0

Wydział Ekonomii i Zarządzania

Departament Zarządzania Personelem, Serwisu i Turystyki

KURS PRACA

w dyscyplinie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

Doskonalenie systemu wynagradzania personelu (na przykładzie firmy „OKO”)

adnotacja

Tematem pracy kursu jest „Poprawa systemu wynagradzania personelu”. Praca zawiera 48 stron, 10 tabel, 2 grafiki, 26 wykorzystanych źródeł.

Część teoretyczna zawiera informacje na temat organizacji i regulacji systemów wynagradzania, form i tradycyjnych systemów wynagradzania oraz motywowania i stymulowania kadr organizacji.

W drugim rozdziale pracy przeprowadzono analizę wynagrodzeń na przykładzie firmy „OKO”, która obejmuje charakterystykę organizacyjno-ekonomiczną organizacji, aktualną sytuację płacową, analizę wynagrodzeń według kategorii pracowników oraz główne wady obecnych systemów płacowych w firmie.

Wstęp

2 Analiza organizacji i regulacji wynagrodzeń na przykładzie firmy „OKO”

3 Poprawa systemu wynagradzania firmy

3. 3 Obliczanie efektywności ekonomicznej proponowanego środka

Wniosek

Załącznik A

Wstęp

W gospodarce rynkowej płace wyrażają bezpośredni interes pracowników, pracodawców i państwa oraz mają cel ekonomiczny i społeczny. Ekonomicznym celem płac jest stymulowanie rozwoju produkcji, zwiększanie jej wydajności. Jej celem społecznym jest zapewnienie dobrobytu ludziom w ścisłym związku ze wzrostem wydajności produkcji i jej ekspansją.

Obowiązujące prawo pracy traktuje pojęcie „wynagrodzenie” nie tylko jako wysokość wynagrodzenia ustalonego dla pracownika, ale także jako cały system relacji, które są związane z zapewnieniem ustanowienia i realizacji przez pracodawcę wypłat pracownikom za ich pracę w zgodnie z przepisami prawa, innymi aktami prawnymi, umowami zbiorowymi, umowami, przepisami lokalnymi i umowami o pracę. Płace - jeden z głównych sposobów zainteresowania pracowników wynikami ich pracy, jej wydajnością, zwiększaniem ilości produktów, poprawianiem ich jakości.

Wynagrodzenie to zestaw wynagrodzenia w gotówce lub w naturze, które pracownik otrzymuje za faktycznie wykonaną pracę, a także za okresy wliczane do czasu pracy. Płace z jednej strony są głównym źródłem dochodu i podnoszą poziom życia pracowników, z drugiej zaś środkiem materialnych bodźców do wzrostu wydajności produkcji. Ponieważ płace są głównym źródłem dochodu pracowników, konieczne jest ciągłe doskonalenie systemu płac, aby w pełni zapewniał reprodukcję siły roboczej, uwzględniając warunki i wyniki pracy, stymulował podnoszenie umiejętności, produktywności, jakość produktu, racjonalne wykorzystanie i oszczędność wszelkiego rodzaju zasobów.

Dochód z pracy każdego pracownika zależy od jego wkładu osobistego, biorąc pod uwagę końcowe wyniki przedsiębiorstwa, jest regulowany podatkami i nie jest ograniczony do kwot maksymalnych. Wynagrodzenie minimalne dla pracowników wszystkich form organizacyjno-prawnych określa ustawa.

Administracja firmy samodzielnie wybiera i stosuje różne systemy wynagradzania pracowników. W tym obszarze działania administracja opiera się na specjalistach działu personalnego lub kierownikach personalnych, których możliwości zawodowe są często ograniczone i nie spełniają współczesnych wymagań.

Często stosowane formy organizacji płac są nieefektywne, w niewielkim stopniu motywują pracowników do pracy.

w pełnym zakresie swoich możliwości, co może niekorzystnie wpłynąć na konkurencyjność organizacji.

Ten temat jest istotny, ponieważ płace są jednym z głównych czynników w życiu społeczno-gospodarczym kraju, siły roboczej i jednostki.

Temat ten znajduje odzwierciedlenie w pracach następujących autorów: K. S. Azizyan, N. A. Veshunova, L. A. Fomina, Yu A. Babaev i innych. Przedmiotem opracowania jest firma „OKO”, która specjalizuje się w produkcji i montażu okien plastikowych.

Celem tej pracy jest kompleksowa analiza problemów wynagrodzeń w firmie oraz propozycja skutecznych sposobów na poprawę wynagrodzeń w organizacji. Zgodnie z celem rozwiązywane są następujące zadania:

Ustalenie istoty wynagrodzenia i trybu jego kształtowania;

Badanie elementów organizacji wynagrodzeń na przykładzie firmy;

Rozważenie możliwości zastosowania innych, nowoczesnych systemów wynagrodzeń:

Rozważenie skuteczności zastosowania nowych form i elementów wynagradzania.

1 Teoretyczne podstawy systemu płac w przedsiębiorstwie

1. 1 Podstawowe zasady organizacji i regulacji wynagrodzeń

Wynagrodzenie pracy - system relacji, które są związane z zapewnieniem tworzenia i realizacji przez pracodawcę płatności na rzecz wszystkich pracowników za ich pracę zgodnie z przepisami prawa, innymi aktami prawnymi regulacyjnymi, umowami, układami zbiorowymi, przepisami lokalnymi i umowami o pracę.

Płaca oparta jest na cenie pracy jako czynniku produkcji, który sprowadza się do krańcowej produktywności. Zgodnie z teorią produktywności krańcowej, pracownik musi wyprodukować produkt, który zwraca jego płace, dlatego też płace są bezpośrednio zależne od wydajności pracy pracowników.

Istnieją dwie formy wynagrodzenia – pieniężne i niepieniężne. Forma pieniężna jest najważniejsza, ponieważ wynika to z roli pieniądza jako uniwersalnego ekwiwalentu w relacjach towar-pieniądz podmiotów rynkowych.

Wynagrodzenie może być również w naturze lub w formie dodatkowego płatnego urlopu. Jeśli przedsiębiorstwo nie ma gotówki, może płacić pracownikom wytworzonymi produktami, które będą przez nich bezpośrednio skonsumowane, wymienione na inne dobra lub sprzedane. Czas wolny jest płatny. Forma ta ma na celu stymulowanie wysokiej jakości i intensywnej pracy i pozwala pracownikowi wykorzystać ten czas na rekreację, dodatkowy dochód lub naukę.

Istotną specyfikę stanowią formy wynagrodzenia za pracę pracowników kreatywnych (literatura, sztuka, nauka), którym wypłacane są tantiemy za zamówione przez nich dzieła – ich tworzenie, wdrażanie i rozpowszechnianie poprzez praktyczne wykorzystanie lub publiczne wykonanie zgodnie z art. aktualne dokumenty regulacyjne.

Wynagrodzenie to kwota wpłat gotówkowych oraz wartość świadczenia w naturze za pracę wykonaną na podstawie umowy o pracę (umowy).

Główne funkcje wynagrodzeń:

1) rozrodczy;

2) pomiar;

3) stymulujący;

4) regulacyjne;

5) społeczne.

Funkcja reprodukcyjna zapewnia pracownikowi taką ilość dóbr materialnych i usług na poziomie, który jest wystarczający do normalnej reprodukcji siły roboczej i wzrostu potencjału intelektualnego zgodnie ze zmieniającymi się technicznymi i społecznymi czynnikami produkcji. Z punktu widzenia całkowitych kosztów reprodukcji siły roboczej, jej koszt obejmuje takie aspekty życia pracownika, jak koszt zaspokojenia potrzeb żywnościowych, mieszkaniowych, edukacyjnych, opieki medycznej itp. i musi odpowiadać do lub przekroczyć koszt „koszyka konsumenckiego”.

Funkcja pomiaru - szacunkowy wskaźnik wkładu pracy każdego pracownika i kosztów pracy w wytworzenie produktu pracy. Za pomocą różnych elementów płac mierzy się koszty pracy różnej jakości i ilości. Skuteczność tej funkcji zależy od przestrzegania zasady zróżnicowania płac.

Funkcja stymulująca jest materialną zachętą do zainteresowania pracą oraz wzrostu wydajności pracy i jakości pracy. Realizację tej funkcji zapewnia łączenie standardów pracy, systemów taryfowych i premiowych w określone systemy płacowe, które zapewniają zmianę poziomu wynagrodzeń w zależności od indywidualnych i zbiorowych wyników pracy pracowników.

Funkcja regulacyjna pełni rolę równoważenia interesów pracowników i pracodawców. Reguluje popyt na produkty i usługi przedsiębiorstwa oraz siłę roboczą na rynku pracy. Podstawą realizacji funkcji regulacyjnej jest zróżnicowanie płac według grup pracowników, według priorytetu działań lub innych cech wyróżniających. W ten sposób powstaje pewna polityka ustalania poziomu płac dla różnych kategorii pracowników w określonych warunkach produkcyjnych.

Funkcja społeczna ustala różnice w poziomie płac. Różnica ta powinna być na tyle duża, aby zapewnić zainteresowanie zaawansowanymi szkoleniami, a także zróżnicować poziom wynagrodzenia w zależności od ciężkości i odpowiedzialności pracy. Poziom tego zróżnicowania powinien jednak odpowiadać pojęciom sprawiedliwości w poziomie wynagrodzeń pomiędzy grupami społecznymi pracującymi zarówno w danym przedsiębiorstwie, jak iw danym regionie.

Płaca jest ceną siły roboczej, odpowiadającą kosztom towarów i usług, które zapewniają reprodukcję siły roboczej, zaspokajając fizyczne i duchowe potrzeby robotnika i członków jego rodziny. Rozróżnij płace nominalne i realne.

Płaca nominalna odnosi się do kwoty pieniędzy, którą pracownik otrzymuje za swoją pracę. Na podstawie wartości płac nominalnych można ocenić poziom zarobków, dochód, ale nie poziom konsumpcji i dobrobyt osoby. Istnieją dwa rodzaje płac nominalnych: naliczone (całkowita należna kwota) i wypłacona (bez podatków).

Płace realne - ilość dóbr materialnych i usług, które można nabyć za płace nominalne przy danym poziomie cen towarów i usług. Płace realne odzwierciedlają rzeczywistą siłę nabywczą płac nominalnych. Zależność między tymi wielkościami wyraża wzór:

Poz. h. n. = nie. h. n. / Opak., gdzie Ur. h. p. jest indeksem płac realnych; Nie. h. n to wskaźnik płac nominalnych; UP to indeks cen towarów i usług.

W gospodarce rynkowej płace odzwierciedlają główny i bezpośredni interes pracodawców, pracowników i państwa jako całości.

Jednym z warunków efektywnej organizacji wynagrodzeń jest znalezienie odpowiedniego mechanizmu realizacji i przestrzegania niezbędnej równowagi interesów wspomnianego partnerstwa trójstronnego.

Ogólny poziom wynagrodzenia w przedsiębiorstwie może zależeć od następujących głównych czynników:

1) wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, jego rentowność;

2) politykę personalną przedsiębiorstwa;

3) poziom bezrobocia w regionie i regionie;

4) państwowa regulacja wynagrodzeń i działalności związków zawodowych;

5) konkurencja na rynku pracy, stan podaży i popytu na pracowników odpowiednich specjalności.

W warunkach relacji rynkowych organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie ma na celu rozwiązanie dwóch problemów:

Zagwarantować pracownikowi wynagrodzenie zgodne z wynikami jego pracy oraz kosztami pracy na rynku pracy;

Aby pracodawca osiągnął w procesie produkcyjnym taki wynik, który pozwoli mu odzyskać koszty i osiągnąć zysk.

Organizacja pracy opiera się na następujących zasadach:

1 Realizacja wynagrodzeń w zależności od ilości i jakości;

2 Zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od kwalifikacji pracownika i warunków pracy;

3 Maksymalna kombinacja indywidualnego i zbiorowego zainteresowania ostatecznymi rezultatami pracy;

4 Wzmocnienie ochrony socjalnej, czyli systematyczny wzrost płac realnych;

5 Przekroczenie tempa wzrostu wydajności pracy ponad tempo wzrostu przeciętnego wynagrodzenia;

6 Wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa różnych możliwości zarabiania pieniędzy na pensje;

7 Terminowość wynagradzania;

8 Realizacja jednolitej polityki państwa w zakresie regulacji płac .

Organizacja wynagrodzeń opiera się na wykorzystaniu czterech elementów składowych:

1 Techniczna regulacja pracy - ustalenie rozsądnych standardów pracy (norm czasu, produkcji, konserwacji, czasu obsługi, liczby personelu) niezbędnych do obiektywnej ilościowej oceny kosztów pracy do wykonania określonej pracy. Normy służą do określania wysokości wynagrodzenia za jednostkę pracy.

2 System taryfowy, na który składają się stawki taryfowe, skale taryfowe, katalogi taryfowe i kwalifikacyjne, wynagrodzenia służbowe pracowników, dopłaty i dodatki do wynagrodzeń taryfowych, współczynniki regionalne. Rynek pracy poprzez prawa podaży i popytu wpływa przede wszystkim na wysokość stawek celnych i płac urzędników. Dopłaty i dodatki mają na celu pełniejszą ocenę cech porodu – jego nasilenia, intensywności, znaczenia, pracy w niesprzyjających warunkach, pilności i innych.

3 Formy i systemy wynagradzania integrujące sposoby korzystania ze standardów pracy oraz system taryfowy obliczania wynagrodzeń pracowników z uwzględnieniem specyfiki ich pracy.

4 Mechanizm tworzenia funduszu płac, który przejawia się w ustaleniu źródła środków oraz uzasadnieniu kwoty przeznaczonej na wynagrodzenia i wypłaty motywacyjne.

Obliczanie normatywnego funduszu płac w przedsiębiorstwie odbywa się metodami przyrostowymi i analitycznymi. W pierwszym przypadku wychodzą one z funduszu podstawowego i wzrostu wielkości produkcji; w drugim - na podstawie złożoności programu produkcyjnego.

W analitycznym planowaniu normatywnego funduszu płac można zastosować dwie metody: bezpośrednia - kalkulacja oparta na normach intensywności płac produktów (usług) i etapów pracy; pośrednie: kalkulacja proporcjonalna do obiektywnych cech organizacyjno-technicznych jednostki produkcyjnej.

Fundusz motywacyjny, który jest tworzony w celu stymulowania wydajności i rentowności przedsiębiorstwa, tworzony jest z rzeczywistych dochodów uzyskanych po odliczeniu obowiązkowych składek do ustawowych funduszy płac na zasadzie rezydualnej, rozwoju technicznego, rozwoju społecznego i funduszu dywidendowego.

System taryfowy jest tradycyjnie podstawą organizacji wynagrodzeń pracowników i jest budowany w zależności od warunków pracy, kwalifikacji pracowników, formy wynagradzania oraz znaczenia tej branży w gospodarce narodowej.

System taryfowy to zestaw standardów, za pomocą których różnicowane są zarobki pracowników różnych kategorii. Za jej pomocą, w równych warunkach ekonomicznych, zapewniona jest jedność miary pracy i jej płacy, jednakowa płaca za taką samą pracę, zróżnicowanie zasadniczej części płac w zależności od czynników charakteryzujących jakość pracy. Jego wynagrodzenie składa się więc z sumy szacunkowych wkładu pracy iw niewielkim stopniu zależy od końcowych wyników pracy danej jednostki, w której pracuje, oraz przedsiębiorstwa jako całości.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne elementy systemu taryfowego. Przewodnik po taryfach i kwalifikacjach jest dokumentem regulacyjnym przeznaczonym do kwalifikacji pracy, przypisywania kategorii kwalifikacji pracownikom, a także do przygotowania programów szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników w systemie kształcenia zawodowego i bezpośrednio w produkcji. Zawiera niezbędne cechy i wymagania kwalifikacyjne, które dotyczą pracowników wykonujących różne treści, stopień złożoności i dokładności, profil pracy, w odniesieniu do umiejętności produkcyjnych, zgromadzonej wiedzy, a także uwzględniający charakter odpowiedzialności pracownika za prawidłowe wykonywanie pracy.

W celu zapewnienia międzybranżowej jedności w prowadzeniu rozliczeń pracy opracowano Ujednoliconą Księgę Taryfową i Kwalifikacyjną Prac i Zawodów Pracowników (ETKS), która zachowuje rolę dokumentu regulacyjnego w sprawach rozliczeń pracy. Ponadto opracowano kolejne 72 przewodniki dotyczące kwalifikacji taryfowych dla różnych branż i rodzajów pracy, z uwzględnieniem specyfiki ich branży. W ETKS 6195 rozliczane są zawody pracowników. Na podstawie tych przewodników:

1) ustala się nazwę zawodu;

2) ustala się kategorie pracy lub pracę przypisuje się tej lub innej grupie pod względem wynagrodzenia, w zależności od złożoności, charakteru i szczególnych warunków pracy, w jakich jest wykonywana, a także kwalifikacji wymaganych od pracowników;

3) przypisuje się kategorię kwalifikacji, od której zależy wysokość stawki wynagrodzenia pracownika;

4) opracowywanie programów i programów szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia zawodowego pracowników we wszystkich sektorach gospodarki;

5) opracowywane są listy zawodów i zawodów dla preferencyjnego zabezpieczenia emerytalnego itp.

W przewodniku taryfowo-kwalifikacyjnym dla każdego zawodu i kategorii znajdują się trzy sekcje: „Charakterystyka pracy”, „Musisz wiedzieć”, „Przykłady pracy”. Charakterystyka wskazuje na złożoność pracy, warunki organizacyjne i techniczne produkcji, wyposażenie technologiczne, wymagany stopień samodzielności w wykonywaniu tego rodzaju prac. Podano najbardziej typowe przykłady pracy dla odpowiedniej kategorii taryfowej dla każdej specjalności.

Ponieważ decyzja o podwyżce wynagrodzeń, wprowadzeniu (anulowaniu) premii dla menedżerów, specjalistów i pracowników podejmowana jest w wyniku certyfikacji przynajmniej raz na trzy lata, ich kwalifikacje zawodowe określane są przede wszystkim w oparciu o wymagania podręcznika kwalifikacyjnego .

Stawka taryfowa (wynagrodzenie) wyraża bezwzględną wysokość wynagrodzeń różnych grup i kategorii pracowników na jednostkę czasu pracy. Początkową podstawą do ustalenia stawek taryfowych według kategorii jest stawka taryfowa I kategorii, która określa wysokość wynagrodzenia za najprostszą pracę. Za pomocą stawek taryfowych przeprowadzana jest międzysektorowa regulacja wynagrodzeń. Polega ona na ustaleniu podwyższonych stawek celnych w wiodących sektorach gospodarki. Najwyższe stawki obowiązują pracowników przemysłu wydobywczego, który determinuje postęp naukowy i technologiczny. W przedsiębiorstwach własności niepaństwowej wysokość stawek celnych zależy przede wszystkim od kondycji finansowej przedsiębiorstwa i jest przez nie samodzielnie ustalana. Istnieją stawki godzinowe, dzienne i miesięczne. Są one ustawione dla każdej kategorii kwalifikacji.

Rysunek 1 - Kształtowanie stawki taryfowej

Kategoria taryfowa to wartość odzwierciedlająca złożoność pracy i kwalifikacje pracownika.

Kategoria kwalifikacji - wartość, która pokazuje poziom przygotowania zawodowego pracownika.

Skala taryfowa - zestaw kategorii taryfowych pracy (zawody, stanowiska), które są określane w zależności od złożoności pracy i cech kwalifikacyjnych pracowników za pomocą współczynników taryfowych. Stosunek stawki godzinowej odpowiedniej kategorii do stawki godzinowej 1. kategorii nazywa się współczynnikiem taryfowym i pokazuje, ile razy poziom wynagrodzenia za pracę (pracę) tej kategorii przekracza poziom wynagrodzenia za pracę I kategoria. W takim przypadku zakłada się, że współczynnik taryfowy pierwszej kategorii jest równy jeden.

Tabela 1 - Przykładowa skala taryfowa

Taryfa współczynnik

Skale taryfowe charakteryzują się następującymi cechami: zakres skali taryfowej, liczba cyfr, współczynniki taryfowe, bezwzględny i względny wzrost współczynników taryfowych.

Liczba kategorii płacowych w najczęstszej siatce pracowników wynosi 6, w ujednoliconej skali płac pracowników organizacji budżetowych - 18.

Bezwzględny wzrost współczynników taryfowych to różnica między współczynnikami taryfowymi sąsiednich kategorii. Względny wzrost współczynników to stosunek większego współczynnika do mniejszego minus jeden, wyrażony w procentach.

Tabela 2 - Rodzaje skal taryfowych

Stosunek skrajnych kategorii skali taryfowej nazywa się jej zakresem. Określa stosunek złożoności i wynagrodzenia pracowników o wyższych i niższych kwalifikacjach.

Powiatowe współczynniki płacowe odzwierciedlają zmiany wynagrodzeń w zależności od lokalizacji przedsiębiorstwa i są środkiem jego regulacji międzyokręgowej. Konieczność takiej regulacji tłumaczy się różnicami terytorialnymi w poziomie cen detalicznych znacznej części towarów konsumpcyjnych, różnicami w materialnym składzie konsumpcji ze względu na cechy przyrodnicze i klimatyczne regionów, a także nierównym tempem rozwoju produkcji i relacji między zapotrzebowaniem na pracę a możliwością jej zaspokojenia kosztem lokalnych zasobów pracy w różnych obszarach. Współczynnik regionalny jest obliczany do płac pracowników bez ograniczeń co do jego maksymalnej wielkości. Współczynniki okręgowe nie tworzą oficjalnych wynagrodzeń i nowych stawek celnych.

Zatem wynagrodzenie kształtuje się jako koszt (cena) siły roboczej, zapewniając normalną reprodukcję siły roboczej, motywując pracowników do efektywnej pracy w miejscu pracy. Jego minimalny poziom reguluje państwo, biorąc pod uwagę jego rozwój gospodarczy, ustalając: wysokość płacy minimalnej i stawkę taryfową I kategorii; warunki ustalania części dochodu przedsiębiorstwa kierowanej na płace; warunki i wysokość wynagrodzeń w organizacjach i instytucjach budżetowych; mechanizm indeksowania.

1.2 Formularze i tradycyjne systemy wynagrodzeń

Niezbędnymi elementami organizacji wynagrodzeń są formy i systemy wynagrodzeń, które ustalają związek między wysokością zarobków, jakością i ilością pracy, które określają pewną procedurę jej obliczania, w zależności od warunków organizacyjnych produkcji i pracy wyniki.

Systemy wynagrodzeń charakteryzują obliczanie relacji między elementami wynagrodzeń: częścią taryfową, dopłatami, dodatkami, premiami.

Zgodnie z metodą pomiaru ilości pracy systemy płatności są klasyfikowane:

Na akord (ilość pracy jest mierzona ilością produktów wytworzonych przez pracownika lub wykonanej pracy);

Oparte na czasie (ilość pracy mierzona jest ilością czasu przepracowanego przez pracownika);

Akord (ilość pracy jest mierzona określoną ilością pracy).

Zgodnie z formami wyrażania i oceny wyników pracy systemy płatności dzielą się na:

Zbiorowy (na podstawie oceny pracy zbiorowej);

Indywidualny (na podstawie oceny wyników pracy każdego pracownika).

Zgodnie z liczbą wskaźników, które są brane pod uwagę przy ocenie wkładu pracy pracowników, systemy płatności dzielą się na:

1) jednoczynnikowy lub prosty (prosty akord, prosty czasowy);

2) wieloczynnikowe, czyli premie (premia akordowa, premia ryczałtowa, premia czasowa, premia progresywna i inne).

W zależności od charakteru wpływu pracownika na wynik pracy, systemy płatności dzielą się na bezpośrednie i pośrednie.

Płace czasowe to takie płace, w których wynagrodzenie pracowników jest naliczane według ustalonej stawki celnej lub wynagrodzenia za czas faktycznie przepracowany przy produkcji.

Oparta na mechanizmie płatności forma czasowa stymuluje przede wszystkim podnoszenie kwalifikacji pracowników i wzmacnianie dyscypliny pracy.

Tabela 3 - Formy i systemy wynagradzania

Czasową formę wynagrodzenia stosuje się w takich przypadkach, gdy:

Robotnik nie może mieć bezpośredniego wpływu na wzrost produkcji, który jest determinowany wydajnością maszyn, aparatury lub jednostek;

Nie ma ilościowych wskaźników produkcji, które są niezbędne do ustalenia stawki akordowej;

W miejscach pracy i miejscach, gdzie zapewnienie wysokiej jakości produktów i pracy jest głównym wyznacznikiem pracy;

Na stanowiskach, w których rozliczanie i racjonowanie pracy jest kosztowne i ekonomicznie niecelowe, a także w których praca pracownika nie podlega precyzyjnemu racjonowaniu;

Podczas wykonywania prac konserwacyjnych sprzętu, a także na liniach transportowych o regulowanym rytmie.

Akordowa forma wynagrodzenia to forma, w której wynagrodzenia są naliczane pracownikom według z góry określonych stawek za każdą jednostkę wykonanej pracy lub wytworzonych produktów.

Ceny kalkulowane są na podstawie stawki taryfowej odpowiadającej kategorii tego rodzaju pracy oraz ustalonej normy czasu (produkcji):

Ps \u003d Ts * Hvr,

gdzie Рс - stawka akordowa, r.; Тс - stawka godzinowa (dobowa), rub.; Nvr - norma czasu.

Ps \u003d Ts / Nvyr,

gdzie Рс - stawka akordowa, r.; Тс - stawka godzinowa (dobowa), rub.; Nvyr - tempo produkcji.

Stawki akordowe nie są uzależnione od tego, kiedy została wykonana oceniana praca – po południu, wieczorem czy w nocy, a także od pracy w godzinach nadliczbowych (istnieją specjalne rodzaje dopłat, które uwzględniają te czynniki pracy). Zmiana standardów pracy lub stawek celnych prowadzi do przeliczenia indywidualnych stawek.

Akordowa forma wynagrodzenia stymuluje przede wszystkim poprawę wolumetrycznych, ilościowych wskaźników pracy, dlatego jest stosowana w obszarach produkcyjnych z przewagą pracy ręcznej lub maszynowo-ręcznej. W tych warunkach możliwe jest uwzględnienie ilości i jakości wytwarzanych produktów, aby zapewnić wzrost wielkości produkcji i ważność ustalonych norm pracy.

Akordowa forma wynagrodzenia jest najbardziej odpowiednia do zastosowania, gdy:

Obecność ilościowych wskaźników pracy, które bezpośrednio zależą od pracownika lub jego zespołu;

Szanse dla pracowników na zwiększenie produkcji lub ilości wykonywanej pracy;

Możliwości dokładnego rozliczania ilości (objętości) wykonanej pracy;

Konieczność w tym obszarze stymulowania pracowników do dalszego zwiększania produkcji wyrobów lub wielkości wykonywanej pracy;

Stosowanie rozsądnych standardów pracy;

Brak negatywnego wpływu akordu na poziom jakości produktu (pracy), stopień zgodności z wymogami i reżimami bezpieczeństwa technologicznego, racjonalne wykorzystanie surowców, energii i materiałów.

W zależności od metody rozliczania produkcji oraz rodzaju zastosowanych dodatkowych zachęt (premie wyższe ceny).

W zależności od tego, jak ustalane są zarobki pracownika – za pomocą indywidualnych lub grupowych wskaźników wydajności – każdy z systemów może być indywidualny lub zbiorowy.

W przypadku bezpośredniego indywidualnego systemu akordowego wynagrodzenie pracownika można określić za pomocą wzoru:

3=Z P iqi,

gdzie P i - cena za i-ty rodzaj produktu lub pracy, s.; q i - liczba przetworzonych produktów i-tego rodzaju.

W systemie bezpośredniego akordu zbiorowego, płace pracowników można określić w podobny sposób, wykorzystując indywidualne i zbiorowe stawki akordu oraz całkowitą wydajność (pracę wykonaną) przez zespół jako całość.

Wynagrodzenie według indywidualnych stawek akordowych za końcowe wyniki pracy zespołu stosuje się w przypadkach, gdy praca zespołowa wymaga ścisłego podziału pracy pracowników powiązanych technologicznie. Indywidualne stawki akordowe są ustalane dla każdego zawodu w brygadzie na podstawie stawek celnych i ogólnego wskaźnika produkcji brygady.

Zbiorowe stawki akordowe są częściej stosowane w zespołach zintegrowanych, w których pracownicy ogólni pracują bez jasno określonego podziału pracy na zasadzie wymienności.

W progresywnym systemie akordowym praca robotnika w granicach spełniania norm jest opłacana według bezpośrednich stawek akordowych, a po przekroczeniu tych początkowych norm według stawek podwyższonych.

Główne wymagania dotyczące stosowania progresywnego systemu akordowego powinny obejmować prawidłowe ustalenie początkowej podstawy, opracowanie skutecznych skal podnoszenia cen, dokładne rozliczanie produkcji i czasu faktycznie przepracowanego przez każdego pracownika.

W systemie akordowym pracownikowi na akord lub zespołowi pracowników, oprócz wynagrodzenia według stawek bezpośrednich akord, wypłacana jest premia za spełnienie lub przekroczenie ustalonych wskaźników ilościowych i jakościowych, przewidzianych w rozporządzeniu w sprawie akordów. premie.

W systemie akordowym stawka jest ustalana nie za pojedynczą operację, ale za cały nakład pracy. Wysokość akordu ustalana jest na podstawie obowiązujących norm czasu (produkcji) i stawek, aw przypadku ich braku - na podstawie norm i stawek za podobną pracę. Zazwyczaj wynagrodzeniem ryczałtowym pracownicy są wynagradzani za skrócenie terminów realizacji zadań, co wzmacnia stymulującą rolę tego systemu we wzroście wydajności pracy.

W systemie akordu pośredniego, który jest stosowany przede wszystkim dla płac pracowników pomocniczych bezpośrednio zaangażowanych w obsługę pracowników głównych, ustalane są stawki akordu pośredniego.

Stosowanie takiej lub innej formy wynagrodzenia zależy od warunków produkcji. W każdym konkretnym przypadku należy stosować taką formę wynagrodzenia, która najlepiej odpowiada organizacyjnym i technicznym warunkom produkcji, a tym samym przyczynia się do poprawy wyników pracy.

Obecny trend systematycznego zmniejszania zakresu akordu (w czystej postaci) w kontekście nowych technologii i relacji rynkowych wymusza stosowanie systemów płac opartych o formę czasową z niezbędnym ekonomiczne uzasadnienie czasu pracy według kryteriów produktywności, wydajności lub opłacalności pracy, w zależności od funkcji i pracy wykonywanej przez pracownika. Jednocześnie stawka taryfowa wynagrodzenia za 1 standardową godzinę pracy o pewnym stopniu złożoności w odniesieniu do różnych rodzajów działalności i kategorii pracowników może być pojedynczym miernikiem poziomu wynagrodzenia.

1. 3 Motywacja i zachęty dla pracowników w ramach polityki wynagrodzeń

Indywidualizacja płac wiąże się z materialnym wynagrodzeniem pracy, kompensacją niekorzystnych skutków warunków pracy, przyciąganiem pracowników na obszary o niekorzystnych warunkach pracy, opłaceniem dodatkowych wyników pracy oraz ekonomiczną oceną poprawy pracy.

Istnieją takie główne kierunki stymulacji (motywacji) pracy pracowników organizacji:

1) wynagrodzenia według taryfy, charakteryzujące ocenę wkładu pracownika w wynik działalności organizacji (wartość bezwzględna i stosunek do poziomu wynagrodzeń innych pracowników przedsiębiorstwa).

2) system dopłat i ulg, który zajmuje pozycję pośrednią między systemem taryfowym a premiami. Dopłaty i dodatki najczęściej charakteryzują szczególne warunki pracy danego pracownika.

Kwoty i warunki ich płatności określane są w układach zbiorowych. Specyficzną cechą płatności motywacyjnych (dopłat i dodatków) jest to, że rekompensują one dodatkowe koszty energii lub obciążenie pracownika pracą w ciągu dnia pracy.

Wszystkie rodzaje dopłat można warunkowo podzielić na następujące grupy:

Płatności dodatkowe związane ze szczególnym charakterem wykonywanej pracy (praca w godzinach nadliczbowych, praca w święta i weekendy, praca zmianowa i dojazdowy charakter pracy);

Dopłaty i dodatki za warunki pracy odbiegające od normalnych (trudne warunki pracy, intensywność na linii montażowej, praca w nocy, pod ziemią, w sytuacjach awaryjnych);

Dopłaty i dodatki za dodatkowe wyniki pracy (za łączenie zawodów, poszerzanie obszarów usług, kierowanie zespołem, za doskonałość zawodową, osiągnięcia w pracy, pilną pracę).

3) system premiowy dla pracowników. Premie rozumiane są jako wypłata pracownikom kwot pieniężnych przekraczających podstawowe zarobki w celu zachęcenia ich do osiągania określonych wyników, wypełniania zobowiązań, a także stymulowania ich dalszego (zobowiązań, wyników) wzrostu. Tym samym premie można uznać za rodzaj zachęty do dopłat i dodatków.

4) systemy świadczeń wewnątrzzakładowych dla pracowników przedsiębiorstwa obejmują:

Dotowanie i preferencyjne posiłki, instalacja automatów do napojów gorących i przekąsek w przedsiębiorstwie;

Zwrot wydatków na pokrycie kosztów mieszkaniowych, mieszkaniowych i usług komunalnych;

Opłata za szkolenie i zaawansowane szkolenie;

Sprzedawanie produktów firmy swoim pracownikom z rabatem (10% lub więcej);

Pełna lub częściowa opłacenie kosztów dojazdu pracownika do iz miejsca pracy;

Udzielanie pracownikom nieoprocentowanych lub niskooprocentowanych pożyczek;

Przyznanie prawa do korzystania z transportu firmowego, zapewnienie mieszkania;

Wypłata zwolnień chorobowych powyżej pewnego poziomu, ubezpieczenie zdrowia pracowników na koszt przedsiębiorstwa, przekazanie preferencyjnych bonów do sanatoriów.

Działania te pozwalają zwiększyć bezpieczeństwo socjalne pracowników firmy oraz motywację do pracy w ich wysoce efektywnych działaniach.

5) niematerialne (korzyści pozaekonomiczne) i przywileje dla pracowników obejmują:

Przyznanie prawa do przesuwnego, elastycznego harmonogramu pracy;

Zapewnienie czasu wolnego, wydłużenie czasu płatnego urlopu za określone osiągnięcia i sukcesy w pracy;

Wcześniejsza emerytura i inne.

Wykorzystanie możliwości zapewnienia dodatkowego czasu wolnego, zróżnicowania urlopów i redystrybucji czasu pracy prowadzi do obniżenia kosztów czasu pozaprodukcyjnego, wzrostu zainteresowania personelu poprawą jakości produktu, a w efekcie do spadku strata czasu pracy.

6) zachęta moralna pracowników obejmuje: awans; planowanie kariery; wszelkie cenne prezenty; wyróżnienia i podziękowania.

Skuteczność zarządzania personelem, która przejawia się w osiąganych wynikach, zależy od stopnia skuteczności podejmowanych działań, wśród których najważniejszą rolę odgrywa wynagrodzenie.

Proces ustalania wynagrodzenia materialnego pracownika powinien z jednej strony uwzględniać działania pracownika, az drugiej motywować go do osiągnięcia pożądanego poziomu aktywności.

Wynagrodzenie personelu dotyczy wszystkich kosztów ponoszonych przez pracodawcę na podstawie umowy o pracę.

Chociaż nagroda materialna odgrywa wiodącą rolę w motywacji, to bez uwzględnienia innych czynników nie osiąga ona swoich celów. Musi być połączona z czynnikami społeczno-psychologicznymi i organizacyjno-administracyjnymi: uznaniem zespołu, uczestnictwem w podejmowaniu decyzji kierowniczych, władzą, przywilejami, interesującą pracą, awansami, komfortowymi warunkami pracy i innymi.

Motywacja materialna jest traktowana jako sposób na zaspokojenie nie tylko potrzeb fizjologicznych, ale także potrzeby bezpieczeństwa. Wysokość wynagrodzenia może być również postrzegana jako odzwierciedlenie stopnia szacunku i stanowiska. Jeśli jego wzrost odzwierciedla zasługi pracownika, to jest to wskaźnik wysokiego uznania pracownika przez kierownictwo, prestiż i specjalny status. Niektórzy autorzy traktują nagrodę jako sposób na zaspokojenie potrzeby poczucia własnej wartości. Nagrodą jest wszystko, co dana osoba uważa za wartościowe dla siebie. Koncepcje wartości w ludziach są specyficzne, dlatego też odmienne są oceny wynagrodzenia w stosunku do jego wartości.

Nieefektywny system wynagradzania może powodować niezadowolenie wśród pracowników i prowadzić do negatywnych konsekwencji dla organizacji w postaci demotywacji pracowników, stagnacji lub spadku produktywności, dużej rotacji kadr, napięć w relacjach między pracownikami. Niezadowoleni pracownicy mogą wejść w otwarty konflikt z liderami organizacji, przerwać pracę, zorganizować strajk lub całkowicie opuścić organizację.

Skuteczny system wynagradzania zwiększa produktywność pracowników, kieruje ich działania we właściwym kierunku dla organizacji.

Wszelkie zmiany w zakresie wynagrodzeń muszą być dobrze przemyślane i odpowiednio przygotowane, gdyż jest to niezwykle wrażliwy obszar, który bezpośrednio wpływa na materialne interesy pracowników, w którym koszt błędu jest niezwykle wysoki. Wartością nagród jest stymulowanie zachowań pracowników, ukierunkowanie ich na osiąganie celów strategicznych oraz powiązanie interesów materialnych pracowników z celami strategicznymi organizacji.

To kluczowe ustawienie definiuje następujące cele systemu nagród:

1 Przyciągnięcie personelu do organizacji. Organizacje konkurują ze sobą na rynku pracy, starając się przyciągnąć talenty, których potrzebują do osiągnięcia strategicznych celów. W tym sensie system wynagradzania powinien być konkurencyjny w stosunku do wymaganej przez organizację kategorii pracowników.

2 Zatrzymanie pracowników w organizacji. Gdy wynagrodzenie w organizacji nie odpowiada temu, co oferuje rynek pracy, pracownicy mogą zacząć z niego odchodzić. Aby uniknąć utraty pracowników, na szkolenie zawodowe i rozwój, na które organizacja przeznaczyła określone środki, menedżerowie muszą zapewnić konkurencyjność systemu wynagradzania.

3 Stymulacja zachowań produkcyjnych. Wynagrodzenie powinno ukierunkowywać pracowników na te działania, które są niezbędne dla organizacji. Produktywność, kreatywność, doświadczenie, poświęcenie dla organizacji powinny być wspierane poprzez system nagród.

