Korespondencja zamierzonych celów organizacji z jej realnymi możliwościami. Proces tworzenia misji. System celów firmy
Przeczytaj także
Organizacja z definicji to grupa ludzi o świadomych wspólnych celach. Organizacja może być postrzegana jako środek do celu, który umożliwia ludziom robienie tego, czego nie mogą zrobić indywidualnie.
Cele są stany końcowe systemu ta sprawa organizacji i jej elementów), które grupa stara się osiągnąć poprzez wspólną pracę. W procesie planowania kierownictwo opracowuje cele i komunikuje je członkom organizacji. Ten proces jest potężnym mechanizmem koordynacji, ponieważ pozwala członkom organizacji wiedzieć, do czego powinni dążyć.
Organizacja może mieć różne cele; szczególnie dla organizacji różne rodzaje. Na przykład organizacje, które prowadzą działalność gospodarczą, koncentrują się przede wszystkim na tworzeniu określonych towarów lub usług z określonymi ograniczeniami - pod względem kosztów i zysków. To ich zadanie znajduje odzwierciedlenie w takich celach, jak rentowność (rentowność) i produktywność. Organy państwowe, non-profit edukacyjne i instytucje naukowe szpitale nie chcą zarabiać. Martwią ich jednak koszty. Znajduje to odzwierciedlenie w zestawie celów sformułowanych jako świadczenie określonych usług przy określonych ograniczeniach budżetowych. Jednak ich podstawowe koncepcje etyczne w połączeniu z żywym poczuciem społeczna odpowiedzialność są często filozofią poszczególnych organizacji, a nie ich charakterem jako organizacji nastawionych na zysk lub non-profit.
Ta różnorodność działań rozszerza się dalej, ponieważ duże organizacje mają wiele celów. Aby otrzymać np. zysk, przedsiębiorstwo musi sformułować cele w obszarach takich jak udział w rynku, rozwój Nowe Produkty, jakość usług, szkolenia i dobór liderów, a nawet odpowiedzialność społeczna – czyli w każdym z wyżej wymienionych obszarów funkcjonalnych. Organizacje non-profit również mają różne cele, ale prawdopodobnie kładą większy nacisk na odpowiedzialność społeczną. Orientacja zorientowana na cel przenika wszystkie późniejsze decyzje zarządcze.
Tak więc każda organizacja wyznacza sobie zestaw celów, różniących się wagą, czasem ich osiągnięcia oraz zakresem personelu zaangażowanego w ich osiągnięcie. Niektóre cele są wytyczone dla całej organizacji i prawie wszystkie dostępne środki są przeznaczane na ich osiągnięcie. Inne są zdefiniowane tylko dla pewnego obszaru funkcjonalnego, inne - dla konkretnej osoby lub określonej grupy osób.
Dlatego cała różnorodność celów jest z reguły podzielona na cztery kategorie w zależności od stopnia pokrycia celu personelu organizacji i horyzontu, dla którego te cele są określane.
Pierwsza kategoria obejmuje tylko jeden cel, zwany misją organizacji. Misja- To jest główny cel organizacji, jasno wyrażony powód jej istnienia. Wszystkie inne cele są opracowywane dla realizacji tej misji.
Nie można przecenić znaczenia misji, która jest formalnie wyrażona i skutecznie przedstawiona ludziom w organizacji. Opracowane na jej podstawie cele służą jako kryteria dla całego późniejszego procesu adopcji. decyzje zarządcze. Jeśli liderzy nie wiedzą, jaki jest główny cel ich organizacji, nie będą mieli logicznego punktu wyjścia do wyboru najlepszej alternatywy.
Bez określenia misji jako wytycznej przywódcy mieliby jedynie swoje indywidualne wartości jako podstawę podejmowania decyzji. Rezultatem może być ogromny rozrzut wysiłków, a nie jedność celu niezbędna do sukcesu organizacji. Nie jest niespodzianką, że wyjątkowo odnoszące sukcesy organizacje, takie jak IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak i Harvard University, mają formalną, jasno sprecyzowaną misję.
Przykładem jest misja jednego z największych instytucje finansowe USA do Son Banks: „Misją Son Banks jest pomoc Rozwój gospodarczy oraz dobrobyt społeczności obsługiwanych przez firmę poprzez zapewnianie obywatelom i przedsiębiorstwom wysokiej jakości usług bankowych w sposób i w zakresie zgodnym z wysokimi standardami zawodowymi i etycznymi, zapewniając sprawiedliwy i odpowiedni zwrot dla akcjonariuszy firmy oraz uczciwe traktowanie pracowników firmy.
Misja słynnego Japończyka Sony Korporacja ma, poprzez rozwój zaawansowanych technologii, działalność innowacyjna w zakresie produkcji i organizacji spójnych kolektyw pracy zaspokoić potrzeby klientów na całym świecie.
Patrząc na misję firmy pod kątem identyfikacji podstawowych potrzeb klientów i skutecznego ich zaspokajania, kierownictwo faktycznie tworzy klientów, aby utrzymać organizację w przyszłości. Jeśli firma przyjmie misję tworzenia klientów, będzie również czerpać zyski, których potrzebuje do przetrwania, pod warunkiem, że wykluczone zostanie złe zarządzanie tą misją. Podobnie, jeśli organizacja non-profit lub publiczna konsekwentnie pracuje nad zaspokojeniem potrzeb swojej bazy konsumentów, musi mieć pewność, że otrzyma wsparcie, którego potrzebuje, aby kontynuować swoją działalność.
Tak więc, jak już wspomniano, misja jest głównym celem ogólnym organizacji. W celu jego realizacji w rzeczywistości istnieje sama organizacja. Działalność każdego członka organizacji ukierunkowana jest przede wszystkim na realizację jego misji.
Inny wspólne cele, z wyjątkiem misji, tworzą drugą kategorię celów. W przeciwieństwie do misji, cele tej kategorii, choć opracowane dla organizacji jako całości, mają wyraźny nacisk funkcjonalny. Podobnie jak misja, są one rozwijane długoterminowo, ale jednocześnie nieodzownie są powiązane z dostępnymi zasobami i mają wyraźną orientację w czasie, horyzont prognozowania (czyli dla każdego celu musi być określony przez w jakim okresie, do dnia, w którym ten cel ma zostać osiągnięty).
