Osnovni koncepti konkurentnosti i konkurentske prednosti. Načini osiguravanja konkurentske prednosti proizvoda. Organizaciona struktura AD "Arnest"

Uvod………………………………………………………………………………………...5

Poglavlje 1. Teorijska osnova procjena konkurentnosti proizvoda kompanije………………………………………………………………………………………10

1.1. Koncept konkurencije, konkurentske prednosti, konkurentnost preduzeća………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………

1.2. Metode za procjenu konkurentnosti preduzeća…………………..15

1.3. Konkurentnost robe i metode njene procjene………………….27

Poglavlje 2

2.1. Pripovijetka stvaranje i razvoj preduzeća……………………44

2.2. Analiza dobavljača, konkurenata, eksternog i internog okruženja preduzeća………………………………………………………………………………………46

2.3. SWOT - analiza, procjena slabosti i snaga preduzeća………….52

2.4. Proračun i analiza integralnog pokazatelja konkurentnosti IP Bibicheva S. V……………………………………………………………………………………….56

2.5. Formiranje i izbor konkurentske strategije za IP Bibicheva S. V...57

Zaključak………………………………………………………………………………………………….59

Bibliografska lista…………………………………………………………………64

Prijave…………………………………………………………………………………...67

Uvod

Radikalno restrukturiranje sistema upravljanja privredom, prelazak na šine tržišnih odnosa, jedan je od glavna područja reformskih programa u našoj zemlji. Ovaj problem je od posebnog značaja na nivou preduzeća, čija se pozicija u tržišnoj ekonomiji radikalno menja. Postavši objekat robno-novčanih odnosa, koji ima ekonomsku samostalnost i u potpunosti je odgovoran za rezultate svoje ekonomske aktivnosti, preduzeće mora formirati sistem upravljanja koji će mu obezbediti visoku efikasnost rada, konkurentnost i stabilnost na tržištu, dakle, tema ocjenjivanja konkurentnosti proizvoda organizacije trenutno je od najveće važnosti.

U Rusiji se tema ocjenjivanja konkurentnosti nekog subjekta (preduzeća, organizacije, proizvoda i sl.) tek nedavno počela baviti pažnjom, pa razmatranje ove teme u radu ima svoju novinu u istraživanju. Tako se u godišnjem obraćanju prvog ruskog predsjednika „Rusija na prijelazu epohe“, na zajedničkom sastanku komora Savezne skupštine Ruske Federacije, velika pažnja poklanja problemima povećanja konkurentnosti naše zemlje u cjelini. Cilj svake države može biti samo jedan: stvarno i održivo povećanje životnog standarda njenih građana. Da bi to postigla, naša država, kao i svi ostali, mora održati i povećati efikasnost privrede u uslovima stalnog zaoštravanja međunarodne konkurencije. Sve tekuće zadatke moramo rješavati i nauštrb naše konkurentnosti. Konkurentna firma je u stanju da opstane, „ostane na površini“, tokom formiranja tržišnih odnosa u našoj zemlji, održava promet na konstantnom nivou ili ga postepeno povećava. Polazeći od ovoga, glavnog značenja razvoja ekonomije u zemlji, glavna ideja našeg ulaska u svjetsku zajednicu trebala bi biti povećanje konkurentnosti ruske privrede, preduzeća i firmi. Važno nam je da shvatimo da je konkurentnost određena dugoročnim razvojnim procesima, te prednostima podrške proizvođačima podstandardna roba može biti samo kratkoročno. Dakle, podrška proizvođačima nekvalitetne domaće robe nimalo ne raste, već, naprotiv, podriva konkurentnost privrede, omogućava neefikasnim preduzećima da opstanu, a samim tim i guše efikasna.

Koncept konkurentnosti se u literaturi tumači prilično dvosmisleno. AT opšti pogled Konkurentnost je svojstvo objekta i njegove usluge, koje karakteriše stepen stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe od strane istog u poređenju sa sličnim objektima predstavljenim na ovom tržištu /

Konkurentnost preduzeća može se definisati kao njegova komparativna prednost u odnosu na druga preduzeća u okviru industrije nacionalna ekonomija i šire. Konkurentnost odražava produktivnost korištenja resursa. Princip važi kako na nivou pojedinačnog preduzeća, tako i na nivou privrede zemlje u celini. Na osnovu toga može se tvrditi da preduzeće mora stalno da vodi računa o najpotpunijim i efikasno korišćenje resurse kojima raspolaže, kao i one stečene za buduću proizvodnju svih vrsta resursa.

M. Porter smatra da pozicija kompanije u industriji određuje konkurentsku prednost. Na kraju, firme nadmašuju svoje rivale ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dva glavna tipa: 1) niži troškovi i 2) diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od konkurenta. Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili postprodajne usluge.

Teško je, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na osnovu nižih troškova i diferencijacije. Međutim, svaka efikasna strategija mora obratiti pažnju na sve vrste konkurentske prednosti, iako se striktno pridržava jedne od njih. Firma koja se fokusira na niske troškove mora i dalje pružati prihvatljiv kvalitet i uslugu. Na isti način, proizvod firme koja proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skup kao proizvodi konkurenata da bi to bio na štetu firme.

Konkurentska prednost su one karakteristike, svojstva proizvoda ili brenda koji stvaraju određenu superiornost preduzeću nad njegovim direktnim konkurentima. Ovi atributi ili karakteristike mogu biti vrlo različiti i odnose se kako na sam proizvod (osnovnu uslugu), tako i na dodatne usluge koje prate osnovnu uslugu, na oblike proizvodnje, marketinga ili prodaje specifične za kompaniju ili proizvod.

Navedena superiornost je dakle relativna, određena u poređenju sa konkurentom koji zauzima najbolju poziciju na tržištu proizvoda ili u tržišnom segmentu. Ovaj najopasniji konkurent se zove prioritet.

Konkurentska prednost može biti ekstrinzična ako se zasniva na atributima proizvoda koji stvaraju vrijednost za kupca kroz smanjenje troškova ili povećanje efikasnosti. Vanjska konkurentska prednost stoga povećava "tržišnu moć" firme u smislu da može natjerati tržište da prihvati prodajnu cijenu višu od one prioritetnog konkurenta koji ne pruža odgovarajuću prepoznatljivost.

Konkurentska prednost je suštinska ako se zasniva na superiornosti firme u smislu troškova proizvodnje, upravljanja ili proizvoda koji stvara vrednost za proizvođača da bi postigao niže troškove od konkurenta. Interna konkurentska prednost je posljedica veće produktivnosti, koja firmi obezbjeđuje veću profitabilnost i veći otpor sniženju cijena koje nameće tržište ili konkurenti.

Svrha pisanja rada je razmatranje pitanja procene konkurentnosti organizacije, kao i u praksi u analitičkom poglavlju procena konkurentnosti trgovinske organizacije IP Bibičeva S.V.

Radni zadaci:

Izvršiti pregled literature o konkurentnosti organizacije;

Istražiti konkurentnost kao pokretačku snagu razvoja društva;

Proučiti metodologiju za analizu i ocjenu konkurentnosti organizacije;

Istražite klasifikaciju, metodologiju za istraživanje konkurenata; ocjenu konkurentnosti proizvoda.

Zakonska osnova za pisanje teza su naredbe i rezolucije Ministarstva finansija Ruske Federacije.

Predmet proučavanja u ovom radu je procjena konkurentnosti organizacije i robe koju prodaje.

Metode za proučavanje konkurentnosti organizacije su: statistička, analitička, ekonomska i matematička.

Predmet istraživanja u radu je IP Bibicheva S.V.

Koncept konkurencije, konkurentske prednosti, konkurentnost preduzeća

koncept konkurencija je složena i višestruka. Definicija najpoznatijeg istraživača konkurencije M. Portera: „Konkurencija je dinamičan proces koji se razvija, ... krajolik koji se stalno mijenja u kojem se pojavljuju novi proizvodi, novi načini marketinga, novi proizvodni procesi i novi segmenti tržišta... Inovacija i promjene igraju glavnu ulogu u konkurenciji." Iz ove definicije proizilazi da je konkurencija dinamično stanje tržišnog okruženja koje tjera svoje učesnike da unapređuju svoje proizvode i aktivnosti. Tako M. Porter definiše konkurenciju kao motor napretka.

Konkurentska prednost, posmatrana kao skup svojstava proizvoda koja stvaraju određenu superiornost kompanije u odnosu na konkurente (misija, imidž, nivo kulture, kvalitet sistema menadžmenta itd.), mogu se odrediti različitim faktorima. S druge strane, konkurentska prednost može povećati tržišnu moć i na taj način uticati na stanje privrede. Integralni pokazatelj konkurentskih prednosti, na primjer, proizvoda, karakterizira njegovu potencijalnu konkurentnost. U knjizi se može naći prilično potpuna klasifikacija konkurentskih prednosti različitih objekata.

koncept konkurentnost interpretiran u literaturi je veoma dvosmislen. Uopšteno govoreći, konkurentnost je svojstvo objekta i njegove usluge, koje karakteriše stepen stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe njime u poređenju sa sličnim objektima predstavljenim na tržištu.

Konkurentnost preduzeća može se definisati kao njena komparativna prednost u odnosu na druge firme u industriji unutar i izvan nacionalne ekonomije. Konkurentnost odražava produktivnost korištenja resursa. Princip važi kako na nivou pojedinačnog preduzeća, tako i na nivou privrede zemlje u celini. Na osnovu toga može se tvrditi da preduzeće, u cilju obezbjeđenja konkurentnosti, mora stalno voditi računa o što potpunijem i efikasnijem korištenju resursa koji mu stoje na raspolaganju, kao i svih vrsta resursa koje pribavlja za buduću proizvodnju.

Konkurentnost firme se može otkriti (procijeniti) samo unutar grupe firmi koje pripadaju istoj industriji, ili firmi koje proizvode zamjensku robu. Dakle, konkurentnost preduzeća je relativan pojam, koji se definiše kao sposobnost pružanja najbolja ponuda u poređenju sa konkurentskom kompanijom.

Prije prelaska na detaljnu analizu i procjenu konkurentnosti preduzeća, potrebno je izraditi akcioni plan. Na sl. 1 pruža algoritam koji će na kraju poboljšati konkurentske prednosti preduzeća.

Najteže je procjena stepena konkurentnosti, one. utvrđivanje prirode konkurentske prednosti firme u poređenju sa drugim firmama. Ovo izaziva nekoliko problema:

1. Izbor osnovnih objekata poređenja, tj. izbor vodeće kompanije u industriji u zemlji ili inostranstvu. Takva vodeća firma mora imati određene parametre da bi takvo poređenje bilo ispravno. Ove opcije uključuju:

uporedivost karakteristika proizvoda proizvedenih identitetom zadovoljenih potreba uz njegovu pomoć;

uporedivost tržišnih segmenata za koje su proizvedeni proizvodi namijenjeni;

fazna uporedivost životni ciklus u kojoj firma posluje.

2. Izbor kriterijuma za produktivnost korišćenja resursa kompanije.

Rice. 1. Algoritam za analizu i vrednovanje konkurentnosti preduzeća

Produktivnost korištenja resursa podrazumijeva najveći povrat, najveći rezultat po jedinici ukupnih resursa dostupnih firmi. Ovaj pokazatelj je obično profitabilnost proizvodnje. U ranim fazama životnog ciklusa, firma može raditi na principu rentabilnosti ili proširiti svoj tržišni udio. Profitabilnost proizvodnje se možda neće manifestovati u svom čistom obliku, a stepen konkurentnosti će se izraziti, na primer, u formiranju povoljnog imidža kompanije u očima javnosti i grupa od strateškog uticaja.

3. Mogućnost skeniranja (praćenja) tržišta.

Uvećano faze procjene konkurentnosti objekta(na primjer, roba, preduzeća, industrije, itd.) su kako slijedi:

1) Proučavanje problema;

2) Proučavanje normativa metodoloških dokumenata o evaluaciji i drugim srodnim pitanjima;

3) proučavanje spoljašnjeg okruženja i unutrašnje strukture objekta analize;

4) proučavanje konjunkture i tržišnih parametara;

5) prikupljanje početnih informacija za procenu konkurentnosti objekta;

6) dovođenje informacija u uporedivu formu;

7) razvoj tehnologije ocjenjivanja;

8) analizu informacija o faktorima konkurentnosti objekta;

9) ocjenu konkurentnosti objekta;

10) Izrada predloga za formiranje programa povećanja konkurentnosti objekta.

Danas najpoznatiji modeli i metode za procenu konkurentnosti proizvoda i preduzeća mogu se podijeliti u dvije grupe: analitičke i grafičke metode. Ova podjela na metode za procjenu konkurentnosti proizvoda i metode za procjenu konkurentnosti preduzeća prilično je proizvoljna, jer se u velikoj mjeri poklapaju, mijenja se samo predmet proučavanja. Klasifikacija glavnih metoda za procjenu konkurentnosti objekata prikazana je u tabeli 1.

Tabela 1

Metode procjene konkurentnosti objekata

Konkurentnost- je sposobnost određenog objekta ili subjekta da zadovolji potrebe zainteresovanih lica u poređenju sa drugim sličnim subjektima i/ili objektima. Objekti mogu biti roba, preduzeća, industrije, regioni (zemlje, regioni, okruzi). Subjekti mogu biti potrošači, proizvođači, država, investitori.

Konkurentnost se može utvrditi samo poređenjem objekata ili subjekata sa drugima među sobom.

