Tematyka zajęć: liniowa struktura zarządzania. Charakterystyka liniowej struktury zarządzania

Tematyka zajęć: liniowa struktura zarządzania. Charakterystyka liniowej struktury zarządzania
Tematyka zajęć: liniowa struktura zarządzania. Charakterystyka liniowej struktury zarządzania
16.10.2019

Hierarchiczne struktury organizacyjne do zarządzania działającymi przedsiębiorstwami




3. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją.

Hierarchiczne struktury organizacyjne do zarządzania przedsiębiorstwami operacyjnymi.


1. Liniowa struktura organizacyjna.
Najprostsza struktura sterowania jest liniowa. W takiej organizacji wpływy kontrolne na przedmiot działania może przenieść tylko jedna osoba dominująca – menedżer, który otrzymuje informacje wyłącznie od osób bezpośrednio mu podległych i podejmuje decyzje (i w związku z tym jest odpowiedzialny) we wszystkich kwestiach związanych z organizacją. część obiektu, którym zarządza. Wszystkie funkcje zarządzania i podporządkowania skupiają się w głowie, tworzona jest pionowa linia kontroli i bezpośrednia ścieżka wpływu na podwładnych. Taka organizacja zarządzania jest możliwa tylko w małych działach służby operacyjnej, na przykład gdy brygadzista lub brygadzista bezpośrednio przekazuje instrukcje wszystkim pracującym w dziale.
Wraz ze wzrostem wolumenu działań operacyjnych, na przykład przy przyjmowaniu nowych obiektów do konserwacji, odpowiednio wzrasta liczba personelu operacyjnego i jego rozproszenie terytorialne. W takiej sytuacji bezpośredni kontakt operacyjny pomiędzy menadżerem a każdym pracownikiem staje się niemal niemożliwy. Dlatego stosuje się wielopoziomowy, hierarchiczny system zarządzania, w którym przełożony sprawuje wyłączne kierowanie podległymi mu menedżerami, a podlegli menedżerowie podlegają tylko jednej osobie – swojemu bezpośredniemu przełożonemu (rys. 1). Na przykład dział napraw i konstrukcji jest podzielony na obszary majstra i warsztatu.
Wielopoziomowa liniowa struktura zarządzania ma jedynie pionowe powiązania pomiędzy elementami i zbudowana jest na zasadzie hierarchii. Strukturę tę charakteryzuje wyraźna jedność dowodzenia. Każdy pracownik lub menadżer podlega bezpośrednio tylko jednej osobie przełożonej i za jego pośrednictwem jest powiązany z wyższymi szczeblami zarządzania. W ten sposób w aparacie kierowniczym tworzona jest hierarchiczna drabina podporządkowania i odpowiedzialności.

Ryż.


Głównymi zaletami liniowej struktury zarządzania jest względna prostota wyboru menedżerów i wdrażania funkcji zarządczych. Ta organizacja zarządzająca zapewnia szybkość przyjęcia i wdrożenia decyzje zarządcze, jedność i jasność zarządzania oraz eliminuje powielanie uprawnień i niespójność poleceń. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są jasno rozdzielone, co zapewnia wszystko niezbędne warunki utrzymanie niezbędnej dyscypliny w zespole. Ponadto zapewnia wzrost odpowiedzialności kierownika za wyniki działalności kierowanej przez niego jednostki, realizatorom otrzymują powiązane ze sobą zlecenia i zadania, zaopatrzone w zasoby oraz osobistą odpowiedzialność za ostateczne rezultaty działalności swojej jednostki.
Liniowa struktura organizacyjna zapewnia minimalne koszty produkcji i minimalne koszty działalności operacyjnej.
Wady tego typu konstrukcji obejmują rozłączenie połączeń poziomych i możliwość nadmiernej sztywności. Podczas obsługi nowoczesnych obiektów wyposażonych duża ilość zróżnicowanym sprzętem i wykonanym przy użyciu nietypowych materiałów, od menedżera wymaga się wysokiego poziomu uniwersalnego wyszkolenia, co z kolei ogranicza skalę kierowanego działu i możliwości skutecznego zarządzania nim przez menedżera. Ponadto duży nadmiar informacji, mnogość kontaktów z podwładnymi, przełożonymi i powiązanymi organizacjami powoduje, że większość czasu menedżera spędza na rozwiązywaniu problemów operacyjnych, a zbyt mało uwagi poświęca kwestiom obiecującym.
Struktura liniowa koncentruje się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego poziomu zarządzania na drugi. Jej brak elastyczności jest przyczyną ograniczania inicjatywy wśród pracowników niższych szczebli zarządzania. Wszystkie te czynniki utrudniają dalszy wzrost i rozwój działającego przedsiębiorstwa. Dlatego struktury liniowe można polecić małym organizacjom, zatrudniającym do 500 pracowników, o wysokim poziomie specjalizacji technologicznej lub przedmiotowej, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między organizacjami.
Ten typ organizacyjna struktura zarządzania stosowana jest w warunkach działania małych przedsiębiorstw z pilną produkcją w przypadku braku rozbudowanych powiązań kooperacyjnych. Ten typ organizacyjnej struktury zarządzania jest stosowany w warunkach funkcjonowania małych przedsiębiorstw z pilną produkcją w przypadku braku rozbudowanych powiązań kooperacyjnych z dostawcami , konsumenci itp. Struktura ta wykorzystywana jest w systemie zarządzania poszczególnymi małymi jednostkami, zakłady produkcyjne zaangażowany w wykonywanie pracy nad jednym lub większą liczbą proste technologie.
Aby odciążyć szefa służby operacyjnej rutynowa praca a zapewnienie mu możliwości skupienia się na kierunkach strategicznych ułatwia w pewnym stopniu liniowo – kadrowa struktura organizacyjna zarządzania (rys. 2). Jest to struktura liniowa, w skład której dodatkowo wchodzą wyspecjalizowane jednostki (centrala), które wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu poszczególnych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania strategicznego i analiz. Głównym zadaniem kierowników liniowych jest tutaj koordynacja działań służb funkcjonalnych (jednostek) i kierowanie ich w stronę ogólnych interesów organizacji.



