Systemy motywacji pracowników dodatkowych biur banku. świadczenia społeczne w kategoriach pieniężnych. Niematerialne metody stymulacji obejmują organizacyjne i moralno – psychologiczne

Zarządzanie personelem uznawane jest za jedną z najważniejszych dziedzin życia przedsiębiorstwa, zdolną zwielokrotnić jego efektywność, a samo pojęcie „zarządzania personelem” jest rozpatrywane w dość szerokim zakresie: od ekonomicznego i statystycznego do filozoficznego i psychologicznego.

System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz wykorzystanie osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.

Istotą zarządzania personelem, w tym pracownikami, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa, jest ustanowienie relacji organizacyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych między podmiotem a przedmiotem zarządzania. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji ich wykorzystania.

Zarządzanie personelem zajmuje czołowe miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Metodologicznie ten obszar zarządzania ma specyficzny aparat pojęciowy, ma charakterystyczne cechy i wskaźniki wydajności, specjalne procedury i metody - certyfikacja, eksperyment i inne; metody badania i kierunek analizy treści pracy różnych kategorii personelu.

Część I

Głównym parametrem determinującym wartość zasobów pracy są kwalifikacje kadry. Rozbieżność między faktycznym a wymaganym poziomem kwalifikacji leży u podstaw niezadowolenia z jego pracy, zarobków, określa charakter jego zachowania. Podnosząc swoje kwalifikacje oraz zdobywając nową wiedzę i umiejętności, pracownik otrzymuje dodatkowe możliwości rozwoju zawodowego.

1.1. Kwalifikacje personelu banku, rozwój personelu.

Najważniejszym czynnikiem efektywnego działania przedsiębiorstwa jest terminowe i wysokiej jakości szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia personelu, co przyczynia się do szerokiego zakresu ich wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i umiejętności. Istnieje bezpośredni związek między kwalifikacjami pracownika a wydajnością jego pracy, tj. wzrost kwalifikacji o jedną kategorię prowadzi, zdaniem ekonomistów krajowych, do wzrostu wydajności pracy o 0,034%. Jednocześnie konieczne jest wykorzystywanie personelu zgodnie z jego zawodem i kwalifikacjami, zarządzanie doradztwem zawodowym oraz tworzenie w zespole sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego, odzwierciedlającego charakter i poziom relacji między pracownikami.

Wydajność pracy wzrasta, jeśli pracownikom z wyższym wykształceniem potrzeba 2-2,5 razy mniej czasu na opanowanie nowych rodzajów pracy w kontekście wprowadzania nowego sprzętu i technologii. Najważniejsze jest oczywiście nie tylko szybsza adaptacja tych pracowników do nowych technologii, ale fakt, że ze względu na ich wysokie wykształcenie i szkolenie zawodowe otrzymują możliwość technologicznego „zobaczenia” znacznie więcej swoich bezpośrednich obowiązków w procesie produkcyjnym. Właśnie to, jak się okazało podczas rozmów, że robotnicy pod wieloma względami

przesądza o ich wyższym stopniu zadowolenia z pracy.

Badając satysfakcję pracowników i możliwe sposoby poprawy stabilizacji siły roboczej, zidentyfikuj główne obszary tej pracy. Na pierwszym miejscu jest treść pracy i poziom jej zapłaty. Duże znaczenie ma klimat społeczny w zespole, na który zwraca uwagę około połowa badanych pracowników przedsiębiorstw.

Wpływ różnego rodzaju i form szkolenia oraz zaawansowanego szkolenia pracowników na wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa określa szereg wskaźników, które można łączyć w dwie grupy: ekonomiczną i społeczną.

Wskaźniki ekonomiczne obejmują: wzrost wydajności pracy,

jakość produktu, oszczędność zasobów materiałowych itp. Wskaźniki społeczne odzwierciedlają poziom zadowolenia z pracy, jej treść i warunki, formy i systemy wynagradzania.

Szkolenie personelu odbywa się na podstawie obliczeń zapotrzebowania na personel o określonym zawodzie i kwalifikacjach. Szkolenie personelu to proces nabywania wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i zdolności w zakresie wymagań charakterystyki kwalifikacji początkowego poziomu kwalifikacji.

Przekwalifikowanie personelu oznacza szkolenie wykwalifikowanych pracowników w celu zmiany ich profil zawodowy aby osiągnąć zgodność

kwalifikacja personelu do wymagań produkcyjnych.

Problem przekwalifikowania kadr i podnoszenia ich kwalifikacji wysuwa się na pierwszy plan ze względu na nieustanną dezaktualizację całości wiedzy i deprecjację dotychczasowej wiedzy specjalistycznej, co jest spowodowane postępem naukowo-technicznym, a także naturalną utratą wiedzy. Wychodząc z tego, rozwój zawodowy personelu można zdefiniować jako proces doskonalenia wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych w celu doskonalenia profesjonalna doskonałość pracowników, rozwój zaawansowanych technologii, technologii, organizacji pracy, produkcji i zarządzania.

Szkolenie zaawansowane polega na pogłębianiu wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności nabytych w procesie szkolenia.

Zaawansowany system zarządzania szkoleniami opiera się na następujących zasadach: systematyczność, systematyczne i ciągłe poszerzanie wiedzy;

cykliczność i obowiązkowe szkolenia; zróżnicowanie programów nauczania i programów według kategorii pracowników; zapewnienie procesu edukacyjnego.

Główne wymagania, które zapewniają skuteczność opracowywania programów szkoleniowych, są następujące:

Nauka wymaga motywacji. Ludzie muszą zrozumieć cele uczenia się; dla pracujących menedżerów przedsiębiorstwa powinny stwarzać warunki sprzyjające uczeniu się;

Jeżeli umiejętności nabyte w procesie uczenia się są złożone, to proces ten należy rozbić na kolejne etapy.

Metody oceny pracy personelu.

Ocena wyników ma następujące trzy główne cele:

administracyjne, informacyjne i motywacyjne.

Przez cele administracyjne rozumie się: awans, przejście z jednej pracy na drugą, degradacja, wypowiedzenie umowa o pracę.

1) Promocja służy dwóm celom: umożliwia przedsiębiorstwu:

obsadzić istniejące wakaty; pozwala pracownikom zaspokoić pragnienie

sukces, wyrażanie siebie, uznanie.

2) Degradacja pracowników następuje, gdy wskaźniki oceny

praca nie spełnia wymagań, a możliwości osiągnięcia określonych wskaźników zostały wyczerpane.

3) Przejście z jednej pracy do drugiej ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo chce efektywniej wykorzystać pracowników na innych stanowiskach lub poszerzyć ich doświadczenie. Czasami przeniesienie jest stosowane, gdy pracownik nie wykonuje zadowalająco, ale ze względu na jego staż pracy, zasługi, organizacja uważa za nieetyczne i nieludzkie zwolnienie go z pracy.

4) Rozwiązanie umowy o pracę (zwolnienie) następuje w przypadkach, gdy pracownik został poinformowany o ocenie swojej pracy i zapewnił możliwości jej poprawy, ale nie chce lub nie może pracować zgodnie ze standardami organizacji.

Ocena wyników pracy jest również niezbędna w celu poinformowania pracowników o względnym poziomie ich pracy, pokazania ich mocnych i słabych stron oraz wskazania kierunku doskonalenia.

Ocena pracy jest również ważną właściwością motywacji pracowników.

Raportując wyniki oceny pracy, firma ma możliwość prawidłowego:

nagradzać pracowników pensjami, awansami, wdzięcznością i

inne formy wynagrodzenia. Ponadto należy zauważyć, że systematyczne pozytywne wzmacnianie zachowania wiąże się z wysoką wydajnością w przyszłości.

Ocena pracy to proces uszeregowania miejsc pracy według ich względnej wartości w celu sprawiedliwego wynagrodzenia pracownika. Od jak sprawiedliwego

praca pracownika będzie oceniana, więc będzie zadowolony z otrzymanego

wynagrodzenia, jego zachowanie produkcyjne w przyszłości będzie zależeć w takim stopniu.

Obecnie do oceny pracy stosuje się następujące metody:

Ranking stanowisk to najprostsza forma oceny pracy. Każda praca w tym przypadku jest oceniana według stopnia względnego znaczenia dla firmy. obiekt

oceny to niezbędne obowiązki, obowiązki, kwalifikacje. Pracuje

są pogrupowane według względnego stosunku złożoności i wartości. Według stopnia

ranking jest determinowany potrzebą firmy do wykonania określonej pracy.

Ta metoda zyskała popularność dzięki swojej prostocie.

Klasyfikacja pracy - ta metoda jest podobna do poprzedniej i różni się

tylko kolejność realizacji. Zgodnie z tą metodą na początku

ustalany jest poziom wynagrodzenia, a następnie szczegółowo rozważana jest sama praca. W

w warunkach rynkowych jest mniej akceptowalny, ale był szeroko stosowany w warunkach ACN. Dla każdej pracy ustalono odpowiednie standardy.

zmiany, jednolite stawki za ich wypłatę,

1.2. Ocena kwalifikacji personelu. Orzecznictwo.

Certyfikacja jest jednym z najskuteczniejszych i najbardziej wydajnych systemów oceny personelu organizacji. Jest to mechanizm społeczny i technologia personalna, która pozwala określić kwalifikacje i poziom wiedzy pracownika; ocena jego umiejętności, walorów biznesowych i moralnych. Certyfikacja to wypełniony, sformalizowany, zarejestrowany wynik oceny pracownika. Z definicji atestacji wynika, że bardzo specyficzną funkcją tej procedury jest ustalenie faktu przydatności osoby do określonej roli społecznej.

Ponadto atestacja powinna być skuteczną formą kontroli rozwoju zawodowego i kwalifikacji biznesowych specjalisty. Uznanie pracownika za nieodpowiedniego na zajmowane stanowisko pociąga za sobą podniesienie kwestii jego przekwalifikowania i przeniesienia na niższe stanowisko.

Certyfikacja jako mechanizm społecznościowy spełnia następujące funkcje:

Diagnostyczne lub oceniające - badanie i ocena działań, zachowań, osobowości specjalistów w celu jak najwłaściwszego ich wykorzystania;

Prognostyczna, polegająca na określeniu możliwości, zdolności pracownika do dalszego rozwoju, doskonalenia, doprecyzowania perspektyw każdego konkretnego specjalisty;

korygująca, polegająca na ustaleniu dowolnych specjalne wydarzenia lub określonych obszarów pracy, aby zmienić niektóre elementy działalności i zachowania specjalistów;

Edukacyjny - wpływ na cechy osobiste pracownika, przede wszystkim na jego sferę motywacyjną.

