Klasyfikacja strategii innowacyjnych. Ofensywna i defensywna strategia innowacyjna firmy - streszczenie

Wybór innowacyjnej strategii przedsiębiorstwa jest jednym z krytyczne problemy zarządzanie innowacjami. Liczne badania potwierdzają, że obrana przez organizację strategia innowacji jest podstawą jej rynkowego sukcesu.

Ogólnie rzecz biorąc, strategia to zbiór działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia swoich celów korporacyjnych.

Strategia innowacji - składnik ogólna strategia firmy. to celowe działanie zgodnie z definicją najważniejsze kierunki, wybór priorytetów perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa oraz opracowanie zestawu środków niezbędnych do ich osiągnięcia. Jest to zbiór zasad i norm, które określają procedurę zmiany systemu selekcji i wdrażania innowacji, zarówno w technologii, jak iw zarządzaniu technologią.

Formułując strategię innowacji należy wziąć pod uwagę szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, w tym prognozy otoczenia gospodarczego, analizę potencjału przedsiębiorstwa, zgodność innowacji z ogólną strategią przedsiębiorstwa itp. W ten sposób strategia innowacji łączy ze sobą ogólną strategię przedsiębiorstwa, analizę otoczenia gospodarczego, potencjał naukowo-techniczny, kadrowy przedsiębiorstwa oraz konkretne projekty innowacyjne.

Podstawą opracowania strategii innowacji jest krzywa koło życia innowacyjny projekt.

Przy opracowywaniu strategii innowacji konieczne jest rozwiązanie następujących głównych zadań:

• o określić rodzaj polityki innowacyjnej, która najlepiej odpowiada celom i pozycji rynkowej przedsiębiorstwa;
• o zapewnić spójność strategii innowacyjnej ze strukturą organizacyjną, infrastrukturą i systemem zarządzania informacją w przedsiębiorstwie;
• o określić kryteria sukcesu na jak najwcześniejszych etapach rozwoju innowacyjnego projektu;
• o wybrać optymalną procedurę monitorowania i kontroli realizacji innowacyjnego projektu.

Firmy zazwyczaj nie stosują żadnej strategii w zakresie czysta forma. Wybór priorytetów i preferencji związany jest z czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz konkretnymi projektami.

Istnieje kilka rodzajów innowacyjnych strategii.

ofensywna strategia charakteryzuje się wysokim ryzykiem i wysokim zwrotem, jeśli innowacja odniesie sukces na rynku. Wymaga wysoko wykwalifikowanego personelu, umiejętności dostrzegania nowych perspektyw rynkowych oraz umiejętności szybkiego przełożenia ich na produkty. Jego realizacja wymaga skupienia się na badaniach w połączeniu z wykorzystaniem nowych technologii. Z reguły strategię ofensywną stosują albo duże firmy – liderzy rynkowi w konkurencyjnych branżach, gdzie pozycja lidera może zostać podważona w wyniku wprowadzenia bardziej zaawansowanych naukowo i technicznie produktów przez konkurentów, albo małe przedsiębiorstwa, przetrwanie i których wzrost jest bezpośrednio uzależniony od realizacji tego projektu. Głównym warunkiem strategii ofensywnej jest przełom technologiczny i szybkie reagowanie na zmiany rynkowe dzięki elastycznej strukturze organizacyjnej i unikalnym dostępnym zasobom.

Ofensywna strategia charakteryzuje się wysokimi kosztami badań i rozwoju, zwykle zapewnia wysoką stopę zwrotu, ale niesie ze sobą zwiększone ryzyko, które może być wynikiem awarii technicznych lub nieodpowiedniego terminu wprowadzenia produktu.

Istnieje kilka innowacyjnych strategii ofensywnych.

Stworzenie nowego rynku. Kojarzony z radykalną innowacją. W takim przypadku możesz osiągnąć wysoką stopę zwrotu bez większego ryzyka. Jednak takie innowacje i możliwości, jakie otwierają się w związku z ich wdrażaniem, są dość rzadkie. Z reguły działają na wczesnych etapach istnienia branży lub rynku. Jest realizowany przez przedsiębiorstwo z dość silnym działem B+R, zajmującym się różnorodnymi badaniami, w tym badaniami interdyscyplinarnymi.

absorbująca strategia. Polega na pozyskiwaniu najlepszych wyników naukowo-technicznych uzyskiwanych przez inne przedsiębiorstwa w toku prac B+R. Nawet duże wiodące firmy nie mogą ograniczać się do wyników własnych badań i rozwoju. Z drugiej strony licencjonowanie własnych innowacji może być istotnym elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstwa.

Nieuczciwa strategia. Istotą tej strategii jest to, że Nowa technologia Firma wprowadza na rynek znany produkt o znacznie ulepszonych właściwościach, co zmniejsza ogólną wielkość rynku.

Strategia ciągłego doskonalenia. Polega ona na doskonaleniu technologii i jakości produkcji dzięki wysoko wykształconemu i profesjonalnie przeszkolonemu personelowi, któremu przypisuje się kluczowe znaczenie.

Strategia przewagi komparatywnej - strategia oparta na wytwarzaniu produktu, który łączy w sobie właściwości kilku produktów bez degradacji cech produktu bazowego (na przykład produkcja telefonów komórkowych z wbudowanymi kamerami wideo). Stosowanie tej strategii spowodowane jest zatrudnieniem tradycyjnych rynków i koniecznością poszukiwania wolnej niszy. Do jego realizacji potrzebne są aktywne prace badawczo-rozwojowe oraz wysoki poziom technologii.

Strategia licencjonowania (imitacji) - strategia polegająca na nabyciu nowej technologii lub produktu od innych przedsiębiorstw poprzez zakup licencji. Często dla firm licencja jest znacznie tańsza, szybsza do zdobycia i bardziej niezawodna niż prowadzenie własnych prac badawczo-rozwojowych. To skuteczna strategia, ale w celu dostosowania wynalazku jako oryginalnego produktu, który stwarza sytuację monopolistyczną do warunków konkretnej produkcji, wysokiego poziomu technologicznego produkcji, profesjonalizmu pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników zdolnych do szybkiego opanowania” rozwoju zagranicznego.

Strategia stabilizacji wykorzystywane przez firmy, które nie twierdzą, że jako pierwsze wprowadzają na rynek innowacje, ale dążą do utrzymania pozycji lidera. Z reguły innowacje uznanych liderów są zapożyczane wraz z wprowadzeniem pewnych zmian w produktach, tj. powstają podobne produkty. Koszty B+R i komercjalizacja innowacji w ta sprawa niższy niż lider. Jest to strategia niskiego ryzyka innowacji.

Istnieje kilka innowacyjnych strategii mających na celu utrzymanie i umocnienie ich pozycji na rynku iw branży.

Strategia obronna polega na celowym spowolnieniu wprowadzania nowego produktu na rynek, dopóki lider tego nie zrobi. W ten sposób firma rezygnuje z ewentualnego wysokiego poziomu początkowego dochodu w zamian za bezpieczeństwo spóźnionego wejścia na rynek, które zapewnia znajomość wyników sprzedaży produktu. Dodatkowo redukowane są koszty rozwoju innowacji, marketingu i reklamy.

