Planowanie w kryzysie. Skuteczne strategie w czasach kryzysu

Trafna, kompleksowa i terminowa diagnostyka stanu przedsiębiorstwa - to jest pierwszy etap opracowanie strategii zarządzania antykryzysowego przedsiębiorstwem.

Znalezienie sposobów wyjścia z kryzysu gospodarczego wiąże się bezpośrednio z eliminowaniem przyczyn przyczyniających się do jego wystąpienia. Dokładna analiza czynników zewnętrznych i środowisko wewnętrzne biznesowym identyfikowane są te elementy, które są dla organizacji naprawdę istotne, gromadzone i monitorowane są informacje o każdym z nich, a na podstawie oceny rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa ustalane są przyczyny kryzysu. Trafna, kompleksowa i terminowa diagnoza stanu przedsiębiorstwa to pierwszy etap opracowania strategii zarządzania antykryzysowego przedsiębiorstwem.

Podczas przeprowadzania analizy otoczenie zewnętrzne musimy wykonać:

analizę makrootoczenia można warunkowo podzielić na cztery sektory: otoczenie polityczne, gospodarcze. środowisko, środowisko społeczne, środowisko technologiczne.

analiza konkurencyjne środowisko według 5 głównych komponentów: nabywcy, dostawcy, konkurenci w branży, potencjał. nowi konkurenci, produkty substytucyjne.

Badając otoczenie zewnętrzne, menedżerowie skupiają swoją uwagę na ustaleniu, jakie zagrożenia i możliwości niesie ze sobą otoczenie zewnętrzne.

Oprócz analizy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa ważne jest przeprowadzenie dogłębnego badania faktycznego stanu przedsiębiorstwa, uzbrojony w tę wiedzę i wizję tego, czym przedsiębiorstwo powinno stać się w przyszłości, którą menadżer może opracować możliwej do osiągnięcia strategii antykryzysowej w celu przeprowadzenia niezbędnych zmian.

Im słabsza aktualna pozycja przedsiębiorstwa, tym więcej Analiza krytyczna jego strategia musi zostać poddana. Jeśli w przedsiębiorstwie panuje sytuacja kryzysowa, jest to oznaką słabej strategii lub jej złego wdrożenia, albo obu. Analizując strategię przedsiębiorstwa, menedżerowie powinni skupić się na pięciu następujących punktach.

1. Skuteczność dotychczasowej strategii.

Najpierw musisz spróbować określić miejsce przedsiębiorstwa wśród konkurentów; po drugie, granice konkurencji (wielkość rynku); po trzecie, grupy konsumentów, do których kieruje się przedsiębiorstwo; po czwarte, strategie funkcjonalne w obszarze produkcji, marketingu, finansów, personelu. Ocena każdego komponentu da nam jaśniejszy obraz strategii przedsiębiorstwa przeżywającego kryzys.

2. Siła i słabość, szanse i zagrożenia przedsiębiorstwa.

Ważną częścią analizy SWOT jest ocena mocnych stron i Słabości przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń, a także wnioski o konieczności pewnych zmian strategicznych.

3. Konkurencyjność cen i kosztów przedsiębiorstwa.

Należy wiedzieć, jak ceny i koszty przedsiębiorstwa mają się do cen i kosztów konkurencji. W tym przypadku stosowana jest strategiczna analiza kosztów. Metoda przeprowadzania tej analizy nazywa się „łańcuchem wartości”

Łańcuch wartości odzwierciedla proces tworzenia wartości produktu/usługi i obejmuje Różne rodzaje działalności i zysków. Można zatem wskazać najlepszą praktykę prowadzenia danego rodzaju działalności, najskuteczniejszy sposób minimalizacji kosztów i na podstawie uzyskanej analizy rozpocząć poprawę konkurencyjności kosztowej przedsiębiorstwa.

4. Ocena wytrzymałości pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Siłę pozycji przedsiębiorstwa (jak jest ona słaba lub silna) w stosunku do głównych konkurentów ocenia się według następującego wzoru: ważne wskaźniki takie jak jakość produktu, sytuacja finansowa, możliwości technologiczne, czas trwania cyklu produktu.

5. Identyfikacja problemów, które spowodowały kryzys w przedsiębiorstwie.

Menedżerowie badają wszystkie wyniki stanu przedsiębiorstwa w momencie kryzysu i ustalają, na czym się skupić.

Druga faza strategiczne planowanie antykryzysowe – dostosowanie misji i systemu celów przedsiębiorstwa. Dobrze sformułowana misja, łatwa do zrozumienia i wiarygodna, może być potężnym czynnikiem wpływającym na zmiany strategii. Jasno sformułowana misja inspiruje pracowników firmy i motywuje ich do działania, dając im możliwość wychodzenia z inicjatywą. Misja stanowi główne warunki powodzenia przedsiębiorstwa pod różnymi wpływami środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Następnie następuje proces dostosowania systemu celów (pożądanych rezultatów, które przyczynią się do przezwyciężenia kryzysu gospodarczego). Menedżer porównuje pożądane rezultaty z wynikami badań zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych, które ograniczają osiągnięcie pożądanych rezultatów i wprowadza zmiany w systemie celów. Każde przedsiębiorstwo ma pewien system celów, które powstają jako odzwierciedlenie celów różnych grup: właścicieli przedsiębiorstwa; pracownicy przedsiębiorstwa; kupujący; Partnerzy biznesowi; społeczeństwo jako całość.

Jeśli misja jest wizją tego, czym przedsiębiorstwo powinno być w przyszłości, to system celów (cele długoterminowe i krótkoterminowe) to pożądane rezultaty, które odpowiadają zrozumieniu celu. Cele są punktem wyjścia systemu planowania strategicznego.

Trzeci etap antykryzysowe planowanie strategiczne – formułowanie strategicznych alternatyw dla przedsiębiorstwa w celu przezwyciężenia kryzysu gospodarczego i wybór strategii.

Na tym kończy się proces planowania strategicznego i rozpoczyna się proces ustalania taktyki realizacji wybranej strategii (planowanie operacyjne), a następnie następuje wdrażanie strategii antykryzysowej, ocena i monitorowanie wyników.

Tworząc system planowania w przedsiębiorstwie, należy ustalić zasady, jakie taki system musi spełniać.

Zasada aktualności. Oznacza to, że struktura organizacyjna systemu planowania i realizacja procedury tworzenia planu muszą zapewniać podjęcie decyzji planistycznych w określonym terminie, gdyż w przeciwnym razie działania jednostek strukturalnych na rzecz realizacji planu zostaną zawieszone (hamowane), a co za tym idzie – wzrasta stopień niepewności co do terminowego otrzymania wyniku końcowego.

Na przykład, aby zachować zgodność z tą zasadą Najwyższy poziom Zarządzanie w praktyce światowej zdarzają się przypadki, gdy powoływanych jest dwóch (lub więcej) prezydentów, co gwałtownie zwiększa produktywność podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu, ponieważ opóźnienie w podejmowaniu decyzji o 1-2 tygodnie może prowadzić do opóźnienia w realizację zaplanowanych zadań na kilka miesięcy.

Zasada ważności. Oznacza to konieczność stworzenia w systemie planowania warunków zapewniających większą ważność decyzji planistycznych.

Aby zachować tę zasadę, szeroko stosowaną w praktyce światowej techniką jest wprowadzenie do zarządu specjalisty (najczęściej z dziedziny finansów, ekonomii, inwestycji), który nie jest odpowiedzialny za żadną działalność spółki. Pozwala mu to rozpatrywać decyzje podejmowane na najwyższym szczeblu z pozycji przedsiębiorstwa jako całości, co pomaga zwiększyć poziom ważności, w przeciwieństwie do innych menedżerów wyższego szczebla, którzy zasiadają w zarządzie i są odpowiedzialni za tę czy inną obszar działalności i odpowiednio wpływać na decyzję ze swoich stanowisk.

Oprócz tej techniki, na najwyższym poziomie możliwe jest utworzenie małej grupy analitycznej (2–4 osoby), której głównym zadaniem jest opracowanie możliwych wariantów planowanych rozwiązań dla różnych warunków oddziaływania zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych .

Przygotowane opcje rozwiązania są poddawane rozpatrzeniu na najwyższym szczeblu zarządzania i przyjęciu jednego z wariantów do wdrożenia.

Inne poziomy zarządzania również podejmują kroki w celu poprawy poziomu ważności.

Zasada celowości. Konieczne jest przestrzeganie zasad tworzenia planów i programów rozwoju, biorąc pod uwagę, że zasoby finansowe są zwykle ograniczone. Posiadanie jasnego celu planowanych działań pozwala na sformułowanie jedynie takich środków organizacyjnych i finansowych, które zapewnią osiągnięcie dokładnie założonego celu. Zasadę tę zapewnia zastosowanie metody drzewa celów – zbioru celów podrzędnych od ogólnego do celów pierwszego poziomu zarządzania. Bardziej szczegółowy opis metody drzewa celów przedstawiono w części poświęconej planowaniu strategicznemu.

