Kultura organizacyjna Coca-Coli. I. Organizacja korporacyjna The Coca-Cola Company
Przeczytaj także
25.02.2015 22:41
Coca-Cola Hellenic to firma działająca w pełnym cyklu, więc pracownicy są stale potrzebni – zarówno na produkcji, jak i na zapleczu. Obecnie w regionie moskiewskim pracuje 2300 osób. Istnieją 3 fabryki, które obsługują 10 podmiotów Federacji Rosyjskiej. Łącznie w Rosji jest 13 000 pracowników.
Veronika Fuflygina, szefowa grupy rekrutacyjnej, Coca-Cola Hellenic w regionie moskiewskim
Specyfika rekrutacji w regionie moskiewskim
Dla wygody doboru personelu wszystkie działy są warunkowo podzielone na kilka bloków: produkcję i logistykę, funkcja handlowa i funkcja wsparcia.
Standardowy proces rekrutacji obejmuje następujące etapy:
Szukaj kandydatów korzystając z różnych zasobów
rozmowa telefoniczna
Osobiste spotkanie HR z kandydatem
Spotkanie ostatecznych kandydatów z kierownikiem ds. rekrutacji
Rekrutacja blokami
Personel produkcji
Przy wyborze pracowników produkcyjnych Istnieje kilka osobliwości, które należy wziąć pod uwagę podczas publikowania wakatów w różnych zasobach. Coca-Cola Hellenic w rekrutacji tej kategorii pracowników wykorzystuje przede wszystkim media drukowane, co pozwala przyciągnąć jak największą liczbę kandydatów na stanowiska operatorów zmianowych i inne.
Ta kategoria kandydatów często nie ma życiorysu, więc wszyscy kandydaci, którzy przychodzą na rozmowę kwalifikacyjną, wypełniają ankietę. Następnie kandydat jest przesłuchiwany przez pracownika działu rekrutacji oraz kierownika ds. rekrutacji (najczęściej z przełożonym zmiany).
Następnie kandydat zostaje wysłany bezpośrednio na produkcję, aby zrozumieć specyfikę pracy i zobaczyć zakład od środka. Ten krok zajmuje najwięcej czasu. Przyszły pracownik otrzymuje możliwość zadania wszystkich interesujących go pytań.
blok komercyjny
Ponieważ kandydaci na stanowiska w strukturach handlowych firmy korzystają z Internetu i odpowiadają na stanowiska za pośrednictwem sieci, serwis HR zamieszcza wakaty w różnych źródłach.
Po rozmowie kwalifikacyjnej pracuj z kandydatami na stanowisko przedstawiciel handlowy odbywa się za pomocą specjalnego programu „Idealny przedstawiciel handlowy”, który obejmuje dodatkowe etapy z kilku rodzajów testów. Testy służą do identyfikacji cech właściwych wnioskodawcy.
1. Kwestionariusz do testowania kotwic kariery. W Coca-Cola Hellenic identyfikuje się 8 kotwic kariery, ich analiza pozwala poznać czynniki motywacyjne, które są ważne dla kandydata i skorelować je z możliwościami firmy.
2. Test na zrozumienie specyfiki pracy z klientami. Pomaga określić, czy przyszły pracownik firmy będzie w stanie sprostać wysokim standardom obsługi klienta, które są akceptowane w Coca-Coli. Ponadto obsługa personalna już na tym etapie ma możliwość zaplanowania szkolenia z uwzględnieniem luk w wiedzy każdego kandydata z osobna.
3. Test umiejętności matematycznych. Pomaga sprawdzić, jak dobrze sprzedawca może liczyć bez kalkulatora.
Kolejnym etapem jest rozmowa z szefem grupy przedstawicieli handlowych na rynku realnym. Po rozmowie z przełożonym kandydat zapoznaje się z cechami stanowiska, realną pracą wspólnie z przedstawicielem handlowym. Ostatecznie firma może wyciągnąć wnioski, czy kandydat nadaje się na stanowisko, czy właściwie ocenia ryzyko, czy rzeczywiście jest nim zainteresowany.
biurowiec
W regionie moskiewskim Coca-Cola Hellenic ma dość duże zaplecze, które obsługuje wszystkie procesy. Rekrutacja na stanowiska biurowe jest standardem: analizowane są odpowiedzi kandydatów w zasobach internetowych lub na firmowej stronie internetowej, przeprowadzane są rozmowy kwalifikacyjne z HR i kierownikiem ds. rekrutacji oraz podejmowana jest decyzja o zatrudnieniu.
Ciekawostką jest to, że firma nie wykorzystuje mediów społecznościowych w rekrutacji (Neo HR nie posiada danych o rotacji personelu i liczbie zaangażowanych kandydatów).
Dostosowanie
Firma opracowała różne programy adaptacyjne dla wszystkich pracowników.
- mi- uczenie się(dla wszystkich kategorii pracowników)
Nowy pracownik, po wyjściu do pracy, zapoznaje się z wprowadzającym kursem elektronicznym, który zawiera informacje o historii firmy oraz informacje ogólne.
- Wprowadzenieplan(dla menedżerów)
Na chwilę wyznacza plany dla nowego pracownika okres próbny, kryteria oceny, wszyscy mentorzy i mentorzy, którzy mogą go wspierać w kwestiach związanych z dowolnymi procesami, są odnotowywani.
- Mentoring (dla pracowników produkcji i logistyki)
W ciągu miesiąca nowy pracownik nie pracuje samodzielnie. Każda z jego zmian odbywa się z mentorem. Na podstawie wyników z tego okresu firma stwierdza, na ile jest przygotowana do samodzielnej pracy.
- Szkolenia w okresie próbnym (dla pracowników działu handlowego)
Przedstawiciele handlowi są stale poza biurem, więc potrzebują wsparcia z zewnątrz. W tym celu służą dwa szkolenia, które firma prowadzi w pierwszych trzech miesiącach pracy pracowników:
Szkolenia, które bezpośrednio wprowadzają nowicjuszy w specyfikę pracy ich działu;
Szkolenie wprowadzające do sprzedaży na temat standardów firmy i podstaw pracy z klientem.
Natalya Parshakova, Head of Talent Management w Coca-Cola Hellenic w Rosji
Grecki program stażowy w zakresie zarządzania
Coca-Cola Hellenic opracowała dwuletni program stażowy, aby stworzyć pulę talentów. Pozwala wczorajszemu studentowi przejść od kierownika praktykanta do superwizora w ciągu zaledwie dwóch lat i zdobyć ogromne doświadczenie projektowe.
Struktura programu
W pierwszym roku firma aktywnie angażuje się w rozwój przedsiębiorczości młodych pracowników. Zagłębiają się w specyfikę biznesu, poznają różne funkcje, uczą się pracy z projektami i realizacji samodzielnego projektu biznesowego.
Drugi rok programu poświęcony jest rozwojowi umiejętności funkcjonalnych i kształtowaniu umiejętności zarządzania pracownikami.
Po zakończeniu programu firma przez trzy lata nadal monitoruje rozwój pracowników: w jakich programach przyspieszonego rozwoju uczestniczą, jakie projekty realizują. W tym okresie uczestnicy programu zajmują stanowiska kierownicze na poziomie MoM (menedżera menedżerów).
W ciągu trzech lat od 2012 roku do programu zostało przyjętych 133 menedżerów stażystów, z czego 33% zostało już przeniesionych na stanowiska.
Strategicznywskazówki Grecki program stażowy w zakresie zarządzania (HMTP)
Program opiera się na kluczowych pracownikach na kluczowych stanowiskach. To z menedżerów stażystów wyrastają liderzy firmy. Program pozwala odejść od strategii „kupowania talentów” do strategii „kultywowania talentów”. Ponadto HMTP pozwala zapewnić wysoki poziom ciągłości jakości we wszystkich funkcjach firmy.
W Coca-Cola Hellenic 67% pracowników to przedstawiciele pokolenia Y. Firma przeprowadziła badanie, które wykazało, że to pokolenie uważa za ważne otrzymanie jasnych celów od kierownictwa (58%), dąży do przywództwa w projekcie (51%) , chce się ciągle uczyć (64%) i rozwijać swój potencjał przedsiębiorczy (76%).
Program szkoleniowy dla przyszłych menedżerów łączy odpowiedzi na ich oczekiwania. Firma oferuje „graczom” indywidualny plan rozwoju na dwa lata, możliwość uczestniczenia w projektach wielofunkcyjnych i prowadzenia projektu biznesowego, a także uczestniczenia w szkoleniach i kursach mistrzowskich od najwyższego kierownictwa firmy do poziomu prezesa.
To pokolenie jest niezwykle wymagające na poziomie komunikacji. Oczekiwania pracowników od zestawów różne lata zbierane są poprzez różnego rodzaju połączenia konferencyjne.
Konfrontacja
W ramach pracy z marką pracodawcy Coca-Cola Hellenic planuje realizację jednej z inicjatyw – programu Offline Confrontation. Główną ideą programu jest zbliżenie do siebie pokolenia Y i pokolenia X.
