Investigación de métodos de motivación de la actividad laboral del personal. Curso: Estudio de la motivación de la plantilla
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La motivación de la actividad laboral es el deseo de un empleado de satisfacer sus necesidades de ciertos beneficios a través del trabajo encaminado al logro de los objetivos de la organización.
Para una gestión eficaz de la motivación del personal, esta debe ser investigada y evaluada. Al mismo tiempo, la medición de la motivación es un problema metodológico complejo. Los parámetros son tanto evaluaciones de los empleados como resultados medibles específicos relacionados con el comportamiento laboral y la eficiencia laboral.
Un proceso organizado y controlado de alentar a un empleado a trabajar determina su comportamiento laboral, y el uso productivo de los recursos humanos determina en gran medida las ventajas competitivas de la empresa.
Los temas de formación de la motivación para el trabajo son tratados por especialistas en el campo de la economía, la sociología, la psicología, etc., como lo demuestra principalmente el surgimiento de muchas teorías. Sin embargo, los esfuerzos conjuntos de los investigadores nos hacen recordar la parábola de los tres ciegos que no pudieron llegar a una opinión común sobre qué tipo de animal tenían frente a ellos. Al mismo tiempo, describieron absolutamente correctamente al elefante, sintiendo sus diferentes partes.
Para resolver estos problemas, los siguientes principales Métodos de búsqueda sistemas de motivación:
análisis de los problemas de la organización;
análisis de documentos;
Análisis de factores externos;
encuesta sociológica;
observación.
Análisis de problemas de la organización consiste, en primer lugar, en recopilar información sobre los planes de la empresa y la productividad laboral actual, el movimiento de personal, y en segundo lugar, en evaluar el impacto de estos indicadores en los resultados corporativos. La presencia de problemas organizacionales en el campo de la motivación siempre está indicada por:
El nivel de facturación, si su rendimiento durante un período suficientemente largo (al menos seis meses) supera el 7-10%;
Disminuyendo durante el período especificado, la dinámica de la productividad laboral, si esta tendencia no está asociada con la naturaleza estacional de las actividades de la organización.
Además, si los planes de la empresa están asociados con cambios dentro de la propia organización, esto indica directamente la necesidad de mejorar el sistema de motivación.
Análisis de documentos. Los documentos de la empresa dan informacion oficial sobre todos los elementos del sistema de motivación. Así, la regulación sobre remuneraciones revela la estructura de las formas y sistemas aplicados de remuneración material, así como las condiciones de percepción de las mismas por parte de los trabajadores; el reglamento sobre certificación determina los métodos y procedimientos para determinar los resultados y la eficacia del trabajo del personal; los reglamentos internos contienen un conjunto de requisitos (reglas) para el comportamiento de los empleados, así como una lista de sanciones disciplinarias, etc.
Análisis de factores externos se lleva a cabo para identificar oportunamente las condiciones del entorno externo (mercado laboral, empresas - competidores, legislación laboral), que crean condiciones favorables para la implementación de una política de motivación particular y complican su implementación.
Encuesta sociológica tiene como objetivo estudiar la actitud de los empleados ante las formas y métodos de estimulación utilizados, los estilos de gestión existentes, las relaciones establecidas, etc., realizadas ya sea por escrito (cuestionarios) u oralmente (entrevistas) sobre temas predeterminados y preguntas correspondientes a estos temas.
Observación consiste en estudiar la reacción de los empleados ante los acontecimientos en curso, incluida la aplicación o introducción de determinados incentivos. La colección de problemas que enfrentan los empleados en su trabajo permite especificar las direcciones de investigación. Por ejemplo, la insatisfacción de los empleados con la falta de atención del gerente a sus propuestas puede indicar la presencia de motivos activos de logro, cuya implementación está restringida por el estilo de liderazgo existente.
Métodos y herramientas de evaluación
Nivel de perspectiva. La gente tiene sus propias ideas sobre sus motivos. En este nivel se registran las opiniones, juicios y valoraciones subjetivas de los empleados. Se pueden evaluar tanto la motivación en su conjunto como sus aspectos individuales.
Lo principal que nos interesa en este nivel (con cualquier método de evaluación) es condición emocional empleados, interés, atención, su evaluación de factores motivacionales (relaciones en el equipo, remuneración, crecimiento profesional, desarrollo profesional).
Para comentarios, puede usar - cuestionamiento, pruebas, cuestionarios temáticos, redacción de ensayos.
Nivel de acción. Como estamos hablando de motivación laboral, podemos designarla como un deseo o falta de voluntad para cumplir con ciertas normas y estándares. Cuando hablamos de "comportamiento" nos referimos resultados del comportamiento en lugar de trabajo, es decir, el cumplimiento de los requisitos corporativos. Por lo tanto, en este nivel es importante evaluar cómo las acciones cumplen con los estándares en el marco de las actividades profesionales, también se debe tener en cuenta si se realizan bajo la estricta supervisión de los gerentes o por iniciativa propia.
Para obtener datos sobre la implementación de estándares corporativos establecidos, puede usar métodos informales (observación estructurada, videovigilancia, llevar diarios de trabajo, batir tarjetas de tiempo, etc.).
Nivel de productividad. La organización invierte en el desarrollo de la motivación de sus empleados para: elevar productividad laboral y reducir costos
Es posible evaluar el impacto de los resultados de motivación en la mejora de la eficiencia de la organización en su conjunto en varias áreas: Finanzas; clientela(indicadores de mercadeo); aspectos internos(mejora de los procesos de negocio); educación(transformación de la cultura corporativa, innovaciones, lucha por el crecimiento personal).
Para realizar esta forma de evaluación, puede usar indicadores comerciales como: ventas; mejora de la calidad; reducción del número de reclamaciones o quejas de los clientes, rotación de personal, número de conflictos; formación de nuevos equipos efectivos, etc.
A medida que pasa del primer al tercer nivel, el proceso de evaluación se vuelve más complejo y costoso, tanto en términos de tiempo como de costos financieros. Sin embargo, sus resultados son extremadamente importantes. Muy a menudo, la efectividad de la motivación del personal se evalúa solo en el primer nivel. Este es el tipo de evaluación más simple y proporciona la información menos valiosa. La medición de los resultados del primer al tercer nivel proporciona una evaluación objetiva del impacto motivacional.
Una persona es un sistema muy complejo, y no existen recetas sencillas en el campo de la motivación y estimulación y no puede ser. Para obtener resultados prácticos, no importa tanto el número de herramientas utilizadas, sino el establecimiento correcto de los objetivos de la investigación, entendiendo cómo se utilizarán los resultados. Es importante comprender la complejidad del "objeto de investigación": la motivación, para tener en cuenta los numerosos indicadores y datos obtenidos tanto con la ayuda de pruebas como como resultado de la observación práctica, el análisis de actividades y resultados laborales.
Para una gestión eficaz de la motivación del personal, esta debe ser investigada y evaluada. Al mismo tiempo, la medición de la motivación es un problema metodológico complejo. El artículo discute los métodos de su estudio, y también propone el modelo del autor para estudiar la motivación, en el que se distinguen tres niveles de su manifestación. Los parámetros son tanto evaluaciones de los empleados como resultados medibles específicos relacionados con el comportamiento laboral y la eficiencia laboral.
Los resultados alcanzados por las personas en el proceso de trabajo dependen no solo de los conocimientos, habilidades y capacidades de estas personas, operación eficiente es posible solo si los empleados tienen la motivación adecuada, es decir, el deseo de trabajar.
Un proceso organizado y controlado de alentar a un empleado a trabajar determina su comportamiento laboral, y el uso productivo de los recursos humanos determina en gran medida las ventajas competitivas de la empresa.
Los temas de formación de la motivación para el trabajo son tratados por especialistas en el campo de la economía, la sociología, la psicología, etc., como lo demuestra principalmente el surgimiento de muchas teorías. Sin embargo, los esfuerzos conjuntos de los investigadores nos hacen recordar la parábola de los tres ciegos que no pudieron llegar a una opinión común sobre qué tipo de animal tenían frente a ellos. Al mismo tiempo, describieron absolutamente correctamente al elefante, sintiendo sus diferentes partes.
Al mismo tiempo, cada uno de los enfoques sugiere que para gestionar la motivación se debe investigar y evaluar. A pesar de la investigación teórica, la medición de la motivación es un problema metodológico complejo. Los practicantes se ven obligados a admitir que están midiendo lo "inconmensurable". . En la estructura de la personalidad, los teóricos han identificado "motivos generalizados" estables, son estas variables las que se diagnostican y se tienen en cuenta al desarrollar actividades motivacionales. En realidad, no hay motivos. “En primer lugar, los motivos no son directamente observables y en este sentido no pueden presentarse como hechos de la realidad. En segundo lugar, no son hechos en el sentido de objetos reales accesibles a nuestra observación directa. Son constructos condicionales, que facilitan la comprensión, auxiliares de nuestro pensamiento o, en el lenguaje del empirismo, constructos hipotéticos.
La motivación es el eslabón principal en la esfera motivacional de la personalidad. Todas las definiciones de motivación se pueden atribuir a dos áreas. El primero considera la motivación desde posiciones estructurales, como un conjunto de factores o motivos. Por ejemplo, según el esquema de V. D. Shadrikov (1982), la motivación está condicionada por las necesidades y objetivos del individuo, el nivel de reclamos e ideales, las condiciones de actividad (tanto objetivas, externas y subjetivas, internas - conocimiento, habilidades, habilidades, carácter) y cosmovisión, creencias y orientación del individuo, etc. Teniendo en cuenta estos factores, se toma una decisión, se forma una intención. La segunda dirección considera la motivación no como una formación estática, sino dinámica, como un proceso, un mecanismo. V. A. Ivannikov cree que el proceso de motivación comienza con la actualización del motivo. Tal interpretación de la motivación se debe al hecho de que el motivo se entiende como un objeto de satisfacción de una necesidad, es decir, el motivo se le da a una persona como si estuviera lista. No necesita formarse, solo necesita actualizarlo (causar su imagen en la mente de una persona).
El proceso motivacional comienza con una necesidad fisiológica o psicológica que activa la conducta o crea un impulso (motivo) dirigido a lograr propósito específico o recompensas (necesidad insatisfecha). Todo se reduce a una definición más concisa: una necesidad es un motivador interno de la actividad.
En realidad, los motivos se forman sobre la base de las necesidades. Dado que las necesidades tienen una estructura compleja, difieren en variedad y diversos grados de severidad, los motivos formados sobre su base también son de estructura compleja. Cualquier acción se basa no en uno, sino en varios motivos. Por lo tanto, el comportamiento en sí mismo a veces se denomina polimotivado.
Las necesidades dan lugar a deseos, aspiraciones, emociones, sentimientos, incitan al sujeto a la actividad. Hay varias clasificaciones de necesidades en diferentes terrenos. Se proponía dividir las necesidades en materiales (en alimentación, vestido, procreación, etc.) y espirituales (en música, amistad, trabajo, lectura de libros, etc.). La estructura del mecanismo de motivación se muestra en la Figura 1.
A. Maslow desarrolló el concepto de la jerarquía de motivos, en el que todas las necesidades se dividen en 5 clases (5 niveles jerárquicos). V. McDuggal propuso llevar el conjunto de necesidades a 18, y el psicólogo polaco K. Obukhovsky, a 120. Algunos psicólogos reducen todas las necesidades a 7 tipos principales: 1) fisiológicas (nutrición, sueño, respiración, etc.), 2) procreación (nacimiento, crianza, protección), 3) ganarse la vida (vivienda, alimentación, vestido), 4) necesidades espirituales (peticiones), 5) comunicación (deberes, derechos, simpatías, etc.), 6) autoexpresión ( en religión, deporte, arte, ciencia, etc.), 7) autoafirmación (respeto, vocación, poder, etc.).
Los motivos considerados como disposiciones se pueden dividir en tipos, cuyos nombres son similares a los nombres de las necesidades: orgánicos, materiales, sociales y espirituales (Figura 2).
En la disposición situacional, los incentivos actúan como motivadores externos. En las actividades de gestión, esta es el área de motivación y estimulación. En el proceso de motivación, los ejecutantes forman motivaciones psicológicas internas para el trabajo: interés en el trabajo, satisfacción con él. El interés por el trabajo se consigue mediante una serie de medidas administrativas ( compensación financiera, varios sistemas de beneficios, bonificaciones).
La satisfacción con el trabajo solo puede garantizarse sobre la base de los resultados obtenidos del trabajo. Esto significa que los esfuerzos del gerente para crear satisfacción laboral entre los empleados no deben estar dirigidos a educarlos en este rasgo de personalidad, sino a crear condiciones para que los empleados alcancen resultados de eficiencia y alto desempeño.
Al construir un sistema de motivación para los empleados de una empresa, se distinguen los factores motivacionales, que pueden ser autogenerados (internos) y creados por la gerencia (externos). A nivel estratégico, teniendo en cuenta estos factores, es posible distinguir tres tipos de políticas motivacionales para la gestión de personas:
1) el predominio de influencias externas (estimulantes) en el personal. En este caso, la dirección de la empresa se enfoca en el uso de diversos incentivos (incentivos materiales y morales) para aumentar el interés de los empleados de la organización en los resultados finales de su trabajo (estableciendo una relación entre los resultados del trabajo con aumentos salariales, bonos, bonificaciones, promociones, elogios (estímulo psicológico social de los empleados);
2) el predominio de influencias internas (motivacionales) en el personal. En este caso, la gestión de la empresa se centra en el uso de varios motivos de gestión (responsabilidad, libertad de acción, la capacidad de usar y desarrollar las habilidades y capacidades necesarias, desarrollo personal, trabajo interesante). En la práctica, este enfoque a menudo prevalece en las organizaciones emergentes (en formación) debido a su falta de una base material como base para los incentivos;
3) una combinación armoniosa de un complejo de influencias estimulantes y gestión de personal motivador (con uno interno básico (motivacional)). Este enfoque puede considerarse el más óptimo, eliminando los extremos de los dos primeros enfoques. Como regla general, dicha política motivacional es implementada por organizaciones que se desarrollan en todos los aspectos, en las que ya se ha formado una cultura corporativa basada en valores, si esta cultura está respaldada por un mecanismo efectivo para distribuir incentivos materiales para los empleados de la organización. ;
Al desarrollar y construir un programa motivacional equilibrado de una organización, es extremadamente importante tener en cuenta la etapa del ciclo de vida de la organización (formación, funcionamiento, desarrollo) y la tipología de la orientación motivacional de los empleados (necesidades, motivos, sistemas de expectativas , sistemas de valores, condiciones e incentivos externos, etc.).
Los principales acentos de la motivación:
- con la orientación sujeto-individual de los empleados - la estabilidad de los incentivos materiales; perspectivas de salarios y estatus social más altos;
- con la orientación subjetiva de los empleados - la garantía de estabilidad; apoyo organizativo; establecer metas específicas; aprobación de resultados positivos en presencia del equipo; apertura de comunicación y confianza;
- con la orientación personal de los empleados - estimulación de la actividad creativa; delegación de responsabilidad en la resolución de problemas; apoyo a iniciativas; la asignación de un nuevo frente de trabajo desconocido; mostrando confianza en la profesionalidad; toma de decisiones colegiada; apoyo en la transmisión de ideas efectivas y formas de implementarlas en el equipo.
Es posible señalar lineamientos estratégicos generales en la construcción de un programa de motivación en varias etapas de la existencia de una organización:
1) en la etapa de formación de la organización, son inherentes las siguientes pautas motivacionales estratégicas:
– cualidades de liderazgo, ejemplo personal e “infección” de los empleados con optimismo, espíritu de equipo;
- la actividad del líder en la resolución de conflictos y contradicciones en el equipo;
– fomento de la posición personal activa de los empleados de la organización;
- construcción y difusión por parte del líder de la imagen "Perspectivas de desarrollo" de la organización;
- estimulación moral (si es posible, material) de la eficiencia, etc.;
- distribución de tareas, funciones, teniendo en cuenta las predisposiciones de las personas (para dar a los empleados un trabajo interesante para ellos).
2) en la etapa de funcionamiento, se pueden distinguir las siguientes pautas motivacionales:
- estimulación de una clara correspondencia con sus tareas funcionales y normas de interacción posicional (para orientación subjetiva);
- incentivos materiales estables y aumentos salariales de acuerdo con los resultados del trabajo y el nivel de calificación (para todos los empleados, especialmente para la orientación individual);
- Fomento de la mejora de las habilidades de los empleados (un incentivo para una orientación individual es un aumento en los salarios, por un tema - un aumento en el profesionalismo, por un énfasis personal - la posibilidad de autodesarrollo y una mayor contribución a las actividades de la organización);
- aportar iniciativa en la mejora de las formas de resolución de problemas complejos (para la asignatura) y problemas (para la orientación personal);
- la introducción de un sistema de incentivos que permita a los empleados “gestionar” sus propios salarios mientras aumentan el volumen y la calidad de su trabajo para recibir más (para orientación individual).
3) en la etapa de desarrollo de la organización, un punto de referencia motivacional importante es:
- incentivos morales y materiales para que los empleados busquen ideas nuevas, prometedoras y originales para mejorar sus actividades y la organización en su conjunto (principalmente para orientación personal);
- creación de un sistema de incentivos para líderes informales que se han dado cuenta de la necesidad de cambios organizacionales y explican esta necesidad a otros (principalmente para orientación personal);
- trabajo explicativo entre el personal, destinado a confirmar la estabilidad de las actividades de la organización (para orientación subjetiva).
En las organizaciones debe existir una relación directa entre la satisfacción de los empleados y el sistema para llegar a un acuerdo sobre los objetivos. Cuanto más consistente sea esta relación, más positiva será la dinámica de la satisfacción de los empleados. El reconocimiento de los resultados individuales se refleja en la remuneración del empleado, dependiendo del nivel de su responsabilidad a través del nivel de logro de las metas.
Mejorar el sistema de motivación es una de las áreas más importantes del trabajo del personal. Si tenemos en cuenta la relación entre los costes y el resultado obtenido, entonces el retorno de la inversión en proyectos para mejorar la motivación es uno de los más altos.
Estudiar la motivación ayuda a ahorrar mucho dinero. Por lo tanto, los profesionales jóvenes y ambiciosos a menudo están dispuestos a trabajar por un salario pequeño, solo para obtener la experiencia necesaria, y cambiar el sistema de incentivos financieros para el personal de ventas brinda la oportunidad de obtener una ganancia notable.
A pesar de todas las ventajas de estudiar la motivación del personal, en Rusia solo las empresas extranjeras lo hacen de forma regular. Es cierto que recientemente se han unido a ellos grandes organizaciones rusas, adoptando el estilo de trabajo occidental.
Un líder para quien el crecimiento profesional y el salario son importantes suele estar seguro de que estos factores también son un incentivo para sus subordinados. Además, a menudo el propio empleado no puede responder con precisión a la pregunta de qué lo motiva específicamente. Por lo tanto, es mejor que la gerencia no confíe en su propia intuición, sino en los métodos desarrollados y probados por la práctica. Le permiten comprender lo que los empleados realmente esperan de la organización.
Los métodos para estudiar la motivación se han utilizado en Occidente durante más de una década. Según los expertos, con la llegada de la computadora e Internet, el costo de su desarrollo ha disminuido y se ha vuelto fácil y rápido. Sin embargo, hace mucho tiempo que no aparecen tecnologías fundamentalmente nuevas.
Considere los métodos para estudiar la motivación que se ofrecen a los gerentes para el análisis de estos atributos de personalidad estables, "motivos generalizados":
Centro— se utilizan para evaluar el grado de satisfacción del personal. Las formas de encuestas pueden ser diferentes: entrevista, cuestionario. Como regla general, se le pide al sujeto que elija (y evalúe) de la lista propuesta de motivos, intereses, necesidades aquellos que lo describen con mayor precisión, se hacen preguntas relativamente directas sobre cuánto le gusta al empleado el trabajo en sí, sus condiciones, relaciones en el equipo, estilo de liderazgo, etc. .P.
Una entrevista de diagnóstico requiere una importante inversión de tiempo y esfuerzo, por lo que se utiliza para evaluar el nivel de motivación de los gerentes. Además, a partir de la opinión de los jefes de departamento, es posible realizar una descripción generalizada de la situación por departamentos, valorando el nivel global de motivación de los empleados.
Con la accesibilidad obvia de este método, tiene desventajas: no todos los motivos son conscientes, ya que comprender formaciones motivacionales profundas complejas requiere una reflexión desarrollada; las respuestas a menudo no son sinceras debido al efecto del factor de “deseabilidad social” (el deseo de verse lo mejor posible, de ajustarse a ciertas “normas” y “estándares” sociales). Sin embargo, las encuestas le permiten recopilar rápidamente material masivo, descubrir cómo una persona percibe sus acciones y acciones, lo que declara al "mundo".
Pruebas psicologicas. El cuestionario de prueba contiene una serie de preguntas, cuyas respuestas se utilizan para juzgar las cualidades psicológicas del sujeto. Una tarea de prueba es un tipo especial de prueba, cuyos resultados determinan la presencia o ausencia y el grado de desarrollo de los rasgos de carácter (propiedades de la personalidad), por ejemplo, una orientación hacia el logro del éxito.
Con la ayuda de pruebas estandarizadas, se obtienen estimaciones cuantitativas, mediante las cuales es posible comparar la gravedad de las propiedades psicológicas de un individuo con su gravedad en la popularización.
