Estratégias Competitivas. Uma estratégia competitiva é um plano de longo prazo que inclui um conjunto de ferramentas e métodos direcionados por uma organização para atingir seus objetivos na obtenção de superioridade sobre os concorrentes na oferta de bens e serviços. Tse

“Posição competitiva é a posição que uma empresa ocupa em seu setor de acordo com os resultados de suas atividades e suas vantagens e desvantagens em relação a outras empresas”.

Relevância do tema. A moderna teoria da concorrência não é completa do ponto de vista da teoria econômica. No entanto, estudos de várias escolas científicas da concorrência ajudaram a criar leis e conceitos gerais, a partir dos quais foram desenvolvidas as principais áreas aplicadas utilizadas na gestão. Entretanto, os mecanismos desenvolvidos para avaliar a interação entre o ambiente competitivo e interno de uma empresa não permitem determinar a eficácia das decisões em termos de melhoria ou fortalecimento da posição competitiva de uma empresa em relação a outros fabricantes. Os desenvolvimentos metodológicos nesta área são limitados pela necessidade de explorar de forma abrangente o ambiente externo da empresa, o que é difícil em condições modernas devido ao aumento da intensidade da concorrência em todos os mercados de commodities, incluindo os mercados de alimentos. Por outro lado, com a ajuda das decisões de gestão, as empresas formam e alteram o ambiente competitivo do mercado, pelo que a utilização de um método que permita avaliar a posição competitiva de uma empresa no mercado permitirá escolher as mais direções eficazes para uma estratégia de sobrevivência em um ambiente de negócios dinâmico.

O objetivo do estudo é desenvolver um método para avaliar a posição competitiva de uma empresa. As principais tarefas a serem resolvidas para alcançá-lo são:

• 1. Estudar as abordagens de vários pesquisadores para a definição de categorias de posição competitiva, vantagem competitiva e competitividade da empresa.
• 2. Análise métodos existentes determinar a posição competitiva da empresa e identificar as limitações de sua aplicação.
• 3. Desenvolvimento de um método de avaliação da posição competitiva de uma empresa.
• 4. Verificação experimental do método recomendado para avaliação da posição competitiva.
• 5. Desenvolvimento de recomendações sobre a aplicação do método de determinação da posição competitiva de uma empresa na prática de gestão.

Estratégia competitiva da empresa. Marketing - como um sistema para garantir a competitividade de uma empresa. Estratégias e marketing complexo da empresa. Estratégia competitiva da empresa.

Uma estratégia competitiva é um conjunto de regras e práticas que uma empresa deve seguir se seu objetivo for alcançar e manter a competitividade no setor relevante. Consequentemente, a estratégia competitiva da empresa está focada na obtenção de vantagens competitivas que assegurem a melhor e sustentável posição financeira da empresa a longo prazo, bem como a conquista de uma forte posição no mercado.

O esquema dos fatores determinantes do sucesso estratégico de um empreendimento, baseado na obtenção de vantagens competitivas, levados em consideração na formação de estratégias competitivas, é apresentado a seguir. Esquema dos fatores determinantes da competitividade empresarial. O sucesso estratégico de uma empresa depende de uma vantagem competitiva sustentável e de longo prazo.

A duração da vantagem competitiva é determinada pela capacidade da empresa de mantê-la e protegê-la de uma possível reprodução pelos concorrentes.

A sustentabilidade da vantagem competitiva é determinada por três fatores: a fonte da vantagem; o número de fontes de vantagem para a empresa e a capacidade da empresa de encontrar novas fontes de vantagem competitiva. As vantagens competitivas de uma empresa podem ser classificadas de acordo com os seguintes critérios:

• * de acordo com o grau de estabilidade (com baixo, médio e alto grau de estabilidade);
• * vantagens competitivas com baixo grau de sustentabilidade. Esse tipo de vantagem competitiva está prontamente disponível para os concorrentes. Por exemplo, a vantagem competitiva de mão de obra ou matérias-primas baratas, obtendo economias de escala a partir do uso de tecnologias, equipamentos ou métodos facilmente disponíveis para os concorrentes;
• * vantagem competitiva com grau médio de sustentabilidade. Esse tipo deve incluir vantagens competitivas que são mantidas por mais tempo. Por exemplo, diferenciação baseada em produtos ou serviços exclusivos, reputação da empresa, canais de distribuição de produtos estabelecidos;
• * vantagens competitivas com um alto grau sustentabilidade. Esse tipo de vantagem competitiva requer uma combinação de grandes investimentos de capital com alta qualidade implementação de atividades. Esta categoria inclui novas descobertas, novas tecnologias e outras oportunidades de uso ou tempo para alcançar (vantagens competitivas reais e potenciais);
• * vantagens competitivas reais que determinam a posição competitiva atual da empresa no setor;
• * vantagens competitivas potenciais que servem de base para a futura posição competitiva desejada.
• * o escopo da competição ou a escala da empresa (vantagens competitivas locais, nacionais, globais).
• * local, que são alcançados dentro do ambiente (região, localidade) onde o empreendimento está sediado;
• * nacionais, que são determinadas pelas vantagens do país onde o empreendimento está localizado;
• * empresas globais relacionadas a negócios no mercado mundial.

Duas abordagens para a formação de uma estratégia competitiva são a orientação para o mercado e a orientação para os recursos.

Orientação de mercado. Especialistas da Harvard School (M. Porter e outros).

A aposta clara nos mercados de venda e a escolha de um dos vários tipos de estratégias universais: liderança na redução de custos liderança na diferenciação com foco numa destas áreas, em relação a um determinado grupo de clientes, a uma determinada parte do produto ou a um determinado mercado geográfico (em um nicho de mercado estreito).

Abaixo estão três abordagens principais para garantir a competitividade da empresa. Abordagens para garantir a competitividade da empresa. Objetivos e métodos de fornecer estratégias. Estratégia de liderança em custos. Estratégia de diferenciação. Uma estratégia para se concentrar em um nicho de mercado estreito. Objetivo estratégico. Conquistando uma grande fatia de mercado. Conquista de um nicho de mercado estreito, onde as necessidades e preferências dos compradores são significativamente diferentes dos demais participantes do mercado. A base da vantagem competitiva. A capacidade de fornecer um nível geral de custo inferior ao dos concorrentes A capacidade de oferecer aos clientes algo diferente dos produtos dos concorrentes. Menores custos no atendimento das necessidades de um determinado nicho de mercado ou a capacidade de oferecer aos clientes desse nicho algo especialmente adaptado às suas necessidades e gostos. A gama de produtos fabricados. Bom produto básico com poucas modificações (boa qualidade com oportunidade limitada escolha para os compradores). Muitas variedades de mercadorias, possibilidades ampla escolha, ênfase na publicidade de algumas características particularmente importantes. Diferenciação do produto. A gama é adaptada para atender às necessidades específicas do segmento de mercado selecionado. O princípio básico da organização das atividades produtivas. Busca constante de oportunidades para reduzir custos sem perder o nível de qualidade alcançado e parâmetros essenciais do produto. Encontrar novas maneiras de atender melhor às necessidades dos clientes. Individualização de mercadorias de acordo com as solicitações especiais dos compradores de um nicho de mercado selecionado. Princípios de organização de atividades de marketing. Formação da demanda por um produto de tal forma que seja possível continuar a produzir um produto com essas propriedades, 1. Dotar o produto de todas as propriedades que o comprador está disposto a pagar

2. Cobrança dos compradores premium para cobrir. acentuação característica única o vendedor para satisfazer as necessidades muito específicas dos compradores, que fornecem condições para manter baixos os custos adicionais de fornecer o produto com propriedades adicionais.

