Podstawowe pojęcia konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej. Sposoby zapewnienia przewagi konkurencyjnej produktów. Struktura organizacyjna JSC "Arnest"

Wstęp…………………………………………………………………………...5

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne ocena konkurencyjności produktów firmy………………………………………………………………………...10

1.1. Pojęcie konkurencji, przewag konkurencyjnych, konkurencyjności przedsiębiorstwa………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………

1.2. Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa…………….…..15

1.3. Konkurencyjność towarów i metody jej oceny……………………….27

Rozdział 2

2.1. Krótka historia tworzenie i rozwój przedsiębiorstwa…………………………44

2.2. Analiza dostawców, konkurentów, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa………………………………………………………………………...46

2.3. SWOT – analiza, ocena słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa………….52

2.4. Obliczanie i analiza integralnego wskaźnika konkurencyjności IP Bibicheva S. V……………………………………………………………………………….56

2.5. Tworzenie i wybór strategii konkurencyjnej dla IP Bibicheva S. V...57

Wniosek……………………………………………………………………………….59

Wykaz bibliograficzny.…………………………………………………………64

Aplikacje……………………………………………………………………...67

Wstęp

Radykalna restrukturyzacja systemu zarządzania gospodarką, przechodząca na tory relacji rynkowych, jest jednym z główne obszary programy reform w naszym kraju. Problem ten ma szczególne znaczenie na poziomie przedsiębiorstwa, którego pozycja w gospodarce rynkowej zmienia się radykalnie. Stając się obiektem relacji towar-pieniądz, który ma niezależność ekonomiczną i jest w pełni odpowiedzialny za wyniki swojej działalności gospodarczej, przedsiębiorstwo musi stworzyć system zarządzania, który zapewni mu wysoką wydajność pracy, konkurencyjność i stabilność na rynku, a zatem, temat oceny konkurencyjności produktów organizacji jest obecnie najważniejszy.

W Rosji temat oceny konkurencyjności przedmiotu (przedsiębiorstwa, organizacji, produktu itp.) Dopiero niedawno zaczął zwracać uwagę, więc rozważenie tego tematu w pracy ma swoją własną nowość badań. Tak więc w dorocznym Orędziu pierwszego prezydenta Rosji „Rosja na przełomie ery”, na wspólnym posiedzeniu izb Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej, wiele uwagi poświęca się problemom zwiększenia konkurencyjności naszej kraj jako całość. Cel każdego państwa może być tylko jeden: rzeczywisty i trwały wzrost poziomu życia jego obywateli. W tym celu nasze państwo, podobnie jak wszystkie inne, musi utrzymywać i zwiększać efektywność gospodarki w obliczu stałego zaostrzania się konkurencji międzynarodowej. Wszystkie bieżące zadania musimy także rozwiązywać kosztem naszej konkurencyjności. Konkurencyjna firma jest w stanie przetrwać, „utrzymać się na powierzchni”, w trakcie kształtowania relacji rynkowych w naszym kraju, utrzymać obroty na stałym poziomie lub stopniowo je zwiększać. Wychodząc z tego, głównym znaczeniem rozwoju gospodarki w kraju, główną ideą naszego wejścia do społeczności światowej powinno być zwiększenie konkurencyjności rosyjskiej gospodarki, przedsiębiorstw i firm. Zależy nam na tym, aby zdać sobie sprawę, że konkurencyjność determinowana jest długofalowymi procesami rozwoju i korzyściami płynącymi ze wspierania producentów towary niespełniające norm może być tylko krótkoterminowy. Dlatego wsparcie dla producentów niskiej jakości dóbr krajowych wcale nie wzrasta, a wręcz przeciwnie, osłabia konkurencyjność gospodarki, pozwala utrzymać się na powierzchni nieefektywnym przedsiębiorstwom, a tym samym zagłusza te efektywne.

Pojęcie konkurencyjności jest interpretowane w literaturze dość niejednoznacznie. W ogólny widok konkurencyjność to właściwość obiektu i jego obsługi, która charakteryzuje się stopniem faktycznego lub potencjalnego zaspokojenia przez niego określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na tym rynku /

Konkurencyjność przedsiębiorstwa można zdefiniować jako jego przewagę komparatywną w stosunku do innych przedsiębiorstw z branży w obrębie gospodarka narodowa i nie tylko. Konkurencyjność odzwierciedla produktywność wykorzystania zasobów. Zasada obowiązuje zarówno na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa, jak i całej gospodarki kraju. Na tej podstawie można argumentować, że aby zapewnić konkurencyjność, przedsiębiorstwo musi stale dbać o jak najpełniejsze i efektywne wykorzystanie zasoby, którymi dysponuje, jak również te nabyte do przyszłej produkcji wszelkiego rodzaju zasobów.

M. Porter uważa, że ​​pozycja firmy w branży decyduje o przewadze konkurencyjnej. Ostatecznie firmy przewyższają swoich rywali, jeśli mają silną przewagę konkurencyjną. Przewaga konkurencyjna dzieli się na dwa główne typy: 1) niższe koszty oraz 2) zróżnicowanie produktu. Niskie koszty odzwierciedlają zdolność firmy do opracowania, produkcji i sprzedaży porównywalnego produktu po niższych kosztach niż konkurencja. Zróżnicowanie to umiejętność dostarczenia klientowi wyjątkowej i większej wartości w postaci nowej jakości produktu, specjalnych właściwości konsumenckich czy obsługi posprzedażowej.

Trudne, ale wciąż możliwe uzyskanie przewagi konkurencyjnej opartej zarówno na niższych kosztach, jak i na zróżnicowaniu. Jednak każda skuteczna strategia musi zwracać uwagę na wszystkie rodzaje przewagi konkurencyjnej, aczkolwiek ściśle przestrzegając jednej z nich. Firma skupiająca się na niskich kosztach musi nadal zapewniać akceptowalną jakość i obsługę. W ten sam sposób produkt firmy wytwarzającej zróżnicowane produkty nie powinien być tak kosztowny jak produkty konkurentów, aby działał na niekorzyść firmy.

Przewaga konkurencyjna to te cechy, właściwości produktu lub marki, które tworzą pewną przewagę firmy nad jej bezpośrednimi konkurentami. Te atrybuty lub cechy mogą być bardzo różne i dotyczyć zarówno samego produktu (usługa podstawowa), jak i usług dodatkowych towarzyszących usłudze podstawowej, form produkcji, marketingu lub sprzedaży specyficznych dla firmy lub produktu.

Wskazana przewaga jest więc względna, określona w porównaniu z konkurentem zajmującym najlepszą pozycję na rynku produktowym lub w segmencie rynku. Ten najgroźniejszy konkurent nazywa się priorytetem.

Przewaga konkurencyjna może być zewnętrzna, jeśli opiera się na atrybutach produktu, które tworzą wartość dla klienta poprzez redukcję kosztów lub wzrost wydajności. Zewnętrzna przewaga konkurencyjna zwiększa zatem „siłę rynkową” przedsiębiorstwa w tym sensie, że może zmusić rynek do zaakceptowania ceny sprzedaży wyższej niż cena konkurenta priorytetowego, która nie zapewnia odpowiedniego charakteru odróżniającego.

Przewaga konkurencyjna jest nieodłączna, jeśli opiera się na wyższości firmy pod względem kosztów produkcji, zarządzania lub produktu, który tworzy wartość dla producenta, aby osiągnąć niższy koszt niż konkurent. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna jest konsekwencją wyższej produktywności, która zapewnia firmie większą rentowność i większą odporność na obniżki cen narzucane przez rynek lub konkurentów.

Celem napisania pracy jest rozważenie zagadnień oceny konkurencyjności organizacji, a także w praktyce w rozdziale analitycznym ocena konkurencyjności organizacji handlowej IP Bibicheva S.V.

Zadania robocze:

Przeprowadź przegląd literatury na temat konkurencyjności organizacji;

Zbadaj konkurencyjność jako siłę napędową rozwoju społeczeństwa;

Zbadanie metodologii analizy i oceny konkurencyjności organizacji;

Poznaj klasyfikację, metodologię badania konkurentów; ocena konkurencyjności towarów.

Podstawa prawna pisania Praca dyplomowa to zarządzenia i uchwały Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej.

Przedmiotem badań w tym artykule jest ocena konkurencyjności organizacji i sprzedawanych przez nią towarów.

Metody badania konkurencyjności organizacji to: statystyczna, analityczna, ekonomiczna i matematyczna.

Przedmiotem badań w pracy jest IP Bibicheva S.V.

Pojęcie konkurencji, przewagi konkurencyjnej, konkurencyjności przedsiębiorstwa

pojęcie konkurencja jest złożony i wieloaspektowy. Definicja najsłynniejszego badacza konkurencji M. Portera: „Konkurencja to dynamiczny i ewoluujący proces,… ciągle zmieniający się krajobraz, w którym pojawiają się nowe produkty, nowe sposoby marketingu, nowe procesy produkcyjne i nowe segmenty rynku… Innowacje a zmiany odgrywają główną rolę w konkurencji”. Z tej definicji wynika, że ​​konkurencja to dynamiczny stan otoczenia rynkowego, który wymusza na jego uczestnikach doskonalenie swoich produktów i działań. Tak więc M. Porter definiuje konkurencję jako motor postępu.

Przewaga konkurencyjna rozumiane jako zbiór cech produktu, które tworzą pewną przewagę firmy nad konkurencją (misja, wizerunek, poziom kulturowy, jakość systemu zarządzania itp.), mogą być determinowane różnymi czynnikami. Z drugiej strony przewaga konkurencyjna może zwiększać siłę rynkową, a tym samym wpływać na stan gospodarki. Integralny wskaźnik przewag konkurencyjnych, np. produktu, charakteryzuje jego potencjalną konkurencyjność. W książce można znaleźć dość pełną klasyfikację przewag konkurencyjnych różnych obiektów.

pojęcie konkurencyjność interpretowana w literaturze jest bardzo niejednoznaczna. Ogólnie rzecz biorąc, konkurencyjność to właściwość obiektu i jego usługi, charakteryzująca się stopniem faktycznego lub potencjalnego zaspokojenia przez niego określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na rynku.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa można zdefiniować jako jego przewagę komparatywną w stosunku do innych firm w branży w ramach gospodarki narodowej i poza nią. Konkurencyjność odzwierciedla produktywność wykorzystania zasobów. Zasada obowiązuje zarówno na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa, jak i całej gospodarki kraju. Na jej podstawie można argumentować, że w celu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwo musi stale dbać o jak najpełniejsze i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, a także wszelkiego rodzaju zasobów pozyskiwanych do przyszłej produkcji.

Konkurencyjność firmy można wykryć (ocenić) tylko w grupie firm należących do tej samej branży lub firm produkujących towary zastępcze. Konkurencyjność firmy jest więc pojęciem względnym, rozumianym jako zdolność do dostarczania najlepsza oferta w porównaniu do konkurencyjnej firmy.

Przed przystąpieniem do szczegółowej analizy i oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa konieczne jest opracowanie planu działania. Na ryc. 1 dostarcza algorytm, który docelowo poprawi przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa.

Najtrudniejsze jest ocena stopnia konkurencyjności, tych. określenie charakteru przewagi konkurencyjnej firmy w porównaniu z innymi firmami. Rodzi to kilka problemów:

1. Wybór podstawowych obiektów porównania, tj. wybór wiodącej firmy w branży w kraju lub za granicą. Taka wiodąca firma musi mieć określone parametry, aby takie porównanie było poprawne. Te opcje obejmują:

współmierność cech produktów wytwarzanych przez tożsamość potrzeb zaspokojonych z jej pomocą;

współmierność segmentów rynku, dla których przeznaczone są wytwarzane produkty;

współmierność faz koło życia w którym działa firma.

2. Dobór kryteriów produktywności wykorzystania zasobów firmy.

Ryż. 1. Algorytm analizy i oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa

Produktywność wykorzystania zasobów oznacza największy zwrot, najwyższy wynik na jednostkę całkowitych zasobów dostępnych firmie. Tym wskaźnikiem jest zwykle opłacalność produkcji. Na wczesnych etapach cyklu życia firma może działać na progu rentowności lub zwiększać swój udział w rynku. Opłacalność produkcji może nie przejawiać się w czystej postaci, a stopień konkurencyjności wyrażać się będzie np. w kształtowaniu korzystnego wizerunku firmy w oczach opinii publicznej i grup strategicznych wpływów.

3. Możliwość skanowania (śledzenia) rynku.

Powiększony etapy oceny konkurencyjności obiektu(na przykład towary, przedsiębiorstwa, branże itp.) są następujące:

1) Zbadanie problemu;

2) Studiowanie normatywnych dokumenty metodologiczne w sprawie oceny i innych powiązanych kwestii;

3) Badanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznej struktury przedmiotu analizy;

4) Badanie koniunktury i parametrów rynkowych;

5) Zebranie wstępnych informacji do oceny konkurencyjności obiektu;

6) Doprowadzenie informacji do porównywalnej formy;

7) Rozwój technologii oceny;

8) Analiza informacji o czynnikach konkurencyjności obiektu;

9) Ocena konkurencyjności obiektu;

10) Opracowanie propozycji stworzenia programu podniesienia konkurencyjności obiektu.

Najsłynniejszy dzisiaj modele i metody oceny konkurencyjności produktu i przedsiębiorstwa można podzielić na dwie grupy: metody analityczne i graficzne. Ten podział na metody oceny konkurencyjności produktu i metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa jest dość arbitralny, gdyż w dużej mierze pokrywają się, zmienia się jedynie przedmiot badań. Klasyfikację głównych metod oceny konkurencyjności obiektów przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1

Metody oceny konkurencyjności obiektów

Konkurencyjność- to zdolność danego obiektu lub przedmiotu do zaspokojenia potrzeb zainteresowanych w porównaniu z innymi podobnymi przedmiotami i/lub przedmiotami. Obiektami mogą być towary, przedsiębiorstwa, branże, regiony (kraje, regiony, powiaty). Podmiotami mogą być konsumenci, producenci, państwo, inwestorzy.

Konkurencyjność można określić jedynie porównując między sobą przedmioty lub podmioty z innymi.

