Ewolucja myśli zarządzania. Nowy paradygmat zarządzania. Streszczenie „Istota nowego paradygmatu zarządzania na świecie i w Rosji

Termin „paradygmat” pochodzi od greckiego „ paradeigma” – przykład, próbka – i oznacza zbiór jawnych i ukrytych (a często nieświadomych) przesłanek, które determinują badania naukowe i są rozpoznawane na tym etapie rozwoju nauki. Paradygmat zarządzania to system poglądów na organizację zarządzania we współczesnych warunkach. Główne zadanie nowego paradygmatu zarządzania początek XXI V. jest uczynienie wiedzy produktywną. W tym względzie czołowi badacze zarządzania uważają, że nowy paradygmat zarządzania wymaga znaczących zmian w systemach zarządzania: prostoty, elastyczności, efektywności i konkurencyjności.

Istota przejścia do nowego paradygmatu opartego na systemowym i sytuacyjnym podejściu do zarządzania jest następująca.

Po pierwsze, firma jest postrzegana jako system otwarty, którego główne warunki sukcesu znajdują się w jej otoczeniu. W związku z tym podstawowym zadaniem kierownictwa jest odpowiednie reagowanie na różne zdarzenia zewnętrzne. Skuteczność takiej reakcji jest zapewniona na podstawie:

orientacja na przewidywanie w procesie decyzyjnym;

• - integracja wszystkich funkcji i aspektów działalności firmy;
• - uwzględnienie interesów właścicieli, partnerów biznesowych, personelu, menedżerów, władz lokalnych.

Po drugie, główną uwagę przywiązuje się do zasobów ludzkich – ich kreatywności, przedsiębiorczości, maksymalnej autonomii pracowników, co pozwala organizacji zapewnić elastyczność i zdolność adaptacji.

Po trzecie, coraz wyraźniej widać tendencję do możliwie największej równości podmiotów procesu zarządzania; centralizacja (zarządzanie pionowe) jest zastępowana przez odrzucenie zasad hierarchii – decentralizacja, przyznająca większe uprawnienia niższym szczeblom (zarządzanie horyzontalne oparte na wzajemna koordynacja uczestników).

Po czwarte, obojętny lub negatywne nastawienie do swoich obowiązków, bierność, wyobcowanie, wynikające z trudnych warunków pracy, braku praw pracowników, zastępuje zainteresowanie, zaangażowanie w sprawy organizacji i chęć wykazania się.

Po piąte, koncentracja menedżerów na zapewnieniu prawidłowości i niezakłóconego przebiegu procesów technologicznych i biznesowych została zastąpiona koncentracją na osiągnięciu konkretnego rezultatu potrzebnego konsumentowi (poprawa jakości, oszczędność kosztów, obniżenie cen). Innymi słowy, nastąpiło przejście od produkcyjnego do marketingowego podejścia do zarządzania.

Po szóste, zmienia się charakter relacji wewnętrznych w organizacji. Agresywność, konfrontacja i rywalizacja stopniowo ustępują miejsca spokojowi, poszukiwaniu kompromisów, konsensusu i współpracy.

Po siódme, zmienia się podejście do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Koncentracja na przeszłych doświadczeniach i tradycjach, autokracja, konformizm, ślepe podporządkowanie się i niechęć do ryzyka są stopniowo zastępowane przez koncentrację na przyszłości, zachęcanie do kreatywności, w tym kreatywności zbiorowej, i przyjmowanie rozsądnego ryzyka.

Po ósme, nacisk na materialne i organizacyjne czynniki działania jako podstawę sukcesu zastępuje się dbałością o personel zdolny do rozwiązywania złożonych problemów naukowo-technicznych.

Po dziewiąte, poprzedni nacisk na wyniki ilościowe jest stopniowo uzupełniany chęcią zapewnienia wysoka jakość we wszystkich obszarach działalności organizacji.

Po dziesiąte, następuje przejście od zarządzania w warunkach masowej produkcji i spokojnej konkurencji do zarządzania zindywidualizowanymi działaniami w warunkach intensywnej rywalizacji.

Jednak stary, klasyczny model zarządzania nie został całkowicie odrzucony. Jego elementy znajdują zastosowanie w sytuacjach ekstremalnych, gdy wymagana jest szybka koncentracja zasobów w kluczowych obszarach i operacyjna koordynacja działań.

Współczesna rewolucja naukowo-technologiczna nie tylko stworzyła nowe towary, usługi i technologie, ale także w znacznym stopniu przekształciła życie społeczno-gospodarcze społeczeństwa. Mówimy o następujących kwestiach.

• 1. Rola człowieka w produkcji zmieniła się radykalnie. Wcześniej człowiek był postrzegany jedynie jako jeden z jego czynników, obok maszyn i urządzeń; dziś stał się głównym zasobem strategicznym organizacji. Ludzie są obecnie postrzegani nie jako „tryby”, ale jako główny atut firmy konkurs i źródło zysku. Wynika to z ich zdolności do kreatywności, która obecnie staje się decydującym warunkiem powodzenia każdego działania. Dziś koszty osobowe nie są już postrzegane jako irytujące wydatki, ale jako inwestycja w „kapitał ludzki”. Ich celem jest organizacja opieka medyczna, rekreacja, sport; tworzenie warunków dla kreatywności; rozwój zdolności osobistych itp. Nadchodzi era ludzkiego wymiaru gospodarki.
• 2. Zmieniła się rola firm. Wzrost skali ich działalności, pojawienie się gigantycznych kompleksów produkcyjnych zaczęły mieć wymierny wpływ na społeczeństwo i środowisko. Pod tym względem w latach 60. XX wieku powstała koncepcja społeczna odpowiedzialność zarządzania wobec społeczeństwa. Realizuje się to poprzez przynoszenie mu korzyści poprzez zysk i udział w rozwiązywaniu szerokiego spektrum problemów społecznych.

Nowoczesna koncepcja odpowiedzialności społecznej obejmuje:

• - orientacja firmy na obiecujące interesy społeczne;
• - zwrot kosztów społecznych (np. środowiskowych);
• - optymalizacja przyszłych zysków;
• - zachowanie kapitału spółki jako elementu bogactwa narodu.

Zatem dzisiejsze zarządzanie w dużej mierze zapewnia rozwój społeczno-gospodarczy nie tylko firmy, ale także społeczeństwa jako całości.

Wyróżniać się następujące typy społeczna odpowiedzialność:

gospodarczy, który polega na maksymalizacji dochodów (a więc i podatków trafiających do budżetu), dostarczaniu społeczeństwu towarów i usług po rozsądnych cenach oraz tworzeniu dobrze płatnych miejsc pracy;

prawny wyrażający się w wypełnianiu przez spółkę obowiązków prawnych w sferze gospodarczej;

etyczny, przejawiającą się w godnym zachowaniu firmy i przestrzeganiu przez nią standardów bardziej rygorystycznych niż powszechnie przyjęte.

• 3. Tempo zmian gwałtownie przyspieszyło, wzrosła niestabilność we wszystkich sferach życia społeczno-gospodarczego.
• 4. Procesy globalizacji zaczęły nabierać tempa, a problemy uniwersalne (środowiskowe, energetyczne, demograficzne itp.) pogłębiły się.
• 5. W krajach rozwiniętych nastąpiło przejście od gospodarki przemysłowej do postindustrialnej, a dziś do gospodarki informacyjnej opartej na technologii komputerowej.

W rezultacie w latach 80. Ujawniły się ograniczenia tradycyjnego „racjonalnego zarządzania”, które uznawało przedsiębiorstwo za system zamknięty z określonymi stabilnymi celami, głęboką specjalizacją, centralizacją zarządzania, nastawieniem na porządek i jasną regulacją działalności, zapewniającą jej trwałość przy wykorzystaniu metod ścisłego planowania, administracji, kontrola itp.

Wymagało to zmiany zarządu, tj. podstawowy model koncepcyjny, który łączy całościowy zestaw pomysłów, zasad i podejść do wdrożenia działalności zarządczej, przyjęte jako próbka na pewien okres.

Cechy nowoczesności Administracja rosyjska to wysoki potencjał intelektualny menedżerów, prezencja wspaniałe doświadczenie administracja publiczna i rozwój wysokich technologii. Jednak dzisiejsze zarządzanie krajowe wciąż znajduje się w fazie wzrostu.

W teorii zarządzania istnieje wiele podejść i metod zarządzania: przez cele, wyniki, odchylenia, zarządzanie sytuacyjne itp. W tych podejściach zarządzanie reprezentuje pewien wpływ na system jako część środowiska, mający na celu prawidłowe funkcjonowanie tego systemu , zdeterminowany warunkami początkowymi, stanem początkowym i procesami wymiany w systemie i ze środowiskiem zewnętrznym, aby osiągnąć zamierzony cel.

