organizacji zewnętrznych
mi	Kontakty zewnętrzne na wysokim szczeblu urzędowym, wymagające skomplikowanych negocjacji, wizji strategii i polityki organizacji. Wymagane wysoce profesjonalne umiejętności komunikacji biznesowej
F	Kontakty na poziomie wyższych urzędników organizacji zewnętrznych, najważniejszych i dużych klientów lub partnerów
Czynnik 7. Złożoność pracy
A	Monotonna praca, ciągła realizacja pojedynczych operacji
B	Praca jest bardziej zróżnicowana niż monotonna, wykonując kilka funkcji niewymagających dużego wysiłku
C	Różnorodność pracy, która wymaga użycia elementów analizy, logicznego rozumowania i wyboru sposobów rozwiązywania problemów
D	Praca wymaga szczegółowej analizy, doboru rozwiązań różne problemy, koordynacja z działami powiązanymi
mi	Praca związana z kreatywnym podejściem do wyszukiwania i systematycznej analizy informacji, z wyodrębnianiem, formułowaniem i formułowaniem problemów, rozwojem poprzez rozwiązywanie problemów
F	Prace związane ze strategiczną wizją rozwoju kierunku pracy, integracją podejść do rozwiązywania problemów różnych działów
Czynnik 8. Koszt błędu
A	Błędy wpływają na pracę własną oraz pracę pracowników w grupie roboczej
B	Błędy prowadzą do niepowodzeń w pracy pracowników całego działu
C	Błędy mogą prowadzić do strat finansowych w całym oddziale
D	Błędy mogą prowadzić do strat finansowych na dość dużą skalę.
mi	Błąd może prowadzić nie tylko do dużych strat, ale także zakłócić pracę wielu działów
F	Błędy mogą prowadzić do strat finansowych w całej firmie

Efektem tego etapu wprowadzania systemu ocen jest tabela z wymienionymi czynnikami i podziałem na poziomy, z określeniem liczby punktów na zasadzie memoriałowej (tab. 5-7).

Tabela 5

Wyliczenie czynników i podział na poziomy, z określeniem ilości punktów na zasadzie memoriałowej. Pozycja CEO

Współczynnik oceny								Wynik końcowy według współczynnika
Zarządzanie personelem	6	5	30
Odpowiedzialność	6	5	30
Niezależność w pracy	6	5	30
doświadczenie	6	5	30
Poziom umiejętności	6	5	30
Poziom kontaktu	6	5	30
Złożoność pracy	6	5	30
Cena błędu	6	5	30
CAŁKOWITY WYNIK								240

Tabela 6

Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich

Współczynnik oceny	Poziom zgodności współczynnika oceny i jego wagi, w punktach						Istotność czynnika w 5-stopniowej skali	Wynik końcowy według współczynnika
Zarządzanie pracownikami	6	5	30
Odpowiedzialność	5	5	25
Niezależność w pracy	6	5	30
doświadczenie	1	5	5
	6	5	30
Poziom kontaktu	6	5	30
Złożoność pracy	3	5	15
Cena błędu	4	5	20
CAŁKOWITY WYNIK								185

Tabela 7

Wyliczenie czynników i podział na poziomy, z określeniem ilości punktów na zasadzie memoriałowej Dyrektor Finansowy

Współczynnik oceny	Poziom zgodności współczynnika oceny i jego wagi, w punktach						Istotność czynnika w 5-stopniowej skali	Wynik końcowy według współczynnika
Zarządzanie pracownikami	1	2	2
Odpowiedzialność	6	5	30
Niezależność w pracy	6	5	30
doświadczenie	4	3	12
Poziom wiedzy specjalistycznej (kwalifikacje)	4	5	20
Poziom kontaktu	6	5	30
Złożoność pracy	6	5	30
Cena błędu	6	5	30
CAŁKOWITY WYNIK								184

Etap 6. Oszacowanie wagi czynnika. Obliczenia tego etapu przeprowadzane są w zależności od stopnia ważności każdego z opisanych czynników dla Twojej firmy. Aby to zrobić, możesz przyjąć znaczenie czynnika na 5-stopniowej skali. Przy obliczaniu należy wziąć pod uwagę stopień ważności, zwiększając punkty od 1 do 5 (tabela 1.4 - 1.6.).

Etap 7. Obliczenie liczby punktów za każdą pozycję. Ilość punktów za każdą pozycję oblicza się według wzoru:

liczenie poziome

Liczba pionowa

Tak więc łączny wynik dla pozycji może być następujący:

sprzątaczka - 10 punktów;

pracownik - 36;

sekretarz - 55;

księgowy-ekonomista - = 72;

mistrz - 78;

analityk-kontroler - 90;

prawnik - 100;

główny inżynier - 120;

kierownik działu technicznego - 134

kierownik wydziału kakdr - 145 pkt.

kierownik działu HR - 164;

główny księgowy - 168.

Etap 8. Podział punktów na oceny. Na podstawie wyników obliczeń wszystkie pozycje są ułożone w hierarchicznej piramidzie, w zależności od uzyskanego całkowitego wyniku. Następnie tę piramidę należy podzielić na stopnie.

Stanowiska pogrupowane są w stopnie według zasady otrzymywania w przybliżeniu takiej samej liczby punktów, na podstawie pełnionych funkcji oraz w zależności od stopnia znaczenia tego stanowiska dla przedsiębiorstwa. W rezultacie tylko pozycje, które są zbliżone pod względem otrzymanych ocen, powinny dostać się do każdej oceny. Na ten etap stanie się jasne, że oceny to stanowiska gromadzone w przedziałach (punkt i pensja) na podstawie pewnych analogii (podobieństwa w treści wykonywanej pracy i równoważności stanowisk), np. 9 klasa obejmowała stanowiska, które otrzymały łącznie 191 do 240 punktów;

w 8. - od 136 do 170 punktów;

w 7. - od 101 do 135 punktów;

w szóstym - od 81 do 100 punktów;

w 5 - od 66 do 80 punktów;

w 4. - od 171 do 190 punktów;

w trzecim - od 46 do 65 punktów;

w drugim - od 26 do 45 punktów;

w pierwszym - od 8 do 25 punktów.

Etap 9. Ustalenie wynagrodzeń służbowych i obliczanie progów wynagrodzeń. Warunkiem wstępnym tego etapu jest ustalenie wysokości oficjalnego wynagrodzenia na podstawie wyników naliczania punktów. Powinna być prowadzona według jednolitych zasad, niezależnie od stanowiska i jednostki.

Do ustalenia wynagrodzenia służbowego konieczne jest zebranie informacji o wartości rynkowej różnego rodzaju prac. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę:

sytuacja finansowa i potencjał firmy;

sytuacja zewnętrzna (inflacja).

Przeprowadzana jest analiza rynku pracy, aby zrozumieć, ile średnio płacą oni za podobne stanowisko w innych przedsiębiorstwach i na podstawie uzyskanych danych podjąć świadomą decyzję. Następnie dla każdej klasy ustalany jest przedział wynagrodzenia, tzw. widelec. Nie należy zapominać, że ustala się ją nie dla każdego stanowiska z osobna, ale dla całej klasy. Zakresy określają górny i dolny poziom. Wielkość zakresów zależy od zrozumienia przez firmę, w jaki sposób obsługują te same zakresy kariera i inne wartości organizacyjne. Dlatego widelec z reguły ma stałą wartość. Nazwy poziomów widelca będą kategoriami rozwoju zawodowego.