Métodos para manter a estabilidade da estratégia:

• 1. Manter um equilíbrio (preço/qualidade).
• 2. Manter a superioridade sobre os concorrentes em termos de custos.
• 3. Fortalecimento da imagem do empreendimento, devido ao índice sobre as propriedades distintivas do produto.

De acordo com os defensores da orientação para o mercado, o sucesso estratégico de uma empresa é função de duas variáveis: a atratividade do setor em que as empresas competem e a posição competitiva da empresa nesse setor. Fatores que determinam a competitividade de uma empresa no âmbito da abordagem de mercado para a formação de uma estratégia competitiva. Uma posição competitiva atrativa resulta de ter uma vantagem competitiva dentro de certas capacidades, incluindo, por exemplo, a criação de um novo produto e a escolha dos segmentos de clientes atendidos, a localização geográfica da empresa, o grau de integração vertical da empresa e a diversificação da empresa, cujo foco ou seleção é central para a estratégia. Por sua vez, a escolha da oportunidade pode ter impacto na estrutura da indústria. Uma ferramenta conveniente para comparar as várias áreas estratégicas de negócios nas quais as unidades de negócios operam é a matriz especial desenvolvida pelo Boston Advisory Group (BCG).

Matriz do Grupo Consultivo de Boston

Nesta matriz, para determinar as perspectivas de desenvolvimento da organização, propõe-se a utilização de um único indicador - o crescimento da demanda. Dá o tamanho da matriz verticalmente. A dimensão horizontal é dada pelo rácio da quota de mercado detida pelo seu principal concorrente. Esse índice deve determinar a posição competitiva comparativa da organização no futuro. A matriz BCG sugere a seguinte classificação de tipos de unidades estratégicas de negócios em áreas estratégicas de negócios: “estrelas”, “vacas leiteiras”, “gatos selvagens” e “cães” e sugere estratégias adequadas para cada uma delas.

Matriz BCG - ferramenta universal para análise de portfólio. Existem quatro grupos de bens, para cada um dos quais existe uma estratégia prioritária. Bens com baixas taxas de crescimento e grande participação de mercado - "vacas leiteiras" - exigem pouco investimento e ainda trazem muito lucro. Eles são uma fonte de recursos para o desenvolvimento da empresa. A estratégia ótima em relação a eles é a "colheita". "Estrelas" têm uma alta taxa de crescimento e trazem muito lucro. São líderes de mercado, mas são necessários investimentos para manter sua posição no mercado. Na fase de maturidade, as "estrelas" transformam-se em "vacas leiteiras". "Cães" têm uma pequena participação de mercado e baixas taxas de crescimento. O custo de sua produção é relativamente alto em comparação com os concorrentes. Se não forem produtos relacionados necessários para manter o sortimento, a solução ideal é removê-los do sortimento ou parar de investir neles. E, finalmente, "crianças difíceis" (ou, em outras palavras, "gatos selvagens") - as taxas de crescimento são altas, mas a participação de mercado é pequena. Aumentar a participação de mercado requer investimento. Se são produtos promissores, faz sentido investir no seu desenvolvimento para transferi-los para “estrelas”. Se você não apoiar "crianças difíceis", seu crescimento diminuirá e eles passarão para a categoria de "cachorros". As atividades de uma empresa são representadas esquematicamente como uma cadeia de valor e um sistema de valor. Cadeia de valor e sistema de valor Importância ao escolher e formar uma estratégia competitiva dentro da estrutura da abordagem de mercado, eles adquirem incentivos que são determinantes estruturais (os determinantes da demanda são outros fatores além do preço que afetam a demanda. Os determinantes da demanda incluem: - o nível de renda pessoal disponível dos consumidores ; - expectativas de preços inflacionárias ou deflacionárias; - mudanças de preços para produtos relacionados - fatores socioeconômicos: tamanho do mercado, publicidade, gostos e preferências, sazonalidade, mudanças na legislação, desastres, etc.) diferenças entre empresas concorrentes em custos ou preferências e comportamento do consumidor ou grupo de consumidores. Os incentivos estão no centro das fontes de vantagem competitiva. A maioria dos incentivos relevantes inclui a escala das operações, o acúmulo de conhecimento no curso das operações, a localização das instalações de produção da empresa, o momento do investimento no curso das operações, o grau de integração da empresa, a regulamentação governamental, etc. Algum grupo de incentivos determina tanto os custos relativos quanto a diferenciação. A composição e o significado dos incentivos individuais variam dependendo das atividades da empresa e da indústria.

II orientação de recursos. Considerado como uma alternativa ao esquema de desenvolvimento de estratégia orientado para o mercado. De acordo com os defensores da abordagem de recursos (E. Rühli, R. Hall), em contraste com a abordagem de mercado, que envolve determinar a necessidade de recursos dependendo da posição da empresa no mercado, a abordagem de recursos é baseada na afirmação de que a posição de mercado da empresa é baseada em seu potencial de recursos, ou seja, a base para a escolha de uma estratégia são os recursos da empresa e sua gestão. Competitividade empresarial em longo prazo depende de escolha certa recursos e a capacidade de combinar recursos melhor, mais original e mais rápido do que seus concorrentes. A abordagem de recursos para a formação de uma estratégia baseia-se no fato de que cada empresa possui uma variedade de recursos adquiridos nos mercados para fatores de produção e “adquiridos” no curso de suas atividades, bem como a capacidade de combiná-los com suas capacidades (pessoal qualificado, meios técnicos, etc.) e objetivos. Uma combinação original e eficaz de recursos em comparação com concorrentes na literatura econômica estrangeira foi definida como as competências-chave de uma empresa (competências - traduzido do inglês significa competências, habilidades, habilidades). A competência essencial, por sua vez, é baseada em competências tangíveis e intangíveis. As capacidades técnicas e tecnológicas da empresa são consideradas como competência material ( tecnologia única, equipamentos altamente especializados, etc.), que servem de base para o desenvolvimento competências essenciais em um aspecto estratégico. Um exemplo são as empresas japonesas (Honda, Canon, Sony, etc.), que possuíam tecnologias básicas na área de mecânica e ótica de precisão, microeletrônica, motores combustão interna, miniaturização, etc., o que lhes proporcionou competências-chave na fabricação de vários produtos e componentes de alta tecnologia. Embora o efeito de possuir competências-chave materiais seja óbvio, as competências não materiais, incluindo as competências funcionais e a cultura organizacional, são difíceis de perceber, pois não têm uma forma material na representação usual e, portanto, seu papel e significado não são sempre claramente visível para alcançar o sucesso nos negócios. A abordagem orientada a recursos para justificar a escolha de uma estratégia competitiva não deve ser considerada como uma alternativa à de mercado, uma vez que não pode ser separada de outros componentes estruturais de uma vantagem competitiva, incluindo escala de atividade, especialização, grau ótimo de integração, etc