Dla każdego obszaru funkcjonalnego wyznaczane są ogólne cele, jednak lista takich obszarów funkcjonalnych może być inna. Dlatego każda konkretna organizacja tworzy własny zestaw ogólnych celów. Są one opracowywane dla każdego działania, które firma uważa za ważne i którego wyniki chce obserwować i mierzyć.
Na przykład wspólne cele marketingowe mogą polegać na zwiększeniu udziału w rynku do pewnego procentu w określonym czasie, sprzedaży określonej ilości produktu, dotarciu do określonej grupy odbiorców (ponownie w jasno określonym czasie) itp. . Ogólne cele w zarządzaniu personelem można wyrazić w takich: wskaźniki ilościowe, jako liczba nieobecności, spóźnień, liczba godzin szkolenie zawodowe, Rozmiar wynagrodzenie itp.
Trzecia kategoria celów to specjalne cele, które są opracowywane według głównych rodzajów i obszarów działalności w ramach ogólnych celów dla każdego obszaru funkcjonalnego. Istnieje szereg zastosowanych różnic między celami ogólnymi i szczegółowymi, które doprowadziły do ich przypisania do odrębnej kategorii. Najpierw opracowuje się konkretne cele, z reguły na więcej krótkoterminowy niż zwykłe. Po drugie, w ramach każdego celu ogólnego opracowywanych jest kilka celów szczegółowych, a jeśli dla każdego obszaru funkcjonalnego jako całości wyznaczono cele wspólne, a często w ich osiągnięcie zaangażowanych jest kilka obszarów funkcjonalnych, to zaangażowane są poszczególne jednostki w ramach jednego obszaru funkcjonalnego w realizacji określonych celów. Osiągnięcie określonych celów przez wszystkie jednostki funkcjonalne zapewnia osiągnięcie wspólnego celu.
Konkretne cele mogą być dwojakiego rodzaju. Niektóre są szczegółami celów ogólnych (lub innych celów szczegółowych więcej wysoki poziom), podczas gdy inne są równoważnymi kryteriami osiągnięcia tych celów. Na przykład w ramach tak ogólnego celu, jak zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku produktów kosmetycznych na Ukrainie do początku przyszłego roku, można opracować następujące cele szczegółowe: „Wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynek produktów kosmetycznych w obwodzie ługańskim o 8% do 1 października czas emisji reklam produktów firmy w ukraińskiej telewizji państwowej o 20% do 1 września br. W pierwszym przypadku cel szczegółowy jest szczegółem celu ogólnego, a w drugim jest jednym z kryteriów jego osiągnięcia.
Cele działów w różnych organizacjach, które prowadzą podobną działalność, będą bliższe sobie niż cele działów tej samej organizacji zaangażowanych w różne rodzaje zajęcia. Na przykład cele działu marketingu Sony będą bliższe celom działu marketingu Proctor & Gamble niż własnemu działowi produkcji Sony i może oznaczać, powiedzmy, 15% wzrost liczby odbiorców w przyszłym roku.
Ze względu na różnice w szczegółowych celach jednostek, kierownictwo musi dołożyć starań, aby je skoordynować. Za główny moment przewodni w tym przypadku należy uznać ogólne cele organizacji. Cele działów powinny w konkretny sposób przyczyniać się do realizacji celów całej organizacji, a nie kolidować z celami innych działów.
Czwartą i ostatnią kategorią celów są cele. Zadanie to cel krótkoterminowy, ściśle ograniczony w czasie i innych zasobach, realizowany przez jednego lub więcej konkretnych członków organizacji w z góry ustalony sposób. Pojawienie się zadań wiąże się z pogłębieniem podziału pracy w organizacji i pojawieniem się specjalizacji poszczególnych pracowników w ramach tej samej jednostki. Z historycznego punktu widzenia zmiany charakteru i treści zadań były ściśle związane z ewolucją specjalizacji. Specjalizacja zadaniowa zwiększa zyski, ponieważ zwiększona produktywność obniża koszty produkcji. Z technicznego punktu widzenia zadania są przypisane nie pracownikowi, ale jego stanowisku. Zgodnie z przyjętą strukturą organizacji, każde stanowisko zawiera szereg zadań, które są uważane za niezbędny wkład w realizację celów organizacji (więcej na ten temat poniżej).
Wszystkie zadania organizacji mają na celu pracę z zasobami i zgodnie z tym są podzielone na kilka kategorii. Jest to praca z ludźmi (zasobami ludzkimi), kapitałem (zasobami finansowymi), przedmiotami (zasobami materialnymi) i informacją ( zasoby informacji). Na przykład na zwykłej fabrycznej linii montażowej praca ludzi polega na pracy z przedmiotami. Zadaniem mistrza jest przede wszystkim praca z ludźmi.
Aby lepiej zrozumieć różnice między misją, celami ogólnymi, szczegółowymi i celami, w tabeli 2 przedstawiono ich główne cechy.
Tabela 1 Charakterystyka celów organizacji
| 1. Według poziomów zarządzania | ||||
| 1. Organizacja jako całość | Pojedyncza misja na czas nieokreślony | Wiele celów długoterminowych | ||
| 2. Obszar funkcjonalny | Pojedynczy wspólny cel lub częściowe osiągnięcie kilku celów | Kilka celów średnio- i krótkoterminowych | ||
| 3. Podział | Jeden lub więcej celów, zwykle krótkoterminowych | Wiele zadań dla poszczególnych pracowników lub grup | ||
| 4. Pracownik lub mała grupa | Jedno lub więcej powiązanych zadań | |||
| 2. Według elementów charakterystyki | ||||
| 1. Horyzont wyznaczania celów | Niezdeterminowany | Długoterminowe i średnioterminowe | Średni i krótkoterminowy | Niski |
| 2. Poziom pewności wdrożenia | Organizacja jako całość | Jeden lub więcej obszarów funkcjonalnych | Jeden lub więcej działów | Pracownik indywidualny lub mała grupa |
| 3. Liczba celów wyznaczonych w określonym momencie | Jeden dla całej organizacji | Jeden dla obszaru funkcjonalnego lub kilka dla wielu obszarów | Jeden na dywizję lub kilka na kilka dywizji | Jeden dla pracownika lub kilka dla mała grupa |
| 4. Liczba poziomów docelowych | Jeden dla całej organizacji | Kilka dla organizacji i jeden dla obszaru funkcjonalnego | Kilka dla obszaru funkcjonalnego i jeden dla dywizji | Kilka dla działu lub małej grupy i jeden dla konkretnego pracownika |
Jeśli misja wyznacza ogólne wytyczne, kierunki funkcjonowania organizacji, wyrażające sens jej istnienia, to konkretny stan końcowy, do którego organizacja dąży w każdym momencie jest ustalony w postaci jej celów. Innymi słowy,
Cele strategiczne – konkretne rezultaty i osiągnięcia rozłożone w czasie, które są niezbędne do realizacji sformułowanej w misji.