Ryż. 2. Liniowo-personelowa struktura organizacyjna zarządzania.


Taka struktura zapewnia również minimalne koszty produkcji i minimalne koszty działalności operacyjnej przy dużych możliwościach rozwoju działającego przedsiębiorstwa. Dlatego też można go polecić małym i średnim przedsiębiorstwom.


Zarządzanie działami zaangażowanymi w pełny kompleks pracować nad eksploatacja techniczna W przypadku obiektu złożonego menadżer musi posiadać wiedzę i umiejętności z różnorodnych dziedzin nauki i technologii. Ale wybierz menedżera, który doskonale zna strukturę, zasady działania i teorię tworzenia wielu kompleksów systemy inżynieryjne, prace nad schematami projektowymi nowoczesne budowle ekstremalnie trudne. Dlatego często preferowana jest funkcjonalna struktura zarządzania, w której obsługą obiektu zajmuje się kilka wysoko wyspecjalizowanych działów.
Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji podstruktur organizacyjnych według cech funkcjonalnych (produkcja profilaktyki i prace naprawcze, badania i rozwój, marketing, zaopatrzenie itp., tj. działalność jednorodna). Każda wyspecjalizowana podstruktura funkcjonalna podporządkowana jest osobie na wyższym szczeblu kierowniczym odpowiedzialnej za ten obszar działalności (ryc. 3). Każdemu menedżerowi wyższego szczebla przysługują uprawnienia delegowane w granicach pełnionej funkcji. Wykonywanie poszczególnych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielane jest specjalistom. Specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w jednostkach strukturalnych systemu zarządzania i podejmują decyzje obowiązkowe dla jednostek produkcyjnych. Zatem obok liniowej funkcjonuje także organizacja funkcjonalna. Wykonawcy są w podwójnym podporządkowaniu. Tym samym pracownik ma obowiązek stosować się jednocześnie do poleceń swojego przełożonego i specjalisty funkcjonalnego.
Zatem funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania składa się z kilku wyspecjalizowanych struktur liniowych podporządkowanych pierwszej osobie przedsiębiorstwa. Jednocześnie stosowanie się do poleceń organów funkcjonalnych (działów planowania, księgowości, utrzymania produkcji itp.) w granicach ich kompetencji jest obowiązkowe w przypadku jednostek liniowych.



Ryż. 3. Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Ciągłe linie poziome pokazują poziome połączenia sterujące (obowiązkowe).


Dzięki funkcjonalnej strukturze zarządzania menedżer liniowy ma możliwość większego zajęcia się kwestiami zarządzania operacyjnego, ponieważ specjaliści funkcjonalni uwalniają go od rozwiązywania specjalnych problemów. Jednak polecenia zarządcze pochodzą z wielu usług funkcjonalnych do jednej jednostki produkcyjnej lub do jednego wykonawcy, w związku z czym pojawia się problem wzajemnej koordynacji tych poleceń, co stwarza pewne trudności. Ponadto zmniejszona jest odpowiedzialność wykonawców za wypełnianie ich obowiązków, ponieważ odpowiedzialność za funkcjonowanie obiektu jest w rzeczywistości przypisana wielu wykonawcom.
Dlatego też zakres stosowania funkcjonalnej struktury zarządzania jest ograniczony do małych i średnich przedsiębiorstw obsługujących usługi z dużą liczbą specjalistycznych robót.

3. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją.
Większość służb operacyjnych to zorganizowany zbiór wzajemnie powiązanych działów, z których każdy zajmuje się określonymi zadaniami. Dlatego największa dystrybucja posiadają obecnie liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania.
Podstawą struktur liniowo-funkcjonalnych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (realizacja działań operacyjnych, zaopatrzenie, finanse itp.). Dla każdego z nich tworzona jest hierarchia usług („kopalnia”), przenikająca całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy każdej służby aparatu zarządzania organizacją oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 4) składa się z:
  • jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji;
  • wyspecjalizowane jednostki funkcjonalne usług.
W liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania przełożeni liniowi mają władzę liniową, a funkcjonalni mają władzę funkcjonalną w stosunku do podległych przełożonych liniowych i władzę liniową w stosunku do swoich podwładnych.



Ryż. 4. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania.


Liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania organizacją są najskuteczniejsze w stabilnym środowisku i są zaprojektowane z myślą o użytkowaniu aktualne technologie, promują skuteczną realizację standardowych działań operacyjnych i są nastawione na konkurencję cenową. Są najskuteczniejsze tam, gdzie aparat zarządzający realizuje rutynowe, często powtarzane i rzadko zmieniające się zadania i funkcje.
Liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania organizacją mają zalety zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych. Ich zalety przejawiają się w zarządzaniu organizacjami obsługującymi wiele podobnych obiektów.
Wadami struktury liniowo-funkcjonalnej są naruszenie zasady jedności dowodzenia, trudności w podejmowaniu i wdrażaniu uzgodnionych decyzji zarządczych. Ścisły podział pracy zwiększa zainteresowanie każdego organu zarządzającego wykonywaniem jedynie „swojej” funkcji, która jest typowa dla podziałów funkcjonalnych. Dlatego też, gdy pojawiają się nowe, niestandardowe, złożone, interdyscyplinarne zadania, pojawia się potrzeba częstego zatwierdzania projektów rozwiązań na najwyższym szczeblu zarządzania. Okoliczność ta komplikuje stosowanie omawianego systemu kontroli, ponieważ jest on najmniej wrażliwy na postęp w dziedzinie nauki i technologii.
Wady liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania pogłębiają takie warunki biznesowe, które pozwalają na rozbieżność między obowiązkami i uprawnieniami menedżerów na różnych poziomach i oddziałach; przekroczone zostały standardy sterowalności; powstają irracjonalne przepływy informacji; operacyjne zarządzanie produkcją jest nadmiernie scentralizowane; specyfika pracy różnych działów nie jest brana pod uwagę; Dla tego typu konstrukcji nie są wymagane żadne dokumenty regulacyjne i regulacyjne.
Liniowo-funkcjonalna struktura ma największe zastosowanie w średnich i dużych przedsiębiorstwach zatrudniających od 500 do 3000 osób.
Uzupełniając strukturę liniowo-funkcjonalną o organ centrali, powstaje liniowo-personelowa struktura zarządzania organizacyjnego.
Jednak struktura zarządzania personelem liniowym (personelem) jest również zbudowana na zasadzie funkcjonalnej specjalizacji pracy menedżerskiej główne zadanie tu chodzi o koordynację działań służb funkcjonalnych w centrali różnych szczebli i tym samym kierowanie tych działań zgodnie z ogólnym interesem organizacji (ryc.… 5).
Centrala podlega kierownikowi liniowemu (LR). Nie ma prawa podejmowania decyzji, a jedynie pełni funkcje organu doradczego przygotowującego projekty decyzji.