Zakresy widełek oficjalnej pensji.

Wynagrodzenie za pracę: wynagrodzenie maksymalne = przeciętne wynagrodzenie +15% przeciętnego wynagrodzenia; średnie wynagrodzenie urzędnika = minimalne wynagrodzenie urzędnika + 15% minimalnego średniego wynagrodzenia urzędnika; minimalna pensja urzędowa = średnia pensja rynkowa na tym stanowisku; wynagrodzenie za staż(lub zgodnie z umową) = minimalna pensja urzędowa - 15% minimalnej pensji urzędowej.

Ustalając w ten sposób przeciętne wynagrodzenie rynkowe jako minimum w swojej firmie, firma automatycznie podnosi autorytet i konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku pracy. A 30-procentowy zakres wzrostu wynagrodzenia w ramach jednego stanowiska jest silnym czynnikiem motywującym.

Jaka jest wartość systemu oceniania? Praktyka wykazała, że ​​system oceniania ma następujące zalety:

1. Pomaga zarządzać listą płac (PWF) i sprawia, że ​​system płac jest głupkowaty;

2. zwiększa efektywność płac z 10 do 30%;

3. reguluje nierównowagę płac w przedsiębiorstwie. Kiedy zasada płac staje się przejrzysta, natychmiast znikają leniwi i bezużyteczni pracownicy, przyzwyczajeni tylko do wybijania premii. Jednocześnie automatycznie podwyższa się pensję zasadniczą osób, które naprawdę odgrywają ważną rolę w przedsiębiorstwie;

4. jest poręczne narzędzie ustalenie wynagrodzenia zasadniczego na nowym stanowisku;

5. pozwala śledzić poziomy i działy, w których występują niespójności na liście płac;

6. pozwala skorelować przeciętną pensję dowolnego stanowiska w Twojej firmie ze średnią rynkową;

7. pozwala na wyeliminowanie znacznej nieefektywności, gdyż ujawnia powielanie funkcji, nieumiejętne zarządzanie przełożonymi liniowymi przez ich podwładnych;

8. pozwala określić, ile firma kosztuje stanowisko dowolnego szczebla;

9. jest efektywny sposób integracja różnych wielkości oddziałów holdingu w jedną strukturę;

10. optymalizuje rozkład zasobów pracy.

Trudności i błędy we wdrożeniu systemu ocen:

Pionierami wprowadzenia systemu zrzutów w warunkach rosyjskich były korporacje zachodnie. Tak więc firma DHL, która weszła na rynek rosyjski w 1985 roku, wprowadziła własne standardy zarządzania personelem - 14-cyfrowy system wynagrodzeń. Inicjatywa DHL była wspierana przez Wimm-Bill-Dann, IBS i Rolf. Na przykład Wimm-Bill-Dann, który opracował metodę oceny pracy. Mimo to oparł się na podstawowych zasadach systemu Hay – wyznaczył punkty za określone parametry i uszeregował stanowiska pracowników w zależności od uzyskanych wyników. Ale prawie co druga rosyjska firma, która zwróciła się do Haya, nagle mu odmówiła.

Pierwszy problem, jaki napotkaliśmy Rosyjskie firmy, to brak tradycji kultury HR. Dyrektorzy HR, którzy zdecydowali się skorzystać z systemu ocen, od razu musieli znaleźć odpowiedzi na dwa trudne pytania.

1. Jakie argumenty przytoczyć, aby przekonać liderów biznesu do zaakceptowania systemu gadżetów.

2. Jak stworzyć skuteczną grupę ekspercką, która określi granice ocen.

Jeśli w pierwszym pytaniu porównanie ze skalą płac było wyraźnie na korzyść stopni, to tworząc grupę ekspertów, menedżerowie z jakiegoś powodu widzieli w niej siebie i kierowników liniowych. Natomiast skale taryfowe były kiedyś opracowywane na podstawie opracowań B+R, a ich wyliczenia dokonywali specjaliści wcale nie z poziomu zarządzania. Próbując ocenić pozycje według Hay, kierownictwo firmy nie mogło pozbyć się czynnika podmiotowości, często dodając (lub odejmując) punkty po prostu dlatego, że „ta osoba jest taka”.

Takich błędów można uniknąć już na początkowym etapie - prawidłowo tworząc grupę ekspertów. Idealna konfiguracja to od pięciu do siedmiu przedstawicieli firmy (menedżerowie, specjaliści ds. obsługi HR) oraz od trzech do czterech ekspertów z firmy konsultingowej. W uproszczonej wersji menedżerowie liniowi mogą pełnić rolę rzeczoznawców – bezpośrednich przełożonych pracowników korporacji. Ale obecność konsultantów jest konieczna. Ponadto pożądana jest również obecność agencji pracującej nad wdrożeniem Hay. Czyli organizacji, która ma praktyczne doświadczenie w pracy metodą Siana w innych przedsiębiorstwach oraz posiada techniki coachingowe. Tylko obiektywnie skomponowana grupa ekspercka będzie w stanie skutecznie zaprojektować system ocen i pozostawić praktyczne rekomendacje służbie HR na etapie wdrożenia.

Rozdział 2. Analiza systemu płac na przykładzie Energia OJSC

2.1 Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa JSC „Enegria”

OAO Energia to elektrownia wodna zlokalizowana w Permie. Ten kompleks hydroelektryczny znajduje się 691 km od ujścia rzeki w pobliżu miasta Perm. HPP (moc zainstalowana - 483 MW) jest najstarszą stacją kaskady Kama, a do 1956 roku uważana była za największą na Uralu. Jego budowę rozpoczęto w 1949 r. według projektu akademika Aleksandrowa 18 września 1954 r. uruchomiono pierwszy blok hydrauliczny. HPP oddano do stałej eksploatacji w 1964 roku.

W skład kompleksu hydroelektrycznego wchodzą: budynek elektrowni wodnej typu kombinowanego (przelewowego), zapory ziemne kanałowe i zalewowe, śluza żeglowna dwutorowa sześciokomorowa (obsługiwana przez instytucję państwową Kamvodput), rozdzielnica zewnętrzna 110-220 kV.

Długość frontu ciśnieniowego całego kompleksu hydroelektrycznego wynosi 2500 m, w tym 386 m wzdłuż konstrukcji betonowych.

Zbiornik, powstały w wyniku budowy kompleksu hydroelektrycznego, znajduje się w rejonie Permu i jest stosunkowo wąskim zbiornikiem, wydłużonym z północy na południe. Największa szerokość to 30 km, najmniejsza 3 km, długość zbiornika to około 300 km.

instytucja spółka akcyjna„Energia” odbyła się w 1993 roku jako zależna spółka akcyjna Typ otwarty Rosyjska Spółka Akcyjna ds. Energetyki i Elektryfikacji „JES Rosji”, z prawami osoby prawnej, z kapitałem zakładowym majątku RAO „JES Rosji” w przeliczeniu na HPP w wysokości 70 946 tysięcy rubli. Utworzenie OJSC „Energia” zostało potwierdzone zarządzeniem RAO „JES Rosji” nr 20r z dnia 20.01.93.

