Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

• Wstęp
• 1.4 Cechy zarządzania komunikacją w sytuacjach kryzysowych
• Wniosek
• 2.4 Pracować z otoczenie zewnętrzne organizacje
• Wniosek
• Wniosek
• Bibliografia

Wstęp

Współczesne instytucje społeczne pełnią funkcję nośników relacji społecznych (wraz z osobami w nich pracującymi – urzędnikami instytucji państwowych, sławni ludzie, pracownicy mediów, pracownicy i pracownicy firm, korporacji i stowarzyszeń).

W systemie tym sferę „public relations” reprezentują agencje PR, firmy PR, firmy konsultingowe, centra prasowe, serwisy prasowe, biura prasowe i służby public relations.

aktywność życiowa organizacje społeczne odbywa się w warunkach izotropii i nierówności w społeczeństwie, hierarchicznego podporządkowania (współpraca – podporządkowanie – dominacja), powodując niedopasowanie podstawowych wartości, preferencji i odpowiadających im motywów zachowań i działań ludzi.

W konsekwencji można budować zewnętrzne interakcje społeczne: dobrowolnie, przymusowo, przymusowo.

W rezultacie powstają różnorodne relacje społeczne, od współpracy i konstruktywnego dialogu do konfrontacji i konfrontacji. Jednocześnie świadomość opozycji interesów w interakcji społecznej jest źródłem, podstawą sytuacji kryzysowych. W tym aspekcie kryzysem jest zdarzenie, w wyniku którego firma lub jakikolwiek inny podmiot znajduje się w centrum nie zawsze życzliwej uwagi mediów i innych zewnętrznych odbiorców docelowych, w tym akcjonariuszy, polityków, związków zawodowych, którzy z jednego powodu lub inni są całkiem słusznie zainteresowani działalnością organizacji.

Kompetentne zarządzanie komunikacyjne w sytuacji kryzysowej jest dość istotnychtemat dla wielu firm. Dla naszego niestabilnego ekonomicznie kraju umiejętność bezbolesnego wyprowadzenia przedsiębiorstwa z kryzysu jest jedną z głównych rzeczy w zarządzaniu menedżerskim.

To właśnie te okoliczności skłoniły to badanie, bramka do zbadania cech zarządzania relacjami społecznymi w sytuacji kryzysowej.

Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu zadania.

1. określić przedmiot badań,

2. zidentyfikować główną topologię sytuacji kryzysowych w organizacji,

3. analizować psychologiczne bariery sytuacji kryzysowych,

4. opracować model komunikacji zarządzania sytuacjami kryzysowymi: dla kierunków wewnętrznych i zewnętrznych.

Obiekt: PR - działania organizacji w sytuacji kryzysowej

Rzecz: taktyki komunikacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacji kryzysowej

W pracy wykorzystano następujące: metodyBadania:

· Analiza systemu literatura specjalna,

analiza dokumentacji serwisowej (analiza treści).

Hipoteza: w zależności od wyboru modelu komunikacji zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych, zależeć będzie nie tylko powodzenie wyjścia z obecnej sytuacji, ale także stopień ochrony reputacji, bo łatwiej jest wykreować pozytywny wizerunek niż korygowanie błędów obrazu i przywracanie zaufania publicznego.

Sformułowane powyżej zadania z góry określiły strukturę aktualna praca, który składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu odniesień.

kryzysowy model komunikacji psychologicznej

Rozdział 1. Sytuacje kryzysowe w działalności organizacji

1.1 Sytuacje kryzysowe w organizacji

W życiu każdej osoby lub organizacji pojawiają się różne krytyczne sytuacje. Od czasu do czasu pojawiają się kryzysy o charakterze ogólnym, niezwykle destrukcyjnym, katastroficznym, zwłaszcza dla organizacji. Kryzys może spowodować nie tylko ogromne straty finansowe organizacji, ale także nadszarpnąć jej reputację. Dlatego przezwyciężenie kryzysu lub ograniczenie jego wyniszczających skutków, podjęcie odpowiednich działań, jest jednym z najważniejszych zadań w procesie zarządzania każdą organizacją.

Specjaliści na ogół mają tendencję do postrzegania „kryzysu” raczej jako negatywnego zjawiska w życiu. struktura organizacyjna.

S. Black zauważa, że ​​zjawisko kryzysu może mieć „poważne konsekwencje dla firmy: może nawet zagrozić przyszłemu istnieniu firmy”.

Peter Green definiuje kryzysy jako wydarzenia, „które mogą niemal nagle zniszczyć lub poważnie zaszkodzić reputacji organizacji”.

Z punktu widzenia informatyki Rogers definiuje kryzys jako „zdarzenie, w wyniku którego firma lub jakikolwiek inny podmiot wpada w centrum nie zawsze życzliwej uwagi mediów i innych zewnętrznych odbiorców docelowych, w tym udziałowców, polityków, związków zawodowych, którzy z tego czy innego powodu całkiem słusznie interesują się działalnością organizacji.

Teoretycy public relations, tacy jak Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., definiują kryzys jako rodzaj niekorzystnej sytuacji, która jest „bolesna” zarówno dla samej firmy, jak i dla jej partnerów, inwestorów i klientów. „Kryzys to także ustanie normalny proces oraz nieprzewidziane zdarzenie zagrażające stabilności przedsiębiorstwa oraz nagły, poważny incydent mogący zaszkodzić, a nawet zniszczyć reputację firmy” .

Jak Zub A.T. w swojej książce Crisis Management „kryzys to mało prawdopodobne wydarzenie, które może zagrozić życiu organizacji, charakteryzujące się niepewnymi przyczynami i trudnymi do przewidzenia konsekwencjami, wymagającymi natychmiastowych decyzji” .

Sytuacje kryzysowe mają różnorodny charakter, niemniej jednak posiadają szereg cech, które organizacja musi wziąć pod uwagę: nagłość; utrata kontroli; brak informacji, czasu, zasobów; eskalacja wydarzeń; panika.

Uwzględnienie tych znaków, zapobieganie pojawieniu się kryzysu na wczesnym etapie jego wystąpienia - pozwoli organizacji kompetentnie wyjść z tej sytuacji.

Przy takim zrozumieniu zarządzanie kryzysowe (ACM) ma na celu zminimalizowanie potencjalnego ryzyka dla normalnego funkcjonowania organizacji. AKU ma zatem na celu zapobieganie kryzysowi poprzez przeprowadzanie zmian organizacyjnych zapewniających jedność działania głównych interesariuszy. interesariusze – osoby i grupy zainteresowane realizacją celów organizacyjnych. , członków organizacji, jej kierownictwo, aby zapobiec kryzysowi, a w przypadku jego wystąpienia - wyjść z kryzysu przy minimalnych szkodach dla organizacji.

1.2 Bariery psychologiczne w sytuacjach kryzysowych

Środowisko wewnętrzne organizacji, popadając w sytuację kryzysową, napotyka na następujące bariery psychologiczne:

1. Stres

Stan stresu determinuje przede wszystkim behawioralne reakcje personelu organizacji w sytuacji kryzysowej. Wynika to przede wszystkim z faktu, że główna trudność sytuacji kryzysowej tkwi w jej nowości, co utrudnia wypracowanie jakości konstruktywne rozwiązanie.

2. Uczucie uwięzienia

Organizacja czuje się otoczona i oblężona. Pracownicy i kierownictwo mają wrażenie, że wszyscy są temu przeciwni. przez większość łatwa droga zachowanie w tej sytuacji wydaje się pasywne, gdy lepiej w ogóle nic nie mówić, aby nie zostało to wykorzystane przeciwko organizacji.

3. Panika

W sytuacji kryzysowej u pracowników organizacji narasta panika. Niektórzy pracownicy zaczynają rozsiewać pogłoski o śmierci firmy, druga część może nie iść do pracy, trzecia - spowolnić działalność firmy i jej działalność. W takim środowisku bardzo trudno jest przekonać kierownictwo do podjęcia natychmiastowych działań i poinformowania o tym, co się dzieje.

4. Zjawisko zniekształconej percepcji

David Myers zwraca uwagę na takie cechy jak uprzedzenia pracowników organizacji na korzyść samych siebie, skłonność do samousprawiedliwiania się itp. W sytuacji kryzysowej zwiększenie uwagi otoczenia zewnętrznego na organizację z powodu podstawowego błędu atrybucji jest postrzegane jako odbicie złego usposobienia i wrogości.

Jednym z symptomów groupthink w tej sytuacji jest to, że grupa (organizacja) jest postrzegana przez członków grupy jako moralna i silna, a środowisko zewnętrzne jako złośliwe i agresywne (zjawisko percepcji lustrzanej). To samo można jednak przypisać postrzeganiu organizacji przez media.

W ten sposób uczestnicy tworzą nawzajem zniekształcone obrazy.

1.3 Psychologiczne cechy percepcji informacji w warunkach kryzysowych

Po pierwsze, dla ludzi ważne są nie tyle wartości bezwzględne, ile porównywalne. Oznacza to, że porównując wypadek, który wydarzył się z podobnymi, możesz doprowadzić publiczność do wniosku, że nie jest tak niebezpieczny - może być gorzej.

Podobny efekt można osiągnąć informując opinię publiczną o aktualnie dostępnych kryteriach dopuszczalności wszelkich odchyleń w danym obszarze. Na przykład jedna z gazet pisze, że zakład emituje takie a takie emisje do atmosfery. Drugi dodaje, że zakład ma więcej tych emisji, a fabryka „X” mniej. Ale obie gazety mogą w ogóle nie wspominać o limitach emisji. Innymi słowy, jeśli nie zostanie upubliczniony, może nigdy nie zostać ujawniony, a twoje koszty, na przykład utworzenie zakłady leczenia, pozostanie niedoceniony przez opinię publiczną.

W sytuacji potencjalnego ryzyka działa ciekawszy mechanizm percepcyjny, do którego odnosi się formuła „Co to może mi zrobić”. Mówimy o stosunku ryzyka do korzyści, gdy po jednej stronie konwencjonalnych wag leży ryzyko, a po drugiej - korzyść. Jeśli ryzyko przewyższa korzyści, ludzie zareagują negatywnie na rzeczywiste lub potencjalne niebezpieczeństwo. I odwrotnie, niebezpieczeństwo jako całość lub jego poszczególne elementy można zapomnieć, gdy korzyść wydaje się być bardzo znacząca.