Znajomość i uwzględnienie tych funkcji pozwala przy opracowywaniu systemu atestacji w organizacji uniknąć jednostronnej oceny pracy pracowników i traktować ich w dialektycznej jedności, synergicznej integralności. Sprzyja temu także oparcie się na przestrzeganiu zasad otwartości, kolegialności, systemowej integralności oceny działań zawodowych, które zapewniają obiektywne podejście do personelu w procesie certyfikacji. Atest powinien oceniać obiektywne wyniki profesjonalna siła robocza specjalistę, zgodność wyniku jego pracy z normami i standardami, przejawiającą się w umiejętnościach, a także oryginalność, niestandardowy rezultat jego pracy, przejawiający się w kreatywności. Taki pogląd implikuje systematyczne i holistyczne podejście do rozpatrywania poziomu profesjonalizmu pracownika w procesie jego certyfikacji. Profesjonalizm implikuje wysoki poziom kompetencji, kształtowany na poziomie produktywnego modelu działalności osobistej i cech ważnych zawodowo, wysoki poziom umiejętności i zdolności personelu. Przy opracowywaniu systemu certyfikacji dla organizacji wskazane jest uwzględnienie kilku bloków certyfikacji. Są to kompetencje zawodowe (skuteczność działania zawodowego, umiejętności zawodowe, profesjonalne myślenie, umiejętność pracy w sytuacji ekstremalnej, zdolność przeciwstawiania się niekorzystnym czynnikom zawodowym itp.); kompetencje komunikacji społecznej (komunikacja zawodowa, formy współpracy zawodowej, odporność na konflikty itp.); kompetencje osobiste (motywy zawodowe, roszczenia, oczekiwania, satysfakcja z pracy); kompetencje indywidualne (motywy i zdolność do samorozwoju, samoprojektowania, samokorekty, samozachowawczości, odporności na stres, pozytywnej dynamiki działania itp.)

Tworząc system ewaluacji, ważne jest, aby odpowiedzieć na dwa pytania: co ewaluować i jak ewaluować. W toku analizy podejść do certyfikacji personelu organizacji autor ujawnił możliwość zastosowania różnych metod oceny i certyfikacji specjalistów dla spełnienia głównego warunku, tj. racjonalnej celowości i użyteczności stanowiska, w stosunku do którego przeprowadzana jest certyfikacja, jednostki i służby, których personel obejmuje to stanowisko, strukturę ważności organu zarządzającego.

Obecnie istnieje wiele metod oceny personelu. W literaturze pojawiają się odniesienia do propozycji jej oceny uwzględniającej różnorodne cechy i umiejętności osobiste i zawodowe. Możliwe jest podanie różnych form i metod oceny ważnych zawodowo i osobistych cech i umiejętności. Identyfikacja cech, które przyczyniają się do sukcesu działalności zawodowej, to dość skomplikowana sprawa. Historia zarządzania personelem zawiera informacje o przypisaniu dwóch cech: umiejętności zdobywania autorytetu i szerokiego spojrzenia. Istnieje również lista 11 cech, które przyczyniają się do skutecznego zarządzania: umiejętność zarządzania sobą, rozsądne wartości osobiste, jasne cele, nacisk na ciągły rozwój osobisty, umiejętności rozwiązywania problemów, zaradność i innowacyjność, umiejętność wpływania na innych, znajomość nowoczesne podejścia do zarządzania, umiejętność nauczania i rozwoju podwładnych, umiejętność tworzenia i rozwijania efektywnych zespołów roboczych.

2.1. Zachęty dla pracowników banku. Istota, rodzaje i formy stymulacji.

Stymulacja pracy to przede wszystkim motywacja zewnętrzna, element sytuacji pracy, który wpływa na zachowanie człowieka w sferze pracy, materialna powłoka motywacji pracowników. Jednocześnie niesie ze sobą również niematerialny ciężar, który pozwala pracownikowi realizować się jednocześnie jako osoba i jako pracownik. Stymulacja pełni funkcje ekonomiczne, społeczne i moralne.

Funkcja ekonomiczna wyraża się w tym, że stymulacja pracy przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktów.

O funkcji moralnej decyduje fakt, że zachęty do pracy tworzą aktywną pozycję życiową, wysoce moralny klimat w społeczeństwie. Jednocześnie ważne jest zapewnienie prawidłowego i uzasadnionego systemu zachęt, uwzględniającego tradycję i doświadczenia historyczne.

Funkcję społeczną pełni formacja struktura społeczna społeczeństwa poprzez różne poziomy dochodów, co w dużej mierze zależy od wpływu zachęt na różne osoby. Ponadto kształtowanie potrzeb, a ostatecznie rozwój jednostki, są z góry zdeterminowane przez tworzenie i stymulowanie pracy w społeczeństwie.

Motywację często określa się jako wpływ na pracownika z zewnątrz (z zewnątrz) w celu zachęcenia go do efektywnej pracy. W bodźcu jest pewien dualizm. Dualizm bodźca polega na tym, że z jednej strony z punktu widzenia administracji przedsiębiorstwa jest on narzędziem do osiągnięcia celu (zwiększenia produktywności pracowników, jakości ich pracy itp.). Z kolei z punktu widzenia pracownika premia to możliwość uzyskania dodatkowych świadczeń (motywacja pozytywna) lub możliwość ich utraty (motywacja negatywna). W związku z tym możemy wyróżnić stymulację pozytywną (możliwość posiadania czegoś, osiągnięcia czegoś) i stymulację negatywną (możliwość utraty jakiejś potrzeby).

Kiedy bodźce przechodzą przez psychikę i świadomość ludzi i są przez nich przekształcane, stają się wewnętrznymi motywami lub motywami zachowania pracownika. Motywy to świadome bodźce. Bodziec i motyw nie zawsze się ze sobą zgadzają, ale nie ma między nimi „chińskiego muru”. To dwie strony, dwa systemy wpływu na pracownika, skłaniające go do określonych działań. Dlatego też działanie stymulujące na kadrę ma na celu przede wszystkim usprawnienie funkcjonowania pracowników przedsiębiorstwa, a efekt motywacyjny ukierunkowany jest na podniesienie rozwoju zawodowego i osobistego pracowników. W praktyce konieczne jest wykorzystanie mechanizmów łączenia motywów i bodźców związanych z pracą. Jednak ważne jest, aby rozróżnić mechanizmy stymulujące i motywujące zachowania pracowników i administracji przedsiębiorstw, aby uświadomić sobie znaczenie ich interakcji i wzajemnego wzbogacania się.

Zachęty mogą być materialne lub niematerialne. Pierwsza grupa obejmuje pieniężne (płace, premie itp.) i niepieniężne (vouchery, bezpłatne leczenie, koszty transportu itp.). Druga grupa bodźców obejmuje: społeczne (prestiż pracy, możliwość rozwoju zawodowego i kariery), moralne (szacunek wobec innych, nagrody) i twórcze (możliwość samodoskonalenia i samorealizacji).

Istnieją pewne wymagania dotyczące organizacji zachęt do pracy. Są to złożoność, zróżnicowanie, elastyczność i wydajność.

Złożoność oznacza jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, których wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa.

Zróżnicowanie oznacza indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników. Wiadomo, że podejście do pracowników zamożnych io niskich dochodach powinno się znacznie różnić. Odmienne powinno być również podejście do wykwalifikowanych i młodych pracowników.

Elastyczność i efektywność przejawiają się w ciągłej rewizji bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.

Stymulacja opiera się na pewnych zasadach:

·Dostępność. Każda zachęta musi być dostępna dla wszystkich pracowników. Warunki zachęt powinny być jasne i demokratyczne.

· Spostrzegawczość. Istnieje pewien próg skuteczności bodźca, który różni się znacznie w różnych zespołach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

· Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłej korekcie w górę, co należy brać pod uwagę, jednak mocno zawyżone wynagrodzenie, które nie jest następnie potwierdzane, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z powstaniem oczekiwania wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowy niższy próg motywacyjny, który odpowiadałby pracownikowi.

·Zminimalizowanie rozbieżności między rezultatem pracy a jej płatnością. Na przykład przejście na płacę tygodniową. Przestrzeganie tej zasady pozwala na obniżenie poziomu wynagrodzenia, ponieważ. obowiązuje zasada „Mniej znaczy lepiej, ale natychmiast”. Wzrost wynagrodzenia, jego wyraźny związek z wynikiem pracy jest silnym motywatorem.

· Połączenie bodźców moralnych i materialnych. Zarówno te, jak i inne czynniki mają równie silny wpływ. Wszystko zależy od miejsca, czasu i przedmiotu oddziaływania tych czynników. Dlatego konieczne jest rozsądne łączenie tego rodzaju zachęt, biorąc pod uwagę ich celowy wpływ na każdego pracownika.

Mieszanka bodźców i zniechęcających. Niezbędne jest ich rozsądne połączenie. W krajach rozwiniętych gospodarczo dominuje przejście od anty-bodźców (strach przed utratą pracy, głodem, grzywnami) na bodźce. Zależy to od tradycji, które rozwinęły się w społeczeństwie, zespołu, poglądów, obyczajów.

Formy zachęt obejmują nagrody materialne i dodatkowe zachęty.

Płace są najważniejszą częścią systemu wynagradzania i zachęt do pracy, jednym z narzędzi wpływania na efektywność pracy pracownika. Jest to wierzchołek góry lodowej firmowego systemu motywacyjnego, ale jednocześnie płace w większości przypadków nie przekraczają 70% dochodów pracownika. Wśród form zachęt materialnych, oprócz płac, można przypisać premie. Premie zastępują w wielu przypadkach trzynastą pensję. Premie poprzedzone są oceną lub certyfikacją personelu. W niektórych organizacjach premie wynoszą 20% rocznego dochodu pracownika. Coraz większego znaczenia nabierają zachęty, takie jak udział w zyskach i udział w kapitale.

Niematerialne zachęty stają się również ważne nie tylko dlatego, że prowadzą do harmonii społecznej, ale także dają możliwość uniknięcia podatków.

Zachęty niematerialne obejmują takie podstawowe formy jak zapłata za koszty transportu, zniżki na zakup towarów firmowych, opiekę medyczną, ubezpieczenie na życie, zapłatę za czasową niezdolność do pracy, urlopy, emerytury i inne.

2.2. Motywacja pracowników banku. Rodzaje, rodzaje, struktura.

Motywy pracy są zróżnicowane. Różnią się one potrzebami, które osoba stara się zaspokoić poprzez aktywność zawodową, korzyściami, jakie osoba potrzebuje do zaspokojenia swoich potrzeb, ceną, jaką pracownik jest gotów zapłacić za uzyskanie pożądanych świadczeń. Łączy ich to, że zaspokajanie potrzeb zawsze wiąże się z aktywnością zawodową.

Można wyróżnić kilka grup motywów pracy, które razem tworzą jeden system. Są to motywy sensowności pracy, jej użyteczności społecznej, motywy statusowe związane z publicznym uznaniem owocności pracy, motywy uzyskiwania korzyści materialnych, a także motywy skoncentrowane na określonej intensywności pracy.

Dobro staje się bodźcem do pracy, jeśli tworzy motyw pracy. Praktyczna istota pojęć „motyw pracy” i „bodźca pracy” jest identyczna. W pierwszym przypadku mówimy o pracowniku, który stara się czerpać korzyści poprzez aktywność zawodową (motyw). W drugim o organie zarządzającym, który posiada zestaw świadczeń niezbędnych pracownikowi i zapewnia je mu pod warunkiem efektywnej aktywności zawodowej (zachęty).

Lider musi zawsze pamiętać o elemencie przypadku. Nieprzewidywalne i nieregularne nagrody motywują lepiej niż oczekiwano i przewidywalne. Lepiej dawać małe i częste zachęty jak największej liczbie pracowników.

2.3. Podstawowe podejścia do oceny zarządzania motywacją

Porównując koszty i wyniki w ocenie efektywności ekonomicznej zarządzania personelem należy sprecyzować i określić, co dokładnie ma być oceniane.

Po pierwsze, osiągnięcie określonego wyniku działalności przy pomocy specjalnie dobranego, przeszkolonego i zmotywowanego zespołu przedsiębiorstwa, powstałego w wyniku realizacji wybranej polityki personalnej.

