5.5. Projektowanie strategii zarządzania personelem przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego Strategia zarządzania zasobami ludzkimi, będąc jedną ze strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa naukowo-przemysłowego, to zbiór szczegółowych, długoterminowych planów i działań

19.4.3. Zakupy i popyt na produkty innowacyjne Im większy rynek na innowacyjny produkt, tym większa zachęta do inwestowania w niego. Niedawne badania empiryczne dotyczące wpływu wielkości rynku na wprowadzanie na rynek nowych leków i innowacji farmaceutycznych wyraźnie to pokazują

W zależności od warunków mikro- i makrootoczenia organizacja może wybrać jeden z głównych typów strategii innowacji:

· adaptacyjny (defensywny, pasywny)

· kreatywny (ofensywny, aktywny)

W ogólna perspektywa istota strategia adaptacyjna polega na przeprowadzaniu częściowych, nieistotnych zmian, które pozwalają na udoskonalenie wcześniej opracowanych produktów, procesy technologiczne, rynków w ramach struktur i trendów działania już ustalonych w organizacji. Innowacja jest w tym przypadku postrzegana jako forma wymuszonej reakcji na zmiany otoczenie zewnętrzne biznesu, co pozwala na utrzymanie zdobytych wcześniej pozycji rynkowych.

W strategia adaptacyjna wyróżniać się:

§ strategia defensywna – zespół środków przeciwdziałających konkurencji, których celem jest penetracja ugruntowanego rynku produktami podobnymi lub nowymi.

W zależności od pozycji rynkowej i potencjalnych możliwości organizacji, strategię tę można rozwijać w dwóch głównych kierunkach:

Stworzenie na rynku tych produktów warunków nieakceptowalnych dla konkurentów i przyczyniających się do ich odmowy dalszej walki

Reorientacja produkcji własnej na wytwarzanie wyrobów konkurencyjnych przy zachowaniu lub minimalnym ograniczeniu zdobytych wcześniej pozycji.

Główną cechą i czynnikiem sukcesu strategii obronnej jest czas. Wszystkie proponowane działania są zwykle realizowane w dość krótkim czasie, dlatego organizacja musi posiadać określone zaplecze naukowo-techniczne oraz stabilną pozycję, aby osiągnąć oczekiwany rezultat;

§ strategia imitacji innowacji zakłada, że ​​producent stawia na sukces innowacji konkurencji, kopiując je.

Strategia jest dość skuteczna dla tych, którzy posiadają niezbędną bazę produkcyjną i surowcową, co pozwala na masową produkcję naśladowanych produktów i ich sprzedaż na rynkach jeszcze nie rozwiniętych przez głównego dewelopera. Producenci, którzy wybiorą tę strategię, ponoszą mniejsze koszty badań i rozwoju i podejmują mniejsze ryzyko. Jednocześnie zmniejsza się również prawdopodobieństwo uzyskania wysokich zysków, ponieważ koszty produkcji są wyższe w porównaniu do dewelopera, udział w rynku jest stosunkowo niewielki, a konsumenci naśladowanych produktów odczuwają wobec nich zupełnie naturalną nieufność, dążąc do uzyskania produktu o wysokich parametrach jakościowych gwarantowanych markami renomowanych producentów. Strategia innowacyjnego naśladownictwa polega na stosowaniu agresywnej polityki marketingowej, która pozwala producentowi zdobyć przyczółek w segmencie wolnego rynku;

§ strategia czekania skupiony na maksymalna redukcja poziom ryzyka w warunkach dużej niepewności otoczenia zewnętrznego i zapotrzebowania konsumentów na innowacje.

Strategię stosują organizacje o różnej wielkości i różnym sukcesie. Duzi producenci spodziewają się go wykorzystać, czekając na rezultaty wejścia na rynek innowacji oferowanej przez małą organizację, a jeśli okaże się sukcesem, odepchną dewelopera na bok. Małe organizacje również mogą wybrać tę strategię, jeśli mają w miarę stabilną bazę zasobową, ale mają problemy z B+R. Dlatego też uważają czekanie za najbardziej realistyczną szansę na penetrację interesującego ich rynku.

Strategia czekania jest bliska strategii innowacyjnego naśladownictwa, gdyż w obu przypadkach producent stara się przede wszystkim zadbać o to, aby istniał stabilny popyt na Nowy produkt organizacja rozwojowa, na którą przypada większość kosztów stworzenia i komercjalizacji innowacji. Jednak w przeciwieństwie do strategii imitacji, w której producent zadowala się segmentami rynku nieobjętymi przez główną organizację, producent wybierając strategię wyczekiwania stara się prześcignąć organizację rozwojową pod względem wielkości produkcji i sprzedaży innowacji , i tutaj też specjalne znaczenie nabiera momentu rozpoczęcia aktywnych działań przeciwko organizacji deweloperskiej. Dlatego strategia oczekiwania może być zarówno krótkoterminowa, jak i dość długa;

§ strategia bezpośredniego reagowania na potrzeby i żądania konsumentów Zwykle stosowany w produkcji urządzeń przemysłowych.

Strategia jest wdrażana przez małe organizacje, które ją realizują zamówienia indywidualne duże firmy. Specyfika tych zamówień lub projektów polega na tym, że przewidywane prace obejmują głównie etapy rozwoju przemysłowego i wprowadzania na rynek innowacji, podczas gdy cały zakres prac badawczo-rozwojowych odbywa się w wyspecjalizowanych działach innowacyjnych samej organizacji. Organizacje wdrażające tę strategię nie są zagrożone, a większość kosztów spada na powyższe etapy cyklu innowacyjnego. Oprócz małych wyspecjalizowanych organizacji, strategię bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów mogą stosować także oddziały dużych organizacji, które posiadają pewną niezależność ekonomiczną, szybko reagują na określone potrzeby produkcyjne i potrafią szybko dostosować swoją produkcję i działalności naukowo-technicznej zgodnie z treścią proponowanych zamówień.

W warunkach w miarę stabilnych relacji towar-pieniądz innowacje z reguły stanowią punkt wyjścia do zwiększania konkurencyjności produktów, poszerzania i wzmacniania pozycji rynkowych oraz rozwijania nowych obszarów zastosowań produktów, tj. aktywny sposób prowadzenia biznesu, stanowiący treść twórczej, ofensywnej strategii.

Do klasy strategii kreatywnych zalicza się:

§ aktywne badania i rozwój .

Producenci realizujący tę strategię uzyskują największą przewagę konkurencyjną, która faktycznie wyraża się w oryginalnych, jedynych w swoim rodzaju opracowaniach naukowo-technicznych lub zasadach i metodach. Dzięki strategii opartej na intensywności badań i rozwoju otwierają się kluczowe możliwości strategiczne poprzez dywersyfikację i rozwój Nowe Produkty i rynki. Strategicznymi celami zarządzania są tutaj mobilizacja dodatkowych aktywów (w tym wiedzy rynkowej) do wejścia na rynek nowy rynki żywności oraz ciągła analiza działalności działów produkcyjnych pod kątem identyfikacji pojawiających się możliwości technologicznych, a także przeprowadzania wewnętrznej reorganizacji niezbędnej do rozwoju nowych produktów;

§ strategię zorientowaną marketingowo

Strategia zakłada ukierunkowanie wszystkich elementów na cel systemu produkcyjnego oraz działalność pomocniczą i usługową w celu znalezienia sposobów rozwiązywania problemów związanych z wejściem innowacji na rynek. Co więcej, główny zakres tych problemów odzwierciedla relację pomiędzy sprzedawcą innowacji a jego konsumentami. Sukces strategii zależy bezpośrednio od intensywności działań innowacyjnych organizacji. Praktyka pokazuje, że intensywność jest większa, jeśli organizacja ma stabilną pozycję na rozwijającym się rynku, inwestuje znaczne środki w badania i rozwój nowych produktów, wdraża w swojej działalności zasady przedsiębiorczego działania, pomaga utrzymać w zespole ducha kreatywności i stymulującą atmosferę. Klimat organizacyjny;

§ Strategia fuzji i przejęć

Strategia jest jedną z najczęstszych opcji innowacyjnego rozwoju organizacji, ponieważ wiąże się z mniejszym ryzykiem w porównaniu do innych rodzajów aktywnych strategii, opiera się na już ustalonych procesach produkcyjnych i koncentruje się na rynkach rozwiniętych. Efektem tej strategii jest utworzenie nowych zakładów produkcyjnych, dużych oddziałów i wspólnych organizacji w oparciu o połączenie wcześniej odrębnych struktur.

W strategiach aktywnych innowacji znacznie trudniej jest zidentyfikować różnice wewnętrzne niż w strategiach adaptacyjnych. Mają ze sobą wiele wspólnego i są najskuteczniejsze, gdy organizacja realizuje cały szereg różnych obszarów aktywnej działalności innowacyjnej.

Konkretny rodzaj strategii innowacji dla nowych produktów zależy od wielu czynników, z których najważniejszymi są możliwości technologiczne i pozycja konkurencyjna organizacji.

Możliwości technologiczne są zdeterminowane wewnętrznymi i zewnętrznymi cechami działalności innowacyjnej. Do wewnętrznych zalicza się utworzony wcześniej potencjał naukowy, techniczny i technologiczny, którego elementami są pracownicy oraz portfel patentów.