Konkurentnost proizvoda je skup potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koji određuju njegov uspjeh na tržištu. Jedna od komponenti konkurentnosti je kvalitet proizvoda (usluga). Kvalitet proizvoda- ovo je određeni skup svojstava robe, sposoban u određenoj mjeri da zadovolji potrebne potrebe kada se koristi za svoju namjenu, uključujući recikliranje ili uništavanje. Proizvodna aktivnost svakog preduzeća u savremenim uslovima zavisi od toga koliko se uspešno rešavaju problemi povezani sa konkurentnošću proizvoda. Samo rješavanjem ovog problema preduzeće može efikasno funkcionirati i razvijati se u tržišnom okruženju. To je razlog relevantnosti odabrane teme. Uspješno poslovanje preduzeća u konkurentskom okruženju zavisi od sistema međusobnih odnosa eksterne i interne prirode. Po mišljenju mnogih naučnika, na konkurentnost preduzeća najveći uticaj imaju integralni faktori, a pre svega investicioni, inovativni i finansijski faktori. Osnovni zahtjevi za postizanje konkurentne proizvodnje su: upotreba napredne tehnologije, savremeni načini upravljanja, blagovremeno obnavljanje sredstava, osiguranje fleksibilnosti proizvodnje, proporcionalnosti, kontinuiteta i ritma procesa. Komponente konkurentnosti proizvoda Suština, pokazatelji i faktori konkurentnosti proizvoda Borba za potrošača je, prije svega, borba za sferu utjecaja na tržištu, a ona pak zavisi od niske cijene i kvaliteta proizvedenih proizvoda, odnosno upotrebne vrijednosti. U toku konkurencije utvrđuje se društvena potreba za ovim proizvodom, daje se ocjena uz utvrđivanje nivoa cijena. Jačina pozicije kompanije na tržištu određena je konkurentnošću njenih proizvoda i sposobnošću konkurencije. Konkurentnost odražava stranu kvaliteta ponuđenih proizvoda. Konkurentan je proizvod čiji kompleks potrošačkih i troškovnih svojstava osigurava njegov komercijalni uspjeh na tržištu. Konkurentni proizvod je proizvod koji se po kvalitetu i socio-ekonomskim karakteristikama u odnosu na konkurente može pohvaliti. Indikatori konkurentnosti proizvoda su: Konkurentnost znači robu visokog kvaliteta uz održavanje visokih plata i životnog standarda. Najvažniji faktor koji osigurava konkurentnost je povećanje stope produktivnosti rada. Parametri kvaliteta se, po pravilu, određuju na osnovu interesa proizvođača, a parametri konkurentnosti - na osnovu interesa potrošača. Nivo kvaliteta i tehnički nivo proizvoda određuju se tehničkim nivoom savremene proizvodnje, a za procjenu konkurentnosti potrebno ga je uporediti sa stepenom razvijenosti potreba. Za svaki proizvod potrebno je procijeniti nivo konkurentnosti kako bi se dalje analizirala i razvila uspješna politika proizvoda. Procjena konkurentnosti sastoji se od sljedećih faza: Analiza tržišta i odabir najkonkurentnijeg proizvoda; Određivanje uporednih parametara uzoraka proizvoda; Proračun integralnog pokazatelja konkurentnosti ocjenjivane robe. Konkurentnost proizvoda u velikoj meri određuje konkurentnost samog preduzeća, njegovo finansijsko i ekonomsko stanje i reputaciju. Konkurentska održivost preduzeća doprinosi usklađenosti menadžmenta preduzeća i njegove tehnološke strukture. Što je veći jaz između organizacije upravljanja preduzećem i tehničkog nivoa proizvodnje, ono brže gubi svoju konkurentnost. Proizvodnja i prodaja konkurentnih dobara i usluga je opšti pokazatelj održivosti preduzeća. Međutim, proizvodnja konkurentnih proizvoda može biti resursno intenzivna i skupa, što će u tržišnim uslovima neminovno dovesti do smanjenja efikasnosti, smanjenja profita i pogoršanja finansijske pozicije preduzeća. U tom slučaju je potrebno dodatno financiranje, što, kao rezultat, smanjuje konkurentnost proizvođača. Upotreba intenzivnih tehnologija, visok stepen mehanizacije neophodni su uslovi za ostvarivanje prihoda od proizvedenih proizvoda. Za proizvodnju robe na nivou svjetskih standarda potrebne su nove tehnologije i savremena oprema. Za to su potrebna značajna ulaganja koja mogu pružiti ne samo visok kvalitet Ruska roba ali i otvaranje novih radnih mjesta. Druga grupa faktora su pokazatelji kvaliteta proizvoda, utvrđeni važećim standardima, normama, preporukama. U treću grupu faktora koji utiču na nivo konkurentnosti spadaju ekonomski pokazatelji koji formiraju cenu i cenu robe. Osiguranje konkurentnosti preduzeća postiže se poštovanjem osnovnih principa tržišnog sistema i razumnom upotrebom faktora koji utiču na efikasnost i konkurentnost proizvodnje. Glavni principi konkurentnosti preduzeća uključuju: Proces formiranja konkurentnosti je skup organizacionih i ekonomskih mjera koje treba donijeti proizvodni programi proizvodnja proizvoda određenog obima, asortimana i kvaliteta u skladu sa postojećim proizvodnim potencijalom. Jedan od glavnih faktora u formiranju konkurentnosti je maksimalno korištenje konkurentskih prednosti. Konkurentske prednosti U teoriji, postoje dvije glavne vrste konkurentskih prednosti proizvođača robe. Suština prvog je niži troškovi proizvodnje zbog koncentracije i bolje tehnologije proizvodnje, što znači mogućnost prodaje po cijenama nižim od konkurencije. Druga vrsta konkurentnosti zasniva se na zadovoljavanju posebnih potreba kupca, njegovih zahtjeva za premium cijenu. Konkurentnost djeluje kao dio procesa reprodukcije u odnosu na načine i metode upravljanja na tržištu roba i usluga i procjenjuje se masom dobiti u odnosu na utrošene i korišćene resurse. M. Porter je također identificirao pet faktora koji određuju konkurentnost. Osim toga, M. Porter identificira pet najtipičnijih inovacija koje daju konkurentsku prednost: Konkurentnost preduzeća je relativna karakteristika koja izražava razlike u razvoju ovog preduzeća od razvoja konkurenata u smislu stepena u kome njihova dobra zadovoljavaju potrebe ljudi i efikasnosti proizvodnih aktivnosti. Konkurentnost preduzeća karakteriše mogućnosti i dinamika njegovog prilagođavanja uslovima tržišne konkurencije. Formulišemo opšte principe koji daju konkurentsku prednost preduzećima, a to su: Fokus svakog zaposlenog na akciju, na nastavak započetog posla. Blizina preduzeća klijentu. Stvaranje autonomije i kreativne atmosfere u preduzeću. Rast produktivnosti kroz korištenje sposobnosti ljudi i njihove želje za radom. Demonstracija značaja zajedničkih vrednosti za preduzeće. Sposobnost čvrstog stajanja. Lakoća organizacije, minimalni nivoi upravljanja i osoblja Mjesto konkurentnosti proizvoda u upravljanju poduzećem Upravljanje konkurentnošću proizvoda Konkurentnost proizvoda je odlučujući faktor za njegov komercijalni uspjeh na razvijenom konkurentnom tržištu. smisleno komponenta Konkurentnost proizvoda je nivo potrošačkih troškova tokom rada. Drugim riječima, konkurentnost je kompleks potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koje određuju njegov uspjeh na tržištu. Budući da iza robe uvijek stoje proizvođači, s pravom možemo govoriti o konkurentnosti pojedinih preduzeća i zemalja u kojima se nalaze. Svaki proizvod, koji se nalazi na tržištu, zapravo se testira na stepen zadovoljenja društvenih potreba: svaki kupac kupuje proizvod koji maksimalno zadovoljava njegove lične potrebe, a čitav skup kupaca kupuje proizvod koji najpotpunije zadovoljava društvene potrebe od konkurentski proizvodi. U tom smislu, konkurentnost proizvoda utvrđuje se samo upoređivanjem proizvoda konkurenata međusobno. Drugim riječima, konkurentnost je relativan koncept, vezan za određeno tržište i vrijeme prodaje. Svi kupci imaju svoje individualne kriterijume za procenu zadovoljenja sopstvenih potreba, pa i konkurentnost dobija individualnu nijansu. Konkurentnost se može odrediti samo osobinama od značajnog interesa za potrošače. Sve karakteristike proizvoda koje prevazilaze ove interese ne uzimaju se u obzir pri ocjenjivanju konkurentnosti, jer nisu povezane s njom. Prekoračenje normi, standarda i pravila (pod uslovom da nije uzrokovano nadolazećim povećanjem državnih i drugih zahtjeva) ne samo da ne poboljšava konkurentnost proizvoda, već je, naprotiv, često smanjuje, jer vodi ka većoj cijene bez povećanja potrošačke vrijednosti, zbog čega kupcima izgledaju beskorisno. Proučavanje konkurentnosti proizvoda mora se provoditi kontinuirano, u bliskoj vezi sa fazama njegovog životnog ciklusa. To je zbog potrebe da se na vrijeme uhvati trenutak početka pada konkurentnosti robe i mogućnosti donošenja odgovarajućih odluka (na primjer, povlačenje iz proizvodnje, modernizacija proizvoda itd.). Istovremeno, pretpostavlja se da je puštanje novog proizvoda prije nego što se stari iscrpe mogućnosti održavanja konkurentnosti, po pravilu, ekonomski neisplativo. Istovremeno, svaki proizvod nakon ulaska na tržište počinje postupno trošiti svoj potencijal konkurentnosti. Ovaj proces se može usporiti i privremeno odgoditi, ali se ne može zaustaviti. Stoga se novi proizvod osmišljava prema rasporedu koji osigurava da uđe na tržište do značajnog gubitka konkurentnosti starog proizvoda. Konkurentske marketinške strategije na korporativnom nivou imaju za cilj da obezbede konkurentsku prednost preduzeća na tržištu u odnosu na konkurentske firme. Značenje konkurentske strategije sastoji se u sposobnosti preduzeća da zadrži određeni tržišni udio (ili tržišni segment) ili ga poveća. Konkurentsku prednost preduzeće ostvaruje rešavanjem sledećih pitanja: Kako se može steći konkurentska prednost? Kako se određuju marketinške prilike za postizanje konkurentske prednosti? Koje su moguće strategije za postizanje konkurentske prednosti? Kako procijeniti odziv konkurenata? Za rješavanje ovih problema i upravljanje konkurentskom pozicijom organizacija mogu se koristiti sljedeći modeli: Opća konkurentska matrica; Model konkurentskih snaga; Matrica konkurentske prednosti; model odgovora konkurencije. Načini osiguravanja konkurentske prednosti proizvoda Na osnovu opšte konkurentske matrice M. Portera, konkurentska prednost preduzeća na tržištu obezbeđuje se na tri glavna načina: 1). Product Leadership- zasnovano na principu diferencijacije proizvoda. U ovom slučaju fokus je na: poboljšanje proizvoda, čineći ih korisnijima, razvoj brenda proizvoda, dizajn, servis i garantni servis, formiranje atraktivnog imidža itd. Kada se vrijednost proizvoda u očima potrošača poveća, on je spreman platiti višu cijenu za željeni proizvod. Istovremeno, povećanje cijene koje je prihvatljivo za kupca mora biti veće od povećanja troškova preduzeća za proizvodnju i održavanje elementa diferencijacije. Kombinacija - visoka korisnost i visoka cijena - formira "tržišnu snagu" proizvoda. Tržišna moć štiti proizvođača od konkurencije, osigurava kompaniji stabilnu poziciju na tržištu. Marketing menadžment tada ima za cilj da stalno prati preferencije potrošača, kontroliše njihove „vrijednosti“, kao i vijek trajanja elemenata diferencijacije koji odgovaraju ovoj vrijednosti. 2) Vodstvo u cijeni. Ovaj put je obezbeđen sposobnošću preduzeća da smanji troškove proizvodnje. Evo glavnu ulogu dato u proizvodnju. Velika pažnja je usmjerena na: stabilnost ulaganja, standardizacija proizvoda, upravljanje troškovima, uvođenje racionalnih tehnologija, kontrola troškova i slično. Smanjenje troškova se zasniva na korištenju "krive iskustva" (trošak proizvodnje jedinice proizvoda pada za 20% svaki put kada se obim proizvodnje udvostruči), kao i na "zakonu iskustva" koji se iz nje izvodi. Zakon iskustva kaže: "Jedinični trošak dobijanja dodane vrijednosti za standardno dobro, mjeren u stalnim novčanim jedinicama, smanjuje se za fiksni postotak za svako udvostručenje proizvodnje." 3) Liderstvo u niši se manifestira u fokusiranju proizvoda ili prednosti u cijeni na određeni tržišni segment.. Štaviše, ovaj specijalizovani segment ne bi trebalo da privlači veliku pažnju jačih konkurenata. Takvo vodstvo, po pravilu, koriste mala preduzeća. Vodstvo u nišnim nišama također mogu koristiti velike organizacije za isticanje uske grupe potrošača (profesionalci, ljudi s određenim nivoom prihoda, itd.). Vrsta strategije direktno zavisi od pozicije koju preduzeće zauzima na tržištu i od prirode njegovih akcija. Prema klasifikaciji koju je predložio F. Kotler, tržišni lider zauzima dominantnu poziciju na tržištu i daje najveći doprinos njegovom razvoju. Vođa često predstavlja „referentnu tačku“ za takmičare koji ga napadaju, oponašaju ili izbjegavaju. Vodeće preduzeće ima značajne strateške mogućnosti. Tržišni vođa progonitelj- ovo je preduzeće koje trenutno ne zauzima dominantnu poziciju, ali želi da napadne lidera. Zauzimajući određenu poziciju na tržištu, preduzeća biraju proaktivne (aktivne) ili pasivne strategije kako bi osigurala svoje konkurentske prednosti (vidi tabelu). Strategija Karakteristično "Zauzimanje tržišta" Podrazumijeva širenje potražnje za proizvodima kroz korištenje proizvodnog ili cjenovnog liderstva, potragu za novim potrošačima, povećanje intenziteta potrošnje itd. "Odbrana tržišta" Uticaj na "svoje" potrošače kako bi ih zadržali u području djelatnosti preduzeća, na primjer, putem reklama, usluga, promocije itd. "Market Lock" Spriječite uznemiravače da steknu prednosti u određenim marketinškim područjima: proizvod, distribucija, cijena itd "presretanje" Reakcija na inovacije progonitelja za smanjenje moguće efikasnosti. "Napad u čelo" ("frontalni napad") Koristi od strane gonitelja postignutu superiornost nad liderom za uspostavljanje konkurentske prednosti "Proboj" ("bočni napad") Iskorištavanje bilo koje slabosti vođe "Životna sredina" Postepeno gomilanje prednosti u odnosu na lidera identifikacijom njegovih slabosti, zaobilazeći konkurenta sa različitih strana. "Praćenje kursa" Minimiziranje rizika od odgovora lidera, na primjer u politici cijena. "Koncentracija snaga u povoljnim područjima" Izbor segmenata tržišta koji ne privlače pažnju jačih konkurenata. "bypass" Izbjegavanje konkurencije puštanjem nekonkurentnih proizvoda, usluga, korištenjem neatraktivnih marketinških kanala za konkurente itd. "Čuvanje pozicija" Održavanje dosljednosti u tržišnim aktivnostima koje ne privlače pažnju konkurenata (status quo). Sada se okrenimo upravljanju cijenama. Konkurentne cijene imaju za cilj održavanje cjenovnog liderstva na tržištu. Evo sljedećih metoda: "Rat cijena"; "Krema obrana cijena"; "Cijena prodora"; "Cijena duž krivulje učenja". Ratovi cijena se po pravilu koriste na tržištu monopolističke konkurencije. Prilikom postavljanja cijene veće od cijene konkurenata, privlači se mali broj kupaca. Ako je cijena niža od konkurencije, onda će konkurenti odgovoriti u naturi. Želja za privlačenjem potrošača niskim cijenama vodi do niskih profita tokom vremena. Cijene kreme (ili prestižne cijene) su određene za nove, trendi, prestižne proizvode. Kalkulacija je usmjerena na one tržišne segmente na kojima će kupci početi da ih kupuju, uprkos visokom nivou cijena. Kako konkurenti nude iste proizvode, ovaj segment će biti zasićen. Tada će preduzeće moći da pređe na novi segment ili na novi nivo „skidanja vrhnja“. Zadatak je ostati ispred konkurencije i održati liderstvo u određenom području tržišta. Strategija skidanja kreme istovremeno se smatra opreznim finansijskim i marketinškim problemom. Glavna prednost ove strategije je što ostavlja mogućnost naknadnog prilagođavanja cijena uzimajući u obzir evoluciju tržišta i konkurenciju. Sa marketinške tačke gledišta, snižavanje cijene je uvijek lakše nego podizanje. S finansijske strane, omogućava vam da brzo oslobodite resurse za korištenje u drugim projektima. Penetracijska cijena uključuje postavljanje nižih početnih cijena u odnosu na cijene konkurenata. Prodorne cijene trebale bi stvoriti prepreku konkurentima da proizvode slične proizvode. Politika niskih cijena je više usmjerena na postizanje dugoročne dobiti (u poređenju sa "brzim" profitom visokih cijena). Cijena krivulje učenja je kompromis između skimminga i penetracije. Ovaj pristup uključuje brzu tranziciju sa visokih cijena na niže kako bi se privukao širok spektar kupaca i suprotstavljenih konkurenata. Procjena konkurentnosti proizvoda Metode za procjenu konkurentnosti proizvoda Procjena konkurentnih proizvoda odražava relevantne funkcionalne zadatke: proučavanje situacije (potražnja, ponuda, cijene, kapacitet tržišta, kanali distribucije), određivanje skupa potrošačkih i ekonomskih pokazatelja konkurentnosti (prirodni, troškovni, relativni), odabir osnove za poređenje konkurenata (analiza indikatora konkurentnosti, izbor objekta kao osnove za poređenje, izračunavanje integralnog pokazatelja konkurentnosti). Konkurentnost proizvoda ocjenjuje se poređenjem parametara analiziranog proizvoda sa parametrima baze za poređenje, budući da je, kao što je već navedeno, konkurentnost relativan pojam. Kao osnova za poređenje može se uzeti potreba kupaca ili uzorak. Uzorak je obično sličan proizvod koji ima najveći obim prodaje i najbolje marketinške izglede. U slučaju kada se za osnovu poređenja uzima potreba, izračunavanje pojedinačnog pokazatelja konkurentnosti vrši se prema formuli: Ako se kao baza za poređenje uzima uzorak, vrijednost i-tog parametra za proizvod uzet kao uzorak stavlja se u nazivnik razlomka. U slučaju kada parametri proizvoda nemaju fizičku mjeru, koriste se metode bodovanja za procjenu njihovih karakteristika. Gore opisana metoda (diferencijalna) nam samo omogućava da konstatujemo činjenicu da je potrebno povećati ili smanjiti parametre proizvoda kako bi se povećala konkurentnost, ali ne odražava utjecaj svakog parametra kada potrošač odabere proizvod. Kompleksna metoda se zasniva na upotrebi grupnih, generalizovanih i integralnih indikatora. U ovom slučaju, izračunavanje grupnog indikatora za tehničke parametre vrši se prema formuli: Imn- grupni indikator konkurentnosti po tehničkim parametrima; gi- jedinstveni indikator konkurentnosti za i-ti tehnički parametar; L i- težina i-tog parametra u opštem skupu tehničkih parametara koji karakterišu potrebu; n- broj parametara uključenih u evaluaciju. Izračun grupnog indikatora po ekonomskim parametrima vrši se prema formuli: Gdje su Z, Z 0 ukupni troškovi potrošača za ocjenjivane proizvode i uzorak. Ukupni troškovi potrošača uključuju jednokratne troškove kupovine robe (Z e) i prosječne ukupne troškove poslovanja robe: T - vijek trajanja; i- godinu dana po redu. Mješoviti metod vam omogućava da izrazite sposobnost proizvoda da se natječe u određenim tržišnim uvjetima kroz složeni kvantitativni pokazatelj - koeficijent konkurentnosti: i= 1…n - broj parametara proizvoda uključenih u evaluaciju; j= 1…n - vrste proizvoda; L i- koeficijent važnosti (značajnosti) u poređenju sa drugim bitnim parametrima proizvoda; P ij- konkurentska vrijednost i-th parametar za j-ti proizvodi; Pin- željena vrijednost i-th parametar, koji vam omogućava da u potpunosti zadovoljite potrebe indikatora; i = +1 P ij doprinosi rastu konkurentnosti proizvoda (na primjer, pouzdanost, performanse proizvoda i tako dalje); i = -1, ako se povećava vrijednost parametra P ij dovodi do smanjenja konkurentnosti proizvoda (na primjer, težina, veličina, cijena itd.). Tako se uz pomoć brojeva može okarakterisati konkurentnost jednog proizvoda u odnosu na druge. Poređenje robe se vrši pomoću uporedne tablice parametara. Prema rezultatima poređenja jednom od tri opisane metode, može se izvesti jedan od sljedećih zaključaka: Zaključak o konkurentnosti dopunjen je zaključcima o prednostima i nedostacima proizvoda koji se ocjenjuje u odnosu na slične, kao i prijedlozima mjera koje je potrebno poduzeti u cilju poboljšanja pozicije proizvoda na tržištu. Na osnovu rezultata procene konkurentnosti proizvoda mogu se doneti sledeće odluke: promijeniti sastav i strukturu upotrijebljenih materijala, komponenti ili dizajna proizvoda; promijeniti redoslijed dizajna proizvoda; promjena tehnologije proizvodnje robe, metoda ispitivanja, sistema kontrole kvaliteta proizvodnje, skladištenja, pakovanja, transporta, ugradnje; promijeniti cijene robe, cijene usluga, za održavanje i popravke, cijene rezervnih dijelova; promijeniti postupak prodaje robe na tržištu; promijeniti strukturu i veličinu ulaganja u razvoj, proizvodnju i plasman robe; promijeniti strukturu i obim zaliha u proizvodnji robe, cijene komponenti i sastav odabranih dobavljača; promijeniti sistem poticaja dobavljača; promijeniti strukturu uvoza i vrste uvezene robe. Osnova za ocjenu konkurentnosti je poređenje karakteristika analizirane robe sa specifičnom potrebom i utvrđivanje njihove međusobne korespondencije. Za objektivnu procjenu potrebno je koristiti iste kriterije kojima se potrošač služi prilikom odabira proizvoda na tržištu. Stoga je neophodno riješiti problem određivanja raspona parametara koji se analiziraju i značajnih sa stanovišta potrošača. Parametri za procjenu konkurentnosti proizvoda Nomenklatura parametara koji se koriste za procjenu konkurentnosti proizvoda sastoji se od dvije opće grupe: Tehnički parametri obuhvataju parametre potrebe koji karakterišu sadržaj ove potrebe i uslove za njeno zadovoljenje (vidi sliku ispod). Kratak opis parametara: 1) Parametri odredišta karakterišu opseg proizvoda i funkcije koje treba da obavlja. Ovi parametri služe za ocjenu sadržaja blagotvornog efekta koji se postiže upotrebom ovog proizvoda u specifičnim uslovima potrošnje. Parametri odredišta se, pak, dijele na: klasifikacijski parametri koji karakteriziraju pripadnost proizvoda određenoj klasi. Ovi parametri se koriste za evaluaciju samo u fazi odabira obima konkurentskih proizvoda; opcije tehnička efikasnost, koji karakterišu progresivnost tehničkih rešenja koja se koriste u razvoju i proizvodnji proizvoda; parametri dizajna koji karakterišu glavna dizajnerska rješenja koja se koriste u razvoju i proizvodnji robe. 2) ergonomski parametri karakterišu proizvod u smislu njegove usklađenosti sa svojstvima ljudskog tela pri obavljanju radnih operacija ili potrošnje; 3) Estetski parametri karakterišu ekspresivnost informacije (racionalna forma, integralna kompozicija, savršenstvo produkcije, stabilnost prezentacije). Estetski parametri modeliraju vanjsku percepciju proizvoda i odražavaju njegova vanjska svojstva koja su najvažnija za potrošače; 4) Regulatorni parametri karakterišu svojstva robe, regulisana obaveznim normama, standardima i zakonodavstvom. Grupa ekonomskih parametara obuhvata ukupne troškove potrošača (potrošačku cenu) za nabavku i potrošnju proizvoda, kao i uslove za njegovo sticanje i korišćenje na određenom tržištu. Ukupni troškovi potrošača u opštem slučaju sastoje se od jednokratnih i tekućih troškova. Konačnu odluku o izboru nomenklature parametara za ocjenu konkurentnosti donosi stručna komisija, uzimajući u obzir specifične uslove za upotrebu ovih proizvoda i svrhe ocjenjivanja. Shema za proučavanje konkurentnosti je prikazana u nastavku.

