5.5. Projektowanie strategii zarządzania personelem przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego Strategia zarządzania zasobami ludzkimi, będąc jedną ze strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa naukowo-przemysłowego, to zbiór szczegółowych, długoterminowych planów i działań

19.4.3. Zakupy i popyt na produkty innowacyjne Im większy rynek na innowacyjny produkt, tym większa zachęta do inwestowania w niego. Niedawne badania empiryczne dotyczące wpływu wielkości rynku na wprowadzanie na rynek nowych leków i innowacji farmaceutycznych wyraźnie to pokazują

ROZDZIAŁ 5. Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

> Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych

> Podstawowe (referencyjne) strategie innowacji

> Cykl życia innowacji

> Analiza strategii innowacji: macierz „Koszty – wartość użytkowa”, macierz „Produkty / rynek”

> Tworzenie innowacyjnych strategii

Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych

Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie w odpowiednim czasie. Wybór strategii jest najważniejszym elementem zarządzania innowacjami. Strategię można zdefiniować jako proces decyzyjny.

Strategia oznacza wzajemnie powiązany zestaw działań mających na celu wzmocnienie żywotności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do konkurentów. Jest to szczegółowy, kompleksowy i zintegrowany plan osiągnięcia Twoich celów.

W drugiej połowie XX wieku. Rośnie liczba nowych problemów w zarządzaniu, których nie można przewidzieć na podstawie dotychczasowych doświadczeń. Rozszerza się zasięg geograficzny działalności organizacji, co również komplikuje działania zarządcze. Główny ciężar spoczywa na najwyższym szczeblu zarządzania, który jest odpowiedzialny za rozwój strategów i tworzenie planów strategicznych.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je realizuje. Dzieje się tak za sprawą rosnącej konkurencji: nie można żyć tylko dniem dzisiejszym, trzeba przewidywać i planować możliwe zmiany, aby przetrwać i zwyciężyć w konkurencji.

Na początku lat 70. XX wiek Na Zachodzie wykształciła się sytuacja charakteryzująca się przejściem od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne definiuje się jako technologię zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników otoczenia i ich niepewności w czasie. Działania zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji, z utrzymaniem takiego systemu relacji między organizacją a otoczeniem, który pozwala jej osiągać cele, odpowiada jej wewnętrznym możliwościom i pozwala zachować otwartość na wyzwania zewnętrzne. W odróżnieniu od zarządzania operacyjnego, które służy osiągnięciu określonych celów taktycznych organizacji, zarządzanie strategiczne organizacją ma na celu zapewnienie jej długoterminowej pozycji strategicznej.

Istotna różnica pomiędzy planowaniem strategicznym a zarządzaniem strategicznym charakteryzuje się przede wszystkim tym, że to pierwsze, zwłaszcza w początkowej fazie jego rozwoju, sprowadzało się właściwie do programowania strategicznego, czyli do sformalizowania i szczegółowego opracowania istniejących strategii lub wizji strategicznej. Dlatego skuteczne zmiany strategiczne wymagają przełamania tradycyjnych granic i utrwalonych pomysłów na temat konkretnego biznesu. W przeciwieństwie do nadmiernie sformalizowanego planowania strategicznego, zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim syntezą. Zatem planowanie strategiczne jest niezbędny element proces zarządzania strategicznego jest integralną częścią procesu opracowywania strategii organizacji.

Z wyborem strategii wiąże się opracowanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Opracowanie strategii ma dwa główne cele.

1. Efektywna alokacja i wykorzystanie zasobów. Jest to „strategia wewnętrzna” – planuje się wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto przeprowadzane są przejęcia przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z niepożądanych branż i wybór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego- zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Opracowywanie strategii rozpoczyna się od sformułowania ogólnego celu organizacji, który powinien być zrozumiały dla każdego specjalisty. Wyznaczanie celów odgrywa ważną rolę w relacjach firmy z otoczeniem zewnętrznym, rynkiem i konsumentem.

Ogólny cel organizacji powinien uwzględniać:

Główna działalność firmy;

Zasady pracy w środowisku zewnętrznym (zasady handlu;

Relacje z konsumentem; prowadzenie relacji biznesowych);

Kultura organizacji, jej tradycje, klimat pracy.

Na wybór celu należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: kto jest

klientów firmy i jakie potrzeby może zaspokoić.

Po ustaleniu celu ogólnego następuje drugi etap planowania strategicznego – specyfikacja celów. Można na przykład zdefiniować następujące cele główne:

1) rentowność – osiągnięcie w tym roku poziomu zysku netto na poziomie 5 mln USD. mi.;

2) rynki (wielkość sprzedaży, udział w rynku) – zwiększenie udziału w rynku do 20% lub zwiększenie wolumenu sprzedaży do 40 tys. sztuk;

3) produktywność - średnia godzinowa produkcja na pracownika powinna wynosić 8 jednostek. produkty:

4) zasoby finansowe (wielkość i struktura kapitału, stosunek kapitału własnego do kapitału obcego, wielkość kapitału obrotowego itp.);

5) obiekty produkcyjne, budynki i budowle - budowę nowych magazynów o powierzchni 4000 metrów kwadratowych. M;

6) organizacja (zmiany w strukturze organizacyjnej i działalności) – otwarcie przedstawicielstwa firmy w określonym regionie itp.

Aby cel został osiągnięty, przy jego wyznaczaniu należy wziąć pod uwagę następujące wymagania:

Jasne i konkretne określenie celu, wyrażonego w konkretnych miarach (pieniężna, naturalna, praca);

Każdy cel musi być ograniczony w czasie i musi być wyznaczony termin jego osiągnięcia.

Mogą być długoterminowe (do 10 lat), średnioterminowe (do 5 lat) i krótkoterminowe (do 1 roku): są ustalane z uwzględnieniem zmian sytuacji i wyników kontroli:

Musi być osiągalne;

Nie powinni sobie nawzajem odmawiać.

Planowanie strategiczne opiera się na dogłębnej analizie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa:

Ocenia się zmiany zachodzące lub możliwe w planowanym okresie;

Identyfikuje się czynniki zagrażające pozycji firmy;

Badane są czynniki sprzyjające działalności przedsiębiorstwa.