La desventaja de las pruebas estandarizadas es una cierta posibilidad de influencia del sujeto en los resultados de la prueba de acuerdo con los rasgos de personalidad aprobados. Estas oportunidades aumentan si los examinados conocen el contenido de la prueba o los criterios para evaluar el comportamiento y los rasgos de personalidad que se estudian.
Métodos proyectivos. El énfasis principal está en diagnosticar la motivación oculta de un empleado y oculta, incluso para el propio empleado. A menudo, los métodos proyectivos incluyen combinaciones de todo tipo de métodos: casos (situaciones), tareas específicas, entrevistas que incluyen preguntas que a primera vista no tienen nada que ver con el encuestado (por ejemplo, "¿Por qué, en su opinión, la gente trabaja bien? en una empresa, y no tan bien en otra?” ¿intentando?”) Se supone que el sujeto identifica indicadores clave para él.
La información obtenida mediante dichos métodos está menos estructurada y estandarizada, es más difícil procesarla. Estos métodos requieren una interpretación experta de los datos recopilados.
Conocer los componentes motivacionales permite al gerente crear un “mapa motivacional” del empleado. La información sobre los motivos impulsores identificados y las necesidades del empleado se utiliza en el desarrollo de un conjunto de medidas para motivar a los empleados.
Sin embargo, a menudo, los programas de motivación en las organizaciones solo conducen a cambios a corto plazo y casi no tienen efecto en la producción y el desempeño financiero. La razón es que los "motivos generalizados" están sujetos a diagnóstico: formaciones dinámicas que se actualizan bajo la influencia de determinantes situacionales, y los "determinantes situacionales" pueden ser potencialmente una gran cantidad de variables en una situación real, por lo que es imposible tener en cuenta contarlos y medirlos todos.
Los gerentes, enfatizando la evaluación subjetiva de los empleados sobre sus motivos y "motivos generalizados" (sin tener en cuenta los "determinantes situacionales"), utilizan un conjunto de influencias estimulantes que, a pesar de su atractivo, prácticamente no tienen efecto sobre el éxito empresarial.
Las actividades en cuestión a menudo se llevan a cabo como parte del desarrollo de un sistema de remuneración o la satisfacción de factores motivacionales identificados. Algunos de estos programas están enfocados al análisis de lo que se ha logrado: comparar la satisfacción de los empleados antes y después de la implementación de un proyecto motivacional.
Los líderes dan la bienvenida a tales iniciativas en sus empresas, creyendo que su implementación "correcta" ciertamente les permitirá alcanzar la eficiencia. Todos estos programas se basan en una lógica fundamentalmente errónea basada en la confianza de los gerentes de que si compara la evaluación subjetiva de los empleados antes y después de la introducción del programa motivacional, entonces, en el caso de cambios positivos, puede estar seguro de que las ventas aumentarán. aumentará y la calidad del producto mejorará.
Consultores y profesionales de RRHH sostienen activamente el mito de que en este caso no hay que preocuparse por el crecimiento de indicadores, ya que los resultados se optimizan “por sí mismos”. Como resultado, los altos directivos están firmemente convencidos de que después de un tiempo estos programas darán sus frutos y que tomaron la decisión correcta.
Sin embargo, dado que no existe una relación clara entre evaluaciones subjetivas empleados y eficiencia en el trabajo: las mejoras son raras.
Además, las afirmaciones sobre el cambio del nivel de motivación, basadas únicamente en la autoevaluación de los empleados, no están fundamentadas. Para obtener una imagen adecuada, es necesario tener en cuenta el comportamiento laboral en el que se refleja. Cabe señalar que en la literatura nacional y extranjera existen numerosos datos científicos que afirman el hecho de una influencia significativa de la motivación en el éxito y eficiencia de una determinada actividad, por lo tanto, es importante tener en cuenta los resultados para la empresa, para lo cual, de hecho, se inician medidas de estímulo.
A grandes compañías, que emplea a decenas de miles de empleados, se llevan a cabo una serie de grupos de discusión además de los copros. Para ello, se forman grupos de varias personas, que representan diferentes niveles de gestión de la organización (alta dirección, dirección, empleados ordinarios, etc.) y diferentes intereses profesionales. Se les dan los mismos temas de discusión que en los cuestionarios. Con una aplicación hábil, este método le permite aclarar todas las sutilezas de la motivación del personal.
Otro método, una entrevista de diagnóstico, requiere una importante inversión de tiempo y esfuerzo y, por lo tanto, se utiliza para evaluar el nivel de motivación de los gerentes. También en este caso se utilizan centros de evaluación.
Para evaluar el nivel general de motivación de los empleados, no es necesario hablar con cada uno de ellos. Puede elegir expertos, por ejemplo, jefes de departamento, que pueden hacer una descripción generalizada de la situación de sus departamentos. Asimismo, para estudiar la motivación se puede recurrir a los diagnósticos organizacionales, cuando se extraen conclusiones sobre el grado de interés del personal en función de indicadores tales como rotación de personal, antigüedad promedio en la empresa, asistencia a eventos corporativos, llegadas tarde, etc.
Existen pruebas psicológicas que permiten estudiar las necesidades básicas de una persona. - Todos los empleados pueden dividirse condicionalmente en "profesionales", "neutrales" y "organizacionistas". Cada grupo requiere un enfoque especial. Entonces, para los "profesionales" es importante delegar autoridad. Los "organizacionistas" deben tener la oportunidad de preservar las tradiciones de la empresa, sentirse veteranos y mentores y participar activamente en eventos públicos. Los "neutrales" aprecian especialmente la comodidad del trabajo. Para ellos, un factor motivador puede ser, por ejemplo, la posibilidad de un día libre después de la escuela o el final oportuno de un turno de trabajo.
Actualmente, muchos especialistas prefieren métodos proyectivos innovadores, que se implementan a través de entrevistas con empleados en todos los niveles.
Los métodos proyectivos han demostrado ser la herramienta más efectiva para la obtención de resultados confiables, sistematización competente y adaptación de los cambios en la empresa. Se logra una alta confiabilidad a través de una combinación de varios métodos de entrevista: situaciones de casos, tareas específicas y preguntas que a primera vista no son relevantes para el encuestado (por ejemplo, "¿Por qué cree que las personas trabajan bien en una empresa, pero no en otra?" ?" esforzándose demasiado?") Una persona da involuntariamente respuestas con indicadores clave para él, de modo que prácticamente se excluye una "falsificación". Además, tales técnicas son simples en términos de desarrollo y aplicación, pueden ser utilizadas incluso por el jefe del departamento.
El uso de métodos a menudo depende de los objetivos fijados por la dirección y, en la práctica, está determinado en gran medida por la relación calidad-precio.
Si queremos desarrollar la motivación de los altos directivos, entonces es mejor no depender solo de un cuestionario o encuesta, sino realizar una entrevista de diagnóstico o una evaluación individual para comprender qué impulsa a estas personas. Si estamos hablando de un estrato más amplio de trabajadores, entonces serán más efectivas las encuestas o los grupos focales, que brindan información menos precisa, pero en un tiempo más corto.
Tras realizar una encuesta y obtener una imagen más o menos fiable de la satisfacción del personal, es necesario analizar correctamente los datos obtenidos. Esto requiere el conocimiento de los resultados de encuestas de otras empresas.
Una cierta insatisfacción siempre es característica de una persona, y esto se manifiesta en los resultados de la encuesta, por lo que se deben tener en cuenta algunas características psicológicas universales generales. Por ejemplo, las preguntas sobre el grado de satisfacción con el nivel de pago siempre tienen una calificación más baja que otros ítems. Hay estadísticas según las cuales, incluso en conocidas empresas occidentales, casi la mitad de los empleados no están suficientemente satisfechos con este indicador, aunque el sistema salarial allí está bien equilibrado. Si no conoce estas estadísticas, entonces, según los resultados de la encuesta, puede comenzar a cambiar algo en el sistema de pago, mientras que esto es simplemente un reflejo de la tendencia general. Pero si la diferencia en este indicador en comparación con otras empresas es significativa, entonces vale la pena considerarlo.
Al mismo tiempo, los datos obtenidos no pueden interpretarse literalmente. Las encuestas son más útiles para evaluar la satisfacción de los empleados, y los estudios muestran que no existe una relación lineal clara entre la satisfacción de los empleados y el desempeño de los empleados. Es decir, el cuestionamiento permite resolver el problema de retener a un empleado, pero no aumentar su capacidad de trabajo. Los expertos reconocen que los programas de capacitación que contienen información sobre métodos para evaluar y motivar al personal tienen una gran demanda en la actualidad. Esto sugiere que los gerentes de recursos humanos quieren ser más competentes en estos asuntos y utilizar las metodologías existentes por su cuenta. Lo principal es que la aplicación de estos métodos sea competente y oportuna.
2 Parte práctica
Desarrollar un programa y herramientas, realizar investigaciones y sacar conclusiones sobre este tema.
Método de peritajes
En el curso del desarrollo de la producción social, no sólo aumenta la complejidad de la gestión, sino también los requisitos de calidad y eficiencia de las decisiones tomadas. Para aumentar la validez de las decisiones y tener en cuenta numerosos factores, se necesita un análisis integral, basado tanto en cálculos como en juicios razonados de especialistas familiarizados con el estado de cosas y las perspectivas de desarrollo en diversas áreas de actividad práctica.
Un aumento significativo en el nivel de eficiencia de la gestión es el uso de métodos y modelos matemáticos en la preparación de soluciones. Sin embargo, una formalización matemática completa de los problemas técnicos, económicos y sociales a menudo no es factible debido a su complejidad y novedad cualitativa. En este sentido, cada vez se utilizan más métodos expertos.
El uso de la programación matemática y la tecnología informática permite tomar decisiones basadas en información más completa y confiable. Sin embargo, elegir una solución racional (óptima) requiere más que un buen modelo matemático.
Moderno objetos economicos se están desarrollando rápidamente. La planificación y gestión de tales instalaciones se llevan a cabo siempre en condiciones de información insuficiente sobre el futuro. Además de los impactos previstos por el plan, los objetos económicos están influenciados por varios factores aleatorios. Como resultado, los patrones económicos de desarrollo de tales objetos son principalmente de naturaleza aleatoria y estocástica.
Cuando tomamos decisiones, generalmente asumimos que la información utilizada para respaldarlas es verdadera y confiable. Sin embargo, para muchos problemas económicos, científicos y técnicos, que son cualitativamente nuevos y de naturaleza no repetitiva, esto está lejos de ser el caso.
Las principales dificultades de "información":
Primero, la información estadística inicial a menudo no es lo suficientemente confiable. Sin embargo, aunque se disponga de datos fiables sobre el pasado, no siempre pueden servir como base fiable para tomar decisiones orientadas al futuro, ya que las condiciones y circunstancias existentes pueden cambiar en el futuro.
En segundo lugar, parte de la información es de carácter cualitativo y no puede cuantificarse. Por lo tanto, es imposible calcular con precisión el grado de influencia de los factores sociales y políticos en la implementación de los planes, para desarrollar fórmulas para evaluar el comportamiento de las personas en los equipos de producción. Pero, dado que todos estos factores y fenómenos tienen un impacto significativo en los resultados de las decisiones, no pueden ser ignorados.
En tercer lugar, en la práctica de la preparación de decisiones se dan muchas veces situaciones en las que, en principio, se puede obtener la información necesaria, pero en el momento de tomar una decisión no se dispone de ella, ya que ello se debe a a un gran costo tiempo o fondos.
En cuarto lugar, existe un gran grupo de factores que pueden afectar la implementación de la solución en el futuro; pero no se pueden predecir con precisión.
Quinto, una de las dificultades más significativas para elegir soluciones es que cualquier idea científica o técnica contiene el potencial de varios esquemas para su implementación, y cualquier acción económica puede conducir a múltiples resultados. El problema de elegir la mejor solución también puede surgir porque suele haber limitaciones de recursos y, por lo tanto, la adopción de una opción siempre está asociada con el rechazo de otras soluciones (a menudo bastante efectivas).
Y finalmente, al elegir la mejor solución, a menudo nos encontramos con la ambigüedad de un criterio generalizado, a partir del cual es posible comparar posibles resultados. La ambigüedad, multidimensionalidad y diferencia cualitativa de los indicadores son un serio obstáculo para obtener una valoración generalizada de la relativa eficacia, importancia, valor o utilidad de cada una de las posibles soluciones.
En este sentido, una de las principales características de la resolución de problemas científicos, técnicos y económicos y sociales complejos es que la aplicación de cálculos aquí siempre está entrelazada con el uso de los juicios de gerentes, científicos y especialistas. Estos juicios permiten compensar, al menos parcialmente, la falta de información, hacer un uso más completo de la experiencia individual y colectiva y tener en cuenta las suposiciones de los especialistas sobre los estados futuros de los objetos.
El patrón de desarrollo de la ciencia y la tecnología es que los nuevos conocimientos, la información científica y técnica se acumulan durante un largo período de tiempo. A menudo de forma oculta, "latentemente", en la mente de científicos y desarrolladores. Ellos, como nadie, son capaces de evaluar las perspectivas del área en la que trabajan y de prever las características de aquellos sistemas en cuya creación están directamente involucrados.
Es claro que cuanto más ágil y formalizado sea el procedimiento para utilizar los juicios de expertos, más confiable será la información recibida.
Por lo tanto, el enfoque para tomar decisiones depende tanto de la cantidad de información disponible como de cuán formalizada esté toda la información disponible.
La imposibilidad de una formalización completa no excluye, sin embargo, la posibilidad y necesidad de utilizar el aparato matemático-estadístico y el análisis lógico de los procesos racionales de toma de decisiones.
Al resolver muchos problemas de control, la simplicidad del aparato matemático suele ser más importante que la precisión esperada de los resultados. Dado que la estructura y el proceso de resolución de tales problemas en muchos casos no pueden determinarse de manera confiable, la precisión de los resultados de la solución no puede ser mayor que la contenida en el problema mismo y, por lo tanto, el uso de un aparato matemático más complejo no garantiza una mayor precisión. resultado exacto.
El uso racional de la información recibida de los expertos es posible si se convierte en una forma conveniente para un análisis posterior destinado a preparar y tomar decisiones.
Las posibilidades de formalizar la información dependen de las características específicas del objeto de estudio, la confiabilidad y exhaustividad de los datos disponibles y el nivel de toma de decisiones.
Cuando los objetos en estudio pueden colocarse en una secuencia determinada como resultado de la comparación, teniendo en cuenta algún factor significativo (factores), se utilizan escalas ordinales para establecer la equivalencia o dominancia de los objetos.
El uso de escalas ordinales permite distinguir objetos incluso en los casos en que el factor (criterio) no está especificado explícitamente, es decir, cuando no conocemos el signo de comparación, pero podemos ordenar parcial o totalmente los objetos. basado en el sistema de preferencias que posee el experto (expertos).
Al resolver muchos problemas prácticos, a menudo resulta que los factores que determinan los resultados finales no se pueden medir directamente. La disposición de estos factores en orden ascendente (o descendente) de alguna propiedad inherente a ellos se denomina clasificación. La clasificación le permite elegir el más significativo de ellos del conjunto de factores estudiados.
Sucede que los fenómenos tienen una naturaleza diferente y, en consecuencia, son inconmensurables, es decir, no tienen un patrón común de comparación. Y en estos casos, el establecimiento de la importancia relativa con la ayuda de expertos facilita la elección de la solución preferida.
La precisión y fiabilidad del procedimiento de clasificación depende en gran medida del número de objetos. En principio, cuantos menos objetos de este tipo, mayor es su "distinguibilidad" desde el punto de vista de un experto y, en consecuencia, más fiable se puede establecer el rango de un objeto. En cualquier caso, el número de objetos clasificados PAGS no debe ser más de 20, y este procedimiento es más confiable cuando PAGS<
10.
Programa y descripción del estudio
Número de áreas problemáticas (yi) - 6;
Número de expertos (k) - 19.
El número de factores que influyen en el área del problema (n) - 6.
La tarea principal. Analizar el estado de un problema (dado) en una empresa, industria, etc.
El área de diagnóstico son las características de la motivación de la actividad laboral del personal en las condiciones modernas.
El diagnóstico del problema consiste en asignar el estado real del sistema, descrito por el vector de valores de las variables características Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) a una de las clases conocidas de estados S m usando cierta regla R.
S+ es un sistema en desarrollo que amplía el campo de su actividad;
S 0 - estado estable;
S- es el estado en el que el sistema se encuentra en la etapa de descomposición.
Para nuestra tarea, con m = 6, las áreas de diagnóstico del problema "Peculiaridades de la motivación del trabajo del personal en condiciones modernas" pueden verse así
Tabla 1a Áreas de diagnóstico "Peculiaridades de la motivación de la actividad laboral del personal en condiciones modernas"
|
Áreas |
Designacion |
|
|
Productividad laboral |
1 |
|
|
bienestar psicológico |
a las 2 |
|
|
satisfacción material |
3 |
|
|
Las condiciones de trabajo |
a las 4 |
|
|
Fluidez |
a las 5 |
|
|
nivel creativo |
a las 6 |
Así, a través del conjunto de estados introducido, es posible determinar el estado real del sistema.
2. Se realiza una evaluación del estado del sistema mediante el método de peritajes. El número de expertos (k) es 19. Los expertos pueden ser empleados altamente calificados de la empresa, cuya experiencia laboral sea de al menos 5 años. Para fines educativos, los estudiantes que son dueños del problema pueden participar como expertos.
La opinión de los expertos (evaluación del estado del sistema) se realiza clasificando los elementos en una escala de m-puntos. Los resultados se ingresan en la tabla 2.
Tabla 2a - Matriz de rangos
|
Expertos |
1 |
a las 2 |
3 |
a las 4 |
a las 5 |
a las 6 |
R |
|
|
∑ Ri |
||||||||
|
Rangos |
3. Para la matriz de rangos se calcula el coeficiente de acuerdo de expertos:
,
dónde: a– número de expertos;
metro es el número de elementos.
,
dónde: t– el número de regiones que recibieron la misma clasificación;
R es el número de tales casos.
T- se calcula para aquellos casos en que hay varios elementos que han recibido el mismo rango.
.
El coeficiente de acuerdo de expertos debe superar el valor de 0,7. En este caso, la opinión de los expertos se considera consistente y se puede confiar en los datos de la encuesta. Con fines educativos, cuando g > 0,7, es necesario sacar una conclusión y continuar con el cálculo.
S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =
+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,
T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+
+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.
El coeficiente de acuerdo de expertos es igual a
g \u003d 12 * 5981.75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0.961.
En este caso, se considera consistente la opinión de los expertos, el coeficiente de acuerdo obtenido (g = 0,961), ya que supera el mínimo exigido (g = 0,7).
4. Después de analizar los datos de las evaluaciones de expertos sobre el estado de los principales aspectos del sistema, se construye su perfil de diagnóstico (para mayor claridad). El estado S 0 (eje cero) está determinado por la expresión:
S 0 = ∑∑Ri /m.
Para nuestro ejemplo, el cálculo de S 0 se muestra a continuación, al igual que el perfil de diagnóstico en la Fig. 1.
∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150
S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66.5
Con base en el perfil de diagnóstico construido, se llega a una conclusión sobre la presencia de áreas favorables y áreas problemáticas del sistema.
5. Se lleva a cabo una descripción ampliada de las deficiencias en las áreas problemáticas, es decir. se identifican los factores cuyo cambio reducirá el problema (Cuadro 3). Número de factores (n=6).
En nuestro ejemplo, como se estableció como resultado del análisis anterior, el área más problemática de "Peculiaridades de la motivación para el trabajo del personal en las condiciones modernas" es "Confort psicológico". Consideremos los factores que influyen en la provisión del confort psicológico del personal para motivarlos a trabajar (Tabla 3).
Tabla 3 - Factores que afectan el área del problema
|
área problemática |
factores |
|
bienestar psicológico |
1. Aumento de salarios 2. Creciente interés en el resultado final 3. Satisfacción con los incentivos utilizados en la organización 4. El nivel de conciencia de los trabajadores 5. Satisfacción laboral de los empleados 6. Interacción de los empleados en la organización |
6. Se está realizando un estudio de la influencia de los factores seleccionados en el área problemática, mediante el método de comparaciones por pares, utilizando una escala de importancia relativa, se destacarán los principales problemas. Para evaluar la influencia de los factores, se introduce una escala de importancia relativa:
Tabla 4 Escala de Importancia Relativa
|
Importancia relativa |
Definición |
|
Importancia menor |
|
|
superioridad moderada |
|
|
superioridad sustancial |
|
|
Superioridad significativa |
|
|
Dominio muy fuerte |
|
|
2, 4, 6, 8 |
intermedio |
La comparación de la influencia de los factores en el área del problema se realiza en la matriz de comparaciones pareadas (Tabla 5).
Tabla.5 Matriz de comparación por pares
|
5 |
∑Ni |
||||||
|
24,0 |
|||||||
|
12,07 |
|||||||
|
3,13 |
|||||||
|
5,97 |
Para determinar la importancia relativa de los problemas, calculamos los coeficientes de peso
wi = dсрi / ∑dсрi,
dсрi = ∑Ni / n.
donde ∑Ni — es la suma de las filas de la Tabla 5.
norte es el número de factores comparados.
Los resultados del cálculo de los factores de ponderación se presentan en la Tabla. 6.