Ryż. 5. Struktura zarządzania personelem liniowym.


Dzięki zjednoczeniu specjaliści funkcjonalni w jednym organie kierowniczym liniowa organizacja zarządzania personelem zapewnia skuteczność i jakość decyzji dzięki ich wszechstronnemu uzasadnieniu. W praktyce eliminuje to kolidujące zlecenia i pozwala uwolnić kierowników liniowych od koordynowania pracy różnych służb.
Do głównych zalet rozważanej struktury zarządzania należy znaczący wzrost efektywności wykorzystania potencjału zarządczego do rozwiązywania problemów awaryjnych.
Jednakże systemy zarządzania przy strukturze liniowo-sztabowej nie rozwiązują skutecznie nowych problemów (przejście do produkcji nowych wyrobów, zmiany technologiczne itp.). Ponadto utworzenie wymaga dodatkowych kosztów specjalna rada, zarządy, komisje koordynacyjne i decyzyjne.
Tworzy się strukturę zarządzania personelem liniowym. Najbardziej pomyślnie przemyślana struktura zapewnia operacyjne rozwiązanie zadań nadzwyczajnych - likwidację skutków klęski żywiołowe i tak dalej.


Rozwój i ekspansja działającego przedsiębiorstwa nie może ograniczać się do prostego zwiększania liczby obsługiwanych obiektów. W praktyce krajowej i światowej istnieje wiele przykładów, gdy duże przedsiębiorstwo jednocześnie zajmuje się projektowaniem, budową i eksploatacją własnych budynków i budowli.
Wady liniowych i funkcjonalnych struktur zarządzania skłaniają do poszukiwania innych opcji organizacyjnych zapewniających bardziej efektywne zarządzanie. Możliwe rozwiązanie w takich przypadkach istnieje struktura dywizji. Zasadniczo model ten służy do budowania struktury dość dużych organizacji, które zaczęły tworzyć w ramach swoich przedsiębiorstw działy produkcyjne, dając im pewną niezależność w prowadzeniu działalności operacyjnej. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli ogólnych kwestii korporacyjnych dotyczących strategii rozwoju, projektowania, badań i rozwoju, inwestycji itp.
Struktura dywizyjna wynika bezpośrednio z funkcjonalnej poprzez delegowanie znacznej liczby uprawnień menadżerom kierującym obszarami funkcjonalnymi, zapewniając im pewną niezależność (rys. 6), pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową i inwestycyjną itp. do zarządu korporacji.



Ryc.6. Wydziałowe (wydzielone) struktury zarządzania. Przerywane linie poziome pokazują poziome połączenia sterujące (zalecenia).


Podział organizacji na działy, zwykle według jednego z trzech kryteriów:
  1. według rodzaju prowadzonej działalności (eksploatacja obiektów, świadczenie usług dodatkowych, budowa, projektowanie);
  2. według orientacji na klienta (specjalizacja konsumencka);
  3. według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna)
Takie podejście zapewnia ściślejsze powiązanie struktur produkcyjnych z konsumentami, znacznie przyspieszając ich reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym. W wyniku poszerzenia granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej departamenty zaczęto postrzegać jako „ośrodki zysku”, które aktywnie wykorzystują daną im swobodę w celu zwiększania efektywności operacyjnej.
W samych działach produkcyjnych zarządzanie jest zorganizowane według typu liniowo-funkcjonalnego.
Podział funkcji w strukturze dywizji nie ogranicza się do klasycznej zasady: wykonanie pracy – dostawy – finanse. W dużych przedsiębiorstwach podległe im działy zaczynają specjalizować się w wykonywaniu jednego rodzaju pracy lub zwiększać wolumen wykonywanej pracy. Pociąga to za sobą pojawienie się struktura produkcji. Wychodzenie przedsiębiorstw z tymi produktami poza swój region powoduje konieczność tworzenia struktur terytorialnych. Nieprzewidywalność i niestabilność otoczenia zewnętrznego wymagają od menedżerów kreatywności strukturę innowacji, gdzie specjalne działy opracowują, doskonalą i przygotowują do nowych rodzajów pracy. Takie struktury organizacyjne otrzymały pewną niezależność i prawo do zarządzania należącymi do nich funduszami nie ściśle według instrukcji, ale zgodnie z szybko zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym i możliwościami wewnętrznymi. Wzrosła inicjatywa lokalna, którą realizują ci, którzy ją zgłaszają, ponosząc jednocześnie pełną odpowiedzialność za uzyskany rezultat. Możliwe stało się szybsze i skuteczniejsze reagowanie na zmieniającą się sytuację oraz uwzględnianie nowych potrzeb. Dzięki temu zapewnione są minimalne koszty produkcji i minimalny koszt wykonanej pracy.
Jednocześnie dywizjonalne struktury zarządzania prowadzą do wzrostu hierarchii, tj. zarządzanie pionowe. Będą wymagać utworzenia średnich poziomów zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp. Powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach ostatecznie prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego. Ponadto proces monitorowania działania nowych struktur staje się znacznie bardziej skomplikowany. Negatywne rezultaty pracy mogą pojawić się dopiero z czasem, gdy jest już za późno na naprawienie sytuacji od góry. Ekspansja powiązań horyzontalnych, mimo całej swojej pozytywności, niesie ze sobą osłabienie połączenia pionowe. Trudności mogą wynikać z powielania i zamieszania w sieci poleceń i decyzji zarządczych. Nadmierna autonomia części organizacji może prowadzić do całkowitej utraty wpływów ze strony struktur centralnych, a w konsekwencji do podporządkowania się wspólnym celom i założeniom.