Procesy i zmiany w otoczeniu zewnętrznym mają istotny wpływ na przedsiębiorstwo. Głównymi czynnikami związanymi ze środowiskiem zewnętrznym są ekonomia, polityka, rynek, technologia, konkurencja. Szczególnie ważnym czynnikiem jest konkurencja. Dlatego konieczne jest zidentyfikowanie głównych konkurentów i poznanie ich pozycji rynkowej (udział w rynku, wielkość sprzedaży, cele itp.). W tym celu wskazane jest przeprowadzenie badań w następujących obszarach:

Ocenić obecną strategię konkurentów (ich zachowanie na rynku, sposoby promowania produktów itp.);

Zbadaj wpływ otoczenia zewnętrznego na konkurencję;

Spróbuj zebrać informacje o rozwoju naukowo-technicznym konkurentów i inne informacje, sporządzić prognozę przyszłych działań konkurentów i nakreślić sposoby przeciwdziałania.

Dokładne zbadanie mocnych i słabych stron konkurentów oraz porównanie ich wyników z własnymi wskaźnikami pozwoli Ci lepiej przemyśleć strategię konkurencyjną.

Strategia jest punktem wyjścia badań teoretycznych i empirycznych. Organizacje mogą różnić się tematycznie. stopień, w jakim ich kluczowi decydenci są zaangażowani w strategię innowacji. Jeśli wyższa kadra kierownicza wspiera wysiłki mające na celu wdrożenie innowacji, zwiększa się prawdopodobieństwo, że zostanie ona przyjęta przez organizację. W miarę włączania się wyższej kadry kierowniczej w proces decyzyjny wzrasta znaczenie celów strategicznych i finansowych,

Strategię opracowuje się według następującego schematu (ryc. 5.1).

Pierwsza faza jest najtrudniejsza. Obejmuje wyznaczanie celów i przeprowadzanie analizy SWOT.

Ryż. 5.1. Fazy ​​planowania strategicznego

Rodzaje strategii innowacyjnych

Strategia innowacji jest środkiem osiągania celów organizacji w odniesieniu do jej wewnętrznego otoczenia. Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

sklep spożywczy - nastawiony na tworzenie nowych towarów, usług, technologii;

funkcjonalny- obejmują one strategie naukowe, techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

ratunek- wprowadza się element nowości w zapewnianiu zasobów (pracy, logistyki, finansów, informacji):

organizacyjne i kierownicze - dotyczą zmian w systemach zarządzania.

Podstawą opracowania strategii innowacji jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-technologiczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria cyklu życia produktu.

W zależności od polityki naukowo-technologicznej wyróżnia się trzy typy strategii innowacyjnych.

1. Ofensywa- typowe dla firm opierających swoją działalność na zasadach przedsiębiorczości konkurencyjnej; typowe dla małych innowacyjnych firm.

2. Obronny– ma na celu. utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest poprawa relacji kosztów do korzyści w procesie innowacyjnym. Strategia ta wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- stosowane przez firmy posiadające silną pozycję rynkową i technologiczną: nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek określonych innowacji. W tym przypadku kopiowane są główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie właściwości techniczne) innowacje wprowadzane na rynek przez małe innowacyjne firmy lub firmy wiodące.

Obecnie powszechnie stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacyjne. Mają na celu budowanie przewag konkurencyjnych i dlatego tak się je nazywa strategie wzrostu.

Podstawowe strategie wzrostu można podzielić na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategia rozwoju integracji:

3) strategia dywersyfikacji:

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał poprzez lepsze jego wykorzystanie siły wewnętrzne oraz możliwości, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne.

Znane są trzy strategie intensywnego rozwoju:

„istniejący produkt na istniejącym rynku” – strategia ma na celu głębszą penetrację produktu na rynek;

„nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktu, w ramach której opracowywany jest produkt o nowych właściwościach konsumenckich i sprzedawany na starym rynku;

„stary produkt – nowy rynek” to strategia innowacji marketingowych, której celem jest sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Są trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurencją branżową).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

Design – strategia produktowa mająca na celu znalezienie i wykorzystanie dodatkowych możliwości biznesowych; schemat realizacji strategii: nowy produkt - stara technologia- stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna - obejmuje zmiany produktu i technologii: schemat realizacji strategii: nowy produkt - nowa technologia - stary rynek:

Strategia projektowa, technologiczna i marketingowa – stosowana według schematu: nowy produkt – nowa technologia – nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i redukują niepotrzebne koszty. Te działania przedsiębiorstwa pociągają za sobą pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii i zmiany w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii redukcji:

Menedżerskie (organizacyjne) - zmiany w strukturze przedsiębiorstwa i w konsekwencji eliminacja poszczególnych powiązań strukturalnych;

Innowacyjność lokalna – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianą poszczególne elementy przedsiębiorstwa;

Technologiczne - zmiana cyklu technologicznego w celu zmniejszenia kosztów osobowych i całkowitych.

Strategia innowacji opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami w koło życia innowacje obejmują kilka etapów: początek, narodziny, zatwierdzenie, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Pochodzenie. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zalążka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji wszystkich czynności życiowych. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowanego rozwiązanie techniczne) lub organizacja firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceniach starych segmentów rynku, która podejmuje się opracowania nowej technologii.

2. Narodziny. Na tym etapie wydaje się nowy system, ukształtowany w dużej mierze na obraz i podobieństwo systemów, które go zrodziły. Przykładowo po sformalizowaniu rozwiązania technicznego przechodzą do ogólnej prezentacji nowego typu sprzętu (sformułowanie schematu układu) lub do przekształcenia utworzonej firmy w inną, pracującą dla wąskiego segmentu rynku i satysfakcjonującą specyficzne potrzeby w nim istniejące.

3. Oświadczenie. Tutaj powstaje i kształtuje się system, który zaczyna konkurować na równych zasadach z stworzonymi wcześniej. Przykładowo pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli nam przejść do praktycznego stworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia dotychczasowej firmy w spółkę o strategii „władzy”, działającą V sfera dużego standardowego biznesu.

Oprócz wyznaczania celów innowacyjnych strategia innowacji obejmuje zwykle takie elementy, jak: marketing, sprzedaż, konkurencja, np. w zakresie podejmowania decyzji o możliwościach ich wykorzystania do skutecznego upowszechniania innowacji; elementy inwestycji i Polityka finansowa np. dotyczące wyboru i uzasadnienia konkretnych źródeł finansowania, przewidywanych projektów; elementy polityki personalnej, np. w zakresie zapewnienia procesów innowacyjnych kadrą o wymaganych kwalifikacjach i poziomie zawodowym, a także spełnienia wymagań innowacyjnego zarządzania kadrą menedżerską.