Zatem specyficzny typ strategii innowacyjnej zależy przede wszystkim od stanu procesów interakcji producenta towaru z szeroko rozumianym otoczeniem zewnętrznym.

Wybór strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa jest jednym z najważniejszych problemów zarządzania innowacjami. Liczne badania potwierdzają, że strategia innowacyjności organizacji leży u podstaw jej sukcesu na rynku.

W sensie ogólnym strategia to zespół działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia jego celów korporacyjnych.

Strategia innowacji - integralną część ogólnej strategii firmy. Jest to działanie celowe, mające na celu wyznaczenie najważniejszych kierunków, wyłonienie priorytetów dla perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa i opracowanie zestawu środków niezbędnych do ich osiągnięcia. Jest to zbiór zasad i przepisów określających tryb zmiany systemu wyboru i wdrażania innowacji, zarówno w technologii, jak i zarządzaniu technologią.

Formułując strategię innowacji należy wziąć pod uwagę szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, m.in. prognozy otoczenia gospodarczego, analizę potencjału przedsiębiorstwa, zgodność innowacji z ogólną strategią przedsiębiorstwa itp. Tym samym strategia innowacji łączy w sobie ogólną strategię przedsiębiorstwa, analizę otoczenia gospodarczego, potencjału naukowego, technicznego, kadrowego przedsiębiorstwa oraz konkretne projekty innowacyjne.

Podstawą opracowania strategii innowacji jest krzywa cyklu życia projektu innowacyjnego.

Opracowując strategię innowacji, należy rozwiązać następujące główne zadania:

• o określić rodzaj polityki innowacyjnej, która najlepiej odpowiada celom i pozycji rynkowej przedsiębiorstwa;
• o zapewnić zgodność strategii innowacji ze strukturą organizacyjną, infrastrukturą i systemem zarządzania informacją przedsiębiorstwa;
• o określić kryteria sukcesu na możliwie najwcześniejszych etapach rozwoju innowacyjnego projektu;
• o wybrać optymalną procedurę monitorowania i kontrolowania postępu projektu innowacyjnego.

Z reguły przedsiębiorstwa nie stosują żadnej strategii w czystej postaci. Wybór priorytetów i preferencji związany jest z czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz konkretnymi projektami.

Istnieje kilka rodzajów strategii innowacyjnych.

Strategia ofensywna charakteryzuje się wysokim ryzykiem i wysokim zwrotem, jeśli innowacja odniesie sukces rynkowy. Wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry, umiejętności dostrzegania nowych perspektyw rynkowych i umiejętności szybkiego przełożenia ich na produkty. Jej realizacja wymaga skupienia się na badaniach połączonych z wykorzystaniem nowych technologii. Z reguły po strategię ofensywną sięgają albo duże firmy – liderzy rynku w konkurencyjnych branżach, gdzie pozycja lidera może zostać podważona w wyniku wprowadzenia przez konkurentów produktów bardziej zaawansowanych naukowo i technologicznie, albo małe przedsiębiorstwa, których przetrwanie i rozwój zależą bezpośrednio od realizacji tego projektu. Głównym warunkiem strategii ofensywnej jest przełom technologiczny i szybka reakcja na zmiany rynkowe dzięki elastycznej strukturze organizacyjnej i dostępnym unikalnym zasobom.

Strategia ofensywna charakteryzuje się wysokimi kosztami badań i rozwoju, zwykle zapewnia wysoką stopę zwrotu, ale wiąże się z podwyższonym ryzykiem, które może wynikać zarówno z awarii technicznych, jak i złego momentu wprowadzenia produktu na rynek.

Wyróżnia się kilka innowacyjnych strategii ofensywnych.

Stworzenie nowego rynku. Kojarzony z radykalną innowacją. W takim przypadku można osiągnąć wysoką stopę zwrotu bez większego ryzyka. Jednak takie innowacje i możliwości, jakie wynikają z ich wdrożenia, są dość rzadkie. Zwykle działają na wczesnych etapach branży lub rynku. Realizowane przez przedsiębiorstwo posiadające dość silny dział badawczo-rozwojowy, prowadzące różnorodne badania, w tym interdyscyplinarne.

Strategia absorbująca. Bazuje na przejęciu najlepszych wyników naukowo-technicznych uzyskanych przez inne przedsiębiorstwa w trakcie prac badawczo-rozwojowych. Nawet duże, wiodące firmy nie mogą ograniczać się do wyników własnych badań i rozwoju. Z drugiej strony sprzedaż licencji na własne innowacje może stać się istotnym elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstwa.

Strategia „zbójcy”. Istotą tej strategii jest to, że w oparciu o nową technologię firma wprowadza na rynek dobrze znany produkt, który ma znacznie ulepszone właściwości, co zmniejsza ogólną wielkość rynku.

Strategia ciągłego doskonalenia. Polega na doskonaleniu technologii i jakości produkcji dzięki wysoko wykształconej i profesjonalnie przeszkolonej kadrze, do której przywiązuje się kluczową wagę.

Strategia przewagi komparatywnej - strategia oparta na wytwarzaniu produktu, który łączy właściwości kilku produktów bez utraty właściwości produkt bazowy(na przykład produkcja telefonów komórkowych z wbudowanymi kamerami wideo). Stosowanie tej strategii spowodowane jest ruchliwością tradycyjnych rynków i koniecznością znalezienia wolnej niszy. Wdrożenie to wymaga aktywnych badań i rozwoju oraz wysokiego poziomu technologii.

Strategia licencjonowania (imitacji). - strategia polegająca na pozyskiwaniu nowej technologii lub produktu od innych przedsiębiorstw poprzez zakup licencji. Często dla firm licencja kosztuje znacznie mniej, jest zdobywana szybciej i jest bardziej wiarygodna niż prowadzenie własnych prac badawczo-rozwojowych. Ten skuteczna strategia, ale przystosowanie wynalazku jako produktu oryginalnego, stwarzającego sytuację monopolistyczną do warunków konkretnej produkcji, wysokiego poziomu technologicznego produkcji, profesjonalizmu pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników potrafiących szybko opanować „cudzy” rozwój są wymagane.

Strategia stabilizacji stosowane przez firmy, które nie pretendują do bycia pierwszymi, które wprowadziły innowację na rynek, ale dążą do utrzymania pozycji lidera. Z reguły innowacje uznanych liderów są zapożyczane wraz z wprowadzeniem pewnych zmian w produktach, tj. powstają produkty analogowe. Koszty badań i rozwoju oraz komercjalizacja innowacji w w tym przypadku niżej od lidera. Jest to strategia charakteryzująca się niskim ryzykiem innowacyjnym.

Istnieje kilka innowacyjnych strategii mających na celu utrzymanie i wzmocnienie ich pozycji na rynku i w branży.

Strategia defensywna polega na celowym opóźnianiu wejścia nowego produktu na rynek do czasu, aż zrobi to lider. W takim przypadku firma rezygnuje z możliwie wysokiego poziomu dochodów początkowych w zamian za bezpieczeństwo późnego wejścia na rynek, które zapewnia znajomość wyników sprzedaży produktu. Ponadto zmniejszają się koszty opracowywania innowacji, marketingu i reklamy.

Strategia oportunistyczna – jest to strategia, w której przedsiębiorstwo zajęte jest poszukiwaniem produktu, który nie wymaga zbyt wiele Wysokie koszty na badania i rozwój, ale dzięki któremu będzie mógł być wyłącznie obecny na rynku przez określony czas.

Strategia zależna zakłada, że ​​firma koncentruje się na rozwoju produktów i technologii dużych wiodących firm. Jej celem jest samozachowawczość w oparciu o wykonywanie pracy kontraktowej na rzecz tych firm.

Strategia defensywna polega na tym, że prace badawczo-rozwojowe prowadzone są bez pretensji do zajmowania przez firmę czołowych stanowisk, a ich celem jest dotrzymanie kroku innym w zakresie rozwoju techniczno-technologicznego oraz, w miarę możliwości, podnoszenie poziomu technicznego produkcji .

Strategia selektywna (wybiórcza). polega na koncentracji zasobów w pewnych, najbardziej efektywnych obszarach, co stwarza warunki do przejścia do strategii ofensywnej.

W zależności od strategii stosowanej przez firmę wyróżnia się cztery typy organizacji: agresywni, pacjenci, ekspleranci i komutatorzy.

przemoc - duże przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją masową, wchodzące na rynek masowy z własnymi lub nabytymi nowymi produktami, wyprzedzając konkurencję dzięki produkcji seryjnej i efektowi skali. DO ten gatunek obejmuje większość dużych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych.

Obszary działania sprawców przemocy nie są w żaden sposób ograniczone. Mogą działać w każdej branży: inżynierii mechanicznej, elektronicznej, farmaceutycznej, usługowej itp. Ich typy można wyraźnie rozróżnić jedynie na podstawie etapów ewolucyjnego rozwoju przemocy, w zależności od dynamiki rozwoju:

• 1) „lew górski” – rodzaj przemocy, który charakteryzuje się najbardziej dynamicznym tempem rozwoju. Grupę tę można podzielić na podgrupy: „liderzy”, „wiceliderzy” i inne;
• 2) „potężny słoń” – typ o mniej dynamicznym rozwoju, rozszerzonej dywersyfikacji odszkodowań za utratę pozycji lidera w branży;
• 3) „ospały hipopotam” – rodzaj agresorów, którzy stracili dynamikę rozwoju, dali się zbytnio ponieść szerokiej dywersyfikacji i rozproszyli swoje siły.

