Trenerzy wewnętrzni. Lider jest „trenerem funkcjonalnym”. Co zyska firma? Kluczowa rola trenera wewnętrznego w firmie

Obecność dobrych trenerów biznesu w firmie jest niezawodną przewagą konkurencyjną i choć zakres zadań coacha w każdej organizacji jest inny, to w dużej mierze od niego zależy, jak szybki będzie, zarówno pod względem umiejętności zawodowych, jak i warunki zaangażowania w wartości korporacyjne.

Rola coacha w firmie w dużej mierze zależy od statusu i poziomu rozwoju działu, w którym pracuje. Mały dział szkoleniowy sprawia, że ​​trener wykonuje szereg powtarzalnych zadań. Na przykład takie jak trzymanie Witam - szkolenia dla nowych pracowników, szkolenia produktowe. Opracowanie i prowadzenie szkoleń dla rozwoju specjalnych umiejętności behawioralnych (sprzedaż itp.) Dodatkowo trener może pełnić rolę koordynatora (powiadamianie uczestników, grupy gromadzące, papierkowa robota). W tej sytuacji rozwój kadry menedżerskiej często realizowany jest przez zewnętrznych dostawców.

Jeśli firma posiada ugruntowany dział szkoleń i rozwoju lub korporacyjną uczelnię, zakres zadań coacha i jego rola stają się bardziej globalne. W takiej sytuacji coach może pełnić różne niezbędne dla firmy role, np. facylitatora, nauczyciela, konsultanta, doradcy, partnera hr, eksperta, psychologa, ewaluatora, rekrutera, koordynatora, motywatora, ideologa, inspiratora, metodyka, copywriter, coach i inni. Tak naprawdę każda z tych ról zasługuje na osobny esej, o niektórych z nich poruszymy przykład.

Warto zastanowić się osobno nad taką rolą coacha jako metodyka i twórcy szkoleń biznesowych. Kwestia pojawienia się metodologii w firmie jest zwykle rozwiązywana z pomocą zewnętrznych dostawców lub trenerów wewnętrznych. Najskuteczniejsza jest opcja mieszana, w której firma inwestuje w najlepsze praktyki, az drugiej strony trenerzy nieustannie pracują nad ulepszaniem i dostosowywaniem metod i materiałów.

W każdym razie coach jest łącznikiem między potrzebami biznesu a nowoczesnymi technologiami sprzedaży, zarządzania i optymalizacji biznesu. Ponadto, tworząc programy szkoleniowe, trener musi systematycznie podchodzić do rozwoju umiejętności biznesowych pracowników i planować spójne szkolenia w różnych metodach, jednocześnie rozumiejąc efekt końcowy. Na przykład dla początkujących menedżerów trener może przygotować szereg programów szkoleniowych na zasadzie modułowej, takich jak:

Moduł 2 „Mentoring jako funkcja przywódcza”

Moduł 4 „Zarządzanie pracownikami w stylu coachingu”

Dzięki takiemu podejściu w ciągu roku trener będzie mógł od podstaw przygotować dla firmy profesjonalnych menedżerów, którzy po ukończeniu tego programu mogą bardzo szybko wyrosnąć na skutecznych menedżerów średniego szczebla.

Również jednym z ważnych zadań trenera jest wspieranie menedżerów, których pracownicy zostali przez niego przeszkoleni. Najlepiej byłoby, gdyby ci menedżerowie również byli przez niego przeszkoleni, gdzie poruszane byłyby tematy badane przez podwładnych, az drugiej strony powinny być dostarczane rekomendacje i technologie zarządzania, aby utrwalić nową wiedzę i umożliwić osiąganie nowych wyników.

Interakcja trenera z prowadzącymi daje również ogromne możliwości oceny skuteczności szkolenia i pozwala na terminowe wprowadzanie ulepszeń w programach szkoleniowych. W wielu zachodnich firmach istnieje praktyka coachów uzależniona od wyników pracy i realizacji planów przez przeszkolonych pracowników.

Na zakończenie chciałbym jeszcze raz wyliczyć zakres potencjalnych zadań coacha w dużej firmie:

· Prowadzenie szkoleń rozwijających umiejętności zarządcze.

Udział w tworzeniu modelu kompetencyjnego dla pracowników firmy.

· Udział w projektach oceny pracowników i analizy poziomu rozwoju ich kompetencji.

· Rozwój potencjału pracowników (zarządzanie talentami i)

Wspieranie działów firmy w zwiększaniu ich efektywności biznesowej

Pomoc w optymalizacji procesów biznesowych

Wzmacnianie wartości korporacyjnych

Kształtowanie niezbędnego światopoglądu pracowników

· Indywidualny rozwój i coaching pracowników zgodnie z ich celami zawodowymi oraz celami działu.

· Prowadzenie sesji rozwoju strategicznego i organizacyjnego dla najwyższego kierownictwa firm.

· Udział we wzmacnianiu zespołu zarządzającego, analiza jego indywidualnych cech osobowych, stylów komunikacji, ról zespołowych oraz pomoc w poprawie efektywności interakcji zespołu.

· Współpraca z dostawcami przy tworzeniu programów szkoleniowych dostosowanych do potrzeb pracowników firmy i specyfiki jej działalności.

Czy masz jakieś pytania? Zapytaj naszych trenerów! Lub zamów firmowe szkolenie biznesowe dla pracowników lub menedżerów Twojej firmy!

Konsultant ds. zarządzania zasobami ludzkimi i wydajności

Z punktu widzenia HR zawiera dwa komponenty: zasób coachingowy i rdzeń metodologiczny. Przyjrzyjmy się, jak obniżyć koszty i poprawić wyniki w każdym z tych obszarów.

Jakie wady może mieć rdzeń metodologiczny?

• Redundancja treści. To wtedy treść metodologiczna znacznie przekracza wymagania osób zajmujących te stanowiska i reprezentujących te zawody. Na przykład miałem klienta, firmę detaliczną, w której handlowcy byli szkoleni z tak złożonej technologii sprzedaży jak SPIN. Albo inny przykład: duża firma energetyczna. Otrzymaliśmy od niej prośbę o przeszkolenie brygadzistów i kierowników warsztatów w zakresie podejmowania strategicznych decyzji zarządczych. Zupełnie niezrozumiałe jest, dlaczego firma zdecydowała się dać kierownikom liniowym absolutną umiejętność reżyserską, kiedy tylko tego potrzebują szkolenie do zarządzania podległymi wykonawcami.
• Niewłaściwy kierunek. To jest druga skrajność. Na przykład, kiedy zaczęliśmy rozmawiać z jednym klientem, firmą produkującą ropę, o programach, które należy dla niej opracować, klient nie powiedział ani słowa o podstawowych modelach kompetencji. Zamiast tego poproszono nas o poleganie na krótkiej liście wiedzy potrzebnej pracownikom. Dzięki takiemu podejściu prawie każdy projekt może zostać sprzedany klientowi. Prowadzi to, podobnie jak w pierwszym przypadku, do tego, że pieniądze klienta szkoleniowego są marnowane, a przede wszystkim czas pracowników.