Cele to określony stan indywidualnych cech organizacji, których osiągnięcie jest dla niej pożądane i do którego skierowane są jej działania.
Znaczenie celów dla organizacji jest nie do przecenienia.
Cele są punktem wyjścia do planowania działań, cele są podstawą budowy relacji organizacyjnych, system motywacyjny stosowany w organizacji opiera się na celach, wreszcie cele są punktem wyjścia w procesie monitorowania i oceny wyników pracy poszczególnych pracowników, działów i organizacji jako całości.
W zależności od czasu potrzebnego do ich osiągnięcia cele dzielą się na: długoterminowy oraz krótkoterminowe.
W zasadzie podział celów na te dwa typy opiera się na okresie czasu związanym z czasem trwania cyklu produkcyjnego.
Cele, które mają zostać osiągnięte do końca cyklu produkcyjnego, są długoterminowe. Wynika z tego, że w różnych branżach powinny istnieć różne okresy na osiągnięcie celów długoterminowych. Jednak w praktyce cele osiągnięte w ciągu jednego do dwóch lat są zwykle uważane za krótkoterminowe, a zatem cele osiągnięte w ciągu trzech do pięciu lat są uważane za długoterminowe.
Podział celów na długookresowe i krótkookresowe ma fundamentalne znaczenie, ponieważ cele te różnią się istotnie treścią. Cele krótkoterminowe charakteryzują się znacznie większą precyzją i szczegółowością (kto, co i kiedy powinien wykonywać) niż długoterminowe. Czasami, gdy zajdzie taka potrzeba, wyznacza się również cele pośrednie pomiędzy celami długoterminowymi i krótkoterminowymi, które nazywane są średnioterminowy.
Wymagania dotyczące celu
Cele są niezbędne do pomyślnego działania i długoterminowego przetrwania organizacji. Jeśli jednak cele są niepoprawne lub słabo zdefiniowane, może to prowadzić do bardzo poważnych negatywne konsekwencje dla organizacji.
Celem organizacji jest jej przyszły pożądany stan, motyw zachowania i działań jej pracowników. W przeciwieństwie do misji cele wyrażają bardziej konkretne kierunki działania przedsiębiorstwa.
Doran stworzył listę kontrolną SMART GOAL (patrz Tabela 2.1), która jest bardzo pomocna w wyznaczaniu celów.
Tabela 2.1 - CHARAKTERYSTYKA CELÓW
Cele na każdym poziomie odzwierciedlają cel ogólny, a im niższy poziom, tym bardziej szczegółowe cele.
Cele organizacji są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję oraz określone wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą mieć szereg cech.
Po pierwsze, cele powinny być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych warunkach, kierownictwo tworzy jasny punkt odniesienia dla przyszłych decyzji i postępów. Łatwiej będzie określić, jak dobrze organizacja pracuje nad osiąganiem swoich celów.
Po drugie, cele muszą być zorientowany na czas. Organizacja musi nie tylko dokładnie określić, co chce osiągnąć, ale także kiedy ma zostać osiągnięty rezultat. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy, ma horyzont planowania około pięciu lat, czasem więcej dla firm zaawansowanych technologicznie. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.
Po trzecie, cele powinny być osiągalny służyć poprawie efektywności organizacji. Wyznaczenie celu, który obniża możliwości organizacji z powodu braku zasobów lub z powodu czynniki zewnętrzne, może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji. Jeśli cele są nieosiągalne, dążenie pracowników do sukcesu zostanie zablokowane, a ich motywacja słabnie. Ponieważ w Życie codzienne Powszechne jest kojarzenie nagród i awansów z realizacją celów, nieosiągalne cele mogą sprawić, że środki stosowane w organizacji do motywowania pracowników będą mniej skuteczne.
Po czwarte, być skuteczne, wielorakie cele organizacji muszą się wzajemnie wspierać, tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją innych celów.
Kierunki wyznaczania celów
W zależności od specyfiki branży, charakterystyki stanu środowiska, charakteru i treści misji, każda organizacja wyznacza własne cele, które są szczególne zarówno pod względem zestawu parametrów organizacji, których stan pożądany działa jako cele organizacji oraz w ilościowej ocenie tych parametrów.
Cele będą znaczącą częścią procesu planowania strategicznego i zarządzania tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo określi je właściwie, a następnie przekaże je wszystkim w organizacji i zachęci do ich realizacji. Proces planowania strategicznego i zarządzania zakończy się sukcesem w takim stopniu, w jakim kierownictwo wyższego szczebla jest zaangażowane w formułowanie celów oraz w jakim stopniu cele te odzwierciedlają wartości zarządzania i realne możliwości firmy.
Kluczowe przestrzenie do definiowania celów organizacyjnych przedstawiono w tabeli 9.1.
Planiści strategiczni doszli do konsensusu, że najważniejsze są cele finansowe. Zysk zajmuje wiodącą pozycję w hierarchii celów organizacji komercyjnej.
Cele osiągane są zawsze pod pewnymi ograniczeniami, które może wyznaczać sama organizacja i działać z zewnątrz.
Ograniczeniami wewnętrznymi mogą być zasady firmy, poziom kosztów, zdolność produkcyjna, zasoby finansowe, stan marketingu, zdolności zarządcze itp.
Ograniczeniami zewnętrznymi mogą być normy prawne, inflacja, konkurencja, zmiany sytuacji gospodarczej i poziomu dochodów ludności, sytuacja finansowa głównych partnerów i dłużników itp.
Jednak pomimo sytuacyjnego ustalania zestawu celów, istnieją cztery obszary, w których organizacje wyznaczają swoje cele:
1) dochód organizacji;
2) pracować z klientami;
3) potrzeby i dobro pracowników;
4) odpowiedzialność społeczna.
Jak widać, te cztery obszary dotyczą interesów wszystkich podmiotów wpływających na działalność organizacji, które zostały omówione wcześniej przy omawianiu misji organizacji.