Obszar działalności naukowo-technicznej osób stosujących przemoc oraz przedsiębiorstw państwowych jest przewidywalny, aktualny, programowy postęp naukowy i techniczny. Zasadniczo agresywni zajmują się prowadzeniem planowych poszukiwań i badań stosowanych (czasem podstawowych, zwłaszcza w przemyśle farmaceutycznym), tworzeniem nowych modeli oraz modernizacją (udoskonalaniem) wcześniej wyprodukowanego sprzętu.

Pacjenci - dostosować się do wąskich segmentów szerokiego rynku (nisz) poprzez wyspecjalizowane wypuszczenie nowych lub zmodernizowanych produktów o unikalnych cechach. Działają one na etapach wzrostu produkcji wyrobów i jednocześnie na etapie spadku aktywności wynalazczej. Wymagania dotyczące jakości i wolumenu produktów tych firm wiążą się z problemami podboju rynku. Pacjenci starają się unikać bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. Takie firmy nazywane są „chytrymi lisami” gospodarki.

Eksplerenci - wejść na rynek z nowym (radykalnie innowacyjnym) produktem i zdobyć część rynku. Są pionierami w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań. Korzystają z początkowej obecności na rynku. W 15 przypadkach na 100 eksperymentatorzy ponoszą porażkę, ale jeśli odniosą sukces, uzyskują ogromne korzyści techniczne, finansowe i moralne. Są motorem postępu naukowego i technologicznego.

Przełączniki - dostosować się do warunków popytowych lokalnego rynku, wypełnić nisze, które z tego czy innego powodu nie są zajęte przez przemoc i patenty, opanowywać nowe rodzaje usług po pojawieniu się nowych produktów i nowych technologii, naśladować nowe produkty i promować je najszersze segmenty konsumentów. Nazywano je „szarymi myszami”. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji o terminowym wprowadzeniu wyrobów do produkcji, o stopniu cechy technologiczne produktów wytwarzanych przez brutali, o odpowiednich zmianach w nich, zgodnie z wymaganiami konkretnych konsumentów.

Firmy dojeżdżające do pracy działają na dalszym etapie cyklu wydawania produktu. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji dotyczących terminowego wprowadzenia wyrobów do produkcji oraz stopnia wyposażenia technologicznego wyrobów.

Wyboru strategii firmy dokonuje kierownictwo na podstawie analizy kluczowe czynniki charakteryzującej stan przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wyników analizy portfela biznesowego oraz charakteru i istoty realizowanych strategii.

Macierz BCG (Boston Consulting Group) można wykorzystać do wyboru strategii w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu w branży. Zgodnie z tym modelem firmy, które osiągnęły duży udział w rynku w branżach szybko rozwijających się („gwiazdy”), powinny wybrać strategię wzrostu. Firmy o wysokim udziale wzrostu w stabilnych branżach („dojne krowy”) wybierają strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiągnięcie zysku. Firmy posiadające niewielki udział w rynku w branżach wolno rosnących („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Aby wyświetlić i porównać pozycje strategiczne różnych przedsiębiorstw organizacji komercyjnej, stosuje się matrycę PaniKteu. Model PaniKsheu pozwala przede wszystkim na uszeregowanie wagi przedsiębiorstw korporacji jako kandydatów do inwestycji według kryterium przyszłego zysku i danej perspektywy strategicznej.

Aby wybrać strategię w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (odpowiednik wzrostu branży) i pozycję konkurencyjną firmy mogą korzystać z macierzy Thompsona i Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych przedsiębiorstw wykorzystuje się macierz zaproponowaną przez firmę doradczą Arthur de Little (matrix ADL-LC), który jest modelem wieloczynnikowym.

Działalność innowacyjna i zarządzanie strategiczne

Innowacyjność jest ściśle powiązana ze strategicznym rozwojem organizacji. Każda odnosząca sukcesy organizacja opracowuje własną strategię. Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przewagami konkurencyjnymi, ale możliwe jest osiągnięcie przewag konkurencyjnych poprzez innowacje. Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie w odpowiednim czasie. Wybór strategii jest najważniejszym elementem zarządzania innowacjami.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je realizuje. Dzieje się tak za sprawą rosnącej konkurencji: nie można żyć tylko dniem dzisiejszym, trzeba przewidywać i planować możliwe zmiany, aby przetrwać i zwyciężyć w konkurencji.

Na początku lat 70. XX wiek Na Zachodzie wykształciła się sytuacja charakteryzująca się przejściem od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne definiuje się jako technologię zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników otoczenia i ich niepewności w czasie. Działania zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji, z utrzymaniem takiego systemu relacji między organizacją a otoczeniem, który pozwala jej osiągać cele, odpowiada jej wewnętrznym możliwościom i pozwala zachować otwartość na wyzwania zewnętrzne. W odróżnieniu od zarządzania operacyjnego, które służy osiągnięciu określonych celów taktycznych organizacji, zarządzanie strategiczne organizacją ma na celu zapewnienie jej długoterminowej pozycji strategicznej.

Istotna różnica pomiędzy planowaniem strategicznym a zarządzaniem strategicznym charakteryzuje się przede wszystkim tym, że to pierwsze, zwłaszcza w początkowej fazie jego rozwoju, sprowadzało się w istocie do programowania strategicznego, czyli do sformalizowania i szczegółowego opracowania istniejących strategii. lub wizję strategiczną. Dlatego skuteczne zmiany strategiczne wymagają przełamania tradycyjnych granic i utrwalonych pomysłów na temat konkretnego biznesu. W przeciwieństwie do nadmiernie sformalizowanego planowania strategicznego, zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim syntezą. Planowanie strategiczne jest zatem niezbędnym elementem procesu zarządzania strategicznego; stanowi integralną część procesu tworzenia strategii organizacji.

Z wyborem strategii wiąże się opracowanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Strategię można zdefiniować jako proces decyzyjny.

Strategia oznacza wzajemnie powiązany zestaw działań mających na celu wzmocnienie żywotności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do konkurentów. Jest to szczegółowy, kompleksowy i zintegrowany plan osiągnięcia Twoich celów.

Przedsiębiorstwo działające w konkurencyjnym otoczeniu dąży do zapewnienia sobie przewagi nad innymi przedsiębiorstwami.

Strategia przedsiębiorstwa kształtuje i z góry określa rolę, miejsce i treść strategii innowacji. Z kolei strategia innowacji dostosowuje i przyczynia się do realizacji strategii korporacyjnej realizowanej przez przedsiębiorstwo.

Połączenie strategii korporacyjnej i innowacyjnej realizuje się podczas doskonalenia produkcji nowych produktów i zmian w proces produkcji. Charakterystykę porównawczą strategii korporacyjnych i innowacyjnych przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 – Charakterystyka porównawcza strategii korporacyjnych i innowacyjnych

Specyfika strategii innowacyjnych polega na wyborze kierunków i określeniu skali proponowanych zmian. Ponadto ich skala i pożądane tempo zależą od zdolności przedsiębiorstwa do innowacji (potencjału innowacyjnego i stanu otoczenia zewnętrznego) oraz stanu otoczenia zewnętrznego (klimatu innowacyjnego).

Strategie innowacji opracowywane są, aby osiągnąć następujące cele:

Zapewnienie pozycji konkurencyjnej organizacji;

Aby reagować na wpływy środowiska

Aby móc zająć nową niszę rynkową;

Aby móc zwiększyć wielkość produkcji (pracy lub usług)

Opracowanie strategii ma dwa główne cele.

1. Efektywna alokacja i wykorzystanie zasobów. Jest to „strategia wewnętrzna” – planuje się wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto przeprowadzane są przejęcia przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z niepożądanych branż i wybór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw. Stałą działalność innowacyjną zapewnia wysoki potencjał innowacyjny.

Potencjał innowacyjny charakteryzuje się zestawem wskaźników, do których zaliczają się: charakterystyka potencjału kadrowego działalności innowacyjnej, zasoby i wytyczne dla procesu innowacyjnego, cechy strukturalne procesu innowacyjnego, rezultaty wysiłków innowacyjnych.

Działalność innowacyjna i efektywność działań innowacyjnych zależą w dużej mierze od stanu potencjału innowacyjnego. Należy jednak wziąć pod uwagę zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. Dlatego też konieczne jest przeprowadzenie analizy klimatu innowacyjnego, która pozwoli na ocenę stanu otoczenia zewnętrznego.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego- zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynniki zewnętrzne(zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Rodzaje i rodzaje strategii innowacyjnych

Podstawą opracowania strategii innowacji jest cel przedsiębiorstwa, teoria cyklu życia produktu, pozycja rynkowa organizacji i jej polityka naukowo-techniczna oraz jej związek z otoczeniem wewnętrznym organizacji.

Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

- sklep spożywczy - nastawiony na tworzenie nowych towarów, usług, technologii;

- funkcjonalny- obejmują one strategie naukowe, techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

- zasób- wprowadza się element nowości w zapewnianiu zasobów (pracy, logistyki, finansów, informacji):

- organizacyjne i kierownicze - dotyczą zmian w systemach zarządzania.

W zależności od celów organizacji wyróżnia się cztery typy strategii: przemoc, patenty, komutanty, eksplerenty.