W zależności od charakteru powiązań między działami organizacji rozróżnia się je następujące typy struktury organizacyjne: liniowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny (laska) i macierz.

(ryc. 2.3) jest jedną z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Schemat zbudowany jest na zasadzie „wyniku - trójkąta”. Charakteryzuje się tym, że na czele każdego jednostka strukturalna istnieje jeden menadżer, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. Ocena wyników w liniowej strukturze zarządzania ma kształt trójkąta. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. To jest o na temat przydziału menedżerów obiekt po obiekcie, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje pracy, opracowuje i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem tym obiektem.

Ryż. 2.3.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla kierownictwa jest podporządkowany menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu od niego, tworzy się swego rodzaju hierarchia liderów organizacji ( np. kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Schematycznie liniową strukturę sterowania można przedstawić w postaci rys. 2.4.

Ryż. 2.4.

W w tym przypadku Działa zasada jedności dowodzenia, której istota polega na tym, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Jak widać z rys. 2.4, w liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach na najniższy poziom kierownictwo (sekcja, brygada itp.).

W strukturze liniowej system zarządzania organizacją ułożony jest według cech produkcyjnych, z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp.

Przykładami przedsiębiorstw o ​​liniowej strukturze organizacyjnej mogą być np. duże przedsiębiorstwa działające w warunkach w miarę stabilnych otoczenie zewnętrzne, „Komi Energy Sales Company” (ryc. 2.5), za organizacje rządowe„Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji (ryc. 2.6).

Jak widać z rys. 2.5 na czele organizacji stoi jeden menedżer, każdy oddział ma szefa, przez którego przechodzą wszystkie polecenia zarządzania. W rezultacie struktura zarządzania organizacją Komi Energy Sales Company jest w pełni zgodna z głównymi kryteriami zarządzania liniowego.

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady.

Zalety:

  • jedność i przejrzystość zarządzania;
  • konsekwencja działań wykonawców;
  • łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji);

Ryż. 2.5.

Struktura zarządcza organizacji „Komi Energy Sales Company”



Ryż. 2.V. Struktura zarządzania organizacją „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji

  • jasno określona odpowiedzialność;
  • skuteczność w podejmowaniu decyzji;
  • osobista odpowiedzialność menedżera za ostateczne rezultaty działań swojego działu.

Wady:

  • wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wszechstronnie przygotowany do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządczych;
  • brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;
  • przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i strukturami zmianowymi;
  • trudne powiązania między władzami;
  • koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym.

Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury funkcjonalnej. Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.

Pomysł jest taki, aby wykonywanie określonych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielano specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu poszczególne gatunki zajęcia. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem, wspólne zadanie Zarządzanie organizacją, począwszy od szczebla średniego, dzieli się według kryteriów funkcjonalnych na kilka elementów. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania.


Ryż. 2.7.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców. Jak widać z rys. 2.7 zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy mają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony kierunek (na przykład planowanie i prognozowanie). Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji.

Przykładem przedsiębiorstwa posiadającego funkcjonalną strukturę organizacyjną może być np. StroyHolding LLC, Dyrektor generalny który ma swój Dział analityki(ryc. 2.8). Jak widać na rysunku, w organizacji StroyHolding LLC specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w oddzielnych działach. Podział ten może znacznie zwiększyć efektywność zarządzania firmą.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady. Zalety:

  • wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;
  • zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania określonych kwestii specjalnych;
  • standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;
  • eliminując powielanie i równoległość w wykonaniu funkcje zarządzania;
  • zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych. Wady:
  • nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;
  • trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;
  • pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji;
  • długotrwała procedura decyzyjna;
  • stosunkowo zamrożone formę organizacyjną, trudno reagować na zmiany.

Wady liniowych i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane Struktury liniowo-funkcjonalne(ryc. 2.9).

Przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który stoi na czele określonego zespołu. W opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów, planów pomaga mu specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, wydziały, biura itp.).


Ryż. 2.8.


Ryż. 2.9.

Zatem struktura liniowo-funkcjonalna obejmuje specjalne jednostki podlegające kierownikom liniowym, które pomagają im w realizacji zadań organizacji.

Główny obszar zastosowania liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej jest duży agencje rządowe na przykład federalny Służba Migracyjna(FMS) (ryc. 2.10), w którym szereg wydziałów zajmuje się organizacyjnym i metodologicznym zarządzaniem działalnością organów terytorialnych FMS Rosji.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej:

  • głębsze przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;
  • uwolnienie głównego menedżera liniowego od dogłębnej analizy problemów;
  • możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów. Wady struktury liniowo-funkcjonalnej:
  • brak bliskie związki oraz interakcja na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi;
  • odpowiedzialność nie jest wystarczająco jasna, ponieważ osoba przygotowująca decyzję z reguły nie uczestniczy w jej wykonaniu;
  • nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej: podporządkowanie według hierarchii zarządzania, tj. tendencja do nadmiernej centralizacji.

Macierzową strukturę zarządzania tworzy się poprzez połączenie struktur dwóch


Ryż. 2.10.

typy: liniowe i programowe. Podczas działania struktury programowo-docelowej działanie kontrolne ma na celu wykonanie określonego zadania docelowego, w rozwiązaniu którego uczestniczą wszystkie części organizacji.