Konkurencyjność produktu to zestaw cech konsumenckich i kosztowych produktu, które decydują o jego sukcesie na rynku. Jednym z elementów konkurencyjności jest jakość produktów (usług). Jakość produktu- jest to pewien zespół właściwości towaru, który może w pewnym stopniu zaspokoić wymagane potrzeby, gdy jest on używany zgodnie z jego przeznaczeniem, w tym recykling lub zniszczenie. Działalność produkcyjna każdego przedsiębiorstwa w nowoczesnych warunkach zależy od tego, jak skutecznie rozwiązywane są problemy związane z konkurencyjnością produktów. Tylko rozwiązując ten problem, przedsiębiorstwo może efektywnie funkcjonować i rozwijać się w otoczeniu rynkowym. To jest powód trafności wybranego tematu. Powodzenie funkcjonowania przedsiębiorstw w konkurencyjnym otoczeniu zależy od systemu wzajemnych powiązań o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym. Zdaniem wielu naukowców, największy wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw mają czynniki integralne, a przede wszystkim inwestycje, innowacje i czynniki finansowe. Głównymi wymaganiami osiągnięcia konkurencyjnej produkcji są: zastosowanie zaawansowanej technologii, nowoczesne metody zarządzania, terminowe odnawianie środków, zapewnienie elastyczności produkcji, proporcjonalności, ciągłości i rytmu procesów. Składniki konkurencyjności produktu Istota, wskaźniki i czynniki konkurencyjności produktu Walka o konsumenta to przede wszystkim walka o sferę wpływów na rynku, a ta z kolei zależy od niskiej ceny i jakości wytwarzanych produktów, czyli wartości użytkowej. W trakcie konkursu ustalane jest społeczne zapotrzebowanie na ten produkt, wystawiana jest ocena z określeniem poziomu cen. O sile pozycji firmy na rynku decyduje konkurencyjność jej produktów i zdolność do konkurowania. Konkurencyjność odzwierciedla stronę jakości oferowanych produktów. Konkurencyjny jest produkt, którego zespół właściwości konsumenckich i kosztowych zapewnia jego komercyjny sukces na rynku. Produkt konkurencyjny to produkt, który korzystnie wypada w porównaniu z konkurentami pod względem jakości i cech społeczno-ekonomicznych. Wskaźnikami konkurencyjności produktu są: Konkurencyjność oznacza towary wysokiej jakości przy zachowaniu wysokich płac i standardów życia. Najważniejszym czynnikiem zapewniającym konkurencyjność jest wzrost wskaźnika wydajności pracy. Parametry jakościowe, co do zasady, ustalane są na podstawie interesów producenta, a parametry konkurencyjności – na podstawie interesów konsumenta. Poziom jakości i techniczny produktów wyznacza poziom techniczny nowoczesnej produkcji, a w celu oceny konkurencyjności konieczne jest porównanie jej z poziomem rozwoju potrzeb. Dla każdego produktu konieczna jest ocena jego poziomu konkurencyjności w celu dalszej analizy i opracowania skutecznej polityki produktowej. Ocena konkurencyjności składa się z następujących etapów: Analiza rynku i wybór najbardziej konkurencyjnego produktu; Wyznaczanie parametrów porównawczych próbek produktów; Obliczanie integralnego wskaźnika konkurencyjności ocenianych dóbr. Konkurencyjność produktu w dużej mierze determinuje konkurencyjność samego przedsiębiorstwa, jego kondycję finansową i ekonomiczną oraz reputację. Zrównoważenie konkurencyjne przedsiębiorstwa przyczynia się do zgodności zarządzania przedsiębiorstwem i jego struktury technologicznej. Im większa przepaść między organizacją zarządzania przedsiębiorstwem a technicznym poziomem produkcji, tym szybciej traci ona konkurencyjność. Produkcja i sprzedaż konkurencyjnych towarów i usług jest ogólnym wskaźnikiem rentowności przedsiębiorstwa. Jednak produkcja konkurencyjnych produktów może być zasobochłonna i kosztowna, co w warunkach rynkowych nieuchronnie doprowadzi do spadku wydajności, spadku zysków i pogorszenia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W takim przypadku wymagane jest dodatkowe finansowanie, co w efekcie obniża konkurencyjność producenta. Stosowanie intensywnych technologii, wysoki poziom mechanizacji to niezbędne warunki uzyskania przychodów z wytwarzanych produktów. Aby wytwarzać towary na poziomie światowych standardów, potrzebne są nowe technologie i nowoczesny sprzęt. Wymaga to znacznych inwestycji, które mogą zapewnić nie tylko wysoką jakość Towary rosyjskie ale także tworzyć nowe miejsca pracy. Druga grupa czynników to wskaźniki jakości produktu, wyznaczane przez obowiązujące standardy, normy, zalecenia. Trzecią grupą czynników wpływających na poziom konkurencyjności są wskaźniki ekonomiczne, które kształtują koszt i cenę dóbr. Zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa osiąga się poprzez przestrzeganie podstawowych zasad systemu rynkowego oraz rozsądne wykorzystanie czynników wpływających na efektywność i konkurencyjność produkcji. Do głównych zasad konkurencyjności przedsiębiorstwa należą: Proces kształtowania się konkurencyjności to zespół środków organizacyjnych i ekonomicznych, które mają przynieść programy produkcyjne produkcja wyrobów o określonej objętości, asortymencie i jakości zgodnie z istniejącym potencjałem produkcyjnym. Jednym z głównych czynników kształtujących konkurencyjność jest maksymalne wykorzystanie przewag konkurencyjnych. Przewagi konkurencyjne Teoretycznie istnieją dwa główne rodzaje przewag konkurencyjnych producenta towaru. Istotą pierwszego są niższe koszty produkcji ze względu na koncentrację i lepszą technologię produkcji, co oznacza możliwość sprzedaży po cenach niższych niż konkurencja. Drugi rodzaj konkurencyjności opiera się na spełnieniu specjalnych potrzeb kupującego, jego prośbach o cenę premium. Konkurencyjność działa jako element procesu reprodukcji w odniesieniu do sposobów i metod gospodarowania na rynku towarów i usług i jest szacowana masą zysku w stosunku do zużytych i zużytych zasobów. Istnieje również pięć zidentyfikowanych przez M. Portera czynników determinujących konkurencyjność. Ponadto M. Porter identyfikuje pięć najbardziej typowych innowacji dających przewagę konkurencyjną: Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest cechą względną, wyrażającą różnice w rozwoju tego przedsiębiorstwa od rozwoju konkurentów pod względem stopnia zaspokojenia przez ich towary potrzeb ludzi i efektywności działań produkcyjnych. Konkurencyjność przedsiębiorstwa charakteryzuje możliwości i dynamikę jego dostosowania do warunków konkurencji rynkowej. Formułujemy ogólne zasady dające przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwom, są to: Skupienie każdego pracownika na działaniu, na kontynuacji rozpoczętej pracy. Bliskość przedsiębiorstwa do klienta. Tworzenie autonomii i twórczej atmosfery w przedsiębiorstwie. Wzrost produktywności poprzez wykorzystanie umiejętności ludzi i ich chęci do pracy. Wykazanie znaczenia wspólnych wartości dla przedsiębiorstwa. Umiejętność stania mocno. Łatwość organizacji, minimalne poziomy zarządzania i personelu Miejsce konkurencyjności produktu w zarządzaniu przedsiębiorstwem Zarządzanie konkurencyjnością produktów Konkurencyjność produktu jest decydującym czynnikiem jego sukcesu handlowego na rozwiniętym konkurencyjnym rynku. znaczący składnik konkurencyjność produktu to poziom kosztów konsumenckich podczas operacji. Innymi słowy, konkurencyjność to zespół cech konsumenckich i kosztowych produktu, które decydują o jego sukcesie na rynku. Ponieważ za towarem zawsze stoją producenci, możemy słusznie mówić o konkurencyjności poszczególnych przedsiębiorstw i krajów, w których się znajdują. Każdy produkt, znajdujący się na rynku, jest faktycznie badany pod kątem stopnia zaspokojenia potrzeb społecznych: każdy nabywca kupuje produkt, który maksymalnie zaspokaja jego osobiste potrzeby, a cała grupa nabywców kupuje produkt, który najpełniej zaspokaja potrzeby społeczne, niż konkurencyjne produkty. W związku z tym konkurencyjność produktu określa się jedynie poprzez porównanie produktów konkurentów ze sobą. Innymi słowy, konkurencyjność jest pojęciem względnym, powiązanym z konkretnym rynkiem i czasem sprzedaży. Wszyscy nabywcy mają swoje indywidualne kryteria oceny zaspokojenia własnych potrzeb, dzięki czemu konkurencyjność również nabiera indywidualnego odcienia. O konkurencyjności mogą decydować jedynie właściwości, które mają duże znaczenie dla konsumentów. Wszystkie cechy produktu, które nie mieszczą się w zakresie tych interesów, nie są brane pod uwagę przy ocenie konkurencyjności, ponieważ nie są z nią powiązane. Przekroczenie norm, standardów i zasad (o ile nie jest to spowodowane nadchodzącym wzrostem wymagań państwowych i innych) nie tylko nie poprawia konkurencyjności produktu, ale wręcz przeciwnie, często ją obniża, gdyż prowadzi do wyższych ceny bez zwiększania wartości dla konsumentów, przez co wydają się kupującym bezużyteczne. Badanie konkurencyjności produktu musi być prowadzone w sposób ciągły, w ścisłym powiązaniu z fazami jego cyklu życia. Wynika to z konieczności terminowego uchwycenia momentu początku spadku konkurencyjności towaru oraz możliwości podjęcia odpowiednich decyzji (np. wycofanie się z produkcji, unowocześnienie produktu itp.). Jednocześnie zakłada się, że wypuszczenie na rynek nowego produktu zanim stary wyczerpie możliwości utrzymania konkurencyjności jest z reguły nieopłacalne ekonomicznie. Jednocześnie każdy produkt po wejściu na rynek zaczyna stopniowo wykorzystywać swój potencjał konkurencyjności. Proces ten można spowolnić i chwilowo opóźnić, ale nie można go zatrzymać. Dlatego nowy produkt projektowany jest zgodnie z harmonogramem, który zapewnia jego wejście na rynek do czasu znacznej utraty konkurencyjności starego produktu. Konkurencyjne strategie marketingowe na poziomie korporacyjnym mają na celu zapewnienie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do firm konkurencyjnych. Oznaczający strategie konkurencyjne polega na zdolności przedsiębiorstwa do utrzymania określonego udziału w rynku (lub segmentu rynku) lub jego zwiększenia. Przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo osiąga, rozwiązując następujące zagadnienia: Jak uzyskać przewagę konkurencyjną? Jak określane są szanse marketingowe na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej? Jakie są możliwe strategie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej? Jak ocenić reakcje konkurentów? Do rozwiązania tych problemów i zarządzania pozycją konkurencyjną organizacji można wykorzystać następujące modele: Ogólna macierz konkurencji; Model sił konkurencyjnych; Macierz przewagi konkurencyjnej; model odpowiedzi konkurenta. Sposoby zapewnienia przewagi konkurencyjnej produktów W oparciu o ogólną macierz konkurencyjną M. Portera, przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku zapewnia się na trzy główne sposoby: 1). Przywództwo produktowe- w oparciu o zasadę różnicowania produktów. W tym przypadku nacisk kładziony jest na: ulepszanie produktu, uczynienie ich bardziej użytecznymi, rozwój produktów marki, projekt, serwis i serwis gwarancyjny, tworzenie atrakcyjnego wizerunku itp. Gdy wartość produktu w oczach konsumenta wzrasta, jest on gotów zapłacić wyższą cenę za pożądany produkt. Jednocześnie akceptowalny dla nabywcy wzrost ceny musi być większy niż wzrost kosztów przedsiębiorstwa na wytworzenie i utrzymanie elementu zróżnicowania. Połączenie – wysoka użyteczność i wysoka cena – tworzy „siłę rynkową” produktu. Siła rynkowa chroni producenta przed konkurencją, zapewnia firmie stabilną pozycję na rynku. Zarządzanie marketingowe ma więc na celu ciągłe monitorowanie preferencji konsumentów, kontrolowanie ich „wartości”, a także żywotności odpowiadających tej wartości elementów zróżnicowania. 2) Przywództwo cenowe. Tę ścieżkę zapewnia zdolność przedsiębiorstwa do obniżania kosztów produkcji. Tutaj główna rola oddane do produkcji. Szczególną uwagę kierujemy na: stabilność inwestycji, standaryzacja produktów, zarządzanie kosztami, wprowadzenie racjonalnych technologii, kontrola kosztów i tym podobne. Redukcja kosztów opiera się na wykorzystaniu „krzywej doświadczenia” (koszt wytworzenia jednostki produkcji spada o 20% za każdym razem, gdy wielkość produkcji się podwaja), a także wynikającego z niej „prawa doświadczenia”. Prawo doświadczenia mówi: „Jednostkowy koszt uzyskania wartości dodanej dla dobra standardowego, mierzony w stałych jednostkach pieniężnych, zmniejsza się o stały procent za każde podwojenie produkcji”. 3) Przywództwo niszowe przejawia się w skupieniu przewagi produktowej lub cenowej na określonym segmencie rynku.. Co więcej, ten wyspecjalizowany segment nie powinien przyciągać uwagi silniejszych konkurentów. Takie przywództwo z reguły jest wykorzystywane przez małe firmy. Przywództwo niszowe może być również wykorzystywane przez duże organizacje do wyróżnienia wąskiej grupy konsumentów (profesjonalistów, osób o określonym poziomie dochodów itp.). Rodzaj strategii zależy bezpośrednio od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na rynku oraz charakteru jego działań. Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez F. Kotlera, lider rynku zajmuje pozycję dominującą na rynku i wnosi największy wkład w jego rozwój. Lider często stanowi „punkt odniesienia” dla konkurentów, którzy go atakują, naśladują lub unikają. Wiodące przedsiębiorstwo ma duże możliwości strategiczne. Poszukiwacz lidera rynku- to przedsiębiorstwo, które obecnie nie zajmuje dominującej pozycji, ale chce zaatakować lidera. Zajmując określoną pozycję na rynku, przedsiębiorstwa wybierają strategie proaktywne (aktywne) lub pasywne, aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną (patrz tabela). Strategia Charakterystyka „Przechwytywanie rynku” Wiąże się z ekspansją popytu na produkty poprzez wykorzystanie przywództwa produktowego lub cenowego, poszukiwanie nowych konsumentów, zwiększanie intensywności konsumpcji itp. „Obrona rynku” Oddziaływanie na „swoich” konsumentów w celu utrzymania ich w obszarze działalności przedsiębiorstwa np. poprzez reklamę, obsługę, promocję itp. „Blokada rynku” Uniemożliwianie prześladowcom uzyskiwania korzyści w określonych obszarach marketingowych: produkt, dystrybucja, cena itd. "Przechwycenie" Reakcja na innowacje prześladowców w celu zmniejszenia możliwej skuteczności. „Atak w czoło” („atak czołowy”) Wykorzystanie przez prześladowcę zdobytej przewagi nad liderem w celu ustanowienia przewagi konkurencyjnej „Przełom” („atak z flanki”) Wykorzystywanie jakiejkolwiek słabości lidera "Środowisko" Stopniowe kumulowanie przewag nad liderem poprzez identyfikowanie jego słabości, omijanie konkurenta z różnych stron. „Podążanie kursem” Minimalizowanie ryzyka reakcji lidera, np. w polityce cenowej. „Koncentracja sił w obszarach korzystnych” Wybór segmentów rynku, które nie przyciągają uwagi silniejszych konkurentów. "Objazd" Unikanie konkurencji poprzez wypuszczanie niekonkurujących towarów, usług, wykorzystywanie nieatrakcyjnych kanałów marketingowych dla konkurentów itp. „Zapisywanie pozycji” Utrzymanie konsekwencji w działaniach rynkowych, które nie przyciągają uwagi konkurencji (status quo). Przejdźmy teraz do zarządzania cenami. Konkurencyjne ceny mają na celu utrzymanie pozycji lidera cenowego na rynku. Oto następujące metody: "Wojna cenowa"; „Cena odtłuszczonej śmietany”; „Cena penetracji”; „Cena na krzywej uczenia się”. Wojny cenowe są z reguły stosowane na rynku konkurencji monopolistycznej. Ustalając cenę wyższą niż konkurencja, przyciągana jest niewielka liczba kupujących. Jeśli cena jest niższa niż konkurencja, konkurenci odpowiedzą w naturze. Chęć przyciągnięcia konsumentów niskimi cenami prowadzi z czasem do niskich zysków. Ceny odtłuszczonej śmietany (lub ceny prestiżu) ustalane są dla nowych, modnych, prestiżowych produktów. Kalkulacja skierowana jest do tych segmentów rynku, w których kupujący zaczną je kupować pomimo wysokiego poziomu cen. Ponieważ konkurenci oferują te same produkty, ten segment będzie nasycony. Wtedy przedsiębiorstwo będzie mogło przejść do nowego segmentu lub nowego poziomu „odpieniania śmietany”. Zadaniem jest wyprzedzanie konkurentów i utrzymanie pozycji lidera w określonym obszarze rynku. Strategia odtłuszczania śmietany jest postrzegana jednocześnie jako ostrożny problem finansowy i marketingowy. Główną zaletą tej strategii jest to, że pozostawia możliwość późniejszej korekty cen uwzględniającej ewolucję rynku i konkurencję. Z marketingowego punktu widzenia obniżenie ceny jest zawsze łatwiejsze niż jej podniesienie. Od strony finansowej pozwala szybko uwolnić zasoby do wykorzystania w innych projektach. Wycena penetracyjna polega na ustalaniu niższych cen początkowych w stosunku do cen konkurencji. Ceny penetracyjne powinny stanowić barierę dla konkurentów w wytwarzaniu podobnych produktów. Polityka niskich cen jest bardziej nastawiona na osiąganie długoterminowych zysków (w porównaniu do „szybkich” zysków wysokich cen). Cena krzywej uczenia się to kompromis między skimmingiem a penetracją. Takie podejście wiąże się z szybkim przejściem od wysokich cen do niższych w celu przyciągnięcia szerokiego grona kupujących i konkurentów. Ocena konkurencyjności produktu Metody oceny konkurencyjności produktów Ocena produktów konkurencyjnych odzwierciedla odpowiednie zadania funkcjonalne: badanie sytuacji (popyt, podaż, ceny, pojemność rynku, kanały dystrybucji), określenie zestawu konsumenckich i ekonomicznych wskaźników konkurencyjności (naturalnej, kosztowej, względnej), wybór podstawy do porównywanie konkurentów (analiza wskaźników konkurencyjności, wybór obiektu jako podstawy do porównania, obliczenie integralnego wskaźnika konkurencyjności). Konkurencyjność produktu ocenia się poprzez porównanie parametrów analizowanego produktu z parametrami bazy porównawczej, ponieważ, jak wspomniano powyżej, konkurencyjność jest pojęciem względnym. Podstawą do porównania może być potrzeba nabywców lub próbka. Próbka to zwykle podobny produkt, który ma największą sprzedaż i najlepsze perspektywy marketingowe. W przypadku, gdy za podstawę porównania przyjmuje się potrzebę, obliczenie pojedynczego wskaźnika konkurencyjności odbywa się według wzoru: Jeżeli jako bazę porównawczą pobrano próbkę, w mianowniku frakcji wstawia się wartość i-tego parametru dla produktu pobranego jako próbka. W przypadku, gdy parametry produktu nie mają miary fizycznej, do oceny ich cech stosuje się metody punktowe. Opisana powyżej metoda (różnicowa) pozwala jedynie stwierdzić, że konieczne jest zwiększenie lub zmniejszenie parametrów produktu w celu zwiększenia konkurencyjności, ale nie odzwierciedla wpływu każdego parametru na wybór produktu przez konsumenta. Złożona metoda opiera się na wykorzystaniu wskaźników grupowych, uogólnionych i integralnych. W takim przypadku obliczenie wskaźnika grupowego dla parametrów technicznych odbywa się według wzoru: Imn- grupowy wskaźnik konkurencyjności wg parametrów technicznych; żołnierz amerykański- pojedynczy wskaźnik konkurencyjności dla i-tego parametru technicznego; L ja- waga i-tego parametru w ogólnym zestawie parametrów technicznych charakteryzujących potrzebę; n- liczba parametrów biorących udział w ocenie. Obliczenie wskaźnika grupowego według parametrów ekonomicznych odbywa się według wzoru: Gdzie Z, Z 0 to łączne koszty konsumenta, odpowiednio, dla ocenianych produktów i próbki. Całkowite koszty konsumenta obejmują jednorazowe koszty zakupu towaru (Ze) oraz średni całkowity koszt eksploatacji towaru: T - żywotność; i- rok w porządku. Metoda mieszana pozwala wyrazić zdolność produktu do konkurowania w określonych warunkach rynkowych za pomocą złożonego wskaźnika ilościowego - współczynnika konkurencyjności: i= 1…n - liczba parametrów produktu biorących udział w ocenie; j= 1…n - rodzaje produktów; L ja- współczynnik istotności (istotności) w porównaniu z innymi istotnymi parametrami produktu; Pij- konkurencyjna wartość i-ty parametr dla j-te produkty; Szpilka- Pożądana wartość i-ty parametr, który pozwala w pełni zaspokoić potrzebę wskaźnika; ja = +1 Pij przyczynia się do wzrostu konkurencyjności produktu (na przykład niezawodność, wydajność produktu itp.); ja = -1, jeśli zwiększanie wartości parametru Pij prowadzi do spadku konkurencyjności produktów (np. wagi, rozmiaru, ceny itp.). W ten sposób za pomocą liczb można scharakteryzować konkurencyjność jednego produktu w stosunku do innych. Porównanie towarów odbywa się za pomocą tabeli porównawczej parametrów. Zgodnie z wynikami porównania jedną z trzech opisanych metod można wyciągnąć jeden z następujących wniosków: Uzupełnieniem wniosku o konkurencyjności są wnioski o zaletach i wadach ocenianego produktu na tle podobnych, a także propozycje działań niezbędnych do poprawy pozycji produktu na rynku. Na podstawie wyników oceny konkurencyjności produktu można podjąć następujące decyzje: zmienić skład i strukturę użytych materiałów, komponentów lub projektu produktu; zmienić kolejność projektowania produktu; zmienić technologię wytwarzania towarów, metody testowania, system kontroli jakości produkcji, przechowywania, pakowania, transportu, instalacji; zmieniać ceny towarów, ceny usług, konserwacji i naprawy, ceny części zamiennych; zmienić procedurę sprzedaży towarów na rynku; zmienić strukturę i wielkość inwestycji w rozwój, produkcję i marketing towarów; zmienić strukturę i wielkość dostaw w produkcji towarów, ceny komponentów oraz skład wybranych dostawców; zmienić system motywacyjny dostawców; zmienić strukturę importu i rodzaje importowanych towarów. Podstawą oceny konkurencyjności jest porównanie cech analizowanych towarów z konkretną potrzebą oraz zidentyfikowanie ich wzajemnej korespondencji. Dla obiektywnej oceny konieczne jest zastosowanie tych samych kryteriów, którymi kieruje się konsument przy wyborze produktu na rynku. Dlatego konieczne jest rozwiązanie problemu określenia zakresu parametrów do analizy i istotnych z punktu widzenia konsumentów. Parametry oceny konkurencyjności produktu Nomenklatura parametrów stosowana w ocenie konkurencyjności produktu składa się z dwóch ogólnych grup: Parametry techniczne obejmują parametry potrzeby charakteryzujące treść tej potrzeby oraz warunki jej zaspokojenia (patrz rysunek poniżej). Krótki opis parametrów: 1) Parametry przeznaczenia charakteryzują zakres produktu i funkcje, które ma spełniać. Parametry te służą do oceny zawartości korzystnego efektu osiągniętego dzięki stosowaniu tego produktu w określonych warunkach spożycia. Z kolei parametry docelowe dzielą się na: parametry klasyfikacyjne charakteryzujące przynależność produktu do określonej klasy. Parametry te służą do oceny dopiero na etapie doboru zakresu produktów konkurencyjnych; opcje sprawność techniczna, które charakteryzują postępowość rozwiązań technicznych stosowanych przy opracowywaniu i wytwarzaniu produktów; parametry projektowe, które charakteryzują główne rozwiązania konstrukcyjne stosowane w rozwoju i produkcji towarów. 2) parametry ergonomiczne charakteryzują wyrób pod względem zgodności z właściwościami organizmu ludzkiego podczas wykonywania czynności pracy lub konsumpcji; 3) Parametry estetyczne charakteryzują wyrazistość informacyjną (racjonalna forma, integralna kompozycja, doskonałość wykonania, stabilność prezentacji). Parametry estetyczne modelują zewnętrzne postrzeganie produktu i odzwierciedlają jego najważniejsze dla konsumentów właściwości zewnętrzne; 4) Parametry regulacyjne charakteryzują właściwości towarów, regulowane przez obowiązujące normy, standardy i przepisy. Grupa parametrów ekonomicznych obejmuje łączne koszty konsumenta (cenę konsumpcji) na nabycie i konsumpcję produktu, a także warunki jego nabycia i użytkowania na danym rynku. Całkowite koszty konsumenta w ogólnym przypadku składają się z kosztów jednorazowych i bieżących. Ostateczną decyzję o wyborze nomenklatury parametrów oceny konkurencyjności podejmuje komisja ekspercka, biorąc pod uwagę specyficzne warunki stosowania tych produktów oraz cele oceny. Schemat badania konkurencyjności przedstawiono poniżej.