Assim, o conceito de recurso da empresa deve estar presente em todos os desenvolvimentos estratégicos, enquanto o papel e a importância das competências-chave intangíveis para alcançar a estabilidade da competitividade da empresa não devem ser ignorados. É necessário distinguir entre uma estratégia competitiva de penetração no mercado e uma estratégia competitiva de presença no mercado. A estratégia de penetração no mercado tem um impacto direto na presença de longo prazo do produto no mercado e determina em grande medida a escolha e o desenvolvimento pela administração da empresa de uma estratégia competitiva subsequente para a presença no mercado e, em última análise, a competitividade do mercado. a empresa. Segundo especialistas estrangeiros, devido à falta de atenção na formação dessa estratégia, em 80% dos casos Novo produto falha no mercado. Abaixo está um modelo de estratégia de penetração de mercado. O conceito geral da formação de uma estratégia de penetração no mercado. O conceito geral de formação de uma estratégia de penetração e presença de longo prazo inclui:

• * a decisão da administração do empreendimento quanto à entrada no mercado - sobre o momento da entrada; o valor do investimento na entrada e durante o período de entrada e sua distribuição; o campo da competição.
• * características estruturais do mercado do produto ou indústria;
• * características do próprio empreendimento;
• * a influência mútua de todos estes elementos na presença a longo prazo do produto no mercado.

As principais etapas da formação da estratégia competitiva da empresa

Esquema de formação de estratégias empresariais. O conceito de estratégia funcional da empresa está associado aos serviços funcionais (departamentos) da empresa e é usado para indicar a direção da atividade de um determinado serviço ou departamento funcional dentro da estrutura da estratégia geral da empresa.

Em uma economia de mercado, as empresas desenvolvem principalmente as seguintes estratégias funcionais: estratégia de marketing, estratégia financeira, estratégia de qualidade, estratégia de inovação(ou estratégia de P&D), estratégia de produção, estratégia social, estratégia de mudança organizacional, estratégia ambiental. As estratégias funcionais de uma empresa estão diretamente relacionadas à implementação de sua estratégia competitiva e são de suma importância para o sucesso de sua implementação.

3. A mais famosa e confiável de todas as fórmulas de publicidade é a AIDA. Decifrar e descrever sequencialmente todos os estágios

Não existe uma fórmula universal que dê 100% de garantia. Uma vez que o comportamento do comprador e do consumidor é muitas vezes imprevisível. No entanto, existem verdades geralmente aceitas que passaram no rigoroso teste do tempo e ainda trazem resultados.

Uma fórmula universal e clássica para a compilação de textos publicitários AIDA.

A essência de todo o conceito era que o texto publicitário (apelo) deveria necessariamente atrair a atenção do público. Assim que foi possível atrair sua atenção, é necessário manter esse interesse. Depois disso, o potencial comprador deve querer se tornar o proprietário do objeto anunciado. E a etapa final é dizer ao potencial comprador o que ele deve fazer.

Lewis modelo trabalhando para tipos diferentes publicidade, envolve quatro estágios de reação do consumidor: atenção (atenção), interesse (interesse), desejo (desejo), ação (ação).

Hoje, quando todo consumidor é bombardeado com uma massa de informações publicitárias, a fórmula AIDA é muito mais relevante do que antes. O consumidor está se tornando cada vez mais resistente à publicidade e menos aberto às mensagens. A publicidade deve ser tal que não apenas se destaque, mas também mantenha a atenção. O modelo AIDA é baseado em princípios simples comportamento humano, e isso ajuda a criar anúncios realmente funcionais.

Chame a atenção no texto cliente potencial você pode manchete. O objetivo é estabelecer não apenas a comunicação, mas também o interesse em ler a mensagem em si, e até o fim. Como regra, nesses casos, é usada uma frase que contém intriga. Você provavelmente se lembra como de vez em quando há textos na Internet que anunciam alguns produtos informativos e têm os seguintes títulos: “Saiba como ganhar R$ 1.000 por mês online a partir de hoje!”.

Isso é Atenção - chamar sua atenção. A intriga é que muitos estariam interessados ​​em conhecer um caminho tão promissor.

Nesses casos, funciona bem a técnica em que o autor se coloca na posição de seu leitor em potencial, dando voz a todas as possíveis dificuldades que enfrenta atualmente. Em nosso exemplo, podemos dizer que muitas pessoas na rede ganham pouco dinheiro (na faixa de 0 a 200 dólares por mês). Ao mesmo tempo, muitas vezes você precisa passar muito tempo no computador e fazer o trabalho que nem sempre é do seu agrado. É importante ser muito claro sobre as necessidades reais de nossos clientes e construir apenas sobre elas. E então, suavemente, direcionamos a conversa para a direção em que todos entendem que muitas pessoas ganham muito mais na Internet. Quão? E aqui nosso produto mágico de informação aparece no palco, que revelará todos os segredos dos grandes ganhos.

Atraímos a atenção do leitor, o interessamos, agora precisamos tentar fazer com que ele queira comprar nosso produto de informação. E aqui você pode “pressionar” os desejos.

Devemos nos transformar no Senhor dos Desejos no texto. Para fazer isso, vamos apenas imaginar por um momento que as perspectivas de altos ganhos se abrem diante de nós?

Seremos capazes de pagar essas alegrias, hobbies e coisas que não estavam disponíveis para nós antes. Você quer passar suas férias no Caribe? Há quanto tempo você se entrega a um restaurante de luxo?

Além dos desejos, você pode ser guiado por outros sentimentos, como segurança e curiosidade.

Na verdade, este ponto é muito importante. Todas as etapas anteriores levaram o leitor ao mais importante - a compra.

Como você sabe da teoria de vendas, as pessoas fazem compras com base em emoções. Já criamos emoção enviando o leitor a um restaurante ou ao Caribe.

E agora você precisa delicadamente "empurrar" o leitor para agir. Talvez você se lembre de expressões em textos como este:

"Faça já o seu pedido..."

Antes de você é a nossa ação.

AIDA: passos para o sucesso

Passo 1: chame a atenção

Os consumidores não gostam de histórias longas e detalhes - comece a trabalhar imediatamente. Cada elemento de uma mensagem publicitária pode atrair a atenção: uma manchete, uma foto cativante ou uma oferta que não pode ser recusada. Como existem centenas de mensagens publicitárias em torno de uma pessoa, um passo como atrair a atenção torna-se decisivo.

Atrair efetivamente a atenção pode:

cores brilhantes

pessoas atraentes

foto interessante e incomum

perguntas retóricas

apresentar os benefícios de um produto ou serviço.

Passo 2: Desperte o Interesse

Dê a razão pela qual o público-alvo deve estar interessado em sua oferta. É necessário encontrar esses “botões” que o consumidor deseja pressionar. Ele deve entender imediatamente quais benefícios ele recebe - preço baixo, conveniência, conforto. Você pode pré-testar vários desses "botões" em pequeno grupo público-alvo e escolher os mais eficazes.

Você pode estar interessado se:

mostre sua proposta de venda exclusiva - por que o consumidor deve escolher você,

oferecer descontos para compradores de primeira viagem,

para relatar vendas por tempo limitado.

Passo 3: Desperte o Desejo

A formação do desejo é uma parte central de qualquer campanha publicitária. Transforme desejo em necessidade. Muitas vezes para formar desejo designers de publicidade, que conhecem perfeitamente a psicologia do consumidor, recorrem ao trabalho com o ego humano: “Com Loreal, vou parecer mais jovem”, etc. Esta é a essência da natureza humana, e é improvável que mude.