Zebrane analizy pokazały, że interakcja pokoleń w firmie nie zawsze przebiega pomyślnie. Menedżerom starszego pokolenia trudno jest pracować z wczorajszymi studentami, którzy chcą wszystkiego na raz. W ramach Konfrontacji zostaną postawione pytania przedstawicielom różnych pokoleń, odpowiedzi na nie pozwolą znaleźć wspólną płaszczyznę i główne różnice, co pozwoli na okresowe powracanie do tych punktów i pracę z nimi.
Liza Shibanova, Talent Manager, Coca-Cola Hellenic w Rosji
zarządzanie talentami (Cześć- Po)
Zarządzanie talentami to kierunek strategiczny, który obejmuje wszystkie procesy HR. Firma poszukuje osób, które swoim podejściem, odwagą i zdolnościami adaptacyjnymi są w stanie spojrzeć o krok do przodu i zrobić coś wyjątkowego. Coca-Cola Hellenic ma określona formuła talent (Hi-Po). Składa się ona z:
Wynik biznesowy: jak pomyślny jest pracownik w swojej obecnej roli i czy zwrócił inwestycje, które firma poczyniła w swój rozwój;
Zwinność uczenia się lub umiejętność uczenia się;
Następujące wartości (przy zatrudnianiu kandydata zewnętrznego należy wziąć pod uwagę czynnik wartości korporacyjnych jego poprzedniego pracodawcy);
Ambicja, mobilność i chęć zmiany czegoś w sobie.
Obiektywizm oceny osiągany jest poprzez fora (Forum Rozwoju Ludzi) i centra rozwoju, a także w wyniku obserwacji pracowników, która obejmuje zbieranie informacji zwrotnej i ocenę metodą 360 stopni.
Zrozumienie różnicy między pracownikami o wysokim poziomie profesjonalizmu a pracownikami o wysokim potencjale pozwala na dalsze poleganie na tych, którzy dorosną. Nacisk kładziony jest na wąską podstawową grupę 300 osób, która będzie rosła w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat.
W Coca-Cola Hellenic zarządzanie talentami to system środków, który obejmuje więcej niż tylko rekrutację:
Zarządzanie talentami w firmie obejmuje:
Budowanie trakcji poprzez Employer Branding i pełna informacja o firmie i perspektywach rozwoju pracowników;
Prawidłowe pozycjonowanie indywidualnego projektu, ról i dialogu dla wzajemnego zrozumienia oczekiwań;
Wybór celów i strategii firmy w celu określenia cech niezbędnych do pracy.
Uwikłanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z kluczowe czynniki ponieważ zaangażowanie i motywacja wpływają na kluczowe wskaźniki wydajności. Oprócz, komfortowe warunki pracy pozwalają zatrzymać pracowników oraz rozwijać ciągłość i transfer doświadczeń.
Według ankiety przeprowadzonej wśród pracowników, zaangażowanie pracowników w Coca-Cola Hellenic wzrosło z 43% do 88% w latach 2007-2015, przy wskaźniku podążania za wartością wynoszącym 84%.
Warsztaty
Firma cyklicznie organizuje warsztaty z kadrą zarządzającą, podczas których omawiane są statystyki i teoretyczne podstawy pracy z talentami. Istnieją również fora rozwoju pracowników, na których można omówić plany dotyczące talentów i rozwoju.
Strategie pozyskiwania talentów:Budować, kupić, Pożyczać
Budowanie sukcesji, wzrost talentów w firmie z wykorzystaniem programów rozwoju pracowników (75%).
Zatrudnianie pracowników na rynku zagranicznym pozwala znaleźć nowe podejście i zdobyć nową wiedzę (15%).
Zaangażowanie ekspertów z innych jednostek biznesowych w ramach globalnej firmy (10%).
Specjalne programy rozwoju talentów
Program szybkiego przewijania do przodu: FF1, FF2, FF3. Trzy programy dla różnych poziomów zarządzania. Zaprojektowany w celu identyfikacji wczesnych talentów i przygotowania ich do przejścia na wyższy poziom zarządzania.
W ramach programu pracownicy pracują nad określonymi projektami biznesowymi, otrzymują mentora, przechodzą szereg przeglądów biznesowych, gdzie otrzymują dodatkowe wsparcie w postaci szkoleń, zapoznają się z top managementem i mają możliwość zaprezentowania swoich wyników. Pod koniec roku firma spodziewa się, że pracownicy ci przejdą na kolejne stanowiska.
Narzędzia programu przyspieszonego rozwoju: 70% czasu przeznaczane jest na projekty i zanurzenie w biznesie, 20% na coaching, shadowing i pracę z mentorem, 10% na szkolenia.
Centra oceny dla identyfikacji talentów
W firmie istnieją trzy rodzaje centrów ewaluacyjnych:
Assessment Center: ocena kandydatów (zewnętrzna i wewnętrzna) na konkretny wakat;
Centra akceleracji: ocena potencjału pracownika do roli następnego poziomu (w tym centra grupowe, w których potwierdzane są kwalifikacje na poziomie działów z różnych krajów oraz identyfikowane są potencjalni kandydaci na poziom dyrektorów generalnych);
Development centres: ocena pracownika w odniesieniu do aktualnej roli, pomaga zidentyfikować obszary rozwoju i sprawdzić poziom rozwoju kompetencji.
Dla większej obiektywności firma często korzysta z usług zewnętrznych dostawców oferujących usługi wyceny.
Kim są kluczowi pracownicy?
Firma kieruje się zasadą „właściwi ludzie w odpowiedni czas we właściwym miejscu." Pracownicy są podzieleni według ich wpływu na wynik i biznes. Dziś firma posiada około 300 stanowisk, w które firma jest gotowa zainwestować.
Praca z talentami nie jest łatwa, ale na pewno jest ciekawa. Tylko 30% menedżerów jest gotowych przyjąć utalentowanych pracowników do swojego zespołu ze względu na wysokie ryzyko i konkurencję. Firma współpracuje z zespołem zarządzającym, aby podejmować właściwe decyzje dotyczące Hi-Po.
1. Świadomy talentów
Zna główne trendy na rynku pracy.
Nie tylko czeka, aż firma go wybierze, ale sam wybiera firmę.
Zwraca uwagę na to, jak wartości osobiste pokrywają się z wartościami korporacyjnymi.
Przy wyborze firmy zwraca uwagę na dalsze możliwości.
Chce dowiedzieć się więcej o liderze i zrozumieć, czego można się od niego nauczyć.
2. Talent może być mieczem obosiecznym
Wysoka wydajność, ale duże prośby.
Szybko się nudzi.
Często denerwują go koledzy (mniej utalentowani).
Jest niespokojnym innowatorem, kieruje nim niezadowolenie z rutyny (dobre – nie zawsze wystarczające) i swego rodzaju lenistwo (czyż nie szybciej?).
Potrzebuje wysokich celów (poza aspektami finansowymi) jako motywacji.
Bardziej temperamentny, bo nie obojętny. Bierze wszystko do siebie.
Rzadko widuje się utalentowanych ludzi wykonujących pracę, której nie lubią.
3. Talent jest wymagający, dąży do:
do rozwoju osobistego;
W celu ciągły ruch Naprzód;
Wszędzie w czasie;
Do sensu i rezultatu;
Do działania i wyboru;
Do poczucia własnej wartości;
W celu ułatwienia.
Kopiowanie i jakiekolwiek przetwarzanie materiałów z serwisu jest zabronione
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Podejście analityczne kultury organizacyjnej i jej elementów. Nowoczesna teoria wizerunku organizacji. System metod utrzymania kultury organizacyjnej, jej zmiana, zastosowanie do Rosyjskie przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna Transmash OAO.
praca semestralna, dodana 21.07.2009 r.
Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej administracji terytorialnej miasta. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności jego pracy.
praca semestralna, dodana 23.04.2012
Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i rodzaje. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.
praca semestralna, dodana 11.02.2008
Pojęcie „kultury organizacyjnej”. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem. Kultura organizacyjna we współpracy gospodarczej z zagranicą. Miejsce i rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstwem.
praca semestralna, dodano 12.09.2006 r.
Kultura organizacyjna jako normatywny regulator i działalność praktyczna. Kształtowanie i wdrażanie kultury organizacyjnej. Siła kultury organizacyjnej i sposób jej utrzymania. Regulatorzy postępowania rosyjskiego urzędnika państwowego.
praca dyplomowa, dodana 25.09.2006
Istota i pojęcie kultury organizacyjnej. Jego funkcje, elementy, cechy powstania i właściwości. Nowoczesny technologia informacyjna Kultura organizacyjna. Metody jego zmiany. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem.
praca semestralna, dodana 14.02.2012
Diagnostyka kultura ekonomiczna przedsiębiorstwa, jego znaczenie. Charakterystyka modeli i typów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w warunkach literatury obcej i ukraińskiej. Narzędzia oceny kultury organizacyjnej, doboru miar i pomiarów.
test, dodano 12.07.2010
Problemy firmy Problem firmy przez bardzo długi czas polegał na tym, że koka kojarzyła się z chemikaliami zatruwającymi organizm. Wiele gazet i blogerów pisało na ten temat: Coca-Cola dobrze usuwa rdzę (ale pozostawia ślady barwników). Efekt ten uzyskuje się dzięki zawartości kwasu ortofosforowego w Coca-Coli. Wiadomo również, że Cola usuwa kamień w czajniku i płytkę nazębną w muszli klozetowej. Nie zaleca się jednak używania go do tych celów, ponieważ istnieje specjalistyczne środki zawierające kwas. Na przykład kamień w czajniku można usunąć kwasem cytrynowym lub octowym. Kwas fosforowy zawarty w Coca-Coli służy do usuwania szkliwa zębów przed wypełnieniem zębów. W piątym odcinku pierwszego sezonu programu telewizyjnego Pogromcy mitów okazało się, że Coca-Cola może całkowicie rozpuścić zęby. W eksperymencie „ząb zaczął się rozpuszczać, co z czasem doprowadziło do jego całkowitego rozpuszczenia. » Według gazety Aktobe „Diapazon”, 9 maja 2009 r. w mieście Uralsk (Kazachstan), wyróżniającym się na tle innych miast Kazachstanu czystością ulic, w maju Plac Zwycięstwa został obmyty Coca-Colą 9, 2009. Istnieje mit, że Coca-Cola jest używana przez amerykańską policję drogową do zmywania plam krwi z asfaltu po wypadkach. W programie telewizyjnym Pogromcy mitów w pierwszym sezonie niektóre z tych mitów zostały rozwiane.