Najczęstsze obszary, dla których cele są ustalane w organizacjach biznesowych, są następujące.
1. W obszarze dochodów:
Rentowność odzwierciedlona we wskaźnikach, takich jak marża zysku, rentowność, zysk na akcję itp.;
Pozycja rynkowa, opisana wskaźnikami takimi jak udział w rynku, wielkość sprzedaży, udział w rynku w stosunku do konkurenta, udział poszczególnych produktów w całkowitej sprzedaży itp.;
Produktywność wyrażona w kosztach na jednostkę produkcji, zużycie materiałów, w zwrocie na jednostkę zdolności produkcyjnej, ilość produktów wytworzonych na jednostkę czasu itp.;
Zasoby finansowe, opisane wskaźnikami charakteryzującymi strukturę kapitału, przepływ pieniędzy w organizacji, wartość kapitał obrotowy itp.;
Potencjał organizacji wyrażony wskaźnikami docelowymi dotyczącymi wielkości wykorzystywanej pojemności, liczby urządzeń itp.;
Opracowanie, wytworzenie produktu i aktualizacja technologii, opisane w kategoriach takich wskaźników jak wysokość kosztów realizacji projektów badawczych, termin wprowadzenia nowego sprzętu, termin i wielkość produkcji produktu, termin wprowadzenia nowy produkt na rynku, jakość produktu itp.
2. W zakresie pracy z klientami:
Obsługa klienta wyrażona szybkością obsługi klienta, ilością reklamacji od klientów itp.
3. W zakresie pracy z pracownikami:
Zmiany w organizacji i zarządzaniu, odzwierciedlone we wskaźnikach wyznaczających cele dotyczące terminów zmian organizacyjnych itp.;
Zasoby ludzkie, opisane za pomocą wskaźników, które odzwierciedlają liczbę nieobecności w pracy, rotację personelu, szkolenia pracowników itp.
4. W zakresie społecznej odpowiedzialności:
Udzielanie pomocy społeczeństwu, opisywanej takimi wskaźnikami, jak ilość akcji charytatywnej, terminy akcji charytatywnych itp.
Główna idea i filozofia przedsiębiorczości są niezbędne do ustalenia strategicznych celów właścicieli organizacji, jej menedżerów, pracowników, a także zdobycia zaufania klientów i innych interesariuszy, tak aby nie doszło do konfliktu ich interesów. Prawidłowe określenie celów jest globalnym warunkiem pomyślnego opracowania strategii zarządzania na każdym poziomie.
Nie tylko przekaz, filozofia przedsiębiorczości i główna idea służą do formułowania celów strategicznych. Niezwykle ważnym źródłem informacji są dane o wewnętrznych i otoczenie zewnętrzne, oczekiwaną dynamikę rynku, konkurencję i inne czynniki (zob. wykres 2.2).
Rysunek 2.2 - Proces formułowania i monitorowania celów strategicznych
Hierarchia celów („drzewo celów”)
W dowolnej dużej organizacji z kilkoma różnymi podziały strukturalne i wiele poziomów zarządzania, składane hierarchia celów, czyli rozkład celów wyższego poziomu na cele wyższego poziomu niski poziom. Specyfika hierarchicznej konstrukcji celów w organizacji wynika z faktu, że:
Cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i mają dłuższe ramy czasowe do osiągnięcia;
Cele niższego poziomu działają jako rodzaj środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu.
Np. cele krótkoterminowe wywodzą się z długoterminowych, są skonkretyzowane i uszczegółowione, „podporządkowane” im i determinują działania organizacji w krótkim okresie. Cele krótkoterminowe wyznaczają niejako kamienie milowe na drodze do osiągnięcia celów długoterminowych. To właśnie poprzez osiąganie celów krótkoterminowych organizacja krok po kroku zmierza w kierunku realizacji celów długoterminowych.
W oparciu o dużą liczbę celów przedsiębiorstwa, ich indywidualny charakter i złożone relacje, do ich analizy wykorzystywany jest specjalny model – model drzewa celów.
Aby zbudować taki model, deklaracje celów powinny składać się z następujących elementów:
Zakres celu (w jakim stopniu cel powinien zostać osiągnięty?);
Termin docelowy (Ile czasu zajmuje osiągnięcie celu?).
Metoda strukturyzacji celów zapewnia ilościowy i jakościowy opis, czas osiągnięcia i analizę hierarchicznie rozłożonych, powiązanych ze sobą i współzależnych celów zarządzania strategicznego.
Cele strukturalne są często przedstawiane graficznie w postaci „drzewa” celów, pokazujących powiązania między nimi oraz środki do ich osiągnięcia.
Konstrukcja takiego „drzewa” odbywa się na podstawie logiki dedukcyjnej z wykorzystaniem procedur heurystycznych. Składa się z celów kilku poziomów: cel ogólny - cele główne (cele cząstkowe 1 poziomu) - cele 2 poziomu - cele cząstkowe 3 poziomu i tak dalej aż do wymaganego poziomu.
Aby osiągnąć cel ogólny, konieczne jest zrealizowanie celów głównych (w istocie cele te działają jako środek w stosunku do celu wyższego); aby osiągnąć każdy z głównych celów, wymagane jest wdrożenie odpowiednio ich bardziej szczegółowych celów II poziomu itp.
Zwykle do budowy „drzewa” celów wykorzystuje się procedury klasyfikacji, dekompozycji i rankingu. Każdy podcel powinien charakteryzować się współczynnikiem względnego znaczenia. Suma tych współczynników dla podgoli jednego celu powinna być równa jeden.
Każdy poziom celów (podcelów) powinien być uformowany według pewnego znaku dekompozycji procesu ich osiągania, a każdy cel (podcel) najlepiej przypisać odrębnej organizacyjnie jednostce lub wykonawcy.
Hierarchia celów odgrywa bardzo ważną rolę, ponieważ ustanawia „łączność” organizacji i zapewnia ukierunkowanie działań wszystkich działów na osiąganie celów wyższego poziomu. Jeśli hierarchia celów jest poprawnie zbudowana, to każdy dział, osiągając swoje cele, wnosi niezbędny wkład w osiągnięcie celów organizacji jako całości.
Podsumowując, można zauważyć główne różnice między misją a celami organizacji (tabela 9.2).
