Sistemi motivacije za zaposlene u dodatnim poslovnicama banke. socijalna davanja u novčanom smislu. Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke

Menadžment personala je prepoznat kao jedna od najvažnijih oblasti života preduzeća, sposobna da značajno poveća njegovu efikasnost, a sam koncept „upravljanja kadrovima“ razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomsko-statističkih do filozofsko-psiholoških.

Sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima i korišćenje dostignuća domaće i strane nauke i najboljeg proizvodnog iskustva.

Suština upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća, jeste uspostavljanje organizacionih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju što većeg korišćenja.

Menadžment osoblja zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja preduzećem. Metodološki, ova oblast upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode – certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i smjernice za analizu sadržaja rada različitih kategorija osoblja.

Part I

Glavni parametar koji određuje vrijednost radnih resursa je kvalifikacija osoblja. Nesklad između stvarnog i traženog nivoa kvalifikacija je u osnovi nezadovoljstva njegovim radom, nagradom i određuje prirodu njegovog ponašanja. Usavršavanjem svojih kvalifikacija i sticanjem novih znanja i vještina zaposlenik dobija dodatne mogućnosti za profesionalni razvoj.

1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.

Najvažniji faktor efikasnog poslovanja preduzeća je pravovremena i kvalitetna obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova, što doprinosi širokom spektru njihovih teorijskih znanja, praktičnih veština i sposobnosti. Postoji direktna veza između kvalifikacija zaposlenog i efikasnosti njegovog rada, tj. Povećanje kvalifikacija za jednu kategoriju dovodi, prema domaćim ekonomistima, do povećanja produktivnosti rada od 0,034%. Istovremeno, potrebno je koristiti kadrove u skladu sa njihovim zanimanjem i kvalifikacijama, upravljati karijernim vođenjem i stvarati povoljnu socio-psihološku klimu u timu, koja odražava prirodu i nivo odnosa među zaposlenima.

Efikasnost rada se povećava ako je radnicima sa višom stručnom spremom potrebno 2-2,5 puta manje vremena da savladaju nove vrste poslova u kontekstu uvođenja nove opreme i tehnologije. Glavna stvar, naravno, nije samo brža adaptacija ovih radnika na novu tehnologiju, već činjenica da zbog njihove visoke obrazovne i stručno osposobljavanje dobiju priliku da tehnološki „vide“ mnogo više od svojih neposrednih odgovornosti u procesu proizvodnje. Upravo to su, kako se pokazalo tokom razgovora, radnici, po mnogo čemu

predviđa njihov veći stepen zadovoljstva radom.

Proučavanjem zadovoljstva radnika i mogućim načinima povećanja stabilizacije radne snage identificiraju se prioritetna područja ovog rada. Na prvom mjestu je sadržaj rada i visina njegove naknade. Društvena klima u timu je od velikog značaja, čiju važnost je istakla oko polovine anketiranih radnika u preduzećima.

Uticaj različitih vrsta i oblika osposobljavanja i usavršavanja radnika na rezultate privredne aktivnosti preduzeća određen je nizom indikatora koji se mogu kombinovati u dve grupe: ekonomski i socijalni.

Ekonomski pokazatelji uključuju: rast produktivnosti rada,

kvalitet proizvoda, ušteda materijalnih resursa itd. Društveni indikatori odražavaju nivo zadovoljstva radom, njegovim sadržajem i uslovima, oblicima i sistemima plaćanja.

Obuka kadrova se vrši na osnovu proračuna potreba za kadrovima određene struke i kvalifikacija. Osposobljavanje kadrova predstavlja proces sticanja teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti u okviru zahtjeva kvalifikacionih karakteristika početnog nivoa kvalifikacije.

Prekvalifikacija kadrova podrazumijeva obuku kvalifikovanih radnika kako bi promijenili svoje profesionalni profil kako bi se postigla usklađenost

kvalifikacije osoblja i proizvodni zahtjevi.

Problem prekvalifikacije i usavršavanja kadrova dolazi do izražaja zbog stalnog zastarevanja opšteg korpusa znanja i deprecijacije dosadašnjih stručnih znanja, što je uzrokovano naučno-tehničkim napretkom, kao i prirodnim gubitkom znanja. Na osnovu toga, razvoj osoblja se može definisati kao proces unapređenja teorijskih znanja i praktičnih veština u cilju povećanja profesionalna izvrsnost radnika, savladavanje napredne opreme, tehnologije, organizacije rada, proizvodnje i upravljanja.

Napredna obuka se sastoji od produbljivanja stručnih znanja, vještina i sposobnosti stečenih tokom procesa obuke.