Wkład do społeczeństwa Firma zaczęła organizować różne wydarzenia mające na celu lojalność wobec marki zarówno pracowników, jak i klientów. Obecnie są dumni ze swoich osiągnięć w zakresie wdrażania uznanych na całym świecie systemów zarządzania jakością, bezpieczeństwem żywności, środowiskiem, bezpieczeństwem pracy i zdrowiem. W ciągu ostatniego roku rozszerzyliśmy również geografię i zakres naszych programów ochrony zasobów wodnych.
Zasady rozwoju Starannie dobierany jest również personel firmy. Firma dąży do tego, aby zrównoważony rozwój stał się integralną częścią wszystkich procesów biznesowych. Aby to osiągnąć, kierownictwo firmy musi w pełni podzielać zasady zrównoważonego rozwoju i mieć niezbędna wiedza i umiejętności. W 2007 roku Zrównoważony Rozwój, Społeczna Odpowiedzialność Biznesu znalazły się na liście kluczowych kompetencji kadry kierowniczej Spółki, aw 2008 roku na liście kompetencji wszystkich pracowników. firma zachęca do zachowań zgodnych z zasadami zrównoważonego rozwoju – racjonalnej jazdy Pojazd, wolontariat, zmniejszenie ilości papieru zużywanego w biurach itp. Firma kieruje się Zasadami Pracy, które obejmują cztery główne obszary - miejsce pracy, środowisko, rynek i społeczeństwo. Zasady działania pozostają niezmienione, ale ich działania wdrożeniowe są stale weryfikowane, aby sprostać dynamicznie zmieniającym się warunkom.
Kodeks Firma posiada „Kodeks postępowania w biznesie”. główny dokument wprowadzający pracowników w wartości i zasady Firmy. Ten dokument dotyczy wszystkich pracowników, w tym wyższej kadry kierowniczej. Kodeks informuje pracowników o stanowisku firmy na temat najczęstszych sytuacji, które mogą wystąpić zarówno w relacji pracodawca-pracownik, jak i pracowników-osoby trzecie. Ze swojej strony pracownicy powinni: unikać konfliktów interesów, nie wykorzystywać swojego oficjalnego stanowiska dla osobistych korzyści; Odpowiedzialnie traktuj majątek i wizerunek Spółki; przestrzegać wymogów bezpieczeństwa; przyczyniają się do ochrony środowiska. Każda sekcja tematyczna zawiera praktyczne przykłady wykorzystania dokumentu.
Podane relacje wewnętrzne możliwe sytuacje które mogą być niejednoznacznie interpretowane przez pracowników oraz decyzje zgodne z duchem Kodeksu. Spółka posiada system kontroli nad jego realizacją. Wszyscy pracownicy są zapoznawani z postanowieniami Kodeksu w momencie zatrudnienia i otrzymują osobistą kopię. Oprócz Kodeksu, Spółka przyjęła szereg zasad regulujących określone aspekty stosunki pracy(Polityka równych szans, Polityka praw człowieka, Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy) oraz inne dokumenty korporacyjne. Wszystkie zasady i procedury są dostępne na stronie internetowej Spółki, na tablicach ogłoszeń oraz w działach zasobów ludzkich. Korporacyjny program rozwoju pracowników ma na celu podniesienie poziomu zawodowego i potencjału przywódczego pracowników. Jednocześnie Spółka zawsze była nastawiona na kształcenie liderów (menedżerów) w organizacji. Spółka posiada wiele przykładów udanego rozwoju zwykłego pracownika do poziomu kierownika działu. Od 2006 roku funkcjonuje model kształcenia liderów w organizacji (Leadership. Pipeline). ramy koncepcyjne oraz integralna część wszystkich procesów związanych z zarządzaniem działaniami pracownika w organizacji. Podstawą modelu jest poszukiwanie i identyfikacja przyszłych liderów, doprecyzowanie ich roli w organizacji, zwiększenie efektywności ich pracy, planowanie ich rozwoju poprzez kształtowanie zdolności przywódczych.
Wstęp……………………………………………………………………………….1
I. Organizacja korporacyjna Spółki Firma Coca Cola……2
II. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego The Coca-Cola Company……….7
III. Perspektywy rozwoju………………………………………………………..13
Wniosek………………………………………………………………………………… 16
Pytania…………………………………………………….
Test…………………………………………………………….……………………19
Krzyżówka……………………………………………………….………………….20
Spis bibliograficzny……………………………………………………….21
Wstęp
Trudno znaleźć osobę, która nie znałaby tego logo: zaokrąglone białe litery na czerwonym tle, tworzące święte dla większości Amerykanów słowa – Coca-Cola. To jedna z najbardziej rozpoznawalnych i odnoszących największe sukcesy marek: eksperci wyceniają ją na ponad 80 miliardów dolarów.
Dziś Coca-Cola ma trzecią co do wielkości kapitalizację giełdową na świecie, 147 miliardów dolarów na giełdzie nowojorskiej, 3,3 razy większą niż General Motors. Jednocześnie pod względem rocznych obrotów Coca-Cola zajmuje dopiero 190 miejsce wśród światowych korporacji, co pozwala nazywać ją na Wall Street „wydajną machiną zysku”.
Firma produkuje i sprzedaje Szeroki zakres napoje, z których większość jest znakami towarowymi The Coca-Cola Company
Firma jest częścią Grupy Coca-Cola Hellenic, która jest jednym z największych producentów produktów pod znakami towarowymi The Coca-Cola Company na świecie oraz największym rozlewnikiem w Europie. Coca-Cola Hellenic działa w 28 krajach, obsługując ponad 560 milionów ludzi. Siedziba firmy znajduje się w Atenach. Akcje Coca-Cola Hellenic są notowane na giełdach w Atenach, Nowym Jorku, Londynie.
I. Organizacja korporacyjna The Coca-Cola Company
Mapa drogowa Firma Coca-Cola zaczyna się misją. Określa nasz cel jako firmy jako punkt odniesienia, względem którego ważymy nasze działania i decyzje.
1. Ugaś pragnienie naszych konsumentów;
2. Buduj partnerstwa z naszymi klientami;
3. Przyzwoicie nagradzaj naszych akcjonariuszy;
4. Przyczyniać się do poprawy standardów życia w krajach, w których prowadzimy działalność.
Strategia: osiągnąć przywództwo Firma Coca-Cola:
Rosnąca profesjonalna kadra;
Współpracuje z klientami na wysokim poziomie i stara się sprostać ich wymaganiom;
Otwiera nowe możliwości;
Rozwija kompetencje organizacyjne na najwyższym profesjonalnym poziomie;
Stale optymalizuje koszty;
Udoskonalony w czterech „P” - Uniwersalność, Preferencje, Kwalifikowalność, Promocja.
Cechy firmy Coca-Cola:
Produkcja koncentratów;
Własność marki;
Opracowywanie i wdrażanie nowych rodzajów produktów i opakowań (firma posiada około 500 jednostek różnych smaków i opakowań);
Zapewnienie jakości wytwarzanych produktów. Każda butelka z napojem kupionym w dowolnym miejscu może zostać wysłana do niezależnego badania w Belgii, gdzie napój jest sprawdzany pod kątem wszystkich standardów jakości.
Strategiczny marketing:
Strategia i pozycjonowanie;
Badania konsumenckie;
Wartości firmy służą jako wskazówka do działania i opisują, jak zachowuje się w świecie:
Działaj odpowiedzialnie i wypełniaj swoje obowiązki;
Dąż do doskonałości we wszystkim, co robimy;
Działaj jako jeden zespół i wygrywaj w zawodach;
Szkolić pracowników i rozwijać ich potencjał;
Każdego traktuj otwarcie, uczciwie i z szacunkiem.
