Streszczenie: Innowacyjne strategie organizacji. Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych

23.09.2019

Przeczytaj także

Dlaczego marzysz o kawałku surowej wołowiny?

Instrukcje: sporządzenie raportu o zmianach kapitału Raport o zmianach kapitału Word

Umowa pożyczki pomiędzy osobą prawną a osobą prawną

Charakterystyka pracy praktykanta z miejsca pracy, praktyki – przykład, próbka

Wybór strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa jest jednym z najważniejszych problemów zarządzania innowacjami. Liczne badania potwierdzają, że strategia innowacyjności organizacji leży u podstaw jej sukcesu na rynku.

W sensie ogólnym strategia to zespół działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia jego celów korporacyjnych.

Strategia innowacji - część ogólną strategię firmy. Z definicji jest to działanie celowe. najważniejsze obszary, wybór priorytetów dla perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa i opracowanie zestawu środków niezbędnych do ich osiągnięcia. Jest to zbiór zasad i przepisów określających tryb zmiany systemu wyboru i wdrażania innowacji, zarówno w technologii, jak i zarządzaniu technologią.

Formułując strategię innowacji należy wziąć pod uwagę szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, m.in. prognozy otoczenia gospodarczego, analizę potencjału przedsiębiorstwa, zgodność innowacji z ogólną strategią przedsiębiorstwa itp. Tym samym strategia innowacji łączy w sobie ogólną strategię przedsiębiorstwa, analizę otoczenia gospodarczego, potencjału naukowego, technicznego, kadrowego przedsiębiorstwa oraz konkretne projekty innowacyjne.

Podstawą opracowania strategii innowacji jest krzywa cyklu życia projektu innowacyjnego.

Opracowując strategię innowacji, należy rozwiązać następujące główne zadania:

o określić rodzaj polityki innowacyjnej, która najlepiej odpowiada celom i pozycji rynkowej przedsiębiorstwa;
o zapewnić zgodność strategii innowacji ze strukturą organizacyjną, infrastrukturą i systemem zarządzania informacją przedsiębiorstwa;
o określić kryteria sukcesu na możliwie najwcześniejszych etapach rozwoju innowacyjnego projektu;
o wybrać optymalną procedurę monitorowania i kontrolowania postępu projektu innowacyjnego.

Z reguły przedsiębiorstwa nie stosują żadnej strategii w czystej postaci. Wybór priorytetów i preferencji związany jest z czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz konkretnymi projektami.

Istnieje kilka rodzajów strategii innowacyjnych.

Strategia ofensywna charakteryzuje się wysokim ryzykiem i wysokim zwrotem, jeśli innowacja odniesie sukces rynkowy. Wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry, umiejętności dostrzegania nowych perspektyw rynkowych i umiejętności szybkiego przełożenia ich na produkty. Jej realizacja wymaga skupienia się na badaniach połączonych z wykorzystaniem nowych technologii. Z reguły do strategia ofensywna uciekać się albo do dużych firm – liderów rynku w konkurencyjnych branżach, gdzie pozycja lidera może zostać podważona w wyniku wprowadzenia przez konkurentów bardziej zaawansowanych naukowo i technologicznie produktów, albo do małych przedsiębiorstw, których przetrwanie i rozwój bezpośrednio zależą od realizacji tego projektu. Głównym warunkiem strategii ofensywnej jest przełom technologiczny i szybka reakcja na zmiany rynkowe dzięki elastycznej strukturze organizacyjnej i dostępnym unikalnym zasobom.

Strategia ofensywna charakteryzuje się wysokimi kosztami badań i rozwoju, zazwyczaj zapewnia wysoką stopę zwrotu, ale wiąże się z podwyższonym ryzykiem, które może być konsekwencją awarii technicznych lub złego momentu wprowadzenia produktu na rynek.

Wyróżnia się kilka innowacyjnych strategii ofensywnych.

Stworzenie nowego rynku. Kojarzony z radykalną innowacją. W takim przypadku można osiągnąć wysoką stopę zwrotu bez większego ryzyka. Jednak takie innowacje i możliwości, jakie wynikają z ich wdrożenia, są dość rzadkie. Zwykle działają na wczesnych etapach branży lub rynku. Realizowane przez przedsiębiorstwo posiadające dość silny dział badawczo-rozwojowy, prowadzące różnorodne badania, w tym interdyscyplinarne.

Strategia absorbująca. Bazuje na przejęciu najlepszych wyników naukowo-technicznych uzyskanych przez inne przedsiębiorstwa w trakcie prac badawczo-rozwojowych. Nawet duże, wiodące firmy nie mogą ograniczać się do wyników własnych badań i rozwoju. Z drugiej strony sprzedaż licencji na własne innowacje może stać się istotnym elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstwa.

Strategia „zbójcy”. Istotą tej strategii jest to, że w oparciu o nową technologię firma wprowadza na rynek dobrze znany produkt, który ma znacznie ulepszone właściwości, co zmniejsza ogólną wielkość rynku.

Strategia ciągłego doskonalenia. Polega na doskonaleniu technologii i jakości produkcji dzięki wysoko wykształconej i profesjonalnie przeszkolonej kadrze, do której przywiązuje się kluczową wagę.

Strategia przewagi komparatywnej - strategia oparta na wytwarzaniu produktu, który łączy w sobie właściwości kilku produktów, nie tracąc przy tym jego właściwości produkt bazowy(na przykład produkcja telefony komórkowe z wbudowanymi kamerami wideo). Stosowanie tej strategii spowodowane jest ruchliwością tradycyjnych rynków i koniecznością znalezienia wolnej niszy. Wdrożenie to wymaga aktywnych badań i rozwoju oraz wysokiego poziomu technologii.

Strategia licencjonowania (imitacji). - strategia, w której Nowa technologia lub produkt jest kupowany od innych przedsiębiorstw poprzez zakup licencji. Często dla firm licencja kosztuje znacznie mniej, jest zdobywana szybciej i jest bardziej wiarygodna niż prowadzenie własnych prac badawczo-rozwojowych. Ten skuteczna strategia, ale przystosowanie wynalazku jako produktu oryginalnego, stwarzającego sytuację monopolistyczną do warunków konkretnej produkcji, wysokiego poziomu technologicznego produkcji, profesjonalizmu pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników potrafiących szybko opanować „cudzy” rozwój są wymagane.

Strategia stabilizacji stosowane przez firmy, które nie pretendują do bycia pierwszymi, które wprowadziły innowację na rynek, ale dążą do utrzymania pozycji lidera. Z reguły innowacje uznanych liderów są zapożyczane wraz z wprowadzeniem pewnych zmian w produktach, tj. powstają produkty analogowe. Koszty prac badawczo-rozwojowych i komercjalizacji innowacji są w tym przypadku niższe niż u lidera. Jest to strategia charakteryzująca się niskim ryzykiem innowacyjnym.

Istnieje kilka innowacyjnych strategii mających na celu utrzymanie i wzmocnienie ich pozycji na rynku i w branży.

Strategia defensywna polega na celowym opóźnianiu wejścia nowego produktu na rynek do czasu, aż zrobi to lider. W takim przypadku firma rezygnuje z możliwie wysokiego poziomu dochodów początkowych w zamian za bezpieczeństwo późnego wejścia na rynek, które zapewnia znajomość wyników sprzedaży produktu. Ponadto zmniejszają się koszty opracowywania innowacji, marketingu i reklamy.

Strategia oportunistyczna to strategia, w ramach której przedsiębiorstwo poszukuje produktu, który nie wymaga zbyt dużych nakładów na prace badawczo-rozwojowe, ale dzięki któremu może jedynie zaistnieć na rynku przez określony czas.

Strategia zależna zakłada, że firma koncentruje się na rozwoju produktów i technologii dużych wiodących firm. Jej celem jest samozachowawczość w oparciu o wykonywanie pracy kontraktowej na rzecz tych firm.

Strategia defensywna polega na tym, że prace badawczo-rozwojowe prowadzone są bez pretensji do zajmowania przez firmę czołowych stanowisk, a ich celem jest dotrzymanie kroku innym w zakresie rozwoju techniczno-technologicznego oraz, w miarę możliwości, podnoszenie poziomu technicznego produkcji.

Strategia selektywna (wybiórcza). polega na koncentracji zasobów w pewnych, najbardziej efektywnych obszarach, co stwarza warunki do przejścia do strategii ofensywnej.

W zależności od strategii stosowanej przez firmę wyróżnia się cztery typy organizacji: agresywni, pacjenci, ekspleranci i komutatorzy.

przemoc - duże przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją masową, wchodzące na rynek masowy z własnymi lub nabytymi nowymi produktami, wyprzedzając konkurencję dzięki produkcji seryjnej i efektowi skali. Większość dużych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych należy do tego typu.