Charakterystykę strategii konkurencyjnych przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 1 – Strategie konkurencyjne

Yu.A. Yudanov, MI. Knysh, A.I. Panov oferują „biologiczne” podejście do klasyfikacji strategii konkurencyjnych. W biologii teorię typów strategii konkurencyjnych po raz pierwszy zaproponował w 1935 r. L.G. Ramensky, ale nie zyskała ona uznania dopiero 40 lat później; Brud. L.G. Ramensky zdefiniował następujące typy zachowań: „brutalny”, „pacjent”, „ekscentryczny”, „dojeżdżający do pracy”. Yudanov A.Yu. wprowadza treść ekonomiczną do klasyfikacji L.G. Ramensky’ego Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez A.Yu Yudanova wyróżnia się cztery strategie konkurencji na rynku produktowym: brutalna (siła), patentowa (niszowa), przemienna (adaptacyjna), eksplerentna. (pionier).

Strategia oparta na przemocy (siły). stosowane przez firmy działające w obszarze produkcji towarów i usług o dużym standardzie. Strategię tę charakteryzują niskie koszty wynikające z wysokiej produktywności, a co za tym idzie, niskich cen produktów. Firmy takie działają w obszarze dużego standardu biznesu.

Firmy stosujące przemoc to firmy stosujące strategię „władzy”. Dysponują dużym kapitałem i wysokim poziomem rozwoju technologii. Violenty zajmuje się produkcją na dużą skalę i masową produkcją dla szerokiego grona konsumentów, którzy mają „przeciętne wymagania” jakościowe i są zadowoleni ze średniego poziomu cen. Osoby brutalne działają w pobliżu maksymalnej mocy wyjściowej. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji co do terminu wprowadzenia wyrobów do produkcji (w tym nabycia licencji); o wycofaniu produktów z produkcji; o inwestycjach i rozbudowie produkcji; w sprawie wymiany maszyn i urządzeń.

Motto firm brzmi: „Tanie, ale przyzwoite” (ale nie „Drogie i złe”).

Należą do nich większość rosyjskich dużych przedsiębiorstw przemysłowych.

Produkty zawierające przemoc wysoka jakość związany z wysokim poziomem standaryzacji, unifikacji i produktywności; niskie ceny charakterystyczne dla produkcji masowej. Wiele osób stosujących przemoc to firmy międzynarodowe, które tworzą rynek oligopolistyczny.

Obszary działania sprawców przemocy nie są w żaden sposób ograniczone.

Pacjent (nisza) Strategia opiera się na wytwarzaniu produktów specjalnych, nietypowych dla określonego kręgu konsumentów. Produkty te charakteryzują się wysokim poziomem jakości. Zgodnie z tą strategią produkty wytwarzane przez organizację stają się niezbędne dla konkretnego konsumenta. Strategię tę stosują małe i średnie przedsiębiorstwa. Firmy stosujące te strategie są powszechnie nazywane „chytrymi lisami”. Główną przewagą konkurencyjną jest znalezienie niszy rynkowej.

Strategia patentowa (niszowa) jest typowa dla firm, które weszły na ścieżkę wąskiej specjalizacji dla ograniczonej liczby konsumentów. Swoje drogie i wysokiej jakości produkty kierują do tych, którym nie wystarczają produkty konwencjonalne. Ich motto: „Drogie, ale dobre”.

Firmy patentowe działają dla wąskiego segmentu rynku, zaspokajając potrzeby powstałe pod wpływem mody, reklamy i innych środków. Działają one na etapach wzrostu produkcji wyrobów i jednocześnie na etapie spadku aktywności wynalazczej. Wymagania dotyczące jakości i wolumenu produktów tych firm są związane z problemami podboju rynków. Istnieje potrzeba podjęcia decyzji o kontynuowaniu lub zaprzestaniu rozwoju, o celowości sprzedaży licencji itp. Firmy te są rentowne ekonomicznie. Jednocześnie istnieje możliwość podjęcia błędnej decyzji prowadzącej do kryzysu. W takich firmach wskazane jest zatrudnienie stałego menadżera ds. innowacji, mającego na celu zabezpieczenie ich działalności. Głównym celem takiego pracownika jest zmniejszenie ryzyka firmy i tworzenie komfortowe warunki pracować dla pracowników.

Pacjenci starają się unikać bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. Firmy te nazywane są „chytrymi lisami” gospodarki.

W strategii patentowej (niszowej) można wyróżnić dwa wyraźnie widoczne elementy:

W przypadku firm krajowych strategię tę można przyjąć jako filozofię przedsiębiorczości.

Przemienne (adaptacyjne) – Jest to strategia małych firm, oparta na wytwarzaniu niewyspecjalizowanych produktów, mająca na celu jak najszybsze zaspokojenie małych wolumenów, krótkoterminowych i często zmieniających się potrzeb konsumentów. Według badaczy to właśnie ta strategia dominuje wśród nowych rosyjskich firm prywatnych.

Średnie i małe przedsiębiorstwa nastawione na zaspokajanie potrzeb lokalnych i krajowych prowadzone są poprzez firmy przełączające (łączniki).

Siła lokalnego niewyspecjalizowanego przedsiębiorstwa leży w jego lepszej zdolności adaptacyjnej do zaspokojenia małych (i często krótkoterminowych) potrzeb konkretnego klienta. To sposób na zwiększenie wartości konsumenta nie kosztem ultrawysokiej jakości (jak pacjent). ale na zasadzie indywidualizacji usług. „Płacisz dodatkowo za to, że rozwiązuję dokładnie Twoje problemy” – hasło komutatorów.

Małe firmy aktywnie promują nowe produkty i technologie, masowo tworząc w oparciu o nie nowe usługi. Przyspiesza to proces dyfuzji innowacji.

Osoby dojeżdżające do pracy aktywnie uczestniczą także w procesie rutynizacji innowacji ze względu na skłonność do naśladowania czynności oraz organizację nowych usług w oparciu o nowe technologie.

Strategia komutacyjna jest typowa dla wielu prywatnych firm rosyjskich.

Eksplerent (pionier) strategia – strategia, której realizacja opiera się na innowacyjności i ciągłym unowocześnianiu produktów. Główną przewagą konkurencyjną jest wprowadzenie na rynek zupełnie nowego produktu i stworzenie dla niego nowego rynku. Na tej podstawie porównywano takie firmy „z pierwszymi jaskółkami”. Strategię tę mogą stosować organizacje o wysokim potencjale naukowym i technicznym.

Strategia eksploracyjna (pionierska) wiąże się z tworzeniem nowych lub radykalną transformacją starych segmentów rynku. Są pionierami w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań. Wśród takich firm pionierami w produkcji komputery osobiste, biotechnologia itp.

Siła wystawców wynika z wprowadzania przełomowych innowacji i korzystają oni z wczesnej obecności na rynku. W 85 przypadkach na 100 eksperymentatorzy ponoszą porażkę, ale w rzadkich przypadkach osiągają ogromny sukces techniczny, finansowy i moralny. Są motorem postępu naukowego i technologicznego.

Motto eksperymentatorów brzmi: „Lepiej i taniej, jeśli się uda”.

Każdy z typów przedsiębiorstw (violents, commutants, patents i exlerents) ma swoje charakterystyczne cechy i różny stopień realizacji strategii osiągnięcia konkurencyjności swoich produktów (tabela 2).

Tabela 2 – Analiza strategii innowacyjnych

W zależności od pozycji rynkowej i zachowań konkurencyjnych istnieją trzy rodzaje strategii: ofensywna, defensywna i imitacyjna.

Strategie ofensywne nastawione na zdobycie i utrzymanie przewag konkurencyjnych, wzrost zysków oraz pozyskanie dodatkowych środków poprzez inwazję na inne branże. Korzystają z nich firmy, które posiadają niezbędne zasoby, ale ich udział w rynku jest niższy od możliwego udziału w rynku. Realizacja takich strategii wiąże się z wprowadzeniem nowych produktów, zwiększeniem produkcji i wykupem przedsiębiorstw konkurencji, co wiąże się ze znacznymi kosztami.

Istnieje kilka innowacyjnych strategii ofensywnych:

1. Stworzenie nowego rynku

2. Przejęcia spółek

3. Strategia rabusia. Jego istota polega na tym, że w oparciu o nową technologię organizacja wypuszcza na rynek znany produkt, który ma znacznie ulepszone właściwości, co zmniejsza całkowity rozmiar rynek.

4. Strategia ciągłego doskonalenia

5. Strategia przewagi komparatywnej.

Strategia defensywna – Są to strategie mające na celu utrzymanie pozycji rynkowej organizacji w sytuacji pogorszenia się wyników organizacji. Dlatego też, aby skorygować pogarszającą się pozycję, organizacja podejmuje działania o charakterze defensywno-ofensywnym. Zasadniczo strategie tego typu finansowane są ze środków uzyskanych z działań związanych z oszczędnościami (wycofywanie się z nierentownych obszarów, sprzedaż przedsiębiorstw spoza podstawowej działalności), racjonalizacją.

Strategie obronne to strategie mające na celu ochronę istniejących przewag konkurencyjnych. Zasadniczo takie strategie stosują organizacje, które są zadowolone ze swojej istniejącej sytuacji. Organizacja poprzez realizację strategii defensywnej stara się, aby jej atuty były bardziej zrównoważone. Aby wdrożyć strategię defensywną, wymagane są inwestycje. Strategia obronna opiera się na trzech rodzajach taktyk: wznoszeniu barier strukturalnych, ostrzeganiu przed poważnymi działaniami odwetowymi oraz pozbawianiu wroga bodźców do ataku.