Strategia oportunistyczna - to strategia, w której firma zajęta jest poszukiwaniem produktu, który nie wymaga zbyt dużych nakładów na badania i rozwój, ale dzięki któremu przez pewien czas będzie mogła zaistnieć wyłącznie na rynku.

Strategia zależna zakłada, że ​​firma koncentruje się na rozwoju produktów i technologii dużych wiodących firm. Jej celem jest samozachowawcza poprzez wykonywanie prac kontraktowych dla tych firm.

Strategia obrony opiera się na tym, że prace badawczo-rozwojowe prowadzone są bez aspiracji do zajmowania przez firmę czołowych pozycji, a ich celem jest nadążanie za innymi w zakresie rozwoju technicznego i technologicznego oraz w miarę możliwości podnoszenie poziomu technicznego produkcji .

Selektywna (selektywna) strategia wiąże się z koncentracją zasobów w określonych, najbardziej efektywnych obszarach, co stwarza warunki do przejścia do strategii ofensywnej.

W zależności od przyjętej przez firmę strategii wyróżnia się cztery typy organizacji: fiołki, pacjenci, explenters i dojeżdżający do pracy.

Przemoc - duże firmy zajmujące się produkcją masową, wchodzące na rynek masowy z własnymi lub nabytymi nowymi produktami, wyprzedzając konkurencję dzięki produkcji seryjnej i korzyściom skali. Do ten gatunek obejmuje większość dużych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych.

Sfery działania fiołków nie są w żaden sposób ograniczone. Mogą działać w każdej branży: maszynowej, elektronicznej, farmaceutycznej, usługowej itp. Ich typy można wyraźnie zidentyfikować tylko na podstawie etapów ewolucyjnego rozwoju fiołków, w zależności od dynamiki rozwoju:

• 1) „lew górski” – rodzaj gwałtownego, który charakteryzuje się najbardziej dynamicznym tempem rozwoju. Grupę tę można podzielić na podgrupy: „liderzy”, „wiceliderzy” i inne;
• 2) „potężny słoń” – gatunek o mniej dynamicznym rozwoju, rozbudowanej dywersyfikacji rekompensaty za utratę pozycji lidera w branży;
• 3) „powolny hipopotam” - rodzaj fiołków, które straciły dynamikę rozwoju, są nadmiernie porywane przez szeroką dywersyfikację i rozpraszają swoje siły.

Dziedziną działalności naukowo-technicznej Fiołków, jak i spółek państwowych jest przewidywalny, aktualny, programowo ukierunkowany postęp naukowo-techniczny. Przemoc zaangażowana jest głównie w badania planowe i stosowane (niekiedy fundamentalne, zwłaszcza w przemyśle farmaceutycznym), w tworzenie nowych modeli i modernizację (ulepszenie) wcześniej wyprodukowanego sprzętu.

Pacjenci - dostosować się do wąskich segmentów szerokiego rynku (nisz) poprzez wyspecjalizowane wypuszczanie nowych lub ulepszonych produktów o unikalnych cechach. Działają one na etapach wzrostu produkcji i jednocześnie - na etapie spadku działalności wynalazczej. Wymagania dotyczące jakości i ilości produktów tych firm wiążą się z problemami podboju rynku. Pacjenci unikają bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. Takie firmy nazywają się przebiegłe lisy"gospodarka.

Eksperenty - wejść na rynek z nowym (radykalnie innowacyjnym) produktem i zdobyć część rynku. Są pionierami w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań. Korzystają i1, z początkowej obecności na rynku. Eksperenty przegrywają 15 razy na 100, ale jeśli im się to uda, uzyskują ogromne korzyści techniczne, finansowe i moralne. Są motorami nauki postęp techniczny.

Komutatory - dostosowywać się do warunków lokalnego popytu na rynku, wypełniać nisze, które z tego czy innego powodu nie są zajmowane przez przemoc i pacjentów, opanowywać nowe rodzaje usług po pojawieniu się nowych produktów i nowych technologii, naśladować nowości i promować je w najszerszych warstwach konsumentów. Nazywane są „szarymi myszami”. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji o terminowym uruchomieniu wyrobów do produkcji, na poziomie funkcja technologiczna produktów wytworzonych z użyciem przemocy, o odpowiednich zmianach w nich zgodnie z wymaganiami konkretnych konsumentów.

Firmy-komutatory działają na etapie upadku cyklu produkcji. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji o terminowym uruchomieniu wyrobów do produkcji, o stopniu wyposażenia technologicznego wyrobów.

Wybór strategii firmy dokonywany jest przez kierownictwo w oparciu o analizę kluczowych czynników charakteryzujących stan firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela biznesowego oraz charakteru i istoty strategii wdrożone.

Macierz BCG (Boston Advisory Group) może być wykorzystana do wyboru strategii w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu w branży. Zgodnie z tym modelem firmy, które zdobyły duże udziały rynkowe w szybko rozwijających się branżach („gwiazdach”), muszą wybrać strategię wzrostu. Firmy, które mają wysokie stawki wzrost w stabilnych branżach („dojnych krów”), wybierz strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymywanie pozycji i osiąganie zysku. Firmy z niewielkim udziałem w rynku w wolno rozwijających się branżach („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Macierz służy do wyświetlania i porównywania strategicznych pozycji różnych firm organizacji komercyjnej. MSCTew. Model McKsheu pozwala przede wszystkim uszeregować wagę przedsiębiorstw korporacji jako kandydatów do inwestycji według kryterium przyszłych zysków i danej perspektywy strategicznej.

Dobrać strategię w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (odpowiednik rozwoju branży) oraz pozycja konkurencyjna firmy mogą korzystać z macierzy Thompsona i Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę doradczą Arthur de Little (macierz ADL-LC), który jest modelem wielowymiarowym.

Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że strategia wyznacza kierunek ruchu firmy w kierunku realizacji celów. Nie zawiera konkretnego algorytmu działań i odpowiedzi na problematyczne pytania. Na przykład innowacyjny program rozwoju pomoże uporać się z trudnościami już istniejącej strategii.

Przegląd strategii innowacji

Nowoczesne innowacje strategiczne to zbiór zasad, działań, celów pośrednich i metod zwiększania kapitału finansowego i wydajności pracy.

Ta strategia otwiera przed menedżerami nowe spojrzenie na istniejący problem, pomaga rozwiązać go za pomocą nowych, więcej skuteczne sposoby. Uwzględniana jest zarówno specyfika dziedziny działalności, jak i samej pracy organizacji.

Cechy innowacyjnego zachowania strategicznego przedsiębiorstwa są następujące:

• Zmiana wszystkich poziomów zarządzania i produkcji.
• Zwiększenie poziomu ryzyka firmy.
• Wzrost ryzyk związanych z inwestycjami.

Najlepszą decyzją lidera, który wybrał program innowacyjny, będzie umiejętne połączenie stabilności i stopniowego wprowadzania innowacji.

Klasyfikacja innowacji strategicznych

Specjaliści identyfikują określone rodzaje innowacyjnych strategii.

obronny

Tego typu strategię stosują firmy, które mają stały udział w rynku, mają przyzwoitą technologię produkcji i kompetentny personel.