Podsumowując: osobliwością psychologicznego odbioru informacji w sytuacjach kryzysowych jest to, że ludzie są przyzwyczajeni do osobistego odbierania negatywnych zdarzeń, podczas gdy informacja w wielu przypadkach jest zorientowana na przeciętną masę, choć w formie grupy docelowej.

1.4 Cechy zarządzania komunikacją w sytuacjach kryzysowych

Każda firma może pewnego dnia znaleźć się w centrum różnych niekorzystnych sytuacji, podobnie jak większość dużych zachodnich firm i korporacji. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Jak pokazuje praktyka, nawet przy optymalnym planowaniu i proaktywnych środkach kryzysy nadal będą występować. Mimo wszelkich środków kryzys może rozpocząć się nagle, szybko się rozwijać, obejmując cały system organizacji jako całość.

Kiedy tak się dzieje, pojawia się wiele pytań: co powinniśmy zrobić? Kogo zainicjować w tej sytuacji? Od kogo możesz dostać przydatna rada? Jak upewnić się, że kryzys nie wyrządzi większych szkód? Wszyscy bezpośrednio lub pośrednio stykają się z problemem komunikacji w czasie kryzysu i po nim.

Jeden z pierwszych modeli komunikacji został zaproponowany pod koniec lat 40. przez amerykańskich informatyków Claude'a Shannona i Warrena Wavera. Wyszli z oczywistego faktu, że proces komunikacji obejmuje:

Ш źródło informacji;

wiadomość SH;

Ш kanał komunikacyjny, przez który przesyłany jest sygnał z nadajnika do odbiornika;

Ш odbiornik (miejsce docelowe).

Źródło

Jest to centralny podmiot, który inicjuje proces komunikacji. W zakresie komunikacji kryzysowej jest organizacją zajmującą się sytuacjami kryzysowymi.

Według specjalistów PR jedną z głównych zasad komunikacji organizacji w przypadku kryzysu jest „nie zamykaj się”. „Najbardziej skuteczna w sytuacji kryzysowej jest komunikacja, bardzo szybko przekazująca środki szczerej i pełnej informacji środki masowego przekazu w epicentrum wydarzeń”. Większość zawodowych rówieśników jest przekonana, że ​​pierwszą zasadą komunikacji podczas kryzysu powinno być: „powiedz wszystko i powiedz natychmiast!”.

W przeciwnym razie ze strony organizacji z reguły prowokują pojawienie się i późniejszy rozwój plotek. Jak pokazuje praktyka, pojawienie się plotek nie tylko utrudnia obieg przepływów komunikacyjnych, ale także może poważnie zaszkodzić reputacji organizacji jako całości.

Odbiorca

W sytuacji kryzysowej „odbiorcami” są odbiorcy docelowi.

Grupa docelowa – jeszcze jedna Kluczowy punkt w zarządzaniu kryzysowym. Jednym z głównych zadań jest prawidłowa identyfikacja odbiorców docelowych, czyli tych, do których zostaną przesłane informacje niezbędne w czasie kryzysu. Należy rozumieć, że w konkretnych przypadkach zarówno ogólna lista tych odbiorców, jak i ich hierarchia mogą się znacznie różnić.

Badacze zajmujący się PR identyfikują około 6-7 głównych grup docelowych [zob. HD Barquero Cabrero; F. Kotlera; J. Hendrickson], z którymi organizacja najczęściej wchodzi w interakcje w ciągu swojego życia. Wśród nich są media, agencje rządowe, firmy finansowe/inwestycyjne, organizacje publiczne, opinia publiczna w ogóle, personel/pracownicy samej firmy.

Wiadomość

Powodzenie komunikatu w sytuacji kryzysowej zależy od 4 kluczowych czynników:

Ш Poszukiwanie kandydatów i budowanie zespołu specjalistów ds. komunikacji w sytuacji kryzysowej;

Ø Wyznaczenie odpowiedniej osoby lub osób do składania oświadczeń w imieniu organizacji i odpowiadania na pytania mediów (przedstawiciel prasowy);

Ø Wyjaśnienie sytuacji wysokiego ryzyka;

Ø Zorganizowanie, wdrożenie i zapewnienie planu komunikacji kryzysowej wraz z listami kontrolnymi i listami osób, które mogą być pomocne.

Taki zespół komunikacji kryzysowej powinien składać się z osób, które są w stanie osiągnąć pozytywne rezultaty podczas kryzysu. Specjaliści ds. PR, przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej, radca prawny oraz przedstawiciel kryzysowy organizacji są głównymi członkami zespołu planowania i wdrażania sytuacji kryzysowych.

W zależności od charakteru i zasięgu kryzysu organizacja decyduje, że w skład takiego zespołu mogą wchodzić także przedstawiciele służb bezpieczeństwa, obsługi transakcji, marketingu oraz działu relacji interpersonalnych (Seeger., 1998). Ponadto, jak wynika z badania, w niektórych sytuacjach w skład takich zespołów mogą wchodzić także przedstawiciele organizacji zewnętrznych.

Główna Kandydatka dyrektor wykonawczy Organizacja powinna być postrzegana jako główna osoba wypowiadająca się w jej imieniu i odpowiadająca na pytania mediów podczas kryzysu. W skład takiego zespołu powinien wchodzić facylitator – jedyny oficjalny przedstawiciel, który może zagwarantować spójność w przedstawianiu dowodów i zminimalizować możliwość plotek i informacji z pierwszej ręki.

„Rola PR w zarządzaniu kryzysowym charakteryzuje się także proaktywną identyfikacją sytuacji wysokiego ryzyka w działaniach organizacji” . Organizacje są zobowiązane do przewidywania rozwoju ewentualnych sytuacji kryzysowych i przygotowania się na nie. Organizacja może próbować uciec z kryzysu lub próbować złagodzić jego skutki. Ponadto organizacja powinna wykorzystywać ocenę ryzyka do opracowywania działań reagowania w przypadku różnych sytuacji kryzysowych (Seeger i in., 1998).

I wreszcie organizacja musi mieć plan komunikacji w sytuacji kryzysowej. Przy sporządzaniu tego planu należy wziąć pod uwagę takie czynniki ograniczające, jak zasoby i informacje, na których można polegać. Plan komunikacji kryzysowej powinien być dokumentem „żywym”, tj. powinien być regularnie aktualizowany i odpowiednio koordynowany z agencjami, które będą zaangażowane w przypadku wystąpienia kryzysu.

Kanał

To jest różne środki przekazywanie informacji o kryzysie odbiorcom docelowym.

Komunikaty prasowe. Jest to wyprodukowana przez firmę historia, która ujawnia informacje i perspektywy organizacji. Jest to najskuteczniejsze, gdy firma zamierza zaraportować te same informacje do kilku publikacji jednocześnie. Komunikat prasowy jest rozsyłany faksem, pocztą, przez e-mail lub zamieszczone na stronie internetowej. Może korzystać z cytatów z oceny sytuacji przez kierownictwo wyższego szczebla.

Konferencje prasowe. Konferencja prasowa jest idealna do podsumowania incydentu i podejmowanych działań. Pomaga również przejąć kontrolę w swoje ręce, przejąć inicjatywę. "To jest skuteczna metoda dystrybucja reakcji firmy na to, co się dzieje, pozwalając mediom na uzyskanie spójnej wypowiedzi od odpowiedzialnego przedstawiciela, ponieważ dyrektorowi firmy trudno byłoby rozmawiać z setkami dziennikarzy” .

Wywiad. Firma musi mieć co najmniej jednego rzecznika prasowego gotowego do udzielenia wywiadu prasie. Tacy przedstawiciele firmy powinni być w stanie, w imieniu CEO komunikować się z dziennikarzami

Poczta e-mail dostarcza ważne wiadomości do wszystkich określonych odbiorców / przewoźników zainteresowań w ciągu kilku sekund.

Serwis zapewnia każdemu dostęp do informacji o organizacji. Na dobre zarządzanie udziela informacji dziennikarzom i innym zainteresowanym osobom. Korzyści są ogromne, a wśród nich jest zmniejszenie liczby rozmów telefonicznych domagających się informacji, zmniejszenie ciężaru odpowiedzialności na kierownictwo.

Infolinia ma ogromne znaczenie w sytuacjach kryzysowych, kiedy społeczeństwo musi szybko uzyskać ważne informacje.

Spotkania. Mimo nowoczesne technologie a korzyści płynące z mediów w czasach kryzysu, osobiste relacje podczas spotkań nadal odgrywają główną rolę w działalności człowieka Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997 .

Ważne jest podkreślenie roli spotkań formalnych w komunikacji wewnętrznej: „podczas spotkań ludzie spotykają się i mają możliwość zarówno wysłuchania innych, jak i bycia wysłuchanym – komunikacja przebiega w obie strony”.

Listy. List napisany grzecznym tonem może również odegrać ważną rolę w kryzysie. Listy mogą być osobiste, wyrażać współczucie, zawierać szczegółowe informacje i instrukcje działania.

Znaczenie efektywne wykorzystanie listy, które wywołują pozytywne emocje, a nie irytację czy dezorientację, są oczywiste.

Tym samym w sytuacji kryzysowej zachęca się każdą organizację do wykorzystania dostępnych kanałów komunikacji w celu prowadzenia otwartej polityki komunikacyjnej.

Wniosek

1. Specjaliści na ogół postrzegają „kryzys” raczej jako negatywne zjawisko w życiu struktury organizacyjnej.

2. Sytuacje kryzysowe mają różnorodny charakter, niemniej jednak posiadają szereg cech, z którymi organizacja musi się liczyć: gwałtowność; utrata kontroli; brak informacji, czasu, zasobów; eskalacja wydarzeń; panika.

3. Środowisko wewnętrzne organizacji, popadając w sytuację kryzysową, napotyka na takie bariery psychologiczne jak: stres, poczucie oblężenia, panika, zjawisko zaburzonej percepcji.