Po drugie, osiągnięcie celów wyznaczonych dla zarządzania motywacją przy minimalnym wydatku środków.

Po trzecie, wybór najbardziej skuteczne metody zarządzanie, zapewniające skuteczność samego procesu zarządzania.

Każde z tych podejść zasługuje na osobne rozważenie.

a) Osiągnięcie efektu końcowego

Ogólny efekt ekonomiczny można uznać za wynik całej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. W jednym przypadku efektem ekonomicznym jest wielkość wytworzonych produktów w ujęciu fizycznym lub pieniężnym (brutto lub produkcja netto). W innym przypadku brana jest również pod uwagę ilość sprzedanych produktów, zysk. Produkty powinny być wyrażone w cenach bieżących, ponieważ pozwala to na porównanie wyników z kosztami.

Tak więc wzrost wydajności można osiągnąć albo poprzez zmniejszenie kosztów w celu uzyskania takiego samego wyniku produkcyjnego, albo poprzez zmniejszenie tempa wzrostu kosztów w stosunku do tempa wzrostu wyniku, gdy wzrost tego ostatniego osiąga się poprzez lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów.

Najczęściej do oceny efektywności efektu końcowego (produkcji) wykorzystywany jest wskaźnik efektywności kosztów pracy, w szczególności wskaźnik wydajności pracy – pt.

Op - ilość produktów (robót, usług) wyprodukowanych w określonym okresie kalendarzowym, pocierać; T - koszty pracy (roboczogodziny, osobodni) lub średnia liczba pracowników.

Wskaźnik ten nie jest jednak do końca dokładny i zmienia się pod wpływem wielu czynników. Bardziej racjonalne wnioski na temat efektywności pracy z personelem daje ocena kosztów pracy przedsiębiorstwa. Rzeczywiście, aby proces pracy mógł mieć miejsce, przedsiębiorstwa ponoszą znaczne koszty. W różnych przedsiębiorstwach koszt jednostki pracy (St) różni się znacznie, ponieważ. wielkość kosztów pracy St = W/T jest różna. Jeżeli przedsiębiorstwo rozlicza takie koszty, możliwe jest obliczenie wskaźnika charakteryzującego wielkość produkcji na 1 rubel kosztów pracy (F).

Definiuje się:

1) Jako iloraz podzielenia wielkości produkcji globalnej w ujęciu wartościowym (w cenach bieżących) przez wielkość kosztów pracy.

2) dzieląc poziom wydajności pracy (w ujęciu wartościowym) przez kwotę kosztów przypadających na tę samą jednostkę kosztów pracy: F = Pt / St.

Wskaźnik kosztu właściwego Ur jest odwrotnością wskaźnika wielkości produkcji na 1 rubel. koszty (F) i charakteryzuje koszty pracy (w rublach) niezbędne do uzyskania 1 rub. produkty.

Dynamika wskaźnika wielkości produkcji na rubel kosztów pracy (F) pozwala kontrolować zmianę efektywności tych kosztów. Wzrost produkcji na jednostkę kosztów wskazuje na ich celowość.

Gdy zwrot z kosztów spada, konieczne jest przeanalizowanie przyczyn tego spadku. Pozwoli to dowiedzieć się, który z czynników zewnętrznych i wewnętrznych miał na to wpływ, czyli odpowiedzieć na pytanie, czy przedsiębiorstwo racjonalnie wykorzystuje potencjał pracy swoich pracowników, tworzony dzięki podejmowanym działaniom zarządczym. b) Osiągnięcie celów zarządzania motywacją przy minimalnych kosztach

Efektywność charakteryzuje nie tylko skuteczność działania, ale także jego opłacalność, tj. osiągnięcie określonego wyniku przy minimalnych kosztach. Oceniając system zarządzania personelem, można wykorzystać wskaźniki nie tylko wydajności pracy, ale także wydajności samego systemu. System zarządzania personelem ma na celu wpływanie na potencjał pracy w celu zmiany jego parametrów w kierunku niezbędnym dla przedsiębiorstwa. Istnieją różne sposoby rozwiązania tego problemu, ale właściwy wybór zapewnia najniższy koszt, tj. oszczędzać pieniądze. Efekt zarządzania można ocenić stopniem zbliżenia stanu faktycznego potencjału pracy do planowanego. Ostateczny cel zarządzanie personelem nie może być wyrażone jednym wskaźnikiem, dlatego stosowany jest ich system, odzwierciedlający różne imprezy potencjał pracy (liczba personelu, kwalifikacje zawodowe, wykształcenie, motywacja, praca, zdrowie).

Możliwa jest identyfikacja i analiza skuteczności zarządzania motywacyjnego w poszczególnych obszarach tego procesu – skuteczność polityki personalnej, szkolenia i przekwalifikowania personelu, szkolenia zaawansowane, skrócenie okresu adaptacji personelu itp.

W każdym razie źródłem efektu jest zaoszczędzenie środków na osiągnięcie założonych celów, jednak głównym zadaniem obecnej polityki jest osiągnięcie takiego stanu potencjału pracy, który dawałby określony efekt ekonomiczny i społeczny, a nie maksymalne oszczędności w kosztach pracy, ponieważ wiadomo, że tania siła robocza nie zawsze jest najlepsza, szczególnie w przypadku produktów wysokiej jakości. Dlatego minimalizacja kosztów, jako kryterium efektywności, powinna być rozpatrywana w odniesieniu do osiągania określonych parametrów ilościowych i jakościowych potencjału pracy.

Skuteczność procesu zarządzania określana jest poprzez ocenę progresywności samego systemu zarządzania, poziomu technicznego wyposażenia pracy kierowniczej, kwalifikacji pracowników itp. Czynniki zwiększające efektywność samego procesu zarządzania nie mogą nie wpływać na wyniki działalności gospodarczej organizacji.

Ogólnie sprawność systemu można wyrazić za pomocą jednostkowych kosztów jego eksploatacji. Skuteczność zarządzania można scharakteryzować poprzez ocenę racjonalności struktury organizacyjnej służby personalnej. W ta sprawa stosowane są kryteria pośrednie - koszty utrzymania struktury zarządzania i ich udział w całkowitych kosztach organizacji w produkcji wyrobów. Im bardziej złożony system (bardziej hierarchiczne poziomy i relacje), tym niższa wydajność systemu zarządzania.

Skuteczność struktury organizacyjnej służby zarządzania personelem w dużej mierze zależy od dynamiki samej struktury, od tego, jak szybko reaguje na zmiany i komplikacje zadań stojących przed zarządzaniem personelem, jak jest dostosowana do warunków biznesowych w gospodarce rynkowej.

Każde z rozważanych podejść do oceny efektywności ekonomicznej ma swoje pozytywne aspekty i trudności we wdrożeniu. Najbardziej akceptowalna pod względem praktycznym wydaje się jednak ocena poszczególnych obszarów polityki motywacyjnej, która pozwala na identyfikację kosztów ich realizacji oraz określenie z wystarczającą dokładnością wskaźników efektywności prowadzonej polityki personalnej. Jednak przedsiębiorstwa o różnych formach własności (państwowej, komercyjnej itp.) mają różny stopień swobody w doborze metod realizacji polityki społeczno-psychologicznej i motywacyjnej oraz możliwości realizacji alternatywnych opcji.

Dlatego wspólne kryteria wydajność może być:

Okres zwrotu kosztów osobowych;

Wysokość wzrostu dochodów;

Minimalizacja bieżących kosztów;

Maksymalizacja zysków;

Minimalizacja kosztów produkcji ze względu na koszty osobowe.

Zorientowanie przedsiębiorstwa na stosowanie jednego lub drugiego kryterium determinuje podejście do wyboru wskaźników wykorzystywanych do analizy i uzasadnienia skuteczności prowadzonej polityki motywacyjnej, jej form i metod.

Część II

3.1. Planowanie strategiczne w banku

Nowoczesne podejście do planowania strategicznego uznaje współzależność planowania oraz innych funkcji i działań banku, wskazując na konieczność uwzględnienia tej współzależności przy projektowaniu systemów planowania w bankach, ich informacji i innych podsystemów wspierających, a także innych procesów i systemy.

Planuj system. Wynikiem procesu planowania strategicznego jest dokumentacja planistyczna (tzw. „system planów”), która odzwierciedla wszystkie rodzaje planowanych wskaźników oraz zakończenie odpowiednich okresów.

O potrzebie opracowania systemu planów, czyli zbioru powiązanych ze sobą planów, decyduje fakt, że rozwiązania złożonych problemów strategicznych są również dość złożone. Są one złożone w tym sensie, że wymagają uwzględnienia tak odmiennych czynników, takich jak naukowy, techniczny, technologiczny, finansowy itd., udziału i wsparcia szerokiego wachlarza klientów organizacji.

Ponieważ plany muszą zawierać jako jeden z najważniejszych elementów proponowane „rozwiązania” złożonych problemów, same muszą być nie mniej złożone niż te problemy. Wynika z tego, że prosty plan lub prosta hierarchia planów nie może służyć jako adekwatny środek do rozwiązania problemów współczesnego banku. Powinien to być raczej system powiązanych ze sobą i współzależnych planów prywatnych, które odzwierciedlają i uwzględniają różne aspekty złożonych problemów, z jakimi zmierzy się bank w przyszłości, możliwości ich rozwiązania, wpływ różnych grup klientów banku, jak a także powiązania między różnymi elementami tych planów. Istnieją cztery rodzaje powiązanych planów, które odgrywają podrzędną rolę w stosunku do planu głównego.

a) Główne kierunki rozwoju i strategia na najbliższą przyszłość.

b) Plan długoterminowy, który wykracza poza rok i zwykle obejmuje perspektywę doskonalenia produktów i usług, a także przejścia do wypuszczania nowej generacji usług świadczonych przez bank.

c) Plan produkcyjny (krótkoterminowy), zwykle opracowywany na rok lub dwa lata i obejmujący głównie bieżącą działalność banku.

d) Specjalne plany (projekty) określające takie szczególne cele jak rozwój nowych rodzajów usług, penetracja nowych rynków, wprowadzanie nowych technologii, restrukturyzacja struktury organizacyjnej poprzez łączenie poszczególnych pionów bankowych, łączenie się z innymi bankami itp. .

Wszystkie te powiązane ze sobą plany są formą materializacji zaplanowanych działań banku oraz podstawą łączenia zadań, celów i strategii. Tego typu plany mają również na celu ujednolicenie wyników planowania uzyskiwanych na różnych szczeblach zarządzania iw różnych departamentach banku, a także obejmują różne okresy czasu. W głównych kierunkach rozwoju banku ustalona jest strategia osiągania celów ogólnych oraz główne kierunki jego działalności. W bardziej szczegółowym rozbiciu powstaje długoterminowy plan banku. Obejmuje długi okres czasu, uwzględnia możliwość wprowadzenia nowych usług i wykorzystania nowych zasobów. W planie produkcji horyzont planowania jest znacznie węższy, ale pod innymi względami plan ten nie jest gorszy od poprzedniego. Specjalne plany (projekty) mają różne horyzonty czasowe, ale pod względem kierunkowym są nastawione na osiągnięcie ograniczonej liczby konkretnych celów i wykorzystanie wąskiego zakresu zasobów.