0,469
0,667
0,078
2,012
0,236
0,522
0,061
0,333
0,039
0,995
0,117
8,529
dia1 = 24 / 6 = 4
w1 = 4 / 5,29 = 0,11.
Otros resultados en la tabla. 6.
7. Conclusiones. Por lo tanto, los empleados de una de las empresas de Krasnodar con más de 5 años de experiencia fueron seleccionados como expertos. La experiencia máxima fue de 7 años y 6 meses en esta empresa de forma continua. En el curso del diagnóstico, se estudiaron las características de la motivación de la actividad laboral en las condiciones modernas en las áreas de productividad laboral, comodidad psicológica, satisfacción material y condiciones de trabajo. En el transcurso de la evaluación de las opiniones de los expertos, se encontró que el coeficiente de acuerdo es mayor a 0.7, por lo tanto, las opiniones de los expertos no difieren mucho. El área más problemática es el problema de brindar comodidad psicológica y el problema de la satisfacción material de los trabajadores. En mayor medida, el sistema problemático es brindar comodidad psicológica, la gerencia debe brindar un clima psicológico favorable, influir en el crecimiento de la conciencia de los empleados, aumentar su satisfacción laboral psicológica, introducir un mecanismo para la interacción de los empleados en la organización, introducir el "principio de participación" de los empleados en las actividades de la empresa, aplicar medidas más amplias no sólo de incentivos materiales, sino de formas de estimulación psicológica de los empleados.
Bibliografía
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2014-02-06
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Hekhauzen H. Motivación y actividad. v. 1. M., Pedagogía, 1986.
Introducción
La relevancia de la investigación. La motivación como un fenómeno complejo y multifacético - elemento necesario sistemas de gestión de personal. La creación de condiciones para la motivación de los trabajadores y su implementación práctica permiten alcanzar los objetivos de la organización. La orientación de los empleados para alcanzar las metas de la organización es esencialmente tarea principal gestión de personal. Debido a los cambios en el contenido del trabajo en el contexto del progreso científico y tecnológico, la automatización extensiva y la informatización de la producción, como resultado de un aumento en el nivel de educación y las expectativas sociales de los empleados, la importancia de la motivación en la gestión del personal ha aumentado. más aún, el contenido de este tipo de actividad de gestión se ha vuelto más complicado.
Los cambios en los principios de la gestión de personal están dirigidos principalmente a la implementación de la política de motivación, a la formación y desarrollo de la estructura motivacional de una persona.
Los líderes siempre han reconocido la necesidad de alentar a las personas a trabajar para la organización. Sin embargo, creían que una simple recompensa material era suficiente para esto. Actualmente, el problema de la motivación del personal requiere enfoques y métodos combinados basados en el conocimiento y uso tanto de las teorías tradicionales de la motivación como de los últimos logros de las ciencias del comportamiento.
Además, en las condiciones modernas, la atención principal de los gerentes debe dirigirse a fortalecer los motivos de las acciones humanas que son deseables para el tema de la motivación y debilitar aquellos motivos que interfieren con la gestión efectiva. Este tipo de motivación requiere mucho esfuerzo, conocimiento y habilidad para implementarlo, pero usarlo en la práctica ayuda a administrar a los miembros de la organización de manera más exitosa y eficiente.
El sistema de motivación es uno de los elementos principales del sistema de gestión de la empresa, que influye en los empleados para lograr el objetivo principal de la empresa. En la práctica, el sistema de motivación se implementa a través de programas de motivación, que incluyen varios métodos Motivación de empleados.
Ni la ciencia ni la práctica discuten la relevancia de los problemas de motivación, ya que no solo el aumento de la actividad social y creativa de un empleado en particular (gerente, trabajador), sino también los resultados finales de las actividades de empresas de diversas organizaciones y las formas jurídicas dependen del desarrollo claro de un sistema de motivación eficaz.propiedad, esferas de actividad productivas y no productivas.
^ El propósito del trabajo del curso. es estudiar los problemas asociados con la construcción de un sistema efectivo de métodos de motivación en la empresa y el desarrollo de posibles formas de resolverlos.
El objetivo se logra resolviendo los siguientes Tareas:
El estudio de los conceptos y aspectos básicos de la motivación del personal en la empresa;
Análisis de la experiencia de científicos que estudian los problemas de motivación del personal.
empresas;
análisis de la situación del personal del objeto de estudio del trabajo de curso;
análisis y evaluación del sistema de métodos de gestión;
propuesta de medidas para mejorar los métodos de gestión de la motivación de los empleados del objeto de estudio;
^ Métodos de búsqueda sistemas de motivación en la empresa utilizados en el trabajo del curso: observación, análisis de documentación, encuesta, interrogatorio realizado entre los empleados de la empresa en estudio, así como analítico, estadístico, gráfico.
Al escribir este trabajo de curso, se estudiaron literatura especial y publicaciones periódicas con respecto a la formación de un sistema efectivo de métodos para motivar las actividades de los empleados de una empresa.
^ bases teóricas las investigaciones son los trabajos de científicos y profesionales dedicados a la investigación científica y científico-práctica en el campo de la motivación del personal: E. A. Utkin, A. Ya. Kibanov, A. Maslow, O.S. Bi-saisky, A. I. Naumov, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, A. P. Egorshin, S. A. Surkov, Z. P. Popov, N. Kitaeva, I. Vardanyan et al.
^ Estructura de trabajo. El trabajo del curso consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias (23 títulos), contiene 2 figuras, 2 tablas.
^
1 Fundamentos teóricos de la motivación en el sistema de gestión
1.1 Motivación: esencia, contenido, conceptos básicos
Cualquier actividad humana (física o mental) tiene como objetivo satisfacer una necesidad, lograr un determinado objetivo, estado, y es esta orientación y grado de actividad en la actividad humana el sujeto de la influencia del sistema de motivación.
Traducido de latín"motivación" - "movere" - significa motivación. En la gestión, hay muchas definiciones del concepto de "motivación". Echemos un vistazo a algunos de ellos. Entonces la motivación es:
“Es el proceso de estimular (o inducir) a uno mismo y a otros a
actividades encaminadas a lograr los objetivos individuales y generales de la organización”;
“este es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que inducen a una persona a la actividad, establecen los límites y formas de actividad y dan a esta actividad un enfoque para lograr ciertos objetivos” (en nuestra opinión, la definición más interesante y correcta);
"un estado del individuo que determina el grado de actividad y dirección de las acciones de una persona en una situación particular";
“este es el deseo del empleado de satisfacer necesidades (para recibir ciertos beneficios) a través de la actividad laboral”;
La motivación es un fenómeno de generación interna de motivación para determinadas acciones y resultados. Una persona puede decidir por sí misma si estar motivada o no. Las personas a menudo se resisten a la motivación en el lugar de trabajo, excepto en aquellos casos en los que un factor continuo de motivación está naturalmente presente en su trabajo.
El conjunto de fuerzas motrices están fuera y dentro de una persona y hacen que consciente o inconscientemente realice determinadas acciones. Al mismo tiempo, la conexión entre las fuerzas individuales y las acciones humanas está mediada por un sistema muy complejo de interacciones, como resultado de lo cual varias personas pueden reaccionar de maneras completamente diferentes a las mismas influencias de las mismas fuerzas. Además, el comportamiento de una persona, las acciones que lleva a cabo, a su vez, también pueden influir en su respuesta a las influencias, como resultado de lo cual puede cambiar tanto el grado de influencia de la influencia como la dirección del comportamiento causado por esta influencia. .
La motivación es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que inducen a una persona a la actividad, fijan límites y formas de actividad y dan a esta actividad una orientación enfocada al logro de determinadas metas. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende de muchos factores, individualmente y puede cambiar bajo la influencia de la retroalimentación de la actividad humana.
En el concepto de motivación cobran especial importancia los siguientes aspectos:
determinación de que la actividad humana depende directamente del impacto motivacional;
identificación de la relación de fuerzas internas y externas;
correlación con los resultados de la actividad humana.
El mecanismo de la motivación es bastante complicado. Para revelar de manera integral la esencia de la motivación, detengámonos en comprender el significado de los conceptos básicos y los fenómenos psicológicos que están en interacción sistémica entre sí: este es un motivo, necesidades, motivación, meta, reclamos, expectativas, interés, incentivo.
El centro de la teoría de la motivación es, por supuesto, el concepto de "motivo".
De acuerdo con el diccionario explicativo de S.I. Ozhegov, “el motivo es una razón motivadora, una razón para algún tipo de acción; argumento de algo".
Un motivo es una motivación interna predominantemente consciente de una persona para un determinado comportamiento encaminado a satisfacer ciertas necesidades.
El motivo caracteriza, en primer lugar, el lado volitivo de la conducta, es decir, está indisolublemente ligada a la voluntad del hombre. Podemos decir que el motivo es el impulso y la causa de la actividad humana. Es predominantemente un impulso consciente. A pesar de que muchos motivos se originan en el subconsciente, sin embargo, se convierten en la fuerza motriz, el determinante del comportamiento, solo cuando son más o menos conscientes.
Las necesidades son un sentimiento de carencia fisiológica o psicológica de algo, esto es algo que surge y está dentro de una persona, lo cual es bastante común para diferentes personas, pero a la vez tiene una cierta manifestación individual en cada persona. Finalmente, de esto es de lo que una persona busca liberarse, ya que mientras existe la necesidad, ésta se hace sentir y “exige” su eliminación.
En psicología se distinguen las necesidades orgánicas y las necesidades de la personalidad. Necesidad orgánica: la necesidad del cuerpo de algo, la falta de algo. La necesidad del individuo es un estado experimentado de tensión interna que surge como resultado del reflejo en la mente de una necesidad (una necesidad, un deseo de algo) y favorece la actividad mental asociada a la fijación de metas.
A vista general Todas las necesidades se pueden dividir en dos tipos: primarias y secundarias.
Las necesidades primarias son de naturaleza fisiológica, como la necesidad de respirar, dormir, comer, beber. Son congénitos, establecidos genéticamente.
Las necesidades secundarias: psicológicas, por ejemplo, la necesidad de éxito, respeto, poder, pertenencia a algo o alguien, se adquieren, se realizan con la experiencia.
La manifestación conductual de la necesidad es - motivación. La motivación es deseo, intención de actuar, carga de energía. La motivación es una necesidad que tiene una cierta dirección, meta.
Al realizar actividades de motivación, se debe tener en cuenta que aunque las necesidades de la mayoría de las personas son las mismas, estas las satisfacen de diferentes maneras, ya que el comportamiento de un individuo en diferentes situaciones no puede ser determinado y susceptible de influencia externa.
También se debe tener en cuenta que a menudo el motivo expresa no una, sino varias necesidades a la vez. Por ejemplo, el motivo para obtener riqueza basado en la necesidad de respeto y reconocimiento social; sobre las necesidades 5 de seguridad y protección en el futuro; sobre las necesidades fisiológicas.
Las formas reales, correlacionadas con el entorno, de manifestación de necesidades son demandas y expectativas (expectations). Son, por así decirlo, el siguiente eslabón en el mecanismo de motivación después de la necesidad. Las demandas son el nivel habitual de satisfacción de las necesidades que determina el comportamiento humano. A partir de una misma necesidad se pueden formar diferentes reclamos y expectativas.
Es importante tener en cuenta los diferentes niveles de pretensiones y expectativas de los empleados en el proceso de motivación. Entonces, para un trabajador que está acostumbrado a ganancias modestas, el establecimiento de un salario mensual de, digamos, $ 300 será un incentivo efectivo que motive el trabajo concienzudo. Para otro empleado, anteriormente muy bien pagado, tal salario causará insatisfacción y se convertirá en un factor desmotivador.
Interés: atención especial a algo, el deseo de profundizar en la esencia, aprender, comprender; entretenimiento, significado; necesidades, necesidades; beneficio, ganancia.
Interés (lat. "interes" - asuntos, importante) - una forma de manifestación de la necesidad cognitiva del individuo, dirigida a uno u otro objeto, la actitud hacia el objeto como algo valioso, importante, atractivo para ella (personalidad). El contenido y la naturaleza del interés están conectados tanto con la estructura y la dinámica de los motivos, las necesidades del individuo, como con la naturaleza de las formas y medios para dominar la realidad. Los intereses del individuo son sumamente diversos, lo principal en este concepto es que, habiendo mostrado interés en cualquier tema, una persona puede hacer de este interés un medio para lograr sus objetivos. Asignar el interés directo, provocado por el atractivo del objeto para el individuo, y el interés indirecto como medio para alcanzar los fines de la actividad.
El siguiente concepto importante de la teoría de la motivación es el incentivo. Se cree ampliamente que un incentivo es una recompensa. Esto no es del todo correcto, ya que la palabra proviene del latín "estímulo": un palo puntiagudo, que se usaba para pinchar a los animales y gladiadores en la arena, obligándolos a luchar, y tiene el significado opuesto: coerción. Por lo tanto, es más correcto decir que un estímulo es un incentivo para actuar o una razón para el comportamiento humano. Hay cuatro formas principales de incentivos:
Compulsión. La historia da testimonio de una amplia gama de formas de coerción, desde la ejecución, la tortura y el castigo físico hasta la privación de la propiedad, la ciudadanía y el título. En una sociedad democrática, la empresa utiliza métodos administrativos de coerción: amonestación, amonestación, transferencia a otro puesto (con una disminución), amonestación severa, aplazamiento de la licencia, despido del trabajo.
Incentivo financiero. Esto incluye incentivos financieros.
forma material: salarios, remuneración por resultados, bonos de las utilidades de la empresa, compensación, vales, préstamos para la compra de un automóvil, muebles, préstamos para la construcción de viviendas y más.
estímulo moral. Incentivos destinados a satisfacer las necesidades espirituales y morales de una persona: agradecimiento, certificado de honor, junta de honor, título honorífico, grado académico, diploma, publicaciones en prensa, premios gubernamentales, entre otros.
Autoafirmación. Las fuerzas motrices internas de una persona que motivan
alcanzar metas sin estímulo externo directo. Por ejemplo, escribir una disertación, publicar un libro, la invención de un autor, filmar una película, obtener una segunda educación y más. Este es el estímulo más fuerte, sin embargo, se manifiesta solo en los miembros más desarrollados de la sociedad.
Definir la motivación en términos de incentivos (y viceversa) es muy común entre los profesionales de la gestión. Si además tenemos en cuenta que para muchos el incentivo se identifica con el salario, obtenemos un panorama completamente confuso en este aspecto de la gestión de personal.
A diferencia del estímulo, el motivo, según el profesor O.S. Vikhansky - dentro de una persona. En otras palabras, un motivo es una imagen ideal en el plano interno de la conciencia de una persona. En segundo lugar, esta no es solo una representación ideal, sino una imagen energéticamente saturada de un objeto necesario y significativo para la necesidad. Las necesidades son la fuente de la fuerza motriz. Como acertadamente señaló el clásico de la psicología de la actividad A. N. Leontiev: “... sólo como resultado de la satisfacción de una necesidad con un objeto que la satisface, se vuelve por primera vez capaz de dirigir y regular la actividad. El encuentro de una necesidad con un objeto es un acto de objetivar una necesidad, llenándola con contenido que se extrae del mundo circundante. Esto traduce la necesidad en nivel psicologico”, es decir, en un motivo. Entonces, la formación de motivos se basa en el sistema de necesidades humanas, en otras palabras, proviene de adentro.
El sistema de motivos e incentivos laborales debe basarse en una base determinada: el nivel normativo de la actividad laboral. El mismo hecho de que un empleado entable una relación laboral sugiere que debe desempeñar una determinada gama de funciones por una remuneración previamente acordada. En esta situación, todavía no hay espacio para incentivos. Aquí está la esfera de la actividad controlada, donde actúan los motivos de evitación, asociados al temor al castigo por el incumplimiento de los requisitos.
El empleado debe saber qué requisitos se le imponen, qué remuneración recibirá si se observan estrictamente, qué sanciones se seguirán en caso de su violación. La disciplina siempre conlleva elementos de coerción, limitando la libertad de elegir opciones de comportamiento. Sin embargo, la línea entre el comportamiento controlado y motivado es condicional y móvil, ya que un empleado con una fuerte motivación laboral tiene autodisciplina, el hábito de cumplir concienzudamente los requisitos y tratarlos como propias normas de conducta.
^
1.2 Teorías y modelos básicos de la motivación
Las modernas teorías de la motivación, desarrolladas en los últimos 40 años y basadas en los resultados de la investigación sociopsicológica, se pueden dividir en dos categorías: contenido y proceso.
^ Teorías de contenido de la motivación. se basan en determinar los motivos internos (necesidades) de una persona que la hacen actuar de determinada manera.
^ Teorías de proceso de la motivación. se centran en el análisis y explicación de los procesos de inducción de una persona a un determinado comportamiento y su consolidación.
La definición de las necesidades como motor de la conducta es objeto de estudio de las teorías sustantivas de la motivación.
La Tabla 1 (Apéndice) formula brevemente los principales postulados de las teorías de A. Maslow. A- McClelland, F. Herzberg, D. McGregor, I.P. Pavlova; P. Jung.
Las teorías de contenido de la motivación se basan en las necesidades y factores relacionados que determinan el comportamiento de las personas. Estas teorías analizan cómo una persona distribuye los esfuerzos para lograr varios objetivos y cómo se elimina un tipo particular de comportamiento. Las teorías de procesos no discuten la existencia de necesidades, pero se basan en el hecho de que el comportamiento de las personas está determinado tanto por las necesidades como en función de las percepciones y expectativas asociadas con la situación y las posibles consecuencias del comportamiento elegido.
Hay tres modelos de proceso principales de la teoría de la motivación: la teoría de las expectativas, la teoría de la justicia y el modelo complejo de Porter-Lawler.
^ La teoría de las expectativas (B. Vroomm) se basa en que la presencia de una necesidad activa no es la única condición necesaria motivación de una persona para lograr un objetivo determinado. Una persona debe tener la esperanza de que el tipo de comportamiento que ha elegido le conducirá realmente a la satisfacción o adquisición de lo deseado. La motivación depende de las siguientes relaciones:
Motivo \u003d (3 - P) x (P - B) x Eje,
Donde, 3 - costos laborales; R - resultados; B - recompensa; Eje - valencia, el valor esperado de la recompensa.
Dado que las personas tienen diferentes habilidades y diferentes necesidades, evalúan la recompensa específica de diferentes maneras. Un factor importante en esto es valencia- el grado de satisfacción de la necesidad asumida por el trabajador como consecuencia de la retribución esperada. Por lo tanto, la dirección de la organización debe comparar la remuneración esperada con las necesidades de los empleados y alinearlas (expectativa "resultados - remuneración" (P - B).
Los gerentes deben establecer un nivel de desempeño alto pero realista que se espera de los subordinados e inculcarles que pueden lograrlo si se esfuerzan. La forma en que los empleados evalúan sus fortalezas depende en gran medida de lo que la gerencia espera de ellos (la expectativa de "costos laborales - resultados" (3 - P).
Los empleados podrán alcanzar el nivel de desempeño requerido para recibir recompensas valiosas si el nivel de autoridad que se les delega y sus habilidades profesionales son lo suficientemente altas para completar la tarea.
^ teoría de la justicia (D. Adams). La teoría establece que las personas evalúan subjetivamente la relación entre la recompensa recibida y el esfuerzo realizado y la correlacionan con la recompensa de otras personas que realizan un trabajo similar. Si la comparación indica injusticia, si una persona cree que su colega recibió una recompensa mayor por el mismo trabajo, desarrolla estrés psicológico. En este caso, es necesario corregir la situación y motivar a este empleado. Hasta que las personas comiencen a creer que reciben una recompensa justa por los resultados de su trabajo, se esforzarán por todos los medios posibles para corregir su comportamiento de las siguientes maneras:
reducir los resultados;
cambiar la actitud hacia el trabajo;
cambiar el estándar de comparación;
cambiar la situación (renunciar, mudarse a otro departamento, etc.);
reducir la intensidad o la cantidad de esfuerzo.
Valor de recompensa (valencia)
Las habilidades y cualidades del empleado.
Evaluación de equidad
Recompensa interna
Esfuerzo (acción)
resultados
Satisfacción
Recompensa externa
Evaluación de probabilidad (trabajo - recompensa, expectativa)
Evaluación del rol del empleado (reconocimiento)
Fig.1 Teoría integral del proceso de la motivación
La principal conclusión del modelo es que el desempeño es la causa de la satisfacción laboral, y no su consecuencia.
^
1.3 Métodos de motivación en la gestión
El papel central en estimular a los empleados pertenece al sistema de remuneración, y en la mayoría de los casos la parte constante de los salarios, los salarios (salario) es mucho menor que su parte variable (pagos de bonificación por resultados de desempeño). En las condiciones modernas, el sistema de remuneración es un argumento decisivo a favor de aumentar la eficiencia del trabajo del personal.
Los incentivos materiales incluyen no solo salarios, sino también varios beneficios e incentivos que tienen una forma material: comidas gratis, la oportunidad de comprar productos de la empresa al costo, vehículos de la empresa, pago de documentos de viaje, pago de tratamiento y seguro médico, etc. Estas formas de recompensas no solo conllevan una carga de incentivos materiales, sino que también se refieren a formas de satisfacer las necesidades de un orden superior: reconocimiento de mérito, propiedad, orgullo, etc.