Organizacja, która wybrała program obronny, traktuje priorytetowo zachowanie i wzmocnienie istniejących pozycji.

Imitacja

Najważniejsze jest „naśladowanie” produktów konkurencji. Warunkiem jest wprowadzenie innowacji w starych produktach (nowe komponenty, projekt dekoracji, technologii wytwarzania), które powinny przyciągnąć nowych konsumentów.

Ten program jest pożądany wśród przedsiębiorstw, które ugruntowały swoją pozycję na rynku i mają możliwość zaoszczędzenia budżetu. Działając według określonego algorytmu, firma będzie w stanie pozyskać klientów i ominąć konkurenta.

ofensywa

Obejmuje szczegółową analizę rynku branżowego pod kątem opłacalności produkcji wyrobów high-tech. Jest popularny wśród dużych organizacji, które są zdolne do ostrej konkurencji i dysponują kadrą wysoce kompetentnych pracowników.

Małe firmy mogą wybrać ten program, ale osiągnięcie pozytywnych wyników wymaga wiele wysiłku.

Mediator

Wybierając tę ​​strategię, firma musi przeanalizować rynek i w efekcie znaleźć mocne i słabe strony konkurentów. Kolejnym zadaniem przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystanie znalezionych „luk” i wypełnienie ich własnymi produktami (usługami).

Łobuz

Program jest bardzo skuteczny na początkowym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Wiąże się to z uwolnieniem duża liczba standardowy produkt z wprowadzeniem pewnej nowości do jego rozwoju. główne zadanie– wydłużenie okresu eksploatacji produktów.

Można do tego wykorzystać produkt konkurencji, ale do jego ulepszenia potrzebna jest poważna baza techniczna.

absorbent

System pochłaniający jest często używany w połączeniu z innymi. Przy wytwarzaniu własnych produktów strategia polega na wykorzystaniu zarówno własnych osiągnięcia naukowe i nieznajomi (z przebiciem wszelkich praw). Kupowanie cudzych pomysłów nie jest trudne, jeśli nie pasują one do wymagań firmy, która je stworzyła. Czasami przynosi efekty.

Metody selekcji

Istnieje kilka metod wyboru innowacji strategicznych:

1. Analiza słownictwa i terminów. Analizowana jest możliwość przejścia jednostek terminologicznych z jednej dziedziny działalności na inną, co pozwala mówić o możliwości rozwoju nowej gałęzi przedsiębiorczości i nakreślić jej strategię.
2. Wyznaczanie parametrów działalności wydawniczej. Publikacje o przedsiębiorstwie są badane jako integralny organizm, na podstawie których wyciągane są wnioski i wydawane są odpowiednie rekomendacje.
3. metoda proporcjonalna. Dokumenty są badane na temat dynamicznego ruchu wskaźników światowych technosystemów, na podstawie których powstają zalecenia dotyczące rozwoju.
4. Strukturalna analiza morfologiczna. Śledzenie innowacji, naprawianie ich i tworzenie na tej podstawie zasad biznesowych.
5. Metoda analogów patentowych. Pod uwagę brane są doświadczenia światowe; brane są pod uwagę koncepcje opatentowane w okresie sprawozdawczym i wyznaczane są trendy, zgodnie z którymi wybierana jest ścieżka rozwoju.

Rozwój innowacji strategicznych

Przy opracowywaniu strategii należy wziąć pod uwagę etapy cyklu życia produktu: narodziny pomysłu, narodziny produktu, jego akceptacja na konkurencyjnym rynku, stabilizacja, uproszczenie, spadek popytu, exodus, całkowite anulowanie produkcji i poszukiwanie nowego pomysłu.

W planowaniu strategicznym ważne jest jasne określenie wyniku wytworzenia jednego produktu i pojawienia się drugiego. Aby to zrobić, przedsiębiorca musi być świadomy nowych trendów rynkowych i w nie inwestować.

Opracowywaniem programu innowacyjnego mogą zajmować się zarówno specjalni pracownicy (istnieje nawet stanowisko dyrektora ds. innowacji), jak i sam szef firmy. W tym drugim przypadku możliwe są dwa scenariusze:

1. Strategia jest opracowywana „od góry”, a jej zapisy komunikowane są departamentom.
2. Same departamenty tworzą pakiet propozycji dla kierownictwa, na podstawie których tworzona jest strategia.

Każda wersja wiąże się z uwzględnieniem ryzyka i czynników czasowych.

Sukces organizacji zależy od kompetencji personelu, stylu zarządzania menedżera i wielu innych czynników. Dobrze dobrana strategia rozwoju przedsiębiorstwa sprawi, że mechanizm ten będzie spójny. Znając opisane w tym artykule rodzaje strategii i sposoby ich zastosowania, założycielowi łatwiej jest dokonać wyboru na korzyść konkretnego programu.

Strategie innowacji- jest to wektor rozwoju przedsiębiorstwa z uwzględnieniem ukierunkowanych zmian w produkcji. Zmiany ukierunkowane to te innowacje w produkcji, zarządzaniu lub asortymencie towarów, które są określane i kontrolowane przez samo przedsiębiorstwo. Antypodę zmiany kierunkowej można uznać za zmiany tła, które zachodzą pod presją społeczeństwa i konkurencji.

Strategie innowacji organizacji i ich funkcje

W warunkach nowoczesny rynekżadna produkcja nie może istnieć bez zmian poprawiających jej stan. Im wyższy poziom konkurencji o dany produkt i usługę, tym bardziej aktywna powinna być strategia innowacyjna przedsiębiorstw wytwarzających te produkty.

W walce o kupującego każdy producent może:

• obniż ceny;
• zwiększyć asortyment podobnych produktów;
• zwiększyć różnorodność wszystkich produktów i usług;
• zwiększyć różnorodność funkcji tradycyjnie wytwarzanych produktów;
• poprawić jakość towarów;
• wpływają na cykl życia produktu.

W tym ostatnim przypadku podejmowane są działania mające na celu poprawę jakości produktu, co zwiększa jego popyt, ale może zmniejszyć popyt, ponieważ lepsza rzecz, im dłużej służy osobie, tym rzadziej ją kupuje. Możesz też podążać słynną chińską ścieżką starannie skalibrowanej hack-workingu, kiedy rzeczy są oczywiście kiepskiej jakości, ale bardzo tanie.

Chiński cud gospodarczy to wdrożenie innowacyjnej strategii minimalizacji kosztów wytworzenia produktu. Pozwala to znacznie obniżyć cenę. Niższa cena zwiększa popyt. Krótki cykl życia rzeczy jeszcze bardziej zwiększa to zapotrzebowanie. W rezultacie tani produkt o niskiej jakości, który bardzo słabo i przez krótki czas służy właścicielowi, okazuje się poszukiwany i konkurencyjny w porównaniu z produktem wysokiej jakości o wysokich właściwościach konsumenckich.

Nie ulega wątpliwości, że chiński cud gospodarczy jest wynikiem innowacyjnej strategii, ponieważ do jego realizacji konieczne było wprowadzenie nowych cykli produkcyjnych, materiałów oraz zorganizowanie całego procesu produkcyjnego w nowy sposób.