Zasada złożoności. Podejmując decyzje planistyczne, należy jednocześnie wziąć pod uwagę wszystkie aspekty realizacji planowanej decyzji. Na przykład, rozwiązując problem techniczny aktualizacji sprzętu, należy przeanalizować nie tylko aspekt techniczny, ale także organizacyjny, personalny, finansowy, technologiczny, ekonomiczny i psychologiczny. Dlatego konieczne jest kompleksowe uwzględnienie wszystkich aspektów jednocześnie - w przeciwnym razie w procesie realizacji zadania na pewno staniemy przed koniecznością rozwiązania tych problemów, a ponieważ możliwe problemy nie zostały wcześniej rozważone, ich rozwiązanie w procesie realizacji planu zadanie wymaga dodatkowego czasu i zasobów, co doprowadzi do zmniejszenia prawdopodobieństwa terminowego i wysoka jakość wykonania zadania.

Zasada ekonomii (racjonalności). Obejmuje stosowanie kryteriów ekonomicznych przy wyborze decyzji planistycznych spośród różnych możliwych opcji.

W zależności od przedmiotu decyzji planistycznych jako kryteria stosuje się różne wskaźniki:

a) jeżeli cele programu mają na celu zwiększenie wypłacalności i stabilności finansowej przedsiębiorstwa, stosuje się wskaźniki płynności (całkowitej, szybkiej, bezwzględnej), okres spłaty zobowiązań i należności, stosuje się wskaźniki rotacji kapitału obrotowego;

2) jeżeli zapewniony jest wzrost efektywności wykorzystania zasobów, kryteriami są wskaźniki rentowności produktów, produkcji, majątku, a także produktywności pracy, produktywności kapitału itp.

Planując rozwój przedsiębiorstwa w oparciu o innowacyjne projekty stosowane są wskaźniki efektywności inwestycji w innowacje, a mianowicie: zwrot z inwestycji, okres zwrotu, całkowity całkowity efekt zredukowany (NPV) itp.

Zatem w zależności od celów planowania dobierany jest zestaw odpowiednich wskaźników.

Biorąc pod uwagę, że obiekty planistyczne są wieloczynnikowe i wielonomenklaturowe, dynamicznie zmieniające się, wielozasobowe, w procesie podejmowania decyzji planistycznych trudno jest znaleźć obiekt optymalny, dlatego też na podstawie wybranych wskaźników ekonomicznych, najbardziej akceptowalny lub racjonalność jest zdeterminowana.

Zasada treści informacyjnej. Określa potrzebę stworzenia systemu informacyjnego wsparcia procesu podejmowania planowanych decyzji. System informacyjny musi tworzyć tablice informacji uwzględniające wymagania różnych szczebli zarządzania. Systemy informacyjne obejmują bazy danych i banki danych, oprogramowanie i nowoczesne technologie informacyjne. Przestrzeganie tej zasady stwarza przesłanki do zwiększenia trafności i efektywności podejmowania zaplanowanych decyzji.

Oprócz wymienionych należy wziąć pod uwagę podstawowe zasady ustalone przez francuskiego ekonomistę A. Fayola - jedność(relacja), ciągłość(dokonywanie dostosowań, zmian pod wpływem środowiska zewnętrznego i wewnętrznego), elastyczność, precyzja plany. R. Ackoff uzasadnił inną kluczową zasadę: udział każdego pracownika w procesie planowania.

Formułując decyzje planistyczne (zadania), należy wziąć pod uwagę także:

Dotychczasowe doświadczenia, ciągłość decyzji, zachowanie pozytywnych trendów i tradycji, które uchronią system planowania przed nagłymi i nieuzasadnionymi zmianami;

Ostrożność i stopniowość przy planowaniu tempa wzrostu wielkości produkcji lub obniżania kosztów, co chroni system produkcyjny przed katastrofalnymi konsekwencjami i gwałtownymi spadkami stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Jednak nadmierna ostrożność jest hamulcem rozwoju firmy;

Przewidywanie przyszłych zmian polega na zapewnieniu gotowości przedsiębiorstwa na planowane lub powstające zmiany;

Adaptacja, czyli dostosowanie dotychczasowej działalności firmy do celów jej długoterminowego rozwoju.

Nieprzestrzeganie którejkolwiek z zasad planowania prowadzi do zmniejszenia wiarygodności i efektywności decyzji planistycznych.

Istnieje także alternatywne ugrupowanie zasad planowania strategicznego (rys. 1).

Ugrupowanie zasad planowania strategicznego. Ryż. 1

Zasada partycypacji, czyli planowania partycypacyjnego oznacza przede wszystkim bezpośrednie zaangażowanie w proces planowania wszystkich tych, których on bezpośrednio dotyczy. Najważniejszym produktem planowania są nie tyle plany, ile określony rodzaj dokumentu, ale sam proces. Członkowie zespołu mogą się rozwijać dzięki uczestnictwu w planowaniu. Ponadto udział w planowaniu pozwala lepiej dostrzec główne problemy stojące przed przedsiębiorstwem. Zrozum swoje cele i efektywniej uczestnicz w ich osiąganiu. „Lepiej planować dla siebie, niezależnie od tego, jak źle, niż być planowanym przez innych, niezależnie od tego, jak dobrze” – mówi Russell Ackoff. 2

Głównym efektem planowania partycypacyjnego jest zmniejszenie trudności, które zwykle wiążą się z realizacją planów. Ludzie znacznie chętniej realizują plany, w których sami uczestniczyli. Dzięki uczestnictwu wykonanie staje się integralną częścią procesu planowania.

Zasada ciągłości planowanie zapewnia komunikację, ciągłość i regularną aktualizację informacji przed upływem okresu planowania.

W praktyce często zdarza się, że plan zostaje zatwierdzony, planowanie zostaje zawieszone do następnego podobnego okresu. Cykl „zacznij od nowa – zakończ od nowa” powtarza się regularnie, co świadczy o braku ciągłości w planowaniu

Konieczność zachowania zasady ciągłości w planowaniu wynika z kilku powodów: konieczności modyfikacji planu w przypadku odbiegania od rzeczywistości znaczenia celu i oczekiwań zawartych w planie; istotne zmiany w elementach otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa.

Zasada holizmu składa się z dwóch części: zasady integracji i zasady koordynacji. Przedsiębiorstwo można podzielić na poziomy. Każdy poziom jest podzielony na jednostki różniące się funkcjami, produktami itp.

Koordynacja obejmuje interakcję jednostek na tym samym poziomie. Integracja – pomiędzy jednostkami różnych poziomów.

Zasada koordynacji stanowi, że działalność jednostek tego samego szczebla, czyli horyzontalnie, powinna być planowana jednocześnie i w powiązaniu.

Zasada integracji stwierdza, że ​​planowanie realizowane niezależnie na każdym poziomie nie może być tak skuteczne, jak planowanie wspólne na wszystkich poziomach. Połączenie zasad koordynacji i integracji tworzy zasadę holizmu, zgodnie z którą Im więcej elementów i poziomów w systemie, tym bardziej opłacalne jest planowanie jednoczesne i współzależne.

Ponadto w planowaniu stosuje się następujące zasady:

1) niezbędny. Obowiązkiem stosowania planów w każdym obszarze działalności jest racjonalne zachowanie ludzi. Zanim zacznie działać, każdy musi wiedzieć, czego chce i może zrobić;

2) elastyczność. Dostosowanie wstępnych planów do zmieniających się warunków odbywa się poprzez wprowadzenie planowanych rezerw kluczowych wskaźników, wykorzystanie ewentualnego (w razie potrzeby) planowania na różne sytuacje i dystrybucję danych, wykorzystanie planów operacyjnych uwzględniających pojawiające się zmiany środowiskowe oraz wykorzystanie alternatywnych scenariuszy rozwoju;

3) mi jedność i kompletność (systematyczność). Spójność osiąga się na trzy główne sposoby:

– obecność wspólnego (jednego) celu gospodarczego i interakcja wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa na poziomach planowania poziomego i pionowego;

– powiązanie planów cząstkowych jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa i obszarów działalności (produkcja, sprzedaż, personel, inwestycje itp.);

– uwzględnienie w planie wszystkich czynników, które mogą być istotne przy podejmowaniu decyzji;

4) dokładność i szczegółowość. Każdy plan musi być sporządzony z wystarczająco dużą dokładnością, aby osiągnąć swój cel. W miarę przechodzenia od operacyjnych planów strategicznych krótkoterminowych do średnio- i długoterminowych, dokładność i szczegółowość planowania mogą odpowiednio spadać, aż do określenia jedynie głównych celów i ogólnych kierunków rozwoju firmy;

5) efektywność. Koszty planowania należy zbilansować z korzyściami z niego płynącymi. Wkład planowania w efektywność określa się poprzez poprawę jakości podejmowanych decyzji;

6) optymalność. Na wszystkich etapach planowania należy zadbać o wybór najbardziej efektywnych opcji rozwiązań. Wyraża się to w maksymalizacji zysków i innych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa oraz minimalizacji kosztownych w ramach przewidywanych ograniczeń;

7) powiązania pomiędzy poziomami zarządzania. Można to osiągnąć na trzy sposoby: szczegółowo opisując plany od góry do dołu; powiększanie planów od dołu do góry; częściowe przekazanie uprawnień.