La remuneración monetaria de los empleados, por un lado, es universal, no solo satisface las necesidades de los niveles inferiores, sino que también asegura el proceso de satisfacción de las necesidades superiores, por otro lado, las necesidades superiores se satisfacen en gran medida a través de un orden superior: actividad creativa, comunicación profesional, etc. Para ser un incentivo eficaz, el salario debe tener en cuenta el resultado de la actividad (productividad laboral) y constar de tres partes:
El primero está relacionado con la posición (constante e igual al nivel de las mismas posiciones);
el segundo está relacionado con la antigüedad (se puede ajustar un valor igual para todos con la misma antigüedad);
el tercero depende de los resultados del trabajo.
Además, es de gran importancia el sistema de beneficios adicionales, que pueden incluir: esquemas de participación en las utilidades, en el capital (acciones), pago de vacaciones y baja por enfermedad, diferentes tipos seguros, pensiones, comidas, matrícula y préstamos para cursos, prestaciones por hijos, servicios legales, prestaciones de vivienda, préstamos, diversos beneficios personales.
Es posible que la administración de la organización de la "cafetería" recopile los beneficios clasificando y determinando el peso específico de un beneficio en particular y otorgar al personal el derecho a elegir entre estos beneficios en función de los puntos (puntos) ganados de acuerdo con varios criterios para evaluar el desempeño de los empleados.
Necesidades sociales:
dar a los empleados un trabajo que les permita comunicarse;
crear un espíritu de equipo en el lugar de trabajo;
celebrar reuniones periódicas con los subordinados;
no intentes destruir los grupos informales emergentes, si
no causar daños reales a la obra;
crear condiciones para actividad social trabajadores fuera de ella.
ofrecer a los subordinados un trabajo más significativo;
proporcionarles una retroalimentación positiva sobre los resultados obtenidos;
Apreciar y fomentar los resultados alcanzados por los subordinados;
involucrar a los subordinados en la formulación de metas y toma de decisiones;
delegar derechos y poderes adicionales a los subordinados;
promover a los subordinados a través de las filas;
proporcionar capacitación y readiestramiento que mejore
competencia.
proporcionar a los subordinados oportunidades de aprendizaje y desarrollo,
que permitiera explotar todo su potencial;
dar a los subordinados un trabajo difícil e importante que requiere que
devolución completa;
Fomentar y desarrollar habilidades creativas en los subordinados.
1) A medida que crece la cohesión de los grupos y se fortalece el espíritu de equipo, aumenta la importancia de la motivación del grupo, y los motivos individuales de los trabajadores son parcialmente reemplazados por los del grupo. Esto se refleja en la mejora del clima psicológico en el departamento y la organización, el aumento de la eficiencia laboral y la simplificación de la gestión del grupo. Las palancas y los métodos de regulación y control grupal de las actividades comienzan a operar, el grupo se vuelve autónomo.
2) En las condiciones rusas, se puede rastrear la transformación del modelo moderno de motivación. Los salarios bajos se destinan principalmente a satisfacer las necesidades primarias. El grupo al que pertenece el empleado juega un papel muy importante en la satisfacción de las necesidades superiores (en reconocimiento, respeto, pertenencia, éxito, comunicación), por lo tanto, la importancia de la gestión eficaz de los grupos formales e informales es alta. Aquí es posible crear un grupo de trabajo "ideal", que se caracteriza por los siguientes indicadores: apertura dentro y fuera del grupo; flexibilidad; equilibrio de intereses individuales, grupales y organizacionales; actitud cuidadosa del grupo hacia sus empleados individuales; conciencia de la responsabilidad; iniciativa.
3) Los métodos de influencia psicológica son de gran importancia para administración moderna pequeña y mediana empresa. Pero debido a la inclinación tradicional de muchos líderes a los métodos de gestión de poder, los juegos psicológicos de manipulación en el mundo del trabajo deben excluirse de la práctica cotidiana, si es posible, y deben cultivarse métodos de comunicación directos y honestos.
Se recomienda establecer una retroalimentación periódica y resaltar la contribución personal de cada empleado al desempeño general y, en consecuencia, el nivel de remuneración por contribución personal.
Brindar un clima de confianza mutua, respeto y apoyo en el departamento.
7) Establecer metas y objetivos claros, así como estándares justos de producción.
dando a todos igualdad de oportunidades al contratar, certificar,
evaluación, debido únicamente a las capacidades de los empleados, su desempeño y la experiencia acumulada.
Formación de normas de comportamiento tales que animen a los colaboradores a la unidad, la sinceridad y la honestidad.
Para evaluar y distribuir equitativamente la remuneración en un equipo, puede utilizar los principios "compensación justa" formulado por Shapley - Arrow.
Asignación de la parte, el grado de participación de cada uno en Resultados totales(personalización de esfuerzos).
Ausencia de dictadura del jefe cuando el empleado realiza las tareas recibidas (¡no interfiera!).
Falta de envidia. El gerente debe proporcionar a los empleados la información adecuada y necesaria. La envidia surge cuando hay poca conciencia de que los privilegios, derechos y recompensas
sólo hay consecuencias de mayor productividad, intensidad,
la complejidad y responsabilidad del trabajo.
Remuneración - según trabajo (según el grado de participación en los resultados globales).
No hay posibilidad de pagos secundarios (ingresos), es decir, igualdad de condiciones de remuneración.
resultados obtenidos del trabajo (eficiencia económica);
el grado de coordinación de acciones en el trabajo grupal, cohesión
(eficiencia social);
el grado de satisfacción con los resultados de las actividades y las relaciones en el proceso de consecución de estos resultados.
^ 2.1 características generales empresas
Nombre completo del objeto de investigación: Sociedad de Responsabilidad Limitada “OrenChay”. Certificado de registro estatal con fecha del 11 de marzo de 2003 No. 149322. El fundador es Gafarova Alfiya Ibragimovna. El tamaño del capital autorizado es de 10.000 rublos.
Las principales actividades de la empresa son:
actividades comerciales y de compras con la apertura de tiendas y comercio
cheque de cualquier tipo;
comercio al por mayor y al por menor.
actividades comerciales, de intermediación, de comisión;
comercio de alimentos;
producción, compra, almacenamiento, procesamiento y venta de productos agrícolas;
producción y venta de productos alimenticios;
actividades de abastecimiento y mercadeo;
producción y venta de panadería, confitería y
productos semi-terminados;
organización Abastecimiento con derecho a abrir cafés, cantinas,
bares, restaurantes, etc.;
producción de envases y embalajes;
caridad.
OrenChay LLC es un distribuidor, es decir un intermediario que realiza operaciones comerciales al por mayor con productos: marcas conocidas de té y café. OrenChay LLC no es el propietario de los productos, trabaja en nombre de otra persona y por cuenta propia. De conformidad con el contrato de distribución, el fabricante (proveedor) concede al distribuidor el derecho a vender sus productos en un territorio determinado (Oremburgo y la región de Oremburgo) y durante un período determinado.
El órgano supremo de OrenChay LLC es la asamblea general de sus participantes. Las decisiones sobre cuestiones relacionadas con la competencia de la junta general de participantes son tomadas por el participante de la empresa individualmente y se redactan por escrito.
En LLC "OrenChay" cada dos años, se elige un órgano ejecutivo: un director.
Las principales funciones del director: gestiona las actividades corrientes de la empresa sobre la base de la unidad de mando dentro de los límites determinados por el estatuto, las decisiones de la asamblea general; administra la propiedad y los fondos de la empresa, abre liquidaciones y otras cuentas en bancos; actúa en nombre de la empresa sin poder notarial, incluida la representación de sus intereses y la realización de transacciones; otorga poderes para el derecho de representación en nombre de la sociedad, incluidos los poderes con derecho de sustitución; nombra funcionarios y los despide, fija los salarios oficiales, aplica incentivos e impone acción disciplinaria, aprueba las estructuras de los estados; emite órdenes y da instrucciones vinculantes para todos los empleados de la empresa; asume la responsabilidad personal de la seguridad de los documentos del personal; toma decisiones sobre la presentación en nombre de la empresa de reclamaciones, juicios contra personas jurídicas y personas físicas.
La estructura organizativa de la gestión de LLC "OrenChay" es divisional, su construcción se lleva a cabo de acuerdo con el principio funcional lineal y se forma de acuerdo con el producto y la base territorial (Apéndice B).
Tal estructura permite la delegación de amplios poderes por parte de la alta dirección (director) para gestionar las actividades relacionadas con la implementación producto específico o una gama de productos ("Precio General" y "Maheev").
Las ventajas de esta estructura son: independencia relativamente grande de los gerentes de grupo de productos (supervisores); ahorro de costos logrado al localizar las operaciones comerciales de la empresa; mayor coordinación de acciones; el uso más amplio posible habilidades individuales y conocimientos especiales del personal; al estar más cerca de los compradores, el personal de ventas tiene la oportunidad de estudiar sus necesidades, preferencias de mercado y averiguar qué estrategia de mercado tendrá la mayor probabilidad de éxito; La responsabilidad de generar utilidades recae principalmente en los jefes de departamento (gerentes de producto), quienes comparten la responsabilidad de generar utilidades con otros grupos organizados de manera similar, lo que brinda al gerente superior la oportunidad de evaluar la contribución de cada uno a la utilidad general de la empresa. .
Las desventajas de esta estructura incluyen:
relativamente Altos precios para la coordinación debido a la descentralización;
duplicación de funciones (supervisores, comerciantes, representantes de ventas se asignan a los territorios - distritos de la ciudad: "Stepnoy", "Centro + Sur", "Vostochny" y "Mayak", y realizan las mismas funciones)
^ 2.2 Análisis y evaluación de los métodos de gestión de la motivación
Los métodos de gestión de la motivación del personal tienen como objetivo cambiar el comportamiento de los empleados en el proceso laboral para que puedan lograr los máximos resultados. El objetivo de analizar los métodos de gestión de la motivación y el comportamiento de los empleados de Orenchay LLC en el curso de la actividad laboral es crear una idea de sus deficiencias, así como las posibilidades de su corrección intencional y formación holística, a partir del desarrollo de un política de motivación para determinar los métodos, que incluye usted mismo: métodos materiales; métodos morales y psicológicos; cultura corporativa; métodos de apoyo social; Métodos de evaluación y control del personal (Anexo 3).
A las formas materiales de estimulación LLC "OrenChay" incluye salarios y ventas de productos a empleados de la empresa a precios mayoristas.
Consideremos el sistema de métodos para administrar la motivación del personal de OrenChay LLC. La remuneración de los empleados consta de varias partes:
parte permanente - salario oficial, cuyo valor se basa
en un solo escala arancelaria y depende del puesto;
parte variable (para el personal de ventas):
B) reembolso de los gastos de transporte;
C) compensación por servicios celulares;
D) bonos por la implementación del plan por tipo de producto;
D) bonos por cumplir los objetivos de la acción del mes
Para reemplazo temporal;
Coeficiente Ural.
Los incentivos materiales también incluyen obsequios al personal de ventas (pequeños electrodomésticos) por cumplir con las condiciones de venta de promociones especiales.
Sin embargo, como mostró una encuesta a los empleados de la empresa, en la actualidad no están satisfechos con el nivel de los salarios.
Métodos de estimulación moral y psicológica. prácticamente no se utilizan en OrenChay LLC, los métodos de gestión más utilizados son órdenes, instrucciones, multas y otras medidas organizativas y administrativas.
La planificación de la carrera puede atribuirse a métodos de motivación morales y psicológicos. Carrera en LLC "OrenChay" es una perspectiva de transición, desde el estado más bajo de "comerciante", a un representante de ventas en la "tradición", a un representante de ventas en la "red", luego a un supervisor, director comercial o regional gerente. Las oportunidades para todos los trabajadores del comercio son las mismas, todo depende de su desempeño. Sin embargo, también es posible un mayor crecimiento fuera de la empresa, a nivel regional.
En OrenChay LLC existe un sistema de orientaciones de valores y normas comunes a todo el personal de la empresa.
La cultura corporativa de la empresa se está desarrollando en varias direcciones:
el uso de una franquicia en las ventas (representación única de la marca
bienes);
días festivos corporativos, que incluyen: día de negociación; aniversario (múltiplo de cinco años a partir de la fecha de establecimiento de la empresa); Día Internacional de la Mujer; Año Nuevo.
organización de viajes de empleados con familias a áreas de recreación,
visitas a lugares culturales y de entretenimiento, si es posible, con compensación monetaria hasta el 50% de todos los gastos.
En LLC "OrenChay", de acuerdo con el Código Laboral de la Federación Rusa, los empleados cuentan con los siguientes tipos de vacaciones: anual; sin ahorro de salarios; para cuidar a un niño hasta que cumpla la edad de uno y medio a tres años; licencia de maternidad; baja por incapacidad temporal.
Las vacaciones anuales pagadas pueden ser utilizadas por los empleados durante el año en cuotas.
En el área de politica social OrenChay LLC proporciona:
seguridad de los empleados durante la operación de edificios, estructuras, equipos, la implementación de procesos tecnológicos;
condiciones de trabajo en cada lugar de trabajo, correspondientes a las estatales;
servicios sanitarios para empleados;
proporcionar a los empleados licencia social pagada en los siguientes casos: bodas de niños; el nacimiento de un niño; propia boda; despedirse del Ejército; muerte de cónyuges, familiares (hijos, padres, hermanos);
emisión de regalos de Año Nuevo para niños menores de 14 años;
seguro médico y de pensiones.
Evaluación del potencial del empleado, (conocimientos y habilidades profesionales,
la experiencia, las cualidades comerciales, morales y psicológicas), la salud y la capacidad de trabajo, el nivel de cultura general;
Evaluación de la contribución individual - le permite establecer la calidad,
La complejidad y eficacia del trabajo de un empleado en particular, y su conformidad con el lugar ocupado;
Certificación del personal: tiene en cuenta la contribución potencial e individual del empleado al resultado final.
Control de personal - El análisis de la utilización del personal y los resultados obtenidos a través de este, es realizado por el director, director comercial y supervisores. Además, por no cumplir con ciertos objetivos, se descuentan bonos. Además, se imponen multas al personal de ventas por cuentas por cobrar vencidas (más de 16 días) y por llegar tarde a la reunión de la mañana, de los trabajadores del almacén, por escasez o daños a los bienes en el almacén.
Por lo tanto, el sistema de motivación del personal de la empresa en estudio no incluye un arsenal suficientemente diverso de métodos y medios. Como ocurre con la mayoría de las pequeñas empresas, los métodos morales, psicológicos y sociales se utilizan mínimamente. Además, si la motivación comienza donde termina el impacto del pedido, entonces podemos decir que el nivel de motivación de los empleados de OrenChay LLC es bajo.
^
3 Mejora de los métodos de gestión de la motivación de OrenChay LLC
Con base en los resultados del análisis de las actividades de OrenChay LLC, un estudio de la motivación de su personal, se puede concluir que el sistema de motivación en su conjunto es ineficaz, no tiene un enfoque específico, solo existen disposiciones básicas de incentivos. que se pueden encontrar en cualquier empresa. La motivación mal organizada no permite aumentar la eficiencia del trabajo de los empleados de la empresa objeto de estudio.
El análisis mostró que la empresa tiene grandes oportunidades en términos de mejorar el sistema de incentivos materiales. El primer paso que debe dar la empresa en cuanto a mejorar el sistema de motivación y estimulación del trabajo. - esta es la creación de un documento oficial, que incluirá todo el desarrollo y mejora del sistema de motivación. Las ventajas de desarrollar tal documento en una empresa son obvias. En primer lugar, los propios empleados podrán imaginar más claramente los incentivos que les ofrece la empresa, para sentir más plenamente la conexión entre su productividad y la remuneración que reciben.
En segundo lugar, los gerentes de la empresa tendrán la oportunidad de comparar el sistema de motivación existente en la empresa con los sistemas de motivación de otras empresas, comparar e introducir nuevos tipos de incentivos, lo que ayudará a mantener a los empleados en la empresa.
En tercer lugar, este documento ayudará a la empresa en el campo de las relaciones públicas, ya que será una buena evidencia documental de preocupación para los empleados.
Posteriormente, este documento debe revisarse periódicamente, los empleados de la empresa deben participar activamente en su preparación.
Los resultados de la encuesta muestran la necesidad de introducir un sistema de más
Una variedad de incentivos, así como un cambio de prioridades en los incentivos materiales.
Una de las innovaciones que ayuden a reducir la rotación global de personal puede ser la introducción de bonos por antigüedad.
La empresa necesita desarrollar un programa a corto plazo de incentivos materiales asociados con una reducción en el costo de ventas de los productos. El programa debe consistir en que se le solicite a cada subdivisión que busque formas de reducir el costo de venta de los productos y que destine parte de los fondos ahorrados a bonos en función de los resultados del trabajo realizado. Este evento será útil en todos los aspectos. En particular, los empleados de la empresa tendrán la oportunidad no solo de ganar dinero extra, sino también de demostrar su valía en la búsqueda de formas de aumentar la eficiencia de las ventas.
Con base en los resultados del estudio de la motivación del personal de OrenChay LLC, se puede notar el gran interés de los empleados por un buen ambiente en el equipo y la estabilidad del lugar de trabajo.
También es importante que los empleados reciban un trato justo por parte de la gerencia. Esto se manifiesta en todo: la distribución de bonos por trabajo, la asignación de trabajos y tareas. La confianza en una actitud justa por parte de la gerencia estimula a los empleados a trabajar de manera más productiva, ya que se dan cuenta de que sus esfuerzos serán apreciados de manera justa.
La posibilidad de promoción, así como las relaciones con los compañeros, también son muy valoradas por los empleados.
El alto nivel de interés de los empleados en buenas ganancias refleja la distribución de prioridades de los empleados entrevistados. Más de la mitad de los trabajadores prefieren trabajar en un trabajo poco interesante y bien pagado, en lugar de hacer trabajo creativo, que es más interesante, pero no genera suficientes ingresos. La gerencia debe tener esto en cuenta y hacer que el trabajo de sus empleados sea más interesante, aunque solo sea por la mayor independencia y naturaleza creativa de su trabajo, así como por la oportunidad de mostrar iniciativa en su trabajo.
La naturaleza de las relaciones con los gerentes moldea en gran medida el comportamiento interno del personal.
El comportamiento del personal dentro de la organización está indudablemente influenciado por la medida en que la organización permite que el empleado logre sus metas personales. Por lo tanto, en el proceso de trabajo, la gerencia de la empresa debe esforzarse por aprender tanto como sea posible sobre las aspiraciones de los empleados y ayudarlos a alcanzar sus aspiraciones y objetivos precisamente en el proceso de trabajo en la empresa. En este caso, un papel importante corresponde a los gerentes directos, quienes, en el proceso de gestión de sus subordinados, deben confiarles el trabajo que mejor se adapte a sus deseos.
Hoy en día, cuando debido a la difícil situación económica es difícil proporcionar salarios altos, se debe prestar especial atención a la estimulación moral y psicológica por parte del gerente, es decir, el líder no debe ordenar a sus subordinados, sino dirigir sus esfuerzos, ayudar a revelar sus habilidades, formar un grupo de personas de ideas afines a su alrededor. Es necesario inculcar en los empleados un sentido de compromiso con su empresa. Las medidas de estimulación moral y psicológica incluyen: programas de enriquecimiento laboral y rotación de personal; establecer un sistema de "retroalimentación"; fomento de la rivalidad laboral y observancia de la disciplina laboral; comunicación informal en el equipo.
El problema de la promoción profesional de los especialistas debe resolverse con la ayuda de un sistema de promoción con base científica, cuando el movimiento de los especialistas se realice de diversas formas, teniendo en cuenta su contribución individual y teniendo en cuenta las necesidades, la preparación y la disposición de los los propios trabajadores.
El crecimiento profesional incluye la rotación, un mecanismo de planificación de carrera y desarrollo profesional, reubicación oficial o un cambio significativo en las responsabilidades laborales del empleado.
Un empleado que no tenga violaciones de la disciplina laboral debe ser alentado con un día adicional de descanso, programado para que coincida con las vacaciones principales. Esto anima a los empleados a trabajar más duro, mejorar sus habilidades y seguir las descripciones de los puestos.
Es necesario organizar varios eventos colectivos, reuniones informales periódicas del equipo fuera del trabajo: viajes conjuntos a la naturaleza, organización de noches de descanso, competiciones, etc. Esto une a los empleados y permite crear un clima favorable en la empresa, aumenta el prestigio de un líder formal.
Las necesidades cambian constantemente, por lo que no puede esperar que la motivación que funcionó una vez sea efectiva en el futuro. Con el desarrollo de la personalidad, se amplían las oportunidades y necesidades de autoexpresión. Así, el proceso de motivación mediante la satisfacción de necesidades es interminable.
Conclusión
Ninguna organización tendrá éxito si no cuenta con un sistema de motivación bien modelado y desarrollado, ya que es la motivación la que anima a una persona en particular y grupos de personas a trabajar activa y productivamente para alcanzar sus metas.
Los motivos que estimulan a una persona a ser activa son bastante complejos. Estos incluyen no solo la remuneración material, sino también las condiciones de trabajo y el contenido del trabajo, la posibilidad de crecimiento profesional, un sentido de satisfacción por los resultados obtenidos, mayor responsabilidad, independencia y la oportunidad de tomar la iniciativa, relaciones en equipo, etc. Los gerentes deben saber qué factores son los principales para mejorar el desempeño de los ejecutantes.