Podmiot: " Konkurencyjność organizacji i główne czynniki jej przewagi konkurencyjnej»

Wstęp.

Ostatecznym celem każdej firmy jest wygranie konkurencji. Zwycięstwo nie jest jednorazowe, nie przypadkowe, ale jest logicznym wynikiem stałych i kompetentnych wysiłków firmy. To, czy zostanie to osiągnięte, zależy od konkurencyjności towarów i usług firmy, czyli od tego, na ile są one lepsze od swoich odpowiedników – produktów i usług innych firm. Jaka jest istota tej kategorii gospodarki rynkowej i dlaczego przy wszystkich wysiłkach jakiejkolwiek firmy nie można jej ściśle zagwarantować?

Zazwyczaj konkurencyjność produktu jest rozumiana jako pewna względna integralna cecha, która odzwierciedla jego odmienność od produktu konkurencyjnego, a tym samym decyduje o jego atrakcyjności w oczach konsumenta. Ale cały problem tkwi w prawidłowym zdefiniowaniu treści tej cechy. Tutaj zaczynają się wszystkie urojenia.

Większość początkujących skupia się na parametrach produktu, a następnie, w celu oceny konkurencyjności, porównuje niektóre integralne cechy takiej oceny dla różnych konkurencyjnych produktów. Często ocena ta obejmuje po prostu wskaźniki jakości, a następnie (nierzadko) ocenę konkurencyjności zastępuje się oceną porównawczą jakości konkurencyjnych analogów. Praktyka rynku światowego wyraźnie dowodzi błędności tego podejścia. Co więcej, badania wielu rynków produktowych jednoznacznie pokazują, że ostateczna decyzja zakupowa to tylko jedna trzecia związana ze wskaźnikami jakości produktu. A co z pozostałymi dwiema trzecimi? Wiążą się one z istotnymi i wystarczająco istotnymi dla konsumenta warunkami nabycia i przyszłego użytkowania towaru.

Aby lepiej zrozumieć istotę problemu, wyróżniamy kilka ważnych konsekwencji tej propozycji.

1. Konkurencyjność obejmuje trzy główne elementy. Jedna z nich jest ściśle związana z produktem jako takim iw dużej mierze sprowadza się do jakości. Drugi wiąże się zarówno z ekonomią tworzenia sprzedaży i obsługi towarów, jak iz ekonomicznymi możliwościami i ograniczeniami konsumenta. Wreszcie trzecia odzwierciedla wszystko, co może być przyjemne lub nieprzyjemne dla konsumenta jako kupującego, jako osoby, jako członka określonej grupy społecznej itp.

2. Kupujący jest głównym rzeczoznawcą towaru. A to prowadzi do prawdy, która w warunkach rynkowych jest bardzo ważna: wszystkie elementy konkurencyjności produktu muszą być tak oczywiste dla potencjalnego nabywcy, aby nie mogło być najmniejszej wątpliwości ani innej interpretacji w odniesieniu do żadnego z nich. Kiedy tworzymy „kompleks konkurencyjności”, w reklamie bardzo ważne jest uwzględnienie specyfiki edukacji psychologicznej i poziomu intelektualnego konsumentów, a także wielu innych czynników natury osobistej. Interesujący fakt: Prawie wszystkie zagraniczne podręczniki reklamowe kładą nacisk na materiały związane z reklamą wśród odbiorców niepiśmiennych lub niedorozwiniętych intelektualnie.

3. Jak wiecie, każdy rynek charakteryzuje się „swoim” nabywcą. Dlatego idea jakiejś absolutnej, niezwiązanej z konkretnym rynkiem konkurencyjności jest początkowo nielegalna.

Co mówi praktyka? Jeżeli ukształtował się pewien ogólny pogląd na konkurencyjność, spróbujmy przejść do analizy przykładu praktycznego. Być może wzbogaci to w jakiś sposób ogólną definicję, a wraz ze wszystkim, co już wiemy, umożliwi ukształtowanie w miarę pełnego obrazu omawianego tematu.

W zaciętej walce między amerykańskimi i japońskimi producentami na niemal wszystkich rynkach zaawansowanych technologii, pozycja Japończyków wygląda jak dotąd korzystniejsza. Po co? Prawie jednomyślna odpowiedź w latach 70. brzmiała: cena i jakość. Ale już dekadę temu poziom kultury sprzedaży, reklamy i obsługi japońskich firm zaczął przyciągać coraz większą uwagę marketerów na całym świecie. A dziś już mówią o tym, że „filozofia jakości”, charakterystyczna dla Japończyków, staje się tylko część integralna wyłania się ich własna „filozofia służby”. Wszystko to mniej więcej pokrywa się z głównymi stanowiskami odnotowanymi wcześniej. Ale co ciekawe: wielu amerykańskich badaczy i biznesmenów od dawna i wytrwale twierdzi, że Japonia szybko ukształtowała opinię o najwyższej jakości swoich produktów poprzez umiejętną propagandę, a nie pokazywanie jej w praktyce.

Nawet uwzględniając tu znaczny (i bardzo!) udział przesady i zranionej dumy, zauważamy, że generalnie „wizerunek kraju” daje namacalny wzrost konkurencyjności jego produktów.

Gospodarka rynkowa, a po niej jej naukowcy, od dawna dobrze rozumieją, że próba schematycznego wyrażenia konkurencyjności produktu jest tym samym, co próba pokazania za pomocą diagramu całej złożoności i wszystkich subtelności procesu rynkowego. Konkurencyjność stała się więc dla nich tylko dogodnym terminem skupiającym uwagę i myśl, za którym kryje się cała różnorodność strategicznych i taktycznych metod zarządzania w ogóle, a marketingu w szczególności. Konkurencyjność nie jest wskaźnikiem, którego poziom można obliczyć dla siebie i dla zawodnika, a następnie wygrać. Przede wszystkim jest to filozofia pracy w środowisku rynkowym, skupiająca się na:

zrozumienie potrzeb konsumenta i jego trendów rozwojowych;

znajomość zachowań i możliwości konkurentów;

znajomość stanu i trendów rozwoju rynku;

znajomość środowiska i jego trendów;

możliwość stworzenia takiego produktu i doprowadzenia go do konsumenta w taki sposób,

tak, że konsument woli go od produktu konkurenta.