Sistem upravljanja profesionalnim razvojem zasniva se na sljedećim principima: planirano, sistematično i kontinuirano proširenje znanja;

učestalost i obaveznost obuke; diferencijacija nastavnih planova i programa po kategorijama radnika; osiguranje obrazovnog procesa.

Osnovni zahtjevi za osiguranje djelotvornosti savladavanja programa obuke svode se na sljedeće:

Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve učenja; za zaposlene menadžere, preduzeća moraju stvoriti uslove pogodne za učenje;

Ako su vještine stečene tokom procesa obuke složene, onda se ovaj proces mora podijeliti u uzastopne faze.

Metode za procjenu učinka osoblja.

Ocjenjivanje učinka ima sljedeća tri glavna cilja:

administrativni, informativni i motivacioni.

Administrativne svrhe uključuju: unapređenje, premeštanje sa jednog posla na drugo, degradaciju, prestanak rada ugovor o radu.

1) Promocija ima dvije svrhe: omogućava kompaniji

popuniti postojeća slobodna radna mjesta; omogućava zaposlenima da zadovolje svoju želju za

uspjeh, samoizražavanje, priznanje.

2) Degradiranje zaposlenih nastaje prilikom evaluacije indikatora

rada ne ispunjava uslove i iscrpljene su mogućnosti za postizanje navedenih pokazatelja.

3) Prelazak sa jednog posla na drugi se dešava kada preduzeće želi da efikasnije koristi zaposlene na drugim pozicijama ili da proširi njihovo iskustvo. Ponekad se transfer koristi kada zaposleni radi nezadovoljavajuće, ali zbog njegovog iskustva i zasluga, organizacija smatra da je neetično i nehumano otpustiti ga s posla.

4) Otkaz ugovora o radu (otpuštanje) nastaje u slučajevima kada je zaposlenik bio obaviješten o ocjeni svog rada i dao mu se mogućnost da ga poboljša, a ne želi ili ne može raditi po standardima organizacije.

Procjena rezultata rada neophodna je i kako bi se zaposlenici informisali o relativnom nivou njihovog rada, pokazali njihove prednosti i mane i dali smjer za napredak.

Evaluacija posla je takođe važna karakteristika motivacije zaposlenih.

Saopštavanjem rezultata evaluacije posla kompanija ima priliku da pravilno

nagraditi zaposlene platom, napredovanjem, zahvalnošću i

druge oblike naknade. Dodatno, treba napomenuti da je sistematsko pozitivno jačanje ponašanja povezano sa većim budućim performansama.

Evaluacija poslova je proces rangiranja poslova prema njihovoj relativnoj vrijednosti kako bi se radniku pošteno nadoknadilo. Kako je pošteno

rad zaposlenog će biti cijenjen, pa će biti zadovoljan onim što dobije

naknade, pa će zavisiti i njegovo proizvodno ponašanje u budućnosti.

Za evaluaciju rada trenutno se koriste sljedeće metode:

Rangiranje poslova je najjednostavniji oblik evaluacije posla. Svaki posao u ovom slučaju se procjenjuje prema njegovoj relativnoj važnosti za kompaniju. Objekat

procjene su potrebne dužnosti, odgovornosti, kvalifikacije. Radi

grupisane po relativnoj složenosti i vrijednosti. Po stepenu

rangiranjem se utvrđuje potreba preduzeća za izvođenje određenih radova.

Ova metoda je postala široko rasprostranjena zbog svoje jednostavnosti.

Klasifikacija posla - ova metoda je slična prethodnoj i razlikuje se

samo redosledom implementacije. Prema ovoj metodi, na poč

utvrđuje se visina plate, zatim se detaljno ispituje sam rad. IN

pod tržišnim uslovima manje je prihvatljiv, ali je bio široko rasprostranjen u okruženju ACN-a. Uspostavljeni su odgovarajući standardi za svaki posao

proizvodnje, sačinjene su jedinstvene cijene za njihovo plaćanje

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.

Certifikacija je jedan od najefikasnijih i najefikasnijih sistema za procjenu osoblja organizacije. Ovo je društveni mehanizam i kadrovska tehnologija koja omogućava utvrđivanje kvalifikacija i nivoa znanja zaposlenog; procjenu njegovih sposobnosti, poslovnih i moralnih kvaliteta. Certifikacija je neki završeni, formalizirani, zabilježeni rezultat procjene zaposlenika. Iz definicije sertifikacije proizilazi da je vrlo specifična funkcija ovog postupka utvrđivanje činjenice o podobnosti osobe za određenu društvenu ulogu.