4 Kontrolowanie kosztów pracy. Ponieważ koszty pracy są obecnie głównym wydatkiem większości organizacji, efektywne zarządzanie nimi ma kluczowe znaczenie dla ogólnego sukcesu organizacji. Dobrze zdefiniowany system wynagrodzeń pozwala organizacji kontrolować koszty pracy przy jednoczesnym zapewnieniu dostępności odpowiednich osób. Nieracjonalnie wysokie koszty płac doprowadziły do ​​bankructwa wielu organizacji.

5 Wydajność i prostota. System wynagradzania powinien być dobrze rozumiany przez każdego pracownika organizacji (w przeciwnym razie może powodować nieodpowiednią reakcję personelu i prowadzić do niewłaściwych działań, które miał stymulować), a także nie wymagać znacznych zasobów materialnych do zapewnienia jego funkcjonowania.

6 Zgodność z wymogami prawnymi. We wszystkich krajach wynagradzanie pracowników jest do pewnego stopnia regulowane przez ustawodawstwo państwowe, zignorowanie czego może prowadzić do sankcji sądowych i administracyjnych wobec organizacji, co wiąże się ze znacznymi kosztami materialnymi i moralnymi. Powyższe cele systemu wynagradzania mogą ze sobą kolidować (np. kontrola kosztów i pozyskiwanie wykwalifikowanego personelu). Kierownictwo organizacji musi znaleźć optymalny stosunek stopni rozwiązania tych problemów (własny dla każdej organizacji na każdym etapie jej rozwoju). A w momencie tworzenia nowej firmy zadanie minimalizacji kosztów pracy z reguły poświęca się na rzecz przyciągania wykwalifikowanego personelu. W czasach trudności ekonomicznych organizacje często odkładają zatrudnianie nowych pracowników i skupiają się na obniżeniu kosztów wynagrodzeń.

Zatem głównym celem wynagradzania jest zapewnienie realizacji strategicznych celów organizacji poprzez pozyskiwanie, zatrzymywanie i stymulowanie personelu.

Każda organizacja stosuje własny system wynagradzania pracowników, odzwierciedlający stojące przed nią cele, filozofię zarządzania jej liderów, tradycje, a także uwzględniający zasoby, jakimi dysponuje. W związku z tym trudno jest podać uniwersalne zalecenia dotyczące budowy tego systemu. Dopiero kierownictwo organizacji (niekiedy z pomocą fachowej pomocy) może określić, jakie metody wynagradzania są dla nich najbardziej odpowiednie. Badania wykazały jednak, że w organizacjach działających w dość stabilnym otoczeniu zewnętrznym bardziej efektywne są tradycyjne metody wynagradzania, natomiast w firmach działających w warunkach dużej niestabilności i nieprzewidywalności lepiej funkcjonują systemy nietradycyjne. To stwierdzenie odnosi się również do wewnętrznych struktur organizacyjnych: w sztywnych organizacjach hierarchicznych bardziej efektywne jest stosowanie tradycyjnych; metody, a w organizacjach o szybko zmieniającej się lub rozmytej strukturze lepiej sprawdzają się metody nietradycyjne.

Praktyka opracowała siedem ogólnych zasad dotyczących bodźców materialnych dla personelu, opartych na jedności bodźców materialnych i moralnych z dominacją materialnych:

Materialne systemy motywacyjne powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika;

Systemy muszą być elastyczne, umożliwiając natychmiastowe nagrody za każdy pozytywny wynik;

Wielkość zachęty powinna być uzasadniona ekonomicznie i psychologicznie (coraz mniej; częściej, ale mniej);

Zachęcanie personelu jest ważne, aby organizować się według wskaźników, które są postrzegane przez wszystkich jako prawidłowe;

Systemy motywacyjne powinny kształtować wśród pracowników poczucie słuszności nagród materialnych;

Systemy motywacyjne powinny pomagać w zwiększeniu zainteresowania pracowników doskonaleniem nie tylko pracy indywidualnej, ale także pracy w „relacjach biznesowych” z innymi pracownikami;

Pracownicy muszą widzieć wyraźną zależność między wynikami swojej pracy a działalnością firmy (do czego mogą prowadzić błędy pracowników i do czego prowadzą sukcesy każdego z nich).

Zasady służą do projektowania systemu zachęt materialnych dla pracowników. Bardzo ważne jest ustalenie, ile razy (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie, dwa razy lub raz w roku) oprócz pensji będzie wypłacane wynagrodzenie pieniężne iw jakiej wysokości. Ogólny schemat łączy opłacanie indywidualnej pracy z podziałem procentu zysków między pracowników w równych częściach, co czyni ich zainteresowanymi sukcesem wspólnej sprawy. To połączenie stanowi materialną podstawę identyfikacji wszystkich pracowników z celami organizacji.

Zachęty do pracy są skuteczne, jeśli władze są w stanie osiągnąć i utrzymać poziom pracy, za którą płacą. Celem zachęt nie jest ogólne zachęcenie człowieka do pracy, ale zachęcenie go do lepszego (więcej) tego, co wynika ze stosunków pracy. Cel ten można osiągnąć tylko dzięki systematycznemu podejściu i stymulacji porodu.

System moralnych i materialnych zachęt do pracy obejmuje zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności biznesowej pracowników, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Ale jednocześnie pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jakie otrzyma wynagrodzenie, jeśli będą ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia.

Jednak granica między zachowaniem kontrolowanym a motywowanym jest warunkowa i mobilna, gdyż pracownik o silnej motywacji do pracy ma samodyscyplinę, nawyk sumiennego spełniania wymagań i traktowania ich oraz własnych standardów postępowania.

Skuteczność nagród zależy nie tylko od ich rodzaju, ale także od czasu i częstotliwości. Wynagrodzenie nie ma więc prawie żadnego wpływu na pracowników, jeśli odbiega przez dłuższy czas od okresu osiągnięć. Ważne jest stworzenie w zespole takiej atmosfery, w której każdy pracownik ma pewność, że jego wynagrodzenie będzie odpowiadało włożonym wysiłkom i osiągniętym wynikom w porównaniu z wynikami innych pracowników.

Projektując nagrody rzeczowe, należy przestrzegać następujących ogólnych zasad:

Zachęcaj pracowników materialnych do ciężkiej pracy w organizacji;

Wykonywanie premii lub zachęt moralnych na tyle szybko, aby pracownik nie stracił związku między swoim dodatkowym wkładem a uznaniem otrzymanym od administracji;

Płać nie za wysiłek, ale za wyniki, głównie za te, które wpływają na zyski;

Jeśli to możliwe, płacić zgodnie z tym, co pracownik osiągnął w swoim obszarze odpowiedzialności;

Płać więcej, gdy firma dobrze sobie radzi, i zmniejszaj płace, jeśli wyniki nie są wystarczająco dobre;

W celu utrzymania odpowiednich pracowników w organizacji należy zapewnić wypłatę części kwot naliczonych w danym roku w kolejnych latach, pod warunkiem kontynuacji pracy pracownika w organizacji. W przypadku wyjazdu traci te kwoty (w całości lub w części);

Realizować wynagrodzenie materialne w formach najbardziej akceptowalnych i atrakcyjnych dla pracownika.

Te działania zwiększające motywację do pracy pozwalają na efektywniejsze wykorzystanie potencjału pracy przedsiębiorstwa i zwiększenie jego konkurencyjności na rynku.

2. Analiza organizacji i regulacji wynagrodzeń na przykładzie firmy „OKO”

2. 1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

Firma OKO została założona w 2007 roku w mieście Meleuz w Republice Baszkirii. Przez ostatnie lata zdobyła ogromne doświadczenie w nienagannej i odpowiedzialnej obsłudze, które wyraża się w wielu klientach. Firma zapewnia indywidualne podejście do każdego klienta, wykwalifikowaną poradę, dokładną kalkulację kosztów zamówienia, pomoc w prawidłowym doborze produktów.

Firma OKO to rzetelna, aktywnie rozwijająca się firma zajmująca się rozwojem, produkcją i montażem wysokiej jakości wyrobów metalowo-plastikowych z wykorzystaniem elitarnego, ekologicznego, certyfikowanego profilu PROPLEX (Austria), działająca zgodnie z wymogami europejskiego środowiska program „Odpowiedzialność za jutro”.

Misją firmy jest dostarczanie konsumentom wysokiej jakości okien PCV, które gwarantują ochronę i komfort poprzez rozwój i produkcję systemów okiennych, zintegrowaną dostawę komponentów oraz świadczenie kompleksowej i profesjonalnej obsługi.

Głównymi działaniami firmy OKO są obecnie:

Okna i drzwi plastikowe systemu profili PROPLEX;

Okna i drzwi plastikowe systemu profili REHAU (Niemcy);

Wykończenie balkonów i loggii;

Oszklenie domów wiejskich;

Plastikowy system przesuwny Sliders (Rosja);

Aluminiowy system przesuwny Provedal (Rosja).

Firma wykorzystuje głównie profil z tworzywa sztucznego Proplex, który jest produkowany w Rosji przy użyciu austriackich technologii.

System profili z tworzywa sztucznego Proplex jest przeznaczony do produkcji drzwi i okien do dowolnych pomieszczeń i jest specjalnie dostosowany do rosyjskich warunków pracy. System spełnia wszystkie rosyjskie wymagania dotyczące izolacji termicznej, a także wszystkie najważniejsze normy międzynarodowe.

Dla użytkownika końcowego korzyść z tak szerokiej gamy produktów jest oczywista. Zamawiając okno, kupujący ma możliwość wyboru dokładnie takiego systemu, który najlepiej odpowiada jego potrzebom i oczywiście odpowiada jego możliwościom finansowym. Istnieje również szereg korzyści dla producenta konstrukcji z PVC z zastosowania wielu systemów PROPLEX. Po pierwsze daje możliwość pracy w kilku segmentach konsumenckich w celu zaoferowania szerszego wyboru produktów. Po drugie, wszystkie systemy profili PROPLEX są zaprojektowane w taki sposób, aby zminimalizować niedogodności, które mogą być związane z przesiadaniem się sprzętu przy przechodzeniu z jednego systemu do drugiego.

Firma zawsze stara się dostarczać tylko najlepsze i wysokiej jakości produkty, uwzględniając wszystkie wymagania i życzenia klientów.

Firma stosuje liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania. Na czele każdego oddziału stoi jeden lider, w którego rękach skoncentrowane są wszystkie funkcje zarządcze. Sprawuje wyłączną kontrolę nad podległymi mu pracownikami firmy. Rozkazy, które wydaje są wiążące na niższych poziomach. Każdy lider z kolei podlega dyrektorowi firmy. Strukturę firmy OKO tworzą personel administracyjny i kierowniczy, personel produkcyjny, personel utrzymania ruchu oraz personel pomocniczy.

Załoga firmy to 27 osób: dyrektor generalny - 1 osoba, główna księgowa - 1 osoba, księgowa - 3 osoby, kierownik produkcji - 1 osoba, marketer - 2 osoby, kierownik sprzedaży - 2 osoby, monter - szklarz - 5 osób, instalatorzy - 5 osób, dostawca - 1 osoba, asystent - 2 osoby, kierowca - 2 osoby, sprzątaczka - 2 osoby.

Rysunek 2 - Struktura organizacyjna firmy „OKO”

Obowiązki i funkcje niektórych pracowników przedsiębiorstwa:

Dyrektor Generalny zarządza działalnością finansową i gospodarczą firmy, zapewnia realizację powierzonych mu zadań i funkcji, organizuje pracę i efektywne współdziałanie wszystkich działów strukturalnych firmy, zapewnia przestrzeganie prawa w działalności firmy, organizuje pracuje w celu zapewnienia firmie wykwalifikowanego personelu, racjonalne wykorzystanie ich wiedzy zawodowej i doświadczenia oraz umiejętności, certyfikacja i szkolenie pracowników, wykonuje inne obowiązki wykonawcze i administracyjne dotyczące działalności operacyjnej i gospodarczej firmy.

Księgowi odpowiadają za tworzenie rzetelnych i pełnych informacji o działalności firmy i jej stanie majątkowym, co jest niezbędne użytkownikom sprawozdań finansowych: menedżerom, organizatorom, uczestnikom i właścicielom majątku firmy, a także zewnętrznym: inwestorom , wierzycieli i innych użytkowników sprawozdań finansowych. Do zadań księgowych należy również dostarczanie informacji niezbędnych wewnętrznym i zewnętrznym użytkownikom sprawozdań finansowych w celu monitorowania zgodności z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej w toku działalności gospodarczej spółki, istnienia i przepływu majątku oraz umów, korzystania z zasoby materialne, pracownicze i finansowe w odniesieniu do zatwierdzonych norm i standardów oraz szacunków. Ponadto do zadań takich należy eliminacja negatywnych skutków działalności gospodarczej firmy oraz zapewnienie jej stabilności finansowej.

Kierownik produkcji podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. Zajmuje się planowaniem usprawnienia technicznego procesu produkcyjnego, organizuje pracę i przygotowuje wszystkie niezbędne zasoby do realizacji procesu produkcyjnego. Kierownik produkcji sprawuje również pełną kontrolę nad procesem wdrażania, dostaw i dokumentowania wyników działalności produkcyjnej firmy. Prowadzi ewidencję działalności produkcyjnej, zużycia materiałów, a także przygotowuje niezbędną dokumentację do raportowania do wyższego kierownictwa. Kontroluje jakość produkcji.

Kierownik ds. marketingu podlega bezpośrednio prezesowi. To specjalista, który zapewnia najbardziej efektywne działanie firmy OKO, zwiększa zwrot z jej działalności przy pomocy całego marketingu mix. Marketer zajmuje się opracowywaniem planów promocji i sprzedaży produktów, analizą grupy docelowej i rynku, prognozowaniem zmian w podaży i popycie, organizowaniem promocji, wydarzeń, badań, tworzeniem asortymentu, ustalaniem cen.

Kierownik sprzedaży świadczy i promuje usługi reklamowe, zawiera umowy, poszukuje nowych klientów, przyjmuje nowe zamówienia, doradza klientom, wypełnia faktury zgodnie z wymaganiami działu księgowości, zawiera obopólnie korzystne transakcje, wykonuje indywidualne zadania urzędowe bezpośredniego przełożonego , jest zgodny z przepisami prawa pracy przyjętymi w firmie.

Dostawca należy do kategorii wykonawców technicznych. Sporządza dokumentację dla otrzymanych i wysłanych towarów, dokonuje nieplanowych zakupów materiałów, towarzyszy towarom w drodze, zapewnia bezpieczeństwo i ułatwia ich nowoczesną dostawę, sprawdza stan towarów, ustala sposób ich transportu, podejmuje działania mające na celu poprawę efektywności eksploatacja zasobów materiałowych poprzez obniżenie kosztów związanych z ich zakupem, dostawą i magazynowaniem.

W chwili obecnej firma działa w dwóch obszarach: produkcji i montażu okien i drzwi z tworzyw sztucznych. Przeprowadźmy prognozowaną wycenę firmy na 2013 rok.

Wykorzystane zostaną dostępne sprawozdania finansowe za lata 2011-2012. Główne pozycje tego raportowania zostaną porównane z wielkością sprzedaży. Jako okres prognozy wybrano rok 2013.

Przy prognozowaniu wartości parametrów przyjęto następujące założenia wiodące:

Tempo wzrostu sprzedaży wyniesie 10%, biorąc pod uwagę korzystne trendy makroekonomiczne;

Ze względu na wzrost cen energii i płac udział kosztów w cenie wzrośnie z 75% do 80%;

Korespondencja między sprzedażą a kapitałem obrotowym pozostanie mniej więcej na tym samym poziomie, co poprzednio;

Efektywna stawka podatku dochodowego wzrośnie z 8% do 12%;

Poziom kosztów administracyjnych pozostanie na tym samym poziomie;

Poziom amortyzacji pozostanie taki sam jak poprzednio;

W związku z poprawą koniunktury w kraju poziom należności zmniejszy się o 6%;

Zobowiązania z tytułu wzrostu sprzedaży i wzrostu zysku firmy zmniejszą się o 8% (patrz tabela 2).

Tabela 4 - prognoza parametrów modelu na rok 2013, %.

2. 2 Aktualna pozycja wynagrodzeń w firmie oraz analiza wynagrodzeń dla niektórych kategorii pracowników

Firma ustaliła wynagrodzenie dla pracowników zgodnie z zawartymi umowami według przyjętych stawek taryfowych (wynagrodzenia urzędowe) oraz regulaminu premiowania w organizacji, jeśli ich kwalifikacje odpowiadają konkretnym wynikom wykonywanej pracy. Odbywa się to na podstawie zawartego układu zbiorowego.

Pracodawca gwarantuje pracownikom wynagrodzenie nie niższe niż płaca minimalna. Jego obowiązkiem jest również zapewnienie bezpieczeństwa zdrowia i życia pracowników w procesie aktywności zawodowej. Odpowiada za to zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Dyrektor organizacji zobowiązuje się, w obecności środków finansowych, udzielić takiej pomocy materialnej jak:

Świadczenia socjalne przy urodzeniu dziecka;

Opłaty za ślub własny i wesela dziecięce;

Płatności w związku ze śmiercią członków rodziny oraz zapewnienie niezbędnego transportu.

Wypłata wynagrodzenia zgodnie z zawartym układem zbiorowym następuje terminowo, najpóźniej do 25 dnia następnego miesiąca. W wyjątkowych przypadkach poszczególni pracownicy mogą otrzymać nieplanowaną zaliczkę na poczet wynagrodzenia, nie więcej jednak niż wysokość miesięcznego wynagrodzenia.

Zgodnie z prawem pracy pracownicy mają zapewniony czas odpoczynku. Dodatkowo bezpłatny odpoczynek przewidziany jest w takich przypadkach:

Przyjmowanie własnych dzieci do wojska (nie więcej niż dwa dni);

Ślub dzieci (nie dłużej niż trzy dni).

Przewiduje również urlop bez wynagrodzenia na podstawie pisemnego wniosku pracownika (art. 128 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej):

Pracujący emeryci (nie więcej niż 14 dni kalendarzowych w roku);

żony i rodzice personelu wojskowego, którzy zmarli w wyniku obrażeń lub obrażeń otrzymanych podczas wykonywania obowiązków w służbie wojskowej, a także z powodu choroby otrzymanej w służbie wojskowej - nie więcej niż 14 dni kalendarzowych);

W przypadku zarejestrowania małżeństwa lub urodzenia dziecka, zgonu bliskich - do 5 dni kalendarzowych.

Organizacja prowadzi kartę czasu pracy, aby monitorować zgodność z harmonogramem pracy i rejestrować czas pracy. Karta czasu pracy regularnie odzwierciedla czas przyjścia i wyjścia każdego pracownika do pracy, długość jego czasu pracy, a także przestoje, nieobecności lub spóźnienia do pracy.

Rozliczanie wykorzystania czasu pracy i obecności w pracy odbywa się metodą ciągłej rejestracji, to znaczy wszyscy, którzy przychodzą, są spóźnieni i nieobecni z jakiegokolwiek powodu.

Tabela 5 - Lista płac według stanowisk

Stanowisko	Liczba jednostek personelu	Urzędnik	płatny	Średnia miesięczna pensja, rub.
CEO
Główny księgowy
Szef produkcja
Marketingowiec
Kierownik Sprzedaży
Księgowa
szklarz
Instalatorzy
Pomocnicy
Dostawca
Magazynier
Sprzątaczka

Tabela przedstawia dane za 2012 rok. Firma ta stosuje system wynagradzania oparty na oficjalnych pensjach. Ogólnie liczba pracowników wynosi 25 osób, a średnia miesięczna pensja to około 13 880 rubli. Każdy pracownik otrzymuje określoną pensję w zależności od zajmowanego stanowiska. Dodatkową gotówkę, czyli w postaci premii i dodatków, pracownicy otrzymują w wysokości 20% własnego wynagrodzenia.

Tabela 6 - Fundusz płac dla niektórych kategorii pracowników „OKO”

	pracownicy	Fundusz płac, tysiąc rubli
				Tempo wzrostu, %
	CEO
	Główny księgowy
	Szef produkcja
	Marketingowiec
	Kierownik Sprzedaży
	Księgowa
	Szklarz-zbieracz
	Instalatorzy
	Pomocnicy
	Dostawca
	Magazynier
	Sprzątaczka
	Płace ogółem

Na podstawie tych wyliczeń można stwierdzić, że marketerzy mają duży udział w przeciętnej pensji w liście płac. Średni wzrost wynagrodzeń marketerów w latach 2011-2012 wyniósł 17,1%. Wynagrodzenie dyrektora generalnego wzrosło o 12,1%, głównego księgowego o 13%, kierownika produkcji o 7%, kierowników sprzedaży o 8%, księgowych o 10,9%, monterów i monterów szkła - o 7,3%, dla asystentów - o 6,2%, dla dostawcy - o 7,7%, dla magazynierów - o 7,8%, a dla sprzątaczy - o 5,7% w 2012 roku w porównaniu do 2011 roku. okres 2011-2012 wyniósł 9,2%.

Wysokość wynagrodzenia dla pracowników i pracowników ustalana jest na podstawie miesięcznych wynagrodzeń urzędowych. W ten sam sposób pracownicy otrzymują premię, czyli wypłaty kwot pieniężnych przekraczających podstawowe zarobki. Głównym celem premii jest zachęcanie do osiąganych wyników i sukcesów w pracy oraz stymulowanie pracowników do pomyślnego ukończenia kolejnej pracy. Ponadto pracownicy organizacji otrzymują premię na podstawie końcowych wyników przedsiębiorstwa. Premia na podstawie wyników całej pracy za dany rok jest wypłacana po zsumowaniu wyników działalności produkcyjnej i finansowej. Wypłacana jest wszystkim pracownikom, w zależności od wkładu każdego z nich w osiąganie celów i wyników firmy, i wypłacana jest raz w roku.

Organizacja corocznie oblicza budżet czasu pracy. Czas pracy określa się wzorem: Trv = (Tk-Tv-Tprz-To-Tb-Tu-Tg-Tpr) x Psm-(Tkm + Tp + Ts), gdzie Trv jest czasem pracy ;

Tk - liczba dni kalendarzowych w roku;

TV - liczba dni wolnych w roku;

Tprz - liczba świąt w roku;

Do - czas trwania świąt zwykłych i dodatkowych, dni;

Tb - nieobecność w pracy z powodu porodu i choroby, dni;

Tu - czas trwania wakacji studyjnych, dni;

Tg - czas wykonywania obowiązków publicznych i państwowych, dni;

Tpr - inne dozwolone prawem nieobecności, dni;

Psm - czas trwania zmiany, godziny;

Tkm - utrata czasu pracy spowodowana skróceniem długości dnia pracy dla matek karmiących, godziny;

Tp - utrata czasu pracy spowodowana skróceniem długości dnia pracy dla młodzieży, godziny;

Тс - utrata czasu pracy spowodowana skróceniem dnia pracy w dni wolne od pracy, godz.

Kalkulację budżetu czasu na rok (z 8-godzinnym tygodniem pracy) przedstawia tabela.

Tabela 7 - Budżet czasu pracy na rok

Nominalny
Absencja
Włącznie z:
a) następny i dodatkowy
b) choroba i poród
c) urlop naukowy
e) inne nieobecności, dozwolony
Utrata czasu pracy w ciągu dnia roboczego z ważnych powodów
Włącznie z:
a) przerwy na karmienie dzieci
b) skrócony czas pracy młodzieży
Planowany efektywny fundusz
godziny pracy

Tabela 8 - Planowane i raportowane budżety czasu dla jednego pracownika

		Planowany rok		Rok sprawozdawczy
			pracownik		w % czasu pracy
	fundusz kalendarzowy
	Weekend
	Fundusz nominalny
	Absencja
	Włącznie z:
	chory
	b) kolejne wakacje
	c) urlop macierzyński
	d) wypełnianie obowiązków państwowych i publicznych”
	e) urlop studencki
	e) absencja pełen szacunku powody
	Przydatny (rzeczywisty) fundusz czasu pracy
	Przerwy w ciągu dnia roboczego, godzina
	Przeciętny dzień pracy, godzina
	Budżet dnia pracy na rok, godzina

2. 3 Wady istniejących systemów wynagrodzeń w organizacji

W firmie istniejące systemy wynagrodzeń charakteryzują się pewnymi niedociągnięciami. Jedną z głównych wad jest to, że czasami płace nie odpowiadają w pełni lub nawet nie odpowiadają końcowym wynikom pracy. Ponadto wypłaty premii nie zawsze odpowiadają wynikom wykonanej pracy. W organizacji zdarzają się sytuacje, w których sam menedżer przyznaje premie i istnieje możliwość, że premia zależy od subiektywności oceny menedżera. Wyniki pracy mogą być zbiorowe, a płatność oparta na wynikach może być indywidualna. W związku z tym przed organizacją pojawia się pytanie, czy konieczne jest, aby wyniki były indywidualne, czy konieczne jest wprowadzenie płac zbiorowych?

Moim zdaniem, jeśli oddzielimy wyniki pracy od elementu kolektywnego, to nastąpi utrata stabilności i kolektywnej unifikacji. Jest wiele przykładów, kiedy przedsiębiorstwa zwracały uwagę na interesy prywatne, a następnie próbowały tworzyć określone formy stowarzyszeń. Prawie wszystkie istniejące systemy nie skupiają uwagi na współpracy zbiorowej iw związku z tym dochodzi do rozłamu pracowników, a raczej menedżerów i zarządzanych. Powstaje zatem kolejne pytanie: jak stymulować wzrost wydajności i jakości pracy? Co należy do tego wykorzystać? Współczesna gospodarka charakteryzuje się tym, że są do niej odpowiednie systemy płacowe, które opierają się na podziale zysków i podziale dochodów. Zaletą elastycznego systemu wynagrodzeń, zwanego Profit Sharing, jest to, że z góry ustala się udział w zysku i tworzy z niego fundusz premiowy, z którego pracownicy będą otrzymywać regularne wypłaty. Wysokość zysku zależy od poziomu zysku i ogólnych wyników działalności handlowej i przemysłowej. W niektórych przypadkach taki system wiąże się z wypłatą całości lub części w formie akcji. W systemie „Profit Sharing” premie wypłacane są za sukces i osiągnięcie określonych wyników działalności produkcyjnej organizacji. Premie będą naliczane proporcjonalnie do wynagrodzenia, biorąc pod uwagę cechy pracy i cechy osobiste pracownika: brak absencji i spóźnień, doświadczenie zawodowe, działania racjonalizacyjne, lojalność wobec firmy i tak dalej. Ale ten system ma również szereg wad. Wysokość składki zależeć będzie od wielu czynników zewnętrznych, które wpływają na wysokość zysku otrzymywanego przez firmę. Czynniki te nie zależą bezpośrednio od pracowników organizacji. Stosując taki system należy liczyć się z tym, że wzrost zysków może zależeć od czynników rynkowych i mieć charakter krótkoterminowy. A zatem marża zysku firmy nie zawsze będzie najlepszą podstawą do wzrostu płac. W takim systemie firma narażona jest na ryzyko poniesienia strat, ponieważ na firmę będzie miało wpływ wiele czynników, których nie da się kontrolować.

System podziału dochodów zakłada, że ​​premie zależeć będą od takich wskaźników, jak jakość i oszczędność materiałów, wydajność pracy oraz rzetelność wykonywanej pracy. W efekcie pracownik odczuje ścisły związek między marżą a wynikami swojej pracy.

Pierwszy z powyższych systemów ma pozytywny wpływ na zmniejszenie rotacji personelu i pozyskiwanie nowych pracowników. Drugi system wpływa głównie na stymulację podnoszenia jakości, zwiększania produktywności i obniżania ewentualnych kosztów. Po przeanalizowaniu tych informacji widzimy, że system podziału dochodów ma większą przewagę. Można stwierdzić, że wady istniejącego systemu wynikają z jego indywidualnych cech. A jeśli zostaną przezwyciężone, sam system zmieni się radykalnie.

3 Doskonalenie systemu wynagradzania w firmie

3. 1 Etapy wyboru optymalnego systemu wynagrodzeń

Każda firma woli wybrać system wynagrodzeń oparty na jej potrzebach. Jest kilka zasad, które przydadzą się firmie przy wyborze systemu wynagrodzeń. Aby firma „OKO” mogła się aktywnie i owocnie rozwijać, konieczne jest zastosowanie tych podstawowych metod. System wynagradzania jest zwykle wybierany przed rozpoczęciem oficjalnej działalności organizacji, ale jeśli firma już oficjalnie działa, a wcześniej ustalony system wynagradzania jest nieskuteczny, można go zmienić.

Istnieją następujące główne etapy wyboru systemu wynagrodzeń:

1 Niezbędne jest utworzenie grupy roboczej, która będzie musiała ocenić efektywność systemów płacowych dla wszystkich kategorii pracowników zaangażowanych w organizację. Pomoże to uniknąć subiektywnej oceny, w przeciwieństwie do sytuacji, w których za ocenę odpowiada jeden specjalista.

2 Cały personel firmy musi zostać podzielony na grupy, dla których zostanie ustanowiony system wynagradzania. Jednocześnie konieczne jest dokonanie wyboru, czy organizacja będzie stosować jeden system wynagradzania, czy będzie to realizowane według kategorii pracowników i zostaną dla nich ustanowione różne systemy. W przypadku wybrania drugiej opcji pracownicy organizacji będą musieli zostać podzieleni na grupy. Do jednej grupy będą należeć ci pracownicy, którzy wykazują taki sam wpływ na wyniki firmy. Możesz również rozpatrywać personel nie według grup, ale według działów i działów.

3 Wskazuje się obszar odpowiedzialności za każdą grupę pracowników. Na tym etapie kierownictwo firmy musi zdecydować, za jakie wskaźniki może odpowiadać każda grupa pracowników – za wydatki, zyski, przychody i wiele innych.

4 Firma wybiera dla każdej grupy akceptowalne systemy płacowe, w zależności od obszaru jej odpowiedzialności. Na przykład pracownicy mogą być odpowiedzialni za wysokość dochodów i przychodów. Ocenia to wykorzystanie systemu wynagrodzeń jako systemu premiowego lub na zasadzie prowizji. W przypadku ustalenia określonych wskaźników dla grup, można wprowadzić system wynagradzania z premią po osiągnięciu określonego poziomu wybranych wskaźników.

5 Konieczna jest ocena wskaźników jakości dla każdego z wybranych systemów wynagrodzeń. Na przykład, jak wygodniej będzie dla księgowego naliczać wynagrodzenia i w jakim systemie wynagradzania będzie jasne, od czego zależy wysokość płatności dla pracowników.

6 Oceń na pięciopunktowej skali systemy płac, które zostały wybrane dla każdej grupy pracowników. Każdy z systemów wynagradzania zostanie przeanalizowany pod kątem zgodności ze strefą wpływów, specyfiką pracy oraz wskaźnikami jakości.

7 Konieczne jest wybranie takich systemów płac, które uzyskały maksymalne oceny. Jeśli kilka systemów ma takie same wyniki, kierownictwo musi określić, w którym systemie zarządzanie personelem będzie najbardziej efektywne.

8 Systemy płac, które zostaną ostatecznie wybrane, muszą zostać ustalone w specjalnych dokumentach: regulaminach, układach zbiorowych lub umowach o pracę. Następnie należy zapoznać każdego pracownika z wybranym dla niego systemem wynagradzania.

Załącznik A przedstawia tabelę zalet i wad istniejących systemów płacowych, które pomogą w wyborze odpowiedniego systemu dla organizacji.

3. 2 Główne kierunki doskonalenia wewnętrznego systemu wynagradzania

Biorąc pod uwagę wszystkie niedociągnięcia, konieczne jest określenie kierunku rozwoju, aby wyjść z kryzysu płacowego. Konieczne jest przywrócenie płac jako realnej, efektywnie działającej kategorii ekonomicznej gospodarki rynkowej.

Priorytetem firmy jest podniesienie płac realnych do kosztów pracy. Płaca jest nie tylko kategorią ekonomiczną, ale także społeczną, ponieważ gwarantuje człowiekowi określony status społeczny. Koszt zwrotu ceny siły roboczej nie może nie zaspokajać potrzeb społecznych pracownika, z wyjątkiem kosztów rekompensujących koszty wyżywienia, odzieży, utrzymania mieszkania, edukacji i opieki medycznej. Można stwierdzić, że w celu rozwiązania kwestii poziomu płacy minimalnej i średniej konieczne jest skoncentrowanie się na minimalnym budżecie konsumenckim, który liczony jest odmiennie dla każdej kategorii pracowników i rodzajów produkcji.

Aby przezwyciężyć kryzys płacowy, konieczne jest stopniowe eliminowanie dużego zróżnicowania w sferze pracy dla wszystkich kategorii pracowników, a także przywrócenie ważnej funkcji – stymulowania siły roboczej. Zwiększa się zróżnicowanie płac i dlatego konieczne jest znalezienie sposobów na ustalenie i utrzymanie odpowiednio racjonalnych proporcji wynagrodzenia za złożoną i prostą pracę.

Systemy operacyjne w OKO powinny być zaprojektowane tak, aby pracownicy byli zjednoczeni w ramach organizacji, a nie ich rozdzielenie, konieczne jest stymulowanie współpracy, a nie konfliktów między pracownikami. W nowych systemach płacowych konieczne jest obniżenie poziomu płacy zasadniczej, która jest determinowana stażem pracy, oraz zwiększenie wysokości wynagrodzenia, która jest proporcjonalna do wynagrodzenia.

Cała firma powinna skupiać się na wydajności i jakości produktów. Konieczne jest stworzenie i zdefiniowanie skutecznych wymagań dotyczących organizacji produkcji: zadania i obowiązki każdego pracownika muszą być wykonywane w terminie lub przed terminem; jakość produktu musi być na pierwszym miejscu; staraj się wykonywać wszystkie prace po najniższych kosztach dla firmy; konieczne jest zastosowanie najnowocześniejszych i najskuteczniejszych narzędzi, metod i technologii. Polityka personalna powinna przyczyniać się do stabilności kadr, możliwości ich dalszego rozwoju, a także sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Ma to na celu wprowadzenie systemu korzyści materialnych, który jest zbudowany jako system inwestowania pracowników i ma obiektywnie na celu wysoką efektywność, zgodnie z kryteriami ocen wprowadzanych przez organizację oraz porównywania kosztów i wyników pracy. Konieczne jest wprowadzenie podejścia, w którym płace przejmują funkcję inwestycji jako siły roboczej, ponieważ inwestycje są znacznie szersze niż tradycyjne płace, nie ograniczają się do niej i nie są do niej sprowadzane. Ich głównym źródłem jest ostateczny dochód. System zachęt materialnych dla pracowników powinien koncentrować się na poziomie kwalifikacji wykonywanej pracy, a nie na kwalifikacjach uzyskanych na podstawie dyplomu. Zachęcanie do kreatywności i inicjatywy pracowników powinno być przedstawiane jako zapłata za „wkład osobisty” i „obsługę organizacji”. Sama firma ustala pewien zestaw kryteriów, według których zostanie ustalona ocena wkładu osobistego i merytorycznego. Pod zasługami i wkładami rozumie się manifestację osobistych cech pracownika, jego miejsce pracy, ocenę wyników jego działań. Chociaż opłata za wkład osobisty pracownika stoi w sprzeczności z kolektywnym charakterem pracy, nadal można ją wykorzystać do oceny kwalifikacji pracownika, biorąc pod uwagę całościową składkę. Kolektywizm powinien być zasadą formacji zachęcania do pracy.

W firmie „OKO” można zastosować taki system wynagradzania, który nazywa się „płacami zmiennymi”. Polega na tym, że pracownicy organizacji co miesiąc ustalają nowe pensje, a pensje na kolejny miesiąc są ustalane na podstawie wyników pracy pracowników za poprzedni miesiąc. Na przykład, z każdym procentowym spadkiem lub wzrostem wydajności pracy podczas wykonywania określonych zadań, kwota wynagrodzeń maleje lub wzrasta. Lub pensje pracowników powstają kosztem rzeczywistego zysku.

Jednym z istotnych problemów w firmie jest spóźnienie, które narusza dyscyplinę pracy. A żeby ich uniknąć konieczne jest wprowadzenie systemu kar, który zmniejszy odsetek spóźnień, naruszeń dyscypliny i zwiększy efektywność firmy. System kar może obejmować kilka metod.

1 Kary - potrącenie gotówki, amortyzacja.

2 Praktyki.

3 Raport o dochodach. W takim przypadku, w obecności określonego sprzętu, ustalany jest czas przyjazdu i wyjazdu do pracy. Wadą jest to, że ta metoda jest bardzo droga i wymaga dużych nakładów finansowych.

4 „Tablica wstydu” – tablica informacyjna, na której umieszczane są listy spóźnionych pracowników. Ta metoda będzie skuteczna tylko wtedy, gdy spóźniony pracownik uzna to za problem. Główną wadą tej metody jest to, że może stać się okazją do żartów z kolegami.

5 Rozmowa. Wyjaśniająca praca kierownictwa ze spóźnionymi podwładnymi, ostrzeżenia ustne.

6 nagany i ostrzeżenia.

7 Zwolnienie. Ekstremalna metoda wpływania na pracowników w przypadku, gdy powyższe metody nie działają.

3. 3 Obliczanie efektywności ekonomicznej imprezy

Obliczmy oczekiwaną efektywność ekonomiczną jednego z proponowanych środków. Takim wydarzeniem jest wprowadzenie w firmie systemu kar. Środek ten zmniejszy straty czasu pracy z winy pracowników.

Tabela 9 - Dane wyjściowe do obliczenia efektywności ekonomicznej

1) Definicja oszczędności czasu:

Evr \u003d (Prv * Chokhv * Fvr) / 60,

Evr \u003d (59 * 10 * 165) / 60 \u003d 1622, 5 godzin

2) Ustalenie oszczędności w liczbach:

Ech \u003d Eur / Fch,

Ech \u003d 1622, 5/1320 \u003d 1, 22 osoby.

3) Określenie zmian wydajności pracy pracowników objętych wydarzeniem:

Ppt \u003d (Ech * 100) / (chohv-Ech);

Ppt \u003d (1, 22 * ​​​​100) / (10-1, 22) \u003d 122 / 8, 78 \u003d 13,9%, czyli wydajność pracy pracowników objętych wydarzeniem wzrośnie o 13,9%

4) Określenie zmian wydajności pracy pracowników, ogólnie dla organizacji:

Ppt \u003d (Ech * 100) / (Chtotal-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(27-1, 22)= 122/25, 78=4, 73

5) Określenie wzrostu wielkości produkcji:

Ppr \u003d (Evr * 100) / (Fch * Chokhv);

Ppr \u003d (1622, 5 * 100) / (1320 * 10) \u003d 162250 / 13200 \u003d 12,3%, to znaczy wielkość produkcji wzrośnie o 12,3%.

6) Definicja oszczędności płacowych:

Ez / p \u003d Ech * Fsr,

Ez / n \u003d 1, 22 * ​​​​1617, 12 \u003d 1972, 8864 rubli.