Konkurencyjność organizacji

Globalnym czynnikiem decydującym o pomyślnym kształtowaniu przestrzeni rynkowej jest elastyczne wykorzystanie praw konkurencji. Rzeczywiste środowisko konkurencyjne to złożony, wieloczynnikowy i dynamicznie zmieniający się system, dlatego konieczne jest ciągłe doskonalenie metod i metod oceny konkurencyjności organizacji, określających ich potencjał do pomyślnego rozwoju w przyszłości. Termin „konkurencja” nie był używany w rosyjskiej gospodarce aż do lat 90. ubiegłego wieku, ponieważ nie było takiej potrzeby. Dopiero przejście Rosji do gospodarki rynkowej doprowadziło do pojawienia się rzeczywistej konkurencji w prawie wszystkich obszarach działalności. Prywatne przedsiębiorstwa reprezentowane przez swoich właścicieli zaczęły dbać o konkurencyjność swoich towarów i usług.
Początkowo słowo „konkurencja” wywodziło się z łacińskiego concurrere, co w tłumaczeniu oznacza „zderzyć się”. SI. Ożegow interpretuje konkurencję jako rywalizację, walkę o osiągnięcie wielkich korzyści i przewag. Obecnie istnieje wiele terminów dla tego pojęcia, w większości zagranicznych (najczęstsze definicje terminu „konkurencja” podano w tabeli).
Istnienie realnej walki rynkowej na rynku towarów lub usług, na którym działa przedsiębiorstwo, wymaga od niego zapewnienia pewnej konkurencyjności. W przeciwnym razie grozi mu wyparcie z tych rynków, bankructwo i śmierć. Konkurencyjność to w rzeczywistości zdolność przedsiębiorstwa do wytrzymania konkurencji, przeciwstawienia się konkurentom, którzy wytwarzają podobne produkty (najczęstsze definicje terminu „konkurencyjność organizacji” podano w poniższej tabeli). Tak więc w regionie Niżny Nowogród tylko co dziesiąta uznana firma świętuje swoją piątą rocznicę. Reszta ginie, nie mogąc wytrzymać konkurencji.
Idąc za ich definicjami, możemy również mówić o konkurencyjności danego produktu (usługi), czyli o stopniu atrakcyjności tego produktu dla konsumenta dokonującego realnego zakupu. Innymi słowy, konkurencyjność można zdefiniować jako zbiór właściwości konsumenckich produktu, który decyduje o jego odmienności od innych podobnych produktów pod względem stopnia i poziomu zaspokojenia potrzeb klienta oraz kosztów jego nabycia i eksploatacji. Konkurencyjność można również zdefiniować jako zdolność produktu (lub przedmiotu) do przyniesienia zwrotu z zainwestowanego kapitału nie niższego niż dany lub jako nadwyżkę ponad przeciętny zysk w danym obszarze biznesowym.
Konkurencyjność jest cechą produktu, która odzwierciedla jego odmienność od podobnego produktu konkurencyjnego zarówno pod względem stopnia spełnienia określonej potrzeby, jak i pod względem kosztu jej zaspokojenia. Wiele firm zbankrutowało, nie mogąc zapewnić wymaganej przez konsumenta jakości po akceptowalnych kosztach. Jakość jest droga.
W konsekwencji konkurencyjność produktów jest niczym innym jak przejawem jakości produktu w warunkach relacji rynkowych. . Jest to określane przez zdolność produktów do sprzedaży na danym rynku, w maksymalnym możliwym zakresie i bez strat dla producenta. Jeśli produkt lub usługa jest konkurencyjna na danym rynku, sprzedaje więcej niż jego odpowiedniki, a sprzedawca pracuje z zyskiem, który zapewnia jego dalszy rozwój.

Wymagane jest powiązanie produktu lub usługi z określonym rynkiem. Na przykład porównajmy sprzedaż samochody na rynku rosyjskim. AvtoVAZ sprzedaje rocznie około 700 tysięcy samochodów, a jednocześnie największe firmy zagraniczne w Rosji sprzedają od kilku do dwóch do trzech dziesiątek tysięcy samochodów rocznie. Produkty tych firm na rynku zachodnim nie można nazwać niekonkurencyjnymi, ale na rynku rosyjskim wyraźnie przegrywają konkurencję z AvtoVAZ (pod względem ceny). W stosunku do rynków Niemiec, Francji czy Turcji stosunek pod względem sprzedaży nie będzie na korzyść VAZ.
Badania wykazały, że na konkurencyjność przedsiębiorstw istotny wpływ ma poziom naukowo-techniczny i stopień doskonałości technologii produkcji, wykorzystanie najnowszych wynalazków i odkryć, wprowadzanie nowoczesnych środków automatyzacji produkcji oraz inne czynniki makro, mikro i wewnętrzne środowisko firmy. Jego ocena może być przeprowadzona tylko wśród przedsiębiorstw należących do tej samej branży lub produkujących te same towary lub usługi. Zależy to w dużej mierze od tego, jak firma potrafi dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych. W przeciwieństwie do konkurencyjności towarów, tej jakości przedsiębiorstwa nie da się osiągnąć w krótkim czasie. Osiąga się to tylko dzięki wieloletniej i bezbłędnej pracy na rynku. Na tej podstawie można wnioskować, że przedsiębiorstwo działające dłużej na rynku ma większą przewagę konkurencyjną nad przedsiębiorstwem, które dopiero wchodzi na ten rynek lub działa przez krótki czas.
Finansowy dobrobyt organizacji podąża za konkurencyjnością jej produktów, tak jak cień podąża za osobą. Praktyka pokazuje, że ten cel najczęściej osiągają przedsiębiorstwa o wyższym potencjale konkurencyjnym. Przez potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa rozumie się zarówno rzeczywistą, jak i potencjalną zdolność przedsiębiorstwa do rozwoju, wytwarzania, wprowadzania na rynek i obsługi konkurencyjnych produktów w określonych segmentach rynku. Oznacza to, że towary, które są lepsze pod względem parametrów jakościowych i cenowych od analogów i mają wyższy priorytet wśród konsumentów. W ten sposób znane przedsiębiorstwo RIDA z Niżnego Nowogrodu zdobyło „miejsce na słońcu” wyłącznie dzięki wysokiej jakości swoich pojazdów opancerzonych, która odzwierciedla wysoki potencjał ludzki i techniczny przedsiębiorstwa.
Tak więc wysoka konkurencyjność przedsiębiorstwa determinowana jest obecnością trzech następujących cech: 1) konsumenci są zadowoleni i gotowi do ponownego zakupu produktów tej organizacji (konsumenci wracają, ale towary nie);
2) spółka, wspólnicy i wspólnicy nie mają roszczeń wobec organizacji;
3) pracownicy są dumni z udziału w działalności organizacji, a osoby z zewnątrz uważają pracę w tej firmie za zaszczyt.

Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku polega na wyjaśnieniu jego mocnych i słabych stron, a także tych czynników, które w takim czy innym stopniu wpływają na stosunek nabywców do przedsiębiorstwa i w efekcie zmieniają jego udział w sprzedaż na określonym rynku produktowym. W obliczu międzynarodowej i krajowej konkurencji, zdaniem francuskich ekonomistów A.Olliviera, A.Diana i R.Urse, musi zapewnić poziom konkurencyjności w ośmiu czynnikach. To jest:

• pojęcie towarów i usług, na których opiera się działalność przedsiębiorstwa;
• jakość, wyrażona w zgodności produktu z wysokim poziomem produktów liderów rynku i zidentyfikowana poprzez ankiety i testy porównawcze;
• cena towaru z ewentualną marżą;
• finanse – zarówno własne, jak i pożyczone;
• handel - w zakresie metod handlowych i środków działalności;
• obsługa posprzedażowa zapewniająca firmie stałą klientelę;
• handel zagraniczny przedsiębiorstwa, co pozwala mu pozytywnie zarządzać relacjami z władzami, prasą i opinia publiczna;
• przygotowanie przedsprzedażowe, co wskazuje na jego zdolność nie tylko do przewidywania potrzeb przyszłych konsumentów, ale także do przekonywania ich o wyjątkowych możliwościach przedsiębiorstwa do zaspokojenia tych potrzeb.

Ocena możliwości przedsiębiorstwa na tych ośmiu czynnikach pozwala zbudować hipotetyczny „wielokąt konkurencyjności” (rysunek 2.1.1).

Ryż. 1. „Wielokąt konkurencyjności”

Jeśli podejdziemy do oceny zdolności konkurencyjnych wielu firm w ten sam sposób, nakładając na siebie schematy, to zdaniem autorów widać słabe i silne strony jedno przedsiębiorstwo w stosunku do drugiego (na rys. 1 - przedsiębiorstwa A i B).

Bardzo podobny punkt widzenia wyrażają ekonomiści krajowi. W szczególności „kluczowymi czynnikami sukcesu rynkowego” są: „sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, rozwój zaplecza własnych B+R i poziom wydatków na nie, dostępność zaawansowanych technologii, dostępność wysoko wykwalifikowanej kadry , umiejętność manewrowania produktem (i ceną), dostępność sieci sprzedaży i doświadczonego personelu marketingowego, stan utrzymania, zdolność kredytowania swojego eksportu (w tym z pomocą organizacji państwowych), skuteczność reklamy i publiczności systemy relacji, dostępność informacji, zdolność kredytowa głównych nabywców.

Analiza wybranych czynników, zdaniem autorów, ma na celu zidentyfikowanie mocnych i słabych stron zarówno w ich działaniach, jak i w pracy konkurentów, którzy z jednej strony mogą uniknąć najostrzejszych form rywalizacji, a z drugiej , wykorzystać ich zalety i słabości konkurenta.

Szereg innych autorów, analizując czynniki konkurencyjności przedsiębiorstw, proponuje inne zasady systematyzacji. W szczególności proponuje się ich klasyfikację w zależności od zamierzonego celu wytworzonego produktu pracy.

W przypadku przedsiębiorstw tworzących dobra konsumpcyjne istnieją:

a: warunki handlowe – możliwość udzielenia przez firmę kredytów konsumenckich lub komercyjnych, rabaty od cennika, rabaty na zwrot towaru wcześniej zakupionego od firmy, która wykorzystała swój zasób gospodarczy, możliwość zawierania transakcji wymiany towarowej (barterowej) ;

b: organizacja sieci dystrybucji – lokalizacja sieci sklepów, supermarketów, ich dostępność dla szerokiego grona klientów, pokazy produktów w akcji w salonach i salonach firmy lub jej dystrybutorów, na wystawach i targach, skuteczność kampanii reklamowych, wpływ public relations »;

c: organizacja obsługi technicznej produktów – zakres świadczonych usług, warunki napraw gwarancyjnych, koszt obsługi pogwarancyjnej itp.;

d: postrzeganie firmy przez konsumentów, jej autorytet i reputacja, asortyment, obsługa, wpływ znaku firmowego firmy na przyciągnięcie uwagi nabywców do jej produktów;

e: wpływ trendów rozwoju rynku na pozycję firmy na rynku.

Na konkurencyjność przedsiębiorstw przetwarzających surowce mają wpływ przede wszystkim takie czynniki, jak wysokość zysku uzyskiwanego z przerobu surowców, która zależy od cech jakościowych i kosztowych surowców, a także koszt pozostałej produkcji zasoby - praca, kapitał trwały, zużyte paliwo i energia; stan sytuacji rynkowej produktu końcowego przerobu surowców, dynamika cen w wyniku wahań podaży i popytu, koszt transportu surowców do miejsca przetworzenia lub zużycia; formy stosunków handlowych i innych między producentami a konsumentami.

Poziom konkurencyjności firm surowcowych w dużej mierze zależy od tego, jakimi towarami handlują, gdzie i jak te towary są konsumowane.

Być może jednak najbardziej fundamentalne badanie czynników konkurencyjności przedsiębiorstw zostało podane w pracach M. Portera. Jednocześnie czynniki konkurencyjności są przez niego rozumiane jako jeden z czterech głównych determinant przewagi konkurencyjnej wraz ze strategią firm, ich strukturą i konkurentami, uwarunkowaniami popytowymi oraz obecnością branż pokrewnych lub pokrewnych oraz przedsiębiorstw, które są konkurencyjne na rynku światowym.

Wszystkie te cztery wyznaczniki tworzą, zdaniem M. Portera, układ (romb), „którego elementy składowe wzajemnie się wzmacniają. Każdy wyznacznik wpływa na wszystkie inne. ... Ponadto przewagi w jednym czynniku mogą tworzyć lub wzmacniać przewagi w innych” (wykres 2.1.2).

Aby uzyskać i utrzymać przewagi w branżach wiedzochłonnych, które stanowią podstawę każdej rozwiniętej gospodarki, konieczne jest posiadanie przewag we wszystkich elementach systemu.

Możliwa jest również przewaga konkurencyjna oparta na jednej lub dwóch determinantach. Ale tylko w branżach silnie uzależnionych od zasobów naturalnych lub branżach, które nie wykorzystują powiązanych technologii i wysoko wykwalifikowanej siły roboczej. Jednak ta przewaga jest zwykle krótkotrwała i zostaje utracona wraz z wejściem na ten rynek dużych firm i firm.

Dlatego zalety każdego pojedynczego elementu systemu nie są warunkiem przewagi konkurencyjnej w branży. Dopiero współdziałanie zalet we wszystkich determinantach zapewnia synergiczny (samo-wzmacniający się) efekt systemu.

Z naszkicowanego powyżej podejścia jasno wynika, jak wielką rolę odgrywa prawidłowa identyfikacja i wykorzystanie czynników konkurencyjności.

M. Porter bezpośrednio łączy czynniki konkurencyjności z czynnikami produkcji. Wszystkie czynniki, które decydują o przewagach konkurencyjnych przedsiębiorstwa i firmy z branży, przedstawia w postaci kilku dużych grup:

1. Zasoby ludzkie - Ilość, kwalifikacje i koszt siły roboczej.

2. Zasoby fizyczne - ilość, jakość, dostępność i koszt gruntów, wody, minerałów, zasobów leśnych, źródeł energii wodnej, łowisk; warunki klimatyczne i położenie geograficzne kraju, w którym przedsiębiorstwo ma siedzibę.

3. Zasób wiedzy - ilość informacji naukowej, technicznej i rynkowej, która wpływa na konkurencyjność towarów i usług i jest skoncentrowana w uczelniach akademickich, państwowych instytutach badawczych przemysłu, prywatnych laboratoriach badawczych, bankach danych z badań rynkowych i innych źródłach.

4. Zasoby gotówkowe - ilość i wartość kapitału, który może być wykorzystany na finansowanie przemysłu i indywidualnego przedsiębiorstwa. Oczywiście kapitał jest niejednorodny. Występuje w formach takich jak niezabezpieczony dług, dług zabezpieczony, akcje, kapitał wysokiego ryzyka, spekulacyjne papiery wartościowe i tak dalej. Każda z tych form ma swoje własne warunki pracy. I biorąc pod uwagę różne warunki ich przemieszczania się w różnych krajów Ach, w dużej mierze determinują specyfikę działalności gospodarczej podmiotów w różnych krajach.

5. Infrastruktura - rodzaj i jakość istniejącej infrastruktury oraz opłaty za korzystanie z niej, które wpływają na charakter konkurencji. Należą do nich system transportowy kraju, system łączności, usługi pocztowe, transfer płatności i środków z banku do banku w kraju i poza nim, system zdrowia i kultury, zasoby mieszkaniowe i jego atrakcyjność pod względem życia i pracy.

Specyfika branży oczywiście narzuca ich znaczne różnice na skład i zawartość zastosowanych czynników.

Wszystkie czynniki wpływające na konkurencyjność przedsiębiorstwa M. Porter proponuje podzielić na kilka typów.

Po pierwsze, główne i rozwinięte. Główne czynniki to Zasoby naturalne, warunki klimatyczne, położenie geograficzne kraju, niewykwalifikowana i niewykwalifikowana siła robocza, kapitał debetowy.

Rozwinięte czynniki - nowoczesna infrastruktura wymiany informacji, wysoko wykwalifikowana kadra (specjaliści z wyższa edukacja, specjalistów w dziedzinie komputerów i komputerów PC) oraz wydziałów badawczych uczelni zajmujących się złożonymi, zaawansowanymi technologicznie dyscyplinami.

Podział czynników na podstawowe i rozwinięte jest raczej warunkowy. Główne czynniki istnieją obiektywnie lub wymagają niewielkich inwestycji publicznych i prywatnych, aby je stworzyć. Z reguły tworzona przez nich przewaga jest niestabilna, a zysk z użytkowania niewielki. Mają one szczególne znaczenie dla przemysłu wydobywczego, branż związanych z rolnictwem i leśnictwem oraz branż wykorzystujących głównie znormalizowaną technologię i nisko wykwalifikowaną siłę roboczą.

Dużo większa wartość dla konkurencyjności rozwinęły się czynniki jako czynniki wyższego rzędu. Ich rozwój wymaga znacznych, często długoterminowych inwestycji kapitału i zasobów ludzkich. Ponadto warunkiem koniecznym do powstania rozwiniętych czynników jest wykorzystanie wysoko wykwalifikowanej kadry i wysokich technologii.