Strategia imitacji polega na kopiowaniu, podczas faktycznego inwestowania, technologii i (lub) produktów wcześniej używanych lub wytwarzanych przez liderów technologii, w niezmienionej lub zmodyfikowanej formie. Technologia lub produkt jest kupowany od innych firm. W pewnych warunkach strategia imitacji staje się bardzo opłacalna. Stosując strategię imitacji, ryzyko innowacji znika, minimalizowane jest ryzyko technologiczne oraz zmniejszane jest ryzyko handlowe i finansowe.

Strategia innowacji jest środkiem osiągania celów organizacji w odniesieniu do jej wewnętrznego otoczenia. Strategie innowacyjne dzielą się na

następujące grupy:

sklep spożywczy - skupiona na tworzeniu nowych produktów,

usługi, technologie;

funkcjonalny - obejmują one strategie naukowe, techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

ratunek- wprowadza się element nowości w zapewnianiu zasobów (pracy, logistyki, finansów, informacji);

organizacyjne i kierownicze- dotyczą zmian w systemach

kierownictwo.

Podstawą opracowania strategii innowacji jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-technologiczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria cyklu życia produktu.

W zależności od polityki naukowo-technologicznej wyróżnia się trzy typy strategii innowacyjnych.

1. Ofensywa- typowe dla firm opierających swoją działalność na zasadach przedsiębiorczości konkurencyjnej; typowe dla małych innowacyjnych firm.

2. Defensywa- mające na celu utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy na istniejących rynkach. dom

funkcją takiej strategii jest aktywizacja relacji koszt-rezultat w procesie innowacyjnym. Strategia ta wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej; którzy nie są pionierami we wprowadzaniu pewnych innowacji na rynek. W tym przypadku kopiowane są główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie właściwości techniczne) innowacje wprowadzane na rynek przez małe innowacyjne firmy lub firmy wiodące.

Obecnie powszechnie stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacyjne. Mają na celu budowanie przewag konkurencyjnych i dlatego tak się je nazywa strategie wzrostu(ryc. 5.2).

Podstawowe strategie wzrostu można podzielić na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategię rozwoju integracji;

3) strategia dywersyfikacji;

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał poprzez lepsze jego wykorzystanie siły wewnętrzne oraz możliwości, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne.

Znane są trzy strategie intensywnego rozwoju:

„istniejący produkt na istniejącym rynku” – strategia ma na celu głębszą penetrację produktu na rynek;

„nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktu, w ramach której opracowywany jest produkt o nowych właściwościach konsumenckich i sprzedawany na starym rynku;

„stary produkt – nowy rynek” to strategia innowacji marketingowych, której celem jest sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Są trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurencją branżową).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

design - ukierunkowana strategia produktu
szukać i używać dodatkowe funkcje biznes

nie; schemat realizacji strategii: nowy produkt – stara technologia – stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna - obejmuje zmiany w produkcie i technologii; schemat realizacji strategii: nowy produkt – nowa technologia – stary rynek;

Strategia projektowa, technologiczna i marketingowa – stosowana według schematu: nowy produkt – nowa technologia – nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i redukują niepotrzebne koszty. Te działania przedsiębiorstwa pociągają za sobą pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii i zmiany w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii redukcji:

Menedżerskie (organizacyjne) - zmiany w strukturze
zwiedzanie przedsiębiorstwa, a w konsekwencji likwidacja jednostki

powiązania strukturalne;

Innowacyjność lokalna – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianą poszczególne elementy przedsiębiorstwa;

Zmiana technologiczna cykl technologiczny w celu zmniejszenia kosztów personelu i kosztów ogólnych.

Strategia innowacji opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: początek, narodziny, zatwierdzenie, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Pochodzenie. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zalążka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji wszystkich czynności życiowych. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązanie techniczne) lub organizacja firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceniach starych segmentów rynku, która podejmuje się opracowania nowej technologii.

2. Narodziny. Na tym etapie wydaje się nowy system, ukształtowany w dużej mierze na obraz i podobieństwo systemów, które go zrodziły. Przykładowo po sformalizowaniu rozwiązania technicznego przechodzą do ogólnej prezentacji nowego typu sprzętu (sformułowanie schematu układu) lub do przekształcenia utworzonej firmy w inną, działającą dla wąskiego segmentu rynku i zaspokaja istniejące w nim specyficzne potrzeby.

Ryż. 5.2. Innowacyjna część podstawowych strategii rozwoju firmy

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

3. Oświadczenie. Tutaj powstaje i kształtuje się system, który zaczyna konkurować na równych zasadach z stworzonymi wcześniej. Przykładowo pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli nam przejść do praktycznego stworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia dotychczasowej firmy w spółkę posiadającą strategię „władzy” działającą w obszarze duży, standardowy biznes.

4. Stabilizacja. Punktem zwrotnym jest wejście systemu w okres, w którym wyczerpał się jego potencjał dalszego wzrostu i jest on bliski dojrzałości. Na przykład przejście do praktycznego wdrożenia systemów technicznych nadających się do wdrożenia na dużą skalę lub wejście firmy na rynek światowy i utworzenie tam pierwszego oddziału.

5. Uproszczenie. Na tym etapie rozpoczyna się „obumieranie” systemu. Na przykład optymalizacja stworzonego układ techniczny lub utworzenie spółki międzynarodowej (TNC) ze spółki.

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników funkcji życiowych ustroju, co jest istotą złamania. Na tym etapie usprawnienia stworzonego wcześniej systemu technicznego rozpoczynają się już na poziomie propozycji racjonalizacyjnych i rozpadu TNK na szereg odrębnych firm prowadzących średnie i małe przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb.

7. Exodus. Na tym etapie cyklu życia system powraca do stanu pierwotnego i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu. Na przykład zmiana funkcji używanego sprzętu lub śmierć jednej ze spółek, która wydzieliła się z KTN.

8. Destrukturyzacja. Tutaj wszystkie istotne procesy systemu zostają zatrzymane, wykorzystane w innym charakterze lub usunięte. Firma przestaje istnieć; Z reguły oznacza to specjalizację na produkcję innych wyrobów.

Według współczesnej nauki ekonomicznej, w każdym konkretnym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo), specjalizująca się w wytwarzaniu produktów służących zaspokojeniu określonej potrzeby społecznej, zmuszona jest pracować nad produktem należącym do trzech generacji technologii - wychodzący, dominujący i wschodzący (obiecujący).

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Każda generacja technologii przechodzi przez odrębny cykl życia w swoim rozwoju. Przykładowo firma w okresie od t1 do t3 pracuje na trzech generacjach sprzętu – A, B, C, sukcesywnie się zastępując (rys. 5.3). Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (moment t1) koszty jego wytworzenia są w dalszym ciągu wysokie, ale popyt jest nadal niewielki, a wielkość produkcji niewielka (wykres A na ryc. 5.3). W tej chwili wolumen produkcji produktu A (poprzedniej generacji) jest duży, a produktu C nie udało się jeszcze w ogóle wyprodukować (wykres A na ryc. 5.3).

Na etapie stabilizacji produkcji wyrobów generacji B (moment t2 , etapy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jego technologia jest w pełni opanowana; popyt jest duży. Jest to okres maksymalnej produkcji i najwyższej ogólnej rentowności danego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres B na ryc. 5.Z.).

Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C) popyt na produkt B zaczyna spadać (moment t3 ) - zmniejsza się wielkość jego produkcji i zysk, jaki przynosi (wykres V na ryc. 5.3), generacja A technologii nie istnieje lub jest wykorzystywana jedynie jako relikt.

A B C

Ryż. 5.3. Diagramy struktury produkcji wyrobów w różnych

chwile w czasie:

A- za chwilę (x; ur- za chwilę 12; V- za chwilę (3

Na ryc. 5.3 pokazuje, że stabilną wysokość całkowitego dochodu przedsiębiorstwa (firmy) zapewnia prawidłowy rozkład wysiłków pomiędzy kolejnymi produktami (generacjami technologii). Osiągnięcie takiej dystrybucji jest celem kształtowania i wdrażania polityki naukowo-technicznej firmy. Optymalizacja tej polityki wymaga

wiedza o możliwościach technicznych i technologicznych każdej z kolejnych (i konkurencyjnych) generacji technologii. W miarę opanowywania tego czy innego rozwiązania technicznego zmienia się jego rzeczywista zdolność do zaspokojenia odpowiednich potrzeb społeczeństwa i cechy ekonomiczne, co w rzeczywistości determinuje cykliczność rozwoju generacji technologii.

Jednak czynnikiem determinującym kształtowanie konkurencyjnej strategii naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że środki finansowe muszą zostać zainwestowane w rozwój i rozwój produktu znacznie wcześniej, niż zostanie uzyskany rzeczywisty efekt w postaci uzyskania silną pozycję na rynku. Dlatego strategiczne planowanie polityki naukowo-technologicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiedniej technologii na wszystkich etapach jej cyklu życia. Należy wiedzieć, w którym momencie proponowana do rozwoju generacja technologii osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy konkurencyjny produkt osiągnie ten etap, kiedy wskazane jest rozpoczęcie rozwoju, kiedy się rozwijać, a kiedy nastąpi spadek produkcja.

