Свой бизнес: открываем проектную организацию. Новый уровень отношений между участниками. Продвижение и реклама

Мы сконцентрируемся на одной только теме: “Проектный подход в современном бизнесе”, так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности.

Особенности управления проектной деятельностью

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы.

“Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации “под клиента” и важное значение организации “плотной” работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются “на лету”;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению бизнеса

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

• Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора – изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу – постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
• Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
• Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

• Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников ” менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
• АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
• Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

• Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
• Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

• Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:

1. разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
2. упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
3. разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.

Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.

В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.

• Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
• Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

• Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:

• изменение существа рассматриваемых задач;
• необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
• необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.

Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций ” это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

• На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
• АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов – руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
• В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

• В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США, так называемых стратегических инициативах в различных отраслях. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

• Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
• Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
• Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

• В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения – до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта ” генерального директора и исполнителей ” начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
• В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик-исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

• Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
• Анализ опыта успешного развития компаний-организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете

Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей – менеджеров и исполнителей.

Примеры

• Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
• В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.

Примеры

• В интегрированных ERP-системах, таких как Axapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
• На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

В суровых российских реалиях существуют по крайней мере три успешные модели проектного бизнеса. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что сам по себе термин проектный бизнес охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин управление проектами . Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. В настоящее время проектный подход применяется к различным видам деятельности от печати на подушках , до строительства заводов.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса» . Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

1. В качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов.
2. Провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании.
3. Разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций. Количество документов быть не менее 500. Система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA.
4. Принять на работу специалистов западных специалистов: число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10. В любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой компании из уже присутствующих на российском рынке.
5. Применять предыдущие четыре пункта в течение минимум трех лет.

В России эта модель успешно применяется более 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение.

В то же время, модель имеет два недостатка:

• реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;
• если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже принести вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.

Модель №3. Адаптация западного опыта

Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

• некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;
• при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;
• часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность.

• многие, еще советские, инструменты можно с успехом приспособить для рыночной жизни.

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

• на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты. Хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы. При адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение.

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

• адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов.

Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.

Мишин С.А.

Просмотры: 3 098

Старые советские инструменты управления проектами отвергнуты, а новые западные внедрить не просто. Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы. Рассмотрим важнейшие из них.

Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы.

Разумный человек не будет строить свой бизнес на основе мифов. Необходимо на старте сформировать критический взгляд на расхожие схемы. Если это не сделать с самого начала, придется учиться на реальных бизнес-ошибках и расплачиваться за них.

Миф 1. Сам термин «проект»

Возможно, это многих удивит, но первый и самый главный миф в управлении проектами связан с определением и/или пониманием того, что является проектом. Собственно говоря, все проблемы проектного менеджмента упираются в понятие «проект». То, что вкладывается в первичное определение, задает и последующий вектор. Именно поэтому все работы по этой теме начинаются с определения термина «проект», хотя, казалось бы, какая разница пользователю от того или иного формального определения.

Все формулировки основаны на следующих пяти компонентах:

1. проект представляет деятельность (комплекс действий, вид деятельности);
2. эта деятельность ограничена во времени;
3. эта деятельность имеет цель;
4. цель деятельности является уникальной;
5. ресурсы, имеющиеся для деятельности, ограничены, в частности, цель должна быть достигнута к определенной календарной дате.

На первый взгляд, определение вполне разумно. Например, деятельность по строительству дома. Дом должен быть построен к заранее заданной календарной дате при утвержденной смете. Но тут же возникает обратный вопрос: «какая деятельность не является проектом?» Посмотрим внимательно на приведенные пять пунктов и проверим, удовлетворяет ли любой бизнес этим условиям.

1. Любой бизнес является деятельностью.
2. Любой современный бизнес ограничен во времени. Даже крупнейшие корпорации за период примерно в 10 лет изменяются неузнаваемо, вплоть до изменения названия. Малый бизнес просто по своей сущности кардинально изменяется за 2-3 года.
3. Любой бизнес имеет цель, в первую очередь, извлечение прибыли.
4. Цель любого бизнеса можно считать уникальной. Без уникальности бизнес не конкурентоспособен.
5. Любой бизнес ограничен в ресурсах.

Получается, что любая бизнес-деятельность является проектом. Вот и выявлен первый миф: само определение термина проект не выдерживает первой критической атаки .

Как же западный проектный менеджмент строит свою деятельность на ошибочном определении?

• Ответ 1. На самом деле, подобное определение возникло значительно позже, чем массовое использование проектных инструментов: бюджет, сетевые графики, календарное планирование и т.д. Эти инструменты были опробованы практикой. Поэтому противоречий на практике не возникает.
• Ответ 2. Определение проекта возникло как перенос внутри корпоративных представлений о проекте на общеэкономический язык. Действительно, часто внутри корпорации можно говорить об уникальности цели, специальной процедуре получения бюджета, открытия финансирования и т.д. Тем не менее, эти формулировки не могут быть универсальными. Также общепринято, когда компании всю свою деятельность делят на проекты, хотя цели проектов примерно одинаковы.