Identyfikacja tych metod jest często trudna ze względu na niejasne kryteria. Jednak analiza treści znane metody pokazując!, że wszystkie one umiejscowione są w przestrzeni reprezentacji cybernetycznych, w której system sterowania dany jest w postaci zbioru oddziałujących na siebie podsystemów sterujących i sterowanych (patrz rys. 19 lub 20).

Rozważmy klasyfikację znanych podejść i metod sterowania, opartą na zasadzie sprzężenia zwrotnego, jako jedną z głównych cech cybernetycznego podejścia do sterowania.

Wszystkie metody znane we współczesnej teorii i praktyce zarządzania można podzielić na deterministyczne, ukierunkowane na program i holistyczno-ewolucyjne.

Aplikacja metoda deterministyczna zarządzanie w organizacji oznacza przede wszystkim wyznaczanie celów. Realizowany jest następujący algorytm: w oparciu o wybrany cel tworzony jest program (plan) działania, następnie tworzony i wdrażany jest mechanizm realizacji opracowanego programu, a na koniec poddawana jest ocena uzyskanych wyników. Schemat ilustrujący deterministyczny sposób sterowania pokazano na rys. 21.

W Ta metoda Informacja zwrotna zapewnia ścisłą zgodność zachowania systemu z opracowanym programem. Jego celem jest identyfikacja odchyleń obiektu regulacji i doprowadzenie go do stanu zaplanowanego. W deterministycznej metodzie sterowania program pełni rolę kryterium

wyniki funkcjonowania systemu, informacja zwrotna stwarza warunki do oddziaływania na ogniwo wykonawcze w przypadku odstępstw od programu.

Zaletami metody deterministycznej jest prostota i skuteczność w warunkach stanów stałych otoczenie zewnętrzne. Obszarem zastosowania metody są organizacje typu biurokratycznego. Wadami metody jest sztywność, brak możliwości restrukturyzacji w przypadku takich zmian w otoczeniu zewnętrznym, które prowadzą do sprzeczności pomiędzy programem a celem funkcjonowania organizacji.

Metoda celu programowego zarządzanie jest bardziej efektywne w warunkach niestabilności otoczenia zewnętrznego. Główną różnicą pomiędzy tą metodą a metodą deterministyczną jest opracowany mechanizm sprzężenia zwrotnego, który zapewnia nie tylko dostosowanie zachowania systemu, ale także dostosowanie samego programu, aby osiągnąć cel w obliczu zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. zmiany.

Głównym kryterium metody program-cel jest cel, a nie program (plan).

Schemat ilustrujący sposób sterowania programem-celem pokazano na ryc. 22. Bardziej rozwinięty mechanizm sprzężenia zwrotnego zapewnia elastyczność sterowania. Zawiera dwie pętle sprzężenia zwrotnego. Pierwsza pętla zapewnia dostosowanie zachowania systemu w przypadku wystąpienia odchyleń od stanu określonego w planie, jeśli plan nie jest sprzeczny z celem. Druga pętla informacji zwrotnej ma na celu zmianę planu, jeśli w trakcie funkcjonowania organizacji wejdzie on w konflikt z celem organizacji. Mechanizm informacji zwrotnej zapewnia nie tylko rejestrację odchyleń i tworzenie odpowiednich działań kontrolnych, ale także bardziej złożone działania w celu analizy okoliczności przyczyniających się do wystąpienia tych odchyleń.

Metoda programowo-celowa stanowi istotny krok naprzód w poszukiwaniu takich podejść do zarządzania organizacjami, dla których na pierwszym miejscu nie jest formalna kontrola nad realizacją zadania, ale stworzenie warunków efektywnego funkcjonowania organizacji.

Konsekwencje i duża głębokość powiązań zwrotnych stanowią warunek wstępny synergicznych tendencji w organizacji i orientacji organizacji na samorozwój. Metoda celu programowego jest typowa dla organizacje typu organicznego, zajmują dominującą pozycję we współczesnym świecie w porównaniu do organizacje biurokratyczne. Jest trudniejsza do wdrożenia, bardziej informacyjno-intensywna i wiąże się z wykorzystaniem niestandardowych struktur organizacyjnych. Jednak w dynamicznych warunkach rynkowych to właśnie te okoliczności zapewniają jego skuteczność.

Holistyczna metoda ewolucyjna zarządzanie dalej rozwija idee dotyczące zarządzania organizacjami we współczesnych warunkach. Schemat ilustrujący ten sposób sterowania pokazano na rys. 23. Metoda ta wykorzystuje trzy pętle sprzężenia zwrotnego, aby zapewnić, że zachowanie systemu sterowania zostanie dostosowane zgodnie z opracowanym programem, program (plan) zostanie dostosowany w oparciu o cel i zostanie zmieniony.

Metoda zakłada możliwość zmiany (ewolucji) nie tylko planu, ale także celów i wizji organizacji. Choć cel jest wewnętrznym motywem motywującym kierownictwo, czynnikiem determinującym wyznaczanie celów jest wizja organizacji, reprezentowana przez określony system wartości, ukształtowany na przykład w ramach kultury korporacyjnej organizacji. System wartości jest kategorią najbardziej stabilną relacje międzyludzkie, kształtuje się i rozwija przez całe dotychczasowe doświadczenie działalności praktycznej i intelektualnej, ale jednocześnie stanowi podstawę wyznaczania celów i globalne kryterium zarządzania. Metoda zarządzania zorientowana holistycznie obejmuje podejście programowe, deterministyczne i poznawcze (gromadzenie wiedzy).

Przejścia od metod deterministycznych do programowych, od programowych do holistyczno-ewolucyjnych nie oznaczają podkreślania poprzedniego, ale jego jakościowy rozwój. Wewnętrzną logikę tego rozwoju wyznacza ewolucja zewnętrznych i warunki wewnętrzneżycie organizacji, mechanizm informacji zwrotnej i możliwość zmiany kryteriów: plan → cel → wizja.

Holistyczną metodę ewolucyjną w odniesieniu do organizacji celnych można uznać za model uogólnionej koncepcji zarządzania. Metoda ma charakter integracyjny i niewątpliwie w najbliższej przyszłości stanie się decydująca w teorii i praktyce zarządzania celnego.

W holistycznej metodzie ewolucyjnej system wartości, będący zarówno kryterium globalnym, jak i podstawą wyznaczania celów, zamyka wejście i wyjście systemu zarządzania. Jednocześnie system wartości przenosi system zarządzania z kategorii docelowej (sztucznej) do kategorii naturalnej, koncentrując się na naturalny rozwój, sugerując w ten sposób ciągłość podejść cybernetycznych i synergicznych w teorii sterowania.

Myśl naukowa w obszarze zarządzania koncentruje się obecnie na fundamentalnym podejściu synergicznym. Takie podejście może i powinno rozwiązać te problemy, które obecnie są poza zasięgiem metod administracyjnych i przymusu.

W przeszłości wszystkie koncepcje teorii sterowania opierały się na fakcie, że system ma podmiot i przedmiot kontroli i należy szukać najbardziej efektywny sposób wykorzystanie materialnych, energetycznych, finansowych, ludzkich, intelektualnych, informacyjnych i innych zasobów wpływu podmiotu na przedmiot

kierownictwo. Model cybernetyczny pozostaje dobrym paradygmatem metodologicznym w pierwszych etapach rozwoju wiedzy o zarządzaniu. Co więcej, poglądy te są nadal powszechne, chociaż stało się oczywiste, że podejście to wyczerpało swoje możliwości. Podstawą realizacji zarządzania jest współpraca i komplementarność kreatywność jednostki na różnych poziomach struktury hierarchicznej. W ugruntowanym społeczeństwie informacyjnym możliwości jednego podmiotu ujawniają się poprzez możliwości innego. Pojęcie „podmiot – przedmiot zarządzania” w teorii zarządzania stopniowo ustępuje miejsca innej koncepcji samoorganizacji; innymi słowy, podejście cybernetyczne w teorii i praktyce zarządzania ustępuje podejściu synergicznemu. To właśnie tego typu podejście – poznawcze – będzie w przyszłości przedmiotem zainteresowania tej dyscypliny.

Niezbędne warunki wstępne identyfikacji i instytucjonalizacji każdego nowego gatunku działalność zawodowa to obecność i świadomość społeczna obiektywnej potrzeby i możliwości jej realizacji, gdy wiąże się to z analizą i doskonaleniem praktyki w oparciu o badania naukowe- w postaci metodologii i odpowiednich narzędzi adekwatnych do przedmiotu badań. Już sama nazwa dyscypliny wskazuje na to, że gdyby zarówno socjologia, jak i działalność doradcza nie zdobyły określonego miejsca i uznania w praktyce społecznej, jej zaistnienie nie byłoby możliwe. Na konstrukcję doradztwa socjologicznego jako specyficznego podejścia do doskonalenia zarządzania nie mogło nie wpłynąć tempo i kierunki rozwoju szeregu procesów, które w tym przypadku pełnią rolę istotnych czynników:

• Właściwie kierownictwo Jak specjalny typ zajęcia praktyczne i jego teoretyczne rozumienie;
• doradztwo jako sposób na usprawnienie działań zarządczych;
• socjologia jako jedyna nauka, której przedmiotem badań jest to, co społeczne – cechy i wzorce „wspólności” ludzkiej egzystencji;
• indywidualne, prywatne gałęzie wiedzy stosowanej socjologicznej i psychologicznej.