Osim toga, sertifikacija treba da bude efikasan oblik praćenja profesionalnog rasta i poslovnih kvalifikacija specijaliste. Priznanje zaposlenog kao nepodobnog za svoju poziciju povlači pitanje njegove prekvalifikacije i prelaska na niže radno mjesto.

Certifikacija kao društveni mehanizam obavlja sljedeće funkcije:

Dijagnostičko, ili evaluativno, - proučavanje i procena aktivnosti, ponašanja, ličnosti specijalista u cilju što pravilnijeg korišćenja;

Prognostički, koji se sastoji u određivanju sposobnosti i sposobnosti zaposlenika za daljnji rast, poboljšanje i razjašnjavanje izgleda svakog pojedinog specijaliste;

Korektivni, koji se sastoji u određivanju bilo kojeg specijalni događaji ili određene oblasti rada za promjenu pojedinih elemenata aktivnosti i ponašanja specijalista;

Obrazovni - uticaj na lične kvalitete zaposlenog, prvenstveno na njegovu motivacionu sferu.

Poznavanje i sagledavanje ovih funkcija omogućava da se pri razvoju sistema sertifikacije u organizaciji izbegne jednostrana procena učinka zaposlenih i sagledaju u dijalektičkom jedinstvu, sinergijskom integritetu. Tome doprinosi i oslanjanje na poštovanje principa otvorenosti, kolegijalnosti i sistemskog integriteta u ocjenjivanju profesionalnih aktivnosti, osiguravajući objektivan odnos prema osoblju u procesu sertifikacije. Prilikom certifikacije moraju se ocijeniti objektivni rezultati profesionalni rad specijalista, usklađenost rezultata njegovog rada sa normama i standardima, koji se manifestuju u veštini, kao i originalnost, nestandardnost rezultata njegovog rada, koja se manifestuje u kreativnosti. Ovakav stav pretpostavlja sistemski i holistički pristup kada se sagleda stepen profesionalizma zaposlenog u procesu njegove sertifikacije. Profesionalizam pretpostavlja visok nivo kompetentnosti, formiran na nivou produktivnog modela lične aktivnosti i profesionalno važnih kvaliteta, visok nivo veština i sposobnosti osoblja. Prilikom razvoja sistema sertifikacije organizacije, preporučljivo je uzeti u obzir nekoliko sertifikacionih blokova. To je profesionalna kompetencija (efikasnost profesionalnih aktivnosti, profesionalne sposobnosti, profesionalno razmišljanje, sposobnost rada u ekstremnim situacijama, sposobnost izdržavanja nepovoljnih profesionalnih faktora itd.); socijalno komunikativna kompetencija (profesionalna komunikacija, oblici profesionalne saradnje, tolerancija sukoba i dr.); lične kompetencije (profesionalni motivi, aspiracije, očekivanja, zadovoljstvo poslom); individualna kompetencija (motivi i sposobnost za samorazvoj, samodizajn, samokorekciju, samoodržanje, otpornost na stres, pozitivna dinamika učinka itd.)

Prilikom kreiranja sistema evaluacije važno je odgovoriti na dva pitanja: šta ocjenjivati i kako ocjenjivati. U toku analize pristupa sertifikaciji osoblja organizacije, autor je identifikovao mogućnost korišćenja različitih metoda ocjenjivanja i certificiranja stručnjaka za ispunjavanje glavnog uslova, odnosno opravdane izvodljivosti i korisnosti pozicije za koju se vrši certifikacija. van, odjeljenja i službe u koje je ovo radno mjesto uključeno, struktura važenja organa upravljanja.

Trenutno postoji mnogo metoda procjene osoblja. U literaturi se spominje prijedlog da se to ocijeni uzimajući u obzir mnoge lične i profesionalno važne kvalitete i vještine. Mogu se navesti različiti oblici i metode za procjenu profesionalno važnih i ličnih kvaliteta i vještina. Identificiranje kvaliteta koji doprinose uspjehu profesionalne aktivnosti je prilično složena stvar. Istorija upravljanja osobljem ima informacije o identifikaciji dva kvaliteta: sposobnost da se dobije autoritet i širok pogled. Tu je i lista od 11 kvaliteta koji doprinose efikasnom upravljanju: sposobnost upravljanja sobom, razumne lične vrednosti, jasni ciljevi, naglasak na kontinuiranom ličnom razvoju, veštine rešavanja problema, domišljatost i sposobnost inovacija, sposobnost uticaja na druge , poznavanje savremenih pristupa menadžmentu, sposobnost podučavanja i razvijanja sposobnosti podređenih da formiraju i razvijaju efektivne radne grupe.