Jak stworzyć skuteczny rdzeń metodologiczny:

1. Zapisz procesy i kompetencje.
2. Twórz programy szkoleniowe dla procesów i kompetencji.
3. Stwórz proces uczenia się procesów i kompetencji.

Jakie są wady sztabu trenerskiego?

Jakość pracy szkoleniowej struktury organizacyjnej zmniejsza zarówno redundancję kwalifikacji, jak i brak kwalifikacji trenera. Przeglądając wakaty na trenerów, co jakiś czas zauważam, że wymagania w nich opisane są dość wysokie. To jest stworzenie centrum szkoleniowego i opis procesów szkoleniowych ... Ale z reguły taki specjalista jest dość drogi dla firmy. To jest praca metodyka. I, jak pokazuje praktyka, wykonując pracę zwykłego trenera, taki specjalista szybko traci motywację. A potem zaczyna się bolesny proces: firma musi słono zapłacić za tanią siłę roboczą zwykłego, a ponadto niezmotywowanego trenera-lidera. I wzajemnie. Jeśli firma zaprasza zwykłego trenera do opisania rdzenia metodologicznego swojego centrum szkoleniowego za niewielką pensję, wynik jest również jasny.

Zagrożenia te są typowe dla przypadków, gdy jeden pracownik firmy odpowiada za szkolenie firmowe. A jeśli opisane błędy dotyczą większego procesu, to straty i ryzyko również będą większe.

Jak zoptymalizować zasoby ludzkie centrum szkoleniowego firmy? Istnieje możliwość rozdzielenia pracy prezentera i pracy metodyka. I tak optymalizacja procesu szkoleń korporacyjnych obejmuje następujące zadania:

1. Przepisuj procesy pracy i KPI lub modele kompetencji (MC) pracowników.
2. Napisz programy szkoleniowe.
3. Przepisuj programy szkoleniowe i KPI struktury szkoleniowej.
4. Zapisz wymagania dla trenera-lidera.
5. Znajdź odpowiedniego trenera.

Jak optymalizować?

Po pierwsze ważne jest sporządzenie podstawowego dokumentu: modelu funkcjonalnego lub (i) modelu kompetencji wymaganych przez pracowników. Bez tego dokumentu próbą wyszkolenia personelu w czymkolwiek jest uderzenie palcem w niebo. Aby opisać programy, możesz zwrócić się do outsourcerów, których usługi nie są obecnie bardzo drogie. Możesz również rozwiązać ten problem wewnętrznie.

Jeśli chodzi o trenera-lidera, pojawił się nowy, można by rzec, trend kryzysowy – zastosowanie „trenerzy funkcjonalni”. Takim coachem, mentorem dla podwładnych może zostać każdy menedżer wyższego lub średniego szczebla. Moja obserwacja: jeśli najwyższy menedżer jest pozytywnie nastawiony szkolenie pracowników i rozumie, że uczenie innych to najlepszy sposób na rozwój siebie, dość chętnie przyjmuje rolę „trenera funkcjonalnego”.

W ten sposób dodatkowo obniżamy koszt . Ale to nie jedyna zaleta tego podejścia. Jeśli pracownik zajmuje się szkoleniem innych, wzrastają jego kompetencje, motywacja i oczywiście przystosowanie do kolejnego stanowiska. To świetny sposób na stworzenie nieformalnego dla firmy. Może być nawet regułą, że przy wyborze wewnętrznego kandydata do pracy brane są pod uwagę tylko te osoby, które zgromadziły określoną liczbę godzin nauczania ze swoimi podwładnymi.

Jakie wyzwania stoją przed „trenerami funkcjonalnymi”?

• Ogólny opór grupy lub trudni członkowie. Wyraża się to w tym, że pracownicy uczący się z obecnym liderem z reguły są nieaktywni w klasie, zdając sobie sprawę, że jeśli „otworzysz usta”, będzie to dla ciebie droższe. W tym przypadku nie ma potrzeby mówić o wydajności. Aby grupa zademonstrowała przyswajanie nowych umiejętności, musi się spierać, aktywnie komunikować.
• Brak efektów uczenia się. Jest to naturalne, jeśli nasz lider nie posiada metod nauczania dorosłych.

W jego treningu dominują emocje. "Rozpala" publiczność i wprowadza w ekstazę, ale nie ma postępu w produkcji. Znajomy, rodzinny? Może to nie profesjonalizm, ale różnorodność.

Niemal niemożliwe jest określenie, jak dobry lub zły jest trener biznesu. Nie ma przeciętnego trenera biznesu, tak jak nie ma przeciętnego studenta czy pacjenta. Trener biznesu powinien podejść do kultury organizacyjnej firmy, w której pracuje. Analizując style prowadzenia szkoleń biznesowych, możemy wyróżnić pięć głównych ról trenerów biznesu. Może być ich więcej, ale na razie podkreśliliśmy to. Jeśli czytelnik zechce dodać, będę się tylko cieszył.

• trener jest charyzmatyczny
• trener - ekspert
• trener - metodyk
• trener - facylitator
• trener - psycholog

Przeanalizujmy bardziej szczegółowo, jakie są cechy prowadzenia szkoleń w każdej z ról i do jakich kultur korporacyjnych firm są one bardziej odpowiednie.

TRENER - CHARYZMATYCZNY

W jego treningach dominują emocje, apele, hasła, którym towarzyszą fascynujące historie, niejednoznaczne wypowiedzi. Jego zadaniem jest rozpalić publiczność, sprawić, by wyszła poza zwykłe, podnieść emocjonalny nastrój. Tacy trenerzy od dawna są kojarzeni ze szkoleniami biznesowymi, ze względu na wpływ naszych zagranicznych kolegów. Wiele zagranicznych firm zademonstrowało właśnie taki rodzaj szkolenia biznesowego. Po nich powstał podwyższony stan emocjonalny i chęć wyszkolenia w ten sposób swoich pracowników. Ale po pewnym czasie ta metoda zaczęła zawodzić. Czemu? W miejscu pracy nie było większych zmian, a emocje zniknęły po kilku tygodniach. Takie szkolenia musiały być prowadzone w sposób ciągły i według określonego harmonogramu.

Charyzmatyczni trenerzy często „wypalają się” – „tańczenie” przed publicznością i wywracanie się na lewą stronę, by osiągnąć upragnioną ekstazę, nie jest łatwe. Przy tej samej publiczności takich treningów nie można powtarzać kilka razy. Techniki i wpływy zostaną rozpoznane, a zatem nie przyniosą pożądanego efektu. Dlatego charyzmatyczny trener musi za każdym razem zwiększać swoje wpływy, wymyślać coś nowego. W przeciwnym razie trening straci swoją oryginalność i zdolność „rozpalania”. Wszystko to sprawia, że ​​praca wewnętrznych charyzmatycznych trenerów jest emocjonalnie kosztowna – muszą za każdym razem wprowadzać zmiany i zwiększać wpływ, ponieważ pracują dla tej samej publiczności. Dlatego te szkolenia i podobni trenerzy dobrze dogadują się w dużych firmach – przy dużej liczbie pracowników to samo szkolenie można powtarzać wielokrotnie, ponieważ grupy będą różne.