Planowanie w kryzysie

Zagrożenie kolejnym światowym kryzysem gospodarczym jest dziś aktualne. W każdym razie, Rosyjska gospodarka zostanie poważnie dotknięty kryzysem gospodarczym, dlatego też kierownictwo każdego przedsiębiorstwa potrzebuje wykazu środków i metod zarządzania antykryzysowego, aby reagować na pojawiające się sytuacje kryzysowe w firmach, które są w taki czy inny sposób powiązane z kryzysem. Szczególną rolę w zarządzaniu kryzysowym odgrywa umiejętność zarządzania personelem przedsiębiorstwa w tym okresie. W artykule wskazano główne metody zarządzania personelem w czasie kryzysu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i skoordynowane podejście do zarządzania najcenniejszym aktywem przedsiębiorstwa – ludźmi pracującymi na rzecz przedsiębiorstwa, wnoszącymi swój indywidualny lub zbiorowy wkład w osiąganie celów organizacji. Terminy „zarządzanie zasobami ludzkimi” i „zasoby ludzkie” w w szerokim znaczeniu zastąpić termin „zarządzanie ludźmi” w opisie procesów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest rozumiane jako cały zestaw środków organizacyjnych mających na celu optymalne formowanie personelu (kolektywu pracy) i pełne wykorzystanie jego możliwości i umiejętności w procesie produkcyjnym. Zarządzanie to stanowi proces wieloetapowy, obejmujący następujące działania zarządcze:

• · planowanie niezbędnych zasoby pracy aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa;
• · rekrutacja i utworzenie rezerwy personalnej kandydatów;
• · wybór najlepszych kandydatów na stanowiska z rezerwy utworzonej w procesie rekrutacji;
• · określenie wynagrodzeń i świadczeń odzwierciedlających sytuację na rynku pracy i możliwości przedsiębiorstwa oraz jego zainteresowanie zatrudnieniem konkretnych kandydatów na wolne stanowiska pracy;
• · orientacja zawodowa i adaptacja nowo zatrudnionego personelu;
• · szkolenie kadr w zakresie umiejętności pracy i podnoszenie ich kwalifikacji w celu efektywnego wykonywania pracy;
• · ocena wydajności personelu;
• · przepływ personelu, w tym awans i degradacja, przeniesienie na inną pracę i zwolnienie;
• · szkolenie kadr kierowniczych w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej i produkcyjnej.

Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje następujące obszary pracy: tworzenie i rozwój zasobów pracy, a także stymulowanie i doskonalenie jakości życia zawodowego personelu. Planowanie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa odbywa się poprzez zastosowanie określonych procedur realizacji tego procesu w celu obsadzenia zatwierdzonego personelu. Ocena dostępnych zasobów jest podstawą organizacji pracy w zakresie zarządzania personelem. Podczas procesu oceny kierownictwo musi określić rzeczywistą dostępność personelu, jego wystarczalność i jakość, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa. Wyniki takiej oceny pozwalają prognozować przyszłe potrzeby, co odbywa się oddzielnie dla krótkoterminowych i długoterminowych celów (planów) przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę należy zwrócić na identyfikację kategorii kadr, na które zapotrzebowanie powinno rosnąć przy ograniczonej podaży na rynku pracy. Przewiduje się także ogólne zapotrzebowanie na personel ze zróżnicowaniem pracowników w określonych specjalnościach. Aby zapewnić jakość zasobów pracy, kierownictwo musi szczegółowo znać zadania określonego stanowiska i jego cechy, które określają wymagania dla określonego personelu w celu zorganizowania (zastąpienia) pracy.

Menedżerowie najwyższego i średniego szczebla odpowiedzialni za zasoby ludzkie firmy z pewnością stoją przed wyzwaniami w zarządzaniu personelem w czasie kryzysów korporacyjnych i dekoniunktury gospodarczej. Personel jest najcenniejszym aktywem firmy, a także jej największym wydatkiem, nie tylko pod względem wycen finansowych, ale także pod względem wyników, ryzyka i reputacji. Obniżenie kosztów zasobów ludzkich jest w większości przypadków błędnie interpretowane jako zmniejszenie zatrudnienia. Jednak w praktyce światowej istnieje wiele innych dostępnych sposobów redukcji kosztów osobowych, które pozwalają firmom na podniesienie poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w sytuacji kryzysu. „Głównym celem tej części będzie pokazanie wszystkich możliwości, w jaki sposób w czasie kryzysu przedsiębiorstwa powinny dostosować swoje strategie zarządzania personelem, stosując bardziej elastyczne środki zarządzania, unikając w ten sposób zwiększonego ryzyka zmniejszenia poziomu produkcji w przedsiębiorstwie.”

W czasie kryzysu gospodarczego przedsiębiorstwa zmuszone są do obniżania kosztów działalności, w tym kosztów personelu. Obniżenie kosztów zasobów ludzkich wiąże się z redukcją kosztów wynagrodzeń, szkoleń, świadczeń, ubezpieczeń i innych pozycji wydatków. Tradycyjny sposób redukcja kosztów - zwalnianie personelu, jednak stosowanie tej praktyki prowadzi do niepożądanych konsekwencji w postaci:

• utrata majątku firmy w czasie kryzysu
• · możliwe poważne szkody dla kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa
• · pogorszenie komunikacji strukturalnej
• · może wyrządzić nieodwracalną szkodę reputacji firmy (zwłaszcza jeśli mówimy o o dużych, miastotwórczych firmach)
• · tworzenie napiętej atmosfery pracy w przedsiębiorstwie.

Wiele firm stale poszukuje metody alternatywne obniżenie kosztów zasobów ludzkich przed przejściem do zwolnień:

zarządzanie kosztami zasobów ludzkich

Metody ograniczania kosztów zasobów ludzkich

Bibliografia

• 1. Vinokurov V. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. M., Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996. 234 s.
• 2. Gradov A.N. Strategia gospodarcza firmy. Petersburg, Literatura specjalna, 1995. 87 s.
• 3. Goncharov V.I. Kierownictwo: Instruktaż, - Mn.: Misanta, 2003. - 624 s.
• 4. Maslov E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, - M.: UNITI, 2005.
• 5. Planowanie w kryzysie Dmitry Sirotkin, Inna Zinina, IKF „ALT” Wersja skrócona – Dyrektor Finansowy, nr 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. „Podręcznik zasoby ludzkie praktyka zarządzania” Michael Armstrong Londyn; Filadelfia: Kogan Page, 2006.

Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, Aleksander Peczerski IKF „ALT”
Materiał został przygotowany w oparciu o opracowanie ekspresowe „Planowanie w czasach kryzysu” oraz streszczenia raportu z seminarium „Zarządzanie antykryzysowe firmą w nowych warunkach gospodarczych: kryzys czy szanse”

Zaproponowaliśmy, że weźmiemy w tym udział to badanie kilkudziesięciu dyrektorów finansowych i dyrektorów ekonomicznych.

W roli ekspertów wystąpili czołowi menedżerowie firm z różnych branż i regionów: Acron, Angstrem TM, Brock-Invest Service, Grupa spółek GazReserve, Mining Business OMZ, LenSpetsSMU, KO Lyubimy Krai, Magnitogorsk Zakład Metalurgiczny, RIAT, IR RED , Holding Company „Sibirsky Cement”, Sibelektromotor, Generalne Wykonawstwo STEP, „Systemy Paliwowe”, Łańcuszek Jubilerski „585”.

Nie skupialiśmy się na istotności statystycznej wyników; ważne było uzyskanie szerokiego spektrum opinii i podejść do planowania. Najważniejsze dla nas było wysłuchanie zarówno tych, których kryzys postawił w trudnej sytuacji finansowej, jak i tych, których jak dotąd prawie nie dotknął. Eksperci reprezentują kluczowe sektory gospodarki: przemysł i dobra konsumpcyjne; rozwój i budowa; dystrybucja i handel detaliczny.

Badanie koncentruje się na następujących zagadnieniach:

1. Jakie są cechy planowania w czasie kryzysu?

2. Jakie są główne podejścia do takiego planowania?

3. Jak przygotowanie planu radzi sobie z problemem dużej niepewności?

4. Jak w praktyce wykorzystuje się planowanie scenariuszowe?

5. Jakimi użytecznymi „rzeczami” dysponują praktycy?

Zaplanuj kryzys

Większość menedżerów postrzega plan jako niezbędne narzędzie zarządzanie firmą w czasach kryzysu. Zdaniem Iwana Bagazejewa, dyrektora ds. ekonomii w Sibelektromotor, to „zaplanowane wskaźniki są elementem stabilności w chaosie kryzysu”. Co więcej, planowanie powinno mieć charakter nie tylko operacyjny, ale także średnioterminowy. Chociaż koncepcja średnioterminowa w czasach kryzysu nieco się zmienia. Jeśli w okresie stabilności plan 1-3-letni uznawano za plan średnioterminowy, to obecnie jest to plan tylko na 1 rok. O zmianie zasad planowania mówi także Aleksiej Tarasow, dyrektor finansowy IR RED (rozwój): „Opracowaliśmy plany na ten rok. Dłuższe są bez sensu, stopień niepewności jest zbyt duży. Nie można planować na krócej niż rok. Dostosujemy i doprecyzujemy plany w ramach planowania kwartalnego. Aktualizujemy DDS tylko przez miesiąc.”