Przed zbudowaniem strategii innowacyjnego rozwoju konkretnego przedsiębiorstwa należy określić rodzaje i strukturę strategii innowacji.

Główną cechą klasyfikacji strategii innowacyjnych jest poziom zarządzania, w ramach którego strategia innowacyjności odpowiada najwyższemu poziomowi jako element całości strategia gospodarcza oraz poziom średniego poziomu systemu – zarządzanie samą działalnością innowacyjną.

Według J. Steinera w obszarze strategii innowacji Najwyższy poziom obejmuje decyzje w następujących grupach zagadnień: przeznaczenie środków na badania podstawowe, ocena wyników, odkrycia, patenty, obszary badań, raporty z badań, znak towarowy.

Decyzje podjęte w dniu średni poziom zarządzania, pozwalają na określenie konkretnych działań, zgodnie z charakterem głównych celów i cech ich osiągnięcia, podejmowanych w procesie wdrażania innowacyjnych projektów.

Przedmiotem większości badań z zakresu klasyfikacji strategii innowacji są strategie najwyższego poziomu. Przyjrzyjmy się niektórym z nich bardziej szczegółowo.

W ramach badania doświadczeń zagranicznych w zarządzaniu innowacjami wyróżnia się dwie główne klasy strategii innowacji – obronny I ofensywa, zgodnie z charakterem realizowanych celów. Ponadto każda klasa obejmuje kilka typów lub opcji, które producent może wybrać w zależności od warunków mikro i makro otoczenia.

Istota strategia defensywna polega na przeprowadzaniu częściowych zmian innych niż zasadnicze, które pozwalają na udoskonalenie wcześniej opracowanych produktów, procesy technologiczne, rynki w ramach już ustalonych struktur organizacyjnych i trendów w działalności producenta. W tym przypadku innowacja jest rozumiana jako forma wymuszonej reakcji na zmiany w zewnętrznym otoczeniu biznesowym, która przyczynia się do utrzymania wcześniej zdobytych pozycji rynkowych.

W ramach strategii obronnej wyróżnia się następujące typy:

Strategia defensywna;

Strategia innowacyjnego naśladownictwa;

Strategia oczekiwania;

Strategia bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów.

Strategia defensywna to zespół środków przeciwdziałających konkurencji, których celem jest penetracja ugruntowanego rynku produktami podobnymi lub nowymi. W zależności od pozycji rynkowej i potencjalnych możliwości organizacji, strategię tę można rozwijać w dwóch głównych kierunkach:

Stworzenie na rynku tych produktów warunków nieakceptowalnych dla konkurentów i przyczyniających się do ich odmowy dalszej walki;

Reorientacja produkcji własnej na wytwarzanie wyrobów konkurencyjnych przy zachowaniu lub minimalnym ograniczeniu zdobytych wcześniej pozycji.

Główną cechą i czynnikiem sukcesu strategii obronnej jest czas. Wszystkie proponowane działania są zwykle realizowane w dość krótkim czasie, dlatego producent musi posiadać określone zaplecze naukowo-techniczne oraz stabilną sytuację finansową, aby osiągnąć oczekiwany rezultat.

Strategia imitacji innowacji zakłada, że ​​producent „postawił” na sukces innowacji konkurencji, kopiując je. Strategia jest dość skuteczna dla tych, którzy posiadają niezbędną bazę produkcyjną i surowcową, co pozwala na masową produkcję naśladowanych produktów i sprzedaż na rynkach jeszcze nie rozwiniętych przez głównego dewelopera.

Producenci, którzy wybiorą tę strategię, ponoszą mniejsze koszty badań i rozwoju i podejmują mniejsze ryzyko. Jednocześnie zmniejsza się również prawdopodobieństwo uzyskania wysokich zysków, ponieważ koszty produkcji są wyższe w porównaniu do dewelopera, udział w rynku jest stosunkowo niewielki, a konsumenci naśladowanych produktów odczuwają wobec nich zupełnie naturalną nieufność, dążąc do uzyskania produktu charakteryzujących się wysoką jakością gwarantowaną przez markowe produkty. znaki towarowe renomowani producenci. Dlatego też dość często takie produkty powstają w krajach trzeciego świata, na wątpliwych podstawach, tworząc bezpośrednią konkurencję z towarami rzeczywistymi ze względu na nielegalne, „pirackie” używanie oryginalnych znaków towarowych.

Strategia innowacyjnego naśladownictwa polega na stosowaniu agresywnej polityki marketingowej, która pozwala producentowi zdobyć przyczółek w segmencie wolnego rynku.

Strategia oczekiwania koncentruje się na maksymalizacji redukcji ryzyka w warunkach niepewności otoczenia zewnętrznego i zapotrzebowania konsumentów na innowacje. Korzystają z niego firmy różnej wielkości i sukcesu. Duzi producenci spodziewają się, że wykorzystają go do oczekiwania, aż innowacja oferowana przez małą firmę wejdzie na rynek, a jeśli się powiedzie, odepchnie dewelopera na bok. Małe firmy również mogą wybrać tę strategię, jeśli mają w miarę stabilną bazę zasobową, ale mają problemy z B+R. Dlatego też uważają czekanie za najbardziej realistyczną szansę na penetrację interesującego ich rynku.

Strategia czekania jest bliska strategii innowacyjnego naśladownictwa, gdyż w obu przypadkach producent stara się przede wszystkim zapewnić stabilny popyt na nowy produkt firmy deweloperskiej, co stanowi większość kosztów stworzenia i komercjalizacji innowacji. Jednak w przeciwieństwie do strategii imitacji, w której producent zadowala się segmentami rynku nieobjętymi przez firmę główną, producent wybierając strategię wyczekiwania stara się prześcignąć firmę deweloperską pod względem wielkości produkcji i sprzedaży innowacji, i tutaj też specjalne znaczenie nabiera momentu rozpoczęcia aktywnych działań przeciwko spółce deweloperskiej. Dlatego strategia oczekiwania może być zarówno krótkoterminowa, jak i dość długoterminowa.

Aby właściwie wybrać moment rozpoczęcia aktywnych działań reagowania i tym samym zmniejszyć ryzyko niepowodzenia, producenci opracowują i stosują specjalne techniki analityczne i systemy informacyjne służące do gromadzenia informacji o wiodących firmach konkurencyjnych, możliwych rynkach dla proponowanych innowacji, zapotrzebowaniach poszczególnych grup konsumentów, itp.