Se você criar um desejo e convencer o consumidor de que ele tem o direito de existir e é justo, você terá sucesso.

Etapa 4: incentivar a ação

Depois que a publicidade capturou a atenção do consumidor, capturou seu interesse e desejo, é hora de chamar o comprador para a ação. Para fazer isso, você pode criar um efeito de urgência, quando o anúncio diz que você precisa tomar uma decisão importante o mais rápido possível, caso contrário a pessoa perderá o benefício.

Chamadas para ação eficazes:

ligue para nós hoje (e você receberá algo de graça),

apresse-se antes que acabe

por que esperar, comece hoje.

Nossos designers têm uma séria experiência no desenvolvimento de uma variedade de mensagens publicitárias, cada uma das quais deve levar em consideração as características psicológicas da percepção da informação. Criando vários tipos de impressão publicitária - brochuras, capas, bandeiras, revistas, jornais, folhetos - apostamos em fórmulas e leis publicitárias comprovadas, e também utilizamos desenvolvimentos próprios.

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tese, adicionada em 22/03/2009

Goncharov Anton Alexandrovich Aluno de Pós-Graduação, Departamento de Marketing e Comércio, Orlovsky instituto estadual economia e comércio

Hoje, em vários níveis de governo e em muitos círculos empresariais, estão ocorrendo discussões sobre os caminhos para o desenvolvimento efetivo da agricultura doméstica. E como uma das formas de resolver este problema, o aumento da competitividade da produção agrícola é mais frequentemente chamado. Do nosso ponto de vista, esta abordagem é bastante compreensível e justificada. Com efeito, é a competitividade, como característica complexa, que melhor evidencia a capacidade económica e económica de uma empresa e o seu nível de sucesso no mercado. Acreditamos que estratégias competitivas modernas podem e devem ser a chave para atingir esse objetivo. À primeira vista, esta questão não representa qualquer problema para aplicação prática. De fato, hoje existe uma quantidade significativa de literatura científica que se dedica às questões de competitividade, incluindo o desenvolvimento de estratégias competitivas. No entanto, deve-se notar que a grande maioria deles está focada em produção industrial ou área de comércio. A agricultura, já pela sua especificidade, pela Várias razões, requer uma abordagem adaptada ao desenvolvimento de estratégias competitivas. Diante disso, consideramos relevante considerar a formação de estratégias competitivas nas empresas agropecuárias.

Que benefícios práticos as estratégias competitivas devem trazer para uma empresa agrícola? Em nossa opinião, devem contribuir para a solução de duas tarefas inter-relacionadas. Em primeiro lugar, a implementação dos recursos disponíveis este momento as vantagens competitivas da empresa, bem como criar condições para a formação de vantagens competitivas adicionais. Em segundo lugar, aumentar a taxa de crescimento econômico da empresa e nivelar o impacto negativo dos fatores no ambiente de marketing externo, que é especialmente importante no momento atual, quando todos os produtores agrícolas estão enfrentando as consequências negativas da crise financeira e econômica global concluída e a atual recessão. A implementação dessas duas tarefas revela o significado principal da estratégia competitiva (Fig. 1).

Arroz. 1. O significado principal da estratégia competitiva

Além disso, uma estratégia competitiva eficaz, em nossa opinião, deve atender a três requisitos básicos:

1. Apesar de estar focada em um período de tempo relativamente longo (geralmente de 5 a 7 anos), a estratégia competitiva deve ser flexível para que a empresa tenha a oportunidade de fazer certos ajustes, dependendo de certas mudanças no mercado.
2. Uma estratégia competitiva, por sua natureza econômica, voltada para a obtenção de determinados resultados, não deve ao mesmo tempo ser muito agressiva, pois nesse caso pode levar a respostas imprevisíveis de empresas economicamente mais fortes no mercado.
3. Uma empresa pode esperar receber o máximo efeito positivo da implementação de estratégias somente se usar pelo menos duas estratégias competitivas.

Levar em conta essas condições simples permitirá à empresa formar corretamente uma estratégia competitiva no futuro, que corresponderá às suas capacidades econômicas e objetivos estratégicos.

Por estudo prático o processo de formação de estratégias competitivas na agricultura, propomos considerar o campo da produção agrícola na agricultura. A conveniência de tal escolha pode ser argumentada da seguinte forma. A produção agrícola é a pedra angular da agricultura, com duas tarefas principais. Primeiro, fornece à população produtos essenciais. E em segundo lugar, a produção agrícola fornece uma base forrageira para outra área da agricultura - a pecuária. Assim, o nível de desenvolvimento do setor agrícola afeta mais diretamente a natureza do desenvolvimento da indústria pecuária. Sem um forte ramo de produção agrícola, também não pode haver uma forte pecuária. E primordial em este caso desempenha a produção de grãos. Com foco no mercado de grãos, consideremos mais detalhadamente o processo de formação de estratégias competitivas na agricultura. Infelizmente, hoje há uma diferença notável entre fundações teóricas formação de estratégias competitivas e sua implementação em condições práticas. Para superar a situação atual, sugerimos que as empresas agrícolas utilizem o seguinte algoritmo para a formação de estratégias competitivas (Fig. 2).

Arroz. 2. Algoritmo para desenvolver uma estratégia competitiva para uma empresa agrícola

Na primeira fase, a empresa agrícola deve determinar a natureza do seu comportamento competitivo. Isso pode ser um comportamento ofensivo ou um comportamento competitivo defensivo. A missão de marketing da empresa tem uma influência significativa nessa escolha. A principal missão mercadológica dos produtores nacionais de grãos é fornecer à população do país alimentos essenciais e manter um alto nível de comida segura que está se tornando cada vez mais relevante. Ao mesmo tempo, a extração de lucros está implícita por padrão, pois acreditamos que apenas a presença de um grande número de produtores eficientes grão pode garantir o cumprimento de tal missão mercadológica. O valor da segurança alimentar é definido como a razão entre a produção de grãos por ano e a população. Em outras palavras, deve haver 1 tonelada de grãos por pessoa por ano. É seguro falar de um alto nível de segurança alimentar se essa proporção for superior a um. Infelizmente, no nosso país este indicador é significativamente inferior a um: 0,58 t/pessoa. em 2007, 0,77 t/pessoa. em 2008 e 0,69 t/pessoa. em 2009. Tudo indica um nível relativamente baixo de segurança alimentar em nosso país. Se considerarmos este indicador no contexto das regiões, teremos o seguinte quadro. As dez principais regiões com o nível mais alto de segurança alimentar incluem as seguintes regiões: Região de Oryol. - 2,93 t/pessoa; região de Kursk - 2,65; Território de Stavropol - 2,57; região de Tambov - 2,40; região de Lipetsk - 2,35; Território de Altai - 2,26; Região de Omsk - 1,99; região de Krasnodar- 1,85; região de Kurgan - 1,76; região de Belgorod e a República da Mordóvia - 1,57 toneladas/pessoa.

Nas condições atuais, e levando em conta o potencial agrícola mais poderoso do nosso país no mundo e a crescente demanda por alimentos, do nosso ponto de vista, será mais adequado que os produtores de grãos tenham um comportamento competitivo ofensivo.