W sytuacji kryzysowej zmienia się rola planu rocznego w zarządzaniu firmą. Przede wszystkim plan staje się nie tyle zestawem wskaźników finansowych, ile instrukcją działania w zależności od wdrożenia różnych czynników ryzyka. Iwan Bagazeev uważa, że ​​cele powinny być „w miarę niejasne”, tj. wyznaczyć kierunek rozwoju i nakreślić priorytety firmy, pozostawiając jednocześnie swobodę interpretacji. Pozwoli to na planowanie z zachowaniem jednego kierunku działania, pozostawiając możliwość wyboru ścieżek, którymi firma będzie się rozwijać. Co więcej, to właśnie w czasie kryzysu wzrasta znaczenie funkcji koordynacyjnej planu, zapewniającej spójność działań antykryzysowych wszystkich oddziałów przedsiębiorstwa.

Co więcej, plan musi umożliwiać szybkie podejmowanie decyzji w odpowiedzi na bieżące zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Nadmierna presja ze strony napiętych budżetów może obniżyć skuteczność decyzji kadry kierowniczej średniego szczebla, ograniczając jej elastyczność w reagowaniu na zmieniające się warunki rynkowe. W tym celu, zdaniem Igora Basova, zewnętrznego menedżera finansowego sieci 585 Jewelry Network, „kierownictwo firmy powinno zwracać maksymalną uwagę na efektywną wymianę informacji między oddziałami i zapewnienie informacja zwrotna na wszystkich poziomach zarządzania, czasem nawet wbrew względom bezpieczeństwa informacji.”

Jak trafnie zauważył Iwan Bagazeev, dla menedżerów i akcjonariuszy plan pełni funkcję psychoanalityczną – doświadcza problemów, zanim one wystąpią. Dobrze opracowany plan daje pewność, że wszelkie trudności można pokonać.

Więc, kluczowe cechy podejście do planowania w czasie kryzysu polega na ograniczeniu szczegółowości, zwiększeniu elastyczności i wydajności. Jak zauważył Matti Tauk, dyrektor ds. rozwoju w firmie Acron, „powinny nadal istnieć wszystkie rodzaje planowania, zmienia się jedynie nacisk na szczegóły”. Przede wszystkim zmniejsza się poziom szczegółowości planów średnioterminowych. Evgeniy Cherevko, dyrektor działu ekonomicznego Siberian Cement Holding Company, uważa, że ​​szczegóły opracowania planu średnioterminowego można sprowadzić do planowania orientacyjnego. Natalia Kowalczuk, dyrektor finansowa OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) i Mark Sorokin, dyrektor finansowy IZ-KARTEX, zaproponowali skuteczne kryterium wymaganego poziomu szczegółowości: „Plan powinien zapewniać dokładnie taki poziom szczegółowości, który pozwala na zarządzanie zarządzać przedsiębiorstwem”

Jeśli chodzi o elastyczność i efektywność planowania, eksperci wysoko cenią takie narzędzie, jak planowanie kroczące. Tak więc w firmie handlującej metalami Brock-Invest-Service plan kroczący opracowywany jest na trzy miesiące i jest aktualizowany około 2-3 razy w miesiącu. Należy pamiętać, że ze względu na dużą zmienność i elastyczność planów średnioterminowych i operacyjnych plany strategiczne firmy powinny ulegać zmianie tylko w szczególnych przypadkach: „W żadnym wypadku planów strategicznych nie należy zmieniać w tym samym tempie – firma w czasach kryzysu musi być „dynamicznie stabilny” bardziej niż kiedykolwiek”. Oznacza to, że choć cele i misja strategiczna pozostają niezmienione, plany operacyjne muszą w pełni odpowiadać realiom otoczenia biznesowego” – mówi Anton Evdokimov, wiceprezes LenSpetsSMU. Z kolei Oleg Fedonin, wiceprezes ds. finansów i ekonomii Spółki Zarządzającej MMK, zwraca uwagę na znaczenie uwzględnienia specyfiki branży: „Hutnictwo to nie handel detaliczny, nie da się od razu zmienić kierunku działalności czy asortymentu, momenty bezwładności są mocne. Zdecydowanie jednak należy ponownie rozważyć liczbowe wyrażenie celów”.

Z jakiego pieca zamierzamy korzystać?

Na pierwszy rzut oka w sytuacji kryzysowej podejście firm do planowania jest ujednolicone. Planowanie staje się bardziej elastyczne, mniej szczegółowe, ale jednocześnie bardziej krytyczne dla firmy. Zestaw stosowanych narzędzi planowania jest również zasadniczo taki sam.

Jednak bliższe przyjrzenie się ujawnia, że ​​różne firmy mają różne priorytety planowania. Dla niektórych kluczowe znaczenie ma przetrwanie firmy, dla innych zachowanie czynniki makroekonomiczne. Dla innych prawie nic się nie zmieniło.

Bazując na doświadczeniach ekspertów-praktyków i doświadczeniu doradczym, zidentyfikowaliśmy 3 podejścia do planowania w kryzysie:

1. z „płaca wystarczająca na życie”

2. w zależności od scenariuszy rozwoju otoczenia zewnętrznego

3. ze wskaźników docelowych

Oczywiście w praktyce opcji jest znacznie więcej. Zwykle wszystkie trzy podejścia są łączone w tej czy innej proporcji. Ważne jest jednak, aby jasno zrozumieć, które podejście jest dla firmy najważniejsze, a które dodatkowe.

1. Podejście oparte na „płace wystarczającej na utrzymanie”. dość powszechne w obecnym okresie. Aktywnie korzystają z niego firmy z branż najbardziej dotkniętych kryzysem lub firmy z branż relatywnie zamożnych, które weszły w kryzys ze znacznym zadłużeniem. Oto jak dyrektor finansowy firmy RIAT, Alexander Selyukov, opisuje podejście do planowania: „Co tydzień na podstawie oceny otoczenia zewnętrznego (żądania dostaw i wstępne plany kupujących) tworzona jest skorygowana wersja budżetu i recenzowane. Scenariusz jest pesymistyczny, ale biorąc pod uwagę konieczność utrzymania dodatniego salda DS, stawiane są dodatkowe zadania mające na celu redukcję magazynów, popytu na DS itp.”

Zazwyczaj przy takim podejściu kluczowym celem jest utrzymanie płynności przedsiębiorstwa. Jednak w praktyce stosowane są również inne wskaźniki. „O „przetrwanie” naszych przedsiębiorstw główne zadanie to minimum niezbędne kontraktowanie, zapewniające wykorzystanie przedsiębiorstwa na poziomie co najmniej 50%, nawet kosztem pogorszenia warunków płatności (np. 100% odroczenia płatności) za wyprodukowane produkty” – mówią Natalia Kowalczuk i Mark Sorokin (OMZ Mining Business).

2. Podejście „ze scenariuszy rozwoju otoczenia zewnętrznego” niezwykle ważne dla firm, których działalność w istotny sposób zależy od dynamiki wskaźników makroekonomicznych i decyzji rządu. Przede wszystkim dotyczy to importerów i eksporterów, firm monopolistycznych. Nasze doświadczenie w pracy doradczej z tego typu firmami pokazuje, że w zależności od splotu istotnych czynników środowiskowych, wyniki finansowe i ekonomiczne mogą się znacznie różnić. Wpływ czynników wewnętrznych na nie jest zwykle mniej znaczący. Oczywiście planowanie scenariuszy jest również bardzo przydatne w przypadku „zwykłych” firm. Roman Gusiew, dyrektor finansowy Angstrem TM (znaczny udział importowanych surowców w produkcji) zauważa, że ​​scenariusze opracowywane są na podstawie analiz rynku, prognoz sytuacji gospodarczej i decyzji rządu dotyczących ich branży. „To jest podstawa do przygotowania naszego planu” – stwierdza.

W przeciwieństwie do poprzedniego podejścia, kluczowymi wskaźnikami, na których opiera się planowanie, są takie wskaźniki, jak kurs dolara, cena ropy, program inwestycyjny Gazpromu itp. Oto jak Julia Belova, dyrektor ds. ekonomicznych w Grupie Spółek GazReserve, komentuje tę kwestię: „Ponieważ nasza firma jest jednym z wiodących importerów w regionie północno-zachodnim, główną trudnością, przed jaką stoimy, jest prognozowanie kursu walutowego euro i dolar. Obecnie, w oparciu o kilka możliwych scenariuszy zmian kursów walut, opracowywanych jest szereg planów. Sami zaakceptowaliśmy: opcję optymistyczną stanowi kurs dolara i euro na poziomie odpowiednio 33 i 43 rubli, opcja realistyczna to 36 i 47 rubli, a opcja pesymistyczna to 40 i 50 rubli.

3. Podejście oparte na celach typowe dla firm, których wpływ na działalność biznesową jest wciąż niewielki. Z reguły planowanie zaczyna się od tych samych wskaźników, co w okresie przedkryzysowym. Dla większości firm jest to problematyczne. Dlatego Julia Koshkina, dyrektor ds. marketingu firmy „Systemy paliwowe” TM Pekar, uważa, że ​​​​obecnie stosowanie wskaźników docelowych jest skuteczne tylko w okresie operacyjnym.

Elena Streltsova, Dyrektor generalny Stowarzyszenie Cukiernicze Lubimy Krai nie ma problemów z planowaniem w czasach kryzysu: „A w normalnych czasach żyliśmy jak na wulkanie, więc nie musieliśmy nic zmieniać, bo nasz system planowania w pełni odpowiada rzeczywistości, w której wielu teraz się odnajdą.” Firma produkuje pierniki i ciasteczka z niskimi marżami i aktywnie współpracuje z większością sieci. „Największym ryzykiem dla nas są brak płatności od klientów detalicznych i hurtowych i bardzo uważnie monitorujemy to, dopóki nie złożymy skargi” – stwierdza Elena Streltsova.