Predmet: " Konkurentnost organizacije i glavni faktori njene konkurentske prednosti»

Uvod.

Krajnji cilj svake firme je pobijediti u konkurenciji. Pobjeda nije jednokratna, nije slučajna, već kao logičan rezultat stalnih i kompetentnih napora kompanije. Da li će se to postići ili ne zavisi od konkurentnosti roba i usluga kompanije, odnosno od toga koliko su one bolje u odnosu na svoje kolege - proizvode i usluge drugih kompanija. Šta je suština ove kategorije tržišne ekonomije i zašto, uz sve napore bilo koje firme, ona ne može biti striktno garantovana?

Obično se pod konkurentnošću proizvoda podrazumijeva određena relativna integralna karakteristika koja odražava njegove razlike u odnosu na konkurentski proizvod i, shodno tome, određuje njegovu privlačnost u očima potrošača. Ali cijeli problem leži u ispravnoj definiciji sadržaja ove karakteristike. Sve zablude počinju ovdje.

Većina početnika se fokusira na parametre proizvoda, a zatim, kako bi ocijenili konkurentnost, upoređuju neke integralne karakteristike takve procjene za različite konkurentske proizvode. Često ova procjena jednostavno pokriva indikatore kvaliteta, a tada (nije neuobičajeno) procjenu konkurentnosti zamjenjuje uporedna procjena kvaliteta konkurentskih analoga. Praksa na svjetskom tržištu jasno dokazuje neispravnost ovakvog pristupa. Štaviše, studije mnogih tržišta proizvoda nedvosmisleno pokazuju da je konačna odluka o kupovini samo jedna trećina vezana za pokazatelje kvaliteta proizvoda. Šta je sa druge dvije trećine? Oni su povezani sa značajnim i dovoljno značajnim za potrošača uslovima za nabavku i buduću upotrebu robe.

Kako bismo bolje razumjeli suštinu problema, izdvajamo nekoliko bitnih posljedica ove tvrdnje.

1. Konkurentnost uključuje tri glavne komponente. Jedan od njih je usko povezan sa proizvodom kao takvim i u velikoj meri se svodi na kvalitet. Drugi je povezan kako sa ekonomikom kreiranja prodaje i usluge robe, tako i sa ekonomskim mogućnostima i ograničenjima potrošača. Konačno, treći odražava sve što može biti ugodno ili neugodno za potrošača kao kupca, kao osobu, kao pripadnika određene društvene grupe itd.

2. Kupac je glavni procjenitelj robe. A to dovodi do istine koja je vrlo važna u tržišnim uslovima: svi elementi konkurentnosti proizvoda moraju biti toliko očigledni potencijalnom kupcu da ne može postojati ni najmanja sumnja ili drugačija interpretacija u vezi sa bilo kojim od njih. Kada formiramo „kompleks konkurentnosti“, u oglašavanju je veoma važno uzeti u obzir specifičnosti psihološke edukacije i intelektualni nivo potrošača, kao i mnoge druge faktore lične prirode. Zanimljiva činjenica: gotovo svi strani priručnici o oglašavanju ističu materijal koji se odnosi na oglašavanje kod nepismene ili intelektualno nerazvijene publike.

3. Kao što znate, svako tržište karakteriše "svoj" kupac. Stoga je ideja o nekoj vrsti apsolutne, nevezane za određeno tržište, konkurentnosti u početku nezakonita.

Šta kaže praksa? Ako je formiran određeni opći pogled na konkurentnost, pokušajmo se obratiti analizi praktičnog primjera. Možda će to na neki način obogatiti opštu definiciju i, zajedno sa svime što već znamo, omogućiti da se formira prilično potpuna slika o temi o kojoj se raspravlja.

U žestokoj borbi američkih i japanskih proizvođača na gotovo svim tržištima napredne tehnologije, pozicija Japanaca do sada izgleda povoljnija. Za što? Gotovo jednoglasan odgovor 70-ih bio je sljedeći: cijena i kvalitet. Ali već prije deset godina, nivo prodaje, oglašavanja i uslužne kulture japanskih firmi počeo je privlačiti sve više pažnje marketinških stručnjaka širom svijeta. A danas već govore o tome da "filozofija kvaliteta", karakteristična za Japance, postaje tek sastavni dio njihova sopstvena "filozofija usluge" koja se sada pojavljuje. Sve se to manje-više poklapa sa ranije navedenim glavnim stavovima. Ali evo šta je interesantno: brojni američki istraživači i biznismeni dugo i uporno govore da je Japan brzo formirao mišljenje o najkvalitetnijem svom proizvodu veštom propagandom, umesto da to stvarno pokazuje u praksi.

Čak i dopuštajući ovdje značajan (i vrlo!) udio preuveličavanja i povrijeđenog ponosa, napominjemo da općenito „imidž zemlje“ daje opipljiv poticaj konkurentnosti njenih proizvoda.

Tržišna ekonomija, a nakon nje i njeni naučnici, odavno su i dobro shvatili da je pokušaj da se šematski izrazi konkurentnost proizvoda isto što i pokušaj da se dijagramom prikaže svu složenost i sve suptilnosti tržišnog procesa. Konkurentnost je za njih stoga postala samo zgodan pojam koji koncentriše pažnju i misao, iza kojih se niza sva raznovrsnost strateških i taktičkih metoda upravljanja općenito, a posebno marketinga. Konkurentnost nije pokazatelj čiji se nivo može izračunati za sebe i za takmičara i onda pobijediti. Prije svega, to je filozofija rada u tržišnom okruženju, koja se fokusira na:

razumijevanje potreba potrošača i trendova njihovog razvoja;

poznavanje ponašanja i sposobnosti konkurenata;

poznavanje stanja i trendova razvoja tržišta;

poznavanje životne sredine i njenih trendova;

sposobnost kreiranja takvog proizvoda i donošenja do potrošača na takav način,

tako da ga potrošač preferira u odnosu na proizvod konkurencije.

Konkurentnost organizacije

Globalni faktor koji određuje uspješno formiranje tržišnog prostora je fleksibilno korištenje zakona konkurencije. Realno konkurentsko okruženje je složen, multifaktorski i dinamički promenljiv sistem, stoga je neophodno stalno unapređivati ​​metode i metode za procenu konkurentnosti organizacija, utvrđujući njihov potencijal za uspešan razvoj u budućnosti. Termin „konkurencija“ se u ruskoj privredi nije koristio sve do 90-ih godina prošlog veka, jer za to nije bilo potrebe. Tek ruska tranzicija ka tržišnoj ekonomiji dovela je do pojave stvarne konkurencije u gotovo svim oblastima aktivnosti. Privatna preduzeća koju predstavljaju njihovi vlasnici počeli su da vode računa o konkurentnosti svojih roba i usluga.
U početku je riječ „konkurencija“ nastala od latinskog concurrere, što u prijevodu znači „sudariti se“. S.I. Ozhegov tumači konkurenciju kao rivalstvo, borbu za postizanje velike koristi i prednosti. Danas postoji veliki broj pojmova za ovaj pojam, uglavnom stranih (najčešće definicije pojma „konkurencija“ date su u tabeli).
Prisustvo stvarne tržišne borbe na tržištu roba ili usluga na kojima preduzeće posluje zahteva od njega da obezbedi određenu konkurentnost. U suprotnom, prijeti mu izbacivanje sa ovih tržišta, bankrot i smrt. Konkurentnost je, u stvari, sposobnost preduzeća da se odupre konkurenciji, da se odupre konkurentima koji proizvode slične proizvode (najčešće definicije pojma „konkurentnost organizacije” date su u tabeli ispod). Dakle, u regiji Nižnji Novgorod samo svako deseto od osnovanih preduzeća slavi svoju petu godišnjicu. Ostali umiru, nesposobni da izdrže konkurenciju.
Prateći njihove definicije, možemo govoriti i o konkurentnosti određenog proizvoda (usluge), odnosno o stepenu privlačnosti ovog proizvoda za potrošača koji pravi kupovinu. Drugim riječima, konkurentnost se može definirati kao skup potrošačkih svojstava proizvoda koji određuju njegovu razliku od drugih sličnih proizvoda u pogledu stepena i nivoa zadovoljenja potreba kupaca i troškova njegove nabavke i rada. Konkurentnost se može definisati i kao sposobnost proizvoda (ili predmeta) da donese prinos na uloženi kapital koji nije manji od datog, ili kao višak u odnosu na prosječnu dobit u relevantnom poslovnom području.
Konkurentnost je karakteristika proizvoda koja odražava njegovu razliku od sličnog konkurentskog proizvoda kako u pogledu stepena usklađenosti sa specifičnom potrebom tako i u pogledu troškova njenog zadovoljavanja. Mnoge firme su bankrotirale, nesposobne da obezbede kvalitet zahtevan od strane potrošača po prihvatljivim troškovima. Kvalitet je skup.
Shodno tome, konkurentnost proizvoda nije ništa drugo nego manifestacija kvaliteta proizvoda u uslovima tržišnih odnosa. . Određuje se sposobnošću proizvoda da se prodaju na određenom tržištu, u najvećoj mogućoj mjeri i bez gubitaka za proizvođača. Ako je proizvod ili usluga konkurentan na određenom tržištu, prodaje se više od svojih parnjaka, a prodavač radi s profitom koji osigurava njegov daljnji razvoj.