Łatwiej jest z zewnętrznymi trenerami charyzmatycznymi – mogą powtarzać podobne techniki i wpływy w różnych grupach.

Jakie kultury korporacyjne najlepiej nadają się dla takich trenerów biznesu? Są to Coca-Cola, Mars, McDonald's, RedBull itp. Co te firmy mają ze sobą wspólnego? Najprawdopodobniej obecność „religii wewnątrzkorporacyjnej”, która jest wprowadzana z pomocą charyzmatycznych trenerów. Innymi słowy, są to firmy, których kultura korporacyjna jest zbudowana na silnej „religii wewnątrzkorporacyjnej” i zakłada, że ​​wszyscy pracownicy „wykonują wiarę” w stosunku do swoich liderów i firmy jako całości.

TRENER - EKSPERT

Jego szkolenie koncentruje się na treści. Dla niego ważne jest nie tyle rozpalanie, ile przekazywanie widzom niezbędnego materiału. Z reguły tacy trenerzy wyrastają z pracowników firm, które zawodowo zajmują się produktami lub usługami. Najlepiej byłoby, gdyby byli ekspertami w dziedzinie, której nauczają. Na ich szkoleniach rozwijane są umiejętności produkcyjne, przekazywana jest wiedza o produkcie lub usłudze. Szkoleniom takim towarzyszy duża ilość materiału metodycznego i informacyjnego.

Ponieważ głównymi technikami trenerów ekspertów jest wyjaśnianie metod i sprawdzanie poprawności wykonania w praktyce, okresowo starają się zastąpić swoje bezpośrednie nauczanie kursami na odległość.

Trenerzy-eksperci są dobrze przyjmowani przez firmy, które wymagają znajomości usługi, produktu lub procesu produkcyjnego. W wielu firmach, zwłaszcza produkcyjnych, gdzie takie szkolenia są obowiązkowe, odwiedza się je na pokaz. Trenerzy-eksperci pracują dokładnie w ten sam sposób - wypracowując wymagane godziny przed publicznością. Z reguły dobrze się zakorzeniają w przedsiębiorstwach z cyklem produkcyjnym. Gorzej - w firmach sprzedających. Czemu? Trenerzy-eksperci potrzebują kultury korporacyjnej połączonej z biurokratycznym systemem zarządzania. Ich szkolenia nie wiążą się z zabawą pracowników. Metodologia jest prosta i nieskomplikowana - aby opowiedzieć i pokazać, jak przebiega proces produkcyjny lub co zawiera produkt lub usługa. Dlatego potrzebny jest silny komponent administracyjny, aby zgromadzić grupy na szkolenia. Pracownicy muszą bezwzględnie uczestniczyć w nich i być odpowiedzialni za opanowanie materiału. Trenerzy-eksperci mają tendencję do podejmowania niewielkich wysiłków, aby ich programy były bardziej zabawne i interesujące dla pracowników. Dlatego takie szkolenia wymagają kultury korporacyjnej, która obejmuje dyscyplinę wykonawczą i biurokratyczny system zarządzania. Jeśli jest to obecne w firmach, trenerzy-eksperci łatwo się w nich dogadują.

TRENER – METODOLOG

Cechą tych trenerów jest to, że wprowadzają do systemu odmienne procesy, fragmentaryczną wiedzę i umiejętności pracowników. Ich cechą jest analiza i struktura informacji. Dobrych trenerów-metodologów z reguły pozyskuje się od specjalistów z wykształceniem technicznym lub ekonomicznym, ale są wyjątki. W takich szkoleniach dominują wykresy, diagramy, które wyraźnie pokazują powiązania między wieloma elementami. Często szkolenia metodyczne są zamawiane dla menedżerów, którzy potrzebują zbudować usystematyzowany obraz firmy jako całości lub swojego działu. Spośród specjalistów firmy takie szkolenia preferują marketerzy, liderzy zespołów projektowych, analitycy zaangażowani w procesy biznesowe.

W jakich kulturach korporacyjnych trenerzy-metodolodzy są najbardziej poszukiwani? Są to z reguły młode firmy, które nie rozwinęły jeszcze swojej historii, bazy wiedzy i nie mogą pochwalić się wysokimi osiągnięciami. Ich kultura korporacyjna dopiero się kształtuje. Takie firmy poszukują i mają potrzebę usystematyzowania i uogólnienia wewnętrznych procesów korporacyjnych. Ważne jest również, aby firmy te porównywały swoją pracę z pracą innych oraz z tym, co dzieje się na rynku lub co oferują studia teoretyczne.

Często trenerzy-metodolodzy są potrzebni w okresie, gdy mała firma przeobraża się w średnią. Zmieniają się procesy biznesowe i struktura organizacyjna, potrzebna jest inna kultura organizacyjna.

TRENER - FACYLITATOR

Cechą tych trenerów jest umiejętność zarządzania różnymi zespołami, grupami roboczymi. Pracują nie z pojedynczymi pracownikami, ale z ich całością. Trenerzy-facylitatorzy kierują pracę pracowników na cele i rezultaty, których potrzebuje firma.

Praca jako facylitatorka jest szczytem coacha, gdyż wymaga jednocześnie dużej wiedzy i umiejętności oraz optymalnych działań w nieprzewidywalnych sytuacjach. Do tej roli przychodzą doświadczeni trenerzy z wiedzą z wielu dziedzin. Są osobiście rozwinięci, dzięki czemu cieszą się osiągnięciami zespołu pracowników, a nie samych siebie, bliskich. Ich zadaniem jest zdobycie, uogólnienie i uporządkowanie doświadczenia i wiedzy uczestników, bez wnoszenia własnych prac i wniosków. Trenerzy-facylitatorzy rozpoczynają działalność grupy roboczej, która opracowuje zagadnienia firmy.

Z reguły o trenerów-facylitatorów proszą firmy nastawione na wysoce profesjonalnych pracowników, którzy mają wartość w gromadzeniu własnej wiedzy, jej strukturyzacji i uogólnianiu. Kultura korporacyjna tych firm opiera się na znaczeniu korzystania z doświadczenia pracowników, tworząc bazę wiedzy w firmie. Na przykład są to firmy takie jak Sbierbank, Volvo i tym podobne.

TRENER - PSYCHOLOG

W dzisiejszych czasach w biznesie nieczęsto spotyka się trenerów z doświadczeniem psychologicznym lub psychoterapeutycznym. Można powiedzieć, że ich czas minął. Na początku lat 90., kiedy koncepcja szkoleń biznesowych była w powijakach i nie było szkół kształcących trenerów biznesu, psychologowie prowadzili zajęcia z pracownikami.

W naszych czasach trenerzy-psychologowie są potrzebni tam, gdzie pracownicy pracują w warunkach dużego stresu, od nich wymaga się superdyscypliny i odpowiedzialności. W takich warunkach pracownicy często wypalają się, są zestresowani i tracą produktywność. Takie firmy potrzebują szkoleń z rozwoju osobistego, radzenia sobie ze stresem, osobistego studiowania. Na przykład są to Ministerstwo Sytuacji Nadzwyczajnych, Lotniska, Elektrownie Jądrowe itp. Kultura korporacyjna tych firm obejmuje wytrzymałość, wydajność, odporność na stres i pracowitość. Są to firmy, których praca związana jest z odpowiedzialnością za życie ludności.