Dwa rodzaje planów wymienione jako pierwsze są głównym wynikiem systemu planowania strategicznego. Muszą jednak opierać się na aktualnych planach projektowych, programowych i produkcyjnych. Powinny zostać przekształcone w przyszłą produkcję i specjalne plany (projekty). Ostatnie dwa rodzaje planów są również częścią systemu planowania strategicznego. Nie mniej ważna niż wzajemne powiązanie różnych planów zawartych w systemie planowania jest ich treść. Każdy z tych planów powinien zawierać mechanizm adaptacyjny, który pozwoli bankowi dostosować się do przyszłych warunków, rozwijać się lub odwrotnie, likwidować działalność.

Takie mechanizmy mogą obejmować plany akwizycyjne dla innych banków, plany rozwoju bazy zasobowej, które przyczyniają się do realizacji ogólnych celów banku, oraz wiele innych elementów zapewniających prosperity banku w przyszłości, które mogą być bardzo różne od obecna sytuacja. Proces planowania. Aby opracowanie i wykorzystanie złożonego systemu planów było efektywne, proces planowania musi być zorganizowany. Jednocześnie specjalna organizacja nie jest konieczna, jeśli bank jest mały lub jeśli skonsolidowany plan można uzyskać, po prostu sumując i łącząc wskaźniki planów jego oddziałów. Jednak jedną z głównych zalet planowania jest uzyskanie efektu synergicznego. Dlatego, aby właściwie ocenić relację, interakcję i współzależność elementów banku, działań i programów, potrzebny jest pewien porządek. Aby uzyskać efekt synergiczny w planowaniu, konieczne jest wypracowanie pewnych mechanizmów wykorzystania tych szacunków jako podstawy do realizacji korzyści z interakcji i współzależności różnych planów i działów banku.

Podstawowy model procesu planowania adaptacyjnego składa się z następujących bloków: wstępny opis celów, prognozy otoczenia zewnętrznego, warunki planowania, wybór celów bankowych, ocena alternatyw, opracowanie planów, opracowanie strategii. Wstępny opis celów. Proces planowania strategicznego rozpoczyna się od wstępnego określenia celów banku. Definicja tych celów ma charakter wstępny i ma na celu ustalenie granic przyszłych możliwości oraz punktu wyjścia, na podstawie którego ocenia się zapotrzebowanie na informacje niezbędne do oceny tych szans. Wyznaczenie przyszłych celów banku może być bardzo trudne, ponieważ zmusza do myślenia w kategoriach innych niż używane w codziennej działalności. zajęcia praktyczne. Prognozy środowiska zewnętrznego. Głównym celem prognoz jest spojrzenie w przyszłość, pozwalające planistom na zbudowanie modelu prawdopodobnego stanu przyszłego. otoczenie zewnętrzne. Model ten odzwierciedla charakter czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych, prawnych i naukowo-technicznych, z którymi bank będzie musiał się zmierzyć w przyszłości. Tło planowania. Wymagania wstępne (założenia) zawierają podstawowe informacje podstawowe niezbędne do planowania strategicznego. Mogą być konkretne, takie jak stopy inflacji, lub bardziej ogólne, takie jak założenia dotyczące zmian podstawowych wartości społeczeństwa.

Planowane założenia dostarczają dodatkowych informacji do zawartych w prognozach. Założenia te pozwalają planiście na uzupełnienie stworzonego modelu przyszłości, który może następnie posłużyć jako podstawa do oceny i wyboru celów strategicznych. Wybór celów banku. Ten etap obejmuje doprecyzowanie, uszczegółowienie i konkretyzację wcześniej sformułowanych celów. Szeroko zdefiniowane cele organizacji ujednolicają i kierują kolejnymi etapami procesu planowania.

Ocena alternatyw. Kolejnym krokiem w procesie jest identyfikacja i ocena alternatywnych sposobów wykorzystania zasobów banku do realizacji celów. Tym samym proces oceny alternatyw jest decyzją o najlepszym kierunku rozwoju banku przy danych ograniczeniach i przyszłych warunkach.

Ocena alternatyw przy zastosowaniu jednej z form metody koszt-korzyść powinna być przeprowadzona na podstawie wcześniej wybranych celów, a tym samym prowadzić do wyboru alternatyw zgodnych z tymi celami. Wraz z oceną ryzyka i niepewności, alternatywy te stanowią rdzeń planowania strategicznego. Aby były znaczące, powinny być oceniane zgodnie z tym, co należy zrobić i co można zrobić, w oparciu o cele określone przez bank i możliwe czynniki ryzyka w przyszłości.

Opracowanie planów. Po wybraniu celów i ocenie alternatyw, głównym celem procesu opracowywania planu jest zapewnienie spójności między celami i alternatywami przygotowanymi przez różne departamenty banku i dla różne rodzaje jego działalność. Na ten etap podejmuje się również wszystko, co niezbędne, aby te plany były zgodne z globalnymi celami banku: zapisują w formie pisemnej, dokumentalnej wybrane cele, alternatywy i te działania, które zapewniają ich realizację. Tak więc ten etap służy jako uszczegółowienie poprzedniego.

Zbyt często jest to jedyny krok mniej lub bardziej skuteczny w bankach, które chcą usprawnić swoje planowanie. Opracowanie strategii realizacji planów. Badaniu alternatywnych sposobów osiągania wyznaczonych celów poprzez wybrane strategie i działania należy poświęcić taką samą uwagę, jak doborowi strategii i działań. Część strategii stosowania planów leży w ich całości, ponieważ uwzględniono opracowanie planów trasy alternatywne ich skuteczne wdrożenie. Na przykład, jeśli ma powstać nowy budynek, plan jego budowy niewątpliwie będzie zawierał spójny opis takich etapów jak selekcja budowa, projekt i tak dalej, co doprowadzi do realizacji planowanej decyzji o budowie nowego budynku. Strategia wdrażania planu ma jeden bardzo złożony aspekt, który często należy brać pod uwagę: motywację i zachowanie ludzi. Jednocześnie planista powinien zadać następujące pytania: jaka będzie reakcja pracowników na tę decyzję? Jak przedstawić im opracowany plan, aby przyczynili się do jego pomyślnej realizacji? Jaką część tego planu można ogłosić? Gdy?

Takie podejście do uwzględnienia wpływu na realizację planu zachowań ludzi służy poprawie planu ze strategią realizacji. Strategia ta ma na celu zarządzanie wszystkimi działaniami wynikającymi z planu, a nie tylko podziałem pracy i zadań, który jest zwykle uważany za główny rezultat planowania. Podsystem decyzyjny. Z opisu procesu planowania wynika, że planowanie jest nierozerwalnie związane z podejmowaniem decyzji dotyczących celów i strategii. W konsekwencji żadna procedura planistyczna nie będzie całkowicie systemowa bez uporządkowanego podejścia do jej najważniejszej fazy – podejmowania decyzji.

Oczywiście proces podejmowania zaplanowanych decyzji nie może być całkowicie obiektywny i systematyczny. Podsystem decyzyjny powinien służyć jako środek łączenia osądów i ocen menedżerów w jedną całość w ramach formalnej analizy decyzji. To wzajemne uzupełnianie się subiektywnych ocen i analizy formalnej zwiększa zdolność menedżerów do podejmowania decyzji. decyzje strategiczne w trudne sytuacje. Formalna analiza decyzji polega na wykorzystaniu szeregu modeli decyzyjnych, które jednoznacznie formułują powiązania między wynikami banku (np. jego rentownością) a kontrolowanymi i niekontrolowanymi parametrami określającymi poziom tej efektywności. Na przykład model decyzyjny może powiązać rentowność banku z zewnętrznymi warunkami ekonomicznymi (czynnik niekontrolowany) i zmiennymi wyboru strategicznego, takimi jak wysokość wydatków na reklamę (parametr kontrolowany).

Takie modele mogą kierować oceną i wyborem strategii, programów i innych elementów planowania związanych z podejmowaniem decyzji. Stosowanie takich modeli eliminuje potrzebę polegania przez planistów wyłącznie na intuicji lub (w mniejszym stopniu) na próbach i błędach przy podejmowaniu decyzji. Włączenie podsystemu decyzyjnego do systemu planowania służy podkreśleniu charakteru planowania jako procesu decyzyjnego, a także ukazaniu potrzeby pozyskiwania informacji specjalnych i przetwarzania ich w taki sposób, aby

przyczynia się do lepszego podejmowania decyzji. Podsystem wsparcia informacji. Wiele niepowodzeń planowania wynika z braku niezbędnych informacji planistycznych („baz danych”, na których można oprzeć decyzje). Często informacje przetwarzane w systemach informatycznych banków mają głównie charakter opisowy i historyczny, odnoszący się do przeszłej działalności jego oddziałów. Wiele z tych informacji jest nieaktualnych i dotyczy tylko niego. Aby były przydatne w planowaniu strategicznym, informacje muszą wybiegać w przyszłość i koncentrować się na tych aspektach środowiska i konkurencji, które mają największy wpływ na przyszłość banku.

Schematycznie pokaż zawartość bazy danych, jej związek z elementami procesu planowania, a także z różne źródła informacje planistyczne mogą być następujące (schemat „Podstawy informacyjne planowania strategicznego”). Schemat „Informacyjna podstawa planowania strategicznego” Oczywiście nie da się przetworzyć tak dużych ilości różnych informacji planistycznych bez ich wstępnej systematyzacji.

Usystematyzowanie informacji planistycznych nie oznacza konieczności kosztownego rozwoju systemy komputerowe. Oznacza to raczej zadawanie pytań takich jak: Co musisz wiedzieć? Gdzie mogę uzyskać informacje na ten temat? Kto je zbierze? Jak będą zbierane te dane? Kto je przeanalizuje i zinterpretuje? Jaki jest najbardziej opłacalny sposób przechowywania zebranych informacji, aby można je było znaleźć i odzyskać w możliwie najbardziej opłacalnym terminie?

Jak terminowo rozpowszechniać wydobyte informacje wśród użytkowników? Podsystem wsparcia organizacyjnego. Funkcje planowania strategicznego mogą być rozłożone w różny sposób pomiędzy piony banku, w zależności od: różne kombinacje tworząc jeden z następujących profili: Silna centralna usługa planowania rozwijająca długoterminowe strategie.

Usługa planowania centralnego, która zapewnia planowanie długoterminowe, wspierając jednostki organizacyjne zaangażowane w planowanie. Decentralizacja uprawnień do planowania długoterminowego: przypisanie odpowiedzialności za sporządzanie planów długoterminowych tym szefom departamentów banku, którzy są odpowiedzialni za ich realizację. Większość pytań związanych z „organizacją adekwatną do planowania strategicznego” sprowadza się zwykle do jednego z poniższych: czy taką jednostką jest linia czy centrala i czy usługa planowania dalekosiężnego powinna być na poziomie korporacji, jej działów lub być przywiązanym do obu z nich w tym samym czasie. Do tych kwestii należy podejść kreatywnie.

Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym. Planowanie strategiczne nie powstaje samo z siebie; potrzebuje motywacji. Ważne elementy motywacjami jest stosunek menedżerów do niego i klimat w banku. Ponieważ ludzie pełnią funkcje związane z planowaniem, sam proces planowania musi być sformalizowany i zarządzany. Tak jak proces planowania wymaga opracowania strategii realizacji planu, tak wprowadzenie lub radykalna zmiana planowania strategicznego wymaga strategii realizacji planu. Tak więc samo planowanie musi być zaplanowane, a proces musi być zarządzany.

Planowanie to rodzaj działalności organizacyjnej, który wymaga znacznej inwestycji czasu i zasobów. Jako taka ulega degradacji, jeśli jej znaczenie nie zostanie zrozumiane, jeśli nie jest zachęcane do traktowania tak, jak powinno, i jeśli nie jest zarządzane tak starannie, jak inne działania w banku.