Potrebno je povezati proizvod ili uslugu sa određenim tržištem. Na primjer, uporedimo prodaju automobili na ruskom tržištu. AvtoVAZ godišnje proda oko 700 hiljada automobila, a istovremeno najveće strane kompanije u Rusiji prodaju od nekoliko do dva do tri desetine hiljada automobila godišnje. Proizvodi ovih kompanija na zapadnom tržištu ne mogu se nazvati nekonkurentnim, ali na ruskom tržištu očigledno gube konkurenciju od AvtoVAZ-a (u smislu cijene). U odnosu na tržišta Njemačke, Francuske ili Turske, odnos u pogledu prodaje neće ići u korist VAZ-a.
Istraživanja su pokazala da na konkurentnost preduzeća značajno utiču naučno-tehnički nivo i stepen savršenstva proizvodne tehnologije, upotreba najnovijih izuma i otkrića, uvođenje savremenih sredstava za automatizaciju proizvodnje i drugi faktori makroekonomije. mikro i interno okruženje kompanije. Njegova procjena se može izvršiti samo među preduzećima koja pripadaju istoj industriji ili proizvode istu robu ili usluge. To u velikoj mjeri ovisi o tome kako se kompanija može prilagoditi promjenjivim tržišnim uvjetima. Za razliku od konkurentnosti robe, ovaj kvalitet preduzeća ne može se postići u kratkom vremenskom periodu. To se postiže samo dugotrajnim i besprekornim radom na tržištu. Iz ovoga možemo zaključiti da preduzeće koje duže posluje na tržištu ima veće konkurentske prednosti u odnosu na preduzeće koje samo ulazi na tržište ili posluje u kratkom vremenskom periodu.
Finansijsko blagostanje organizacije prati konkurentnost njenih proizvoda, kao što senka prati osobu. Praksa pokazuje da ovaj cilj najčešće ostvaruju preduzeća sa većim konkurentskim potencijalom. Pod konkurentskim potencijalom preduzeća podrazumeva se i stvarna i potencijalna sposobnost preduzeća da razvija, proizvodi, plasira i opslužuje konkurentne proizvode u određenim tržišnim segmentima. Odnosno, roba koja je po kvalitetu i cjenovnim parametrima superiornija od analoga i koja je u prioritetnoj potražnji među potrošačima. Tako je poznato poduzeće RIDA iz Nižnjeg Novgoroda uspjelo izboriti „mjesto na suncu“ isključivo zahvaljujući visokom kvalitetu svojih oklopnih vozila, što odražava visok ljudski i tehnički potencijal poduzeća.
Dakle, visoka konkurentnost preduzeća određena je prisustvom sledeće tri karakteristike: 1) potrošači su zadovoljni i spremni da ponovo kupe proizvode ove organizacije (potrošači se vraćaju, a roba ne);
2) društvo, akcionari i ortaci nemaju potraživanja prema organizaciji;
3) zaposleni su ponosni na svoje učešće u aktivnostima organizacije, a stranci smatraju da je čast raditi u ovoj kompaniji.

Analiza konkurentske pozicije preduzeća na tržištu uključuje razjašnjavanje njegovih snaga i slabosti, kao i onih faktora koji, u jednom ili drugom stepenu, utiču na odnos kupaca prema preduzeću i kao rezultat toga menjaju njegov udeo u prodaje na određenom tržištu proizvoda. Suočen sa međunarodnom i domaćom konkurencijom, prema francuskim ekonomistima A.Ollivieru, A.Dianu i R.Urseu, mora osigurati nivo konkurentnosti u osam faktora. Ovo je:

• koncept robe i usluga na kojima se zasniva delatnost preduzeća;
• kvaliteta, izražena u usklađenosti proizvoda sa visokim nivoom proizvoda tržišnih lidera i identifikovana putem anketa i uporedni testovi;
• cijena robe sa mogućom maržom;
• finansije - vlastite i pozajmljene;
• trgovina - u smislu komercijalnih metoda i sredstava djelatnosti;
• postprodajna usluga pružajući kompaniji stalnu klijentelu;
• spoljna trgovina preduzeća, što mu omogućava da pozitivno upravlja odnosima sa vlastima, štampom i javno mnjenje;
• pretprodajnu pripremu, što ukazuje na njegovu sposobnost ne samo da predvidi potrebe budućih potrošača, već i da ih uvjeri u izuzetne sposobnosti preduzeća da te potrebe zadovolji.

Procjena sposobnosti preduzeća na ovih osam faktora omogućava vam da izgradite hipotetički „poligon konkurentnosti“ (slika 2.1.1).

Rice. 1. "Poligon konkurentnosti"

Ako procjeni konkurentskih sposobnosti određenog broja firmi pristupimo na isti način, namećući šeme jedne na druge, onda se, prema autorima, mogu uočiti slabi i snage jedno preduzeće u odnosu na drugo (na slici 1 - preduzeća A i B).

Vrlo sličan stav imaju i domaći ekonomisti. Konkretno, „ključni faktori tržišnog uspeha” uključuju: „finansijski položaj preduzeća, razvoj baze za sopstveno istraživanje i razvoj i nivo troškova za njih, dostupnost napredne tehnologije, dostupnost visoko kvalifikovanog osoblja. , sposobnost manevrisanja proizvodom (i cenom), dostupnost prodajne mreže i iskusnog marketinškog osoblja, stanje održavanja, mogućnost kreditiranja svog izvoza (uključujući i uz pomoć državnih organizacija), efikasnost reklamiranja i javnog sistemi odnosa, dostupnost informacija, kreditna sposobnost glavnih kupaca.

Analiza odabranih faktora, prema autorima, ima za cilj da identifikuje prednosti i nedostatke kako u njihovim aktivnostima tako iu radu konkurenata, koji mogu, s jedne strane, izbjeći najakutnije oblike konkurencije, as druge strane. , koriste svoje prednosti i slabosti.konkurent.

Niz drugih autora, analizirajući faktore konkurentnosti preduzeća, nudi i druge principe sistematizacije. Konkretno, predlaže se njihova klasifikacija ovisno o namjeni stvorenog proizvoda rada.

Za preduzeća koja proizvode robu široke potrošnje, postoje:

a: komercijalni uslovi - mogućnost preduzeća da klijentima obezbedi potrošačke ili komercijalne kredite, popuste iz kataloške cene, popuste na povrat robe prethodno kupljene od preduzeća koje je koristilo njegov ekonomski resurs, mogućnost sklapanja robnih (barter) transakcija ;

b: organizacija distribucijske mreže - lokacija mreže prodavnica, supermarketa, njihova dostupnost širokom krugu kupaca, demonstracija proizvoda u akciji u izložbenim i izložbenim prostorima kompanije ili njenih preprodavaca, na izložbama i sajmovima, efektivnost reklamnih kampanja, uticaj odnosa s javnošću »;

c: organizacija tehničkog održavanja proizvoda - obim pruženih usluga, uslovi garancijskih popravki, troškovi postgarantnog održavanja itd.;

d: percepcija potrošača o kompaniji, njenom autoritetu i reputaciji, asortimanu proizvoda, uslugama, uticaju žiga kompanije na privlačenje pažnje kupaca na njene proizvode;

e: uticaj trendova razvoja tržišta na poziciju firme na tržištu.

Na konkurentnost preduzeća koja se bave preradom sirovina utiču, pre svega, faktori kao što je visina dobiti dobijene preradom sirovina, koja zavisi od kvalitetnih i troškovnih karakteristika sirovina, kao i cene druge proizvodnje. resursi - radna snaga, stalni kapital, utrošeno gorivo i energija; stanje na tržištu za finalni proizvod prerade sirovina, dinamika cijena kao rezultat fluktuacija ponude i potražnje, troškovi transporta sirovina do mjesta prerade ili potrošnje; oblici komercijalnih i drugih odnosa između proizvođača i potrošača.

Nivo konkurentnosti robnih firmi u velikoj mjeri je određen kojom robom trguju, gdje i kako se ta roba konzumira.

Ali, možda, najosnovnija studija faktora konkurentnosti preduzeća data je u radovima M. Portera. Istovremeno, faktore konkurentnosti on shvata kao jednu od četiri glavne determinante konkurentske prednosti zajedno sa strategijom firmi, njihovom strukturom i konkurentima, uslovima potražnje i prisustvom srodnih ili srodnih industrija i preduzeća koja su konkurentna. na svjetskom tržištu.

Sve ove četiri determinante čine, prema M. Porteru, sistem (romb), „čije komponente se međusobno pojačavaju. Svaka odrednica utiče na sve ostale. ... Osim toga, prednosti u jednoj determinanti mogu stvoriti ili poboljšati prednosti u drugim” (dijagram 2.1.2).

Da bi se stekle i zadržale prednosti u industrijama sa intenzivnim znanjem, koje čine osnovu svake razvijene privrede, neophodno je imati prednosti u svim komponentama sistema.

Moguća je i konkurentska prednost zasnovana na jednoj ili dvije determinante. Ali samo u industrijama sa jakom ovisnošću o prirodnim resursima ili industrijama koje ne koriste povezane tehnologije i visoko kvalifikovanu radnu snagu. Međutim, ova prednost je obično kratkoročna i gubi se ulaskom velikih kompanija i firmi na ovo tržište.

Dakle, prednosti za svaku pojedinačnu komponentu sistema nisu preduslov za konkurentsku prednost u industriji. Samo interakcija prednosti u svim determinantama daje sinergistički (samopojačavajući) efekat sistema.

Iz gore navedenog pristupa jasno je kolika je uloga ispravne identifikacije i upotrebe faktora konkurentnosti.

M. Porter direktno povezuje faktore konkurentnosti sa faktorima proizvodnje. On predstavlja sve faktore koji određuju konkurentske prednosti preduzeća i firme u industriji u obliku nekoliko velikih grupa:

1. Ljudski resursi - Količina, kvalifikacija i cijena radne snage.

2. Physical Resources - količina, kvalitet, dostupnost i cijena zemljišta, vode, minerala, šumskih resursa, hidroenergetskih izvora, ribolovnih područja; klimatski uslovi i geografski položaj zemlje u kojoj se preduzeće nalazi.

3. Resurs znanja - količina naučnih, tehničkih i tržišnih informacija koje utiču na konkurentnost roba i usluga i koncentrisane su na akademskim univerzitetima, državnim industrijskim istraživačkim institutima, privatnim istraživačkim laboratorijama, bankama podataka za istraživanje tržišta i drugim izvorima.

4. Novčana sredstva - iznos i vrijednost kapitala koji se može koristiti za finansiranje industrije i pojedinačnog preduzeća. Naravno, kapital je heterogen. Dolazi u oblicima kao što su neobezbijeđeni dug, osigurani dug, dionice, rizični kapital, špekulativne vrijednosne papire itd. Svaki od ovih oblika ima svoje uslove rada. I uzimajući u obzir različite uslove njihovog kretanja različite zemlje Ah, oni će u velikoj mjeri odrediti specifičnosti privredne aktivnosti subjekata u različitim zemljama.

5. Infrastruktura - vrstu i kvalitet postojeće infrastrukture i naknade za njeno korišćenje, koji utiču na prirodu konkurencije. To uključuje transportni sistem zemlje, sistem komunikacija, poštanske usluge, prenos plaćanja i sredstava od banke do banke unutar i van zemlje, zdravstveni i kulturni sistem, stambeni fond i njegovu atraktivnost u smislu života i rada.

Industrijske specifičnosti, naravno, nameću svoje značajne razlike u sastavu i sadržaju primijenjenih faktora.

Sve faktore koji utiču na konkurentnost preduzeća M. Porter predlaže da se podele u nekoliko tipova.

Prvo, na glavnom i razvijenom. Glavni faktori su Prirodni resursi, klimatski uslovi, geografski položaj zemlje, nekvalificirana i polukvalifikovana radna snaga, dugovni kapital.

Razvijeni faktori - moderna infrastruktura za razmjenu informacija, visoko kvalifikovano osoblje (specijalisti sa više obrazovanje, specijalisti iz oblasti računara i računara) i istraživački odjeli univerziteta uključeni u složene, visokotehnološke discipline.

Podjela faktora na osnovne i razvijene je prilično uslovna. Glavni faktori postoje objektivno ili zahtijevaju beznačajna javna i privatna ulaganja da bi se stvorili. Po pravilu, prednost koju oni stvaraju je nestabilna, a profit od upotrebe mali. Oni su od posebnog značaja za rudarske industrije, industrije vezane za poljoprivredu i šumarstvo i industrije koje uglavnom koriste standardizovanu tehnologiju i niskokvalifikovanu radnu snagu.

Mnogo veća vrijednost jer su konkurentnost razvili faktore kao faktore višeg reda. Njihov razvoj zahtijeva značajna, često dugoročna ulaganja kapitala i ljudskih resursa. Osim toga, neophodan uslov za samo stvaranje razvijenih faktora je korištenje visokokvalifikovanog kadra i visokih tehnologija.

Odlika razvijenih faktora je da ih je, po pravilu, teško nabaviti na svjetskom tržištu. Istovremeno, oni su neophodni inovacione aktivnosti preduzeća. Uspjeh preduzeća u mnogim zemljama svijeta direktno je povezan sa solidnom naučnom bazom i dostupnošću visokokvalifikovanih stručnjaka.

Razvijeni faktori se često grade na bazi osnovnih faktora. Odnosno, glavni faktori, koji nisu pouzdan izvor konkurentske prednosti, u isto vrijeme moraju biti dovoljno kvalitetni da na njihovoj osnovi omoguće stvaranje povezanih razvijenih faktora.

Drugi princip podjele faktora je stepen njihove specijalizacije. U skladu s tim, svi faktori se dijele na opšte i specijalizovane.

Opšti faktori, na koje M. Porter upućuje sistem puteva, debitni kapital, osoblje sa visokim obrazovanjem, mogu se koristiti u širokom spektru industrija.