Co się dzieje, gdy role coacha biznesowego nie są zgodne z kulturą korporacyjną firmy? W takich przypadkach coach jest uważany za nieudanego lub nie spełniającego prośby klienta. Przykładowo, jeśli firma potrzebuje do prowadzenia szkoleń trenera-eksperta, a przyszedł trener charyzmatyczny, to jego szkolenia nie przyniosą pożądanego efektu. Zaufanie do trenera, oparte wyłącznie na jego charyzmie, w tej firmie się nie zdarzy. Od niego oczekuje się wiedzy w obszarach specjalizacji firmy klienta.

Jeśli do rozwijającej się firmy przyjedzie charyzmatyczny trener, to samo szkolenie przebiegnie pomyślnie. Ale w firmie nie będzie zmian systemowych. W rozwijających się firmach emocje już są wysokie, nie trzeba ich podnosić i zaostrzać. Pracownicy oczekują odpowiedniej wiedzy z zakresu rozwoju i kroków do jego wdrożenia.

Jeśli charyzmatyczny coach trafi do firmy, w której cenne jest doświadczenie i konsekwencja, to pracownicy będą go postrzegać przez pryzmat swojego profesjonalizmu. Będą zawiedzeni w porównaniu z niewielką wiedzą takiego trenera. To jak nauczanie etapów sprzedaży po raz piąty dla doświadczonych sprzedawców. Doświadczeni handlowcy są motywowani swoim doświadczeniem, wiedzą co robią. Nie potrzebują zewnętrznej motywacji od mniej doświadczonego trenera.

Takie przykłady pokazują, jak ważny jest dobór nie tylko tematów szkoleń, ale również odpowiednich ról facylitatorów.

Zastrzegamy, że indywidualne szkolenia trenerów biznesu z różnymi rolami są możliwe w każdej firmie, o dowolnej kulturze organizacyjnej. Rozważaliśmy korespondencję ról trenerów biznesu w ramach szkolenia systemowego i rozwoju kadr. Istotne było podkreślenie priorytetowych rodzajów szkoleń w zależności od specyfiki kultury organizacyjnej firmy. Zwróć uwagę, że moim celem nie było szczegółowe opisywanie różnych kultur korporacyjnych. Podkreśliłem tylko poszczególne elementy, które mogą decydować o wyborze trenerów biznesu.

Podsumujmy w tabeli wyróżnione role trenerów biznesu oraz kultury organizacyjne firm, w których będą oni najbardziej efektywni.

Polecamy unikalne podręczniki trenerskie dla najlepszych ćwiczeń do treningu:

• „Sprzedaj” swoją wadę

  

  Proste i skuteczne ćwiczeniedo treningu rozwoju osobistego, treningu pewności siebie lub zarządzania emocjami. NaĆwiczenie może w krótkim czasie zmienić nastawienie uczestników do ich niedociągnięć, podnieść samoocenę, zwiększyć pewność siebie i otworzyć świat pozytywnego myślenia.Jeden z najlepszych w swoim rodzaju. Ćwiczenieznacząco zwiększa energię i zaangażowanie grupy, tworzy pozytywną atmosferę i aktywuje twórczy potencjał uczestników szkolenia.

  To nie tylko ćwiczenie do treningu, to unikalny podręcznik trenerski, zawierający szczegółowe instrukcje do ćwiczenia, analizę trudnych sytuacji i zastrzeżeń,rekomendacje, porady iporady trenerów ekspertów. Nie znajdziesz tego nigdzie indziej!

  Objętość podręcznika szkoleniowego do ćwiczenia: 8 stron.
  Bonusy! Zawiera szczegółowy blok teoretyczny i 6 różnych odmian tego ćwiczenia!

• Bieganie do celu

  Energiczne i silne ćwiczenia do wyznaczania celów, treningu pewności siebie, rozwoju osobistego, abyco pozwala, poprzez metaforę, przekazać uczestnikom szkoleniapoczuj siłę własnego wewnętrznego oporu na drodze do wybranego celu. Ćwiczenie wyraźnie pokazuje, że aby skutecznie osiągnąć cel, nie wystarczy tylko sformułować cel i nakreślić plan działania, ważne jest też nastawienie do celu i brak oporu.Uczestnicy będą mogli w krótkim czasie żywo, w pełni i głęboko doświadczyć swojego oporu i otrzymaćmotywacja do zmian.
  Ekskluzywne rekomendacje od profesjonalistów! Unikalny podręcznik szkoleniowy do tego ćwiczeniaopracowany przez ekspertów szczególnie dla portalu Trenerskaya.ru. i zawiera wiele rekomendacjiwskazówki i „chipy” coachingowe, które pozwalają profesjonalnie przeprowadzić to ćwiczenie. Nie znajdziesz tego nigdzie indziej!
  Objętość podręcznika trenerskiego: 9 stron. Bonusy! Plik audio (9:45 min.) i szczegółowy blok teoretyczny do ćwiczenia.

• Ćwiczenie „Budowanie domu z liny”

  

  Ćwiczenie zostało zaczerpnięte z arsenału doktora nauk psychologicznych, profesora, słynnego trenera i pisarza N. I. Kozłowa.

  To ćwiczenie szkoleniowe rozwiązuje dwa główne problemy. Pierwszy - rozwój przywództwa uczestników, co jest istotne w szkolenie przywódcze, trening pewności siebie oraz szkolenia dla menedżerów.

  Drugim celem ćwiczenia jest wytrenowanie umiejętności Praca w Grupie. W tym kontekście ćwiczenie jest idealne dla: szkolenia teambuildingowe, teambuildingowe.

  Objętość podręcznika trenerskiego: 11 stron. Bonusy! 7 plików audio z nagraniem rzeczywistego ćwiczenia i szczegółową teorią ćwiczenia.

- Andriej Władimirowicz, jakie wyzwania stoją przed wewnętrznym systemem szkolenia pracowników TNK-BP?

W ubiegłym roku w systemie szkoleń wewnętrznych przeszkolono 12 000 osób z wykorzystaniem trenerów wewnętrznych. Celem na przyszły rok jest utrzymanie tempa nauki na tym samym poziomie. Teraz organizujemy konferencje trenerów wewnętrznych, omawiając zestaw programów, które prowadzą. Chciałbym powtórzyć to, co powiedziałem w Townhall 6 kwietnia 2012 roku. Opierając się na wartości firmy jako przywództwa, zachęcam wszystkich liderów do wykazania się tą jakością w wewnętrznych szkoleniach pracowników. Mamy dobre przykłady. Michaił Slobodin prowadzi program związany z rozwojem kompetencji przyszłych liderów. Inicjatywę poparła również Irina Kibina. Prowadziła również kurs związany z rozwojem poziomu zawodowego pracowników. Lider szkoli lidera – to zasada, która powinna przyświecać wewnętrznemu uczeniu się.