Część tego „zarządzania planowaniem” obejmuje należyte uwzględnienie klimatu organizacyjnego niezbędnego, aby planowanie było kreatywne. Skuteczna metoda stworzenie takiego klimatu ma zachęcać do szerokiego udziału w planowaniu pracowników na wszystkich poziomach. Pracowników można zachęcać do zgłaszania swoich przemyśleń na temat poprawy planowania nowych usług, modyfikacji istniejących usług, zmiany struktury organizacyjnej, opracowania nowej strategii itp. Takie propozycje muszą być wystarczająco uzasadnione i udokumentowane, aby planiści mogli je ocenić i zobaczyć, czy każda propozycja zasługuje na dalsze badania.

3.2. Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego w banku

Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, w jaki sposób pojawiają się lub są powodowane określone motywy, w jaki sposób i w jaki sposób motywy można wprowadzić w życie, jak motywuje się ludzi.

Biorąc pod uwagę realia otoczenia gospodarczego, przetrwanie każdej struktury biznesowej w warunkach kształtowania się gospodarki rynkowej w Rosji najbardziej bezpośrednio zależy od własności intelektualnej jej personelu. To na tej subiektywnej podstawie możliwe są przemyślane działania zawodowe personelu, heurystyczne podejście do rozwoju decyzji menedżerskich oraz umiejętne wdrażanie ryzykownych działań biznesowych. Niestety menedżerowie i ekonomiści struktur biznesowych często nie przywiązują należytej wagi do stosunku pracowników do pracy. Takie zaniedbanie prowadzi do niedoceniania decydującego znaczenia czynnika moralnego i psychologicznego w stymulowaniu pracy. System motywacyjny w działalności przedsiębiorczej ma silny wpływ psychologiczny i moralny na ludzi, ma na celu wzbudzenie w nich silnej chęci do sumiennej, profesjonalnej i innowacyjnej pracy. Źle pomyślany system pobudzania postaw wobec pracy może zdezorganizować pracowników i zaburzyć efektywność ich działań. Dlatego w pracy z ludźmi ważne jest poznanie psychologicznych podstaw motywacji i stymulacji porodu.

W Rosji proces kształtowania się systemów motywacyjnych do pracy odbywa się w trudnych warunkach społeczno-gospodarczych. W kraju nie ma zbyt wielu odnoszących sukcesy przedsiębiorstw. Na każdym z nich starają się stworzyć własny model motywacji i stymulacji, uwzględniający realne warunki otoczenia gospodarczego. Co więcej, niektórzy menedżerowie wyższego szczebla tworzą swoje modele motywacji, wciąż w oparciu o doświadczenia sowieckie, wiele prozachodnich firm wprowadza w swoich przedsiębiorstwach zagraniczne technologie zarządzania. Są też tacy, którzy opracowują jakościowo nowe modele, które nie mają odpowiedników w dość rozległej praktyce światowej.

3.3. Nowe podejścia do motywacji

Typowa nowoczesna polityka personalna, z powodzeniem wdrożona w większości moskiewskich banków, przynajmniej sugeruje, że obecne są następujące elementy:

1. System wynagradzania, który pozwala wpływać na całkowity dochód pracownika, czyli:

a) zapewnienie wynagrodzenia odpowiadającego wkładowi pracownika w realizację celów banku;

b) motywacja pracowników do wysoko wydajnej pracy;

c) retencja najlepsi specjaliści i liderzy;

d) przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów.

Aby osiągnąć te cele, system wynagradzania powinien opierać się na takich zasadach jak konkurencyjność, zróżnicowanie wynagrodzenia ze względu na pracę, konsekwencja, zgodność z zadaniami i celami biznesu, elastyczność, koncentracja na wynikach, uczciwość, uczciwość, otwartość, opłacalność , Zarządzanie zmianami.

2. System adaptacji personelu banku, uwzględniający aspekty psychofizjologiczne, socjopsychologiczne, organizacyjne i właściwe zawodowe. W naszym przypadku przyjmuje się, że adaptacja zawodowa zbiega się w czasie z okresem próbnym.

3. System ocen – coroczna ocena wyników pracy personelu, która jest powiązana ze wszystkimi innymi procedurami zarządzania personelem (szkolenia, transparentność rozwój kariery, nagrody materialne i niematerialne).

4. System szkoleń i zaawansowanych szkoleń pracowników banku. W sektorze bankowym szkolenia mają w dużej mierze charakter instrumentalny, mający na celu wyeliminowanie niedoboru wiedzy i umiejętności. Jednocześnie skuteczność realizacji programu głębokich zmian w banku jest bezpośrednio związana z pomyślnym rozwojem kadr banku, a w efekcie z wytworzeniem stabilnej motywacji specjalistów banku do ciągłej nauki .

5. Procedura zaangażowania personelu w procesy biznesowe itp. Zaangażowanie personelu w działania organizacji, dobra komunikacja i terminowa świadomość personelu są bezpośrednio związane z jej wykonywaniem.

6. Program obowiązkowej opieki medycznej dla personelu oraz, jeśli to możliwe, dobrowolne ubezpieczenie medyczne.

7. Dodatkowy pakiet zachęt niematerialnych, które są tworzone i wdrażane w oparciu o specyfikę każdej organizacji.

8. System wsparcia psychologicznego i informacji zwrotnej, analiza personelu i kierownictwa poprzez terminowe przeprowadzanie badań psychologicznych i sondaży opinii.

Menedżerowie nie zawsze jasno rozumieją, jakie motywy stymulują ich podwładnych do efektywnej pracy. Ten problem jest nieodłącznym elementem wielu organizacji i przedsiębiorstw na całym świecie. Badania prowadzone w organizacjach Zachodnia Europa i America pokazały, że menedżerowie często przeceniają znaczenie „podstawowych motywów” dla pracowników, takich jak wynagrodzenie, bezpieczeństwo, niezawodność, a nie doceniają wewnętrznych bodźców do pracy – samodzielności, kreatywności, chęci osiągania wysokich wyników. Wybierając więc spośród dziesięciu głównych czynników zadowolenia z pracy swoich podwładnych, menedżerowie w pierwszej kolejności wyróżnili: dobrą pensję, niezawodne miejsce pracy, szansę awans, dobre warunki pracy. Kiedy sami pracownicy odpowiadali, na pierwszym miejscu stawiali takie czynniki: uznanie człowieka, własność pełna informacja pomoc w sprawach osobistych, interesująca praca, możliwość zorganizowania rodzinnego wypoczynku, rekreacji z dziećmi itp.

Nowe technologie bankowe wymagają zatem nowych, odpowiednich obecna sytuacja podejścia do motywowania pracowników banku.

Opracowując system stymulowania motywacji do pracy personelu, ustala się następujące kryteria:

1. Złożoność. Działalność człowieka motywowana jest całym szeregiem przyczyn (świadomych i nieświadomych), które przeplatają się w złożony i często sprzeczny sposób. Suma wektorów wielokierunkowych trendów ostatecznie determinuje kierunek działania. Aby stymulować pracę, bardzo ważne jest stworzenie równowagi bodźców zewnętrznych i wewnętrznych, połączenie bodźców materialnych i „moralnych” (duchowych) do pracy.

2. Pewność. System kryteriów determinujących charakter zachęt musi być jednoznacznie sformułowany i zrozumiały dla wszystkich pracowników. Pracownicy muszą jasno rozumieć, jakie ich działania są pożądane dla organizacji, które są tolerowane, a jakie są niedopuszczalne. Mówiąc najprościej, pracownik musi jasno zrozumieć, za co będzie zachęcany i karany w swojej działalności zawodowej oraz jaka może być wielkość tych nagród i kar.

3. Obiektywizm. Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby nie tylko kara, ale i zachęta była sprawiedliwa, bo. niezasłużona zachęta szkodzi sprawie nawet bardziej niż niezasłużona kara. Należy zachęcać każdego konkretnego zasługującego pracownika: ustalono, że jeśli zachęca się cały zespół, ma to mniejszy efekt stymulujący.

4. „Nieuchronność” stymulacji. System motywacyjny powinien dawać pracownikom pewność, że ich „właściwe” lub „niewłaściwe” zachowanie nieuchronnie doprowadzi do nagród lub kar. Jednocześnie skuteczny menedżer dobrze wie, że czasami lepiej „nie zauważać” zaniechań w pracy, niż nie reagować w żaden sposób na osiągnięcia.

5. Terminowość. To, co dzisiaj jest ważne dla człowieka, jutro może stracić na aktualności. O osobie, która długo na coś czekała, a potem przestała czekać i zrezygnowała, mówią: „Przeżył swoje pragnienia”. System motywacyjny powinien działać szybko, wzmacniając sukces lub wymuszając zmianę „niewłaściwego” zachowania, tak aby pracownik wyraźniej koordynował swoje działania z interesami organizacji.

W wyniku pracy grupowej można uzyskać produkt o różnych poziomach i różnych jakościach. To zależy od tego, jakie zadanie zostało postawione i od możliwości grupy.

Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna.

Wniosek

Jeśli jeszcze dziesięć lat temu Bank Państwowy miał prawie całkowity monopol na rosyjskim rynku usług bankowych, teraz banki zmuszone są walczyć o każdego klienta. Głównym narzędziem zwiększania konkurencyjności jest aktywność człowieka, pracownika banku, zaczynając od kasjera, a kończąc na jego prezesie. Każdy powinien być zainteresowany jakością obsługi klienta, a głównym motywem będzie prosperity banku i wzrost jego konkurencyjności, a co za tym idzie poprawa samopoczucia pracowników.

Wysoki poziom specjalizacji wewnątrzbankowej utrudnia kompleksowe rozwiązywanie problemów i koordynację działań departamentów ze względu na wąski zakres odpowiedzialności. Celowym kierunkiem zarządzania personelem w tym kontekście może być rozbudowa i pogłębienie relacji między działami, nie tylko w postaci sformalizowanych procedur. Ważne są powiązania nieformalne, które nie mają mniejszego znaczenia, których utrzymanie i rozwój jest pożądane. Rozbudowa i pogłębianie takich powiązań wypełni brak informacji i przyczyni się do wzajemnego wzbogacenia wiedzy o ogólnej sytuacji w banku. Pracownicy będą ogólnie bardziej zaangażowani w problemy bankowe. Regularna wymiana materiałów analitycznych i prognostycznych może pomóc bankowi w zarządzaniu operacjami, bilansem itp. Pomimo tego, że jednostki są wysoce wyspecjalizowane, istnieje związek między ich pracą, a dodatkowe informacje, np. z departamentu wymiany walut o zmianach kursu dolara, sygnalizują departamentowi kredytowemu, że możliwa jest rewizja oprocentowania kredytów w bliska przyszłość.

Bankowość opiera się na wykwalifikowanej pracy intelektualnej, która zapewnia sukces w walce konkurencyjnej.

Niezbędne jest szkolenie, przekwalifikowanie i doskonalenie umiejętności personelu, aby jak najefektywniej wykorzystać ten najcenniejszy i najważniejszy zasób. Aby pomóc bankowi zminimalizować koszty zaawansowanych szkoleń i przekwalifikowań personelu, a jednocześnie zwiększyć efektywność wewnętrznego systemu szkoleń bankowych, proponuje się wariant szkolenia pracowników banku oparty na wykorzystaniu możliwości kształcenia na odległość. Banki muszą, obok tradycyjnych form kształcenia, korzystać z telenauki na stanowiskach pracy wyposażonych w komputery osobiste - telenauka.