Na charakter i charakterystykę współdziałania czynników, które ostatecznie przesądziły o wyłonieniu się doradztwa socjologicznego jako kierunku doradztwa zarządczego, wpłynęły różnice w poziomach, ukierunkowaniu treści i intensywności ich rozwoju w różnych krajach. Ponadto ważne jest uwzględnienie wpływu tła ogólnego – światowych trendów w rozwoju gospodarki jako instytucji społecznej i dynamiki jej relacji z innymi instytucjami społecznymi oraz priorytetów postępu społecznego.

Zróżnicowane i wielostronne wzajemne oddziaływanie wymienionych czynników stanowi jeden, nierozerwalny proces i w rzeczywistym wykonaniu nie da się go oddzielić, jednakże w interesie prezentacji materiału możliwe jest spójne uwzględnienie dynamiki i kierunków ich historycznego rozwoju.

Pierwszym rzetelnie udokumentowanym faktem działalności doradczej w obszarze zarządzania, sięgającym jej „przednaukowej” fazy, są doświadczenia amerykańskiego producenta Charlesa T. Sampsona. W 1870 roku przekształcił swoją fabrykę obuwia proces produkcji tak, że był w stanie rekrutować personel spośród gorzej opłacanych, nisko wykwalifikowanych chińskich pracowników niewolniczych. Już w następnym roku przekazał swoje doświadczenie właścicielowi pralni, który przyjął radę i również z powodzeniem zastosował metodę Sampsona. Ci „odnoszący sukcesy” kapitaliści nie stanęli przed problemem społecznej efektywności innowacji.

Okres rozkwitu „naukowego zarządzania” charakteryzował się szerokim rozwojem praktyki doradczej przez najwybitniejszych przedstawicieli tego kierunku, a jeden z założycieli ruchu, Frederick W. Taylor, stał się jednym z pierwszych profesjonalni konsultanci pozostając oczywiście przy zasadniczo inżynierskim podejściu do zarządzania w ogóle, poszukując i proponując w szczególności sposoby jego doskonalenia. Tym samym niemal po raz pierwszy został dokładnie opisany w swoich pracach z połowy lat 80. bardzo niejednoznaczne społeczno-psychologiczne zjawisko nacisku ze strony „nieformalnej struktury relacji” wewnątrz Grupa robocza, jeszcze nie otrzymane nowoczesna nazwa, przedstawiony jest w sposób inżynieryjny, wyjątkowo negatywny, co wynika z samej terminologii: „praca letnia” pod wpływem niepisanych „reguł gry”.

I to jest logiczne. W schemacie Taylora, uzasadnionym i obliczonym z punktu widzenia inżynierii i nauk przyrodniczych, pracownik w modelu „ekonomicznego homo” nie ma innej motywacji do swoich zachowań produkcyjnych poza wysokością swojej pensji. Wszystko, czego nie da się racjonalnie i mechanistycznie wytłumaczyć, z całą pewnością może być jedynie jednym z elementów destabilizujących mechanizm zorganizowanej z wzorową precyzją produkcji przemysłowej.

W samym ogólna perspektywa Zależność pomiędzy etapami rozwoju przemysłu USA a zmianami w teorii i praktyce zarządzania jest następująca.

Faza pierwsza (1850-1950) - przemysł nastawiony jest wyłącznie na maksymalizację zysków w warunkach niepełnego popytu na produkty, zarządzanie jest całkowicie w rękach przedsiębiorców i wyższej kadry kierowniczej. Głównym sposobem regulowania relacji z pracownikami są płace.

W drugiej fazie (1951–1970) osiągnięto etap akumulacji towarów na tle tych, które pojawiły się w produkcji na dużą skalę społeczno-ekonomiczne trudności o wyższym stopniu złożoności. Zarządzanie jest strategicznie zorientowane na decentralizację i rozwój motywacji. Funkcje wyższego, średniego i niższego szczebla zarządzania w pracy z personelem są rozdzielone.

Na trzecim (nowoczesnym) etapie (po latach 70.) społeczeństwo zdało sobie sprawę ze ścisłego powiązania technologii, ekonomii, procesy społeczne i ekologia, co pociągnęło za sobą rewizję roli człowieka w produkcji, wpływu produkcji na środowisko życia i stosunki społeczne itp.

W tej klasyfikacji najmniej uzasadnione wydaje się to, co autor określił jako fakt z lat 70. XX wieku. "świadomość społeczna" bliski związek procesy techniczne, ekonomiczne i społeczne. W rzeczywistości ta „realizacja” zajmowała prawie cały XX wiek. i nadal jest daleki od ukończenia, nawet w krajach najbardziej rozwiniętych. Dość wymownie ilustruje to stwierdzenie: „Wiele organizacji w Stanach Zjednoczonych nadal stosuje zasady „naukowego zarządzania”, a idea płatności przenika wszystko. podejścia teoretyczne Do motywacja do pracy» .

Sytuację tę można wytłumaczyć długoletnią dominacją, począwszy od lat dwudziestych XX wieku, w praktyce i masowym kształceniu menedżerów w krajach zachodniej cywilizacji „atlantyckiej” klasycznej szkoły zarządzania, która ukształtowała się w dużej mierze na fundamencie zasady naukowej organizacji pracy F. Taylora, socjologiczną teorię racjonalnej biurokracji M. Webera i system administracyjny A. Fayol. Miał silny wpływ koncepcja syntetyczna kierownictwo L. Gyulicka, J. Mooneya i L. Urwicka.

Jej szerokie upowszechnienie znacznie ułatwiła aktywna działalność propagandowa, zawodowa i doradcza założycieli i zwolenników. Na przykład L.F. Urwick w latach 1928–1933. był dyrektorem Międzynarodowy Instytut zarządzania w Genewie, wiceprezes Brytyjskiego Instytutu Zarządzania. W 1934 roku stworzył największą angielską firmę konsultingową.

Wzmianka w wielu źródłach klasyczna koncepcja zarządzania Teorii biurokracji M. Webera nie należy uznawać za wskazującą jakiekolwiek sensowne ukierunkowanie na potrzebę rozwoju w jej ramach czynnika ludzkiego gospodarki. W ostatnich latach literatura socjologiczna otwarcie przyznała się do tej nieadekwatności Koncepcja Webera racjonalność biurokracji we współczesnych warunkach, pomimo jej dominacji w praktyce i krajowej literaturze „menedżerskiej”, która z reguły bezkrytycznie zapożycza podejścia zachodnie. Słusznie twierdzi się, że takie konstrukcje miały pewne zalety tylko w warunkach, które powstały w okresie pierwszej rewolucji przemysłowej – na etap przedindustrialny rozwój relacji w produkcji. „Hierarchiczna struktura, ścisłe podporządkowanie, regulacja zachowania za pomocą instrukcji, wąska specjalizacja i bezosobowość relacji są balastem nowoczesne społeczeństwo» .

W pełnej zgodzie z zasadniczym stanowiskiem mówiącym o rozwoju jako procesie interakcji potrzeb i możliwości ich zaspokojenia, masowej identyfikacji i wykorzystaniu w realnych działaniach organizacje gospodarcze innowacje tak niezwykłe w praktyce tradycyjnego zarządzania zapewniła obecność w tym czasie dużego oddziału profesjonalnie wyszkolonych socjologów.

Otrzymawszy status dyscypliny uniwersyteckiej w USA w 1892 roku, na początku XX wieku. socjologii wykładano na większości amerykańskich uniwersytetów i szkół wyższych, a już w latach sześćdziesiątych XX wieku. Socjologów w tym kraju było więcej niż we wszystkich innych krajach świata razem wziętych, a znaczna ich część skupiała się na doskonaleniu działań zarządczych bezpośrednio w przedsiębiorstwach i organizacjach lub poprzez działalność doradczą.

Na przełomie lat 70. w stosowanych badaniach socjologicznych stosunków pracy w Zachodni świat doszło do aktywnego badania relacji w zespołach, form sprawowania władzy w przedsiębiorstwie, potrzeb i orientacji wartości kategorii i grup wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa (konsumenci, akcjonariusze), sposobów ich interakcji ze związkami zawodowymi i agencjami rządowymi. dziobowy.