WWP posiada 23 turbiny hydrauliczne o mocy 21 MW każda. Liczba godzin użytkowania średnioroczna moc zainstalowana turbiny na rok 2009 – 4148 godz. (w 2008 r. – 3772 godz.).

Współczynnik efektywności wykorzystania mocy zainstalowanej wynosi 0,47 (gdy jednostki pracują w trybie aktywnego obciążenia).

Zbiornik Kama jest akwenem o kompleksowym użytkowaniu i zapewnia:

wytwarzanie energii elektrycznej i udział w pokrywaniu obciążenia systemu energetycznego Uralu z uwzględnieniem jego dobowych i sezonowych nierównomierności;

warunki żeglugowe i spływowe na rzece Kamie;

spełnienie warunków zapewniających nieprzerwaną eksploatację koncesjonowanych normalnie zawodowo eksploatowanych obiektów ujęcia wody, wodociągów i kanalizacji;

przestrzeganie warunków zapewniających ochronę i reprodukcję zasobów rybnych;

wycinanie szczytów powodzi o rzadkiej częstotliwości.

Tak więc, mając główny pomysł o charakterze działalności Energia S.A. należy rozważyć jej kondycję finansową w dynamice

W ciągu ostatnich 3 lat. W pracy przeprowadzono analizę kondycji finansowej przedsiębiorstwa na podstawie danych księgowych.

Są one przedstawione poniżej w ustrukturyzowanej formie.

Przeprowadzana jest kompleksowa analiza działalności produkcyjnej i gospodarczej OAO Energia na przestrzeni ostatnich trzech lat w celu określenia dynamiki głównych wskaźników techniczno-ekonomicznych.

Analiza prowadzona jest na podstawie danych bilansów rocznych przedsiębiorstwa. Tempo wzrostu produkcji określa stosunek danego poziomu produkcji do poziomu okresu bazowego.

Do analizy opracowywana jest tabela analityczna, w której obliczane są stopy wzrostu wskaźników technicznych i ekonomicznych (patrz tabela 8).

Tabela 9

Dynamika głównych wskaźników techniczno-ekonomicznych OAO Energia za lata 2007-2009

Wskaźniki	2007	2008	2009
1. Wielkość produktów zbywalnych, mln.	316089	357100	382115
Tempo wzrostu do 2007 r., %	100	113	121
Tempo wzrostu do 2008 r., %	100	107
2. Liczba PPP, os.	3118	3131	3182
Tempo wzrostu do 2007 r., %	100	100,4	102
Tempo wzrostu do 2008 r., %	100	101,6
3. Wydajność pracy, mln rubli	98334	102105	108953
Tempo wzrostu do 2007 r., %	100	104	111
Tempo wzrostu do 2008 r., %	100	106
4. Fundusz płac za pracę, mln.	24390	29282	33626
Tempo wzrostu do 2007 r., %	100	120	138
Tempo wzrostu do 2008 r., %	100	114
5. Średnia roczna pensja, mln rubli	7,82	9,35	10,57
Tempo wzrostu do 2007 r., %	100	119,5	135,1
Tempo wzrostu do 2008 r., %	100	113
6. Zysk bilansowy, mln rubli	48320	58350	70691
Tempo wzrostu do 2007 r., %	100	121	146
Tempo wzrostu do 2008 r., %	100	121

Dynamika głównych wskaźników techniczno-ekonomicznych OAO Energia za lata 2007-2009

W analizowanym okresie (2007-2009) występuje tendencja wzrostu wskaźnika wytworzonej energii. Tym samym produkcja energii wzrosła z 316 089 mln rubli. do 382115 milionów rubli. w cenach bieżących (tj. o 21%).

Porównując wartości tych wskaźników w cenach porównywalnych, należy zauważyć, że realny wzrost wolumenów energii w analizowanym okresie wyniósł 8%. Stało się to możliwe dzięki wprowadzeniu nowych technologii.

2.2 Analiza organizacji wynagrodzeń

Wszyscy pracownicy systemu transportu zasilania podzieleni są na następujące kategorie pracowników:

pracownicy;

kierownicy i pracownicy inżynieryjno-techniczni (ITR) - pracownicy bezpośrednio związani z wskazówki techniczne proces produkcji;

pracownicy - pracownicy pełniący funkcje księgowe, zaopatrzenia, marketingu itp. a nie bezpośrednio związane z technologią i technologią produkcji.

Liczba pracowników UAB „Energia” jest regulowana zgodnie z „Normami dotyczącymi liczby pracowników i pracowników oddziałów systemu UAB „Energia”.

Standardy te mają na celu zapewnienie regularnego umieszczania pracowników Energia OJSC.

Standardy kadrowe opracowywane są dla obiektów, rodzajów pracy i pododdziałów OAO Energia, przewidują liczbę płac pracowników z uwzględnieniem tworzenia normalnych warunków pracy, zapewnienia bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia pracowników oraz utrzymania zmian głównych urządzeń transportu zasilania.

Liczba obliczona zgodnie z normami jest maksymalna. Jeżeli w wyniku lepszej organizacji pracy, produkcji i zarządzania faktyczna liczba pracowników jest mniejsza niż normatywna i jednocześnie jakość wykonania dany zakres prac w przypadku braku naruszeń wymogów ochrony pracy, przepisów bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej, to rzeczywista liczba nie powinna wzrosnąć do wartości standardowej.

Nazwy stanowisk i zawodów tych standardów są podane zgodnie z aktualnym ogólnorosyjskim klasyfikatorem zawodów pracowników, stanowisk pracowników i kategorii płac (OKPDTR), wprowadzonym w życie dekretem Państwowego Standardu Rosji z dnia 26 grudnia , 1994 nr 367 (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami), katalog kwalifikacyjny prac i zawodów ujednoliconej taryfy pracowniczej.

Normy dotyczące liczby pracowników sieci szkieletowe zasilacze są opracowywane z uwzględnieniem racjonalnej organizacji miejsc pracy, obiektów, usług, branż.

Gwarantuje to stosowanie brygadowych form organizacji pracy, racjonalne rozplanowanie miejsca pracy i wyposażenie go w nowoczesny sprzęt biurowy, terminowość finansową zaopatrzenie techniczne i transportowe, wykorzystanie zaawansowanych technik i metod pracy.

Organizacja wynagrodzeń pracowniczych w OAO Energia.

Struktura wynagrodzeń składa się z dwóch głównych części: funduszu płac (FZP) i materialnego funduszu motywacyjnego (FMP).