5.2. Sposoby wyboru strategii innowacji

Wybór strategii dokonywany jest na podstawie analizy kluczowych czynników charakteryzujących stan przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wyników analizy portfela biznesowego oraz charakteru i istoty realizowanych strategii.

Obecnie duże firmy amerykańskie, japońskie i europejskie, chcąc zmonopolizować produkcję towarów w oparciu o radykalne innowacje i ograniczyć wpływ biznesu typu venture na końcowe wyniki, podążają ścieżką koncentracji i dywersyfikacji produkcji. Swoje strategie tworzą amerykańskie korporacje „Genega1 Motors Corporation”, „Fogd Motor Company”, „Genega1 E1estris”, japońska „Sopy”, „Toyota”, szwedzka „E1estgo1ux”, niemiecka „Siemens”, południowokoreańska „Samsung” i wiele innych organizacji. w oparciu o następujące zasady:

a) dywersyfikacja wytwarzanych towarów;

b) połączenie w portfelu towarów, które w rezultacie uległy poprawie
wprowadzanie różnego rodzaju innowacji;

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

C) poprawa jakości towarów i oszczędzanie zasobów
poprzez pogłębianie badań i rozwoju oraz zwiększanie innowacyjności
telnost;

d) zastosowanie dla różnych produktów, w zależności od ich
konkurencyjność, różne strategie: brutalny, impreza-
ents, komutatory lub eksplerenty (więcej o tych krajach
Tagi zostaną omówione w rozdziale. 6);

e) rozwój integracji i współpracy międzynarodowej;

f) poprawa jakości decyzja zarządu itd.
Jeśli firma produkuje kilka rodzajów towarów, to dla nich

często stosuje różne strategie. W takim przypadku ryzyko dla całej firmy jest wyrównane.

Ogólnie rzecz biorąc, analiza strategii działania dużych firm pokazuje, że wraz ze wzrostem udziału czystej konkurencji wzrasta udział strategii eksploracyjnej.

Podstawą opracowania rekomendacji dotyczących strategii innowacji i odpowiadającej jej polityki inwestycyjnej (planowania inwestycji surowcowych) jest prognozowanie momentów rozwoju i zmiany generacji urządzeń (produktów).

Kierunki wyboru strategii innowacji z uwzględnieniem pozycji rynkowej (kontrolowany udział w rynku i dynamika jego rozwoju, dostęp do źródeł finansowania i surowców, pozycja lidera lub naśladowcy w konkurencji branżowej) przedstawiono na rys. 5.4.

Wybór strategii odbywa się dla każdego kierunku wyróżnionego przy wyznaczaniu celów.

Ryż. 5.4. Kierunki wyboru strategii innowacji

Aby wybrać strategię w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu w branży, można zastosować macierz BCG (Boston Advisory Group) (ryc. 5.5). Zgodnie z tym modelem firmy o dużym udziale w rynku w szybko rozwijających się branżach („gwiazdy”) powinny wybrać strategię wzrostu, podczas gdy firmy o dużym udziale we wzroście w stabilnych branżach („dojne krowy”) wybierają strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiąganie zysków; firmy posiadające niewielki udział w rynku w branżach wolno rosnących („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Wyjście z rynku

Wysoki niski

Udział w rynku/wielkość sprzedaży

Ryż. 5.5. Matryca BCG

Aby wyświetlić i porównać pozycje strategiczne różnych przedsiębiorstw organizacji komercyjnej, stosuje się macierz McKinseya. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczona konstrukcja pozioma i osie pionowe jego macierze.

Model GE/McKincey pozwala przede wszystkim na uszeregowanie wszystkich przedsiębiorstw korporacji jako kandydatów do inwestycji według kryterium przyszłego zysku w danej perspektywie strategicznej.

Macierz McKinseya pokazano na ryc. 5.6. Tutaj oś rzędnych ocenia parametry konkretnego biznesu, który

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Status konkurencyjny Średni

Ryż. 5.6. Matryca McKincey’a

organizacje są praktycznie niekontrolowane, tj. istotne czynniki środowiskowe. Oś odciętych pokazuje parametry pozycjonowania zależne od organizacji.

Thompson i Strickland zaproponowali matrycę wyboru strategii w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (równoważnej z rozwojem branży) oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (ryc. 5.7).

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych przedsiębiorstw wykorzystuje się macierz zaproponowaną przez firmę doradczą Arthura De Little’a ( Matryca ADL-LC), który jest modelem wieloczynnikowym (ryc. 5.8).

W matrixie ADL-LC w poziomie określona jest integralna wieloczynnikowa ocena „pozycji konkurencyjnej”, a w pionie integralna ocena cyklu życia. Metodologicznie uzyskanie określonych wartości wskaźnika „Pozycji konkurencyjnej” jest bardzo podobne do obliczenia wskaźnika „Statusu konkurencyjnego” (siły pozycji przedsiębiorstwa) według modelu McKinseya. Ale główna różnica między modelem ADL-LC od innych podobnych modeli jest wykorzystanie koncepcji cyklu życia.

Cechy etapów cyklu życia według modelu ADL-LC są następujące.

Narodziny: zmiany technologiczne; fragmentaryczna oferta na szybko zmieniającym się rynku; energiczne poszukiwanie konsumentów; szybki wzrost sprzedaży, ale praktycznie żadnych zysków, bo wszyscy absorbują inwestycje; Przepływy pieniężne są ujemne, ponieważ jest wchłaniany przez rozwój rynku.

Rozwój(wzrost): szybki wzrost sprzedaży; Zyski pojawiają się i szybko rosną, ale przepływy pieniężne mogą nadal pozostać ujemne.

Dojrzałość: wielkość sprzedaży staje się maksymalna; zysk również osiąga swój maksymalny poziom; przepływy pieniężne stają się dodatnie i stopniowo rosną.

Starzenie się: wielkość sprzedaży spada; zyski spadają; Przepływy pieniężne maleją, ale w wolniejszym tempie niż zyski.

Cechy pozycji konkurencyjnych według modelu ADL-LC są następujące.

Słaby: firma ma wiele krytycznych słabości; W takiej sytuacji firma nie jest w stanie samodzielnie przetrwać.

Wytrzymały: biznes generuje zysk, biznes specjalizuje się w swojej niszy i ma w niej wystarczającą siłę, ma minimalne możliwości wyjścia z tej pozycji.

Zauważalny: biznes ma zauważalne cechy i zalety; bardzo silne pozycje w swoich wyspecjalizowanych niszach; istnieje znaczny potencjał poprawy pozycji konkurencyjnej.

Mocny: firma ma silną przewagę konkurencyjną; możliwa jest niezależna strategia biznesowa, która nie uwzględnia zachowań głównych konkurentów; Pozycja biznesowa jest silna, ale nie absolutna.

Prezenter: tę pozycję na rynku może zajmować tylko jedno przedsiębiorstwo; wyznacza własne standardy na rynku i kontroluje inne biznesy; przewaga konkurencyjna jest niemal absolutna; strategia biznesowa jest całkowicie niezależna.

Przy wyborze wariantów strategii innowacji firma może skorzystać z macierzy „Produkt/Rynek” (tabela 5.1)

Tabela 5.1 Matryca produktu/rynku służąca do wyboru strategii

Przyjmując strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę cztery czynniki:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny w przypadku każdej ze swoich decyzji?

Znajomość dotychczasowych strategii i wyników ich wdrażania. Pozwoli to firmie na skuteczniejsze opracowywanie nowych.

Czynnik czasu. Często dobre pomysły nie powiodło się, ponieważ zaproponowano je w niewłaściwym momencie.

Reakcja na właścicieli. Plan strategiczny opracowywany jest przez menedżerów firmy, jednak właściciele często mogą wywierać silną presję, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno o tym pamiętać.

Opracowanie strategii można przeprowadzić na trzy sposoby: odgórnie, oddolnie i przy pomocy firmy konsultingowej.

W pierwszym przypadku plan strategiczny opracowywany jest przez kierownictwo firmy i niczym rozkaz schodzi na wszystkie szczeble zarządzania.

Rozwijając się „od dołu do góry”, każdy dział (obsługa marketingowa, Dział finansowy, działy produkcyjne, obsługa badawczo-rozwojowa itp.) w ramach swoich kompetencji opracowuje propozycje opracowania planu strategicznego. Następnie propozycje te przekazywane są kierownictwu firmy, które je podsumowuje i podejmuje ostateczną decyzję podczas dyskusji w zespole. Pozwala to na wykorzystanie doświadczeń zgromadzonych w działach bezpośrednio związanych z badanymi problemami oraz tworzy poczucie wspólnoty wśród pracowników całej organizacji w opracowywaniu strategii.

Firma może także skorzystać z usług konsultantów w celu zbadania organizacji i opracowania strategii.

Innowacyjny biznes nie jest czystą nauką i wynalazkiem, choć priorytetem jest tu rozwój naukowy i technologiczny.

Zachowanie przedsiębiorstwa jako konsumenta innowacji można określić, dowiadując się, jaką opcję wybrała w celu przeprowadzenia zmian technologicznych (ryc. 5.9, który wskazuje okresy cyklu popytu: mi- pochodzenie; o1 - przyspieszony wzrost; o2 - powolny, M - dojrzałość; W - osłabienie; R- rentowność; Т ь Т 2, Т 3 – zakres czasowy oceny).