Obszary działania sprawców przemocy nie są w żaden sposób ograniczone. Mogą działać w każdej branży: inżynierii mechanicznej, elektronicznej, farmaceutycznej, usługowej itp. Ich typy można wyraźnie rozróżnić jedynie na podstawie etapów ewolucyjnego rozwoju przemocy, w zależności od dynamiki rozwoju:

1) „lew górski” – rodzaj przemocy, który charakteryzuje się najbardziej dynamicznym tempem rozwoju. Grupę tę można podzielić na podgrupy: „liderzy”, „wiceliderzy” i inne;
2) „potężny słoń” – typ o mniej dynamicznym rozwoju, rozszerzonej dywersyfikacji odszkodowań za utratę pozycji lidera w branży;
3) „powolny hipopotam” - typ brutala, który stracił dynamikę rozwoju, dał się zbytnio ponieść szerokiej dywersyfikacji i rozproszył swoje siły.

Obszarem działalności naukowo-technicznej agresorów i przedsiębiorstw państwowych jest przewidywalny, bieżący, programowo ukierunkowany postęp naukowo-techniczny. Zasadniczo agresywni zajmują się prowadzeniem planowych poszukiwań i badań stosowanych (czasem podstawowych, zwłaszcza w przemyśle farmaceutycznym), tworzeniem nowych modeli i modernizacją (udoskonalaniem) wcześniej wyprodukowanego sprzętu.

Pacjenci - dostosować się do wąskich segmentów szerokiego rynku (nisz) poprzez wyspecjalizowane wypuszczenie nowych lub zmodernizowanych produktów o unikalnych cechach. Działają one na etapach wzrostu produkcji wyrobów i jednocześnie na etapie spadku aktywności wynalazczej. Wymagania dotyczące jakości i wielkości produktów tych firm są związane z problemami podboju rynku. Pacjenci starają się unikać bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. Takie firmy nazywają się „ przebiegłe lisy"Gospodarka.

Eksplerenci - wejść na rynek z nowym (radykalnie innowacyjnym) produktem i zdobyć część rynku. Są pionierami w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań. Korzystają z początkowej obecności na rynku. W 15 przypadkach na 100 eksperymentatorzy ponoszą porażkę, ale jeśli odniosą sukces, uzyskują ogromne korzyści techniczne, finansowe i moralne. Oni są silnikami postęp naukowy i technologiczny.

Przełączniki - dostosować się do warunków popytowych lokalnego rynku, wypełnić nisze, które z tego czy innego powodu nie są zajęte przez przemoc i patenty, opanowywać nowe rodzaje usług po pojawieniu się nowych produktów i nowych technologii, naśladować nowe produkty i promować je najszersze segmenty konsumentów. Nazywano je „szarymi myszami”. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji o terminowym wprowadzeniu wyrobów do produkcji, o stopniu cechy technologiczne produktów wytwarzanych przez brutali, o odpowiednich zmianach w nich, zgodnie z wymaganiami konkretnych konsumentów.

Firmy dojeżdżające do pracy działają na dalszym etapie cyklu wydawania produktu. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji dotyczących terminowego wprowadzenia wyrobów do produkcji oraz stopnia wyposażenia technologicznego wyrobów.

Wyboru strategii przedsiębiorstwa dokonuje kadra zarządzająca w oparciu o analizę kluczowych czynników charakteryzujących stan przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wyników analizy portfela biznesowego oraz charakteru i istoty realizowanych strategii .

Macierz BCG (Boston Consulting Group) można wykorzystać do wyboru strategii w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu w branży. Zgodnie z tym modelem firmy, które osiągnęły duży udział w rynku w branżach szybko rozwijających się („gwiazdy”), powinny wybrać strategię wzrostu. Firmy o wysokim udziale wzrostu w stabilnych branżach („dojne krowy”) wybierają strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiągnięcie zysku. Firmy posiadające niewielki udział w rynku w branżach wolno rosnących („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Aby wyświetlić i porównać pozycje strategiczne różnych przedsiębiorstw organizacji komercyjnej, stosuje się matrycę PaniKteu. Model PaniKsheu pozwala przede wszystkim na uszeregowanie wagi przedsiębiorstw korporacji jako kandydatów do inwestycji według kryterium przyszłego zysku i danej perspektywy strategicznej.

Aby wybrać strategię w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (równoważnej z rozwojem branży) i pozycji konkurencyjnej firmy, można skorzystać z macierzy Thompsona i Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych przedsiębiorstw wykorzystuje się macierz zaproponowaną przez firmę doradczą Arthur de Little (matrix ADL-LC), który jest modelem wieloczynnikowym.

W zależności od warunków mikro- i makrootoczenia organizacja może wybrać jeden z głównych typów strategii innowacji:

· adaptacyjny (defensywny, pasywny)

· kreatywny (ofensywny, aktywny)

W ogólna perspektywa istota strategia adaptacyjna polega na przeprowadzaniu częściowych, nieistotnych zmian, które pozwalają na udoskonalenie wcześniej opracowanych produktów, procesy technologiczne, rynków w ramach struktur i trendów działania już ustalonych w organizacji. W tym przypadku innowacja jest rozumiana jako forma wymuszonej reakcji na zmiany w zewnętrznym otoczeniu biznesowym, która przyczynia się do utrzymania wcześniej zdobytych pozycji rynkowych.

W strategia adaptacyjna wyróżniać się:

§ strategia defensywna – zespół środków przeciwdziałających konkurencji, których celem jest penetracja ugruntowanego rynku produktami podobnymi lub nowymi.

W zależności od pozycji rynkowej i potencjalnych możliwości organizacji, strategię tę można rozwijać w dwóch głównych kierunkach:

Tworzenie warunków na rynku dla tych produktów, które są nie do przyjęcia dla konkurentów i przyczyniają się do ich odmowy dalszej walki

Reorientacja własna produkcja wytwarzanie konkurencyjnych produktów przy jednoczesnym utrzymaniu lub minimalnym ograniczeniu zdobytych wcześniej pozycji.

Główną cechą i czynnikiem sukcesu strategii obronnej jest czas. Wszystkie proponowane działania są zwykle realizowane w odpowiednim czasie krótki czas dlatego organizacja musi posiadać określone zaplecze naukowo-techniczne oraz stabilną pozycję, aby osiągnąć oczekiwany wynik;

§ strategia imitacji innowacji zakłada, że producent stawia na sukces innowacji konkurencji, kopiując je.

Strategia jest dość skuteczna dla tych, którzy posiadają niezbędną bazę produkcyjną i surowcową, co pozwala na masową produkcję naśladowanych produktów i ich sprzedaż na rynkach jeszcze nie rozwiniętych przez głównego dewelopera. Producenci, którzy wybiorą tę strategię, ponoszą mniejsze koszty badań i rozwoju i podejmują mniejsze ryzyko. Jednocześnie zmniejsza się również prawdopodobieństwo uzyskania wysokich zysków, ponieważ koszty produkcji są wyższe w porównaniu do dewelopera, udział w rynku jest stosunkowo niewielki, a konsumenci naśladowanych produktów odczuwają do nich zupełnie naturalną nieufność, dążąc do uzyskania produktu charakteryzujących się wysoką jakością gwarantowaną przez markowe produkty. znaki towarowe renomowani producenci. Strategia innowacyjnego naśladownictwa polega na stosowaniu agresywnej polityki marketingowej, która pozwala producentowi zdobyć przyczółek w segmencie wolnego rynku;

§ strategia czekania koncentruje się na maksymalizacji redukcji ryzyka w warunkach dużej niepewności otoczenia zewnętrznego i zapotrzebowania konsumentów na innowacje.

Strategię stosują organizacje o różnej wielkości i różnym sukcesie. Duzi producenci spodziewają się go wykorzystać, czekając na efekty wejścia na rynek innowacji oferowanej przez małą organizację, a jeśli okaże się sukcesem, odepchną dewelopera na bok. Małe organizacje również mogą wybrać tę strategię, jeśli mają w miarę stabilną bazę zasobową, ale mają problemy z B+R. Dlatego też uważają czekanie za najbardziej realistyczną szansę na penetrację interesującego ich rynku.

Strategia oczekiwania jest bliska strategii innowacyjnego naśladownictwa, gdyż w obu przypadkach producent przede wszystkim stara się zapewnić stabilny popyt na nowy produkt organizacji rozwojowej, co stanowi większość kosztów tworzenia i komercjalizacji innowacji. Jednak w przeciwieństwie do strategii imitacji, w której producent zadowala się segmentami rynku nieobjętymi przez główną organizację, producent wybierając strategię wyczekiwania stara się prześcignąć organizację rozwojową pod względem wielkości produkcji i sprzedaży innowacji i tu szczególne znaczenie ma moment rozpoczęcia aktywnych działań przeciwko organizacji deweloperskiej. Dlatego strategia oczekiwania może być zarówno krótkoterminowa, jak i dość długa;

§ strategia bezpośredniego reagowania na potrzeby i żądania konsumentów Zwykle stosowane w produkcji sprzęt przemysłowy.