Jak widać z rys. 2.11 do ustalonej struktury liniowo-funkcjonalnej (tymczasowo lub na stałe) wprowadza się specjalne ciała pracownicze (pojedyncze osoby lub grupę osób), które koordynują istniejące powiązania poziome w celu realizacji określonego programu (projektu), przy zachowaniu nieodłącznych relacji pionowych w tej strukturze. Większość pracowników zaangażowanych we wdrażanie programu podlega co najmniej dwóm menedżerom, ale zajmującym się różnymi kwestiami.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania kierownik programu (projektu) współpracuje nie ze specjalistami, ale z menedżerami liniowymi, którym jest bezpośrednio podporządkowany i ustala, co i kiedy należy zrobić dla konkretnego programu. Liniowy


Ryż. 2.11.

Menedżerowie decydują, kto i w jaki sposób wykona tę czy inną pracę.

Przykładem macierzowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa może być np. struktura organizacyjna uczelni (rys. 2.12).

Struktura matrycowa ma również swoje zalety i wady. Zalety struktury macierzowej:

  • umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmian wewnętrznych i wewnętrznych warunki zewnętrzne organizacje;
  • zwiększenie aktywności twórczej personelu administracyjnego i kierowniczego poprzez tworzenie jednostek programowych aktywnie współdziałających ze strukturami funkcjonalnymi;
  • racjonalne wykorzystanie personelu ze względu na specjalizację różne rodzaje aktywność zawodowa;
  • zwiększenie motywacji do działania poprzez decentralizację zarządzania i wzmocnienie demokratycznych zasad przywództwa;
  • wzmocnienie kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektowymi;
  • zmniejszenie obciążenia menedżerów wysoki poziom poprzez delegację pewnej części uprawnień;
  • zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego elementów.

Wady struktury macierzowej:

Złożona struktura podporządkowania, co skutkuje problemami związanymi z ustalaniem priorytetów zadań i przydzielaniem czasu na ich realizację;


Ryż. 2.12.

  • obecność ducha niezdrowej rywalizacji między kierownikami programów;
  • potrzeba stałego monitorowania równowagi sił pomiędzy zadaniami zarządzania według celów;
  • trudności w zdobyciu umiejętności niezbędnych do pracy w nowym programie.

Macierzowe struktury zarządzania, które uzupełniały liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną, otworzyły jakościowo nowy kierunek w rozwoju najbardziej elastycznych i aktywnych struktur zarządzania ukierunkowanych na program. Mają na celu pobudzenie inicjatywy twórczej menedżerów i specjalistów oraz wskazanie możliwości znacznej poprawy efektywności produkcji.

Pytania kontrolne

  • 1. Jakie są cele zarządzania organizacją?
  • 2. Jakie są zadania kierownictwa organizacji?
  • 3. Jakie są funkcje zarządzania organizacją?
  • 4. Czym są działania zarządcze w organizacji?
  • 5. Jaka jest istota pionowego podziału pracy?
  • 6. Jaka jest istota poziomego podziału pracy?
  • 7. Jaka jest istota funkcjonalnego podziału pracy?
  • 8. Jakie znasz rodzaje struktur organizacyjnych?
  • 9. Jakie są zalety macierzowej struktury organizacyjnej?
  • 10. Jakie są zalety liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej?

Rozważmy główne typy struktur organizacyjnych.

Liniowa struktura organizacyjna. Najprostsza struktura organizacyjna jest liniowa. Jego podstawowe zasady: wszystkie funkcje zarządzania skupiają się w głowie przedsiębiorstwa, bezpośrednie podporządkowanie personelu kierownikowi z zakresem kontroli 5-10 osób (w zależności od sytuacji), hierarchia i jedność dowodzenia, uniwersalizm bezpośredniego przełożonego .

Ryc.1. Schemat struktury liniowej

Struktura ta jest prosta i ekonomiczna, zapewnia najwyższą odpowiedzialność i pozwala zachować równowagę sił i odpowiedzialności. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tu jasno rozdzielone, dzięki czemu tworzone są warunki do operacyjnego podejmowania decyzji i utrzymywania niezbędnej dyscypliny.

Struktura liniowa ma jednak zasadniczą wadę: żaden menedżer nie może być specjalistą uniwersalnym i obejmować wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Struktura ta nastawiona jest wyłącznie na realizację bieżących zadań, charakteryzuje się brakiem elastyczności, tendencją do biurokracji i możliwością zniekształcenia informacji przy przenoszeniu z jednego szczebla zarządzania na drugi.

Funkcjonalna struktura. Dzięki strukturze funkcjonalnej szefowie działów funkcjonalnych specjalizują się w określonym obszarze

działalności i są odpowiedzialni za realizację odpowiednich funkcji, bezpośrednio wydają polecenia jednostkom produkcyjnym w sprawach należących do ich kompetencji. Głównymi zaletami struktury funkcjonalnej są bezpośredni wpływ specjalistów na produkcję, wysoki poziom specjalizacji zarządzania, dogłębny rozwój i uzasadnienie podjętych decyzji. Główną wadą jest złożoność i nieefektywność (wiele działów, a co za tym idzie kanałów zarządzania).

Ryż. 2. Schemat struktury funkcjonalnej.

Doświadczenie pokazuje, że wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych dla zapewnienia swojego funkcjonowania. Przykładem tego rodzaju mogą być przedsiębiorstwa działające w przemyśle metalurgicznym, gumowym, a także w branżach produkujących surowce.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna. Wzrost złożoności i skali produkcji, zróżnicowanie funkcji zarządzania doprowadziło do powstania liniowo-personelowej struktury organizacyjnej.

W ramach menedżerów tworzone są „siedziby”, czyli komórki zarządzające specjalistów, którzy wykonują określone funkcje (księgowość, kontrola itp.), A nie są bezpośrednio odpowiedzialni za podejmowanie decyzji i wyniki produkcyjne.

Struktura personelu liniowego pozwala na bardziej kwalifikowane rozwiązania problemów zarządzania, ale stwarza niebezpieczeństwo zastąpienia menedżerów liniowych w procesie decyzyjnym.