Antypodą chińskiej strategii jest japońska strategia postępu technologicznego. Innowacje umożliwiły japońskim producentom elektroniki, samochodów i sprzęt AGD zdobywać swoje nisze rynkowe dzięki wysokiej jakości, różnorodności funkcji i asortymentowi.

Tym samym strategia innowacji we współczesnym świecie spełnia następujące funkcje:

• wzrost konkurencyjności;
• obniżyć koszt i cenę produktu;
• kreowanie marki jako sposobu na utrzymanie niszy rynkowej;
• zwiększyć trwałość rozwoju przedsiębiorstw.

Rodzaje strategii innowacyjnych i ich cechy

Strategie innowacyjne mają istotny wpływ na losy przedsiębiorstwa.

W dzisiejszych warunkach rynkowych są one integralną częścią ogólnych strategii większości organizacji. Z tego powodu naukowcy wyróżniają wiele różnego rodzaju strategie.

1. Ofensywna strategia innowacji. Łączy zarówno wysokie ryzyko, jak i wysoka wydajność. Wybór tej strategii wymaga dużych nakładów na badania stosowane i podstawowe. Niektóre duże firmy wydają pieniądze na własne utrzymanie grupy badawcze oraz na finansowanie obszarów pracy organizacji badawczych, indywidualnych naukowców i wynalazców, a także na stały zakup gotowych technologii.Wysokie ryzyko tej strategii powinno być kompensowane możliwością szybkiego rozwoju nowych technologii w produkcji, zarządzanie i marketing. Taką strategię mogą realizować głównie duże stowarzyszenia i firmy. Dla małych firm ofensywna strategia może być dostępna dzięki specjalizacji w niewielkiej liczbie innowacyjnych projektów.
2. Strategia obrony innowacyjny rozwój. posiada niski poziom ryzyko o wysokim potencjale technicznym i technologicznym oraz ugruntowanej niszy rynkowej. Organizacje, które stosują tę strategię, wytwarzają produkty wysokiej jakości przy niezmiennie niskich kosztach. Takie organizacje utrzymują silną pozycję w marketingu i produkcji, ale pozostają w tyle pod względem badań i innowacji. Stwarza to ryzyko utraty niszy rynkowej. Opracowanie innowacyjnej strategii obronnej ma na celu ograniczenie tego ryzyka.
3. strategia pośrednia. Wykorzystuje słabości konkurencyjnych producentów i ich własnych silne strony w przypadku braku bezpośredniej konfrontacji z konkurentami. Najczęściej taką strategię wybierają małe przedsiębiorstwa o własnej specjalizacji rynkowej. Wzrost konkurencyjności determinowany jest tym, że firma, wykorzystując własne badania, identyfikuje luki w niszy rynkowej swoich konkurentów i wypełnia ją tym samym rodzajem produktu z różnicami w modyfikacji. Zazwyczaj taka strategia jest realizowana na rynku dóbr naukochłonnych.

1. absorbująca strategia. piętno Strategia ta to wykorzystanie nowych technologii i innych innowacyjnych osiągnięć opracowanych przez inne organizacje naukowe lub badawczo-produkcyjne. Wyboru absorbującej strategii innowacji mogą dokonać producenci na każdym poziomie. Nawet duże firmy z własnymi strukturami badawczymi są zmuszone do jej wyboru, ponieważ żadna organizacja nie jest w stanie objąć całego wachlarza zmian w różnych branżach.
2. strategia symulacji. W praktyce jest to wariant strategii absorbującej, gdyż producent w tym przypadku korzysta z dostępnych mu opracowań, wykonanych w innych organizacjach z własnymi modyfikacjami. Zazwyczaj przedsiębiorstwa te mają długą tradycję wysokiej kultury produkcji i są mocno ugruntowane w swojej niszy rynkowej. Tacy naśladowcy procesu innowacji często szybko wyprzedzają pierwotnych innowatorów, ponieważ stosują elastyczną politykę manewrowania na ciągle zmieniającym się rynku.
3. Nieuczciwa strategia. Nazwa tej strategii nie kojarzy się z działaniami niezgodnymi z prawem lub niepoprawnymi etycznie. Przedsiębiorstwo staje się złodziejem, gdy jego innowacyjna strategia jest ukierunkowana na wdrażanie całkowicie nowych rozwiązań. Ten nowy produkt dla rynku i społeczeństwa niweluje rynek starych produktów i stwarza duże problemy dla ich producentów. Żywym przykładem takich upadków może być pojawienie się kalkulatorów, które zastąpiły dodawanie maszyn i liczydła, telefonów komórkowych, co podważyło monopol telefonów przewodowych, komputerów, które zrujnowały rynek maszyn do pisania.

Ta strategia jest najczęściej stosowana przez małe innowacyjne organizacje, które do tej pory specjalizowały się w produkcji towarów z innych dziedzin i nisz. Są to organizacje, które zaryzykowały radykalną zmianę swojej produkcji, aby przetrwać i zdobyć nową niszę. I to nie ich wina, że ​​przypadkowo zmieniają świat.

Rodzaje strategicznych innowacyjnych zachowań organizacji

Kształtowanie innowacyjnej strategii przedsiębiorstwa zależy oczywiście od woli jego kierownictwa i pracowników. Jednak nie wszystko jest takie proste. Każdy podmiot podejmowania decyzji jest zawsze w uścisku obiektywnej rzeczywistości i czynników ograniczających. W tych ramach stara się zaakceptować jak najwięcej optymalne rozwiązanie. Działania decyzyjne pod presją obiektywnej rzeczywistości nazywane są zwykle zachowaniem organizacji, a każde zachowanie jest zawsze realizowane według określonych reguł. Te zasady, jak się okazało, są tak uniwersalne dla różne systemyże klasyfikacja typów strategicznych konkurencyjnych zachowań innowacyjnych organizacji opiera się na biologicznym podejściu do klasyfikacji zachowań konkurencyjnych, opracowanym kiedyś przez rosyjskiego naukowca L.G. Ramensky dla systemów ekologicznych. Wszystkie systemy samoorganizują się według podobnych programów, pod tym względem nie ma istotnej różnicy między strategicznym zachowaniem świerków, brzóz, modrzewi, TNK, sieci sklepów spożywczych i małej cegielni. Zachowania strategiczne można podzielić na cztery typy.

1. Brutalny. We wszystkim złożone systemy fiołki są liderami z pozycją monopolisty. Ich strategia behawioralna nie ma na celu zdobywania nowych nisz, ale pewne zachowanie wcześniej zajmowanych. To jest strategia dla duże firmy, TNK zaangażowane w masową produkcję. Wybierając strategię innowacyjną, ograniczają się one najczęściej do takich typów jak strategia defensywna lub pośrednia.
2. Pacjent. Pacjenci to wąsko przystosowane części systemu. W gospodarce są to przedsiębiorstwa zajmujące: wąskie nisze i często specjalizuje się w nowych lub przeprojektowanych produktach o unikalnych funkcjach. To oni mogą wybrać drapieżną strategię i zmienić świat konsumpcji i produkcji.
3. Doskonała. Eksplerenty to typy organizmów i organizacji, które przetrwają dzięki ciągłemu przepływowi z jednego środowiska do drugiego. Tacy producenci często wchodzą na rynek z innowacyjnym produktem, wykorzystując go do zdobycia części rynku, która nie jest zajmowana przez inne organizacje.
4. Przemienność. To szczególny stan odkrywców, którzy dostosowują się do warunków lokalnego rynku, wciskając się w małe nisze, które nie są zajmowane przez fiołki i pacjentów. Ich zwycięską strategią jest innowacyjna imitacja. To właśnie ten system pozwala szybko manewrować między dużymi producentami, opanowując nowe usługi i produkty.