Strategia natychmiastowej reakcji aby sprostać potrzebom i żądaniom konsumentów, jest zwykle stosowany w produkcji urządzeń przemysłowych. Jest wdrażany przez małe organizacje i firmy, które je wykonują zamówienia indywidualne duże firmy. Specyfika tych zamówień lub projektów polega na tym, że przewidywane prace obejmują głównie etapy rozwoju przemysłowego i marketingu innowacji, podczas gdy cały zakres prac badawczo-rozwojowych jest prowadzony w wyspecjalizowanych działach innowacji samej firmy klienta.

Organizacje i firmy wdrażające tę strategię nie są narażone na duże ryzyko, a większość kosztów występuje na powyższych etapach cyklu innowacyjnego. Oprócz małych wyspecjalizowanych firm, strategię bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów mogą stosować także oddziały dużych przedsiębiorstw, które posiadają pewną niezależność ekonomiczną, szybko reagują na określone potrzeby produkcyjne i są w stanie szybko sprowadzić swoją produkcję i działalności naukowo-technicznej zgodnie z treścią proponowanych zamówień.

Wszelkiego rodzaju strategie w odniesieniu do wcześniej opanowanych i udoskonalonych produktów można podzielić na dwie główne grupy. Z jednej strony są to strategie angażujące redukcja kosztów producenta, z innym - różnicowanie produktów.

W pierwsza grupa główną uwagę przywiązuje się do doskonalenia bazy materiałowej, technicznej i technologicznej produkcji, znajdując sposoby na obniżenie kosztów na niektórych etapach cyklu innowacyjnego.

Zazwyczaj strategię przywództwa kosztowego realizują firmy, które mają w miarę stabilną pozycję rynkową i wiarygodne źródła surowców.

Jeśli ta strategia się powiedzie, producent otrzyma jeszcze większy udział w rynku, oszczędności na zakupach surowców, materiałów, komponentów i półproduktów. W rezultacie otrzymuje większy zysk niż jego konkurenci, a co za tym idzie dodatkowe środki na ulepszenie bazy materiałowej, technicznej i technologicznej, utrzymując tym samym pozycję lidera kosztowego w swojej branży.

Strategia różnicowania produktów polega na opracowaniu i stworzeniu w dowolnej dziedzinie działalności oryginalnego produktu, różniącego się pewnymi parametrami jakościowymi od wcześniej opanowanego projektu, cechy technologiczne produkcja, formularze obsługi posprzedażnej itp.

Zidentyfikowane grupy strategii są ze sobą powiązane, a w wielu przypadkach redukcja kosztów jest warunkiem skutecznego różnicowania produktów.

W warunkach w miarę stabilnych relacji towar-pieniądz innowacje z reguły stanowią wyjściową podstawę do zwiększania konkurencyjności produktów, poszerzania i wzmacniania pozycji rynkowych, rozwijania nowych obszarów zastosowań produktów, czyli aktywnego środka biznesu stanowiącego Treść strategia ofensywna.

Ta klasa strategii innowacji obejmuje:

Aktywna strategia badawczo-rozwojowa;

Strategia orientacji marketingowej;

Strategia fuzji i przejęć.

Producenci sprzedają aktywna strategia badawczo-rozwojowa uzyskać największą przewagę konkurencyjną, która w rzeczywistości wyraża się w oryginalnych, jedynych w swoim rodzaju osiągnięciach naukowo-technicznych lub zasadach i metodach.

Dzięki strategii opartej na intensywności badań i rozwoju otwierają się kluczowe możliwości strategiczne poprzez dywersyfikację poziomą oraz rozwój nowych produktów i rynków. Strategicznymi celami zarządzania są mobilizacja dodatkowych aktywów, w tym znajomość rynków, wejście na nowe rynki żywności i ciągłą analizę działalności jednostek produkcyjnych pod kątem identyfikacji pojawiających się możliwości technologicznych (np. możliwości wytworzenia nowego produktu w oparciu o zmiany lub integrację istniejących zakładów produkcyjnych), a także w przeprowadzaniu niezbędnej reorganizacji wewnętrznej na rozwój nowych produktów.

Strategia zorientowana marketingowo, przewiduje ukierunkowanie na cel wszystkich elementów systemu produkcyjnego oraz działalności pomocniczej i usługowej, w celu znalezienia sposobu na rozwiązanie problemów związanych z wejściem innowacji na rynek. Co więcej, główny zakres tych problemów odzwierciedla relację pomiędzy sprzedawcą innowacji a jego konsumentami. Sukces strategii zależy bezpośrednio od intensywności działań innowacyjnych organizacji. Praktyka pokazuje, że intensywność jest większa, jeśli ma stabilną pozycję na rozwijającym się rynku, inwestuje znaczne środki w badania i rozwój nowych produktów, wdraża w swojej działalności zasady przedsiębiorczości, pomaga utrzymać ducha kreatywności w zespole i stymulującą atmosferę organizacyjną klimat.

Strategia fuzji i przejęć to jedna z najczęstszych opcji innowacyjnego rozwoju producenta, gdyż wiąże się z mniejszym ryzykiem w porównaniu z innymi rodzajami aktywnej strategii, opiera się na już ustalonych procesach produkcyjnych i koncentruje się na rynkach rozwiniętych. Efektem tej strategii jest tworzenie nowych zakładów produkcyjnych, dużych oddziałów i wspólnych spółek w oparciu o połączenie odrębnych wcześniej struktur. Za najbardziej efektywne typy uważa się projekty typu venture zewnętrzne i wewnętrzne.

Strategia tworzenia przedsięwzięcia może zostać zastosowana po wnikliwej analizie w następujących obszarach:

Charakter nowych produktów i technologii oraz ich związek z kluczowymi technologiami i rynkami firmy;

Miejsce przedsięwzięcia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (np. organizacja przedsięwzięcia w ramach liniowej jednostki produkcyjnej lub w ramach centralnej jednostki badawczo-rozwojowej);

Sposób i warunki finansowania;

Możliwość zapewnienia wykwalifikowanych specjalistów w zakresie zarządzania, badań i rozwoju, marketingu poprzez źródła wewnętrzne lub dodatkowe zaangażowanie z zewnątrz.

W ofensywnych (aktywnych) strategiach innowacyjnych Znacznie trudniej jest dostrzec różnice wewnętrzne niż w klasie defensywnej. Mają ze sobą wiele wspólnego i są najskuteczniejsze, gdy organizacja lub firma realizuje cały szereg różnych obszarów aktywnej działalności innowacyjnej.

Konkretny rodzaj strategii innowacyjnej dla nowych produktów zależy od wielu czynników, z których najważniejszymi są możliwości technologiczne i pozycję konkurencyjną producent.