Strategia jest wdrażana przez małe organizacje, które ją realizują zamówienia indywidualne duże firmy. Specyfika tych zamówień lub projektów polega na tym, że przewidywane prace obejmują głównie etapy rozwoju przemysłowego i wprowadzania na rynek innowacji, podczas gdy cały zakres prac badawczo-rozwojowych odbywa się w wyspecjalizowanych działach innowacyjnych samej organizacji. Organizacje wdrażające tę strategię nie są szczególnie narażone na ryzyko, a większość kosztów przypada na powyższe etapy cyklu innowacyjnego. Oprócz małych wyspecjalizowanych organizacji, strategię bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów mogą stosować także oddziały dużych organizacji, które posiadają pewną niezależność ekonomiczną, szybko reagują na określone potrzeby produkcyjne i potrafią szybko dostosować swoją produkcję i działalność naukowo-techniczną zgodnie z treścią proponowanych zamówień.

W warunkach w miarę stabilnych relacji towar-pieniądz innowacje z reguły stanowią punkt wyjścia do zwiększania konkurencyjności produktów, poszerzania i wzmacniania pozycji rynkowych oraz rozwijania nowych obszarów zastosowań produktów, tj. aktywny sposób prowadzenia biznesu, stanowiący treść twórczej, ofensywnej strategii.

Do klasy strategii kreatywnych zalicza się:

§ aktywne badania i rozwój .

Producenci realizujący tę strategię uzyskują największą przewagę konkurencyjną, która faktycznie wyraża się w oryginalnych, jedynych w swoim rodzaju opracowaniach naukowo-technicznych lub zasadach i metodach. Dzięki strategii opartej na intensywności badań i rozwoju otwierają się kluczowe możliwości strategiczne poprzez dywersyfikację i rozwój Nowe Produkty i rynki. Strategicznymi celami zarządzania są tutaj mobilizacja dodatkowych aktywów (w tym wiedzy rynkowej) do wejścia na rynek nowy rynki żywności oraz ciągła analiza działalności działów produkcyjnych pod kątem identyfikacji pojawiających się możliwości technologicznych, a także przeprowadzania wewnętrznej reorganizacji niezbędnej do rozwoju nowych produktów;

§ strategię zorientowaną marketingowo

Strategia zakłada ukierunkowanie wszystkich elementów na cel systemu produkcyjnego oraz działalność pomocniczą i usługową w celu znalezienia sposobów rozwiązywania problemów związanych z wejściem innowacji na rynek. Co więcej, główny zakres tych problemów odzwierciedla relację pomiędzy sprzedawcą innowacji a jej konsumentami. Sukces strategii zależy bezpośrednio od intensywności działań innowacyjnych organizacji. Praktyka pokazuje, że intensywność jest większa, jeśli organizacja ma stabilną pozycję na rozwijającym się rynku, inwestuje znaczne środki w badania i rozwój nowych produktów, wdraża w swojej działalności zasady przedsiębiorczego działania, pomaga utrzymać w zespole ducha kreatywności i stymulującą atmosferę. Klimat organizacyjny;

§ Strategia fuzji i przejęć

Strategia jest jedną z najczęstszych opcji innowacyjny rozwój organizacji, ponieważ wiąże się z mniejszym ryzykiem w porównaniu z innymi rodzajami strategii aktywnej, opiera się na już ustalonych procesach produkcyjnych i koncentruje się na rynkach rozwiniętych. Efektem tej strategii jest utworzenie nowych zakładów produkcyjnych, dużych oddziałów i wspólnych organizacji w oparciu o połączenie wcześniej odrębnych struktur.

W strategiach aktywnych innowacji znacznie trudniej jest zidentyfikować różnice wewnętrzne niż w strategiach adaptacyjnych. Mają ze sobą wiele wspólnego i są najskuteczniejsze, gdy organizacja realizuje cały szereg różnych obszarów aktywnej działalności innowacyjnej.

Konkretny rodzaj strategii innowacji dla nowych produktów zależy od wielu czynników, z których najważniejszymi są możliwości technologiczne i pozycja konkurencyjna organizacji.

Możliwości technologiczne są określone przez wewnętrzne i cechy zewnętrzne działalność innowacyjna. Do wewnętrznych zalicza się utworzony wcześniej potencjał naukowo-techniczny i technologiczny, którego elementami są pracownicy oraz portfel patentów.

Zatem specyficzny typ strategii innowacyjnej zależy przede wszystkim od stanu procesów interakcji producenta towaru z szeroko rozumianym otoczeniem zewnętrznym.

Temat. Strategie innowacji

Strategia innowacji jako integralna część ogólnej strategii organizacji.

Rodzaje strategii innowacyjnych

Rodzaje zachowań innowacyjnych

Rzeczywiste przewagi konkurencyjne przedsiębiorstw nowoczesny rynek zależą od ogromnej liczby czynników ogólnych i szczegółowych. Pomimo ich bezwarunkowej różnorodności, można śmiało powiedzieć, że najważniejsze są czynniki determinujące warunki wyboru strategii rozwoju organizacji oraz cechy procesu jej realizacji.

Jednym z najważniejszych elementów ogólnej strategii organizacji jest strategia innowacji. Jak zauważył prof. RA Fatkhutdinova, strategie w ogóle, a innowacyjne w szczególności mają na celu rozwój i wykorzystanie potencjału organizacji i są rozpatrywane jako odpowiedź na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. O różnorodności strategii innowacyjnych decyduje zatem skład elementów otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa.

Powikłanie procesy produkcji zwiększając intensywność wiedzy o wytwarzanych produktach, zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji determinują zwiększone wymagania dotyczące treści jej polityk, strategii i taktyk oraz jakości zarządzania. W tej sytuacji głównym warunkiem efektywności każdego podmiotu gospodarczego jest poziom jego rzeczywistej i potencjalnej innowacyjności. Dlatego logiczne jest zdefiniowanie strategii innowacji jako kluczowego ogniwa strategii organizacji, nie umniejszając roli i znaczenia pozostałych jej elementów.

Strategia innowacji reprezentuje jako integralną część ogólnej strategii organizacji celowe działania określenie priorytetów długoterminowego rozwoju organizacji i ich osiągnięcia, w efekcie czego zapewniona zostanie nowa jakość produkcji i zarządzania. Jest realizowany poprzez progresywne, niestandardowe i uzasadnione decyzje zarządcze uwzględniane ze specyfiką pracy organizacji.

Cele własności intelektualnej:

ü Zapewnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa;

ü Reakcje na wpływ środowiska zewnętrznego;

ü Możliwości stworzenia nowej niszy rynkowej wykorzystując przede wszystkim innowacje produktowe;

ü Możliwości zwiększenia wolumenów produkcji i sprzedaży

Jak pokazuje praktyka, o charakterze strategii innowacji realizowanej przez przedsiębiorstwo decyduje szereg cech.

Cechy planowania ujawniają się w procesie wyznaczania jego granic rzeczywistych i ilościowych, zasad kształtowania i podziału wszelkiego rodzaju zasobów organizacyjnych, możliwości wykorzystania różnych technik i metod zarządzania innowacjami znanych z praktyki.

Istotą cech regulacji finansowej są: zasady, kryteria i czynniki oceny efektywności programów innowacyjnych opracowanych i wdrażanych zgodnie z polityką innowacyjną organizacji, warunki i specyficzne formy podziału środków finansowych pomiędzy etapami procesu innowacyjnego, indywidualni wykonawcy itp.

Konieczne jest poznanie specyfiki organizacji pracy i aktywizowania personelu zapewnienie postępu i ciągłości procesu innowacji, wzmacnianie indywidualnej i zbiorowej inicjatywy twórczej pracowników, niezależnie od poziomu umiejętności i obowiązków służbowych.

Specyfika strategii innowacyjnej organizacji zależy od profilu jej działalności, poziomu rozwoju produkcyjnego i technicznego, kierunku i wielkości pracy realizowanej w działach produkcyjnych i badawczych w ramach cyklu innowacyjnego różne rodzaje innowacje, obszary ich zastosowania.

Oceniając strategię innowacyjną organizacji, należy wziąć pod uwagę wysoką zależność jej perspektyw rozwoju od wyników poprzednich okresów i zakumulowanego potencjału.

Na treść i rezultaty strategii innowacji duży wpływ ma intensywność i jakość interakcji pomiędzy jednostkami wyspecjalizowanymi i profesjonalnymi.

Odpowiedzialność za strategię innowacji, od której zależy przetrwanie organizacji, spoczywa na menedżerach, a zadaniem najwyższego kierownictwa jest identyfikacja potencjału menedżerskiego dla konkretnych warunków funkcjonowania organizacji, systematyczny przegląd wewnętrznych rezerw talentów menedżerskich, ustalenie zakresu i celów niezbędnych szkoleń z zakresu zarządzania i przydzielania odpowiednich zasobów.