FZP jest częścią stałą. Obejmuje:

a) wynagrodzenie za przepracowane godziny:

wynagrodzenia naliczane pracownikom według stawek taryfowych i wynagrodzenia za przepracowane godziny;

stymulowanie dopłat i dodatków do stawek celnych i wynagrodzeń (za umiejętności zawodowe, kombinację zawodów i stanowisk itp.);

wypłaty odszkodowań związanych z reżimem i warunkami pracy;

dopłaty za pracę w szkodliwych lub niebezpiecznych warunkach i ciężką pracę;

dopłata za pracę w nocy;

wynagrodzenie za pracę w weekendy i święta;

płaca za nadgodziny;

wynagradzanie pracowników wykwalifikowanych, menedżerów, specjalistów zwolnionych z głównej pracy i zaangażowanych w szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie pracowników;

wypłata różnicy w wynagrodzeniach w przypadku tymczasowej zastępstwa;

b) zapłata za przepracowany czas:

wynagrodzenie na podstawie wyników pracy za dany rok;

opłata za urlopy roczne i dodatkowe (bez rekompensaty pieniężnej za niewykorzystany urlop);

opłata za dodatkowo przewidziane (ponad ustawowo) urlopy;

wypłata preferencyjnych godzin dla nastolatków;

opłata za urlop naukowy przyznawana pracownikom studiującym w placówkach edukacyjnych;

opłata za okres szkolenia pracowników w celu: szkolenie zawodowe, rozwój zawodowy lub szkolenie

drugie zawody;

kwoty wypłacone za niepracujący czas pracownikom, którzy zostali zmuszeni do pracy w niepełnym wymiarze godzin z inicjatywy administracji;

wynagrodzenie dla pracowników dawców za dni badania, krwiodawstwa i odpoczynku zapewnione po każdym dniu oddania krwi;

wypłata przestoju nie jest winą pracownika.

FMP obejmuje:

premie za wykonanie wskaźników charakteryzujących sprawność podziałów strukturalnych;

premie za sumienną pracę pracowników obowiązki służbowe.

Formy i systemy wynagradzania, wdrożenie systemu. W firmie stosowany jest system premiowy wynagradzania czasowego. Wynagrodzenia kierowników, specjalistów i pracowników są wypłacane zgodnie z oficjalnym systemem wynagrodzeń, a pensje pracowników są wypłacane zgodnie ze stawkami godzinowymi i wynagrodzeniami. Oficjalne wynagrodzenia kierowników, specjalistów, pracowników oraz stawki godzinowe (wynagrodzenia) pracowników zatwierdza Dyrektor Generalny.

Wynagrodzenie ustalane jest w zależności od następujących czynników:

kwalifikacyjna grupa złożoności, odpowiedzialności i znaczenia pracy (funkcji) wykonywanych w odpowiedniej jednostce strukturalnej;

jakość pracy danej osoby i jej zdolność do realizacji swojego potencjału (część ta ustalana jest na podstawie systemu świadczeń indywidualnych).

Drugi element systemu wynagradzania - premia ustalana jest za wykonanie wskaźników charakteryzujących działania działów strukturalnych, oczywiście przy efektywnym wykonywaniu obowiązków służbowych każdego pracownika.

W efekcie pierwsza część zarobków zależy głównie od konkretnej osoby, a druga wiąże się z odpowiedzialnością zbiorową, bo. zależy od tego, jak jasno i skutecznie działał warsztat, dział, usługa tworzenia produktu, którego wymaga rynek.

Przedsiębiorstwo opracowało system oceny działalności produkcyjnej pracownika. Opiera się na 20 kryteriach: wykształcenie, doświadczenie zawodowe w specjalności, poziom wiedzy zawodowej, stopień zgodności wykształcenia z zajmowanym stanowiskiem, znajomość specyfiki przedsiębiorstwa, umiejętności ogólne, samodzielność w pracy, terminowość zadań , obecność kar administracyjnych, jakość pracy, przejawy kreatywności, umiejętność rozwiązywania problemów i zadań, organizacja i celowość, inicjatywa, umiejętność doprowadzenia sprawy do końca, intensywność pracy, odpowiedzialność i rzetelność w sytuacjach trudnych , gotowość do ciągłego rozwoju zawodowego i uczenia się nowych rzeczy, skuteczność stosowania specjalistycznej wiedzy, umiejętność pracy na komputerze.

Kryteria można uzupełniać, poprawiać wraz ze zmianą w każdej konkretnej sytuacji. Za każde kryterium pracownik otrzymuje oceny (punkty) od 1 do 5. Maksymalnie możesz zdobyć 100 punktów. Na podstawie sumy punktów ustalana jest wysokość premii płacowej, najpierw w procentach, a następnie przeliczana na współczynnik premiowy (Knad). W tym celu firma opracowała skalę wysokości dodatku od zarobków (tabela 10).

Tabela 10

Przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia pracownika za podstawę przyjmuje się przeciętne wynagrodzenie pracownika niewykwalifikowanego, którego praca jest równa jedności. Wynagrodzenie podstawowe pomnożone przez współczynnik naddatku (Knad.). Otrzymany produkt określa wysokość wynagrodzenia pracownika, ale jeszcze nie zarobków w ogóle, które mogą być znacznie wyższe. UAB „Energia” przewiduje również comiesięczne premie do oficjalnych pensji za staż pracy. Ich wielkość bezpośrednio zależy od stażu pracy w danym przedsiębiorstwie (tab. 11).

Tabela 11

Bonusy stanowią znaczną część całkowitych zarobków. Ich udział może wahać się od 30% do 70% całkowitych zarobków pracowników

Wskaźniki nagród. Premie w UAB „Energia” są przyznawane za wykonanie wskaźników charakteryzujących sprawność wydziałów strukturalnych oraz wykonywanie przez pracownika jego obowiązków służbowych.

Na przykład przedsiębiorstwo SKTB. Dział ten, z racji swojego celu funkcjonalnego, wpływa na skuteczność działań na rzecz realizacji osiągnięć postęp naukowy i technologiczny, projektowanie nowych produktów i ich kosztów. W związku z tym premie dla pracowników SKTB występują za oszczędności kosztów w projektowaniu nowych produktów i zwiększenie efektu ekonomicznego z wprowadzenia środków naukowo-technicznych, które zmniejszają zużycie materiałów, pracochłonność i wykorzystanie odpadów produkcyjnych.

Albo na przykład wydział planowania i ekonomii oraz wydział pracy i płac. Jest to rodzaj „think tank”, który poszukuje sposobów i rezerw na poprawę efektywności w całym przedsiębiorstwie. W związku z tym premie dla POG i BHP są przyznawane za wzrost rentowności, za przeprowadzenie analizy ekonomicznej działalności wszystkich działów strukturalnych oraz wdrożenie działań zapewniających wzrost wydajności pracy, oszczędność środków materialnych, pracy i środków finansowych.

Źródłem wypłat premii jest obniżenie kosztów produktów: im niższy koszt surowców, materiałów, paliwa, energii, tym większe możliwości nagradzania pracowników. Jednocześnie redukcja kosztów powinna być prowadzona w sposób ciągły, ponieważ ogólna strategia przetrwania przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowym zakłada wytwarzanie produktów wysokiej jakości po niższych kosztach niż konkurencja.

Kontrola realizacji celów premiowych. Firma posiada trzystopniowy system kontroli.

Dowiedz się więcej o każdym etapie.

Kontrola pośrednia lub subiektywna. Każda jednostka strukturalna na koniec miesiąca sporządza raport z wykonania wskaźników premiowych. W tym celu stosuje się specjalnie zaprojektowane formularze. Ekonomiści zajmują się sporządzaniem raportów w sklepach, działach i służbach – ich szefach. Istnieje zatem subiektywna ocena działalności każdej jednostki strukturalnej. Subiektywne, ponieważ realizowane jest przez członków zespołu tej jednostki, tj. osoby bezpośrednio zainteresowane otrzymaniem nagrody za swoją pracę.