Specijalizovani faktori su visoko specijalizovano osoblje, specifična infrastruktura, baze podataka u određenim oblastima znanja, drugi faktori koji se koriste u jednoj ili ograničenom broju industrija. Primjer sada je specijalizovani softver razvijen na osnovu ugovora, a ne standardni softverski paketi opšte namjene.

Treba napomenuti da su ovi faktori povezani sa upotrebom takvog mobilnog tipa kapitala kao što je rizični kapital.

Zajednički faktori imaju tendenciju da obezbede konkurentske prednosti ograničene prirode. Dostupni su u značajnom broju zemalja.

Specijalizovani faktori, koji se ponekad zasnivaju na opštim, čine čvršću, dugoročnu osnovu za obezbeđivanje konkurentnosti. Finansiranje stvaranja ovih faktora je ciljanije i često rizičnije, što, međutim, ne znači da država neće učestvovati u takvom finansiranju.

Iz navedenog možemo zaključiti da je konkurentnost preduzeća najmoguće povećati ako ono ima razvijene i specijalizovane faktore. Nivo konkurentske prednosti i mogućnost njenog jačanja zavisi od njihove dostupnosti i kvaliteta.

Konkurentska prednost zasnovana na kombinaciji osnovnih i opštih faktora je prednost nižeg reda (ekstenzivnog tipa), koja je kratkotrajna i nestabilna.

Treba napomenuti da se kriterijumi za razvrstavanje faktora u razvijene ili specijalizovane stalno pooštravaju. Ovo je rezultat uticaja NTP-a. Ono što se danas smatra na nivou razvijenog faktora (recimo naučnog saznanja), sutra će biti pripisano glavnom. Slično, sa stepenom specijalizacije (na primjer, isto naučno znanje). Postoji i uzlazni trend. “To se također odnosi na ljudske resurse, infrastrukturu, pa čak i na izvore kapitala.” Dakle, faktorski resurs kao osnova dugoročne konkurentske prednosti se amortizuje ako se stalno ne unapređuje i ne specijalizuje.

I konačno, još jedan princip klasifikacije je podjela faktora konkurentnosti na prirodne (odnosno naslijeđene sami po sebi: prirodni resursi, geografski položaj) i umjetno stvorene. Jasno je da su ovi drugi faktori višeg reda, koji osiguravaju veću i stabilniju konkurentnost.

Stvaranje faktora je proces akumulacije: svaka generacija nasljeđuje faktore naslijeđene od prethodne generacije i stvara svoje, dodajući prethodne. Ovu tačku gledišta ne dijele samo M. Porter, već i drugi zapadni ekonomisti, kao što su B. Scott, J. Lodge, J. Bauer, J. Zusman, L. Tyson.

Treba napomenuti sljedeću važnu osobinu. Gore je naznačeno kolika je uloga postojanja specijalizovanih i razvijenih faktora. U pravilu ih razvijaju same firme i preduzeća, jer su najsvjesnija šta im je trenutno potrebno da bi osigurali konkurentsku prednost. Državno finansiranje stvaranja faktora fokusira se na glavne i opšte faktore, kao stvaranje osnove za faktore višeg reda.

Svjetsko iskustvo pokazuje da državne mjere za unapređenje specijalizovanih i razvijenih faktora, po pravilu, propadaju zbog nedostatka dinamike samog državnog sistema.

Naravno, nemoguće je stvoriti i unaprijediti sve vrste faktora odjednom. Koji faktori se stvaraju, unapređuju i efikasno koriste zavisi od prirode potražnje na tržištu, dostupnosti i mogućnosti povezanih i povezanih preduzeća, prirode konkurencije i ciljeva samog preduzeća.

Naravno, svaka od gore navedenih klasifikacija ima pravo na postojanje. Njegova upotreba zavisiće od svrhe studije koja se sprovodi i principa koji je u njenoj osnovi.

Na osnovu prethodno razmotrenog koncepta konkurentnosti preduzeća i kritičke analize prikazanih klasifikacija i shvatanja pod faktorima konkurentnosti onih pojava i procesa proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća i društveno-ekonomskog života društva koji izazivaju promjena apsolutne i relativne vrijednosti troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, a kao rezultat promjene nivoa konkurentnosti samog preduzeća, predlaže se podjela cjelokupnog skupa faktora koji određuju stav potrošača. na sam privredni subjekt i njegove proizvode ili usluge na interne i eksterne u odnosu na njega.

Istovremeno, eksterne faktore treba shvatiti, prije svega, kao mjere državnog uticaja ekonomske prirode (politika amortizacije, poreska, finansijska i kreditna politika, uključujući različite državne i međudržavne subvencije i subvencije; carinsku politiku i povezane uvozne dažbine; sistem osiguranja, učešće u međunarodnoj podeli rada, razvoj i finansiranje nacionalnih programa za obezbeđivanje konkurentnosti preduzeća), i administrativne prirode (izrada, unapređenje i primena zakonskih akata koji promovišu razvoj tržišnih odnosa, demonopolizacija privrede; državni sistem standardizacije i sertifikacije proizvoda i sistema za njegovo kreiranje; državni nadzor i kontrola usklađenosti sa obaveznim zahtevima standarda, pravila za obaveznu sertifikaciju proizvoda i sistema, metrološka kontrola; pravna zaštita interesa potrošača) . Odnosno, sve ono što određuje formalna pravila za rad privrednog subjekta na datom nacionalnom ili svjetskom tržištu.

Drugo, faktori konkurentnosti su glavne karakteristike samog tržišta aktivnosti datog preduzeća; njen tip i kapacitet; prisustvo i mogućnosti konkurenata; sigurnost, sastav i struktura radnih resursa.

Treća grupa eksternih faktora treba da obuhvati aktivnosti javnih i nedržavnih institucija. S jedne strane, kroz različite organizacije za zaštitu prava potrošača, one djeluju kao kočnica rasta konkurentnosti preduzeća. A sa druge strane, preko nedržavnih investicionih institucija doprinose rastu konkurentnosti preduzeća, obezbeđujući ulaganja u najperspektivnije oblasti delatnosti.

I konačno, faktor konkurentnosti je, naravno, aktivnost političke partije, pokreti, blokovi itd., formirajući društveno-političku situaciju u zemlji. Iznad smo već naznačili koliko je ovaj faktor važan za ekonomiju svake zemlje i koliko pažljivo strani investitori i međunarodne monetarne organizacije pristupaju njegovoj procjeni.

U tom smislu, skup gore predstavljenih faktora određuje formalna i neformalna „pravila igre“ na tržištu, određuje spoljašnje okruženje, u kojoj će preduzeće raditi, i one tačke koje mora uzeti u obzir prilikom izrade strategije svog razvoja.

Interni faktori koji obezbeđuju konkurentnost ovog preduzeća su potencijal marketinških usluga, naučni, tehnički, proizvodno-tehnološki, finansijski, ekonomski, kadrovski, ekološki potencijal; efektivnost oglašavanja; nivo logistike, skladištenja, pakovanja, transporta; stepen pripreme i razvoja proizvodnih procesa; efikasnost kontrole proizvodnje, ispitivanja i ispitivanja; nivo obezbeđenja puštanja u rad i instalacioni radovi; nivo održavanja u postprodukcijskom periodu; servis i garantni servis. Odnosno, govorimo o potencijalu samog preduzeća da obezbedi sopstvenu konkurentnost.

Kao što smo već napomenuli, faktori su one pojave i procesi proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća i društveno-ekonomskog života društva koji uzrokuju promjenu apsolutne i relativne vrijednosti troškova proizvodnje, a kao rezultat toga i promjenu u nivou konkurentnosti samog preduzeća.

Faktori mogu uticati kako u pravcu povećanja konkurentnosti preduzeća, tako i u pravcu njenog smanjenja. Faktori su ti koji doprinose transformaciji mogućnosti u stvarnost. Faktori određuju sredstva i metode korištenja rezervi konkurentnosti. Ali prisustvo samih faktora nije dovoljno da bi se osigurala konkurentnost. Dobijanje konkurentske prednosti na osnovu faktora zavisi od toga koliko se efikasno koriste i gde, u kojoj industriji se primenjuju.

Osiguravanje konkurentnosti proizvoda i načini njenog poboljšanja

U savremenim uslovima postoji potreba za promenom orijentacije i kriterijuma za vrednovanje razvijenih i proizvedenih proizvoda.

Konkurentnost proizvoda razumijeva se kao kombinacija njegovih kvalitetnih i troškovnih karakteristika, koja osigurava zadovoljenje specifičnih potreba kupca i povoljno izdvaja kupca od sličnih proizvoda – konkurenata.

Konkurentnost je određena kombinacijom svojstava proizvoda koja su dio njegovog kvaliteta i bitna su za potrošača, određujući potrošačeve troškove za nabavku, potrošnju i odlaganje proizvoda. Opšta šema za procjenu konkurentnosti prikazana je na slici 3.

Slika 3. Šema konkurentnosti

Procjena konkurentnosti počinje definicijom svrhe studije:

O ako je potrebno odrediti poziciju datog proizvoda u nizu sličnih, onda je dovoljno izvršiti njihovo direktno poređenje prema najvažnijih parametara;

O ako je svrha studije procijeniti izglede za prodaju proizvoda na određenom tržištu, onda bi u analizi trebalo koristiti informacije koje uključuju informacije o proizvodima koji će u budućnosti ući na tržište, kao i informacije o promjenama standarda i zakonodavstvo na snazi ​​u zemlji, dinamiku potražnje potrošača.

Bez obzira na ciljeve studije, osnova za ocjenu konkurentnosti je proučavanje tržišnih uslova, koje treba provoditi kontinuirano, kao i prije početka razvoja. Novi proizvodi i tokom njegove implementacije. Zadatak je identificirati grupu faktora koji utiču na formiranje potražnje u određenom tržišnom sektoru:

O razmatraju se promjene u zahtjevima stalnih kupaca proizvoda;

O analizira pravce razvoja sličnih razvoja;

O razmatra područja moguće upotrebe proizvoda;

O analizira se krug redovnih kupaca.

Gore navedeno podrazumijeva „sveobuhvatno istraživanje tržišta“. Posebno mjesto u istraživanju tržišta zauzima dugoročno predviđanje njegovog razvoja. Na osnovu istraživanja tržišta i zahtjeva kupaca, odabiru se proizvodi za koje će se izvršiti analiza ili se formuliraju zahtjevi za budući proizvod, a zatim se utvrđuje raspon parametara uključenih u procjenu.

Analiza treba koristiti iste kriterije kojima se potrošač služi prilikom odabira proizvoda. Za svaku od grupa parametara vrši se poređenje koje pokazuje koliko su ovi parametri bliski odgovarajućem parametru potražnje.

Analiza konkurentnosti počinje procjenom regulatornih parametara. Ako barem jedan od njih ne odgovara nivou propisanom važećim normama i standardima, onda je dalja procjena konkurentnosti proizvoda neprikladna, bez obzira na rezultat poređenja u drugim parametrima. Istovremeno, prekoračenje normi i standarda i zakonodavstva ne može se smatrati prednošću proizvoda, jer je sa stanovišta potrošača često beskorisno i ne povećava potrošačku vrijednost. Izuzetak mogu biti slučajevi kada je kupac zainteresovan za neki eksces važećim propisima i standarde s ciljem njihovog pooštravanja u budućnosti.

Izračunavaju se grupni indikatori koji kvantitativno izražavaju razliku između analiziranih proizvoda i potrebe za datom grupom parametara i omogućavaju nam da prosudimo stepen zadovoljenja potrebe za ovom grupom. Izračunava se integralni indikator koji se koristi za ocjenu konkurentnosti analiziranih proizvoda za sve razmatrane grupe parametara u cjelini.

Rezultati procene konkurentnosti se koriste za izradu zaključka o tome, kao i za izbor načina za optimalno povećanje konkurentnosti proizvoda za rešavanje tržišnih problema.

Međutim, činjenica visoke konkurentnosti samog proizvoda samo je neophodan uslov za prodaju ovog proizvoda na tržištu u datim količinama. Takođe treba uzeti u obzir oblike i metode održavanja, prisustvo reklamiranja, trgovinske i političke odnose između zemalja itd.

Kao rezultat procjene konkurentnosti proizvoda, mogu se preduzeti sljedeći načini poboljšanja konkurentnosti rješenja:

O promjena sastava, strukture upotrijebljenih materijala (sirovine, poluproizvodi), komponenti ili dizajna proizvoda;

O promjena redoslijeda dizajna proizvoda;

O promjena tehnologije proizvodnje proizvoda, metoda ispitivanja, sistema kontrole kvaliteta za proizvodnju, skladištenje, pakovanje, transport, ugradnju;

O promjena cijena proizvoda, cijena usluga, održavanja i popravki, cijena rezervnih dijelova;

O izmjena postupka prodaje proizvoda na tržištu;

O promjena strukture i veličine ulaganja u razvoj, proizvodnju i marketing proizvoda;

O promjena strukture i obima kooperativnih isporuka u proizvodnji proizvoda i cijena komponenti i sastava odabranih dobavljača;

O promjena u sistemu poticaja dobavljača;

O promjena u strukturi uvoza i vrstama uvezenih proizvoda.

Strategija poboljšanja kvaliteta proizvoda bitan je dio strategije kompanije. Predmet predviđanja su indikatori kvaliteta proizvoda koji su inferiorni u odnosu na proizvode konkurenata.

U kontaktu sa

Drugovi iz razreda

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su vrste konkurentskih prednosti kompanije
• Koje su glavne konkurentske prednosti kompanije
• Kako je formiranje i vrednovanje konkurentskih prednosti preduzeća
• Kako iskoristiti konkurentske prednosti za povećanje prodaje

S vremenom, čovječanstvo dostiže nove visine, primajući sve više i više novih znanja. Ovo se odnosi i na poslovanje. Svaka firma je u potrazi za najprofitabilnijim marketinškim rješenjima, pokušavajući izgraditi stvari drugačije i prikazati svoje proizvode u najboljem svjetlu. Sva preduzeća se prije ili kasnije suočavaju s konkurencijom, te stoga konkurentske prednosti preduzeća igraju važnu ulogu na tržištu koje pomažu potrošaču da se odluči o izboru proizvoda.

Koje su konkurentske prednosti kompanije

Konkurentske prednosti kompanije su one karakteristike, svojstva brenda ili proizvoda koji stvaraju određenu superiornost kompanije nad direktnim konkurentima. Razvoj ekonomske sfere je nemoguć bez konkurentskih prednosti. Oni su dio korporativnog stila kompanije, a također joj pružaju zaštitu od napada konkurencije.

Održiva konkurentska prednost kompanije je razvoj profitabilnog plana razvoja kompanije, uz pomoć kojeg se ostvaruju njene najperspektivnije mogućnosti. Takav plan neće koristiti niko od prisutnih ili navodnih konkurentske kompanije a rezultate implementacije plana oni ne bi trebali usvojiti.

Razvoj konkurentskih prednosti preduzeća zasniva se na njegovim ciljevima i ciljevima koji se ostvaruju u skladu sa pozicijom preduzeća na tržištu roba i usluga, kao i stepenom uspešnosti u njihovoj implementaciji. Reforma sistema funkcionisanja treba da stvori osnovu za efikasan razvoj faktora konkurentske prednosti preduzeća, kao i da stvori čvrst odnos između ovog procesa i postojećim uslovima tržište.

Koje su vrste konkurentskih prednosti kompanije?