- Powiedziałeś ważną rzecz - "rozwój przez szkolenie". Jaki jest związek między tymi pojęciami?

Edukacja jest jednym z narzędzi rozwoju. Nauka może odbywać się w różnych formach – zarówno na wykładach, jak i w trybie samodzielnej nauki na „Portalu Wiedzy”. A do tego można dodać udział w niektórych projektach. I tu też pracownicy otrzymują dodatkową wiedzę, zdobywają nowe umiejętności. Możliwe są również inne formy, takie jak coaching lub mentoring ze strony kierowników działów. Umiejętne połączenie wszystkich tych narzędzi zapewnia maksymalny efekt rozwoju pracowników.

Tutaj osoba uczęszczała na zajęcia, zdobywała nową wiedzę. Czego jeszcze wymaga się od niego, aby nastąpił skok w jego rozwoju?

Potrzebujesz więcej motywacji. Osoba musi nauczyć się stosować zdobytą wiedzę w swojej pracy, przekształcać ją w umiejętności, umiejętności do wykorzystania w pracy, a tym samym zwiększać zwrot z siebie.

- Jak należy przeszkolić osobę, aby brał udział w działaniach innowacyjnych?

Najpierw ustalmy, czym jest innowacja. W moim rozumieniu innowacja to zmiana w dotychczasowym porządku lub procesie, mająca na celu jego usprawnienie lub przyspieszenie, pogłębienie itp. Udział w tym człowieka jest możliwy tylko wtedy, gdy jest nim zainteresowany. Oznacza to, że powinien interesować się rezultatami innowacji, jej wprowadzeniem w życie. Na początkowym etapie odbywa się to zwykle pod hasłem: „Jeśli jesteś innowatorem, dostaniesz pieniądze” np. z efektu wprowadzonej innowacji. A najlepiej, aby stało się to potrzebą każdej osoby, z korzyścią dla społeczeństwa lub firmy. To nie trening, to motywacja.

- Czy można motywować ludzi tylko pieniędzmi?

Nie. Musi być też uznanie. Uznanie może być zarówno materialne, jak i niematerialne. Organizacja posiada zestaw zachęt niematerialnych. Osoba musi wiedzieć, że jest ważna dla firmy. A to, co wymyśli, wpływa pozytywnie zarówno na firmę, jak i na niego osobiście pod względem wizerunku, autorytetu wśród współpracowników.

Wyobraź sobie wynalazek. Na przykład zmienili proces, zwiększyli wydajność pracy. Ale kto się o tym dowie? Dlaczego nie powiesić na instalacji tabliczki z nazwiskiem innowatora?

To nie znak… Powinna istnieć platforma do informacji, dyskusji i zrozumienia innowacji. Choćby dlatego, że jeśli ten proces ma wpływ na Spółkę, to każdy, kto jest z nią związany, powinien wiedzieć, że proces się zmienił. To jest „punkt widzenia” procesu. A z punktu widzenia osoby potrzebna jest również platforma, na której może stać się sławny. Mamy czasopisma Novator i Twoja Firma i takie informacje powinny tam znaleźć swoje miejsce. Można o tym wspomnieć również w gazecie Panorama TNK-BP. Będzie to ogromna zachęta dla innowatora. Człowiek potrzebuje, aby ludzie wiedzieli o swojej pracy, ponieważ nie jest „trybem”, jest prawdziwym uczestnikiem rozwiązywania problemów stojących przed organizacją i wiele dla tego zrobił.

- Czy Twoim zdaniem wszyscy ludzie są zdolni do innowacji?

Oczywiście nie. Nikt nie może za nich decydować, kto jest zdolny, a kto nie. Ten, kto w nim uczestniczy, jest zdolny. Jest to zespół elementów intelektualnych i motywacyjnych. Jeśli się połączy, okazuje się, że jeśli nie, inicjatywa chowa się w kącie, a osoba nic nie robi, to znaczy może być mądra, ale nie obchodzi go to, nie jest zaangażowany.

Moja opinia jest prosta. System MSW mówi też, ile powinno być grzywien, ilu przestępców należy schwytać, a przestępstwa rozwiązać. Prawdopodobnie sprawa dotyczy środowiska: jeśli człowiek jest wygodny, to jest zainteresowany, oferuje innowacje. Jeśli tak się nie stanie, odhaczymy, naostrzymy spinacze i napiszemy, że zrobiliśmy innowację. Ja osobiście tego nie zrobię, mam inną motywację. Rozumiem to inaczej - jako wolną wolę człowieka, raczej potrzebę, a nawet interes człowieka, aby pozytywnie wpływać na procesy, które go otaczają.

Mówiłeś o potrzebie cech intelektualnych i motywacyjnych. Czy możemy powiedzieć, że inteligencja musi być powyżej średniej dla innowacji?

Nie jestem profesorem na Wydziale Psychologii, ale z całą pewnością mogę powiedzieć, że procesy są różne w swojej złożoności. Są ludzie, którzy mogą wpływać na jeden proces, inni - na całość, kompleks tych procesów. Dlatego prawdopodobnie, kto jest mądrzejszy, uczestniczy w bardziej złożonych innowacjach.

- Czy system szkoleń wewnętrznych rozwija komponent intelektualny?

Oczywiście jak każdy trening. System szkolenia wpływa na zdolności intelektualne lub skłonności człowieka. Mówimy o tym, że zasób szkoleń wewnętrznych jest odpowiednim zasobem dla Firmy, wpływa na zachowanie i rozwój potencjału kreatywnego w Firmie.

- Czy udział osoby w tak innowacyjnym procesie jak tworzenie czegoś nowego, czy jest to kreatywność?

Mówimy raczej o usprawnieniu istniejącego procesu. Jeśli dana osoba dobrze zna ten proces, rozumie, jak można go ulepszyć.

- Czy ludzie powinni chcieć wprowadzać zmiany?

Oczywiście musi być takie pragnienie. Człowiek nie powinien być obojętny na to, co robi organizacja, w której pracuje. Zaliczyliśmy to do wartości „Sumienność” – jak dana osoba odnosi się do wykonywania swojej pracy, do tego, co dzieje się wokół niej. I w tym pokazuje lub nie wykazuje sumienności.

- Czy istnieją sposoby na kultywowanie sumienności?

Przede wszystkim jest to środowisko jako dodatek do tego, co zrobili rodzice. To środowisko znajduje się zarówno na zewnątrz organizacji, jak i wewnątrz. Oczywiście organizacja w tym przypadku odgrywa najważniejszą rolę, ponieważ spędzamy tu większość czasu w pracy.

- Ale otoczenie poza bramami przedsiębiorstwa nie bardzo pobudza do kreatywności.

To nie prawda. Ludzie widzą wiele zmian, które dzieją się każdego dnia z gigantyczną prędkością. Inną sprawą jest to, czy mają chęć lub czas, aby uczestniczyć w tych zmianach, czy nie. Chciałbym usłyszeć o kolejnych zmianach, ale nie mam na to czasu. O tym, co zmieniło się w mechanice, dowiaduję się głównie, kiedy jestem na wakacjach i czytam magazyn Popular Mechanics.

Kim jest trener wewnętrzny?