Możliwości technologiczne są zdeterminowane wewnętrznymi i zewnętrznymi cechami działalności innowacyjnej. Do wewnętrznych zalicza się utworzony wcześniej potencjał naukowo-techniczny i technologiczny, na który składają się: personel, baza materiałowo-techniczna, zasoby finansowe, know-how oraz portfel patentów. Przykłady manifestacja zewnętrzna możliwości technologiczne - dostępność i skala dystrybucji licencji, formy i charakter relacji z dostawcami i konsumentami.

Możliwości konkurencyjne odzwierciedlają następujące wskaźniki: względny udział w rynku kontrolowany przez producenta; umiejętność szybkiego reagowania na dynamikę struktur rynkowych i w konsekwencji elastyczne podejście do treści celów strategii innowacyjnej; dostęp do źródeł stosunkowo tanich, ale wysokiej jakości zasobów, do źródeł finansowania innowacyjnych programów i projektów indywidualnych; poziom wyszkolenia personelu różnych kategorii i jego profesjonalizm; chęć podejmowania ryzyka. Ponadto szczególną uwagę zwraca się na kwestie moralne i aspekty psychologiczne działalność innowacyjna, wyrażająca się w kreowaniu i utrzymywaniu wysokiego profesjonalnego wizerunku organizacji, autorytetu wśród konkurencji i konsumentów. Zatem specyficzny typ strategii innowacyjnej zależy przede wszystkim od stanu procesów interakcji producenta z szeroko rozumianym otoczeniem zewnętrznym.

Oprócz „klasycznego” podziału strategii na defensywne i ofensywne, niektórzy autorzy wprowadzają szereg typów pośrednich. Na przykład V. Hartman i V. Shtok, którzy rozważają klasę niezależną adaptacyjny strategii, za jej główne cechy uważa pozyskanie licencji od wiodącej firmy i/lub próby udoskonalenia produktu, wytworzenia podobnego produktu, zapewnienia niższych kosztów produkcji itp. Ich zdaniem strategię taką charakteryzują niższe koszty badań i rozwoju oraz mniejsze ryzyko i odpowiednio niskie zyski.

W innych pracach można spotkać się z nieco zmodyfikowanym podejściem do klasyfikacji strategii innowacyjnych, choć niemal wszystkie w mniejszym lub większym stopniu wykorzystują podział istniejących strategii według zasady defensywności lub ofensywności. I tak B. Santo wyróżnia sześć typów strategii innowacji:

1) tradycyjny;

2) oportunistyczny;

3) imitacja;

4) defensywna;

5) zależny;

6) obraźliwe.

Analiza typologii B. Santo pokazuje, że w ramach tradycyjna strategia Głównym celem producenta jest podnoszenie jakości wcześniej opracowanych produktów. Realizowany jest w stabilnych warunkach produkcyjno-ekonomicznych i tradycyjnie ustalonym zakresie produkcyjnym przy stosunkowo niskim poziomie konkurencji. Strategia ta pozwala na wzmocnienie pozycji rynkowej producenta, ale jednocześnie może stać się czynnikiem jego utraty w przyszłości ze względu na ograniczone możliwości dywersyfikacji.

Zrealizowanie strategia oportunistyczna, producent koncentruje się na produkcie, który pozwala na oszczędności w pracach badawczo-rozwojowych, ale zapewnia monopol na rynku. Do jego powodzenia niezbędna jest jak najpełniejsza informacja o stanie rynku, wysokim poziomie rozwoju techniczno-technologicznego produkcji oraz zdolności i możliwościach producenta do szybkiego dostosowania produkcji do specyficznych warunków rynkowych. Strategia ta ogranicza jednak możliwości i perspektywy rozwoju własnego sektora B+R.

Strategia imitacji koncentruje się na pozyskiwaniu nowych pomysłów technicznych i technologii od firm rozwojowych, które są w stanie zapewnić szybki rozwój rynku poprzez wypuszczenie licencjonowanych produktów. Wymaga to posiadania odpowiednich środków finansowych na zakup licencji i pozwala szybko zająć całkiem korzystne pozycje rynkowe oraz wykorzystać licencjonowane opracowania we własnych badaniach. Strategia ta może jednak prowadzić do niepożądanego uzależnienia organizacji od sprzedawcy licencji, a także negatywnego wpływu na wyniki działalności podstawowej w przypadku pozyskiwania licencji na inwestycje o niskim poziomie konkurencyjności.

Cel strategii obronnej zdaniem B. Santo, jest dotrzymanie kroku konkurentom w wybranej dziedzinie, w efekcie czego nie ma orientacji producenta na zajmowanie czołowych pozycji na rynku. Jego wdrożenie wymaga obecności początkowego rozwoju naukowo-technicznego na wystarczająco wysokim poziomie. Trudno jednak zgodzić się, że kolejnym warunkiem stosowania strategii defensywnej jest brak silnych konkurentów – zarówno firm, jak i produktów, gdyż w tym przypadku traci się jej faktyczny cel gospodarczy. Strategię tę wdraża się przy stosunkowo niskim ryzyku, ponieważ proponowane produkty zostały już przetestowane na rynku, chociaż istnieje ryzyko pominięcia ważnego udoskonalenia oferowanego przez pierwszego producenta w celu zastąpienia produktu oferowanego przez producenta defensywnego.

Strategia zależna najbardziej typowy dla średnich i małych organizacji oraz firm współpracujących z dużymi firmami. Dlatego też chęć dużych producentów do przekazywania nowych rozwiązań w celu ich dalszej dystrybucji do małych i średnich przedsiębiorstw jest jednym z głównych warunków stosowania tej strategii. Dzięki temu powstają oszczędności na własnych pracach badawczo-rozwojowych, badaniach marketingowych i technologicznym przygotowaniu produkcji. Jednak małe przedsiębiorstwo lub firma może znacznie ucierpieć w przypadku ewentualnych niepowodzeń głównego przedsiębiorstwa. Ponadto strategia zależna nie daje praktycznie żadnych możliwości dywersyfikacji.

Strategia ofensywna odzwierciedla cel producenta, jakim jest zajęcie wiodącej pozycji na rynku. Charakteryzuje się obecnością rozwiniętego sektora badawczo-rozwojowego, silną bazą zasobową oraz prowadzeniem kompleksowej analizy badania marketingowe, a także odpowiednią postawę personelu wszystkich kategorii i poziomów zarządzania. Producent, który wybierze strategię ofensywną, jest w stanie szybko zareagować na pojawienie się „luk technologicznych”, co faktycznie pozwala mu zapewnić sobie pozycję lidera w konkretnym obszarze produkcyjnym. Jednocześnie ryzyko związane z wyborem tej strategii jest maksymalne w porównaniu z innymi opcjami.