Cechą rozwiniętych czynników jest to, że z reguły trudno je pozyskać na rynku światowym. Jednocześnie są niezbędne działalność innowacyjna przedsiębiorstw. Sukces przedsiębiorstw w wielu krajach świata jest bezpośrednio związany z solidną bazą naukową i dostępnością wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Opracowane czynniki często budowane są w oparciu o czynniki podstawowe. Czyli czynniki główne, nie będące wiarygodnym źródłem przewagi konkurencyjnej, muszą być jednocześnie na tyle jakości, aby na ich podstawie można było tworzyć powiązane czynniki rozwinięte.

Kolejną zasadą podziału czynników jest stopień ich specjalizacji. Zgodnie z tym wszystkie czynniki dzielą się na ogólne i specjalistyczne.

Czynniki ogólne, do których M. Porter odwołuje się system dróg, kapitał obciążeniowy, kadra z wyższym wykształceniem, można wykorzystać w wielu branżach.

Czynniki wyspecjalizowane to wysoko wyspecjalizowany personel, specyficzna infrastruktura, bazy danych w określonych obszarach wiedzy, inne czynniki wykorzystywane w jednej lub ograniczonej liczbie branż. Przykładem jest teraz specjalistyczne oprogramowanie opracowane na podstawie umowy, a nie standardowe pakiety oprogramowania ogólnego przeznaczenia.

Należy zauważyć, że czynniki te wiążą się z wykorzystaniem tak mobilnego typu kapitału jak venture capital.

Wspólne czynniki mają tendencję do zapewniania przewagi konkurencyjnej o ograniczonym charakterze. Są dostępne w znacznej liczbie krajów.

Wyspecjalizowane czynniki, czasami oparte na ogólnych, tworzą solidniejszą, długoterminową podstawę zapewnienia konkurencyjności. Finansowanie tworzenia tych czynników jest bardziej ukierunkowane i często bardziej ryzykowne, co jednak nie oznacza, że ​​państwo nie będzie uczestniczyć w takim finansowaniu.

Z powyższego można wywnioskować, że najbardziej możliwe jest zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, jeśli ma rozwinięte i wyspecjalizowane czynniki. Od ich dostępności i jakości zależy poziom przewagi konkurencyjnej i możliwość jej wzmocnienia.

Przewaga konkurencyjna oparta na kombinacji czynników podstawowych i ogólnych to przewaga niższego rzędu (typ ekstensywny), która jest krótkotrwała i niestabilna.

Należy zauważyć, że kryteria klasyfikacji czynników jako rozwiniętych lub wyspecjalizowanych są stale zaostrzane. To efekt oddziaływania NTP. To, co dziś jest uważane na poziomie rozwiniętego czynnika (powiedzmy wiedzy naukowej), jutro zostanie przypisane do głównego. Podobnie ze stopniem specjalizacji (np. ta sama wiedza naukowa). Istnieje również tendencja wzrostowa. „Dotyczy to również zasobów ludzkich, infrastruktury, a nawet źródeł kapitału”. W związku z tym zasób czynników jako podstawa długofalowej przewagi konkurencyjnej jest amortyzowany, jeśli nie jest stale ulepszany i specjalizowany.

I wreszcie kolejną zasadą klasyfikacji jest podział czynników konkurencyjności na naturalne (czyli odziedziczone przez siebie: zasoby naturalne, położenie geograficzne) i sztucznie wytworzone. Widać wyraźnie, że te ostatnie są czynnikami wyższego rzędu, które zapewniają wyższą i stabilniejszą konkurencyjność.

Tworzenie czynników jest procesem akumulacji: każde pokolenie dziedziczy czynniki odziedziczone po poprzednim pokoleniu i tworzy własne, dodając do poprzednich. Ten punkt widzenia podziela nie tylko M. Porter, ale także inni zachodni ekonomiści, jak B. Scott, J. Lodge, J. Bauer, J. Zusman, L. Tyson.

Należy zwrócić uwagę na następującą ważną cechę. Wskazano powyżej, jak wielką rolę odgrywa istnienie wyspecjalizowanych i rozwiniętych czynników. Z reguły rozwijają je same firmy i przedsiębiorstwa, które są najbardziej świadome tego, czego obecnie potrzebują, aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną. Finansowanie przez rząd tworzenia czynników koncentruje się na czynnikach głównych i ogólnych, tworząc podstawę dla czynników wyższego rzędu.

Doświadczenia światowe pokazują, że państwowe działania na rzecz poprawy wyspecjalizowanych i rozwiniętych czynników z reguły zawodzą ze względu na brak dynamiki samego systemu państwowego.

Oczywiście niemożliwe jest tworzenie i ulepszanie wszystkich rodzajów czynników jednocześnie. To, jakie czynniki są tworzone, ulepszane i efektywnie wykorzystywane, zależy od charakteru popytu na rynku, dostępności i możliwości powiązanych i powiązanych przedsiębiorstw, charakteru konkurencji oraz celów samego przedsiębiorstwa.

Oczywiście każda z powyższych klasyfikacji ma prawo istnieć. Jego użycie będzie zależeć od celu prowadzonego badania i zasady leżącej u jego podstaw.

W oparciu o rozważaną powyżej koncepcję konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz krytyczną analizę przedstawionych klasyfikacji i rozumienia pod kątem czynników konkurencyjności tych zjawisk i procesów produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa oraz życia społeczno-gospodarczego społeczeństwa, które powodują zmiana bezwzględnej i względnej wartości kosztów produkcji i sprzedaży produktów, a w wyniku zmiany poziomu konkurencyjności samego przedsiębiorstwa proponuje się rozdzielenie całego zestawu czynników determinujących postawę konsumenta do samego podmiotu gospodarczego i jego produktów lub usług na wewnętrzne i zewnętrzne w stosunku do niego.

Jednocześnie czynniki zewnętrzne należy rozumieć, po pierwsze, jako środki oddziaływania państwa o charakterze gospodarczym (polityka amortyzacji, polityka podatkowa, finansowa i kredytowa, w tym różne subsydia i subsydia państwowe i międzypaństwowe; polityka celna i związane z nią należności celne przywozowe; system ubezpieczeniowy; udział w międzynarodowym podziale pracy, opracowywanie i finansowanie krajowych programów zapewniających konkurencyjność przedsiębiorstwa) oraz o charakterze administracyjnym (opracowywanie, doskonalenie i wdrażanie aktów prawnych sprzyjających rozwojowi stosunków rynkowych, demonopolizacja gospodarki; państwowy system normalizacji i certyfikacji wyrobów oraz systemów do jego tworzenia; państwowy nadzór i kontrola nad przestrzeganiem obowiązkowych wymagań norm, zasady obowiązkowej certyfikacji wyrobów i systemów, kontrola metrologiczna; prawna ochrona interesów konsumentów) . Czyli wszystko, co określa formalne zasady działania podmiotu gospodarczego na danym rynku krajowym lub światowym.

Po drugie, czynniki konkurencyjności są głównymi cechami samego rynku działalności danego przedsiębiorstwa; jego rodzaj i pojemność; obecność i możliwości konkurentów; bezpieczeństwo, skład i struktura zasobów pracy.

Do trzeciej grupy czynników zewnętrznych należy zaliczyć działalność instytucji publicznych i niepaństwowych. Z jednej strony, poprzez różne organizacje ochrony praw konsumentów, działają odstraszająco na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. A z drugiej strony poprzez niepaństwowe instytucje inwestycyjne przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa, zapewniając inwestycje w najbardziej perspektywicznych obszarach działalności.

I wreszcie, czynnikiem konkurencyjności jest oczywiście aktywność partie polityczne, ruchy, bloki itp. kształtujące sytuację społeczno-polityczną w kraju. Powyżej wskazaliśmy już, jak ważny jest ten czynnik dla gospodarki każdego kraju i jak ostrożnie podchodzą do jego oceny inwestorzy zagraniczni i międzynarodowe organizacje monetarne.

W tym sensie zestaw przedstawionych powyżej czynników determinuje formalne i nieformalne „reguły gry” na rynku, określa otoczenie zewnętrzne, w których przedsiębiorstwo będzie pracować, oraz te punkty, które musi wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii jego rozwoju.

Czynnikami wewnętrznymi zapewniającymi konkurencyjność tego przedsiębiorstwa są potencjał usług marketingowych, naukowy, techniczny, produkcyjno-technologiczny, finansowy, ekonomiczny, kadrowy, środowiskowy; skuteczność reklamy; poziom logistyki, przechowywania, pakowania, transportu; poziom przygotowania i rozwoju procesów produkcyjnych; efektywność kontroli produkcji, testów i badań; poziom świadczenia odbiorów i Roboty instalacyjne; poziom utrzymania w okresie poprodukcyjnym; serwis i serwis gwarancyjny. Oznacza to, że mówimy o potencjale samego przedsiębiorstwa do zapewnienia własnej konkurencyjności.

Jak już zauważyliśmy, czynnikami są te zjawiska i procesy produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa oraz życia społeczno-gospodarczego społeczeństwa, które powodują zmianę bezwzględnej i względnej wartości kosztów produkcji, a w efekcie zmianę w poziomie konkurencyjności samego przedsiębiorstwa.

Czynniki mogą oddziaływać zarówno w kierunku zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa, jak iw kierunku jej obniżania. Czynniki przyczyniają się do przekształcenia możliwości w rzeczywistość. Czynniki determinują sposoby i metody wykorzystania rezerw konkurencyjności. Jednak sama obecność czynników nie wystarczy, aby zapewnić konkurencyjność. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o czynniki zależy od tego, jak skutecznie są wykorzystywane i gdzie, w jakiej branży są stosowane.

Zapewnienie konkurencyjności produktów i sposoby jej poprawy

W nowoczesnych warunkach istnieje potrzeba zmiany orientacji i kryteriów oceny opracowywanych i wytwarzanych produktów.

Konkurencyjność produktu rozumiana jest jako połączenie jego cech jakościowych i kosztowych, które zapewnia zaspokojenie specyficznych potrzeb kupującego i korzystnie odróżnia kupującego od podobnych produktów - konkurentów.

Konkurencyjność jest określana przez kombinację właściwości produktu, które są częścią jego jakości i są ważne dla konsumenta, określając koszty zakupu, konsumpcji i utylizacji produktów przez konsumenta. Ogólny schemat oceny konkurencyjności przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3. Schemat konkurencyjności

Ocena konkurencyjności rozpoczyna się od określenia celu badania:

O jeśli konieczne jest określenie pozycji danego produktu w szeregu podobnych, to wystarczy przeprowadzić ich bezpośrednie porównanie wg. najważniejsze parametry;

O jeżeli celem badania jest ocena perspektyw sprzedaży produktu na danym rynku, to w analizie należy wykorzystać informacje zawierające informacje o produktach, które wejdą na rynek w przyszłości, a także informacje o zmianach w normach i obowiązującego w kraju ustawodawstwa, dynamika popytu konsumpcyjnego.

Niezależnie od celów badania, podstawą oceny konkurencyjności jest badanie warunków rynkowych, które powinno być prowadzone w sposób ciągły, tak jak przed rozpoczęciem rozwoju. Nowe Produkty oraz w trakcie jego realizacji. Zadaniem jest identyfikacja grupy czynników, które wpływają na kształtowanie się popytu w danym sektorze rynku:

O uwzględniane są zmiany w wymaganiach stałych klientów produktów;

O analizuje kierunki rozwoju podobnych wydarzeń;

O rozważa obszary możliwego zastosowania produktów;

Analizowany jest krąg stałych klientów.

Z powyższego wynika „kompleksowe badanie rynku”. Szczególne miejsce w badaniach rynku zajmuje długofalowe prognozowanie jego rozwoju. Na podstawie badań rynku i wymagań klientów wybierane są produkty, dla których przeprowadzana jest analiza lub formułowane są wymagania dla przyszłego produktu, a następnie określany jest zakres parametrów biorących udział w ocenie.

Analiza powinna opierać się na tych samych kryteriach, którymi kieruje się konsument przy wyborze produktu. Dla każdej z grup parametrów dokonywane jest porównanie pokazujące, jak bardzo te parametry są zbliżone do odpowiedniego parametru zapotrzebowania.

Analiza konkurencyjności rozpoczyna się od oceny parametrów regulacyjnych. Jeżeli chociaż jeden z nich nie odpowiada poziomowi wyznaczonemu przez obowiązujące normy i standardy, to dalsza ocena konkurencyjności produktów jest niewłaściwa, niezależnie od wyniku porównania w innych parametrach. Jednocześnie przekroczenie norm i standardów oraz przepisów nie może być uważane za zaletę produktu, gdyż z punktu widzenia konsumenta jest on często bezużyteczny i nie podnosi wartości konsumenckiej. Wyjątkiem mogą być przypadki, w których kupujący jest zainteresowany nadwyżką aktualne przepisy i standardów z myślą o ich zaostrzeniu w przyszłości.

Obliczane są wskaźniki grupowe, które ilościowo wyrażają różnicę między analizowanymi produktami a zapotrzebowaniem na daną grupę parametrów i pozwalają ocenić stopień zaspokojenia zapotrzebowania na tę grupę. Obliczany jest wskaźnik integralny, który służy do oceny konkurencyjności analizowanych produktów dla wszystkich rozpatrywanych grup parametrów jako całości.

Wyniki oceny konkurencyjności są wykorzystywane do wyciągnięcia wniosków na jej temat, a także do wyboru sposobów optymalnego zwiększenia konkurencyjności produktów w celu rozwiązania problemów rynkowych.

Jednak fakt wysokiej konkurencyjności samego produktu jest jedynie warunkiem koniecznym sprzedaży tego produktu na rynku w określonych ilościach. Powinna również brać pod uwagę formy i metody ich utrzymania, obecność reklamy, stosunki handlowe i polityczne między krajami itp.

W wyniku oceny konkurencyjności produktów można podjąć następujące sposoby poprawy konkurencyjności rozwiązania:

O zmiana składu, struktury użytych materiałów (surowców, półproduktów), komponentów lub konstrukcji produktu;

O zmiana kolejności projektowania produktu;

O zmiana technologii wytwarzania produktu, metod testowania, systemów kontroli jakości produkcji, przechowywania, pakowania, transportu, instalacji;

O zmiana cen produktów, cen usług, konserwacji i napraw, cen części zamiennych;

O zmiana procedury sprzedaży produktów na rynku;

O zmiana struktury i wielkości inwestycji w rozwój, produkcję i marketing produktów;

O zmiana struktury i wielkości dostaw kooperacyjnych w produkcji wyrobów i cen komponentów oraz składu wybranych dostawców;

O zmiana w systemie motywacyjnym dostawców;

O zmiana struktury importu i rodzajów importowanych produktów.

Strategia poprawy jakości produktów jest istotną częścią strategii firmy. Przedmiotem prognozy są wskaźniki jakości produktów gorsze od produktów konkurencji.

W kontakcie z

Koledzy z klasy

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?
• Jakie są główne przewagi konkurencyjne firmy
• Jak kształtuje się i ocenia przewagi konkurencyjne firmy?
• Jak wykorzystać przewagi konkurencyjne do zwiększenia sprzedaży

Z biegiem czasu ludzkość osiąga nowe wyżyny, otrzymując coraz więcej nowej wiedzy. Dotyczy to również biznesu. Każda firma poszukuje najbardziej opłacalnych rozwiązań marketingowych, starając się budować różne rzeczy i prezentować swoje produkty w jak najlepszym świetle. Wszystkie przedsiębiorstwa prędzej czy później stają w obliczu konkurencji, dlatego istotną rolę na rynku odgrywają przewagi konkurencyjne firmy, które pomagają konsumentowi w podjęciu decyzji o wyborze produktu.

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy

Przewagi konkurencyjne firmy to te cechy, właściwości marki lub produktu, które tworzą pewną przewagę firmy nad bezpośrednimi konkurentami. Rozwój sfery gospodarczej jest niemożliwy bez przewag konkurencyjnych. Są częścią korporacyjnego stylu firmy, a także zapewniają ochronę przed atakami konkurencji.