2.1. Podsticaji za osoblje banke. Suština, vrste i oblici stimulacije.

Stimulacija rada je, prije svega, vanjska motivacija, element radne situacije koji utiče na ljudsko ponašanje u svijetu rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi nematerijalno opterećenje koje omogućava zaposleniku da se realizuje kao osoba i kao zaposleni u isto vrijeme. Stimulacija obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.

Ekonomska funkcija se izražava u činjenici da stimulacija rada pomaže povećanju efikasnosti proizvodnje, što se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda.

Moralna funkcija je određena činjenicom da podsticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju i visoko moralnu klimu u društvu. Istovremeno, važno je osigurati ispravan i opravdan sistem podsticaja, uzimajući u obzir tradiciju i istorijsko iskustvo.

Socijalna funkcija se osigurava formiranjem društvena struktura društva kroz različite nivoe prihoda, koji u velikoj mjeri zavise od utjecaja poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, a u konačnici i razvoj ličnosti, predodređen je formiranjem i stimulacijom rada u društvu.

Podsticaj se često karakteriše kao eksterni uticaj na zaposlenog (spolja) kako bi se on podstakao na efikasan rad. Podražaju je svojstven određeni dualizam. Dualizam podsticaja je u tome što je s jedne strane, sa pozicije administracije preduzeća, sredstvo za postizanje cilja (povećanje produktivnosti radnika, kvaliteta posla koji obavljaju i sl.), s druge strane. Sa strane, sa pozicije zaposlenog, podsticaj je mogućnost ostvarivanja dodatnih beneficija (pozitivan podsticaj) ili mogućnost njihovog gubitka (negativan podsticaj). U tom smislu možemo razlikovati pozitivnu stimulaciju (mogućnost posjedovanja nečega, postizanje nečega) i negativnu stimulaciju (mogućnost gubitka neke stavke potrebe).

Kada poticaji prođu kroz psihu i svijest ljudi i od njih se transformišu, oni postaju unutrašnji poticaji ili motivi ponašanja zaposlenika. Motivi su svjesni poticaji. Podsticaj i motiv se ne slažu uvijek jedno s drugim, ali između njih nema "kineskog zida". To su dvije strane, dva sistema uticaja na zaposlenog, koji ga podstiču na određene radnje. Dakle, stimulativno dejstvo na osoblje je usmereno prvenstveno na unapređenje funkcionisanja zaposlenih u preduzeću, a motivaciono na unapređenje profesionalnog i ličnog razvoja zaposlenih. U praksi je neophodno koristiti mehanizme za kombinovanje motiva i podsticaja za rad. Ali važno je razlikovati stimulativne i motivacione mehanizme ponašanja između radnika i menadžmenta preduzeća, te shvatiti važnost njihove interakcije i međusobnog obogaćivanja.

Poticaji mogu biti materijalni ili nematerijalni. U prvu grupu spadaju novčane (plate, bonusi i sl.) i nenovčane (vaučeri, besplatno liječenje, troškovi prevoza itd.). Druga grupa podsticaja uključuje: društvene (prestiž rada, mogućnost profesionalnog i karijernog rasta), moralne (poštovanje drugih, nagrade) i kreativne (mogućnost samousavršavanja i samoostvarenja).

Postoje određeni uslovi za organizovanje podsticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost.

Kompleksnost podrazumeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih podsticaja, čije značenje zavisi od sistema pristupa upravljanju kadrovima, iskustva i tradicije preduzeća.

Diferencijacija znači individualni pristup stimulisanju različitih slojeva i grupa radnika. Poznato je da bi pristupi bogatim radnicima i radnicima s niskim primanjima trebali biti značajno drugačiji. Pristup kvalifikovanim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.

Fleksibilnost i efikasnost se manifestuju u stalnoj reviziji podsticaja u zavisnosti od promena koje se dešavaju u društvu i timu.

Stimulacija se zasniva na određenim principima:

·Dostupnost. Svaki podsticaj mora biti dostupan svim zaposlenima. Uslovi podsticaja moraju biti jasni i demokratski.

· Opipljivost. Postoji određeni prag za efektivnost podsticaja, koji se značajno razlikuje u različitim timovima. Ovo se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga stimulansa.

·Postupnost. Materijalni poticaji su podložni stalnom usklađivanju naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro naduvane naknade, koje se naknadno ne potvrđuju, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika zbog formiranja očekivanja povećanja naknade i pojave novog donji prag stimulacije koji bi odgovarao zaposlenom.

· Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na sedmične plate. Poštivanje ovog principa omogućava vam da smanjite nivo naknade, jer Primjenjuje se princip „manje je bolje, ali odmah“. Povećana nagrada i njena jasna povezanost s rezultatom rada snažan su motivator.