Na segunda etapa, a empresa precisa realizar pesquisas sobre o ambiente de marketing externo e interno. E, do nosso ponto de vista, nas condições modernas, o estudo dos fatores ambiente externo. Acreditamos que qualquer superioridade de uma empresa, seja ela tecnológica ou econômica, não será capaz de garantir a posição competitiva de uma empresa no mercado sob fatores ambientais adversos. Nesse sentido, propomos considerar os principais indicadores da atividade econômica dos produtores agrícolas (tabela).

Mesa. Principais indicadores de indicadores econômicos das empresas agropecuárias

Os dados apresentados na tabela indicam claramente uma situação bastante desfavorável na esfera da agricultura russa, que foi agravada pelas consequências do verão seco de 2010. A consequência disso foi uma queda significativa na produtividade e na colheita bruta de grãos. Ao mesmo tempo, o índice de produção atingiu seu mínimo por vários anos, atingindo 88,1%. Mas, além dos fatores naturais, há outra razão. Em nossa opinião, consiste na continuação do fraco apoio do setor agrícola por parte do Estado.

Como resultado, ao comprar vários milhões de dólares em alimentos importados todos os anos, nosso estado subsidia indiretamente os agricultores estrangeiros dessa maneira. E o volume de compras de alimentos em alguns anos supera o volume de subsídios estatais aos produtores agrícolas nacionais. Nesse caso, podem surgir objeções de que esse estado de coisas corresponde às normas de uma economia de mercado, os fabricantes russos devem operar em um ambiente competitivo. Mas deve-se notar que em países com economia de mercado altamente desenvolvida, por exemplo, nos EUA, Alemanha, França, há um poderoso apoio governamental seu setor agrícola. E isso em nada contraria as leis do livre mercado, mas garante a alta competitividade de seus produtores agrícolas. Como resultado, as empresas agrícolas russas enfrentam forte concorrência de fabricantes estrangeiros, alto nível cuja competitividade é determinada não apenas por suas vantagens em tecnologia e organização da produção (o que é amplamente compensado pelo maior preço dos recursos que utilizam), mas também pelo apoio financeiro e político estatal em grande escala, bem como pela dependência de um sistema desenvolvido infraestrutura de mercado.

Outro fator negativo importante no ambiente de comercialização da produção agrícola é o desejo crescente de mudar para uma produção de natureza intensiva. Acreditamos que esta abordagem não é totalmente justificada. No nosso país existem hoje enormes áreas de terrenos agrícolas abandonados e incultos, apesar de alguma dinâmica positiva no setor agrícola nos últimos anos. Ainda relativamente baixo custo recursos trabalhistas. Nessas condições, o desenvolvimento da produção agropecuária deve ter uma trajetória ascendente constante, tanto pela sua intensificação quanto pela ampla expansão dos recursos utilizados.

A terceira etapa é a determinação das vantagens competitivas internas e externas de uma empresa agrícola. No período soviético, a agricultura tinha três vantagens competitivas principais sobre os países ocidentais: energia barata e recursos materiais, uso livre da terra e o grande porte das empresas agrícolas. Até hoje, dessas vantagens competitivas, apenas energia barata e recursos materiais sobreviveram. Mas mesmo essas vantagens competitivas externas para os produtores de grãos aumentam regularmente de preço, reduzindo ainda mais a competitividade do produtor russo de commodities agrícolas. Além disso, há outro problema que reduz significativamente as vantagens competitivas dos produtores agrícolas. Nas condições russas, a maior parte dos produtores agrícolas não compete entre si e não é monopolista, mas opera em um ambiente monopolizador de processadores e comércio. O resultado é a disparidade de preços na indústria.

Considerando as vantagens competitivas internas no mercado de grãos, nota-se a transição gradual dos empreendimentos agrícolas para tecnologias de produção que economizam energia e recursos, o que ajuda a reduzir custos e, consequentemente, proporciona renda adicional. Outra vantagem competitiva interna séria é uma demanda estável por produtos da população.

Na quarta etapa da formação de uma estratégia competitiva, a empresa deve ir diretamente para a escolha da estratégia competitiva mais adequada para ela, que atenda mais plenamente sua missão mercadológica e vantagens competitivas. Com base no material discutido acima, podemos supor que para fabricantes russos grãos, seria mais apropriado usar um conjunto de estratégias competitivas que incluem a implementação de uma estratégia competitiva de liderança em custos e uma estratégia competitiva avassaladora. A relevância da utilização de uma estratégia competitiva de liderança de custos pelos produtores de grãos reside no fato de que sua utilização permitirá ao empreendimento obter uma redução significativa nos custos de produção devido ao grande volume de produção. Isso deve ter o efeito mais positivo sobre o preço do produto final, o que é especialmente importante em condições de demanda de solventes não muito alta da população. Naturalmente, para implementar com sucesso esta estratégia competitiva, uma empresa deve cumprir vários requisitos básicos, entre os quais podemos citar:

• alcançar economias de escala na produção (e uma das maneiras de alcançá-lo é precisamente o uso de uma abordagem extensiva na produção, em particular, aumentando a área de terras agrícolas cultivadas);
• aumentar o nível de especialização, inclusive atraindo especialistas altamente qualificados em toda a cadeia produtiva;
• alcançar a superioridade tecnológica, que pode ser alcançada através da introdução de tecnologias modernas produção, contribuindo para a redução dos custos de energia, materiais e mão de obra por unidade produzida.

Ao mesmo tempo, ao implementar uma estratégia competitiva de liderança em custos, uma empresa deve levar em consideração alguns riscos. Em particular, pode ocorrer uma mudança imprevisível no nível de preços de matérias-primas e materiais, ou os principais concorrentes da empresa alterarão significativamente os métodos de redução de seus próprios custos.

A segunda estratégia competitiva que oferecemos aos produtores de grãos é a estratégia competitiva supressiva. Como o nome dessa estratégia competitiva indica, sua implementação envolve ações ativas de mercado por parte da empresa. Em particular, uma estratégia supressiva competitiva envolve a produção de grandes volumes de produtos, o que ajudará a reduzir custos. Como resultado, permitirá que a empresa conduza uma competição de preços ativa.

A quinta etapa do nosso algoritmo para a formação de estratégias competitivas é a implementação de uma estratégia competitiva. Acreditamos que nesta fase, o empreendimento agrícola precisa levar em consideração o seguinte:

Nesta fase, é importante garantir que a estratégia competitiva desenvolvida seja compreensível para todos os funcionários da empresa agrícola direta ou indiretamente envolvidos na implementação de tal estratégia competitiva. Se houver o menor mal-entendido, por exemplo, devido à alta complexidade da estratégia competitiva, a implementação dessa estratégia na empresa será ineficaz. Além disso, acreditamos que ao longo do processo de implementação de uma estratégia competitiva, uma estabilidade Comentários. O gerente da empresa agrícola responsável pela implementação da estratégia competitiva deve ser capaz de fazer mudanças oportunas nos componentes individuais da estratégia competitiva, dependendo das condições de mercado.