Obecność w jednej instytucji bankowej zupełnie odmiennych pod względem funkcji i przynależności branżowej sektorów, departamentów, pionów implikuje stosowanie odpowiednich metod motywacji, systemów oceny personelu, podejść i zasad premiowania i nagród rzeczowych.

Silna motywacja do pracy z jednej strony jest gwarancją dobrobytu i rozwoju banku; az drugiej strony czynnik stabilności psychicznej pracownika na odpowiednio wysokim poziomie produktywności.

Lista wykorzystanej literatury

1. Yarygin S.V. Cechy zarządzania personelem banku komercyjnego (podstawy metodologiczne i organizacyjne) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Polityka rachunkowości i zachęty dla pracowników jako wsparcie strategii firmy - Zarządzanie w Rosji i za granicą, nr 4, 2003

3. Svirina I. Certyfikacja jako mechanizm oceny poziomu kwalifikacji personelu - Obsługa Kadr i Kadr, nr 10, 2006

4. Rachunkowość, podatki, banki - www.buhteach.ru

5. Przewodnik księgowy. Wszystko o rachunkowości i finansach - www.korub-buh.ru

6. Zarządzanie przedsiębiorstwem - www.cfin.ru

7. Encyklopedia zarządzania -www.pragmatist.ru

Wstęp

Banki są najważniejszymi podmiotami gospodarczymi. W warunkach rynkowych konkurencja między organizacjami finansowymi i kredytowymi jest niezwykle wysoka. Ograniczone środki, zaostrzające się przepisy bankowe, niestabilna sytuacja polityczna na świecie zmuszają banki do znalezienia jak najwięcej skuteczne sposoby pracować, aby utrzymać się na rynku usług bankowych. Na tym tle wyjątkowy znaczenie narasta problem motywacji pracowników, gdyż od odpowiednio skonstruowanego systemu zachęt zależeć będzie wynik pracy pracowników i dalszy rozwój organizacji. obiekt to badanie to podstawowe procesy zarządzania. Temat– motywacja personelu w rosyjskich bankach. cel Badania są teoretycznym przeglądem różnych rodzajów motywacji i empirycznym uzasadnieniem ich wpływu na efektywne wykonywanie pracy przez personel banku. Aby je osiągnąć, konieczne jest rozwiązanie następujących kwestii zadania:

Rozważ systemy motywacyjne stosowane w rosyjskich bankach
Przeanalizuj najlepsze praktyki efektywnej motywacji w rosyjskich bankach
Poznaj cechy zastosowania KPI w systemie motywowania pracowników banku
Zidentyfikuj główne trendy w stosowaniu motywacji pracowników w rosyjskich bankach

1. Teoria motywacji

1.1 Rodzaje motywacji

Henri Fayol zidentyfikował pięć głównych funkcji zarządzania, z których jedną jest motywacja. Motywacja - "jest to proces osiągania równowagi pomiędzy celami firmy i pracownika, aby jak najlepiej zaspokoić potrzeby obu."

Współczesne zarządzanie zna wiele teorii motywacji. Moim zdaniem można rozważyć najbardziej odpowiednie dla personelu bankowego treściowe teorie motywacji(hierarchia potrzeb A. Maslowa, model dwuczynnikowy F. Herzberga) oraz teorie "X», « Tak" oraz "Z» przedstawiony z pozycji kadr.

Abraham Maslow w swojej teorii uporządkował 5 potrzeb, które motywują człowieka w ścisłym porządku hierarchicznym: potrzeby fizjologiczne, potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba przynależności i miłości, potrzeba szacunku, potrzeba samorealizacji. Aby w pełni wykorzystać swój potencjał i spełnić się, pracownik musi najpierw zaspokoić niższe potrzeby.

W modelu dwuczynnikowym wyróżnił F. Herzberg czynniki motywacyjne („motywatory”) oraz czynniki higieny (czynniki zdrowotne). Pierwsza grupa czynników ma charakter wewnętrzny, obejmuje sukces zawodowy, perspektywy dalszego rozwoju, uznanie osiągniętych wyników itp. Uważa się, że korzystając z nich, osoba będzie zadowolona ze swojej pracy, a jego wydajność pracy będzie utrzymywana na wysokim poziomie, w przeciwnym razie nie ma niezadowolenia z pracy. Kolejna grupa czynników to czynniki zewnętrzne, reprezentowane przez warunki pracy, płace, relacje z pracownikami i kierownictwem itp. Jeśli te czynniki występują w niewystarczających ilościach, to pracownik odczuwa niską satysfakcję ze swojej działalności, ale ich wystarczająca obecność nie jest w stanie zmotywować do lepszego wyniku.

Zgodnie z koncepcją „X” Douglasa McGregora pracownicy będą unikać załatwiania sprawunków, dlatego aby osiągnąć najlepsze wyniki, biorąc pod uwagę ekonomiczne uzależnienie ludzi, konieczne jest stymulowanie pracowników w postaci pieniędzy. Wręcz przeciwnie, teoria „Y” głosi, że pracownicy mają duży potencjał, wiele niestandardowych pomysłów, które przyczyniają się do poprawy wydajności organizacji, do ich realizacji menedżer musi stworzyć odpowiednie warunki jako zachętę. Zwolennik tej koncepcji, autor teorii „Z”, W. Ouchi uważał, że świadczenie pracy na całe życie i troska o dobro zapewni pracownikom stabilność, lojalność wobec firmy i pewność na przyszłość, co prowadzić do efektywnej realizacji zadań organizacji.

Zgodnie z powyższymi naukowymi teoriami motywacji w języku rosyjskim system bankowy Istnieją dwie formy motywacji: materiał oraz nieuchwytny.

1.2 Motywacja finansowa pracowników banków w Rosji

W systemie rosyjskich banków istnieje szereg metod zachęt materialnych dla pracowników, które można warunkowo podzielić na dwie grupy - zachęty pieniężne i niepieniężne.

premie pieniężne/premie za realizację celów banku lub KPI (wypłacane corocznie, kwartalnie lub po osiągnięciu wskaźników)
prowizje za zawarcie określonej liczby transakcji
indywidualne nagrody pieniężne za specjalne umiejętności, lojalność, długoletnią służbę itp.
podział zysków banku pomiędzy pracowników
dodatkowe korzyści

Grupa niepieniężna obejmuje następujące typy:

różne rodzaje ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych
bankowość preferencyjna i inne usługi
opłacenie przez bank niektórych wydatków (usługi komunikacyjne, koszty transportu)
składki emerytalne
udostępnienie samochodu osobowego, sekretarki, miejsce parkingowe I tak dalej
udzielanie rabatów i bonów upominkowych do różnych sklepów, restauracji itp.
dostarczanie bonów podróżnych
prezenty dla pracowników i ich rodzin
opłata czesnego

1.3 Niematerialna motywacja personelu bankowego w Rosji

Obecnie rośnie skuteczność niepieniężnych zachęt dla pracowników. Najczęstsze metody zachęt niematerialnych dla pracowników banków to:

zapewnienie elastycznego grafiku pracy
dyrygowanie wspólny wypoczynek wszyscy pracownicy bankowości
uznanie przełożonych
Możliwość zaawansowanego szkolenia, perspektywy kariery, rozwoju zawodowego
możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, omówienia ważnych dla banku spraw (włączenie do komitetu kredytowego, komitetu ds. zarządzania aktywami i pasywami itp.)
Nagrody symboliczne (tablica honorowa, tytuł „najlepszego pracownika”, artykuł w prasie zakładowej, pamiątki, tablice, koszulki z napisem „za osiągnięcia pracy”)
Zapis do rezerwy personalnej banku

2. Praktyczne użycie motywacja

2.1 Przykłady motywacji pracowników w rosyjskich bankach

Przedstawione w części teoretycznej formy i rodzaje motywacji pracowników znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistej praktyce banków rosyjskich. Poniżej kilka przykładów.

1. Sbierbank przestrzega zasady „płać za osiąganie wyników”. Istnieje stopniowanie motywacji dla pracowników różnych szczebli. Menedżerowie wyższego szczebla oceniani są zgodnie z systemem „Projekty priorytetowe”. Jej istotą jest samodzielne wyznaczanie i koordynowanie celów ze strategią bankową przez najwyższego menedżera oraz ich dalsze przenoszenie na niższe szczeble w postaci zdekomponowanych projektów. Aby ocenić skuteczność zwykłych pracowników w dystrybucji premii za wykonanie wskaźników grupowych, istnieje system „5+”, który opiera się na 5 kluczowych czynnikach: „wyniki osobiste, doskonalenie wiedzy zawodowej, innowacyjność i optymalizacja przepływu pracy, praca zespołowa i koncentracja na kliencie”. Wynagradzane są również niektóre kategorie pracowników. Zatem premia kasjerów zależy od wielkości sprzedaży określonego produktu bankowego. Bank prowadzi też projekt pod nazwą Liga Talentów, którego celem jest grupowanie młodych specjalistów w celu rozwiązywania najpilniejszych problemów. Sbierbank zapewnia bogaty serwis społecznościowy. pakiet obejmujący ubezpieczenie zdrowotne i wypadkowe w całości finansowane przez bank, dopłaty do żywności, dodatki do emerytur itp. Po przejściu na emeryturę pracownicy banków otrzymują dodatkową emeryturę niepaństwową, która jest wypłacana na podstawie zgromadzonych środków. Co roku Kasa Oszczędności organizuje konkurs „Najlepsi w zawodzie”, w którym zwycięstwo daje możliwość szkolenia w najlepszych oddziałach banku lub zdobycia dodatkowego wykształcenia. W banku dystrybuowane są także symboliczne nagrody: „Wdzięczność Prezesa Banku, odznaki honorowe, medale, dyplomy honorowe i jubileuszowe, wpis do Księgi Honorowej”.

Poniższe przykłady ilustrują poszczególne elementy motywacji stosowane w bankach.

2. W Alfa-Banku wynagrodzenie pracowników składa się z dwóch części: „części stałej – wynagrodzenia oraz zmiennej – premii w wysokości wynagrodzenia, której obniżenie wydawane jest poleceniem ze wskazaniem przyczyn” dlatego motywacja może również przejawiać się w postaci grzywien (za rażące naruszenie dyscypliny, niewykonanie zadań itp.) poprzez pozbawienie części zmiennej.

3. Za realizację celów wyznaczonych w Promsvyazbank personel jest regularnie zachęcany premią pieniężną, a zwycięzca konkursu na najlepszą sprzedaż otrzymuje dodatkowe premie. Najlepsze pomysły pracowników nagradzane są upominkami. Ponadto dla pracowników przewidziana jest rozbudowana sieć społecznościowa. pakiet, którego zawartość (2 opcje) pracownik sam wybiera z listy świadczeń (w tym zapewnianych przez partnerów), bank obejmuje również 21 dni zwolnienia lekarskiego, udziela pracownikom pożyczek i kredytów hipotecznych na preferencyjnych warunkach, udziela wsparcia rodzinom pracowników („Prezenty na narodziny dziecka, wakacje na wesele, prezenty noworoczne dzieci, świadczenia dla młodych matek, które chodzą do pracy i nie tylko”).