· Kombinacija moralnih i materijalnih podsticaja. Oba faktora su podjednako jaka po svom uticaju. Sve zavisi od mesta, vremena i predmeta uticaja ovih faktora. Stoga je neophodno inteligentno kombinovati ove vrste podsticaja, uzimajući u obzir njihov ciljani efekat na svakog zaposlenog.

·Kombinacija podsticaja i destimulacija. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama preovlađuje prelazak sa antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazne) na podsticaje. Zavisi od tradicije koja se razvila u društvu, tima, stavova i morala.

Oblici poticaja uključuju novčane nagrade i dodatne poticaje.

Plate su najvažniji dio sistema plaćanja i podsticaja za rad, jedan od alata za uticaj na efikasnost zaposlenog. Ovo je vrh ledenog brega sistema stimulacije osoblja kompanije, ali plate u većini slučajeva ne prelaze 70% prihoda zaposlenih. Među oblike materijalnog podsticaja, pored plate, mogu se uvrstiti i bonusi. Bonusi u mnogim slučajevima zamjenjuju trinaestu platu. Bonusima prethodi procjena ili sertifikacija osoblja. U nekim organizacijama bonusi iznose 20% prihoda zaposlenog godišnje. Povećava se značaj podsticaja kao što su podela u dobiti i učešće u kapitalu.

Nematerijalni poticaji također postaju važni ne samo zato što dovode do društvenog sklada, već i pružaju mogućnost za utaju poreza.

Nematerijalni podsticaji obuhvataju osnovne oblike kao što su plaćanje troškova prevoza, popusti pri kupovini robe preduzeća, medicinska njega, životno osiguranje, plaćanje privremene nesposobnosti, godišnji odmor, penzije i neke druge.

2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.

Motivi za rad su različiti. Razlikuju se po potrebama koje osoba nastoji zadovoljiti radom, po beneficijama koje će osoba trebati da zadovolji svoje potrebe i po cijeni koju je radnik spreman platiti da bi dobio beneficije koje traži. Zajedničko im je da je zadovoljenje potreba uvijek povezano s radom.

Može se razlikovati nekoliko grupa motiva rada, koji zajedno čine jedinstven sistem. To su motivi smislenosti rada, njegove društvene korisnosti, statusni motivi vezani za javno priznanje plodnosti rada, motivi za sticanje materijalne koristi, kao i motivi usmjereni na određeni intenzitet rada.

Korist postaje poticaj za rad ako čini motiv za rad. Praktična suština pojmova „motiv rada“ i „stimulacija rada“ je identična. U prvom slučaju radi se o zaposlenom koji nastoji da radom ostvari korist (motiv). Drugi je o organu upravljanja koji ima skup pogodnosti neophodnih za zaposlenog i koji mu ih obezbjeđuje uz efektivnu radnu aktivnost (stimulaciju).

Vođa uvijek mora imati na umu element slučajnosti. Nepredvidive i neredovne nagrade motivišu bolje od očekivanih i predvidljivih. Bolje je nagraditi što veći broj zaposlenih malim i čestim nagradama.

2.3. Osnovni pristupi procjeni upravljanja motivacijom

Prilikom poređenja troškova i rezultata u procjeni ekonomske efikasnosti upravljanja kadrovima, potrebno je precizirati i odrediti šta se tačno procjenjuje.

Prvo, postizanje određenog rezultata aktivnosti uz pomoć posebno odabranog, obučenog i motivisanog tima preduzeća, formiranog kao rezultat sprovođenja izabrane kadrovske politike.

Drugo, postizanje postavljenih ciljeva za upravljanje motivacijom uz minimalni utrošak sredstava.

Treće, izbor je najveći efikasne metode upravljanje, osiguravajući efektivnost samog procesa upravljanja.

Svaki od ovih pristupa zaslužuje posebno razmatranje.

a) Postizanje konačnog rezultata

Ukupni ekonomski efekat se može smatrati rezultatom svih ekonomskih aktivnosti preduzeća. U jednom slučaju, ekonomski efekat je obim proizvedenih proizvoda u fizičkom ili novčanom smislu (bruto ili čisti proizvodi). U drugom slučaju, obim prodatih proizvoda i profit se takođe uzimaju u obzir. Proizvode treba izraziti u tekućim cijenama, jer to omogućava poređenje rezultata sa troškovima.

Dakle, povećana efikasnost se može postići ili smanjenjem troškova za postizanje istog proizvodnog rezultata, ili smanjenjem stope povećanja troškova u odnosu na stopu povećanja rezultata, kada se povećanje potonjeg postiže boljim korišćenjem raspoloživih resurse.