W drugim etapie przeprowadzana jest kompleksowa lub obiektywna kontrola. Aby wyeliminować element podmiotowości, informacja podsumowująca (raport) idzie dalej w łańcuch powiązań tego jednostka strukturalna z innymi strukturami, które mogą wysuwać roszczenia wobec warsztatu, działu, serwisu. Np. warsztat główny koordynuje swój raport z działem zarządzania jakością i bezpieczeństwem wyrobów, z usługą głównego mechanika i głównego elektryka, z Biurem Projektowo-Konstrukcyjnym. Tak więc raport z warsztatów głównych w ciągu 2-3 ostatnie dni co miesiąc jest testowany w serwisach formułujących swoje komentarze. Protokół podpisują oprócz kierownika warsztatu szefowie działów kontroli technicznej i bezpieczeństwa, zastępca dyrektor techniczny ds. sprzętu kierownik SKTB. Eliminuje to subiektywny czynnik w ocenie informacji o działaniu wskaźników premiowych.

Na trzecim etapie - kontrola strategiczna lub docelowa. Nie zapominajmy, że wypłata premii wiąże się z elementem planowania strategicznego, w szczególności z realizacją funkcjonalnych programów docelowych. W przypadku słabej wydajności lub niewykonania na czas, uruchamiane są dźwignie odklejania.

Rozdział 3 Nowoczesne formy wynagrodzenia w przedsiębiorstwie SA "Energia"

3.1 Istniejące formularze płace w przedsiębiorstwie

Tabela 12

Taryfa taryfowa pracowników przedsiębiorstwa SA "Energia"

Personel OAO Energia od 1 stycznia 2011 r.
Wynagrodzenie pracowników OAO Energia składa się z oficjalnej pensji (taryfy) oraz miesięcznych premii naliczanych w zależności od produkcji.
Przy obliczaniu wielkości produkcji brane są pod uwagę następujące rodzaje produktów, zredukowane do jednostek konwencjonalnych:
№	Nazwa produkcji	Współczynnik warunkowości	konw. SZT
1	zwykły sprzęt energetyczny, szt	1	1
2	kompleksowy osprzęt elektroenergetyczny, szt	1,354	1,354
3	skomplikowane urządzenia energetyczne, szt	1,354	1,354
4	Sprzęt gazowy, szt	512	512
Czynniki redukujące
№	Kryterium oceny	Kategorie pracowników					Warunki stosowania współczynników redukcyjnych
1	Za dopuszczone przekroczenia zatwierdzonych wskaźników zużycia komponentów, materiałów głównych i pomocniczych, zasobów energetycznych						Za każdy 1% nadmiernego wydatkowania w ujęciu fizycznym kwota zasiłku zostaje zmniejszona o 2%, ale nie więcej niż 10%
2	Ze względu na dozwolony nadmierny czas przestoju urządzeń procesowych	Kierownik wydziału Zastępca kierownika wydziału					Za każdy 1% nadmiaru przestoju dodatek zmniejsza się o 2%, ale nie więcej niż 10%

Nr p / p	liczba jednostek kadrowych	Miesięczna pensja, pocierać.			Dodatek do premii
					Za każde 1 konw. tysiąc sztuk o miesięcznej wydajności do 1 miliona sztuk. SZT.		Za każde 1 konw. tys. szt. o miesięcznej wydajności 1 mln dyw. SZT. do 2 mln konw. SZT.		Za każde 1 konw. tys. sztuk o miesięcznej produkcji 2 mln. SZT. do 4 mln. SZT.
					w%	Maksymalna ilość, pocierać.	w%	Maksymalna ilość, pocierać.	w%	Maksymalna ilość, pocierać.
sklep
1	Majster	1	2800			0, 20%	5600	0,15%	8400	0,10%	11200
2	Zastępca kierownika wydziału	1	2500			0, 20%	5000	0,15%	7500	0,10%	10000
	1	1000			0, 20%	2000	0,15%	3000	0,10%	4000
Produkcja urządzeń energetycznych
Nr p / p	Pozycja	liczba jednostek kadrowych	Wypisać			Dodatek do premii
			3	4	5
			pocierać. /godzina	pocierać. /godzina	pocierać. /godzina	pocierać. /konw. SZT.	Maksymalna kwota miesięcznego wydania to 3 miliony jednostek konwencjonalnych. SZT. sprzęt energetyczny, pocierać.	Maksymalna kwota miesięcznego wydania to 1,5 mln dyr. SZT. sprzęt energetyczny, pocierać.
3000000	1500000
Zintegrowana zmiana produkcyjna do produkcji urządzeń energetycznych						1000000	500000	200,00%
Warunki płatności dla pracowników złożonej zmiany produkcyjnej przy produkcji urządzeń energetycznych:
1. W zmianie złożonej obowiązuje zasada wymienności specjalistów 2. Pracownicy złożonej zmiany produkcyjnej, przy podziale utworzonego funduszu płac, mają prawo do zastosowania współczynnika partycypacji pracy danego pracownika w całej produkcji proces.
mistrz zmiany	4	1500	0,010	11500	6500
dział zakupów
1	Kolektor	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
2	Kolektor	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
3	Zbieracz	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
4	Operator poczty e-mail. dźwig mostowy włączony	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
5	Transporter-dystrybutor komponentów (5 piętro)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
6	Zbieracz	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
7	Operator (3 piętro)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
8	Operator	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
9	Środek do czyszczenia pasa	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
10	Picker (I piętro)	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
11	Dystrybutor	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Dział montażu
12	Ślusarz-operator	16	900	1100	1300	0,010	11300	6300
Wypożyczalnia sprzętu energetycznego	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
Układarka sprzętu energetycznego	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
Kierowca el. wózek transferowy	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Operator poczty e-mail. most transmisyjny	6	700	900	1300	0,010	11300	6300
Operator poczty e-mail. suwnica	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
procarz	6	700	0,010	10700	5700
Ślusarz MZO	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Ślusarz MZO	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Ślusarz oprogramowania	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
spawarka elektryczna gazowa	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Produkcja pomocnicza
Pracownik magazynu wyrobów gotowych	1	800	0,005	5800	3300
całkowita produkcja urządzeń energetycznych	256100	141100	181,50%

Korporacyjny system nagrody pieniężnej

Technologia tworzenia i optymalizacji systemu nagród i zachęt pieniężnych została opracowana w oparciu o doświadczenia w prowadzeniu projektów doradczych.

Prezentacja podstawowych zasad, metod i technik motywacji pieniężnej personelu została przeprowadzona na przykładzie przedsiębiorstwa handlowo-przemysłowego OAO Energia, które prowadzi działalność w zakresie produkcji i sprzedaży hurtowej urządzeń energetycznych. JSC Energia jest dość typowa dla współczesnego otoczenia biznesowego. Firma, którą można zaliczyć do klasy średnich przedsiębiorstw (łączna liczba pracowników to ponad 300), jest przedsiębiorstwem prywatnym, działającym na rynku od ponad 65 lat. Firma posiada rozwinięty struktura organizacyjna, zbudowany zgodnie z zasadą liniowo-funkcjonalną:

Dział produkcji zajmuje się produkcją wyrobów.