Еще одна проблема связана с использованием слова «проект» в русском языке. Помимо «проекта» как бизнес-деятельности существуют еще другие значения, которые возникли гораздо раньше. Во-первых, проект - это комплект документации, например, для строительства здания. Во-вторых, слово «проект» может являться синонимом слова «черновик»: проект письма, проект договора.

Миф 2. В России никогда не умели делать проекты

Это очередной миф, незаметно родившийся за последние 15 лет. Если раздвинуть горизонты истории дальше и воспользоваться современной терминологией, то мы сразу увидим: СССР был феноменальной проектно-ориентированной системой.

Посмотрим на СССР как на организационную, самоуправляющуюся систему или как на очень большую компанию. Не будем рассматривать политические или моральные аспекты этой системы, просто выведем эти вопросы за скобки.

Начиная с плана ГОЭЛРО, возникшего сразу после гражданской войны, в СССР была введена уникальная в общечеловеческой истории система планового управления создания новых объектов в масштабах всей страны. Количество вновь созданных заводов, электростанций, дорог просто поражает. В обществе возник гигантский инновационный дух. Общегосударственная система поддержки научного и технического творчества, изобретательства породила конвейер по производству новых знаний.

Многие проекты, такие как космическая программа, строительство гигантских электростанций, освоение нефтегазовых месторождений в Сибири, возведение тысяч новых городов, даже сейчас, в 21-ом веке могут показаться каким-то инопланетным явлением.

За 17 лет, с 1970 г. по 1987 г. в СССР было создано 663 новых городских поселений, т.е. в среднем 3-4 новых города и поселка каждый месяц. В 1980-1987 годах было введено в действие и реконструировано 3378 важнейших (по терминологии Госкомстата СССР) промышленных объектов. В среднем каждый рабочий день вводилось 2 промышленных объекта.

Если в 1960 году в СССР было 354 тысячи научных работников, то в 1987 году их было уже 1 миллион 517 тысяч человек. В 1980-х годах ежегодно подавалось 5 миллионов рационализаторских предложений и заявок на изобретения.

По всей стране применялась единая система документооборота. Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование), которому может позавидовать и современная крупная компания. Пятилетние планы на современном языке соответствуют планам стратегического развития. Были разработаны специфические для социализма методы «управления проектами»: система капиталовложений, процедуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые графики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управления персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Например, вместо современного понятия «ключевой специалист» применялся термин «номенклатура». Как бы не перемещался по стране специалист, включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась и анализировалась в партийных органах. Благодаря этому, достигалась феноменально быстрая, даже по сегодняшним нормам, мобилизация необходимых специалистов.

Не стоит воспринимать изложенное выше как похвалу коммунистической хозяйственной системе. Ситуация и проще, и глубже: с управленческой точки зрения между СССР и современной большой компанией нет разницы. Более того, основные методы современного управления проектами являются нерыночной процедурой . Наиболее ярко это проявляется в управлении ресурсами. Ресурсы всегда измеряются в натуральных показателях - это персонал, материалы, производственные мощности и т.д. Если современная компания инициирует какой-либо проект, то, прежде всего, анализируется наличие ресурсов, выраженное в натуральных показателях. Лишь в случае привлечения внешних ресурсов производится денежная оценка, причем и здесь часто деньги играют роль натурального ресурса.

В СССР, благодаря масштабам, управление ресурсами (управление натуральными показателями) было поставлено на очень высоком уровне. Управление финансовыми показателями, наоборот, было неудовлетворительное. Основной причиной этому было наличие директивного характера цен. Эта проблема известна и для крупных современных интегрированных компаний как проблема трансфертных цен - продажа продукции между управляемыми предприятиями.

Почему же экономика СССР считается неэффективной? Воспользуемся снова современной терминологией. Экономика была неэффективной, потому что СССР совершенно не был клиенто-ориентированной системой . Вся экономика была ориентирована только на создание новых объектов. Одновременно с этим, продукция заводов никак не была привязана к требованиям потребителей. Не существовало сколь-нибудь эффективной обратной связи от потребителя к производителю. Вследствие этого, финансовые, бухгалтерские показатели не могли являться управляемыми параметрами.

Было только одно исключение: производство военных изделий, но и здесь цепочка обратной связи была очень длинной. Окончательный вывод о достоинствах новой техники делался через сравнение с западными образцами. Учитывая вопросы естественной секретности с обеих сторон, сигнал о преимуществах или недостатках новой военной техники поступал к производителю с существенным опозданием. В гражданской советской экономике так и не был создан какой-либо инструмент, эквивалентный инструменту конкуренции в рыночной экономике. Именно это и стало основной причиной краха СССР. Кстати, в рыночной экономике известны случаи провала крупных монопольных систем.