Różnice pomiędzy trzema opisanymi podejściami są wyraźne w sposobie, w jaki firmy podchodzą do równoważenia płynności i rentowności w swoich planach. W przypadku pierwszego podejścia jest to „zapewnienie płynności na minimalnym akceptowalnym poziomie rentowności”, w przypadku trzeciego podejścia jest to „zapewnienie określonego poziomu rentowności przy akceptowalnym poziomie płynności”.

Nasi eksperci wyznaczają różne „poziomy oporu”. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) zauważa, że ​​tegoroczna rentowność nie jest wskaźnikiem docelowym, „to, co wyszło z obliczeń, jest dobre”. Natalya Kovalchuk i Mark Sorokin (OMZ Mining Business) twierdzą, że muszą „pójść na kompromis w zakresie rentowności (ale nie niższej niż koszty zmienne!!!), ale w ten sposób uzyskać korzystniejsze warunki płatności”. Według Olega Fedonina (MMK) „w krótkim okresie spółka priorytetowo traktuje utrzymanie rezerw płynności. Wynika to z zadania utrzymania odpowiedniego poziomu kapitał obrotowy w warunkach wyjątkowo wysokich kosztów pozyskania kapitału obcego. Głównym kryterium przy ustalaniu asortymentu wytwarzanych produktów jest warunek pokrycia kosztów zmiennych tak, aby przynajmniej produkty przynosiły zysk marginalny. W RIAT docelowa rentowność wynosi zero (tj. brak strat), biorąc pod uwagę wszystkie koszty ogólne. Natomiast Roman Gusiew („Angstrem TM”) zauważa, że ​​plan roczny obejmuje podwyższony poziom rentowność, biorąc pod uwagę inflację i ryzyko walutowe.

Najtrudniejszą cechą planowania w czasie kryzysu jest wysoki stopień niepewności co do przyszłości.

„Jeż we mgle”

Z doświadczenia naszych ekspertów-praktyków możemy zidentyfikować szereg zasad, dzięki którym plan kryzysowy będzie bardziej realistyczny.

1. Kalkulacja na podstawie prognozy pesymistycznej. Jeśli firma jest przygotowana na najgorszy scenariusz, z pewnością poradzi sobie z najlepszym. „Pod względem operacyjnym celowo stosujemy pesymistyczne przesłanki rozwoju różnych czynników i stosujemy maksymalnie środki kompensujące, aby zabezpieczyć się przed możliwymi zakłóceniami. Dzięki temu unikamy dużej niepewności” – swoimi doświadczeniami dzielą się Natalya Kovalchuk i Mark Sorokin.
2. Korzystanie z ocen eksperckich pracowników. Evgeniy Cherevko (HC Siberian Cement) nazywa metodę ocen eksperckich jedną z głównych metod przezwyciężania problemu niepewności, chociaż zauważa, że ​​nie jest ona wystarczająco sformalizowana w firmie. Kiedy sami prowadzimy sesje planowania antykryzysowego, metoda ocen eksperckich odgrywa dużą rolę i nam na to pozwala krótkoterminowy efektywnie wykorzystywać ogromne doświadczenie i wiedzę zgromadzoną przez najwyższą kadrę menadżerską firmy. W dotychczasowej praktyce firm metoda ta nie jest zwykle stosowana w wystarczającym stopniu. Powstrzymuje nas fakt, że nie są to dokładne dane i prognozy. Ale do planowania w czasie kryzysu precyzyjne plany nie są potrzebne.
3. Poleganie na wiedzy i doświadczeniu obsługi sprzedaży. Jednocześnie ważne jest, aby realistycznie ocenić poziom zrozumienia przez firmę swojego rynku. Niestety nie raz spotkaliśmy się z sytuacją, gdy zarząd firmy miał pewność, że rynek jest dobrze zbadany, ale potem okazywało się, że wiedza ta została znacząco przeszacowana i firma w kryzysowej sytuacji nie rozumiała, co dzieje się ze sprzedażą. Naszą opinię potwierdzają Natalia Kowalczuk i Marek Sorokin: „Można dużo mówić o prognozach rynkowych, trendach w gospodarce światowej i krajowej, ale bez profesjonalnej, odpowiedzialnej obsługi sprzedaży uzyskanie realistycznego planu jest prawie niemożliwe”.
4. Szybka reakcja na zmiany. Możliwe jest także utworzenie w firmie specjalnej grupy menadżerów, która będzie monitorować kluczowe wskaźniki branżowe i makroekonomiczne oraz udostępniać wyniki w celu szybkiej reakcji. Taka grupa operacyjna do zarządzania zmianą została utworzona w firmie Fuel Systems. Według Andreya Kazinsky'ego, dyrektora ds. ekonomii w Brock-Invest-Service, kluczowym punktem planowania operacyjnego jest grupowa praca menedżerów najwyższego szczebla w celu koordynowania płatności i wpływów: „W istocie główne procesy biznesowe w firmie są zsynchronizowane i „krótkie i szybkie” rozwiązania są opracowywane na obecną sytuację.”
5. Wsparcie stabilnego systemu zakupowo-sprzedażowego. Oto jak komentuje to Julia Belova (Grupa Spółek GazReserve): „Ponieważ GasReserve jest aktywnie obecna na rynku od ponad 6 lat, 70% wszystkich umów operacyjnych zawieranych jest ze stałymi partnerami firmy, które są realizowane praktycznie bez odchyleń z miesiąca na miesiąc. Udział darmowej sprzedaży i zakupów jest mniejszy niż 30% - zatem nawet jeśli plan sprzedaży w tej części „nie powiedzie się” o jedną czwartą (co w zasadzie nie powinno mieć miejsca), doprowadzi to do niezrealizowania ogólnego planu sprzedaży jedynie o 7,5 proc.”.

Oczywiście kluczowym narzędziem planowania w warunkach dużej niepewności jest planowanie scenariuszowe.

Jak pisać skrypty

Na uczelniach ekonomicznych nie ma kursów scenopisarskich, a szkoda. Możliwość napisania ściśle opracowanego scenariusza jest teraz na wagę złota. A dyrektorzy finansowi aktywnie doskonalą to rzemiosło.

Każda firma ma swoją specyfikę opracowywania scenariuszy. Jednak ogólne podejście jest najczęściej podobne. Wyróżniamy 5 głównych etapów planowania scenariuszowego w firmie:

1. Identyfikacja kluczowych czynników otoczenia zewnętrznego wpływających na przedsiębiorstwo.

Bardzo ważne jest indywidualne podejście do kwestii identyfikacji czynników wpływających dla każdej konkretnej firmy. Nie należy dać się ponieść nadmiernej analizie i prognozowaniu zewnętrznych czynników makroekonomicznych, które z jednej strony mogą nie mieć tak istotnego znaczenia dla firmy, a z drugiej często nie mogą być dokładnie przewidywane nawet przez wyspecjalizowane struktury eksperckie.

Liczba czynników faktycznie wpływających może być niewielka. Zatem według Aleksieja Tarasowa (IR RED) dla ich firmy ważne są tylko dwa czynniki: stan rynku pieniężnego (dostępność kredytu) i popyt na produkt (zakup/wynajem lokalu) jako konsekwencja sytuacji ekonomicznej w kraju lub regionie.

2. Formułowanie scenariuszy na poziomie jakościowym.

Tworząc prognozy scenariuszy, bardzo ważne jest sformułowanie jakościowo różnych opcji rozwoju wydarzeń. Często firmy ograniczają się do tworzenia scenariuszy pesymistycznych, realistycznych i optymistycznych, co jest błędne, ponieważ są zasadniczo matematycznymi odmianami tego samego scenariusza. Ponadto dokonanie odpowiednich prognoz ilościowych jest często zbyt trudne, natomiast określenie głównych możliwych trendów i kierunków rozwoju jest bardziej realistyczne.

Cechą charakterystyczną obecnego kryzysu są przede wszystkim pesymistyczne prognozy biznesowe. Jest to często uzasadnione. Jednak regularnie spotykamy się z sytuacją, w której nawet nie próbujemy szukać pozytywnych szans i nietrywialnych pomysłów antykryzysowych. Przykładowo ostatnio, gdy odbyliśmy sesję antykryzysową, zarząd firmy był po prostu zdumiony, gdy ostatecznie okazało się, że pozytywny wpływ kryzysu na działalność firmy (możliwości wzrostu sprzedaży eksportowej itp.) odwrócił się. się być od niego silniejszym negatywny wpływ(spadek popytu krajowego itp.).

Jednak część ankietowanych firm uwzględnia w swoich scenariuszach także szanse, jakie stwarza kryzys. Przykładowo firma generalnego wykonawstwa STEP opracowała 2 scenariusze: pesymistyczny – opracowany wyłącznie dla istniejących obiektów z oceną wypłacalności klientów oraz optymistyczny, który zakłada pojawienie się nowych zleceń budowlanych w ciągu 2009 roku. Tak komentuje to Paweł Michajłuszkin, dyrektor finansowy firmy: „Opieraliśmy się na następujących czynnikach: spadek aktywności inwestycyjnej w kraju i pojawienie się nowych możliwości w wyniku zmian strukturalnych. W szczególności dewaluacja rubla może doprowadzić do pojawienia się aktywności w branżach substytucyjnych importu; spadek wartości rosyjskich aktywów, a wydatki denominowane w rublach zwiększą zainteresowanie firm zagranicznych inwestowaniem w Rosji”.