Firma Coca-Cola HBC Eurasia zawsze i wszędzie działa wyłącznie zgodnie z najwyższymi standardami etycznymi i wszelkimi wymogami prawnymi. Historia firmy to historia sukcesu oparta na uczciwej konkurencji. Firma nie próbuje osiągnąć przewaga konkurencyjna poprzez stosowanie nielegalnych lub nieetycznych praktyk biznesowych. Wszystkie główne zasady firmy, nasze wartości i zasady pracy opisane są w Kodeksie Postępowania w Biznesie. Przestrzeganie Kodeksu jest obowiązkiem każdego pracownika firmy.
Sukces firmy Coca-Cola zależy bezpośrednio od dostępności klientów. Ponieważ wizerunek firmy jako całości zależy od wyglądu każdego pracownika, jego zachowania w miejscu pracy i pracy z klientami, wszystkim pracownikom zaleca się przestrzeganie norm urzędowych, etyki zawodowej, zasad postępowania w biznesie oraz standardów wyglądu biura. Dla pracowników biurowych i pracowników działu handlowego jest ustalona styl biznesowy ubranie. W przypadku mężczyzn pożądany jest garnitur biznesowy lub marynarka i spodnie o klasycznym kroju, z koszulami w dowolnych spokojnych odcieniach. W przypadku kobiet dozwolony jest garnitur biznesowy - ze spódnicą lub spodniami. Pracownicy zajmujący się produkcją i dostawą produktów muszą znajdować się na swoich stanowiskach pracy (pojawić się u klienta) wyłącznie w markowych kombinezonach. Kombinezon musi być czysty, wygląd musi być schludny.
Życie korporacyjne firmy obfituje w różnorodne wydarzenia. Pracownicy spotykają się nie tylko podczas pracy. Firma regularnie organizuje wspólne wydarzenia, podczas których pracownicy mają możliwość porozumiewania się w nieformalnej atmosferze, zrobienia czegoś pożytecznego dla swojego miasta, poczucia się częścią tego samego zespołu i po prostu miłego spędzenia czasu. Pracownicy otrzymują prezenty 23 lutego i 8 marca. I co roku firma zaprasza dzieci pracowników na Noworoczny występ i daje im pyszne prezenty. Wspólnie świętujemy 8 marca, 23 lutego, Nowy Rok, Dzień Fabryki.
Pracownicy firmy otrzymują szereg korzyści:
1. bezpłatny dojazd do miejsca pracy wygodnym busem firmowym;
2. samochód jest przewidziany do użytku pracowników, których praca jest w podróży;
3. wydatki na komunikację komórkową są opłacane;
4. firma ubezpiecza pracowników od następstw nieszczęśliwych wypadków;
5. zapewniamy zniżki na posiłki;
6. uzdolnione dzieci pracowników otrzymują bony na kolonie, czesne w szkołach muzycznych i sportowych jest płatne;
7. stabilność wypłaty wynagrodzeń.
Bezpieczeństwo pracy to system ochrony życia i zdrowia pracowników w trakcie ich pracy, obejmujący środki prawne, społeczno-ekonomiczne, organizacyjno-techniczne, sanitarno-higieniczne, medyczno-profilaktyczne, rehabilitacyjne i inne.
Firma daje każdemu pracownikowi możliwość rozwoju i wzmocnienia swoich umiejętności zawodowych. Od 2008 roku firma wykorzystuje model Leadership Pipeline do oceny i rozwoju kadry zarządzającej. Model Leadership Pipeline pozwala skutecznie tworzyć wewnętrzną pulę talentów, śledzić w czasie utalentowanych liderów i zapewniać im możliwość dalszego rozwoju. W tym celu na podstawie wyników oceny działalności każdego kierownika sporządzany jest jego indywidualny plan rozwoju, obejmujący rozwój umiejętności kierowniczych w procesie pracy, Praca projektowa a także programy edukacyjne. Takie podejście pozwala rozwijać liderów wewnątrz organizacji, motywuje liderów do osiągania jeszcze większych wyników, nie tylko w zakresie sprzedaży i zysków, ale także w obszarach takich jak budowanie zespołów, tworzenie efektywnych relacji z podwładnymi i ich rozwój oraz stosowanie innowacyjnych rozwiązań .
Firma zwraca szczególną uwagę na kwestie szkolenia i rozwoju pracowników. Firma dąży do stworzenia takiej atmosfery, aby ludzie codziennie przychodzili do pracy z przyjemnością, byli dumni ze swojej firmy, rozwijali się nie tylko zawodowo, ale i osobiście. Firma ceni indywidualność, szanuje wolności osobiste, prawa człowieka i zapewnia równe szanse i nie zaakceptuje żadnej formy dyskryminacji. Na podstawie wyników oceny pracy pracowników specjaliści działu szkoleń i rozwoju personelu wraz z bezpośrednim przełożonym planują szkolenie pracowników, określając niezbędne szkolenia, programy i kursy. Nasi specjaliści ds. Zasobów Ludzkich pomagają opracować indywidualny plan rozwoju dla pracowników. Zapewniając możliwość bezpłatnej edukacji, realizuje programy motywacyjne i zaprasza na wyjazdy motywacyjne. Firma prowadzi Coca-Cola Corporate University, który może zaspokoić prawie wszystkie potrzeby szkoleniowe. Uczelnia oferuje zarówno standardowe szkolenia w klasie, jak i programy na odległość. Firma prezentuje program szkoleniowy w sześciu obszarach.
Wydział Handlu - ukierunkowany na rozwój kompetencji technicznych (handlowych) i przywódczych kadr sprzedaży. Pozwala na bardziej efektywną pracę na rynku, kształtuje umiejętność zarządzania wzrostem zysków, rozwija umiejętności negocjacyjne.
Wydział Marketingu - szkoli pracowników działu marketingu i daje im wiedzę z zakresu marketingu w ogóle, zasad pracy na rynku, zachowań kupujących w miejscu sprzedaży oraz zrozumienia kupujących.
Wydział Inżynierski - pozwala zapoznać się z zaawansowanymi technologiami występującymi w nowoczesnej produkcji napojów bezalkoholowych, zdobyć umiejętności pracy na najnowocześniejszym sprzęcie wiodących światowych producentów, zdobyć wiedzę niezbędną do efektywnego zarządzania procesami produkcyjnymi.
Trenuj Wydział Finansów pozwala pracownikom Dział finansowy uzyskać certyfikaty zawodowe, a pracownicy innych funkcji uczą się efektywniej zarządzać wynikami finansowymi.
Wydział Rozwoju Zasobów Ludzkich przyczynia się do podnoszenia kompetencji pracowników Działu Zasobów Ludzkich, wprowadza zaawansowane technologie i narzędzia HR.
Wydział Zarządzania zapewnia pracownikom firmy różnorodne programy mające na celu rozwój umiejętności menedżerskich i kompetencji przywódczych.
Program Center of Excellence in Sales może być pierwszym krokiem prowadzącym przedstawiciela handlowego do pozycji lidera zespołu sprzedażowego. Dzięki projektowi Innova każdy pracownik ma możliwość wyrażenia swoich opinii na temat tego czy innego procesu pracy oraz wdrożenia najbardziej przydatnych sugestii w swojej pracy.
Program Winds of Change, oparty na ośmiostopniowym algorytmie Johna Kottera, pomaga menedżerom liniowym skutecznie zarządzać procesami biznesowymi i zespołami na dynamicznym rynku i ciągłym wzroście firmy. Aby osiągnąć te same wyniki, menedżerowie średniego i wyższego szczebla w firmie stworzyli program Change Management.
Od 2004 roku najlepsi pracownicy systemu firmy Coca-Cola Company corocznie przechodzą na Antarktydzie niezwykłe szkolenie biznesowe pod okiem światowej sławy badacza Roberta Swana. W 1986 roku Swan jako pierwsza osoba na świecie odwiedził oba te miejsca skrajne punkty planety na biegunach północnym i południowym. Raz w roku podróżnik organizuje wyprawę szkoleniową, podczas której w warunkach walki o życie pokazuje uczestnikom, czym tak naprawdę jest „praca zespołowa” i jak zostać prawdziwym liderem.
Nowa książka poświęcona brandingowi HR oparta jest na projektach zwycięzców i nominowanych do HR Brand Awards 2013. Oprócz najlepszych praktyk z najlepsi pracodawcy Rosja, a także wyniki badań rusycystycznych i międzynarodowych, książka zawiera: unikalne materiały– wywiady z najbardziej profesjonalnymi i efektywnymi zespołami HR, które szczegółowo opowiadają o nagrodzonych nagrodą własnych osiągnięciach oraz roli HR we współczesnym biznesie.
Jak zdefiniować grupę docelową na rynku pracy? Jak zmotywować zwykłych pracowników do realizacji ambitnych celów firmy? Jak zatrzymać najlepszych specjalistów? Jak średni biznes może wygrać w rywalizacji z dużymi firmami o obiecujących młodych ludzi?
Czytelnik znajdzie odpowiedzi na te pytania, czytając prezentowane tu programy. Firmy, które je wdrożyły, osiągnęły już imponujące wyniki w redukcji kosztów i poprawie efektywności operacyjnej. Coca-Cola Hellenic, Mars, Nokian Tyres, MegaFon, Niezależne laboratorium INVITRO, OBI, Eldorado i wiele innych dzielą się swoimi doświadczeniami.