Ale w każdym razie priorytety strategii innowacyjnej producenta towaru ograniczają się do niej potencjał innowacyjny w zakresie działalności produkcyjnej (głównej).

Rodzaje strategii innowacyjnych

W zależności od warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwo może wybrać jeden z głównych typów strategii innowacji:

1) adaptacyjny, defensywny, pasywny;

2) kreatywny, ofensywny, aktywny.

Atrakcja następujące typy strategie innowacji:

1. Ofensywa– typowe dla firm opierających swoją działalność na zasadach przedsiębiorczości konkurencyjnej. Jest to typowe dla małych innowacyjnych firm.

2. Obronny– mające na celu utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy na istniejących rynkach. Główna funkcja strategia taka polega na aktywowaniu relacji kosztów do rezultatów w procesie innowacyjnym.

Strategia ta wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja– wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

Strategię imitacji stosują firmy, które nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek innych innowacji. Jednocześnie kopiowane są podstawowe właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne i firmy wiodące.

Strategia innowacji opiera się na zasadzie „czas to pieniądz”.

Wybór strategii innowacji z uwzględnieniem cyklu życia produktu uwzględnia:

1. Pochodzenie. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w środowisku starego, pierwotnego, co przekształca go w system matczyny i wymaga restrukturyzacji wszelkiej aktywności życiowej.

Przykład 1. Cykl wynalazczy. Tutaj początkiem jest pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązania technicznego), który stanie się podstawą nowego typu technologii (sformułowanie zasady działania).

Przykład 2. Cykl produkcyjny. Genezą jest utworzenie firmy eksperymentalnej (czyli firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych radykalnych przekształceń starych segmentów rynku), która podejmuje się opracowania nowej technologii.

2. Narodziny. Punktem zwrotnym jest to, że faktycznie się pojawia nowy system, ukształtowany w dużej mierze na obraz i podobieństwo systemów, które go zrodziły.

Przykład 1. Pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne), które pozwoli nam przejść do ogólnej prezentacji nowego typu technologii (sformułowanie schematu układu).

Przykład 2. Początek przekształcenia firmy operatorskiej w spółkę patentową (firmę działającą dla wąskiego segmentu rynku i zaspokajającą istniejące w nim specyficzne potrzeby).

3. Oświadczenie. Punktem zwrotnym jest wyłonienie się dojrzałego (dorosłego) systemu, który zaczyna konkurować na równych zasadach z stworzonymi wcześniej, w tym także z systemem macierzystym. Powstały system pragnie się utwierdzić i jest gotowy do zainicjowania powstania nowego systemu.

Przykład 1. Pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązania technicznego), do którego będziemy mogli przejść praktyczna kreacja pierwsze próbki nowego typu technologii (stworzenie diagramu projektowego).

Przykład 2. Początek przekształcenia firmy patentowej w firmę brutalną (firmę o strategii „władzy”, działającą w obszarze biznesu o dużym standardzie, charakteryzującą się wysokim poziomem opanowanej technologii i masową produkcją produktów).

4. Stabilizacja. Punktem zwrotnym jest wejście systemu w okres, w którym wyczerpał się jego potencjał dalszego wzrostu i jest on bliski dojrzałości.

Przykład 1. Pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne), które pozwoli nam przejść do praktycznej realizacji systemów technicznych nadających się do wdrożenia na dużą skalę (stworzenie kilku standardowych rozmiarów).

Przykład 2. Wejście przemocy na rynek światowy i powstanie na nim pierwszego fału.

5. Uproszczenie. Punktem zwrotnym jest początek „wichnięcia” systemu, pojawienie się pierwszych symptomów, że przekroczył on „szczyt” swojego rozwoju: młodość i dojrzałość są już za nami, a przed nami starość.

Przykład 1. Pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązania technicznego), który wiąże się z optymalizacją tworzonego systemu technicznego.

Przykład 2. Utworzenie międzynarodowej firmy (TNC) z podmiotu stosującego przemoc.

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników funkcji życiowych ustroju, co jest istotą złamania.

Przykład 1. Pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązania technicznego) związanego z ulepszeniami wcześniej stworzonego systemu technicznego na poziomie propozycji racjonalizacyjnych.

Przykład 2. Początek rozpadu TNK na szereg odrębnych firm dojeżdżających do pracy (firm realizujących średnią i małą działalność gospodarczą na potrzeby lokalne, z indywidualnym podejściem do klientów, opartym na wykorzystaniu dorobku brutalnych firm towarzyszących.

7. Exodus. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się zakończeniem spadku najważniejszych wskaźników życiowej aktywności systemu. Wydaje się, że powraca do stanu pierwotnego i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu.

Przykład 1. Pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązania technicznego), co wiąże się ze zmianą funkcji użytkowanego sprzętu.

Przykład 2. Zakończenie procesu podziału KTN na kilka półoddzielnych spółek dojeżdżających do pracy w tej sytuacji śmierć jednej firmy nie powoduje żadnych komplikacji w działalności pozostałych;

8. Destrukturyzacja. Punkt zwrotny wyraża się w zatrzymaniu wszystkich procesów życiowych systemu, wykorzystaniu go w innej roli lub wdrożeniu technologii wykorzystania.

Przykład 1. Zaprzestanie idei związanych z tego typu technologią (w tym przypadku pojedyncze próbki starego sprzętu mogą służyć jako relikty i w związku z tym pojawienie się rozwiązania techniczne, które zwykle należą do etapów piątego i szóstego.

Przykład 2. Zakończenie istnienia firmy (z reguły oznacza to jej specjalizację na wytwarzanie innych produktów).

Następnie następuje poziom lokalny, który określa postęp naukowo-techniczny - czyli do poziomu przedsiębiorstwa, produkcji itp. Według współczesnej nauki ekonomicznej, w każdym konkretnym okresie czasu konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo ), specjalizująca się w wytwarzaniu produktów na konkretną potrzebę społeczną, zmuszona do pracy nad produktem należącym do trzech generacji technologii – wychodzącej, dominującej i wschodzącej (obiecującej).

Każda generacja technologii przechodzi przez odrębny cykl życia w swoim rozwoju. Niech firma w okresie od t 1 do t 3 popracuje nad trzema generacjami sprzętu A, B, C, sukcesywnie się zastępując (rys. 4.3).

W fazie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (moment t 1) koszty jego wytworzenia są w dalszym ciągu wysokie, ale popyt wciąż niewielki, co ogranicza ekonomicznie uzasadnioną wielkość produkcji. W tej chwili wolumen produkcji produktu A (poprzedniej generacji) jest bardzo duży, a produktu C nie udało się jeszcze w ogóle wyprodukować (wykres „a”, rys. 4.4). Na etapie stabilizacji produkcji produktów generacji B (moment t 2, etapy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jej technologia została w pełni opanowana; popyt jest bardzo duży. Jest to okres maksymalnej produkcji i najwyższej ogólnej rentowności danego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres „b”). Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C), która zapewnia jeszcze wydajniejsze wykonywanie tej samej funkcji, popyt na produkt B zaczyna spadać (moment t 3) - wielkość jego produkcji i zysk, jaki osiąga przynosi mniej (wykres „c”), generacja technologii A generalnie istnieje jedynie jako relikt.

Diagramy struktury produkcji przedsiębiorstwa w różnych momentach:

a) moment t1; b) moment t2; c) moment t3.

Na ryc. 4.3 widać, że stabilną wartość całkowitego dochodu przedsiębiorstwa (firmy) zapewnia prawidłowy podział y pomiędzy kolejne produkty (generacje technologii). Osiągnięcie takiej dystrybucji jest celem kształtowania i wdrażania polityki naukowo-technicznej firmy. Optymalizacja tej polityki wymaga znajomości możliwości technicznych i technologicznych każdej z kolejnych (i konkurencyjnych) generacji technologii. W miarę opanowywania tego innego rozwiązania technicznego, będzie ono prawdziwa zdolność Aby sprostać odpowiednim potrzebom społeczeństwa, zmieniają się cechy ekonomiczne, co w istocie determinuje cykliczność rozwoju generacji technologii.

Jednak czynnikiem determinującym kształtowanie konkurencyjnej polityki naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że środki finansowe muszą zostać zainwestowane w rozwój i rozwój produktu znacznie wcześniej, niż zostanie uzyskany realny efekt w postaci uzyskania silną pozycję na rynku. Dlatego strategiczne planowanie polityki naukowo-technologicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiedniej technologii na wszystkich etapach jej cyklu życia. Należy wiedzieć, w którym momencie proponowana do rozwoju generacja technologii osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy konkurencyjny produkt osiągnie ten etap, kiedy wskazane jest rozpoczęcie rozwoju, kiedy się rozwijać, a kiedy nastąpi spadek produkcja.