Najčešće se za procjenu učinkovitosti konačnog rezultata (proizvodnje) koristi indikator efikasnosti troškova rada, posebno pokazatelj produktivnosti rada - Pt.

Op - obim proizvoda (radova, usluga) proizvedenih u određenom kalendarskom periodu, rub.; T - troškovi rada (osoba-sati, čovjek-dani) ili prosječan broj zaposlenih.

Međutim, ovaj pokazatelj nije sasvim tačan i mijenja se pod utjecajem mnogih faktora. Potkrijepljeniji zaključci o efikasnosti rada sa osobljem daju se procjenom troškova rada preduzeća. Zaista, da bi se proces rada odvijao, preduzeća snose značajne troškove. U različitim preduzećima trošak jedinice rada (St) značajno se razlikuje, jer obim troškova rada St = W/T je različit. Ako preduzeće vodi računa o takvim troškovima, onda je moguće izračunati indikator koji karakteriše obim proizvodnje po 1 rublji troškova rada (F).

Definirano je:

1) Kao količnik dijeljenja količine proizvedenih proizvoda u vrijednosti (u tekućim cijenama) sa obimom troškova rada.

2) dijeljenjem nivoa produktivnosti rada (vrednosno izraženo) sa iznosom troškova po jedinici inputa rada: F = Pt / St.

Indikator specifičnog intenziteta troškova Ur je inverzan pokazatelju obima proizvodnje po 1 rublji. troškove (F) i karakteriše troškove rada (u rubljama) potrebne za dobijanje 1 rublje. proizvodi.

Dinamika pokazatelja obima proizvodnje po rublji troškova rada (F) omogućava praćenje promjena u efikasnosti ovih troškova. Povećanje proizvodnje po jedinici troškova ukazuje na njihovu izvodljivost.

Kada se povrat troškova smanji, neophodna je analiza razloga koji su doveli do ovog smanjenja. To će omogućiti da se otkrije koji su od eksternih i unutrašnjih faktora na njega uticali, odnosno da se odgovori na pitanje da li preduzeće racionalno koristi radni potencijal svojih zaposlenih stvoren merama upravljanja. b) Postizanje ciljeva upravljanja motivacijom uz minimalne troškove

Efikasnost karakteriše ne samo efektivnost neke aktivnosti, već i njenu ekonomičnost, tj. postizanje određenog rezultata uz minimalne troškove. Prilikom procjene sistema upravljanja osobljem mogu se koristiti pokazatelji ne samo produktivnosti rada, već i efikasnosti samog sistema. Sistem upravljanja kadrovima je dizajniran da utiče na radni potencijal kako bi se njegovi parametri promenili u pravcu koji je potreban preduzeću. Postoje različiti načini rješavanja ovog problema, ali pravi izbor osigurava najnižu cijenu, tj. štedi novac. Efekat upravljanja može se oceniti stepenom bliskosti stvarnog stanja radnog potencijala planiranom. Krajnji cilj upravljanje osobljem ne može se izraziti u jednom indikatoru, stoga se koristi njihov sistem, odražavajući različite strane radni potencijal (broj osoblja, stručne kvalifikacije, obrazovanje, motivacija, rad, zdravstveno stanje).

Učinkovitost motivacionog menadžmenta se može identifikovati i analizirati u specifičnim oblastima ovog procesa – efektivnosti kadrovske politike, obuci i prekvalifikaciji kadrova, usavršavanju, smanjenju vremena adaptacije osoblja itd.

U svakom slučaju, izvor efekta je štednja novca za postizanje postavljenih ciljeva, međutim, osnovni zadatak politike koja se vodi je postizanje stanja radnog potencijala koje bi obezbijedilo određeni ekonomski i socijalni efekat, a ne maksimalne uštede. u troškovima rada, jer je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda. Shodno tome, minimizaciju troškova, kao kriterijum efikasnosti, treba posmatrati u odnosu na postizanje specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih parametara radnog potencijala.

Učinkovitost procesa upravljanja utvrđuje se procjenom progresivnosti samog sistema upravljanja, stepena tehničke opremljenosti upravljačkog posla, kvalifikacije radnika itd. Faktori koji povećavaju efikasnost samog procesa upravljanja ne mogu a da ne utiču na rezultate ekonomskih aktivnosti organizacije.

Efikasnost sistema uopšteno može se izraziti specifičnim troškovima njegovog rada. Učinkovitost menadžmenta može se okarakterisati procjenom racionalnosti organizacione strukture kadrovske službe. IN u ovom slučaju koriste se indirektni kriteriji - troškovi održavanja upravljačke strukture i njihov udio u ukupnim troškovima organizacije pri proizvodnji proizvoda. Što je sistem složeniji (što je veći broj hijerarhijskih nivoa i odnosa), to je niža efikasnost sistema upravljanja.