Um dos principais problemas desta etapa, em nossa opinião, é a necessidade de implementação efetiva da estratégia competitiva desenvolvida, que envolve as seguintes etapas principais:

• introdução (formulação dos objetivos e natureza da estratégia competitiva e plano de ação para o seu desenvolvimento e implementação);
• características da situação atual do mercado (descrição socioeconômica do mercado e compradores de um determinado mercado em que uma empresa agrícola opera ou de todo o país como um todo);
• características da concorrência (análise da intensidade da concorrência, principais concorrentes e sua própria posição competitiva);
• análise do período anterior com a divulgação dos motivos do excesso ou incumprimento das tarefas definidas;
• estabelecimento de metas de estratégia competitiva e suas características;
• um plano de implementação da estratégia competitiva desenvolvida indicando os indicadores quantitativos da atividade prevista da empresa agrícola e um conjunto de ações para atingir esses indicadores;
• desenvolver um orçamento para o período de tempo previsto. O uso deste algoritmo para a formação de estratégias competitivas permitirá que as empresas agrícolas nacionais alcancem um aumento em seu nível de competitividade em relação às empresas nacionais e concorrentes estrangeiros.

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O objetivo da estratégia competitiva é encontrar e posicionar-se em um setor em que a empresa esteja mais protegida ou capaz de influenciar as forças da concorrência. A pressão do poder cumulativo pode ser sentida por todas as partes em disputa, mas, para enfrentá-la, a estratégia deve se basear em uma análise cuidadosa da origem de cada componente. Assim, com base em todos os itens acima, as etapas de formação de uma estratégia competitiva podem ser representadas esquematicamente, como na Figura 1.

Figura 1.1 - Etapas de formação de uma estratégia competitiva

A primeira etapa é uma análise da situação do mercado. O mercado como categoria socioeconômica complexa pode ser caracterizado por inúmeros indicadores, dependendo do objetivo do estudo. A análise de mercado permite:

Determine os parâmetros do mercado, identifique a posição da empresa nele.

Identificar concorrentes na indústria e avaliar o nível de concorrência.

Estudar a necessidade e demanda dos consumidores por um produto (serviço).

Estudar o produto, seu lugar no mercado e o grau em que satisfaz as necessidades dos compradores.

Preveja (simule) as perspectivas do produto.

Definir atividades para atender às mudanças nas necessidades dos clientes.

A análise de mercado é a base para o desenvolvimento de táticas e estratégias da empresa (tanto no presente quanto no futuro), prevendo as condições do mercado e o estado da concorrência - os elementos mais importantes da análise.

A previsão de mercado apresenta possíveis alterações na estrutura e volume de consumo, que são comparadas com estimativas de evolução da produção de bens, o que permite obter previsões de vendas, demanda, oferta e a relação entre eles.

Ao compilar uma previsão de mercado como parte de uma previsão geral de marketing, são usadas informações de uma variedade de pesquisas analíticas de marketing (ambiente, consumidor, produto, empresa).

A segunda etapa - Análise do ambiente competitivo da empresa. O ambiente competitivo de uma empresa é um conjunto de fatores externos que influenciam certas interações entre empresas do setor relevante da economia. Em que fato importanteé que o ambiente competitivo é formado não só e não tanto pelos próprios sujeitos do mercado, cuja interação determina a rivalidade, mas, sobretudo, pela relação entre eles.

Para melhor abrangência desta etapa, utilizaremos o modelo das Cinco Forças da Concorrência de M. Porter, pois são justamente seus componentes que são os principais fatores no ambiente competitivo de qualquer empresa que opera em economia de mercado.

De acordo com o modelo de M. Porter, o estado e a intensidade da competição em um mercado único são determinados pela influência de tais forças competitivas:

1. Rivalidade entre vendedores concorrentes do mesmo setor (cada empresa segue sua própria estratégia competitiva para conquistar uma melhor posição);

2. Concorrência de bens produzidos por empresas de outras indústrias e que sejam substitutos dignos (substitutos), bem como competitivos em preço (forças competitivas decorrentes deles);

3. A ameaça de entrada de novos concorrentes na indústria (forças competitivas decorrentes deles);

4. Oportunidades econômicas e habilidades comerciais de fornecedores (forças competitivas decorrentes delas);

5. Oportunidades econômicas e poder de compra dos compradores (forças competitivas delas decorrentes).

O valor e a força da influência competitiva de cada fator competitivo variam de acordo com o tipo de mercado e determinam o nível de preços, a quantidade de custos, a quantidade de investimento de capital na produção, as vendas de produtos e a lucratividade do negócio. Ao mesmo tempo, com toda a variedade de objetos de estudo, o lugar central é ocupado por objetos de mercado - o mercado de commodities como um todo, seus componentes e parâmetros individuais (clientes, concorrentes, fornecedores, intermediários, preço, capacidade, dinâmica de desenvolvimento , sua estrutura, localização geográfica e outros).

A terceira fase é uma avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa. Uma avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa e suas oportunidades e ameaças externas também é chamada de SWOT- análise(Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças - respectivamente forças, fraquezas, oportunidades, ameaças). O princípio geral é: ao desenvolver uma estratégia, é necessário garantir o cumprimento das capacidades internas da empresa (ou seja, equilibrar seus pontos fortes e fracos) situação externa(ou seja, indústria e condições competitivas, oportunidades de mercado da empresa, ameaças externas específicas à lucratividade e participação de mercado da empresa). A estratégia deve visar o uso mais eficiente dos recursos disponíveis da empresa, o aproveitamento das oportunidades de mercado e a prevenção de ameaças.

A quarta etapa é a análise das vantagens competitivas da empresa, que envolve a busca das vantagens competitivas da empresa, que podem ser a base de uma estratégia competitiva. A vantagem competitiva pode ser alcançada em qualquer uma das três áreas principais:

1. Proporcionar mais benefícios, vendendo um produto mais barato;

2. Justificativa altos preços fornecer qualidade e serviço aprimorados ou originais;

3. Satisfazer as necessidades específicas de um grupo restrito de consumidores.

A quinta etapa é a escolha de uma estratégia competitiva. Após realizar as análises coletadas nas etapas anteriores, os gestores da empresa selecionam a estratégia competitiva básica. Existem três principais estratégias competitivas básicas:

1. Liderança absoluta em custos.

2. Diferenciação.

3. Foco.

Em alguns casos, embora raros, um banco pode ter sucesso em mais de uma abordagem. A implementação efetiva de qualquer uma dessas opções básicas para a estratégia, via de regra, requer um esforço global e medidas organizacionais direcionadas apropriadas.

A sexta etapa é o desenvolvimento de alternativas competitivas e o cálculo de sua eficácia. A lógica básica da formação de alternativas estratégicas é bastante transparente: existem várias maneiras de construí-las e, combinando-as, você pode obter um resultado bastante completo e de alta qualidade. Este método permite reduzir o impacto dos pontos fracos de várias abordagens e maximizar o uso dos pontos fortes existentes. Além disso, na prática acontece que um dos métodos simplesmente não é adequado para uma determinada empresa devido às características específicas de seu negócio. A combinação de diferentes métodos de construção de alternativas estratégicas também evita esse problema.

A vantagem competitiva de uma empresa se manifesta em sua capacidade de atender às necessidades de seus mercados-alvo melhor do que seus concorrentes. As fontes de vantagem competitiva são diversas: garantir a produção de produtos de alta qualidade; obtenção do nível mínimo, em comparação com os concorrentes, de custos; localização geográfica favorável; fornecendo aos clientes uma ampla gama de serviços adicionais, etc. Todas essas vantagens se resumem a convencer o comprador de que ele receberá maiores benefícios com o consumo dos produtos e serviços da empresa em comparação com produtos similares dos concorrentes. A escolha de uma estratégia competitiva específica por uma empresa depende em grande parte do tipo de vantagem competitiva que a empresa pode alcançar e manter por um longo tempo no decorrer da competição.