Какое отношение может иметь экономическая история СССР для повседневной практики российской компании? Ответ - самое прямое. В наследство от СССР нам досталось 1,5 миллиона научных работников и 24 миллиона человек, имеющих высшее образование. Этих людей так просто не переобучишь, не заставишь забыть все старые знания и изучить новые вроде МВА & РМР. Именно здесь проявляется необходимость адаптации западного опыта, а не прямого копирования. Также нет смысла отказываться от всех советских инструментов. Если эти инструменты носят чисто технический характер, то их вполне можно продолжать использовать и дальше.

Миф 3. Западную систему управления проектами легко скопировать

В России достаточно часто внедряют какие-то элементы западных управленческих систем, в том числе, в сфере проектного бизнеса, исходя из убеждения, что любой западный элемент легко ляжет на российскую почву. В действительности, легкость копирования - это очередной миф. Непродуманное, не комплексное копирование западной системы управления проектами может оказаться не только неэффективным, но и просто вредным. Существует ряд глубинных причин, не позволяющих «в лоб» скопировать западную бизнес-систему.

Различие национальных культур . На способы ведения бизнеса влияют не только правовые и политические институты, но и национальная культура. Под культурой здесь понимаются типы отношения людей друг к другу, источники формирования человеческих групп и коллективов.

Разница в формировании бизнес-институтов . Именно национальная культура создает сбалансированную систему бизнес-институтов. Для проектного бизнеса наиболее показательным примером является формирование проектных команд. Казалось бы, что может быть проще. Проектная команда - это просто группа людей, совместно выполняющая проект. Взгляд на команду меняется, если мы задумаемся о персональной ответственности членов команды.

Проектная команда на Западе:

• часто команда образуется из независимых индивидуалов;
• специалисты несут личную материальную ответственность за свои ошибки или правонарушения;
• действует система страхования ошибок;
• сертификацию специалистов осуществляют самоуправляемые общественные организации;
• для персонала применяется почасовые планирование и отчетность.

Проектная команда в современной России:

• команда образуется из делегатов предприятий;
• специалисты, как штатные работники, несут ответственность только в пределах Трудового Кодекса;
• полную ответственность может нести только юридическое лицо, предприятие-контрагент и то в пределах договора;
• сертификация специалистов в западном смысле отсутствует, действует система лицензирования юридических лиц;
• почасовая система не применяется.

В современной России ситуация совсем иная. Гражданскую ответственность за нанесенный ущерб несет юридическое лицо, где работает данный специалист. Получается, что специалист рискует фактически только потерей работы. Ошибки или иные неверные действия работника нигде не будут официально зафиксированы (впрочем, и успешные действия также не фиксируются независимыми институтами). Лишь в редких случаях ответственность возлагается на специалиста, и то эта ответственность по сути не материальная, а уголовная. Например, архитектор сделал ошибку в расчетах и здание потеряло нагрузочную способность. От того, что потом архитектора «посадят», инвестору, понесшему многомиллионные убытки, мало пользы.

Разное внутри-корпоративное регулирование. На Западе системы проектного менеджмента применяются не изолированно от других систем управления, а обязательно в комплексе. Трудно представить ситуацию, когда в западной компании хорошо регламентирована проектная компонента, а остальные компоненты никак не регламентированы.

Последние 10 лет в российских компаниях также вводится система внутреннего регулирования. Наряду с должностными инструкциями (функциональными обязанностями) появились новые документы: стандарты, регламенты, политики, методические рекомендации. Регулирующие документы носят характер внутренних законов. Штатные работники обязаны исполнять нормы, содержащиеся во внутренних регулирующих документах.

На Западе, в отличие от России, внутренние регулирующие документы формировались и накапливались в течение последних 100 лет. Понятно, что система западных регулирующих документов значительно более отшлифована, чем наша. Эффективность внутренней регулирующей системы определяется именно количеством и качеством форм и инструкций. Везде, и на Западе, и в России руководства читают мало, в противоположность этому формы и инструкции используются ежедневно. Формы и инструкции позволяют работнику экономить время, просто работать, а не думать над тем, как работать. Как следствие, баланс между бюрократизмом регулирующей системы и ее результативностью становится позитивным для компании.

Реальное количество документов западной системы управления проектами. Проблемы копирования западных систем управления проектами следует дополнить еще и чисто технической проблемой. Тотальное копирование требует внедрения в практику российской компании всех предусмотренных западными стандартами документов (графики, планы, бюджеты и т.д.). Для неподготовленного российского читателя здесь возникает удивительный факт: согласно популярным стандартам IPMA, PMI общее количество проектных документов составляет примерно 200 единиц. Только описание этих документов, создание образцов и форм потребует значительных человеческих и временных ресурсов.