Czynniki wpływające na wybór strategii innowacyjnych w przedsiębiorstwie

Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa to zespół środków i działań mających na celu rozwój przedsiębiorstwa, zwiększenie dochodów oraz stabilizację jego pozycji na rynku. Różnica od innych strategii polega na tym, że strategia innowacji jest kierunkiem poszukiwania nowej, zarówno dla produkcji, jak i zarządzania organizacją. Decyzje o wyborze takiej strategii podejmowane są na podstawie następujących czynników:

1. Możliwości inwestycyjne przedsiębiorstwa.
2. Pozycja tej organizacji na rynku.
3. Warunki rynkowe dla nowych lub zmodyfikowanych produktów.
4. Cechy działań marketingowych i możliwości kształtowania popytu na nowe produkty.

Każda innowacyjna strategia zawiera w sobie pewne ryzyko, które może być akceptowalne dla jednego przedsiębiorstwa, a nieakceptowalne dla innego. Podejmowanie decyzji to zawsze poszukiwanie kompromisu między tym, co akceptowalne i akceptowalne.

ROZDZIAŁ 5. Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

> Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych

> Podstawowe (referencyjne) strategie innowacji

> Cykl życia innowacji

> Analiza strategii innowacyjnych: macierz „Koszty – wartość użytkowa”, macierz „Produkt/rynek”

> Tworzenie innowacyjnych strategii

Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych

Wybór strategii to klucz do sukcesu działalność innowacyjna. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie na czas. Wybór strategii jest najważniejszym elementem zarządzania innowacjami. Strategię można zdefiniować jako proces decyzyjny.

Strategia oznacza połączony zestaw działań w imię wzmocnienia rentowności i władzy przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów. To szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan osiągnięcia Twoich celów.

W drugiej połowie XX wieku. liczba nowych problemy menedżerskie czego nie można przewidzieć na podstawie przeszłych doświadczeń. Poszerza się zasięg geograficzny działalności organizacji, co również komplikuje działalność zarządcza. Główny ciężar spada na najwyższe kierownictwo, które odpowiada za rozwój strategów, tworzenie planów strategicznych.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je wdraża. Wynika to z rosnącej konkurencji: nie można żyć tylko dzisiaj, trzeba przewidywać i planować ewentualne zmiany, aby przetrwać i wygrać w konkurencja.

Na początku lat 70-tych. XX wiek na Zachodzie rozwinęła się sytuacja, która zaznaczyła się przejściem od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne definiowane jest jako technologia zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników środowiskowych i ich niepewności w czasie. Działania w zakresie zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji, utrzymywaniem takiego systemu relacji między organizacją a otoczeniem, który pozwala osiągać jej cele, odpowiadać jej wewnętrznym możliwościom i pozwalać na pozostawanie podatnym na wyzwania zewnętrzne. W przeciwieństwie do zarządzania operacyjnego, które służy osiągnięciu określonych celów taktycznych organizacji, zarządzanie strategiczne organizacją ma na celu zapewnienie jej długoterminowej pozycji strategicznej.

Zasadnicza różnica między planowaniem strategicznym a zarządzanie strategiczne charakteryzowała się przede wszystkim tym, że ta pierwsza, zwłaszcza w początkowej fazie jej rozwoju, została faktycznie sprowadzona do programowania strategicznego, czyli do formalizacji i szczegółowego przestudiowania istniejących strategii lub wizji strategicznej. Dlatego skuteczna zmiana strategiczna wymaga przełomu poza tradycyjnymi ramami i ugruntowanymi wyobrażeniami na temat konkretnego biznesu. W przeciwieństwie do nadmiernie sformalizowanego planowania strategicznego, zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim syntezą. Tak więc planowanie strategiczne jest: niezbędny element proces zarządzanie strategiczne, jest integralną częścią procesu tworzenia strategii organizacji.

Z wyborem strategii wiąże się opracowywanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Rozwój strategii ma dwa główne cele.

1. Efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów. To „strategia wewnętrzna” – planuje się wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto przejmowanie przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z branż niepożądanych, wybór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego- zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Opracowanie strategii rozpoczyna się od sformułowania ogólnego celu organizacji, który powinien być jasny dla każdego specjalisty. Wyznaczanie celów odgrywa ważną rolę w relacjach firmy z otoczeniem zewnętrznym, rynkiem i konsumentem.

Ogólny cel organizacji powinien uwzględniać:

Główna działalność firmy;

Zasady pracy w środowisku zewnętrznym (zasady handlu;

relacja z konsumentem; prowadzenie relacji biznesowych);

Kultura organizacji, jej tradycje, klimat pracy.

Na wybór celu Należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: kto jest

klientów firmy i jakie potrzeby może zaspokoić.

Po ustaleniu wspólnego celu realizowany jest drugi etap planowania strategicznego – określenie celów. Na przykład można zdefiniować następujące główne cele:

1) rentowność - osiągnięcie w roku bieżącym poziomu zysku netto 5 mln j.u. mi.;

2) rynki (wielkość sprzedaży, udział w rynku) - zwiększenie udziału w rynku do 20% lub zwiększenie wolumenu sprzedaży do 40 tys. sztuk;

3) wydajność - średnia godzinowa produkcja na pracownika powinna wynosić 8 jednostek. produkty:

4) zasoby finansowe (wielkość i struktura kapitału, stosunek kapitału własnego i dłużnego, wielkość kapitału obrotowego itp.);

5) zakłady produkcyjne, budynki i budowle - buduj nowe magazyny 4000 mkw. m;

6) organizacja (zmiany w strukturze organizacyjnej i działalności) - otwarcie przedstawicielstwa firmy w określonym regionie itp.

Aby cel został osiągnięty, musi brać pod uwagę następujące wymagania:

Jasne i konkretne sformułowanie celu wyrażonego w konkretnych metrach (pieniężne, naturalne, robocizna);

Każdy cel powinien być ograniczony w czasie, wyznaczony jest termin jego osiągnięcia.

Mogą być długoterminowe (do 10 lat), średnioterminowe (do 5 lat) i krótkoterminowe (do 1 roku): określane są z uwzględnieniem zmian sytuacji i wyników kontroli:

Musi być osiągalny;

Nie możemy sobie nawzajem zaprzeczać.

Planowanie strategiczne opiera się na wnikliwej analizie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy:

Oceń zmiany zachodzące lub możliwe w okresie planowania;

Zidentyfikowano czynniki zagrażające pozycji firmy;

Badane są czynniki sprzyjające działalności firmy.