3. Digitalizacja scenariuszy – prognoza rozwoju czynników i prognoza rozwoju rynków.

Większa digitalizacja skryptów jest konieczna, ponieważ... pozwala przejść do opracowywania planów firmy, które są zawsze cyfrowe. Dla Huty Żelaza i Stali Magnitogorsk kluczowymi czynnikami uwzględnionymi w scenariuszu są kursy walut, warunki rynkowe i parametry makroekonomiczne Federacji Rosyjskiej. Oleg Fedonin zauważa, że ​​„w średnim okresie dość trudno jest określić realny poziom cen. I tutaj właściwsze jest określenie stosunku cen metalu do surowców, gdyż ceny te istnieją w ścisłej korelacji.”

4. Identyfikacja ryzyk i szans dla firmy w każdym scenariuszu.

Na tym etapie określone są podstawowe przesłanki do formułowania środków reagowania.

Yulia Belova (GazReserve Group of Companies) podzieliła się z nami ciekawym doświadczeniem w przejściu od opracowywania scenariuszy do środków reagowania: „Po przestudiowaniu planów stworzonych na podstawie opracowanych scenariuszy zdecydowano o powrocie do „złośliwej” praktyki lat 90-tych - ustalanie cen sprzedaży w jednostkach umownych (równych dolarowi). Eliminuje się w tym przypadku ryzyko, że po otrzymaniu (warunkowo) 100 rubli za 100 kg miesięcznie po wysyłce (kredyt towarowy na 30 dni) będziemy mogli zakupić już tylko 85 kg kolejnej partii, gdyż „w ciągu miesiąca rubel osłabił się o 15%”.

5. Identyfikacja zdarzeń krytycznych i określenie punktów kontrolnych dla opracowania scenariuszy.

Na tym etapie określa się wskaźniki dwóch typów:
1) Zdarzenia w otoczeniu zewnętrznym, których wystąpienie będzie wyznacznikiem zmiany scenariuszy.
2) Wskaźniki, za pomocą których regularnie monitoruje się rozwój scenariuszy.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) komentuje tę kwestię: „W ramach planowania na rok 2009 korzystaliśmy z dwóch zestawów danych kontrolnych: dla wersja podstawowa(„dno” w branży zostało osiągnięte) i jest to bardzo trudna opcja. Drugi wariant został wypracowany w kontekście wydarzeń równolegle z tworzeniem budżetów dla wariantu podstawowego. Zakłada się, że w przypadku pogorszenia się otoczenia zewnętrznego firma synchronicznie przełącza się na tę opcję, a każdy menedżer ma na uwadze zestaw niezbędnych środków, aby dokonać tego przejścia.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) mówi również o znaczeniu posiadania jasnych scenariuszy w głowach menedżerów. Dla tego możliwe opcje rozwój wydarzeń jest wielokrotnie „przemyślany” w grupie wyższej kadry menedżerskiej firmy.

Przydatne „sztuczki” naszych ekspertów

Planowanie to zadanie wszystkich menedżerów najwyższego szczebla przedsiębiorstwa, którego wyniki przekazywane są każdemu pracownikowi.

Przyjęty system planowania i metody prognozowania muszą być spójne i nie zmieniać się ad hoc, czyli z rozsądku (i bez powodu) - muszą być spójne.

Jeżeli opcja pesymistyczna nie pozwala na utrzymanie dodatniego salda aktywów i wywiązanie się z obowiązków, wówczas konieczne jest wyznaczenie celów motywacyjnych (sprzedaż magazynów, intensyfikacja działań w celu zaspokojenia popytu na aktywa).

Warunki płatności w umowach zakupowych odzwierciedlają umowy wykonawcze: 100% odroczenia płatności na maksymalny możliwy okres czasu, argument dla kupujących - gwarantowane wykorzystanie produkcji dostawcy to przewaga konkurencyjna.

Sekwestracja kosztów stałych i ich normalizacja po przychodach, tj. „przekładanie” ich na koszty zmienne.

W dobie kryzysu majątkowego stosuje się podejście budżetowania „zero”, kiedy budżety sporządzane są nie na podstawie wyników poprzedniego okresu, ale w oparciu o działania strategiczne i operacyjne zaplanowane na okres rozliczeniowy .

Opracuj celowo nadmierną liczbę środków mających na celu kompensację „luk problemowych” (niedoborów Pieniądze, deficyt zysku). Jednocześnie nie należy popadać w chaotyczne rozproszenie wysiłków - możesz w ogóle nie uzyskać żadnego efektu. Lider w każdym z tych miniprojektów jest ważny.”

Na zakończenie przytoczę słowa Natalii Kowalczuk i Marka Sorokina, które mogą posłużyć na pożegnanie kierownictwu firm w naszych trudnych czasach: „Kryzys jest papierkiem lakmusowym dla kierownictwa przedsiębiorstwa: jak skutecznie możemy zareagować na negatywną zmianę w otoczeniu zewnętrznym i „wygasić” ją, jak wiele jesteśmy w stanie zmienić i ulepszyć, dając w ten sposób firmie szansę na przetrwanie kryzysu…”

W sytuacji kryzysowej większość menedżerów myśli po prostu o przetrwaniu w trudnych czasach, uważają to za jedyną możliwą strategię. Jednak bardziej doświadczeni menedżerowie rozumieją, że to właśnie okres całkowitej niepewności, w którym otoczenie finansowe i rynkowe zmienia się niemal codziennie, daje szansę na poważny przełom strategiczny.

Do tej grupy menedżerów należy Douglas Daft, dyrektor generalny Coca-Coli w latach 2000-2004. W 1997 roku, kiedy stał na czele azjatyckiego oddziału firmy, wiele krajów azjatyckich ogarnął kryzys finansowy. Aktywa straciły na wartości, inwestycje kapitałowe zostały zamrożone, a panika narastała. To właśnie w tym momencie, zdaniem Dafta, trzeba było zastanowić się, co zrobić, aby firma wyszła z kryzysu jeszcze silniejsza niż wcześniej. Zebrał swoich menadżerów i odbył z nimi kilka spotkań. Przecież po II wojnie światowej Coca-Cola znalazła nowe możliwości rozwoju w zdewastowanym kraju Zachodnia Europa i dokonać jednego z głównych przełomów na rynkach międzynarodowych.

Daft uważał, że kryzys to najlepszy czas na nabywanie aktywów i nie można wybaczyć takiej szansy, aby ją przepuścić. To właśnie wtedy Coca-Cola kupiła rozlewnię w Korei Południowej, co pomogło jej penetrować lokalne sklepy detaliczne, a także umocnić swoją pozycję w Chinach, Japonii i Malezji. Firma porzuciła dotychczasową zasadę planowania sprzedaży dla poszczególnych krajów i zaczęła budować strategię dla całego regionu azjatyckiego. Kupiła także kilka lokalnych marek kawy i herbaty. A mimo to przebudował cały system zaopatrzenia, konsolidując zakupy aluminium i tworzyw sztucznych do butelek, kawy i cukru oraz dokonując przeglądu ich warunków.

Nie tylko duże międzynarodowe korporacje mogą skorzystać na kryzysie. Na początku kryzysu azjatyckiego południowokoreański Housing & Commercial Bank (H&CB) był średniej wielkości pożyczkodawcą będącym własnością państwa i specjalizował się w kredytach hipotecznych. Bank nie działał ani chwiejnie, ani źle, a jego kapitalizacja rynkowa nie przekraczała 250 milionów dolarów. Jednak szef H&CB, Kim Jung-tae, był bystrym i odważnym człowiekiem. Wiedział, że w czasach kryzysu ludzie chętniej akceptują zmiany i innowacje, i rozumiał, że musi wykorzystać tę szansę. Kim Jung-tae zreformował bank: zmienił go struktura organizacyjna, strategia i kultura pracy. Ponadto kraj ulepszył swoje przepisy dotyczące fuzji i przejęć. Wszystko to razem pozwoliło H&CB połączyć się z Kookmin Bank w 2001 roku. Tuż przed fuzją kapitalizacja rynkowa H&CB osiągnęła 2,1 miliarda dolarów: stał się pierwszym południowokoreańskim bankiem, którego amerykańskie kwity depozytowe są notowane na nowojorskiej giełdzie.

Jak firmom udaje się osiągnąć taki sukces w warunkach ogólnego chaosu? Z powyższych przykładów wynika: trzeba zrozumieć, że kryzys to nie tylko szok, niepewność i nowe zagrożenia, kryzys to także wyjątkowe warunki do radykalnych i zakrojonych na szeroką skalę przemian. Dalekowzroczni menedżerowie odrzucają stereotypy i starają się nie przegapić szans, które w normalnej sytuacji nie zainteresowałyby ich. Coca-Cola wiedziała już, że zmienia się podejście do obcokrajowców na lokalnych rynkach i że kryzys azjatycki otwiera przed firmą niespotykane dotychczas perspektywy: miała szansę pozyskać kuszące aktywa. Oznacza to, że był to idealny moment na zwiększenie udziału w rynku. H&CB Bank wykorzystał zmiany w przepisach prawnych i chęć pracowników do zmian.