Koje su konkurentske prednosti kompanije? Postoje dvije vrste konkurentske prednosti:

1. Umjetne konkurentske prednosti: individualni pristup, reklamne kampanje, garancija i tako dalje.
2. Prirodne konkurentske prednosti kompanije: cijena proizvoda, kupci, kompetentno rukovodstvo itd.

Zanimljiva činjenica: ako firma ne teži napredovanju na tržištu roba i usluga, pozivajući se na niz takvih preduzeća, ona na neki način ima prirodne konkurentske prednosti. Osim toga, ima svaku priliku da razvije vještačke konkurentske prednosti za kompaniju, trošeći određeno vrijeme i trud na to. Tu su potrebna sva saznanja o konkurentima, jer prvo treba analizirati njihove aktivnosti.

Zašto trebamo analizirati konkurentsku prednost kompanije?

Zanimljiva napomena o Runetu: u pravilu oko 90% poduzetnika ne analizira svoje konkurente, a također ne razvija konkurentske prednosti koristeći ovu analizu. Postoji samo razmjena nekih inovacija, odnosno, firme usvajaju ideje konkurenata. Nije bitno ko je prvi smislio nešto novo, svejedno će biti „oduzeto“. Ovako su na vidjelo izašli ovakvi klišei:

• Visoko kvalifikovani specijalista;
• Lični pristup;
• Vrhunska kvaliteta;
• Konkurentni trošak;
• Prvoklasna usluga.

I drugi koji zapravo ne predstavljaju konkurentske prednosti kompanije, jer nijedno preduzeće koje poštuje sebe neće izjaviti da njegovi proizvodi Niska kvaliteta a osoblje je novajlija.

Začudo, možete ga pogledati s druge strane. Ako su konkurentske prednosti kompanija minimalne, onda je start-up firmama lakše da se razvijaju, odnosno okupljaju svoje potencijalne potrošače, koji imaju veći izbor.

Stoga je potrebno pravilno razraditi strateške konkurentske prednosti koje će kupcima pružiti profitabilnu kupovinu i pozitivne emocije. Zadovoljstvo kupaca mora doći iz preduzeća, a ne iz proizvoda.

Koji su izvori konkurentske prednosti kompanije

Postoji prilično dobro uspostavljena struktura konkurentskih prednosti kompanije. Svojevremeno je Michael Porter identificirao tri glavna izvora za razvoj konkurentskih prednosti kompanije: diferencijaciju, cijenu i fokus. Sada detaljnije o svakom od njih:

• Diferencijacija

Implementacija ove strategije konkurentskih prednosti kompanije zasniva se na efikasnijem pružanju usluga kupcima kompanije, kao i predstavljanju proizvoda kompanije u najboljem svetlu.

• Troškovi

Implementacija ove strategije zasniva se na sljedećim konkurentskim prednostima kompanije: minimalni troškovi za zaposlene, automatizacija proizvodnje, minimalni troškovi za obim, mogućnost primjene ograničenih resursa, kao i korištenje patentiranih tehnologija koje smanjuju troškove proizvodnje.

• Focus

Ova strategija je zasnovana na istim izvorima kao i prethodne dvije, ali prihvaćena konkurentska prednost kompanije pokriva potrebe uskog kruga kupaca. Kupci izvan ove grupe su ili nezadovoljni ovakvim konkurentskim prednostima kompanije, ili nisu na bilo koji način pogođeni.

Glavne (prirodne) konkurentske prednosti kompanije

Svaka firma ima prirodnu konkurentsku prednost. Ali ne pokrivaju ih sva preduzeća. Riječ je o grupi kompanija čije su konkurentske prednosti ili, kako vjeruju, očigledne ili prikrivene u konvencionalne klišee. Dakle, glavne konkurentske prednosti kompanije su:

1. Cijena. Htjeli mi to ili ne, jedna od glavnih prednosti svake kompanije. Ako je cijena robe ili usluga neke firme niža od konkurentskih cijena, ovaj jaz u cijeni se obično odmah ukazuje. Na primjer, “cijene su 15% niže” ili “nudimo maloprodajne proizvode po veleprodajnim cijenama”. Veoma je važno naznačiti cijene na ovaj način, posebno ako kompanija posluje u korporativnoj sferi (B2B).
2. Tajming (vrijeme). Obavezno navedite tačno vrijeme isporuke za svaku vrstu proizvoda. Ovo je veoma važna tačka u razvoju konkurentske prednosti kompanije. Ovdje je vrijedno izbjegavati netačne definicije u terminima („isporučićemo brzo“, „isporučićemo na vrijeme“).
3. Iskustvo. Kada su zaposleni u vašoj kompaniji profesionalci u svojoj oblasti, koji znaju sve "zamke" poslovanja, onda to prenesite potrošačima. Vole da sarađuju sa stručnjacima kojima se može kontaktirati po svim pitanjima od interesa.
4. Posebni uslovi. To može uključivati ​​sljedeće: ekskluzivne ponude ponude (sistem popusta, povoljna lokacija firme, opsežan skladišni program, priloženi pokloni, plaćanje nakon isporuke i tako dalje).
5. Autoritet. Faktor autoriteta uključuje: različita dostignuća kompanije, nagrade na izložbama, takmičenjima i drugim manifestacijama, nagrade, poznati dobavljači ili kupci. Sve ovo povećava popularnost Vaše kompanije. Vrlo značajan element je status stručnog stručnjaka koji podrazumijeva učešće vaših zaposlenika na raznim konferencijama, u reklamnim intervjuima i na internetu.
6. Uža specijalizacija. Ova vrsta konkurentske prednosti najbolje je objašnjena na primjeru. Vlasnik skupog automobila želi zamijeniti neke dijelove u svom automobilu i nalazi se pred izborom: otići u specijalizirani salon koji servisira samo automobile njegove marke ili u standardnu ​​radionicu za popravku automobila. Naravno, on će izabrati profesionalni salon. Ovo je komponenta jedinstvene prodajne ponude (USP) koja se često koristi kao konkurentska prednost za kompaniju.
7. Druge stvarne pogodnosti. Takve konkurentske prednosti kompanije uključuju: širi asortiman proizvoda, patentiranu tehnologiju proizvodnje, donošenje posebnog plana prodaje robe i sl. Ovdje je glavna stvar da se izdvojite.

Umjetne konkurentske prednosti kompanije

Umjetne konkurentske prednosti su u mogućnosti da pomognu kompaniji da priča o sebi, ako nema posebne ponude. Ovo može biti korisno kada:

1. Firma ima strukturu sličnu konkurenciji (konkurentske prednosti preduzeća u određenoj oblasti delatnosti su iste).
2. Preduzeće se nalazi između velikih i malih preduzeća (nema veliki asortiman robe, nema uski fokus i prodaje proizvode po standardnoj ceni).
3. Kompanija je u početnoj fazi razvoja, bez posebnih konkurentskih prednosti, baze kupaca i popularnosti među potrošačima. Često se to dešava kada stručnjaci odluče da napuste radno mesto i stvore sopstveno preduzeće.

U takvim slučajevima potrebno je razviti umjetne konkurentske prednosti, a to su:

1. Dodanu vrijednost. Na primjer, kompanija prodaje računare bez mogućnosti da se takmiči po cijeni. U ovom slučaju možete iskoristiti sljedeću konkurentsku prednost kompanija: instalirati operativni sistem i potrebne standardne programe na PC, a zatim malo povećati cijenu opreme. To je dodatna vrijednost, koja također uključuje sve vrste promocija i bonus ponuda.
2. Lično prilagođavanje. Ova konkurentska prednost kompanije odlično funkcionira ako se konkurenti kriju iza standardnih klišea. Njegovo značenje je demonstrirati lice kompanije i primijeniti formulu ZAŠTO. Uspešan je u svim oblastima delatnosti.
3. Odgovornost. Prilično efektivna konkurentska prednost kompanije. Dobro ide uz podešavanje ličnosti. Osoba voli da ima posla s ljudima koji mogu jamčiti za njihove proizvode ili usluge.
4. Garancija. Općenito, postoje dvije vrste garancija: okolnosti (na primjer, garancija odgovornosti - „ako niste primili ček, mi ćemo platiti vašu kupovinu“) i jamstva za proizvode ili usluge (na primjer, mogućnost za potrošača vratiti ili zamijeniti artikl u roku do mjesec dana).
5. Recenzije. Osim ako, naravno, nisu naređeni. Za potencijalne potrošače važan je status osobe koja govori o vašoj kompaniji. Ova prednost odlično funkcionira kada se recenzije prezentiraju na posebnom obrascu s ovjerenim potpisom osobe.
6. Demonstracija. To je jedna od glavnih konkurentskih prednosti kompanije. Ako kompanija nema prednosti, ili one nisu očigledne, onda može napraviti ilustrovanu prezentaciju svog proizvoda. Ako kompanija radi u uslužnom sektoru, tada možete napraviti video prezentaciju. Ovdje je glavna stvar pravilno se fokusirati na svojstva proizvoda.
7. Slučajevi. Ali možda neće biti slučajeva, posebno za pridošlice. U ovom slučaju moguće je razviti vještačke slučajeve čija je suština pružanje usluga ili sebi, ili potencijalnom kupcu, ili postojećem klijentu na osnovu netiranja. Tada ćete dobiti slučaj koji će pokazati nivo profesionalnosti Vaše kompanije.
8. Jedinstvena prodajna ponuda. Već je spomenuto u ovom članku. Smisao USP-a je da kompanija posluje sa određenim detaljem, odnosno daje podatke koji je odvajaju od konkurencije. Ovu konkurentsku prednost kompanije efikasno koristi kompanija "Practicum Group" koja nudi programe obuke.

Kadrovi kao konkurentska prednost kompanije

Nažalost, danas svaki menadžment ne vidi u osoblju odličnu konkurentsku prednost kompanije. Na osnovu razvijenih strategija i ciljeva, firme dolaze do potrebe za izgradnjom, razvojem i jačanjem ličnih kvaliteta zaposlenih koji su im potrebni. Ali u isto vrijeme kompanije dolaze do potrebe primjene određene kombinacije razvijenih strategija (ovo se odnosi i na interni menadžment).

Na osnovu toga, morate obratiti pažnju na par važne tačke: identifikovati i razviti kvalitet osoblja, stvarajući konkurentsku prednost za kompaniju, i objasniti korisnost ulaganja u ovaj resurs.

Ako je cilj menadžmenta stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju u odnosu na osoblje, onda radite dalje lične karakteristike zaposlenih, kao i koncept suštine i efektivnosti aspekata koji se otkrivaju u timskom radu (nastanak i sinergija).

Proces postajanja tima kao konkurentske prednosti kompanije nije potpun bez rješavanja nekih tačaka koje menadžment kompanije treba da uzme u obzir:

1. Kompetentna organizacija aktivnosti zaposlenih.
2. Interes zaposlenih za uspješno izvršavanje zadataka.
3. Formiranje želje tima da aktivno učestvuje u procesu postizanja visokih rezultata.
4. Podrška ličnim kvalitetima zaposlenih neophodnih kompaniji.
5. Razvoj posvećenosti kompanije.

Vrijedi obratiti pažnju na suštinu predloženih aspekata koji čine konkurentsku prednost kompanije u odnosu na njeno osoblje.

Ne mali broj poznatih velikih organizacija pobjeđuje u konkurenciji upravo zbog efektivnog korištenja kadrova kao konkurentske prednosti kompanije, kao i zbog postepenog povećanja stepena zainteresovanosti zaposlenih za postizanje svojih ciljeva. Glavni kriterijumi za uspeh u procesu korišćenja svih mogućih resursa su: želja zaposlenih da ostanu deo kompanije i rade za njenu dobrobit, posvećenost osoblja svojoj kompaniji, poverenje zaposlenih u uspeh i podela od njih o principima i vrijednostima svoje kompanije.

Karakteriziraju ga sljedeći elementi:

• Identifikacija. Pretpostavlja da zaposleni imaju osjećaj ponosa na svoju firmu, kao i faktor u aproprijaciji ciljeva (kada zaposleni uzimaju zadatke firme kao svoje).
• Uključenost. Pretpostavlja spremnost zaposlenih da investiraju sopstvenim snagama aktivno učestvuju u postizanju visokih rezultata.
• Lojalnost. Podrazumijeva psihološku vezanost za kompaniju, želju da se nastavi raditi za njenu dobrobit.

Ovi kriterijumi su izuzetno važni u oblikovanju konkurentske prednosti kompanije u odnosu na kadrove.

Stepen lojalnosti zaposlenih usko je povezan sa nivoom odgovora osoblja na eksterne ili interne stimulacije.

Prilikom razvijanja konkurentske prednosti kompanije u odnosu na osoblje, vrijedi napomenuti neke aspekte koji otkrivaju posvećenost zaposlenika:

• Predani zaposlenici nastoje poboljšati svoje vještine.
• Predani zaposlenici ostaju pri svojim stavovima bez manipulacije ili na drugi način negativnog utjecaja.
• Predani zaposleni nastoje postići maksimalan uspjeh.
• Posvećeni zaposleni u stanju su da uzmu u obzir interese svih članova tima, da vide nešto izvan granica cilja.
• Predani zaposleni su uvijek otvoreni za nešto novo.
• Posvećeni zaposleni imaju veći stepen poštovanja ne samo prema sebi, već i prema drugim ljudima.

Lojalnost je višestruki koncept. Sadrži i etiku tima, i stepen njegove motivacije, i principe njegovog delovanja, i stepen zadovoljstva poslom. Zato je konkurentska prednost pred kadrom jedna od najefikasnijih. Ova predanost se ogleda u odnosu koji zaposleni imaju sa svima oko sebe na radnom mjestu.

Kada menadžment želi da stvori konkurentsku prednost u odnosu na osoblje, izazov je izgraditi lojalnost zaposlenih. Preduslovi za formiranje su podeljeni u dve vrste: lične karakteristike zaposlenih i uslovi rada.

Konkurentske prednosti kompanije u odnosu na kadrove formiraju se uz pomoć sledećih ličnih karakteristika zaposlenih:

• Razlozi za odabir ove oblasti djelatnosti.
• Motivacija rada i principi rada.
• Obrazovanje.
• Dob.
• Porodični status.
• postojeću radnu etiku.
• Pogodnost teritorijalne lokacije kompanije.

Konkurentske prednosti kompanije u odnosu na osoblje formiraju se korišćenjem sledećih uslova rada:

• Stepen zainteresovanosti zaposlenih za postizanje maksimalnog uspeha kompanije.
• Nivo svijesti zaposlenih.
• Stepen stresa zaposlenih.
• Stepen zadovoljenja bitnih potreba zaposlenih (plate, uslovi rada, mogućnost da pokažu svoj kreativni potencijal i sl.).

Ali potrebno je voditi računa o zavisnosti lojalnosti od ličnih karakteristika osoblja i atmosfere u samim kompanijama. I stoga, ako menadžment ima za cilj da stvori konkurentsku prednost za kompaniju u odnosu na svoje osoblje, prvo treba da analizira koliko su akutni problemi u ovoj kompaniji koji mogu negativno uticati na lojalnost zaposlenih.