Pełny cykl życia oddzielnej generacji technologii (od pierwszego naukowego opracowania zasady działania do wycofania z produkcji przemysłowej) w gospodarce rynkowej z reguły tworzą wielokierunkowe siły wielu przedsiębiorstw i firm. Obejmuje co najmniej trzy cykle prywatne: naukowy, wynalazczy i produkcyjny. Wymienione cykle w ciągu życia jednej generacji technologii następują po sobie sekwencyjnie, ale z pewnym nałożeniem się w czasie.

Liczne badania dowiodły, że istnieje statystyczny związek pomiędzy tymi cyklami w czasie opóźnienia równym pewnemu średniemu okresowi prawdopodobieństwa. Opóźnienie to umiejscowione jest pomiędzy momentem pojawienia się rozwiązania technicznego (lub pomiędzy momentem rejestracji, rejestracji pomysłu technicznego, projektu itp., np. uzyskania patentu na wynalazek) a momentem maksymalnego wykorzystania tego rozwiązania pomysł, projekt itp. w przemyśle. W związku z tym polityka naukowo-techniczna przedsiębiorstwa (firmy) musi uważnie monitorować krajowe i światowe trendy w rozwoju nauki i technologii. Aby skutecznie rozwiązać ten problem, trzeba umieć analizować przepływ dokumentów (informacji).

Istniejący aparat metodyczny służący identyfikacji światowych i krajowych trendów w rozwoju nauki i technologii w oparciu o analizę szeregów dokumentów można ostatecznie sprowadzić do pięciu następujących metod:

1. Metoda analizy strukturalnej i morfologicznej

Metoda ta ma na celu identyfikację wewnętrznego składu obszaru tematycznego, zarejestrowanie pojawienia się zasadniczo nowych osiągnięć (pomysłów, rozwiązań technicznych itp.), Co pozwala rozsądnie sformułować strategię postępu naukowo-technologicznego na poziomie podbranży .

2. Metoda określania cech działalności wydawniczej

Jego specyfika polega na tym, że obieg dokumentów zachowuje się jak system, podlegający cyklicznemu rozwojowi; Śledząc te cykle, można określić, na jakim etapie cyklu życia znajduje się dany obszar tematyczny w danym kraju. Dzięki temu możliwe jest przedstawienie prawidłowych rekomendacji dotyczących kształtowania się postępu naukowo-technicznego na poziomie przemysłu.

3. Metoda oparta na identyfikacji

grupy dokumentów patentowych z rodziną patentów analogowych o dużej mocy, po prostu analogowa metoda patentowa. Jej istota polega na tym, że za granicą firmy patentują tylko te pomysły, które mają praktyczne znaczenie. Zatem identyfikując obszary, w których siła firm analogicznych rośnie szybciej, można wyznaczyć kierunek działania wiodących firm w rozwoju potencjału produkcyjnego.

4. Metoda analizy terminologicznej i leksykalnej

Analiza terminologiczna opiera się na założeniu, że kiedy badacze korzystają z idei z innych dziedzin wiedzy, zmienia się aparat terminologiczny. Wynika to z poważnych zmian strukturalnych, które nie są początkowo monitorowane żadnymi innymi metodami. Dlatego metoda analizy terminologicznej pozwala zidentyfikować pojawienie się fundamentalnych innowacji już na wczesnych etapach i przewidzieć kierunek oczekiwanych zmian. Analiza leksykalna tekstów jest podobna do analizy terminologicznej; jedyna różnica polega na tym, że pod uwagę brane są nie konkretne terminy, ale wyrażenia (jednostki leksykalne).

5. Metoda wskaźnikowa

opiera się na tym, że każdy system techniczny opisany jest zestawem wskaźników, które są udoskonalane w miarę postępu naukowo-technicznego, co znajduje odzwierciedlenie w dokumentach. Badając dynamiczną charakterystykę wskaźników systemów technicznych, można uzyskać jasny obraz trendów istniejących w światowej i krajowej praktyce oraz badaniach naukowych.

Ogólna sekwencja przygotowywania wstępnych informacji do podejmowania decyzji zarządczych dotyczących kształtowania polityki naukowo-technicznej składa się z kilku bloków. Pierwszym z nich jest opracowanie klasyfikacji morfologicznej obszaru tematycznego. Klasyfikacja ta jest sformalizowaną tabelą, w której technologiczny (techniczny) łańcuch produkcyjny jest podzielony na elementy według określonych aspektów (działanie, zasada działania, użyte materiały itp.). Ponadto dla każdego elementu lista możliwych alternatywne sposoby realizacja. Klasyfikacja morfologiczna w najprostszej postaci jest tablicą, w której możliwe są dowolne kombinacje wariantów aspektów podziału.

Drugi blok to opracowanie rubrykatora obszaru tematycznego, np. pod kątem Międzynarodowej Klasyfikacji Wynalazków. Rubrykator to zestaw nagłówków, według których wybierane są dokumenty na interesujący temat z różnych źródeł. Odpowiednio trzeci, czwarty i piąty blok to wyszukiwanie informacji w celu uzyskania informacji początkowych; analiza uzyskanych wyników; określenie zaleceń dotyczących kształtowania polityki naukowo-technicznej przedsiębiorstw (firm) dla decydentów.

Prowadzone badania i uzyskane z nich wyniki pozwalają na identyfikację momentów rozwoju i zmian generacji technologii, identyfikację pojawiających się trendów oraz przewidywanie dalszych zmian technologii i technologii w celu optymalizacji polityki naukowo-technologicznej. Wszystko to stanowi podstawę do opracowania rekomendacji dotyczących polityki inwestycyjnej i planowania inwestycji surowcowych.

Kierunki wyboru strategii innowacji z uwzględnieniem pozycji rynkowej (kontrolowany udział w rynku i dynamika jego rozwoju, dostęp do źródeł finansowania i surowców, pozycja naśladowcy w branży) konkurs) pokazano na schemacie:

Wybór strategii odbywa się dla każdego kierunku wyróżnionego przy wyznaczaniu celu. Uproszczony model selekcji opracowany przez Boston Consulting Group ma na celu wybór strategii w oparciu o udział w rynku i tempo wzrostu branży:

Zgodnie z tym modelem firmy, które zdobyły duże udziały w rynku w branżach o wysokim wzroście („gwiazdy”), powinny wybrać strategię wzrostu. Firmy o wysokim udziale wzrostu w stabilnych branżach („dojne krowy”) wybierają strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiągnięcie zysku. Firmy posiadające niewielki udział w rynku w branżach wolno rosnących („psy”) wybierają strategię odcięcia nadmiaru.

W przypadku przedsiębiorstw słabo ugruntowanych w szybko rozwijających się branżach sytuacja wymaga dodatkowej analizy, gdyż odpowiedź jest niejednoznaczna.

Przy wyborze opcji strategii firma może skorzystać z matrycy produkty/rynek:

Tabela 4.1.

Matryca produktu/rynku

	Produkty aktualnie w produkcji	Nowe produkty związane z aktualnością	Zupełnie nowe produkty
Dostępny rynek	90%	60%	30%
Nowy rynek, ale połączony z istniejącym	60%	40%	20%
Absolutnie nowy rynek	30%	20%	10%

Przyjmując inną strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę 4 czynniki:

1. Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny w przypadku każdej ze swoich decyzji?

2. Znajomość dotychczasowych strategii i wyników ich stosowania pozwoli firmie skuteczniej opracowywać nowe.

3. Czynnik czasu. Często dobre pomysły nie powiodło się, ponieważ zaproponowano je w niewłaściwym momencie.

4. Reakcja na właścicieli. Plan strategiczny opracowywany jest przez menedżerów firmy, jednak właściciele często mogą wywierać silną presję, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno o tym pamiętać.

Opracowanie strategii można przeprowadzić na trzy sposoby: odgórnie, oddolnie i przy pomocy firmy konsultingowej. W pierwszym przypadku plan strategiczny opracowywany jest przez kierownictwo firmy i niczym rozkaz schodzi na wszystkie szczeble zarządzania.

Rozwijając „od dołu do góry” każdy dział (obsługa marketingowa, Dział finansowy, działy produkcyjne, serwis badawczo-rozwojowy itp.) opracowuje swoje rekomendacje do opracowania plan strategiczny w granicach swoich kompetencji. Propozycje te są następnie przekazywane kierownictwu firmy, które je podsumowuje i podejmuje ostateczną decyzję w drodze dyskusji grupowej. Pozwala to na wykorzystanie doświadczeń zgromadzonych w działach bezpośrednio związanych z badanymi problemami i daje pracownikom wrażenie wspólnoty w całej organizacji w opracowywaniu strategii.

Firma może także skorzystać z usług konsultantów w celu zbadania organizacji i opracowania strategii.

Najogólniej istotą strategii adaptacyjnej jest przeprowadzenie częściowych, nie zasadniczych zmian, które pozwolą na udoskonalenie opanowanych wcześniej produktów, procesów technologicznych i rynków w ramach ustalonych już w organizacji struktur i trendów działania. W tym przypadku innowacja jest rozumiana jako forma wymuszonej reakcji na zmiany w zewnętrznym otoczeniu biznesowym, która przyczynia się do utrzymania wcześniej zdobytych pozycji rynkowych.