Praktyka zarządzania i doradztwa kraje zachodnie był intensywnie nasycony wynikami badań społeczno-psychologicznych, jednak głównie w formie, w której można je było bezpośrednio wykorzystać do uzyskania usprawnień taktycznych – w postaci określonych zasad i procedur interakcji, pracy z personelem itp. W tym zakresie należy zauważyć orientacyjną tendencję: zainteresowanie nowymi osiągnięciami w tym obszarze systematycznie wzrasta wraz ze zbliżaniem się i pojawianiem się zjawisk kryzysowych w gospodarce.

Tym samym teoria motywacji do pracy D. McGregora została sformułowana głównie w latach 60. XX w., jednak główny strategiczny wniosek o najsilniej stymulującej roli potrzeby samorealizacji i pragnienia kreatywności został wysunięty przez kierownictwo dopiero w latach 70. XX w. .

Równolegle praktyka zmuszona jest zwrócić się w stronę wykorzystania stymulującego efektu treści pracy. Przykładem może być ta opracowana przez F. Herzberga zgodnie z jego dwuczynnikową teorią motywacji oraz „ kreatywna osoba» koncepcja humanizacji pracy- wzbogacenie wysoko wyspecjalizowanej siły roboczej o bardziej złożone i odpowiedzialne operacje. Rozróżniając motywację do pracy i motywację produkcyjną jako zewnętrzne i wewnętrzne zachęty do działania człowieka, F. Herzberg zauważył strategiczną daremność - nieuniknione „nasycenie” - przyzwyczajenie pracowników do działania jakichkolwiek bodźców zewnętrznych, w przeciwieństwie do ciągłego działania wewnętrznej motywacji, a świadomość tej tezy można nazwać szczytem i zarazem teoretycznym końcem przemysłowej ery produkcji opartej na technokratycznym paradygmacie zarządzania 134, s. 122-1311.

W ostatnich latach XX w. w nowoczesnej produkcji maszynowej na dużą skalę, przy ścisłych formach współpracy i kontroli, przełom w zarządzaniu, który zapewnił osiągnięcie wysokiej efektywności ekonomicznej, a jednocześnie społecznej, pokazał socjotechniczne podejście szkoły Tavistock.

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa rozumiane jest w tej koncepcji jako interakcja podsystemów społecznych (pracownicy z ich celami i interesami) i techniczno-organizacyjnych (technologia, normy i przepisy). Wielu ekspertów uważa ten kierunek za najbardziej obiecujące metody rozwoju grupowych form wzbogacania pracy. Dzięki tej samej technologii możliwe stają się „alternatywne” sposoby organizacji pracy (tj. radykalna restrukturyzacja powiązań i relacji w obrębie podsystemów i pomiędzy nimi). W szczególności zamiast pojedynczego przenośnika – zastosowanie autonomicznych zespołów pracowników, maksymalizując różnorodność pracy, odpowiedzialność, profesjonaly rozwój oraz rola motywacji grupowej. Najbardziej znanym przykładem udanego wdrożenia tych innowacji jest działalność szwedzkiego koncernu samochodowego Volvo.

Z tego samego okresu datuje się początkowy etap praktycznej integracji na poziomie przedsiębiorstwa teoretycznie ukształtowanej zachodniej socjologii organizacji (która do tego czasu wyrosła już ze swoich początkowych ograniczeń jako „socjologia organizacji formalnych”) z dorobkiem psychologii społecznej. Koncepcje psychologii organizacji, Lub rozwój organizacyjny, miały zrekompensować niemożność innych podejść do zadowalającego wyjaśnienia faktów empirycznie zarejestrowanych w badaniach znaczących różnic we wskaźnikach stabilności pracowników i postaw wobec pracy w przedsiębiorstwach o tych samych wynikach produkcyjnych, ale z różne zasady kierownictwo.

Przedsiębiorstwo zaczęto postrzegać jako „system otwarty”, oddziałujący ze środowiskiem zewnętrznym, na którego wpływ wywiera przede wszystkim psychologia personelu, kształtowana pod wpływem szerokiego kontekstu społecznego (rodzina, szkoła, społeczeństwo jako całość itp.). ). Ostateczna efektywność jego funkcjonowania zależy od tego, jak dokładnie cele przedsiębiorstwa (i działania zmierzające do ich osiągnięcia) znajdują odzwierciedlenie w wewnętrznym świecie pracowników. Nie rozważając szczegółowo cech różnych terminów przy opisywaniu różnych odcieni koncepcji rozwoju organizacji: rozwój organizacyjny, rozwój organizacyjny, projekt organizacyjny, konstrukcja organizacyjna itp., wskazane jest podkreślenie jednego z najbardziej precyzyjne definicje jego istota. To strategia nastawiona na zmianę Stosunki społeczne, poglądów ludzi i struktury organizacji w celu poprawy jej dostosowania do wymagań technologii i rynku.

Koncepcja rozwoju organizacyjnego, skupiająca się na dynamice powiązań i relacji wszystkich elementów układu heterogenicznego z otoczeniem zewnętrznym, uznając wyłączną rolę czynnika ludzkiego, w pewien sposób praktycznie dopełnia przygotowania do powszechnego przejścia od dziedzictwo Taylora w postindustrialny, zorientowany społecznie system zarządzania całym zespołem relacji w produkcji. Jej bezpośrednią konsekwencją jest konieczność doskonalenia komunikacja wewnętrzna, decentralizację decyzji zarządczych i skupienie się na najwyższych potrzebach motywacyjnych pracownika.

Powyższe pozwala mówić o tym, co dzieje się we współczesnej cywilizacji zachodniej, po kryzysie lat 70. XX w., kolejnej – trzeciej – postindustrialnej rewolucji w zarządzaniu i w ogóle w stosunkach produkcyjnych, która oczywiście ma orientację „ludzką” .

Pierwszy - przemysłowy - Rewolucja wypierająca drobną produkcję towarową i manufakturę wraz z przejściem do produkcji maszynowej typu fabrycznego, polegała na całkowitym podporządkowaniu robotnika technologii, czysto „antyludzkiej” w formach i intensywności wyzysku oraz, w tych warunkach jedyny ekonomicznie efektywny.

W Wielkiej Brytanii rewolucja ta (ostatnia trzecia część XVIII wieku - pierwsza ćwierć XIX wieku) w przybliżeniu zbiegła się z industrializacją. W innych krajach europejskich i USA industrializacja przeciągnęła się aż do koniec XIX V. W Rosji zaczęło się ostatnie dziesięciolecia XIX wiek i zakończył się pod koniec lat 30. (mówimy o industrializacji w sensie polityczno-gospodarczym: utworzenie dużego przemysłu maszynowego z priorytetem w produkcji środków produkcji - grupa „A”).

Drugiego można nazwać „quasi-ludzkim” rewolucja przemysłowa w przemyśle, z uwzględnieniem psychofizjologicznych i podstawowych cech społeczno-psychologicznych pracowników, zapewnionych przez rozwój ergonomii, naukowe podejście do organizacji i zarządzania pracą (w krajach rozwiniętych - początek i pierwsza połowa XX wieku). Na pewnym poziomie rozwoju technologii i społeczeństwa bardziej obiecującym sposobem na zwiększenie efektywności produkcji okazało się dostosowanie technologii, organizacji produkcji i zarządzania do człowieka, a nie odwrotnie. Część ekspertów kojarzy koniec tego okresu z początkiem wdrażania równoległego i wzajemnie powiązanego” rewolucja naukowa i technologiczna» lata 50

Rewolucję naukowo-technologiczną i jej zarejestrowane „materialne” przejawy należy uważać za obiektywną konsekwencję, a jednocześnie wskaźnik trzeciego - poprzemysłowe - rewolucja w systemie stosunków produkcji (przede wszystkim w zarządzaniu), kiedy najwyższe potrzeby jednostki stają się przedmiotem ukierunkowanego wykorzystania i rozwoju w interesie produkcji.

Odzwierciedlając zasadniczą zmianę roli i miejsca osoby – aktora – w produkcji, rewolucja postindustrialna objawia się najwyraźniej w relacjach organizacyjnych i menadżerskich tak. Oczywiście jednocześnie trwa intensywne doposażenie techniczne, poszukiwanie i wdrażanie nowych technologii, sposobów optymalizacji organizacji pracy itp. w celu zwiększenia wydajności produkcji. Ale główne wydarzenia, które determinują różnicę jakościową doświadczonego etanu, zachodzą właśnie w zarządzaniu: nie tylko i nie tyle w coraz bardziej rozgałęzionym porządkowaniu statusów i metod interakcji podmiotów procesów pracy, w metodach i stylach zarządzania i przywództwa, ale w zmianie samego paradygmatu zarządzania.