Неизбежно, для российской компании при тотальном копировании возникает проблема уменьшения количества стандартных, типовых документов, а это уже и есть адаптация западной схемы управления проектами.

Миф 4. Результат проекта цель или Value added

Обыкновенно, в России результат проекта трактуется как достижение некоей цели, причем эта цель понимается в натуральном измерении (дом, оборудование, чертеж и т.д.). В западной экономике результатом деятельности является value added . Многие компании позиционируют себя на рынке как «value added oriented company» .

Этот термин можно перевести на русский язык следующими способами:

• добавочная стоимость;
• добавленная стоимость;
• добавленная ценность;
• добавочная ценность.

Казалось бы, представленные варианты перевода мало отличаются друг от друга.

Первое различие возникает, если анализировать эти слова с точки зрения российского бухгалтерского учета. В нашем бухучете термин « ценность » отсутствует, а термин «добавленная стоимость » имеет узкую область применения. По нашим правилам, добавленная стоимость возникает только в момент продажи (реализации). До этого момента добавленная стоимость не существует. Так, допустим компании удалось весьма дешево приобрести здание, которое после покупки было реконструировано. Даже если рыночная стоимость реконструированного здания будет высокой, балансовая стоимость здания все равно будет равняться стоимости покупки плюс затраты на реконструкцию. В таком смысле добавленная стоимость никакого интереса для бизнеса не представляет.

Западное понимание value added в корне отличается от нашего бухгалтерского (а, скорее, минфиновского) понимания добавочной стоимости. Путаница возникает из-за неоднозначного понимания термина НДС:

1. с одной стороны, НДС - это часть цены товара или услуги, которую оплачивает каждый потребитель; это наиболее привычное понимание имеет мало отношения к добавочной стоимости.
2. с другой стороны, НДС - это налог, который платят коммерческие предприятия государству. В отличие от простых потребителей (физических лиц), для коммерческих предприятий существует процедура вычета. Согласно этой процедуре налог государству рассчитывается как разность между полученным и уплаченным НДС. В силу этого налог государству от коммерческих предприятий есть действительно налог на добавочную стоимость, при этом, добавленная стоимость возникает только в момент продажи;
3. поскольку переоценка основных средств в России не пользуется успехом, а переоценка нематериальных активов вообще запрещена, то увеличение рыночной стоимости актива никак не отражается в бухгалтерском учете.

Именно разрыв между рыночной и балансовой стоимостью актива и составляет разницу в понимании добавочной стоимости . На Западе считается, что если труд создал добавочную стоимость, то ее нужно сразу отражать в финансовом учете, а не так, как у нас, когда актив будет продан. Возможно, он никогда не будет продан. Тогда получится, что результат труда никогда не будет отражен в учете.

С исчезновением в нашем обиходе базовой концепции добавочной стоимости зашаталось и общее определение результатов бизнеса, что имеет самое прямое отношение к проектному бизнесу, как ориентированному на получение результатов. Попытка заменить добавочную стоимость на бухгалтерски исчисляемую прибыль, на самом деле, сильно сужает смысл экономической деятельности.

Не отвергая такой атрибут проекта, как цель, среди результатов проекта на первое место надо ставить добавочную стоимость, которая возникает после выполнения проекта .

Каким же русским словом заменить value added ? По мнению автора, возможны варианты:

• в тех компаниях, где английский язык и/терминология часто применимы, проще всего, не использовать русских аналогов, а применять английские слова;
• «добавочная стоимость» : при использовании этого варианта настоятельно рекомендуется в основных корпоративных документах дать трактовку термина;
• «рыночная добавленная стоимость» , т.е. разница между затратами на создание продукта и его ценой продажи; соответственно, далее можно различать: будущая рыночная добавленная стоимость, фактическая рыночная добавленная стоимость, справедливая рыночная добавленная стоимость.

Недостатком третьего варианта является большое количество слов. Поэтому наиболее разумным будет использование варианта «добавочная стоимость», в соответствии со 150-летней традицией в русском языке.

Статистика последних 15 лет говорит о том, что в России количество выполненных проектов существенно меньше, чем на Западе и чем за соответствующий период в СССР. Бесспорно, основным фактором для сдерживания инвестиционной активности являются политические риски. Риск «отъема» собственности все еще велик.

На фоне этой проблемы мало заметна другая, не менее важная проблема: с технической, управленческой точки зрения мы в России не умеем выполнять проекты. Старые советские инструменты отвергнуты, а новые западные внедрить не так-то просто.

Часто задается вопрос: в чем заключается главное ноу-хау проектной технологии? Чем, прежде всего, нужно заниматься: составить сетевой график, рассчитать и получить ресурсы, управлять рисками, найти ключевых специалистов?