Todas las teorías de la motivación se basan en la definición y comprensión de los conceptos fundamentales: motivación, estimulación, motivo, incentivo, necesidades, intereses y recompensas.
En la parte teórica del trabajo se consideran diversos puntos de vista de los autores sobre la esencia de la motivación. Para una divulgación más completa de la motivación, se consideran los conceptos básicos en los que se basa.
Después de analizar la estructura del complejo motivacional del equipo de OrenChay LLC, podemos sacar las siguientes conclusiones:
se observa la proporción óptima de componentes motivacionales
solo para los oficinistas, esto provoca su rendimiento relativamente superior;
a pesar de la alta evaluación de todo el grupo de los trabajadores de oficina
motivos internos (“satisfacción por el trabajo bien hecho”, “utilidad social del trabajo”), la valoración de los motivos positivos externos (“ganancias monetarias”, “deseo de promoción”, “orientación al prestigio y al respeto”) no es mucho más que la evaluación de motivos negativos externos ("el deseo de evitar las críticas de los gerentes, colegas", "el deseo de evitar castigos o problemas"). Esto puede indicar una disminución en la motivación para un mayor desarrollo, cierto "estancamiento" y estancamiento de esta categoría de trabajadores;
entre el personal de ventas y los trabajadores de almacén, el predominio de las
alguna motivación externa puede significar su insatisfacción con los salarios, la política de personal de la empresa, etc.
mejorar los métodos de incentivos materiales para el personal: la introducción de bonificaciones por antigüedad; desarrollo de un programa a corto plazo de incentivos materiales asociados con una reducción en el costo de ventas de los productos;
mejorar los métodos de estimulación moral y psicológica del personal: realización de una certificación anual del personal; establecer un sistema de "retroalimentación"; fomento de la rivalidad laboral; estímulo de los empleados que no tienen violaciones de la disciplina laboral; desarrollo de comunicaciones informales en el equipo;
mejorar los métodos de evaluación de las actividades del personal de ventas.
Lista de literatura usada
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Travin, VV Fundamentos de administración de personal [Texto]: guía de estudio / V.V. Travin, VA Diatlov. - M.: Delo, 2005. - 398 p.
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Shekshnya, S.V. Gestión de personal organización moderna[Texto]: Guía didáctica y práctica / SV. Shekshnya. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004. - 352 p.
Shibalkin, Yu.A. Fundamentos de administración de personal [Texto]: guía de estudio / Yu.A. Shibalkin. - M.: MGIU, 2007. - 87 p.
Shaughnessy, O. J. Principios de organización de la gestión empresarial [Texto]. O. Shaughnessy J. - M.: Progreso, 2003.
Recursos de Internet: http://markus.spb.ru/ - Gestión de la motivación en la empresa
1.2. Métodos para estudiar la motivación del personal directivo
El conocimiento de los métodos para estudiar la motivación y su uso competente no solo aumentará el rendimiento del personal administrativo, sino que también brindará la oportunidad de comprender mejor a las personas que administran la empresa. Los cinco métodos más utilizados para estudiar la motivación son:
Pruebas;
Evaluaciones de expertos;
observación. 9
Consideremos con más detalle la esencia de estos métodos.
Una encuesta o cuestionario es uno de los métodos más utilizados para evaluar la motivación de los empleados. Le permite obtener información importante sobre la motivación de un número significativo de empleados en poco tiempo. La encuesta puede cubrir empleados de una o más divisiones de la empresa o alguna categoría de empleados, o todos los empleados de la empresa. La encuesta permite identificar las características de la motivación de diversas categorías de personal (profesionales específicos, grupos de antigüedad, grupos de diferentes edades, sexo, niveles educativos, etc.), así como evaluar los factores que inciden en su motivación laboral.
Para realizar una encuesta, se está desarrollando un cuestionario que contiene preguntas diseñadas para averiguar en qué medida la organización satisface las necesidades más importantes de los empleados, en qué medida los empleados están satisfechos aspectos críticos su trabajo.
El cuestionamiento tiene una serie de ventajas: la información se obtiene rápidamente, la encuesta no requiere grandes costos financieros. Sin embargo, este método está abierto a posibles distorsiones de la información, tanto conscientes (respuestas socialmente deseables) como no intencionales. También pueden existir errores en la elaboración del cuestionario, errores de cálculo en el propio procedimiento de elaboración y realización de la encuesta, que den lugar a una baja fiabilidad de la información recibida. Por ello, es recomendable combinar los cuestionarios con otros métodos de recogida de información (análisis de documentos, observación, entrevistas a expertos), que puedan confirmar los resultados obtenidos.
A la hora de analizar los resultados obtenidos, se pueden considerar tanto indicadores de satisfacción de los empleados con determinados aspectos del trabajo, como el índice de satisfacción total obtenido al sumar todas las valoraciones de su satisfacción con diversos aspectos de la situación laboral.
Si el estudio se realiza en diferentes divisiones de la organización y abarca a empleados de diferentes grupos profesionales, esto proporciona a los gerentes información sumamente importante que les permite tomar medidas oportunas con base en los resultados obtenidos para mejorar la satisfacción laboral de los empleados de departamentos específicos y profesionales específicos. grupos diez
Como regla general, el análisis de los resultados de las encuestas, diseñadas para evaluar la satisfacción del personal con su trabajo en la organización, se limita a calcular y comparar los valores promedio de satisfacción de varias categorías de personal y porcentajes. El uso de análisis factorial o de correlación puede dar una evaluación más precisa de la motivación del personal y los factores que actúan sobre ella.
Los resultados de la encuesta deben comunicarse no solo a la gerencia, sino también a los empleados de la organización que participaron en ella. Para que los empleados sigan estando preparados para participar activamente en las encuestas, deben estar informados sobre los resultados obtenidos y ver por sí mismos un beneficio real por el solo hecho de participar en la encuesta. Esto supone que se seguirán los siguientes pasos después de realizar la encuesta:
Comunicación rápida a los empleados de información basada en los resultados de la encuesta;
Comunicar a los empleados la opinión de la gerencia sobre los resultados de la encuesta;
Elaboración de un plan de trabajo en base a los resultados de la encuesta y su posterior implementación.
Considere tal método de estudiar la motivación como prueba. Las pruebas son pruebas estandarizadas para identificar o evaluar ciertos caracteristicas psicologicas persona. Se están desarrollando pruebas para determinar las características de la motivación de una determinada persona y el grado de gravedad de una u otra de sus características. once
Los materiales de prueba generalmente incluyen folletos de preguntas y hojas de respuestas separadas. Cuando se utilizan métodos proyectivos, es decir, métodos de evaluación indirecta de la motivación, se pueden presentar oraciones inconclusas, conjuntos de fotografías, dibujos o imágenes. Interpretando de acuerdo con ciertas reglas para evaluar el material presentado, lo que implica múltiples interpretaciones, se llega a una conclusión sobre las características de la motivación del testeado. El uso de formularios estándar permite a los candidatos marcar sus respuestas con un lápiz o un bolígrafo, y las hojas de respuestas se pueden procesar con un escáner. La prueba se puede hacer en una computadora. Sacar conclusiones razonables basadas en los resultados de las pruebas solo es posible con la participación de psicólogos calificados.
El método de evaluación de expertos parte del hecho de que solo las personas que los conocen bien pueden evaluar con precisión la motivación de los empleados. En primer lugar, estos son líderes y colegas. A veces, los socios comerciales o los clientes participan como expertos. Como regla general, una evaluación experta de la motivación es uno de los elementos de una evaluación integral de un empleado.
La herramienta principal de un experto para evaluar la motivación de los empleados es un cuestionario especialmente preparado. La precisión de evaluar la motivación de los empleados depende en gran medida de la calidad de este cuestionario. 12
Para utilizar el método de peritajes, es necesario definir claramente qué requisitos deben cumplir las personas incluidas en la composición de los expertos. En todo caso, se imponen a los peritos los siguientes requisitos:
Conciencia. El evaluador debe conocer bien los aspectos más importantes de la actividad profesional y el comportamiento laboral del empleado evaluado.
Objetividad. El experto no debe estar interesado en los resultados de la evaluación de un empleado en particular.
Cualidades morales y éticas. Al elegir un experto, uno debe guiarse no solo por su conocimiento, sino también por su honestidad y orientación a los intereses de la empresa.
Preparación preliminar. El evaluador debe haber recibido capacitación previa en métodos y procedimientos de evaluación para eliminar errores que puedan afectar la precisión de las conclusiones.
Además de la selección de expertos, es necesario resolver el problema con la herramienta con la que los expertos evaluarán ciertas características de la motivación del personal. Los cuestionarios más utilizados.
La conversación es una de las herramientas más sencillas y fiables para evaluar las características de la motivación de los subordinados. Después de hablar con una persona, casi siempre puedes hacerte una idea de su actitud ante el asunto, de lo que determina la fuerza de su motivación.
Durante una conversación con un subordinado, el gerente recibe toda la información necesaria con la ayuda de preguntas. Se distinguen los siguientes tipos de preguntas: - cerradas, abiertas, indirectas, sugerentes, reflexivas
La observación es el método más accesible para evaluar la motivación de los subordinados, que puede utilizar un gerente. Para obtener una idea precisa de las características de la motivación de los empleados a través de la observación, es necesario comprender claramente qué se debe tener en cuenta exactamente como signos observables de motivación. Para desarrollar sus poderes de observación y su capacidad para emitir juicios sensatos, debe distinguir los signos observables de motivación de las opiniones y los juicios.
Ejemplos de signos observables de motivación pueden ser:
el número de propuestas de empleados para el año para realizar mejoras en el trabajo.
comportamiento de los empleados en situaciones de emergencia.
el número de personas que llegaron tarde al trabajo en el último mes.
Ejemplos de características de evaluación pueden ser:
el interés del empleado en el trabajo realizado.
alto nivel de autonomía del trabajador.
actitud responsable del empleado hacia el trabajo. 13
Debe tenerse en cuenta que de acuerdo con indicadores objetivos como el ausentismo por diversas razones y la rotación de personal, es difícil sacar conclusiones inequívocas sobre el estado de la motivación laboral, ya que a menudo es imposible separar el ausentismo o la rotación causados por razones externas de los causados por la actitud hacia el trabajo del empleado.
Usando la observación para evaluar la motivación de los empleados, puede elegir los métodos más efectivos para influir en su motivación. En la práctica, es imposible limitarnos a utilizar uno solo de los métodos considerados. El uso de varios métodos simultáneamente aumenta la fiabilidad de la información recibida y mejora la calidad de las decisiones basadas en ella. catorce
Como resultado de lo anterior, podemos concluir que el estudio de la motivación permite determinar las necesidades de los trabajadores de la empresa y su incidencia en la eficacia de las actividades diarias, lo que determina en gran medida el estado de cosas en la empresa.
1.3. Metodología para la gestión del sistema de motivación del personal
Debido a que la motivación es dinámica, se debe poner más esfuerzo en manejar la motivación. La experiencia demuestra que esta estrategia es más fructífera. En los últimos años se han publicado una gran cantidad de estudios que demuestran que se puede gestionar con éxito la motivación de los empleados, consiguiendo mejoras significativas en su trabajo.
El objetivo de la gestión de la motivación es obtener el máximo rendimiento del uso de los recursos laborales disponibles, lo que mejora el rendimiento general y la rentabilidad de la empresa. quince
Las principales tareas de la gestión de la motivación de los empleados son:
incentivar al personal a lograr los mejores resultados en el logro de metas de acuerdo con la estrategia de la empresa;
mejorar el desempeño personal y de equipo de los empleados;
establecimiento de una dependencia directa de la remuneración y otros beneficios de los empleados del logro de resultados específicos por parte de ellos de acuerdo con los planes de trabajo aprobados;
atraer y retener a los empleados que necesita la empresa;
posicionar a la empresa como "el mejor empleador".
Para comprender el comportamiento laboral de los subordinados y construir un sistema efectivo para influir en su motivación, es necesario tener en cuenta los principios clave que determinan la relación entre la motivación laboral y el comportamiento laboral de una persona. Estos son los siguientes principios:
Polimotivación de la conducta laboral;
Organización jerárquica de motivos;
Relaciones compensatorias entre motivos;
El principio de justicia;
El principio de refuerzo;
Dinamismo de la motivación. dieciséis
Numerosas encuestas de empleados de varias organizaciones rusas permitieron compilar una lista de las necesidades mencionadas con mayor frecuencia, el deseo de satisfacer que no solo determina la elección de un trabajo, sino que también forma la voluntad de trabajar con altos rendimientos. Estas son las siguientes necesidades:
Salarios dignos;
Buenas condiciones laborales;
Atractivas perspectivas de carrera;
Buen clima en el equipo de trabajo;
Buena relación con la gerencia;
Trabajo interesante;
Oportunidades para mostrar iniciativa e independencia;
Oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional;
Confianza en mañana/ seguridad en el empleo;
Buen nivel de protección social.
Un enfoque integrado para la gestión de la motivación del personal implica el uso de la gama más amplia posible de medios para influir en la motivación del personal. En mesa. 1.5 proporciona una breve revisión de los principales medios para influir en la motivación del personal, que se pueden utilizar teniendo en cuenta la situación específica en diferentes empresas.
Tabla 1.5
Medios de influencia en la motivación del personal
Medios de influencia en la motivación. | Componentes principales |
Organización de trabajo | Variedad de habilidades requeridas para hacer el trabajo; finalización de las tareas realizadas; el significado y la responsabilidad del trabajo; otorgar independencia al empleado; oportuno Retroalimentación sobre el cumplimiento de la obra con los requisitos establecidos |
El final de la mesa. 1.5
El tipo más importante de incentivos laborales son los salarios, una de las herramientas para influir en la eficiencia del trabajador. Este es el pináculo del sistema de incentivos para el personal de la empresa. La remuneración en un sentido amplio es una forma u otra de remuneración por una determinada cantidad y calidad del trabajo realizado.
Actualmente, se distinguen los siguientes principios motivacionales de la remuneración:
El monto de las ganancias de cada trabajador debe determinarse, en primer lugar, por la contribución del trabajo personal al resultado final del trabajo colectivo;
Fortalecimiento de la diferenciación en los salarios en función de su complejidad y calidad, propiedades de consumo de los productos;
Ampliación de la zona salarial estimulante mediante el establecimiento de proporciones óptimas del salario mínimo garantizado por la sociedad, que asegure la reproducción de una mano de obra calificada y los máximos ingresos posibles;
Cambiar la función y el papel de los sistemas de incentivos, que actualmente estimulan débilmente la actividad laboral, ya que se utilizan principalmente para implementar las funciones de poder de la administración, y no como un incentivo. 17
Recientemente, en la práctica de la gestión de personal en las empresas rusas, han surgido varias tendencias hacia la motivación no material del personal, que pueden llamarse innovadoras o incluso innovadoras. Entre ellas destacan cuatro tendencias:
enfoque de género en la motivación del personal;
Cultivar el buen trabajo como una dignidad humana especial;
Estudio de la génesis de la motivación;
La gestión del valor como elemento de la gestión de los recursos humanos.
Al crear un sistema de gestión de la motivación en una organización o reconstruirlo, es necesario tener en cuenta el diferente grado de sensibilidad de las diferentes categorías de personal a los mismos incentivos. Un sistema de motivación eficaz debería establecer selectivamente los principios de estimular el trabajo de varias categorías de personal.
Cualquier líder se enfrenta a la variabilidad de la motivación: lo que ayer convenía al empleado deja de motivarlo. Las personas están envejeciendo, tienen más experiencia, su estado civil está cambiando, están recibiendo una educación, todo esto tiene una consecuencia y cambios en la esfera requerida por la motivación. Hay nuevas solicitudes, nuevos requisitos, nuevas expectativas; resolver viejos problemas deja de ser interesante. Dieciocho
La importancia de un determinado motivo y su lugar en la jerarquía pueden cambiar no solo con el tiempo, sino también de una situación a otra. El conjunto mismo de necesidades que las personas se esfuerzan por satisfacer en el trabajo puede variar según el grupo profesional, Condiciones externas(condiciones del mercado, competencia, regulación gubernamental), etapa de la carrera y otros factores. La situación en el país, en el mercado laboral también es de gran importancia. Si más recientemente, la confianza en el futuro y Protección social ocuparon los puestos más altos en la jerarquía de motivación laboral de la población rusa, hoy el contenido del trabajo y la posibilidad de crecimiento profesional y profesional ya han comenzado a destacar.
Como muestran los resultados de las encuestas realizadas en varias empresas rusas, la jerarquía de las necesidades más significativas (y los motivos de trabajo correspondientes) para los empleados ordinarios difiere notablemente de la jerarquía similar para los mandos intermedios, aunque existen algunas similitudes (Tabla 1.6). 19
Tabla 1.6
Jerarquía de necesidades para diferentes categorías de trabajadores
trabajadores ordinarios | Mandos intermedios |
1. Pago digno | 1. Pago digno |
2. Buenas condiciones de trabajo | |
El conjunto de necesidades que las personas se esfuerzan por satisfacer en el trabajo puede cambiar no solo según el grupo profesional, las condiciones externas, sino también según la edad del empleado, su estado civil, etapa de carrera. Si en la primera etapa de trabajo en la organización para el empleado, los motivos asociados con la orientación en el trabajo, con el establecimiento de contactos personales con colegas pueden pasar a primer plano, luego, cuando el recién llegado lo haya dominado por completo, la importancia de motivos asociados a la necesidad de un crecimiento oficial y profesional. Del mismo modo, un aumento de los salarios y una mejora de las condiciones sociales pueden afectar significativamente la jerarquía de los motivos laborales de los trabajadores. La comparación de las necesidades de los trabajadores al principio y en la mitad de una carrera se dan en la Tabla. 1.7. veinte
Tabla 1.7
Necesidades de los empleados al principio y en la mitad de una carrera.
Lo que le interesa a un empleado al comienzo de una carrera. | Lo que le interesa a un empleado en medio de una carrera. |
Watson-Wyatt, una firma consultora líder en compensación, preguntó a diferentes grupos de empleados sobre los beneficios que prefieren. Los resultados se presentan en la tabla. 1.8. 21
Tabla 1.8
Resultados de la encuesta de beneficios preferidos de Watson-Wyatt
Beneficios preferidos (cinco primeros lugares) |
|||||
Ingreso total por encima del promedio | Salario por encima de la media | Desarrollo de Maestría | Oportunidades de crecimiento profesional | Beneficios grupales |
|
Como se desprende de los datos anteriores, para quienes tienen más de 50 años, en primer lugar se encuentra el ingreso total (salario más aguinaldo), que supera el nivel promedio. Los menores de 30 años valoran las oportunidades de crecimiento profesional, el desarrollo de habilidades y los horarios de trabajo flexibles por encima de todo. Se puede observar que estas preferencias cambian con el tiempo, así como en función de las circunstancias económicas y personales de los trabajadores.
Resumiendo lo anterior, la gestión de la motivación del personal se basa en una consideración integral de los principios psicológicos del proceso motivacional de las actividades individuales y grupales, así como métodos efectivos para motivar la atracción, la retención y el trabajo efectivo. Enfoque de sistemas incluye la gestión de la motivación de los empleados en todos los niveles utilizando todo tipo de motivación: material y no material, monetaria y no monetaria.
Conclusiones del Capítulo 1
La motivación como herramienta para la gestión de personal es el proceso de creación de un sistema de condiciones o motivos que afectan el comportamiento humano, dirigiéndolo en la dirección necesaria para la organización, regulando su intensidad, límites, fomentando la conciencia, la perseverancia, la diligencia en el logro de los objetivos.
Es necesario influir deliberada y conscientemente en la motivación de todas las categorías de personal, presentando claramente los detalles de la motivación en cada caso individual y logrando así los resultados necesarios o la actitud necesaria al respecto.
En la actualidad, en Rusia, la base de la motivación es el nivel de los salarios y la satisfacción de las necesidades sociales. Los niveles más altos de motivación son el reconocimiento abierto y público de los logros de empleados específicos, brindando oportunidades para su autoexpresión.
Los métodos de incentivos efectivos dependen de las categorías de trabajadores. Los factores de motivación más importantes para los gerentes son la promoción, el tipo de trabajo realizado, la oportunidad de estar orgullosos de su empresa. Factores como el salario, los beneficios y las condiciones de trabajo reciben calificaciones bastante bajas por parte de los ejecutivos. En consecuencia, al final, el dinero no es el principal estímulo motivador de los ejecutivos.
9. Métodos para el estudio de la motivación de la actividad profesional”
"Cuestionario de Diagnóstico Diferencial" (DDO)
La técnica fue desarrollada por E. A. Klimov y está diseñada para identificar una propensión a un tipo particular de profesión de acuerdo con la clasificación de tipos desarrollada por él.
Instrucción
Supongamos que después de una formación adecuada podrá realizar cualquier trabajo. Pero si tuvieras que elegir entre solo dos posibilidades, ¿cuál preferirías?
En cada uno de los 20 pares de actividades propuestas, selecciona solo un tipo (a o b), busca en la hoja de respuestas la casilla con el número correspondiente (por ejemplo: 6a, 106) y ponle un signo “+” al lado.
La hoja de respuestas contiene 5 columnas. Cada columna corresponde a un determinado tipo de profesión, y contiene los números del cuestionario relacionados con este tipo.