Trwałą przewagą konkurencyjną firmy jest opracowanie rentownego planu rozwoju firmy, za pomocą którego realizowane są jej najbardziej obiecujące możliwości. Taki plan nie będzie używany przez żadnego obecnego lub rzekomego konkurencyjne firmy a wyniki realizacji planu nie powinny być przez nich przyjmowane.

Budowanie przewag konkurencyjnych firmy opiera się na jej celach i zadaniach, które są osiągane zgodnie z pozycją firmy na rynku towarów i usług oraz poziomem powodzenia ich realizacji. Reforma systemu funkcjonowania powinna stworzyć podstawy do efektywnego rozwoju czynników przewagi konkurencyjnej firmy, a także stworzyć silny związek między tym procesem a istniejące warunki rynek.

Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy? Istnieją dwa rodzaje przewagi konkurencyjnej:

1. Sztuczne przewagi konkurencyjne: indywidualne podejście, kampanie reklamowe, gwarancja i tak dalej.
2. Naturalne przewagi konkurencyjne firmy: koszt produktu, kupujący, kompetentne kierownictwo itp.

Ciekawostka: jeśli firma nie dąży do awansu na rynku towarów i usług, powołując się na szereg takich przedsiębiorstw, to ma niejako naturalne przewagi konkurencyjne. Ponadto ma wszelkie możliwości wypracowania sztucznych przewag konkurencyjnych dla firmy, poświęcając na to trochę czasu i wysiłku. Tutaj potrzebna jest cała wiedza o konkurentach, ponieważ ich działania muszą być najpierw przeanalizowane.

Dlaczego musimy analizować przewagę konkurencyjną firmy?

Ciekawa uwaga na temat Runet: z reguły około 90% przedsiębiorców nie analizuje swoich konkurentów, a także nie rozwija przewagi konkurencyjnej za pomocą tej analizy. Następuje tylko wymiana niektórych innowacji, to znaczy firmy przejmują idee konkurentów. Nie ma znaczenia, kto pierwszy wymyślił coś nowego, i tak zostanie to „zabrane”. W ten sposób wyszły na jaw takie frazesy:

• Wysoko wykwalifikowany specjalista;
• Osobiste podejście;
• Najwyższa jakość;
• Konkurencyjny koszt;
• Obsługa pierwszej klasy.

I inne, które w rzeczywistości nie reprezentują przewag konkurencyjnych firmy, ponieważ żadne szanujące się przedsiębiorstwo nie zadeklaruje, że jego produkty… Niska jakość a personel to nowicjusze.

Co dziwne, możesz na to spojrzeć z drugiej strony. Jeśli przewagi konkurencyjne firm są minimalne, to start-upom łatwiej jest rozwijać się, czyli gromadzić swoich potencjalnych konsumentów, którzy otrzymują szerszy wybór.

Dlatego konieczne jest prawidłowe wypracowanie strategicznych przewag konkurencyjnych, które zapewnią klientom opłacalny zakup i pozytywne emocje. Zadowolenie klienta musi pochodzić z przedsiębiorstwa, a nie z produktu.

Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej firmy?

Struktura przewag konkurencyjnych firmy jest dość ugruntowana. Kiedyś Michael Porter zidentyfikował trzy główne źródła budowania przewagi konkurencyjnej firmy: zróżnicowanie, koszt i koncentracja. Teraz bardziej szczegółowo o każdym z nich:

• Różnicowanie

Realizacja tej strategii przewagi konkurencyjnej firmy opiera się na efektywniejszym świadczeniu usług klientom firmy, a także prezentacji produktów firmy w jak najlepszym świetle.

• Koszty

Realizacja tej strategii opiera się na następujących przewagach konkurencyjnych firmy: minimalnych kosztach dla pracowników, automatyzacji produkcji, minimalnych kosztach skali, możliwości wykorzystania ograniczonych zasobów, a także wykorzystaniu opatentowanych technologii obniżających koszty produkcji.

• Centrum

Strategia ta opiera się na tych samych źródłach, co dwie poprzednie, ale akceptowana przewaga konkurencyjna firmy obejmuje potrzeby wąskiego kręgu klientów. Klienci spoza tej grupy są albo niezadowoleni z przewag konkurencyjnych firmy, albo nie są w żaden sposób dotknięci.

Główne (naturalne) przewagi konkurencyjne firmy

Każda firma ma naturalną przewagę konkurencyjną. Ale nie wszystkie przedsiębiorstwa je obejmują. To grupa firm, których przewaga konkurencyjna jest w ich mniemaniu oczywista lub zamaskowana konwencjonalnymi frazesami. Tak więc główne przewagi konkurencyjne firmy to:

1. Cena £. Czy ci się to podoba, czy nie, jedna z głównych zalet każdej firmy. Jeżeli cena towarów lub usług firmy jest niższa od cen konkurencyjnych, ta luka cenowa jest zwykle wskazywana natychmiast. Na przykład „ceny są o 15% niższe” lub „oferujemy produkty detaliczne po cenie hurtowej”. Wskazanie w ten sposób cen jest bardzo ważne, zwłaszcza jeśli firma działa w sferze korporacyjnej (B2B).
2. Czas (czas). Pamiętaj, aby określić dokładny czas dostawy dla każdego rodzaju produktu. To bardzo ważny punkt w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. Tutaj warto unikać nieścisłych określeń w kategoriach („dostarczymy szybko”, „dostarczymy w samą porę”).
3. Doświadczenie. Kiedy pracownicy Twojej firmy są profesjonalistami w swojej dziedzinie, którzy znają wszystkie „pułapki” prowadzenia biznesu, przekaż to konsumentom. Lubią współpracować ze specjalistami, z którymi można się kontaktować we wszystkich interesujących sprawach.
4. Specjalne warunki. Mogą to być: ekskluzywne oferty dostaw (system rabatowy, dogodna lokalizacja firmy, rozbudowany program magazynowy, załączone prezenty, płatność po dostawie itd.).
5. Autorytet. Czynnikiem autorytetu są: różne osiągnięcia firmy, nagrody na wystawach, konkursach i innych imprezach, wyróżnienia, znani dostawcy czy kupcy. Wszystko to zwiększa popularność Twojej firmy. Bardzo istotnym elementem jest status profesjonalnego eksperta, który wiąże się z udziałem Twoich pracowników na różnego rodzaju konferencjach, w wywiadach reklamowych oraz w Internecie.
6. Wąska specjalizacja. Ten rodzaj przewagi konkurencyjnej najlepiej wyjaśnić na przykładzie. Właściciel drogiego samochodu chce wymienić niektóre części w swoim aucie i staje przed wyborem: udać się do specjalistycznego salonu, który obsługuje tylko samochody jego marki, albo do standardowego warsztatu samochodowego. Oczywiście wybierze profesjonalny salon. Jest to element unikalnej oferty sprzedaży (USP), który jest często wykorzystywany jako przewaga konkurencyjna firmy.
7. Inne rzeczywiste korzyści. Do takich przewag konkurencyjnych firmy należą: szersza gama produktów, opatentowana technologia produkcji, przyjęcie specjalnego planu sprzedaży towarów i tak dalej. Najważniejsze, żeby się wyróżnić.

Sztuczne przewagi konkurencyjne firmy

Sztuczne przewagi konkurencyjne są w stanie pomóc firmie opowiedzieć się o sobie, jeśli nie ma specjalnych ofert. Może się to przydać, gdy:

1. Firma ma strukturę zbliżoną do konkurentów (przewagi konkurencyjne firm w danym obszarze działalności są takie same).
2. Firma zlokalizowana jest pomiędzy dużymi i małymi przedsiębiorstwami (nie posiada dużego asortymentu towarów, nie skupia się na wąskiej specjalizacji i sprzedaje produkty po standardowej cenie).
3. Firma jest na początkowym etapie rozwoju, bez szczególnych przewag konkurencyjnych, bazy klientów i popularności wśród konsumentów. Często dzieje się tak, gdy specjaliści decydują się opuścić miejsce pracy i stworzyć własne przedsiębiorstwo.

W takich przypadkach konieczne jest wypracowanie sztucznych przewag konkurencyjnych, którymi są:

1. Wartość dodana. Na przykład firma sprzedaje komputery, nie będąc w stanie konkurować ceną. W takim przypadku możesz skorzystać z następującej przewagi konkurencyjnej firm: zainstaluj system operacyjny i niezbędne standardowe programy na komputerze, a następnie nieznacznie zwiększ koszt sprzętu. To jest wartość dodana, która obejmuje również wszelkiego rodzaju promocje i oferty bonusowe.
2. Dostosowanie osobiste. Ta przewaga konkurencyjna firmy działa świetnie, jeśli konkurenci chowają się za standardowymi frazesami. Jej znaczeniem jest pokazanie twarzy firmy i zastosowanie formuły DLACZEGO. Odnosi sukcesy w każdej dziedzinie działalności.
3. Odpowiedzialność. Dość skuteczna przewaga konkurencyjna firmy. Dobrze komponuje się z dostrajaniem osobowości. Osoba lubi mieć do czynienia z ludźmi, którzy mogą ręczyć za swoje produkty lub usługi.
4. Gwarancja. Zasadniczo istnieją dwa rodzaje gwarancji: okoliczność (na przykład gwarancja odpowiedzialności – „jeśli nie otrzymałeś czeku, zapłacimy za Twój zakup”) oraz gwarancje na produkt lub usługę (na przykład zdolność do do zwrotu lub wymiany towaru w okresie do jednego miesiąca).
5. Opinie. O ile oczywiście nie są zamówione. Dla potencjalnych konsumentów ważny jest status osoby, która mówi o Twojej firmie. Ta zaleta świetnie sprawdza się, gdy opinie prezentowane są na specjalnym formularzu z uwierzytelnionym podpisem osoby.
6. Demonstracja. Jest to jedna z głównych przewag konkurencyjnych firmy. Jeśli firma nie ma zalet lub nie są one oczywiste, może dokonać ilustrowanej prezentacji swojego produktu. Jeśli firma działa w sektorze usług, możesz zrobić prezentację wideo. Najważniejsze tutaj jest prawidłowe skupienie się na właściwościach produktów.
7. Sprawy. Ale może nie być przypadków, zwłaszcza dla nowicjuszy. W takim przypadku możliwe jest tworzenie sztucznych przypadków, których istotą jest świadczenie usług albo sobie, albo potencjalnemu nabywcy, albo istniejącemu klientowi na wzajemnych zasadach. Wtedy otrzymasz etui, które pokaże poziom profesjonalizmu Twojej firmy.
8. Unikalna propozycja sprzedaży. Zostało to już wspomniane w tym artykule. Znaczenie USP polega na tym, że firma działa z pewnymi szczegółami lub dostarcza dane, które odróżniają ją od konkurencji. Tę przewagę konkurencyjną firmy skutecznie wykorzystuje firma „Practicum Group”, która oferuje programy szkoleniowe.

Personel jako przewaga konkurencyjna firmy

Niestety, dziś nie każdy zarząd widzi w pracownikach doskonałą przewagę konkurencyjną firmy. W oparciu o opracowane strategie i cele firmy dochodzą do potrzeby budowania, rozwijania i wzmacniania cech osobistych pracowników, których potrzebują. Ale jednocześnie firmy dochodzą do konieczności stosowania pewnej kombinacji opracowanych strategii (dotyczy to również zarządzania wewnętrznego).

Na tej podstawie musisz zwrócić uwagę na parę ważne punkty: identyfikować i rozwijać jakość kadr, tworzących przewagę konkurencyjną firmy oraz wyjaśniać przydatność inwestowania w ten zasób.

Jeśli celem kierownictwa jest stworzenie przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu, to pracuj dalej cechy osobiste pracowników, a także pojęcie istoty i skuteczności aspektów, które ujawniają się w pracy zespołowej (emergence i synergia).

Proces stawania się zespołem jako przewagą konkurencyjną firmy nie jest kompletny bez rozstrzygnięcia kilku punktów, które kierownictwo firmy powinno wziąć pod uwagę:

1. Właściwa organizacja działań pracowników.
2. Zainteresowanie pracowników pomyślną realizacją zadań.
3. Kształtowanie chęci zespołu do aktywnego udziału w procesie uzyskiwania wysokich wyników.
4. Wsparcie cech osobistych pracowników niezbędnych dla firmy.
5. Rozwój zaangażowania firmy.

Warto zwrócić uwagę na istotę proponowanych aspektów, które tworzą przewagę konkurencyjną firmy wobec jej pracowników.

Nieliczne znane duże organizacje wygrywają w konkursie właśnie dzięki efektywnemu wykorzystaniu personelu jako przewagi konkurencyjnej firmy, a także dzięki stopniowemu wzrostowi zainteresowania pracowników osiąganiem swoich celów. Głównymi kryteriami sukcesu w procesie wykorzystania wszystkich możliwych zasobów są: chęć pracowników do pozostania częścią firmy i pracy na jej korzyść, oddanie pracowników swojej firmie, zaufanie pracowników do sukcesu oraz dzielenie się przez nich zasad i wartości ich firmy.

Charakteryzuje się następującymi elementami:

• Identyfikacja. Zakłada, że ​​pracownicy mają poczucie dumy ze swojej firmy, a także czynnik przyswajania sobie celów (kiedy pracownicy biorą zadania firmy za swoje).
• Uwikłanie. Zakłada gotowość pracowników do inwestowania własne siły aktywnie uczestniczyć w osiąganiu wysokich wyników.
• Lojalność. Oznacza to psychologiczne przywiązanie do firmy, chęć dalszej pracy na jej korzyść.

Kryteria te są niezwykle ważne w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu.

Stopień lojalności pracowników jest ściśle powiązany z poziomem reakcji pracowników na stymulację zewnętrzną lub wewnętrzną.

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu warto zwrócić uwagę na kilka aspektów, które ujawniają zaangażowanie pracowników:

• Oddani pracownicy dążą do podnoszenia swoich umiejętności.
• Oddani pracownicy obstają przy swoich poglądach bez manipulacji lub innych negatywnych wpływów.
• Oddani pracownicy dążą do osiągnięcia maksymalnego sukcesu.
• Zaangażowani pracownicy są w stanie wziąć pod uwagę interesy wszystkich członków zespołu, zobaczyć coś poza granicami celu.
• Dedykowani pracownicy są zawsze otwarci na coś nowego.
• Zaangażowani pracownicy mają wyższy stopień szacunku nie tylko do siebie, ale także do innych ludzi.

Lojalność to wielopłaszczyznowa koncepcja. Zawiera etykę zespołu i stopień jego motywacji oraz zasady jego działania i stopień satysfakcji z pracy. Dlatego przewaga konkurencyjna wobec personelu jest jedną z najbardziej efektywnych. To zaangażowanie znajduje odzwierciedlenie w relacjach, jakie pracownicy mają ze wszystkimi wokół nich w miejscu pracy.

Gdy kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną wobec pracowników, wyzwaniem jest budowanie lojalności pracowników. Warunki wstępne formacji dzielą się na dwa typy: cechy osobowe pracowników i warunki pracy.

Przewagi konkurencyjne firmy wobec personelu kształtowane są za pomocą następujących cech osobowych pracowników:

• Powody wyboru tej dziedziny działalności.
• Motywacja pracy i zasady pracy.
• Edukacja.
• Wiek.
• Status rodziny.
• istniejąca etyka pracy.
• Wygoda lokalizacji terytorialnej firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy w stosunku do pracowników kształtowane są przy wykorzystaniu następujących warunków pracy:

• Poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem maksymalnego sukcesu firmy.
• Poziom świadomości pracowników.
• Stopień stresu pracowników.
• Stopień zaspokojenia ważnych potrzeb pracowników (wynagrodzenia, warunki pracy, możliwość pokazania swojego potencjału twórczego itp.).

Należy jednak wziąć pod uwagę zależność lojalności od cech osobowych personelu i atmosfery w samych firmach. A zatem, jeśli kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną firmy w obliczu jej personelu, musi najpierw przeanalizować, jak poważne są w tej firmie problemy, które mogą negatywnie wpłynąć na lojalność pracowników.