W przypadku technologii stabilnej (patrz rys. 5.9, A) W obszarze powstawania popytu i rozwoju produkcji pojawia się duża potrzeba innowacji technologicznych (MI) oraz w obszarze dojrzałości (M).

Ryż. 5.9. Związek innowacji i popytu na produkty z technologią: A- stabilny; B - owocny; V- zmienne

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

W przypadku owocnej technologii (patrz ryc. 5.9, B) potrzeba innowacji jest również niewielka, gdyż popyt jest zaspokajany poprzez modyfikację produktów lub opracowywanie nowych produktów bez znaczących zmian w pierwotnej technologii ich wytwarzania.

I tylko w wariancie technologii zmiennej (patrz rys. 5.9, V) potrzeba innowacji w celu utrzymania cyklu życia popytu jest stała na wszystkich etapach.

Firmy kierujące się zasadą zmiany technologii należą do branż aktywnych technologicznie. Są to głównie elektronika, przemysł chemiczny, produkcja farmaceutyczna. Większość gałęzi inżynierii mechanicznej należy do branż o średniej aktywności technologicznej, a co za tym idzie, o średnim poziomie zapotrzebowania na innowacje.

5.3. Tworzenie innowacyjnych strategii

Strategie innowacyjne przedsiębiorstwa można łączyć i przedstawiać w postaci dwóch głównych typów: strategii lidera, nastawionej na opracowanie i wdrożenie zasadniczo nowych produktów oraz strategii naśladowcy, która polega na wprowadzaniu na rynek ulepszonych technologii. Te cele innowacyjnego rozwoju można osiągnąć na różne sposoby.

Zatem w oparciu o strategię przywództwa badawczego możliwe jest osiągnięcie długoterminowej pozycji lidera w obszarze B+R dzięki chęci utrzymania przez przedsiębiorstwo w swoim portfelu biznesowym produktów znajdujących się w początkowej fazie krzywej 5. Jeżeli przedsiębiorstwo w swoim rozwoju innowacyjnym kieruje się polityką reakcji obronnej i woli podążać za liderami rynku, aby uniknąć ryzyka ekonomicznego związanego z komercjalizacją innowacji, to taki podmiot gospodarczy powinien stosować strategię wyczekiwania i starają się wprowadzać na rynek ulepszone wersje towarów, które zostały już przetestowane przez rynek.

Liczba etapów organizacyjnych opracowywania i wdrażania innowacji będzie taka sama dla technologii podstawowych lub udoskonalanych, odzwierciedlając etapy ich cyklu życia. Dzieje się tak dlatego, że innowacje produktowe i technologiczne, niezależnie od stopnia ich innowacyjności i skali, przechodzą przez określone etapy

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Cykl życia: narodziny, wzrost, dojrzałość, upadek. Jeśli chodzi o treść strukturalną każdego z realizowanych etapów, charakter działań niezbędnych do opracowania i wdrożenia strategii lidera lub naśladowcy będzie inny.

Różnice te przejawiają się zarówno w składzie interesariuszy, jak i w wysokości wymaganych kosztów inwestycyjnych dla każdego rodzaju i skali innowacji. Dlatego planując innowacyjne strategie rozwoju, ważna jest ocena i wszechstronna analiza tych zasadniczych różnic.

Chociaż nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy wzrostu i rozwoju, początkowe i ostateczne cele tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne. Aby więc stworzyć zasadniczo nowy produkt, konieczne jest prowadzenie prac badawczo-rozwojowych na dużą skalę. Jednocześnie przy wdrażaniu technologii udoskonalania można pominąć część tych działań i ograniczyć się do prac badawczo-rozwojowych, gdyż tego typu innowacje opierają się na znanej już wiedzy naukowej. Dzięki temu można mówić o głównych różnicach w kosztach początkowych i wynikach końcowych każdego z trwających etapów wprowadzania nowych i udoskonalania technologii.

Podkreślmy i pogrupujmy główne podobieństwa i różnice w zarządzaniu procesami wprowadzania nowych i udoskonalania technologii (tabela 5.2). Bardziej celowe jest wprowadzenie podstawowych lub zasadniczo nowych technologii najpierw na rynek przemysłowy, a dopiero potem na rynek konsumencki. Wniosek ten został wyciągnięty na podstawie analizy znacznej liczby niepowodzeń związanych z wprowadzeniem zasadniczo nowych technologii bezpośrednio na rynek konsumencki, z pominięciem rynku przemysłowego.

Tabela 5.2 Podobieństwa i różnice w procesach rozwoju innowacji podstawowych i doskonalących

Rozwój podstawowych technologii wymaga znacznej ilości podstawowych i badania stosowane i wymaga w tym celu znacznych inwestycji. Strategię pionierską, czyli wybór nowych technologii do wprowadzenia na rynek, mogą wybrać jedynie przedsiębiorstwa high-tech, prawdziwi liderzy rynku. Podobieństwa, a także istotne różnice w charakterze założeń wyjściowych i końcowych rezultatów opracowania i wdrażania nowych technologii potwierdzają potrzebę uwzględnienia rodzaju i skali innowacji przy tworzeniu innowacyjnych strategii rozwoju.

Całkowite zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji danej strategii innowacyjnego rozwoju dobierane jest najpierw element po elemencie, a następnie etapowo.

Etapy rozwoju i wdrażania technologii oznaczamy następującymi symbolami:

W - badania;

X - konstruktywny;

V - koncepcyjny;

X- dystrybucyjny.

Biorąc pod uwagę przyjęte zapisy, można etapowo zidentyfikować zapotrzebowanie zasobowe niezbędne, aby przedsiębiorstwo mogło wdrożyć innowacyjną strategię rozwoju (rys. 5.10 i 5.11).

Jak widać z przedstawionych diagramów, zasoby finansowe i ekonomiczne niezbędne do realizacji danej strategii rozwoju innowacyjnego w dużej mierze zależą od rodzaju i

5 Zarządzanie innowacjami: teoria i praktyka

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

skalę wdrażanej technologii. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o konieczności usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacji oraz ich wstępnego ukierunkowania na wprowadzanie do obrotu gospodarczego technologii zasadniczo nowych lub jedynie udoskonalających.

Modele kształtowania kosztów związanych z rozwojem nowych i udoskonalanych technologii ujawniają sekwencję krok po kroku i przykładowa lista czynności, które należy wykonać realizując strategię lidera lub naśladowcy. Modele te nie uwzględniają jednak wyceny niektórych kosztów, które należy uwzględnić przy planowaniu biznesu i ocenie przybliżonych kosztów związanych z realizacją projektów inwestycyjnych.

Przy opracowywaniu projektu inwestycyjnego należy w szczególności uwzględnić koszty związane z wynagrodzeniami, a także potrąceniem niektórych podatków i opłat, w tym np. jednolitego podatku socjalnego, obowiązkowego ubezpieczenia społecznego od pracy wypadków i chorób zawodowych. Ponadto należy uwzględnić część kosztów ogólnych w postaci zapłaty kosztów energii technologicznej, pary, wody, mediów, usług komunikacyjnych i kosztów transportu. Jednocześnie nie można pominąć kosztów związanych z zakupem maszyn, urządzeń i innych środków trwałych niezbędnych do realizacji innowacyjnej strategii rozwoju, które w formie odpisów amortyzacyjnych stopniowo przenoszą swoją wartość na produkty w miarę ich zniszczyć.

Zaprezentowane modele, ukazujące treść poszczególnych etapów rozwoju innowacyjnego, nastawione są przede wszystkim na rozwiązywanie problemów organizacyjno-ekonomicznych, a nie inwestycyjno-finansowych. Aby przedsiębiorstwa mogły w wystarczającym stopniu wykorzystać proponowane podejście, konieczne jest ujawnienie metodologii przeprowadzania takich obliczeń. W tabeli 5.3 przedstawia wzory służące do obliczania kosztów produkcji związanych z opracowaniem i wdrożeniem nowych i ulepszonych technologii. Mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa przy planowaniu innowacyjnych strategii rozwoju.

Ryż. 5.10. (Początek)

Ryż. 5.10. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związane z rozwojem nowych technologii (kończący się)

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryż. 5.11. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związane z rozwojem ulepszających technologii

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Tabela 5.3 Kalkulacja krok po kroku kosztów wdrożenia innowacyjnych strategii rozwoju w przedsiębiorstwie

Oszacowanie wymaganych kosztów inwestycji na podstawie przedstawionych podejść pozwala przedsiębiorstwom określić ich wielkość

pozyskujemy niezbędne zasoby finansowe i ekonomiczne, planujemy sekwencję działań organizacyjnych w celu wdrożenia innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa oraz odpowiadamy na pytania, za pomocą jakich w przybliżeniu zasobów, z góry przez kogo, mniej więcej kiedy i w jaki sposób innowacyjny cele rozwojowe przedsiębiorstwa mogą zostać osiągnięte. Na kolejnym etapie kształtowania innowacyjnego rozwoju konieczna jest ocena efektywności planowanych działań. W tym celu na podstawie kalkulacji kosztów związanych z opracowaniem i wdrożeniem innowacyjnych strategii rozwoju (tabela 5.3) należy ocenić efektywność komercyjną i ekonomiczną wprowadzenia nowych lub udoskonalania technologii w przedsiębiorstwie. W oparciu o wyniki efektywności innowacji w oparciu o ocenę czasową przepływów pieniężnych oraz wpływu nowych technologii na działalność gospodarcza przedsiębiorstwa spośród rozważanych alternatyw wybierają najbardziej obiecujące opcje, a następnie przedstawiają je w formularzu innowacyjne projekty lub biznesplany.