Poza możliwym

W normalnych okolicznościach wyniki firmy – jej model biznesowy i zakres – zależą od czterech czynników: ustawodawstwa, konkurencji, zachowań zakupowych i zdolności organizacji do rozwoju. Jednak w czasach kryzysu obraz zmienia się radykalnie i inne czynniki stają się znacznie ważniejsze; Jeśli firmom uda się wykorzystać szansę, zajmą znacznie bardziej zyskowne pozycje na rynku niż dotychczas. Rozumiejąc znaczenie tych czynników dla firmy i prawdopodobieństwo ich zmiany w okresach zakłóceń, menedżerowie najwyższego szczebla mogą z wyprzedzeniem przygotować się do niespokojne czasy nie przegap niedostępnych wcześniej możliwości strategicznych.

Reforma legislacyjna

Ograniczenia nałożone przez prawo w naturalny sposób determinują istotę działalności większości firm i sposoby jej prowadzenia. Dozwolone branże, rynki, na których firma może działać, rodzaje produktów lub usług, jakie może dostarczać, maksymalny dozwolony udział w rynku itp. to czynniki, które menedżerowie uważają za oczywiste. Jednak w czasach kryzysu ograniczenia często ulegają erozji lub nawet znoszeniu.

Na przykład południowokoreańska Komisja ds. Konkurencji, która zatwierdza fuzje, do 1997 r. stosowała bardzo rygorystyczne podejście do takich transakcji. Jednakże gdy rząd przystąpił do naprawy upadającego systemu finansowego kraju, urzędnicy zezwolili na wcześniej zabronione fuzje banków. To właśnie zmiana ustawodawstwa w 2001 roku pomogła H&CB połączyć się z Kookmin. W rezultacie wyłonił się gigant finansowy, jakiego nie widziano nigdy w historii Korei Południowej: udział H&CB w rynku depozytów wzrósł z 11 do 26%, w rynku kredytów konsumenckich z 29 do 44%, a w kredytach korporacyjnych z 5 do 24%.

Ponadto ograniczenia dotyczące udziału zagranicznego w działalności gospodarczej mogą zostać złagodzone lub całkowicie wyeliminowane. Przykładowo w najbardziej rozwiniętych krajach Azji dopuszczalny udział zagranicznego udziału w sektorze bankowym wzrósł z 50 do 100% (wyjątek stanowiła Malezja; zob. wykres 1). To samo wydarzyło się w innych branżach, co otworzyło nowe perspektywy dla zagranicznych graczy.

Zmieniające się przepisy często wyzwalają stłumiony popyt konsumencki, powodując powstawanie nowych gałęzi przemysłu z dnia na dzień. Podczas kryzysu w Brazylii w 1994 r. rząd znacznie poprawił ustawodawstwo dotyczące usług finansowych dla osób fizycznych. Zgodnie z nowymi przepisami fundusze inwestycyjne uniezależniły się prawnie od banków, a wydawcy kart kredytowych mogli współpracować z kilkoma firmami jednocześnie. W rezultacie aktywa funduszy inwestycyjnych gwałtownie wzrosły – od praktycznie zera w 1994 r. do 120 miliardów dolarów w 1996 r., a wolumen transakcji karty kredytowe- od 10 do 26 miliardów dolarów Firmy gotowe na takie zmiany zapewniły znaczny wzrost.

Zmiany w przepisach w tym okresie kryzysy finansowe inicjowane nie tylko z góry. Wiele zależy też od firmy. Na przykład w 1998 r. GE Capital uzyskała od rządu japońskiego punkty potrzebne w ustawodawstwie ubezpieczeniowym, gdy Japonia chciała ustabilizować sektor finansowy. W rezultacie GE Capital zainwestowało 1,1 miliarda dolarów w upadłą spółkę Toho Mutual Life Insurance, a rząd zgodził się na obniżenie oprocentowania nowych polis z nierentownych 4,75% do bardziej dochodowych 1,5%. Przywódcy powinni zawsze rozważać możliwość ulepszenia prawodawstwa, zwłaszcza w trakcie kryzysu i bezpośrednio po nim.

Zmieniające się otoczenie konkurencyjne

Liderzy branży są zwykle lepiej przygotowani, aby po prostu przetrwać burzę finansową. Jednak niespłacanie odsetek, zakłócenia w łańcuchach dostaw czy utrata zaufania wierzycieli lub inwestorów mogą szybko obalić nawet najsilniejszych, otwierając drzwi nowym graczom i zmieniając równowagę sił w branży. Po kryzysach 1994 w Meksyku i 1997 w Korei Południowej listy dziesięciu największych firm w tych krajach zmieniały się dwukrotnie częściej niż zwykle. Jednocześnie w wielu branżach nastąpił gwałtowny wzrost konsolidacji.

Kryzys najbardziej uderza w sektor usług finansowych. W 1994 r. trzy z dziesięciu głównych banków brazylijskich upadły, a kilka banków państwowych zostało sprywatyzowanych, co doprowadziło do konsolidacji branży i zwiększenia własności zagranicznej. Do 2000 r. z dziesięciu wiodących banków w kraju pięć było nowicjuszami. Co więcej, aktywa dziesięciu największych banków zagranicznych wzrosły z zera do 63 miliardów dolarów (13% wszystkich aktywów bankowych). W sumie banki z udziałem zagranicznym kontrolowały prawie 30% całego sektora bankowego w Brazylii – aktywa bankowe o wartości 133 miliardów dolarów (patrz wykres 2). W Rosji wydarzyło się mniej więcej to samo: pięć z dziesięciu banków uznawanych w 1996 r. za największe zbankrutowało do 2001 r., a małe lokalne banki (takie jak Alfa Bank) rozrosły się i stały się największymi instytucjami finansowymi. Sytuacja ta powtarzała się wielokrotnie w wielu krajach.

Kiedy małe lokalne firmy pękają w szwach, często kupują je więksi gracze, często zagraniczni, którzy działają w wielu branżach. Do 1997 r. praktycznie cały cement w Azji Południowo-Wschodniej był produkowany przez lokalne przedsiębiorstwa. Wiele z nich okazało się nieskutecznych i dziś większość z nich jest własnością cudzoziemców. Szwajcarski gigant cementowy Holcim stał się jednym z najsilniejszych nowych graczy na tym rynku. Koncern od niemal dziesięciu lat myśli o rozszerzeniu swojej działalności w Azji. Ostatecznie Holcim kupił duże (w niektórych przypadkach kontrolne) udziały w spółkach cementowych w Tajlandii (Siam City Cement), na Filipinach (Alsons Cement i Union Cement) oraz w Indonezji (PT Semen Cibinong). Odnawiając kadry kierownicze tych spółek i zmieniając skład ich zarządów, Holcim przekształcił te raczej słabe spółki w liderów rynku: na przykład kapitalizacja rynkowa Siam City Cement wzrosła pięciokrotnie w ciągu trzech lat po zmianie właściciela. Podobny scenariusz powtarzał się wielokrotnie w całej Azji Południowo-Wschodniej.

Ogólnie przyjętą zasadą jest odkładanie nowych inwestycji oraz fuzji i przejęć na lepsze czasy w okresach niestabilności finansowej. Jednak doświadczenie wielu silnych firm pokazuje coś wręcz przeciwnego. Od sierpnia do grudnia 1997 r., w miarę rozprzestrzeniania się chaosu finansowego, w Azji (oprócz Japonii) dokonano 400 transakcji o wartości 35 miliardów dolarów, co stanowi wzrost o ponad 200% w porównaniu z tym samym okresem roku poprzedniego.

Oczywiście głupotą byłoby ignorowanie faktu, że w czasie kryzysów finansowych fuzje i przejęcia stają się znacznie bardziej ryzykowne. Transakcję można jednak skonstruować tak, aby uwzględniała nowe ryzyko. Na przykład w 1997 r. belgijska firma piwowarska Interbrew negocjowała z południowokoreańską firmą Doosan zakup jej oddziału piwowarskiego Oriental Brewery. Ze względu na niepewność rynkową i pogłoski o zbliżających się zmianach w przepisach dotyczących napojów alkoholowych spółki zgodziły się na szereg płatności warunkowych w celu zabezpieczenia się przed zmianami wartości aktywów. Interbrew kupił 50% udziałów w Browarze Oriental pod warunkiem dopłat w przypadku określonych zmian w branży lub przepisach podatkowych. Myśląc kreatywnie, dyrektorzy Interbrew i Doosan zawarli wzajemnie korzystną umowę.

Zmiana zachowań zakupowych

Jeśli ludzie stracą pracę, a tym bardziej oszczędności, zmienią się ich potrzeby konsumenckie. W najkorzystniejszej sytuacji znajdują się wówczas sieci dyskontów detalicznych i producenci niedrogich towarów. Kiedy w Indonezji, rozmnożył się szybko klasa średnia, którego interesowały globalne marki i produkty wysokiej jakości, lokalna sieć dyskonty Ramajana przeżywała ciężkie czasy. Jednak losy firmy zaczęły się poprawiać, gdy krajowa waluta, rupia, gwałtownie spadła, po czym nastąpiło publiczne zaciśnięcie pasa. Kierownictwo Ramayany zareagowało na tę sytuację w następujący sposób: postanowiono utrzymać te same ceny, zaoferować więcej produktów w małych opakowaniach i w asortymencie skupić się na niedrogich towarach niezbędnych - olejach roślinnych, ryżu itp. Ogólna sprzedaż w kraju spadła, ale do grudnia 1998 r. – w środku kryzysu – Ramajana odnotowała roczny wzrost sprzedaży o 18%.