7) Ustalenie oszczędności na odliczeniach do funduszy pozabudżetowych: Ew. f. \u003d Ez / p * K,

Nawet f=1972, 8864*0, 36=710, 2391 rubli

8) Definicja oszczędności z redukcji kosztów:

Esn. seb. \u003d Ez / p + Evn. f

Esn. seb. = 1972, 8864 + 710, 2391 = 2683, 1255 rubli.

9) Określenie rocznego efektu ekonomicznego:

Np.=Esn. seb. -En*Zed,

Np.=2683, 1255-0, 15*0=2683, 1255.

Można zatem stwierdzić, że zaproponowana przeze mnie opcja poprawy organizacji wynagrodzeń (eliminacja strat czasu pracy z winy pracownika) jest ekonomicznie wykonalna, ponieważ oczekiwana efektywność ekonomiczna uzyskana w obliczeniach jest dodatnia.

Wniosek

W kontekście przejścia do gospodarki rynkowej organizacje poszukują nowych modeli wynagradzania, które dają pole do rozwoju osobistych interesów materialnych.

W trakcie pracy nad pracą semestralną i studiowania literatury na ten temat okazało się, że zarobki są bezpośrednio związane z rynkiem pracy. Płaca jest najważniejszym elementem dochodu pracownika, formą ekonomicznej realizacji prawa własności do należących do niego zasobów pracy.

Państwo ma pośredni wpływ na wysokość wynagrodzenia, zarówno dla pojedynczego pracownika, jak i na wielkość funduszu płac organizacji poprzez system podatkowy i ustalenie płacy minimalnej.

Charakter pracy socjalnej jest zróżnicowany, a jej wyników nie można brać pod uwagę na podstawie jednego kryterium ustalania wysokości wynagrodzenia pracownika. W związku z tym stosuje się różne metody, aby ustalić zależność wysokości wynagrodzenia od jego wyniku. System wynagradzania to sposób mierzenia wysokości wynagrodzenia za pracę wraz z jej wynikami lub kosztami.

System wynagradzania na przykładzie omawianej firmy nie jest idealny, a naruszenie praw pracowników nie daje efektu motywacji i zaspokojenia potrzeby wynagrodzenia za własną pracę.

System wynagradzania powinien stymulować wzrost wydajności pracy i mieć wystarczający efekt motywacyjny. Wzrost płac nie powinien przewyższać wzrostu wydajności.

Głównym kierunkiem doskonalenia całego systemu organizacji wynagrodzeń jest zapewnienie bezpośredniej i sztywnej zależności płac od końcowych wyników działalności gospodarczej zespołu. W rozwiązaniu tego problemu ważną rolę odgrywa właściwy dobór i racjonalne stosowanie form i systemów płac.

Rozliczanie robocizny i jej opłacanie powinno zapewniać:

kontrola wydajności pracy; ilość i jakość pracy; wykorzystanie czasu pracy; fundusz płac;

Wdrażanie nowoczesnych i prawidłowych kalkulacji płacowych;

Pozyskiwanie danych o pracy i jej opłaceniu na potrzeby planowania i regulacji operacyjnej;

Terminowe przygotowywanie sprawozdań księgowych i statystycznych dotyczących pracy i jej wypłaty.

Rozwiązaniem problemu może być jedynie wybór bardziej odpowiedniego, nowoczesnego systemu wynagradzania uwzględniającego sytuację w firmie.

Oprócz wynagrodzeń organizacja zapewnia swoim pracownikom różne dodatkowe świadczenia. Obecnie świadczenia takie jak płatne urlopy, zasiłek chorobowy, ubezpieczenie zdrowotne i na życie oraz emerytury są integralną częścią każdej pracy na pełen etat. Postrzegana wartość dodatkowych świadczeń zależy od takich czynników, jak wiek, stan cywilny, wielkość rodziny itp. Na przykład osoby z rodzin wielodzietnych są zwykle bardzo zaniepokojone wysokością świadczeń zdrowotnych i ubezpieczenia na życie, a osoby starsze – świadczeniami wyjazdowymi. emerytura, młodzi pracownicy - natychmiastowa gotówka. Badania pokazują, że nagrody wpływają na decyzje ludzi o dołączeniu, absencji, ile powinni produkować, kiedy i czy w ogóle opuścić organizację. W wielu badaniach stwierdzono, że liczba absencji i rotacji pracowników jest bezpośrednio związana z satysfakcją z otrzymywanego wynagrodzenia.

Aby zachęcić pracowników w firmie do jeszcze większych osiągnięć, konieczne jest opracowanie skutecznego systemu dodatkowych nagród, na przykład:

1) wypłata premii za wykonanie szczególnie ważnej pracy;

2) przydział premii za osiągnięcia w pracy;

3) podwyższenie premii za wyniki pracy;

4) wzrost wynagrodzeń za staż pracy;

5) wdzięczność najlepszym pracownikom;

6) organizowanie nieformalnych imprez i spotkań zespołu w celu zapewnienia sytuacji psychologicznej w zespole;

7) ustalenie wzrostu procentu zarobków, gdy pracownik osiągnie określoną kwotę pieniędzy w całkowitym zysku organizacji;

8) organizowanie konkursów wśród pracowników.

Działania te mają na celu podniesienie poziomu produktywności, poprawę jakości pracy i obniżenie jej kosztów, terminową realizację celów produkcyjnych, przestrzeganie harmonogramów pracy, poprawę organizacji pracy oraz stymulowanie pracowników do pracy.

Lista wykorzystanych źródeł

1 Aleksandrova A. B. Wynagrodzenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie. - M .: Kniżny Mir, 2009. - 424 s.

2 Androsova L. A. Ekonomia pracy: Podręcznik. - Penza: Penz. państwo unt, 2009. - 160 s.

3 Babaev B. D., Karyakin A. M., Terekhova N. R. Wynagrodzenie pracy w przedsiębiorstwie: zagadnienia teorii i praktyki. - Iwanowo: Iwan. państwo energia nie-t, 2011. - 266 s.

4 Bogatko A. N. Podstawy analizy ekonomicznej podmiotu gospodarczego. -M.: Finanse i statystyka, 2009.

5 Volgin N. A. Wynagrodzenia: produkcyjne, społeczne. kula, stan usługa. (Analiza, problemy, rozwiązania) / N. A. Volgin. - M.: Egzamin, 2011r. - 222 s.

6 Vorobieva E. V. Wynagrodzenie podlegające wymogom organów podatkowych: Praktyczne zalecenia dla księgowego. - M.: "AKDI Economics and Life", 2011. - 592 s.

7 Vyazgin V. A., Luchinkina L. Ya Racjonowanie pracy: podejście procesowe // Badane w Rosji. - 2008r. - 23 pkt.

8 Genkin BM Ekonomia i socjologia pracy: podręcznik dla uniwersytetów. - wyd. 5, dodaj. - M.: NORMA, 2009r. - 416 s. - ISBN 5-89123-779-2

9 Gubanov S. System organizacji i zachęcania do pracy (doświadczenie rozwoju metodologicznego). //Ekonomista. 2008. - nr 3.

10 Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V., Batkaeva I. A. Ekonomia i socjologia pracy Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 s.

11 Minin EB., Shcherbakov V. I. „Pytania i odpowiedzi dotyczące wynagrodzeń”, Podręcznik referencyjny i metodologiczny - Moskwa: Profizd, 2009 - 160 s.;

12 Organizacja, regulacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwie branży: Materiały edukacyjne i metodyczne / Autor-komp. S. A. Kordyukova. - M.: MIEMP, 2007. - 84 s.

13 Organizacja i płace w przedsiębiorstwie: Instrukcja obsługi / A. I. Rofe, A.M. Shunikov, N.V. Yasakova. - M.: Profizdat, 2010. - 144 s.

14 Organizacja płac. Doświadczenie, problemy, rekomendacje / L. F. Alekseenko, AN. Zaikin, V.G. Loktev i inni; Wyd. V. I. Matusevich - Mińsk: Instytut Badawczy Pracy, 2009. - 400 s.

15 Panfilova N. Yu., Medvedeva Yu. N., Markov M. V. Album pomocy wizualnych w dyscyplinie „Organizacja, regulacja i wynagrodzenie pracy”. - Jekaterynburg: GOU VPO USTU-UPI, 2005. - 75 s.

16 Pashuto V.P. Organizacja, racjonowanie i płace w przedsiębiorstwie: podręcznik szkoleniowy. - M.: KNORUS, 2005r. - 320 pkt. - ISBN 5-85971119-0.

17 Polityka dochodów i płac: Podręcznik / Wyd. P. V. Savchenko i Yu P. Kokina. Moskwa: prawnik, 2011

18 Posherstnik N. V., Meiksin M. S. Wynagrodzenie we współczesnych warunkach (wyd. 12). - St. Petersburg: Wydawnictwo Gerd, 2010. - 768 s. - ISBN 5-94125-049-5.

19 Salikova, N.M. Płaca w Federacji Rosyjskiej. Badania prawne: Monografia. - Jekaterynburg: Wydawnictwo UrGUA, 208. - 364 str.

20 Sklyarenko V. K., V. N. Prudnikov. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik / wyd. V. M. Prudnikova - Moskwa. INFRA-M 2010.

21 Trenenkov E.M. „Organizacja wynagrodzeń dla pracowników i pracowników”, Podręcznik dla działaczy związkowych - M .: Profizd, 2008 -176 s;

22 Shchadilova S. M. Praktyczny przewodnik „Płace w przedsiębiorstwach wszystkich form własności”. Nowosybirsk - M.: 2008

24 Shestak O. N. Optymalizacja wykorzystania środków na wynagrodzenia w przedsiębiorstwach. // Rachunkowość i analiza, nr 11, 2008. - P. 43-45

Szepelenko 25 ŚW. „Organizacja, regulacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwie-M: ICC „Mart”;, Rostów n / D, 2010 -160 s.;

26 Jakowlew R. Reforma płac to długi proces. // Człowiek i praca, nr 10, 2009. - S. 18-26

Załącznik A

Tabela 10 – Zalety i wady istniejących systemów wynagrodzeń

System płac		Zalety	Wady
Czas		Łatwość płac, wysokie stawki płac i przepracowane godziny	Wynagrodzenie nie zależy od wydajności
Do czasu premia		Łatwość obliczeń, przy rozdzielaniu premii można brać pod uwagę wydajność	Wysokość premii nie zawsze zależy od wyników pracy. Premie rozdziela menedżer, dlatego istnieje możliwość subiektywnej oceny
praca akordowa		Wysokość płac wyraźnie zależy od ilości wytwarzanych produktów, istnieje oczywiste zainteresowanie pracowników zwiększeniem wydajności pracy	Nie bierze się pod uwagę jakości wytwarzanych produktów, a jedynie ilość
premia	Dla pracowników, których wyniki pracy można ocenić w kategoriach fizycznych	Tak samo jak w systemie akordowym. Ponadto, jeśli ustalane są premie za jakość produktu, pracownik jest zainteresowany wytwarzaniem większej liczby produktów bez uszczerbku dla jego jakości.	Podobnie jak w systemie akordowym, pod warunkiem, że premie nie są związane z jakością wytwarzanych produktów
Premia	Dla pracowników, którzy bezpośrednio wpływają na poziom zysku lub dochodów organizacji	Pracownicy mają bezpośredni interes w zwiększaniu przychodów lub zysków organizacji	Nie zawsze wzrost przychodów i zysków bezpośrednio zależy od pracownika
Płać za robociznę zamawiać	Dla pracowników, którzy są bezpośrednio uzależnieni od dochodów organizacji	Tak samo jak premiowy system wynagradzania. Im wyższy otrzymany dochód, tym wyższe wynagrodzenie. Sam pracownik może w przybliżeniu obliczyć swoją pensję	Tak samo jak premiowy system wynagradzania

Bezcłowy	Dla specjalistów pracujących w grupie i pełniących podobne funkcje	Członkowie grupy są zainteresowani podniesieniem wynagrodzeń, co oznacza, że ​​praca zbiorowa staje się bardziej efektywna	Trudno ocenić wkład każdego członka grupy. Może wystąpić „wyrównanie”
System nagród grupowych	Dla specjalistów pracujących w grupie zjednoczonej do realizacji konkretnego projektu	Tak samo jak system wynagrodzeń beztaryfowych. Specjaliści będą chętniej uczestniczyć w nowym projekcie i pomagać sobie nawzajem w jak najszybszym jego ukończeniu	Tak samo, jak system wynagrodzeń beztaryfowych
Wynagrodzenie z premiami za wiedzę i kompetencje	Dla specjalistów, których praca wymaga szczególnej wiedzy, umiejętności i wysokiego poziomu profesjonalizmu	Specjaliści są materialnie zainteresowani rozwojem zawodowym	Kompetencje i wiedza nie zawsze idą w parze z efektywną pracą

WPROWADZANIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1 ORGANIZACJA PŁATNOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1 Pojęcie płac pracowników. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2 Zasady organizacji wynagrodzeń we współczesnych warunkach. . . . . . . . . . . . . . 7

1.3 Formy i systemy wynagradzania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jedenaście

1.4 Taryfowy system wynagrodzeń. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.5 Umowy taryfowe i ich rola w regulacji wynagrodzeń. . . . . . . . . 23

1.6 Zagraniczne doświadczenie w zakresie wynagrodzeń. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . trzydzieści

1.7 Skład i struktura funduszu płac przedsiębiorstwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . trzydzieści

CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

2 ORGANIZACJA PŁATNOŚCI W SA "SEVERNYE MN" . . . . . . . . . . . . . . 36

2.1 Krótki opis organizacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.2 Skład i struktura personelu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3 Analiza ruchu personelu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.4 Opis form i systemów wynagradzania funkcjonujących w przedsiębiorstwie. . . . . . . 41

2.5 Obliczenie struktury wynagrodzeń za 2004 rok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.6 Obliczanie udziału kosztów pracy w kosztach produkcji. . . . pięćdziesiąt

2.7 Ocena efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia w 2004 roku. . . 51

WNIOSEK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

LISTA BIBLIOGRAFICZNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Aplikacja 1.2

WPROWADZANIE

Zasoby pracy obejmują tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę i umiejętności w odpowiedniej branży.

Wielkość i terminowość wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, aw rezultacie wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od bezpieczeństwa przedsiębiorstwa z siłą roboczą zasobów i efektywności ich wykorzystania.

Wykorzystanie zasobów pracy w przedsiębiorstwie należy rozpatrywać w ścisłym związku z wynagrodzeniem pracy, ponieważ wynagrodzenie pracowników jest ceną zasobów pracy zaangażowanych w proces produkcji.

Płace, będące głównym źródłem dochodów pracowników, są formą wynagrodzenia za pracę oraz formą materialnej zachęty do pracy. Ma na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę i motywowanie ich do osiągnięcia pożądanego poziomu produktywności. Dlatego prawidłowa organizacja płac bezpośrednio wpływa na tempo wzrostu wydajności pracy, stymuluje podnoszenie kwalifikacji pracowników.

Wynagrodzenia są również częścią kosztów produkcji i sprzedaży produktów, które trafiają do pracowników przedsiębiorstwa. Właściwie zorganizowane wynagrodzenie pracowników minimalizuje koszt wynagrodzeń w kosztorysie, co pozytywnie wpłynie na kondycję finansową przedsiębiorstwa.

cel Ta praca kursowa jest kompleksową analizą organizacji wynagrodzeń w OJSC „Northern MN”.

Zgodnie z celem, w tym kursie pracy ustalono: zadania:

• opis teoretycznych aspektów kształtowania się płac w przedsiębiorstwie we współczesnych warunkach;
• określenie składu i struktury personelu;
• analiza ruchu personelu;
• opis form i systemów wynagradzania funkcjonujących w przedsiębiorstwie;
• kalkulacja struktury płac;
• ocena efektywności środków wydatkowanych na wynagrodzenia.

Przedmiot studiów jest organizacją JSC „Północne rurociągi naftowe”.

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1 ORGANIZACJA PŁATNOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.1 Pojęcie płac pracowników

Wynagrodzenie pracowników to wynagrodzenie pracodawcy za pracę pracownika w przedsiębiorstwie pracodawcy, odpowiadające ilości i jakości wykonywanej pracy.

Kwoty tej rekompensaty mają ściśle określone limity ilościowe, ponieważ z jednej strony muszą zapewniać:

a) dla pracownika – pewien poziom zaspokojenia jego potrzeb osobistych i społecznych, niezbędny do przywrócenia mu zdolności do pracy zużywanej w procesie produkcyjnym;

b) pracodawcy - uzyskanie w tym miejscu pracy od pracownika wyniku niezbędnego do osiągnięcia ostatecznego celu przedsiębiorstwa.

Rozróżnij pieniężne i niepieniężne (naturalne) formy wynagrodzenia. Główną z nich jest forma pieniężna, która pozwala robotnikowi, w warunkach istnienia pieniądza jako uniwersalnego ekwiwalentu towarowego i najbardziej uniwersalnego środka płatniczego, wykorzystać go najefektywniej do zaspokojenia swoich potrzeb. Niepieniężne formy płatności w nowoczesnych warunkach są bardzo rzadko stosowane. Jednak w warunkach zaburzonego obiegu pieniądza, hiperinflacji i niestabilnego, kryzysowego stanu gospodarki, braku wiarygodnego mechanizmu indeksowania dochodów do rosnących cen, niepieniężne formy wynagrodzenia mogą się upowszechniać.

Dla pracownika płaca jest główną i główną częścią jego osobistego dochodu, sposobem na odtworzenie go jako nosiciela zdolności do pracy i członka społeczeństwa. W interesie pracownika jest zwiększenie płac (dochodu) poprzez zwiększenie zarówno jego wkładu pracy i wyników pracy, jak i ceny jego wysiłku pracy.

Dla pracodawcy wynagrodzenie pracowników jest zawsze kosztem pracy jako zasobem zaangażowanym w proces produkcyjny. W interesie pracodawcy jest minimalizacja kosztów pracy przypadających na jednostkę produkcji w wyniku zarówno bardziej produktywnego wykorzystania pracownika w godzinach pracy przy ustalonej stawki za jednostkę tego czasu (stawka płac), jak i zawarcia korzystniejszych warunków zatrudnienia.

W rozwiniętej gospodarce rynkowej płace są ceną płaconą pracownikowi za wykorzystanie jego pracy, której wartość określa rynek pracy, czyli popyt na pracę i jej podaż. Im większy jest popyt na daną siłę roboczą i im mniejsza jej podaż, tym wyższe płace i odwrotnie, im wyższa jej podaż, tym niższe zarobki.

1.2 Zasady organizacji wynagrodzeń we współczesnych warunkach

Głównym zadaniem organizacji płac jest uzależnienie płac od ilości i jakości wkładu pracy każdego pracownika, a tym samym zwiększenie stymulującej funkcji wkładu każdego pracownika.

Organizacja wynagrodzeń obejmuje:

• określenie form i systemów wynagradzania pracowników przedsiębiorstwa;
• opracowanie kryteriów i ustalenie wysokości dopłat za indywidualne osiągnięcia pracowników i specjalistów przedsiębiorstwa;
• opracowanie systemu oficjalnych wynagrodzeń pracowników i specjalistów;
• uzasadnienie wskaźników i systemu premiowania pracowników.

Zagadnienia organizacji pracy zajmują jedno z czołowych miejsc w polityce społeczno-gospodarczej przedsiębiorstwa. W gospodarce rynkowej praktyczna realizacja działań na rzecz poprawy organizacji pracy powinna opierać się na przestrzeganiu szeregu zasad wynagradzania, które muszą opierać się na następujących prawach ekonomicznych:

r prawo zwrotu kosztów reprodukcji siły roboczej;

r prawo wartości.

Z wymagań praw ekonomicznych można sformułować system zasad organizacji płac, w tym:

• zasada płatności według kosztów i rezultatów, która wynika ze wszystkich powyższych ustaw. Cały system organizacji płac w państwie przez długi czas był ukierunkowany na podział według kosztów pracy, co nie odpowiada wymogom obecnego poziomu rozwoju gospodarczego. Obecnie bardziej rygorystyczna jest zasada wynagrodzenia według kosztów i wyników pracy, a nie tylko według kosztów;
• zasada podnoszenia poziomu płac w oparciu o wzrost wydajności produkcji, co wynika przede wszystkim z działania takich praw ekonomicznych, jak prawo wzrostu wydajności pracy, prawo rosnących potrzeb. Z tych praw wynika, że ​​wzrost płacy robotnika powinien dokonywać się tylko na podstawie wzrostu wydajności produkcji;
• zasada przyspieszenia wzrostu wydajności pracy społecznej w stosunku do wzrostu płac, która wynika z prawa zwiększania wydajności pracy. Został zaprojektowany, aby zapewnić niezbędną akumulację i dalszą ekspansję produkcji;
• zasada interesu materialnego w podnoszeniu wydajności pracy wynika z prawa zwiększania wydajności pracy i prawa wartości. Konieczne jest nie tylko zainteresowanie materialne niektórymi wynikami pracy, ale także zainteresowanie pracownika poprawą wydajności pracy. Wdrożenie tej zasady w organizacji płac przyczyni się do osiągnięcia pewnych jakościowych zmian w działaniu całego mechanizmu gospodarczego.

Płace są ściśle powiązane z wydajnością pracy. Wydajność pracy - najważniejszym wskaźnikiem efektywności procesu pracy, jest zdolność konkretnego pracownika do wytworzenia określonej ilości produktów w jednostce czasu. A wynagrodzenia związane z wynagrodzeniem pieniężnym są wypłacane pracownikowi za wykonaną pracę.

Płaca, będąca tradycyjnym czynnikiem motywacji do pracy, ma dominujący wpływ na produktywność. Organizacja nie może zatrzymać pracowników, jeśli nie płaci konkurencyjnych stawek i nie ma skali płac, która zachęca ludzi do pracy. Aby zapewnić stabilny wzrost wydajności, kierownictwo musi wyraźnie powiązać płace, awanse ze wskaźnikami wydajności pracy, wydajność.

System wynagradzania za pracę powinien być zaprojektowany w taki sposób, aby nie osłabiał długofalowych starań o zapewnienie produktywności z krótkotrwałymi negatywnymi skutkami. Dotyczy to zwłaszcza warstwy kontrolnej.

Płace mogą działać jako czynnik destymulujący rozwój wydajności pracy. Powolna praca jest często wynagradzana wynagrodzeniem za nadgodziny. Departamenty, które nadużyły siły roboczej w niektórych zawodach w tym roku, mogą mieć nadzieję na zwiększenie budżetu w przyszłym roku. Sam fakt spędzania większej ilości czasu nie jest automatycznym wskaźnikiem wykonywania większej ilości pracy, chociaż schematy wynagrodzeń często opierają się na tych założeniach.

Linia postępowania powinna zachęcać do tego, co zwiększa produktywność. W organizacji wynagrodzeń przedsiębiorca rzadko ma pełną niezależność. Zazwyczaj wynagrodzenia są regulowane i monitorowane przez właściwe organy rządowe.

Regulacja płac odbywa się na podstawie połączenia środków wpływu państwa z systemem umów.

Państwowa regulacja wynagrodzeń obejmuje:

• ustawodawcze ustanowienie i zmiana płacy minimalnej w Federacji Rosyjskiej;
• regulacja podatkowa środków przeznaczonych na wynagrodzenia przez przedsiębiorstwa, a także dochodów osób fizycznych;
• ustalanie współczynników powiatowych i procentów zasiłków;
• ustanowienie gwarancji państwowych dla wynagrodzeń.

Regulację wynagrodzeń na podstawie umów i porozumień zapewniają: układy ogólne, terytorialne, zbiorowe, umowy indywidualne (umowy).

Istnieją trzy rodzaje polityki dochodowej i płacowej:

• kontrolowanie inflacji za pomocą podatków i środków fiskalnych;
• regulacja dochodów oparta na zasadach i przepisach rządowych;
• trójstronną politykę współpracy.

Wszystkie te elementy mają miejsce w Rosji. Jednak przy nadmiernym zróżnicowaniu płac scentralizowana polityka płac raczej nie przyniesie dobrych rezultatów. Skupienie się na regulacji podatkowej dochodów może stymulować czarny rynek. Dlatego najwyraźniej główna nadzieja leży w polityce negocjacji, w szczególności w zakresie zatwierdzania poziomów płac zapewniających elastyczne i sprawiedliwe płace.

Minimum egzystencji jest wskaźnikiem minimalnego składu i struktury konsumpcji dóbr materialnych i usług niezbędnych do zachowania zdrowia ludzkiego i zapewnienia jego życiowej aktywności. Płaca wystarczająca na utrzymanie służy do uzasadnienia minimalnego wynagrodzenia i emerytury oraz do ustalenia minimalnej wysokości zasiłków dla bezrobotnych i stypendiów na okres przygotowania zawodowego obywateli w kierunku służby zatrudnienia.

Płaca minimalna to dolna granica kosztów pracy niewykwalifikowanej, obliczona jako miesięczne płatności gotówkowe otrzymywane przez pracowników za wykonywanie prostych prac w normalnych warunkach pracy. Płaca minimalna jest ustalana z uwzględnieniem kosztów utrzymania i możliwości ekonomicznych państwa. Płaca minimalna ustalana jest na poziomie 40% minimum egzystencji liczonej na mieszkańca, co oznacza jej okresową rewizję, uwzględniającą wskaźnik cen konsumpcyjnych i taryfy za usługi.

Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej „O podwyższeniu płacy minimalnej” płaca minimalna została ustalona od 1 stycznia 1998 r. - 83 ruble 49 kopiejek.

Stawka płacy minimalnej opiera się na płacy minimalnej. Miesięczna płaca minimalna pracownika, który wywiązał się ze swoich obowiązków pracowniczych (normy pracy) nie może być niższa niż płaca minimalna. Płaca minimalna nie obejmuje dopłat i dodatków, a także premii i innych świadczeń motywacyjnych. Przy ustalaniu minimalnej stawki (wynagrodzenia) pracowników przedsiębiorstwa pracodawca jest zobowiązany zapewnić im wyższą kwotę niż płaca minimalna określona w ustawie federalnej. Na poziomie płacy minimalnej stawka pracowników jest ustalana w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo przeżywa trudności gospodarcze lub jako specjalny środek zapobiegający masowym zwolnieniom pracowników.

Do regulowania wynagrodzeń pracowników sektora publicznego przeznaczona jest Jednolita Skala Taryfowa, stanowiąca podstawę systemu taryfowego. Jest to skala taryfowania i wynagradzania wszystkich kategorii pracowników od kategorii roboczej do szefów organizacji.

Wynagrodzenie za pracę pracowników w sferze pozabudżetowej (organizacje gminne, prywatne, spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością itp.) ustala właściciel przedsiębiorstwa na podstawie ustawowo ustalonej płacy minimalnej dla przemysłu i specjalnej umowy zapisane w umowach i kontraktach i jest regulowane przez obecny system opodatkowania zysku (dochodu) przedsiębiorstwa.

W warunkach gospodarki rynkowej i rozszerzenia uprawnień organizacji w zakresie wynagrodzeń stawki (wynagrodzenia) systemu premiowego oraz warunki wypłaty wynagrodzenia za staż pracy określa układ zbiorowy. Umowy o pracę mogą przewidywać wyższe wynagrodzenie niż przewidziane w układach zbiorowych. Konkretną kwotę wynagrodzeń motywacyjnych ustala pracodawca na podstawie wyników pracy pracownika.

Wynagrodzenie pracowników jest traktowane priorytetowo w stosunku do innych płatności przedsiębiorstwa po opodatkowaniu.

1.3 Formy i systemy wynagradzania

Procedurę obliczania wynagrodzeń dla pracowników wszystkich kategorii regulują różne formy i systemy wynagrodzeń.

Formy i systemy płac są sposobem ustalenia relacji między ilością a jakością pracy, to znaczy między miarą pracy a jej wypłatą.

W tym celu stosuje się różne wskaźniki, które odzwierciedlają wyniki pracy i faktycznie przepracowany czas. Innymi słowy, forma wynagrodzenia określa, jak wyceniana jest praca, gdy jest opłacana: konkretnymi produktami, poświęconym czasem, indywidualnymi lub zbiorowymi wynikami działalności.

Struktura płac zależy od sposobu wykorzystania formy pracy w przedsiębiorstwie: czy jest ona warunkowa - przeważa w niej część stała (taryfa, wynagrodzenie), czy zmienna (zarobki akordowe, premia). W związku z tym inny będzie wpływ zachęt materialnych na wydajność pojedynczego pracownika lub zespołu brygady, sekcji, warsztatu.

Najczęstsze w przedsiębiorstwach o różnych formach własności są dwie formy wynagrodzenia: praca akordowa- płatność za każdą jednostkę produkcji lub ilość wykonanej pracy oraz oparte na czasie- wynagrodzenie za przepracowane godziny, ale nie kalendarzowe, ale robocze, normatywne, które reguluje prawo. Zarówno akordowe, jak i czasowe formy wynagrodzenia można przedstawić jako systemy (patrz rys. 1).

Istnieje szereg warunków, przy których wskazane jest zastosowanie takiej lub innej formy wynagrodzenia. Warunki stosowania akordu:

• możliwość dokładnego rozliczania ilości wykonanej pracy;
• obecność ilościowych wskaźników wydajności, które bezpośrednio zależą od konkretnego pracownika;
• możliwość technicznej regulacji pracy;

miesięczny

Ryż. 1. Formy i systemy płac

• szansa dla pracowników na określonym obszarze na zwiększenie wydajności lub ilości wykonywanej pracy;
• konieczność stymulowania pracowników w określonym miejscu produkcji do dalszego zwiększania produkcji produktów lub ilości wykonywanej pracy.

r pogorszenie jakości produktu;

r naruszenie reżimów technologicznych;

r pogarszająca się konserwacja sprzętu;

r naruszenie wymogów bezpieczeństwa;

r przekroczenie wydatków na surowce i dostawy.

Warunki stosowania wynagrodzenia czasowego:

• niezdolność do zwiększenia wydajności;
• proces produkcji jest ściśle regulowany;
• funkcje pracownika sprowadzają się do monitorowania postępu procesu technologicznego;
• funkcjonowanie produkcji typu in-line i przenośnikowego w ściśle określonym rytmie;
• wzrost produkcji może prowadzić do wad lub pogorszenia jej jakości.

W każdym konkretnym przedsiębiorstwie, w zależności od charakteru wytwarzanych produktów, stosuje się dostępność określonych procesów technologicznych, poziom organizacji produkcji i pracy, taką lub inną formę wynagrodzenia. Na przykład płaca akordowa może być nieefektywna, jeśli stosuje się tylko akord - premię lub akord - progresywny, ale jeśli stosuje się system akordowy, jego efektywność wzrasta. W tym samym przedsiębiorstwie, w zależności od produkcji określonego rodzaju produktu przez warsztat, opcje stosowania wynagrodzeń mogą również być różne.

W warunkach rynkowych nie ma ścisłych regulacji typowych dla gospodarki planowej, więc przedsiębiorca, kierownictwo przedsiębiorstwa może sprawdzić dowolną z istniejących opcji płatności i zastosować tę, która najlepiej odpowiada celom przedsiębiorstwa.

Zastanów się, jak ustalane są zarobki, korzystając z takiej czy innej formy.

W systemie akordowym, lub prosta praca akordowa, praca jest opłacana według stawek na jednostkę produkcji. Indywidualną stawkę akordową na jednostkę produktu lub pracy określa wzór:

gdzie jest stawka godzinowa, ustalona zgodnie z rozładowaniem

wypożyczone produkty, rub./godz.;

- godzinowa stawka produkcji tego produktu, szt. prod./os. - godzina;

- norma czasu na jednostkę produkcji (pracę), ludzi. - godzina / jednostka szturchać.

Całkowite zarobki pracownika są określane przez pomnożenie stawki akordowej przez ilość produkcji wytworzonej w okresie rozliczeniowym.

Na akord - premia pracownik otrzymuje wynagrodzenie za swoją pracę według bezpośrednich stawek akordowych i dodatkowo otrzymuje premię. Ale w tym celu wskaźniki, za które przyznawane są premie, muszą być jasno określone i przekazane każdemu wykonawcy. Ważne jest, aby nowo zatrudnieni pracownicy byli o tym informowani. Ponadto należy ustalić wysokość premii za spełnienie i przepełnienie tych wskaźników. Mogą to być wskaźniki wzrostu wydajności pracy; wzrost wielkości produkcji; spełnienie technicznie uzasadnionych norm wyrobisk i zmniejszenie znormalizowanej pracochłonności; realizacja zadań produkcyjnych, plany personalne; poprawa jakości i gatunku produktów; bezawaryjna produkcja wyrobów; zapobieganie małżeństwu; zgodność z dokumentacją regulacyjną i techniczną, normami; oszczędność surowców, materiałów, narzędzi, smarów i innych aktywów materialnych.

Liczbę wskaźników można zwiększyć, użycie jednego lub drugiego zależy od specyficznych warunków produkcji panujących w danym przedsiębiorstwie. Na przykład firma zwiększyła liczbę roszczeń od dostawców lub próbuje wejść ze swoimi produktami na rynek zagraniczny, gdzie wymagania jakościowe są znacznie wyższe.

Oczywiście w tych warunkach rosną wymagania dotyczące jakości produktów i dyscypliny wykonawczej, a lista wskaźników, za które przyznawane są premie, również powinna przyczynić się do rozwiązania tego problemu. Jednak lista tych wskaźników nie powinna być zbyt duża (nie więcej niż pięć - siedem), ponieważ więcej z nich nie jest realizowanych i nie jest pamiętanych przez pracownika.

Na pośrednio - praca na akord W systemie wysokość zarobków pracownika jest bezpośrednio zależna od wyników pracy akordowych pracowników, którym służy. Ten system służy do płacenia nie głównym, ale pomocniczym pracownikom (regulatorom, tunerom itp.).

Pośrednia stawka akordowa jest obliczana z uwzględnieniem tempa produkcji obsłużonych pracowników i ich liczby według wzoru:

gdzie jest stawka godzinowa taryfy pracownika obsługiwanego opłacana pośrednio

system akordowy, pocierać;

- godzinowa stawka produkcji (produktywność) jednego obsługiwanego pracownika

co (obiekt, jednostka) w jednostkach produkcji;

- liczba obsługiwanych pracowników (obiekty, jednostki) - stawka usługi

Całkowite zarobki oblicza się, mnożąc albo stawkę pracownika pomocniczego przez średni procent spełnienia norm pracowników obsługiwanych - akordowych, albo pośrednio - stawkę akordu rzeczywistej produkcji pracowników obsługiwanych:

gdzie - całkowite zarobki pracownika, pocierać;

- stawka godzinowa pracownika pomocniczego przeniesionego do przestrzeni

płace akordowe, rub.;

- kwota faktycznie wyliczona przez tego pracownika pomocniczego

ludzie - godziny;

- średni ważony procent spełnienia norm produkcyjnych przez wszystkie służby

nadane przez pracownika pracowników, obiektów, jednostek;

gdzie jest pośrednią stawką akordową na jednostkę produkcji wytworzonej przez j - m

obsługiwani pracownicy, pocierać;

- rzeczywista ilość produktów wytworzonych w tym okresie j - m

obsługiwane przez pracownika w odpowiednich jednostkach miary.

Na akordeon - praca na akord płace, stawkę ustala się za całą ilość pracy (a nie za pojedynczą operację) na podstawie obowiązujących norm czasu lub norm produkcji i cen. W ramach tego systemu wynagradzania pracownicy są wynagradzani za skrócenie warunków pracy, co wzmacnia stymulującą rolę tego systemu we wzroście wydajności pracy.

Na akord - progresywny W systemie praca robotnika jest opłacana według bezpośrednich stawek akordowych w granicach spełniania norm, a gdy praca przekracza normy, według wyższych stawek.

Zarobki pracownika na akord – wynagrodzenie progresywne ustala się w zależności od przyjętego systemu wynagradzania progresywnego (za cały wolumen lub za część wolumenu pracy wykonanej ponad normę) według jednego z poniższych wzorów:

gdzie jest sumą płacy zasadniczej pracownika, obliczonej według akordu bezpośredniego

ceny, rub.;

- wysokość wynagrodzenia akordowego pracownika - akordowego, naliczonego bezpośrednio

stawki akordowe za część pracy (produkcji) płatne wg

progresywny system płatności, rub.;

- spełnienie norm produkcyjnych przez pracowników,;

- bazowy poziom wskaźników produkcji, powyżej którego stosuje się płatność zgodnie z

podwyższone stawki, ;

- współczynnik pokazujący, o ile wzrasta akord

do produkcji produktów przekraczających ustaloną normę;

- współczynnik pokazujący stosunek progresywnej stawki akordu

(w skali do podstawowej stawki akordu współczynnik ten jest większy niż 1).

W przypadku pracy akordowej – progresywnej płacy szczególną uwagę należy zwrócić na ustalenie normatywnej podstawy wyjściowej, opracowanie efektywnych skal podnoszenia cen, uwzględnienie produkcji (produktów i faktycznie przepracowanych godzin).

Akordowa forma wynagradzania może być stosowana indywidualnie dla każdego konkretnego pracownika lub może mieć formy zbiorowe.

Rozpowszechniony kontrahent forma wynagrodzenia. Jej istotą jest zawarcie umowy, zgodnie z którą jedna strona zobowiązuje się do wykonania określonej pracy i zawiera umowę, a druga, tj. Klient zobowiązuje się zapłacić za tę pracę po jej zakończeniu.

Dzięki niemu zarobki każdego pracownika są uzależnione od końcowych wyników pracy całego zespołu, sekcji.

Zbiorowy system akordowy umożliwia produktywne wykorzystanie czasu pracy, szerokie wprowadzenie kombinacji zawodów, poprawę wykorzystania sprzętu, rozwój poczucia kolektywizacji i wzajemnej pomocy wśród pracowników oraz wzmocnienie dyscypliny pracy. Ponadto powstaje zbiorowa odpowiedzialność za poprawę jakości produktów.

Wraz z przejściem do tego systemu płac praktycznie wyeliminowano podział pracy na „opłacalną” i „nieopłacalną”, ponieważ każdy pracownik jest materialnie zainteresowany wykonaniem całej pracy przypisanej zespołowi.

Wynagrodzenie pracowników w systemie akordowym może odbywać się albo według indywidualnych stawek akordowych, albo na podstawie stawek ustalonych dla zespołu jako całości, tj. stawki zbiorowe.

Wskazane jest ustalenie indywidualnej stawki akordowej, jeśli praca pracowników wykonujących wspólne zadanie jest ściśle podzielona. W takim przypadku wynagrodzenie każdego pracownika ustalane jest na podstawie stawek za wykonaną przez niego pracę oraz ilości odpowiednich produktów zwolnionych z linii montażowej.

Przy stosowaniu stawek akordowych zbiorowych płaca pracownika zależy od wydajności brygady, złożoności pracy, kwalifikacji pracowników, ilości czasu przepracowanego przez każdego pracownika oraz przyjętej metody podziału zbiorowych zarobków.