Wyznaczone cele muszą mieć status prawny dla organizacji, dla wszystkich jej oddziałów i dla wszystkich członków. Jednak niezmienność nie wynika z wymogu celów obligatoryjnych. Wspomniano już wcześniej, że ze względu na dynamikę otoczenia cele mogą się zmieniać. Do problemu zmiany celów można podejść w następujący sposób: cele są dostosowywane, gdy wymagają tego okoliczności. W tym przypadku proces zmiany celów ma charakter czysto sytuacyjny.
Ale możliwe jest inne podejście. Wiele organizacji wdraża systematyczną, proaktywną zmianę celu. Dzięki takiemu podejściu organizacja ustanawia długoterminowe cele. Na podstawie tych celów długoterminowych opracowywane są szczegółowe cele krótkoterminowe (zwykle roczne). Po osiągnięciu tych celów opracowywane są nowe cele długoterminowe. Uwzględniają przy tym zmiany zachodzące w otoczeniu oraz te zmiany, które zachodzą w zestawie i poziomie wymagań stawianych w stosunku do organizacji przez podmioty oddziaływania. Na podstawie nowych celów długoterminowych określane są cele krótkoterminowe, po osiągnięciu których ponownie opracowywane są nowe cele długoterminowe. Dzięki takiemu podejściu nie osiąga się długoterminowych celów, ponieważ zmieniają się one regularnie. Jednak w działaniach organizacji zawsze istnieje długoterminowa orientacja na cele, a kurs jest regularnie dostosowywany z uwzględnieniem pojawiających się nowych okoliczności i możliwości.
Jednym z najważniejszych punktów, które determinują proces wyznaczania celów w organizacji, jest stopień delegowania uprawnień decyzyjnych dotyczących celów na niższe poziomy organizacji. Jak pokazuje znajomość realnej praktyki, proces wyznaczania celów w różnych organizacjach przebiega w różny sposób. W niektórych organizacjach wyznaczanie celów jest całkowicie lub w dużej mierze scentralizowane, podczas gdy w innych może dojść do całkowitej lub prawie całkowitej decentralizacji. Istnieją organizacje, w których proces wyznaczania celów przebiega pośrednio między pełną centralizacją a pełną decentralizacją.
Każde z tych podejść ma swoją specyfikę, zalety i wady. Tak więc w przypadku całkowitej centralizacji w wyznaczaniu celów wszystkie cele są określane przez najwyższy szczebel zarządzania organizacją. Dzięki takiemu podejściu wszystkie cele podlegają jednej orientacji. I to jest zdecydowana zaleta. Jednocześnie takie podejście ma istotne wady. Istotą jednej z tych niedociągnięć jest więc to, że na niższych poziomach organizacji może dojść do odrzucenia tych celów, a nawet oporu przed ich osiągnięciem.
W przypadku decentralizacji w procesie wyznaczania celów uczestniczą wraz z wyższym i niższym poziomem organizacji. Istnieją dwa schematy zdecentralizowanego wyznaczania celów. W jednym proces wyznaczania celów odbywa się odgórnie. Dekompozycja celów przebiega następująco: każdy z niższych poziomów w organizacji określa swoje cele na podstawie tego, jakie cele zostały wyznaczone dla wyższego poziomu. Drugi schemat sugeruje, że proces wyznaczania celów przebiega od dołu do góry. W tym przypadku dolne ogniwa wyznaczają sobie cele, które służą jako podstawa do wyznaczania celów na kolejny, wyższy poziom.
Jak widać, różne podejścia do wyznaczania celów znacznie się różnią. Często jednak decydującą rolę we wszystkich przypadkach powinno należeć najwyższe kierownictwo.
Cele strategiczne
Rozróżnienie między celami a zadaniami opiera się na poziomie, na którym funkcjonują w organizacji. Zadania dotyczą również poszczególnych działów organizacji lub jej oddziałów.
Możliwa jest również obecność zadań w celach, ale na poziomie działów, jeśli są one włączone w proces osiągania celów. W tym przypadku zadania są przeformułowaniem celów ogólnych, w tej części ich realizacji, która jest przypisana do poszczególnych działów (np. cel firmy, jakim jest uzyskanie określonego procentu wzrostu sprzedaży, można przeformułować jako zadania szczegółowe dla produkcji dział, dział marketingu, dział transportu, obsługi finansowej itp. d.).
Cele są bardziej krótkoterminowe niż cele, ponieważ są związane z planowaniem bieżących działań. Często prowadzi to do tego, że zadania są z natury wielorakie, gdyż mają charakter operacyjny i mogą się różnić w zależności od kierunku działania firmy.
Cel i główne zadania stanowią tło, na którym formułowane są proponowane strategie, a także kryteria, według których są one oceniane.
Cele kluczowe określają, co organizacja zamierza osiągnąć w perspektywie średnio- i długoterminowej, aby osiągnąć cel.
Oznacza to, że misja jest rozumiana jako stwierdzenie, które ujawnia sens istnienia organizacji, w której przejawia się różnica między tą organizacją a podobnymi.
Zazwyczaj definicja misji organizacji ma na celu rozwiązanie następujących zadań:
- zidentyfikować obszar aktywnych działań organizacji i odciąć ścieżki rozwoju prowadzące donikąd;
- określić podstawowe zasady konkurencji;
- opracować wspólną podstawę do opracowywania celów organizacji;
- opracować koncepcję działania, która inspiruje pracowników organizacji.
Cele misji to wizja tego, czym powinna być organizacja lub jaką reprezentuje. Powinny odzwierciedlać interesy wszystkich grup wpływów lub różne grupy osoby w taki czy inny sposób związane z działalnością organizacji i zaangażowane w proces jej funkcjonowania (właściciele, menedżerowie, pracownicy i pracownicy, konsumenci, dostawcy, banki, urzędy, samorządy, organizacje publiczne itd.).
Podczas opracowywania misji brane są pod uwagę następujące grupy czynników:- Historia powstania i rozwoju organizacji, jej tradycje, osiągnięcia i porażki, obecny wizerunek.
- Istniejący styl zachowań i sposób działania właścicieli i menedżerów.
- Zasoby, czyli wszystko, czym organizacja może zarządzać: gotówka gotówka, rozpoznawalne marki produktowe, unikalne technologie, talent pracowników itp.
- , reprezentujący całość wszystkich czynników, które wpływają na zdolność organizacji do realizacji jej celów za pomocą wybranych strategii.