4. Jednym z przejawów myślenia grupowego w tej sytuacji jest to, że własna grupa (organizacja) jest postrzegana przez członków grupy jako moralna i silna, a środowisko zewnętrzne jako złośliwe i agresywne (zjawisko percepcji lustrzanej).

5. Specyfiką psychologicznego odbioru informacji w sytuacjach kryzysowych jest to, że ludzie są przyzwyczajeni do osobistego postrzegania negatywnych zdarzeń, podczas gdy informacja w wielu przypadkach jest zorientowana na przeciętną masę, choć w formie grupy docelowej.

6. W sytuacji kryzysowej każdej organizacji zaleca się minimalizowanie skutków kryzysu poprzez otwartą i proaktywną komunikację PR.

Rozdział 2. Opracowanie modelu komunikacji zarządzania sytuacjami kryzysowymi: wewnętrznie i zewnętrznie

2.1 Opis modelu komunikacji

Kluczem do pracy przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej jest zarządzanie procesami komunikacyjnymi (lub zarządzanie komunikacją), „działanie mające na celu osiągnięcie efektywnej komunikacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym”.

Zatem w procesie zarządzania kryzysowego komunikacja powinna odbywać się jednocześnie w dwóch strategicznych kierunkach, co ma fundamentalne znaczenie:

1. Otoczenie zewnętrzne organizacji;

2. Otoczenie wewnętrzne organizacji.

W przypadku kryzysów o charakterze wewnętrznym praca specjalistów z zakresu public relations powinna sprowadzać się do interpretacji sytuacji, która najlepiej odpowiadałaby wewnętrznym interesom firmy. Wynika to z faktu, że kryzysy wewnętrzne w większym stopniu dotyczą samej organizacji, co może wynikać np. z poufności informacji itp. Tak więc, w ta sprawa strategia jest również zgodna z logiką otwartości organizacji, ale tu zasadę uczciwości zastępuje zasada wyboru niezbędnej interpretacji sytuacji.

Tak więc w przypadku kryzysów, które nadal mają orientację zewnętrzną, tj. bezpośrednio związane z ogółem społeczeństwa, takie jak osoby zagrażające życiu, jak w sprawie Tylenol (1982, po tym, jak kilka osób zmarło z powodu narkotyku, lekarze znaleźli w nim truciznę, która, jak wspomniano, była zmieszana z przestępcami, którzy przeniknęli na terytorium zakładu), strategia powinna kierować się wyłącznie logiką otwartości, a co najważniejsze - uczciwości.

2.2 Komunikacja wewnątrzorganizacyjna podczas kryzysu

Eksperci zauważają, że personel organizacji jest jednym z głównych zasobów w sytuacji kryzysowej, silnym sojusznikiem w zarządzaniu kryzysowym.

Strategia rozwiązywania sytuacji kryzysowych powinna być zaprojektowana nie tylko dla najwyższego kierownictwa organizacji, ale dla całego personelu. W takim przypadku każdy pracownik musi być świadomy swojego znaczenia w procesie zarządzania sytuacją kryzysową.

Należy pamiętać, że „pracownicy firmy mogą stać się najbardziej krytyczną i agresywną publicznością, upodabniając się do dzieci, które często nie doceniają swoich rodziców i nie wybaczają błędów braci i sióstr” . Podobnie jak dzieci, pracownicy muszą czuć, że kierownictwo troszczy się o nich i docenia ich wkład we wspólną sprawę. Jeśli tego nie czują, to w sytuacji kryzysowej łatwo jest odbudować, stracą lojalność wobec kierownictwa, rozwiną poczucie niezadowolenia moralnego, a w efekcie klimat organizacyjny się pogarsza, a proces przywództwa staje się trudniejszy . W ten sposób pracownicy mogą stać się zarówno najbardziej zagorzałymi zwolennikami firmy, jak i jej przeciwnikami, a to w dużej mierze zależy od komunikacji.

Komunikacja z personelem w sytuacji kryzysowej

Konwencjonalnie cały kompleks działań w stosunku do personelu można podzielić na dwa elementy:

1. Stworzenie zespołu kryzysowego, który bezpośrednio opracuje strategię kryzysową i będzie odpowiedzialny za jej reagowanie.

W skład takiego zespołu powinni wchodzić kierownicy wyższego szczebla podsystemów funkcjonalnych – operacje, finanse, prawo, zarządzanie zasobami ludzkimi, PR, a na czele z odpowiedzialnym dyrektorem – im wyższy poziom zarządzania, tym lepiej. Ewentualne zastępstwa muszą być brane pod uwagę, role uczestników są jasno określone, w tym odpowiedzialnych za prasę, koordynatora i odpowiedzialnych za cały zespół.

Uznaje się za właściwe podkreślenie następujących funkcji zespołu kryzysowego:

Ш Przygotowanie i wdrożenie zestawu procedur, które mogą rozwiązać zaistniały kryzys. Działania w tym przypadku powinny zamienić się w standardowe, tj. na wypadek sytuacji kryzysowej w przyszłości organizacja będzie miała już standardowy plan działania;

Ш Opracowanie fizycznego systemu wsparcia sytuacji, który pozwoli Ci zarządzać kryzysem, niezależnie od możliwego zniszczenia samej organizacji;

Ø Szkolenie wszystkich członków organizacji, którzy będą zaangażowani w kryzys.

2. Pracuj bezpośrednio z personelem organizacji na wszystkich poziomach

Często nie docenia się udziału zapracowanych pracowników w rozwiązywaniu kryzysu.

Personel organizacji rozumie możliwe ryzyko i zna podobne sytuacje w tym samym obszarze. Znają organizację od środka. Personel musi być oddzielna praca w sytuacji kryzysowej.

Czynniki i elementy determinujące zachowanie człowieka w sytuacji kryzysowej zostały przez psychologów połączone w jeden schemat, który nazwano „gwiazdą odwagi”.

Zgodnie z „gwiazdą odwagi” o stabilności psychicznej człowieka decyduje jego zaufanie do kierownictwa, pracowników, własnej gotowości duchowej i fizycznej. Zaufanie do zespołu zależy od poziomu spójności grupy, przekonania o konieczności i sprawiedliwości swojego działania, poziomu wytrenowania, kondycji fizycznej i rozwoju wymaganych cech osobistych.

Uważa się, że stabilność moralna i psychologiczna oraz profesjonalna jakość należy poprawić głównie poprzez poprawę poziomu wytrenowania, sprawności fizycznej, poprawę przywództwa, a także wzmocnienie spójności wewnątrzgrupowej.

W takiej spójności psychologowie widzą: warunek konieczny zwiększenie stabilności psychicznej osoby w sytuacji kryzysowej. Relacje interpersonalne są zbudowane na wspólnych trudnościach, na wzajemnym wsparciu i strachu przed izolacją moralną z powodu tchórzostwa. Psychologowie zauważają, że głównym warunkiem spójności grupy podczas kryzysu jest właśnie strach przed izolacją.

W związku z tym na pierwszy plan wysuwa się szkolenie personelu organizacji. Wykorzystywane są metody testów psychologicznych, gry biznesowe, szkolenia mające na celu rozwijanie umiejętności interakcji biznesowej, psychologiczna samoregulacja.

W sytuacji kryzysowej strategia skierowana do personelu organizacji powinna mieć na celu zorganizowanie efektywnej komunikacji z zapracowanymi pracownikami. Najważniejsze jest zapobieganie zasadniczej izolacji od podejmowania decyzji i zapewnienie wystarczającej świadomości personelu.

Zapewnienie świadomości pozwala zachować w miarę możliwości normalne funkcjonowanie firmy. Zgodnie z informacyjną teorią emocji opracowaną przez P.V. Simonov, negatywne doświadczenia powstają w warunkach braku informacji. Sytuację tego typu można przypisać sytuacji kryzysowej. Komunikacja z personelem powinna być ukierunkowana i może być wyrażana w okresowych przekazach wideo, wiadomościach radiowych, biuletynach, które dostarczają informacji o rozwoju kryzysu i krokach, jakie organizacja podejmuje w celu przezwyciężenia tej sytuacji.

2.3 Metody efektywnej komunikacji w organizacji

Istnieje dość duża liczba metod komunikacji, których skuteczność zależy od charakteru sytuacji. Poniżej znajduje się lista metod komunikacji z pracownikami:

Walne zebrania. Są szczególnie skuteczne, gdy liczba pracowników w firmie jest stosunkowo niewielka, dzięki czemu można ich wszystkich zakwaterować w jednym pomieszczeniu.

Spotkania wewnątrz jednostki (wydział, warsztat, serwis itp.). Spotkania wydziałowe są zwykle najskuteczniejsze, gdy firma jest zbyt duża, aby organizować walne zgromadzenia.

Spotkania twarzą w twarz. Spotkania twarzą w twarz są najskuteczniejsze, gdy informacje dotyczą poszczególnych pracowników i ważne jest, aby rozumieli problem i zakres, w jakim wpływa on na ich życie.

Notatki, listy, notatki. Mogą zawierać Dodatkowe informacje, o której na spotkaniach nie było mowy, lub informacje, o których nie jest konieczne zwoływanie osobnego spotkania.

Bezpłatna linia telefoniczna. Stosuje się go, gdy liczba pracowników mierzona jest w tysiącach, a biura firmy są rozsiane po całym kraju. Ta linia daje możliwość odpowiadania na pytania pracowników. Takie linie są najskuteczniejsze, jeśli połączenia są odbierane nie przez automatyczne sekretarki, ale przez specjalnie przeszkolone osoby.

Biuletyny specjalne, publikacje firmowe. Są wygodne do przekazywania informacji wszystkim pracownikom. Jednak większość firm publikuje je raz w miesiącu lub raz na kwartał, więc w przypadku kryzysu nie będą one skuteczne.

Tablica ogłoszeń. Firmy z reguły ustawiają tablice ogłoszeń w bliskiej odległości od miejsc, w których gromadzą się pracownicy. Przydają się do ciągłego przypominania pracownikom o pewnych decyzjach i zmianach w sytuacji, ale nie powinny być traktowane jako panaceum na wszystkie bolączki.