Nombre de los tipos de profesión por columnas
"Hombre - naturaleza" - todas las profesiones relacionadas con la producción de cultivos, la cría de animales y la silvicultura.
"Hombre - tecnología" - todas las profesiones técnicas.
"Hombre - hombre": todas las profesiones relacionadas con el servicio a las personas, con la comunicación. "El hombre es un signo": todas las profesiones relacionadas con los cálculos, los signos digitales y alfabéticos, incluidas las especialidades musicales. "Humano - imagen artistica”- todas las especialidades creativas.
Texto del cuestionario
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Hoja de respuestas
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Procesamiento de resultados
Por cada signo “+”, se anota 1 punto. Para cada columna de la hoja de respuestas, se suman los puntajes.
El número de puntos obtenidos en las columnas determina la propensión a un tipo particular de profesión.
Metodología “Investigación de los intereses cognitivos en relación con las tareas de orientación vocacional”38
Para el estudio se utiliza un mapa de intereses, un cuestionario que refleja la orientación de los intereses en 29 áreas de actividad, y un formulario de respuesta, que es una matriz de 6 filas y 29 columnas. Cada columna corresponde a una de las áreas de interés.
La hoja de respuestas se puede completar individualmente o en grupo.
Instrucción
Para determinar sus principales intereses, le ofrecemos una lista de preguntas. Piense antes de responder cada pregunta e intente dar una respuesta lo más precisa posible. Si está convencido de que realmente le gusta el contenido de la pregunta, entonces en la hoja de respuestas en la celda debajo del mismo número, coloque dos signos más ("+ +") si le gusta
- un "más" ("+"), si no lo sabe, lo duda - cero, si no le gusta - un signo menos ("-"), y si realmente no le gusta - dos "menos" ("-"). Contesta las preguntas sin saltarte ninguna. No hay límite de tiempo para completar el formulario.
Texto del cuestionario (mapa de intereses39)
¿Te gusta? ¿Te gusta? ¿Quieres?
1. Aprende sobre la vida vegetal y animal.
2. Lecciones de geografía, lectura de libros de geografía.
38 Rogov E. I. Manual de un psicólogo práctico en educación. - M., 1996. S. 237–244.
39 Algunas preguntas de la metodología han sido modificadas por su incongruencia con la realidad actual y por el hecho de que los escolares aún no ejercen actividades profesionales en el ámbito laboral. - Nota. EI
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
4. Lecciones y libros de texto sobre anatomía y fisiología humana.
5. Lecciones de economía doméstica o tarea de economía doméstica.
e ingeniería de radio.
10. Juntarse con diferentes metales y sus propiedades.
11. Aprende sobre los diferentes tipos de madera y sus aplicaciones prácticas.
12. Conozca los logros en el campo de la construcción.
15. Familiarízate con el equipo militar.
19. Discutir temas de actualidad y eventos en la clase, escuela, ciudad, país.
22. Cuida las cosas en orden bonita vista el local en el que vives, estudias
24. Estudia geografía económica.
25. Lecciones de idiomas extranjeros.
26. Para familiarizarse con la vida de artistas destacados, con la historia del arte.
27. Para familiarizarse con la vida de artistas destacados, conózcalos, recopile sus fotografías.
28. Conocer la vida y obra de destacados músicos, con cuestiones de teoría musical.
30. Estudia biología, botánica, zoología.
31. Conozca diferentes países a través de libros y programas de televisión.
34. Visite empresas de la industria ligera con excursiones.
36. Realice experimentos en química, estudie fenómenos químicos en la naturaleza.
37. Familiarícese con los últimos avances en tecnología (lea artículos en revistas, vea programas de televisión).
38. Asista a los círculos de ingeniería de radio, esté interesado en el trabajo de un electricista.
39. Familiarícese con varias herramientas de medición utilizadas en la metalurgia y trabaje con ellas.
40. Supervisar la fabricación de productos de madera (muebles).
41. Conozca a los constructores, observe su trabajo.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
45. Discutir los acontecimientos políticos actuales en el país y en el extranjero.
47. Escuche la radio, vea noticias de televisión y programas de televisión temáticos.
48. Infórmese sobre los eventos que se desarrollan en la ciudad, república, país.
49. Dar explicaciones a los camaradas sobre cómo completar una tarea de entrenamiento si no pueden hacerlo ellos mismos.
50. Es justo juzgar el acto de un amigo, conocido o héroe literario.
51. Proporcionar alimentos para la familia, organizar comidas para todos durante
53. Interesado en programas económicos de TV.
55. Sea miembro del consejo editorial de un periódico mural, participe en su decoración.
56. Ir al teatro.
57. Escuche ópera o música sinfónica.
58. Visitar competiciones deportivas, escuchar y ver retransmisiones deportivas.
59. Asiste a la clase de biología.
60. Participar en un círculo geográfico.
61. Reúne una colección de minerales.
62. Estudiar las funciones del cuerpo humano, las causas de las enfermedades, los métodos para su tratamiento.
63. Cocinar la cena en casa.
64. Realizar experimentos de física.
65. Ayuda al profesor de química a poner experimentos en el aula.
66. Desmontar y reparar varios mecanismos(reloj, plancha, etc.).
67. Realizar diversas mediciones en redes eléctricas utilizando instrumentos (voltímetro, amperímetro).
68. Crea varios objetos y detalles de metal.
69. Procesar artísticamente un árbol (cortar, cortar, quemar).
70. Dibuja bocetos o haz dibujos de varios edificios.
71. Asistir a un círculo de jóvenes trabajadores ferroviarios, automovilistas.
72. Participe en la sección de paracaidismo, en el círculo de modeladores de aviones, en el club de aviación.
73. Participa en la sección de tiro.
74. Estudiar la historia del surgimiento de varios pueblos y estados.
75. Escribir ensayos sobre literatura.
76. Observar el comportamiento, la vida de otras personas.
77. Realizar trabajo social, organizar camaradas para cualquier negocio
78. Pasar tiempo con niños pequeños, leerles libros, ayudarlos, jugar con
79. Establecer disciplina entre compañeros y juniors.
80. Juega al vendedor, cocinero, camarero (para los mayores, en el pasado).
81. Participa en una clase de matemáticas.
82. Ver reseñas económicas en periódicos y revistas populares.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
83. Escuche transmisiones de radio en idiomas extranjeros, tratando de adivinar de qué país proviene la transmisión.
84. Visite museos, exposiciones de arte.
85. Actuar en el escenario frente a una audiencia.
86. Tocar algún instrumento musical.
87. Asistir a competiciones deportivas.
88. Observar el crecimiento y desarrollo de animales, plantas, llevar registros de las observaciones.
89. Colecciona libros de geografía, atlas.
90. Visite un museo geológico o de historia local con una exposición adecuada.
91. Para profundizar en el trabajo de un médico, farmacéutico.
92. Asiste a un círculo de corte y costura, cose por ti mismo.
93. Participe en un círculo de física o asista a clases opcionales de física.
94. Participe en un círculo de química, asista a asignaturas optativas de química.
95. Participar en un círculo técnico.
96. Familiarícese con el dispositivo de equipos eléctricos, repárelo, ensamble y repare reproductores, receptores, grabadoras.
97. Participa en clases de cerrajería.
98. Participa en un círculo de carpintería.
99. Supervise el progreso de la construcción, termine el trabajo, ayude en el hogar en la reparación del apartamento.
100. Ayuda a la policía a trabajar con los peatones de acuerdo con las normas de tráfico.
101. Participa en remo y clubes náuticos
102. Participa en juegos militares.
103. Visite museos históricos, familiarícese con lugares históricos.
104. Participa en un círculo literario.
105. Estudiar la forma de realizar las emisiones de los periodistas de televisión.
106. Hablar en clase sobre eventos en el país y en el extranjero.
107. Administrar un grupo para estudiantes más jóvenes.
108. Descubra las razones ocultas de las acciones y el comportamiento de las personas.
109. Prestar servicios a otras personas. EN. Resolver problemas matemáticos complejos
111. Lleve un registro de sus gastos con precisión.
112. Participe en un grupo de estudio de idiomas extranjeros o asista a
113. Participa en un círculo de arte.
114. Participa en exposiciones de arte amateur.
115. Canta en un coro o asiste a una escuela de música.
116. Participar en alguna sección deportiva.
117. Participa en olimpiadas de biología o prepara exhibiciones de plantas o animales.
118. Viajes.
119. Participa en una expedición geológica.
120. Cuida de los enfermos, alivia su condición.
121. Asistir a exposiciones culinarias.
122. Participar en Olimpiadas de Física.
123. Participa en las olimpiadas de química, resuelve problemas complejos de química.
124. Comprenda diagramas y dibujos técnicos, dibújelos usted mismo.
125. Comprender circuitos de radio complejos.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
126. Visita con excursiones empresas industriales, familiarizarse con nuevos equipos, observar el trabajo de las máquinas.
127. Haz algo de madera con tus propias manos.
128. Ayuda con el trabajo de construcción.
129. Participar en el mantenimiento y reparación del vehículo.
130. Soñar con volar solo.
131. Vive según un régimen rígidamente establecido, sigue estrictamente la rutina diaria.
132. Participe en un círculo histórico, haga presentaciones sobre temas históricos.
133. Trabajar con fuentes literarias, llevar un diario de impresiones sobre la lectura
134. Participar en debates y conferencias de lectores.
135. Preparar y conducir reuniones.
136. Debatir temas relacionados con la crianza de niños y adolescentes.
137. Ayuda a los policías.
138. Comunicarse constantemente con diferentes personas.
139. Participa en las olimpiadas de matemáticas.
140. Trate de entender los problemas de precios, salarios.
141. Hablar con amigos en un idioma extranjero.
142. Participar en exposiciones de arte infantil.
143. Participa en un grupo de teatro.
144. Participar en concursos de música.
145. Participar en competiciones deportivas.
146. Cultiva plantas en el jardín, en el jardín o en casa, cuida a las mascotas.
147. Realizar un levantamiento topográfico de la zona.
148. Haz caminatas largas y difíciles.
149. Interésate por el trabajo de los médicos familiares.
150. Coser, cortar, crear modelos de ropa.
151. Resolver problemas complejos de física.
152. Visita empresas químicas con excursiones.
153. Participar en exposiciones de creatividad técnica.
154. Colecciona radios.
155. Hacer varias piezas y productos en la máquina.
156. Realizar trabajos de carpintería según planos.
157. Trabaja en campamentos juveniles en un sitio de construcción.
158. Aprende las reglas tráfico para conductores
159. Aprende negocios marítimos.
161. Vaya de excursión a los lugares históricos de su tierra natal.
162. Escribe poesía, escribe cuentos.
163. Escribir notas o ensayos en el periódico mural de la clase, escuela.
164. Cumplir diligencias públicas.
165. Organiza juegos o fiestas para niños.
166. Estudia documentos legislativos, estudia derecho civil en la escuela.
167. Proporcionar a las personas diversos servicios.
168. Realizar operaciones matemáticas utilizando fórmulas.
169. Interesarse por los problemas de la economía de la economía nacional.
170. Participar en Olimpiadas en lenguas extranjeras.
171. Visite museos de arte, galerías de arte, exposiciones.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
172. Juega en el escenario en actuaciones, actúa en películas.
173. Escuche música clásica en la radio, vea programas de televisión sobre música y músicos.
174. Asistir al profesor de educación física en la conducción de las lecciones.
Procesamiento de resultados
Por cada signo "+" en la hoja de respuestas, se anota +1 punto, por cada signo "-" se anota -1 punto, para una respuesta cero - 0 puntos. En cada una de las 29 columnas, se cuenta el número de respuestas positivas y negativas (puntos).
Cuantas más respuestas positivas en cualquier columna, más expresó el interés del estudiante en esta ocupación. Es necesario prestar atención no solo a los principales intereses, sino también a aquellos tipos de ocupaciones en las que no hay interés, es decir, donde existe la mayor cantidad de "menos".
La evaluación del grado de expresividad de los intereses tiene cinco grados: "el grado más alto de negación" - de -12 a -6 puntos, "se niega el interés" - de -5 a -1, "el interés se expresa débilmente" - de +1 a +4, "interés expresado" - de +5 a +7 e "interés pronunciado" - de +8 a +12 puntos.
Metodología “Estructura de la motivación laboral”
La técnica fue desarrollada por K. Zamfir. La estructura de la motivación laboral incluye tres componentes: motivación intrínseca (MI), motivación extrínseca positiva (EPM) y motivación extrínseca negativa (VOM). En consecuencia, el cuestionario contiene 7 posiciones relacionadas con estos componentes.
Instrucción
Intenta calificar diferentes tipos motivos en los siguientes cuatro casos:
1) ¿Cómo calificaría estos motivos si fuera un líder?
2) ¿Cómo los califica su gerente?
3) ¿Cómo los evalúas en tu propio trabajo?
4) ¿Cómo los califican sus compañeros?
Utilice la siguiente escala para responder.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Calcule VM, RPM y PTO de la siguiente manera:
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Introduce los resultados en la tabla.
Se compara la gravedad de los diferentes tipos de motivación. La relación es óptima: VM > VPM > PTO. Cuanto mayor sea el desplazamiento a la derecha, peor actitud el individuo al trabajo realizado, menor será la fuerza de incentivo del complejo motivacional.
Metodología “Definición de un “workaholic””40
La técnica (test) tiene como objetivo identificar el grado de "adicción al trabajo", es decir, la necesidad de trabajar, que se convierte en una manía.
Instrucción
Responda las preguntas que se le proporcionan. Si la respuesta es afirmativa, coloque el signo "+" en la hoja de respuestas, si la respuesta es negativa, el signo "-".
Texto del cuestionario
1. ¿Te llevas tu trabajo a casa o cuando te vas de vacaciones?
2. ¿Piensas a menudo en el trabajo, por ejemplo, cuando no puedes dormir?
3. ¿Trabajas rápido?
4. ¿Evitas mencionar cuánto trabajas en las conversaciones?
5. ¿Sientes un deseo irresistible de no romper con el trabajo que has comenzado y trabajar hasta que tengas las fuerzas suficientes?
6. lo usas¿alguna excusa para explicar su tendencia a trabajar sin medida?
7. ¿Tiendes a evaluar a los demás por su contribución laboral?
8. ¿Tratas de obligarte a no trabajar de vez en cuando?
40 La técnica es la segunda mini-prueba de la prueba "Estrés de diligencia", publicada en el libro: Rogov E. I. Teacher as an object investigacion psicologica. -M., 1998.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
9. ¿Tiene una tendencia al remordimiento y constantemente se siente culpable hacia sus seres queridos? por tu carga de trabajo?
10. ¿Ha intentado ir a trabajar donde las horas de trabajo están estrictamente reguladas?
11. ¿Está adaptando todo su estilo de vida a las necesidades de su trabajo?
12. ¿Has notado que pierdes el interés por las personas que no están relacionadas con tu trabajo?
13. ¿Sientes lástima por ti mismo debido a que estás sobrecargado de trabajo?
14. ¿Notas un deseo de "abastecerte" de trabajo?
15. ¿Trabajas a menudo por las tardes?
16. ¿Alguna vez ha trabajado continuamente, literalmente día y noche?
Procesamiento de resultados
Se cuenta el número de respuestas positivas dadas por los sujetos.
Si el encuestado dio cinco respuestas positivas, entonces ya está afectado por la "adicción al trabajo". Las respuestas positivas a diez o más preguntas indican que la persona se ha convertido en víctima de la "adicción al trabajo".
Metodología “Identificación de actitudes “trabajo-dinero”
Esto es parte de la metodología ya fragmentada de O. F. Potemkina.
Instrucción
Lea atentamente las preguntas y responda "sí" o "no" a cada una de ellas en la hoja de respuestas.
Texto del cuestionario
1. ¿Estás de acuerdo en que lo más importante en la vida es ser un maestro en tu oficio?
2. ¿Estás de acuerdo en que las personas que no saben cómo ganar dinero no son dignas de respeto?
3. ¿Es el trabajo creativo tu principal placer en la vida?
4. ¿Tus amigos son gente rica?
5. ¿Se esfuerza por mantener a todos a su alrededor comprometidos en un negocio emocionante?
6. ¿Estás seguro de que todo se puede comprar con dinero?
7. ¿Prefieres contactar con personas con cualidades empresariales?
8. ¿Es el dinero mucho más confiable que el poder y la libertad?
9. ¿Te aburres insoportablemente sin tu trabajo favorito?
10. ¿Estás de acuerdo en que es mejor tener un salario alto que un trabajo interesante?
11. ¿Está más satisfecho con el éxito en su trabajo que con los beneficios materiales recibidos por él?
12. ¿Es ganar dinero lo más importante en la vida para ti?
13. ¿Te quedarías en tu trabajo favorito si te ofrecieran otro, mejor pagado, pero no tan interesante?
14. ¿Estás de acuerdo en que el dinero "no huele" y no importa cómo lo obtenga una persona?
15. Incluso cuando estás de vacaciones, ¿no puedes dejar de trabajar?
16. ¿Te resulta difícil limitarte en efectivo?
17. ¿Qué es lo más importante para ti para evaluarte como especialista?
18. ¿Te encanta ahorrar dinero?
19. ¿Es el trabajo el mayor valor para usted?
20. ¿La falta de dinero te causa la experiencia más fuerte?
Hoja de respuestas
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Procesamiento de resultados
Por cada respuesta positiva, el encuestado recibe 1 punto. Los puntos se suman por separado para las respuestas a preguntas pares e impares.
La suma de puntos obtenidos por respuestas a preguntas impares caracteriza la orientación hacia el proceso de trabajo, y la suma de puntos por respuestas a preguntas pares caracteriza la orientación hacia ganar dinero.
Metodología “Cuestionario de preparación profesional”
El cuestionario (método) fue desarrollado por L. N. Kabardova. La preparación profesional se define como un estado subjetivo del individuo, es decir, el deseo y la capacidad para ejercer este tipo de actividad profesional. El cuestionario se basa en la autoevaluación de una persona sobre sus inclinaciones y capacidades.
Instrucción
Lea atentamente las 50 afirmaciones del cuestionario. Después de leer cada afirmación, responda las tres preguntas a continuación y califique sus respuestas en puntos (de 0 a 2):
1. ¿Qué tan bien sabe cómo hacer lo que está escrito en la declaración? Lo hago, por regla general, bien - 2 puntos; hago medio - 1 punto; Lo hago mal, no sé cómo en absoluto: 0 puntos.
2. ¿Qué sentimientos tuviste cuando hiciste esto? positivo (agradable, interesante, fácil) - 2 puntos; neutral (de todos modos) - 1 punto; negativo (desagradable, poco interesante, difícil) - 0 puntos.
3. ¿Le gustaría que la acción descrita en la declaración se incluyera en su trabajo futuro?
sí - 2 puntos; de todos modos - 1 punto; no - 0 puntos.
Ingrese sus puntajes en la "Tabla de respuestas" (el número de celda en la tabla corresponde al número de la declaración). En cada celda, debe otorgar puntos correspondientes a sus respuestas a las tres preguntas. Para cada enunciado, califica primero su habilidad (y), luego su actitud (o), luego su deseo (g). En la misma secuencia, colocas los puntos de evaluación.
Si nunca ha hecho lo que está escrito en la declaración, en lugar de puntos, coloque guiones en la celda para las dos primeras preguntas (y y o) e intente responder solo la tercera.
Al leer declaraciones, asegúrese de prestar atención a las palabras "a menudo", "fácil", "sistemáticamente", etc. Su respuesta debe tener en cuenta el significado de estas palabras.
Si solo puede realizar una de las acciones enumeradas en la pregunta, entonces está evaluando esta acción.
Texto del cuestionario
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
1. Haga extractos, recortes de varios textos y agrúpelos según un atributo determinado.
2. Realice tareas prácticas en el trabajo de laboratorio en física (recopilar y elaborar diagramas, solucionarlos, comprender el principio de funcionamiento del dispositivo, etc.).
3. Durante mucho tiempo (más de un año), realice de forma independiente todo el trabajo que garantice el crecimiento y desarrollo de las plantas (regar, fertilizar, replantar, etc.).
4. Componer poemas, cuentos, notas, escribir ensayos reconocidos por muchos como interesantes, dignos de atención.
5. Contrólese, no "salpica" su irritación, ira, resentimiento, mal humor en los demás.
6. Extrae las ideas principales del texto y construye sobre ellas. breve resumen, plan, nuevo texto.
7. Comprender procesos y patrones físicos, resolver problemas de física.
8. Llevar a cabo un seguimiento regular de planta en desarrollo y registrar las observaciones en un diario especial.
9. Haga hermosos productos de madera, tela, metal, plantas secas,
10. Pacientemente, sin irritación, explique algo incomprensible para cualquiera, aunque haya que repetirlo varias veces.
11. Es fácil encontrar errores en trabajos escritos sobre el idioma y la literatura rusa.
12. Comprender los procesos químicos, las propiedades de los elementos químicos, resolver problemas en química.
13. Comprender las características de desarrollo y las características distintivas externas de numerosas especies de plantas.
14. Crear obras terminadas de pintura, gráfica, escultura.
15. Comunicarse mucho y con frecuencia Gente diferente sin cansarse de ello.
16. En lecciones de idiomas extranjeros, responder preguntas y formularlas, volver a contar textos y componer historias sobre un tema determinado.