Brend kao konkurentska prednost kompanije

Danas, kako bi se borili protiv konkurencije, kompanije uključuju Dodatne usluge na listi glavnih uvesti nove metode poslovanja, staviti i osoblje i svakog potrošača u prioritet. Konkurentske prednosti kompanije proizilaze iz analize tržišta, izrade plana njegovog razvoja, dobijanja važna informacija. Firme u procesu konkurencije i stalnih promjena moraju raditi kako sa internim menadžmentom organizacije, tako i sa razvojem strategije koja osigurava jaku poziciju stabilne konkurentnosti i omogućava praćenje promjenjive situacije na tržištu. Danas je za održavanje konkurentnosti važno da firme ovladaju savremenim principima upravljanja i proizvodnje, što će omogućiti kompanijama da stvaraju konkurentske prednosti.

Zaštitni znak (brend) kompanije, kada se pravilno koristi, može povećati prihode, povećati broj prodaje, popuniti postojeći asortiman, informisati kupca o ekskluzivnim prednostima proizvoda ili usluge, ostati u ovoj oblasti djelatnosti, i uvesti efikasne metode razvoja. Zbog toga brend može poslužiti kao konkurentska prednost za kompaniju. Menadžment koji ne uzme u obzir ovaj faktor nikada neće vidjeti svoju organizaciju među liderima. Ali zaštitni znak je prilično skupa opcija za konkurentsku prednost kompanije, koja zahtijeva posebne vještine upravljanja, poznavanje metoda pozicioniranja kompanije i iskustvo u radu sa brendom. Postoji nekoliko faza u razvoju brenda, posebno vezanih za temu njegovog odnosa sa konkurencijom:

1. Postavljanje ciljeva:
   • Formulacija ciljeva i zadataka kompanije ( Prva faza da se formiraju bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Utvrđivanje značaja brenda unutar kompanije.
   • Uspostavljanje potrebne pozicije brenda (karakteristike, dugoročne, konkurentske prednosti kompanije).
   • Uspostaviti mjerljive kriterijume brenda (KPI).

1. Razvojni plan:
   • Evaluacija postojećih resursa (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Odobrenje kupaca i svih izvođača.
   • Odobrenje rokova izrade.
   • Identifikacija dodatnih ciljeva ili prepreka.

1. Procjena postojeće pozicije brenda (odnosi se na postojeće brendove):
   • Popularnost brenda među kupcima.
   • Svijest o brendu potencijalnih kupaca.
   • Lojalnost brendu potencijalnim kupcima.
   • Stepen lojalnosti brendu.

1. Procjena stanja na tržištu:
   • Procjena konkurenata (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Procjena potencijalnog potrošača (kriterijum su preferencije i potrebe).
   • Evaluacija tržišta prodaje (ponuda, potražnja, razvoj).

1. Formulacija suštine brenda:
   • Svrha, pozicija i prednosti brenda za potencijalne kupce.
   • Ekskluzivnost (konkurentske prednosti za kompaniju, vrijednost, karakteristike).
   • Atributi žiga (komponente, izgled, glavna ideja).

1. Planiranje upravljanja brendom:
   • Razvojni rad marketinški elementi i pojašnjenje procesa upravljanja brendom (uključeno u brend book organizacije).
   • Imenovanje zaposlenih odgovornih za promociju brenda.

1. Uvođenje i povećanje popularnosti brenda (od ove faze zavisi uspeh konkurentskih prednosti kompanije u smislu promocije brenda):
   • Izrada medijskog plana.
   • Naručivanje promotivnih materijala.
   • Distribucija promotivnog materijala.
   • Multifunkcionalni programi lojalnosti.

1. Analiza efikasnosti brenda i obavljenog posla:
   • Procjena kvantitativnih karakteristika brenda (KPI) uspostavljena u prvoj fazi.
   • Poređenje dobijenih rezultata sa planiranim.
   • Izmjena strategije.

Neophodan kriterijum za efektivnu implementaciju žiga kao konkurentske prednosti kompanije je pridržavanje jedinstvenog korporativnog stila, a to je vizuelni i semantički integritet imidža kompanije. Komponente korporativnog stila su: naziv proizvoda, zaštitni znak, zaštitni znak, moto, korporativne boje, uniforme zaposlenih i drugi elementi intelektualnog vlasništva kompanije. Korporativni stil je skup usmenih, kolorističkih, vizuelnih, individualno dizajniranih konstanti (komponenti) koje garantuju kompaniji vizuelni i semantički integritet proizvoda kompanije, njenih informacionih resursa, kao i njene ukupne strukture. Korporativni stil takođe može delovati kao konkurentska prednost kompanije. Njegovo postojanje sugeriše da šef firme ima za cilj da ostavi dobar utisak na kupce. Osnovna svrha brendiranja je izazivanje pozitivnih osjećaja kod klijenta koje je doživio prilikom kupovine proizvoda ovog preduzeća. Ako su ostale komponente marketinga najbolje, onda je korporativni stil u stanju da stvori neke konkurentske prednosti za kompaniju (upravo u okviru teme o mogućnostima za konkurenciju):

• Pozitivno utiče na estetsku poziciju i vizuelnu percepciju kompanije;
• Povećava efikasnost kolektivnog rada, može okupiti osoblje, povećava interesovanje zaposlenih i osećaj njihove potrebe za organizacijom (konkurentska prednost kompanije u odnosu na osoblje);
• Doprinosi postizanju integriteta u reklamnoj kampanji i drugim marketinškim komunikacijama organizacije;
• Smanjuje troškove razvoja komunikacije;
• Povećava efikasnost reklamnih projekata;
• Smanjuje troškove prodaje novih proizvoda;
• Kupcima olakšava navigaciju kroz tokove informacija, omogućava im da precizno i ​​brzo pronađu proizvode kompanije.

Udruživanje brenda sastoji se od četiri elementa koje je takođe važno uzeti u obzir kada se razvijaju konkurentske prednosti kompanije:

1. nematerijalni kriterijumi. Ovo uključuje sve što ima veze sa informacijama o brendu: njegovu ideju, stepen popularnosti i karakteristične karakteristike.
2. Opipljivi kriterijumi. Ovdje uticaj na čulne organe igra veoma važnu ulogu. Ovi kriterijumi su funkcionalni (poseban obrazac za praktičnije korišćenje, na primer), fizički, kao i vizuelni (prikaz brenda na promotivnim materijalima). I materijalni i nematerijalni kriterijumi su od suštinskog značaja za razvoj konkurentske prednosti kompanije.
3. emocionalne karakteristike. Brend je konkurentska prednost za kompaniju kada izaziva pozitivne emocije i povjerenje kupaca. Ovdje je potrebno koristiti opipljive kriterije (na primjer, jedinstvenu reklamnu kampanju). Stručnjaci tvrde da ovi kriteriji stvaraju mišljenje među kupcima o nematerijalnim karakteristikama brenda.
4. Racionalne karakteristike. Oni su zasnovani na funkcionalnim kriterijumima za proizvod (npr. ekonomična vozila sa Volkswagen ili Duracell baterijama koja traju „do deset puta duže”), načinu na koji komuniciraju sa potrošačima (npr. Amazon) i odnosima između kupaca i kompanije koja je vlasnik brend (promocije za stalne kupce raznih avio kompanija). Uzimanje u obzir racionalnih karakteristika je veoma važno u formiranju konkurentskih prednosti preduzeća.

Kada se razvijaju konkurentske prednosti kompanije, potrebno je poznavati glavne nosioce komponenti korporativnog stila:

• Servisni dijelovi (naljepnice velika veličina, velike ploče, zidne kalendare i tako dalje).
• Komponente kancelarijskog posla (zaglavlje preduzeća, obrasci za zapise, blokovi papira za beleške i tako dalje).
• Oglašavanje na papiru (katalozi, sve vrste kalendara, knjižice, brošure i sl.).
• Suvenirski proizvodi (nalivpera, majice, kancelarijski materijal i sl.).
• Elementi propagande (materijali u medijima, dizajn sala za razne događaje, propagandni prospekt).
• Dokumentacija (vizit karte, propusnice, potvrde za osoblje i sl.).
• Ostali oblici (korporativni baner, materijal za pakovanje sa simbolima kompanije, uniforme zaposlenih, itd.).

Zaštitni znak utiče i na konkurentsku prednost kompanije u odnosu na osoblje, doprinoseći okupljanju zaposlenih koji osećaju svoju važnost za organizaciju. Ispostavilo se da je zaštitni znak element razvojnog procesa kompanije, povećavajući njen prihod i prodaju, kao i doprinosi popunjavanju asortimana proizvoda i podizanju svijesti kupaca o svim pozitivnim aspektima usluge ili proizvoda. Ovi uslovi povećavaju konkurentske prednosti kompanije.

Konkurentske prednosti kompanije: primjeri globalnih giganata

Primjer #1. Konkurentske prednosti Apple-a:

1. Tehnologija. Ovo je jedna od glavnih konkurentskih prednosti inovativne kompanije. Svaki element softverske i tehnološke podrške razvija se u okviru jednog preduzeća, pa se komponente savršeno usklađuju u agregatu. To olakšava posao programerima, obezbeđuje proizvod visokog kvaliteta i smanjuje troškove. Za potrošača, jednostavnost korištenja i elegancija igraju važnu ulogu. izgled uređaja. Full set neophodne detalje i programa nije samo konkurentska prednost kompanije, već i činjenica koja tjera potrošače da kupuju nove gadgete.
2. H.R. Jedna od vodećih konkurentskih prednosti kompanije je njeno osoblje. Apple zapošljava visokokvalitetne profesionalce (najsposobnije, kreativnije i najnaprednije) i pokušava ih zadržati u kompaniji, pružajući pristojan plate, razne bonuse za lična dostignuća. Također štedi na nekvalifikovanoj radnoj snazi ​​i troškovima dječjeg rada u pogonima dobavljača Inventec i Foxconn.
3. Poverenje potrošača. Uz pomoć efikasne PR strategije i strategije marketinške kompanije, organizacija uspeva da stvori stalnu bazu klijenata za sebe, kao i da poveća popularnost brenda. Sve to povećava uspješnost primjene konkurentskih prednosti međunarodne kompanije Apple. Na primjer, kompanija sarađuje sa perspektivnim muzičarima (YaeNaim, Royksopp, Feist i tako dalje). Najpoznatije organizacije (na primjer, SciencesPoParis) sklapaju ugovore za kompletnu nabavku svojih biblioteka sa proizvodima kompanije. Širom svijeta postoji oko 500 trgovina koje prodaju samo proizvode kompanije Apple.
4. Inovacija. Ovo je glavna konkurentska prednost inovativne kompanije. Ulaganjem u istraživanje i razvoj, organizacija brzo odgovara na nove potrebe kupaca. Primjer je Macintosh, razvijen 1984. godine, koji je stekao komercijalnu popularnost i imao grafičke elemente koji su bili traženi među korisnicima, a imao je i promjene u komandnom sistemu. 2007. godine izašao je prvi iPhone koji je stekao ogromnu popularnost. MacBookAir ne gubi svoju poziciju, i dalje ostaje najtanji laptop našeg vremena. Ove konkurentske prednosti kompanije su veliki uspjeh, i one su neosporne.
5. Organizacija lanca snabdevanja. Popularnost brenda Apple doprinosi činjenici da je kompanija sklopila mnoge produktivne ugovore sa fabrikama dobavljača. Ovo firmi obezbeđuje sopstvenu nabavku i prekida snabdevanje za konkurente koji moraju da kupe prave komponente na tržištu po većoj ceni. Ovo je velika konkurentska prednost za kompaniju koja slabi konkurente. Apple često ulaže u poboljšanja lanca opskrbe koja stvaraju veći prihod. Na primjer, 90-ih su mnoge kompanije prevozile kompjutere vodom, ali je Apple uoči Božića preplatio oko 50 miliona dolara za transport proizvoda zrakom. Ova konkurentska prednost kompanije eliminisala je konkurente, jer nisu hteli ili nisu pogodili da transportuju robu na ovaj način. Štaviše, kompanija održava strogu kontrolu nad dobavljačima, stalno tražeći dokumentaciju o troškovima.

Primjer #2. Konkurentske prednosti Coca-Cole

1. .Glavne prednosti Glavna konkurentska prednost trgovačko poduzeće Coca-Cola je njegova popularnost, jer je najveći brend među proizvođačima bezalkoholnih pića, sa oko 450 vrsta proizvoda. Ovaj brend je najskuplji na svijetu, uključuje još 12 proizvodnih kompanija (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tako dalje). Konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da je prvi dobavljač svih vrsta bezalkoholnih pića.
2. Tehnologije iz Coca-Cola(ovo je glavna konkurentska prednost kompanije). Bilo je mnogo onih koji su hteli da saznaju tajni recept za piće. Ovaj recept se nalazi u trezoru banke Trust Company Of Georgia u SAD-u. Može ga otvoriti samo nekoliko top menadžera organizacije. Već napravljena baza pića šalje se u proizvodne pogone, gdje se specijaliziranim preciznim postupkom miješa s vodom. Stvoriti ovu osnovu za piće danas je daleko od najlakšeg zadatka. Trik je u tome što sastav pića sadrži "prirodne arome", čiji specifični elementi nisu navedeni.
3. Inovacija(ovo uključuje konkurentsku prednost kompanije u oblasti ekologije):
   • Kompanija želi da poveća nizak nivo prodaje uz pomoć savremene opreme. Takvi uređaji mogu točiti više od 100 vrsta pića i praviti originalne mješavine (na primjer, laganu i dijetnu kolu).
   • Ekološka konkurentska prednost kompanije Coca-Cola leži u razvoju Reimagine programa reciklaže. To doprinosi činjenici da će menadžment kompanije lakše reciklirati i sortirati otpad. U takvu mašinu možete staviti posude od plastike i aluminijuma, isključujući proces sortiranja. Osim toga, uređaj prikuplja bodove koji se koriste za kupovinu kompanijskih pića, brendiranih torbi i posjeta raznim zabavnim projektima.
   • Ova konkurentska prednost kompanije odlično funkcioniše, jer kompanija nastoji da proizvodi ekološki prihvatljiv proizvod. Osim toga, Coca-Cola razvija program za korištenje eStar automobila koji rade bez štetnih emisija zbog električnih motora.
4. Geografska prednost. Geografska konkurentska prednost kompanije kao građevinske kompanije je što svoje proizvode prodaje u 200 zemalja širom svijeta. Na primjer, u našoj zemlji postoji 16 proizvodnih pogona Coca-Cole.

Primjer #3. Konkurentske prednosti Nestléa.