Prezentacja wideo. W razie potrzeby należy używać wideo, aby zapoznać pracowników z wszelkimi informacjami wizualnymi, których przekazanie „na żywo” byłoby niepraktyczne. Metoda ta pozwala zilustrować i skomentować ważne idee zarządzania kryzysowego, wyjaśnić niektóre trudne punkty oraz wykazać troskę kierownictwa organizacji o pracowników.

Sieć wewnętrzna (Internet). Zasoby wewnętrzne służą do powiadamiania pracowników o najnowszych wydarzeniach, różnych szczegółach nadchodzących innowacji, nowych cen lub zmian w polityce firmy oraz do przekazywania im informacji zwrotnych.

Czasami lepiej jest użyć ich kombinacji. Tutaj wiele zależy od doświadczenia lidera, kultury, tradycji, dominującego stylu zarządzania, autorytetu liderów, ostrości i głębi konfliktu interesów i celów poszczególnych grup oraz innych czynników.

2.4 Praca z otoczeniem zewnętrznym organizacji

Otoczenie zewnętrzne to wszystkie te czynniki, które znajdują się poza organizacją i mogą na nią wpływać.

Fundamentalne w analizie otoczenia zewnętrznego (w czasie kryzysu) jest natychmiastowa analiza opinii publicznej: co jest znane opinii publicznej z mediów, jakie jest natężenie informacji w mediach, jakie kanały transmisji są zaangażowane (druk/elektroniczny media, telewizja, radio), jaki jest procent plotek (i wszelkich informacji, które w jakikolwiek sposób zniekształcają rzeczywiste/rzeczywiste zdarzenia) oraz w jakim stopniu są one rozpowszechnione, w jakim stopniu wpływa to (cierpi) na „kapitał reputacji” firmy .

Badania opinii publicznej:

Ш Stosunek grup docelowych do firmy jako całości, do jej [organizacji] poszczególnych produktów/usług;

Ø Stopień zaufania do struktury organizacyjnej;

Ш Stanowiska dotyczące kapitału wizerunkowego itp.;

Analiza sytuacji pozwala wybrać podstawową strategię komunikacji. Tych. rozwiązać w pewien sposób dwa podstawowe pytania - "Co robić?; Co powiedzieć?".

Następnym krokiem jest współpraca z mediami.

Nawiązanie skutecznej komunikacji z mediami to jeden z najważniejszych kroków w zarządzaniu komunikacją kryzysową. Faktem jest, że media, jak wiadomo, pełnią funkcję formowania tzw. agendy, czyli porządek obrad. Sprawy prezentowane przez media jako najważniejsze w tej chwili być może nie są najważniejsze, ale sam fakt, że zagadnienia te są omawiane przez dziennikarzy, których zadaniem jest przede wszystkim służenie interesowi publicznemu, powoduje, że kwestie te są identyfikowane przez publiczne jako najważniejsze. Na opinię publiczną bardzo silny wpływ mają więc media.

Wersja rozwojowa (punkt widzenia POV)

Punktem wyjścia do opracowania strategii kryzysowej jest opracowanie wersji. Uważam jednak za konieczne zauważyć, że określenie ogólnego wektora kierunkowego sytuacji kryzysowej ma fundamentalne znaczenie dla opracowania wersji.

Eksperci zauważają, że koncepcja wersji jest kluczowa w przypadku większości, jeśli nie wszystkich, sytuacji kryzysowych. Możliwość i skuteczność działań w tym czy innym kierunku zależy bezpośrednio od tego, która wersja i przez kogo zostanie przedstawiona.

Twoja własna wersja to przede wszystkim dobra szansa na przejęcie rozwiązania problemu pod kontrolą informacyjną. Głównym przywilejem, jaki otrzymuje firma, która interweniuje w czasie w procesie przekształcania problemu w źródło kryzysu, jest możliwość nadania mu nazwy: „Nadałaś mu imię, a teraz jest w Twojej mocy”. Nazwa to wersja.

Należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden istotny niuans dotyczący wersji wydarzenia kryzysowego. W każdej sytuacji kryzysowej media dzielą zaangażowanych w nią podmioty na „bohaterów” i „antybohaterów”. Jeśli nie da się precyzyjnie zdefiniować „antybohatera”, media przyklejają tę etykietę do nazwy organizacji i osoby zaangażowanej w kryzys, a do siebie „bohatera”, który walczy o prawdę i informuje zwykli czytelnicy, słuchacze i widzowie. Oznacza to, że jeśli firma nie wskaże sprawców (również we własnej osobie), same media odpowiedzą na pytanie, kto jest winny.

Pojawia się kolejne ważne pytanie, kiedy powinna pojawić się wymagana wersja. I. Zdaniem wielu ekspertów brak jakiejkolwiek reakcji firmy w ciągu pierwszych 24 godzin znacznie osłabia możliwość kontrolowania sytuacji w przyszłości. Jeżeli firma generalnie woli milczeć, aby uniknąć negatywnej interpretacji wydarzeń w mediach, to należy rozumieć, że takie interpretacje będą się nadal pojawiać, a opinia publiczna prawdopodobnie zaakceptuje stanowisko mediów i uwierzy w oskarżenia. Z drugiej strony komentarze i działania firmy poczynione w pierwszych godzinach i minutach po incydencie są dobrze utrwalone w pamięci publicznej.

W celu wzmocnienia informacji rozpowszechnianych w prasie, a także przy przygotowywaniu odpowiedzi firmy na materiały publikowane w mediach można zastosować specjalne techniki oparte na charakterystyce oddziaływania psychologicznego.

Wniosek

W trakcie pisania tego rozdziału autor pracy kursowej sformułował następujące wnioski:

1. W przypadku kryzysów, które nadal mają charakter zewnętrzny, tj. odnosząca się bezpośrednio do ogółu społeczeństwa strategia powinna kierować się wyłącznie logiką otwartości, a co najważniejsze – uczciwości.

2. Kadra organizacji jest jednym z głównych zasobów w sytuacji kryzysowej, silnym sojusznikiem w zarządzaniu kryzysowym. Dlatego strategia wyjścia z kryzysu powinna być przeznaczona nie tylko dla najwyższego kierownictwa organizacji, ale dla całego personelu.

3. Komunikacja dotycząca personelu powinna być ukierunkowana i może być wyrażana w okresowych przekazach wideo, wiadomościach radiowych, biuletynach, które dostarczają informacji o rozwoju kryzysu oraz o krokach, jakie organizacja podejmuje w celu przezwyciężenia tej sytuacji.

4. Otoczenie zewnętrzne to wszystkie te czynniki, które znajdują się poza organizacją i mogą na nią wpływać.

5. W celu wzmocnienia informacji rozpowszechnianych w prasie, a także przy przygotowywaniu odpowiedzi firmy na materiały publikowane w mediach można zastosować specjalne techniki oparte na charakterystyce oddziaływania psychologicznego.

Wniosek

Obecnie nie ma ani jednej organizacji, która nie popadła w sytuację kryzysową. Kryzys może spowodować nie tylko ogromne straty finansowe organizacji, ale także nadszarpnąć jej reputację. Dlatego przezwyciężenie kryzysu lub ograniczenie jego wyniszczających skutków, podjęcie odpowiednich działań, jest jednym z najważniejszych zadań w procesie zarządzania każdą organizacją.

Zarządzanie kryzysowe to minimalizacja potencjalnego ryzyka dla normalnego funkcjonowania organizacji. Co do zasady ma na celu zapobieganie kryzysowi poprzez przeprowadzanie zmian organizacyjnych zapewniających jedność działania głównych interesariuszy, członków organizacji, jej kierownictwa w celu zapobieżenia kryzysowi, a w przypadku kryzysu, aby przezwyciężyć kryzys przy minimalnych szkodach dla organizacji.

Środowisko wewnętrzne organizacji, popadając w sytuację kryzysową, napotyka na różne bariery psychologiczne, które należy w porę zainicjować i zlikwidować.

Kluczem do pracy przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej jest zarządzanie procesami komunikacyjnymi (lub zarządzanie komunikacją). Należy rozumieć, że personel organizacji jest jednym z głównych zasobów w sytuacji kryzysowej, silnym sojusznikiem w zarządzaniu kryzysowym.

Strategia rozwiązywania sytuacji kryzysowych powinna być zaprojektowana nie tylko dla najwyższego kierownictwa organizacji, ale dla całego personelu. W takim przypadku każdy pracownik musi być świadomy swojego znaczenia w procesie zarządzania sytuacją kryzysową. Należy pamiętać, że pracownicy firmy mogą stać się najbardziej krytyczną i agresywną grupą docelową. Dlatego przy rozwiązywaniu sytuacji kryzysowej czasami potrzebna jest pomoc nie tylko specjalistów od PR i zarządzania komunikacją, ale także profesjonalnych psychologów.

W pracy tej ujawniono następujące zadania:

Ш zidentyfikował główną topologię sytuacji kryzysowych w organizacji,

III przeanalizowała psychologiczne bariery sytuacji kryzysowych,

Opracowany został model komunikacji zarządzania sytuacjami kryzysowymi: w kierunku wewnętrznym i zewnętrznym.

Hipoteza sformułowana we wstępie tego artykułu została w pełni potwierdzona. Wykazano, że w zależności od wyboru modelu komunikacji zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacji kryzysowej, zależeć będzie nie tylko sukces wyjścia z obecnej sytuacji, ale także stopień ochrony reputacji, bo łatwiej o kreowanie pozytywnego wizerunku niż korygowanie błędów wizerunkowych i przywracanie zaufania publicznego.

Bibliografia

1. Czarny S. Podstawy public relations. - Londyn, 1994. - 192 ruble.

2. Zarządzanie antykryzysowe: Podręcznik A.T. Ząb M: Aspect Press, 2005. - 320 s.

3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Zarządzanie na warunkach sytuacje awaryjne: Instruktaż. M.: Ross. stan ludzkość. nie-t, 1994. - 316 s.

4. Barquero Cabrero HD Public relations w świecie finansów. Klucz do sukcesu. - M.: Delo, 1997. - 80 pkt.

5. Korolko V. Podstawy public relations. - Moskwa: Refl-book, K .: Vakler, 2001. - 528 s.

6. Myers D. Psychologia społeczna: TRANS. z angielskiego. - wyd. 2, poprawione. - Petersburg: Piotr, 1999. - 688 s.

7. Poczeptow G.G. - Public relations dla profesjonalistów. Wackler. 2003r. - 624s.

8. Psychologia sytuacji ekstremalnych: Czytelnik / Opracowane przez A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Mińsk: Żniwa, 2000 r. - 480 pkt.