- Charakterystyczne cechy organizacji.
Na przykład misja firmy Marriot Hotel jest sformułowana w następujący sposób: „Dążymy do tego, aby być najlepszymi na świecie w zapewnianiu naszym klientom zakwaterowania i wyżywienia, zachęcając personel do świadczenia klientom wyjątkowych usług oraz w celu ochrony interesów akcjonariuszy. "
Przestrzeganie powyższych zasad jest bardzo trudne zadanie. Jest to jeden z głównych powodów, dla których nie wszystkie organizacje mają dobrze zdefiniowane misje, a niektóre po prostu ich nie mają.
Cele organizacji
Główna podstawa wyjściowa do kształtowania celów organizacji - i innowacji. To w tych obszarach znajdują się wartości organizacji, za które konsument jest gotów zapłacić. Jeśli organizacja nie jest w stanie dobry poziom dziś i jutro w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów, to nie przyniesie zysku. W innych obszarach działalności (produkcja, personel itp.) cele są cenne tylko w takim zakresie, w jakim poprawiają zdolność organizacji do zaspokajania potrzeb klientów i wdrażania innowacji (innowacji).
Istnieje sześć rodzajów celów:
- Osiągnięcie określonych wartości wskaźników udział w rynku.
- Cele innowacji. Bez rozwoju i dostarczania nowych usług organizacja może bardzo szybko zostać znokautowana przez konkurencję. Przykład celu tego typu być może: 50% sprzedaży powinno pochodzić z produktów i usług wprowadzonych w ciągu ostatnich pięciu lat.
- Cele zasobów scharakteryzować chęć organizacji do przyciągania najcenniejszych zasobów: wykwalifikowanych pracowników, kapitału, nowoczesny sprzęt. Cele te mają charakter marketingowy. W ten sposób organizacje konkurują o przyciągnięcie najzdolniejszych absolwentów wyższych uczelni, detaliści rywalizują o najlepszą lokalizację placówek. W efekcie osiągnięcie takich wyników stwarza warunki do realizacji innych zadań.
- Cele poprawy wydajności. Gdy personel, kapitał i potencjał produkcyjno-techniczny nie są wykorzystywane wystarczająco efektywnie, to potrzeby konsumentów nie zostaną zaspokojone w wystarczającym stopniu lub zostanie to osiągnięte poprzez nadmierne wydatkowanie zasobów.
- Cele społeczne mające na celu zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko naturalne, aby pomóc społeczeństwu w rozwiązywaniu problemów zatrudnienia, w dziedzinie edukacji itp.
- Cel uzyskania określonego zysku można ustalić dopiero po sformułowaniu poprzednich celów. jest czymś, co może pomóc pozyskać kapitał i zachęcić właścicieli do dzielenia się ryzykiem. Zysk jest zatem lepiej postrzegany jako bardziej restrykcyjny cel. Minimalna rentowność jest niezbędna do przetrwania i rozwoju biznesu.
Wskaźniki efektywności organizacji i marketingu
Określenie celów działań i ich ocena są bezpośrednio związane z wyborem odpowiednich.
Bardzo często taki wskaźnik jest brany pod uwagę. Czyniąc to, zakłada się, że maksymalizacja zysków to główny cel organizacji.
Na poparcie tego poglądu zazwyczaj podaje się następujące argumenty:- Maksymalizacja zysku jest formalnym celem, dla którego istnieje organizacja. Ten, kto zainwestował, nie jest zainteresowany konkretnymi projektami, ale zyskiem.
- Zysk jest ostateczną nagrodą za wydajna praca oraz tworzenie wartości dla konsumentów.
- Zysk to proste i zrozumiałe kryterium oceny skuteczności decyzji biznesowych. to główne kryterium wybór najlepsze rozwiązania.
Gdy maksymalizacja zysku jest uważana za główny i jedyny cel działalności organizacji, to takie podejście należy uznać za uproszczone zarówno z teoretycznego, jak i praktycznego punktu widzenia. praktyczny punkt wizja. Organizacja dąży do osiągnięcia, a nie maksymalnego poziomu zysku. Często ta wartość zysku działa jako cel restrykcyjny przy formułowaniu celów skoncentrowanych na konsumentach i innowacjach.
Maksymalizacja zysku jako kryterium oceny przy rozważaniu alternatywnych strategii może być wykorzystana jako pierwsze przybliżenie w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań. W kolejnym etapie analizy należy wziąć pod uwagę inne kryteria.
Wybór kryterium efektywności działań organizacji non-profit
Przede wszystkim należy zauważyć, że obok organizacji, które żyją z zysków, istnieją również organizacje non-profit. Wybór szkoły czy szpitala jako kryterium skuteczności działania stoi w sprzeczności z samą ideą tworzenia takich organizacji. Jednak zysk może być jednym ze wskaźników skuteczności komponentu samonośnego w działalności organizacji non-profit.
Poniżej porozmawiamy tylko o organizacjach, które żyją z działalności produkcyjnej i gospodarczej, które będą nazywane firmami.
Pomimo przeważającego wykorzystania wskaźników zysku do pomiaru sukcesu biznesowego, mają one pewne wady. Po pierwsze, w praktyce menedżerowie mogą dość łatwo i prosto manipulować wskaźnikami zysku w celu uzyskania sfałszowanych wyników. Różnorodne, a ponadto całkowicie legalne metody amortyzacji, rozliczanie wyceny rezerw, rozliczania kosztów prac badawczo-rozwojowych, przelewów walutowych, a w szczególności wiele opcji rejestracji nowych przejęć może zamienić straty na poszczególnych pozycjach kosztowych w rachunkowości na duże straty. raportowany zysk i wzajemnie.
Oczywiście firmy, którym zależy na tworzeniu i utrzymaniu korzystnego wizerunku, głoszą przede wszystkim misje, które mają brzmienie społeczne i mają dużą siłę przyciągania dla wszystkich grup firmy, a przede wszystkim dla jej menedżerów i pracowników. Bez tego trudno jest korzystać z takich ważne narzędzie elementy sterujące, takie jak ( Kultura korporacyjna). Co prawda panuje opinia, że cele misji należą do kategorii tzw. celów deklarowanych, „pracy na rzecz społeczeństwa”, a wśród celów ukrytych, niedeklarowanych, celem jest osiągnięcie zysku.