Według badań McKinsey od 1997 roku postawy konsumentów wobec nowych produktów finansowych, nowych kanałów dystrybucji i organizacje zagraniczne(patrz diagram 3). W szczególności w latach 1998-2000. było to wyraźnie widoczne w przypadku pożyczek. Przykładowo odsetek konsumentów, którzy uważają, że zaciągnięcie pożyczki jest „nierozsądne”, spadł z 46 do 26% w Korei Południowej, z 52 do 42% w Malezji i z 55 do 45% na Filipinach. Nic dziwnego, że po tym w wielu krajach rozpoczął się boom kredytowy - w latach 1998-2001. Wolumen kredytów konsumenckich wzrósł o 30% w Korei Południowej i o 129% w Chinach. Popyt zmienił się także w innych sektorach gospodarki.

Ludzie stopniowo zaczynają inaczej postrzegać zagraniczne firmy. W 1994 r. zaledwie 47% obywateli Korei Południowej pozytywnie oceniało bezpośrednie inwestycje zagraniczne, ale w marcu 1998 r. odsetek ten wynosił już 90%. Ludzie zdali sobie sprawę, że kraj potrzebuje nie tylko kapitału zagranicznego, ale także technologii i technik zarządzania, które przynoszą ze sobą zagraniczne firmy. Nowo wybrany prezydent Korei Południowej Kim Dae-jung zdołał przekonać swoich rodaków o korzyściach płynących z inwestycji zagranicznych. Przytoczył przykład brytyjskiego sektora finansowego i motoryzacyjnego: choć Brytyjczycy są właścicielami w nich zaledwie kilku firm, zapewniają one krajowi wiele dobrze płatnych miejsc pracy. Argument ten zadziałał i w latach 1997–1999 napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych do Korei Południowej wzrósł z 7 miliardów dolarów do 15 miliardów dolarów. Firmy zagraniczne, które szybko reagują na takie zmiany w świadomości konsumentów, mogą przesiąknąć śmietaną.

Reformowanie organizacji

Dla liderów chcących podjąć odważne kroki kryzys daje szansę na radykalną zmianę kultury i praktyk korporacyjnych: akcjonariusze, pracownicy i wierzyciele dostrzegają potrzebę zmian, a opór wobec nich słabnie. To wtedy dalekowzroczni przywódcy mogą odbudować cały system władzy, doprowadzić wielkość organizacji do optymalnej wielkości i zakorzenić więcej silna kultura efektywności i zdecydowanie porzucić przestarzałe dogmaty.

Weź H&CB Bank. W czasie kryzysu lat 1997-1998. jej szef Kim Jung-tae przeprowadził bezprecedensową reformę całej struktury organizacyjnej. Przede wszystkim zatwierdził wysokie cele efektywnościowe dla spółki (zwrot z aktywów na poziomie 1,5% i zwrot z kapitału własnego na poziomie 25%) – takie same, jak amerykański bank Wells Fargo i brytyjski Lloyds TSB. Kim oświadczył, że H&CB „może w ciągu trzech lat stać się bankiem światowej klasy i jednym ze 100 największych banków komercyjnych na świecie” – co było śmiałym celem małego i raczej zwyczajnego banku z Korei Południowej. Niemniej jednak niestabilność finansowa okazała się sprzyjać Kimowi: w ciągu trzech miesięcy zredukował zatrudnienie o 30%, a przez pierwszy rok otrzymywał pensję w wysokości zaledwie 1 won (niecałe 1 cent) – reszta jego dochodów pochodziła z opcje na akcje spółki. Praktyka ta była nietypowa dla Korei Południowej.

W ciągu następnych dwóch lat Kim zainicjował ponad 20 programów mających na celu poprawę wyników w takich obszarach, jak strategia cenowa, punktacja kredytów konsumenckich i obsługa klienta. Aby zwiększyć odpowiedzialność i przejrzystość pionów bankowych, dokonał ich reorganizacji, przenosząc punkt ciężkości z obsługi określonego terytorium na obsługę klientów. Wynagrodzenia pracowników zaczęły w większym stopniu zależeć od ich wyników, zrewidowano system premiowania. Przed kryzysem po prostu nie można było sobie wyobrazić tych radykalnych reform, ale w czasie kryzysu ich zasadność została uznana przez wszystkie grupy interesu. W rezultacie firmie H&CB udało się osiągnąć wysokie cele w zakresie wydajności w ciągu zaledwie dwóch lat.

Ayala, filipińska firma istniejąca od ponad 170 lat, zawsze była dumna z gwarancji socjalnych, jakie zapewniała pracownikom, a mianowicie z faktu, że przydzielono im pracę na całe życie. Ale w czasie kryzysu lat 1997-1998. Zarząd firmy zdał sobie sprawę z konieczności odnowienia personelu, aby zachować konkurencyjność. Firma podjęła bezprecedensowy krok, oferując program dobrowolnych zwolnień.

Raz za razem widzimy, jak kryzys zmusza menedżerów i akcjonariuszy do ponownego rozważenia poprzedniego metody zarządzania i stać się światowej klasy w zarządzaniu, raportowaniu i zasobach ludzkich. Firmy, którym uda się wdrożyć takie reformy, prawdopodobnie odniosą sukces w okresie ożywienia pokryzysowego.

Nie przegap tej chwili

Aby obrócić sytuację kryzysową na swoją korzyść, nie wystarczy po prostu uświadomić sobie, że zmieniły się reguły gry i trzeba szukać nowych możliwości. Przykładowo, jeśli w normalnych warunkach firma może powoli, przez wiele miesięcy „rozwiązywać problemy” z dystrybutorami, karze tych, którzy są opieszali, ale też hojnie nagradza tych, którzy działają szybko i elastycznie.

Ci najszybsi często jako pierwsi wchodzą na nowe rynki, których przyszłość jest nawet bardziej niż niejasna. Wymaga to odwagi, ale nagroda dla zwycięzcy jest tego warta. Lone Star Funds była pierwszą firmą, która zdecydowała się na wykup problematycznych aktywów bankowych w Korei Południowej. W grudniu 1998 r., po złożeniu ofert przez garstkę inwestorów, Lone Star nabyła swój pierwszy portfel kredytów zagrożonych od koreańskiej firmy zarządzającej aktywami (KAMCO) za zaledwie 36% jego wartości księgowej. Transakcja wydawała się bardzo ryzykowna. Stephen Lee, szef południowokoreańskiego biura Lone Star, zauważył: „Nikt przed nami nie oceniał płynności tych aktywów na rynku. Przeprowadzenie badania kontrolnego było prawie niemożliwe.” Transakcja okazała się jednak opłacalna, a portfel przyniósł bardzo znaczące roczne przychody. Na kolejnej aukcji KAMCO w czerwcu 1999 r. 14 inwestorów złożyło oferty, a ceny poszybowały w górę.

Aby w takich warunkach opracować strategię, trzeba, jak to mówią, umieć dokonać zwrotu i szybko przewartościować stan rzeczy po każdej kolejnej istotnej zmianie. Najbardziej przyszłościowi liderzy dokonują tej ponownej oceny co tydzień, jeśli nie codziennie. Zarządzanie firmą w okresach niestabilności jest trudne, nie można jednak zapominać o zmianach niezbędnych dla przyszłości firmy. Musimy wymyślić, jak wykorzystać tę sytuację, zanim zrobią to konkurenci.

Kryzysy finansowe szokują i paraliżują nie tylko kraje, ale także firmy i często spychają je na dno. Jednak prawdziwi profesjonaliści inaczej postrzegają niestabilność – jako zmianę scenerii swojego biznesu – i starają się wykorzystać ten moment z maksymalnymi korzyściami. Zachowując spokój w obliczu chaosu i zawirowań oraz stale monitorując ważne zmiany legislacyjne, finansowe i polityczne, najbardziej utalentowani menedżerowie kryzysowi znajdują nowe źródła wzrostu w niesprzyjających okolicznościach.

Po fuzji nowy bank otrzymał nazwę Kookmin Bank.

Przed kryzysem w 1997 r. miała miejsce tylko jedna fuzja w sektorze bankowym; pod wieloma względami okazało się to nieskuteczne, ponieważ prawo pracy nie pozwoliły bankom na poważną obniżkę kosztów.

Dane z Banco Centralo do Brasil.

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro i ONEXIM.

Patrz Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. Fuzje i przejęcia w Azji // The McKinsey Quarterly, 1998, nr 2, s. 25 64-75.

Badania dotyczące stosunku Koreańczyków z Korei Południowej do inwestycji zagranicznych w gospodarce kraju, przeprowadzone przez Koreański Instytut Rozwoju w latach 1994 i 1998.

Patrz: Uczeń, który nauczył się wystarczająco dużo, aby udzielać korepetycji //Financial Times, 21 marca 2002; Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Korei // KPMG, wrzesień 2001.

Organizacja rządowa, która kupuje zagrożone aktywa banków i innych instytucje finansowe w celu ich późniejszej odsprzedaży.

Dominik Barton- Dyrektor, McKinsey, Seul
Roberto Newella- były pracownik McKinsey, Miami
Grzegorza Wilsona- Partner, McKinsey, Waszyngton