Wyraz najwyższej mądrości menedżerskiej formułuje się w nowych warunkach następująco: „Nie można siła ludzie pracują wydajniej. Maksymalnie, co lider może osiągnąć, to sprawić, by dana osoba sama tego chciała.

Jego realizacji towarzyszą istotne, czasem radykalne modyfikacje pozycji aktorów w strukturze podziału władzy i podporządkowania oraz podstaw wspólnego współdziałania ludzi w produkcji. Następuje intensywny rozwój w oparciu o dorobek szkoły „relacji międzyludzkich”, teorii rozwoju organizacyjnego itp. takich systemów wspomagających nowoczesne zarządzanie organizacjami jak „zarządzanie partycypacyjne”, „demokracja przemysłowa”, „demokracja organizacyjna” itp.

Powszechne zastosowanie i samo przywiązanie praktyki do takich innowacji nie jest bezinteresownym prezentem dla pracowników ze strony indywidualnych zaawansowanych przedsiębiorców lub właścicieli. Jest to wymuszony rezultat manifestacji obiektywnego światowego trendu coraz ściślejszego powiązania wzrostu ekonomicznej efektywności produkcji z zapewnieniem możliwości samorealizacji i samorozwoju masowym warstwom robotniczym epoki przemysłowej.

Zagadnienia do dyskusji

• 1. Jak określić przejawy społecznej potrzeby rozwoju doradztwa zarządczego?
• 2. Rozwój jakich elementów zdecydował o możliwości wyodrębnienia socjologicznej gałęzi doradztwa zarządczego?
• 3. Jak możesz scharakteryzować przedmiot pierwszego w historii doświadczenia w zakresie doradztwa w zakresie zarządzania?
• 4. Jakie są główne różnice i akcenty w praktykach zarządzania na etapach rozwoju przemysłowego w Stanach Zjednoczonych?
• 5. Korzystając z zaproponowanej systematyzacji, odpowiedz, na jakim etapie znajduje się obecnie przemysł rosyjski?
• 6. Jakie są główne przyczyny współczesnej krytyki teorii racjonalnej biurokracji M. Webera? Jak uzasadnione jest to?
• 7. Jak w skrócie można sformułować główne znaczenie eksperymentów Hawthorne’a dla rozwoju zarządzania i doradztwa zarządczego?
• 8. Jakie są główne czynniki zapotrzebowania w danym okresie na różne koncepcje socjologiczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem?
• 9. Na czym polega zasadnicza nowość podejścia Szkoły Tavistock do organizacji?
• 10. Jaki jest główny nurt, w ramach którego można wyróżnić co najmniej trzy „rewolucje” w rozwoju systemu stosunków w produkcji?

• Krajowego czytelnika może jedynie niemile zdziwić dosłowna zbieżność cech tej fazy, dawno minionej w USA, ze stanem obecnym przemysł rosyjski. Dla profesjonalisty fakt ten może i powinien stać się ważną podstawową wskazówką przy analizie działań Rosyjskie przedsiębiorstwa i identyfikowanie sposobów jego ulepszenia.
• Obecnie w USA wydano 39 publikacji czasopism socjologicznych, a amerykańskie czasopismo socjologiczne – od 1895 r. Dla porównania: w Rosji (ZSRR) pierwsze czasopismo socjologiczne ukazało się w 1974 r., a pierwszy uniwersytecki wydział socjologii powstał w 1984 r.

Wstęp

1 EWOLUCJA PARADYGMU ZARZĄDZANIA

Paradygmat (w naukach o zarządzaniu i ekonomii) to system poglądów wynikający z podstawowych idei i wyników naukowych czołowych naukowców, który wyznacza rdzeń myślenia większości badaczy, praktykujących menedżerów i ekonomistów. Z biegiem czasu i pod wpływem różnych czynników (rewolucje przemysłowe, naukowe, techniczne i technologiczne, wojny światowe itp.) zmienił się system poglądów. Dlatego istnieją stare i nowe paradygmaty.

Stary paradygmat zarządzania kojarzony jest z takimi nazwiskami, jak F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo, A. Maslow itp. Jego główne założenia brzmiały:

Przedsiębiorstwo jest zamknięty system, którego cele, zadania i warunki działania są dość stabilne;

Zwiększanie skali produkcji i usług jest głównym czynnikiem sukcesu i konkurencyjności;

Racjonalna organizacja produkcji, efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów i zwiększenie wydajności pracy to elementy główne zadanie kierownictwo;

Głównym źródłem wartości dodatkowej jest pracownik produkcyjny i jego wydajność pracy;

System zarządzania musi opierać się na kontroli wszelkiego rodzaju działalności, funkcjonalnym podziale pracy, normach, standardach i zasadach wykonywania pracy.

Ten system poglądów ukształtował się pod wpływem aktywnego rozwoju przemysłu, pojawienia się dużych przedsiębiorstw i ośrodków przemysłowych, co było spowodowane znacznym wzrostem aktywności gospodarczej.

Wymagane te warunki:

Sztywna koordynacja, jasna struktura zarządzania, hierarchia, koncentracja i koncentracja uprawnień w jednej osobie zdolnej samodzielnie podejmować decyzje zarządcze;

Jasna definicja odpowiedzialności wykonawców i decydentów zarządzających. W przeciwnym razie przekroczenie ścisłych granic określonych ograniczeń doprowadziło do niepowodzenia. proces technologiczny i nieubłaganie obniżone wskaźniki ekonomiczne.

Druga wojna światowa i związana z nią powszechna mobilizacja wymusiły zmianę systemu metod i podejść, dzięki którym wcześniej osiągano maksymalną produktywność i wydajność pracy.

Przyspieszenie tempa postępu naukowo-technicznego, rewolucja technologiczna i przejście większości krajów do rozwoju postindustrialnego w nowy sposób wyznaczyły priorytety gospodarcze. Główne wymagania dotyczące zarządzania organizacją to dynamika, elastyczność i zdolność adaptacji. Wpływ tych i innych obiektywnych czynników stał się przyczyną rewizji i zmiany naukowych podstaw zarządzania, powstania nowego paradygmatu zarządzania.

Nowy paradygmat zarządzania, czyli nowoczesny system poglądów na zarządzanie, ukształtował się w latach 70-80. XX wiek. Autorami nowego paradygmatu zarządzania są R. Waterman, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker i inni.

Główne założenia nowego paradygmatu zarządzania są następujące:

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, opartym na jedności wewnętrznych i zewnętrznych czynników środowiskowych;

Organizacja powinna skupiać się nie tyle na wielkości produkcji, ile na jakości produktów i usług, na spełnieniu oczekiwań i wartości konsumentów;

Sytuacyjne podejście do zarządzania, uznanie znaczenia szybkości i adekwatności reakcji, zapewnienie dostosowania do warunków istnienia przedsiębiorstwa, w którym racjonalizacja produkcji staje się zadaniem drugorzędnym;

Głównym źródłem zysku są ludzie posiadający wiedzę i warunki do realizacji swojego potencjału;

System zarządzania powinien skupiać się na zwiększaniu roli kultury organizacyjnej i innowacyjności, motywacji pracowników oraz odpowiedniego stylu przywództwa.

Nowy paradygmat nawiązuje do sformułowanych w latach 90. XX wiek nowe zasady zarządzania. Główna uwaga poświęcona jest w nich osobie jako kluczowemu zasobowi organizacji oraz stworzeniu warunków do realizacji jej potencjału i zdolności do efektywnej współpracy.

Nowe zasady zarządzania obejmują:

Lojalność wobec pracowników firmy ze strony jej kierownictwa;

Odpowiedzialność jako warunek skutecznego zarządzania;

Komunikacja przenikająca organizację od dołu do góry, od góry do dołu i poziomo;

Atmosfera w organizacji sprzyjająca rozwojowi umiejętności pracowników;

Obowiązkowe ustalenie udziału każdego pracownika w ogólnych wynikach;

Terminowa reakcja na zmiany w otoczeniu;

Metody pracy z ludźmi w celu zapewnienia im satysfakcji z pracy;

Bezpośredni udział menedżerów w pracach grup na wszystkich etapach jako warunek skoordynowanej pracy;

Umiejętność słuchania każdego, kogo menadżer spotyka w swojej pracy: kupujących, dostawców, wykonawców, menedżerów itp.;

Etyka biznesu;

Uczciwość i zaufanie do ludzi;

Poleganie na podstawowych zasadach zarządzania: jakością, kosztami, obsługą, innowacjami, kontrolą zasobów, personelem;

Wizja perspektyw organizacji, czyli jasne wyobrażenie o tym, jaka powinna być;

Jakość pracy osobistej i jej ciągłe doskonalenie.