Do pewnego stopnia sprzeczność tę można przezwyciężyć, jeśli cele firmy są powiązane z celami. Ponieważ plan marketingowy bezpośrednio wyznacza zadanie sprzedaży określonych produktów na wybranych rynkach, celem takich działań jest osiągnięcie zaplanowanych wskaźników wielkości sprzedaży, zysku, udziału w rynku. Jednocześnie priorytety i wartości tych wskaźników zależą od celów rozwojowych firmy jako całości. Tak więc wskaźnik zysku naturalnie wpisuje się w cele planu marketingowego, a osiągnięcie określonych wyników przyczynia się do osiągnięcia bardziej ogólnych celów firmy.
Dziś od firmy wymaga się możliwości wyboru dla siebie wielozadaniowej perspektywy i zaspokojenia potrzeb różnorodnych grup interesu. Główne zadanie kierownictwo firmy ma na celu pogodzenie tych odmiennych i pod wieloma względami sprzecznych interesów. W dobrze zrównoważonej firmie pogodzenie tych interesów zwykle nie jest trudne. Jednym z powodów jest to, że grupy wpływu na ogół nie dążą do maksymalizacji swoich interesów, zamiast tego mają tylko nadzieję na satysfakcjonujący wynik. W rzeczywistości liderzy działają w strefie tolerancji. strefa tolerancji- to obszar efektywnego funkcjonowania, w ramach którego firma zaspokaja interesy wszystkich swoich kluczowych grup wpływu.
Drugi najważniejszy wskaźnik po zysku dla wielu firm jest to wzrost, obrót lub wartość aktywów. Niektórzy dyrektorzy uważają, że istnieje związek między wielkością firmy a marginalną rentownością. Twierdzą, że dopóki firma nie stanie się ważnym graczem, będzie podatna na silniejszą konkurencję. Inni wskazują na związek między wielkością firmy a wynagrodzeniami jej kadry kierowniczej.
W związku z tym coraz bardziej rozpowszechniony staje się wielowymiarowy, a nie skoncentrowany na 1-2 wskaźnikach charakter określania celów działalności firmy. W wyniku tej reorientacji metodologicznej coraz szerzej stosuje się wielokryterialne podejście do oceny wyników przedsiębiorstw. Na przykład magazyn Forbes korzysta z systemu rankingowego 500. najlepsze firmy USA, z uwzględnieniem następujących kryteriów oceny: średni poziom rentowności z ostatnich 5 lat (ich łączna wartość rynkowa i zwrot z zainwestowanego kapitału), dynamika sprzedaży, zwroty z akcji, a także Wartości bezwzględne wielkość sprzedaży, dochód netto i udział zysku w cenie za ostatni rok.
Jeśli misja wyznacza ogólne wytyczne, kierunki funkcjonowania organizacji, wyrażające sens jej istnienia, to konkretne stany końcowe, do których organizacja dąży, są ustalane w postaci jej celów, czyli innymi słowy celów. Cel jest specyficznym stanem Cechy indywidulane organizacje, których osiągnięcie jest dla niego pożądane i których osiągnięciem jest ukierunkowana jego działalność.
Nie da się przecenić znaczenia celów dla organizacji:
są punktem wyjścia do planowania;
cele leżą u podstaw budowy relacji organizacyjnych;
System motywacyjny stosowany w organizacji opiera się na celach;
· cele są punktem wyjścia w procesie monitorowania i oceny wyników pracy poszczególnych pracowników, działów i organizacji jako całości.
Zgodnie z ugruntowaną opinią istnieją dwa rodzaje celów pod względem czasu potrzebnego na ich osiągnięcie. Są to cele długoterminowe i krótkoterminowe. W praktyce cele krótkoterminowe są zwykle uważane za osiągnięte w ciągu jednego roku, a zatem łańcuchy długoterminowe są osiągane w ciągu dwóch do trzech lat. Jeśli zajdzie taka potrzeba, pomiędzy celami długoterminowymi i krótkoterminowymi wyznaczane są również cele pośrednie, które nazywane są średnioterminowymi.
W zależności od specyfiki branży, charakterystyki stanu środowiska, charakteru i treści misji, każda organizacja wyznacza własne cele, które są szczególne zarówno pod względem zestawu parametrów organizacji (którego stan pożądany pełni rolę ogólnych celów organizacji) oraz w ilościowej ocenie tych parametrów. Jednak pomimo sytuacyjności w wyborze celów istnieją cztery obszary, w odniesieniu do których organizacje wyznaczają cele w oparciu o swoje interesy. Te obszary to:
1) dochód organizacji;
2) pracować z klientami;
3) potrzeby i dobro pracowników;
4) odpowiedzialność społeczna.
Jak widać, te cztery obszary dotyczą również interesów wszystkich podmiotów wpływających na działalność organizacji, o których wspomniano wcześniej przy okazji omawiania misji organizacji.
W każdej dużej organizacji, która ma kilka różnych jednostek strukturalnych i kilka poziomów zarządzania, tworzy się hierarchia celów, która jest dekompozycją celów wyższego poziomu na cele niższego poziomu. Osobliwością hierarchicznej konstrukcji celów w organizacji jest to, że
Po pierwsze, cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i mają dłuższy przedział czasowy do osiągnięcia;
· Po drugie, cele niższego poziomu działają jako rodzaj środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu.
Hierarchia celów w organizacji odgrywa bardzo ważną rolę, ponieważ ustanawia strukturę organizacji i zapewnia ukierunkowanie działań wszystkich działów organizacji na osiąganie celów najwyższego poziomu. Jeśli hierarchia celów jest zbudowana poprawnie, to każda jednostka, osiągając swoje cele, wnosi niezbędny wkład w działania organizacji, aby osiągnąć cele organizacji jako całości.
Jak powiedzieliśmy, cele są absolutnie niezbędne do pomyślnego funkcjonowania i przetrwania organizacji w długoterminowy. Jeśli jednak cele są niepoprawne lub słabo zdefiniowane, może to prowadzić do bardzo poważnych negatywnych konsekwencji dla organizacji. Wspaniałe doświadczenie ludzkości do wyznaczania celów pozwala nam podkreślić kilka kluczowych wymagania , które muszą być spełnione przez poprawnie sformułowane cele.
po pierwsze
cele muszą być osiągalne.