Marka jako przewaga konkurencyjna firmy

Dziś, aby walczyć z konkurencją, firmy m.in.: Dodatkowe usługi na liście głównych wprowadź nowe metody prowadzenia działalności gospodarczej, stawiając na pierwszym miejscu zarówno personel, jak i każdego konsumenta. Przewagi konkurencyjne firmy wynikają z analizy rynku, opracowania planu jego rozwoju, uzyskania ważna informacja. Firmy w procesie konkurowania i ciągłych zmian muszą współpracować zarówno z wewnętrznym kierownictwem organizacji, jak iz wypracowaniem strategii, która zapewnia silną pozycję, stabilną konkurencyjność i pozwala śledzić zmieniającą się sytuację na rynku. Dziś dla utrzymania konkurencyjności ważne jest, aby firmy opanowały nowoczesne zasady zarządzania i produkcji, które pozwolą firmom tworzyć przewagi konkurencyjne.

Znak towarowy (marka) firmy, odpowiednio wykorzystany, może zwiększyć jej przychody, zwiększyć liczbę sprzedaży, uzupełnić istniejący asortyment, informować kupującego o wyłącznych korzyściach produktu lub usługi, pozostać w tej dziedzinie działalności, a także wprowadzić efektywne metody rozwoju. Dlatego marka może stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Zarząd, który nie bierze pod uwagę tego czynnika, nigdy nie zobaczy swojej organizacji wśród liderów. Ale znak towarowy to dość kosztowna opcja dla przewagi konkurencyjnej firmy, która wymaga specjalnych umiejętności zarządzania, znajomości metod pozycjonowania firmy i doświadczenia w pracy z marką. Istnieje kilka etapów rozwoju marki, związanych konkretnie z tematem jej relacji z konkurencją:

1. Wyznaczanie celów:
   • Formułowanie celów i zadań firmy ( Pierwszy etap do kształtowania przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ugruntowanie znaczenia marki w firmie.
   • Ugruntowanie niezbędnej pozycji marki (charakterystyka, długofalowe, konkurencyjne przewagi firmy).
   • Ustal mierzalne kryteria marki (KPI).

1. Plan rozwoju:
   • Ocena istniejących zasobów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Zatwierdzenie klientów i wszystkich wykonawców.
   • Zatwierdzanie terminów rozwoju.
   • Identyfikacja dodatkowych celów lub przeszkód.

1. Ocena obecnej pozycji marki (dotyczy istniejących marek):
   • Popularność marki wśród klientów.
   • Świadomość marki potencjalnych klientów.
   • Lojalność marki wobec potencjalnych klientów.
   • Stopień lojalności wobec marki.

1. Ocena stanu rzeczy na rynku:
   • Ocena konkurencji (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ocena potencjalnego konsumenta (kryteriami są preferencje i potrzeby).
   • Ocena rynku sprzedaży (podaż, popyt, rozwój).

1. Sformułowanie istoty marki:
   • Cel, pozycja i korzyści marki dla potencjalnych klientów.
   • Wyłączność (przewagi konkurencyjne dla firmy, wartość, cechy).
   • Atrybuty znaku towarowego (komponenty, wygląd, główna idea).

1. Planowanie zarządzania marką:
   • Praca rozwojowa elementy marketingowe oraz wyjaśnienie procesu zarządzania marką (zawarte w księdze znaku organizacji).
   • Powołanie pracowników odpowiedzialnych za promocję marki.

1. Wprowadzenie i zwiększenie popularności marki (od tego etapu zależy sukces przewag konkurencyjnych firmy w zakresie promocji marki):
   • Opracowanie media planu.
   • Zamawianie materiałów promocyjnych.
   • Dystrybucja materiałów promocyjnych.
   • Wielofunkcyjne programy lojalnościowe.

1. Analiza skuteczności marki i wykonanej pracy:
   • Ocena ilościowych cech marki (KPI) ustalonych na pierwszym etapie.
   • Porównanie uzyskanych wyników z planowanymi.
   • Wprowadzanie zmian w strategii.

Niezbędnym kryterium skutecznego wdrożenia znaku towarowego jako przewagi konkurencyjnej firmy jest trzymanie się jednego stylu korporacyjnego, jakim jest wizualna i semantyczna integralność wizerunku firmy. Składnikami stylu korporacyjnego są: nazwa produktu, znak towarowy, znak towarowy, motto, barwy korporacyjne, mundury pracowników oraz inne elementy własności intelektualnej firmy. Styl korporacyjny to zbiór ustnych, kolorystycznych, wizualnych, indywidualnie zaprojektowanych stałych (komponentów), które gwarantują firmie wizualną i semantyczną integralność produktów firmy, jej zasobów informacyjnych, a także całej struktury. Styl korporacyjny może również stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Jej istnienie sugeruje, że szefem firmy jest wywarcie dobrego wrażenia na klientach. Głównym celem brandingu jest wywołanie u klienta pozytywnych odczuć, których doświadczył kupując produkty tego przedsiębiorstwa. Jeśli inne elementy marketingu działają najlepiej, styl korporacyjny może stworzyć pewne przewagi konkurencyjne dla firmy (dokładnie w ramach tematu możliwości konkurowania):

• Wpływa pozytywnie na pozycję estetyczną i odbiór wizualny firmy;
• Zwiększa efektywność pracy zbiorowej, może mobilizować kadrę, zwiększa zainteresowanie pracowników i poczucie ich potrzeby dla organizacji (przewaga konkurencyjna firmy wobec kadry);
• Przyczynia się do osiągnięcia uczciwości w kampanii reklamowej i innej komunikacji marketingowej organizacji;
• Zmniejsza koszty rozwoju komunikacji;
• Zwiększa efektywność projektów reklamowych;
• Zmniejsza koszty sprzedaży nowych produktów;
• Ułatwia klientom poruszanie się po przepływach informacji, pozwala na dokładne i szybkie odnalezienie produktów firmy.

Powiązanie marki składa się z czterech elementów, które również należy wziąć pod uwagę przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy:

1. kryteria niematerialne. Obejmuje to wszystko, co ma związek z informacją o marce: jej ideę, stopień popularności i wyróżniające cechy.
2. Kryteria namacalne. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywa wpływ na narządy zmysłów. Kryteria te są funkcjonalne (na przykład specjalny formularz dla wygodniejszego użytkowania), fizyczne, a także wizualne (wyświetlanie marki na materiałach promocyjnych). Zarówno materialne, jak i niematerialne kryteria są niezbędne do budowania przewagi konkurencyjnej firmy.
3. cechy emocjonalne. Marka jest przewagą konkurencyjną firmy, gdy budzi pozytywne emocje i zaufanie klientów. Tutaj konieczne jest zastosowanie namacalnych kryteriów (na przykład unikalna kampania reklamowa). Eksperci przekonują, że kryteria te tworzą wśród klientów opinię o niematerialnych cechach marki.
4. Racjonalne cechy. Opierają się one na kryteriach funkcjonalnych produktu (np. ekonomiczne pojazdy z akumulatorami Volkswagena lub Duracell, które wytrzymują „do dziesięciu razy dłużej”), sposobie komunikowania się z konsumentami (np. Amazon) oraz relacjami między klientami a firmą będącą właścicielem brand (promocje dla stałych klientów różnych linii lotniczych). Uwzględnienie racjonalnych cech jest bardzo ważne w kształtowaniu przewag konkurencyjnych firmy.

Rozwijając przewagi konkurencyjne firmy, konieczna jest znajomość głównych nośników elementów stylu korporacyjnego:

• Części składowe serwisu (naklejki duży rozmiar, duże panele, kalendarze naścienne itp.).
• Elementy pracy biurowej (papier firmowy, formularze rejestracyjne, bloki materiałów papierowych na notatki itp.).
• Reklama na papierze (katalogi, wszelkiego rodzaju kalendarze, broszury, broszury itp.).
• Produkty z pamiątkami (pióra wieczne, koszulki, artykuły papiernicze do biura itp.).
• Elementy propagandy (materiały w mediach, projekty sal na różne imprezy, prospekty propagandowe).
• Dokumentacja (wizytówki, przepustki, zaświadczenia dla personelu itp.).
• Inne formy (baner firmowy, materiały opakowaniowe z symbolami firmowymi, mundury pracownicze itp.).

Znak towarowy wpływa również na przewagę konkurencyjną firmy w stosunku do personelu, przyczyniając się do mobilizowania pracowników, którzy czują się ważni dla organizacji. Okazuje się, że znak towarowy jest elementem procesu rozwoju firmy, zwiększania jej przychodów i sprzedaży, a także przyczynia się do uzupełnienia asortymentu i podniesienia świadomości klientów o wszystkich pozytywnych aspektach usługi lub produktu. Warunki te wzmacniają przewagę konkurencyjną firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy: przykłady światowych gigantów

Przykład 1. Przewagi konkurencyjne Apple:

1. Technologia. To jedna z głównych przewag konkurencyjnych innowacyjnej firmy. Każdy element oprogramowania i wsparcia technologicznego jest rozwijany w ramach jednego przedsiębiorstwa, dzięki czemu komponenty doskonale współgrają w całości. Ułatwia to pracę programistom, zapewnia wysoką jakość produktu i obniża koszty. Dla konsumenta ważną rolę odgrywa łatwość użytkowania i elegancja. wygląd zewnętrzny urządzenia. Komplet niezbędne szczegóły i programy to nie tylko przewaga konkurencyjna firmy, ale także fakt, że konsumenci kupują nowe gadżety.
2. HR Jedną z głównych przewag konkurencyjnych firmy jest jej personel. Apple zatrudnia wysokiej klasy specjalistów (najbardziej zdolnych, kreatywnych i zaawansowanych) i stara się ich zatrzymać w firmie, zapewniając przyzwoite wynagrodzenie, różne bonusy za osobiste osiągnięcia. Oszczędza również na kosztach pracy niewykwalifikowanej i pracy dzieci w zakładach dostawców Inventec i Foxconn.
3. Zaufanie konsumentów. Za pomocą skutecznej strategii PR i strategii marketingowej firmy udaje się organizacji stworzyć dla siebie stałą bazę klientów, a także zwiększyć popularność marki. Wszystko to zwiększa sukces wykorzystania przewag konkurencyjnych międzynarodowej firmy Apple. Na przykład firma współpracuje z obiecującymi muzykami (YaeNaim, Royksopp, Feist i tak dalej). Najbardziej znane organizacje (na przykład SciencesPoParis) zawierają umowy na całkowite przejęcie ich bibliotek z produktami firmy. Na całym świecie istnieje około 500 sklepów, które sprzedają wyłącznie produkty Apple.
4. Innowacja. To główna przewaga konkurencyjna innowacyjnej firmy. Inwestując w badania i rozwój, organizacja szybko reaguje na pojawiające się potrzeby klientów. Przykładem jest Macintosh, opracowany w 1984 roku, który zyskał popularność komercyjną i miał elementy graficzne, które były pożądane wśród użytkowników, a także miał zmiany w systemie poleceń. W 2007 roku został wydany pierwszy iPhone, który zyskał ogromną popularność. MacBookAir nie traci swojej pozycji, wciąż pozostając najcieńszym laptopem naszych czasów. Te przewagi konkurencyjne firmy są ogromnym sukcesem i są niezaprzeczalne.
5. Organizacja łańcucha dostaw. Popularność marki Apple przyczynia się do tego, że firma zawarła wiele umów produkcyjnych z fabrykami dostawców. Zapewnia to firmie własną podaż i odcina podaż dla konkurentów, którzy muszą kupować odpowiednie komponenty na rynku po wyższych kosztach. To ogromna przewaga konkurencyjna dla firmy, która osłabia konkurencję. Apple często inwestuje w usprawnienia łańcucha dostaw, które generują większe przychody. Na przykład w latach 90. wiele firm transportowało komputery drogą wodną, ​​ale Apple w przeddzień Bożego Narodzenia przepłacił około 50 mln dolarów za transport produktów drogą powietrzną. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyeliminowała konkurentów, którzy nie chcieli lub nie domyślali się transportować towarów w ten sposób. Ponadto firma prowadzi ścisłą kontrolę nad dostawcami, stale żądając dokumentacji wydatków.

Przykład #2. Przewagi konkurencyjne Coca-Coli

1. .Główne zalety Główna przewaga konkurencyjna firma Handlowa Coca-Cola to jej popularność, ponieważ jest to największa marka wśród producentów napojów bezalkoholowych, z około 450 rodzajami produktów. Ta marka jest najdroższa na świecie, obejmuje 12 kolejnych firm produkcyjnych (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tak dalej). Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że jest pierwszym dostawcą wszelkiego rodzaju napojów bezalkoholowych.
2. Technologie z Coca-Cola(jest to główna przewaga konkurencyjna firmy). Było wielu, którzy chcieli poznać sekretny przepis na drinki. Ten przepis znajduje się w skarbcu bankowym Trust Company Of Georgia w USA. Tylko kilku czołowych menedżerów organizacji może go otworzyć. Gotowa baza napoju trafia do zakładów produkcyjnych, gdzie jest mieszana z wodą w specjalistycznym, precyzyjnym procesie. Stworzenie tej podstawy napoju dzisiaj nie jest najłatwiejszym zadaniem. Sztuczka polega na tym, że skład napoju zawiera „naturalne smaki”, których konkretne elementy nie są określone.
3. Innowacja(w tym przewaga konkurencyjna firmy w dziedzinie ekologii):
   • Firma chce zwiększyć niski poziom sprzedaży za pomocą nowoczesnego sprzętu. Takie urządzenia są w stanie nalewać ponad 100 rodzajów napojów i tworzyć oryginalne miksy (na przykład cola light i dietetyczna).
   • Przewaga konkurencyjna firmy Coca-Cola w zakresie ochrony środowiska polega na opracowaniu programu recyklingu Reimagine. Przyczynia się to do tego, że w zarządzaniu firmą będzie łatwiejszy do recyklingu i sortowania odpadów. W takiej maszynie można umieścić pojemniki z tworzywa sztucznego i aluminium, z wyłączeniem procesu sortowania. Ponadto urządzenie gromadzi punkty, które służą do kupowania napojów firmowych, markowych toreb i odwiedzania różnych projektów rozrywkowych.
   • Ta przewaga konkurencyjna firmy sprawdza się znakomicie, ponieważ firma dąży do wytwarzania produktu przyjaznego dla środowiska. Ponadto Coca-Cola opracowuje program wykorzystania samochodów eStar, które działają bez szkodliwych emisji spowodowanych silnikami elektrycznymi.
4. Przewaga geograficzna. Geograficzną przewagą konkurencyjną firmy jako firmy budowlanej jest to, że sprzedaje swoje produkty w 200 krajach na całym świecie. Na przykład w naszym kraju istnieje 16 zakładów produkcyjnych Coca-Coli.

Przykład #3. Przewagi konkurencyjne Nestlé.