Dział handlowy prowadzi sprzedaż hurtową i rozwija sieć dealerską

Dział zakupów zapewnia produkcję zarówno surowców, jak i towarów dla działu handlowego

Laboratorium doświadczalne opracowuje i wprowadza do produkcji nowe modele wyrobów

Siedziba - dział marketingu i reklamy, obsługa personalna, dział prawny, dział informatyki, obsługa finansowo-gospodarcza

Struktury usługowe - AHO z działem transportu, sekretariatem, służbą ochrony.

Różnorodność struktur i funkcji biznesowych, inny stosunek pracowników do produktu końcowego firmy sugeruje różne drogi oraz zasady motywowania i wynagradzania dla wszystkich kategorii personelu.

Dotychczasowy system wynagrodzeń nie różnił się jednak różnorodnością, dostrojeniem do końcowego wyniku i wymaganych zachowań produkcyjnych pracowników firmy – kierownicy działu handlowego otrzymywali prosty procent prowizji od sprzedaży, pracownicy produkcyjni mieli akord, wszyscy pozostali otrzymywali wynagrodzenie stałe, którego wysokość uzależniona była od zdolności pracownika do „wybicia” dla siebie podwyżki, tj. z czynnika subiektywnego niezwiązanego z wydajnością pracy. Brak jasnych i zrozumiałych zasad w polityce płacowej, subiektywizm i arbitralność, a także ogólny poziom wynagrodzeń, który był poniżej poziomu rynkowego, spowodowały problemy w polityce personalnej firmy. Spadała efektywność działania firmy, rosła rotacja kadr, odchodzili najlepsi specjaliści. Firma stopniowo przekształciła się w „kuźnię personelu” dla swoich konkurentów.

Zarząd firmy zrozumiał, że podstawowy problem tkwi w motywowaniu i pobudzaniu działań pracowników i postanowił zreorganizować system nagród pieniężnych w firmie.

Aby zmienić obecną sytuację w firmie wynagradzającej, zastosowano technologię rozwoju i optymalizacji wynagrodzeń pieniężnych, składającą się z następujących elementów:

Diagnostyka motywacja do pracy, orientacje na wartości i satysfakcję z pracy personelu firmy;

Ustalenie podstawowych zasad i reguł polityki motywacyjnej firmy, treści i struktury pakietu wynagrodzeń;

Opracowanie wynagrodzenia zasadniczego (stałej części wynagrodzenia pieniężnego) opartego na ustaleniu wewnątrzzakładowej wartości stanowisk i miejsc pracy;

Rozwój zmiennej części wynagrodzenia pieniężnego w celu zwiększenia stymulującego wpływu wynagrodzeń na wydajność pracy;

Rozwój systemu świadczenia socjalne, skuteczna polityka społeczna firmy;

Opracowanie wewnętrznych dokumentów regulacyjnych, które ustalają system wynagrodzeń pieniężnych personelu;

Pomoc doradcza we wdrażaniu i monitorowaniu efektywności systemu wynagradzania;

Szkolenie personelu obsługa personelu technologie optymalizacji i doskonalenia pakietu wynagrodzeń firmy.

Kompleksowe zachęty do wypłat, wynagrodzeń podstawowych i dodatkowych pracowników

Rozwój wynagrodzenia zasadniczego (stała część wynagrodzenia pieniężnego)

Pakiet wynagrodzeń lub system wynagradzania stosowany w organizacji składa się z trzech elementów – wynagrodzenia zasadniczego (wynagrodzenie zasadnicze, część stała wynagrodzenia pieniężnego), płatności dodatkowej (wypłaty motywacyjne, premie, premie, część zmienna wynagrodzenia pieniężnego ) oraz świadczenia lub świadczenia socjalne ( świadczenia).

Wynagrodzenie zasadnicze jest gwarantowanym wynagrodzeniem dla pracownika za jego pracę w organizacji, tj. wynagrodzenie z tytułu wykonywania obowiązków służbowych w miejscu pracy w wysokości i jakości przewidzianej w opisach stanowisk lub normach korporacyjnych.

Wynagrodzenie zasadnicze pozostaje stałe przez wystarczająco długi czas i nie zależy bezpośrednio od aktualne wyniki praca pracownika.

Premie lub płatności motywacyjne (zmienna część nagrody pieniężnej) są zwykle związane z nagrodą za wyniki pracownika. Obejmują one wypłaty prowizji, premie za wyniki, podział zysków i tak dalej. Wszystko, co stanowi część zmienną wynagrodzenia pieniężnego za pracę i służy do rejestrowania wyników pracy pracowników, wiążąc poziom wynagrodzenia pieniężnego z ogólnymi wynikami firmy, oddziału lub samego pracownika.

Za świadczenia lub świadczenia socjalne uważa się wynagrodzenie niezwiązane z ilością i jakością pracy, wynagrodzenie, które pracownicy otrzymują z tytułu pracy w danej organizacji lub przedsiębiorstwie. Świadczenia obejmują ubezpieczenie zdrowotne, wynagrodzenie urlopowe, bezpłatne posiłki, koszty podróży i inne świadczenia socjalne określone przez prawo lub unikalne dla tej organizacji.

Kształtowanie wynagrodzenia zasadniczego (stałej części wynagrodzenia pieniężnego) obejmuje kilka etapów:

Opis i analiza stanowisk pracy (stanowisk).

Klasyfikacja miejsc pracy (stanowisk) według wartości wewnątrz firmy.

Taryfikacja miejsc pracy (stanowisk) i ustalanie kategorii do zapłaty.

Ustalanie wynagrodzeń zasadniczych, ustalanie dodatków i dopłat - tworzenie systemu płac stałych (bazowych) z uwzględnieniem wyników analizy wartości rynkowej.

Na tym etapie konieczne jest zidentyfikowanie kategorii personelu, dla których zostaną opracowane różne systemy wynagrodzeń pieniężnych. Zwykle przydziela główny personel, wsparcie, konserwację i zarządzanie. Podział na kategorie dokonywany jest w odniesieniu do produktu końcowego firmy. Personel główny to pracownicy bezpośrednio zaangażowani w proces produkcyjny (w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych) lub w proces sprzedaży (w przypadku przedsiębiorstw handlowych, czyli bezpośrednio oddziałujący na produkty końcowe przedsiębiorstwa. Główny personel to „zarabiający”, czyli generujący przychód dla przedsiębiorstwa .

Personel pomocniczy zapewnia działania głównego, pośrednio uczestnicząc w tworzeniu produktu końcowego, tworząc narzędzia i środki pracy dla procesu głównego.

Personel serwisowy obejmuje pracowników zaangażowanych w obsługę potrzeb samego przedsiębiorstwa: administrację, księgowość, reklamę, obsługę kadrową itp.

Kadra kierownicza obejmuje kierownictwo najwyższego i średniego szczebla przedsiębiorstwa.