Wersja elektroniczna zawiera najnowsze dane z ankiet wśród firm dotyczących wielkości budżetów HR i wykorzystania narzędzi cyfrowych, a także porady ekspertów z Centrum Konsultingowego HeadHunter na temat specyfiki budowania marki HR w warunkach ograniczonych budżetów i intensywnych konkurencja.
Publikacja przyda się specjalistom HR, marketerom i menedżerom wszystkich szczebli.
/ Litagent /
Książka:
Sekcje na tej stronie:
2.3. Kultura korporacyjna zorientowana na wyniki
Projekty, które zostaną omówione w tym rozdziale, mają na celu tworzenie, rozwijanie i promowanie kultury korporacyjnej, która przyczynia się do sukcesu firmy, osiągnięcia wysokie wyniki.
Kultura korporacyjna obejmuje wartości i tradycje firmy, a także standardy pracy i interakcji. Poprzez rozwój efektywnej kultury pracownicy dążą do osiągania jak najlepszych wyników, dzielą się ambitnymi celami firmy i robią wszystko, co możliwe, aby je osiągnąć. Na tej platformie budowana jest silna marka HR odnoszącej sukcesy, aktywnie rozwijającej się, energicznej firmy. Taka marka pracodawcy pozwala z jednej strony przyciągnąć najbardziej utalentowanych i aktywnych kandydatów, a z drugiej zaangażować i zmotywować dotychczasowych pracowników. To ostatnie zadanie często rozwiązuje się poprzez stworzenie zdrowego konkurencyjne środowisko wewnątrz firmy - system wewnętrznych konkursów i konkursów.
John Shoal, prelegent i konsultant ds. strategii obsługi, autor książek i programów szkoleniowych z zakresu obsługi, założyciel i prezes Instytut Jakości Obsługi:
Jeśli chodzi o kulturę korporacyjną, jestem pewien jednego - wszystko idzie od góry do dołu. Co za przywódca, taka kultura, a to działa na wszystkich poziomach, od właściciela i dyrektora generalnego po przełożonego.
Kultura korporacyjna istnieje nawet tam, gdzie się o niej nie myśli. Czy kiedykolwiek widziałeś firmę z demokratyczną kulturą pod autorytarnym przywódcą? Ja nie.
To pierwsza osoba, która nadaje ton w rozpowszechnianiu wartości korporacyjnych. Na przykład pierwszorzędna obsługa jest jedną z głównych zasad. Menedżer mówi o tym i sam stale pokazuje na własnym przykładzie – jak traktuje klientów wewnętrznych (podwładnych), jak się komunikuje świat zewnętrzny. Wśród moich klientów są właściciele duże sieci którzy raz w miesiącu stoją przy kasie i pracują jako zwykli pracownicy. Pracownicy dostrzegają, że zaangażowanie w obsługę w firmie nie jest realizowane tylko w słowach, a to motywuje.
Jeśli chodzi o produktywność i osiąganie wysokich wyników, wszystko zależy od tego, jak komfortowo czują się pracownicy w istniejącej (czasem spontanicznie) kulturze korporacyjnej. Jestem pewien, że tylko szczęśliwi i zadowoleni ludzie mogą dobrze pracować, nie da się ich zmusić. To jak przekształcenie pracy w niewolę, gdy jest nadzorca z batem.
Czy Twoi pracownicy kochają swoją pracę, czy przychodzą do pracy w godzinach pracy i otrzymują wynagrodzenie? Jeśli tak (i niestety nie jest to rzadkością), jaki jest powód? Czy zwerbowałeś niewłaściwych ludzi? A może ludzie są dobrzy, ale nie zmotywowałeś ich, nie nauczyłeś ich potrzebnych umiejętności, przez co czują się niepewnie w miejscu pracy? Czy warunki pracy są dobre i jak konkurencyjne jest wynagrodzenie? Jakie są relacje w zespole? Co można powiedzieć o relacji między liderem a podwładnymi? Wszystko to ma ogromne znaczenie i wpływa na sposób pracy ludzi.
Kultura korporacyjna jest transmitowana przez cały czas. Nie wystarczy napisać w firmowej gazecie: „Kochamy naszych klientów!”, „Nasza firma to świetne miejsce do pracy”. Liczy się to, jak pracownicy traktują siebie nawzajem i klientów, jak bardzo rozumieją, co ich praca daje firmie i im osobiście, jak ich wyniki wpływają na ogólne wyniki firmy. Głównym celem każdej firmy powinno być tworzenie wartości, a nie tylko zarabianie pieniędzy dla akcjonariuszy. Wartość dla ludzi, którzy w niej pracują, dla klientów i społeczeństwa – jeśli jest, wszystko będzie działać.
Albina Nasibullina, Dyrektor HR Teleperformance Rosja i Ukraina:
Coraz więcej rosyjskich firm aktywnie rozwija swoją kulturę korporacyjną na wzór kolegów z Zachodu, wprowadzając wartości, misję i filozofię. Jednak często innowacje w zakresie zarządzania personelem są realizowane nominalnie, bez zaangażowania pracowników, a to wielkim błędem. W rezultacie wydaje się, że istnieją wartości, a nawet można je znać na pamięć, ale istnieją oddzielnie od pracowników, nie wpływając w żaden sposób na pracę i wyniki.
Mówiąc o kulturze korporacyjnej, warto spojrzeć na nią przez pryzmat wizji zwykłych pracowników. Czy oni w to wierzą? Czy ich codzienne zachowanie jest zgodne z wartościami firmy? Czy potrafią je zastosować w codziennej pracy? Czy te wartości pomagają osiągnąć sukces w zadaniach zawodowych, karierze? Czy menedżerowie najwyższego szczebla wykazują zaangażowanie w kulturę korporacyjną swoim przykładem? Jeśli odpowiedzi są pozytywne, wszystko robisz dobrze. W razie wątpliwości czas ponownie przemyśleć wartości firmy lub zmienić podejście i narzędzia utrzymania kultury korporacyjnej, skupiając się na prawdziwych pracownikach, ich priorytetach i zasadach postępowania.
Anna Iwanowa, kierownik działu „Wybór biura” firmy "Grupa STS":
Kultura korporacyjna to sposób organizowania działań firmy i poszczególnych pracowników. Istnieją dwa główne poziomy jego funkcjonowania - deklaratywny i rzeczywisty. Deklaratywny pokazuje, w jaki sposób przywództwo reprezentuje kulturę („jak powinno być”). Są to „właściwe” normy, które najwyżsi urzędnicy firmy chcieliby uznać za obowiązujące. Są one zapisane w odpowiednich dokumentach, wypowiadane na spotkaniach, są aktywnie wdrażane przez specjalne działy. Pytanie brzmi, czy naprawdę wpływają na zachowanie pracowników? Aby normy deklaratywne stały się rzeczywistymi regulatorami, konieczne jest stworzenie systemu tłumaczeń. W naszej firmie opiera się na następujących zasadach.
Ogólność norm i przykład osobisty.
Firma posiada jednolite standardy dla wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Ponadto zachowanie kierownictwa i menedżerów nadaje ton całemu personelowi i demonstruje elementy kultury korporacyjnej. Wymagania dotyczące zarządzania są jeszcze bardziej rygorystyczne.
jeden system komunikacja.
Martin Heidegger powiedział: „Język jest domem istnienia”. Kluczowe pojęcia powinny mieć to samo znaczenie dla każdego pracownika, nieść ten sam ładunek semantyczny, zarówno informacyjny, jak i wartościowy. Ważne jest, aby wszyscy w firmie mówili tym samym językiem.
Stymulacja i ocena zachowań odbiegających od norm kultury korporacyjnej.
Ważna jest szybkość reakcji: im mniej czasu upływa między aktem a reakcją na niego, tym bardziej destrukcyjny wpływ zachowania na kulturę korporacyjną.
Wykorzystanie środków zewnętrznych.
Są zewnętrzne tylko w stosunku do pojedynczego pracownika. „Witają ich ubrania…” – mówi mądrość ludowa, dlatego firma przykłada dużą wagę do kształtowania przestrzeni biurowej (w najszerszym znaczeniu – jako „siedliska” pracownika) oraz wygląd zewnętrzny każdy.
System edukacji.
Być może jest to najbardziej oczywisty sposób wpływania na kulturę korporacyjną. W naszej firmie na pierwszy plan wysuwa się celowość i systematyczność.
Wprowadzenie symboli i rytuałów korporacyjnych.
Zapewniają ważne poczucie własności każdemu pracownikowi i ułatwiają postrzeganie norm korporacyjnych.
PROJEKT: „JAK WDRAŻAMY WARTOŚCI!”
Coca-Cola Hellenic- jedna z największych niezależnych firm na świecie zajmująca się butelkowaniem i dystrybucją napojów pod znakami towarowymi Firma Coca-Cola. W Rosji reprezentuje ją OOO „Coca-Cola HBC Eurazja”. Do ostatnie lata Coca-Cola Hellenic jest jednym z wiodących inwestorów wśród producentów dóbr konsumpcyjnych. Obecnie zatrudnia w Rosji około 13 000 wysoko wykwalifikowanych i przeszkolonych pracowników.