Zaproponowana w pracy typologia wyróżnia cztery główne typy strategii innowacji: aktywnie ofensywną, umiarkowanie ofensywną, defensywną i rezydualną.

Pierwszy rodzaj strategii (aktywnie ofensywna) stosowane przez producentów, którzy chcą jako pierwsi wprowadzić na rynek określoną innowację. Aby tego dokonać, muszą posiadać wysoki potencjał innowacyjny, a także podstawy naukowo-techniczne przy wytwarzaniu nowego produktu, silną obsługę marketingową itp., czyli wszystkie te cechy, które pozwalają im osiągnąć wiodącą pozycję w wąskiej dziedzinie w ramach stosunkowo krótki okres czasu (2-3 lata).

Drugi typ strategii (umiarkowanie ofensywny) pozwala producentowi stać się „drugim najlepszym producentem” i utrzymać tę pozycję, prowadząc własne prace badawczo-rozwojowe na bardzo wysokim poziomie w znacznie szerszej gamie produktów niż np. przy wyborze strategii pierwszego typu. Jednocześnie ryzyko niepowodzenia nie jest oczywiście tak wysokie, jak w przypadku pierwszego producenta, a poziom konkurencyjności produktów pozwala uzyskać dość wysoki zysk z ich sprzedaży.

Trzeci typ strategii (defensywny) Autorzy uważają, że jest ona najodpowiedniejsza dla firm średniej wielkości, pragnących utrzymać swoją pozycję, bądź też takich, które nie mają problemów ze sprzedażą ze względu na brak konkurencji (np. pozycja monopolistyczna na pewnym niedostępnym dla konkurencji obszarze). Ale naszym zdaniem wybór tej strategii jest co najmniej niezrozumiały, ponieważ przy braku konkurencji producent jest zwolniony z konieczności „obrony” przed kimkolwiek.

Czwarty typ strategii (resztkowa) odzwierciedla chęć producenta do pozostania na już rozwiniętym rynku z przeciętnymi lub wręcz przestarzałymi produktami po opuszczeniu tego rynku przez wiodącego producenta. Wówczas z reguły małe firmy pokrywają popyt rezydualny na dany produkt poszczególnych grup konsumentów. Przy bezwarunkowych oszczędnościach na różnego rodzaju kosztach, w tym na badaniach i rozwoju oraz rozwoju rynku, strategię tę charakteryzują dość rygorystyczne ograniczenia czasowe, gdyż błędna ocena momentu wejścia na pozostały rynek może wiązać się ze znacznymi stratami sprzedażowymi.

Inna typologia – B. Twissa – za główne typy strategii innowacji uznaje następujące opcje: ofensywna, defensywna, licencyjna, pośrednia, drapieżna, strategia tworzenia nowego rynku.

W związku strategia ofensywna jego stanowisko wyróżnia się tym, że oprócz chęci bycia pierwszym na rynku nowych produktów, z czym zgadzają się inni autorzy, uważa on jedynie małe firmy koncentrujące swoje wysiłki na jednym lub kilku innowacyjne projekty. Innymi słowy, preferencje w wyborze tej strategii mają obszary małych przedsiębiorstw typu venture, co nie jest jasne. Dlatego przy bardzo wysokim stopniu ryzyka strategia ta charakteryzuje się możliwością szybkiego zwrotu inwestycji i zysku.

Strategia defensywna stosowane w przypadku, gdy istnieje znaczący udział w rynku niezajęty przez pierwszego producenta produktu lub konkurentów oraz możliwości osiągnięcia zysku, w tym poprzez stosunkowo niskie koszty. Ponadto strategia ta częściej koncentruje się na rozwoju niż na badaniach.

Strategia licencjonowania W tej klasyfikacji jest ona również interpretowana dość tradycyjnie, jednak od strony warunków jej stosowania podkreśla się konieczność prowadzenia własnych prac badawczo-rozwojowych w celu późniejszego dokładniejszego doboru licencji do zakupu.

Strategia pośrednia pozwala uniknąć bezpośredniego zderzenia interesów rynkowych pomiędzy konkurentami w wyniku zidentyfikowania wolnej niszy. Dlatego strategia pośrednia w dużej mierze opiera się na badaniach marketingowych i wymaga dużej aktywności twórczej personelu marketingowego. Strategia ta może nie tylko zapewnić szybki zwrot z inwestycji, ale w niektórych przypadkach doprowadzić do pozycji monopolisty na rynku. Jednocześnie stopień ryzyka w tej opcji jest również dość wysoki.

Typ, który nazywa B. Twiss strategia rabusia, zakłada ostrą inwazję producenta na rynek, co może doprowadzić do jego ograniczenia. Może się to zdarzyć, jeśli producent posiada takie produkty, z którymi może wejść na nietypowy rynek, na którym nie był wcześniej prezentowany. Zysk w tym przypadku można uzyskać w wyniku reorientacji konsumentów z produktu tradycyjnego na nowy. Głównym czynnikiem ryzyka jest tutaj brak praktyczne doświadczenie pracę na nowym, nieznanym wcześniej rynku.

Strategia tworzenia nowego rynku zakłada, że ​​w danym okresie organizacja jest jedynym producentem nowego produktu. Jej skuteczność zależy przede wszystkim od poziomu rozwoju usługi marketingowej, a co za tym idzie, od jakości prowadzonych przez nią badań marketingowych, od innowacyjności załogi i progresywności stanowiska kierownictwa w sprawach długoterminowych. rozwój produkcji. Naturalnie producent wdrażający tę strategię staje się monopolistą na rynku, a koszty opracowania i dystrybucji innowacji zwrócą się dość szybko. Jednocześnie oczywiste jest również, że strategia tworzenia nowego rynku obarczona jest bardzo wysokim stopniem ryzyka.

Rozważane opcje typologii typów strategii innowacyjnych pozwalają stwierdzić, że w praktyce się je stosuje różne definicje scharakteryzować ten sam typ strategii, zachowując jednocześnie jednolity punkt widzenia na jej treść i warunki wyboru. Dotyczy to nazw klas strategii innowacyjnych, gdy obok pojęcia strategii „defensywnej” używane są pojęcia „adaptacja”, „pasywny”, a także pojęcia „aktywny”, „twórczy” itp. są równoznaczne z pojęciem „ofensywny”. W tym zakresie istnieje potrzeba usprawnienia istniejących podejść do typologii strategii innowacyjnych, ujednolicenia ich (ryc. 15.2).