Nie powinny być zbyt łatwe do osiągnięcia. Ale też nie powinny być nierealne, wykraczające poza maksymalne dopuszczalne możliwości wykonawców. Nierealistyczny cel do osiągnięcia prowadzi do demotywacji pracowników i utraty przez nich kierunku, co ma bardzo negatywny wpływ na działalność organizacji.
Po drugie cele powinny być elastyczne. Cele powinny być ustalane w taki sposób, aby pozostawiały miejsce na dostosowanie zgodnie ze zmianami, jakie mogą zachodzić w otoczeniu. Menedżerowie muszą mieć to na uwadze i być przygotowanym na modyfikację wyznaczonych celów, aby sprostać nowym wymaganiom stawianym organizacji przez otoczenie lub nowym szansom, które pojawiły się w organizacji.
Po trzecie cele muszą być mierzalne. Oznacza to, że cele powinny być sformułowane w taki sposób, aby można je było skwantyfikować lub w inny obiektywny sposób ocenić, czy cel został osiągnięty. Jeśli cele są niemierzalne, powodują nieporozumienia, komplikują proces oceny wyników i powodują konflikty.
Czwarty cele powinny być konkretne, posiadać niezbędną specyfikę, pomagając jednoznacznie określić, w jakim kierunku powinna działać organizacja. Cel powinien jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, w jakich ramach czasowych i kto powinien osiągnąć cel. Im bardziej konkretny cel, tym łatwiej jest wyrazić strategię jego osiągnięcia. Jeśli cel jest sformułowany konkretnie, umożliwia to wszystkim pracownikom organizacji lub ich zdecydowanej większości łatwe zrozumienie go, a tym samym zrozumienie, co ich czeka.
Piąty cele muszą być zgodne. Zgodność oznacza, że cele długoterminowe są zgodne z misją, a cele krótkoterminowe są długoterminowe. Jednak zgodność czasowa nie jest jedynym sposobem ustalenia zgodności celów. Ważne jest, aby cele związane z rentownością i zakładaniem pozycja konkurencyjna, czyli cel wzmocnienia pozycji na istniejącym rynku i cel penetracji nowych rynków, cel rentowności i filantropii. Ważne jest również, aby zawsze pamiętać, że zgodność jest wymagana w celu wzrostu i utrzymania stabilności.
O szóstej cele powinny być akceptowalne dla głównych aktorów wpływu determinujących działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć.
Oczywiście przy wyznaczaniu celów bardzo trudno jest pogodzić rozbieżne interesy podmiotów wpływów. Właściciele oczekują od organizacji wysokich zysków, dużych dywidend, wzrostu kursu akcji i bezpieczeństwa zainwestowanego kapitału. Pracownicy chcą, aby organizacja wypłacała im wysoką pensję, dawała im ciekawą i bezpieczna praca, zapewniły warunki do wzrostu i rozwoju, zapewniły dobre zabezpieczenie społeczne itp. Dla kupujących organizacja musi zapewnić produkt w odpowiedniej cenie, odpowiedniej jakości, dobrej obsłudze i innych gwarancjach. Społeczeństwo wymaga, aby organizacja nie krzywdziła środowisko, pomógł ludności itp. Menedżerowie muszą to wszystko wziąć pod uwagę i sformułować cele w taki sposób, aby te wielokierunkowe interesy influencerów były w nich zawarte.
Cel organizacji- to jest jej przyszły pożądany stan, motyw zachowania i działań jej pracowników. W przeciwieństwie do misji cele wyrażają bardziej konkretne kierunki działania przedsiębiorstwa.
Cele organizacji są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję oraz określone wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą mieć szereg cech.
Po pierwsze, cele powinny być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych warunkach, kierownictwo tworzy jasny punkt odniesienia dla przyszłych decyzji i postępów. Łatwiej będzie określić, jak dobrze organizacja pracuje nad osiąganiem swoich celów.
Po drugie, Cele powinny być zorientowane na czas. Organizacja musi nie tylko dokładnie określić, co chce osiągnąć, ale także kiedy ma zostać osiągnięty rezultat. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy, ma horyzont planowania około pięciu lat, czasem więcej dla firm zaawansowanych technologicznie. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.
Cele długoterminowe są zazwyczaj bardzo szerokie. Organizacja formułuje je w pierwszej kolejności. Następnie opracowywane są cele średnio- i krótkoterminowe, aby zapewnić cele długoterminowe. Zwykle im bliższy horyzont planowania celu, tym węższy jego zakres. Na przykład długoterminowym celem zwiększenia wydajności pracy może być „zwiększenie ogólnej wydajności o 25% w ciągu pięciu lat”. Zgodnie z tym kierownictwo wyznaczy cele średnioterminowe: „wzrost wydajności pracy o 10% w ciągu dwóch lat”. Wyznaczy również cele krótkoterminowe w określonych obszarach, takich jak koszty zapasów, rozwój pracowników, modernizacje produkcji, więcej efektywne wykorzystanie istniejące moce produkcyjne, ulepszone zarządzanie itp. Ta grupa celów powinna wspierać cele długoterminowe, z którymi jest bezpośrednio związana, a także inne cele organizacji.
Po trzecie, cele muszą być osiągalne służyć poprawie efektywności organizacji. Wyznaczenie celu, który obniża możliwości organizacji z powodu braku zasobów lub czynników zewnętrznych, może być katastrofalne. Jeśli cele są nieosiągalne, dążenie pracowników do sukcesu zostanie zablokowane, a ich motywacja słabnie. Ponieważ w codziennym życiu powszechne jest kojarzenie nagród i awansów z osiąganiem celów, nieosiągalne cele mogą sprawić, że środki wykorzystywane w organizacji do motywowania pracowników będą mniej skuteczne.
Po czwarte, aby być skutecznym, wielokrotnym cele organizacji powinny się wzajemnie wspierać, tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją innych celów.
Cele będą znaczącą częścią procesu planowania strategicznego i zarządzania tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo określi je właściwie, a następnie przekaże je wszystkim w organizacji i zachęci do ich realizacji. Proces planowania strategicznego i zarządzania zakończy się sukcesem w takim stopniu, w jakim kierownictwo wyższego szczebla jest zaangażowane w formułowanie celów oraz w jakim stopniu cele te odzwierciedlają wartości zarządzania i realne możliwości firmy.
Kluczowe przestrzenie do definiowania celów organizacyjnych przedstawiono w Tabeli 5.
Patka. 5. Kluczowe przestrzenie do definiowania celów