We współczesnym świecie wszystko zmienia się bardzo szybko, biznes nieustannie poddawany jest różnym testom. Na przykład rosną koszty surowców i rosną podatki. Dodaj do tego ciągle zmieniające się środowisko konsumenckie i niski poziom zaufania konsumentów. Firma postanowiła przezwyciężyć bezprecedensowe wyzwania stawiane przez otoczenie biznesowe w XXI wieku, tworząc szczególną postawę: żyć wartościami Coca Cola Hellenic i demonstruj je w każdej sytuacji. Dlatego głównym celem tego projektu jest wygranie bitwy o umysły i serca pracowników.
Projekt „Jak wdrażaliśmy wartości!” – wielopoziomowy dwuletni program kaskadowania wartości korporacyjnych na poziomie wszystkich 28 krajów obecności. Jego główne zadanie było stworzenie jednego zespołu połączonego wspólnym światopoglądem.
Grupa docelowa byli wszyscy pracownicy Coca-Cola Hellenic w 28 krajach świata.
Dlaczego w centrum? strategie firmy powinny okłamywać swoje wartości? Nie, nawet najdokładniejsza analiza jest w stanie przewidzieć przyszłość, nie da się uwzględnić czynników, które nie są zależne od samej firmy. Jednocześnie żadna organizacja nie może prosperować i rozwijać się bez strategii, dlatego potrzebne są przykładowe scenariusze zachowań w nieznanych okolicznościach.
Wartości Coca-Cola Hellenic po prostu oferują scenariusze zachowań, które są takie same dla wszystkich pracowników. W 2012 roku komitet operacyjny firmy postanowił dokonać przeglądu i dopracować jej wartości, aby na ich podstawie opracować nową strategię biznesową, która później stała się znana jako „Play to win”. Strategia ma na celu wnoszenie stałego wkładu w rozwój społeczeństwa, zaspokojenie gustów konsumentów i poznanie ich preferencji.
Nowe wartości ogłoszone na konferencji wyższej kadry zarządzającej firmy w Wiedniu Coca-Cola Hellenic: „Wierność zasadom”, „Doskonałość we wszystkim, co robimy”, „Nauka i rozwój”, „Dbałość o pracowników”, „Jesteśmy jednym zespołem”, „Zwycięstwo razem z klientami”.
Kolejnym etapem projektu było kaskadowanie wartości na poziomie kraju, czyli informowanie pracowników, wyjaśnianie wprowadzanych innowacji (rozprzestrzenianie się na wszystkie poziomy, przenoszenie właściwości lub cech z elementu nadrzędnego w dół hierarchii). Głównym celem jest zaszczepienie ludziom nowej filozofii korporacyjnej.
Oto jak projekt został zrealizowany w rosyjskim oddziale firmy. Wartości zostały wkomponowane w wiele procesów HR. Na ich podstawie opracowano nowy „Kodeks postępowania w biznesie”, „Wytyczne dotyczące polityki antykorupcyjnej”, narzędzie rekrutacyjne, szkolenia wprowadzające dla nowych pracowników, ocenę wydajności pracowników itp. Wydarzenia o popularyzacji i promocji wartości: sesje robocze, prezentacje, konferencje i budowanie zespołu.
Rok 2013 poświęcony był budowaniu specjalnej filozofii firmy „Żyjemy według wartości”. Przeprowadziłem 40 sesji roboczych „Co dla Ciebie znaczą wartości?” dla pracowników firm we wszystkich regionach Rosji, podczas których rozmawiali o wartościach Coca-Cola Hellenic, co oznaczają i jak zachowywać się zgodnie z nowymi wymaganiami. Wszyscy pracownicy obecni na spotkaniach zostali zaproszeni do wspólnego stworzenia obrazu/kolażu, który uosabia wartości dla nich. Wiele prac powstałych podczas sesji roboczych nadal zdobi biura firmy w całej Rosji.
Dodatkowo zorganizowano konkurs Like your manager, w którym pracownicy firmy zebrali najwięcej jasne przykłady zachowanie zgodne z wartościami korporacyjnymi i pokazanie, co to znaczy w praktyce „żyć według wartości”. Dlaczego tylko kadra kierownicza mogła uczestniczyć? Decyzja ta została podjęta na podstawie przeprowadzonego w 2012 roku badania opinii pracowników. Odpowiedzieli, że firma żyje wartościami, jeśli żyje nimi zarząd, dając przykład innym.
Zasady konkursu:
Czas trwania - dziewięć miesięcy (od lutego do października 2013 r.);
Uczestnicy - menedżerowie firmy; eksperci – wszyscy pracownicy;
Polubienie można wysłać e-mailem na dedykowany adres lub wypełnić specjalną kartę i wrzucić do specjalnie do tego przeznaczonych skrzynek;
Pracownik dając sympatię menedżerowi musi wskazać wartość, według której go ocenia, oraz podać przykład potwierdzający zachowanie zgodne z tą wartością. Tym samym pracownik nie tylko „rozpoznaje” wartość wkomponowaną w zachowanie menedżera, ale także zapamiętuje ją, uczy się ją stosować i wdrażać w swoich działaniach;
Podobny do menedżera mogą dać zarówno jego podwładni, jak i pracownicy innych działów;
Każdy pracownik może dać nieograniczona ilość lubi, za każdym razem przynosząc nowy przykład zachowanie;
Oceniając menedżera, możesz anonimowo podać swoje nazwisko i imię lub coś podobnego.
Zwycięzcom przyznano nagrody - oryginalne butelki Coca cola obrazujące wartość firmy, za którą menedżer otrzymał najwięcej lajków. Główną nagrodą był pakiet gościnności na Zimowe Igrzyska Olimpijskie 2014 w Soczi, który obejmował podróż samolotem w obie strony, zakwaterowanie w 5-gwiazdkowym hotelu oraz bilety dla dwojga na ceremonię zamknięcia Igrzysk.
Projekt otrzymał szerokie wsparcie PR. Wykonano markowe roll-upy, upominki (ołówki, gumki i bloczki do notatek), zainstalowano urny do głosowania. Artykuły ukazały się w magazynie firmowym PRO-Active, a filmy o projekcie były pokazywane w telewizji firmowej.
Kolejnymi wydarzeniami specjalnymi, które odbyły się w ramach projektu, był konkurs fotograficzny „Zagraj, aby wygrać!” oraz konkurs wideo Coca-Cola Hellenic Values.
Konkurs fotograficzny "Graj, aby wygrać!" rozpoczęty 1 września 2012 r. W jednej z nominacji uczestnicy musieli przesłać własne zdjęcia, odzwierciedlające sześć wartości korporacyjnych Coca-Cola Hellenic. W rezultacie wyłoniono siedmiu zwycięzców, których prace zostały opublikowane na łamach magazynu firmowego. Każdy otrzymał osobisty e-mail z gratulacjami od dyrektora generalnego Coca-Cola Hellenic w Rosji, gdzie podziękowano finalistom za czas i wysiłek poświęcony na wykonanie zdjęć.
Konkurs wideo Coca-Cola Hellenic Values trwał od czerwca do października 2012 roku. Z każdego regionu obecności Coca-Cola Hellenic pojawił się jeden zespół. Zawodnicy musieli przesłać własne filmy na temat „Jak wdrożyliśmy wartości”. Członkowie zwycięskiej drużyny otrzymali w prezencie aparat fotograficzny.
Wyniki. Wdrożenie tego projektu umożliwiło osiągnięcie znaczącej poprawy wyników biznesowych i ogólnego poziomu kultury korporacyjnej.
Stworzono warunki do realizacji strategicznych celów firmy. Przychód netto Coca-Cola Hellenic na świecie w 2012 roku wzrosła o 3% w porównaniu do 2011 roku. Całkowita sprzedaż firmy w Rosji na koniec października 2013 roku wzrosła o 4,5% w porównaniu do tego samego okresu w 2012 roku. Trzeci kwartał 2013 roku był ósmym z rzędu kwartałem, w którym wzrosła sprzedaż.
Pracownicy rozumieją, co sprawia, że firma jest wyjątkowa. Wskaźnik zaangażowania pracowników w Rosji wzrósł z 49% do 61% w ciągu dwóch lat. Indeks plonu Coca-Cola Hellenic(Rosja) w 2012 r. spadła o 5% w porównaniu z 2011 r., a według danych na koniec października 2013 r. zmniejszy się o kolejne 2% w porównaniu z 2012 r.
Powstał jeden silny zespół, połączony wspólnym światopoglądem. Konkurs „Głosuj na Menedżera” stał się głównym czynnikiem sukcesu projektu w zakresie budowania zespołu. Wysłano 18 710 polubień dla 651 menedżerów. W konkursie wzięły udział wszystkie funkcje i wszystkie regiony obecności Coca-Cola Hellenic w Rosji. 104 zwycięzców etapów pośrednich otrzymało w prezencie ekskluzywną butelkę Coca-Coli, a menedżer z największą liczbą lajków wygrał główną nagrodę - wyjazd dla dwojga na zimę Igrzyska Olimpijskie 2014 w Soczi.
PROJEKT: „KORPORACYJNY PROGRAM MOTYWACJI POZARZECZOWEJ „NAJLEPSZY PRACOWNIK”
Firma piwowarska "Baltika"(zawarte w Grupa Carlsberg) jest nr 1 włączony Rynek rosyjski piwo. Jest jednym z największych producentów w branży FMCG w Rosji.