Nowy system poglądów na zarządzanie nazywany jest w literaturze „cichą rewolucją zarządzania”, gdyż pomimo radykalnego charakteru proponowanych zmian, można je wprowadzać stopniowo, nie prowadząc do natychmiastowego zakłócenia i zniszczenia istniejących systemów. Globalny i ostry zwrot w historii rozwoju Rosji od modelu socjalistycznego do modelu rynkowo-przedsiębiorczego doprowadził do zmian w krajowym paradygmacie zarządzania. Stary paradygmat zarządzania opierał się na marksistowskiej interpretacji rozwoju społeczno-gospodarczego. Rolę ekonomicznego fundamentu sprawiedliwego podziału opartego na wynikach pracy pełniła publiczna własność środków produkcji, a plan pełnił funkcję regulatora produkcji. Teoria ekonomiczna socjalizm uzasadniał potrzebę wprowadzenia w życie tak podstawowych postanowień, jak koncentracja produkcji, jej monopolizacja w przedsiębiorstwach państwowych, zorientowanie specjalizacji produkcji na efektywność ekonomiczną oraz bliskość jednego narodowego kompleksu gospodarczego. Zgodnie z tym zarządzanie gospodarcze zostało zbudowane jak jedna wielka fabryka z oddziałami i oddziałami. Stary system poglądów na zarządzanie przedsiębiorstwami i organizacjami opierał się na takich przepisach jak:

Centralizacja zarządzania jednym narodowym kompleksem gospodarczym;

Bezpośrednie zarządzanie państwem przedsiębiorstw;

Ograniczona niezależność ekonomiczna przedsiębiorstw;

Sztywny scentralizowany system dystrybucji towarów, usług, funduszy i pracy;

System ustalania cen z jednego centrum (Goskomtsen).

Główne założenia nowego paradygmatu zarządzania w Federacja Rosyjska przedstawiają się następująco:

Decentralizacja systemu zarządzania oparta na połączeniu rynkowego i rządowego zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi. Państwo musi ustalić ogólne zasady funkcjonowania rynku, stosując takie formy interwencji jak:

Ustawodawstwo;

Zamówienia rządowe;

Licencje i kontyngenty na eksport i import;

Regulacja stopy dyskontowej Banku Rosji;

Przejście do policentrycznego systemu gospodarczego.

Z jednej strony prowadzi to do wzrostu liczby i złożoności problemów rozwiązywanych w regionach, z drugiej strony upraszcza system zarządzania gospodarczego; zarządzanie przedsiębiorstwami sektora publicznego w oparciu o połączenie metod rynkowych i administracyjnych; powstawanie i funkcjonowanie rynkowych podmiotów gospodarczych jako systemów otwartych, zorientowanych społecznie. Każda organizacja musi samodzielnie rozwiązywać problemy związane z interakcją ze środowiskiem zewnętrznym. Orientację społeczną rozważa się w 2 aspektach, takich jak:

Skupienie się na konsumencie, zaspokajaniu potrzeb społeczeństwa;

Rozwiązywanie problemów społecznych pracowników i otoczenia organizacji.

Paradygmat zarządzania to system pojęć, metodologii i metod, który tworzy model stawiania i rozwiązywania problemów zarządzania przyjęty w określonym systemie społeczno-gospodarczym.

Geneza paradygmatu zarządzania

Kategorię „paradygmat” wprowadził do nauki T. Kuhn (T.S. Kuhn) w następującej koncepcji: „Przez paradygmat rozumiem uznane przez wszystkich osiągnięcia naukowe, które w pewnym okresie czasu dostarczają społeczności naukowej wzoru do stawiania problemów i ich rozwiązania” (T. Kuhn. Struktura rewolucji naukowych. – M.: Postęp, 1977. – s. 11). Za centralną cechę paradygmatu należy uznać powszechne uznanie, obejmujące pojęcia i metody w określonych obszarach działalności określonej instytucji społecznej. W rozwoju ogólnej koncepcji paradygmatu pojawiły się koncepcje paradygmatów różnych kierunków instytucjonalnych, w tym paradygmatu zarządzania. Paradygmaty nauki i zarządzania mają charakter idealny. Niewłaściwa interpretacja pojęcia „paradygmatu menedżerskiego”, co w decydujący sposób wynika z braku modelu teoretycznego zdolnego do systematycznej i całościowej interpretacji jego idealnej sfery. Złożoność konstruowania jego koncepcji zwiększa metodologiczna sprzeczność między warunkiem powszechnego uznania za istotę paradygmatu a niejednoznacznością interpretacji tworzących go pojęć przez różnych badaczy.

Do najlepiej ustrukturyzowanych instytucji modelu paradygmatu zarządzania zaliczają się teorie naukowe oraz uogólnienia różnych szkół i nurtów z zakresu nauki i praktyki zarządzania. Jednakże te instytucje naukowe są zwykle uważane za samowystarczalne i niepowiązane z innymi instytucjami otoczenia społeczno-gospodarczego oraz z określonymi nośnikami paradygmatu zarządzania. Jednocześnie cechą zarządzania w produkcji społecznej jest celowość zarówno procesów zarządczych, jak i produkcyjnych; ta działalność ukierunkowana na cel odbywa się w warunkach ograniczonych zasobów. I tu pojawia się koncepcja efektywności zarządzania, determinowana zarówno przez podejmowanie decyzji o wykorzystaniu zasobów, jak i przez narzędzia metodologiczne, które zapewniają wybór najbardziej efektywnej alternatywy przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Z tego wynika centralny warunek skutecznego zarządzania – adekwatność stosowanych narzędzi zarządzania do warunków systemu społeczno-gospodarczego, w którym funkcjonuje produkcja społeczna. Jednocześnie czynniki i narzędzia decyzji zarządczych, powiązane ze sobą w systemie społeczno-gospodarczym, rozwijają się zgodnie z prawami ewolucji ich instytucji, co prowadzi do pewnego poziomu ich wzajemnej nieadekwatności, aby przezwyciężyć jaki wpływ zewnętrzny ukierunkowany jest konieczne. Zidentyfikowanie tej nieadekwatności i określenie charakteru oddziaływań jest możliwe w celu jej wyeliminowania jedynie w granicach paradygmatu zarządzania, co rodzi problem identyfikacji paradygmatu zarządzania immanentnego w konkretnym społeczno-gospodarczym systemie funkcjonowania produkcji społecznej.

Paradygmat naukowy ma charakter obiektywny, uniwersalny, a jego zmiany determinowane są przez odkrycie zjawisk przyrodniczych i rozwój metod ich badania. Paradygmat zarządzania ma charakter subiektywny, niepowtarzalny, który jest zdeterminowany przez system społeczno-gospodarczy. Jej zmiany wynikają z rozwoju produkcji społecznej i sposobów jej zarządzania.
Implikuje to jedną z podstawowych różnic strukturalnych pomiędzy czynnikami instytucjonalnymi paradygmatów nauki i zarządzania, polegającą na różnych poziomach formalnych (w postaci teorii naukowych i aktów prawnych) i nieformalnych (dobrowolnie akceptowanych w społeczeństwie) struktur składowych. W przypadku paradygmatu naukowego komponent nieformalny jest praktycznie nieobecny. Jednocześnie charakter paradygmatu zarządzania determinuje obecność w jego strukturze istotnego przejawu czynników nieformalnych i ideologicznych. Czynniki nieformalne mogą mieć zarówno charakter historyczny, czyli faktycznie istniejący, ale nie doczekał się jeszcze uogólnienia naukowego, ideologicznego czy innego, albo charakter subiektywny w postaci faktycznie stosowanych koncepcji i metod zarządzania, ale nie deklarowany jako uniemożliwiający formalna identyfikacja sprzeczności z oficjalnie deklarowanymi celami i koncepcjami strategii państwa oraz celami produkcji społecznej. Ten ostatni przypadek nie wyklucza sytuacji faktycznego wspierania nieformalnych instytucji paradygmatu zarządzania przez oficjalne struktury zarządzania państwowego i przemysłowego, jako zmniejszanie stopnia wpływu problemów pojawiających się w procesie osiągania formalnych i nieformalnych celów państwa, przedsiębiorstwa i konkretnych menedżerów.

Instytucje otoczenia społeczno-gospodarczego oraz paradygmat naukowy determinują wybór metodologicznych narzędzi zarządzania do podejmowania decyzji zarządczych. Identyfikacja i badanie paradygmatu może odbywać się poprzez jego zewnętrzne przejawy – instytucje – w postaci koncepcji, teorii, narzędzi i metod, które upowszechniły się w realnym zarządzaniu, programy edukacyjne i podręczniki. Instytucje te, będąc z definicji powszechnie uznawane, mogą być jednocześnie, jak już zauważono, dobrze ustrukturyzowane, sformułowane i oficjalnie (w takiej czy innej formie immanentnej dla danej instytucji) uznane i nieformalne - w postaci słabo ustrukturyzowanych i niezadeklarowanych form faktycznie stosowanych poglądów, koncepcji i metod. Wiąże się to w szczególności z koniecznością badań instytucjonalnych faktów działalności teoretycznej i praktycznej w celu zidentyfikowania ewentualnych sprzeczności pomiędzy deklaratywną i merytoryczną częścią stanu kapitału intelektualnego zarządzania wszystkich szczebli oraz wpływu tych sprzeczności na relacje gospodarcze i wyniki.