Eldar Aminov chefe do grupo de marketing estratégico da JSC " Associação de Produção"Fábrica de colheitadeiras de Krasnoyarsk"

A estratégia competitiva é uma ferramenta nas mãos dos gestores da empresa para atingir o objetivo pretendido. Para que a luta competitiva seja conduzida de forma deliberada, é necessário desenvolver uma estratégia competitiva, traçar um plano para sua implementação e analisar os resultados da implementação do plano. O plano desenvolvido para a implementação de uma estratégia competitiva ajuda todos os colaboradores da organização a entender claramente qual função devem desempenhar ao trabalhar com cada segmento de mercado e como se comportar diante de determinadas ações dos concorrentes. Ou seja, cria condições para que o trabalho coordenado de gestores de diversos departamentos alcance objetivos corporativos comuns. E no mercado, as ações da empresa tornam-se interligadas e propositais.

A ideia geral de desenvolver uma estratégia competitiva é um programa de ação que permita obter um efeito econômico positivo devido ao fato de a empresa estar em uma posição competitiva mais forte.

Em geral, o desenvolvimento e a implementação de uma estratégia competitiva podem ser representados na forma de um diagrama mostrado na Figura 1.

Imagem 1. Etapas de desenvolvimento e implementação de uma estratégia competitiva

O diagrama acima mostra que a função do planejamento estratégico competitivo na empresa é realizada com a ajuda de princípios básicos, ou seja, as regras para a formação e implementação de uma estratégia no mercado:

• sucessão e acumulação;
• a sequência de etapas (etapas) a serem executadas;
• ciclicidade.

A continuidade da estratégia competitiva está no fato de que a empresa, antes mesmo de desenvolver uma estratégia, deve analisar a experiência anterior, descobrir quais ações foram úteis na concorrência e verificar sua relevância no momento. Além disso, o estudo da experiência passada permitirá à empresa evitar erros antigos ao desenvolver uma nova estratégia.

A sequência é causada pela dependência da etapa subsequente dos resultados obtidos na etapa anterior. Isso ajudará a evitar descompassos entre a estratégia competitiva e as condições de mercado, erros que já ocorreram no passado e avaliar os resultados obtidos durante a implementação da estratégia.

A natureza cíclica do planejamento estratégico competitivo se manifesta no fato de que os resultados da implementação de uma estratégia competitiva devem ser analisados ​​e levados em consideração no posterior desenvolvimento das estratégias, uma vez que a estratégia competitiva está em constante adaptação ao ambiente competitivo.

A estratégia competitiva é ferramenta importante nas mãos dos gestores, pois visa resolver uma série de tarefas e problemas que a empresa enfrenta.

Em primeiro lugar, o material analítico disponível, obtido e estruturado durante a formação da estratégia, permite que tanto a gestão quanto os executores vejam com clareza a situação do mercado, o posicionamento da empresa sobre ele, a realidade dos objetivos e as formas de alcançá-los.

Em segundo lugar, aprovada pela direção da empresa, a estratégia competitiva adquire força de documento organizacional e administrativo, ou seja, permite concentrar forças na direção necessária.

E, finalmente, em terceiro lugar, analisando suas atividades em períodos passados, a empresa pode melhorar e expandir constantemente seu escopo de atuação, responder adequadamente às mudanças do mercado, fortalecer sua posição no mercado e conquistar novos mercados.

Atualmente, os praticantes muitas vezes têm que lidar com uma situação em que há uma lacuna entre a teoria das estratégias competitivas e a prática de sua aplicação na empresa. O algoritmo proposto a seguir para o desenvolvimento e implementação de uma estratégia empresarial competitiva (Fig. 2) pode ajudar a minimizar essa lacuna.

Figura 2. Algoritmo para desenvolver e implementar uma estratégia competitiva

De acordo com o algoritmo proposto, o desenvolvimento e posterior implementação de uma estratégia competitiva é realizado através da execução sequencial de oito etapas principais:

1. Missão e estratégia de desenvolvimento corporativo da empresa.
2. Formulação de tarefas em luta competitiva no mercado.
3. Coleta e análise de informações externas e ambientes internos empreendimentos.
4. Escolha da estratégia competitiva da empresa no mercado.
5. Análise da estratégia escolhida.
6. Implementação da estratégia competitiva através do plano desenvolvido.
7. Análise dos resultados da implementação da estratégia.
8. Ajuste de uma estratégia existente ou desenvolvimento de uma nova estratégia mais estratégia eficaz, que será capaz de implementar as tarefas definidas pela estratégia corporativa geral da empresa.

É importante notar que, uma vez que a estratégia competitiva é mais baixa na hierarquia do planejamento estratégico do que a estratégia geral de desenvolvimento corporativo da empresa, faz sentido começar a desenvolver uma estratégia competitiva após a conclusão do trabalho na estratégia geral de desenvolvimento corporativo da empresa. .

Devido ao fato de que o desenvolvimento e implementação de uma estratégia competitiva afeta vários serviços e unidades funcionais, é lógico dividir o algoritmo em fases. Todas as oito etapas são divididas em três fases:

• Fase de preparação (etapas 1 e 2).
• Fase de desenvolvimento (fases 3, 4, 5).
• Fase de implementação (etapas 6, 7, 8).

A fase de preparação é da responsabilidade da Direcção de Planeamento Estratégico e Desenvolvimento Corporativo, ou da unidade funcional responsável por estas áreas (fase 1). A estratégia corporativa geral desenvolvida da empresa é submetida à proteção da administração e dos proprietários da empresa, que já como um todo para a empresa finalmente determinam as tarefas prioritárias na luta competitiva (etapa 2). As tarefas preliminares na competição no mercado são formuladas de acordo com os objetivos corporativos e as direções de desenvolvimento da empresa.

Nesta fase, é necessário determinar a natureza da concorrência (por exemplo, ofensiva ou defensiva), quem exatamente precisa ser espremido no mercado, para quem (por exemplo, concorrente "A") pode ser forçado a desviar seus recursos do mercado "a" mudando-o para este mercado e enfraquecendo sua posição no mercado estrategicamente importante "b"). Essa abordagem permite competir globalmente por meio de confrontos locais com concorrentes específicos. Ao mesmo tempo, deve-se lembrar que apenas a hierarquia do planejamento estratégico na empresa (estratégia corporativa geral - estratégia competitiva no mercado) permite conduzir efetivamente a concorrência global. Essa abordagem tornou-se especialmente relevante agora - um mercado global se formou e as fronteiras interestaduais tornaram-se praticamente transparentes para recursos de capital, bens e mão de obra. Como resultado, uma mudança na situação em um mercado pode afetar outro mercado e, consequentemente, seus participantes.

Na fase de desenvolvimento, as tarefas que foram formuladas pela direção da empresa são comunicadas à unidade funcional responsável pelo marketing e vendas. No futuro, os analistas desta divisão analisam o mercado, enquanto as posições-chave da análise são a intensidade da concorrência no mercado e a posição competitiva da empresa (estágio 3). Com base na análise, é selecionada uma estratégia competitiva adequada (etapa 4). Além disso, essa estratégia é analisada do ponto de vista do cumprimento dos objetivos corporativos que foram formulados pela administração, bem como do ponto de vista das capacidades da empresa. A estratégia competitiva de marketing, conforme observado acima, é determinada com base em fatores externos (análise das condições ambientais) e fatores internos (recursos disponíveis da empresa). Para obter uma avaliação clara das capacidades internas da empresa e da situação do mercado, você pode usar a análise SWOT.