Firma daje szerokie możliwości rozwoju pracowników. Praca w projektach międzynarodowych, rozwój kariery, rozwiązywanie ambitnych i ciekawych zadań, udział w programach rozwojowych i szkoleniowych Korporacyjnej Wyższej Szkoły – to wszystko pozwala na zwiększenie najwyższy poziom profesjonalizmu i realizowania swojego potencjału razem z firmą, a także budowania kariery, w tym na poziomie międzynarodowym w ramach Grupa Carlsberg.
Zwycięska kultura Grupa Carlsberg ma na celu osiągnięcie wspólnego celu grupy - stać się najszybciej rozwijającą się firmą piwowarską wśród światowych graczy. Aby osiągnąć ten ambitny cel, silna kultura wspólne dla wszystkich członków grupy, pracowników i ich liderów.
Konkurs „Najlepszy Pracownik” – firmowy program motywacji niematerialnej Baltika Brewing Company LLC, który odbywa się od 2008 roku i objął już około 780 osób, stając się tradycyjnym i ważne wydarzenie. Firma corocznie nagradza tych, którzy wnieśli znaczący wkład w wyniki biznesowe, wykazują odpowiedzialność i umiejętność pracy w zespole, osiągają wysokie wyniki i wykazują zachowanie oparte na zasadach zwycięzców.
Zwycięskie zasady zapewniają, że wszyscy pracownicy są traktowani tak samo i są zgodne z ramami. Grupa Carlsberg, są integralną częścią systemu oceny ich skuteczności. Zasady te to: „Uwzględniamy potrzeby naszych klientów i konsumentów, podejmując każdą decyzję”, „Razem jesteśmy silniejsi”, „Każdy może się przyczynić”, „Chcemy wygrywać”, „Dbamy o społeczeństwo”.
Konkurs łączy zasady zwycięzców z wysokimi wynikami i wycelowany do uznania osiągnięć pracowników w ciągu ostatnich 12 miesięcy, co z kolei wpływa na wzrost poziomu ich zaangażowania i motywacji. Więc grupa docelowa byli wszyscy pracownicy firmy.
Koncepcja wydarzenia co roku odzwierciedla priorytetowe projekty firmy. Na przykład rok 2012 odbył się pod hasłem „Euro 2012”, gdzie „Baltika” została oficjalnym partnerem, a w 2013 roku - pod szyldem przygotowań do Zimowych Igrzysk Olimpijskich 2014 w Soczi, gdzie firma występowała jako oficjalny dostawca. Wszystko to pozwala zwycięzcom emocjonalnie odczuć swoje zaangażowanie w światowe i ważne wydarzenia.
W konkursie mogą wziąć udział wszyscy pracownicy firmy, z wyjątkiem prezesa i wyższej kadry kierowniczej. W każdym dziale wybieranych jest kilka osób, w sumie około 150 pracowników.
W konkursie przyznawane są dwie nominacje: „Najlepszy Pracownik” oraz „Najlepszy Menedżer”. W obu przypadkach procedury wyboru i przyznawania są takie same. Każdy pracownik firmy, który pracował w niej przez bieżący rok bez sankcji dyscyplinarnych, może zostać kandydatem do zwycięstwa.
Główne zasady konkursu są zapisane w dokumentach wewnętrznych i są dostępne dla wszystkich pracowników.
Kandydatów nominują menedżerowie i współpracownicy, możliwa jest również samonominacja. Wszystkie wnioski są rozpatrywane i oceniane przez specjalną komisję konkursową, w skład której wchodzą pracownicy i kierownicy różnych działów.
Aplikacja musi dostarczać konkretnych przykładów zachowania pracownika, opowiadać o jego osiągnięciach lub wybitnych wynikach, wykazując przestrzeganie zasad zwycięzców.
Przedstawiciele komisji sprawdzają poprawność i kompletność wypełnienia wniosku, a także wykluczają nominowanych ponownie nominowanych, aby dać innym możliwość wykazania się. Jeżeli wnioski wpłynęły od współpracowników lub w drodze samodzielnej nominacji, komisja zwraca się o dodatkowe rozpatrzenie do bezpośredniego przełożonego nominowanego pracownika.
Odwołania pracowników, którzy nie zgadzają się z kandydaturą zgłoszoną przez kierownika, rozpatrywane są odrębnie.
Komisja konkursowa ocenia zgłoszenia i recenzje, omawia kandydatów i większością głosów wyłania zwycięzców. Kryterium wyboru jest przestrzeganie przez nominowanych zasad zwycięzców, na których opiera się kultura organizacyjna Grupa Carlsberg.
Regionalna lista zwycięzców, zgłoszenia i informacje zwrotne na ich temat są przesyłane do centrali znajdującej się w Petersburgu, gdzie tworzona jest zbiorcza lista zwycięzców, zatwierdzona przez prezesa firmy. Na jego podstawie sporządzane są wszelkie dokumenty administracyjne, a o wynikach konkursu informowani są wszyscy pracownicy firmy.
Należy zauważyć, że mechanizm przeprowadzania konkursu i ogłaszania zwycięzców ma na celu uniknięcie demotywacji pracowników, którzy mogli zostać nominowani, ale nie zostali zwycięzcami. Dzieje się tak dzięki temu, że osoba nominowana do tytułu najlepszej o tym nie wie, a dla zwycięzców fakt ten z reguły staje się miłym zaskoczeniem. W zeszycie pracy dokonuje się wpisu o nadaniu tytułu „Najlepszego Pracownika”.
Zwycięstwo w konkursie to najwyższa nagroda korporacyjna dla pracowników, którzy wykazują prawdziwe osiągnięcia, a ceremonia wręczenia nagród w Petersburgu to jasne i niezapomniane wydarzenie dla wszystkich. To zabawne wakacje, podczas których każdy pracownik ma możliwość komunikowania się z najwyższym kierownictwem, odczuwania swojego zaangażowania w światowe wydarzenia, otrzymania listu od prezesa firmy i pamiątkowej nagrody, poczucia ducha zespołu i dumy z firmy, a także nawiązania kontaktów z kolegami z regionów i innych działów.
W uroczystości biorą udział najwyżsi menedżerowie firmy, a także zaproszeni goście. Tak więc w 2013 roku w galowym wieczorze poświęconym Igrzyskach Olimpijskich 2014 wzięli udział znani olimpijczycy i mistrzowie igrzysk z różnych lat. Zwycięzcy otrzymali medal i rozlosowali bilety do Soczi.
W programie zazwyczaj występują zespoły muzyczne i sportowe, z ust top managerów płyną słowa gratulacyjne i podziękowania.
Ponieważ pracownicy ze wszystkich regionów Rosji gromadzą się na ceremonii wręczenia nagród, organizowany jest dla nich specjalny program wycieczek, a także specjalne wydarzenie mające na celu poszerzenie wiedzy o produkcie. W końcu ci pracownicy są wzorami do naśladowania i prawdziwymi ambasadorami firmy.
Kluczowe etapy konkursu są szeroko relacjonowane w mediach korporacyjnych. Na wewnętrznym portalu korporacyjnym „Dialog” utworzono sekcję poświęconą programowi, która zawiera szczegółowe informacje o każdym zwycięzcy i jego osiągnięciach, wysoko cenionych przez współpracowników.
PROJEKT: „KULTURA ODPOWIEDZIALNOŚCI”
„Kimberly-Clark” to międzynarodowa korporacja o bogatej, długiej historii, będąca największym na świecie producentem produktów do ochrony zdrowia, higieny osobistej, zawodowej i przemysłowej. „Kimberly-Clark” zmienia na lepsze życie miliardów ludzi. Każdego dnia firma pomaga ludziom w ponad 175 krajach tworzyć komfort życia, cieszyć się i śmiać. Aby osiągnąć doskonałość, musi być najlepsze miejsce? praca dla swoich pracowników, więc główna misja "Kimberly-Clark" - uwolnij potencjał każdego z nich.
W 2009 roku firma walczyła o wyniki: wartość jej akcji osiągnęła najniższy poziom od 10 lat. Pracownicy byli zdemotywowani. Zaistniała potrzeba wypracowania jasnego stanowiska kształtującego stosunek do odpowiedzialności za wyniki pracy.
Aby osiągnąć kluczowe wyniki, konieczna była zmiana kultury organizacyjnej, postaw i sposobu myślenia. Niezbędne było uruchomienie nowych narzędzi informacji zwrotnej oraz opracowanie systemu wymiany najlepszych praktyk.
W zadania projektu „Kultura Odpowiedzialności” obejmowała stworzenie kultury opartej na wzorcach zachowań Jeden K-C. To jest kierunek działania potrzebny do stworzenia kultury wysokich osiągnięć.
Aby osiągać wyniki, konieczne było poznanie i wdrożenie kluczowych narzędzi zarządzania kulturą odpowiedzialności, opracowanie planów rozwoju odpowiedzialności indywidualnej i grupowej oraz zwiększenie wyników finansowych firmy w zakresie sprzedaży i przychodów operacyjnych.