17. Depurar cualquier mecanismo (bicicleta, moto), reparar electrodomésticos (aspirador, plancha, lámpara).
18. Dedica tu tiempo libre principalmente al cuidado y observación de cualquier animal.
19. Componer música, canciones que tengan éxito con sus compañeros y adultos.
20. Con atención, con paciencia, sin interrumpir, escucha a la gente.
21. Al realizar tareas para idioma extranjero trabajar sin mucha dificultad
con textos
22. Ajuste y reparación de equipos electrónicos (receptor, grabadora, TV, equipo de discoteca).
23. Regularmente, sin recordárselo a los adultos, cuide a los animales: alimente, limpie (animal y jaula), trate, entrene.
24. Públicamente, para muchos espectadores, para interpretar papeles, para retratar cualquiera, recitar poesía, prosa.
25. Para cautivar con los negocios, el juego, la historia de los niños pequeños.
26. Realice tareas en matemáticas, química, en las que se requiera componer una cadena lógica de acciones, utilizando varias fórmulas, leyes, teoremas.
27. Reparación de cerraduras, grifos, muebles, juguetes.
28. Comprender las razas y tipos de animales (caballos, pájaros, peces, insectos, etc.), conocer sus características signos externos y hábitos
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
29. Ver siempre claramente lo que hace un escritor, dramaturgo, artista, director, actor con talento y lo que no, y poder justificarlo oralmente o por escrito.
30. Organizar a la gente para cualquier negocio o actividad.
31. Realizar tareas de matemáticas que requieran un buen conocimiento de fórmulas, leyes
y la capacidad de aplicarlos correctamente en la toma de decisiones.
32. Realice acciones que requieran una buena coordinación de movimientos y destreza manual: trabajar en una máquina, máquina de coser eléctrica, ensamblar productos a partir de piezas pequeñas.
33. Nota inmediatamente los cambios más pequeños en el comportamiento de un animal o la apariencia de una planta.
34. Tocar instrumentos musicales, interpretar canciones en público, bailar
35. Realizar trabajos que requieran contactos obligatorios con muchos
36. Realice cálculos cuantitativos, cálculos de datos (según fórmulas y sin ellas), derive varios patrones basados en esto, identifique consecuencias.
37. De partes tipicas diseñado para ensamblar ciertos modelos, productos, diseño nuevo, inventado de forma independiente.
38. Participe especialmente en un estudio profundo de biología, botánica, zoología: lea literatura científica, escuche conferencias, informes científicos.
39. Crear en papel y en el original nuevo, modelos interesantes(ropa, peinados, joyas), interiores, diseños de productos.
40. Influir en las personas, convencer, prevenir conflictos, arreglar disputas, resolver disputas.
41. Trabajar con información simbólica: elaborar y dibujar esquemas, mapas,
42. Realice tareas en las que necesite representar mentalmente la ubicación de objetos o figuras en el espacio.
43. Durante mucho tiempo participar en trabajos de investigación en círculos biológicos, en estaciones biológicas, en círculos de zoológicos y viveros.
44. Más rápido y con más frecuencia que otros para notar inusual, sorprendente, hermoso en lo ordinario.
45. Empatizar con las personas (incluso las no muy cercanas), comprender sus problemas, brindar toda la ayuda posible.
46. Realice con precisión y precisión el trabajo "en papel": escriba, escriba, verifique, cuente.
47. Elija la forma más racional (simple, corta) de resolver el problema: técnica, lógica, matemática.
48. Tratar con plantas o animales, realizar trabajos físicos pesados, soportar condiciones climáticas adversas, suciedad y un olor específico.
49. Luchar persistente y pacientemente por la perfección en el trabajo creado o realizado (en cualquier campo de la creatividad).
50. hablar, informar cualquier cosa, expresa tus pensamientos en voz alta.
Procesamiento de resultados y conclusiones
La determinación de la inclinación (máxima preferencia) a cualquier campo profesional se realiza sobre la base de una comparación de las sumas de puntos (verticalmente para cada columna de la tabla) en tres escalas (habilidades, actitudes, deseos). Los indicadores cero no se tienen en cuenta y solo se pueden tener en cuenta en un análisis cualitativo. Se valora positivamente una combinación en la que las puntuaciones altas en la respuesta a las preguntas sobre y f se correlacionan con las habilidades reales del sujeto, es decir, con una nota alta en
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
la primera escala (y). Por ejemplo, la proporción de tres calificaciones del tipo 10-12 - 11 es más favorable que la proporción de 3 - 18-12, ya que en el primer caso las calificaciones están más justificadas por la presencia de experiencia relevante en este campo de actividad. .
Se analizan necesariamente los enunciados que el sujeto calificó con la puntuación más alta, es decir, 2-2 - 2, así como los enunciados en los que se combinan las dos calificaciones más altas con la media, es decir, 2-2 - 1 o 1-2 - 2. Esto es necesario, en primer lugar, para acotar el campo profesional a algunas especialidades concretas (por ejemplo, propensión a trabajar en el campo del “sistema hombre-signo”: filólogo, historiador, editor, traductor, periodista, etc.) , en segundo lugar, para ir más allá de una esfera a profesiones que ocupan una posición intermedia entre diferentes esferas (por ejemplo, un profesor de matemáticas - "una persona es un signo", un diseñador de moda - "una imagen artística es una persona").
tabla de respuestas
Designaciones: Ch-3 - "hombre - signo", Ch-T - "hombre - tecnología", Ch-P - "hombre - naturaleza", Ch-X - "hombre - imagen artística", Ch-Ch - "hombre - humano"; y - evaluación de habilidad, o - evaluación de actitud, g - evaluación de deseo.
Metodología “Cuestionario de autoevaluación en cascada del gestor económico”
Esta técnica fue desarrollada por E. S. Zharikov y tiene como objetivo identificar preferencias (inclinaciones) para uno de los tipos de actividades de gestión. Se proporciona una versión abreviada.
Realización de un experimento
La metodología se presenta en forma de cuestionario (cuestionario) con 61 declaraciones que continúan con la declaración "Me gustaría ..." Se pide a los sujetos que evalúen la fuerza de su deseo de participar en los trabajos enumerados en los formularios de respuesta en un 11 -Escala de puntos (de 0 a 10). Además, la primera declaración - "Me gustaría ser un líder" revela el estado atractivo del trabajo de liderazgo para el sujeto. Las siguientes 60 declaraciones sirven para identificar la propensión a varios tipos de trabajo gerencial, que, por conveniencia, se denominan condicionalmente: "pensador", "trabajador de personal", "organizador", "oficial de personal", "educador", "proveedor" , “activista social”, “innovador”. ”, “controlador”, “diplomático”.
Un examen con esta técnica dura aproximadamente 30 minutos.
Texto del cuestionario
Las siguientes declaraciones son una continuación de la declaración "Me gustaría..."
1. Sé un lider.
2. Resolver problemas de gestión.
3. Trabajar con documentos administrativos.
4. Organizar a los subordinados para completar las tareas.
5. Trabajar con el personal.
6. Capacitar a los trabajadores.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
7. Realizar actividades de abastecimiento.
8. Participar como moderador en reuniones y conferencias.
9. Participar en la implementación logros científicos y tecnológicos en la producción.
10. Trabajar para garantizar la producción de productos de alta calidad.
11. Gestionar las relaciones con otras empresas e instituciones.
12. Participar en la identificación y formulación problemas de gestión(contradicciones entre tareas y oportunidades).
13. Hacer planificación.
14. Asignar tareas a los subordinados.
15. Manejar el reclutamiento.
16. Hacer listas de prioridad de problemas.
17. Organizar el servicio logística.
18. Organizar reuniones y sesiones.
19. Recibir representantes de otras organizaciones y empresas.
20. Identificar los factores que contribuyen a la producción de productos de alta calidad.
21. Estar en viajes de negocios.
22. Realizar reuniones y conferencias.
23. Establecer o mejorar un sistema de control de calidad del producto.
24. Participar en la decisión problemas sociales y domésticos de los trabajadores.
25. Preparar pedidos.
26. Tener "su" gente en otras organizaciones.
27. Búsqueda metodos efectivos solución del problema.
28. Búsqueda innovaciones científicas y técnicas para su aplicación.
29. Instruir a los artistas.
30. Organizar la formación avanzada de los empleados con el objetivo de adquirir las habilidades de un trabajo libre de defectos.
31. Abordar directamente los problemas de "vincular" nuevos productos a las condiciones de producción.
32. Dar órdenes e instrucciones.
33. Establecer contactos comerciales con representantes de otras instituciones y organizaciones.
34. Desarrollar listas de inventos necesarios y propuestas de racionalización.
35. “Obtenga” lo que se necesita para completar las tareas de producción.
36. Explique a los empleados el significado y la importancia de los documentos de política.
37. Realizar la planificación social para el desarrollo del equipo.
38. Participar directamente en la discusión y solución de problemas gerenciales.
39. Representar a su organización en reuniones de otras organizaciones e instituciones.
40. Desarrollar el interés de los empleados por mejorar la calidad de los productos.
41. Estar convencido de la utilidad de las innovaciones.
42. Dar consejos a los subordinados.
43. Desarrollar instrucciones.
44. Establecer relaciones sostenibles con los proveedores.
45. Manejar (resolver) conflictos.
46. Controlar la ejecución de las tareas.
47. Hacer discursos en reuniones, reuniones, reuniones.
49. Escribir informes.
50. Incentivar a los empleados.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
51. lidiar con la distribución recursos materiales y técnicos.
52. Participar en el establecimiento de relaciones permanentes con empleados de otras organizaciones.
y empresas.
53. Involucrarse en la búsqueda y neutralización de los factores que dificultan la producción de productos de alta calidad.
54. Trabajar para garantizar que los miembros del equipo se conviertan en partidarios de la innovación.
55. Trabajo en los presidiums de las reuniones.
56. Desarrollar formas racionales (económicas) de gastar los recursos.
57. Participar en el trabajo educativo entre los miembros del equipo.
58. Participar en la participación de los empleados ordinarios en la gestión.
59. Castigar por negligencia.
60. Realizar correspondencia comercial.
61. Tomar decisiones sobre problemas.
Procesamiento de resultados y conclusiones. La clave para descifrar las respuestas
El "pensador" se caracteriza por respuestas afirmativas sobre las siguientes posiciones (pp.)
cuestionario: 2, 12,27,34,48,53; "trabajador del personal" - según los párrafos: 3, 13, 32, 43, 50, 61; "organizador" - según los párrafos: 4, 18, 22, 30, 42, 58; "HR" - según los párrafos: 5, 15, 25, 38, 49, 60; "educador" - según los párrafos. 6, 29, 36, 45, 48, 57; "Proveedor" - según los párrafos. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; "figura pública" - según los párrafos. 8.14, 24, 37, 47, 55, "innovador" - según los párrafos. 9, 16, 28, 31, 41, 54; "controlador" - según los párrafos. 10, 20, 23, 40, 46,59; "diplomático" - según los párrafos. 11, 19, 26, 33, 39, 52.
La primera declaración - "Me gustaría ser un líder" revela el estado atractivo del trabajo de liderazgo para el encuestado. De acuerdo con las siguientes 10 declaraciones, se calcula el puntaje promedio, que generalmente refleja la fuerza del deseo del encuestado de realizar un trabajo gerencial, que incluye varios tipos de actividades gerenciales. La propensión a un tipo particular de trabajo gerencial debe juzgarse por la cantidad de puntos obtenidos en una escala particular.
Metodología "Motivo de poder"
Instrucción
Para cada afirmación del cuestionario, seleccione una de las respuestas que le satisfagan y márquela en la hoja de respuestas.
Texto del cuestionario
1. Al elegir un campo de trabajo, me impulsa principalmente la posibilidad de:
a) tomar decisiones independientes, b) desarrollar su potencial más plenamente, c) administrar personas.
2. Puedo tomar como socio a una persona que tenga la misma autoridad que yo,
a) para ahorrar tiempo, b) para compartir la carga de la responsabilidad, c) para tener alguien con quien consultar.
3. Acepta consejos de sus subordinados: a) sí, b) lo dudo, c) no.
4. ¿Cree que tiene derecho a dirigir a otras personas y tomar decisiones por ellas?: a) sí, b) probablemente, sí, c) no.
5. ¿Sabes cómo gestionar el comportamiento de las personas para que no sientan tu presión?
a) sí, b) no sé, c) no.
6. Qué actitud de sus subordinados hacia usted le gustaría ver más: a) respeto, b) miedo, c) reconocimiento de autoridad.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
7. ¿Delegaría tareas a otros que cree que son su prerrogativa como titular del poder:
a) no, b) no sé, c) sí.
8. ¿Consultaría con su adjunto sobre sus propias acciones?
a) no, b) no sé, c) sí.
9. Considera necesario informar a los subordinados sobre la intención de tomar una determinada decisión:
a) si, b) no, c) no lo se.
Procesamiento de resultados
Para las respuestas sobre las posiciones del cuestionario 1c, 2a, 3v, 4a, 5c, 66, 7a, 8a, 96, se otorgan 3 puntos; para las respuestas: 1a, 2c, 36, 46, 56, 6c, 76, 86, 9c, se otorgan 2 puntos; para respuestas - 16, 26, Para, 4c, 5a, 6a, 7c, 8c, 9a, se otorga 1 punto. Se determina la puntuación total.
Cuantos más puntos obtiene el encuestado, más fuerte se expresa su deseo de poder.
Metodología “Autoevaluación del estilo directivo”41
Instrucción
Para cada ítem del cuestionario, responda, sin pensarlo mucho tiempo, “sí” o “no”, según esté de acuerdo con la afirmación hecha en él, y anote en la hoja de respuestas.
Texto del cuestionario
1. Al trabajar con personas, prefiero que cumplan mis órdenes sin cuestionamientos.
2. En situaciones difíciles, cuando tomo una decisión, siempre pienso en los demás y luego en mí mismo.
3. Me molesta cuando alguien toma demasiada iniciativa.
4. Como regla general, no confío en mis asistentes.
5. Puedo evaluar objetivamente a mis subordinados, destacando entre ellos fuertes y
6. A menudo consulto con mis asistentes antes de dar una orden responsable.
7. Rara vez insisto por mi cuenta, para no causar irritación en los subordinados.
8. Siempre exijo de mis subordinados la estricta observancia de mis órdenes.
9. Me resulta más fácil trabajar solo que liderar a alguien
10. Ignoro el liderazgo colectivo para asegurar la eficacia de un solo
11. Para no socavar mi autoridad, no admito mis errores.
12. Trato de reaccionar ante la rudeza de un subordinado de tal manera que no cause una confusión.
13. Hago todo lo posible para que los subordinados cumplan voluntariamente mis órdenes.
14. Siempre me esfuerzo por ser el primero en todos los emprendimientos del equipo.
41 La metodología dada en el libro: Agrashenkov A.V. Psicología para todos los días (M., 1997), fue algo modificada por mí para reducir el número de ítems del cuestionario (en lugar de 60, quedaron 33) y excluir los de aquellos que están muy distantemente relacionados con los estilos diagnosticados.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
15. Me es más fácil adaptarme a la opinión de la mayoría del equipo que hablar
En su contra.
16. Tengo que pedir más a menudo que exigir.
17. Yo proveo buenos especialistas gran libertad para resolver problemas complejos, no tengo mucho control sobre ellos.
18. Me gusta discutir y analizar los problemas del equipo con los subordinados.
19. Mis asistentes se ocupan no solo de los suyos, sino también de mis deberes.
20. Es más fácil para mí evitar conflictos con la alta dirección que con los subordinados, a quienes siempre se les puede "poner en su lugar".
21. Siempre hago mis pedidos, incluso contra viento y marea.
22. Para entender mejor a mis subordinados, trato de ponerme en su lugar.
23. Lo más difícil para mí es interferir en el curso del trabajo de las personas, exigirles esfuerzos adicionales.
24. Estoy más preocupado por mis propios problemas que por los problemas de los subordinados.
25. Pienso que la gestión de personas debe ser flexible: no se puede utilizar ni la rigidez férrea ni la familiaridad.
26. Me imagino la gestión de personas como una ocupación dolorosa.
27. Trato de desarrollar la cooperación y la ayuda mutua en el equipo.
28. Agradezco los consejos y sugerencias de mis subordinados.
29. A veces me parece que soy una persona más en el equipo.
30. La eficiencia en la gestión se logra cuando los subordinados son sólo ejecutores de las decisiones del jefe.
31. Lo mejor es darle total independencia al equipo y no interferir en nada.
32. A menudo me acusan de ser demasiado blando con mis subordinados.
33. Lo principal en el liderazgo es distribuir hábilmente sus responsabilidades entre los asistentes.
Procesamiento de resultados y conclusiones
Por cada respuesta afirmativa se otorga 1 punto.
Clave para descifrar datos
O la propensión a un estilo democrático de liderazgo se evidencia por afirmativa
respuestas claras a los ítems 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.
O las inclinaciones hacia un estilo de liderazgo liberal (permisivo) se evidencian en las respuestas afirmativas en los puntos 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.
Se calcula la suma de los puntos obtenidos en cada escala (para cada estilo). La severidad de cada estilo: 0-3 puntos - débil, 4-7 puntos - medio, 8-11 puntos - alto. Si los puntajes son bajos en todas las escalas, entonces el estilo no está formado, si es alto, entonces podemos hablar de un estilo de gestión mixto. El predominio de marcas en una de las escalas por 3 o más puntos indica una mayor inclinación al estilo caracterizado por esta escala.
Metodología “Tendencia a un determinado estilo de liderazgo”
El autor es E. P. Ilyin. La técnica es un cuestionario con el que se puede conocer la inclinación del sujeto hacia un determinado estilo de liderazgo. En este caso, sin embargo, se debe tener en cuenta que con un liderazgo real una persona puede usar un estilo diferente.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Instrucción
Imagina que estás liderando un equipo. Se le pide que responda cómo implementaría esta guía en las situaciones descritas en el cuestionario. Para cada ítem del cuestionario, de tres opciones de respuesta (a, b, c), seleccione la que mejor caracterice su comportamiento como líder y encierre en un círculo la letra correspondiente a la respuesta.
Texto del cuestionario
1. Tras la aceptación Decisiones importantes usted: a) consultar con el equipo;
b) tratar de no asumir la responsabilidad de tomar una decisión; c) tomar una decisión solo.
2. Al organizar una tarea:
a) dar libertad a los miembros del equipo para elegir cómo completar la tarea; dejando atrás sólo el control general;
b) no interferirá en el curso de la tarea, creyendo que el equipo mismo hará todo bien;
c) regulará las actividades de los miembros del equipo, definiendo estrictamente cómo hacerlo.
3. Al ejercer control sobre las actividades de los subordinados: a) controlará estrictamente a cada uno de ellos; b) confiar el control a los propios subordinados; c) considerar que el control no es necesario.
4. En una situación límite para el equipo: a) consultará con el equipo; b) asumir todo el liderazgo;
c) Confiar completamente en los líderes del equipo.
5. Construyendo relaciones con los miembros del equipo: a) usted mismo estará activo en la comunicación;
b) se comunicará, principalmente si es contactado; c) mantener la libertad de comunicación entre usted y sus subordinados.
6. Al gestionar un equipo:
a) ayudará a los subordinados en sus asuntos personales; b) considerar que no es necesario “inmiscuirse” en los asuntos personales de los subordinados;
c) se interesará por los asuntos personales de los subordinados más bien por cortesía. 7. En las relaciones con los miembros del equipo:
a) intentará mantener buenas relaciones personales incluso a expensas de las comerciales; b) mantener únicamente relaciones comerciales; c) tratará de mantener las relaciones tanto personales como comerciales en el mismo grado
8. En relación a los comentarios del equipo: a) no permita comentarios dirigidos a usted; b) escuchar y tener en cuenta los comentarios; c) tratar los comentarios con indiferencia.
9. Mientras mantiene la disciplina:
a) se esforzará por la obediencia incondicional de los subordinados; b) ser capaz de mantener la disciplina sin recordársela a los subordinados;
c) tenga en cuenta que mantener la disciplina no es su "caballo", y no "presionará" a los subordinados.
10. Respecto a lo que el equipo pensará de ti:
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
a) no te importa b) siempre tratará de ser bueno para sus subordinados, no irá a las exacerbaciones;
c) hacer ajustes a su comportamiento si la evaluación es negativa.
11. Habiendo repartido poderes entre usted y sus subordinados: a) exigirá que se le informe sobre todos los detalles; b) depende del desempeño de sus subordinados; c) ejercerá únicamente el control general.
12. Si encuentra dificultades para tomar una decisión: a) busque el consejo de sus subordinados;
b) no consultará con los subordinados, ya que aún debe ser responsable de todo
c) aceptar los consejos de los subordinados, incluso si no se los pidieron. 13. Controlar el trabajo de los subordinados:
a) elogiará a los artistas, marcará sus resultados positivos; b) primero buscará las deficiencias que deben corregirse; c) ejercerá control de caso en caso (¿por qué interferir?). 14. Supervisión de subordinados:
a) podrá ordenar para que las tareas se realicen sin cuestionamientos; b) utilizará principalmente una solicitud, no una orden; c) no sabes cómo ordenar en absoluto.
15. Con falta de conocimiento para tomar una decisión: a) decidirá por sí mismo; después de todo, usted es el líder;
b) no tenga miedo de pedir ayuda a los subordinados; c) tratar de posponer la decisión: tal vez todo salga bien por sí solo.