Самый главный фактор лежит на поверхности и заключается в ответе на простой вопрос: что должны делать каждый день менеджер проекта и его команда? Можно составить план проекта любого объема, набрать профессионалов, но все сводится к этому простому вопросу: что делать сегодня, что надо будет сделать завтра.

Это и относится к категории текущего управления. На Западе существует простой, повсеместно применяемый инструмент для управления текущей деятельностью - контрольный список (check list ). Контрольный список представляет таблицу, в первом столбце которой приведен список действий, а во втором - отметка о выполнении действия. Контрольный список не содержит календарных дат или указания ответственных. Это только список действий. На основе контрольного списка может быть составлен текущий план на рабочий день, неделю или месяц. В календарных планах уже указывается и срок исполнения, и ответственный за исполнение.

Важным условием проектного списка является его детальность. Общий контрольный список для выполнения проекта может содержать несколько сотен действий.

Составить календарный текущий план на основе контрольного списка не представляет особого труда. Именно поэтому контрольный список имеет самый высокий приоритет практической полезности, возможно, даже выше, чем план проекта.

Автор сознательно назвал данную книгу «проектный бизнес” понимая, что среди управленцев термин будет восприниматься неоднозначно. Более того, будут и такие предприниматели или специалисты, которые скажут, что “проектный бизнес” это, вообще, не бизнес, а лишь набор управленческих методов и инструментов, совокупно называемый “управление проектами”. Термин «управление проектами» стараются объяснить и расширить, например, вводя управление нерегулярными и инновационными процессами - стратегическими, организационными, коммерческими и инвестиционными проектами. Однако, я думаю, что Российские предприятия уже вполне готовы к введению понятия «Проектный бизнес», несмотря на то, что этот термин, является относительно новым для специалистов. Мне казалось, что, по крайней мере, интуитивно он будет понятным для читателей. В частности, в мировой литературе уже используется комбинация “project business”, в октябре 2005 года в Англии вышла книга Andrew Davies, Michael Hobday “The Business of Projects. Managing Innovation in Complex Products and Systems”.
Ключевым для понимания является ответ на вопрос почему “проектный бизнес” является бизнесом. Можно говорить, к примеру, о нефтяном бизнесе, строительном бизнесе, инжиниринговом или консалтинговом бизнесе. Результатами этих бизнесов будут, соответственно, нефть, здания, новые производственные технологии или предоставленные услуги. Эти бизнесы можно инвестировать, продать или заложить. Во всех указанных бизнесах уже масштабно используются методы управления проектами, но это не может быть поводом для переименования этих бизнесов в проектный бизнес.
Если, все-таки, проектный бизнес претендует на статус действительного бизнеса, то чем же он отличается от привычных видов бизнеса?
В русском языке среди значений слова “бизнес” есть такие общие понятия как “дело” или “деятельность”. В этом смысле проектный бизнес есть просто деятельность, связанная с проектами. Добавление слова “бизнес” подчеркивает тот момент, что эта деятельность направлена на получение денег, как и в любом другом бизнесе. Кроме того, добавка слова “бизнес” выделяет среди всех проектов сегмент проектов, относящихся к реальной экономике.
Основная причина использования «проектного бизнеса» как нового вида бизнеса носит неформальный и концептуальный характер - появление проектного бизнеса вызвано рождением нового, мощного тренда в развитии бизнеса. Данный тренд прослеживается во множестве последних экономических изданиях под различными названиями: проектно-ориентированная организация, виртуальная организация, сетевая организация или сетевое сообщество, социальные сети.

Тренд только зарождается и зиждется на “смерти” классического понимания “бизнес-организации”, как иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия. Эффективность классической организации основана на относительно низкой стоимости наемных специалистов и становится нулевой или даже отрицательной в тех случаях, когда в добавочной стоимости, создаваемой в организации, доля интеллектуального или высокопрофессионального труда становится доминирующей. Простой пример, привлеченный специалист, работающий по ставке $ 100/в час, создает примерно такую же добавочную стоимость, как рабочий со ставкой $10/в час, создающий продукцию на станке стоимостью $2млн.! Использовать труд таких дорогостоящих специалистов по стандартной трудовой системе и неэффективно с организационной точки зрения, и просто дорого. Поскольку потребность в высокопрофессиональных специалистах будет только нарастать, то возникает тренд, требующий принципиально новых способов организации труда специалистов высокого класса. Именно в новых способах организации труда и его правовой кодификации заключается главная отличительная черта проектного бизнеса.
Проектный бизнес, может быть, даже более актуален для России, чем для Запада. За последние 15 лет стоимость высокопрофессионального труда у нас оказалась искусственно заниженной. Попытки заменить качество результатов труда количеством специалистов приведут к кадровому голоду, предвестники которого уже видны. С другой стороны, использование дорогостоящих специалистов по схеме Трудового Кодекса может привести к катастрофическому росту административных расходов.
Принципы управления проектным бизнесом, прежде всего, инструменты построения проектно-ориентированной организации, как я планирую, станут предметом моей следующей книги. В данной книге эти принципы отражены кратко. Тем не менее, учитывая тенденции развития бизнеса, я счел возможным уже для первой книги использовать в качестве названия термин “проектный бизнес”, тем более, что классический проектный менеджмент является базовой компонентой проектного бизнеса.