9. Savinova ON Zarządzanie kryzysowe: praktyczne i podejścia teoretyczne. - N. Novgorod: Nizhpolygraph, 2000 - 160 s.

10. Starenchenko J.L. Podstawy zarządzania komunikacją: Uch. Dodatek / SPbSUT. - Petersburg, 2001 - 315 s.

11. Chumikow A.N. Technologie kreatywne „public relations”: Proc. dodatek. - Jekaterynburg: Basko, 1999. - 215 pkt.

12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Public Relations: Teoria i praktyka: Podręcznik. - M.: Delo, 2003. - 496 s.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Teoretyczne podstawy działań zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacji kryzysowej. Proces tworzenia efektywnego zespołu w przedsiębiorstwie. Stymulacja procesu samorozwoju top managerów. Rekomendacje dotyczące działań menedżera w warunkach kryzysowych.

praca semestralna, dodana 07.08.2010


Pojęcie, główne rodzaje kryzysów i przejawy zjawisk kryzysowych w nowoczesne przedsiębiorstwo. Mechanizm zarządzania kryzysowego. Opracowanie strategii likwidacji upadłości przedsiębiorstwa. Główne cechy systemu zarządzania w sytuacji kryzysowej.

streszczenie, dodane 12.04.2013


Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Struktura IK Biotechno LLC Analiza silne strony. Wybór strategii przedsiębiorstwa. Ocena planu strategicznego. Metody doskonalenia systemu motywacji personelu organizacji w warunkach kryzysowych.

praca dyplomowa, dodana 07.04.2015


Istota systemu zarządzania organizacją; rodzaje struktur organizacyjnych. Cechy i przyczyny kryzysu w przedsiębiorstwie. Podstawy metodologiczne wyprowadzenie organizacji z kryzysu i sposoby na usprawnienie zarządzania w nowoczesne warunki gospodarka rynkowa.

praca semestralna, dodana 03.01.2012


Przyczyny kryzysu. Istota i problemy zarządzania antykryzysowego. System zarządzania antykryzysowego personelem przedsiębiorstwa. Problemy stymulowania pracowników w kryzysie. Konflikty pracownicze w kryzysie w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodano 11.09.2010


Najbardziej charakterystyczne i rozpowszechnione definicje pojęcia „kryzys” w odniesieniu do konkretnej organizacji, jej charakteru i cech. Kryzysy na różnych etapach cyklu życia organizacji. Klasyfikacja przyczyn kryzysu na zewnętrzne i wewnętrzne.

test, dodano 07.01.2016


Zdefiniowanie misji organizacji z uwzględnieniem specyfiki jej działalności oraz czynników wpływających na wybór misji. Cele organizacji w warunkach Kryzys ekonomiczny. Struktura organizacyjna zarządzania. Zmieniające się koncepcje strategiczne i czynniki wydajności.

test, dodano 29.01.2009


Istota marketingu w działalności organizacji, jej cele i zasady. Rola komunikacji marketingowej w systemie zarządzania antykryzysowego. Analiza przedsiębiorstwa Dixy-Chelyabinsk LLC, strategie marketingowe i zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach kryzysowych.

praca semestralna, dodana 13.02.2012


Sprzeczności i konflikty jako niezmienni towarzysze interakcji biznesowych. Motywacja personelu w sytuacji kryzysowej. Cele i zadania seminarium szkoleniowego na temat rozwoju umiejętności zarządzania konfliktami. Teambuilding to impreza integracyjna.

prezentacja, dodano 19.10.2013


Kadry organizacji jako obiekt zarządzania antykryzysowego. Istota i zasady antykryzysu polityka personalna w sytuacji kryzysowej. Analiza głównych wskaźników działalności finansowej i gospodarczej oraz struktury organizacyjnej zarządzania.

Zanim zaczniemy mówić o środkach zapobiegania kryzysom, trzeba porzucić nadzieję, że istnieją organizacje, w których można zapobiec kryzysowi. Nawet najbardziej w najlepszy sposób zorganizowaną działalność gospodarczą działającą w większości korzystne warunki może znaleźć się w kryzysie, którego nie można było uniknąć. Jak wspomniano wcześniej, wiele kryzysów jest poprzedzonych sygnałami ostrzegawczymi, które wskazują na nadchodzący kryzys. Czasami kryzys jest jak daleki krewny, który niespodziewanie pojawia się na wyciągnięcie ręki ze swoimi walizkami i burczącym brzuchem, by zostać na kilka tygodni – bez ostrzeżenia i bez litości. Wiele organizacji znalazło się w podobnej sytuacji po niespodziewanej gwałtownej dewaluacji rubla w sierpniu 1998 roku lub podczas ostrego deficytu finansowego – kryzysu, który rozpoczął się w 2008 roku.

Jednak w większości przypadków kryzysowi można zapobiec, identyfikując sygnały ostrzegawcze i identyfikując problemy, zanim staną się potworami kryzysowymi. Jak identyfikować problemy i zapobiegać kryzysowi? Można to zrobić, jeśli firma jest konsekwentna praca aby małe, nieistotne problemy nie przekształciły się w duże, chyba że masz naiwną nadzieję, że uda ci się pozostawić problemy takimi, jakimi są, w oczekiwaniu, że magicznie znikną i wszystko będzie dobrze.

W tym rozdziale opisano, jak zapobiegać kryzysowi w większości organizacji i jak znaleźć skuteczne wyjście z kryzysu. Działania te dzielą się przede wszystkim na organizacyjne i ekonomiczne.

Środki organizacyjne zapobiegające kryzysowi

Organizacje mają co najmniej dwa sposoby na powstrzymanie rozwoju kryzysu.

• 1. Staraj się unikać pojawiania się problemów, które mogą wywołać kryzys, tj. działać w taki sposób, aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu.
• 2. Jeżeli kryzys dotknie organizację, zidentyfikuj istniejące obszary działalności organizacji dotknięte kryzysem oraz podejmij działania mające na celu zlokalizowanie i zminimalizowanie potencjalnych szkód.

Rozważmy po kolei, jakie działania można podjąć, poruszając się w tych dwóch kierunkach.

Organizacja stwarza warunki do uniknięcia kryzysu podejmując szereg krytycznych działań organizacyjnych.

Tworzenie przyjaznych, opartych na zaufaniu relacji ze wszystkimi interesariuszami. Wymaga to systematycznych wysiłków, przemyślanej i konsekwentnie realizowanej strategii relacji z pracownikami, klientami, dostawcami, opinią publiczną, urzędnikami państwowymi i mediami. Podstawą tego jest obiektywne i uczciwe omówienie prowadzenia biznesu i pozycji organizacji. Jest mało prawdopodobne, aby problemy pojawiły się w organizacji, która wydaje się być godna zaufania i szanowana.

Bezpłatna, bezpośrednia komunikacja pracowników z menedżerami wyższego szczebla. W organizacji, w której pracownicy mają możliwość prowadzenia zdrowego, konstruktywnego dialogu z menedżerami wyższego szczebla, problemy są mniej prawdopodobne, aby zaskoczyć kadrę kierowniczą. Dialog pozwoli pracownikom zidentyfikować podatności i jak najszybciej je zgłosić. To organizacje, w których pracownicy boją się wskazywać swoim szefom problemy, które najbardziej ucierpiały w wyniku kryzysu.

Kształtowanie reputacji firmy za jakość pracy. Interesariusze prawdopodobnie wesprą organizację w: trudna sytuacja jeśli ma reputację odnoszącej sukcesy firmy produkującej produkty wysokiej jakości. Podobnie pracownicy potroją swoje wysiłki w celu przezwyciężenia problemów, jeśli organizacja ma dobrą reputację, którą chcą utrzymać. Nie będą przesadnie reagować na błędy przywódcze, ale dołożą starań, aby wyeliminować ich konsekwencje.

Organizacja systematycznego planowania biznesowego. Prosty biznesplan pozwala uniknąć wielu problemów. Konieczne jest jedynie rozciągnięcie planowania biznesowego na okres od dwóch do trzech lat. Pomoże to organizacji zaplanować pracę przy użyciu strategicznych metod zarządzania. Organizacje odnoszące sukcesy mają zarówno długoterminowe, jak i krótkoterminowe plany.

Coroczna analiza słabości organizacji. Jak już wspomniano, aby problem nie przerodził się w kryzys, liderzy organizacji muszą stale troszczyć się, po pierwsze, o wykonywanie pracy na wysokim poziomie; po drugie, identyfikowanie słabych punktów w pracy, aby mieć pewność, że problemy nie spowodują kryzysu. Analiza słabych stron opisana w Rozdz. 4 pomoże ustalić punkty, od których można rozpocząć rozwój kryzysu.

Opracowanie kompleksowego planu działania w sytuacji kryzysowej. Plan działań kryzysowych pozwoli Ci od razu użyć go jako przewodnika w sytuacji kryzysowej, pomoże uniknąć przekształcenia go w serię ostrych i nieoczekiwanych problemów. Proces ten zostanie szczegółowo opisany w rozdz. 6.

Prowadzenie szkoleń z zarządzania antykryzysowego. Takie ćwiczenia, jak również plan działań kryzysowych, pozwolą zapewnić skuteczną kontrolę sytuacji kryzysowej i nie doprowadzić nagle do jeszcze poważniejszych kryzysów.

Rozwój zacofanej i publicznej polityki zarządzania i firmy jako całości. Czasami kryzysy lub problemy pojawiają się w organizacji z powodu niejasnej polityki firmy, zaniedbania w rozwijaniu misji i wizji. Trzeba je nie tylko rozwijać, ale zakomunikować pracownikom w jasnej i zrozumiałej formie. Personel organizacji powinien wiedzieć, jakie wartości firma wyznaje, w jaki sposób będą one osiągane, jakie są długoterminowe cele i plany, jaka jest polityka ich realizacji. Jasna i zrozumiała polityka organizacji oraz jasność co do sposobu jej realizacji pomogą uniknąć niektórych problemów w relacjach z pracownikami i innymi interesariuszami.