A utilização da análise SWOT é necessária para sistematizar a informação disponível e as decisões de gestão subsequentes. Portanto, a análise SWOT pode ser chamada de elo intermediário entre a formulação de uma estratégia competitiva para uma empresa e o desenvolvimento de um plano competitivo (estágio 5). Tudo acontece na seguinte sequência:

1. Determinação da principal estratégia competitiva da empresa no período de planejamento.
2. Mapeamento forças internas da empresa e da situação do mercado para entender se a empresa será capaz de implementar a estratégia competitiva escolhida e como isso pode ser feito (análise SWOT).
3. Formulação de metas e tarefas locais, tendo em conta as reais capacidades da empresa (desenvolvimento de um plano competitivo). Abaixo está um diagrama que mostra o lugar da análise SWOT no desenvolvimento de uma estratégia competitiva (Fig. 3).

Figura 3 O lugar da análise SWOT no desenvolvimento de uma estratégia competitiva

Como outro critério para avaliar e ajustar a estratégia competitiva escolhida, os gestores precisam considerar os objetivos corporativos da empresa, que se baseiam na missão e na estratégia geral de desenvolvimento. Essa coordenação é necessária para garantir que a estratégia competitiva escolhida em um determinado mercado não tenha impacto negativo no desenvolvimento do empreendimento como um todo. Por exemplo, um ataque aos concorrentes (para forçá-los a sair do mercado) ou a absorção de alguns deles pode aumentar significativamente a participação de mercado da empresa, mas ao mesmo tempo ultrapassar as leis antitruste ou os custos incorridos não poderão para pagar.

Se a estratégia competitiva satisfizer todos os requisitos, o processo de desenvolvimento de uma estratégia competitiva passa para a fase de implementação. Nesta fase, a estratégia desenvolvida é colocada em prática - especialistas de marketing e vendas da empresa atuam no mercado de acordo com a estratégia aprovada (etapa 6). A principal dificuldade nesta fase é que é necessário implementar com competência a estratégia desenvolvida e depois avaliar a sua eficácia. A implementação desta tarefa pode ser auxiliada por um plano para a implementação de uma estratégia competitiva, cuja estrutura é proposta a seguir.

1. Resumo.

Esta seção do plano competitivo é a última a ser elaborada e, quando concluída, deve começar com a formulação de metas, descrição da estratégia e plano curto ações para atingir o objetivo definido e implementar a estratégia. Um resumo que ajuda a gerência a entender rapidamente os principais pontos do plano.

2. Descrição e análise da situação atual do mercado.

Breve situação política e econômica do mercado da região/país.

Análise do mercado e consumidores de bens em uma determinada região/país.

3. Descrição e análise da concorrência no mercado.

Análise das atividades dos concorrentes.

Análise da posição competitiva da empresa no mercado.

Avaliação da intensidade da concorrência no mercado.

4. Resultados do período passado.

Resultados reais e planejados do período anterior.

Análise dos resultados do período passado. Descrição dos motivos do não cumprimento ou excesso de cumprimento do plano.

5. Definir metas e descrever a estratégia escolhida.

A estratégia competitiva é determinada com base nos resultados de um estudo do ambiente competitivo e da posição da empresa no mercado.

6. Avaliação da estratégia competitiva escolhida.

A avaliação da estratégia escolhida é baseada na análise do ambiente externo e das capacidades internas da empresa (análise SWOT). Além disso, a estratégia competitiva selecionada deve ser considerada para o cumprimento das metas corporativas. Aqui você também deve caracterizar a estratégia competitiva escolhida, descrever as condições necessárias para a implementação bem-sucedida do plano competitivo e razões possíveis que possam interferir na sua implementação.

7. Planeje a implementação da estratégia competitiva escolhida.

Esta seção deve informar:

MAS. Metas quantitativas que definem o volume absoluto de vendas e as taxas de crescimento relativas. Ao mesmo tempo, esses indicadores devem ser expressos tanto em número de unidades de mercadorias (novos clientes captados), quanto em termos monetários. Outro importante indicador base do período de planejamento é o market share da empresa, que está previsto para ser conquistado até o final do período.

B. Um conjunto de medidas e ações para atingir os objetivos. A estratégia competitiva é considerada de acordo com o mix de marketing (quatro "I" - produto, preço, distribuição, promoção). Esta circunstância permite a sua implementação com sucesso através da distribuição precisa de tarefas e funções entre os vários departamentos da empresa, e posteriormente analisar a eficácia da estratégia competitiva após o período planeado. As atividades também devem levar em conta pontos como a necessidade de realização de testes, padronização, apresentações, destacamento de especialistas para fins específicos (realização de pesquisas de mercado, negociação, participação em exposições, fornecimento e desenvolvimento de serviço pós-venda, etc). A cada evento são atribuídos prazos, bem como intérpretes específicos.

8. Orçamento para o período de planejamento.

O volume necessário é analisado Dinheiro direcionados para a implementação da estratégia competitiva.

É sabido que qualquer atividade deve começar pelo planejamento, muito antes de ser dado o primeiro passo na direção escolhida. A principal tarefa do plano competitivo não é apenas indicar a direção, mas também descrever a rota, o procedimento para atingir as metas estabelecidas - realizar pesquisas sobre concorrentes, preparar ações de resposta e sua implementação. Assim, o plano competitivo discutido acima é uma ferramenta aplicada para o desenvolvimento e implementação de estratégias competitivas na empresa.

No final do período de reporte, são analisados ​​os resultados obtidos durante a implementação da estratégia competitiva e determinado o efeito obtido (etapa 7). Nesta fase, o papel principal é desempenhado pelo plano competitivo, que, na verdade, é a fonte de acumulação de experiência pela empresa. Ao analisar suas atividades em períodos passados, uma empresa pode melhorar e expandir constantemente seu escopo de atividades, responder adequadamente às mudanças do mercado, fortalecer sua posição no mercado e conquistar novos mercados. Principais perguntas a serem respondidas:

• correção da estratégia escolhida?
• reação do concorrente?
• a exatidão das atividades planejadas e correlacionar os resultados obtidos e os planejados?
• a eficácia das tarefas?
• destacar abordagens, métodos e ideias bem-sucedidas e malsucedidas?

Caso a estratégia competitiva se mostre eficaz e tenha resultados positivos para a empresa, então são consideradas as questões de seu ajuste e relevância no próximo período do relatório. Depois disso, é desenvolvido um plano competitivo atualizado com novas metas (etapa 8). Se a estratégia competitiva não teve um efeito positivo ou teve consequências negativas, as razões são determinadas e uma nova estratégia competitiva é desenvolvida.

Muitas vezes, uma estratégia competitiva é algo isolado no planejamento estratégico de uma empresa, ao mesmo tempo em que está diretamente integrada a ela e é sua parte integral. submetido algoritmo passo a passo desenvolvimento de uma estratégia competitiva e um plano para a implementação da estratégia desenvolvida permitem estabelecer circuito fechado planejamento estratégico competitivo.

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