Проектирование – сложная и многоплановая задача, которая требует высокой квалификации и специального оборудования. Как живётся компаниям, представленным на данном рынке? Сколько денег им приносит такая работа? На эти и другие темы мы поговорили с Алексеем Щукиным, директором компании ООО «Регион», чьи проекты реализованы по всей России.

 

Одной строкой:

• Название компании: ООО «Регион»
• Регион регистрации и работы: зарегистрирована в Санкт-Петербурге, работает по всей России
• Направление деятельности: Проектирование зданий и сооружений, в том числе очистных сооружений водоснабжения и водоотведения, инженерных сетей.
• Дата запуска: 2012 год
• Примерная сумма инвестиций: 2 000 000 рублей
• Количество сотрудников: 13 человек
• Руководитель: Щукин Алексей Владимирович
• Жизненное кредо: Работа на результат

Интервью

Здравствуйте, Алексей! Чем занимается Ваша фирма?

Добрый день! Наша компания занимается проектированием зданий и сооружений, в том числе очистных сооружений водоснабжения и канализации, инженерных сетей.

Мы реализуем полный цикл проекта: от сбора данных до сопровождения при вводе в эксплуатацию. В связи с этим, компания выполняет все сопутствующие работы: пред-проектное обследование и обмеры реконструируемых объектов, инженерные изыскания, концептуальное архитектурное моделирование, чтобы заказчик мог увидеть на бумаге то, что он задумал.

Какие услуги Вы оказываете клиентам?

Наши специалисты проектируют все, что можно построить. В настоящий момент основные проекты, которые мы реализовали и которыми гордимся - это объекты водоснабжения и водоотведения, а также инженерные сети. С другой стороны, в числе успешно выполненных заказов - задания на разработку складов, спортивных центров, детский оздоровительный лагерь и других сооружений.

Алексей, расскажите, как создавался Ваш бизнес? Чем Вы занимались до того, как зарегистрировали собственную компанию?

Раньше я трудился в качестве наемного работника в различных проектных организациях. Вообще-то я начинал чертежником, и сначала поднялся по служебной лестнице до главного специалиста строительного отдела профильного проектного института. Потом мне захотелось новых высот, и я ушел на Главного инженера проекта в частную компанию. Ну а потом меня позвал коллега развивать проектное направление в крупной строительной компании.

Для улучшения бизнес-процессов проектирование было выделено в отдельную организацию. Зная моё рвение и напор, собственники фирмы дали мне полный карт-бланш, и теперь компания находится полностью в моих руках. Я не только координирую текущую работу, но и осуществляю стратегическое планирование, развитие организации.

Какие особенности существуют для открытия компании, занимающейся проектированием? Требуется ли особое образование, лицензии?

Действительно, создать такой бизнес сложнее, чем открыть обычную торговую точку или копировать чужую концепцию по франшизе. Требуется получение допуска СРО (саморегулируемой организации) к работам по проектированию, оказывающим влияние на безопасность зданий и сооружений. В настоящий момент мы располагаем 4 такими допусками, с которыми можно ознакомиться прямо на сайте:
http://dc-region.ru/licenzii

Расскажите, как развивался Ваш бизнес? С какими трудностями Вы столкнулись?

Действительно, бизнес развивается скачками, что связано с особенностями нашего рынка. Все начиналось очень оптимистично, основной заказчик активно рос, и объемы его заданий нарастали. Однако, сейчас у партнеров небольшие сложности, и на нас это оказало определённое влияние. Но на протяжении нескольких месяцев нам удалось выбраться из сложной ситуации и занять серьёзную позицию на рынке. В первую очередь, это связано с высоким уровнем квалификации, которым обладает наша команда.

Как Вы считаете, какими качествами должен обладать руководитель компании, занимающейся проектированием?

На мой взгляд, это симбиоз умений, связанных с управлением и пониманием того, чем занимается персонал. Во-первых, сюда относятся высокие профессиональные качества, то есть широкий спектр специальностей. Руководитель должен всё знать и всё попробовать. Во-вторых, это способность собирать команду, способную выполнять поставленные задачи. В-третьих, стрессоустойчивость, так как во время работы возникает много сложных и неоднозначных ситуаций. Наконец, ещё одно важное качество - это способность увидеть весь проект целиком и моментально его разбить на подзадачи, найти подводные камни.

Алексей, сколько денег потребовалось для старта бизнеса?