16. Al evaluarse a sí mismo como líder, puede asumir que usted:
a) ser estricto, incluso quisquilloso; b) ser exigente pero justo;
c) por desgracia, no serás muy exigente. 17. Con respecto a las innovaciones:
a) serás bastante conservador (pase lo que pase); b) si son convenientes, entonces voluntariamente apoyarlos;
c) si son útiles, logrará su implementación por orden. 18. Crees que en un equipo normal:
a) los subordinados deben poder trabajar de forma independiente, sin un control constante y estricto del jefe;
b) debe ejercerse un control estricto y constante, ya que no es necesario contar con la conciencia de los subordinados;
c) los artistas intérpretes o ejecutantes se pueden dejar solos.
Procesamiento de resultados
Por cada elección realizada, se otorga 1 punto.
Clave para el diagnóstico
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Nota. Se aceptan las siguientes designaciones en la tabla (clave): A - estilo de liderazgo autocrático, D - estilo democrático, L - estilo liberal (permisivo).
Los puntos se resumen por separado para cada estilo (A, D, L) de la guía.
Dado que en forma “pura” no existe prácticamente inclinación hacia uno de los estilos de liderazgo, podemos hablar de estilos de liderazgo mixtos con tendencia hacia uno de ellos. Los encuestados eligen con mayor frecuencia respuestas que caracterizan el estilo democrático de liderazgo. Si hay más de 12 respuestas de este tipo, podemos hablar de una tendencia hacia un estilo democrático; si menos y al mismo tiempo, las elecciones A prevalecen por 3 puntos sobre L, podemos hablar de una tendencia a un estilo autoritario-democrático, y si las elecciones L sobre A prevalecen por 3 puntos, entonces podemos hablar de una tendencia a un estilo democrático-autoritario. estilo liberal-democrático.
Metodología "Diagnóstico de la estructura de motivos de la actividad laboral"
La metodología fue desarrollada por T. L. Badoev y tiene como objetivo estudiar la satisfacción laboral.
Realización de una encuesta
Los encuestados evalúan su actitud ante varios factores que afectan la satisfacción laboral en una escala de siete puntos: “muy satisfecho” (+3 puntos), “mayormente satisfecho” (+2), “bastante satisfecho” (+1); “tanto satisfecho como no” (0); “bastante insatisfecho” (-1); “mayormente insatisfecho” (-2); "completamente insatisfecho" (-3).
Factores evaluados
1. La importancia de la profesión.
2. prestigio de la profesión.
3. Tipo de actividad laboral.
4. Organización Laboral.
5. Sanitario e higiénico términos.
6. El monto de los salarios.
7. Oportunidad de formación avanzada.
8. La actitud de la administración ante el trabajo, el descanso y la vida de los trabajadores.
9. Relaciones con los compañeros.
10. La necesidad de comunicación y trabajo en equipo.
11. La necesidad de la implementación de características individuales.
12. Posibilidad de creatividad en el proceso de trabajo.
13. Satisfacción laboral en general.
Procesamiento de resultados y conclusiones
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Un indicador de satisfacción general es la suma de puntos obtenidos (teniendo en cuenta su signo).
Metodología “Orientación al tipo de actividad de ingeniería”
La metodología fue desarrollada por O. B. Godlinik y considera los elementos característicos de 4 tipos principales de actividades de ingeniería:
1. Investigar actividad.
2. Diseño e ingeniería actividad.
3. Actividad de producción (operativa).
4. Actividad organizativa.
Instrucción
¿Cuáles de los siguientes tipos de actividades de ingeniería son más atractivos, preferibles para usted, más acordes con sus inclinaciones e intereses? Hacer comparaciones en parejas. De cada par, elija el tipo de actividad más atractivo y escriba la letra correspondiente en la hoja de respuestas al lado del número del par que se compara.
Texto del cuestionario
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Metodología "Motivos para la elección de la actividad docente"
El autor es E. P. Ilyin. La técnica está destinada a un análisis cualitativo por parte del docente de la estructura motivacional de su actividad pedagógica, para identificar las razones más significativas para elegir la profesión docente.
Instrucción
Texto del cuestionario
1. Conciencia de la utilidad de sus actividades, la importancia de formar y educar a los jóvenes
2. Interés por las actividades docentes.
3. El deseo de comunicarse con la juventud, de estar siempre con la juventud.
4. El deseo de transferir sus conocimientos, experiencias adquiridas durante la producción o actividades científicas.
5. El deseo de autoafirmación, de mejorar su estatus, de prestigio.
6. El deseo de autoexpresión, de trabajo creativo.
7. El deseo de estar en un ambiente de intelectuales, personas cultas.
8. Oportunidad de participar en trabajo científico, obtener la licenciatura, rango.
9. La capacidad de satisfacer su deseo de poder.
10. Obligado por las circunstancias.
11. Tener unas largas vacaciones.
12. No es necesario estar en el trabajo de llamada en llamada.
Según el grado de significación de cada motivo, expresado en puntos, se juzga cuán acentuada es la vocación pedagógica del docente (págs. 1-4, 6) y cuánto se expresan sus intereses acompañantes y secundarios (págs. 5, 6). 7-12).
Metodología “Evaluación de la orientación profesional de la personalidad del docente” 42
La técnica permite revelar el significado para el docente de algunos aspectos de la actividad pedagógica (tendencia a la actividad organizativa, enfoque en el sujeto), su necesidad de comunicación, aprobación, así como la importancia de la inteligencia de su comportamiento.
Instrucción
Este cuestionario enumera las propiedades que pueden ser inherentes a usted en mayor o menor medida. Hay dos posibles respuestas a esto:
a) “es cierto, la propiedad descrita es típica de mi comportamiento o inherente a mí en mayor medida”;
b) "falso, la propiedad descrita es atípica para mi comportamiento o inherente a mí en una medida mínima".
Después de leer el enunciado y elegir una de las opciones de respuesta, debe marcarla en la hoja de respuestas tachando la letra correspondiente.
Texto del cuestionario
42 La técnica está tomada del libro: Rogov E.I. El maestro como objeto de investigación psicológica. -M., 1998.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
1. Bien podría vivir solo, lejos de la gente (a, b).
2. A menudo abrumo a los demás con mi confianza en mí mismo (a, b).
3. Un conocimiento sólido en mi materia puede hacer la vida de una persona mucho más fácil
4. La gente debería más que ahora adherirse a las leyes de la moralidad (a, b).
5. Leo cuidadosamente cada libro antes de devolverlo a la biblioteca (a, b).
6. Mi entorno de trabajo ideal es una habitación tranquila con un escritorio (a, b).
7. La gente dice que me gusta hacer todo mío manera original(a, b).
8. Entre mis ideales se destacan las personalidades de científicos que han hecho grandes contribuciones a la disciplina que enseño (a, b).
9. Otros creen que simplemente no soy capaz de ser grosero (a, b).
10. Siempre controlo cuidadosamente cómo estoy vestido (a, b).
11. Sucede que en toda la mañana no quiero hablar con nadie (a, b).
12. Es importante para mí que no haya desorden en todo lo que me rodea (a, b).
13. La mayoría de mis amigos son personas cuyos intereses tienen mucho en común con mi profesión (a, b).
14. Analizo mi comportamiento durante mucho tiempo (a, b).
15. En casa me comporto en la mesa como en un restaurante (a, b).
16. En la empresa, doy a los demás la oportunidad de bromear y contar todo tipo de historias (a, b).
17. Me molesta la gente que no puede tomar una decisión rápidamente (a, b).
18. Si tengo algo de tiempo libre, entonces prefiero leer algo de mi disciplina (a, b).
19. Me siento incómodo haciendo el tonto en una empresa, aunque otros lo hagan (a, b).
20. A veces me gusta chismear sobre los que están ausentes (a, b).
21. Me gusta mucho invitar a los invitados y entretenerlos (a, b).
22. Rara vez hablo en contra de la opinión del equipo (a, b).
23. Prefiero personas que conozcan bien su profesión, independientemente de sus características personales (a, b).
24. No puedo ser indiferente a los problemas de los demás (a, b).
25. Siempre admito de buen grado mis errores (a, b).
26. El peor castigo para mí es la soledad (a, b).
27. El esfuerzo invertido en hacer planes no vale la pena (a, b).
28. Durante mis años escolares, recuperé mis conocimientos leyendo literatura especializada (a, b).
29. No condeno a una persona por engañar a los que se dejan engañar (a, b).
30. No tengo una protesta interna cuando me piden que brinde un servicio (a, b).
31. Probablemente algunas personas piensen que hablo demasiado (a, b).
32. Evito el trabajo social y la responsabilidad asociada a él (a, b).
33. La ciencia es lo que más me interesa en la vida (a, b).
34. Las personas que me rodean consideran que mi familia es inteligente (a, b).
35. Antes de un viaje largo, siempre pienso bien qué llevar conmigo (ah,
36. Vivo para hoy más que otras personas (a, b).
37. Si hay una opción, entonces prefiero organizar actividad extracurricular que decirles a los estudiantes algo sobre el tema (a, b).
38. La tarea principal del profesor es transmitir al alumno los conocimientos sobre el tema (a, b).
39. Me gusta leer libros y artículos sobre temas de moralidad, moralidad, ética (a, b).
40. A veces me molestan las personas que vienen a mí con preguntas (a, b).
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
41. La mayoría de las personas con las que estoy en empresas sin duda se alegran de verme (a, b).
42. Creo que me gustaría un trabajo relacionado con la administración responsable actividad económica activa (a. b).
43. Es poco probable que me moleste si tengo que pasar mis vacaciones estudiando en cursos de formación avanzada (a, b).
44. Mi cortesía a menudo no es del agrado de otras personas (a, b).
45. Hubo momentos en que envidié la suerte de los demás (a, b).
46. Si yo alguien es grosero, entonces puedo olvidarlo rápidamente (a, b).
47. Como regla, otros escuchan mis sugerencias (a, b).
48. Si lograra ser transportado por un corto tiempo al futuro, primero coleccionaría libros sobre mi tema (a, b).
49. Muestro gran interés por el destino de los demás (a, b).
50. Nunca dije cosas desagradables con una sonrisa (a, b).
Procesamiento de resultados
Cada respuesta vale 1 punto. Dependiendo de la dirección de la actividad pedagógica, todas las declaraciones del cuestionario (teniendo en cuenta la posible respuesta - a o b) se dividen en grupos (escalas). En cada escala se puede puntuar un máximo de 10 puntos. A continuación se enumeran las escalas y sus correspondientes ítems del cuestionario.
"Organización" - 2a, 7a, 12a, 17a, 226, 276, 326, 37a, 42a, 47a. "Orientación al objeto" - Za, 8a, 13a, 18a, 23a, 28a, 33a, 39a, 43a, 48a. "Comunicador" - 16, 66, 116, 166, 21a, 26a, 31a, 36a, 41a, 46a. "Motivación de aprobación" - 5a, 10a, 15a, 206, 25a, 30a, 35a, 406, 456, 50a. "Inteligencia" - 4a, 9a, 14a, 19a, 24a, 296, 34a, 39a, 44a, 49a.
La escala, según la cual el encuestado obtiene más de 7 puntos, caracteriza la orientación pronunciada de la actividad pedagógica.
Metodología “Estudio de la satisfacción de los docentes con su profesión y trabajo”
La metodología fue desarrollada por N. V. Zhurin y E. P. Ilyin para identificar el grado de satisfacción de los docentes con su profesión y diversos aspectos de la actividad profesional.
Instrucción
Le pedimos que se familiarice con este cuestionario (cuestionario) y responda las preguntas que contiene; elige una de las opciones de respuesta ("sí", "no sé", "no") que coincida con tu opinión y pon un signo "+" debajo.
Texto del cuestionario
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Procesamiento de resultados
Por la respuesta "sí" se otorga + 1 punto, por la respuesta "No sé" - 0 puntos, por la respuesta "no" - se otorga 1 punto. Todas las puntuaciones se suman teniendo en cuenta su signo.
El grado de satisfacción laboral (para los 17 puestos) se evalúa como alto si el sujeto gana + 11 puntos y más, promedio - si gana de + 6 a + 10 puntos, bajo - de + 1 a + 5 puntos. El grado de insatisfacción con el trabajo se valora como bajo si el sujeto puntúa de -1 a -5 puntos, medio si puntúa de -6 a -10 puntos y alto - a partir de -11 puntos.
Metodología "Motivación para elegir una profesión médica"
El método es una modificación de la prueba de motivos de estudio de Hanning, realizada por A.P. Vasilkova.
Pruebas
El encuestado debe comparar 9 declaraciones escritas en pares en tarjetas separadas (36 pares en total) y dar preferencia a una declaración en cada par.
Texto del cuestionario
¿Qué lo impulsó a elegir una especialidad médica?
1. Deseo de curar a la gente.
2. El deseo de aliviar el sufrimiento de los enfermos graves, los ancianos y los niños.
3. Oportunidad de cuidar la salud de tus seres queridos.
4. El prestigio de la profesión y las tradiciones familiares.
5. Deseo de resolver problemas médicos científicos.
6. Oportunidad de cuidar tu salud.
7. La capacidad de influir en otras personas.
8. Disponibilidad de medicamentos.
9. interés material.
Procesamiento de resultados
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
El evaluador evalúa el grado de preferencia por una de las dos afirmaciones de 1 a 3 puntos. Los puntos se suman para las mismas declaraciones contenidas en todas las tarjetas.
Cuantas más opciones de esta o aquella declaración y los puntos obtenidos en ella, más importante es esta o aquella razón para el encuestado al elegir una especialidad médica.
Metodología “Diagnóstico del nivel de burnout emocional”
En la versión propuesta de la metodología de V.V. Boyko, dejé solo aquellas escalas que están relacionadas con la motivación de la actividad laboral.
El desgaste emocional entre los profesionales es uno de los mecanismos protectores, expresado en una determinada actitud emocional hacia sus actividades profesionales. Se asocia con el cansancio mental de una persona que ha estado haciendo el mismo trabajo durante mucho tiempo, lo que conduce a una disminución de la fuerza del motivo y una menor reacción emocional a diversas situaciones laborales (es decir, a la indiferencia).
Instrucción
Se le ofrece una serie de afirmaciones, para que cada una exprese su opinión. Si está de acuerdo con la afirmación, coloque el signo “+” (“sí”) al lado del número correspondiente en la hoja de respuestas, si no está de acuerdo, coloque el signo “-” (“no”).
Texto del cuestionario
1. Hoy estoy satisfecho con mi profesión no menos que al comienzo de mi carrera.
2. Me equivoqué al elegir una profesión o perfil de actividad (me equivoqué de lugar).
3. Cuando me siento cansado o estresado, trato de “enrollar” rápidamente el caso.
4. Mi trabajo embota las emociones.
5. Estoy francamente cansado de los problemas con los que tengo que lidiar en el trabajo.
6. El trabajo me trae cada vez menos satisfacción.
7. Cambiaría de trabajo si tuviera la oportunidad.
8. porque fatiga o tensión, presto menos atención a mis asuntos que
9. Percibo con calma los reclamos de mis superiores y compañeros de trabajo.
10. La comunicación con los compañeros de trabajo me anima a evitar a las personas.
11. Cada vez me resulta más difícil establecer y mantener contactos con los compañeros.
12. La situación en el trabajo me parece muy difícil, difícil.
13. Hay días en que mi estado emocional es malo para los resultados
14. Estoy muy preocupada por mi trabajo.
15. Presto más atención a mis compañeros de trabajo de lo que recibo de ellos.
16. A menudo me regocijo cuando veo que mi trabajo beneficia a las personas.
17. Últimamente he tenido problemas en el trabajo.
18. Suelo mostrar interés por los compañeros y además de lo que concierne al caso.
19. A veces me sorprendo pensando que trabajo automáticamente, sin alma.
20. En el trabajo, te encuentras con personas tan desagradables que involuntariamente les deseas algo malo.
21. El éxito en el trabajo me inspira.
22. La situación en el trabajo en la que me encuentro parece casi desesperada.
23. A menudo trabajo a la fuerza.
24. Al trabajar con personas, me guío por el principio: no malgastes tus nervios, cuida tu salud.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
25. A veces voy al trabajo con un sentimiento pesado: qué cansado está todo, no vería a nadie
ypara no escuchar
26. A veces me parece que los resultados de mi trabajo no valen el esfuerzo que dedico.
27. Si tuviera suerte con mi trabajo, sería más feliz.
28. Por lo general, apresuro el tiempo: desearía que la jornada laboral terminara antes.
29. Cuando trabajo con personas, generalmente coloco una pantalla que protege del sufrimiento y las emociones negativas de otras personas.
30. Mi trabajo es muy decepcionante.
31. Mis requisitos para el trabajo realizado son más altos que lo que logro debido a las circunstancias.
32. Mi carrera ha sido exitosa.
33. Si tengo la oportunidad, presto menos atención al trabajo, pero de tal manera que nadie se dé cuenta.
34. Perdí interés en todo lo que sucede en el trabajo.
35. Mi trabajo tuvo un efecto negativo en mí: me cabreó, adormeció mis emociones, me puso nervioso.
Procesamiento de datos
Los signos incluidos en uno u otro síntoma de "burnout" tienen diferentes significados a la hora de determinar su gravedad. Por lo tanto, en el proceso de desarrollo de la prueba, la puntuación más alta - 10 puntos - fue recibida por parte de jueces competentes por aquellos signos que son más indicativos del síntoma.
La "clave" de la metodología se proporciona a continuación: se enumeran los síntomas y el número de declaraciones (signos) correspondientes a ellos. El signo delante del número significa que la respuesta es "sí" (+) o "no" (-); entre paréntesis están los puntos asignados para esta respuesta.
De acuerdo con la "clave", se determina la suma de puntos para cada síntoma de "burnout", y luego la suma de todos los síntomas, es decir, su indicador final.
Síntoma "Insatisfacción con uno mismo":
– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)
Síntoma "enjaulado":
+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)
Síntoma "Reducción de funciones profesionales":
+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)
Síntoma "Desprendimiento emocional":
+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)
Síntoma "Desprendimiento personal (despersonalización)":
+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)
La suma de puntos para cada síntoma se interpreta de la siguiente manera: 9 puntos o menos - síntoma desarrollado, 10-15 puntos - síntoma en desarrollo, 16 o más puntos - síntoma desarrollado.
En consecuencia, la suma de puntos para todos los síntomas, igual a 45 o menos, indica la ausencia de "agotamiento", la suma de puntos de 50 a 75 - sobre el comienzo del "agotamiento", la suma de 80 puntos y más - sobre el "burnout" existente.
E. P. Ilyin. "Motivación y motivos"
Cuestionario de agotamiento MBI
Los autores de esta técnica (cuestionario) son los psicólogos estadounidenses K. Maslach y S. Jackson. Está diseñado para medir el grado de "burnout" en profesiones como "persona a persona". Esta versión fue adaptada por N. E. Vodopyanova.
Instrucción
Responda con qué frecuencia experimenta los sentimientos enumerados a continuación en el cuestionario. Para ello, en la hoja de respuestas, marque para cada ítem la posición que corresponda a la frecuencia de sus pensamientos y experiencias: “nunca”, “muy rara vez”, “a veces”, “a menudo”, “muy a menudo”, “todas las veces”. día".
Texto del cuestionario
1. Me siento emocionalmente vacío.
2. Después del trabajo, me siento como un limón exprimido.
3. Por la mañana me siento cansado y sin ganas de ir a trabajar.
4. Entiendo bien cómo se sienten mis subordinados y colegas, y trato de tener esto en cuenta en interés del caso.
5. Siento que me comunico con algunos subordinados y colegas como con objetos (sin calidez y afecto por ellos).
6. Después del trabajo por un tiempo quiero retirarme de todos y de todo.
7. Puedo encontrar la solución adecuada en situaciones de conflicto que surgen cuando me comunico con colegas.
8. Me siento deprimido y apático.
9. Estoy seguro de que la gente necesita mi trabajo.
10. Últimamente, me he vuelto más "insensible" con las personas con las que trabajo.
11. Noto que mi trabajo me endurece.
12. Tengo muchos planes para el futuro y creo en su implementación.
13. Mi trabajo es cada vez más frustrante.
14. Siento que estoy trabajando demasiado duro.
15. Sucede que realmente no me importa lo que les pase a algunos de mis subordinados y colegas.
16. Quiero jubilarme y tomarme un descanso de todo y de todos.
17. Puedo crear fácilmente una atmósfera de buena voluntad y cooperación en el equipo.
18. Durante el trabajo, siento un agradable renacimiento.
19. Gracias a mi trabajo, ya he hecho muchas cosas realmente valiosas en mi vida.
20. Siento indiferencia y pérdida de interés por muchas cosas que me hacían feliz en mi vida.
21. En el trabajo, trato con calma los problemas emocionales.
22. Recientemente, me parece que los colegas y subordinados están transfiriendo cada vez más la carga de sus problemas y responsabilidades sobre mí.
Procesamiento de resultados
El cuestionario tiene tres escalas: "agotamiento emocional" (9 afirmaciones), "despersonalización" (5 afirmaciones) y "reducción de logros personales" (8 afirmaciones). Las respuestas del sujeto se evalúan: 0 puntos - "nunca", 1 punto - "muy pocas veces", 3 puntos - "a veces", 4 puntos - "a menudo", 5 puntos - "muy a menudo", 6 puntos - "cada día".
Clave del cuestionario
Las escalas y los ítems correspondientes del cuestionario se enumeran a continuación.