Struktura i zawartość pakietu wynagrodzeń oraz zasady wynagradzania materialnego dla różnych kategorii personelu będą różne, ponieważ wkład różnych kategorii do produktu końcowego jest różny i powinny istnieć różnice w systemie wynagradzania.

Opis, analiza i klasyfikacja stanowisk (stanowisk)

W wyniku tego etapu pracy należy uzyskać wyobrażenie o funkcjach poszczególnych jednostek i stanowisk (miejsc pracy) i jest to wyobrażenie odnotowane w odpowiednich dokumentach.

Poniżej przedstawiono główne bloki informacyjne, na podstawie których opracowywane są pytania zawarte w odpowiednich kwestionariuszach do analizy pracy:

miejsce pracy - podział;

stanowisko;

stanowisko kierownika, pracownika;

stanowiska personelu bezpośrednio podległego pracownikowi;

główny cel pracy;

wykaz głównych zadań i obowiązków pracownika;

główne wskaźniki pracy - obroty handlowe, wielkość kontrolowanych środków finansowych, liczba personelu, wydajność itp.;

szczegóły użytkowania specjalny sprzęt lub obrabiarki;

informację o potrzebie pracy z ludźmi – w organizacji lub poza nią;

szczególne okoliczności, takie jak niedogodne godziny pracy, podróże służbowe, niekorzystne i niebezpieczne warunki pracy;

wymagane wykształcenie i kwalifikacje zawodowe – minimalny i pożądany poziom;

potrzeba szkolenia;

wymagane doświadczenie - minimalne i pożądane;

specjalne umiejętności lub zdolności, takie jak umiejętność pracy z liczbami, zdolność jasnego mówienia itp.

Klasyfikacja stanowisk (stanowiska).

Na podstawie analizy funkcji stanowisk i stanowisk realizowany jest kolejny etap - analiza i klasyfikacja stanowisk (stanowisk) według stopnia wartości każdego z nich dla przedsiębiorstwa. Może to być albo prosty ranking według intuicyjnie zrozumiałych kryteriów, albo złożona procedura wielokryterialnej oceny i przypisania punktów do stanowisk i stanowisk. W efekcie konieczne jest uzyskanie listy stanowisk, które są uporządkowane hierarchicznie i różnią się między sobą skalą odpowiedzialności, wagą pełnionych funkcji, wkładem w osiąganie celów przedsiębiorstwa, wymaganym poziomem kwalifikacji oraz intensywność pracy.

Prosty sposób: ranking według uogólnionego kryterium wewnątrzfirmowej wartości stanowiska:

Przeprowadź hierarchiczny ranking stanowisk (od CEO kurierowi);

Pogrupuj pozycje według kategorii (menedżerowie najwyższego szczebla, specjaliści, kierownicy, personel utrzymania ruchu, młodszy personel itp.);

Przeprowadzić przypisanie kategorii do zapłaty za każdą pozycję, biorąc pod uwagę „widelec” dla każdej pozycji;

Skomplikowany sposób: punktacja pozycji w oparciu o wybrane czynniki:

Z grupą ekspertów wyróżnij kluczowe czynniki oceny stanowisk (złożoność pracy, wymagane kwalifikacje, odpowiedzialność, napięcie, obciążenie pracą itp.);

Określ wagi czynników oceny;

Opracuj macierz punktacji dla każdego czynnika;

Przeprowadź procedurę punktacji dla każdej pozycji dla każdego czynnika oceny;

Przeprowadź ranking pozycji w zależności od ilości uzyskanych punktów;

Zdefiniuj „widły” dla każdej pozycji;

Przypisz stopnie płac dla każdego stanowiska.

Klasyfikację miejsc pracy (stanowisk) w spółce „Energia” przeprowadzono według metody punktacji za pomocą punktów czynnikowych.

Najpierw pozyskiwano opisy stanowisk (stanowiska), opracowywano opisy stanowisk i regulaminy dotyczące podziałów, a następnie analizowano opisy stanowisk.

Grupa ekspercka (kluczowi specjaliści i kierownicy działów) określiła kluczowe czynniki oceny oraz znaczenie każdego czynnika w ocenie stanowiska. W rezultacie pojawiły się następujące czynniki:

Tabela 13

Współczynnik oceny	Podczynnik oceny	Maksymalna liczba punktów	Całkowity
Wymagane kwalifikacje	Edukacja	50	200
	doświadczenie	150
Złożoność pracy	wysiłek umysłowy	100	150
	Wysiłek fizyczny	50
Inicjatywa i niezależność	150	150
Odpowiedzialność	Odpowiedzialność za pracę podwładnych	100	500
	Odpowiedzialność za kontakty z klientami i osobami trzecimi	100
	Odpowiedzialność materialna	200
	Odpowiedzialność za życie i zdrowie innych	100
Maksymalna ocena pozycji			1000

GŁAZOWSK INSTYTUT INŻYNIERII I GOSPODARKI

(oddział) państwowej instytucji edukacyjnej

wyższe wykształcenie zawodowe

„Państwowy Uniwersytet Techniczny w Iżewsku”

DZIAŁ FINANSÓW I KREDYT

KURS PRACA

NOWOCZESNE SYSTEMY PŁATNOŚCI

Przygotowany przez studenta 2221 Kalinina M.V.

___________________________

kierownik

kandydat ekonomii, docent Kabirov R.G.

___________________________

Dopuszczony do obrony.

kierownik działu

Doktor nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Kabirov R.G.

___________________________

Głazow 2007

Wstęp……………………………………………………………………………. 3

1 Pojęcie systemu płac. Czynniki wpływające na wybór formy i systemu wynagradzania………………………………………………………………………………. 5

2 System taryfowy wynagrodzeń i jego formy…………………………………... 7

3 Wolny od taryf system płac…………………………………………………. 24

4 Mieszane systemy płac…………………………………………………. 27

5 Zachęty finansowe. Systemy motywacyjne……………………….. 29

6 Poprawa systemu płac w warunkach rynkowych…………. 35

Wniosek……………………………………………………………………….... 40

Wykaz wykorzystanej literatury……………………………………………….. 41

WPROWADZENIE

Problem płac jest jednym z kluczowych w rosyjskiej gospodarce. Od jej pomyślnego rozwiązania w dużej mierze zależy zarówno wzrost wydajności produkcji, jak i wzrost dobrobytu ludzi, sprzyjający społeczno-psychologiczny klimat w społeczeństwie.

Jedną z podstawowych zasad organizacji płac we współczesnej gospodarce jest zasada materialnego zainteresowania robotnika wynikami jego pracy.

W nowych warunkach rozwiązanie problemów w obszarze płac jest niemożliwe bez wypracowanych mechanizmów partnerstwa społecznego. W płaszczyźnie reformy płac pojawia się również problem państwowych standardów socjalnych, które stanowią normatywne wskaźniki poziomu życia i rozwój społeczny i wykorzystywane jako cele w praktyce administracji publicznej procesów rozwoju gospodarczego i społecznego.

Problem zaległości płacowych pozostaje jednym z najpoważniejszych problemów wywołujących napięcia społeczne.

Obecnie formą prawną regulowania stosunków pracy są umowy taryfowe i układ zbiorowy. Przedsiębiorstwa mają prawo do samodzielnego wyboru systemów i form wynagradzania w oparciu o specyfikę i zadania stojące przed przedsiębiorstwem.