To ludzie dojrzali, którzy poczuli potrzebę przekazania swojej wiedzy młodym ludziom. Nikt inny nie może być pośpiesznym trenerem wewnętrznym. Powinien się tym cieszyć – z tego, że dzieli się wiedzą, iz tego, że widzi pozytywne zmiany, jakie zachodzą w kursantach. To jest najbardziej stymulujące. Jeśli te dwie rzeczy nie są obecne, po pewnym czasie przejdzie na emeryturę. A z doświadczenia możemy powiedzieć, że mamy już cały zespół trenerów, jest stabilny i nie maleje. Są dane liczbowe, ile godzin rocznie ludzie spędzają na szkoleniach. Należy wziąć pod uwagę, że nie są to zwolnieni trenerzy, to ludzie zaangażowani w swoją pracę i edukację ludzi. Zaczęliśmy to aktywnie robić dopiero w 2008 roku. Teraz czujemy, jak to jest ważne i szczerze się cieszymy, że się rozwija. Będziemy to kontynuować.

- Jak wybieracie trenerów?

Tylko. Przychodzi mężczyzna i mówi: „Chcę być trenerem”. Wtedy zaczyna się od niego praca. Sprawdź, jak może być trenerem. Nikt nie jest powołany, sama osoba przejmuje inicjatywę, tylko do woli. A my musimy mu pomóc się rozwijać i zostać trenerem.

- Czy trenerzy potrzebują umiejętności pedagogicznych?

Myślę, że tak. Ale wydaje mi się, że kiedy człowiek ma chęć i potencjał do rozwijania tych umiejętności pedagogicznych, nie ma problemu. Mamy program szkoleniowy dla trenerów wewnętrznych. Bardzo ważnym narzędziem są konferencje trenerów wewnętrznych. To nie tylko spotkania. Tutaj poruszane są ważne kwestie związane z bezpośrednią pracą trenerów, mówią o tym, co należy poprawić, rozważają nowe techniki. Szkolenie trenera to ważna rzecz, którą robimy. Chcemy, aby poziom trenerów stale rósł.

- Czy trener powinien mieć naturalną skłonność do pracy z młodymi ludźmi?

Mamy do czynienia nie tylko z młodymi ludźmi, ale także z każdym, kto chce wzbogacić się o nową wiedzę. Kształcimy nie tylko młodych, ale także wszystkich, którzy tego potrzebują. Trener musi posiadać zestaw konkretnej wiedzy, musi posiadać praktyczne doświadczenie w firmie, jasno rozumieć procesy biznesowe. Kiedy mówimy „człowiek z biznesu”, oznacza to, że rozumie zadania stojące przed biznesem. Myślę, że to jedna z głównych cech.

Czy potrzebuje mądrości?

Niewielu jest mądrych ludzi. Pożądana jest mądrość. Jak mówią, mądra osoba wie, jak wyjść z sytuacji, mądra osoba wie, jak się w nią nie dostać.

Perspektywy są globalne. Każdy może być trenerem wewnętrznym, ponieważ każdy może być w jakiś sposób wyjątkowy lub najbardziej zaawansowany. Gdy ogólny poziom profesjonalizmu wzrośnie, pojawią się bardziej szczegółowe pytania i będzie dokładniejszy podział między trenerami zgodnie z ich kompetencjami. Chcę, żeby atmosfera w tym momencie była dobra, żeby każdy naprawdę czuł się jak jeden zespół, żeby poczuł łokieć przyjaciela, żeby to nie było na poziomie formalnym. Wtedy cała nasza organizacja będzie jeszcze silniejsza.

- Czy jesteśmy na dobrej drodze, aby stać się najlepszą firmą w branży?

I to nie tylko w branży. Weszliśmy na poziom międzynarodowy i konkurujemy z największymi międzynarodowymi firmami, które mają większe doświadczenie i lepsze możliwości. Dlatego obecność narzędzia, które pozwala nam stale podnosić poziom profesjonalizmu w firmie, może być postrzegana jako nasza dodatkowa przewaga konkurencyjna.

INFORMACJE DODATKOWE - System szkoleń

Konferencje trenerów wewnętrznych:

• Od początku istnienia coachingu wewnętrznego jako elementu systemu szkoleń i rozwoju, Spółka zorganizowała trzy konferencje korporacyjne trenerów wewnętrznych.
• 2009 „Wdrożenie i rozwój wewnętrznego systemu szkoleń i transferu wiedzy”. Tematy:
  • rozwój wewnętrznego systemu szkoleń: inicjatywy i projekty;
  • kalejdoskop coachingowy – nauczanie umiejętności czy poszerzanie horyzontów zawodowych.
  • 2010. Rozwój społeczności wewnętrznych trenerów-ekspertów w firmie. Tematy:
    • od możliwości portalu wiedzy do systemu zarządzania wiedzą;
    • rola trenerów-ekspertów w projekcie wdrażania wartości Spółki;
    • kalejdoskop coachingowy - coach jako mistrz w przekazywaniu wiedzy i umiejętności.
    • 2011. „Priorytety szkoleń wewnętrznych zgodnie ze strategią rozwoju dyscyplin i celów biznesowych”. Tematy:
      • liderzy dyscyplin, trenerzy wewnętrzni, kierownicy szkoleń – koordynacja ról, interakcja w procesie szkolenia wewnętrznego.
      • Kroki w przyszłość - jak zarobić na schemat interakcji;
      • kalejdoskop coachingowy – praktyki facylitacyjne, Pin-Point – technologia dyskusji grupowych.
      • 2012 (plan) „Od objętości do jakości. Skoncentruj się na potrzebach dyscyplin w szkoleniach wewnętrznych i roli liderów dyscyplin jako klientów. Tematy:
        • Nadzór nad szkoleniami i trenerami przez liderów dyscyplin to gwarancja jakości i krok w kierunku usystematyzowania szkoleń w danej dyscyplinie”;
        • integracja osobistych wysiłków trenerów wewnętrznych i zasobów dyscypliny dla rozwoju potencjału organizacyjnego Spółki”;
        • przejście ze szkolenia wewnętrznego na kurs zdalny i spotkanie eksperckie z trenerem”;
        • kalejdoskop coachingowy - grupy fokusowe jako narzędzie realizacji potrzeb szkoleniowych.

Szkolenie trenerów wewnętrznych:

• Trener wewnętrzny jest ekspertem w swojej dziedzinie zawodowej. Kierownictwo Spółki uważa takich pracowników za przyszłych liderów.
• Trener wewnętrzny powinien być nie tylko ekspertem, ale także posiadać umiejętności przekazywania wiedzy, opracowywania programów i analizowania potrzeb szkoleniowych.
• W 2012 45 trenerów wewnętrznych w dyscyplinach technicznych BN Exploration and Production ukończyło już moduł szkoleniowy dotyczący budowania umiejętności w zakresie rozwoju szkoleń wewnętrznych.