Dywersyfikacja produkcji i specjalizacja zarządzania doprowadziły do ​​​​powstania struktur połączonych, z których najczęstszym było liniowo-funkcjonalne. Łączy w sobie główne zalety systemów liniowych i funkcjonalnych oraz zapewnia rozwój

specjalizacja działań zarządczych, przy jednoczesnym zachowaniu uprawnień kierowników liniowych odpowiedzialnych za wyniki produkcyjne.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania ze względu na swoje zalety stała się powszechna, okazując się praktycznie jedyną opcją organizacji przedsiębiorstw w naszym kraju. Było to w pełni zgodne z zasadami dowodzenia i administracji oraz sposobami zarządzania. Jego zalety realizowane są w warunkach stabilnej technologii, produkcji masowej i na dużą skalę.

W warunkach niestabilności makroekonomicznej, szybko zmieniających się preferencji i wartości konsumentów, konkurencji oraz przy dominacji metod zarządzania gospodarką zalety struktury liniowo-funkcjonalnej nie są już tak oczywiste, a wady stają się bardziej zauważalne. Należą do nich: powolny przepływ informacji i, w związku z tym, podejmowanie decyzji; konflikt interesów liniowych i menadżerowie funkcjonalni, co wpływa nie tylko na szybkość, ale także jakość podejmowanych decyzji; wąska specjalizacja menedżerów średniego szczebla, ograniczająca ich horyzonty i odrzucająca innowacje; chęć menedżerów do ograniczania ryzyka i nieprzyjmowania większej odpowiedzialności przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla przedsiębiorstw o ​​szerokiej lub często zmieniającej się ofercie produktów, a także dla przedsiębiorstw działających w szerokiej skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych systemach społeczno-gospodarczych i ustawodawstwie.

Wydzielone struktury. Obecnie w krajach uprzemysłowionych następuje odejście od struktury liniowo-funkcjonalnej (klasyczny typ tej organizacji zachował się jedynie w małych i średnich przedsiębiorstwach działających w tradycyjnych obszarach działalności).

Wśród duże firmy Dominuje dywizjonalny typ struktury organizacyjnej. Do czynników, które zdecydowały o przejściu do tego typu struktury organizacyjnej, zalicza się: zwiększoną dywersyfikację działalności biznesowej, specjalizację zarządzania, międzynarodowy podział pracy, wzrost świadomości, samooceny i oczekiwań menedżerów średniego szczebla itp. .

Ryż. 3. Schemat struktury dywizji

Wydziałową strukturę organizacyjną charakteryzuje decentralizacja funkcji zarządczych: jednostki produkcyjne posiadają autonomiczne struktury realizujące podstawowe funkcje zarządcze (księgowość, planowanie, zarządzanie finansami, marketing itp.). Dzięki temu działy produkcyjne mogą rozwiązywać niezależne problemy związane z rozwojem, produkcją i marketingiem własnych produktów.

Jednocześnie najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa może skupić się na ustalaniu i rozwiązywaniu problemów strategicznych.

Struktura dywizjonalna różni się od struktury liniowo-funkcjonalnej większą elastycznością, co zapewnia szybkość podejmowania decyzji i jest główną zaletą w warunkach szybko zmieniających się warunków rynkowych i innowacji technologicznych.

1. Stabilność (najefektywniejsza w stabilnym środowisku) 2. Oszczędności na kosztach zarządzania 3. Specjalizacja i kompetencje 4. Szybkie rozwiązywanie prostych problemów w ramach jednej funkcjonalnej usługi 5. Orientacja na stabilną technologię i ugruntowany rynek 6. Orientacja na konkurencja cenowa 1. Elastyczność (najbardziej efektywna w dynamicznym środowisku) 2. Skuteczność podejmowania decyzji 3. Podejście interdyscyplinarne 4. Szybkie rozwiązanie złożonych problemów wielofunkcyjnych 5. Koncentracja na nowych rynkach i technologiach 6. Koncentracja na konkurencji pozacenowej

Struktura organizacji na działy odbywa się zwykle według jednego z trzech kryteriów: według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa); według orientacji na konsumenta (specjalizacja konsumencka);

Organizacja dywizji według linii produktowych (rysunek 4) jest jedną z głównych form struktury dywizji i obecnie większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach stosuje strukturę organizacji produktów.

Ryż. 4. Schemat struktury zarządzania produktem

W przypadku stosowania struktury zarządzania produktami opartej na dywizjach tworzone są działy dla głównych produktów. Funkcje zarządzania produkcją i sprzedażą dowolnego produktu (usługi) przekazywane są jednej osobie odpowiedzialnej za tego typu produkt. Podlegają mu szefowie służb wsparcia.

Niektóre przedsiębiorstwa wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Każda grupa lub rynek ma jasno określone specyficzne potrzeby. Jeżeli dwa lub więcej z tych elementów stanie się dla przedsiębiorstwa szczególnie ważne, może ono zastosować strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie działy są zgrupowane wokół określonych grup klientów.

Ryż. 5. Schemat struktury organizacyjnej zorientowanej na klienta

Tego typu strukturę organizacyjną stosuje się w dość specyficznych obszarach, np. w obszarze edukacji, gdzie w ostatnim czasie obok tradycyjnych programów kształcenia ogólnego powstały specjalne wydziały ds. edukacji dorosłych, doskonalenia zawodowego itp. Przykład aktywnego wykorzystania strukturą organizacyjną zorientowaną na konsumenta są banki komercyjne.

Głównymi grupami konsumentów korzystającymi z ich usług są klienci indywidualni (osoby prywatne), fundusze emerytalne, firmy powiernicze, międzynarodowe organizacje finansowe. Struktury organizacyjne zorientowane na kupującego są w równym stopniu charakterystyczne dla firm handlowych prowadzących sprzedaż hurtową i detaliczną.

Jeżeli działalność przedsiębiorstwa obejmuje duży obszar geograficzny, szczególnie w skali międzynarodowej, wówczas wskazane może być zbudowanie struktury organizacyjnej w ujęciu terytorialnym, czyli według lokalizacji jego oddziałów (rys. 6). Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza zarówno połączenie przedsiębiorstwa z jego klientami, jak i komunikację pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa.