Pytania do samokontroli

1.Co to jest strategia?

2. Podaj cele rozwoju strategii.

3. Wyjaśnij ramy rozwoju strategii.

4. Na jakie grupy dzielą się strategie innowacyjne?

5. Jakie rodzaje strategii innowacyjnych wyróżnia się w zależności od polityki naukowo-technologicznej?

6. Jakie etapy obejmuje cykl życia innowacji?

7. Opisz macierz BCG.

8. Jakie decyzje strategiczne można podjąć w oparciu o macierz McKincey’a?

9. Nazwij cechy etapów cyklu życia zgodnie z modelem
ADL-LC.

10. Na jakich zasadach budowana jest strategia dużych firm?

firmy?

11. Wyjaśnij graficzną zależność pomiędzy innowacją a popytem na produkt.

12. Wymień podobieństwa i różnice w procesach rozwoju innowacji podstawowych i doskonalących.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Zadania szkoleniowe

Zadanie5.1. Określenie kosztów realizacji innowacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa na etapie badań przy opracowywaniu nowej technologii, jeżeli wiadomo, że koszty związane z opracowaniem nowej technologii wyniosły 93 tys. rubli, koszty pracy - 12 tys. rubli, potrącenia ujednolicony podatek socjalny i składki na ubezpieczenie od wypadków przy pracy - 3,1 tys. Rubli, odpisy amortyzacyjne - 10 tys. Rubli, koszty ogólne - 37,2 tys. Rubli.

Zadanie 5.2. Określ całkowity koszt wdrożenia innowacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa przy opracowywaniu udoskonalającej technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badań wynoszą 31 tysięcy rubli, na etapie konstrukcyjnym - 57 tysięcy rubli, na etapie koncepcyjnym - 95 tysięcy rubli na etapie dystrybucji - 73 tysiące rubli.

Zadanie5.3. Określić koszty wdrożenia innowacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa na etapie konstruktywnym przy opracowywaniu udoskonalającej technologii, jeżeli wiadomo, że koszty związane z jej utworzeniem wzornictwo przemysłowe, wyniósł 127 tysięcy rubli, koszty pracy - 15 tysięcy rubli, odliczenia od tej kwoty jednolitego podatku socjalnego i składek na ubezpieczenie od wypadków przy pracy, odpisy amortyzacyjne - 12,5 tysiąca rubli, koszty ogólne - 46,9 tysiąca rubli.

Zadanie 5.4. Określ całkowity koszt wdrożenia innowacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa przy opracowywaniu nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badań wyniosły 81 tysięcy rubli, na etapie konstrukcyjnym - 143 tysiące rubli, na etapie koncepcyjnym - 257 tysięcy rubli, wydatki związane z utworzeniem nowego rynku wynoszą 233 tysiące rubli, koszty pracy - 31 tysięcy rubli, potrącenia z jednolitego podatku socjalnego i składek na ubezpieczenie od wypadków przy pracy - 14,5 tysiąca rubli, odpisy amortyzacyjne - 27 tysięcy. rub., koszty ogólne - 96,7 tys. Rubli.

Zadania testowe

1. Firma ma wysokie koszty innowacji i dąży do zajęcia wiodącej pozycji na rynku. Jaką strategię innowacji powinna wybrać firma?

1.1. Ofensywa.

1.2. Imitacja.

1.3. Tradycyjny.

2. Strategie innowacji produktowych to:

2.1. Strategie związane ze zmianą systemów zarządzania.

2.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

2.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych towarów, usług i technologii.

2.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

3. Funkcjonalne strategie innowacji to:

3.1. Strategie związane ze zmianą systemów zarządzania.

3.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

3.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych towarów, usług i technologii.

3.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

4. Strategie innowacji organizacyjnych i zarządczych to:

4.1. Strategie związane ze zmianą systemów zarządzania.

4.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

4.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych towarów, usług i technologii.

4.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

5. Strategię defensywną stosują firmy:

5.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

5.2. Które dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

5.3. Oparty na zasadach przedsiębiorczości konkurencyjnej.

6. Strategię ofensywną stosują firmy:

6.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

6.2. Które dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

6.3. Oparty na zasadach przedsiębiorczości konkurencyjnej.

7. Strategię imitacji stosują firmy:

7.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

7.2. Które dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

7.3. Oparty na zasadach przedsiębiorczości konkurencyjnej.

8. Aktor stosując podstawowe strategie innowacyjne
Działalność firmy ma na celu:

8.1. Budowanie własnego potencjału poprzez lepsze wykorzystanie swoich wewnętrznych mocnych stron i możliwości zewnętrznych.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

8.2. Pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów i technologii poprzez redukcję zbędnych kosztów.

8.3. Rozwój przewag konkurencyjnych.

8.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

9. Nie należy do klasy strategii rozwoju integracji:

9.1. Integracja pionowa z dostawcami.

9.2. Integracja pionowa z konsumentami.

9.3. Integracja pionowa z pośrednikami.

9.4. Integracja pozioma.

10. Przy strategii ofensywnej koszty innowacji:

10.1. Wysoki.

10.2. Przeciętny.

10.3. Niski.

11. Firma uważnie śledzi lidera, czerpiąc od jego innowacji
wprowadzając pewne zmiany. Koszty innowacji będą wynosić:

11.1. To samo co lidera.

11.2. Niższy od lidera.

11.3. Nie ma jasnej odpowiedzi.

12. Które z poniższych odnosi się do drugiego etapu życia?
krótki cykl?

12.1. Badania teoretyczne i eksperymentalne.

12.2. Opracowanie roboczej dokumentacji projektowej.

12.3. Wykonanie prototypu.

13. Do zasad wyznaczania celów zalicza się:

13.1. Kompletność.

13.2. Systematyczność.

13.3. Alternatywny.

13.4. Podporządkowanie.

14. Czego nie stosuje się do zasad konstruowania drzewa celów?

14.1. Wyrównanie celów.

14.2. Pewność.

14.3. Specyficzność.

14.4. Rzeczywistość.

14,5. Szczegół.

14.6. Nie ma właściwej odpowiedzi.

Rozdział 5 Podsumowanie

Strategia oznacza wzajemnie powiązany zestaw działań mających na celu wzmocnienie żywotności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do konkurentów. To szczegółowy i kompleksowy plan osiągnięcia Twoich celów.

Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

1) produkt – strategie ukierunkowane na tworzenie nowych towarów, usług, technologii;

2) funkcjonalne – obejmują strategie naukowe, techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

3) zasobowe – strategie, w których wprowadza się element nowości w zapewnianiu zasobów – pracy, logistyki, finansów, informacji.

4) organizacyjno-menedżerskie – strategie związane ze zmieniającymi się systemami zarządzania.

Strategia innowacji opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu uwzględnia etap, w którym produkt się znajduje. Według jednej opinii cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: powstanie, narodziny, zatwierdzenie, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

Wyboru strategii przedsiębiorstwa dokonuje kadra zarządzająca w oparciu o analizę kluczowych czynników charakteryzujących stan przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wyników analizy portfela biznesowego oraz charakteru i istoty realizowanych strategii .

Macierz BCG można wykorzystać do wyboru strategii w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu w branży. Aby wyświetlić i porównać pozycje strategiczne różnych przedsiębiorstw organizacji komercyjnej, stosuje się macierz McInceya. Ona to pokonuje istotna wada Model BCG jako uproszczony podział osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Aby wybrać strategię w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (równoważnej z rozwojem branży) i pozycji konkurencyjnej firmy, można skorzystać z macierzy Thompsona i Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych przedsiębiorstw wykorzystuje się macierz zaproponowaną przez firmę doradczą Arthura De Little (macierz ADL-LC), która jest modelem wieloczynnikowym.

Strategie innowacyjne przedsiębiorstwa można łączyć i przedstawiać w postaci dwóch głównych typów: strategii lidera, ukierunkowanej na rozwój i wdrażanie zasadniczo nowych produktów oraz strategii naśladowcy, zakładającej wprowadzenie na rynek ulepszonych technologii. Chociaż nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy wzrostu i rozwoju, początkowe i ostateczne cele tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne.

Całkowite zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji danej innowacyjnej strategii rozwoju dobierane jest najpierw element po elemencie, a następnie etapowo.

W rozdziale przeanalizowano różne schematy ustalania kosztów niezbędnych do wdrożenia tej lub innej innowacyjnej strategii rozwoju.

Rozdział 5

Tia. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o konieczności usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacji oraz ich początkowego skupienia na wprowadzaniu do obiegu gospodarczego technologii zasadniczo nowych lub jedynie udoskonalanych.

Po przestudiowaniu materiałów zawartych w tym rozdziale uczeń powinien WIEDZIEĆ:

> koncepcja i rodzaje strategii innowacyjnych;

> etapy cyklu życia innowacji

i UMIEĆ:

Twórz innowacyjne strategie;

Oblicz całkowite koszty wdrożenia strategii.