Efikasnost organizacione strukture službe upravljanja kadrovima u velikoj meri zavisi od dinamičnosti same strukture, od toga koliko brzo reaguje na promene i usložnjavanje zadataka koji stoje pred upravljanjem kadrovima, kao i od toga koliko je dobro prilagođena uslovima poslovanja na tržištu. ekonomija.

Svaki od razmatranih pristupa procjeni ekonomske efikasnosti ima svoje pozitivne aspekte i poteškoće u implementaciji. Čini se da je najpraktičniji pristup procjena pojedinih oblasti motivacijske politike, koji omogućava da se istaknu troškovi njihove provedbe i s dovoljnom preciznošću odrede indikatori efektivnosti tekuće kadrovske politike. Međutim, preduzeća različitih oblika svojine (državna, komercijalna i dr.) imaju različite stepene slobode u izboru metoda za sprovođenje socio-psiholoških i motivacionih politika i mogućnosti implementacije alternativnih opcija.

Zbog toga opšti kriterijumi efikasnost može biti sljedeća:

Period povrata troškova osoblja;

Povećanje visine prihoda;

Minimiziranje tekućih troškova;

Maksimizacija profita;

Minimiziranje troškova proizvodnje zbog troškova osoblja.

Orijentacija preduzeća na korištenje jednog ili drugog kriterija također predodređuje pristup odabiru indikatora koji se koriste za analizu i opravdavanje djelotvornosti tekuće motivacijske politike, njenih oblika i metoda.

Part II

3.1. Strateško planiranje u banci

Savremeni pristup strateškom planiranju prepoznaje međuzavisnost planiranja i drugih funkcija i aktivnosti banke, ukazujući na potrebu da se ta međuzavisnost uzme u obzir prilikom projektovanja sistema planiranja u bankama, njihovih informacionih i drugih pratećih podsistema, kao i drugih procesa i sistemima.

Sistem planova. Rezultat procesa strateškog planiranja, njegov izlaz je planska dokumentacija (tzv. „sistem planova“), koja odražava sve vrste planiranih indikatora i završetak odgovarajućih perioda.

Potreba za razvojem sistema planova, odnosno skupa međusobno povezanih planova, određena je činjenicom da su rješenja složenih strateških problema također prilično složena. Oni su složeni u smislu da zahtijevaju razmatranje faktora tako različite prirode kao što su naučni, tehnički, tehnološki, finansijski i tako dalje, kao i učešće i podršku širokog spektra klijenata organizacije.

Budući da planovi, kao jedan od njihovih najvažnijih elemenata, moraju sadržavati predložena “rješenja” složenih problema, oni sami moraju biti barem jednako složeni kao i ti problemi. Iz toga proizilazi da jednostavan plan ili jednostavna hijerarhija ne mogu poslužiti kao adekvatno sredstvo za rješavanje problema moderne banke. To bi prije trebao biti sistem međusobno povezanih i međusobno zavisnih privatnih planova koji odražavaju i uzimaju u obzir različite aspekte složenih problema sa kojima će se banka suočavati u budućnosti, mogućnosti za njihovo rješavanje, uticaj različitih grupa klijenata banke, kao što su kao i veze između pojedinih elemenata ovih planova. Možemo razlikovati četiri vrste međusobno povezanih planova koji imaju podređenu ulogu u odnosu na master plan.

a) Glavni pravci razvoja i strategija za doglednu budućnost.

b) Dugoročni plan koji se proteže duže od godinu dana i obično uključuje izglede za poboljšanje proizvoda i usluga, kao i prelazak na puštanje nove generacije usluga koje pruža banka.

c) Plan proizvodnje (kratkoročni) koji se obično izrađuje za jednu do dvije godine i pokriva uglavnom tekuće aktivnosti banke.

d) posebne planove (projekte), koji specificiraju posebne ciljeve kao što su razvoj novih vrsta usluga, prodor na nova tržišta, uvođenje novih tehnologija, restrukturiranje organizacione strukture spajanjem pojedinih odjela banke, spajanje s drugim bankama i tako dalje.