Ryż. 6. Schemat regionalnej struktury organizacyjnej

Znanym przykładem regionalnych struktur organizacyjnych są oddziały sprzedaży dużych przedsiębiorstw. Wśród nich często można spotkać oddziały, których działalność obejmuje bardzo duże obszary geograficzne. Te z kolei dzielą się na mniejsze jednostki, a te na jeszcze mniejsze bloki.

Struktura dywizji ma również bardzo istotne wady. Należą do nich sprzeczne interesy poszczególnych działów i całego przedsiębiorstwa, powielanie funkcji zarządczych, a w konsekwencji rozrost aparatu administracyjnego i nieekonomiczna struktura. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa te niedociągnięcia mogą prowadzić do utraty sterowalności.

Macierzowa struktura organizacyjna. Organizowanie matrycy

struktura powstaje w warunkach zróżnicowanej produkcji, gdy przedsiębiorstwo opracowuje i wytwarza kilka różnych rodzajów wyrobów, realizuje kilka inwestycji lub innowacyjne projekty itp. Jest to synteza struktur liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych.

Ryż. 7. Schemat macierzowy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Ogólne instrukcje dla wykonawców wydawane są przez kierowników liniowych, a szczegółowe instrukcje przez kierowników projektów. Ci drudzy to decydenci, posiadający specjalne uprawnienia, gromadzący i interpretujący informacje pochodzące z jednostek funkcjonalnych oraz sprawujący kontrolę nad postępem projektu. Polecenia bezpośrednich przełożonych dotyczące pracy nad tym projektem są uzgadniane z nimi w formie pisemnej. Zaletami takiej struktury są elastyczność, dynamika, gwarancje utrzymania i poszerzania kapitału technologicznego oraz działalność innowacyjna.

Osobiste zainteresowanie kierownika projektu jego sukcesem, ze względu na takie motywy, jak chęć rozwoju zawodowego i identyfikacja celów, stymuluje interaktywność, czyli spójność zespołu.

Zasady intraprzedsiębiorczości (przedsięwzięcie wewnętrzne). Na zasadach intraprzedsiębiorczości powstaje unikalna elastyczna struktura organizacyjna. Istota intraprzedsiębiorczości polega na tym, że grupa ludzi, która jest pewna przyszłego powodzenia obiecującego projektu, ma zapewnioną względną autonomię w pracy nad nim. W przedsiębiorstwie tworzone są warunki imitujące działalność przedsiębiorczą w małej firmie: samodzielność w organizacji pracy, doborze grupy uczestników projektu i wejściu na rynek. Oznacza to także przeniesienie własności (lub kontroli) określonych zasobów, stworzenie warunków zapewniających wysoki poziom wynagrodzeń w przypadku powodzenia projektu, możliwość wykorzystania własnych środków pracowników w procesie pracy oraz całkowitą wolność od formalnych obowiązków organizacyjnych. i procedury biurokratyczne na z góry określony czas.

W zależności od ryzyka, jakie podejmują intraprzedsiębiorcy, można zastosować następujące systemy wynagrodzeń.

Intraprzedsiębiorca w dalszym ciągu otrzymuje wynagrodzenie plus premie za rozwój pomysłu.

Wynagrodzenie intraprzedsiębiorcy zostaje zamrożone na poziomie, jaki istniał przed zorganizowaniem wewnętrznego przedsięwzięcia do czasu, aż projekt zacznie generować zyski. Następnie oprócz wynagrodzenia intraprzedsiębiorca zaczyna otrzymywać premie (w praktyce nawet do 150% wynagrodzenia).

Intraprzedsiębiorca dokłada się do inwestycji w swoje przedsiębiorstwo poprzez potrącenia z własnego wynagrodzenia lub z innych źródeł, a następnie otrzymuje dużą część zysków z projektu, jeśli zakończy się sukcesem.

Oprócz środków przedsiębiorstwa, przedsięwzięcia wewnętrzne mogą pozyskiwać także zewnętrzne źródła finansowania i emitować „papiery wartościowe”, które są w obrocie wewnątrz przedsiębiorstwa (tzw. akcje „urojone”).

Intraprzedsiębiorczość jako forma organizacji działalności przedsiębiorstwa jest atrakcyjna, ponieważ pozwala na zastosowanie zasad finansowania ryzyka w celu zwiększenia działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.

Oczywistą wadą takiej struktury jest jej nieekonomiczny charakter: przedsięwzięcia wewnętrzne wymagają znacznych nakładów zasobów obarczonych znacznym ryzykiem. Ponadto ograniczona jest liczba półautonomicznych operacji dozwolonych w przedsiębiorstwie – w przeciwnym razie istnieje ryzyko utraty sterowalności – podobnie jak ograniczona jest liczba pracowników mogących zostać menadżerami przedsięwzięć.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przedmiotowym przydziale menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany. Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego.

Schemat „Liniowa struktura zarządzania organizacją”:

W strukturze liniowej system zarządzania organizacją jest uporządkowany według cech produkcyjnych, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp.

Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej, specjalistycznej wiedzy.

Główne zalety liniowych struktur organizacyjnych:

· przejrzysty system wzajemnych powiązań;

· szybkość reakcji na bezpośrednie rozkazy;

· konsekwencja w działaniu wykonawców;

· skuteczność w podejmowaniu decyzji;

· jasno wyrażona osobista odpowiedzialność menedżera za podejmowane decyzje.

Główne wady liniowych struktur organizacyjnych:

· duża liczba poziomy zarządzania pomiędzy najwyższym kierownictwem a pracownikami;

· duża liczba menedżerów najwyższego szczebla;

· dominuje rozwiązywanie problemów operacyjnych nad strategicznymi;

· niska elastyczność i zdolność przystosowania się do nowych sytuacji.

Przykład liniowej struktury przedsiębiorstwa

Nazwa organizacji handlowej: Firma z ograniczona odpowiedzialność„Ukrycie i K”.