Вложения составили около 2 000 000 рублей, которые пошли на организацию рабочего процесса, приобретение техники и т.д.

Сколько сотрудников нужно для успешного функционирования компании?

Это риторический вопрос, так как он зависит от количества текущих заданий. К примеру, полный проект состоит как минимум из 12-25 разделов, на каждый из которых требуется как минимум один специалист. В штате моей компании в основном находятся ведущие специалисты и руководители проектов, а под конкретное задание мы собираем «группу реализации». Она может состоять как из моих сотрудников, так и из привлечённых лиц.

Какую организационно-правовую форму Вы выбрали и почему? Какая система налогообложения подошла для работы? Были ли какие-либо трудности в регистрации фирмы (взаимодействие с государственными органами и т.д.)?

Мы выбрали такую организационно-правовую форму как «Общество с ограниченной ответственностью », так как она проста в регистрации. Мы работаем с НДС , так как по упрощённой системе налогообложения многим строителям сотрудничать невыгодно, да и есть ограничения по объёму оборотных средств. Никаких трудностей с регистрацией не было: мне кажется, что открыть собственную компанию с технической стороны сейчас просто, как никогда раньше.

Как быстро окупились инвестиции? Приходится ли вкладывать деньги в развитие компании сейчас? Направляете ли Вы своих работников на курсы повышения квалификации?

Как я отмечал, старт бизнеса был очень бодрым, поэтому вернуть вложенные средства удалось довольно быстро. Сейчас у меня в планах направлять своих работников на курсы повышения квалификации. Кадры надо выращивать и обучать - это мое убеждение. Редкий ВУЗ способен дать специалиста, который будет понимать, с чем ему придётся работать. Но сейчас задача №1 - выйти на уверенный рост, обеспечить значительный уровень свободных средств, что и позволит распоряжаться ими по своему усмотрению.

Алексей, трудно ли найти себе сотрудника для постоянной работы?

Этот вопрос всегда вызывает бурю эмоций: подобрать специалиста очень трудно, толковых людей - мало, студенты сразу выходят из стен alma matter с аппетитами главного специалиста. К сожалению, институтская подготовка очень слабая, и нам необходимо подтягивать уровень нового мастера.

Сколько времени занимает подготовка хорошего специалиста?

Чтобы вырастить более-менее достойного работника, нужно от 1 года до 3 лет. Однако к этому времени критерии качества повысятся, ведь понятие «хороший специалист» - очень философское, совершенству нет предела. В то же время, скорость подготовки сильно зависит от того, насколько человек хочет расти и что готов сделать ради своего продвижения.

Готовы ли они справляться с задачами непосредственно после университета, или нужна дополнительная подготовка?

Моё мнение, что ни один студент после университет не готов выполнять тот объём работы, который делает опытный мастер. Еще одна проблема - это отсутствие у специалистов инициативы и готовности принимать ответственные решения. Поэтому дополнительная подготовка позволяет перестроиться на новые рельсы, связанные с реальной деятельностью.

Алексей, расскажите про особенности бизнеса в сфере проектирования. Насколько жёсткой является конкуренция?

В настоящий момент конкуренция очень жесткая, рынок отличается нестабильной ценой и широким диапазоном стоимости услуг. Строительство и проектирование зависит от множества факторов, начиная от общеэкономической ситуации в стране и заканчивая местной конъюнктурой. Если посмотреть на рынок государственных закупок или открытых конкурсов, то падение цены в некоторых случаях может составлять даже не 50%, а доходить до 70%! На мой взгляд, проблематика системы закупок - это отдельная тема. Конкурировать с аналогичными организациями можно лишь тогда, когда твоя компания предлагает заказчику качественный продукт.

Какие конкурентные преимущества Вы используете для завоевания клиента?

На мой взгляд, это уровень квалификации: ещё на этапе подготовки коммерческого предложения необходимо дать понять заказчику, что именно мы обеспечим требуемый результат. Каждому человеку нравится, когда все важные вопросы за него сделает кто-то другой - вот именно этим мы и занимается. Система водопроводно-канализационного хозяйства, как и другие направления проектирования - сложная инженерно-экологическая область, в которой осталось очень мало специалистов. Сейчас она требует и экономических знаний и навыков, чтобы привлекать инвестиции в эту область.

С кем Вы работаете - с физическими или юридическими лицами?

В основным мы работаем с корпоративными клиентами, среди которых - застройщики, строители, производства. Отдельной строкой могу выделить муниципалитеты и администрации городов и поселений. Несколько раз мы проектировали коттеджи для физических лиц, поэтому данная категория клиентов тоже важна для нас.

Сколько проектов выполнила Ваша компания? Есть ли достижения, которыми Вы гордитесь?