Głównym zadaniem podziału zarobków jest prawidłowe uwzględnienie wkładu każdego pracownika w ogólne wyniki pracy.

Istnieją dwa główne sposoby podziału zbiorowych zarobków pomiędzy członków brygady.

Pierwsza metoda polega na tym, że zarobki rozdzielane są pomiędzy członków zespołu proporcjonalnie do stawek taryfowych i przepracowanych godzin.

Zarobki brygady pracowników ustala się poprzez pomnożenie stawki akordu brygady na jednostkę produkcji przez ilość pracy faktycznie wykonanej przez brygadę:

Jeśli zespół wykonuje różne prace, oceniane według różnych stawek, łączne zarobki zespołu zostaną określone według wzoru:

Oznaczenia są tutaj takie same jak w poprzedniej formule, a indeks oznacza określony rodzaj pracy i określoną stawkę za ten rodzaj pracy.

Drugi– stosując „wskaźnik aktywności zawodowej”. Bezcłowy system płac to system, w którym pensje wszystkich pracowników stanowią udział każdego pracownika w funduszu płac.

Bezcłowy system wynagrodzeń stosowany jest w gospodarce rynkowej, której najważniejszym wskaźnikiem dla każdego przedsiębiorstwa jest ilość sprzedawanych produktów i usług. Im większa ilość sprzedanych produktów, tym wydajniej działa przedsiębiorstwo, dlatego wynagrodzenia są dostosowywane w zależności od wielkości produkcji.

System ten służy do zarządzania personelem pracowników pomocniczych, dla pracowników z wynagrodzeniem godzinowym.

Odmianą beztaryfowego systemu wynagrodzeń jest system kontraktowy. W formie kontraktowej zatrudniania pracowników naliczanie płac odbywa się w pełnej zgodności z warunkami umowy, która określa: warunki pracy, prawa i obowiązki, godziny pracy i wysokość wynagrodzenia, określone zadanie, konsekwencje w przypadku wcześniejszego rozwiązania stosunku pracy z kontraktu. Umowę podpisują kierownik przedsiębiorstwa i pracownik. Jest podstawą rozwiązywania wszelkich sporów pracowniczych.

Przy wynagrodzeniach czasowych pracownik otrzymuje wynagrodzenie pieniężne w zależności od ilości przepracowanego czasu, jednak ze względu na fakt, że praca może być prosta i złożona, nisko i wysoko wykwalifikowana, konieczne jest zróżnicowanie płac, które dokonuje się przy pomocy systemy taryfowe. Elementy systemu taryfowego:

• stawka taryfowa - bezwzględna wysokość wynagrodzeń dla różnych grup i kategorii pracowników na jednostkę czasu. Punktem wyjścia jest minimalna stawka taryfowa lub stawka taryfowa pierwszej kategorii. Określa wysokość wynagrodzenia za najprostszą pracę. Stawki taryfowe mogą być godzinowe, dzienne;
• skale taryfowe - służą do ustalenia stosunku płac w zależności od poziomu kwalifikacji. Całość kategorii taryfowych i odpowiadające im współczynniki taryfowe. Zakłada się, że współczynnik taryfowy najniższej kategorii jest równy jeden. Współczynniki taryfowe kolejnych kategorii pokazują, ile razy odpowiednie stawki taryfowe są wyższe niż stawka taryfowa pierwszej kategorii.

Zróżnicowanie płac pracownicy są dobierani w zależności od złożoności wykonywanej pracy i kwalifikacji. Zawiera kategorie taryfowe i współczynniki. Może być różny w zależności od rodzaju produkcji i rodzaju przedsiębiorstwa. Zasadniczo stosuje się sześciocyfrową siatkę, gdzie pierwsza kategoria odpowiada najprostszym pracom, czyli najniższym zarobkom, a szósta najwyższym.

Płace czasowe mają dwa systemy: proste pensje czasowe i pensje czasowe - premie.

Płace pracownika proste oparte na czasie System obliczany jest jako iloczyn stawki godzinowej (dobowej) taryfy pracownika danej kategorii (w rublach) przez przepracowane godziny w danym okresie (odpowiednio w godzinach lub dniach roboczych), tj.:

Na miesięczny wynagrodzenie czasowe pracownika określa wzór:

gdzie jest miesięczne wynagrodzenie pracownika, rub.;

- ilość godzin pracy zgodnie z harmonogramem w danym miesiącu;

- ilość godzin faktycznie przepracowanych przez pracownika.

Na czas - premia systemu wynagradzania, pracownik oprócz wynagrodzenia (taryfa, wynagrodzenie) otrzymuje dodatkową premię za faktycznie przepracowany czas. Wiąże się z wydajnością danej jednostki lub przedsiębiorstwa jako całości, a także z udziałem pracownika w ogólnych wynikach pracy.

W przypadku menedżerów, specjalistów i pracowników stosowany jest system wynagrodzeń urzędowych. Wynagrodzenie za pracę - Jest to bezwzględna kwota wynagrodzenia ustalona zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. Potrzebne są obliczenia analityczne, które mogą znacząco zwiększyć efektywność ustalania konkretnego wynagrodzenia.

Oprócz płac taryfowych obowiązujące przepisy przewidują różne dodatkowe płatności za odchylenia od normalnych warunków pracy. Dopłaty te obejmują dopłaty za pracę w godzinach nocnych i nadgodzinach, weekendy i święta, tymczasowe zastępstwo nieobecnego pracownika, kierowanie zespołem, za wykonywanie pracy wymagającej wyższych kwalifikacji, klasę do kierowców i inne. Procedura obliczania różnych dopłat jest inna. Kwoty i warunki płatności są określone w układzie zbiorowym.

1.4 Taryfowy system wynagrodzeń

System taryfowy to zestaw standardów, za pomocą których dokonuje się zróżnicowania i regulacji poziomu wynagrodzeń różnych grup i kategorii pracowników, w zależności od jego złożoności. Wśród głównych norm zawartych w systemie taryfowym, a tym samym jego głównymi elementami, są taryfikatory i stawki taryfowe, informatory taryfowo-kwalifikacyjne.

System stawek płac jest najważniejszym narzędziem scentralizowanej regulacji płac. Pozwala na zapewnienie:

a) narodowa jedność ekonomiczna w płacach, realizacja zasad równej płacy za równą pracę w całym społeczeństwie;

b) kompleksowe zróżnicowanie głównej części wynagrodzenia i jego końcowej wartości w zależności od różnic w złożoności, dotkliwości, intensywności, warunkach pracy i kwalifikacjach pracowników;

c) stały wzrost płac oparty na dominującym wzroście wydajności pracy.

Za pomocą systemu taryfowego odbywa się sektorowa i terytorialna regulacja wynagrodzeń.

System taryfowy ma wystarczającą elastyczność, aby stymulować nie tylko wzrost umiejętności pracowników i zatrzymanie personelu w kluczowych obszarach produkcji, ale także bezpośredni wzrost wydajności pracy poprzez racjonalizację produkcji, łączenie zawodów, stanowisk i funkcji, poszerzanie obszarów usług , wprowadzanie postępowych norm i standardów dotyczących kosztów pracy, redukcja kadry zarządzającej.

W tym celu systemy dopłat taryfowych i dodatków za umiejętności zawodowe i wysokie kwalifikacje, kombinację zawodów i wykonywanie ustalonego zakresu pracy przez mniejszą liczbę pracowników, podwyższone stawki taryfowe wynagrodzenia operatorów wielomaszynowych obsługujących nadmiar maszyn, zespołów i aparatury, a także na stanowiska pracy znormalizowane zgodnie z normami branżowymi i międzysektorowymi.

System taryfowy, podobnie jak cała organizacja wynagrodzeń, nie pozostaje bez zmian. Postęp naukowy, techniczny i społeczny społeczeństwa, zmiany warunków reprodukcji produktu społecznego, stosunków produkcji i siły roboczej wymuszają okresową rewizję stawek celnych i innych elementów systemu taryfowego.

Opracowanie systemu taryfowego w przedsiębiorstwie może opierać się na istniejących zaleceniach metodologicznych i praktycznych (tj. stosować jedną skalę taryfową dla sektora publicznego, przemysłu i regionalnych systemów taryfowych odzwierciedlonych w odpowiednich umowach taryfowych) lub rozwijać własną fabrykę (marka) system taryfowy .

Ta ostatnia opcja jest niezwykle czasochłonna, wymaga wysokiego poziomu kwalifikacji specjalistów - programistów, znajomości nowoczesnych systemów wynagrodzeń, zasad budowlanych itp. Jednocześnie lepiej uwzględnia się specyfikę produkcji i pracy, pozycję na rynku towarów i pracy oraz inne czynniki.

Ujednolicona skala taryfowa to skala taryfowania i wynagrodzeń dla wszystkich kategorii pracowników sektora publicznego. Każda grupa pracowników (od robotników po dyrektora) zajmuje odpowiedni zakres rang w ujednoliconej skali płac. Na przykład zawody pracowników są rozliczane od 1 do 8 kategorii, wykonawcy techniczni na stanowiskach przemysłowych pracowników - od 2 do 5 kategorii, specjaliści - od 4 do 11 kategorii, menedżerowie - od 11 dnia 18. kategoria.

Ujednolicona skala taryfowa powinna zapewniać wyższy wskaźnik międzycyfrowy w niższych rangach niż w wyższych rangach (patrz tabela 1), dla celów społecznych

ochrona nisko opłacanych pracowników.

Zróżnicowanie stawek płac według kategorii odbywa się w jednej skali taryfowej tylko na podstawie złożoności wykonywanej pracy (obowiązki pracy) i z uwzględnieniem kwalifikacji pracowników.

Rozliczanie wynagrodzeń innych czynników jego zróżnicowania (warunki, dotkliwość, intensywność pracy, znaczenie obszarów zastosowania, wyniki pracy) odbywa się za pośrednictwem innych elementów organizacji płac, odbywa się za pomocą innych elementów organizacja płac.

Tabela 1

Ujednolicona skala taryfowa wynagrodzeń pracowników

Oceny płacowe	Taryfa szanse

Ważnym elementem w tworzeniu systemu stawek taryfowych wynagrodzeń pracowników są skale taryfowe.

Skala taryfowa jest zbiorem współczynników taryfowych (współczynników złożoności pracy) określających stosunki płac o różnym stopniu złożoności, przy czym za jednostkę przyjmuje się współczynnik taryfowy najniższej kategorii (proste lub najmniej złożone rodzaje pracy). Współczynniki taryfowe kolejnych kategorii pokazują, ile razy odpowiadające im stawki taryfowe są wyższe niż stawka taryfowa pierwszej kategorii.

Na podstawie stawki taryfowej pierwszej kategorii i odpowiednich współczynników taryfowych ustalana jest stawka taryfowa dowolnej kategorii sieci. Jeżeli ustalone są stawki taryfowe wszystkich kategorii, to dzieląc stawkę taryfową każdej kategorii przez stawkę taryfową pierwszej kategorii ustala się współczynniki taryfowe odpowiednich kategorii.

Względny wzrost każdego kolejnego współczynnika taryfowego w porównaniu do poprzedniego pokazuje, o jaki procent poziom wynagrodzenia za pracę (pracownicy) tej kategorii przewyższa poziom wynagrodzenia za pracę (pracownicy) poprzedniej kategorii.

Elementami systemu taryfowego są również współczynniki powiatowe oraz premia do wynagrodzenia za staż pracy. Pełnią funkcje kompensacyjne i stymulujące.

Współczynniki regionalne służą wyrównywaniu warunków reprodukcji pracy na terenach o odmiennych warunkach przyrodniczych i klimatycznych, a dodatki za staż pracy stwarzają korzyści w wynagradzaniu pracowników zatrudnionych na terenach słabo zaludnionych i oddalonych (także Dalekiej Północy i ekwiwalentnych jak południowe regiony Dalekiego Wschodu i Syberii), które są ważne dla rozwoju gospodarki kraju, ale są słabo wyposażone w zasoby pracy.

Wielkości współczynników okręgów wahają się od 1,1 do 2,0. Współczynniki regionalne w ich podstawie w każdym przedsiębiorstwie nie powinny być niższe niż te podawane przez rząd dla poszczególnych regionów. Ich większe rozmiary w poszczególnych przedsiębiorstwach wynikają z ich możliwości finansowych. Tak więc poprzez stawki taryfowe I kategorii firma reguluje różnice w zarobkach według warunków, intensywności, znaczenia pracy, poprzez skale taryfowe - według kwalifikacji, przez regionalne współczynniki złożoności wykonywanej pracy - według miejsca zastosowania pracy.

Przewodnik kwalifikacyjny taryf (TKS) lub ETKS jako dokument normatywny jest przeznaczony do taryfowania robót i pracowników. Jest opracowywany centralnie i jest obowiązkowy dla wszystkich przedsiębiorstw. Pozwala to na takie samo podejście do rozliczania pracy i pracowników oraz oficjalne oznaczenie przypisanej kategorii w zeszycie pracy. Katalog służy również do opracowywania programów szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników w systemie kształcenia zawodowego oraz bezpośrednio w produkcji.

Cała praca w sektorach wytwórczych gospodarki narodowej jest podzielona na 6 kategorii według poziomu kwalifikacji, z wyjątkiem inżynierii mechanicznej i hutnictwa żelaza (8 kategorii) oraz elektroenergetyki (7 kategorii).

Kategorie kwalifikacyjne pracowników ustala generalna komisja kwalifikacyjna fabryki lub sklepu, która kierując się wymaganiami cech kwalifikacji, po sprawdzeniu wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych pracowników, ustala im kategorie taryfowe zgodnie z ich przeszkoleniem kwalifikacyjnym i uwzględniając brać pod uwagę pracę, którą wykonują.

Ten mechanizm regulacji płac ma szereg cech. Po pierwsze mówimy o centralnie zatwierdzanej płacy minimalnej, która ma spełniać rolę zabezpieczenia społecznego interesów pracowników przedsiębiorstw, a po drugie tak obliczone stawki i pensje powinny ustalać rozsądne różnice w wynagrodzeniach pracowników, których praca w największym stopniu warunkuje przyspieszenie rozwoju produkcji i ma duże znaczenie dla społeczeństwa. Zakłada się również, że rozwiązanie kwestii wysokości stawek i wynagrodzeń oraz dodatków, dopłat i premii powinno opierać się na zbiorowych stosunkach umownych właścicieli (pracodawców) i pracowników.

1.5 Umowy taryfowe i ich rola w regulacji wynagrodzeń

Układy zbiorowe to wszelkie pisemne umowy dotyczące pracy i zatrudnienia.

Ustawa Federacji Rosyjskiej z dnia 11 marca 1992 r. „O układach zbiorowych i umowach zbiorowych” wyjaśnia tę koncepcję w odniesieniu do warunków społeczno-gospodarczych naszego kraju. Układ zbiorowy nazywany jest aktem prawnym, który reguluje stosunki pracy, społeczno-ekonomiczne i zawodowe między pracodawcą a pracownikami w przedsiębiorstwie, instytucji, organizacji.

Najważniejsze miejsce w układzie zbiorowym zajmuje sekcja poświęcona: płace pracowników.

Rozwiązanie dwóch powiązanych ze sobą zadań wiąże się z organizacją wynagrodzeń w przedsiębiorstwie:

• gwarancje wynagrodzenia dla każdego pracownika zgodnie z wynikami jego pracy oraz kosztami pracy na rynku pracy;
• zapewnienie, aby pracodawca (niezależnie od tego, kto pełni w tym charakterze: państwo, spółka akcyjna, osoba fizyczna, spółka osobowa itp.) osiągnął taki wynik w procesie produkcyjnym, który pozwoli mu (pracodawcy) odzyskać koszty i zarobić.

W ten sposób poprzez organizację wynagrodzeń osiągany jest niezbędny kompromis między interesami pracodawcy i pracownika, co przyczynia się do rozwoju relacji partnerstwa społecznego między głównymi podmiotami gospodarki rynkowej.

Głównymi wymaganiami dotyczącymi organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, które odpowiadają zarówno interesom pracownika, jak i interesom pracodawcy, jest zapewnienie niezbędnego wzrostu płac przy jednoczesnym obniżeniu jego kosztów na jednostkę produkcji oraz gwarancja wzrostu wynagrodzenie każdego pracownika w miarę wzrostu wydajności przedsiębiorstwa jako całości.

Biorąc pod uwagę, że organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie wpływa na interesy pracodawców i pracowników, głównym warunkiem ich pomyślnej współpracy jest równouprawnienie stron w rozwiązywaniu kwestii wynagrodzeń.

Zgodnie z obowiązującym prawodawstwem państwo określa jedynie wysokość płacy minimalnej. Wszystkie inne kwestie wynagradzania poszczególnych pracowników rozwiązywane są bezpośrednio w przedsiębiorstwach. Ta procedura jest zapisana w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej (art. 80 i 81).

W układzie zbiorowym wysokość płacy minimalnej może być wyższa niż ustawowa płaca minimalna, a także wyższa niż branżowe minimum przewidziane w branżowej umowie taryfowej, ale nie może być od niej niższa.

Podstawą do ustalenia określonego poziomu wynagrodzenia lub wynagrodzenia dla pracownika, dopłat o charakterze kompensacyjnym, motywacyjnym i innych dopłat nie jest dekret rządowy lub decyzja resortowa, ale układ zbiorowy zawarty pomiędzy pracodawcą (właścicielem lub osobą upoważnioną) a pracownicy. Pracodawca nie może jednostronnie anulować, zmienić tego lub innego systemu wynagradzania, jeżeli przewiduje to układ zbiorowy.

Opracowując w przedsiębiorstwie własne warunki wynagrodzenia w zakresie opłacania taryf, pracodawca i przedstawiciele pracowników, jak już wspomniano, powinni kierować się odpowiednią umową branżową. Określone stawki płatności – taryfy, pensje, odszkodowania – przedsiębiorstwo może ustalić nawet wyższe niż przewidziane w umowie branżowej, na podstawie swojej sytuacji finansowej.

W toku negocjacji zbiorowych strony muszą dojść do porozumienia w sprawie ustalenia płac gwarantowanych dla pracowników o różnych kwalifikacjach. Głównym narzędziem określania gwarancji płacowych i jednocześnie organizowania zachęt pracowniczych jest system taryfowy.

Wszystkie warunki wynagradzania pracowników muszą być ustalone w układzie zbiorowym.

W ostatecznej wersji układów zbiorowych w rozwiniętych krajach kapitalistycznych strony nie skupiają się na problemie płacy minimalnej, gdyż zawierają one już stawki celne i wynagrodzenia ustalane w kwotach bezwzględnych i zróżnicowane w zależności od kwalifikacji. Jednak omawiając umowę taryfową, strony nieuchronnie stają przed pytaniem o ustalenie niższy limit płac.

Związek zawodowy jest stroną, która opracowuje projekt układu zbiorowego i zgłasza żądania. Określając poziom wymagań dotyczących podwyżek płac, należy wyjść z kosztorysu minimalnego budżetu konsumenta; zdolność przedsiębiorstwa do opanowania wymaganej płacy minimalnej (tj. sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstwa i perspektywy jego rozwoju); sytuacja w zakresie zatrudnienia i możliwy wpływ podwyżek płac; siła związku zawodowego i wspieranie jego postulatów przez pracowników przedsiębiorstwa.

Dolna granica płacy minimalnej w przedsiębiorstwie jest jego wartością ustaloną w sektorowej lub terytorialno-sektorowej (jeśli istnieje) umowie taryfowej. Biorąc pod uwagę, że umowy te dotyczą dużej liczby przedsiębiorstw, których wyniki produkcyjne i wyniki działalności gospodarczej różnią się znacznie, jest oczywiste, że wymieniona wartość stanowi najniższą granicę roszczeń związku zawodowego przedsiębiorstwa.

Aby określić poziom płacy minimalnej w przedsiębiorstwie, zgłoszony jako wymóg dla pracodawcy, należy skorzystać z kosztu minimalnego budżetu konsumenta (MPB), wyrażonego w realnych cenach zakupu dla danego regionu w momencie negocjacji . Należy podkreślić, że mówimy o minimalnym budżecie konsumenckim, który zaspokaja minimalne potrzeby jednego pracownika w wieku produkcyjnym, nie tylko w zakresie wyżywienia i innych niezbędnych rzeczy, ale także rozwoju duchowego. Jednocześnie należy brać pod uwagę ceny faktycznie obowiązujące obecnie i bezpośrednio na danym terytorium, a także dostępność warunków do konsumpcji towarów w obrocie państwowym (w przypadku braku takiego możliwości, brane są pod uwagę rynkowe ceny handlowe). Partia reprezentująca interesy robotników musi pamiętać, że tzw. minimum fizjologiczne, na podstawie którego rząd ustala państwową płacę minimalną, nie zapewnia nawet minimalnej reprodukcji siły roboczej. Zapewnia jedynie minimalny akceptowalny fizjologiczny poziom spożycia, skoncentrowany na dostępności określonych zapasów żywności, odzieży i innych niezbędnych środków utrzymania. Użycie takiego BCH jest dopuszczalne tylko w ograniczonym okresie związku z sytuacją ekstremalną. Jego ciągłe stosowanie prowadzi do wyczerpania i fizycznego wyginięcia siły roboczej.

Oczywiście mało prawdopodobne jest, aby każde przedsiębiorstwo było w stanie przeprowadzić kwalifikowane obliczenia kosztu minimalnego budżetu konsumenta. Wystarczy, aby przedsiębiorstwo korzystało z obliczeń przeprowadzonych przez regionalne organy statystyki państwowej. Jeszcze lepiej, jeśli takie obliczenia będą prowadzone samodzielnie przez regionalne zrzeszenia związków zawodowych i na czas informują przedsiębiorstwa o zmianach kosztów utrzymania w regionie.

Biorąc pod uwagę dość duże zróżnicowanie płac w przedsiębiorstwach, które powstało w wyniku liberalizacji cen, można z góry powiedzieć, że dla jednych realny koszt MPB będzie zbyt wysoki, aby ustalić płacę minimalną, podczas gdy dla innych już dawno pokonali ten kamień milowy. Ostatnią rzeczą w negocjacjach powinno być skupienie się na osiągniętym poziomie wynagrodzeń.

Z drugiej strony firmy o niskich dochodach powinny wykorzystać koszt BCH jako punkt wyjścia do dalszych negocjacji. Ale już przed rozpoczęciem negocjacji związek zawodowy musi określić dolną granicę swoich żądań, tj. poziom wynagrodzenia, na jaki może się zgodzić po tym, jak strona przeciwna w toku negocjacji taryfowych wyrazi swoje argumenty na rzecz obniżenia wymagań związku zawodowego.

W celu prowadzenia równych negocjacji w sprawie regulacji wynagrodzeń z przedstawicielami pracodawcy, związek zawodowy w przeddzień ich musi wykonać świetną robotę zbierając i analizując niezbędne informacje gospodarcze, obliczając środki niezbędne do wprowadzenia nowych warunków płacowych identyfikować i analizować źródła ich objęcia, oceniać realne możliwości pracodawcy w podnoszeniu wynagrodzeń do wymaganego poziomu i jego możliwe konsekwencje dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Dodatkowym argumentem potwierdzającym zasadność stawianych wymagań może być analiza ruchów płac, cen towarów i usług konsumpcyjnych oraz wyników finansowych przedsiębiorstwa za rok poprzedni, czyli ocena zmian w poziom życia pracowników (ich straty).

Podczas negocjacji omawiany jest poziom wynagrodzeń, a układ zbiorowy odzwierciedla poziom wynagrodzeń, tj. wynagrodzenie gwarantowane pracownikowi przy wykonywaniu ustalonych norm pracy lub obowiązków służbowych, niezależnie od wyników działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Jednocześnie związki zawodowe są zainteresowane zapewnieniem jak największego udziału płac chronionych układem zbiorowym.

Płace można uznać za niezawodnie chronione umową (jeśli są na wystarczającym poziomie), jeśli udział stawki wynagrodzenia wynosi 70-75%. Oczywiście w dzisiejszej niestabilnej sytuacji ogólnego braku bezpieczeństwa kwestia gwarancji taryfowych może wydawać się drugorzędna. Wydaje się jednak, że jej zaniedbanie może mieć negatywne konsekwencje nie tylko w bieżącym okresie, ale także w dłuższej perspektywie: menedżer może wyrobić w sobie nawyk i przy stabilnej sytuacji ekonomicznej poprawić sytuację przedsiębiorstwa kosztem pracownicy.

Równolegle z określeniem minimum związek zawodowy lub inny organ przedstawicielski upoważniony przez pracowników proponuje zróżnicowanie warunków płatności taryf: taryfy, oficjalne systemy wynagrodzeń i inne systemy stosunku wynagrodzeń dla pracowników różnych grup zawodowych i kwalifikacyjnych. Rozwiązanie kwestii zróżnicowania warunków taryfowych jest nie mniej ważne niż ustalenie płacy minimalnej, gdyż od tego zależy zarówno reprodukcyjna, jak i stymulująca rola płac.

Zróżnicowanie warunków taryfowych można zbudować w postaci ujednoliconej skali taryfowej (ETC), na której umieszczone są wszystkie kategorie kwalifikacji pracowników, specjalistów i menedżerów.

Przedstawiając schemat kształtowania wynagrodzenia zasadniczego zgodnie ze złożonością wykonywanej pracy i kwalifikacjami pracownika, EWT służy jako środek zapewnienia sprawiedliwości społecznej i realizacji zasady równej płacy za równą pracę, niezależnie od obszar jego zastosowania. Jednocześnie tworzy ochronę socjalną dla pracowników, ponieważ gwarantuje pewien poziom wynagrodzenia, biorąc pod uwagę złożoność pełnionych funkcji i kwalifikacje pracownika.

Dla pracodawców ETC służy jako jasny przewodnik po możliwych trendach na rynku pracy. Znając stosunki płac dla różnych kategorii pracowników i ich poziom kwalifikacji akceptowany w społeczeństwie, łatwiej znajdą najbardziej racjonalne opcje generowania płac w celu przyciągnięcia i zatrzymania najbardziej produktywnych pracowników, pobudzenia wysokiej wydajności pracy, a także obliczenia

koszty produkcji.

Głównym zadaniem EWT jest regulowanie warunków wynagradzania na podstawie jednej, porównywalnej oceny jego złożoności, eliminowanie wszelkich istniejących zniekształceń i przesłanek dyskryminacji niektórych grup zawodowych. W tym celu służą podstawowe zasady budowy ETC:

• objęcie jedną taryfą dla wszystkich rodzajów działalności;
• grupowanie zawodów pracowników, stanowisk pracowników na podstawie wspólności pełnionych funkcji;
• przypisanie do ETC kategorii zawodów pracowników i stanowisk pracowników na podstawie uwzględnienia złożoności pełnionych funkcji.

Istotny jest wybór rodzaju wzrostu współczynników taryfowych (progresywny, równomierny, regresywny). Częściej stosowany w praktyce równomierny wzrost współczynników jest najbardziej obiektywny i racjonalny, ponieważ stymuluje pracowników do ciągłego podnoszenia swoich umiejętności, nie przyczyniając się jednocześnie do znacznej luki płacowej od pracowników o niskich i średnich kwalifikacjach. Jednak w okresach kryzysu, kiedy następuje gwałtowny spadek produkcji, pojawiają się znaczne trudności finansowe, wzrasta bezrobocie i zaostrza się wiele problemów społecznych, możliwe jest chwilowe odstępstwo od zasady równego względnego wzrostu współczynników taryfowych. W takiej sytuacji wybór rodzaju wskaźników powinien być zgodny z możliwościami finansowymi i napięciem sytuacji społecznej. Może to być rodzaj bezwzględnego wzrostu kursów ze względnym spadkiem kursów lub równym względnym wzrostem kursów do pewnego progu, po którym rozpoczyna się regresja.

Rekompensaty i zachęty dla szczególnie utalentowanych i wydajnych pracowników mogą być realizowane z tym wariantem wskaźników poprzez indywidualne formy płatności, systemy motywacyjne, które są celowe.

Jeśli przedsiębiorstwo wybierze 18-cyfrową ETC sektora publicznego jako podstawę organizacji wynagrodzeń, to może według własnego uznania albo wykorzystać ją bez zmian, albo skorygować rozkład różnych kategorii pracowników według kategorii kwalifikacji, liczby takich kategorie. W ten sposób można stworzyć własne priorytety w wynagradzaniu określonych grup zawodowych pracowników.

Wraz z zachowaniem tradycyjnych systemów płatności w większości przedsiębiorstw,

w oparciu o stawki taryfowe i wynagrodzenia, w nowych strukturach - spółki akcyjne, spółdzielnie, spółki osobowe itp. - zaczęło pojawiać się coraz więcej nietradycyjnych form organizacji wynagrodzeń. Takie systemy z reguły są opracowywane bezpośrednio w przedsiębiorstwach, po przejściu najpierw testów eksperymentalnych, a następnie są włączane do układu zbiorowego w celu praktycznego zastosowania.

Analiza nietradycyjnych systemów płac pokazuje, że zarobki pracownika są z reguły całkowicie zależne od ostatecznych wyników pracy kolektywu pracowniczego. Dlatego stosowanie takich systemów jest wskazane tam, gdzie kolektyw pracowniczy ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki pracy.

Układ zbiorowy zawiera również kwoty i warunki wypłaty dopłat i dodatków o charakterze wyrównawczym i motywacyjnym do wynagrodzenia zasadniczego.

Przy zawieraniu układu zbiorowego ustala się normy dopłat za warunki pracy na podstawie społeczno-ekonomicznej dotkliwości tego problemu w przedsiębiorstwie (mianowicie: liczba miejsc pracy o niekorzystnych warunkach pracy, ich zapewnienie pracownikom o niezbędnych kwalifikacjach, techniczne i organizacyjne możliwości redukcji miejsc pracy o niekorzystnych warunkach, stosunek poziomu wynagrodzeń pracowników wykonujących prace ciężkie i niebezpieczne do przeciętnego wynagrodzenia w całym przedsiębiorstwie), a także możliwości finansowe przedsiębiorstwa do zapewnienia wyższej poziom wypłat odszkodowań.

Ze względu na konieczność uwzględnienia szerokiego zakresu cech związanych z warunkami pracy, przedsiębiorstwo może przyjąć różne warianty ustalania odszkodowań za ten czynnik.

Podobne podejścia i opcje można zastosować w odniesieniu do innych gwarancji i odszkodowań. Na przykład dodatek za mobilny charakter pracy może być również ustalony na tej samej stawce bezwzględnej dla wszystkich pracowników, niezależnie od ich kwalifikacji.

Układ zbiorowy odzwierciedla również formy i systemy wynagrodzeń, procedurę indeksacji wynagrodzeń. Wybór systemu płatności jest prerogatywą pracodawcy. Zarządzanie przedsiębiorstwem, w oparciu o zadania związane z wytwarzaniem produktów, wymagania dotyczące jego jakości i czasu dostawy, zdolność pracowników do wpływania na realizację istniejących rezerw produkcyjnych, z uwzględnieniem kwalifikacji zawodowych i innych cech, opracowuje określoną płatność systemów i proponuje ich włączenie do układu zbiorowego. Związek zawodowy może nie zgodzić się z proponowanymi systemami, jeśli wymagają one nadmiernej intensyfikacji pracy i zagrażają zdrowiu pracownika.

1.6 Zagraniczne doświadczenie w zakresie wynagrodzeń

Demokratyzacja życia publicznego, przejście do stosunków rynkowych, rozszerzenie praw i niezależności kolektywów pracowniczych w działalności gospodarczej, w tym wybór i rozwój ich modeli płac, nie tylko nie wykluczają regulacji płac na różnych poziomach, ale również zwiększają jego potrzeby. W przeciwnym razie możliwe są poważne konflikty społeczne, dalszy brak równowagi masy towarów i obiegu pieniądza oraz spadek poziomu życia ludności. Jaki powinien być mechanizm regulacji płac w nowoczesnych warunkach?

W tym względzie na szczególną uwagę zasługują doświadczenia zagranicy, tzw. rynek klasyczny (USA, Francja, Niemcy, Szwecja i Japonia).

Główne formy regulacji wynagrodzeń to:

• regulacja państwowa - ustalenie płacy minimalnej, maksymalnej wielkości jej wzrostu podczas inflacji, polityka podatkowa;
• regulacja rokowań zbiorowych na poziomie krajowym i sektorowym – na podstawie umowy pomiędzy rządem, liderami branży i związkami zawodowymi, ogólna procedura indeksacji dochodów, formy i systemy wynagrodzeń, wielkość jednorazowych podwyżek jej poziomu, świadczenia socjalne ustala się świadczenia (w tym zasiłki dla bezrobotnych);
• korporacyjne układy zbiorowe - firmy ustalają wysokość stawek taryfowych i wynagrodzeń, dodatkowe płatności i dodatki, zatwierdzają system podziału zysków i tak dalej;
• rynek pracy – określa przeciętne wynagrodzenie itp.

Wszystkie te formy są ze sobą ściśle powiązane, oddziałują na siebie i wpływają na siebie, tworząc jeden mechanizm regulacji płac.

Rosja stopniowo przejmuje doświadczenie płac w krajach zachodnich.

1.7 Skład i struktura listy płac przedsiębiorstwa

Fundusz płac (FZP) jest jednym z najważniejszych wskaźników planu pracy i obejmuje wysokość wynagrodzeń naliczonych przez przedsiębiorstwo, niezależnie od źródła ich finansowania.

Na listę płac składają się: wszystkie kwoty wynagrodzeń naliczonych przez przedsiębiorstwo w gotówce za godziny przepracowane i nieprzepracowane, premie motywacyjne i dodatki, wypłaty odszkodowań z tego tytułu, premie i ryczałty motywacyjne, a także wypłaty za żywność, mieszkanie, paliwo.

Wynagrodzeniu podlegają:

1. Wynagrodzenie za przepracowane godziny (wynagrodzenie zasadnicze):

1.1. Wynagrodzenia naliczane pracownikom według stawek taryfowych oraz pensje za przepracowane godziny - to taryfowy fundusz płac.

Fundusz płac dla taryfy określa wzór:

gdzie jest stawka godzinowa dla pracownika i-tej kategorii, rub.;

- numer listy pracowników i-tej kategorii, osób;

- roczny fundusz efektywnego czasu pracy I kategorii roboczej i-tej, godz.

1.2. Dopłaty i premie motywacyjne do stawek taryfowych i wynagrodzeń za umiejętności zawodowe, kombinację zawodów itp. ustalane są zgodnie z obowiązującym w przedsiębiorstwie Regulaminem wynagrodzeń.

1.3. Premie i wynagrodzenia o charakterze regularnym lub okresowym:

gdzie jest współczynnik uwzględniający składki, %

1.4. Odszkodowania związane z trybem pracy i warunkami pracy:

a) dodatek za pracę w warunkach szkodliwych lub niebezpiecznych oraz za pracę ciężką;

b) dopłata za pracę w nocy. Pora nocna liczona jest od 20:00 do 08:00, za każdą godzinę pracy w nocy ustala się dopłatę w % stawki godzinowej taryfy.

Dopłata za pracę w nocy:

gdzie jest współczynnik dopłat za pracę w nocy, udziały jednostek;

– stawka godzinowa dla pracownika i-tej kategorii, rub.;

- wykaz liczby pracowników i-tej kategorii, pracujących w nocy

czas, ludzie;

- roczny efektywny fundusz godzin pracy przepracowanych w nocy

czas dla 1 pracownika i-tej kategorii, godz.

c) wynagrodzenie za pracę w weekendy i święta odbywa się według stawki podwójnej:

gdzie jest stawka godzinowa dla pracowników i-tej kategorii na święta, ruble;

- wykaz liczby pracowników i-tej kategorii, pracujących w dni wolne od pracy

dni, ludzie;

- roczny efektywny fundusz czasu pracy I prac I-tej kategorii,

praca w święta, godz.

d) wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych, dopłaty do przeliczenia przeciętnej miesięcznej normy czasu pracy realizowane są w wysokości 50% stawki godzinowej.

Dopłaty za opracowanie przeciętnej miesięcznej normy czasu pracy:

gdzie jest współczynnik stawki godzinowej taryfy, udziały jednostek;

- wykaz liczby pracowników i-tej kategorii, pracujących w godzinach nadliczbowych,

- roczna wielkość przerobu 1 pracownika i-tej kategorii, godz.

e) płatności z tytułu regionalnych regulacji wynagrodzeń według współczynników regionalnych, dodatki północne.

Podstawowy fundusz płac z uwzględnieniem współczynników regionalnych i dodatków północnych:

1.5. Rekompensata za pracę robotników wykwalifikowanych, kierowników, specjalistów przedsiębiorstw oraz pracowników nie zwolnionych z głównego stanowiska i zaangażowanych w szkolenia, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenia.

1.6. Płać za specjalne przerwy.

1.7. Wynagrodzenie pracy osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy.

1.8. Wypłaty różnicy w wynagrodzeniach podczas czasowej zastępstwa.

1.9. Wynagrodzenie pracowników nie na liście płac.

2. Płatność za godziny nieprzepracowane zgodnie z prawem:

2.1. Płatność za urlopy roczne i dodatkowe.

2.2. Opłata za wakacje studyjne.

2.3. Wypłata dodatkowych urlopów przewidzianych w układzie zbiorowym dla pracowników.

2.4. Opłata za preferencyjne godziny dla nastolatków.

2.5. Wypłata dla pracowników dla dawców za dni badania, oddanie krwi i późniejszy odpoczynek.

2.6. Zapłata za przymusową nieobecność.

2.7. Płatność za przestój bez winy pracownika.

2.8. Odpłatność za okres szkolenia pracowników w celu szkolenia zaawansowanego.

2.9. Kwoty wypłacane przez przedsiębiorstwo za nieprzepracowany czas pracownikom zmuszonym do pracy w niepełnym wymiarze godzin z inicjatywy administracji.

2.10. Wynagrodzenie pracy pracowników zaangażowanych w wykonywanie obowiązków państwowych lub publicznych.

3. Jednorazowe wypłaty motywacyjne:

3.1. Premie jednorazowe niezależnie od źródeł ich wypłaty.

3.2. Wynagrodzenie na podstawie wyników pracy za rok, za staż pracy.

3.3. Pomoc materialna.

3.4. Wartość akcji przyznanych pracownikom nieodpłatnie jako zachęty lub zachęty do nabycia akcji.

3.5. Inne jednorazowe zachęty, w tym wartość prezentów.

3.6. Rekompensata pieniężna za niewykorzystane wakacje.

3.7. Dopłaty przy przyznawaniu urlopu wypoczynkowego powyżej kwoty urlopu

4. Opłaty za żywność, mieszkanie, paliwo:

4.1. Koszt żywności i produktów dostarczanych bezpłatnie pracownikom niektórych sektorów gospodarki zgodnie z prawem.

4.2. Zapłata pełnego lub częściowego kosztu wyżywienia, dostarczając go po obniżonych cenach lub bezpłatnie ponad to, co jest wymagane przez prawo.