Motywacja trenerów wewnętrznych:

• Coroczny konkurs o tytuł „najlepszego trenera wewnętrznego Spółki”. Tytuł ten przyznawany jest za wybitne osiągnięcia w dziedzinie transferu wiedzy.
• W 2012 roku wyniki zostaną podsumowane w czterech nominacjach:
  • najlepszy trener wewnętrzny w BN Exploration and Production;
  • najlepszy trener wewnętrzny BN „Przetwórstwo i handel”;
  • najlepszy trener wewnętrzny Fundacji Dobroczynności „Finanse”;
  • najlepszy trener wewnętrzny pionów funkcjonalnych Spółki”.

Sfera szkoleń i rozwoju zasobów ludzkich podlega ciągłym zmianom, ponieważ jedynym wiarygodnym źródłem przewag konkurencyjnych dla nowoczesnej organizacji jest profesjonalnie przeszkolony personel, jednakże kwestie roli zawodowej trenera, świadczonych na jego rzecz usług szkoleniowych oraz miejsce trenerów biznesu w organizacji pozostaje aktualne i otwarte, przez co brak jest wspólnego rozumienia zawodu trenera biznesu. Doświadczony trener biznesu Nikołaj Smirnow „TA Master Class” (St. Petersburg) pomógł nam zrozumieć te złożone zagadnienia.

Specjalność „trener biznesu”, jak wiadomo, nie mieści się w państwowych standardach edukacyjnych, nie stanowi to jednak problemu. pozwala żyć i pracować profesjonalistom.

Kim jest trener biznesu? Co on robi?

Rozumiejąc pracę, jako coach biznesowy muszę uformować się w bezpośredniej komunikacji z kierownictwem firmy, w której pracuję. W większości przypadków trener biznesu nie tylko organizuje i prowadzi szkolenia firmowe, ale także aktywnie uczestniczy w kształtowaniu standardów korporacyjnych i realizacji procesów biznesowych. Współczesny biznes implikuje wprowadzanie najnowszych technologii do szkolenia i rozwoju kadr, inicjatorem takich zmian powinien stać się trener biznesu.

Gdy mamy problem, zazwyczaj korzystamy z usług specjalisty. Ból zęba, idziemy do dentysty, potrzebujemy strzyżenia - idziemy do fryzjera.

Co może motywować i skłonić menedżera do kontaktu z trenerem biznesu?

Rzeczywiście, wielu właścicieli firm nie do końca rozumie problematykę trenera biznesu. Faktem jest, że szkolenia to proces, który trudno oddzielić od wpływu innych czynników kształtujących wynik pracy firmy. Najczęściej dyrektorzy, którzy byli wielokrotnie szkoleni, nie mogą zrozumieć, dlaczego w Spółce jest trener biznesu. Odpowiedź na to pytanie nie jest banalna. Z mojego punktu widzenia trener biznesu korporacyjnego jest niezbędny pod warunkiem dużej potrzeby systematycznego szkolenia personelu, najczęściej są to firmy zatrudniające powyżej 300 pracowników. Według statystyk biznesowych w Stanach Zjednoczonych na trenera biznesowego przypada średnio 216 pracowników. Taka liczba uczniów zapewnia mu niezbędny nakład pracy.

Oczywiście mówimy o pracownikach, którzy potrzebują szkolenia biznesowego. W mniejszych organizacjach bardziej odpowiednie może być zatrudnienie dostawcy coachingu lub zaproszenie freelancerów do pracy projektowej na jednorazowe szkolenie. Jeśli jednak trener, oprócz programów szkoleniowych, angażuje się w indywidualną pracę z personelem, np. jako coach, to ilość personelu objętego programem ulegnie znacznemu zmniejszeniu.

Analizując historie sukcesu znanych trenerów biznesu, można wyróżnić wśród nich niektóre z najbardziej uderzających cech opisowych, na przykład trenerów-showmenów. Wiedzą, jak dobrze współpracować z uczestnikami szkolenia na zajęciach, mają własne „chipy” i dostarczają wyniki na poziomie emocjonalnym, które nie są związane z rozwiązywaniem złożonych problemów biznesowych.

Czy Twoim zdaniem tacy trenerzy mogą stać się dobrą zachętą do zmian w organizacji, które przyczyniają się do jej sprawniejszego funkcjonowania?

Trzeba powiedzieć, że pojawienie się coacha biznesu w firmie to już zachęta do zmian i poprawy efektywności. Jednocześnie coach-showman jest wizerunkiem gościnnego coacha biznesowego. Faktem jest, że pompowanie emocjonalne pozwala zwiększyć zainteresowanie programem treningowym, wzmocnić proces zapamiętywania, ale nie rozwiązuje problemów biznesowych. Oczywiście profesjonalista może i powinien utrzymywać publiczność w dobrym nastroju, ale to nie jest priorytet. Wewnętrzny trener biznesu kształtuje wizerunek samej firmy, którą reprezentuje wobec pracowników. Im poważniejsze podejście firma, tym poważniejsze szkolenia. Im swobodniejsza atmosfera w organizacji, tym fajniejsze są szkolenia. Zatem poziom zaangażowania emocjonalnego powinien odpowiadać oczekiwaniom firmy.

Biorąc pod uwagę warunki firmy, trener powinien mieć własne „żetony”. Indywidualne podejście każdego trenera do swojej pracy zapewnia mu przetrwanie na tym rynku, aby wyróżnić się na tle innych kolegów.

Ponadto istnieją trenerzy teoretyczni, którzy bronią stanowiska, że ​​do rozwiązywania problemów biznesowych organizacji nie jest konieczne rozumienie biznesu, bycie ekspertem w danej dziedzinie. Ich zdaniem, aby uczyć innych podstaw zarządzania, nie jest konieczne samodzielne posiadanie praktycznego doświadczenia jako menedżer.

Co o tym myślisz?

Menedżerowie nazywają trenerów „teoretykami”, którzy ograniczają się do nauczania modeli i teorii. „Praktykanci” to trenerzy z dużym doświadczeniem w swojej dziedzinie. Kto jest lepszy? To odwieczny spór, który jest pierwszy - jajko lub kurczak. Efektywna praca to zastosowanie teorii w praktyce. Nie można być wyłącznie praktykiem lub wyłącznie teoretykiem, wszystko musi być pomieszane. I muszę powiedzieć, że skuteczni trenerzy pochodzą zarówno od „teoretyków”, jak i „praktyków”, a „teoretyków” jest więcej. Umiejętność nauczania to umiejętność usystematyzowania wiedzy, a większość praktykujących po prostu nie może uczyć z powodu braku cierpliwości, myślenia systemowego lub teorii. Moim zdaniem w trenerze biznesu trzeba szukać przede wszystkim „specjalisty systemowego”. To znaczy specjalista potrafiący uogólniać wiedzę i praktykę w jedną całość.

Niemniej jednak „Który trener, do jakich zadań i jak wybrać?” W naszych czasach pozostaje niejasne, że współcześni liderzy nie mają jednej listy kryteriów wyboru trenera biznesu.

Jaki jest z Twojego punktu widzenia idealny trener biznesu?