Procesy i zmiany w otoczeniu zewnętrznym mają istotny wpływ na firmę. Główne czynniki związane z otoczeniem zewnętrznym to gospodarka, polityka, rynek, technologia, konkurencja. Szczególnie ważnym czynnikiem jest konkurencja. Dlatego konieczne jest zidentyfikowanie głównych konkurentów i poznanie ich pozycji na rynku (udział w rynku, wielkość sprzedaży, cele itp.). W tym celu wskazane jest przeprowadzenie badań w następujących obszarach:

Oceń obecną strategię konkurentów (ich zachowanie na rynku, metody promocji towarów itp.);

Zbadaj wpływ środowiska zewnętrznego na konkurencję;

Staraj się zbierać informacje o rozwoju naukowym i technicznym rywali oraz inne informacje, prognozować przyszłe działania konkurentów i nakreślać sposoby przeciwdziałania.

Staranne badanie mocnych stron i Słabości konkurentów i porównanie ich wyników z własnymi wskaźnikami pozwoli Ci lepiej przemyśleć strategię rywalizacji.

Strategia jest punktem wyjścia do badań teoretycznych i empirycznych. Organizacje mogą się różnić tematami. stopień, w jakim ich kluczowi decydenci zobowiązali się do realizacji strategii innowacji. Jeśli najwyższe kierownictwo wspiera próby wdrożenia innowacji, wzrasta prawdopodobieństwo, że zostanie ona zaakceptowana do wdrożenia w organizacji. Wraz z zaangażowaniem wyższej kadry kierowniczej w proces podejmowania decyzji, wzrasta znaczenie celów strategicznych i finansowych,

Rozwój strategii odbywa się według następującego schematu (rys. 5.1).

Pierwsza faza jest najtrudniejsza. Obejmuje wyznaczanie celów i przeprowadzanie analizy SWOT.

Ryż. 5.1. Fazy ​​planowania strategicznego

Rodzaje strategii innowacyjnych

Strategia innowacji jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji w odniesieniu do: środowisko wewnętrzne organizacje. Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

sklep spożywczy - skoncentrowany na tworzeniu nowych towarów, usług, technologii;

funkcjonalny- obejmują strategie naukowe i techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

ratunek- wprowadzenie elementu nowości do obsługi zasobów (roboczych, rzeczowo-technicznych, finansowych, informacyjnych):

organizacyjne i zarządcze - związane ze zmianami w systemach zarządzania.

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-techniczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria cyklu życia produktu.

W zależności od polityki naukowo-technicznej wyróżnia się trzy rodzaje strategii innowacyjnych.

1. ofensywa- typowe dla firm opierających swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji; charakterystyczne dla małych innowacyjnych firm.

2. obronny- w tym celu. w celu utrzymania konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- są wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej: nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji. Jednocześnie kopiowane są główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące.

Obecnie szeroko stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacji. Mają na celu wypracowanie przewag konkurencyjnych, dlatego nazywa się je strategie wzrostu.

Podstawowe strategie rozwoju dzielą się na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategia rozwoju integracji:

3) strategia dywersyfikacji:

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał poprzez: najlepszy użytek jej siły wewnętrzne i możliwości, jakie daje środowisko zewnętrzne.

Istnieją trzy strategie intensywnego rozwoju:

„istniejący produkt na istniejącym rynku” – strategia ma na celu więcej głęboka penetracja z tym produktem na rynek;

„nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktowej, w ramach której rozwijany jest produkt o nowych właściwościach konsumenckich i sprzedawany na starym rynku;

"stare towary - nowy rynek» - marketingowa strategia innowacji mająca na celu sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Są trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurentami z branży).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

Design - strategia produktu mająca na celu znalezienie i wykorzystanie dodatkowych możliwości biznesowych; schemat realizacji strategii: nowy produkt - stara technologia - stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna - obejmuje zmiany produktu i technologii: schemat realizacji strategii: nowy produkt - nowa technologia - stary rynek:

Projektowe, technologiczne i strategia marketingowa- użytkowane według schematu: nowy produkt - nowa technologia - nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i ograniczają niewłaściwe koszty. Te działania przedsiębiorstwa pociągają za sobą pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, zmiany w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii redukcji:

Zarządzanie (organizacyjne) – zmiany w strukturze przedsiębiorstwa iw efekcie eliminacja poszczególnych powiązań strukturalnych;

Innowacje lokalne – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianą poszczególne elementy przedsiębiorstwa;

Zmiana technologiczna cykl technologiczny w celu zmniejszenia personelu i kosztów ogólnych.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: pochodzenie, narodziny, aprobata, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Początek. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji wszelkiej aktywności życiowej. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne) lub organizację firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku, która zobowiązuje się do opracowania nowej technologii.

2. Narodziny. Na tym etapie wydaje się nowy system, uformowany w dużej mierze na obrazie i podobieństwie systemów, które go zrodziły. Na przykład po zaprojektowaniu rozwiązania technicznego przechodzą do ogólnej prezentacji nowego typu technologii (sformułowanie schematu układu) lub do przekształcenia firmy o ugruntowanej pozycji w inną, która działa dla wąskiego segmentu rynku i zaspokaja jego specyficzne potrzeby.

3. Oświadczenie. Tu powstaje system i formy, które zaczynają konkurować na równych zasadach z wcześniej stworzonymi. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli nam przejść do praktycznego tworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia dotychczasowej firmy w firmę ze strategią „władzy”, która działa w duży, standardowy biznes.

Działalność innowacyjna i zarządzanie strategiczne

Innowacja jest ściśle związana z rozwój strategiczny organizacje. Każda odnosząca sukcesy organizacja opracowuje własną strategię. Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przewagą konkurencyjną, ale jednocześnie możliwe jest osiąganie przewag konkurencyjnych poprzez innowacyjność. Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie na czas. Wybór strategii jest najważniejszym elementem zarządzania innowacjami.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je wdraża. Wynika to z rosnącej konkurencji: nie można żyć tylko dzisiaj, trzeba przewidywać i planować ewentualne zmiany, aby przetrwać i wygrać w rywalizacji.

Na początku lat 70-tych. XX wiek na Zachodzie rozwinęła się sytuacja, która zaznaczyła się przejściem od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne definiowane jest jako technologia zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników środowiskowych i ich niepewności w czasie. Działania w zakresie zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji, utrzymywaniem takiego systemu relacji między organizacją a otoczeniem, który pozwala osiągać jej cele, odpowiadać jej wewnętrznym możliwościom i pozwalać na pozostawanie podatnym na wyzwania zewnętrzne. W przeciwieństwie do zarządzania operacyjnego, które służy osiągnięciu określonych celów taktycznych organizacji, zarządzanie strategiczne organizacją ma na celu zapewnienie jej długoterminowej pozycji strategicznej.