4.3. Koszt bezpłatnych mieszkań i mediów dostarczonych pracownikom w niektórych sektorach gospodarki zgodnie z prawem.

4.4. Koszt paliwa dostarczanego pracownikom bezpłatnie.

4.5. Fundusze na zwrot kosztów poniesionych przez pracowników na opłacenie mieszkania ponad te przewidziane prawem.

Przez system wynagradzania rozumie się sposób obliczania wysokości wynagrodzenia należnego pracownikom przedsiębiorstwa według poniesionych przez nich kosztów pracy lub według wyników pracy. Przedsiębiorstwa samodzielnie opracowują i zatwierdzają formy i systemy wynagradzania – stawki taryfowe i wynagrodzenia. Jednocześnie państwowe stawki taryfowe i wynagrodzenia mogą być wykorzystywane przez kierownictwo jako wytyczne do rozliczania wynagrodzeń w zależności od zawodów, kwalifikacji pracowników i złożoności warunków wykonywanej pracy.

Formy wynagrodzenia, w zależności od ilości pracy i czasu pracy, dzielą się na dwie główne grupy (art. 83 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Płaca czasowa dotyczy wszystkich kategorii pracowników. Wynagrodzenie za czas jest wypłacane za jednostkę czasu (zazwyczaj godzinę pracy) zgodnie ze stawką taryfową. Głównym dokumentem przy obliczaniu zarobków pracownika czasu pracy jest karta czasu pracy. W takim przypadku księgowy musi znać ilość przepracowanego czasu i stawkę taryfową każdego pracownika.

Fundusz płac pracowników objętych systemem premii czasowych można obliczyć za pomocą wzoru:

gdzie jest współczynnik uwzględniający składki, udziały jednostek;

- współczynnik powiatowy, udziały jednostek;

- współczynnik uwzględniający uprawnienia północne, udziały jednostek.

Z wynagrodzeniem akordowym ceny są ustalane na podstawie ustalonych kategorii pracy (jak trudna jest ta praca), stawek celnych i norm produkcyjnych (lub norm czasowych).

Stawka akordowa jest ustalana poprzez podzielenie godzinowej (dobowej) stawki taryfy odpowiadającej kategorii wykonywanej pracy przez godzinową (dobową) stawkę produkcji. Można ją również wyznaczyć mnożąc stawkę godzinową (dobową) odpowiadającą kategorii pracy wykonywanej według ustalonej normy czasu w godzinach lub dniach.

W takim przypadku konieczne jest postępowanie ze stawek taryfowych (wynagrodzeń) wykonywanej pracy, a nie z przypisanej pracownikowi kategorii taryfowej (pracownik wysoko wykwalifikowany powinien mieć takie same stawki jak pracownik o niższych kwalifikacjach, jeśli sobie radzi z pracą).

Stawki akordowe nie zależą od tego, kiedy została wykonana oceniana praca – dzień, wieczór czy noc, a także praca w godzinach nadliczbowych – istnieją specjalne rodzaje dopłat, które uwzględniają te czynniki pracy.

Średnie wynagrodzenie pracowników jako całości dla przedsiębiorstwa jest obliczane na podstawie funduszu płac pracowników na liście płac:

gdzie jest fundusz płac pracowników na liście płac, tysiąc rubli;

– średnia liczba pracowników, os.

CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

2 ORGANIZACJA PŁATNOŚCI W SA „SEVERNYE MN”

2.1 Krótki opis organizacji

Otwarta Spółka Akcyjna „Northern Trunk Oil Pipelines” (UAO „SMN”) jest ogniwem w zunifikowanym systemie transportu ropy UAB „AK” Transnieft”, łączącym region wydobycia ropy w północnej części europejskiej części Rosji z centrum kraju.

Otwarta Spółka Akcyjna „Ropociągi Naftowe Północno-Płonowe” została założona 19 kwietnia 1973 r. jako część USZMN (Administracji Rurociągów Naftowych Północno-Zachodnich), jako „Regionalny Zarząd Rurociągów Naftowych Uchta” (Uchta RNU), służąca Rurociągi naftowe Usa-Uchta o długości 409,1 km oraz „Uchta – Jarosław” o długości 1132,875 km.

Zgodnie z Dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 17 listopada 1992 r. nr 1403 „O specyfice prywatyzacji i przekształcenia w spółki akcyjne przedsiębiorstw państwowych, stowarzyszeń wytwórczych i badawczo-produkcyjnych przemysłu naftowego, rafinacji ropy naftowej i dostaw produktów naftowych”, Stowarzyszenie Produkcyjne Rurociągów Roponośnych Północnych przekształciło się w Otwartą Spółkę Akcyjną „Northern main ropociągi”.

Adres prawny: 169300, Federacja Rosyjska, Republika Komi, Ukhta, A. Zeryunov Avenue, 2/1.

UAB „SMN” ma następujące oddziały:

• Usinsk Regionalna Administracja Rurociągów Naftowych (Usinsk RNU)

Lokalizacja: 169706, Federacja Rosyjska, Republika Komi, Usinsk, siedziba główna.

• Regionalna administracja rurociągów naftowych w Uchcie (Uchta RNU)

• Regionalna Administracja Rurociągów Naftowych Wołogdy (Vologda RNU)

Lokalizacja: 165391, Federacja Rosyjska, rejon Kotlas, obwód Archangielski, osada Privodino.

• Warsztat transportu technologicznego i sprzętu specjalnego (TsTTiST)

Lokalizacja: 169300, Federacja Rosyjska, Republika Komi, Ukhta - 18, rurociąg naftowy.

• Baza produkcji i obsługi technicznej oraz montażu urządzeń (BPTOiK)

Lokalizacja: 169300, Federacja Rosyjska, Republika Komi, Uchta - 18, ropociąg, BPTOiK.

Głównymi działaniami Spółki są::

• transport ropy naftowej systemem głównych rurociągów;
• magazynowanie oleju;
• wysyłka oleju z punktów załadunku, dostawa na eksport;
• eksploatacja głównych rurociągów naftowych, zbiorników i przepompowni, urządzeń;
• realizacja prac związanych z budową kapitału, remontem, ponownym wyposażeniem technicznym, przebudową, diagnostyką obiektów MP;

Aplikacja. 1 przedstawia strukturę organizacyjną aparatu zarządzania JSC „SMN”, aw ok. 1 pkt. 2 struktura produkcyjna przedsiębiorstwa.

Aparatowi zarządzania podlegają trzy regionalne wydziały rurociągów naftowych (RNU) - Usinsk RPD, Ukhta RPD i Wołogda RPD, które zapewniają gotowość technologiczną całego kompleksu urządzeń i części liniowej na stałych odcinkach rurociągu naftowego zapewnić nieprzerwany odbiór ropy z pól i dostarczać ropę konsumentom w ilości zleceń.

2.2 Skład i struktura personelu

Wszyscy pracownicy systemu transportu ropy są podzieleni na następujące kategorie pracowników:

• pracownicy;
• kierownicy i pracownicy inżynieryjno-techniczni (ITR) - pracownicy bezpośrednio związani z technicznym zarządzaniem procesem produkcyjnym;
• pracownicy - pracownicy pełniący funkcje księgowe, zaopatrzenia, marketingu itp. i niezwiązane bezpośrednio ze sprzętem i technologią produkcji.

Liczbę pracowników OAO Severnyye OPP reguluje „Normy dotyczące liczby pracowników i pracowników pododdziałów systemu AK Transnieft”.

Standardy te mają na celu zapewnienie regularnego umieszczania pracowników JSC „Severnye OPP”.

Opracowano standardy kadrowe dla obiektów, rodzajów pracy i pododdziałów OAO Severnyye OPP, przewidują one liczbę płac pracowników z uwzględnieniem tworzenia normalnych warunków pracy, zapewnienia bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia pracowników, a także jako utrzymanie zmianowe urządzeń do transportu pni ropy.

Liczba obliczona zgodnie z normami jest maksymalna. Jeżeli w wyniku lepszej organizacji pracy, produkcji i zarządzania rzeczywista liczba pracowników jest mniejsza niż normatywna, a jednocześnie zapewniona jest jakość wykonania określonych ilości pracy przy braku naruszeń ochrony pracy wymagań, przepisów bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej, to rzeczywista liczba nie powinna wzrosnąć do wartości normatywnej.

Nazwy stanowisk i zawodów tych standardów są podane zgodnie z aktualnym ogólnorosyjskim klasyfikatorem zawodów pracowników, stanowisk pracowników i kategorii płac (OKPDTR), wprowadzonym w życie dekretem Państwowego Standardu Rosji z dnia 26 grudnia , 1994 nr 367 (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami), Jednolita Taryfa - katalog kwalifikacji prac i zawodów pracowników.

Normy dotyczące liczby pracowników głównych rurociągów naftowych zostały opracowane z uwzględnieniem racjonalnej organizacji miejsc pracy, lokalizacji, usług i przemysłu.

Gwarantuje to stosowanie brygadowych form organizacji pracy, racjonalne rozplanowanie miejsca pracy i wyposażenie go w nowoczesny sprzęt biurowy, terminowe wsparcie logistyczne i transportowe oraz zastosowanie zaawansowanych technik i metod pracy.

Dynamikę składu i struktury personelu OAO SMN od 5 lat przedstawia tabela. 2.

Tabela 2

Dynamika liczby personelu OJSC „Północne rurociągi naftowe”

Personel przedsiębiorstwa				01.01.2004		01.01.2005		Zmiana 2004 do 2003,
1. Pracownicy

Kontynuacja tabeli. 2

2. Liderzy
3. Specjaliści
4. Pracownicy
Całkowity:

Na dzień 1 stycznia 2005 r. łączna liczba pracowników OJSC Northern Trunk Oil Pipelines wyniosła 2653 osoby. W 2004 roku znacząco zmieniła się liczba personelu Spółki. Łączna liczba pracowników przedsiębiorstwa w porównaniu z 2003 rokiem wzrosła o 7,2 % lub dla 178 osób. Z kategorii personelu widać, że wzrost liczby jest w większym stopniu obserwowany ze względu na wzrost kadry kierowniczej, specjalistów i pracowników. Zmiany te spowodowane są zwiększeniem personelu w związku z reorganizacją produkcji liniowej – stacji dyspozytorskich (LPDS) na regionalne wydziały rurociągów naftowych (RNU) oraz uruchomieniem nowego ABK.

Analiza składu pracowników JSC „SMN” wykazała, że ​​w 2003 r., w porównaniu z 2002 r., liczba pracowników przedsiębiorstwa została uzupełniona o 178 osób, z czego 127 osób. - mężczyźni i 51 osób. - kobiety. Biorąc pod uwagę specyfikę transportu rurociągami naftowymi, największy udział w zatrudnieniu w przedsiębiorstwie mają mężczyźni – 77,7%.

Strukturę wiekową personelu OAO SMN przedstawiono na ryc. 2.

Ryż. 2. Struktura wiekowa personelu

W ostatnich latach zwiększył się napływ młodych ludzi do przedsiębiorstwa. Według stanu na 1 stycznia 2005 r. liczba młodych osób poniżej 30 roku życia wyniosła 771 osób (29,1% ogółu zatrudnionych w Przedsiębiorstwach, w 2003 r. - 687 osób). Liczba pracowników w wieku 50 lat i więcej to 14% ogólnej liczby zatrudnionych 371 osób (w 2003 r. 324 osoby lub 13% ogólnej liczby zatrudnionych).

Wydajność techniczno-ekonomiczna systemu transportu ropy i gazu w dużej mierze zależy od poziomu kwalifikacji i efektywności wykorzystania personelu, poziomu jego wiedzy, wyszkolenia zawodowego i aktywności twórczej.

2.3 Analiza ruchu ramy

Analiza ruchu osobowego odbywa się w oparciu o następujące współczynniki:

1. Wskaźnik rekrutacji to stosunek liczby zatrudnionych pracowników w analizowanym okresie do średniego zatrudnienia w tym samym okresie.

2. Wskaźnik odejść – stosunek liczby pracowników zwolnionych z wszelkich przyczyn za analizowany okres do średniego zatrudnienia w tym samym okresie.

3. Współczynnik całkowitego obrotu jest równy stosunkowi łącznej liczby zatrudnionych i emerytowanych pracowników do średniej liczby w badanym okresie.

Dynamikę ruchu personelu przedstawia tabela. 3.

Tabela 3

Dynamika personelu

Wskaźniki			Zmiana,
Liczba na początek roku, ludzie
Otrzymałem, stary.
Wypadł w ciągu roku, os.
Składał się na koniec roku, os.
Średnie zatrudnienie, os.
Wskaźnik akceptacji personelu, %
Emerytura, %
Całkowity wskaźnik obrotu, %

Zgodnie z tabelą. 3 widać, że liczba zatrudnionych pracowników w 2004 roku w porównaniu do 2003 roku wzrosła o 53 osoby, a liczba emerytów w 2004 roku wzrosła o 46 osób. Można to wytłumaczyć nową polityką personalną przedsiębiorstwa.

W kontekście reorganizacji UAB „Północne OPP” szczególne znaczenie mają kwestie praktycznego zastosowania nowoczesnych form zarządzania personelem, które pozwalają na zwiększenie społecznej i ekonomicznej efektywności produkcji. W związku z tym przedsiębiorstwo zaczyna ożywiać pracę z personelem, która dziś jest na etapie poszukiwania najwłaściwszych metod pracy z personelem w tym kierunku. W tym celu badane są doświadczenia innych organizacji kompleksu paliwowo-energetycznego.

Obroty przy dopuszczeniu w 2004 r. spadły o 0,2% w porównaniu z 2003 r., natomiast przy zbyciu praktycznie pozostały na niezmienionym poziomie. Ogólny wskaźnik obrotów spadł o 0,1%.

2.4 Opis form i systemów wynagradzania funkcjonujących w przedsiębiorstwie

Obowiązuje JSC „Północne rurociągi naftowe” system taryfowy zarobki, forma płatności czas - premia.

Kształtowanie systemu wynagradzania pracowników przedsiębiorstwa odbywa się na podstawie „Przepisów dotyczących wynagrodzeń pracowników OJSC „Północne rurociągi naftowe”.

„Regulamin wynagrodzeń” określa:

• płaca;
• premie za wyniki produkcyjne, wynagrodzenie na podstawie wyników pracy za dany rok, dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń, wynagrodzenie za staż pracy;
• rekompensaty związane z reżimem, warunki pracy:

a) przydziały regionalne i północne;

b) do ciągłego zdobywania doświadczenia zawodowego w regionach północnych;

c) dopłaty do warunków pracy;

d) dopłata za pracę w nocy;

e) dodatki za mobilny charakter pracy itp.

Rozporządzenie ma na celu usprawnienie systemu wynagrodzeń opartego na Ujednoliconej Skali Podstawowej Taryfy Celnej (BETS) (zob. tabela 4).

Stawki taryfowe i oficjalne wynagrodzenia podawane w BETS podlegają weryfikacji w sposób i w terminach określonych w umowie taryfowej.

Podział stanowisk i zawodów pracowników organizacji według poziomów wynagrodzeń odbywa się zgodnie z Klasyfikatorem Zawodów i Stanowisk Pracowników, Specjalistów i Menedżerów.

2.5 Obliczenie struktury wynagrodzeń za 2004 rok

1. Płać za przepracowane godziny

1.1. Obliczanie wynagrodzeń według stawek taryfowych i wynagrodzeń:

• pracownicy
• specjalistów

1.2. Wysokość premii za główne wyniki premii ekonomicznej:

• pracownicy
• specjalistów

1.3. Zasiłki, zasiłki.

Godziny i warunki pracy.

1.3.1.1. Płatności z tytułu regionalnych regulacji wynagrodzeń:

- współczynnik regionalny:

• pracownicy - 37673 tysięcy rubli;
• specjaliści - 46734 tysięcy rubli

- dodatek północny:

• pracownicy- 67326,1 tysięcy rubli;
• specjalistów- 77859,8 tysięcy rubli.

1.3.1.2. Dopłaty za pracę w warunkach szkodliwych lub niebezpiecznych oraz pracę ciężką.

• pracownicy-342,6 tys. rubli;
• specjalistów- 0 tysięcy rubli.

1.3.1.3. Dopłata za pracę w nocy:

• pracownicy
• specjalistów

1.3.1.4. Dopłata za nieregularne godziny pracy.

• pracownicy- 335,7 tysięcy rubli;
• specjalistów- 0 tysięcy rubli.

1.3.1.5. Wynagrodzenie za pracę w weekendy i święta odbywa się według podwójnej stawki:

• pracownicy
• specjalistów

1.3.1.6. Płaca za nadgodziny:

• pracownicy
• specjalistów

1.3.1.7. Dodatek za pracę zmianową.

• pracownicy- 1658,6 tysięcy rubli;
• specjalistów- 726,6 tysięcy rubli.

1.3.1.8. Inne płatności:

• pracownicy- 828 tysięcy rubli;
• specjalistów- 0 tysięcy rubli.

Stawki taryfowe i wynagrodzenia przedstawia tabela. 5.

Tabela 5

Dopłaty i dodatki (tys. rubli)

Nazwa wskaźnika		Specjaliści
Bonusy za doskonałość
Premie za doskonałość (kierowcy)
Dopłaty za łączenie zawodów
Dopłaty za rozszerzenie obszaru usług
CAŁKOWITY:		2396 , 1

• pracownicy- 898 tysięcy rubli;
• specjalistów- 3502,8 tysiąca rubli.

Podstawowy fundusz płac, uwzględniający współczynnik regionalny i dodatki północne:

• pracownicy
• specjalistów

Łączna pensja zasadnicza: - dla pracowników = 244022,3 tys. rubli;

- od specjalistów = 288 000,1 tys. rubli.

2. Płatność za nieprzepracowane godziny

2.1. Wynagrodzenie urlopowe:

• pracownicy

gdzie jest czas trwania wakacji, dni

• specjalistów

2.2. Inne płatności.

• pracownicy- 10845,5 tysiąca rubli;
• specjalistów- 16003 tysięcy rubli.

3. Ryczałtowe płatności motywacyjne

3.1. Odszkodowanie na koniec roku.

• pracownicy- 20130 tysięcy rubli;
• specjalistów- 19066 tysięcy rubli.

• pracownicy- 8631,9 tysięcy rubli;
• specjalistów- 10565,2 tysięcy rubli.

• pracownicy- 4256,7 tysięcy rubli;
• specjalistów- 4766 tysięcy rubli.

Łączny fundusz płac: - dla pracowników = 328462,5 tys. rubli;

- od specjalistów = 379537,6 tys. Rubli.

Średnia roczna pensja:

• 1 pracownik

• 1 specjalista

Średnia miesięczna pensja:

• 1 pracownik

• 1 specjalista

Aby uwzględnić dynamikę funduszu płac w 2004 r. w porównaniu z 2003 r., w tabeli. 6 przedstawimy dane o płacach w 2003 roku.

W tabeli. 7 przedstawia listę płac w 2004 roku.

Tabela 6

Lista płac w 2003 r. (tys. rubli)

Kontynuacja tabeli. 6

zajęcia
1.3. Dopłaty, dodatki, łącznie
włącznie z
1.3.1. Odszkodowanie związane z godziny i warunki pracy
dodatek)
i ciężka praca
Płaca za nadgodziny
Inne płatności
1.3.2. Premie i dodatki motywacyjne stawki i pensje
1.4. Odszkodowanie dla nieopłaconych pracowników
2.1. Wynagrodzenie urlopowe
2.2. Inne płatności
3.2. Pomoc finansowa dla wszystkich pracowników
3.3. Inne ryczałty

Tabela 7

Lista płac w 2004 r. (tys. rubli)

Nazwa wskaźnika		Włącznie z
			Specjaliści
Przeciętne zatrudnienie, ludzie
Fundusz wynagrodzeń	708000,1	328462,5	379537,6
włącznie z:
1. Płać za przepracowane godziny
1.1. Wynagrodzenie oparte na stawkach i wynagrodzeniach
1.2 Nagroda za główne wyniki ekonomiczne zajęcia
1.3. Dopłaty, dodatki, łącznie
włącznie z
1.3.1. Odszkodowanie związane z godziny i warunki pracy
Płatności wynikające z przepisów okręgowych płace (współczynnik okręgowy + północne dodatek)

Kontynuacja tabeli. 7

Dopłaty za pracę w szkodliwych lub niebezpiecznych warunkach i ciężka praca
Dopłata za pracę w nocy
Dopłata za nieregularne godziny pracy
Płać za pracę w weekendy i święta
Płaca za nadgodziny
Dodatek za pracę zmianową
Inne płatności
1.3.2. Premie i dodatki motywacyjne stawki i pensje
Bonusy za doskonałość
Premie za doskonałość (kierowcy)
Dopłaty za łączenie zawodów
Dopłaty za rozszerzenie obszaru usług
1.4. Odszkodowanie dla nieopłaconych pracowników
2. Płatność za nieprzepracowane godziny
2.1. Wynagrodzenie urlopowe
2.2. Inne płatności
3. Ryczałtowe płatności motywacyjne
3.1. Roczne premie za wyniki
3.2. Pomoc finansowa dla wszystkich pracowników
3.3. Inne ryczałty
Średnia miesięczna pensja 1 pracownika

Fundusz płac w 2004 roku wzrósł o 29,04% w porównaniu do 2003 roku. Stało się tak za sprawą indeksacji płac i wzrostu liczby pracowników.

Udział funduszu płac pracowników w całkowitym funduszu płac w 2004 r. zmniejszył się o 1,84% w porównaniu z 2003 r., natomiast wzrósł udział funduszu płac specjalistów. Wynika to z redystrybucji dochodów między specjalistami a pracownikami.

Skład i struktura listy płac przedsiębiorstwa wg raportu rocznego 1 - T, który obejmuje nie tylko fundusz płac kosztem kosztów, ale także wpłaty ze środków przewidzianych w preliminarzu wydatków socjalnych i hotelarskich na lata 2003-2004. obecny w tabeli. 8 i wizualizuj na ryc. 3 i 4.

Tabela 8

Skład listy płac

Nazwy artykułów	FZP w 2003 r.		FZP w 2004 roku
		Dla 1 pracownika (na miesiąc),		Dla 1 pracownika (na miesiąc),
1. Wynagrodzenia i taryfy
2. Współczynnik okręgowy i dodatek północny

Kontynuacja tabeli. osiem

3. Nagroda za główne wyniki gospodarstw domowych. zajęcia
4. Nagroda pod koniec roku
5. Dopłaty i dodatki
6. Jednorazowo nagrody motywacyjne
7. Inne płatności
Płace ogółem	548655,5		708000,1

Ryż. 3. Struktura wynagrodzeń w OAO Severnyye OPP za rok 2003

Ryż. 4. Struktura wynagrodzeń w JSC „Północne rurociągi naftowe” za rok 2004

Analiza funduszu płac na przestrzeni lat pokazuje, że struktura funduszu płac nie uległa istotnym zmianom i pozostała na niezmienionym poziomie.

2.6 Obliczanie udziału kosztów pracy w kosztach produkcji

Strukturę kosztów przedsiębiorstwa według elementów ekonomicznych przedstawia tabela. 9.

Tabela 9

Dynamika struktury kosztów pompowania ropy według elementów ekonomicznych

Elementy kosztów					zmiana absolutna,	Tempo wzrostu, %
1. Koszty materiałowe - Całkowity
włącznie z:
materiały
Paliwo
Olej na własne potrzeby
Gaz na potrzeby własne
2. Koszty energii					+ 145994
El./energia
Energia cieplna
3. Fundusz płac					+ 166891
4. Ujednolicony podatek socjalny
5. /Amortyzacja/amortyzacja
6. Pozostałe koszty - razem					+ 204131
włącznie z:
Wyremontować
Usługi komunikacyjne
Usługi transportowe
Służby Bezpieczeństwa
Opłata gruntowa (czynsz)
Szkolenie personelu
Wydatki na diagnostykę MN
Koszty ubezpieczenia
Płatności leasingowe
Inne Inne
Koszty całkowite					+ 717466
7. Podatki w ramach s/s
Koszty całkowite					+ 718729

fundusz płac:

gdzie jest fundusz płac obliczony w pkt 2.5.;

– wypłaty o charakterze socjalnym oraz świadczenia socjalne i odszkodowania

(ujęte w „kosztach nieoperacyjnych”)

2.7 Ocena efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia w 2004 roku

Wskaźniki efektywności wykorzystania funduszu płac przedstawiono w tabeli. dziesięć.

Tabele 10

Indeks			Odchylenie,
Przychody ze sprzedaży produkty
Zysk netto
Fundusz wynagrodzeń
Przychody przypisane do 1 rubel pensji
Wysokość zysku netto na 1 rubel pensji

W 2004 roku wskaźniki efektywności wykorzystania wynagrodzeń z pracy wyraźnie spadły w porównaniu z 2003 rokiem. Stało się to w wyniku:

• obniżenie taryfy za transport ropy;
• wzrost kosztów produkcji.

Aby uzyskać niezbędny zysk i rentowność, konieczne jest, aby tempo wzrostu wydajności pracy przewyższało tempo wzrostu płac. Jeśli ta zasada nie jest przestrzegana, dochodzi do nadmiernego wydatkowania funduszu wynagrodzeń, wzrostu kosztów produkcji i spadku kwoty zysku.

Aby scharakteryzować związek między tempem wzrostu wydajności pracy a przeciętnymi zarobkami, oblicza się współczynnik wyprzedzający:

gdzie - stopa wzrostu średniej rocznej produkcji 1 pracownika,%;

- stopa wzrostu realnego średniego rocznego wynagrodzenia 1 pracownika, %.

Ze względu na to, że roczna inflacja wynosi 15%, w 2004 r. realne średnie roczne wynagrodzenie pracownika przedsiębiorstwa wyniesie

Obliczony współczynnik zaliczki wskazuje, że wzrost przeciętnego wynagrodzenia rocznego odpowiada wzrostowi przeciętnej rocznej produkcji. Wartość tego współczynnika, choć nie dodatnia, skłania się do jego wartości normatywnej.

Do określenia wysokości oszczędności lub przekroczenia wydatków funduszu płac w związku ze zmianą relacji między tempem wzrostu wydajności pracy a jej wypłatą można posłużyć się następującym wzorem:

W naszym przypadku wyższe tempo wzrostu płac w stosunku do tempa wzrostu wydajności pracy przyczyniło się do przekroczenia wydatków funduszu płac w wysokości 110 606,3 tys. rubli.

WNIOSEK

W przedsiębiorstwie tym stosuje się czasowo – premiową formę wynagrodzenia. Przede wszystkim wynika to z faktu, że rola zasobów pracy w przedsiębiorstwie nie może wpływać na wzrost produkcji (ilości transportowanej ropy), ze względu na ścisłą regulację procesów produkcyjnych, czyli zapewnienie nieprzerwanego odbioru ropy od przedsiębiorstw produkujących ropę, przepompowując ją i dostarczając konsumentom zgodnie z zawartymi z producentami kontraktami na transport ropy,

UAB „Północne rurociągi naftowe” jest przedsiębiorstwem zorientowanym społecznie. Za faktycznie przepracowany czas pracownik oprócz wynagrodzenia zasadniczego otrzymuje premię. Wiąże się z wydajnością danej jednostki lub przedsiębiorstwa jako całości, a także z udziałem pracownika w ogólnych wynikach pracy. Średnia pensja pracowników w OAO SMN jest jedną z najwyższych w Republice Komi.

Dynamika wynagrodzeń w latach 2003-2004 pokazał, że wzrósł o 29,04% i wyniósł 708 000,1 tys. rubli. Stało się tak za sprawą indeksacji płac i wzrostu liczby pracowników. Udział funduszu płac w kosztorysie całkowitym za 2 lata praktycznie się nie zmienił i wyniósł w 2004 roku 21,3%.

Tempo wzrostu płac przewyższa tempo wzrostu wydajności pracy, co jest punktem ujemnym. W związku z tym w 2004 r. doszło do nadmiernego wydatkowania funduszu płac w wysokości 110 606,3 tys. rubli.

• dział pracy i płac musi zapewnić dokładne obliczenie wynagrodzenia każdego pracownika zgodnie z ilością i jakością wydatkowanej pracy;
• nie dopuścić, aby wzrost płac przewyższał wzrost wydajności pracy;
• przeanalizuj rynek pracy (podaż i popyt) i odpowiednio dostosuj wynagrodzenia pracowników swojego przedsiębiorstwa;
• do celów ochrony socjalnej nisko opłacanych pracowników skala taryfowa powinna przewidywać wyższy stosunek międzykategorii w niższych rangach niż w wyższych rangach;
• dokonywać okresowej rewizji stawek taryfowych i innych elementów systemu taryfowego.

BIBLIOGRAFIA

1. Artamonova G.A., Protchenko T.A. Warsztaty z ekonomiki produkcji: Podręcznik. - Uchta: UII, 1995. - 57 pkt.

2. Ekonomia przedsiębiorstwa: Podręcznik / V.P. Wołkow, AI Ilyin, W.I. Stankiewicz i inni; Pod. wyd. AI Ilyina, wiceprezes Wołkow. - M .: Nowa wiedza, 2003 - 677 s. - (Edukacja Ekonomiczna)

3. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa - wyd. 4, poprawione. i dodatkowe - Mińsk: LLC „Nowa wiedza”, 1999. - 688 s.

4. Zajcew N.L. Ekonomia organizacji. - M .: "Egzamin", 2000 - 768 s.

5. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik dla uczelni / wyd. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Szwandar. - 3. ed., poprawione. i dodatkowe – M.: UNITI - DANA, 2002. – 718 s.

Zgodnie z Regulaminem wynagrodzeń w Technosila CJSC organizacja wynagrodzeń odbywa się w następujący sposób:

1. Wynagrodzenie pracowników.

Wynagrodzenie naliczane jest za wykonaną pracę (przepracowane godziny) według stawek akordowych, stawek taryfowych, wynagrodzeń urzędowych. Wynagrodzenie pracowników akordowych (głównie ładujących) ustalane jest według stawek akordowych liczonych na podstawie ich stawki taryfowej dla odpowiedniej kategorii wykonywanej pracy, z uwzględnieniem dopłat za szczególnie szkodliwe warunki pracy (za trudne i szkodliwe warunki pracy).

W przypadku płac akordowych ceny są ustalane na podstawie ustalonych kategorii pracy, stawek celnych i norm produkcyjnych. Stawkę akordową ustala się, dzieląc dzienną stawkę płacy odpowiadającą kategorii wykonywanej pracy przez dzienną stawkę produkcji. Można ją również określić, mnożąc stawkę godzinową lub dzienną odpowiadającą kategorii pracy wykonywanej przez ustaloną normę czasu w godzinach lub dniach.

Ustalanie standardów pracy odbywa się na podstawie badania kosztów czasu pracy przy pracy indywidualnej i zgodnie z jednolitymi i standardami (normy międzybranżowe, sektorowe).

Wprowadzania, zastępowania i rewizji norm pracy dokonuje administracja zakładu w porozumieniu z komitetem związkowym. Pracownicy są powiadamiani o wprowadzeniu nowych norm pracy nie później niż z dwumiesięcznym wyprzedzeniem. Standardy pracy podlegają obowiązkowej wymianie na nowe w miarę przeprowadzania certyfikacji i racjonalizacji miejsc pracy, wprowadzania nowego sprzętu, technologii oraz środków organizacyjno-technicznych zapewniających wzrost wydajności pracy.

Osiągnięcie wysokiego poziomu rozwoju produktu przez poszczególnych pracowników, zespół poprzez stosowanie z własnej inicjatywy nowych metod pracy i najlepszych praktyk, doskonalenie własnej pracy nie jest podstawą do rewizji norm.

2. Płatność w brygadach (pracownicy przy naprawie lokalu sklepu).

Płace naliczane według stawek akordowych są rozdzielane w zależności od rzeczywistego wkładu każdego członka zespołu do ogólnych wyników pracy nad współczynnikami uczestnictwa w pracy (KTU).

Przy równym podziale tego funduszu na wszystkich członków brygady, współczynnik udziału pracy każdego z nich jest warunkowo przyjmowany jako jeden.

KTU powyżej jednego wyznaczają ci pracownicy, którzy podjęli inicjatywę poprawy wydajności brygady, osiągnęli wyższą wydajność pracy i jakość pracy w porównaniu z pozostałymi członkami brygady.

KTU mniej niż jeden jest ustalane przez pracowników, którzy pracowali mniej produktywnie i wydajnie. Tryb ustalania i stosowania KTU ustala walne zgromadzenie brygady.

Rzeczywista wartość KTU dla każdego członka brygady ustalana jest decyzją Rady Brygady na podstawie wyników pracy za dany miesiąc, z uwzględnieniem rosnących i malejących czynników pracy w bieżącym miesiącu i jest udokumentowana w protokół z posiedzenia Rady Brygady, który powinien wskazywać przyczyny podwyższania i obniżania współczynników.

Pensja każdego członka brygady nie może być niższa od minimalnej kwoty ustalonej przez państwo za w pełni przepracowaną normę czasu, z wyjątkiem przypadków niespełnienia norm produkcyjnych, wytwarzania produktów, które okazały się wadliwe, należnych przestojów z winy pracownika.

3. Tryb płatności w przypadku niespełnienia norm produkcyjnych.

W przypadku niespełnienia norm produkcyjnych bez winy pracownika, płatność jest dokonywana za faktycznie wykonaną pracę, miesięczne wynagrodzenie w tym przypadku nie może być niższe niż dwie trzecie ustalonej dla niego stawki taryfowej kategorii. W przypadku niespełnienia norm produkcyjnych z winy pracownika, płatność jest dokonywana zgodnie z wykonaną pracą.

4. Wypłata pracowników czasowych na podstawie stawek taryfowych (kierownicy sprzedaży itp.).

Wynagrodzenie pracowników czasu odbywa się na podstawie stawek taryfowych (wynagrodzeń) zatwierdzonych przez dyrektora.

Przydziału wykonanej pracy do określonych kategorii taryfowych oraz przydziału kategorii kwalifikacyjnych pracownikom dokonuje komisja taryfowo-kwalifikacyjna zakładu w porozumieniu z komisją związkową zgodnie z katalogiem taryfowo-kwalifikacyjnym.

Stopnie kwalifikacyjne podnoszą przede wszystkim pracownicy, którzy z powodzeniem wykonują swoje obowiązki zawodowe.

Pracownicy, którzy z powodzeniem wykonują pracę wyższej kategorii przez co najmniej trzy miesiące i zdali egzamin kwalifikacyjny, mają prawo do podwyższenia swojego stopnia.

Za rażące naruszenie dyscypliny technologicznej i inne poważne naruszenia, które doprowadziły do ​​​​pogorszenia jakości towarów, pracownik może zostać zmniejszony o jedną kategorię.

Zrzut jest przywracany w sposób ogólny, ale nie wcześniej niż trzy miesiące po jego zmniejszeniu.

Dla pracowników czasowych pracujących w brygadach podział zarobków według KTU jest dzielony jak dla pracowników akordowych.

5. Wykaz poszczególnych zawodów pracowników czasu, dla których ustalane są miesięczne pensje.

Waga, szatniarz, dezynfektor, magazynier, starszy magazynier, garderoba, sprzątacz terenu, sprzątacz pomieszczeń.

8. Wynagrodzenie menedżerów i specjalistów.

Wynagrodzenie kierowników i specjalistów odbywa się na podstawie oficjalnych wynagrodzeń zatwierdzonych na liście pracowników. Oficjalne wynagrodzenia ustala administracja przedsiębiorstwa zgodnie ze stanowiskiem i kwalifikacjami pracownika.

Regulamin wypłaty premii dla pracowników, menedżerów i specjalistów CJSC Technosila.

Premie dla pracowników są przyznawane za wyniki brygadowe i osobiste.

Warunki premiowania, w przypadku niespełnienia których wysokość premii jest zmniejszona do 50%, według działów i stanowisk (patrz Załącznik A).

Procedura naliczania i wypłaty premii:

• 1. Głównym wskaźnikiem premii jest zysk przedsiębiorstwa.
• 2. Wypłaty premii dla pracowników za dodatkowe wskaźniki dla głównej działalności produkcyjnej, zgodnie z Regulaminem wypłat premii, są dokonywane w zależności od faktycznej miesięcznej oceny jakości pracy i są ustalane według następującej skali, co znajduje odzwierciedlenie w tabela 1.3.

Rozliczenie faktycznej oceny jakości pracy na stanowiskach jest przeprowadzane przez brygadzistę dla każdego pracownika osobno w dzienniku oceny jakości pracy pracowników, którzy popełnili zaniechania w pracy.

Tabela 1.3

Skala oceny pracy pracowników

W tej tabeli 1.3 rozliczenie rzeczywistej oceny jakości pracy w zakładach jest przeprowadzane przez brygadzistę dla każdego pracownika osobno w dzienniku oceny jakości pracy pracowników, którzy popełnili zaniedbania w pracy.

Dla kierowników i specjalistów księgowość prowadzi kierownik działu, warsztat, sekcja, główny inżynier, dyrektor generalny.

Obniżenie oceny jakości pracy pracowników następuje tylko wtedy, gdy zaniechania lub niska jakość wykonania pracy nastąpiły z winy osobistej konkretnego wykonawcy i nie może być niższa niż 50%.

Jest obliczany jako procent miesięcznego funduszu taryfowego, z uwzględnieniem dodatków i dopłat za faktycznie przepracowane godziny.

Lista dopłat i dodatków do stawek taryfowych, wynagrodzeń, od których naliczana jest premia:

• - połączenie zawodów (stanowisk);
• - na rozbudowę powierzchni usługowych lub zwiększenie zakresu prac;
• - za wykonywanie obowiązków pracownika czasowo nieobecnego;
• - do pracy w ciężkich i szkodliwych warunkach pracy;
• - do pracy w nocy;
• - za pracę zgodnie z harmonogramem z podziałem dnia na części z przerwą między nimi co najmniej 2 godziny;
• - za wykonanie szczególnie ważnej pracy za okres jej realizacji.

Wysokość premii może ulec zmniejszeniu i nie zostanie wypłacona w całości zespołowi zespołu i poszczególnym pracownikom za zaniechania produkcyjne i naruszenie dyscypliny pracy za okres rozliczeniowy, w którym popełniono kradzież.

Naruszenia, za które zgodnie z rozporządzeniem pracownicy są pozbawieni premii w całości, obejmują:

• - absencja bez uzasadnionego powodu;
• - przypadki kradzieży wyprodukowanych wyrobów;
• - przebywanie w miejscu pracy i na terenie przedsiębiorstwa w stanie nietrzeźwości;
• - rażące naruszenie instrukcji technologicznych i innej dokumentacji regulacyjnej i technologicznej, prowadzące do nieodwracalnego mariażu produktów, surowców i materiałów;
• - rażące naruszenie zasad i przepisów dotyczących bezpieczeństwa, ochrony pracy, higieny przemysłowej, reżimu weterynaryjnego;
• - niezadowalający stan sanitarny;
• - stosowanie sankcji gospodarczych przez inspekcję państwową, zakaz dopuszczenia produktów do sprzedaży, kary od przedsiębiorstw konsumenckich.