W ramach strategii adaptacyjnej istnieją:

Strategia defensywna- zespół środków przeciwdziałających konkurencji, których celem jest penetracja ugruntowanego rynku produktami podobnymi lub nowymi. W zależności od pozycji rynkowej i potencjalnych możliwości organizacji, strategię tę można rozwijać w dwóch głównych kierunkach: albo stwarzając na rynku dla danego produktu warunki nie do zaakceptowania przez konkurencję i przyczyniając się do jej odmowy dalszej walki, albo reorientując jej własną produkcję w celu wytworzenia konkurencyjnych produktów przy zachowaniu lub minimalizacji redukcji wcześniej zdobytych pozycji. Główną cechą i czynnikiem sukcesu strategii obronnej jest czas. Wszystkie proponowane działania są zwykle realizowane w dość krótkim czasie, dlatego organizacja musi to mieć pewne naukowe i techniczne praca u podstaw i stabilna pozycja umożliwiająca osiągnięcie oczekiwanego rezultatu.

Strategia imitacji innowacji zakłada, że producent stawia na sukces innowacji konkurencji, kopiując je. Strategia jest dość skuteczna dla tych, którzy posiadają niezbędną bazę produkcyjną i surowcową, co pozwala na masową produkcję naśladowanych produktów i ich sprzedaż na rynkach jeszcze nie rozwiniętych przez głównego dewelopera. Producenci, którzy wybiorą tę strategię, ponoszą mniejsze koszty badań i rozwoju i podejmują mniejsze ryzyko. Jednocześnie zmniejsza się również prawdopodobieństwo uzyskania wysokich zysków, ponieważ koszty produkcji są wyższe w porównaniu do dewelopera, udział w rynku jest stosunkowo niewielki, a konsumenci naśladowanych produktów odczuwają do nich zupełnie naturalną nieufność, dążąc do uzyskania produktu o wysokich parametrach jakościowych gwarantowanych markami renomowanych producentów. Strategia innowacyjnego naśladownictwa polega na stosowaniu agresywnej polityki marketingowej, która pozwala producentowi zdobyć przyczółek w segmencie wolnego rynku.

Strategia oczekiwania koncentruje się na maksymalizacji redukcji ryzyka w warunkach dużej niepewności otoczenia zewnętrznego i zapotrzebowania konsumentów na innowacje. Korzystają z niego organizacje różnej wielkości i sukcesu. Duzi producenci spodziewają się go wykorzystać, czekając na efekty wejścia na rynek innowacji oferowanej przez małą organizację, a jeśli okaże się sukcesem, odepchną dewelopera na bok. Małe organizacje również mogą wybrać tę strategię, jeśli mają w miarę stabilną bazę zasobową, ale mają problemy z B+R. Dlatego też uważają czekanie za najbardziej realistyczną szansę na penetrację interesującego ich rynku. Strategia oczekiwania jest bliska strategii innowacyjnego naśladownictwa, ponieważ w obu przypadkach producent stara się przede wszystkim zapewnić stabilny popyt na nowy produkt organizacji rozwojowej, co stanowi większość kosztów tworzenia i komercjalizacji innowacji. Jednak w przeciwieństwie do strategii imitacji, w której producent zadowala się segmentami rynku nieobjętymi przez główną organizację, producent wybierając strategię wyczekiwania stara się prześcignąć organizację rozwojową pod względem wielkości produkcji i sprzedaży innowacji i tu szczególne znaczenie ma moment rozpoczęcia aktywnych działań przeciwko organizacji deweloperskiej. Dlatego strategia oczekiwania może być zarówno krótkoterminowa, jak i dość długa.

Strategia bezpośredniej odpowiedzi na potrzeby i wymagania konsumentów Zwykle stosowany w produkcji urządzeń przemysłowych. Realizują go małe organizacje, które realizują indywidualne zamówienia dużych firm. Specyfika tych zamówień lub projektów polega na tym, że przewidywane prace obejmują głównie etapy rozwoju przemysłowego i wprowadzania na rynek innowacji, podczas gdy cały zakres prac badawczo-rozwojowych odbywa się w wyspecjalizowanych działach innowacyjnych samej organizacji. Organizacje wdrażające tę strategię nie są narażone na szczególne ryzyko, a większość kosztów przypada na powyższe etapy cyklu innowacyjnego. Oprócz małych wyspecjalizowanych organizacji, strategię bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów mogą stosować także oddziały dużych organizacji, które posiadają pewną niezależność ekonomiczną, szybko reagują na określone potrzeby produkcyjne i potrafią szybko dostosować swoją produkcję i działalność naukowo-techniczną zgodnie z treścią proponowanych zamówień.

Aktywne badania i rozwój. Producenci realizujący tę strategię uzyskują największą przewagę konkurencyjną, która faktycznie wyraża się w oryginalnych, jedynych w swoim rodzaju opracowaniach naukowo-technicznych lub zasadach i metodach. Dzięki strategii opartej na intensywności badań i rozwoju otwierają się kluczowe możliwości strategiczne poprzez dywersyfikację oraz rozwój nowych produktów i rynków. Strategicznymi celami zarządzania są tutaj mobilizacja dodatkowych aktywów (w tym wiedzy rynkowej) do wejścia na nowe rynki produktowe oraz ciągła analiza działalności jednostek produkcyjnych pod kątem identyfikacji pojawiających się możliwości technologicznych, a także przeprowadzenie wewnętrznej reorganizacji niezbędnej do rozwój nowych produktów.

Strategia zorientowana marketingowo, przewiduje ukierunkowanie na cel wszystkich elementów systemu produkcyjnego oraz działalności pomocniczej i usługowej, w celu znalezienia sposobu na rozwiązanie problemów związanych z wejściem innowacji na rynek. Co więcej, główny zakres tych problemów odzwierciedla relację pomiędzy sprzedawcą innowacji a jej konsumentami. Sukces strategii zależy bezpośrednio od intensywności działań innowacyjnych organizacji. Praktyka pokazuje, że intensywność jest większa, jeśli organizacja ma stabilną pozycję na rozwijającym się rynku, inwestuje znaczne środki w badania i rozwój nowych produktów, wdraża w swojej działalności zasady przedsiębiorczego działania oraz pomaga utrzymać ducha kreatywności w zespole i firmie. stymulujący klimat organizacyjny.

Strategia fuzji i przejęć to jedna z najczęstszych opcji innowacyjnego rozwoju organizacji, ponieważ wiąże się z mniejszym ryzykiem w porównaniu z innymi rodzajami aktywnej strategii, opiera się na już ustalonych procesach produkcyjnych i koncentruje się na rynkach rozwiniętych. Efektem tej strategii jest utworzenie nowych zakładów produkcyjnych, dużych oddziałów i wspólnych organizacji w oparciu o połączenie wcześniej odrębnych struktur.

Konkretny rodzaj strategii innowacyjnej dla nowych produktów zależy od wielu czynników, z których uwzględniono najważniejsze możliwości technologiczne i pozycja konkurencyjna organizacji.

Możliwości technologiczne zdeterminowane wewnętrznymi i zewnętrznymi cechami działalności innowacyjnej. Do wewnętrznych zalicza się utworzony wcześniej potencjał naukowo-techniczny i technologiczny, którego elementami są pracownicy oraz portfel patentów. Przykłady manifestacja zewnętrzna możliwości technologiczne organizacji - dostępność i skala dystrybucji licencji, formy i charakter relacji z dostawcami i konsumentami.

Możliwości konkurencyjne odzwierciedlają następujące wskaźniki: względny udział w rynku kontrolowany przez organizację, zdolność szybkiego reagowania na dynamikę struktur rynkowych i w konsekwencji elastyczne podejście do treści celów strategii innowacyjnej organizacji itp.

Zatem specyficzny typ strategii innowacyjnej zależy przede wszystkim od stanu procesów interakcji producenta towaru z szeroko rozumianym otoczeniem zewnętrznym.

Tworzenie strategii innowacji przedsiębiorstwa przewiduje wybór i uzasadnienie obszarów działalności innowacyjnej, wielkość i strukturę projektów innowacyjnych, termin ich realizacji i warunki przekazania klientowi, a także ocenę stanu struktur organizacyjnych zarządzania innowacjami. Każda strategia powinna koncentrować się na identyfikacji możliwości dywersyfikacji wyników organizacji.

Proces wyboru najbardziej racjonalnej strategii innowacyjnej w danych warunkach gospodarczych zawsze opiera się na wynikach oceny wszystkich form działalności innowacyjnej przejawiających się w innowacjach różne rodzaje. Jednak w praktyce realizacja tego przepisu powoduje pewne trudności. Najważniejsze jest to, że działalność innowacyjna jako przedmiot zarządzania innowacjami obejmuje wszystkie aspekty pracy organizacji i jest część integralna dowolny podsystem funkcjonalny lub produkcyjny.