Ryż. 15.2. Związek pomiędzy strategiami innowacji różne rodzaje

W praktyce proces wyboru konkretnego rodzaju strategii innowacyjnej z reguły wiąże się z określeniem obszaru priorytetowego, który będzie odgrywał wiodącą rolę w długoterminowym rozwoju organizacji. Jednak w realnych warunkach praktycznie nie ma przykładów, które charakteryzowałyby wybór jednego, jasno określonego rodzaju strategii. Tylko kompleksowe rozwiązanie innowacyjnych problemów rozwoju produkcji umożliwia sukces strategiczny. Dlatego jednocześnie producent zazwyczaj realizuje różnorodne działania, z których wiele pod względem treści i ukierunkowania może nie odpowiadać głównemu celowi strategicznemu, gdyż mogą wpływać na różne obszary działalności organizacji. Ale nawet w ramach głównej strategii zwykle realizowane są działania i projekty o różnym charakterze. Inne podejście do typologii strategii innowacyjnych pozwala to wszystko uwzględnić.

W zależności od charakteru strategii innowacji S. Douma (Holandia) klasyfikuje je następująco: ekspansja pozioma, dywersyfikacja powiązana, dywersyfikacja niepowiązana (konglomeratowa), integracja pionowa.

Yu. Denisov klasyfikuje strategie innowacji ze względu na zakres celów, wyróżniając formy selektywne (lub selektywne), kombinowane i ogólne.

Strategię wyborczą charakteryzuje koncentracja zasobów na konkretnych, jak najbardziej ważne obszary. Jeżeli istnieją niezbędne zasoby finansowe, organizacja może szybko wyeliminować zaległości w wybranych obszarach działalności właśnie poprzez koncentrację zasobów. Jednocześnie w tym przypadku istnieje bardzo realna możliwość pozostania w tyle w innych obszarach nieobjętych tą strategią, czyli może zostać zakłócona złożoność jej rozwoju.

Połączona strategia jest kombinacją różnych typów strategii. Najbardziej efektywne jest, jeśli producent posiada system analiz i metodologię wyboru strategii. O powodzeniu tej strategii decyduje kompleksowy innowacyjny rozwój organizacji, efektywne wykorzystanie potencjału innowacyjnego oraz stabilna pozycja rynkowa. Jeśli jednak dobór strategii zakończy się niepowodzeniem, tempo rozwoju produkcji może zwolnić, pozostać w tyle za liderami w sferze innowacji itp.

Przy wystarczająco wysokim poziomie aktywności innowacyjnej w większości obszarów zainteresowań produkcyjnych producenta strategia staje się, według Yu Denisova, uniwersalna. Zapewnia także jego kompleksowy, kompleksowy rozwój, jednak jeżeli mechanizm realizacji nie zostanie jasno opracowany, może to doprowadzić do rozproszenia dostępnych środków i zasobów.

Zatem zaprezentowany na ryc. 15.2 główne typy strategii innowacyjnych należy rozpatrywać z punktu widzenia ich złożoności.

Co więcej, jeśli chodzi o kombinowane strategie innowacyjne, dość trudno jednoznacznie określić priorytet środków wyłącznie defensywnych, czy tylko ofensywnych. Oprócz defensywy i strategie ofensywne konieczne jest wyróżnienie połączonej, pośredniej strategii jako osobnej kategorii. Strategia ta jest najskuteczniejsza w przypadkach, gdy interesy producenta leżą w różnych obszarach o różnym stopniu rozwoju innowacyjnego, a także wtedy, gdy wzmocniwszy swoją pozycję w wyniku realizacji strategii defensywnej, stopniowo dąży on do wyjścia na ofensywa.

(Materiały oparte na: Podstawy zarządzania. Pod redakcją A. I. Afonichkina. - St. Petersburg: Peter, 2007)

W zależności od warunków mikro- i makrootoczenia organizacja może wybrać jeden z głównych typów strategii innowacji:

· adaptacyjny (defensywny, pasywny)

· kreatywny (ofensywny, aktywny)

W ogólna perspektywa istota strategia adaptacyjna polega na przeprowadzaniu cząstkowych, nieistotnych zmian, które pozwalają na udoskonalenie opanowanych wcześniej produktów, procesów technologicznych, rynków w ramach ustalonych już w organizacji struktur i trendów działania. W tym przypadku innowacja jest rozumiana jako forma wymuszonej reakcji na zmiany w zewnętrznym otoczeniu biznesowym, która przyczynia się do utrzymania wcześniej zdobytych pozycji rynkowych.

W strategia adaptacyjna wyróżniać się:

§ strategia defensywna – zespół środków przeciwdziałających konkurencji, których celem jest penetracja ugruntowanego rynku produktami podobnymi lub nowymi.

W zależności od pozycji rynkowej i potencjalnych możliwości organizacji, strategię tę można rozwijać w dwóch głównych kierunkach:

Stworzenie na rynku tych produktów warunków nieakceptowalnych dla konkurentów i przyczyniających się do ich odmowy dalszej walki

Reorientacja produkcji własnej na wytwarzanie wyrobów konkurencyjnych przy zachowaniu lub minimalnym ograniczeniu zdobytych wcześniej pozycji.

Główną cechą i czynnikiem sukcesu strategii obronnej jest czas. Wszystkie proponowane działania są zwykle realizowane w dość krótkim czasie, dlatego organizacja musi posiadać określone zaplecze naukowo-techniczne oraz stabilną pozycję, aby osiągnąć oczekiwany rezultat;

§ strategia imitacji innowacji zakłada, że ​​producent stawia na sukces innowacji konkurencji, kopiując je.

Strategia jest dość skuteczna dla tych, którzy posiadają niezbędną bazę produkcyjną i surowcową, co pozwala na masową produkcję naśladowanych produktów i ich sprzedaż na rynkach jeszcze nie rozwiniętych przez głównego dewelopera. Producenci, którzy wybiorą tę strategię, ponoszą mniejsze koszty badań i rozwoju i podejmują mniejsze ryzyko. Jednocześnie zmniejsza się również prawdopodobieństwo uzyskania wysokich zysków, ponieważ koszty produkcji są wyższe w porównaniu do dewelopera, udział w rynku jest stosunkowo niewielki, a konsumenci naśladowanych produktów odczuwają wobec nich zupełnie naturalną nieufność, dążąc do uzyskania produktu o wysokich parametrach jakościowych gwarantowanych markami renomowanych producentów. Strategia innowacyjnego naśladownictwa polega na stosowaniu agresywnej polityki marketingowej, która pozwala producentowi zdobyć przyczółek w segmencie wolnego rynku;

§ strategia czekania koncentruje się na maksymalnym obniżeniu poziomu ryzyka w warunkach dużej niepewności otoczenia zewnętrznego i zapotrzebowania konsumentów na innowacje.