Pracownicy, którzy przepracowali niepełny miesiąc w związku z poborem do Sił Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, przeniesieniem do innej pracy, przyjęciem do instytucji edukacyjnych, przejściem na emeryturę ze względu na wiek, zwolnieniem z powodu zwolnienia z pracy, otrzymują premie za faktycznie przepracowany czas.

Tym, którzy wyjechali przed upływem miesiąca z innych powodów - premia nie jest wypłacana.

Nowo zatrudnieni pracownicy mogą otrzymać premię za pierwszy miesiąc pracy według uznania zespołu, członków zespołu i kierownika.

Rada brygady, kierownik wydziału, pododdziału ma prawo do podwyższenia lub obniżenia wysokości premii dla poszczególnych pracowników, z uwzględnieniem wkładu pracy w wyniki pracy.

Pozbawienie lub obniżenie procentu premii jest dokumentowane w protokole decyzji Rady Brygady i zamieszczane w zarządzeniu Dyrektora Generalnego ze wskazaniem przyczyn.

W związku z tym, biorąc pod uwagę organizację premii dla pracowników w Technosila CJSC, prowadzoną zgodnie z Regulaminem wynagrodzeń, możemy stwierdzić, że firma opracowała skuteczny system premiowania, który zachęca pracowników do poprawy wyników. Wynagrodzenie pracowników i pracowników odbywa się według stawek celnych, wynagrodzeń urzędowych i stawek akordowych. W rozporządzeniu w sprawie premii opracowano system wskaźników, zgodnie z którym wielkość premii wzrasta lub maleje. Zastrzeżono uprawnienia różnych dowódców i Rady brygady w sprawach naliczania premii, rozwiązywania sporów. Oznacza to, że firma ma przejrzystą organizację wynagrodzeń, która wymaga jedynie regularnej rewizji ze względu na zmiany warunków pracy w celu zwiększenia motywacji pracowników. Należy jednak zauważyć, że materialne zachęty dla pracowników przedsiębiorstwa wpływają głównie na interesy kadry zarządzającej, natomiast pracownicy, pracownicy i specjaliści nie otrzymują niezbędnych standardów premiowych, co negatywnie wpływa na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

W oparciu o powyższe czynniki spółka musi zreorganizować obowiązujące rozporządzenie w sprawie wynagrodzeń i przejść na jedną taryfę taryfową, co pozwoli ocenić jakość pracy wszystkich pracowników pod kątem jej efektywności.

System wynagrodzeń w przedsiębiorstwie jest zorganizowany zgodnie ze strukturą przedsiębiorstwa. Istnieje stały stół kadrowy zatwierdzony przez kierownika przedsiębiorstwa. To podstawa zatrudnienia.

Dynamika głównych wskaźników pracy Technosila CJSC na lata 2010-2012 przedstawiono w tabeli 1.4.

Tabela 1.4

Dynamika kluczowych wskaźników pracy

Widzimy więc, że tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży jest dość wysokie i przewyższa tempo wzrostu liczby personelu, która w 2012 roku spadła jeszcze o 1,5%, co wskazuje na efektywną organizację pracy. Ale tempo wzrostu płac pracowników jest trzykrotnie szybsze niż w 2012 r. tempo wzrostu wydajności pracy. Również dynamika płac w 2012 roku przewyższa wzrost przychodów ze sprzedaży, co nawet biorąc pod uwagę poziom inflacji w kraju, budzi niepokój i wskazuje na nieefektywną organizację płac w przedsiębiorstwie.

Podział funduszu płac według formularzy w CJSC „Technosila” przedstawiono w tabeli 1.5.

Tabela 1.5

Podział funduszu płac według formy

Z danych zawartych w tabeli 1.5 wynika, że ​​udział systemu akordowego w 2011 r. zmniejszył się z 45,4% do 41,8%, a liczba pracowników zatrudnionych w systemie czasu pracy również spadła z 37,1% do 32,5%. Jednak udział taryfowego systemu płac wzrósł z 17,5% do 25,7%.

W 2011 roku nastąpiły kardynalne zmiany w systemie wynagradzania. Udział pracy akordowej gwałtownie wzrósł z 41,8% w 2012 roku do 58,8%. Wraz z tym odpowiednio zmniejszył się udział części taryfowej i czasowej wynagrodzeń. Wzrost udziału akordu wskazuje właściwy kierunek rozwoju form wynagradzania w przedsiębiorstwie. Pracownicy będą zainteresowani osiągnięciem końcowego efektu działalności produkcyjnej, w którym finansowo wspierane są możliwości osiągnięcia indywidualnych zapisów spełniania norm produkcyjnych.

Podział funduszu płac według rodzajów premii w CJSC Tekhnosila przedstawiono w tabeli 1.6.

Tabela 1.6

Podział funduszu płac według rodzajów premii

Rodzaj nagrody	Kwota nagrody (tys. rubli)
Premia akordowa
Premia za pracowników czasu
Nagroda z funduszu magisterskiego
Premia redukcyjna koszty produkcji
Miesięczna premia taryfowa

Z tabeli 1.6 widzimy, że w 2011 r. premia do pracowników akordowych wzrosła z 41,6% do 44,3%, premia do pracowników czasowych spadła z 25,8% do 19,9%. W tym samym czasie udział składek od wynagrodzeń taryfowych wzrósł z 13,8% do 15,1%. Niepokojące jest to, że udział składki z funduszu mistrzowskiego wzrósł z 15,1% do 18,3%. Ten rodzaj nagrody jest rozdzielany subiektywnie, zgodnie z osobistą decyzją kierownika i nie może zależeć bezpośrednio od rzeczywistego wkładu pracownika w ogólny wynik. Ponadto ta część dopłat ma bardzo duże znaczenie w całkowitej masie wynagrodzeń.

Zmniejszył się również udział premii z tytułu obniżenia kosztów produkcji, tj. bodźce materialne dla tego sposobu obniżenia kosztów produkcji stały się mniej zauważalne.

W 2012 roku poprawiła się sytuacja ze składką z funduszu mistrzowskiego: spadła z 18,3% do 15,4%. To wynik pozytywny. Naturalnie składka dla pracowników akordowych wzrosła z 44,3% do 48,2%, część taryfowa składki również wzrosła z 15,1% do 21,6%. Składka redukcyjna ponownie spadła w 2012 roku – czynnik negatywny.

Tabela 1.7

Z tabeli 1.7 widzimy, że udział wynagrodzeń pracowników w 2011 roku zmniejszył się o 2,1%. Przy mniej więcej tej samej liczbie przez dwa lata jest to niepokojący objaw. Wzrost udziału wynagrodzeń menedżerów i specjalistów wskazuje na szybszy wzrost dochodów kadry kierowniczej.

W 2012 r. ponownie spadł udział płac pracowników, znacznie mniej niż w latach 2010-2011. W 2011 r. wynagrodzenia pracowników były 0,97 razy niższe niż w 2010 r. W 2012 r. były 0,99 razy niższe niż w 2011 r. Spadek liczby pracowników wynikał ze wzrostu wydajności pracy.

Z kolei wzrost wynagrodzeń menedżerów, w tym menedżerów, specjalistów i pracowników, w 2012 r. w porównaniu z 2011 r. wyniósł 1,06; natomiast stosunek 2011 do 2010 wyniósł 1,12 (jest to stosunek sumy wynagrodzeń specjalistów, menedżerów i pracowników z jednego roku do sumy z roku poprzedniego):

• 2012 do 2011: (5,6+12,7+0,7) / (4,8+11,6+0,5)=1,12
• 2011 do 2010: (6,2+13,1+0,8) / (5,6+12,7+0,7)=1,06

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Zachęty moralne, takie jak wdzięczność, dyplom honorowy czy zdjęcie na Ścianie Honoru, mają swój efekt motywacyjny w firmach, które mają długą tradycję takich nagród. Aczkolwiek zachęty moralne stosowane są także w krajach zachodnich iw USA - np. zasłużony pracownik jest fotografowany razem z szefem firmy i takie zdjęcie jest na pulpicie pracownika, aby wszyscy mogli go zobaczyć.

Profilaktyka socjalna i ochrona socjalna pracowników to bezpłatna opieka medyczna, badania profilaktyczne, świadczenia, bony żywnościowe, darmowe bony, rekompensata za podróż i inne rodzaje zachęt niepieniężnych. Jednak takie metody ochrony socjalnej wywierają motywacyjny wpływ na te przedsiębiorstwa, w których koszty pracy są relatywnie niskie i wymagane są dodatkowe środki zachęt materialnych dla pracowników.

Oddzielnie można wyróżnić metody duchowe i moralne, które w większym stopniu tkwiły w sowieckim modelu stymulacji pracy. To zorientowanie na cele makro, wyrażane hasłami: „Dogonić i wyprzedzić Amerykę!”, „Plan pięcioletni – za trzy lata” i tym podobne. Dlatego takie metody rzadko znajdują zastosowanie w skali organizacji. Jednak w celu zaspokojenia niektórych potrzeb pracowników wyższego rzędu na zaangażowanie i sukces (nie we wszystkich są one przestrzegane), kierownictwo może wyznaczać najwyższe cele firmy (ideały) i realizować politykę ich osiągania metodami duchowymi i moralnymi (propaganda itp.).

Celem zachęt do pracy jest wypracowanie systemu potrzeb ludzi, struktury ich osobistych interesów, ujawnienie umiejętności pracownika, zwiększenie jego odpowiedzialności ekonomicznej i społecznej. Aby bodźce spełniły w pełni swoją rolę, należy w świadomości społecznej przezwyciężyć podejście do osoby jedynie jako jednostki, która porównuje korzyści płynące ze wzrostu dobrobytu materialnego z trudami bardziej intensywnej i wytężonej pracy. Takie podejście (niestety najczęściej spotykane) ogranicza system zachęt do płac, wynagrodzeń i możliwości „utowarowienia” dochodów. Moralne, twórcze zachęty do pracy są uważane za mniej ważne, często przypisuje się im drugorzędną rolę.

Tymczasem, gdy zadaniem jest znaczne zwiększenie społecznie niezbędnej intensywności i jakości pracy, zapewnienie lepszego wykorzystania potencjału produkcyjnego i pracy, bardzo ważne są również czynniki społeczne – harmonizacja interesów osobistych, ich łączenie z interesami zbiorowymi, tworzenie sprzyjające warunki dla rozwoju jednostki w procesie pracy. Aby rzeczywiście zarządzać interesami i poprzez interesy, konieczne jest zapewnienie wspólności bodźców materialnych, moralnych, twórczych i innych.

Takie podejście do systemu zachęt do pracy, o czym świadczą doświadczenia nie tylko rosyjskich, ale i zagranicznych przedsiębiorstw, znacznie zwiększa efektywność interesu materialnego. Doświadczenie to potwierdza, że ​​jeśli płace rekompensują brak kreatywności w pracy, niedorozwój form udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, słabość infrastruktury społecznej i podobne zjawiska (np. surowość i nieatrakcyjność warunków pracy), funkcje stymulowania wysoce produktywnej pracy nie może być przeprowadzone wystarczająco skutecznie. Jednocześnie, jak już wspomniano, zadanie usunięcia ograniczeń wzrostu płac i zapewnienia terminowej wypłaty tego, co naprawdę się zarobi, jest w Rosji bardzo pilnym zadaniem.

Zachęty do pracy organicznej to konsekwentna realizacja zasady sprawiedliwości społecznej we wszystkich sferach życia, wzmacnianie związku między dochodami pracownika a pracą (jej kosztami i rezultatami). W praktyce zasada ta realizowana jest poprzez gwarancje socjalne. Najważniejsze z nich:

- gwarancje formacji, utrzymania, rozwoju zdolności ludzkich, a przede wszystkim zdolności do pracy;

- gwarancje realizacji umiejętności w procesie aktywności zawodowej (gwarancje zatrudnienia, miejsca pracy i przebiegu procesu produkcyjnego, zapewniające pełną realizację umiejętności);

- uwzględnienie w podziale wyników i kosztów pracy przy zachowaniu roli dochodu z pracy jako głównego warunkującego dobrostan pracownika i jego rodziny (szeroko rozumiane racjonalne połączenie podziału zgodnie z kosztem, ceną pracy na rynku pracy i rozkładem według pracy);

- gwarancje w zakresie sprzedaży i wymiany (gwarancje pokrycia towarowego dochodów pieniężnych oraz dostępności towarów i usług na rynku dla zdecydowanej większości populacji, nie tylko pod względem asortymentu, ale także cen i taryf) ;

- Gwarancje w sferze konsumpcji (możliwości osiągnięcia wyższych standardów konsumpcji) na podstawie wzrostu dochodów oraz wzrostu płac realnych i dochodów realnych.

Istotną rolę w stymulowaniu pracy odgrywa rozwój motywów „współwłasności”, czyli dostępu pracowników do podejmowania decyzji kierowniczych, nie tylko bezpośrednio w produkcji, ale także na wyższych szczeblach zarządzania.

Praktyka światowa pokazuje, że we współczesnym społeczeństwie w coraz większym stopniu o wyborze miejsca pracy decyduje treść pracy i satysfakcja z niej. Mówimy o różnorodności funkcji pracowniczych pełnionych przez pracownika, rozwijaniu elementów kreatywności w pracy, możliwościach rozwoju zawodowego i kwalifikacji, klimacie społeczno-psychologicznym w zespole, które razem tworzą pojęcie satysfakcji z pracy.

Z tego widać, że aktywność zawodowa pracownika w dużej mierze zależy od zmian w sferze pracy. Głównymi czynnikami determinującymi te przekształcenia są:

- doposażenie, racjonalizacja miejsc pracy podczas przebudowy procesów produkcyjnych;

- kształtowanie pracownika adekwatnego do intensywnego rodzaju reprodukcji, tworzenie warunków do zwiększenia aktywności zawodowej w oparciu o wzrost kwalifikacji zawodowych i ogólnego poziomu wykształcenia pracowników;

- zapewnienie efektywnego współdziałania materialnych i osobowych czynników produkcji, tj. sprzężonego rozwoju systemu miejsc pracy i całości pracownika; można to osiągnąć poprzez zaawansowane szkolenia i przekwalifikowanie personelu w zakresie nowych technologii i zaawansowanych (postępowych) form organizacji pracy i produkcji.

Wszystkie te czynniki indywidualnie iw połączeniu tworzą nastawienie pracownika, jego chęć do pracy z maksymalną wydajnością. Jednocześnie stwarzają warunki do pełnego wykorzystania potencjału pracy, wpływają na zwroty z pracy.

Tak więc w przedsiębiorstwach, w których wynagrodzenia nie osiągają wysokiego poziomu, najbardziej odpowiednie są administracyjne i społeczno-psychologiczne metody zarządzania personelem. Są to w większości przedsiębiorstwa państwowe.

W organizacjach, w których główną rolę odgrywają bodźce materialne, stosuje się ekonomiczne metody motywowania, ale nie należy zapominać o społeczno-psychologicznych metodach oddziaływania. Należy zastosować zintegrowane podejście do celu.

1.3 Formy wynagradzania w nowoczesnych organizacjach

Formy i systemy płac to mechanizm ustalania wysokości zarobków w zależności od wyniku ilościowego i jakości pracy (jej złożoności, intensywności, warunków).

Rozważ główne formy i systemy wynagradzania we współczesnych organizacjach.

Taryfowy system wynagrodzeń.

Racjonowanie pracy służy jako podstawa do opracowania norm wykonywania różnych operacji, pozwala ustawić dla każdego pracownika znormalizowaną (wymaganą do wykonania) kwotę kosztów pracy. Taryfowanie ma na celu ustalenie cen (taryf) dla odpowiednich rodzajów pracy i czynności, co pozwala na organizację pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzenia dla pracowników.

System taryfowy jest ogniwem łączącym regulację pracy i płac. System taryfowy to zestaw standardów, za pomocą których dokonuje się zróżnicowania i regulacji płac w zależności od złożoności, warunków pracy, jego krajowego znaczenia gospodarczego i cech.

System taryfowy obejmuje:

- skala taryfowa,

- stawka taryfowa,

- współczynniki taryfowe,

- księgi taryfowe i kwalifikacyjne,

- dodatki, dopłaty do stawek taryfowych i wynagrodzeń,

- współczynniki regionalne.

Skala taryfowa jest kombinacją kategorii taryfowych i odpowiadających im współczynników lub stosunkiem stawek taryfowych według kategorii. Służy do ustalenia stosunku płac w zależności od poziomu kwalifikacji. Z praktyki skal taryfowych znane są cztery główne typy sześciocyfrowych siatek, które różnią się charakterem zmiany współczynników taryfowych z kategorii na kategorię:

1) Progresywny bezwzględny i względny wzrost współczynników taryfowych.

2) Progresywny bezwzględny i stały względny wzrost współczynników taryfowych.

3) Stały absolutny i regresywny względny wzrost współczynników taryfowych.

4) Regresywny bezwzględny i względny wzrost współczynników taryfowych.

W nowoczesnych warunkach stawki taryfowe mogą być zmieniane przez podmiot gospodarczy w niezbędnym kierunku: można zwiększyć lub zmniejszyć zasięg sieci, tj. stosunek stawek skrajnych kategorii; można wybrać mieszany charakter konstrukcji parametrów sieci, stosując kombinację progresywnego, regresywnego i równego względnego i bezwzględnego wzrostu współczynników taryfowych.

W przypadku wszystkich instytucji, organizacji i przedsiębiorstw korzystających z finansowania budżetowego stosowanie jednej skali taryfowej (ETC) jest obowiązkowe. Składa się z 18 bitów. Wysokość stawki taryfowej (wynagrodzenia) 1. kategorii ustala Rząd Federacji Rosyjskiej. Stawki (wynagrodzenia) pracowników innych kategorii ETC ustala się, mnożąc stawkę taryfową (wynagrodzenie) 1. kategorii przez odpowiedni współczynnik taryfowy.

Stawka taryfowa określa wysokość wynagrodzenia za jednostkę czasu pracy (minuta, godzina, dzień, miesiąc) i zależy od formy wynagrodzenia, warunków, znaczenia i złożoności pracy. Jego rozmiar wzrasta wraz ze wzrostem złożoności wykonywanej pracy. Stawka taryfowa jest wyrażona w kategoriach pieniężnych.

Stawka taryfowa I kategorii określa wysokość wynagrodzenia za pracę prostą w przeliczeniu na jednostkę czasu pracy, jest podstawą do ustalenia wynagrodzenia pracownika na podstawie poziomu umiejętności. Stawki taryfowe I kategorii, zróżnicowane ze względu na intensywność, rodzaje pracy i warunki pracy, tworzą tzw. pion stawek I kategorii.

Stawki taryfowe dla kategorii pracowników, zróżnicowane ze względu na złożoność wykonywanej przez nich pracy (kwalifikacje pracowników) tworzą tzw. stawki horyzontalne, czyli skalę taryfową.

Stosunek wielkości stawek taryfowych, w zależności od kategorii wykonywanej pracy, określa współczynnik taryfowy wskazany w taryfie taryfowej dla każdej kategorii. Współczynnik taryfowy pokazuje, ile razy stawka taryfowa tej kategorii jest wyższa niż stawka taryfowa pierwszej kategorii. Współczynnik taryfowy I kategorii wynosi 1. Począwszy od II kategorii wzrasta i osiąga maksymalną wartość dla ostatniej najwyższej kategorii.

Kategoria taryfowa określa poziom kwalifikacji pracownika iw zależności od tej wysokości wynagrodzenia.

Kategorię pracy i kategorię pracownika określa Taryfowo-Kwalifikacyjny Informator (TKS). TCS to wykaz zawodów, specjalności pracowników według rodzaju pracy, a także kwalifikacji wymaganych do wykonywania tych prac. TCS są pojedyncze (dla tych samych zawodów) i sektorowe. TCS służy do oceniania prac i pracowników oraz przydzielania im rang. Składa się z trzech części. W pierwszej części opisano pracę, jaką musi wykonać pracownik o tej kwalifikacji.

Druga część zawiera informacje o tym, co pracownik o odpowiednim zawodzie i kwalifikacjach powinien wiedzieć o swoim sprzęcie i użytych materiałach.

Część trzecia zawiera przykłady prac typowych dla każdej kategorii. Zgodnie z tymi przykładami zadania są ustalane dla pracowników, gdy zostaną im przydzielone odpowiednie kwalifikacje. TCS wskazuje, co pracownik każdego zawodu i kategorii powinien wiedzieć teoretycznie i umieć wykonywać w praktyce.

Przedsiębiorstwo (firma) może samodzielnie prowadzić prace nad taryfowaniem pracowników i pracowników, ale zazwyczaj do tych celów wykorzystywany jest Zunifikowany Katalog Taryf i Kwalifikacji (ETKS).

Rozwiązanie kwestii wynagradzania pracowników na podstawie systemu wynagrodzeń leży w gestii organizacji, która samodzielnie zatwierdza wykazy zawodów pracowników, których praca jest płatna na podstawie wynagrodzeń, ze wskazaniem ich wielkości.

Takie listy mogą być również sporządzone w formie załączników do układu zbiorowego. Przy zatwierdzaniu tych list można użyć ogólnorosyjskiego klasyfikatora zawodów dla pracowników.

W gospodarce planowej, scentralizowanej, taryfowy system wynagrodzeń jest jednym z głównych elementów organizacji płac. W warunkach niezależności ekonomicznej i izolacji podmiotów gospodarczych, gdy przedsiębiorstwa samodzielnie budują swoją politykę płacową, przekształca się to w system norm o charakterze czysto rekomendacyjnym. W tym charakterze normy mogą znaleźć zastosowanie w przedsiębiorstwach o dowolnej formie organizacyjno-prawnej.

System wynagrodzeń beztaryfowych.

Wynagrodzenie pracy według taryf i pensji nie pozwala na pozbycie się wyrównania, przezwyciężenie sprzeczności między interesami pojedynczego pracownika i całego zespołu.

Bezcłowy system płac jest możliwą opcją poprawy organizacji i stymulowania pracy. Syntetyzuje główne zalety płacy za czas i pracę akordową i zapewnia elastyczne powiązanie płac z wynikami przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników.

Stosowanie tego systemu wynika z faktu, że w warunkach przejścia na rynek istnieje konieczność zrewidowania procedury tworzenia funduszu płac. Powinno to zależeć przede wszystkim od wielkości sprzedawanych produktów (robót, usług), które mogą się zmieniać, a co za tym idzie, zmieni się wielkość funduszu płac.

Przy bezcłowym systemie wynagradzania zarobki pracownika zależą bezpośrednio od końcowych wyników działalności zarówno jednostki strukturalnej, jak i podmiotu gospodarczego jako całości.

Według tego systemu wynagrodzenie wszystkich pracowników od kierownika do pracownika jest udziałem pracownika w funduszu płac (lista płac), w zależności od różnych kryteriów.

Jednocześnie działy i każdy pracownik jest uszeregowany pod kątem posiadanych kwalifikacji i wydajności pracy. Wynagrodzenie każdego pracownika zależy od:

- od poziomu kwalifikacji pracownika;

- ze współczynnika aktywności zawodowej (KTU);

- od faktycznie przepracowanych godzin.

Każdy pracownik ma przypisany własny poziom kwalifikacji. Definiuje się ją jako iloraz rzeczywistego wynagrodzenia pracownika za miniony okres do minimalnego wynagrodzenia ustalonego w przedsiębiorstwie za ten sam okres.

W zależności od poziomu kwalifikacji wszyscy pracownicy są podzieleni na grupy kwalifikacyjne, których liczba może być różna.

Jako podstawę do oceny poziomu kwalifikacji można wykorzystać następujące kryteria: wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, wydajność itp. System poziomów kwalifikacji stwarza większe możliwości zachęt materialnych dla bardziej wykwalifikowanej siły roboczej niż system kategorii taryfowych, co hamuje wzrost kategorii, a co za tym idzie płac . Poziom kwalifikacji można powtarzać przez całe życie zawodowe.

Obliczanie wynagrodzenia w systemie beztaryfowym jest ustalane w następującej kolejności:

1) Liczbę punktów zdobytych przez każdego pracownika ustala się:

Qb= KU KTU Qh, (1)

gdzie KU to poziom kwalifikacji;

współczynnik udziału pracy KTU;

Pts liczba przepracowanych roboczogodzin.

2) Łączna liczba punktów zdobytych przez wszystkich pracowników jednostki:

QNb = Qb. (2)

3) Udział funduszu płac przypadający na wypłatę jednego punktu (rub.):

d = FOT / QNb, (3)

gdzie d to udział funduszu płac;

Fundusz płac FOT.

4. Wynagrodzenie każdego pracownika ustalane jest:

FOTn = d Qb, (4)

gdzie FOTn to wynagrodzenie pracownika.

Taki system zmienia proporcje dystrybucji wynagrodzeń na tym samym poziomie kwalifikacji. Zarobki niektórych mogą wzrosnąć, a inne mogą spaść.

Szacowanym wskaźnikiem pracy podmiotu gospodarczego jest ilość sprzedanych produktów (roboty budowlane i usługi).

Efektywność pracy przejawia się wielkością realizacji. Im wyższy wolumen sprzedaży, tym wyższe powinny być zarobki. Jest to szczególnie skuteczne w przypadku kadry kierowniczej i pracowników pomocniczych, ponieważ te dwie kategorie pracowników nie są tak ściśle związane z wielkością produkcji. Wynagrodzenie tych kategorii pracy może być realizowane poprzez współczynniki lub procenty. Kierownik 1,5 wielkości produkcji, zastępca kierownika 0,9 naliczonej wypłaty dyrektora itp. W tym przypadku nie ustala się stałych wynagrodzeń dla personelu administracyjnego i kierowniczego, płatność zmienia się co miesiąc w zależności od ilości sprzedanych produktów.

Odmianę beztaryfowego systemu wynagrodzeń można uznać za ratingowy system wynagrodzeń. Uwzględnia wkład pracowników w wyniki przedsiębiorstwa i opiera się na podziale udziałów funduszu płac.

System ocen przewiduje uwzględnienie następujących składowych poziomu wykształcenia: doświadczenie zawodowe, umiejętność wykorzystania przez pracownika swojej wiedzy i doświadczenia w określonej działalności. Ocena pracy jest określona przez iloczyn trzech współczynników:

Rt = Ko Ks Kz, (5)

gdzie K to współczynnik poziomu wykształcenia, który rośnie proporcjonalnie do wzrostu wiedzy pracownika od 0,8 do 2,0;

Кс współczynnik charakteryzujący staż pracy, którego wartość wynosi od 2 do 4,5, w celu zmniejszenia rotacji personelu w pierwszych latach pracy i zapewnienia corocznego stałego wzrostu płac o pewien procent;

Współczynnik Kz charakteryzujący miejsce pracownika w strukturze przedsiębiorstwa i odpowiadający jego kategorii.

Aby powiązać zarobki z wynikami, cenę ratingową ustala się, dzieląc rachunek płac przez sumę ocen wszystkich pracowników. Na podstawie „ceny jednostkowej współczynnika” tworzona jest pensja zasadnicza. W porównaniu ze skalą taryfową jest to płaca minimalna ustalona w przedsiębiorstwie na dany okres.

Aby poprawić dynamikę procesu produkcyjnego, do wynagrodzenia każdego pracownika wprowadza się trzy zmienne współczynniki, otrzymywane jako iloczyn wynagrodzenia zasadniczego (Bzp) przez ocenę pracy:

Kp jest planowanym współczynnikiem, który jest proporcjonalny do procentu realizacji planowanego celu dla pracowników i godzin przepracowanych dla pracowników;

Kkt współczynnik jakości pracy, który powstaje na podstawie aktualnych standardów przedsiębiorstwa;

Kstr to współczynnik ubezpieczeniowy wprowadzony w celu utworzenia rezerwy ubezpieczeniowej niezbędnej do wynagradzania nowych pracowników, a także stymulowania poprawy edukacji.

Wówczas wynagrodzenie pracownika będzie określane według wzoru:

Zpl= Bzp rt Kp kkt kstr, (6)

Ocena pracy uwzględnia potencjalne zdolności pracownika, a inne wskaźniki dostosowują ją w zależności od wkładu pracownika w wyniki przedsiębiorstwa. System oceny pracy uwzględnia cechy osobiste pracownika.

Innym rodzajem beztaryfowego systemu wynagrodzeń jest system kontraktowy. Umowa (umowa) zawierana jest pomiędzy pracodawcą a pracownikiem na czas określony, który określa warunki pracy, obowiązki stron, godziny pracy, czas trwania umowy oraz wysokość wynagrodzenia (w przypadku rozwiązania umowy , konsekwencje wcześniejszego rozwiązania).

Płace akordowe.

We współczesnych warunkach można wyróżnić dwie formy wynagrodzenia: akord i czas. Każda z form zawiera kilka systemów, które dobierane są zgodnie ze specyficznymi warunkami produkcji.

Płace akordowe powinny być stosowane w tych obszarach i rodzajach pracy, w których możliwe jest ujednolicenie i uwzględnienie wkładu indywidualnego lub zbiorowego oraz końcowego wyniku produkcji, wzrost wolumenu zależy od poziomu umiejętności pracownika. Pozwala stymulować wzrost produkcji produktów (usług, robót). W przypadku wynagrodzenia akordowego praca pracownika jest wynagradzana według stawek akordowych zgodnie z liczbą wytworzonych produktów lub operacji. Akord może być indywidualny i zbiorowy.

Odpłatność indywidualna jest stosowana na tych stanowiskach pracy, na których praca pracownika podlega dokładnemu rozliczeniu, z uwzględnieniem ilości odpowiednich produktów wytworzonych przez pracownika.

Zbiorcza forma płatności charakteryzuje się tym, że praca pracownika jest opłacana w zależności od wyników pracy całego zespołu (zespołu, sekcji), poprzez współczynnik udziału pracy każdego z nich.

Płace akordowe są podzielone na kilka systemów: akord bezpośredni, akord premiowy, akord progresywny, akord pośredni, akord.

Wynagrodzenie akordowe bezpośrednie (Zsd) ustalane jest na podstawie ilości produktów wytworzonych w okresie rozliczeniowym oraz stawki akordowej na jednostkę produkcji:

Zsd=K q, (7)

gdzie K jest ilością produkcji wytworzonej przez pracownika,

q stawka za sztukę.

Indywidualną stawkę akordową na jednostkę produkcji lub pracy ustala się przez pomnożenie stawki godzinowej (Sch) ustalonej zgodnie z kategorią pracy wykonywanej przez normę czasu jednostki produkcyjnej (Hvr) w godzinach standardowych:

R \u003d Cch * Hvp. (osiem)

Lub dzieląc stawkę godzinową przez stawkę produkcji (Nvyr):

R = środek / wyjście. (9)

Płace akordowe są wykorzystywane do zwiększenia zainteresowania pracowników poprawą jakości, zwiększeniem wydajności pracy, oszczędnością zasobów materiałowych i redukcją kosztów. Premia wypłacana jest za określone ilościowe i jakościowe wskaźniki wydajności, ustalana jest jako procent wynagrodzenia bezpośredniego.Wysokość premii, warunki premii określa rozporządzenie w sprawie premii:

Zsd-prem \u003d Zsd + P, (10)

gdzie P to premia.

Premie dzielą się na system płac warunkowych i bezwarunkowych. Premie przewidziane przez system wynagradzania, to dodatkowa premia za osiągnięcia w pracy. Premie, które nie są określone przez system płac, są premiami motywacyjnymi. Takie premie są prawem, a nie obowiązkiem administracji.

System premiowy wprowadza administracja zgodnie z art. 83 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Płace akordowo-progresywne stosuje się, gdy konieczne jest wykonanie określonej ilości pracy w wysokiej jakości i w krótkim czasie lub w celu zwiększenia wydajności bez obniżania jakości. System ten jest zwykle wykorzystywany w pracach związanych z opracowywaniem nowych technologii, produktów. Przewiduje płatności według bezpośrednich stawek akordowych w granicach spełnienia norm (Ro), a w przypadku produkcji ponad normę po podwyższonych stawkach (Żyto):

Postęp ZSD = Ro Qp + Żyto (Qf- Qp), (11)

gdzie Ro jest ceną bezpośrednią (zwykle),

Cena żyta wzrosła (wzrosła);

Qf, Qp rzeczywista i planowana produkcja.

Pracownikom obsługującym procesy technologiczne stosuje się pośrednie płace akordowe. Zatrudnieni są przy pracach konserwacyjnych i pomocniczych (regulatorzy, mechanicy, kierowcy pojazdów wewnątrz firmy). Wysokość ich zarobków zależy od wydajności głównych pracowników zatrudnionych na akord. Wynagrodzenie ustala się, mnożąc pośrednią stawkę akordową (Rkos) przez ilość produktów wytworzonych przez pracowników obsługiwanego obszaru (Qno):

Zkos-sd= Rkos nie, (12)

Warkocz R \u003d SCH / (Nobs H vyr),(13)

gdzie Nobs to stawka obsługi pracownika,

Szybkość produkcji Nvyr.

Płace akordowe pośrednie są wykorzystywane do opłacania tych grup pracowników pomocniczych, które mają znaczący wpływ na produkcję głównych pracowników.

Płace akordowe przewidują wypłatę nie za każdą operację z osobna, ale za cały wolumen (kompleks) pracy (przypadki nagłe, rozwój nowych produktów). Koszt całej pracy ustalany jest w oparciu o obowiązujące normy i ceny poszczególnych elementów pracy poprzez ich zsumowanie.

Wprowadzane są ryczałty dla niektórych grup pracowników w celu wzmocnienia ich materialnego zainteresowania podniesieniem wydajności pracy i skróceniem czasu wykonywania pracy. Wprowadzane są premie za skrócenie terminów wykonania zadania pracami wysokiej jakości. Obliczenia przeprowadza się po zakończeniu wszystkich prac.

Jeśli wykonanie zadania akordowego wymaga długiego czasu (przemysł stoczniowy, elektrownie), wówczas wypłacana jest zaliczka za bieżący miesiąc, uwzględniająca ilość wykonanej pracy.

Czasowa forma płacy.

Oprócz akordowej formy wynagradzania stosuje się również płace oparte na wymiarze czasu pracy. Wynagrodzenia czasowe na pierwszy rzut oka wykluczają stymulację wyższej wydajności pracy, ponieważ czas spędzony w miejscu pracy nie mówi nic o osiąganych wynikach, jednak ta forma wynagradzania jest ściśle związana z wynikami pracy, ponieważ opiera się na od formalnie określonych lub faktycznie oczekiwanych rezultatów pracy w jednostce czasu.

W przypadku wynagrodzeń czasowych wysokość zarobków pracownika zależy od czasu, w którym faktycznie przepracował (Fe) i jego stawki celnej (wynagrodzenia) (Sch).

Płace czasowe są podzielone na proste pensje czasowe, pensje z premią czasową i pensje czasowe ze znormalizowanym zadaniem.

Przy prostym wynagrodzeniu czasowym (Zpov) wynagrodzenie oblicza się, mnożąc stawkę godzinową (dobową) taryfy pracownika określonej kategorii (Sch lub Sdn) przez czas faktycznie przepracowany w okresie rozliczeniowym w godzinach (dni):

Zpov \u003d sch Wróżka. (14)

W systemie premii czasowych (Zpov-prem) wysokość premii ustalana jest jako procent stawki taryfowej za przekroczenie ustalonych wskaźników i warunków premii (bezawaryjna produkcja wyrobów, oszczędność materiałów, narzędzi itp. ):

Zpov-prem= Zpow + P. (15)

Przy wynagrodzeniu miesięcznym wynagrodzenie czasowe ustalane jest na podstawie miesięcznego wynagrodzenia (stawka) (Sm), liczby godzin pracy przewidzianych w grafiku pracy w tym okresie (Tpab-x) oraz liczby godzin faktycznie przepracowanych w ten okres (Tfact):

Sm.pl.= (Sm / Trab-x) Fakt, (16)

gdzie wynagrodzenie Zm.pl za faktycznie przepracowane godziny w miesiącu.

W przypadku menedżerów, specjalistów i pracowników stosowany jest system wynagrodzeń urzędowych. Oficjalne wynagrodzenie to bezwzględna kwota wynagrodzenia ustalona zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. Może to być pewien zakres od minimum do maksimum.

Obecnie stosuje się płace oparte na czasie ze znormalizowanym zadaniem lub płace na akord. Pracownikowi lub zespołowi przypisuje się skład i zakres pracy, która musi być wykonywana przez określony czas w ramach pracy płatnej na czas zgodnie z wymaganiami dotyczącymi jakości produktów (prac). To znormalizowane zadanie, w zależności od specyfiki produkcji i charakteru pracy, ustalane jest na zmianę, dzień, miesiąc. Nie ma pojęcia ceny za część. Płace czasowe ze znormalizowanym zadaniem są wykorzystywane do prac związanych z utrzymaniem produkcji (regulacja i naprawa sprzętu).

Wybór form wynagrodzenia zależy od wielu czynników: charakteru sprzętu, charakterystyki procesu technologicznego, wymagań jakościowych, dostępności i wykorzystania zasobów. W związku z trudnościami racjonowania i ilościowego pomiaru pracy, płace czasowe służą do opłacania pracy robotników pomocniczych, pracowników technicznych służb kontrolnych. Postęp naukowy i techniczny przyczynia się do zastąpienia akordu czasem. W celu utrzymania wysokiego poziomu wydajności produkcji konieczne jest utrzymanie wysokiego poziomu racjonowania pracy oraz wsparcia organizacyjnego produkcji (surowce, transport, naprawy itp.) ze strony służb technicznych przedsiębiorstwa. Generalnie formy i systemy wynagradzania można przedstawić w formie diagramu (rysunek 2).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Rysunek 2 Formy i systemy wynagradzania

Według rodzaju rozróżnia się płace nominalne i realne.

Płaca nominalna to kwota pieniędzy, którą pracownik otrzymuje za przepracowane godziny lub wydajność.

Płaca realna to ilość towarów i usług, które pracownik może nabyć za swoją płacę nominalną. Zależy to od wysokości płacy nominalnej, ceny artykułów pierwszej potrzeby i poziomu podatków.

2 ANALIZA SYSTEMU PŁATNOŚCI NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA LLC PKF STROYMONTAZH

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa LLC « PKF Stroymontazh »

Firma PKF Stroymontazh LLC rozpoczęła swoją działalność 14 lipca 2001 roku.

PKF Stroymontazh LLC jest niezależnym podmiotem gospodarczym z prawami osoby prawnej.

Pełna nazwa przedsiębiorstwa: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Firma produkcyjno-handlowa Stroymontazh”

PKF Stroymontazh LLC znajduje się w Czelabińsku, ul. Stalevarov, 5.

Formą organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

Firmy utworzone na podstawie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością to organizacje produkcyjne i inne organizacje handlowe utworzone na podstawie umowy między osobami prawnymi a obywatelami poprzez łączenie ich wkładów w celu prowadzenia działalności gospodarczej i generowania dochodu. Takie stowarzyszenia są podmiotami prawnymi.