4. W Rosbanku szczególny nacisk kładzie się na rozwój pracowników i dodatkowe szkolenia pracowników. Opracowany system szkoleń intrabankowych obejmuje „kursy na odległość, możliwości zdobycia dodatkowej wiedzy w oparciu o doświadczenia grupy Societe Generale, wewnętrzne programy edukacyjne i szkolenia, ustawiczny rozwój zawodowy na zewnętrznych szkoleniach w Rosji”. Ponadto „bank z sukcesem wdrożył system zarządzania karierą, który opiera się na takich procesach, jak roczna ocena wyników pracy personelu, rozmowy kwalifikacyjne oraz komitety karier” .

5. Absolut Bank wyróżnia przyjazna atmosfera zespołu, co sprawia, że praca w nim jest atrakcyjna dla pracowników. Szczególną uwagę przywiązuje się do nabywania przez pracowników nowych umiejętności oraz rozwoju zawodowego. Pracownicy banku mogą uczyć język angielski, dobrowolnie uczestniczą w szkoleniach prowadzonych przez ośrodek szkoleniowy bankowości. funkcja pakiet socjalny Absolut Bank ma zastąpić politykę VHI płatnością za leczenie pracowników z budżetu banku. Wraz z tym pracownicy mogą otrzymywać usługi bankowe na preferencyjnych warunkach oraz specjalne oferty od organizacji partnerskich.

6. Od 2008 roku Bank VTB-24 wdraża system motywacyjny dla kadr, zgodnie z którym menedżerowie otrzymują premie kwartalne i roczne oparte na „wskaźnikach jakości pracy z klientami, rentowności i wielkości sprzedaży”, skorygowanych o „współczynnik jakości obsługi klienta ”.

Aby prześledzić dynamikę i cechy stosowania różnych rodzajów motywacji personelu, przeprowadziłem wywiad z dyrektorem wykonawczym Uralsib Bank, doktorem ekonomii Akhtyamovem E.F. (zob. Aneks 1). W trakcie wywiadu udało się dowiedzieć, co następuje: podstawą motywacji jest płaca zasadnicza wspierana przez poziom rynkowy dlatego duża liczba pracowników zgadza się na pracę tam, gdzie większość zarobków jest stała, a nie premia; niesformalizowane zachęty pieniężne dla personelu mogą być skutecznie stosowane w małych bankach; wraz z rozwojem organizacji i rozwojem sieci oddziałów w całym kraju konieczne jest przestrzeganie połączonego systemu motywacyjnego, tj. stosowanie rodzajów zarówno materialnych, jak i niematerialnych zachęt dla pracowników; otoczenie bankowe jest konkurencyjne, dlatego w celu ograniczenia rotacji pracowników banki wprowadzają specjalne premie za lojalność wobec organizacji; wraz ze wzrostem pracowników system motywacyjny dla różnych działów organizacji zostaje „zmiażdżony” i pojawiają się lokalne zachęty działające w ramach jednego projektu; nowoczesne systemy premiowania personelu nastawione są na osiąganie kluczowych wskaźników efektywności (KPI), których osiągnięcie determinuje wysokość premii, dodatkowo popularna w bankach staje się „Zrównoważona karta wyników” – metoda kaskadowania i priorytetyzacji KPI od strategia najwyższego poziomu dla każdego działu i każdego pracownika”; Zachęcanie do mentoringu jest aktywnie wprowadzane do systemu motywowania pracowników banku.

Z powyższych przykładów wynika, że do jak najpełniejszej realizacji celów i zadań banku nie wystarczy stosowanie jednej formy motywacji, konieczne jest łączenie bodźców materialnych i niematerialnych dla personelu. Ponadto konieczne jest uszeregowanie systemu motywacyjnego dla różnych kategorii menedżerów, ale jednocześnie musi on dotyczyć całego personelu, opracować system kluczowych wskaźników wydajności (KPI) dla każdej kategorii personelu banku, przy czym muszą one być zgodne ze strategią banku i dostosowane do etapu rozwoju banku, stosować odrębne zachęty do realizacji krótkoterminowych i długoterminowych celów banku. W związku z tym, aby osiągnąć cele długoterminowe, praktykuje się stosowanie programu opcji, aby zachęcić najwyższe kierownictwo. Warto zauważyć, że motywacja, oprócz zachęty, może być również wyrażona w naganie.

2.2 Wywiad

Achtiamow E.F. Dyrektor wykonawczy bank "Uralsib", kandydat nauk ekonomicznych.

1. Jakie są cechy rozwoju systemu motywacyjnego w Uralsib Bank?

System motywacji personelu w banku przeszedł kilka etapów rozwoju. Początkowo był to prosty, niesformalizowany system zachęt pieniężnych, kiedy na podstawie wyników kwartału, w zależności od wyników planu finansowego, pracownikom wypłacano premię. Dystrybucją premii wśród pracowników zajmowało się najwyższe kierownictwo na podstawie prezentacji kierowników działów strukturalnych, którzy oceniali wkład każdego pracownika. Początkowo, gdy bank był mały, ta procedura była dość skuteczna. Jednak w miarę rozwoju banku, przekształcając go w wielooddziałowy, nastąpiło przejście od prostych premii do bardziej złożonego systemu motywacji. Opracowano regulację dotyczącą motywacji, wprowadzono pięciopunktowy system oceny działań jednostek. Wielkość otrzymanej premii zależała od otrzymanego wyniku. System był stale udoskonalany, m.in. oprócz oceny realizacji wskaźników finansowych zaczęto brać pod uwagę rezultaty realizacji zadań priorytetowych dla rozwoju banku, jego infrastruktury, procedur i produktów. Oprócz motywacji pieniężnej zaczęto również stosować motywacje niepieniężne: płatność przez bank za usługi komunikacyjne, wydatki na rozrywkę, zapewnienie samochodu osobowego, płatność za ubezpieczenie medyczne, płatność za zaawansowane kursy szkoleniowe, kariera pozioma i pionowa postęp. Do rezerwy kadrowej weszli wybitni pracownicy. Zaczęto wykorzystywać elementy motywacji niematerialnej, np. gratulacje na imprezach firmowych dla najlepszych pracowników i działów. Aby stymulować stabilność kadry, wprowadzono odprawy za wysługę lat.

Kolejny etap rozwoju systemu motywacyjnego wiąże się z połączeniem Uralsib Banku z Avtobankiem i Nikoil Bankiem. Uralsib stał się jednym z największych prywatnych banków w Rosji z szeroką siecią oddziałów. Skala banku znacznie wzrosła, aby skutecznie rozwiązywać skomplikowane zadania, konieczne było sformalizowanie i uszczegółowienie systemu wskaźników motywacyjnych.

Wraz ze wzrostem skali biznesu rośnie liczba pracowników, liczba działów, komplikują się procesy biznesowe, co utrudnia opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego. System motywacyjny ma na celu stymulowanie pracowników do osiągnięcia końcowego rezultatu, do tego powinno być co najmniej:

cel, tj. wypłata na rzecz każdego pracownika powinna być wynikiem znanego wcześniej algorytmu i w minimalnym stopniu zależeć od subiektywnej opinii bezpośredniego przełożonego;
złożone, tj. objąć wszystkich uczestników procesu;
skoncentrowany na efekcie końcowym, którym dla organizacji komercyjnych z reguły jest zysk z cechami kalkulacji menedżerskiej.

Uralsib zatwierdził kompleksowy system motywacji - jest to w istocie ogólne zasady budowanie systemów motywacyjnych dla jednostek biznesowych oraz zasad motywowania jednostek wsparcia. Ponadto, zgodnie z zasadami kompleksowego systemu motywacyjnego, zatwierdzane są systemy motywacyjne dla jednostek biznesowych, które określają algorytm obliczania funduszu premiowego i jego podział pomiędzy szczeble kierownicze, departamenty i pracowników w zależności od ról funkcjonalnych. Uralsib monitoruje wynagrodzenia na rynku dla różnych kategorii personelu.
Oprócz systemów motywacyjnych dla jednostek biznesowych istnieją wewnętrzne systemy motywacyjne dla cross i pre-sales oraz lokalne systemy motywacyjne w ramach poszczególnych projektów.

2. Jakie są cechy wykorzystania KPI w celach motywacyjnych?

Bank posiada strategię rozwoju, opracowane zostały mapy strategiczne. Na podstawie celów określonych w strategii opracowywane są roczne plany dla całego banku, działalności banku oraz pionów. Wyznaczane są KPI, których spełnienie zapewnia realizację planów. KPI banku rozkłada się na KPI firm, oddziałów i pracowników. Zadania rozwojowe banku są sformalizowane w postaci projektów z własnymi KPI. Jednocześnie wszystkie kluczowe wskaźniki powinny być mierzalne. W budżecie banku przewidziano środki zachęt finansowych w zależności od realizacji KPI. Procedury motywacyjne są sformalizowane i uregulowane.

Przygotowywany jest opcjonalny program motywacyjny dla najwyższej kadry menedżerskiej banku, w zależności od realizacji długoterminowych wskaźników KPI.

Aby opracować integralny system kluczowych wskaźników, bank wykorzystuje Balanced Scorecard, metodę kaskadowania i priorytetyzowania KPI ze strategii najwyższego poziomu dla każdego działu i każdego pracownika. W systemie motywacyjnym KPI pełni rolę wskaźnika aktywności zawodowej, tj. Wielkość funduszu premiowego jest obliczana na jednostkę biznesową zgodnie ze wskaźnikami tworzenia funduszu i rozdzielana w ramach jednostki z uwzględnieniem realizacji indywidualnego planu. Indywidualny plan pracownika zawiera ważoną listę wskaźników KPI zdefiniowanych zgodnie z BSC dla każdego poziomu zarządzania i każdej roli funkcjonalnej.

3. Jakie formy motywacji niematerialnej są stosowane w banku?

Oprócz zachęt materialnych bardzo ważne jest stosowanie form niematerialnych. W kontekście ograniczeń budżetowych bardzo ważne są niematerialne formy motywacji. Są zróżnicowane i stale ewoluują.

W Uralsib najlepsi pracownicy są wybierani zarówno dla całego banku, jak i dla poszczególnych jednostek biznesowych. Lokalne zawody odbywają się w różnych obszarach działalności. Wprowadzany jest system mentoringu, przewidujący opłaty za szkolenia dla mentorów, a także dodatkowe możliwości szkoleniowe (m.in. MBA).

Wniosek

Tak więc w części teoretycznej rozważyłem główne naukowe teorie motywacji, które są rozpowszechnione we współczesnym rosyjskim systemie organizacji finansowych i kredytowych, a także sklasyfikowałem najpopularniejsze rodzaje motywacji materialnej i niematerialnej. W części analitycznej, analizując efekt stosowania różnych systemów motywacyjnych na podstawie wywiadów i przykładów realnych praktyk zachęcania pracowników, można wyciągnąć szereg wniosków i rekomendacji:

1. Osiągnięcie wysokich wyników produkcyjnych i efektywnego funkcjonowania organizacji jest możliwe dzięki wprowadzeniu kompleksowego systemu motywacyjnego, łączącego typy materialne i niematerialne, gdyż to w sumie są one w stanie w pełni zaspokoić ludzkie potrzeby (hierarchia potrzeb według A. Maslowa), a zatem działają jako silna zachęta do pracy.

2. Zachęty dla pracowników muszą być przydzielane obiektywnie, zgodnie z zatwierdzonymi przez bank przepisami zgodnie z zachętą przeznaczoną dla określonej kategorii personelu iz uwzględnieniem specyfiki pracy.