За время работы мы выполнили десятки проектов, самые интересные и значимые среди них:

• Реконструкция резервуара усреднителя цеха утилизации осадка ПБО ОАО «Архангельский ЦБК», г.Новодвинск;
• Реконструкция водопроводных очистных сооружений г.Кингисеппа до 40 000 кубических метров жидкости в сутки;
• Разработка канализационных очистных сооружений производительностью 2 500 кубических метров в сутки с сосредоточенным выпуском в Приморскую бухту Калининградского залива.

Как повысить заработок фирмы - работать с узким кругом постоянных клиентов или постоянно искать новых заказчиков?

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя модель, однако, на мой взгляд, необходимо постоянно быть в поиске новых клиентов. Ведь они оценивают фирму объективно и независимо, справедливо отмечая определённые недостатки. В то же время, нужно всегда быть лояльным к постоянным клиентам и реализовывать проекты любого объема постоянного заказчика, как большие, так и совсем маленькие.

Алексей, как много проектов способны подготовить Ваши сотрудники за месяц (за год)? Есть ли сезонность при приёме заказов?

Как мною отмечалось, система менеджмента и уровень подготовки нашей команды позволяет реализовывать проекты различного масштаба, в том числе крупные и амбициозные задания. За счет полного комплекса работ, от сбора исходных данных, обследования, инженерных изысканий до сопровождения проекта на всех этапах (в том числе ввода в эксплуатацию), мы оптимизируем затраты заказчика. Вот почему наша компания готова предоставить конкурентную цену при высоком уровне качества и консолидированной ответственности за результат. Отмечу также, что сезонности в работе не наблюдается.

Каким образом привлекаете новых клиентов? Какие источники рекламы в настоящий момент являются наиболее эффективными?

На счет эффективности рекламы пока говорить рано, но основные источники - это старые контакты. Мы постоянно участвуем в выставках для налаживания контактов и связей, и сильный упор делаем на продвижение с помощью интернета. Однако реклама услуг, связанных с проектированием, весьма специфична, ведь это не розничная торговля, где за день можно реализовать сотни единиц товара.

Вы работаете преимущественно с компаниями из своего региона, или готовы выполнить заказ и для удалённых клиентов?

Наша компания не привязана к какому-либо конкретному городу, мы стремимся охватить как можно более широкий рынок. В настоящий момент ООО «Регион» работает по всей России, есть объекты и на Дальнем Востоке, и в Калининграде.

Используются ли для бизнеса электронные договора?

Данная форма работы для нас не совсем подходит, так как на кону - очень большие деньги. Поэтому мы предпочитаем не рисковать, используем традиционные средства ведения договорной работы.

Не хотите ли Вы выполнять подряды непосредственно с помощью интернета (выигрывать тендеры на конкурсных площадках), или, на Ваш взгляд, проектирование требует личного контакта с заказчиками?

Действительно, у нас есть опыт удалённой работы, и лично я считаю это довольно прогрессивным способом сотрудничества. В настоящий момент мы располагаем всей базой - это серверное оборудование, защищенный канал для передачи информации, организованы директории для оперативного обмена данными. Современные средства коммуникации позволяют заменить личный контакт, но некоторые этапы работы (к примеру, авторский надзор) всё же требуют личного присутствия некоторых сотрудников.

Что, на Ваш взгляд, позволило Вам закрепиться на рынке и расширить свою деятельность? Без чего Ваш бизнес не будет работать?

Как я говорил, это высокая квалификация, нацеленность на результат, способность принимать решения и добиваться своих целей. Клиентам нравятся работники, которые умеют решать проблемы, а не создавать их, и мы относимся именно к таким людям.

Если бы Вы создавали новый бизнес прямо сейчас, на какие аспекты обратили бы внимание?

Опыт позволяет мне смотреть несколько шире, чем раньше. Поэтому с самого начала я бы сделал ставку на развитие связей, поиск новых заказчиков, эффективную рекламу. Кроме того, очень важно налаживание партнерских отношений с участниками рынка. Если не озаботиться всем этим с самого начала, можно значительно потерять, чего никому не хочется.

Что лучше - быть отличным специалистом и получать хорошую зарплату, или стать предпринимателем и работать только на себя?

У каждого свой путь, и то, что подходит одному человеку, может оказаться неприемлемым для другого. В России пока что очень мало развит сам институт предпринимательства, хотя законодательная база для этого имеется. А в области проектирования трудиться становится все сложнее и сложнее, на конкурсах большую роль играет квалификация и послужной список.

Каковы планы по развитию Вашей компании?

Лично я никогда не собираюсь останавливаться на достигнутом и всегда стремлюсь двигаться вперёд. И сейчас планы - грандиозные, ведь я фанат своего дела, но привык работать последовательно. Сейчас мы выправим своё положение на рынке и возьмем курс на развитие, сначала по направлениям проектирования (а их бесконечное множество), а затем потом выйдем на строительные работы.