Strategię stosują organizacje o różnej wielkości i różnym sukcesie. Duzi producenci spodziewają się go wykorzystać, czekając na rezultaty wejścia na rynek innowacji oferowanej przez małą organizację, a jeśli okaże się sukcesem, odepchną dewelopera na bok. Małe organizacje również mogą wybrać tę strategię, jeśli mają w miarę stabilną bazę zasobową, ale mają problemy z B+R. Dlatego też uważają czekanie za najbardziej realistyczną szansę na penetrację interesującego ich rynku.

Strategia oczekiwania jest bliska strategii innowacyjnego naśladownictwa, gdyż w obu przypadkach producent przede wszystkim stara się zapewnić stabilny popyt na nowy produkt organizacji rozwojowej, co stanowi większość kosztów tworzenia i komercjalizacji innowacji. Jednak w przeciwieństwie do strategii imitacji, w której producent zadowala się segmentami rynku nieobjętymi przez główną organizację, producent wybierając strategię wyczekiwania stara się prześcignąć organizację rozwojową pod względem wielkości produkcji i sprzedaży innowacji i tu szczególne znaczenie ma moment rozpoczęcia aktywnych działań przeciwko organizacji deweloperskiej. Dlatego strategia oczekiwania może być zarówno krótkoterminowa, jak i dość długa;

§ strategia bezpośredniego reagowania na potrzeby i żądania konsumentów Zwykle stosowany w produkcji urządzeń przemysłowych.

Strategię realizują małe organizacje, które realizują indywidualne zamówienia dużych firm. Specyfika tych zamówień lub projektów polega na tym, że przewidywane prace obejmują głównie etapy rozwoju przemysłowego i wprowadzania na rynek innowacji, podczas gdy cały zakres prac badawczo-rozwojowych odbywa się w wyspecjalizowanych działach innowacyjnych samej organizacji. Organizacje wdrażające tę strategię nie są zagrożone, a większość kosztów spada na powyższe etapy cyklu innowacyjnego. Oprócz małych wyspecjalizowanych organizacji, strategię bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów mogą stosować także oddziały dużych organizacji, które posiadają pewną niezależność ekonomiczną, szybko reagują na określone potrzeby produkcyjne i potrafią szybko dostosować swoją produkcję i działalności naukowo-technicznej zgodnie z treścią proponowanych zamówień.

W warunkach w miarę stabilnych relacji towar-pieniądz innowacje z reguły stanowią punkt wyjścia do zwiększania konkurencyjności produktów, poszerzania i wzmacniania pozycji rynkowych oraz rozwijania nowych obszarów zastosowań produktów, tj. aktywny sposób prowadzenia biznesu, stanowiący treść twórczej, ofensywnej strategii.

Do klasy strategii kreatywnych zalicza się:

§ aktywne badania i rozwój .

Producenci realizujący tę strategię uzyskują największą przewagę konkurencyjną, która faktycznie wyraża się w oryginalnych, jedynych w swoim rodzaju opracowaniach naukowo-technicznych lub zasadach i metodach. Dzięki strategii opartej na intensywności badań i rozwoju otwierają się kluczowe możliwości strategiczne poprzez dywersyfikację oraz rozwój nowych produktów i rynków. Strategicznymi celami zarządzania są tutaj mobilizacja dodatkowych aktywów (w tym wiedzy rynkowej) do wejścia na nowe rynki produktowe oraz ciągła analiza działalności jednostek produkcyjnych pod kątem identyfikacji pojawiających się możliwości technologicznych, a także przeprowadzenie wewnętrznej reorganizacji niezbędnej do rozwój nowych produktów;

§ strategię zorientowaną marketingowo

Strategia zakłada ukierunkowane skupienie wszystkich elementów systemu produkcyjnego oraz działalności pomocniczej i usługowej na znalezieniu sposobu na rozwiązanie problemów związanych z wejściem innowacji na rynek. Co więcej, główny zakres tych problemów odzwierciedla relację pomiędzy sprzedawcą innowacji a jego konsumentami. Sukces strategii zależy bezpośrednio od intensywności działań innowacyjnych organizacji. Praktyka pokazuje, że intensywność jest większa, jeśli organizacja ma stabilną pozycję na rozwijającym się rynku, inwestuje znaczne środki w badania i rozwój nowych produktów, wdraża w swojej działalności zasady przedsiębiorczego działania, pomaga utrzymać w zespole ducha kreatywności i stymulującą atmosferę. Klimat organizacyjny;

§ Strategia fuzji i przejęć

Strategia jest jedną z najczęstszych opcji innowacyjnego rozwoju organizacji, ponieważ wiąże się z mniejszym ryzykiem w porównaniu do innych rodzajów aktywnych strategii, opiera się na już ustalonych procesach produkcyjnych i koncentruje się na rynkach rozwiniętych. Efektem tej strategii jest utworzenie nowych zakładów produkcyjnych, dużych oddziałów i wspólnych organizacji w oparciu o połączenie wcześniej odrębnych struktur.

W strategiach aktywnych innowacji znacznie trudniej jest zidentyfikować różnice wewnętrzne niż w strategiach adaptacyjnych. Mają ze sobą wiele wspólnego i są najskuteczniejsze, gdy organizacja realizuje cały szereg różnych obszarów aktywnej działalności innowacyjnej.

Konkretny rodzaj strategii innowacji dla nowych produktów zależy od wielu czynników, z których najważniejszymi są możliwości technologiczne i pozycja konkurencyjna organizacji.

Możliwości technologiczne są zdeterminowane wewnętrznymi i zewnętrznymi cechami działalności innowacyjnej. Do wewnętrznych zalicza się utworzony wcześniej potencjał naukowy, techniczny i technologiczny, którego elementami są pracownicy oraz portfel patentów.

Zatem specyficzny typ strategii innowacyjnej zależy przede wszystkim od stanu procesów interakcji producenta towaru z szeroko rozumianym otoczeniem zewnętrznym.