Członkowie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością ponoszą odpowiedzialność materialną w granicach swoich wkładów.

Firma posiada nazwę firmy, która wskazuje na rodzaj i przedmiot jej działalności.

Firmy mogą zawierać umowy we własnym imieniu, nabywać majątkowe i osobiste prawa niemajątkowe oraz zaciągać zobowiązania, być powodem i pozwanym w arbitrażu, sądzie, sądzie polubownym. Spółka może składać się z dwóch lub więcej członków. Wśród nich mogą być przedsiębiorstwa, instytucje, organizacje, organy państwowe, a także obywatele.

Spółka może tworzyć oddziały działające jako odrębne pododdziały oraz otwierać przedstawicielstwa na terytorium Rosji. Jednocześnie oddziały i przedstawicielstwa nie mają osobowości prawnej. Jednocześnie spółka może posiadać zależne i zależne struktury gospodarcze na prawach osoby prawnej.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „PKF Stroymontazh” jest niezależnym podmiotem gospodarczym z prawami osoby prawnej. LLC „PKF Stroymontazh” zajmuje się kupnem, przemieszczaniem, przechowywaniem i sprzedażą towarów, świadczeniem usług, a także innego rodzaju działalnością gospodarczą nie zabronioną przez prawo i przewidzianą jej statutem.

Główna działalność firmy: budowa i montaż gazociągów, wodociągów, kanalizacji z rur polietylenowych i stalowych. Usługi spawania rurociągów polietylenowych.

Aby wykonać główną funkcję, PKF Stroymontazh LLC wykonuje wiele dodatkowych funkcji, takich jak:

Zawieranie umów na dostawę towarów;

Organizacja promocji towarów od producentów do miejsc konsumpcji;

Badanie zapotrzebowania klientów;

Zapewnienie przechowywania towarów;

Kształtowanie asortymentu handlowego.

Firma dysponuje powierzchnią biurową, halą handlową, magazynami oraz flotą 3 pojazdów o średniej ładowności.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa można zobrazować w postaci diagramu (rysunek 3).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Rysunek 3 Struktura organizacyjna PKF Stroymontazh LLC

Struktura przedsiębiorstwa PKF Stroymontazh LLC jest funkcjonalna.

Struktura funkcjonalna rozwinęła się jako nieunikniony wynik procesu zarządzania. Specyfika struktury funkcjonalnej polega na tym, że chociaż zachowana jest jedność dowodzenia, dla poszczególnych funkcji kierowniczych tworzone są specjalne jednostki, których pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności w tym obszarze zarządzania.

Tradycyjne bloki funkcjonalne firmy to działy produkcji, marketingu, finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcje, które każda firma musi zapewnić, aby osiągnąć swoje cele. Jeżeli wielkość całej firmy lub danego działu jest duża, to główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze piony funkcjonalne.

Nazywa się je wtórnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i unikanie ręcznego przeciążania.

Zaletami struktury funkcjonalnej jest to, że stymuluje ona specjalizację biznesową i zawodową, ogranicza powielanie wysiłku i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych oraz poprawia koordynację działań.

2.2 Analiza systemu wynagradzania i motywowania pracowników na ok. mi ponowne przedsiębiorstwo sp. z o.o « PKF Stroymontazh »

Rachunkowość pracy i płac słusznie zajmuje jedno z centralnych miejsc w całym systemie rachunkowości w przedsiębiorstwie.

Metodologia analizy systemu wynagradzania jest w dużej mierze unikalna dla każdej organizacji i zależy głównie od wyznaczonych celów. Każde przedsiębiorstwo posiada własny zestaw wskaźników do oceny produktywności biznesowej, ale jednocześnie możemy mówić o kilku grupach wskaźników, które są typowe, wspólne dla większości firm i stanowią podstawę do analizy systemu wynagradzania.

Rozważ skład i strukturę personelu przedsiębiorstwa (tabela 1).

Tabela 1 - Skład i struktura personelu PKF Stroymontazh LLC

Indeks
		Liderzy	Specjaliści
1. Personel przedsiębiorstwa
2. Struktura personelu według płci
3. Skład wiekowy personelu
4. Podział personelu według stażu pracy
ponad 5 lat
5. Poziom edukacji
Dodatkowe specjalne
Niepełne wyższe

Tak więc z tabeli 1 widać, że łącznie w przedsiębiorstwie pracuje 81 osób, przy czym 12 osób (14,81%) zajmuje stanowiska kierownicze, 17 osób (20,99%) to specjaliści, 52 osoby (64,20%) to pracownicy . Jednocześnie w przedsiębiorstwie pracuje 19 kobiet, 62 mężczyzn - (wykres 4). Dużą część kierowników stanowią mężczyźni (10 osób), pracownicy to również w większości mężczyźni (48 osób), ale specjaliści w przedsiębiorstwie to głównie kobiety (13 osób z 17).

Rysunek 4 Struktura personelu według płci

Organizacja zatrudnia głównie młodych profesjonalistów. Główny wiek personelu przedsiębiorstwa to 37-50 lat (37% lub 30 osób), 32% pracowników ma 26-36 lat, 25% 18-25 lat, a tylko 6% personel ma ponad 50 lat (rysunek 5) .

Rysunek 5 Skład wiekowy personelu

Rysunek 6 pokazuje, że 31% pracowników pracuje w firmie dłużej niż 5 lat, 27% pracuje w firmie od 3 do 5 lat, 28% od 1 do 3 lat, a 14% ma mniej niż rok doświadczenia zawodowego.

Rysunek 6 Rozkład personelu według stażu pracy

Rysunek 7 pokazuje, że 47% pracowników posiada wykształcenie wyższe, 16% niepełne wyższe, a 37% specjalistyczne wykształcenie średnie. Wskazuje to na wysokie kwalifikacje personelu organizacji.

Rysunek 7 Poziom wykształcenia

Wyobraź sobie obsadę kadrową pracowników firmy (tabela 2).

Tabela 2 - Zatrudnienie PKF Stroymontazh LLC

	Stanowisko	Liczba pracowników	Wynagrodzenie, pocierać.
	CEO
	Główny księgowy
	Dyrektor produkcji
	Dyrektor HR
	Dyrektor handlowy
	Dyrektor Finansowy
	Kierownik Działu Transportu i Magazynowania
	Kierownik Działu Sprzedaży
	Kierownik Działu Zakupów
	Kierownik Działu Marketingu
	Księgowa
	menedżer HR
	Kierownik Sprzedaży
	Kierownik ds. zakupów
	Menadżer marketingu
	Ekonomista
	Majster
	Instalator
	Kierowca spedycyjny
	Kierownik magazynu
	Sekretarz
	Młodszy personel obsługi

Tabela 2 pokazuje, że dyrektor generalny przedsiębiorstwa otrzymuje pensję w wysokości 53,6 tys. Rubli. na miesiąc. Menedżerowie pierwszego stopnia mają pensję w wysokości 40,2 tys. rubli. na miesiąc. Menedżerowie drugiego poziomu mają pensję 29,48 tys. rubli. na miesiąc. Specjaliści firmy mają pensję od 20,1 do 24,12 tysięcy rubli. na miesiąc. Pracownicy przedsiębiorstwa mają pensję od 12,06 do 18,76 tysięcy rubli. na miesiąc.

W związku z tym firma stosuje prosty system wynagrodzeń oparty na czasie.

Wadą czasowej formy wynagradzania jest to, że oficjalna pensja lub stawka taryfowa nie jest w stanie uwzględnić różnic w ilości pracy wykonywanej przez pracowników tego samego zawodu i kwalifikacji. Takie różnice wynikają z różnych poziomów wydajności pracy.

Firma stosuje niematerialne metody stymulacji pracowników.

Metody motywacji niematerialnej można zastosować do konkretnego pracownika lub wdrożyć bez adresu. Skierowana motywacja niematerialna obejmuje w szczególności gratulacje dla pracownika z okazji jego urodzin od kierownictwa i członków zespołu. Mogą to być również różne formy zachęty w postaci upominków z okazji ważnej okazji oraz pomoc materialna w przypadku poważnej choroby lub śmierci bliskich pracownika.

Motywacja celowa obejmuje również słowną zachętę pracownika do dobrze wykonanej pracy. Praktyka pokazuje, że ocena pracy, wypowiadana z ust głowy, ma bardzo pozytywny wpływ na lojalność i ogólny nastrój pracownika.

Ukierunkowana motywacja niematerialna jest szczególnie ważna dla nowych pracowników, którzy nie mieli jeszcze czasu na przyzwyczajenie się do metod pracy menedżera i zespołu. Zachętę można wyrazić zarówno w rozmowie osobistej, jak i na walnym zgromadzeniu członków zespołu.

Nieukierunkowana motywacja obejmuje organizowanie wspólnych imprez firmowych, a także zapewnianie różnych świadczeń - pakietu socjalnego. Do tej pory pakiet socjalny jest jednym z najskuteczniejszych sposobów motywowania pracowników: to ubezpieczenie medyczne, opłata za telefony komórkowe, preferencyjne bony do sanatorium ze względów zdrowotnych, a także możliwość podniesienia kwalifikacji lub odbycia szkolenia w koszt firmy.

Metody motywacji niematerialnej obejmują tworzenie optymalnych warunków pracy dla pracowników: instalację nowego sprzętu komputerowego, stworzenie komfortowych miejsc pracy dla personelu, poprawę projektu pomieszczeń, instalację nowoczesnych systemów klimatyzacji i ogrzewania itp.

Najważniejszym narzędziem motywacji niematerialnej są święta firmowe, zwłaszcza z udziałem członków rodziny pracowników.

Aby przeanalizować wpływ istniejących technologii, rozważ główne wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

Tabela 3 - Zysk i strata PKF Stroymontazh LLC w latach 2009-2011

Nazwa wskaźnika				Wzrost (strata)
Przychody (netto) ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług (bez podatku od towarów i usług, akcyzy i podobnych obowiązkowych opłat)
Koszt produkcji
Zysk brutto
Koszty sprzedaży
Koszty zarządzania
Zysk (strata) ze sprzedaży
Należność odsetkowa
Procent do zapłaty
Dochód z udziału w innych organizacjach
Pozostałe przychody operacyjne
Inne koszty operacyjne
Zysk (strata) przed opodatkowaniem
Aktywa z tytułu podatku odroczonego
Zobowiązania z tytułu podatku odroczonego
Bieżący podatek dochodowy
Zysk (strata) netto okresu sprawozdawczego
Stałe zobowiązania podatkowe (aktywa)

Jak widać z tabeli 3, przychody organizacji za badany okres wzrosły o 16 374 tys. rubli. lub 57,1%. Koszt produkcji wzrósł o 9528 tysięcy rubli. lub 40,35% Zysk netto wzrósł o 4933 tysięcy rubli. lub o 308,6% (rysunek 8).

Rysunek 8 Dynamika wskaźników zysków i strat PKF Stroymontazh LLC w latach 2009-2011

Tabela 4 - Wskaźniki społeczne LLC „PKF Stroymontazh” 2009-2011

Nazwa wskaźnika				Wzrost (strata)
1 Średnia liczba pracowników (osoby)
2 Koszty pracy (tys. rubli)
3 Składki na ubezpieczenie społeczne, w tym (tys. rubli)
3.1 na Fundusz Ubezpieczeń Społecznych (tys. rubli)
3,2 do funduszu emerytalnego (tys. rubli)
3.3 na ubezpieczenie zdrowotne (tys. rubli)
4 Średnia pensja pracowników (tys. rubli)

Średnia liczba pracowników w badanym okresie wzrosła o 2 osoby (wykres 9). Przeciętne wynagrodzenie pracowników za lata 2009-2011 wzrosła o 6,56 tys. Rubli. lub o 46,84%. (Rysunek 10) To dość wysoka liczba.

Rysunek 9 Dynamika liczby personelu PKF Stroymontazh LLC w latach 2009-2011

Rysunek 10 Dynamika średniego wynagrodzenia pracowników PKF Stroymontazh LLC w latach 2009-2011

Rozważ poziom wynagrodzeń różnych kategorii pracowników (tabela 5).

Tabela 5 - Poziom wynagrodzeń według kategorii pracowników PKF Stroymontazh LLC

Jak widać z tabeli 5, wynagrodzenia kadry kierowniczej znacznie różnią się od wynagrodzeń specjalistów (o 11,42 tys. rubli) i robotników (o 18,85 tys. rubli).

Oblicz efektywność obecnego systemu wynagrodzeń dla przedsiębiorstwa:

Ef.=Zop/V

gdzie Zop - koszty pracy, tysiące rubli;

B - przychody firmy, tysiące rubli.

2009: Ef = 28723 / 13276 = 2,16

2010: Ef = 32557 / 16190 = 2,01

2011: Ef = 45097 / 19987 = 2,26

Tak więc, jak widać z obliczeń z 2009 r., za każdy rubel wydany na pensje otrzymano 2,16 rubla. przychodów, w 2010 r. wskaźnik ten spadł do 2,01 rubla, aw 2011 r. wzrósł do 2,26 rubla.

W efekcie możemy powiedzieć, że obecny system wynagradzania nie jest wystarczająco efektywny, gdyż w 2010 roku nastąpił spadek wskaźnika efektywności obecnego systemu wynagradzania dla przedsiębiorstwa.

3 POPRAWA SYSTEMU PŁATNOŚCI PKF STROYMONTAZH LLC

3.1 Działania na rzecz poprawy systemu wynagradzania LLC « PKF Stroymontazh »

W wyniku analizy PKF Stroymontazh LLC zidentyfikowano problem obniżenia efektywności obecnego systemu wynagrodzeń przedsiębiorstwa. W celu zwiększenia produktywności przedsiębiorstwa i zwiększenia przychodów ze sprzedaży konieczna jest stymulacja pracowników PKF Stroymontazh LLC.

Motywacja jest decydującym czynnikiem sprawczym skuteczności działań ludzi.

Z punktu widzenia kierownictwa motywacja jest rozumiana jako proces kształtowania motywacji pracowników do działań w celu osiągnięcia celów osobistych lub celów podmiotu gospodarczego.

Motywacja do pracy to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania, którą jest motywowanie pracowników do pracy na rzecz osiągania celów przedsiębiorstwa poprzez zaspokajanie własnych potrzeb. Proces ten opiera się na wykorzystaniu różnych motywów, wśród których należy wyróżnić materialne, moralne, społeczno-psychologiczne, duchowe, twórcze itp. Motywacja jest formą wykorzystania motywów ludzkich zachowań w praktyce kierowania swoimi działaniami . Na motywację pracowników firmy bezpośrednio wpływa treść i warunki pracy w przedsiębiorstwie, organizacja pracy i jej wynagradzanie, możliwość awansu zawodowego itp.

Zarządzanie systemem społecznym i osobą, w przeciwieństwie do zarządzania systemami technicznymi, zawiera jako niezbędny element koordynację celów obiektu i podmiotu zarządzania. Jego wynikiem będzie zachowanie obiektu kontrolnego w pracy i ostatecznie pewien wynik aktywności zawodowej.

Do zarządzania pracą opartego na motywacji konieczne są takie przesłanki, jak rozpoznanie skłonności i zainteresowań pracownika, z uwzględnieniem jego umiejętności osobistych i zawodowych.

Podstawą płac jest cena pracy jako czynnika produkcji, która sprowadza się do krańcowej produktywności. Zgodnie z teorią krańcowej produktywności pracy, robotnik musi wytworzyć produkt, który zwraca jego pensję, dlatego płaca jest bezpośrednio zależna od wydajności pracy robotnika.

Dla pracownika wynagrodzenie jest głównym i głównym składnikiem jego dochodów osobistych, sposobem na zapewnienie dobrego samopoczucia sobie i członkom jego rodziny. Stymulująca rola wynagrodzeń polega na poprawie wyników pracy w celu zwiększenia wysokości otrzymywanego wynagrodzenia.

Dla pracodawcy wynagrodzenie pracownika jest kosztem produkcji i stara się je minimalizować, zwłaszcza w przeliczeniu na jednostkę produkcji.

Wynagrodzenie pełni funkcję motywacyjną i reprodukcyjną, ponieważ wynagrodzenie jest formą wynagrodzenia za pracę i ważną zachętą dla pracowników.

Mechanizm organizacji płac odzwierciedla proces przekształcania ceny siły roboczej w płace. Poprzez organizację wynagrodzeń dochodzi do kompromisu pomiędzy interesami pracownika i pracodawcy, co powinno przyczynić się do rozwoju relacji partnerstwa społecznego między dwoma siłami gospodarki rynkowej.

Polityka płacowa firmy jest determinowana przez następujące czynniki:

- sytuacja finansowa określona przez wyniki jego działalności gospodarczej;

- poziom bezrobocia w regionie wśród pracowników odpowiednich specjalności;

- poziom regulacji państwowych w zakresie wynagrodzeń;

- poziom wynagrodzeń płaconych przez konkurentów;

- wpływy związków zawodowych i stowarzyszeń pracodawców.

Organizacja płac obejmuje:

- ustanowienie rozsądnych standardów pracy;

- rozwój systemu taryfowego;

- ustalanie form i systemów wynagradzania;

- Utworzenie funduszu płac.

System wynagradzania powinien być elastyczny, stymulować wzrost wydajności pracy i mieć wystarczający efekt motywacyjny. Wzrost płac nie powinien przewyższać tempa wzrostu produktywności i wydajności.

Elastyczność systemu wynagradzania polega na tym, że pewna część zarobków jest uzależniona od ogólnej efektywności przedsiębiorstwa.

We współczesnych warunkach, aby stymulować wzrost efektywności i produktywności, konieczna jest zmiana nie tylko systemu płac, ale także samego podejścia do jego kształtowania, potrzebne są inne postawy psychologiczne, myślenie i skala ocen. Zmiana podejść do wynagrodzeń przejawia się w tym, że opłacane są nie koszty, ale rezultaty pracy, uznanie produktu pracy za towar. Środki ze sprzedaży towarów stają się najwyższym kryterium oceny ilości i jakości pracy producentów towarów oraz głównym źródłem ich dochodów osobistych.

Każdy przedsiębiorca (menedżer) spośród całej gamy istniejących form wynagrodzenia wybiera opcję, która najlepiej odpowiada specyficznym warunkom produkcji (proces technologiczny, stopień specjalizacji, charakter produktów, dostępność zasobów produkcyjnych).

Aby zwiększyć produktywność przedsiębiorstwa i zwiększyć przychody ze sprzedaży, konieczna jest stymulacja pracowników.

Skuteczna motywacja personelu, pracy i pracy przedsiębiorstwa lub organizacji polega na nagrodach materialnych zgodnie z pomyślnymi wynikami pracy. W innych przypadkach motyw działania ma charakter inspiracji, gdy praca i praca są inwestowane w celu tworzenia, nie żądając niczego w zamian. Tworzenie czegoś dla samego tworzenia, ale jako motywacja personelu to się nie sprawdza.

Główny nacisk w systemie zachęt dla pracowników należy położyć na materialne metody zachęt. Zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej przedsiębiorstwo samodzielnie ustala rodzaj, systemy wynagradzania, stawki taryfowe i płace urzędowe, a także formy zachęt materialnych. Podstawowe zasady wynagradzania i premii są stałe. Przedsiębiorstwo powinno prowadzić politykę gwarantowania stabilności systemu płac.

Przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać płace jako najważniejszy środek pobudzania sumiennej pracy. Indywidualne zarobki pracowników firmy powinny być określane na podstawie ich osobistego wkładu pracy, jakości pracy, wyników produkcji i działalności gospodarczej firmy i nie powinny być ograniczone do kwoty maksymalnej. Podstawą jest taryfowy system wynagrodzeń.

W celu stymulacji pracowników przedsiębiorstwa PKF Stroymontazh LLC postanowiono wprowadzić system wynagrodzeń z „płacą zmienną”. W ramach systemu wynagradzania za „płace zmienne” w każdym kolejnym miesiącu dla pracownika formowana jest nowa pensja, powiększona lub pomniejszona o wysokość wybranego wskaźnika, w zależności od zmiany danego wskaźnika.

Takim wskaźnikiem w przedsiębiorstwie stała się wydajność pracy, a wybrany stosunek wynosi 1: 0,7, tj. na każdy procent wzrostu przychodów w okresie następuje wzrost oficjalnego wynagrodzenia o 0,7%, z zastrzeżeniem spełnienia zadanie sprzedaży produktów.

System wypłaty „wynagrodzenia zmiennego” przewiduje procedurę obniżania wynagrodzeń do określonej kwoty: dolna granica „wynagrodzenia zmiennego” będzie wysokością pensji urzędowej zgodnie z tabelą kadrową, górny poziom wynagrodzenia nie jest ograniczony.

3.2 Prognoza skuteczności działań na rzecz poprawy SI Z tematy płacowe « PKF Stroymontazh »

Podobne dokumenty

Istota, funkcje, formy, modele płac. Wpływ płac na wydajność pracy. Współczesne problemy organizacji płac w Rosji. Analiza obecnego systemu wynagradzania LLC „TechService” i sposobów jego doskonalenia.

praca dyplomowa, dodana 28.11.2010


istota płac. Cechy pracy akordowej i czasowych form wynagradzania. Cechy płatności za pracę w święta, dzień wolny od pracy iw nocy. Opis metod zwiększania motywacji pracowników do pracy na przykładzie przedsiębiorstwa PE „Sevtranstrest”.

praca semestralna, dodana 05.09.2015


Istota i podstawowe zasady organizacji wynagrodzeń. Formy i systemy wynagradzania. Główne działania mające na celu poprawę organizacji wynagrodzeń w sektorze publicznym na przykładzie KGKU „Centrum Zatrudnienia Miasta Chabarowska”.

praca dyplomowa, dodana 06.06.2016


Społeczno-ekonomiczna wartość wynagrodzeń. Przegląd rodzajów, form i systemów wynagrodzeń. Główne wskaźniki pracy. Zasady planowania płac. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, analiza efektywności stosowanych form i systemów wynagradzania.

praca semestralna, dodana 17.04.2014


Istota, zasady i metody organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, charakterystyka stosowanych form i systemów. Kształtowanie i analiza czynnikowa efektywnego wykorzystania funduszu płac, ocena składu, struktury funduszu płac pracowników.

praca semestralna, dodana 25.11.2010


Zasady i funkcje organizacji wynagrodzeń. Charakterystyka systemów płacowych taryfowych, beztaryfowych i mieszanych, ich wskaźniki. Metodyka badania systemu wynagradzania personelu w organizacji, analiza struktury i dynamiki wynagrodzeń.

praca dyplomowa, dodana 16.06.2016


Główne rodzaje form wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Analiza i rozwój systemu wynagradzania na przykładzie przedsiębiorstwa SA „ATZ”, zalecenia dotyczące poprawy jego organizacji. Obliczanie funduszu płac, jego zależność od wzrostu wydajności pracy.

praca semestralna, dodana 11.05.2011


Pojęcie, istota i funkcje płac. Charakterystyka personelu przedsiębiorstwa. Analiza struktury wynagrodzeń, praktyka jej naliczania i wypłaty. Sposoby motywowania pracowników. System wynagradzania pracowników i sposoby doskonalenia jego organizacji.

praca semestralna, dodana 21.10.2014


Formy i systemy wynagradzania, skład funduszu płac. Metody planowania środków na wynagrodzenia. Organizacja wynagrodzeń pracowników na przykładzie AzovStroyKomplekt LLC. Analiza relacji wzrostu płac i wydajności pracy.

praca dyplomowa, dodana 02.04.2014


Charakterystyka istoty, form i systemów wynagradzania oraz jego organizacji we współczesnych warunkach. Metodyka analizy wynagrodzeń siły roboczej i zasobów pracy przedsiębiorstwa na przykładzie OOO ASK „StroyBUM”. Analiza funduszu czasu pracy i funduszu płac.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

abstrakcyjny

Praca kursu zawiera 57 stron, 6 formuł, 16 tabel, 34 wykorzystane źródła.

Płace, system wynagradzania, forma wynagradzania, personel, funkcja płacowa, premia, dodatek, stawka, dopłata, wydajność pracy, zasoby pracy.

Przedmiotem badań jest VKM-Steel LLC.

Celem pracy jest zbadanie systemu wynagrodzeń w VKM-Steel LLC i sformułowanie głównych kierunków jego doskonalenia w tym przedsiębiorstwie.

Metody badawcze – ankietowe, ankietowe, analityczne, ekonomiczno-statystyczne i porównawcze.

Stopień realizacji jest częściowy.

Zakres - w praktyce zarządzania personelem VKM-Steel LLC.

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy systemu płac w przedsiębiorstwie

1.1 Istota i funkcje płac

1.2 Formy i systemy wynagradzania

1.3 Doświadczenia zagraniczne w stosowaniu nowoczesnych form i systemów

wynagrodzenie

2. Analiza systemu płac w przedsiębiorstwie na przykładzie VKM-Stal LLC

2.1 Badanie aktualnego stanu zasobów pracy

w przedsiębiorstwie

2.2 Analiza obecnego systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

2.3 Ocena efektywności systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie

3. Poprawa systemu płac w VKM-Stal LLC

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

We współczesnej Rosji wiele krajowych przedsiębiorstw przemysłowych wprowadza nowe mechanizmy zarządzania w celu zapewnienia wymaganego poziomu wydajności. W sytuacji globalnego kryzysu finansowego szefowie przedsiębiorstw stają przed zadaniem stworzenia takich mechanizmów zarządzania, które będą w stanie zapewnić maksymalną efektywność całego biznesu. Niewątpliwie jest to zadanie złożone, a do jego rozwiązania konieczne jest podjęcie szeregu działań mających na celu optymalizację wszystkich procesów zarządczych i ekonomicznych funkcjonowania przedsiębiorstw.

Z jednej strony praktyka działań antykryzysowych pokazała, że ​​procesy i systemy zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza system wynagradzania i motywowania personelu, stały się podstawowymi przedmiotami optymalizacji. I nie jest to nierozsądne: wynagrodzenia pracowników to jedna z najistotniejszych pozycji kosztowych każdego przedsiębiorstwa, którego właściciele chcą zdobyć narzędzie do zarządzania do tego artykułu, rozumiejące, gdzie leżą dźwignie ewentualnej optymalizacji i wpływu na wydajność pracowników.

Z drugiej strony, zachowane od czasów sowieckich w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych zasady i reguły regulacji wynagrodzeń i zachęt do pracy nie odpowiadają wymogom zmieniającego się rynku i potrzeb biznesu w dzisiejszych realiach, zwłaszcza w sytuacji kryzysu gospodarczego , w wyniku czego istnieje obiektywna potrzeba poprawy wynagrodzeń i zachęt do pracy kadry przedsiębiorstw.

Na podstawie praktyki ostatnich lat możemy stwierdzić, że kluczowym celem systemu wynagradzania i motywowania personelu jest progresywne rozwiązywanie głównych zadań „trójkąta biznesu” w zakresie wynagrodzeń i zachęt, a mianowicie: część udziałowców – ma to zapewnić pracownikom maksymalny zwrot z inwestycji w zakresie funduszu płac; ze strony menedżerów - zapewnienie powiązania wyników pracy pracowników z poziomem uzyskiwanych dochodów; ze strony personelu - poszukiwanie pracy, która zaspokaja kluczowe potrzeby i odpowiada głównym motywatorom aktywności zawodowej. Powodzenie działań w ramach budowy różnych modeli systemu wynagrodzeń i bodźców pracowniczych zależy od tego, jak prawidłowo określone są cele i kierunki doskonalenia wynagrodzeń i bodźców pracowniczych.

Trafność rozwiązania powyższych problemów dla gospodarki rosyjskiej zdeterminowała tematykę zajęć.

Celem tego kursu jest zbadanie systemu wynagrodzeń w VKM-Steel LLC i sformułowanie głównych kierunków jego doskonalenia w tym przedsiębiorstwie.

Aby osiągnąć ten cel, rozwiązano następujące zadania:

Ujawnić istotę i funkcje płac;

Rozważ formy i systemy wynagradzania;

Poznawanie doświadczenia zagranicznego w zakresie stosowania nowoczesnych form i systemów wynagradzania;

Przeprowadzić badanie aktualnego stanu zasobów pracy w VKM-Steel LLC;

Przeanalizuj obecny system wynagrodzeń w VKM-Steel LLC;

Oceń skuteczność systemu wynagrodzeń w VKM-Steel LLC;

Zaproponuj najbardziej zaawansowany system wynagrodzeń w VKM-Stal LLC.

Przedmiotem badań w pracy jest VKM-Steel LLC.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną napisania pracy zaliczeniowej były prace i publikacje ekspertów rosyjskich i zagranicznych dotyczące rozważanej problematyki.

1. Teoretyczne podstawy systemu płac w przedsiębiorstwie

1.1 Istota i funkcje płac

Płace stanowią główną część środków przeznaczanych na konsumpcję, która stanowi udział w dochodach (produkcja netto), która zależy od końcowych wyników pracy zespołu i jest rozdzielana pomiędzy pracowników zgodnie z ilością i jakością wydatkowanej pracy , rzeczywisty wkład pracy każdego z nich oraz wielkość zainwestowanego kapitału.

W teorii ekonomii istnieją dwa główne pojęcia określające charakter płac:

a) płaca jest ceną pracy. Jego wartość i dynamika kształtują się pod wpływem czynników rynkowych, a przede wszystkim podaży i popytu;

b) płaca robocza jest pieniężnym wyrazem wartości towaru „siła robocza” lub „przekształcona forma wartości towarowej siły roboczej”. O jego wartości decydują warunki produkcji i czynniki rynkowe - podaż i popyt, pod wpływem których płace odbiegają od kosztów pracy.

Na rynku pracy sprzedającymi są pracownicy o określonych kwalifikacjach, specjalności, a kupującymi są przedsiębiorstwa i firmy. Ceną siły roboczej jest podstawowa płaca gwarantowana w postaci wynagrodzeń, ceł, form pracy akordowej i godzinowej. Popyt i podaż na pracę różnicuje się zgodnie z jej wykształceniem zawodowym, biorąc pod uwagę popyt ze strony jej konkretnych konsumentów i podaż ze strony jej właścicieli, czyli dla poszczególnych jej rodzajów tworzy się system rynków.

Zakup i sprzedaż pracy odbywa się na podstawie umów o pracę (umów), które są głównymi dokumentami regulującymi stosunki pracy między pracodawcą a pracownikiem.

Najważniejszym warunkiem organizowania produkcji społecznej i stymulowania wysokowydajnej aktywności zawodowej jest ustalenie miary pracy i miary jej opłacania. Miarą wynagrodzenia jest wynagrodzenie lub wynagrodzenie otrzymywane przez pracowników za świadczenie ich pracy. W praktyce wynagrodzenie lub dochód konkretnego pracownika może przybrać formę różnych płatności pieniężnych: pensje miesięczne, stawki godzinowe, premie, wynagrodzenia, honoraria, odszkodowania itp.

Istota płacy polega na tym, że reprezentuje ona wyrażony w pieniądzu udział pracowników w tej części dochodu narodowego, która jest kierowana na konsumpcję osobistą i podział według ilości i jakości pracy wydatkowanej przez każdego pracownika na cele społeczne. produkcja.

Wynagrodzenie pełni kilka funkcji. Funkcja reprodukcyjna polega na zapewnieniu możliwości reprodukcji siły roboczej na społecznie normalnym poziomie konsumpcji, to znaczy na określeniu takiej bezwzględnej kwoty płac, która pozwala na realizację warunków normalnej reprodukcji siły roboczej, czyli innymi słowy, utrzymanie, a nawet polepszenie warunków życia pracownika, który powinien móc normalnie żyć (opłacać mieszkanie, wyżywienie, ubrania, czyli podstawowe artykuły pierwszej potrzeby), który powinien mieć realną możliwość odpoczynku od pracy w celu odzyskania niezbędnych sił do pracy. Ponadto pracownik musi umieć wychowywać i kształcić dzieci, przyszłe zasoby pracy. Stąd pierwotne znaczenie tej funkcji, jej definiująca rola w stosunku do innych. W przypadku, gdy wynagrodzenie w głównym miejscu pracy nie zapewnia pracownikowi i członkom jego rodziny normalnej reprodukcji, pojawia się problem dodatkowych zarobków. Praca na dwóch lub trzech frontach jest obarczona wyczerpywaniem się potencjału pracy, spadkiem profesjonalizmu, pogorszeniem dyscypliny pracy i produkcji i tak dalej.

Funkcja społeczna jest czasami odróżniana od funkcji reprodukcyjnej, chociaż jest kontynuacją i uzupełnieniem pierwszej. Wynagrodzenie, jako jedno z głównych źródeł dochodu, powinno nie tylko przyczyniać się do reprodukcji siły roboczej jako takiej, ale także umożliwiać korzystanie z szeregu świadczeń socjalnych – usług medycznych, wysokiej jakości wypoczynku, edukacji, wychowania dzieci w systemie edukacji przedszkolnej itp. A poza tym, aby zapewnić komfortową egzystencję osobie pracującej w wieku emerytalnym.

Funkcja stymulująca jest ważna z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem: należy zachęcać pracownika do aktywności zawodowej, maksymalizować zyski i zwiększać wydajność pracy. Temu celowi służy ustalenie wysokości zarobków w zależności od wyników pracy osiąganych przez każdą z nich. Oddzielenie płacy od osobistego wysiłku pracy robotników podważa podstawę pracy płacy, prowadzi do osłabienia stymulującej funkcji płacy, do jej przekształcenia w funkcję konsumencką oraz tłumi inicjatywę i wysiłek pracy jednostki.

Pracownik powinien być zainteresowany podnoszeniem swoich kwalifikacji, aby otrzymywać większe zarobki, ponieważ. wyższe kwalifikacje płacą więcej. Przedsiębiorstwa zainteresowane są bardziej wykwalifikowaną kadrą w celu zwiększenia wydajności pracy i poprawy jakości produktów. Wdrażanie funkcji motywacyjnej realizowane jest przez kierownictwo przedsiębiorstwa poprzez określone systemy wynagradzania oparte na ocenie wyników pracy oraz relacji między wielkością funduszu płac (PŁAC) a efektywnością przedsiębiorstwa.

Głównym kierunkiem doskonalenia całego systemu organizacji płac jest zapewnienie bezpośredniej i sztywnej zależności płac od końcowych wyników działalności gospodarczej kolektywów pracy. W rozwiązaniu tego problemu ważną rolę odgrywa właściwy dobór i racjonalne stosowanie form i systemów płac, które zostaną omówione poniżej.

Funkcja statusowa wynagrodzeń implikuje, że status, określony przez wysokość wynagrodzenia, odpowiada statusowi pracy pracownika. Status odnosi się do pozycji osoby w określonym systemie relacji i powiązań społecznych. Status zatrudnienia to miejsce danego pracownika w stosunku do innych pracowników zarówno w pionie, jak iw poziomie. Stąd wysokość wynagrodzenia za pracę jest jednym z głównych wskaźników tego statusu, a jej porównanie z własnym wysiłkiem pracy pozwala ocenić sprawiedliwość wynagrodzenia. Wymaga to otwartego opracowania systemu kryteriów wynagradzania określonych grup, kategorii personelu, z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w układzie zbiorowym (umowach). Funkcja statusu jest ważna przede wszystkim dla samych pracowników, na poziomie ich roszczeń do wynagrodzenia, które pracownicy odpowiednich zawodów mają w innych przedsiębiorstwach, oraz orientacji personelu na wyższy poziom dobrobytu materialnego. Aby wdrożyć tę funkcję, potrzebna jest również podstawa materialna, która jest zawarta w odpowiedniej wydajności pracy i działalności firmy jako całości.

Funkcją regulacyjną jest regulacja rynku pracy i rentowności firmy. Oczywiście, ceteris paribus, pracownik zostanie zatrudniony przez przedsiębiorstwo, w którym zapłaci więcej. Ale prawdą jest też coś innego – przedsiębiorstwo nie opłaca się zbyt dużo płacić, w przeciwnym razie spada jego rentowność. Przedsiębiorstwa zatrudniają pracowników, a pracownicy oferują swoją pracę na rynku pracy. Jak każdy rynek, na rynku pracy obowiązują prawa kształtowania się cen pracy.

Funkcja udziału w produkcji płac określa stopień partycypacji pracy żywej (poprzez płace) w kształtowaniu ceny dóbr (produktów, usług), jej udział w całkowitych kosztach produkcji i kosztach pracy. Udział ten pozwala na ustalenie stopnia taniości (wysokich kosztów) pracy, jej konkurencyjności na rynku pracy, ponieważ tylko praca żywa uruchamia pracę ucieleśnioną, co oznacza, że ​​wymaga ona obowiązkowego przestrzegania dolnych granic kosztów pracy oraz pewne ograniczenia dotyczące podwyżek płac. Funkcja ta obejmuje realizację poprzednich funkcji poprzez system stawek taryfowych (wynagrodzeń) i siatek, dopłat i dodatków, premii, procedury ich naliczania i uzależnienia od listy płac.

Funkcja podziału produkcji jest ważna nie tylko dla pracodawców, ale także dla pracowników. Niektóre systemy wynagrodzeń beztaryfowych i inne systemy implikują ścisłą zależność indywidualnych wynagrodzeń od funduszu wynagrodzeń i wkładu osobistego pracownika. W przedsiębiorstwie fundusz płac poszczególnych jednostek może być zbudowany na podobnej zależności (poprzez współczynnik wkładu pracy (KTV) lub w inny sposób).

Rozwiązanie dwutorowego problemu wiąże się z organizacją wynagrodzeń w przedsiębiorstwie:

Gwarantować każdemu pracownikowi wynagrodzenie zgodne z wynikami jego pracy oraz kosztami pracy na rynku pracy;

Zapewnienie pracodawcy takiego wyniku w procesie produkcyjnym, który pozwoli mu (po sprzedaży produktów na rynku towarowym) odzyskać koszty i osiągnąć zysk.

W ten sposób poprzez organizację wynagrodzeń osiągany jest niezbędny kompromis między interesami pracodawcy i pracownika, przyczyniając się do rozwoju relacji partnerstwa społecznego między dwoma siłami napędowymi gospodarki rynkowej.

Ekonomicznym celem płac jest zapewnienie warunków życia ludzkiego. W tym celu osoba wynajmuje swoje usługi. Nic dziwnego, że pracownicy dążą do osiągania wysokich wynagrodzeń, aby lepiej zaspokajać swoje potrzeby. Ponadto wysoki poziom płac może mieć korzystny wpływ na całą gospodarkę kraju, zapewniając wysoki popyt na towary i usługi.

Zatem głównymi wymaganiami dotyczącymi organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, które spełniają zarówno interesy pracownika, jak i interesy pracodawcy, jest zapewnienie niezbędnego wzrostu płac; przy jednoczesnym obniżeniu kosztów na jednostkę produkcji; gwarancja wzrostu wynagrodzeń dla każdego pracownika w miarę wzrostu efektywności przedsiębiorstwa jako całości.