W praktyce zarządzania innowacjami stosuje się różne techniki i metody wyboru strategii rozwoju organizacji. Najbardziej racjonalne jest podejście systematyczne. Zastosowanie jej założeń przy opracowywaniu strategii innowacji pozwala za jej podstawowe elementy wskazać następujące procesy:

Udoskonalanie opracowanych wcześniej produktów i technologii;

Tworzenie, rozwój i wykorzystanie nowych produktów i procesów;

Podnoszenie poziomu jakości bazy techniczno-technologicznej produkcji;

Podnoszenie poziomu jakości bazy badawczo-rozwojowej;

Zwiększanie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich i potencjału informacyjnego;

Doskonalenie organizacji i zarządzania działalnością innowacyjną;

Racjonalizacja bazy zasobowej;

Zapewnienie bezpieczeństwa środowiskowego działalności innowacyjnej;

Osiągnięcie przewagi konkurencyjne innowacyjny produkt w stosunku do podobnych produktów na rynku krajowym i zagranicznym.

Główne zapisy strategii innowacji znajdują odzwierciedlenie w odpowiednim programie docelowym. Tradycyjnie określa cele, zadania i etapy realizacji na przyszłość, powiązane ze sobą pod względem czasu, zasobów i wykonawców.

Warunki skutecznej strategii innowacji to specyficzne warunki, w jakich jest ona opracowywana i wdrażana, stan sektora badawczego, procesy produkcyjne, marketing, działalność inwestycyjna, planowanie strategiczne i ich powiązanie jako głównych elementów produkcyjnych, ogólna strategia organizacji, struktura organizacyjna kierownictwo. Praktyka pokazuje, że najważniejsze czynniki efektywności strategii innowacji Czy:

Całość zgromadzonego doświadczenia oraz potencjału, zróżnicowanych i specyficznych kompetencji, które wyznaczają kierunki i zakres możliwych i potencjalnie efektywnych innowacji;

Streszczenie na temat

„ofensywna i defensywna strategia innowacyjności firmy”

Sankt Petersburg

Wprowadzenie 4

Ofensywna strategia innowacyjna firmy 6

Defensywna strategia innowacyjności firmy 8

Wniosek 9

Wykaz używanej literatury 10

Wstęp

W światowej literaturze ekonomicznej „innowację” interpretuje się jako przekształcenie potencjalnego postępu naukowo-technicznego w postęp rzeczywisty, ucieleśniony w nowych produktach i technologiach. Problematyka innowacyjności w naszym kraju jest rozwijana od wielu lat w ramach badań ekonomicznych nad postępem naukowo-technicznym.

Opracowywanie i wprowadzanie do produkcji nowych wyrobów dla przedsiębiorstw ma ogromne znaczenie jako sposób na zwiększenie konkurencyjności i eliminację uzależnienia przedsiębiorstwa od rozbieżności pomiędzy cyklami życia wytwarzanych wyrobów, ponieważ w nowoczesnych warunkach odnowa produktu postępuje w dość szybkim tempie. tempo.

Coraz większa liczba firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je wdraża. Dzieje się tak za sprawą rosnącej konkurencji. Trzeba żyć nie tylko dniem dzisiejszym, ale także przewidywać i planować możliwe zmiany, aby przetrwać i zwyciężyć w rywalizacji.

„Każda firma opracowuje strategie funkcjonalne specjalnie dla każdej przestrzeni funkcjonalnej:

Strategia badawczo-rozwojowa

strategia produkcji

strategia marketingowa

strategia finansowa

Strategia kadrowa

strategia informatyzacji

strategia bezpieczeństwa

strategia przetrwania

Strategia badawczo-rozwojowa, która podsumowuje główne idee dotyczące nowego produktu – od jego początkowego opracowania do wprowadzenia na rynek, ma dwie odmiany: strategię ofensywną i strategię defensywną” 1 . Strategie ofensywne to strategie opracowywania zasadniczo nowych produktów i usług; wymagają dużych nakładów i są bardzo ryzykowne: średnio tylko jedna na siedem innowacji odnosi sukces rynkowy, pozostałe sześć stają się dla firmy kosztami nie do odzyskania. Dlatego strategie defensywne są coraz popularniejsze i powszechnie stosowane nawet w nowoczesnych gałęziach przemysłu zaawansowanych technologii, takich jak przemysł komputerowy.

Ofensywna strategia innowacyjna firmy

Strategia ofensywna (strategia ofensywna) - zakłada aktywną, agresywną pozycję firmy na rynku i dąży do zdobycia i poszerzania udziałów w rynku. Strategię tę wybiera firma, jeżeli:

jego udział w rynku jest poniżej wymaganego minimum lub gwałtownie spadł w wyniku działań konkurentów i nie zapewnia wystarczającego poziomu zysku;

firma zamierza wprowadzić na rynek nowy produkt;

firma rozwija produkcję, co zaprocentuje dopiero znacznym wzrostem sprzedaży;

Konkurujące firmy tracą swoje pozycje, a a prawdziwa szansa zwiększyć udział w rynku stosunkowo niskim kosztem.

„Praktyka pokazuje, że niezwykle trudno jest prowadzić strategię ofensywną na rynkach o dużym stopniu monopolizacji oraz na tych rynkach produktowych, których produkty są trudne do wyróżnienia” 1 .

„Strategia ofensywna to przede wszystkim zacięta walka z konkurentami w celu przejęcia udziału w rynku kosztem najsłabszych konkurentów, niwecząc wcześniej osiągnięte przewagi jednego lub większej liczby rywali” 2. Możliwe działania ofensywne polegają na: obniżkach cen, reklamie równoległej, wprowadzaniu nowych cech produktu w celu przyciągnięcia klientów konkurencji i innych działaniach. Strategia ofensywna koncentruje się na zdobyciu wiodącej pozycji przedsiębiorstwa w określonych obszarach działalności.

„Strategia ofensywna jest typowa dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji. Jest to typowe dla małych innowacyjnych organizacji.

Strategia ofensywna wymaga wyższych kwalifikacji w zakresie badań i rozwoju oraz umiejętności dostrzegania perspektyw rynkowych dla określonych innowacji.” 3 Strategia – z jej nieodłącznym wysokim ryzykiem, wysokim możliwym zwrotem – wymaga pewnych kwalifikacji we wdrażaniu innowacji naukowo-technicznych, umiejętności dostrzegania nowych perspektywy rynkowe i możliwość szybkiego wdrożenia ich w produktach. Strategia ofensywna zakłada aktywne odnawianie produkcji poprzez innowacje, innowacje, rozwój i wypełnianie niszy rynkowej.

„Należy podkreślić, że strategia ofensywna nie opiera się na pojedynczej, jednorazowej innowacji, ale na ich serii. Wymaga największego wysiłku i zasobów zarządczych oraz jest nastawiona na osiągnięcie celów długoterminowych” 1.

Defensywna strategia innowacyjności firmy

„Strategia defensywna ma na celu utrzymanie pozycji konkurencyjnej organizacji na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja relacji kosztów do rezultatów w procesie innowacyjnym. Tego typu strategia wymaga intensywnych badań i rozwoju” 1 .

Strategia defensywna – stosowana przez organizacje o silnej pozycji rynkowej i technologicznej, które nie są pionierami we wprowadzaniu określonych innowacji na rynek. Istota modelu polega na tym, że podczas produkcji kopiowane są podstawowe właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe organizacje innowacyjne lub organizacje wiodące.

Wiodące firmy mają wspólny główny cel – utrzymanie pozycji lidera i starają się to osiągnąć na dwa możliwe sposoby: broniąc się przed napastnikami lub próbując wzmocnić swoje przewagi. Generalnie strategia ofensywna jest skuteczna w przypadku innowacyjnych przedsiębiorstw, chociaż mogą one również zastosować strategię defensywną. „Ponieważ lider zwykle wnosi największy wkład w rozwój rynku bazowego, obiecująca jest dla niego strategia zwiększania globalnego popytu, która ma na celu znalezienie nowych konsumentów produktu, poszerzenie zakresu lub częstotliwości stosowania produktu . Jak zauważono, taka strategia jest obiecująca na początkowych etapach cyklu życia produktu, jeśli istnieje duży potencjał wzrostu” 2 .

Wniosek

Trzon strategicznej organizacji działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa powinna stanowić strategia działalności innowacyjnej, która opracowywana jest w ramach korporacyjnej (kompleksowej) strategii rozwoju przedsiębiorstwa i determinuje kształtowanie się zestawu strategicznego przedsiębiorstwa: produkt, marketing , konkurencyjne, zasobowe, finansowe, produkcyjne i inne, będąc ich siłą napędową, czyli z góry determinuje treść, skład i agresywność strategii. Zastosowanie koncepcji strategicznej organizacji działalności innowacyjnej umożliwi przedsiębiorstwu poprawę jakości decyzji zarządczych oraz zapewni wzrost efektywności działalności innowacyjnej w ogóle, a każdej innowacji w szczególności poprzez skrócenie czasu poświęcanego na opracowywanie i wdrażanie innowacji, a w konsekwencji , minimalizując koszty zasobów rzeczowych i finansowych.