3. Dla najlepszej realizacji celów banku system motywacyjny powinien być adaptacyjny do zmian w otoczeniu zewnętrznym i strategii organizacji. W przypadku zadań długo- i krótkoterminowych stosuje się inny zestaw zachęt.

4. Obecnie szczególne znaczenie ma system motywacyjny oparty na osiąganiu kluczowych wskaźników wydajności. W tym celu warto skorzystać z programu Balanced Scorecard.

Podsumowując, mimo że badanie jest dość wąskie, należy zauważyć, że motywacja powinna mieć złożony, systemowy charakter, wykorzystujący do oceny pracy mierzalne wskaźniki wyznaczone dla każdej kategorii pracowników.

Podstawowy model procesu planowania adaptacyjnego składa się z następujących bloków: wstępny opis celów, prognozy otoczenia zewnętrznego, warunki planowania, wybór celów bankowych, ocena alternatyw, opracowanie planów, opracowanie strategii. Wstępny opis celów. Proces planowania strategicznego rozpoczyna się od wstępnego określenia celów banku. Definicja tych celów ma charakter wstępny i ma na celu ustalenie granic przyszłych możliwości oraz punktu wyjścia, na podstawie którego ocenia się zapotrzebowanie na informacje niezbędne do oceny tych szans. Określenie przyszłych celów banku może być bardzo trudne, ponieważ zmusza do myślenia w terminach, które nie są znane tym, które są używane w codziennej praktyce. Prognozy środowiska zewnętrznego. Głównym celem prognoz jest spojrzenie w przyszłość, pozwalające planistom zbudować model prawdopodobnego przyszłego stanu środowiska zewnętrznego. Model ten odzwierciedla charakter czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych, prawnych i naukowo-technicznych, z którymi bank będzie musiał się zmierzyć w przyszłości. Tło planowania. Wymagania wstępne (założenia) zawierają podstawowe informacje podstawowe niezbędne do planowania strategicznego. Mogą być konkretne, takie jak stopy inflacji, lub bardziej ogólne, takie jak założenia dotyczące zmian podstawowych wartości społeczeństwa.

Opracowanie planów. Po wybraniu celów i ocenie alternatyw, głównym celem procesu opracowywania planu jest zapewnienie spójności pomiędzy celami i alternatywami przygotowanymi przez różne departamenty banku i dla różnych rodzajów jego działalności. Na tym etapie bierze się również wszystko, aby zapewnić, że plany te są zgodne z globalnymi celami banku: rejestrują w formie pisemnej, dokumentalnej wybrane cele, alternatywy i te działania, które zapewniają ich realizację. Tak więc ten etap służy jako uszczegółowienie poprzedniego.

Zbyt często jest to jedyny krok mniej lub bardziej skuteczny w bankach, które chcą usprawnić swoje planowanie. Opracowanie strategii realizacji planów. Badaniu alternatywnych sposobów osiągania wyznaczonych celów poprzez wybrane strategie i działania należy poświęcić taką samą uwagę, jak doborowi strategii i działań. Część strategii realizacji planów tkwi w samym ich zestawie, gdyż przy opracowywaniu planów uwzględniono alternatywne sposoby ich skutecznej realizacji. Na przykład, jeśli trzeba wybudować nowy budynek, plan budowy bez wątpienia będzie zawierał spójny opis etapów, takich jak wybór lokalizacji, projekt itp., co doprowadzi do realizacji planowanej decyzji o budowie nowego budynku. budynek. Strategia wdrażania planu ma jeden bardzo złożony aspekt, który często należy brać pod uwagę: motywację i zachowanie ludzi. Jednocześnie planista powinien zadać następujące pytania: jaka będzie reakcja pracowników na tę decyzję? Jak przedstawić im opracowany plan, aby przyczynili się do jego pomyślnej realizacji? Jaką część tego planu można ogłosić? Gdy?

Oczywiście proces podejmowania zaplanowanych decyzji nie może być całkowicie obiektywny i systematyczny. Podsystem decyzyjny powinien służyć jako środek łączenia osądów i ocen menedżerów w jedną całość w ramach formalnej analizy decyzji. To wzajemne uzupełnianie się subiektywnych ocen i analizy formalnej zwiększa zdolność menedżerów do podejmowania strategicznych decyzji w trudnych sytuacjach. Formalna analiza decyzji polega na wykorzystaniu szeregu modeli decyzyjnych, które jednoznacznie formułują powiązania między wynikami banku (np. jego rentownością) a kontrolowanymi i niekontrolowanymi parametrami określającymi poziom tej efektywności. Na przykład model decyzyjny może powiązać rentowność banku z zewnętrznymi warunkami ekonomicznymi (czynnik niekontrolowany) i zmiennymi wyboru strategicznego, takimi jak wysokość wydatków na reklamę (parametr kontrolowany).

Możliwe jest schematyczne przedstawienie zawartości bazy, jej powiązania z elementami procesu planowania, a także z różnymi źródłami informacji planistycznych w następujący sposób (diagram „Podstawy informacyjne planowania strategicznego”). Schemat „Informacyjna podstawa planowania strategicznego” Oczywiście nie da się przetworzyć tak dużych ilości różnych informacji planistycznych bez ich wstępnej systematyzacji.

Systematyzacja informacji planistycznych nie oznacza konieczności tworzenia kosztownych systemów obliczeniowych. Oznacza to raczej zadawanie pytań takich jak: Co musisz wiedzieć? Gdzie mogę uzyskać informacje na ten temat? Kto je zbierze? Jak będą zbierane te dane? Kto je przeanalizuje i zinterpretuje? Jaki jest najbardziej opłacalny sposób przechowywania zebranych informacji, aby można je było znaleźć i odzyskać w możliwie najbardziej opłacalnym terminie?

Jak terminowo rozpowszechniać wydobyte informacje wśród użytkowników? Podsystem wsparcia organizacyjnego. Funkcje planowania strategicznego mogą być rozdzielone na różne sposoby pomiędzy oddziałami banku, w różnych kombinacjach, tworząc jeden z następujących profili: Silna usługa planowania centralnego, która opracowuje długoterminowe strategie.

Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym. Planowanie strategiczne nie powstaje samo z siebie; potrzebuje motywacji. Ważnymi elementami motywacji są stosunek menedżerów do niego oraz klimat w banku. Ponieważ ludzie pełnią funkcje związane z planowaniem, sam proces planowania musi być sformalizowany i zarządzany. Tak jak proces planowania wymaga opracowania strategii realizacji planu, tak wprowadzenie lub radykalna zmiana planowania strategicznego wymaga strategii realizacji planu. Tak więc samo planowanie musi być zaplanowane, a proces musi być zarządzany.

Część tego „zarządzania planowaniem” obejmuje należyte uwzględnienie klimatu organizacyjnego niezbędnego, aby planowanie było kreatywne. Skutecznym sposobem na stworzenie takiego klimatu jest zachęcanie do szerokiego udziału w planowaniu pracowników na wszystkich poziomach. Pracowników można zachęcać do zgłaszania swoich przemyśleń na temat poprawy planowania nowych usług, modyfikacji istniejących usług, zmiany struktury organizacyjnej, opracowania nowej strategii itp. Takie propozycje muszą być wystarczająco uzasadnione i udokumentowane, aby planiści mogli je ocenić i zobaczyć, czy każda propozycja zasługuje na dalsze badania.

3.2. Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego w banku

3.3. Nowe podejścia do motywacji

Typowa nowoczesna polityka personalna, z powodzeniem wdrożona w większości moskiewskich banków, przynajmniej sugeruje, że obecne są następujące elementy:

1. System wynagradzania, który pozwala wpływać na całkowity dochód pracownika, czyli:

a) zapewnienie wynagrodzenia odpowiadającego wkładowi pracownika w realizację celów banku;

b) motywacja pracowników do wysoko wydajnej pracy;

c) utrzymanie najlepszych specjalistów i menedżerów;

d) przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów.

3. System oceny – coroczna ocena wyników pracy personelu, która jest powiązana ze wszystkimi innymi procedurami zarządzania personelem (szkolenia, przejrzystość rozwoju kariery, wynagrodzenia materialne i niematerialne).

6. Program obowiązkowej opieki medycznej dla personelu oraz, jeśli to możliwe, dobrowolne ubezpieczenie medyczne.

7. Dodatkowy pakiet zachęt niematerialnych, które są tworzone i wdrażane w oparciu o specyfikę każdej organizacji.

8. System wsparcia psychologicznego i informacji zwrotnej, analiza personelu i kierownictwa poprzez terminowe przeprowadzanie badań psychologicznych i sondaży opinii.

Menedżerowie nie zawsze jasno rozumieją, jakie motywy stymulują ich podwładnych do efektywnej pracy. Ten problem jest nieodłącznym elementem wielu organizacji i przedsiębiorstw na całym świecie. Badania przeprowadzone w organizacjach w Europie Zachodniej i Ameryce wykazały, że menedżerowie często przeceniają znaczenie „podstawowych motywów” dla pracowników, takich jak wynagrodzenie, bezpieczeństwo, rzetelność oraz nie doceniają wewnętrznych bodźców do pracy – samodzielności, kreatywności, chęci osiągania wysokich wyników. Wybierając więc spośród dziesięciu głównych czynników satysfakcji z pracy swoich podwładnych, liderzy wyróżnili przede wszystkim: dobre wynagrodzenie, pewność pracy, możliwość awansu, dobre warunki pracy. Odpowiadając sami pracownicy, na pierwszym miejscu stawiali następujące czynniki: uznanie człowieka, pełna informacja, pomoc w sprawach osobistych, ciekawa praca, możliwość spędzenia zorganizowanego rodzinnego wypoczynku, rekreacja z dziećmi itp.

Nowe technologie bankowe wymagają zatem nowego podejścia do motywacji pracowników banku, odpowiadającego obecnej sytuacji.

Opracowując system stymulowania motywacji do pracy personelu, ustala się następujące kryteria:

W wyniku pracy grupowej można uzyskać produkt o różnych poziomach i różnych jakościach. To zależy od tego, jakie zadanie zostało postawione i od możliwości grupy.

Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna.

Wniosek

Bankowość opiera się na wykwalifikowanej pracy intelektualnej, która zapewnia sukces w walce konkurencyjnej.

Silna motywacja do pracy z jednej strony jest gwarancją dobrobytu i rozwoju banku; az drugiej strony czynnik stabilności psychicznej pracownika na odpowiednio wysokim poziomie produktywności.

Lista wykorzystanej literatury

Yarygin S.V. Cechy zarządzania personelem banku komercyjnego (podstawy metodologiczne i organizacyjne) - M., 1999

Mazmanova B.G. Polityka rachunkowości i zachęty dla pracowników jako wsparcie strategii firmy - Zarządzanie w Rosji i za granicą, nr 4, 2003

Svirina I. Atestacja jako mechanizm oceny poziomu kwalifikacji personelu - Obsługa Kadr i Personel, nr 10, 2006

Rachunkowość, podatki, banki - www.buhteach.ru

Przewodnik księgowy. Wszystko o rachunkowości i finansach - www.korub-buh.ru

Zarządzanie przedsiębiorstwem - www.cfin.ru

Encyklopedia Zarządzania -www.pragmatist.ru

kwalifikacje personelZajęcia >> Zarządzanie

... kwalifikacje personel. Teoretyczne podstawy doładowania kwalifikacje personel Rola doładowania kwalifikacje personel... Referencje Alekhina O.E. Stymulacja rozwój pracowników organizacji. // ... Podręcznik dla uczelni/. - M.: Banki i wymiany, UNITY, 2007. - ...