W formacie modelu genezy sprzeczności w instytucjach zarządzających fakt, że teorie naukowe w tej dziedzinie nauki społeczne, które w odróżnieniu od modeli stanowią jedną z instytucji paradygmatu zarządzania nauki przyrodnicze, podlegają także wpływom ideologicznym. W dzisiejszej specjalistycznej literaturze metodologicznej coraz częściej słyszy się pogląd, że działanie mechanizmu Smitha (Adam Smith) „ niewidzialna ręka„nie dotyczy samej nauki ekonomicznej. Fakt przywództwa tego czy innego szkoły naukowe i pojęcia nie jest wcale dowodem ich obiektywnej wyższości według istotnych kryteriów postępu naukowego lub społecznego. Ich priorytetowy status nie mniej skutecznie może wspierać moda naukowa, władza w instytucjach środowiska naukowego czy powiązania z wpływowymi ośrodkami władzy.

Ogólnie rzecz biorąc, tworzenie instytucji może mieć charakter zarówno zdeterminowany ekonomicznie z punktu widzenia rozwoju produkcji społecznej, jak i charakter ideologiczny. To drugie jest zdeterminowane celowym wpływem instytucji rządowych na ludzi, aby zaszczepić im określone koncepcje ideologiczne. Zwłaszcza w Rosji, jak zauważył akademik A. A. Nikonow: „do końca lat dwudziestych (ubiegłego wieku) nauka krajowa dotrzymywała kroku światu, znajdowała się w czołówce zarówno w ekonomii, jak i biologii. Kto więc przerwał normalny rozwój naszej nauki? Każda epoka ma swoich trubadurów i chorążych. Pierwszym z nich był Trofim Łysenko, który stwierdził, że takiej nauki jak „ekonomia” w ogóle nie ma, a cybernetyka jest burżuazyjną pseudonauką. ... Wszyscy ci ludzie byli bardzo wpływowi w społeczeństwie i partia wspierała ich całą swoją władzą. Z ich książek uczyło się co najmniej dwa pokolenia naszych specjalistów, a ziarno zostało zasiane w duszach młodych ludzi. Wciąż często spotykamy się z nawrotami. Sytuację w nauce determinuje przede wszystkim dewaluacja szkolnictwa wyższego, która przeszła kilka etapów, począwszy od masowych represji i prześladowań ekonomistów, a następnie genetyków” (Nikonov A. A. Systemowe badania w sektorze rolniczym // Biuletyn Nauk Rolniczych. 1991). , nr 11. - C. 6). Jednocześnie w gospodarce o charakterze rynkowym, zdaniem P. Druckera, „nie ulega wątpliwości, że przedsiębiorstwo, spełniając swoją główną funkcję i postępując zgodnie z zasadami politycznymi i etycznymi społeczeństwa, wzmacnia siłę ekonomiczną tego społeczeństwa” (Drucker P. Zarządzanie zadaniami w XXI wieku. – M.: Williams Publishing House, 2002. – s. 22).

Paradygmat ma charakter instytucjonalny ze względu na swój definiujący atrybut powszechnego uznania, a w przypadku paradygmatu zarządzania jako instytucjonalnego czynnika produkcji społecznej – powszechnego stosowania określonego systemu pojęć i metod zarządzania. W rezultacie nie można stworzyć paradygmatu zarządzania (a także instytucji), ponieważ odzwierciedla on jedynie ogólnie przyjęte czynniki instytucjonalne i instytucje zarządzające.

Strukturę instytucjonalną tworzącą paradygmat zarządzania w danym systemie społeczno-gospodarczym tworzą: wiedza naukowa I badania stosowane, instytucje państwowe, prawne, społeczne, ideologiczne i edukacyjne, podsystem produkcji społecznej, a także zewnętrzne systemy społeczno-gospodarcze.

Instytucjonalny aparat kategoryczno-pojęciowy paradygmatu zarządzania można przedstawić za pomocą następujących atrybutów: czynniki instytucjonalne mają funkcjonalny wpływ na kształtowanie się paradygmatu zarządzania w postaci rozwój naukowy z teorii zarządzania, makro- i mikroekonomii, metodologicznych i praktycznych narzędzi zarządzania, celów głównych instytucji publicznych, programów nauczania i podręczników edukacji biznesowej; reprezentują instytucje zarządzające manifestacja zewnętrzna paradygmat zarządzania w postaci celów, koncepcji, metod i innych narzędzi podejmowania decyzji zarządczych, faktycznie wykorzystywanych przez menedżerów w ich praktycznym działaniu. Porównanie powstałych pojęć i kategorii tworzących pojęcia „kapitału intelektualnego” i „paradygmatu menedżerskiego” wskazuje na ich wspólną genezę, natomiast paradygmat zarządzania odzwierciedla proceduralny komponent kapitału intelektualnego. W odniesieniu systematyczne podejście w hierarchii podsystemów tworzących paradygmat zarządzania czynniki instytucjonalne są „wejściami”, odpowiadająca im struktura instytucjonalna jest „procesorem”, a instytucje są „wyjściem” tego podsystemu.

Jak już wspomniano, cechą paradygmatu naukowego jest jego ogólnie przyjęty charakter w pewnym okresie. Paradygmat zarządzania jest stochastycznym rezultatem rozwoju produkcji społecznej w danym systemie społeczno-gospodarczym metody naukowe jego badania. Te dwa systemy oddziałują na siebie – system społeczno-gospodarczy jakościowo określa treść paradygmatu, a paradygmat wpływa na stopień i efektywność osiągania celów systemu społeczno-gospodarczego w sferze produkcji materialnej. O tych ostatnich decyduje stopień adekwatności narzędzi metodologicznych paradygmatu do warunków systemu społeczno-gospodarczego. Jednocześnie czynniki determinujące zmiany w systemie społeczno-gospodarczym wpływają na zmianę paradygmatu zarządzania, ale pośrednio, poprzez zmiany, jakie dokonują w otoczeniu społeczno-gospodarczym, co determinuje bezwładność paradygmatu zarządzania w stosunku do tempo zmian i złożoności środowiska systemy produkcyjne. Przy dużym tempie ewolucji, a tym bardziej przy rewolucyjnych zmianach systemów społeczno-gospodarczych, wyrażających się w zmianach form powiązań i składu jego elementów, zmiany te nie mogą szybko wpłynąć na elementy paradygmatu zarządzania, które mają charakter idealna natura. Sprzeczności pomiędzy poziomami tworzącego się w tym przypadku systemu „paradygmatu zarządzania – produkcja społeczna” prowadzą do spadku efektywności osiągania celów systemów produkcyjnych. W przypadku procesów rewolucyjnych w układach społeczno-gospodarczych, prowadzących do maksymalizacji poziomu różnorodności – chaosu, sprzeczności te prowadzą do całkowitej utraty sterowalności produkcji społecznej. Wyjściem z tej sytuacji są ukierunkowane działania mające na celu zmniejszenie poziomu różnorodności zarządzanego systemu.

W cybernetyce System sterowania są uważane za maszynę do przenoszenia sterowanego systemu z jednej klasy do drugiej, bardziej prymitywnej i podają przykład z dyrygentem - regulatorem - i orkiestrą - systemem kontrolowanym: „wprowadź orkiestrę do działania, a zobaczysz, że ma naturalną tendencję do generowania różnorodności poprzez wprowadzanie błędów w interpretacji utworu muzycznego przez poszczególnych muzyków. Ponadto orkiestra wprowadzi do występu dodatkowe elementy przypadkowości, wynikające z braku komunikacji pomiędzy muzykami. Dyrygent (lub regulator) stawia sobie za cel zmniejszenie złożoności sterowanego przez siebie systemu, zmuszając około osiemdziesięciu pięciu osób do grania tak, jakby były one tylko pewnymi znakami w partyturze” (Beer St. Cybernetyka i zarządzanie produkcją. - M. .: Nauka, 1965. – s. 45). Wyjątkiem od prawa koniecznej różnorodności jest sytuacja, gdy celem zarządzania jest właśnie zniszczenie zarządzanego systemu. Wtedy układ sterowania może mieć nie tylko względną, ale i absolutnie prostą strukturę i być bardziej prymitywny w stosunku do sterowanego. W.I. Lenin, uznając aparat państwowy za machinę ucisku, podkreślał: „Lud może zdusić wyzyskiwaczy nawet za pomocą bardzo prostej „maszyny”, prawie bez „maszyny”, bez specjalnego aparatu, poprzez prostą organizację zbrojnej masy” (V.I. Lenin. Państwo i rewolucja //PSS, t. 33. – s. 90).