Wykaz używanej literatury

Książki i monografie

Vatolin V.B. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. Korzyści / V.B. Vatolin – M.: Wydawnictwo Prospekt, 2002. – 128 s.

Grinev V.F. Zarządzanie innowacjami: Podręcznik. podręcznik.-K.: MAUP, 2000.-148 s.

Ghukasyan G.M. Teoria ekonomiczna- zagadnienia kluczowe / G.M. Ghukasjan. - Petersburg: Piotr, 2000. - 361 s.

Markova V.D. Zarządzanie strategiczne/ V.D. Markowa. - M: Szkoła Podyplomowa, 1999.-228 s.

Problemy i doświadczenia zarządzania gospodarczego przedsiębiorstwem: zbiór tekstów naukowych/skrypt. wyd. V.V. Głuchow. – Petersburg: Piotr, 2002. - 404 s.

Titov A. B. Zarządzanie marketingiem i innowacjami. – Petersburg: Peter, 2001. – 240 s.

Artykuły z gazet i czasopism

Shaburishvili M.V., Treść i formy innowacyjnej przedsiębiorczości / M.V. Shaburishvili // Zarządzanie przedsiębiorstwem. – 2003.-№2 (luty)

1 Shaburishvili M.V., Treść i formy innowacyjnej przedsiębiorczości / M.V. Shaburishvili // Zarządzania przedsiębiorstwem. – 2003.-№2 (luty). – s. 28.

1 Vatolin V.B. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. Korzyści / V.B. Vatolin – M.: Wydawnictwo Prospekt, 2002. – 128 s. – s. 121.

2 Grinev V.F. Innowacyjne zarządzanie: podręcznik. podręcznik.-K.: MAUP, 2000.-148 s. – s. 59.

3 Problemy i doświadczenia zarządzanie gospodarcze przedsięwzięcie: zbiór tekstów naukowych/strąk. wyd. V.V. Głuchow. – Petersburg: Piotr, 2002. - 404 s. – s. 185.

1 Ghukasyan G.M. Teoria ekonomii – zagadnienia kluczowe / G.M. Ghukasjan. - Petersburg: Piotr, 2000. - 361 s. – s. 109.

1 Titov A. B. Zarządzanie marketingiem i innowacjami. – Petersburg: Peter, 2001. – 240 s. – s. 117.

2 Markova V.D. Zarządzanie strategiczne / V.D. Markowa. – M.: Szkoła wyższa, 1999. - 228 s. – s. 139.

Organizacja działająca w konkurencyjnym otoczeniu dąży do zapewnienia sobie przewagi nad innymi przedsiębiorstwami.

W tym celu posługuje się strategią – organizacyjnym wykorzystaniem zasobów dla osiągnięcia określonych celów.

Strategia przedsiębiorstwa kształtuje i z góry określa rolę, miejsce i treść strategii innowacji. Ten z kolei przyczynia się do realizacji realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii korporacyjnej. Powiązanie strategii korporacyjnej ze strategią innowacyjności realizuje się przede wszystkim podczas doskonalenia wytwarzania nowych produktów i zmian w procesie produkcyjnym.

Kształtują się główne kierunki strategii innowacji:

w procesie celowego i racjonalnego wykorzystania najbardziej dostępnych wyników działalności innowacyjnej dla osiągnięcia ogólnego celu przedsiębiorstwa – zaspokojenia potrzeb na określony rodzaj produktu lub świadczenia określonego rodzaju usług;
dzięki zapewnieniu i oszczędnemu wykorzystaniu zasobów w rozwoju innowacyjnych produktów.

W zależności od strategii biznesowej realizowanej przez organizację, jej możliwości zasobowych i konkurencyjne pozycje Wszystkie innowacyjne strategie można sprowadzić do kilku głównych typów: ofensywnych, defensywnych, licencyjnych i pośrednich.

Strategia ofensywna jest samodzielne opracowywanie innowacji; wymaga dużych inwestycji i wiąże się ze znacznym ryzykiem. Opcja ta jest odpowiednia dla dużych korporacji będących liderami na swoich rynkach lub dla małych innowacyjnych firm, dla których ryzyko niepowodzenia innowacyjnej strategii jest porównywalne z ryzykiem dotychczasowej. działalności komercyjne. Strategia ofensywna wymaga od pracowników firmy posiadania określonych kwalifikacji sprzyjających wdrażaniu innowacji, umiejętności dostrzegania perspektyw i możliwości ich szybkiego wdrożenia, a także dostępności znacznych zasobów.

Nawet Duże korporacje mogą zastosować strategię ofensywną jedynie w celu wyprodukowania części swoich produktów. Strategia ta jest uzasadniona jedynie przy wyborze odpowiedniego, perspektywicznego rodzaju produktu, na wytwarzaniu którego korporacja koncentruje swoje siły i zasoby.

Defensywna strategia innowacji częściej stosowane przez średnie przedsiębiorstwa, które zajmują silną, ale nie wiodącą pozycję na rynku. Ryzyko wdrożenia tej strategii jest mniejsze niż w przypadku strategii ofensywnej, ale potencjalny zysk jest również niższy.

Strategia defensywna charakteryzują się niskim ryzykiem i są stosowane przez przedsiębiorstwa zdolne do osiągania zysku w konkurencyjnym otoczeniu. Osiągają to poprzez zwrócenie szczególnej uwagi na produkcję i marketing. Ich główną zaletą są niskie koszty produkcji i utrzymanie pozycji w znaczącym segmencie rynku. Przedsiębiorstwa takie są bardziej nastawione na innowacje i posiadają wystarczający potencjał do ich modyfikacji.

Strategia licencjonowania (przejęcia). polega na koncentracji na pozyskiwaniu innowacyjnych rozwiązań (chronionych patentami lub know-how) uzyskanych od innych firm. Czasami nawet duże korporacje nie mają wystarczających możliwości, aby prowadzić badania na szerokim froncie. Jednocześnie zamierzają w sposób zrównoważony rozdysponować zasoby na prowadzenie własnych prac badawczo-rozwojowych oraz pozyskiwanie licencji. Jednocześnie może okazać się sprzedaż licencji na własną radykalną innowację Skuteczne środki utrzymanie strategii ofensywnej. Dotyczy to zwłaszcza małej innowacyjnej firmy, która w innych warunkach nie ma najmniejszych szans na skuteczną strategię ofensywną.

Alternatywą dla pozyskania technologii konkurencji w drodze umowy licencyjnej jest zaangażowanie jej specjalistów: albo czołowych pracowników, albo całego „zespołu” projektu. Wynika to z niechęci konkurenta do dalszego wdrażania ww Projekt badawczy lub zmniejszenie jego kosztów. Wiedza o możliwych zmianach w polityce konkurencji może stanowić doskonałą szansę na zdobycie doświadczenia przy minimalnych kosztach.

Z różnych opcji strategii przejęć mogą korzystać przedsiębiorstwa dowolnej wielkości. W przypadku dużych korporacji stosowana jest strategia fuzji lub przejęć wymagających dużych zasobów.

Strategia pośrednia oparte na różnicowaniu produktów i chęci utrzymania przewag na rynku. Pragnienie to wynika z chęci uniknięcia bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami, gdyż walka z gigantami w produkcji standardowych produktów jest oczywiście skazana na niepowodzenie. Jednocześnie, biorąc pod uwagę specjalne życzenia konsumentów, korzyści są po stronie firmy, która poświęca swoją działalność ich badaniu i zaspokajaniu. Swoje zazwyczaj drogie i wysokiej jakości produkty kierują do tych kategorii konsumentów, którzy nie są zadowoleni ze standardowych produktów. W tym sensie role się zmieniają – gigantyczne zalety zamieniają się w wady, natomiast małe i średnie firmy zyskują przewagę.

Spośród czynników wpływających na wybór strategii innowacji najważniejsze to:

informacje o zachowaniu konkurentów w czasie zmian gospodarczych;
skłonność i postawa najwyższego kierownictwa firmy wobec ryzyka oraz zdolność do opracowania środków minimalizujących je;
trendy i perspektywy rozwoju branży.

Szczególnie w szybko rozwijającej się branży i niski poziom konkurencji, preferowana jest strategia ofensywna.

W miarę rozwoju rynku i nasilenia konkurencji działania przedsiębiorstwa powinny koncentrować się na strategii defensywnej, doskonaleniu produktu lub strategii licencyjnej. W fazie dojrzałości (w warunkach niskiego wzrostu lub spadku oraz wysokiego poziomu konkurencji) przedsiębiorstwo powinno skupić się na defensywnej strategii innowacji technologicznych lub strategii licencjonowania branżowego.