Zasadnicza różnica między planowaniem strategicznym a zarządzaniem strategicznym polega przede wszystkim na tym, że to pierwsze, zwłaszcza w początkowej fazie jego rozwoju, zostało faktycznie sprowadzone do programowania strategicznego, czyli do sformalizowania i uszczegółowienia istniejących strategii. lub wizja strategiczna. Dlatego skuteczna zmiana strategiczna wymaga przełomu poza tradycyjnymi ramami i ugruntowanymi wyobrażeniami na temat konkretnego biznesu. W przeciwieństwie do nadmiernie sformalizowanego planowania strategicznego, zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim syntezą. Zatem planowanie strategiczne jest niezbędnym elementem procesu zarządzania strategicznego, jest integralną częścią procesu tworzenia strategii organizacji.

Z wyborem strategii wiąże się opracowywanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Strategię można zdefiniować jako proces decyzyjny.

Strategia oznacza połączony zestaw działań w imię wzmocnienia rentowności i władzy przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów. To szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan osiągnięcia Twoich celów.

Przedsiębiorstwo działające w konkurencyjnym środowisku dąży do uzyskania przewagi nad innymi przedsiębiorstwami.

Strategia przedsiębiorstwa kształtuje i z góry określa rolę, miejsce, treść strategii innowacyjnej. Z kolei strategia innowacji koryguje i promuje realizację strategii firmy realizowanej przez przedsiębiorstwo.

Związek między strategią korporacyjną a innowacyjną realizowany jest podczas rozwoju produkcji nowych produktów i zmian w proces produkcji. Charakterystyka porównawcza strategię korporacyjną i innowacyjną przedstawia tabela 1.

Tabela 1 - Charakterystyka porównawcza strategii korporacyjnych i innowacyjnych

Sfera wpływów	Strategia korporacyjna	Strategia innowacji
Zasoby	Podział pomiędzy obszary zarządzania (marketing, produkcja, R&D itp.)	Podział między projektami
Cele	Zdeterminowane otoczeniem gospodarczym	Określana przez pozycję przedsiębiorstwa
Obszary biznesowe	Strategia produktu i rynku, asortyment produktów i rynku	Strategia techniczna i produktowa, zrównoważony portfel projektów
Aspekt czasowy		Łączenie aspektów długoterminowych, średnioterminowych i krótkoterminowych.

Specyfika strategii innowacyjnych polega na wyborze kierunków i określeniu skali proponowanych zmian. Jednocześnie ich skala i pożądane tempo zależą od zdolności innowacyjnych przedsiębiorstwa (potencjał innowacyjny i stan otoczenia zewnętrznego) oraz stanu otoczenia zewnętrznego (klimat innowacyjny).

Strategie innowacji są opracowywane w celu osiągnięcia następujących celów:

Zapewnienie konkurencyjnej pozycji organizacji;

Aby odpowiedzieć na wpływ środowiska zewnętrznego

Aby móc zająć nową niszę rynkową;

Aby móc zwiększyć wielkość produkcji produktów (robót lub usług)

Rozwój strategii ma dwa główne cele.

1. Efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów. To „strategia wewnętrzna” – planuje się wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto przejmowanie przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z branż niepożądanych, wybór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw. Stałą działalność innowacyjną zapewnia wysoki potencjał innowacyjny.

Potencjał innowacyjny charakteryzuje zestaw wskaźników, w tym: charakterystyka potencjału kadrowego działalności innowacyjnej, zasoby i wytyczne procesu innowacyjnego, charakterystyka strukturalna procesu innowacyjnego, efekty działań innowacyjnych.

Stan potencjału innowacyjnego w dużej mierze zależy od: działalność innowacyjna i efektywność działalności innowacyjnej. Istotne jest jednak uwzględnienie zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. Dlatego konieczna jest analiza klimatu innowacyjnego, który ocenia stan otoczenia zewnętrznego.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego- zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Rodzaje i rodzaje strategii innowacyjnych

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest cel firmy, teoria cyklu życia produktu, pozycja rynkowa organizacji i jej polityka naukowo-techniczna oraz stosunek do otoczenia wewnętrznego organizacji.

Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

- sklep spożywczy - skoncentrowany na tworzeniu nowych towarów, usług, technologii;

- funkcjonalny- obejmują strategie naukowe i techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

- zasób- wprowadzenie elementu nowości do obsługi zasobów (roboczych, rzeczowo-technicznych, finansowych, informacyjnych):

- organizacyjne i zarządcze - związane ze zmianami w systemach zarządzania.

W zależności od celów organizacji rozróżnia się cztery rodzaje strategii: fiołki, pacjenci, dojeżdżający do pracy, explerents.

Charakterystyka strategie konkurencyjne przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 1 — Strategie konkurencji

Yudanov, MI Knysh, A.I. Panov oferują „biologiczne” podejście do klasyfikacji strategii konkurencyjnych. W biologii teoria rodzajów strategii konkurencyjnych została po raz pierwszy zaproponowana w 1935 r. przez L.G. Ramensky'ego, ale nie zyskała uznania, dopiero 40 lat później została ponownie odkryta przez J.P. Brud. L.G. Ramensky zdefiniował rodzaje zachowań: „gwałtowny”, „pacjent”, „eksperymentalny”, „komutator”. Yudanov A.Yu. inwestuje treści ekonomiczne w klasyfikację L.G. Ramensky'ego.Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez A.Judanowa wyróżnia się cztery strategie konkurencji na rynku towarowym: gwałtowna (władza), cierpliwa (nisza), przemienna (adaptacyjna), przenikliwa (pionier).

Strategia fioletu (moc) wykorzystywane przez firmy działające w dużym standardzie produkcji towarów i usług. Strategia ta charakteryzuje się niskimi kosztami ze względu na wysoką wydajność, a co za tym idzie, niskie ceny dla produktów. Takie firmy działają w obszarze dużego standardowego biznesu.

Firmy stosujące przemoc to firmy ze strategią „władzy”. Mają duży kapitał wysoki poziom rozwój technologii. Osoby stosujące przemoc są zaangażowane w masową i masową produkcję produktów dla szerokiego grona konsumentów, którzy składają „średnie prośby” o jakość i są zadowoleni ze średniego poziomu cen. W pobliżu maksymalnej mocy działają przemoce. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji o terminach wprowadzenia produktów do produkcji (w tym nabywania licencji); w sprawie wycofania produktów z produkcji; o inwestycjach i rozwoju produkcji; w sprawie wymiany floty maszyn i urządzeń.

Motto firm: „Tanie, ale przyzwoite” (ale nie „Drogie i złe”).

Należą do nich większość rosyjskich dużych przedsiębiorstw przemysłowych.

Produkty zawierające przemoc mają wysoka jakość związane z wysokim poziomem standaryzacji, unifikacji i możliwości produkcyjnych; niskie ceny związane z masową produkcją. Wiele fiołków to firmy transnarodowe, tworzące oligopolistyczny rynek.

Sfery działania fiołków nie są w żaden sposób ograniczone.

Pacjent (nisza) strategia opiera się na wytwarzaniu specjalnych, nietypowych produktów dla określonej grupy konsumentów. Ten produkt ma wysoki poziom jakości. Zgodnie z tą strategią produkty wytwarzane przez organizację stają się niezbędne dla określonych konsumentów. Z tej strategii korzystają małe i średnie firmy. Firmy, które stosują te strategie, są powszechnie nazywane „chytrymi lisami”. Główną przewagą konkurencyjną jest znalezienie niszy rynkowej.