Dyrektor Generalny firmy: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adres: 423822, Republika Tatarstanu, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Forma organizacyjno-prawna: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Wszyscy uczestnicy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością odpowiadają za swoje zobowiązania w granicach swoich wkładów. Główną zaletą spółki z ograniczoną odpowiedzialnością jest to, że wypłacalność każdego uczestnika za zobowiązania spółki ograniczona jest do kwoty wniesionej przez niego do kapitał zakładowy zgodnie z umową.

Forma własności: prywatna.

Stealth and K LLC za swój cel uważa utrzymanie konkurencyjnego poziomu na rynku tatarskim, a także dalsze utrzymanie wiodącej pozycji w handlu hurtowym formazeftykami.

Firma STELS I K LLC realizuje następujące typy działalność (zgodnie z kodami OKVED podanymi podczas rejestracji):

· Hurt, w tym handel przez agentów, z wyjątkiem handlu pojazdami samochodowymi i motocyklami;

· Handel hurtowy artykułami konsumpcyjnymi niespożywczymi;

· Handel hurtowy artykułami i produktami farmaceutycznymi i medycznymi wyposażenie medyczne i produkty ortopedyczne.

Strukturę liniową charakteryzuje fakt, że na czele każdego działu stoi menadżer, który skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze i samodzielnie zarządza podległymi mu pracownikami. Jej decyzje, przekazywane w łańcuchu „z góry na dół”, są obowiązkowe do wdrożenia na niższych poziomach. On z kolei podlega przełożonemu. Zatem Stealth and K LLC ma liniową strukturę organizacyjną.

Organizacje realizujące procesy takie jak: ustalanie harmonogramu, wielkości i kolejności prac, podział pracy i udostępnianie zasobów, muszą wdrożyć stabilne relacje pomiędzy elementami systemu zarządzania. W tym celu opracowywana jest struktura zarządzania organizacją.

Strukturę organizacyjną dzieli się na dwa typy: hierarchiczną i organiczną.

Struktura hierarchiczna implikuje jasno określoną hierarchię, zarządzanie pochodzi z jednego centrum, ścisły podział funkcji pracowniczych oraz jasne określenie praw i obowiązków pracowników.

Przyjrzyjmy się bliżej rodzajom struktur hierarchicznych:

1. Liniowa struktura zarządzania

Struktura liniowa jest odpowiednia dla małych organizacji i organizacji działających w stabilnym środowisku zewnętrznym.

Do eliminacji Słabości potrzebne konstrukcje:

Określ obszary kompetencji podległych menedżerów i deleguj im odpowiednie uprawnienia;

Aby odciążyć kierowników liniowych, należy wprowadzić komórkę kadrową – asystenta, któremu zostanie przydzielona część obowiązków;

Aby wyeliminować problem przenoszenia odpowiedzialności, konieczne jest ustalenie połączenie poziome pomiędzy menadżerami liniowymi.

Ten typ struktury jest z reguły stosowany w małych organizacjach w okres początkowy ich formacja.

2. Funkcjonalna struktura zarządzania


Struktura funkcjonalna jest najczęściej stosowana w przypadku dużych ilości specjalistycznych prac w przedsiębiorstwie.

Jak wyeliminować braki konstrukcji:

W przypadku naruszenia zasady jedności dowodzenia z reguły zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców. Problem ten należy rozwiązać poprzez wprowadzenie systemów motywacyjnych i budżetowania;

Konieczne jest jasne określenie obszarów kompetencji kierowników funkcjonalnych, przyznanie prawa do akceptacji niezależne decyzje w ramach swoich kompetencji, a także jasne planowanie działań.

Struktury liniowe i funkcjonalne w czysta forma nie są wykorzystywane przez żadną dużą organizację w Rosji ani na świecie.

3. Struktura liniowo-funkcjonalna


Liniowo-funkcjonalna struktura jest odpowiednia dla średnich i dużych firm. Struktura ta pomaga poprawić jakość komunikacji poziomej.

Struktura ta jest skuteczna, gdy:

Zadania i funkcje zarządzania rzadko się zmieniają;

Produkcja masowa lub na dużą skalę odbywa się w ograniczonym zakresie;

Najmniej podatna na postęp nauki i technologii jest produkcja;

Warunki zewnętrzne są stabilne.

Struktura ta jest zwykle używana przez banki, przemysłowe i przedsiębiorstwa państwowe. Efektywnie sprawdza się także w połączeniu z innymi konstrukcjami.

Aby przezwyciężyć słabości struktury liniowo-funkcjonalnejkonieczne jest jasne określenie uprawnień i obowiązków kierowników liniowych i funkcjonalnych.

Układ liniowo-funkcjonalny na przykładzie banku OJSC AK BARS:


Źródło : OJSC „Ak Bars” Bank, akbars.ru

W nowoczesne warunki Struktura liniowo-funkcjonalna stosowana jest z reguły głównie w małych i średnich organizacjach, a bardzo rzadko w firmach międzynarodowych. Dla wielu dużych firm podejście oparte na dywizjach stało się istotne.

4. Dywizjonalny system zarządzania


Struktura dywizji jest odpowiednia dla organizacji, które mają zdywersyfikowaną produkcję lub różne obszary działalności.

Ta konstrukcja została po raz pierwszy zastosowana przez firmę „General Motors.” Konieczność wdrożenia takiej struktury wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości firmy, komplikacji procesy technologiczne oraz dywersyfikację działalności. W szybko zmieniającym się środowisku liniowo-funkcjonalna struktura uniemożliwiała zarządzanie z jednego centrum.

Aby załagodzić niedociągnięcia tej struktury, konieczne jest jasne określenie funkcji dla każdego działu organizacji.

Przykładowy system podziału firma naftowa OJSC Rosnieft:

Źródło : OJSC NK Rosnieft, rosneft.ru

Czasami warunki środowiskowe zmieniają się tak szybko, że proces rozwoju i podejmowania decyzji zwalnia w strukturach hierarchicznych. Na przykład wtedy, gdy organizacja nie jest już w stanie efektywnie współdziałać środowisko rozwinęły się struktury adhokratyczne (organiczne).

W drugiej części artykułu przyjrzymy się organiczne struktury organizacyjne.

  • Do przodu >