Rachunkowość pracy i płac powinna zapewniać: kontrolę nad realizacją zadania zwiększania wydajności pracy; o dyscyplinę pracy; wykorzystanie czasu i przestrzeganie norm pracy przez pracowników; terminowa identyfikacja rezerw na dalszy wzrost wydajności pracy; dokładne wyliczenie wynagrodzenia należnego każdemu pracownikowi i jego podział według obszarów kosztów; kontrola poprawności i terminowości rozliczeń z pracownikami przedsiębiorstwa z tytułu wynagrodzeń; kontrola wydatkowania funduszu płac (płac) i wypłaty premii itp. Racjonalna organizacja rozliczania pracy i płac przyczynia się do sumiennego podejścia do pracy. Ogromne znaczenie ma wzmocnienie zależności płac i premii każdego pracownika od jego osobistego wkładu pracy i końcowych wyników pracy zespołu, zdecydowana eliminacja elementów wyrównania i dalsza poprawa racjonowania pracy koszty i formy wynagrodzenia.

Nowe systemy organizacji pracy i płac powinny zapewniać pracownikom bodźce materialne. Zachęty te można najefektywniej wykorzystać przy ścisłej indywidualizacji wynagrodzeń każdego pracownika, czyli wprowadzeniu beztaryfowego, elastycznego modelu wynagradzania, w którym zarobki pracownika są bezpośrednio uzależnione od popytu na jego produkty oraz usług informacyjnych, o jakości i konkurencyjności świadczonych przez nich usług, pracy i oczywiście sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, w którym pracuje.

Należy również wziąć pod uwagę, że kształtowanie i wysokość zysku zależą od wybranego systemu wynagradzania.

Rachunkowość pracy i płac słusznie zajmuje jedno z centralnych miejsc w całym systemie rachunkowości w przedsiębiorstwie.

Trafność wybranego tematu badawczego tłumaczy zależność płac od poziomu życia ludności dowolnego kraju. Dla zdecydowanej większości ludzi wynagrodzenie jest głównym źródłem dochodu. Dlatego kwestie związane z wynagrodzeniem (jego wysokość, forma naliczania i wypłaty i inne) należą do najistotniejszych zarówno dla pracowników, jak i pracodawców.

KONCEPCJA SYSTEMU PŁATNOŚCI

Organizacja płac w formacjach gospodarczych opartych na różnych formach własności i stosunkach zatrudnienia przez pracodawców pracowników wskazuje na dwa główne poziomy relacji między pracownikami a pracodawcami.

Pierwszym poziomem jest ich interakcja na rynku pracy, gdzie ustalana jest cena działającej siły (stawka płac). Pracodawcy i pracownicy w nowoczesnych warunkach ustalają cenę pracy albo poprzez swoich przedstawicieli w drodze rokowań zbiorowych na różnych szczeblach (najczęściej) albo bezpośrednio bez przedstawicieli na podstawie indywidualnych porozumień.

Drugi poziom to interakcja wewnątrz przedsiębiorstwa. Aby realizowały się umiejętności pracowników, a ich praca była efektywna, tj. aby pracodawca i pracownik otrzymali to, na co każdy z nich liczy, ich praca w przedsiębiorstwie musi być zorganizowana w określony sposób i pomiędzy ceną pracy (służba pracy) a wskaźnikami charakteryzującymi wydajność pracownika, należy ustalić pewną relację, jaką jest organizacja płac w przedsiębiorstwie. Każdy pracownik musi zostać poinformowany o normach aktywności zawodowej (obowiązkach pracy), które ustalają określone parametry ilościowe i jakościowe jego działalności. Dla każdego pracownika, w oparciu o cenę jego siły roboczej i normy pracy, należy również ustalić relację ilościową między stopniem spełnienia norm pracy, tj. rzeczywiste wyniki pracy oraz poziom wynagrodzenia pracownika. Innymi słowy, każda jednostka ilościowego pomiaru stawki pracy musi otrzymać wartość pieniężną opartą na cenie siły roboczej. Ponadto pracownik i pracodawca muszą również uzgodnić między sobą wynagrodzenie za pracę przekraczającą ustalone normy pracy (obowiązki pracy). Zagadnienia te są również coraz częściej przedmiotem negocjacji pomiędzy pracownikami a pracodawcami i określają zakres wewnętrznego rynku pracy przedsiębiorstwa. Podczas tych negocjacji ustalany jest związek między wynagrodzeniem a stopniem przepełnienia norm pracy (w przypadkach, gdy jest to konieczne dla pracodawcy i odpowiednie dla pracowników). Systemy płac reprezentują różne warianty zależności między poziomem spełnienia i przepełnienia norm pracy a poziomem wynagrodzenia pracowników. Tak więc pod system płatności odnosi się do pewnej relacji między wskaźnikami charakteryzującymi miarę (normę) pracy a miarą jej wypłaty w ramach i powyżej standardów pracy, która gwarantuje pracownikowi otrzymywanie wynagrodzenia zgodnie z rzeczywistymi wynikami pracy (w stosunku do norm) oraz cena jego siły roboczej, uzgodniona między pracownikiem a pracodawcą .

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR FORMY I SYSTEMU PŁATNOŚCI

W celu osiągnięcia wysokich wyników końcowych, wynagrodzeń menedżerów, specjalistów, pracowników w gospodarce rynkowej, warto opierać się na następujących zasadach:

1. Głównym kryterium zróżnicowania płac w przedsiębiorstwach pracownicy powinni być końcowym efektem ich pracy. Podwyżka wynagrodzeń powinna być dokonywana tylko proporcjonalnie do wzrostu końcowych wyników pracy zespołu;

2. konieczne jest zapewnienie szybszego wzrostu wydajności pracy w stosunku do wzrostu płac, gdyż jest to niezbędny warunek normalnego rozwoju przemysłów i sił wytwórczych;

3. wskazane jest łączenie indywidualnego i zbiorowego zainteresowania i odpowiedzialności za wyniki pracy;

4. mechanizm wynagradzania powinien stymulować podnoszenie kwalifikacji pracowników, uwzględniać warunki pracy;

5. Systemy wynagrodzeń powinny być proste i zrozumiałe dla wszystkich pracowników.

Przy wyborze systemu wynagrodzeń wskazane jest uwzględnienie formy własności, wielkości przedsiębiorstwa, jego struktury, charakteru wytwarzanych produktów (usług), a także cech wartości i celów, które zdominować zespół. W takim przypadku należy przede wszystkim pamiętać o funkcjonalnych obowiązkach menedżerów. Ich głównym zadaniem jest zapewnienie stałego wzrostu wolumenu produkcji (usług) z wysokiej jakości produktów przy jednoczesnym zachowaniu ich jakości minimalny koszt zasoby oparte na przyspieszeniu postępu naukowo-technicznego, wykorzystaniu najlepszych praktyk. Uwaga menedżerów powinna być skierowana na kwestie rozwoju społecznego zespołu, warunków pracy i warunków życia pracowników.

Istnieje wiele różnych form i systemów wynagradzania. Ale przy całej różnorodności form i systemów wynagradzania można wyróżnić dwa główne systemy: taryfowy i beztaryfowy.