1. Asortiman proizvoda i marketinška strategija. Konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da posluje sa širokim asortimanom proizvoda, kao i velikim asortimanom brendova koji ga jačaju na tržištu robe. Proizvodi se sastoje od oko 30 velikih brendova i ogromnog broja lokalnih (lokalnih) brendova. Nestleova konkurentska prednost leži u kreiranju nacionalne strategije koja se zasniva na potrebama ljudi. Na primjer, Nescafe napitak od kafe, koji ima različitu proizvodnu strukturu za različite zemlje. Sve zavisi od potreba i preferencija kupca.
2. Efikasno upravljanje i organizaciona struktura. Veoma značajna konkurentska prednost kompanije. Pokazatelj uspjeha je povećanje prodaje kompanije za 9% u 2008. godini, koja se smatrala kriznom. Organizacija ima uspješno upravljanje kadrovima i efikasno finansiranje novih projekata i programa. Ovi programi su kupovina udjela u drugim firmama, čak i konkurentskim. Dakle, konkurentska prednost kompanije leži u njenom širenju. Osim toga, decentralizirani sistem upravljanja kompanijom i kompetentno upravljanje njenim strukturama pomažu Nestleu da brzo odgovori na promjene na tržištu.
3. Inovacija. Najznačajnija konkurentska prednost kompanije je to što je najveći investitor u naučne projekte i tehnološke inovacije, koje doprinose razvoju kompanije kroz uvođenje tehnologija koje zadovoljavaju potrebe kupaca, diferencijaciju proizvoda i poboljšanje osećaja ukusa. Štaviše, inovacije se koriste u modernizaciji proizvodnih procesa. Ova konkurentska prednost kompanije rješava pitanje optimizacije proizvodnje i proizvodnje ekološki prihvatljivog proizvoda.
4. Globalno prisustvo na svjetskim tržištima. Neosporna konkurentska prednost kompanije, koja se zasniva na istoriji njenog nastanka, jer se od trenutka kada se pojavila na tržištu postepeno širila i unapređivala, pokrivajući ceo svet. Nestle je zainteresiran za približavanje potrošača kompaniji. Omogućava svojim odjelima da samostalno imenuju menadžere, organiziraju proizvodnju i isporuku proizvoda i sarađuju sa pouzdanim dobavljačima.
5. Kvalificirano osoblje. Ova konkurentska prednost kompanije u odnosu na osoblje leži u velikim troškovima kompanije za obuku svojih zaposlenih na međunarodnom nivou. Nestle od svojih zaposlenih formira visokokvalifikovan tim menadžera. Sedište zaposlenih u našoj zemlji ima oko 4.600 ljudi, a globalni ljudski resurs kompanije je oko 300 hiljada zaposlenih.

Primjer broj 4. Konkurentske prednosti Toyote

1. Visokokvalitetni proizvodi. Glavna konkurentska prednost kompanije je vrhunski proizvod. U našoj zemlji je u 2015. godini prodato oko 120 hiljada automobila ove marke. Činjenica da je ova konkurentska prednost kompanije odlučujuća, rekao je njen bivši predsjednik Fujio Cho. I stoga, kupovinom Toyotinog automobila, potrošaču je zagarantovan skup modernih tehnoloških dostignuća.
2. Širok raspon modela. Toyotini saloni rade sa svim modelima marki automobila: Toyota Corolla (kompaktni putnički automobil), Toyota Avensis (univerzalni i udoban automobil), Toyota Prus ( novi model), Toyota Camry (predstavljen je čitav niz automobila), Toyota Verso (automobil za cijelu porodicu), Toyota RAV4 (mali terenci), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiserPrado (popularni moderni terenci), Toyota Highlander (pogon na sva četiri točka krosoveri), Toyota Hiace (udoban, mali automobil). Ovo je odlična konkurentska prednost kompanije, jer je modelski set automobila predstavljen potrošačima različitih preferencija i finansijskih mogućnosti.
3. Efikasan marketing. Odlična konkurentska prednost kompanije je sertifikacija automobila sa pregledima od Toyota Tested. Kupci koji kupe ovakav automobil u našoj zemlji dobijaju mogućnost da dobiju 24-časovnu pomoć koja se sastoji u stalnom radu servisa za tehnička podrška. Automobili kompanije mogu se kupiti u okviru Trade-In programa, koji pojednostavljuje kupovinu zbog povoljnih ponuda Toyote.
4. Klijent je na prvom mestu. Još jedna važna konkurentska prednost kompanije, za koju je Toyota razvila Personal & Premium program 2010. godine, predstavljajući ga na međunarodnom sajmu automobila u Moskvi. Program uključuje dostupnost povoljnih ponuda kredita prilikom kupovine automobila. Stručnjaci iz Ankete o kupovini novih automobila otkrili su da su ruski potrošači najvjerniji Toyoti.
5. Efikasno upravljanje kompanijom. Ova konkurentska prednost kompanije izražena je u prisustvu efikasnog ERP programa koji može kontrolisati čitav niz Toyotinih aktivnosti prodaje automobila u Rusiji na mreži. Program je razvijen 2003. godine. Jedinstvenost ovog programa u Rusiji je u kombinaciji sa pozicijom na tržištu, sa različitim karakteristikama poslovanja u našoj zemlji, sa našim postojećim zakonima. Još jedna konkurentska prednost kompanije je holistička korporativna struktura, koja pomaže kompaniji i njenim partnerima da brzo operišu podacima o dostupnosti određenih modela proizvoda u izložbenim prostorima, skladištima i sl. Štaviše, Microsoft Dynamics AX sadrži svu dokumentaciju za operacije koje se izvode sa automobilima.

Primjer broj 5. Konkurentske prednosti Samsung grupe

1. Poverenje potrošača. Kompanija je osnovana 1938. godine i tokom dugogodišnjeg napornog rada postigla je ogromne rezultate (npr. 20. mesto po vrednosti brenda, drugo mesto u oblasti opreme). Poverenje potrošača je najvažnija konkurentska prednost Samsung grupe. Ispostavilo se da je organizacija za upravljanje dokumentima „najpouzdanija“ na svijetu. Ovo su pokazatelji koji pokazuju kako se istorija nastanka kompanije, njen zaštitni znak i poverenje kupaca pretvaraju u ogromnu konkurentsku prednost kompanije.
2. Menadžment kompanije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u njenom ogromnom iskustvu u oblasti menadžmenta, kao iu stalnom unapređenju metoda upravljanja na tržištu koje se menja. Na primjer, nedavna reforma firme 2009. godine rezultirala je činjenicom da su odjeli kompanije stekli veću nezavisnost, čime je pojednostavljen cjelokupni proces upravljanja.
3. Tehnologija. Ova konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da ona sarađuje visoke tehnologije. Samsung Grupa je pionir tehnologije klipnih i rotacionih kompresora, optičkih vlakana, primene energije i koncentracije. Osim toga, kompanija je razvila najtanja litijum-jonska napajanja. Konkurentske prednosti kompanije kao građevinske kompanije manifestuju se u tome što zauzima prvo mesto u razvoju komunikacionih sistema za poslovne oblasti delatnosti i napreduje u oblasti kreiranja tehnologija za gasovode i naftovode, kao i u drugim oblastima. izgradnje.
4. Prisutnost inovativne prednosti kompanije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da neumorno radi na polju modernizacije opreme i inovativnih komponenti proizvoda. Organizacija sadrži mnogo naučnih odjeljenja širom svijeta. Oni izvode istraživačke aktivnosti u oblasti hemijskih strujnih resursa, softvera i razne opreme. Samsung implementira plan za promociju elektrotehnike i radi na načinima za zadržavanje energetskih resursa. Konkurentska prednost kompanije je i zapošljavanje visokokvalifikovanih radnika iz različitih delova sveta. Osim toga, korporacija je u partnerstvu sa najboljim tehnološkim univerzitetima u svijetu, ulažući u njihov razvoj i ideje.
5. Uspješan marketinški sistem kompanije. Konkurentska prednost kompanije je i snažna marketinška kampanja u mnogim oblastima aktivnosti (u svojoj konkurenciji sa Apple Corporation, Samsung je vodio prilično agresivnu politiku oglašavanja, pokušavajući da je nadmaši). U ovoj oblasti radi divizija kompanije pod nazivom "Cheil Communications". Djeluje u oblasti oglašavanja, marketinške analize i analize situacije na tržištu. Osim toga, element konkurentske prednosti kompanije je njena pomoć u oblasti dobrotvornih akcija, koja osvaja potrošače i povećava njenu popularnost. Korporacija također ima posebne odjele za dobrotvorne svrhe.

Kako je formiranje konkurentskih prednosti kompanije od nule

Naravno, svaka organizacija ima svoje prednosti i nedostatke, čak i kada ne zauzima vodeću poziciju i ne ističe se na tržištu. Da bi se analizirali uzroci ovih pojava i razvile efektivne konkurentske prednosti za kompaniju, potrebno je, začudo, obratiti se sopstvenom potrošaču, koji je, kao niko drugi, u stanju da ispravno proceni situaciju i ukaže na nedostatke.

Kupci mogu ukazati na različite konkurentske prednosti kompanije: lokaciju, pouzdanost, jednostavnu preferenciju i tako dalje. Neophodno je sastaviti i procijeniti ove podatke kako bi se mogla povećati profitabilnost preduzeća.

Međutim, to nije dovoljno. Opišite prednosti i slabosti (šta imate, a šta nemate) vaše firme u pisanom obliku. Kako bi se razvile efektivne konkurentske prednosti za kompaniju, vrijedi jasno i konkretno navesti sve detalje, na primjer:

Apstrakcija	specifičnosti
Garancija pouzdanosti	Naša pouzdanost je naša karakteristika: osiguravamo transport za 5 miliona rubalja.
Profesionalizam zagarantovan	Oko 20 godina iskustva na tržištu i više od 500 razvijenih programa pomoći će nam da razumijemo i najteže situacije.
Proizvodimo proizvode visokog kvaliteta	Tri puta smo ispred GOST-a tehnički kriterijumi proizvodi.
Ličan pristup svima	Kažemo "ne!" gaćice. Radimo samo individualno, radimo kroz sve važni detalji posao.
Prvoklasna usluga	Tehnička podrška 24 sata, sedam dana u nedelji! I najsloženije zadatke rješavamo za samo 20 minuta!
Niski troškovi proizvodnje	Cijene su 15% niže od tržišnih zbog proizvodnje vlastitih sirovina.

Ne bi se u ovom bloku trebale ogledati sve konkurentske prednosti kompanije, ali ovdje je važno ukazati na sve prednosti i nedostatke organizacije od kojih će se morati graditi.

Usredsredite se, podijelite list papira na dva dijela i počnite stavljati prednosti i nedostatke vaše kompanije. Zatim procijenite nedostatke i pretvorite ih u konkurentske prednosti kompanije. Na primjer:

Mana	Pretvaranje u prednost
Udaljenost firme od centra grada	Da, ali ured i magacin su u blizini. Tada će kupci moći bez problema da parkiraju svoj automobil, te na licu mjesta procijene kvalitet proizvoda.
Cijena je viša od konkurentske	U cijenu su uključene dodatne usluge (npr. instalacija operativnog sistema i svih važnijih programa na računar).
Dugo vrijeme isporuke	Ali asortiman uključuje ne samo standardni set proizvoda, već i ekskluzivne proizvode za individualnu upotrebu.
Nova firma	Ali kompanija ima moderne kvalitete (mobilnost, efikasnost, novi pogled na stvari i tako dalje).
Ograničen izbor proizvoda	Ali povjerenje u originalnost određene marke i detaljnije poznavanje proizvoda.

Ovdje nije sve tako teško. Zatim, koristeći ovu listu, potrebno je razviti konkurentske prednosti kompanije od primarnih do najbeznačajnijih. Moraju biti jasni potencijalni klijent, koncizan i efektan.

Postoji i jedan aspekt koji mnoge firme drže u tajnosti. Može se primjenjivati ​​periodično kada se druge konkurentske prednosti preduzeća ne mogu ostvariti ili kada je potrebno aktivirati efektivnost njegovih prednosti. Prednosti organizacije moraju se pravilno kombinovati sa zadovoljenjem potreba potrošača.

Ilustrativni primjeri:

• Bilo je: Iskustvo - 15 godina.

• Postalo je: Smanjenje troškova za 70%, zahvaljujući dugogodišnjem iskustvu kompanije

• Bilo je: Snižene cijene robe.

• Postalo je: Troškovi proizvodnje manji su za 20%, a troškovi transporta - za 15% zbog prisustva vlastitih vozila.

Kako se ocjenjuje konkurentska prednost kompanije?

Uspješnost konkurentske prednosti kompanije može se ocijeniti potpunom procjenom snaga i slabosti pozicije kompanije u konkurenciji i poređenjem rezultata analize sa rezultatima konkurencije. Analiza se može izvršiti pozivanjem na metodu eksponencijalne procjene KFU.

Dobro osmišljen akcioni plan može pretvoriti nedostatke konkurentskih firmi u konkurentske prednosti za vašu kompaniju.

Kriterijumi za ovu analizu su:

• Stabilnost firme u zaštiti svoje pozicije u okviru tržišnih promena u oblasti svojih delatnosti, oštre konkurencije i konkurentskih prednosti konkurentskih kompanija.
• Prisustvo efektivnih konkurentskih prednosti u kompaniji ili nedostatak ili nedostatak istih.
• Mogućnosti za postizanje uspjeha u konkurenciji pri funkcionisanju ovog akcionog plana (pozicija kompanije u sistemu konkurencije).
• Nivo stabilnosti kompanije u tekućem periodu.

Analiza aktivnosti konkurenata može se izvršiti metodom ponderisanih ili neponderisanih procjena. Prvi se određuju množenjem rezultata firme određenim indikatorom konkurentskih mogućnosti (od 1 do 10) sa njegovom težinom. Drugi pretpostavlja činjenicu da su svi faktori performansi podjednako važni. Najefikasnije konkurentske prednosti kompanije se ostvaruju kada ima najviše rejtinge.

Posljednja faza pretpostavlja da stručnjaci kompanije moraju identificirati strateške greške koje negativno utječu na formiranje konkurentskih prednosti kompanije. Efikasan program treba da sadrži načine izlaska iz svake teške situacije.

Zadatak ove faze je stvaranje koherentne liste problema čije je prevazilaženje od najveće važnosti za formiranje konkurentskih prednosti kompanije i njene strategije. Lista se prikazuje na osnovu rezultata procene aktivnosti kompanije, stanja na tržištu i pozicije konkurenata.

Nemoguće je identifikovati ove probleme bez upućivanja na sljedeće tačke:

• U kojim slučajevima prihvaćeni program ne možete spasiti kompaniju od vanjskih i internih problemskih situacija?
• Da li usvojenom strategijom obezbjeđuje pristojan stepen zaštite od sadašnjeg djelovanja konkurenata?
• U kojoj mjeri usvojeni program podržava konkurentske prednosti kompanije iu kombinaciji je s njima?
• Da li je usvojeni program u ovoj oblasti djelovanja efikasan u vođenju računa o uticaju pokretačkih snaga?

Potrebno je nastojati osigurati da konkurentske prednosti kompanije primjenjuju prodavci. Oni obično imaju široko znanje o proizvodu i firmi, ali ne i o konkurentima. vlastitu organizaciju, što je ozbiljna greška. Poznavanje konkurentskih prednosti vaše kompanije i sposobnost rada na konkurentskim prednostima jedna je od važnih vještina menadžera prodaje.

Gotovo svi imaju priliku da uvedu sistem popusta. Kompetentna upotreba Konkurentska prednost kompanije se ne izražava u dampingu, već u umijeću jačanja pozicije svoje organizacije i njenih interesa.

Da biste savladali ovu umjetnost, možete učestvovati na treninzima organizacije Practicum Group. Pruža usluge izvođenja programa obuke koji poboljšavaju učinak osoblja, menadžmenta, konkurentske prednosti kompanije, kao i povećavaju prodaju i jačaju odnose sa potrošačima.

Lista usluga:

• Program obuke za menadžere prodaje "PROFESSIONAL".
• Obuke za menadžere i zaposlene.
• Trening za liderstvo.
• Treninzi u specijalizovanom centru "Practicum Group".

Osnivač organizacije Practicum Group je Evgenij Igorevič Kotov. Posluje od 2006. godine i za sve to vrijeme uspio je obučiti više od 40 hiljada ljudi: zaposlenih, menadžera, menadžera svih vrsta itd.

Organizacija pokriva oko 100 gradova zemalja ZND, kao i Tursku, Moldaviju, Letoniju, Kirgistan i Kazahstan