Dbałość o nowych pracowników. Problemy w organizacji często pojawiają się w przypadku szybkiego wzrostu, kiedy trzeba znacznie zwiększyć personel. Nowi pracownicy mogą mieć trudności z poznaniem tradycji, zasad i kultury firmy. Trudności te mogą wywołać protesty przybyszów, spadek lojalności wobec celów i misji organizacji. Kompleksowa koncentracja na nowych pracownikach, systematyczna organizacja pomocy im w osiągnięciu przyjętych w organizacji standardów pracy oraz specjalne szkolenia (kursy) mogą zapobiec poważnym problemom.

Tradycją jest zapraszanie zewnętrznych konsultantów jako doradców. Konsultanci zewnętrzni to zazwyczaj wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy służą pomocą w przypadku problemów z zakresu prawa, księgowość, podatki, public relations, marketing i reklamę. Specjaliści ci posiadają niezbędne doświadczenie w pracy w warunkach przedkryzysowych i kryzysowych, co pozwoli uniknąć wielu problemów.

Wszystkie te działania lub antykryzysowe środki organizacyjne umożliwiają stworzenie takiego systemu kontroli, który nie pozwoli, by problemy przeszły niezauważone i przerodziły się w kryzys.

Organizacja powinna mieć więcej niż jeden sposób identyfikowania słabych punktów i problemów, zanim będzie za późno na rutynową pracę analityczną. Procedury kryzysowe pomagają tworzyć systemy kontroli, które zapewniają wiele sposobów identyfikacji problemów i odpowiedniego zarządzania nimi.

Tradycje „zespołu”, które tworzą atmosferę wsparcia, entuzjazmu w organizacji. Skuteczna organizacja tworzy atmosferę wzajemnego wsparcia i pracy zespołowej pracowników i menedżerów, tworzy życzliwą relację między firmą a klientami, między organizacją a środowiskiem, w którym działa.

Dobrze zarządzany biznes. W dobrze zarządzanym biznesie identyfikowane są luki w zabezpieczeniach, naprawiane są problemy i zapobiega się kryzysom. Dzięki takim cechom firma po prostu nie może nie być zwycięzcą.

Atmosfera wsparcia i zrozumienia. Pomaga uniknąć niepotrzebnych problemów i pokazać różnicę między wyniszczającym kryzysem a dobrze zarządzanym kryzysem. Dobre relacje z partnerami często zapobiegają eskalacji problemów w kryzys, a organizacja i jej liderzy są bardziej skłonni do uniewinnienia i uznania winy za spowodowanie kryzysu.

Często liderzy, analizując przyczyny kryzysu, uważają, że żadne działanie z ich strony nie mogło temu zapobiec. Kryzys niejako spada z nieba i pozostaje tylko jak najszybciej podjąć działania, aby nie doprowadzić sytuacji do całkowitego załamania. Jednak prawie wszystkie kryzysy poprzedzane są sygnałami ostrzegawczymi. Na przykład kilka słabych sprawozdań finansowych zawsze poprzedza ogromny spadek sprzedaży. Zwroty produktów poprzedzone są wzrostem reklamacji klientów, roszczeń gwarancyjnych oraz niezadowalających testów bezpieczeństwa. Postępowanie sądowe następuje po braku rozwiązania konfliktów wewnątrz organizacji lub między organizacją a jej klientami i dostawcami.

Sygnały ostrzegawcze przeradzają się w kryzys, gdy są ignorowane. W większości przypadków albo pojawiający się problem nie jest rozwiązany, albo niewystarczająco silne więzi powodują, że organizacja zrywa z jednym lub kilkoma partnerami. Taki opóźniony, niezauważony problem można przyrównać do lawiny, która w miarę schodzenia w dół staje się coraz bardziej destrukcyjna. Niepodjęcie działań na czas może doprowadzić organizację do poważnego kryzysu. Jednak wykrycie sygnałów ostrzegawczych nie gwarantuje zapobiegania kryzysom. Pojawienie się sygnałów ostrzegawczych jest sygnałem do natychmiastowego działania. Z punktu widzenia psychologii zarządzania kryzysowego i przywództwa, za J. Caponigro, można udzielić następujących rad dotyczących działań w przypadku pojawienia się sygnałów ostrzegawczych.

• Odłóż na bok swoją codzienną pracę aby określić, czy nowe dane są sygnałem ostrzegawczym. Zastanów się nad słabymi punktami swojej organizacji i potraktuj je poważnie.
• Miej świadomość, że słabości w organizacji mogą przerodzić się w większy problem. Jeśli sytuacja prawdopodobnie przerodzi się w coś destrukcyjnego, przygotuj się na najgorsze i sprawdź, czy możesz istnieć z problemem.
• Określ, jak Twoi partnerzy zareagują na problem. Dowiedz się, kogo i w jaki sposób dotyczy Twój problem. Otrzymana odpowiedź może zmusić Cię do natychmiastowego podjęcia decyzji o naprawieniu sytuacji lub do kontynuowania tego, co dotychczas, bez podejmowania jakichkolwiek działań.
• Zdecyduj, jakie kroki można podjąć, aby zapobiec przekształceniu się problemu w kryzys. Ta analiza powinna być przeprowadzona niezależnie od czasu i innych zaangażowanych zasobów. Jeśli masz poważny problem, który prawdopodobnie spowoduje znaczne szkody dla organizacji, lepiej byłoby, gdybyś teraz doznał pewnych niedogodności, niż poniósł nieprzyjemne konsekwencje później.
• Ustal, czy koszt szkód spowodowanych kryzysem w najgorszym przypadku przewyższa koszt doraźnego rozwiązania problemu. Dowiedz się, jakie konsekwencje mogą wystąpić po problemie i czy koszt ich eliminacji przewyższa koszt rozwiązania problemu na tym etapie. Jeśli tak, powinieneś natychmiast rozwiązać ten problem. Jeśli nie, możesz skupić swoją uwagę na czymś innym.
• Poświęć trochę czasu na rozwiązanie problemu, a jeśli nie można go całkowicie wyeliminować, spróbuj zminimalizować potencjalne szkody. Spróbuj uporać się z problemem. Jeśli problem będzie się powtarzał, spróbuj zminimalizować potencjalne uszkodzenia, wprowadzając przynajmniej pewne rozwiązanie problemu. Określ, co można zrobić i natychmiast zabierz się do pracy. W tabeli. 5.1 pokazuje niektóre potencjalne problemy i przykłady zarówno środków zapobiegawczych, jak i działań w odpowiedzi na problem.

Stół 5.1. Metody radzenia sobie z potencjalnymi problemami

Potencjalny problem	Środki zapobiegawcze	Reakcja na problem
Niezadowolenie pracowników	Roczne oceny i ankiety pracowników oraz comiesięczne spotkania, na których pracownicy mogą zgłaszać sugestie i zadawać pytania	Spotkania twarzą w twarz w celu omówienia problemów i odpowiedzi na pytania
Niezadowalające wyniki finansowe	Ocena realności i możliwości realizacji zadań postawionych inwestorom, analitykom i dyrektorom. Słuchaj potencjalnych i obecnych klientów poprzez spotkania i badania	Rzetelnie i kompleksowo informować interesariuszy, od których pracy zależą wyniki finansowe, o zaistniałych problemach
Narzekania klientów	Ustal warunki pozyskiwania informacji od klientów (np. bezpośrednie linie telefoniczne, studia przypadków, spotkania z klientami)	Odpowiadaj natychmiast na reklamacje i w miarę możliwości rób to, czego wymaga klient
Niekorzystne zmiany w środowisku	Ustal silną politykę dotyczącą środowisko swoją firmę i wprowadzić praktykę oceny i audytu otoczenia	Planuj i wdrażaj środki „leczenia”, komunikuj się i współdziałaj z organami regulacyjnymi

I. Zarządzanie finansami jako kierunek naukowy i praktyczny obszar działalności

II. Kluczowe wskaźniki efektywności placówek medycznych

III. Analiza wyników analizy psychologicznej I i II okresu aktywności doprowadziła do następującego zrozumienia uogólnionej struktury stanu gotowości psychicznej.

III. Przepływy pieniężne z działalności finansowej

Kryzysy odzwierciedlają własne rytmy rozwoju każdej organizacji z osobna, czasami nie zbieżne z rytmami rozwoju społecznego lub rozwoju innych organizacji. Każda organizacja posiada własny potencjał rozwojowy i warunki do jego realizacji, a jednocześnie podlega prawom cyklicznego rozwoju.

Zgodnie z dialektyką rozwoju każda firma rodzi się, rozwija, odnosi sukcesy, słabnie i przestaje istnieć lub przechodzi do Nowa scena rozwój. Aby przewidzieć przyszłe zachowanie firmy, kierownictwo musi wiedzieć, na jakim jest etapie rozwoju. Dlatego coraz więcej uwagi poświęca się koncepcji cyklu życia firmy.

Cykl życia firmy podzielony jest na odrębne etapy lub fazy. Obecnie brakuje pojedyncza klasyfikacja taki podział. Wielu autorów wyróżnia więc takie etapy cyklu życia firmy jak narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się. Na każdym etapie cyklu życia identyfikowane są czynniki przyczyniające się do rozwoju kryzysu firmy. I odpowiednio ważne zadanie jest terminowa identyfikacja wstępnych oznak zmiany dotychczasowego stanu firmy.

Sytuacje kryzysowe mogą więc powstać na każdym etapie cyklu życia firmy.

Istota ekonomiczna pojęcia „zarządzanie kryzysowe” jest bezpośrednio związana z rozumieniem kryzysu firmy. W świat nauki ogólnie przyjęta idea kryzysów systemu społeczno-gospodarczego i poszczególnych firm nie została jeszcze utrwalona. W praktyce przejaw kryzysów makroekonomicznych często uważany jest jedynie za systematyczne niewywiązywanie się ze swoich zobowiązań przez państwo, instytucje finansowe i sektor realny gospodarki. Sytuacja kryzysowa w poszczególnych spółkach jest często postrzegana jedynie jako niewypłacalność finansowa, a działania antykryzysowe są rozumiane jedynie jako zewnętrzne działania reorganizacyjne i likwidacyjne.