Strategia cierpliwa (niszowa) jest typowa dla firm, które weszły na ścieżkę wąskiej specjalizacji dla ograniczonego kręgu konsumentów. Swoje drogie i wysokiej jakości towary kierują do tych, którym zwykłe produkty nie wystarczają. Ich motto brzmi: „Drogie, ale dobre”.

Firmy pacjenckie pracują dla wąskiego segmentu rynku, zaspokajają potrzeby kształtujące się pod wpływem mody, reklamy i innych środków. Działają one na etapach wzrostu produkcji i jednocześnie - na etapie spadku działalności wynalazczej. Wymagania dotyczące jakości i ilości produktów tych firm wiążą się z problemami podboju rynków. Istnieje potrzeba podjęcia decyzji o rozwoju lub zakończeniu rozwoju, o celowości sprzedaży zakupu licencji itp. Firmy te są opłacalne ekonomicznie. Jednocześnie istnieje możliwość podjęcia błędnej decyzji prowadzącej do kryzysu. W takich firmach wskazane jest stanowisko stałego menedżera innowacji, mającej na celu zabezpieczenie ich działalności. Głównym celem działalności takiego pracownika jest zmniejszenie ryzyka firmy i tworzenie komfortowe warunki praca dla pracowników.

Pacjenci unikają bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. Firmy te nazywane są „chytrymi lisami” gospodarki.

W strategii na pacjenta (niszę) wyraźnie zaznaczono dwa elementy

W przypadku firm krajowych strategię tę można przyjąć jako filozofię przedsiębiorczości.

Komutacja (adaptacyjna) - Jest to strategia małych firm oparta na produkcji niewyspecjalizowanych produktów, mająca na celu jak najszybsze zaspokojenie niewielkich ilościowo, krótkoterminowych, często zmieniających się potrzeb konsumentów. Według badaczy właśnie ta strategia dominuje wśród nowych rosyjskich firm prywatnych.

Średnie i małe przedsiębiorstwa zorientowane na zaspokojenie lokalnych i krajowych potrzeb zajmują się zmianą firm (konektorów).

Siła lokalnego niewyspecjalizowanego przedsiębiorstwa polega na jego lepszej adaptacji do małych (i często krótkoterminowych) potrzeb konkretnego klienta. To sposób na zwiększenie wartości klienta, a nie kosztem ultra wysokiej jakości (jak pacjent). ale na zasadzie indywidualizacji usług. „Dodatkowo płacisz za to, że ja dokładnie rozwiązuję Twoje problemy” to hasło dojeżdżających do pracy.

Małe firmy aktywnie przyczyniają się do promocji nowych produktów i technologii, masowo tworząc na ich podstawie nowe usługi. Przyspiesza to dyfuzję innowacji.

Komunikatory również aktywnie uczestniczą w procesie rutynizacji innowacji ze względu na skłonność do naśladowania aktywności oraz organizację nowych usług opartych na nowych technologiach.

Strategia przemienna jest typowa dla wielu prywatnych firm rosyjskich.

Doskonałość (pionier) strategia - strategia, która opiera się na innowacyjności i ciągłej aktualizacji produktów. Główną przewagą konkurencyjną jest wprowadzenie na rynek zupełnie nowego produktu i stworzenie dla niego nowego rynku. Stanowiło to podstawę do porównania takich firm „z pierwszymi jaskółkami”. Strategia ta może być stosowana przez organizacje o dużym potencjale naukowym i technicznym.

Strategia Exlerent (pionierska) wiąże się z tworzeniem nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku. Są pionierami w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań. Wśród takich firm pionierzy w produkcji komputery osobiste, biotechnologia itp.

Siła odkrywców tkwi we wprowadzaniu fundamentalnych innowacji, korzystają oni z początkowej obecności na rynku. Eksperenty przegrywają 85 razy na 100, ale kosztem rzadkich przypadków osiągają ogromny sukces techniczny, finansowy i moralny. Są motorami postępu naukowego i technologicznego.

Motto odkrywców brzmi: „Lepiej i taniej, jeśli to możliwe”.

Każdy z typów firm (Violents, Commutators, Patients i Explerents) ma swoje własne cechy charakteru oraz różny stopień realizacji strategii osiągnięcia konkurencyjności wytwarzanych produktów (tab. 2).

Tabela 2 - Analiza strategii innowacji

W zależności od pozycji rynkowej i zachowania w konkurencji wyróżniamy trzy rodzaje strategii: ofensywną, defensywną i imitacyjną.

strategie ofensywne ukierunkowane na zdobywanie i utrzymanie przewag konkurencyjnych, wzrost zysków, pozyskiwanie dodatkowe środki atakując inne branże. Stosowane są przez firmy, które dysponują niezbędnymi zasobami, ale ich udział w rynku jest niższy od możliwego udziału w rynku. Realizacja takich strategii wiąże się z wprowadzeniem nowych produktów, rozszerzeniem produkcji, zakupem przedsiębiorstw konkurencyjnych, co wymaga znacznych kosztów.

Istnieje kilka innowacyjnych strategii ofensywnych:

1. Stwórz nowy rynek

2. Przejęcia spółek

3. Nieuczciwa strategia. Jej istota polega na tym, że w oparciu o nową technologię organizacja wprowadza na rynek znany produkt o znacznie ulepszonych właściwościach, co zmniejsza ogólną wielkość rynku.

4. Strategia ciągłego doskonalenia

5. Strategia przewag komparatywnych.

Strategia obronna - są to strategie mające na celu utrzymanie ich pozycji rynkowej, biorąc pod uwagę pogarszające się wyniki organizacji. Dlatego w celu naprawienia pogarszającej się sytuacji organizacja podejmuje działania o charakterze defensywnym i ofensywnym. Zasadniczo takie strategie są finansowane kosztem środków uzyskanych z działań związanych z oszczędnościami (wycofywanie się z obszarów nierentownych, sprzedaż przedsiębiorstw non-core), racjonalizacją.

Strategie obronne to strategie mające na celu ochronę istniejących przewag konkurencyjnych. Zasadniczo z takich strategii korzystają organizacje, które są zadowolone ze swojej dotychczasowej pozycji. Organizacja poprzez realizację strategii defensywnej stara się ustabilizować swoje przewagi. Aby wdrożyć strategię defensywną, potrzebne są inwestycje. Strategia obronna opiera się na trzech rodzajach taktyk: podnoszeniu barier strukturalnych, ostrzeganiu przed poważnymi środkami zaradczymi, pozbawieniu wroga bodźców do ataku.

Strategia symulacji polega na kopiowaniu, z realnymi inwestycjami, technologii i (lub) produktów wcześniej wykorzystywanych lub wytworzonych przez liderów technologii, w niezmienionej lub zmodyfikowanej formie. Technologia lub produkt jest kupowany od innych firm. W pewnych warunkach strategia imitacyjna staje się bardzo opłacalna. Stosując strategię imitacyjną, ryzyko innowacji znika, zostaje zredukowane do minimum ryzyko technologiczne zmniejsza się ryzyko handlowe i finansowe.