Zewnętrzny trener biznesu to

Trener biznesu wewnątrz organizacji jest tłumaczem pomysłów i „wizji” kierownictwa firmy oraz katalizatorem zmian. Firma musi się ciągle zmieniać, a trener biznesu wyznacza kierunek rozwoju kadrze. Jeśli mówimy o kompetencjach zawodowych, to lista będzie długa. Aby właściwie dobrać trenera biznesowego do swoich zadań, musisz określić, co coach powinien zrobić, porównać jego doświadczenie w tej dziedzinie i przeprowadzić szkolenie demonstracyjne na ten temat. Ważne jest, aby zrozumieć, że jeśli nie posiadasz Centrum Szkoleniowego, to należy zatrudnić trenera biznesu z doświadczeniem w dużej firmie i najlepiej z kapitałem zagranicznym. Podczas słuchania szkolenia demonstracyjnego zwróć szczególną uwagę na umiejętność wyjaśniania modeli biznesowych prostym językiem.

Jedna z ról trenera biznesowego w organizacji, analogicznie do programów komputerowych, odpowiada roli programów antywirusowych. Ponadto odnoszący sukcesy coach to strateg, ekspert w swojej dziedzinie specjalizacji, czasem partner biznesowy, kierownik projektu, lider i facylitator zmiany.

- Dużo rzeczy, ale nie jest jasne, jakie stanowiska w organizacji zajmują wewnętrzni trenerzy biznesu? A jakie są ich? obowiązki funkcjonalne?

Trener biznesu w firmie najczęściej specjalizuje się w szkoleniach i rozwoju, rzadko pełni funkcję kierownika projektu przy tworzeniu procesów lub procedur biznesowych. W każdym razie trener biznesu jest liderem w firmie i facylitatorem zmian. Funkcjonalnie trener biznesu powinien opracować i wdrożyć program szkoleniowo-rozwojowy w firmie, ocenić skuteczność i celowość programów. Dopasuj programy do branży, w której pracują. Uczestniczyć w optymalizacji procesów interakcji między działami. Przyspiesz i usprawnij procesy biznesowe. Jednym słowem, trener biznesu poprawia efektywność pracowników w swojej firmie.

Osobno warto zwrócić uwagę na funkcję coacha biznesu jako diagnosty lub rzeczoznawcy. Niewątpliwie zaangażowanie coacha w proces ewaluacji jest obowiązkowe, ale im bardziej coach jest pochłonięty ewaluacją, tym mniej jest w stanie dokonywać zmian w firmie. To są procesy przeciwstawne.

Słyszałem o takim pojęciu jak „Kluczowe Wskaźniki Efektywności (skrót: KPI`s)” wprowadzane w firmach jako standard stosunków pracy, kiedy możemy mówić o jakimś wzroście wydajności pracowników.

Czy spotkałeś liderów organizacji działających w oparciu o te koncepcje? Co daje menedżerowi, gdy kończy pracę trener biznesu? W jaki sposób trener udowadnia skuteczność efektów uczenia się „na wyjściu”?

Większość zagranicznych firm używa kluczowych wskaźników wydajności jako najlepszego sposobu oceny wkładu pracownika w ogólny wynik. Wiele firm w Petersburgu aktywnie wdraża technologię oceny i motywacji personelu w oparciu oKPI. Model Kilpatrick-Philips jest uważany za klasyczną technologię oceny efektywności treningu, ale ocenia tylko efektywność treningu. Jeśli mówimy o ocenie wkładu trenera biznesowego w ogólny wynik, to należy przydzielić do coacha biznesowegoKPIdo którego jest zorientowany. Na przykład: aktywność zakupowa, liczba nowych klientów, liczba zwrotów itp. W tym przypadku planowane są wskaźniki średnioterminowe (sześć miesięcy, rok), a trener na podstawie tych wskaźników tworzy programy szkoleniowe. Praktyka ta implikuje dużą aktywność trenera biznesu i silną pozycję lidera w firmie.

Najczęściej na pierwszym etapie wprowadzania tego stanowiska wystarczy ocenić reakcję na szkolenie, sprawdzić wiedzę na materiałach szkoleniowych i zwiększyćKPIuczestnicy szkoleń w krótkim okresie (do 3 miesięcy).

Istnieje opinia, że ​​etatowy trener biznesu z definicji nie może rozwiązać niektórych ważnych problemów organizacji, ponieważ „kręci się” w tym systemie, spojrzenie z zewnątrz może go zrozumieć i ocenić jego cechy, a do tego można potrzebujesz niezależnego zewnętrznego trenera-freelancera, który nie polega na wewnętrznych intrygach, frakcjach, niedociągnięciach itp. Ma swobodę wyrażania swojego punktu widzenia, w przeciwieństwie do pracownika, który ceni swoje miejsce lub ogólnie martwi się o swoją osobistą stabilność.

Jakie jest Twoje stanowisko w tej sprawie?

Trener biznesu jest liderem w firmie, a jeśli zajmuje stanowisko zależne, zmienia się w kierownika ds. szkoleń. Będąc w firmie może i powinien rozwiązywać ważne problemy. Zaangażowanie trenerów zewnętrznych jest ważnym narzędziem szkolenia pracowników firm, z którymi coach biznesu współdziała jako partner lub podwładny. Lepiej wdrażać zagadnienia systemowe za pośrednictwem trenerów biznesu korporacyjnego.

W pracy trenera jest wiele problemów, np. uczestnicy, którzy przychodzą na szkolenie, nie zawsze chcą na nie przyjechać. Nie zawsze chcą nauczyć się czegoś nowego. Może się też okazać, że to, co im powiesz, jest już znane połowie grupy, a ponadto jest aktywnie stosowane. W końcu nie zawsze członkowie grupy w trakcie treningu mają coś, co psychologowie nazywają wglądem?

Jak zachowałeś się w takich sytuacjach? A jaką radę dałbyś początkującym trenerom, którzy będą musieli „przyjąć cios” i jednocześnie iść we właściwym kierunku?

Nie zawsze jest możliwe optymalne rozwiązanie problemu na poziomie organizacyjnym, ale konieczne jest podążanie w tym kierunku. Przede wszystkim twórz grupy badawcze według doświadczenia, wieku, zajmowanego stanowiska, a nawet płci. Ważne jest, aby zdiagnozować potrzebę treningu przed treningiem, jeśli nie jest to możliwe wcześniej, to przed rozpoczęciem treningu. Jeśli w grupie nadal jest „ekspert”, należy go rozpoznać i wspierać.

Najbardziej problematycznym miejscem w pracy trenera biznesu na etapie wchodzenia do firmy jest niestawienie się na szkolenie. Wynika to głównie z negatywnych doświadczeń uczestników z poprzednich szkoleń. Będziemy musieli przyjąć doraźne metody karania za niestawienie się w sztywnej formie (grzywny, nagany, absencja). Trener biznesu powinien od razu wykazać się bezkompromisowym podejściem do absencji. Idealnie byłoby napisane zamówienie dla firmy „W sprawie obowiązkowego udziału w szkoleniu wewnętrznym”.

Są firmy, które nie lubią twardych metod, wtedy nowy trener biznesu będzie musiał przez lata kreować pozytywny wizerunek szkolenia poprzez rozpowszechnianie rekomendacji wśród pracowników Spółki.

Przygotowano dla czasopisma „Uczelnie Korporacyjne”