Tak wąska interpretacja pojęcia kryzysu nie pozwala na całościową identyfikację przyczyn kryzysów i środków ich eliminacji. Możliwości zapobiegania i zapobiegania kryzysom w wczesna faza ich występowanie, wdrożenie pewnych środków naprawczych w celu ustabilizowania sytuacji. Dodatkowo przy wąskim rozumieniu kryzysu wykluczona jest możliwość wykorzystania pozytywnych aspektów tego procesu, który można uznać za przejście firmy do innego stanu.

Kryzys przedsiębiorstwa rozwija się pod wpływem wielu czynników. W odniesieniu do konkretnej firmy wskazane jest podzielenie ich na zewnętrzne i wewnętrzne. Jednocześnie czynniki zewnętrzne nie zależą od firmy i nie mogą na nie wpływać, a wewnętrzne czynniki kryzysowe powstają w wyniku działań firmy.

Analiza czynniki zewnętrzne obejmuje badanie otoczenia makroekonomicznego – sytuacji politycznej, polityki monetarnej, inwestycyjnej i podatkowej państwa. Po otrzymaniu wystarczająco obszernych informacji o otoczeniu zewnętrznym można je zsyntetyzować tworząc scenariusze, na których następnie testowana jest ta czy inna strategia antykryzysowa przedsiębiorstwa. W rezultacie scenariusze dają możliwość zidentyfikowania najważniejszych czynników środowiskowych, które organizacja musi wziąć pod uwagę i dostosować do nich.

W celu przyczyny zewnętrzne kryzys finansowy przedsiębiorstwa można przypisać: działaniu prawa wartości; efekt konkurencji; niestabilność gospodarcza w kraju; efekt inflacji.

Z kolei do czynniki kryzysu wewnętrznego obejmują cykl życia branży, czas trwania cyklu produkcyjnego, konkurencyjne pozycje firmy, niski poziom polityka marketingowa i stosowanych technologii, rzeczowe i przestarzałe środki trwałe, brak profesjonalizmu kadry firmy, nieodpowiednia struktura zarządzania i organizacja produkcji, brak dywersyfikacji produkcji, ryzykowny i nadmiernie agresywny program rozwoju, ograniczone zasoby, niedoszacowanie ryzyk finansowych, nieracjonalna struktura aktywów i pasywów, niekonkurencyjne ceny, słabe linie kredytowe, istotne należności.

Również wśród wewnętrznych przyczyn kryzysu przedsiębiorstwa można wyróżnić:

ü kryzys stylu przywództwa, kiedy od lidera wymaga się nowej wiedzy, nowego podejścia do zarządzania, a jego zdolność uczenia się jest ograniczona lub zasadniczo nie chce zmieniać swojego stylu przywództwa;

ü Kryzys biurokracji jest typowy dla tych przedsiębiorstw, w których rozwinął się podmiotowy stosunek czołowych specjalistów i administracji do pełnienia swoich funkcji – nie chcą niczego zmieniać;

ü w tych przedsiębiorstwach, które znajdują się na etapie gwałtownego wzrostu wielkości produkcji, obserwuje się kryzys niezależności, podczas gdy ich własne środki są niewystarczające, dlatego przyciągane są pożyczone środki;

ü Kryzys kontroli obserwuje się w organizacjach, w których system kontroli nie jest w stanie zapewnić terminowej i wysokiej jakości identyfikacji odchyleń od stabilnych, normalnych warunków rozwoju ze względu na brak rachunkowości zarządczej.

Połączenie powyższych przyczyn prowadzi do ogólnego kryzysu organizacji komercyjnej.

Skutki początku kryzysu mogą być inne. Właściwie zorganizowane zarządzanie może osłabić wpływ kryzysu i przywrócić żywotność organizacji w celu jej zachowania.

| | | 4 | | | | | |

1. Antykryzysowe kontrola finanse organizacje

   Praca testowa >> Finanse

   Finanse organizacje Na temat " Antykryzysowe kontrola finanse organizacje" Wypełnił przełożony: Iwanowo 2011 Antykryzysowe kontrola finanse organizacje ...

2. Antykryzysowe kontrola kredyt organizacja

   Streszczenie >> Zarządzanie

   Test dyscypliny” Antykryzysowe kontrola kredyt organizacja" Opcja 2 Grupa__________ Nazwisko I.O. ...dla Procedury ubezpieczenia depozytów antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacja regulowane przez: tylko przepisy...

3. Rozwój środków dla antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacja

   Streszczenie >> Bankowość

   My o aspektach teoretycznych antykryzysowe kierownictwo organizacja. Drugi rozdział to analityczne... działania dla antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacja. 1. Podstawy teoretyczne antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacje 1.1 ...

4. Antykryzysowe kontrola. Notatki do wykładów

   Streszczenie >> Zarządzanie

   I taktyka antykryzysowe kierownictwo 1. Rola strategii w antykryzysowe kierownictwo 2. Rozwój antykryzysowe strategie w organizacje 3. Realizacja wybranego antykryzysowe strategie 4. Organizacja realizacja antykryzysowe strategie...

Diagnostyka kryzysy w organizacji to zestaw metod mających na celu identyfikację problemów, słabości i wąskich gardeł w systemie zarządzania, które są przyczyną niekorzystnej kondycji finansowej i innych negatywnych wskaźników efektywności. Diagnostykę można rozumieć jako:

• - jako ocenę działań organizacji pod kątem uzyskania ogólnego efektu zarządczego;
• - jako określenie odchyleń istniejących parametrów systemu od pierwotnie ustawionych;
• - jako ocenę funkcjonowania organizacji w mobilnym, zmieniającym się środowisku w celu zapobiegania kryzysom.

Podczas diagnozowania kryzysu przeprowadza się badanie nie statycznego stanu obiektu, ale jego rozwoju w czasie. Kryteria diagnozowania organizacji to główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne tej organizacji stosowane w rachunkowości.

Podstawowe informacje niezbędne do wyciągnięcia wniosku o obiekcie zestawiono w dwóch głównych blokach:

• – wpływ czynników stabilizujących system;
• – właściwości dynamiczne układu i zakres ich manifestacji.

Proces diagnostyczny to proces badawczy, poszukiwawczy, poznawczy. Najbardziej użytecznym zastosowaniem diagnostyki jest określenie rzeczywistego stanu procesów sterowania. Przed bardziej szczegółowym omówieniem procesu należy określić, co może być przedmiotem diagnozy, cele i zadania diagnozy, podstawowe parametry i inne pojęcia związane z badaniem.

Cel diagnostyka – ustalenie stanu przedmiotu badań i opiniowanie jego stanu na dzień zakończenia badania oraz w przyszłości. Po osiągnięciu celu na podstawie danych diagnozy możliwe będzie wypracowanie prawidłowej i kompetentnej polityki gospodarczej (politycznej, społecznej), strategii i taktyki.

Zadania diagnostyka polega na określeniu działań mających na celu usprawnienie działania wszystkich elementów składowych systemu oraz sposobów ich realizacji. Nie da się prowadzić zarządzania na jakimkolwiek poziomie ekonomicznym i zarządczym bez jasnego wyobrażenia o jego stanie. Zadania diagnostyki są ściśle powiązane z dwoma innymi zadaniami - przewidywaniem i analizą pochodzenia.

Metody diagnozowania kryzysu w organizacji obejmują: monitorowanie otoczenia zewnętrznego i systemową analizę sygnałów o możliwych zmianach stanu i pozycji konkurencyjnej firmy, audyt kondycji finansowej, analizę polityki kredytowej i zadłużenia organizacji, identyfikację ryzyk, ocenę aktualnego stanu organizacji oraz przewidywanie jego możliwych stanów w przyszłości.

Czas jest ważnym czynnikiem wpływającym na wybór środków i metod diagnozy. Zgodnie z celami i zadaniami diagnozy stan obiektu można ocenić w określonym momencie. Ta opcja nazywa się diagnostyką stanu statycznego. W przypadku konieczności oceny stanu obiektu w określonym czasie przeprowadzana jest diagnostyka procesu. Znakiem pozwalającym na prowadzenie badań diagnostycznych jest sama organizacja procesu diagnozy.

Diagnoza zaczyna się od analizy. Na podstawie analizy ogólne wzorce i ogólne patologie rozwojowe. Diagnostyka prowadzona jest różnymi metodami: analityczną, ekspercką, programowaniem liniowym i dynamicznym, diagnostyką na modelach.

Metody analityczne obejmują metody oparte na różnych operacjach z danymi statystycznymi. Diagnostyka analityczna polega na prowadzeniu badań diagnostycznych metodami bezkontaktowymi z wykorzystaniem informacji statystycznych, z wykorzystaniem metod złożonych analiza ekonomiczna, punktacja itp.

Diagnostyka ekspercka odnosi się do narzędzi diagnostycznych opartych na uogólnieniu ocen i informacji podawanych przez ekspertów. Diagnostyka ekspercka opiera się na informacjach uzyskanych na potrzeby diagnozy metodami kontaktowymi poprzez specjalne ankiety eksperckie. Diagnostyka ta wykorzystuje dużą liczbę technik i metod ocen eksperckich, specjalnych, współczynników i wskaźników porównawczej efektywności ekonomicznej itp.

Programowanie liniowe to technika matematyczna używana do określenia najlepsza kombinacja zasoby i działania niezbędne do osiągnięcia optymalnego rezultatu. Pozwala zoptymalizować dany proces, zwiększyć zyski, efektywnie wykorzystać zasoby i czas. Aby zastosować tę technikę, menedżer musi określić ilościowo cel – parametr, który będzie poddany tej technice oraz dostępne wzorce i ograniczenia (zasoby, możliwości, czas).

Programowanie dynamiczne to obliczeniowa metoda rozwiązywania problemów sterowania określoną strukturą, gdy zadanie z P zmienne przedstawiono jako wieloetapowy proces decyzyjny. Na każdym kroku określane jest ekstremum funkcji tylko jednej zmiennej. W tym przypadku badanie przechodzi przez trzy etapy:

• * budowanie modelu matematycznego. Diagnostyka na modelu to proces pozyskiwania informacji o diagnozowanym obiekcie za pomocą symulacji modelowych;
• * rozwiązanie problemu menedżerskiego;
• * analiza i uogólnienie otrzymanych wyników.