1.2 Formy i systemy wynagradzania

Przedsiębiorstwa samodzielnie opracowują i zatwierdzają formy i systemy wynagradzania. Stawki taryfowe i wynagrodzenia w przedsiębiorstwach mogą służyć jako wytyczne do różnicowania wynagrodzeń w zależności od zawodu, kwalifikacji pracowników i złożoności warunków ich pracy.

System wynagradzania to pewien związek między wskaźnikami charakteryzującymi miarę (normę) pracy a miarą jej wypłaty w ramach i powyżej standardów pracy, który gwarantuje pracownikowi otrzymywanie wynagrodzenia zgodnego z faktycznie osiąganymi wynikami pracy (w stosunku do norma) oraz cenę uzgodnioną pomiędzy pracownikiem a pracodawcą siły roboczej.

W praktyce organizacji wynagrodzeń istnieją dwa rodzaje racjonowania pracy: taryfowy (ustanawiający standardy jakości pracy) oraz organizacyjno-techniczny (ustanawiający normy dotyczące ilości pracy w istniejących warunkach organizacyjnych i technicznych jej realizacji). W Federacji Rosyjskiej przedsiębiorstwa najczęściej korzystają z systemu regulacji taryf, który powstał w dawnym systemie gospodarczym.

Regulacje organizacyjne i techniczne są zapewniane przez każde przedsiębiorstwo niezależnie, ale jego metodologia musi być wspólna, w przeciwnym razie zasada równej płacy za równą pracę będzie zapewniona tylko wewnątrz przedsiębiorstwa, a nie w całym społeczeństwie.

Podstawą wynagrodzenia jest system taryfowy, czyli zbiór standardów, za pomocą których dokonuje się różnicowania i regulacji wynagrodzeń w zależności od złożoności wykonywanej pracy; warunki pracy (normalne, trudne, szkodliwe, szczególnie trudne i szczególnie szkodliwe); naturalne i klimatyczne warunki wykonywania pracy; intensywność i charakter pracy.

System taryfowy obejmuje następujące elementy: stawkę taryfową; skala taryfowa; współczynniki taryfowe i podręczniki kwalifikacji taryfowych.

Skala taryfowa to tabela z godzinowymi lub dobowymi stawkami taryfowymi, począwszy od pierwszego, najniższego poziomu. Obecnie stosuje się głównie sześciocyfrowe skale taryfowe, zróżnicowane w zależności od warunków pracy. W każdej sieci przewidziano stawki taryfowe za płacenie za pracę akordową i czasową.

Stawka taryfowa to kwota wynagrodzenia za pracę o określonej złożoności, wyprodukowana w jednostce czasu (godzina, dzień, miesiąc). Stawka taryfowa jest zawsze wyrażona w pieniądzach, a jej wielkość wzrasta wraz ze wzrostem kategorii.

Kategoria jest wskaźnikiem złożoności wykonywanej pracy i poziomu umiejętności pracownika. Stosunek wielkości stawek taryfowych, w zależności od kategorii wykonywanej pracy, określa się za pomocą współczynnika taryfowego, który jest wskazany w skali taryfowej dla każdej kategorii. Mnożąc odpowiedni współczynnik taryfowy przez stawkę (wynagrodzenie) pierwszej kategorii, która jest podstawą, ustala się wynagrodzenie dla konkretnej kategorii. Współczynnik taryfowy pierwszej kategorii jest równy jeden. Począwszy od drugiej kategorii współczynnik taryfowy wzrasta i osiąga maksymalną wartość dla najwyższej kategorii przewidzianej w taryfie.

UTC jako główny można polecić przedsiębiorstwom niepaństwowym. Natomiast przedsiębiorstwa pozabudżetowe mogą samodzielnie, w zależności od swojej sytuacji finansowej i możliwości, opracować skalę taryfową, określić liczbę jej kategorii, wielkość progresywnego bezwzględnego i względnego wzrostu współczynników taryfowych w sieci.

Kategorie przypisane pracownikom, określone pensje urzędowe ustalane przez pracowników, są wskazane w umowach, umowach lub zamówieniach dla przedsiębiorstwa lub organizacji. Na te dokumenty należy zwrócić uwagę działu księgowości, ponieważ wraz z dokumentami dotyczącymi rozwoju pracownika lub kartą czasu pracy stanowią one podstawę do naliczania wynagrodzeń.

Zaletą taryfowego systemu wynagradzania jest to, że po pierwsze przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia za pracę uwzględnia się jego złożoność i warunki wykonywania pracy; po drugie, zapewnia indywidualizację wynagrodzeń z uwzględnieniem doświadczenia zawodowego, umiejętności zawodowych, ciągłego stażu pracy w organizacji; po trzecie, umożliwia uwzględnienie czynników zwiększonej pracochłonności i wykonywania pracy w warunkach odbiegających od normalnych. Uwzględnienie tych czynników w wynagrodzeniach odbywa się poprzez dopłaty i dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń.

Beztaryfowy system wynagradzania całkowicie uzależnia zarobki pracownika od końcowych wyników pracy zespołu, do którego pracownik należy. W ramach tego systemu nie ma stałej pensji ani stawki taryfowej. Korzystanie z takiego systemu jest wskazane tylko w tych sytuacjach, w których istnieje realna możliwość uwzględnienia wyników pracy pracownika z ogólnym interesem i odpowiedzialnością każdego zespołu.

Wszystkie systemy wynagrodzeń, w zależności od tego, który główny wskaźnik służy do określenia wyników pracy, dzieli się zwykle na dwie duże grupy, zwane formami wynagrodzeń.

Forma płac to jedna lub druga klasa systemów płac, pogrupowanych według głównego wskaźnika rozliczania wyników pracy przy ocenie pracy wykonywanej przez pracownika w celu zapłaty.

Istnieją dwie główne formy wynagrodzenia: godzinowa i akordowa.

Czasowe – forma wynagrodzenia, w której pracownikowi naliczane jest wynagrodzenie według stałej stawki lub wynagrodzenie za faktycznie przepracowany czas.

Praca akordowa - forma wynagrodzenia za faktycznie wykonany nakład pracy (wyroby) na podstawie aktualnych cen za jednostkę pracy.

Czasowe i akordowe formy płacy mają swoje odmiany, które są powszechnie nazywane systemami.

Istnieje kilka systemów wynagrodzenia czasowego: prosty czasowy, premiowy czasowy, premiowy czasowy ze znormalizowanym zadaniem, „pensje zmienne” itp.

Płace w prostym systemie czasowym naliczane są według stawki taryfowej pracownika tej kategorii za faktycznie przepracowany czas. Można ustawić godzinową, dzienną, miesięczną stawkę taryfową.

Wynagrodzenie pracownika za miesiąc (Zpm) według ustalonej stawki godzinowej pracownika tej kategorii (Tch) określa wzór:

Zp.m. = Czech ChChf, (1.1)

gdzie Chf to liczba godzin faktycznie przepracowanych w miesiącu.

W podobny sposób ustala się miesięczną pensję pracownika według stawki dziennej.

Przy płatności miesięcznej naliczanie wynagrodzeń odbywa się na podstawie stałych miesięcznych wynagrodzeń (stawek), liczby dni roboczych faktycznie przepracowanych przez pracownika w danym miesiącu, a także planowanej liczby dni roboczych według pracy harmonogram na dany miesiąc.

System wynagradzania czasowo-premiowego - jest połączeniem prostego wynagradzania czasowego z premiami za spełnienie wskaźników ilościowych i jakościowych zgodnie z przepisami szczególnymi dotyczącymi premii pracowniczych.

W ramach systemu wynagrodzeń pensje są wypłacane nie według stawek taryfowych, ale według ustalonych miesięcznych pensji urzędowych. Oficjalny system wynagrodzeń jest stosowany dla menedżerów, specjalistów i pracowników. Oficjalne miesięczne wynagrodzenie - bezwzględna kwota wynagrodzenia, ustalona zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. System wynagrodzeń może zawierać elementy premii za wskaźniki ilościowe i jakościowe.

Część zmienna wynagrodzenia obejmuje takie elementy jak dopłaty i dodatki. Z natury są one zbliżone właśnie do tej części wynagrodzenia, ale pod względem częstotliwości odbiegają od oficjalnej stawki wynagrodzenia lub taryfy. Każdy element płacy spełnia swoje funkcje. Dodatkowe płatności i dodatki są zwykle związane ze specjalnymi warunkami pracy. Są stosunkowo stabilne i spersonalizowane, czyli nastawione na konkretną osobę.

Szereg dodatkowych opłat i dodatków jest obowiązkowych dla przedsiębiorstw wszystkich form własności. Ich wypłata jest gwarantowana przez państwo i ustanowiona przez Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Inne dopłaty i dodatki są stosowane w niektórych obszarach zastosowania pracy. W większości przypadków dopłaty te są również obowiązkowe, ale ich konkretne kwoty są negocjowane bezpośrednio w przedsiębiorstwie.

Ze względu na charakter płatności dopłaty i dodatki dzielą się na kompensacyjne (za pracę w godzinach wieczornych i nocnych; za pracę w godzinach nadliczbowych; za pracę w weekendy i święta itp.) oraz stymulujące (za wysokie kwalifikacje (specjaliści); za umiejętności zawodowe (pracownicy ) do pracy z mniejszą liczbą pracowników itp.).

W ten sposób osobliwości pracy znajdują odzwierciedlenie w dopłatach i dodatkach, których listę przedsiębiorstwo ustala samodzielnie, bez naruszania gwarancji państwowych dotyczących ich rodzajów kompensacyjnych. Dopłaty i dodatki mogą być ustalane jako procent stałej części wynagrodzenia lub w kwotach bezwzględnych.

Przedsiębiorstwa dowolnej formy własności muszą mieć zatwierdzone przez kierownictwo przedsiębiorstwa tabele kadrowe, które wskazują stanowiska pracowników i miesięczne wynagrodzenia odpowiadające tym urzędnikom.

Miesięczne wynagrodzenie każdej kategorii pracowników może być zróżnicowane w zależności od poziomu kwalifikacji, tytułu naukowego, stopnia itp. zgodnie z rozporządzeniem o zawodzie (stanowisku).

Pracownicy zarządzający, inżynieryjno-techniczni i pracownicy za wyniki działalności finansowej i gospodarczej mogą być wynagradzani z zysków przedsiębiorstwa zgodnie z zatwierdzonymi przez przedsiębiorstwo przepisami.

Wynagrodzenie szefów przedsiębiorstw państwowych musi być określone w umowie o pracę (umowie), więc nazywa się to umową.

System akordowy stosuje się, gdy możliwe jest uwzględnienie ilościowych wskaźników wyniku pracy i dostosowanie go poprzez ustalenie standardów produkcji, standardów czasu i znormalizowanego zadania produkcyjnego. W akordowym systemie wynagradzania pracowników wynagradzanie odbywa się według stawek akordowych, adekwatnych do ilości wytworzonych produktów. Podstawą akordu jest stawka akordu na jednostkę produktów, robót, usług, którą określa wzór:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

gdzie Tst - godzinowa stawka taryfowa wykonanej pracy, pocierać;

Nchvyr, - wskaźnik wydajności na godzinę pracy;

Czerwony - stawka.

Stawka akordowa i odpowiednio forma wynagrodzenia akordowego może mieć charakter indywidualny i zbiorowy.

W zależności od sposobu obliczania wynagrodzenia za pracę akordową istnieje kilka form wynagrodzenia.

System akordowy bezpośredni - gdy praca pracowników jest opłacana w systemie akordowym bezpośrednio za ilość produktów (operacji) wytworzonych według następującego wzoru:

Zed = Czerwone CV, (1.3)

gdzie Zed - akordowe zarobki, pocierać;

Czerwony - cena;

B to liczba wyprodukowanych produktów.

Może być stosowany tam, gdzie wzrost produkcji zależy głównie od pracownika, gdzie praca wykonawcy jest reglamentowana, gdzie na pierwszy plan wysuwa się potrzeba rozszerzenia produkcji wyrobów i usług. System ten nie stymuluje w wystarczającym stopniu pracownika do podnoszenia jakości produktów i ekonomicznego wykorzystywania zasobów produkcyjnych.

Premia akordowa - gdy wynagrodzenie obejmuje premie za przekroczenie standardów produkcji, osiągnięcie określonych wskaźników jakości: dostawa pracy od pierwszej prezentacji, brak małżeństwa, skargi, oszczędzanie materiałów. Służy jako podstawa motywowania pracowników do poprawy zarówno ilościowych, jak i jakościowych wyników pracy.

Praca akordowa pośrednia służy do opłacania pracy pracowników pomocniczych (regulatorzy, osoby kompletujące zamówienia itp.). Wysokość ich zarobków jest określana jako procent zarobków głównych pracowników, których pracę wykonują:

W przypadku akordu pośredniego stawkę ustala się na podstawie stawki celnej znormalizowanego przedmiotu pracy głównej, który jest obsługiwany przez akordowca pośredniego:

gdzie Pk jest pośrednią stawką akordową, rub. i policjant;

Тс - stawka taryfowa, rub. i policjant;

Q jest znormalizowaną objętością głównej pracy pracownika pośredniego, która jest obsługiwana przez pracownika pośredniego.

System ten motywuje pracownika do poprawy utrzymania procesów produkcyjnych, racjonalnego wykorzystania zasobów itp.

Akord - gdy łączne zarobki są określane za wykonanie określonych etapów pracy lub za pełen zakres wykonanej pracy. Odmianą akordu jest wynagradzanie pracowników nie będących pracownikami przedsiębiorstwa i wykonujących pracę na podstawie zawartych umów cywilnoprawnych. Wynagrodzenie ryczałtowe stymuluje wykonywanie całego zakresu pracy przy mniejszej liczbie pracowników iw krótszym czasie.

Stawki akordowe ustalane są z indywidualną formą wynagrodzenia według wzoru:

Z kolektywną formą pracy według wzoru:

gdzie Rak jest akordową stawką akordową, pocierać. i policjant;

Pi - cena i-tego rodzaju pracy, rub. i policjant;

gi - objętość i-tego rodzaju pracy w jednostkach fizycznych;

Q - całkowita ilość pracy nad efektem końcowym w ujęciu fizycznym.

Za skrócenie terminów wykonania zadania od kawałka z jakościowym wykonaniem pracy pracownicy otrzymują premię. Wtedy system będzie nazywał się akord-bonus.

Wśród innych form płatności należy zwrócić uwagę na model bezcłowy, ma on na celu poprawę organizacji i stymulację pracy. Syntetyzuje główne zalety płacy za czas i pracę akordową i zapewnia elastyczne powiązanie płac z wynikami przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników. Opiera się na całkowitym uzależnieniu wynagrodzenia pracownika od końcowych wyników pracy kolektywu pracowniczego i oceny pracy pracownika. Jego istota polega na tym, że każdemu pracownikowi zespołu przypisany jest określony poziom kwalifikacji, który nie stanowi wynagrodzenia. Model ten można zastosować:

Na podstawie stałego współczynnika poziomu kwalifikacji pracownika;

Na podstawie stałych i aktualnych współczynników poziomu umiejętności.

W pierwszym przypadku dla pracownika ustalany jest jeden stały współczynnik poziomu kwalifikacji, który odzwierciedla jego wkład w wynik pracy zespołu. W drugim przypadku stały współczynnik ustala się zgodnie z głównymi wynikami pracy pracownika, biorąc pod uwagę jego kwalifikacje, wydajność pracy, stosunek do pracy, a aktualny współczynnik uwzględnia charakterystykę pracy w danym okresie czas.

Tak więc w praktyce organizacji wynagrodzeń istnieją dwa rodzaje systemów wynagrodzeń: taryfowy i pozataryfowy. Wyróżnia się także następujące główne formy płac: czasowe, akordowe i akordowe.

1.3 Doświadczenie zagraniczne w stosowaniu nowoczesnych form i systemów wynagradzania

W innych krajach zgromadzono duże doświadczenie w stosowaniu różnorodnych systemów wynagrodzeń. Systemy poszczególnych krajów charakteryzują się charakterystycznymi cechami: Szwecja - płace solidarne, Japonia - wynagrodzenie za doświadczenie i innowacyjność, Niemcy - stymulacja wzrostu produktywności, USA - wynagrodzenie za kwalifikacje, Wielka Brytania - wynagrodzenie według indywidualnych umów, we Francji - indywidualizacja płac, Włochy - wypłata dopłat zbiorowych i indywidualnych do branżowej stawki taryfowej oraz dopłat z tytułu rosnących kosztów utrzymania. Jednocześnie w systemach płacowych główny nacisk kładzie się na zwiększenie wydajności produkcji.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej stopniowo odchodzą od tradycyjnych form płac, uzależnionych od indywidualnej produkcji. Wynika to z faktu, że w warunkach postępu naukowo-technicznego coraz trudniej jest z jednej strony zmierzyć osobisty wkład pojedynczego pracownika w cały proces produkcyjny, a z drugiej zadania stymulowania współpracy w ramach kolektywu pracowniczego na pierwszy plan wysuwa się zdolność jego członków do restrukturyzacji i postrzegania innowacji oraz poczucie odpowiedzialności za niezawodność i jakość produktów. Stąd orientacja na czasowe formy wynagradzania, które opierają się przede wszystkim na stopniu wykorzystania maszyn, oszczędności surowców i energii, staranności w pracy itp. tj. wskaźniki sukcesu na poziomie grupy (zespołu) i zespołu firmy jako całości. Nie obowiązują jednak wynagrodzenia za czas netto. Wszystkie systemy czasowej formy wynagradzania oparte są na podstawie normatywnej, co zwiększa jej efektywność. W tym samym miejscu, w którym zachowana jest forma akordu, następuje generalna redukcja zmiennej części płac.

W Szwecji wzrosła zmienna część płac związana z ogólnymi wynikami pracy, tradycyjne formy pracy na akord straciły na znaczeniu, a nacisk kładzie się na systemy premiowe i promowanie dobrych wyników na poziomie grupy.

W Niemczech oprócz elastycznych form organizacji pracy dużą wagę przywiązuje się do wynagradzania za łączenie zawodów i przejmowanie dodatkowej odpowiedzialności. W związku z tym struktura wynagrodzeń uwzględnia takie czynniki, jak stres psychiczny i odpowiedzialność za organizację pracy, jej jakość, zapewnienie funkcjonowania sprzętu.

System zasług jest również stosowany w polityce płacowej. System „oceny merytorycznej” ma na celu ustalenie wynagrodzeń dla pracowników o tych samych kwalifikacjach, ale z różnymi wskaźnikami jakości pracy. Czynnikami, według których oceniani są pracownicy, mogą być produkcyjne (zgodność ze standardami, poziom małżeństwa, wykorzystanie czasu pracy itp.) oraz osobiste (działalność inicjatywna, pracownicza i twórcza, branie odpowiedzialności za decyzje w produkcji, umiejętność pracy w zespół itp.). Metody oceny zasług pracowników są różne – punktacja, kwestionowanie, ocena ekspercka, grupowanie pracowników na podstawie wyników oceny ich pracy. Ocena merytoryczna jest najczęściej stosowana w Stanach Zjednoczonych.

Różne formy partycypacji finansowej pracowników przyczyniają się do pogłębiania zainteresowania pracowników sprawami firmy, zachęcają pracowników do wysoko wydajnej pracy, co ostatecznie przekłada się na wzrost zysków i wydajności pracy.

Stymulowanie poprawy jakości siły roboczej (rozwój personelu) ma na celu:

Rekrutacja i selekcja personelu po zatrudnieniu;

Systematyczna certyfikacja personelu;

Konsolidacja kadr w przedsiębiorstwach;

Stworzenie odpowiednich organizacyjnych, technicznych i społeczno-ekonomicznych warunków pracy w przedsiębiorstwach;

Materialne zachęty do ciągłego podnoszenia poziomu zawodowego i kwalifikacji pracowników.

Mechanizm rozwoju kadr jest zaimplementowany w określonych systemach wynagradzania, dopłat i dodatków. Szczególnie ważną rolę odgrywają dodatkowe stawki dochodów, które pracownik otrzymuje od przedsiębiorstwa.

1) System przyciągania pracowników do przedsiębiorstwa może zapewnić np. młodym ludziom odpowiednio wysokie początkowe stawki płac, które nie wymagają materialnych zachęt. W Japonii dla młodych ludzi przewidziany jest specjalny zasiłek rodzinny, którego wielkość maleje wraz z wiekiem i stażem pracy przy jednoczesnym wzroście wynagrodzenia zasadniczego, odzwierciedlającym wzrost poziomu zawodowego i kwalifikacji pracownika.

2) Różne metody certyfikacji są szeroko stosowane w innych krajach. Najbardziej znaną metodą jest ocena zasług pracownika. Istota tej oceny polega na tym, że pracownicy o tych samych kwalifikacjach i zajmujący te same stanowiska, ze względu na swoje umiejętności, doświadczenie, cele, mogą osiągać różne wyniki. Ocena zasług w przedsiębiorstwach może być wykorzystana do podejmowania decyzji o awansie, podwyżce (obniżeniu) wynagrodzeń, przeszkoleniu zawodowym (przekwalifikowaniu), odnowieniu (rozwiązaniu) umowy, zwolnieniu z pracy.

Ocena biznesowych, osobistych cech pracowników jest ważnym narzędziem zwiększania ich konkurencyjności na wewnątrzzakładowym rynku pracy.

3) Utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie następuje poprzez istniejące systemy wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, dywidendy z akcji spółki itp. Najciekawsze doświadczenia w utrzymywaniu personelu za pomocą systemu wynagrodzeń ma Japonia, gdzie stawki płac dla osób zatrudnionych po raz pierwszy są 3,5–4 razy niższe niż dla osób, które już kończą karierę w tej firmie. System „zatrudnienia na całe życie” przewiduje automatyczne podwyżki wynagrodzenia zgodnie z wiekiem pracownika. Ale ostatnio system ten został uzupełniony o nagrody za osiągnięcia. W ramach samego wynagrodzenia istnieją również „dopłaty do życia”, które obejmują mieszkanie, transport i podobne rodzaje dodatków, aby zapewnić różne potrzeby życiowe. Łączna kwota tych dodatków wynosi 9-10% zarobków taryfowych pracownika, aw całkowitej kwocie zarobków jest to kwota nieznaczna. Wydaje się jednak, że żadna z życiowych aspiracji pracownika nie umknie uwadze pracodawcy. Rozwijaniu poczucia wspólnoty pracowników z firmą służą dodatkowe świadczenia socjalne, świadczenia i usługi świadczone pracownikom na zasadzie „dobrowolności”, oprócz obowiązkowych, ustanowionych przez państwowy system zabezpieczenia społecznego. Należą do nich międzyzakładowe świadczenia emerytalne, które zostały przekształcone z dawnych funduszy odpraw emerytalnych. Około 10% firm w Japonii posiada fundusze emerytalne. Fundusze te są objęte zachętami podatkowymi, co daje firmom dodatkową zachętę do zatrzymywania pracowników.

4) Stworzenie odpowiedniego poziomu warunków organizacyjno-technicznych w przedsiębiorstwach przejawia się w systematycznej odnowie sprzętu i technologii, poprawie warunków pracy, co przy innych warunkach sprzyja przyciąganiu i zatrzymywaniu personelu. Wysoki poziom organizacyjno-techniczny produkcji powoduje wzrost wydajności pracy, prowadzi do wzrostu jakości wyrobów i zmniejszenia strat czasu pracy. Warunki te obejmują również organizację i regulację pracy – ta ostatnia jest elementem organizacji płac, a tym samym wpływa na jej wielkość i zróżnicowanie. Społeczno-ekonomiczne warunki pracy są metodami jej materialnej i moralnej nagrody. Wśród nich ważną rolę odgrywają metody ustalania i regulowania stawek i wynagrodzeń: jednolite stawki płac, automatyczny wzrost stawek, zmiana stawek na podstawie wyników ocen merytorycznych. Pozwala to na uwzględnienie specyfiki poszczególnych branż i grup pracowników.

5) Stymulowanie ciągłego podnoszenia poziomu kwalifikacji zapewnia stosowanie systemów odpłatności za wiedzę, kwalifikacje, kombinacje zawodów itp. Istotą wynagrodzenia za wiedzę jest to, że pracownikowi płaci się nie tylko za to, co robi w miejscu pracy, ale także za to, co potencjalnie może zrobić, mając na to odpowiednią ilość wiedzy. System ten sprawdza się w warunkach szybkiej modernizacji produkcji, przejścia do produkcji nowych wyrobów.

Na szczególną uwagę zasługują doświadczenia zagranicy, tzw. rynek klasyczny (np. Francja, Niemcy, Szwecja, Japonia itd.). Główne formy regulacji wynagrodzeń to:

regulacja państwowa - ustalenie płacy minimalnej, maksymalnej wielkości jej wzrostu podczas inflacji, polityka podatkowa;

regulacja rokowań zbiorowych na poziomie krajowym i sektorowym – na podstawie umowy pomiędzy rządem, liderami branży i związkami zawodowymi, ogólna procedura indeksacji dochodów, formy i systemy wynagrodzeń, wielkość jednorazowych podwyżek jej poziomu, świadczenia socjalne ustala się świadczenia (w tym zasiłki dla bezrobotnych);

korporacyjne układy zbiorowe - firmy ustalają wysokość stawek taryfowych i wynagrodzeń, dopłat i dodatków, zatwierdzają system podziału zysków itp.;

rynek pracy – określa przeciętne wynagrodzenie itp.

Wszystkie te formy są ze sobą ściśle powiązane, oddziałują na siebie i wpływają na siebie, tworząc jeden mechanizm regulacji płac. Rozważmy bardziej szczegółowo cechy i konkretne narzędzia regulacji i organizacji płac na przykładzie Francji.

Państwowa regulacja płac odbywa się w trzech kierunkach: poprzez system podatkowy, ustawodawstwo i umowy o pracę, a także uzależnienie wzrostu funduszu płac od dynamiki inflacji. Jednym z elementów stanowiących podstawę naliczania podatków lokalnych jest fundusz płac (18% jego wartości). Z funduszem płac są również związane niektóre inne płatności podatkowe przedsiębiorstw. Tak więc 2,6% funduszu trafia do organizacji państwowych zajmujących się przekwalifikowaniem personelu (jeśli przedsiębiorstwo nie ma takiego centrum), a 1% do wyspecjalizowanych organizacji budujących mieszkania (jeśli nie ma własnej budowy). Oznacza to, że nawet niewielki wzrost płac może doprowadzić do zauważalnego spadku dochodów netto pozostających do dyspozycji przedsiębiorstwa. Strat tych można uniknąć poprzez lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów pracy, wprowadzanie postępowych technologii, nowoczesnych metod organizacji i zarządzania produkcją.

Centralnym ogniwem regulującym wzrost funduszu płac jest kodeks pracy i stosunki umowne w kwestiach płacowych między związkami zawodowymi, ministerstwami, przedsiębiorstwami i pracownikami indywidualnymi. Kodeks pracy, uchwalony przez Sejm, określa podstawowe gwarancje socjalne dla pracowników: wynagrodzenie minimalne, warunki przyznawania zasiłku dla bezrobotnych, wysokość renty i niezbędny do jej otrzymania staż pracy, długość płatnego urlopu, zasady zatrudnienia, a na jego podstawie rozwiązywane są inne kwestie, bezpośrednio lub pośrednio wpływające na tworzenie funduszu płac i wydatków socjalnych.

W porozumieniach między branżowymi związkami zawodowymi a ministerstwami (krajowe umowy o pracę) ustalane są jednolite dla sektorów gospodarki systemy taryfowe o dość szerokim zakresie płac w ramach każdej kategorii. Krajowe umowy o pracę określają również staż pracy w celu zwiększenia płac. Na przykład po dwóch latach wynagrodzenie pracownika może zostać zwiększone o 2% stawki, pod warunkiem corocznej pozytywnej certyfikacji.

Umowy o wynagradzanie pracy zawierane na poziomie przedsiębiorstw są sformalizowane w formie umów zbiorowych i umów o pracę. Układ zbiorowy zawierany jest między przedsiębiorstwami a pracownikami w porozumieniu z lokalnym związkiem zawodowym. Umowa przewiduje wysokość stawek taryfowych i wynagrodzeń obowiązujących w przedsiębiorstwie oraz inne warunki wynagrodzenia (płatność za urlopy, wynagrodzenie roczne, różnego rodzaju dopłaty).

Umowa o pracę (umowa) jest zawierana między pracownikiem a administracją przedsiębiorstwa. Określa konkretną wysokość wynagrodzenia i inne warunki wynagradzania.

W zależności od jakości i wydajności pracy w wielu przedsiębiorstwach pracownikom wypłacana jest roczna premia (trzynasta pensja). Raz na trzy lata, na podstawie specjalnej umowy o oprocentowaniu dochodów, wypłaca się im premię za uzyskany dochód, z reguły nie więcej niż 1,5 stawki taryfowej. Wynagrodzenie roczne wydawane jest pracownikom w rękach na okres pięciu lat. W tym czasie kwota wynagrodzenia jest księgowana na specjalnym rachunku bankowym, od którego odsetki nie są opodatkowane, co rodzi zainteresowanie pracą w przedsiębiorstwie.

We Francji istnieje również mechanizm regulacji funduszu płac w zależności od inflacji. Konfederacje przedsiębiorstw i administracja finansowa uzgadniają i ustalają wysokość funduszu płac na nadchodzący rok, ale wzrost funduszu płac nie powinien wyprzedzać wzrostu inflacji.

Na zakończenie należy zauważyć, że nie można mechanicznie przenieść francuskiego ani żadnego innego doświadczenia do naszej gospodarki. Jednak jego analiza jest przydatna. Pomoże zintensyfikować poszukiwania nowych podejść i modeli organizacji i regulacji płac w nowoczesnych warunkach. Ale nie tylko za granicą powstają i wdrażane są nowe modele wynagradzania. W naszym kraju zdobyto doświadczenie we wprowadzaniu tak oryginalnego i obiecującego systemu wynagradzania jak „beztaryfowe”.

płace firmy

2. Analiza systemu płac w przedsiębiorstwie na przykładzie VKM-Stal LLC

2.1 Badanie aktualnego stanu zasobów pracy w przedsiębiorstwie

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „VKM-Steel” została utworzona na podstawie decyzji założyciela (decyzja założyciela nr 1 z dnia 12 maja 2005 r.) i zgodnie z ustawą federalną nr 14-FZ z dnia 08.02.98 „Dnia Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością".

Główne cele LLC „VKM-Steel” to:

Poszerzanie rynków zbytu poprzez rozwój nowych rodzajów produktów oraz podnoszenie konkurencyjności wytwarzanych produktów z uwzględnieniem potencjału eksportowego;

Opracowanie nowych nowoczesnych mechanizmów finansowania projektów inwestycyjnych poprzez połączenie środków własnych i pożyczonych inwestorów oraz wsparcia państwa;

Zapewnienie wpływu społecznego i handlowego poprzez znaczny wzrost wielkości produkcji, wzrost liczby miejsc pracy i wzrost płac.

Główne działania VKM-Stal LLC to:

Produkcja odlewów staliwnych do wagonów towarowych;

Rozwój, produkcja i sprzedaż chemii, gazu, ropy i innych

Sprzęt, specjalistyczny sprzęt samochodowy i części zamienne, tabor towarowy do transportu kolejowego;

Rozwój i integracja najnowszych rodzajów technologii podnoszących właściwości użytkowe i konsumenckie produktów przemysłowych i dóbr konsumpcyjnych;

Realizacja zagranicznej działalności gospodarczej;

Doradztwo i ekspertyzy w zakresie działalności gospodarczej, prawnej i finansowej;

Realizacja działań leasingowych;

Świadczenie usług przewozu towarów koleją;

Przyciąganie pożyczonych środków i inwestycji w kraju i za granicą w dowolnych formach stosowanych w praktyce handlowej, w tym sprzedaż i zakup akcji, obligacji, weksli i innych papierów wartościowych;

Świadczenie usług doradczych w dziedzinie zarządzania organizacjami;

Organizacja i prowadzenie transakcji handlowych na rynku papierów wartościowych.

Cały personel przedsiębiorstwa jest podzielony na personel głównej działalności (przemysłowy i produkcyjny) oraz personel organizacji, które znajdują się w bilansie przedsiębiorstwa (personel nieprzemysłowy, niezwiązany z podstawową działalnością).

Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa zasobami pracy przedstawia tabela 2.1.

Tabela 2.1 - Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa „VKM-Stal” LLC z zasobami pracy na lata 2010-2012

	Liczba os.	Odchylenie 2012 do 2010 (+,-)
Średnia liczba pracowników
Pracownicy ogółem
Włącznie z: Niezbędni pracownicy; Pracownicy pomocni
Całkowite zapytanie ofertowe

Na koniec 2012 roku liczba pracowników zatrudnionych wynosiła 2058 osób (w 2011 – 2028 osób, w 2010 – 1884), z czego 494 osoby zatrudnionych było w produkcji pomocniczej, 1473 osoby bezpośrednio w produkcji głównej, 91 osób w administracji .

Najważniejszym etapem analizy zaopatrzenia przedsiębiorstwa w siłę roboczą jest badanie jej ruchu. Aby scharakteryzować ruch siły roboczej w VKM-Steel LLC, analizujemy tabelę 2.2.

Tabela 2.2 - Informacje do analizy ruchu siły roboczej VKM-Stal LLC w latach 2010-2012

	Indeks				Odchylenie 2012 od 2010	Wzrost 2012-2010, %
	Składał się z pracowników na początku okresu, os.
	Razem zaakceptowano, os.
	Razem odpadli, ludzie, w tym:
	Na własne życzenie;
	Przeniesione do innych przedsiębiorstw
	Zwolniony za naruszenie dyscypliny pracy;
	O redukcji
	Składał się z pracowników na koniec okresu, os.
	Średnie zatrudnienie, os.
	Liczba pracowników, którzy przepracowali rok, os.
	Wskaźnik rotacji spożycia, % (s. 2: s. 9)
	Wskaźnik rotacji emerytur, % (p.3:p.9)
	Wskaźnik całkowitego obrotu, % [(wiersz 2+wiersz 3): wiersz 9]
	Wskaźnik rotacji personelu, % [(s.4+s.6):s.9]
	Współczynnik zachowania klatek, % (str.10:str.9)

Z danych zawartych w tabeli 2.2 wynika, że ​​w badanym przedsiębiorstwie wskaźnik rotacji ogółem za lata 2010-2012. spadła o 31%. Obrót przy przyjęciu w 2012 r. jest niższy od stawki emerytalnej.

Dużo uwagi poświęca się dyscyplinie w przedsiębiorstwie, dlatego liczba osób zwolnionych za naruszenie dyscypliny pracy (absencja, spóźnienia itp.) zmniejszyła się 2 razy. Ale na własną prośbę w 2012 r. 14 osób mniej zrezygnowało - 276 osób (w tym pracownicy tymczasowi).

Odsetek pracowników najemnych zmniejszył się o 42%. Wzrosła również liczba pracowników, którzy pracowali w przedsiębiorstwie przez cały rok. Można stwierdzić, że pracownicy są zadowoleni z warunków pracy i poziomu zarobków.

Tabela 2.3 - Wykorzystanie zasobów pracy w VKM-Steel LLC na lata 2010-2012

Indeks				Odchylenie 2012 do 2010 +/-
Średnia liczba pracowników (HR)
Przepracowany rocznie przez jednego pracownika:
Godziny (H)
Średni dzień pracy (P), godziny
Fundusz czasu pracy, godz.

Dane zawarte w tabeli 2.3 pozwalają stwierdzić, że w analizowanym przedsiębiorstwie rzeczywisty fundusz czasu pracy zwiększył się w okresie badań 2010-2012. o 4 318 83,3 h. Dostępne zasoby pracy OOO VKM-Steel nie są w pełni wykorzystane. Średnio jeden pracownik przepracował 237,2 dni zamiast 238,2 dni, w związku z czym nadplanowana całodniowa utrata czasu pracy wyniosła 1 dzień na pracownika, a 1682 dni dla wszystkich.

W celu zidentyfikowania przyczyn całodniowych i wewnątrzzmianowych ubytków czasu pracy porównuje się dane dotyczące rzeczywistego i planowanego bilansu czasu pracy (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Bilans czasu pracy na jednego przeciętnego pracownika VKM-Stal LLC

praca semestralna, dodana 08.08.2011

Teoretyczne aspekty organizacji płac. Pojęcie, istota, elementy, funkcje i rodzaje płac. Taryfowy system wynagrodzeń. Nowoczesne systemy w Rosji. Analiza aktualnego systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, zwiększająca jego efektywność.

praca dyplomowa, dodana 16.01.2012

Teoretyczne podstawy płac we współczesnych warunkach. Istota i funkcje płacy, jej formy, systemy i metody wartościowania. Analiza tworzenia i wykorzystania funduszu płac w przedsiębiorstwie, ekonomiczna efektywność jego wykorzystania.

praca semestralna, dodana 18.02.2013

Społeczno-ekonomiczna istota płacy i podstawy jej organizacji. Analiza systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Kombinatu Spożywczego AMSU. Efektywność wykorzystania systemu wynagrodzeń i działania na rzecz jego doskonalenia w analizowanym przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 13.04.2008

Istota, funkcje i wartość płac; formy i systemy wynagradzania; doświadczenie krajowe i zagraniczne. Analiza organizacji pracy i formy jej wypłaty w OAO OOMZ „Transprogress”, system premii i zachęt dla pracowników, wysokość wynagrodzeń.

praca dyplomowa, dodana 06.03.2014

Teoretyczne podstawy płac: współczesne przemiany w tym obszarze, główne formy i systemy płac. Charakterystyka badań marketingowych stymulacji pracy za granicą. Ocena efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia.

praca dyplomowa, dodana 25.05.2010

Analiza poziomu wydajności pracy, dynamiki i struktury zasobów pracy przedsiębiorstwa. Istota i funkcje płacy, tryb jej obliczania, ocena efektywności wykorzystania. Formy i systemy wynagradzania oraz warunki ich stosowania w organizacji.

praca semestralna, dodano 16.06.2014

Treść ekonomiczna płac i jej organizacja. Formy i systemy płac. Ocena kondycji finansowej LLC „M. Egorova”, analiza pracy i płac w przedsiębiorstwie. Sposoby poprawy bodźców płacowych i zawodowych w przedsiębiorstwie.

	Indeks				Fakt odchylenia. 2012, +/-	Fakt wzrostu. 2012, %
						z faktu 2010	z planu 2012	faktycznie 2010.	zgodnie z planem na rok 2012
	Kalendarzowy fundusz czasu, w tym.
	Uroczysty
	Weekendy
	Nominalny fundusz czasu pracy, dni
	Nieobecności w pracy, dni, w tym:
	Roczne święta
	Fundusz frekwencji czasu pracy, dni
	Czas trwania dnia roboczego, godz.
	Budżet czasu pracy, godzina
	Dni przedświąteczne skrócone, godz.
	Przestój między zmianą, godzina
	Fundusz czasu pracy, godzina