Generalnie zmiany w systemie „paradygmatu zarządzania – produkcji społecznej” można przeprowadzić poprzez połączenie procesów tworzenia i niszczenia na różnych poziomach. Na rewolucyjne zmiany systemów społeczno-gospodarczych przeważający wpływ mają procesy destrukcyjne. Komunikacja ulega zniszczeniu, a czasami struktury organizacyjne i elementy je tworzące – ludzie – ulegają fizycznemu zniszczeniu. Co więcej, im bardziej obiekt zmiany/zniszczenia jest powiązany ze światem materialnym, tym prostsze mogą być środki jego zmiany/zniszczenia.

Paradygmat zarządzania ma charakter idealny, jednak nośnikami jego instytucji są przedmioty materialne – ludzie, książki i inne źródła informacji, które również stosunkowo łatwo można zniszczyć. W przeciwieństwie do większości systemów społeczno-gospodarczych, do zniszczenia (zaprzestania funkcjonowania), których wystarczy zmienić choćby jedno połączenie lub jeden element, do zniszczenia paradygmatu konieczne jest fizyczne wyeliminowanie większości jego nośników. Co więcej, w przypadku jednoczesnej destrukcji systemu społeczno-gospodarczego i paradygmatu zarządzania w nowym państwie, elementy systemu „paradygmat menedżerski – produkcja społeczna” niekoniecznie będą do siebie adekwatne.

Więcej wysoki poziom Bezwładność procesów twórczych tworzących nowy paradygmat zarządzania w porównaniu z tworzeniem nowego systemu społeczno-gospodarczego wynika naszym zdaniem z dwóch powodów:

czas trwania procesów kształtowania się takich idealnych pojęć, jak wiedza, metodologia wśród zdecydowanej większości jawnych lub ukrytych nośników tego paradygmatu;

kształtowanie się paradygmatu zarządzania ma zawsze charakter wtórny i następuje z dużym opóźnieniem w stosunku do kształtowania się systemu społeczno-gospodarczego, gdyż jest konsekwencją procesów zachodzących podczas jego tworzenia i funkcjonowania.

We współczesnej Rosji, pomimo zniszczenia poprzedniego systemu społeczno-gospodarczego, obecnie nie postawiono zadania i nie podejmuje się prób celowego wpływania na instytucje paradygmatu zarządzania w celu ich zmiany w celu zwiększenia ich poziomu adekwatności do systemów produkcyjnych i nowe warunki ich funkcjonowania. Jednocześnie poziom bezwładności można zmniejszyć, stosując koncepcję aktywnego rozwijania paradygmatu zarządzania. Aby celowo wpływać na instytucje paradygmatu zarządzania, konieczne jest:

Identyfikować formy przejawów sprzeczności w paradygmacie zarządzania i systemach zarządzanych;

Zidentyfikować sterowalne czynniki tworzące paradygmat i za ich pośrednictwem celowo wpływać na jego zmiany, najpierw poprzez przymus zewnętrzny, a następnie poprzez stworzenie systemu samoregulacji opartego na cybernetycznej zasadzie homeostazy, zapewniającego zgodność z ekwifinalnością – osiągnięcie zaplanowanego rezultatu przy wszelkich wahaniach w warunkach środowiska zewnętrznego i systemu kontrolowanego, - oraz imperatyw ekonomicznej efektywności produkcji.

Jakie są podstawowe zasady nowego paradygmatu zarządzania i czym różni się on od tradycyjnego paradygmatu racjonalistycznego?

Poszukiwanie sposobów przezwyciężenia rosnącej częstotliwości przedłużających się kryzysów gospodarczych, ograniczenia strat w wyniku nieoczekiwanych zmian w otoczeniu zewnętrznym oraz poprawy zarządzania przedsiębiorstwami zmusiło szefów organizacji na całym świecie do poważnego zastanowienia się nad naturą negatywnych procesów i zjawisk społeczno-gospodarczych oraz podjęcie próby opracowania odpowiednich środków reagowania.

Początkowo uwaga badaczy była skierowana na poprawę szkolenia i przekwalifikowania specjalistów i menedżerów. Tą drogą poszli nie tylko zachodni specjaliści od zarządzania, ale także rosyjscy naukowcy. zwłaszcza w okresie kształtowania się stosunków rynkowych w gospodarce, jednak wkrótce obaj doszli do przekonania, że ​​specjalistyczne wykształcenie w zakresie zarządzania jest całkowicie niewystarczające do poprawy efektywności zarządzania.

W głowach większości menedżerów zrodziła się idea konieczności opracowania nowych zasad konstruowania systemów zarządzania, ukształtowania nowego paradygmatu odpowiadającego współczesnym trendom rozwoju gospodarki światowej.

Krótki opis

Paradygmat (w naukach o zarządzaniu i ekonomii) to system poglądów wynikający z podstawowych idei i wyników naukowych czołowych naukowców, który wyznacza rdzeń myślenia większości badaczy, praktykujących menedżerów i ekonomistów. Z biegiem czasu i pod wpływem różne czynniki(rewolucje przemysłowe, naukowe, techniczne i technologiczne, wojny światowe itp.) zmienił się system poglądów. Dlatego istnieją stare i nowe paradygmaty.

Paradygmat(w naukach o zarządzaniu i ekonomii) - system poglądów wynikający z podstawowych idei i wyników naukowych czołowych naukowców, który wyznacza rdzeń myślenia większości badaczy, praktykujących menedżerów i ekonomistów.

Stary Paradygmat zarządzania kojarzony jest z takimi nazwiskami, jak F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo, A. Maslow i inni. główne postanowienia były następujące:

Przedsiębiorstwo jest systemem zamkniętym, którego cele, zadania i warunki działania są dość stabilne;

Zwiększanie skali produkcji i usług jest głównym czynnikiem sukcesu i konkurencyjności;

Racjonalna organizacja produkcji, efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów i zwiększanie wydajności pracy to główne zadania zarządzania;

Głównym źródłem wartości dodatkowej jest pracownik produkcyjny i jego wydajność pracy;

System zarządzania musi opierać się na kontroli wszelkiego rodzaju działalności, funkcjonalnym podziale pracy, normach, standardach i zasadach wykonywania pracy.

Powstał ten system wierzeń pod wpływem aktywnego przemysłu rozwój, pojawienie się dużych przedsiębiorstw, ośrodków przemysłowych, co było spowodowane znacznym wzrostem aktywności gospodarczej.

Przyspieszenie tempa postępu naukowo-technicznego, rewolucja technologiczna i przejście większości krajów do rozwoju postindustrialnego w nowy sposób wyznaczyły priorytety gospodarcze. Główne wymagania dotyczące zarządzania organizacją to dynamika, elastyczność i zdolność adaptacji. Wpływ tych i innych obiektywnych czynników stał się przyczyną rewizji i zmiany naukowych podstaw zarządzania, powstania nowego paradygmatu zarządzania.

Nowy system Poglądy na temat zarządzania ukształtowały się w latach 70-80. XX wiek W literaturze naukowej określa się ją jako „cichą” rewolucję w zarządzaniu na ścieżce przejścia od zarządzania w okresie rozwoju przemysłu („stary” paradygmat, oparty na pracach F.W. Taylora, A. Fayola, E. Mayo itp.) po zarządzanie w okresie gospodarki rynkowej („nowy” paradygmat, który opiera się na pracach T. Petersa, R. Watermana, I. Ansoffa, P. Dukera itp.).

« Nowy” paradygmat odpowiadają nowym zasadom zarządzania. Zwrócono w nich główną uwagę na osobę jako kluczowy zasób organizacji, na stworzenie warunków dla realizacji jej potencjału podczas wykonywania zadań dla osiągnięcia celów organizacji. W systemie zarządzania organizacją wyznaczono nowe priorytety: kultura organizacyjna, demokratyzacja zarządzania, komunikacja, style przywództwa, polityka personalna.

Nowy koncept:

1. Przedsiębiorstwo jest systemem „otwartym”, rozpatrywanym w jedności wewnętrznych i zewnętrznych czynników środowiska.

2. Skoncentruj się nie na wielkości produkcji, ale na jakości produktów i usług, zadowoleniu klienta.

3. Sytuacyjne podejście do zarządzania, uznanie znaczenia szybkości i adekwatności reakcji zapewniających dostosowanie się do warunków istnienia organizacji, w których racjonalizacja produkcji schodzi na dalszy plan.

4. Głównym źródłem wartości dodanej są ludzie posiadający wiedzę i warunki do realizacji swojego potencjału.

5. System zarządzania skoncentrowany na zwiększaniu roli kultury organizacyjnej i innowacyjności, motywacji pracowników i stylu przywództwa.