Grupa docelowa wszyscy pracownicy stali się częścią projektu, ponieważ każdy jest wartością firmy i pomaga jej osiągnąć jej cele.
Przeprowadzono szereg szkoleń dla wszystkich pracowników, aby krok po kroku kształtować kulturę odpowiedzialności. Deweloperem była amerykańska firma Partnerzy w przywództwie, Inc. jest pierwszym na świecie dostawcą usług szkoleniowych z zakresu odpowiedzialności. Firma pomogła tysiącom organizacji i setkom tysięcy osób, od kadry kierowniczej po pracowników pierwszej linii, opracować strategię zwiększania odpowiedzialności przy jednoczesnym osiąganiu kluczowych celów biznesowych. Usługi szkoleniowe i doradcze Partnerzy w przywództwie Trzy ścieżki do tworzenia większej odpowiedzialności® są stosowane w ponad 50 krajach w większości branż.
Przed szkoleniami trenerzy uczestniczyli w podobnych szkoleniach w urzędach zagranicznych „Kimberly-Clark” aby uzyskać pożądane wrażenia.
Nacisk położono na sposób prowadzenia szkoleń, percepcję materiału przez jego uczestników, a także różnice kulturowe odbiorców (szkolenie jest uniwersalne w ponad 150 krajach). Celem szkoleń jest identyfikacja celów kluczowych dla kształtowania kultury odpowiedzialności, argumentacja zmian, podstawy teoretyczne i praktyczne głównych narzędzi. Wsparcie poszkoleniowe zapewniali na bieżąco kierownicy liniowi oraz Prezes Zarządu.
Wszyscy nowi pracownicy są również formowani w grupy i szkoleni przez certyfikowanych trenerów wewnętrznych.
Aby rozwinąć kulturę odpowiedzialności, wysunięto inicjatywę szkolenia liderów programu. Bycie liderem w kulturze odpowiedzialności wymagało podjęcia określonych działań. Do oceny skuteczności programu wykorzystano system kluczowych wskaźników.
Głównymi niematerialnymi motywatorami projektu były uczciwość, otwartość i transparentność – postawa i zachowanie pracowników firmy, którzy kierują się kulturą odpowiedzialności.
Jak narzędzie pomocnicze stworzył plakaty, które umieszczono w biurach i opowiadały o podstawowych zasadach kultury odpowiedzialności „Kimberly-Clark”. Także używany Rozdawać: ulotki, skoroszyt i kartka z podziękowaniami. Projekt został omówiony na wszystkich wewnętrznych portalach firmy, stworzono dla niego specjalną sekcję, umożliwiającą pracownikom wystawienie opinii w dowolnym momencie.
Program „Kultura Odpowiedzialności” przekazuje pracownikom wspólne rozumienie takich pojęć jak „być nad linią” czy „być pod linią”, podkreśla wagę informacji zwrotnej i umiejętność jej konstruktywnego odbioru od współpracowników, zwraca uwagę na trzeba podzielić się historiami o dobre przykłady przejawów zachowań One K-C przez pracowników i terminowego wyrażania im uznania.
Wyniki. Kierownictwo firmy jest przekonane, że program pomógł pracownikom osiągnąć wysoką wydajność w pracy, stawiając na pierwszym miejscu osobistą odpowiedzialność, szczere informacje zwrotne i stosowanie wzorców zachowań w codziennych czynnościach.
Ukształtowały się wierzenia kulturowe, które odzwierciedlają potrzebę zmian kulturowych i sugestywny odpowiedzialność za osiąganie wyników. Firma zmniejszyła rotację pracowników, zwiększyła zaangażowanie pracowników i wyniki finansowe.
Przeanalizowano i wdrożono kluczowe narzędzia zarządzania kulturą, które są wymagane do przyspieszenia jej zmian w organizacji. Dla liderów firmy odbywają się coroczne sesje strategiczne, podczas których identyfikowane są obszary problemowe i wyznaczane są kierunki rozwoju strategicznego.
Opracowane zostały plany rozwoju indywidualnej i grupowej odpowiedzialności pracowników, uwzględniające nie tylko aspekt zawodowy, ale także czynniki osobiste.
Poprawiła się komunikacja i informacje zwrotne między pracownikami: w samej Rosji wypełniono około 1000 kart „Dziękuję”. Wielu korzystało z elektronicznej karty na wewnętrznej stronie internetowej firmy lub AnyTime Feedback w systemie wyznaczania celów rozwoju.
PROJEKT: GENERATOR ENERGII SZCZĘŚCIA
Spółka „PEK” zajmuje wiodącą pozycję na rynku usług transportowych, dostarcza ładunki drobnicowe na terenie całej Rosji, łącząc partnerów od Kaliningradu do Władywostoku i od Murmańska do Soczi.
Podstawą sukcesu każdej firmy jest profesjonalizm jej pracowników, dlatego pracodawcy zainteresowani są utalentowanymi pracownikami, najlepszymi w swojej dziedzinie. Ale EVP wielu organizacji zwykle nie jest wyjątkowy: większość pracodawców oferuje stabilność, możliwości rozwoju, zróżnicowane szkolenia oraz zabawną, przyjazną siłę roboczą. Jednocześnie często deklarowane wartości korporacyjne nie są dostrzegane przez wszystkich – to fakt. Dlatego w „PEK” postawiła na unikalną kulturę korporacyjną wzajemnego zaufania i szacunku dla pracowników i klientów, która opiera się na źródłach energii optymizmu, chęci podnoszenia poziomu zawodowego i poszerzania kręgu wpływów w codziennej pracy.
Tylko szczęśliwi pracownicy, którzy nadają wysokie standardy obsługa i koncentracja na kliencie. W tym celu konieczne jest stworzenie różnych kanałów rozpowszechniania kultury korporacyjnej, w których każdy może znaleźć własne źródło pozytywnej energii.
Projekt był wycelowany na wszystkich pracowników firmy, ponieważ są oni nośnikami kultury korporacyjnej.
Podstawy strategie tezy ze szkolenia F. Guzenyuka dla top managerów na temat źródeł energii w pracy, dających pracownikom poczucie szczęścia w toku ich działalności, a mianowicie:
Optymizm jako umiejętność stawiania czoła trudnościom i ich przezwyciężania;
Flow jako stan inspiracji i pełnego zaangażowania w bieżącą działalność;
Sensowność jako uczucie szczerej i głębokiej wiary w to, co robisz, oraz poczucie znaczenia twojego wkładu;
Profesjonalizm, który pozwala być nie tylko specjalistą, ale ekspertem w swojej dziedzinie, czerpać radość z pracy z nowych pomysłów i odkryć, zapobiegać nudzie i wypaleniu zawodowym, znajdować obszary rozwoju i przyjemności nawet w materii, która wydaje się całkowicie jasny;
Miłość jako źródło rozwoju atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku, wymiany pozytywnej energii;
Grywalizacja wprowadzająca aspekt gamingowy do aktywności zawodowej, umiejętność postrzegania pracy jako ekscytującej i ciekawej zabawy, w najtrudniejszych sytuacjach pracować na wyniki z pasją i entuzjazmem;
Wpływ jako sposób na zamienianie trudności i przeszkód w szanse, zdolność do osiągania wybitnych wyników i czerpania z tego nowej energii.
W ramach projektu wiele różnych wydarzenia: urodziny firmy z wyjazdem za granicę na trzy dni zarządzania i najlepszymi pracownikami wybranymi według specjalnych kryteriów; konkurs dla oddziałów „Najlepsi Nowy Rok»; poranek dla dzieci pracowników, w którym bohaterami byli sami rodzice; konkurs afiliantów na najlepsze ciasto z logo firmy; program praktyk letnich dla dzieci pracowników; konkurs piękności dla oddziałów; rajd i wiele innych.
Szczególnie chciałbym zwrócić uwagę na dwudniową przejażdżkę rowerową Moskwa – Tuła, w której wzięło udział 140 liderów. Obejmował krótkie postoje na odpoczynek i jedzenie, a także dwa noclegi w hotelach.
Wszystkie wydarzenia miały na celu tworzenie źródeł energii i motywowanie talentów. Uczestnicząc w nich pracownicy wykazali się dokładnie tymi cechami i kompetencjami, których firma wymagała od nich na starcie – gotowość do wyzwań, umiejętność stawiania sobie wyzwań, chęć rozwiązywania trudnych problemów i dostrzegania nowych szans w trudnościach, potrzebę sprawdzenia swoich siły, aby realizować umiejętności i zdolności w zakresie najefektywniejszego stosowania wysiłków.
Wszystkie wydarzenia były relacjonowane w magazynie firmowym oraz na wewnętrznym portalu firmy.
Wyniki. Projekt pomógł osiągnąć głębokie zaangażowanie personelu w bieżące działania. Badanie zaangażowania w 2013 roku dało następujące wyniki: satysfakcja z pracy - 84%; zrozumienie i dzielenie się misją, celami, wartościami firmy – 87%; klimat psychologiczny i relacje w zespole – 85%; średni poziom to 77%. Takie badanie przeprowadzane jest corocznie, a wskaźnik zaangażowania stale się poprawia.
Opracowano osiem szkoleń w formacie gra komputerowa który wniósł zabawny aspekt do codziennej pracy.