1. Asortyment produktów i strategia marketingowa. Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że operuje szeroką gamą produktów, a także dużym asortymentem marek, które umacniają ją na rynku towarów. Produkty składają się z około 30 głównych marek i ogromnej liczby lokalnych (lokalnych) marek. Przewaga konkurencyjna Nestle polega na tworzeniu narodowej strategii opartej na potrzebach ludzi. Na przykład napój kawowy Nescafe, który ma inną strukturę produkcji dla różnych krajów. Wszystko zależy od potrzeb i preferencji kupującego.
2. Efektywne zarządzanie i struktura organizacyjna. Bardzo istotna przewaga konkurencyjna firmy. Wskaźnikiem sukcesu jest wzrost sprzedaży firmy o 9% w 2008 roku, który został uznany za kryzys. Organizacja posiada skuteczne zarządzanie personelem oraz efektywne finansowanie nowych projektów i programów. Programy te to zakup udziałów w innych firmach, nawet konkurencyjnych. Tym samym przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ekspansji. Ponadto zdecentralizowany system zarządzania firmą oraz kompetentne zarządzanie jej strukturami pomaga Nestle szybko reagować na zmiany rynkowe.
3. Innowacja. Największą przewagą konkurencyjną firmy jest to, że jest ona największym inwestorem w projekty naukowe i innowacje technologiczne, które przyczyniają się do rozwoju firmy poprzez wprowadzanie technologii zaspokajających potrzeby klientów, różnicowanie produktów i poprawę doznań smakowych. Ponadto innowacje są wykorzystywane w unowocześnianiu procesów produkcyjnych. Ta przewaga konkurencyjna firmy rozwiązuje kwestię optymalizacji wytwarzania i wytwarzania produktu przyjaznego środowisku.
4. Globalna obecność na światowych rynkach. Niezaprzeczalna przewaga konkurencyjna firmy, która opiera się na historii jej powstania, ponieważ od momentu pojawienia się na rynku sukcesywnie rozszerzała się i doskonaliła, obejmując cały świat. Nestle jest zainteresowane zbliżeniem konsumenta do firmy. Umożliwia swoim działom samodzielne powoływanie kierowników, organizację produkcji i dostaw wyrobów oraz współpracę ze sprawdzonymi dostawcami.
5. Wykwalifikowany personel. Ta przewaga konkurencyjna firmy w stosunku do personelu polega na dużych kosztach firmy na szkolenie jej pracowników na poziomie międzynarodowym. Nestle tworzy ze swoich pracowników wysoko wykwalifikowany zespół managerów. Centrala pracowników w naszym kraju liczy około 4600 osób, a globalny zasób ludzki firmy to około 300 tysięcy pracowników.

Przykład numer 4. Przewagi konkurencyjne Toyoty

1. Produkty wysokiej jakości. Główną przewagą konkurencyjną firmy jest produkt na najwyższym poziomie. W naszym kraju w 2015 roku sprzedano około 120 tysięcy samochodów tej marki. Fakt, że ta przewaga konkurencyjna firmy jest decydująca, powiedział jej były prezes Fujio Cho. Dlatego kupując samochód Toyoty, konsument ma zagwarantowany zestaw nowoczesnych rozwiązań technologicznych.
2. Szeroka gama modeli. Salony Toyota obsługują wszystkie modele samochodów marki: Toyota Corolla (samochód osobowy kompaktowy), Toyota Avensis (samochód uniwersalny i komfortowy), Toyota Prus ( nowy model), Toyota Camry (prezentowana jest cała seria samochodów), Toyota Verso (samochód dla całej rodziny), Toyota RAV4 (małe SUV-y), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiserPrado (popularne współczesne SUV-y), Toyota Highlander (napęd na wszystkie koła) crossovery), Toyota Hiace (wygodny, mały samochód). Jest to doskonała przewaga konkurencyjna firmy, ponieważ zestaw modeli samochodów jest prezentowany konsumentom o różnych preferencjach i możliwościach finansowych.
3. Skuteczny marketing. Doskonałą przewagą konkurencyjną firmy jest certyfikacja samochodów z przeglądami Toyota Tested. Klienci kupujący takie auto w naszym kraju mają możliwość uzyskania całodobowej pomocy, która polega na stałej pracy służb dla pomoc techniczna. Samochody firmy można nabyć w ramach programu Trade-In, który ułatwia zakup dzięki korzystnym ofertom Toyoty.
4. Klient jest na pierwszym miejscu. Kolejna ważna przewaga konkurencyjna firmy, dla której Toyota opracowała w 2010 roku program Personal & Premium, prezentując go na międzynarodowych targach motoryzacyjnych w Moskwie. Program obejmuje dostępność korzystnych ofert kredytowych przy zakupie samochodu. Specjaliści z badania New Car Buy Survey odkryli, że rosyjscy konsumenci są najbardziej lojalni wobec Toyoty.
5. Efektywne zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyraża się w obecności skutecznego programu ERP, który może kontrolować cały zestaw działań związanych ze sprzedażą samochodów Toyoty w Rosji online. Program został opracowany w 2003 roku. Wyjątkowość tego programu w Rosji polega na połączeniu go z pozycją na rynku, z różnymi cechami prowadzenia biznesu w naszym kraju, z obowiązującymi przepisami. Kolejną przewagą konkurencyjną firmy jest holistyczna struktura korporacyjna, która pomaga firmie i jej partnerom w szybkim operowaniu danymi o dostępności określonych modeli produktów w salonach, magazynach itp. Ponadto Microsoft Dynamics AX zawiera całą dokumentację operacji wykonywanych na samochodach.

Przykład nr 5. Przewagi konkurencyjne Grupy Samsung

1. Zaufanie konsumentów. Firma powstała w 1938 roku i przez wiele lat ciężkiej pracy osiągnęła znakomite wyniki (m.in. 20 miejsce w wartości marki, drugie miejsce w dziedzinie sprzętu). Najważniejszą przewagą konkurencyjną Grupy Samsung jest zaufanie konsumentów. Organizacja zarządzania dokumentami okazała się „najbardziej niezawodna” na świecie. Są to wskaźniki, które pokazują, jak historia powstania firmy, jej znak firmowy i zaufanie klientów zamieniają się w ogromną przewagę konkurencyjną firmy.
2. Zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ogromnym doświadczeniu w dziedzinie zarządzania, a także na ciągłym doskonaleniu metod zarządzania na zmieniającym się rynku. Na przykład niedawna reforma firmy w 2009 roku spowodowała, że ​​działy firmy zyskały większą niezależność, upraszczając tym samym cały proces zarządzania.
3. Technologia. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że współpracuje z zaawansowana technologia. Samsung Group jest pionierem technologii sprężarek tłokowych i rotacyjnych, światłowodów, zastosowania i koncentracji energii. Ponadto firma opracowała najcieńsze zasilacze litowo-jonowe. Przewagi konkurencyjne firmy jako firmy budowlanej przejawiają się w tym, że zajmuje pierwsze miejsce w rozwoju systemów komunikacji dla obszarów działalności biznesowej i rozwija się w zakresie tworzenia technologii dla gazociągów i ropociągów, a także innych obszarów budowy.
4. Obecność innowacyjnej przewagi firmy. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że niestrudzenie działa w zakresie modernizacji urządzeń i innowacyjnych komponentów produktów. Organizacja obejmuje wiele oddziałów naukowych na całym świecie. Wykonują działalność badawcza w zakresie środków chemicznych, oprogramowania i różnego sprzętu. Samsung wdraża program promujący elektrotechnikę i pracuje nad sposobami zachowania zasobów energetycznych. Przewagą konkurencyjną firmy jest również zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników z różnych części świata. Ponadto korporacja współpracuje z najlepszymi uczelniami technologicznymi na świecie, inwestując w ich rozwój i pomysły.
5. Skuteczny system marketingowy firmy. Przewagą konkurencyjną firmy jest także silna kampania marketingowa w wielu obszarach działalności (w konkurencji z Apple Corporation Samsung prowadził dość agresywną politykę reklamową, starając się ją prześcignąć). W tym obszarze działa oddział firmy o nazwie „Cheil Communications”. Zajmuje się reklamą, analizą marketingową oraz analizą rynku. Dodatkowo elementem przewagi konkurencyjnej firmy jest jej pomoc w zakresie działalności charytatywnej, która pozyskuje konsumenta i zwiększa jego popularność. Korporacja posiada również specjalne wydziały zajmujące się działalnością charytatywną.

Jak kształtuje się od podstaw przewagi konkurencyjne firmy?

Oczywiście każda organizacja ma swoje plusy i minusy, nawet jeśli nie zajmuje czołowej pozycji i nie wyróżnia się na rynku. Aby przeanalizować przyczyny tych zjawisk i wypracować dla firmy skuteczne przewagi konkurencyjne, trzeba, o dziwo, zwrócić się do własnego konsumenta, który jak nikt inny potrafi prawidłowo ocenić sytuację i wskazać niedociągnięcia.

Klienci mogą wskazać różne przewagi konkurencyjne firmy: lokalizację, niezawodność, proste preferencje i tak dalej. Niezbędne jest komponowanie i ocena tych danych, aby móc zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa.

To jednak nie wystarczy. Opisz na piśmie mocne i słabe strony (co masz, a czego nie) swojej firmy. Aby wypracować skuteczne przewagi konkurencyjne firmy, warto jasno i konkretnie określić wszystkie szczegóły, na przykład:

Abstrakcja	konkrety
Gwarancja niezawodności	Naszą cechą jest niezawodność: ubezpieczamy transport na 5 milionów rubli.
Gwarantowany profesjonalizm	Około 20 lat doświadczenia na rynku i ponad 500 opracowanych programów pomoże nam zrozumieć nawet najtrudniejsze sytuacje.
Produkujemy produkty wysokiej jakości	Trzy razy wyprzedzamy GOST kryteria techniczne produkty.
Indywidualne podejście do każdego	Mówimy „nie!” majtki. Pracujemy tylko indywidualnie, przepracowujemy wszystko ważne szczegóły biznes.
Obsługa pierwszej klasy	Wsparcie techniczne 24 godziny, siedem dni w tygodniu! Rozwiązujemy nawet najbardziej skomplikowane zadania w zaledwie 20 minut!
Niski koszt produkcji	Ceny są o 15% niższe od cen rynkowych ze względu na produkcję własnych surowców.

Nie wszystkie przewagi konkurencyjne firmy powinny znaleźć odzwierciedlenie w tym bloku, ale tutaj ważne jest wskazanie wszystkich plusów i minusów organizacji, na których trzeba będzie budować.

Skoncentruj się, podziel kartkę papieru na dwie części i zacznij umieszczać tam zalety i wady swojej firmy. Następnie oceń niedociągnięcia i przekształć je w przewagi konkurencyjne firmy. Na przykład:

Wada	Zamieniając się w przewagę
Odległość firmy od centrum miasta	Tak, ale biuro i magazyn są w pobliżu. Dzięki temu kupujący będą mogli bez problemu zaparkować samochód i na miejscu ocenić jakość produktów.
Cena jest wyższa niż konkurencyjna	Cena obejmuje dodatkowe usługi (np. instalację systemu operacyjnego i wszystkich głównych programów na komputerze).
Długi czas dostawy	Ale asortyment obejmuje nie tylko standardowy zestaw produktów, ale także ekskluzywne produkty do indywidualnego użytku.
Nowa firma	Ale firma ma nowoczesne cechy (mobilność, wydajność, nowe spojrzenie na rzeczy i tak dalej).
Ograniczony wybór produktów	Ale zaufanie do oryginalności konkretnej marki i bardziej szczegółowej znajomości produktów.

Tutaj wszystko nie jest takie trudne. Następnie, korzystając z tej listy, należy rozwijać przewagi konkurencyjne firmy od podstawowych do najmniej znaczących. Muszą być jasne potencjalny klient, zwięzły i skuteczny.

Jest też pewien aspekt utrzymywany w tajemnicy przez wiele firm. Może być stosowany okresowo, gdy nie można zrealizować innych przewag konkurencyjnych firmy lub gdy konieczne jest zaktywizowanie skuteczności jej przewag. Zalety organizacji muszą być poprawnie połączone z zaspokojeniem potrzeb konsumenta.

Ilustrujące przykłady:

• To było: Doświadczenie - 15 lat.

• Stało się: Redukcja kosztów o 70%, dzięki wieloletniemu doświadczeniu firmy

• To było: Obniżone ceny towarów.

• Stało się: Koszt produkcji jest niższy o 20%, a koszt transportu - o 15% ze względu na obecność własnych pojazdów.

Jak oceniana jest przewaga konkurencyjna firmy?

Sukces przewagi konkurencyjnej firmy można ocenić poprzez pełną ocenę mocnych i słabych stron pozycji firmy w konkurencji oraz porównanie wyników analizy z wynikami konkurencji. Analizę można przeprowadzić odwołując się do metody wykładniczej oceny KFU.

Dobrze zaprojektowany plan działania może zmienić wady konkurencyjnych firm w przewagę konkurencyjną Twojej firmy.

Kryteria tej analizy to:

• Stabilność firmy w ochronie swojej pozycji w ramach zmian rynkowych w zakresie swoich branż, zaciekłej konkurencji i przewag konkurencyjnych konkurencyjnych firm.
• Obecność skutecznych przewag konkurencyjnych w firmie lub ich brak lub brak.
• Szanse na osiągnięcie sukcesu w konkurencji przy prowadzeniu tego planu działania (pozycja firmy w systemie konkurencyjnym).
• Poziom stabilności firmy w bieżącym okresie.

Analizę działań konkurentów można przeprowadzić metodą szacunków ważonych lub nieważonych. Te pierwsze są określane przez pomnożenie wyniku firmy przez pewien wskaźnik szans konkurencyjnych (od 1 do 10) przez jego wagę. Drugi zakłada, że ​​wszystkie czynniki wydajności są równie ważne. Najskuteczniejsze przewagi konkurencyjne firmy realizowane są wtedy, gdy ma ona najwyższe oceny.

Ostatni etap zakłada, że ​​specjaliści firmy muszą zidentyfikować strategiczne błędy, które negatywnie wpływają na kształtowanie przewag konkurencyjnych firmy. Skuteczny program powinien zawierać sposoby wyjścia z każdej trudnej sytuacji.

Zadaniem tego etapu jest stworzenie spójnej listy problemów, których przezwyciężenie ma ogromne znaczenie dla kształtowania przewag konkurencyjnych firmy i jej strategii. Lista wyświetlana jest na podstawie wyników oceny działalności firmy, sytuacji na rynku oraz pozycji konkurentów.

Nie można zidentyfikować tych problemów bez odniesienia się do następujących punktów:

• W jakich przypadkach zaakceptowany program nie jesteś w stanie uchronić firmy przed zewnętrznymi i wewnętrznymi sytuacjami problemowymi?
• Czy przyjęta strategia zapewnia przyzwoity stopień ochrony przed bieżącymi działaniami konkurentów?
• W jakim stopniu przyjęty program wspiera przewagi konkurencyjne firmy i jest z nimi łączony?
• Czy przyjęty program w tym obszarze działania skutecznie uwzględnia oddziaływanie sił napędowych?

Należy starać się, aby przewagi konkurencyjne firmy były wykorzystywane przez handlowców. Zwykle mają szeroką wiedzę o produkcie i firmie, ale nie o konkurencji. własna organizacja, co jest poważnym błędem. Znajomość przewag konkurencyjnych Twojej firmy oraz umiejętność pracy nad przewagą konkurencyjną to jedna z ważnych umiejętności menedżerów sprzedaży.

Prawie każdy ma możliwość wprowadzenia systemu zniżek. Właściwe wykorzystanie Przewaga konkurencyjna firmy wyraża się nie w dumpingu, ale w sztuce umacniania pozycji organizacji i jej interesów.

Aby opanować tę sztukę, możesz wziąć udział w szkoleniach organizacji Practicum Group. Świadczy usługi w zakresie prowadzenia programów szkoleniowych, które poprawiają wydajność personelu, zarządzania, przewagi konkurencyjnej firmy, a także zwiększają sprzedaż i wzmacniają relacje z konsumentem.

Lista usług:

• Program szkoleniowy dla managerów sprzedaży „PROFESJONALNY”.
• Szkolenia dla menedżerów i pracowników.
• Szkolenie liderów.
• Szkolenia w specjalistycznym ośrodku „Practicum Group”.

Założycielem organizacji Practicum Group jest Evgeniy Igorevich Kotov. Działa od 2006 roku i przez cały ten czas przeszkolił ponad 40 tysięcy osób: pracowników, menedżerów, menedżerów wszelkiego typu i tak dalej.

Organizacja obejmuje około 100 miast krajów WNP, a także Turcję, Mołdawię, Łotwę, Kirgistan i Kazachstan