Użyteczność różne metody diagnostyka pozwala na uzyskanie kompletu fundamentalnie nowych danych o diagnozowanym obiekcie, obiekcie, zjawisku, procesie oraz wyciągnięcie odpowiednich wniosków dotyczących jego ekonomicznego i rozwój społeczny.

Narzędzia diagnostyki kryzysowej , takie jak: statystyki, modelowanie, prognozowanie, eksperymenty, ekspertyzy, badania marketingowe itp. są stosowane w zależności od rodzaju kryzysu i formy jego przejawu.

Analiza systemowa sygnałów o możliwych zmianach stanu i pozycji konkurencyjnej firmy , zaproponowane przez krajowych badaczy pozwala nam rozpatrywać łącznie cała linia parametry, które służą jako wskaźniki zjawisk kryzysowych, wzrostu zagrożeń dla realizacji misji organizacji lub wręcz przeciwnie, mogą wskazywać na rozszerzenie możliwości organizacji. Technika ta jest skuteczna na etapach wczesnej diagnozy kryzysów, gdy celem jest zapobieganie ich wystąpieniu, zapobieganie dalszemu pogarszaniu się wskaźników efektywności.

Rozważ grupy wskaźników (sygnały narastających zagrożeń), które pomagają zidentyfikować możliwe negatywne trendy utrudniające realizację celów strategicznych organizacji.

• · Spadek wartości popytu na towary firmy, spadek siły nabywczej ludności, wzrost wartości popytu na towary firm konkurencyjnych.
• · Pogorszenie parametrów czynników produkcji: zmniejszenie podaży surowców i zasobów materiałowych, wzrost cen surowców, materiałów i urządzeń, wzrost kosztów licencji na korzystanie z wynalazków i odkryć.
• · Ograniczanie produkcji przemysłów pokrewnych, stagnacja ich potencjału naukowego, technicznego i gospodarczego, wzrost cen usług przemysłów infrastrukturalnych.
• · Zaostrzona konkurencja na tle spadku pozycji konkurencyjnej organizacji, aktywnego „przestawiania” nabywców na produkt zastępczy, wojen cenowych.
• · Niekorzystne zmiany w działalności struktur państwowych i rządowych: wzrost stawek podatkowych i wprowadzenie nowych podatków, niekorzystne zmiany kursu rubla, cła, zmienne ustawodawstwo cywilne i handlowe, kontrola państwa nad wahaniami cen.
• · Zdarzenia losowe: lokalizacja firmy w regionie narażonym na klęski żywiołowe; niestabilność Polityka zagraniczna zagraniczne kraje partnerskie, szoki demograficzne; nieoczekiwane przełomy naukowe i technologiczne realizowane przez konkurencję.
• · Pogorszenie stanu zasobów technicznych firmy: amortyzacja wyposażenia technologicznego (STO), wykorzystanie przestarzałych STO; stosowanie materiałów i półproduktów obniżających konkurencyjność produktów; stosowanie przestarzałych systemów konwersji, przesyłu i kontroli zużycia energii, powodujących straty.
• · Degradacja zasobów technologicznych: brak możliwości systematycznego prowadzenia prac badawczo-rozwojowych; zastosowanie technologii, która nie pozwala na efektywną zmianę generacji produktów firmy w ciągu jednego cyklu życia.
• Osłabienie potencjału kadrowego: pracownicy są skoncentrowani na wykorzystaniu metod dowodzenia i kontroli, realizacji tradycyjne typy praca uwarunkowana stabilną technologią; zapewnienie bezpieczeństwa technicznego, społecznego i środowiskowego nie jest traktowane priorytetowo.
• · Brak elastyczności struktury organizacyjnej: jej stagnacja i koncentracja na sprawowaniu funkcji, biurokratyzacja.
• · Polityka finansowa charakteryzuje się systematycznym przyciąganiem pożyczonych środków, następuje spadek ceny akcji własnych spółki.

Diagnostyka kryzysów prowadzona w ramach podejścia systemowego pozwala na uzyskanie najpełniejszego obrazu badanego obiektu. W praktyce przedsiębiorstw często stosuje się metody analityczne, które przy minimalnych kosztach pozwalają na ocenę ryzyka, kondycji finansowej oraz przewidywanie przyszłych trendów rozwojowych.

Bardzo kompletny system odzwierciedla diagnozę kryzysu w wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu biznesowym. Tak wszechstronna ocena pozwala lepiej ocenić prawdziwe przyczyny kryzysu, a co za tym idzie skuteczniej sobie z nimi radzić.

Scena 1. Ustalenie przedmiotu analizy.

Ustalenie przedmiotu badań, czyli ogniska kryzysu. Na tym etapie oceniana jest skala kryzysu oraz jego możliwy poziom i charakter. Jeśli kryzys ma charakter lokalny, najprawdopodobniej wskazuje to na wewnętrzne przyczyny jego wystąpienia, które są dość łatwe do wykrycia. Jeśli sytuacja jest głębsza i stabilna sytuacja finansowa firmy jest zagrożona lub została już naruszona, to możemy mówić o splocie czynników, które wpłynęły na stan przedsiębiorstwa.

Bardzo ważne jest, aby zidentyfikować wszystkie poziomy przedsiębiorstwa, które znajdują się w krytycznym punkcie. Utrata z pola widzenia jakiegokolwiek obiektu nie pozwoli na opracowanie dokładnego planu analizy, w wyniku którego zostaną uzyskane nierzetelne wnioski.

Etap 2. Definicja systemu parametrów.

Wyznaczenie systemu podstawowych parametrów i wskaźników, według którego będzie można ocenić stan przedsiębiorstwa za dany okres. Również na tym etapie określane są metody zbierania tych wskaźników. Obecnie większość przedsiębiorstw wyposażona jest w nowoczesne programy do obliczeń elektronicznych oparte na wykorzystaniu technologii komputerowej. Pozwala to znacznie skrócić czas i wysiłek pracowników. Ponadto dzięki takim programom błąd jest mniejszy procentowo w porównaniu ze starszymi metodami. Jeżeli czas na to pozwala, to ustala się możliwość wyprowadzenia analogii między danymi okresu sprawozdawczego (kryzysowego) a okresami poprzednimi. Pomoże to określić poziom odchyleń w działalności przedsiębiorstwa i dokładniej określić głębokość kryzysu.

Etap 3. Identyfikacja osób odpowiedzialnych.

Szefem przedsiębiorstwa jest zwykle zespół menedżerów, który w sytuacji kryzysowej pełni funkcje działu antykryzysowego (jeśli w przedsiębiorstwie go nie ma). Wygląda to tak: identyfikowane są jednostki lub departamenty, które są w kryzysie. Ich menedżerowie stają się osobami odpowiedzialnymi za okres diagnozowania kryzysu.

Ponadto kierownik wyznacza głównego specjalistę, który monitoruje postępy badań, podsumowuje uzyskane dane i przekazuje je kierownikowi.

Etap 4. Badania otoczenia biznesu.

Jak już wspomniano, czynniki sytuacji kryzysowej mogą mieć charakter zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Jeżeli dane o środowisku wewnętrznym wskazują na brak przyczyn wewnątrz przedsiębiorstwa, to badane jest środowisko zewnętrzne. W wielu organizacjach, w celu zaoszczędzenia czasu, dokonuje się jednoczesnej oceny czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wymaga to jednak dużego wysiłku i z reguły kosztów.

Identyfikacja przyczyn kryzysu dostarcza znacznie więcej informacji, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Mówimy tu przede wszystkim o makro- i mikrootoczeniu biznesu. Często pojawia się kryzys z powodu niezadowalających zasad zarządzania, złej organizacji relacji między działami itp.

Etap 5 Uzasadnienie wniosków.

Na tym etapie przetwarzane są wszystkie otrzymane informacje. Negocjacje są często prowadzone w celu omówienia Stan obecny przedsiębiorstw. Określane są priorytetowe kierunki i zadania. Powszechne stało się tworzenie tymczasowego zespołu do rozwiązania konkretnego problemu: z reguły obejmuje on pracowników, którzy specjalizują się w bieżącym problemie.

Etap 6 Opracowanie planu i wybór strategii.

Ten etap jest ostateczny. Plan opiera się na pracy wszystkich poprzednich etapów. W tym okresie określane są główne środki i metody przezwyciężenia obecnej sytuacji.

Do diagnozy stanu przedsiębiorstwa kryzysowego często zapraszani są eksperci z firm i agencji.

Są to niezależni audytorzy, marketerzy, badacze itp. Z ich pomocą korzystają, gdy brakuje własnych specjalistów lub trudno jest określić przedmiot badań. Zazwyczaj ta praktyka „zaproszenia” jest stosowana przez młodsze przedsiębiorstwa z powodu braku doświadczenia. Jednak duże firmy również korzystają z usług specjalistów.

Zarządzanie antykryzysowe aktualizuje funkcjonalne aspekty identyfikacji i przezwyciężania przyczyn utrudniających naprawę przedsiębiorstwa oraz radykalizację środków przywracających jego wypłacalność. Dla przedsiębiorstw, które osiągnęły etap rozwoju i wzrostu w swoim cyklu życia, ekonomiczna strona kryzysu, a co za tym idzie potrzeba diagnostyki, wyraża się w braku środków niezbędnych do prowadzenia produkcji i rozliczania się z wierzycielami. Ale to podejście cierpi na abstrakcję, ponieważ nie bierze pod uwagę indywidualne cechy cykl życia przedsiębiorstwa, w którym kryzysy są możliwe ze względu na proces rozwoju i wzrostu, wiek i wielkość organizacji.

Reasumując można stwierdzić, że możliwość zastosowania różnych metod diagnostycznych pozwala na pozyskanie kompletu fundamentalnie nowych danych dotyczących diagnozowanego obiektu, obiektu, zjawiska, procesu oraz wyciągnięcie odpowiednich wniosków dotyczących jego ekonomicznego i społecznego rozwoju przedsiębiorstwa.