Svi ovi međusobno povezani planovi služe kao oblici materijalizacije planiranih aktivnosti banke i osnova za povezivanje zadataka, ciljeva i strategija. Ove vrste planova imaju za cilj i usklađivanje rezultata planiranja dobijenih na različitim nivoima upravljanja iu različitim sektorima banke, kao i pokrivanje različitih vremenskih perioda. Glavni pravci razvoja banke utvrđuju strategiju za postizanje opštih ciljeva i glavne pravce njenog delovanja. Detaljnije je razrađen dugoročni plan banke. Pokriva dug period vrijeme, uzima u obzir mogućnost uvođenja novih usluga i korištenja novih resursa. U planu proizvodnje, horizont planiranja je znatno uži, ali u ostalim aspektima ovaj plan nije inferioran u odnosu na prethodni. Posebni planovi (projekti) imaju različite vremenske horizonte, ali njihov fokus je usmjeren na postizanje ograničenog broja specifičnih ciljeva i korištenje uskog spektra resursa.

Dvije vrste planova koje se prvo spominju su glavni rezultat sistema strateškog planiranja. Međutim, oni moraju biti zasnovani na tekućim projektnim, programskim i proizvodnim planovima. Treba ih transformisati u buduću proizvodnju i posebne planove (projekte). Posljednje dvije vrste planova također su dio sistema strateškog planiranja. Ništa manje važan od odnosa između različitih planova uključenih u sistem planiranja je njihov sadržaj. Svaki od ovih planova mora uključivati mehanizam prilagođavanja koji omogućava banci da se prilagodi budućim uslovima, poveća ili, obrnuto, smanji svoje aktivnosti.

Takvi mehanizmi mogu biti planovi za preuzimanje drugih banaka, planovi razvoja resursne baze koji doprinose ostvarivanju općih ciljeva banke i mnogi drugi elementi koji osiguravaju prosperitet banke u budućnosti, a koji se mogu vrlo oštro razlikovati. iz trenutne situacije. Proces planiranja. Da bi izrada i upotreba složenog sistema planova bila efikasna, proces planiranja se mora odvijati na organizovan način. Istovremeno, posebna organizacija nije potrebna ako je banka mala ili ako se konsolidovani plan može dobiti jednostavnim sumiranjem i povezivanjem indikatora planova njenih odjeljenja. Međutim, jedna od glavnih prednosti planiranja je postizanje sinergijskih efekata. Stoga, da bi se pravilno ocijenili odnosi, interakcije i međuzavisnost bankarskih elemenata, aktivnosti i programa, potreban je određeni redoslijed. Za postizanje sinergijskog efekta u planiranju potrebno je razviti određene mehanizme za korištenje ovih procjena kao osnove za ostvarivanje prednosti interakcije i međuzavisnosti različitih planova i odjeljenja banke.

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja čine sljedeći blokovi: preliminarni opis ciljeva, prognoze eksternog okruženja, preduslovi planiranja, odabir ciljeva banke, procjena alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja počinje preliminarnim određivanjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i ima za cilj da uspostavi granice budućih mogućnosti i mjerilo prema kojem se procjenjuje potreba za informacijama neophodnim za procjenu ovih mogućnosti. Određivanje budućih ciljeva banke može izazvati ozbiljne poteškoće, jer vas tjera da razmišljate u neobičnim kategorijama, drugačijim od onih koje se koriste u svakodnevnom životu. praktične aktivnosti. Prognoze eksternog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućavajući planerima da izgrade model mogućeg budućeg stanja spoljašnje okruženje. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih, naučnih i tehničkih faktora sa kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Preduvjeti za planiranje. Preduslovi (pretpostavke) sadrže osnovne osnovne informacije neophodne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, na primjer, vezane za stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama u sistemu osnovnih vrijednosti društva.

Pretpostavke planiranja pružaju informacije komplementarne onima sadržanim u prognozama. Ove pretpostavke omogućavaju planeru da završi model budućnosti, koji se zatim može koristiti kao osnova za procjenu i odabir strateških ciljeva. Odabir ciljeva banke. Ova faza uključuje pojašnjenje, detalje i specifikaciju prethodno formuliranih ciljeva. Šire definisani organizacioni ciljevi objedinjuju i vode sledeće faze procesa planiranja.

Evaluacija alternativa. Sljedeća faza procesa je identificiranje i evaluacija alternativnih načina korištenja resursa banke za postizanje njenih ciljeva. Dakle, proces evaluacije alternativa predstavlja donošenje odluke o najboljem pravcu razvoja banke pod datim ograničenjima i budućim uslovima.

Evaluacija alternativa kada se koristi oblik metode troškova i koristi mora se zasnivati na prethodno odabranim ciljevima i stoga dovesti do odabira alternativa koje su u skladu sa tim ciljevima. Zajedno sa procjenama rizika i neizvjesnosti, ove alternative čine srž strateškog planiranja. Da bi bili smisleni, treba ih procjenjivati u skladu sa onim što treba i šta se može učiniti, na osnovu postavljenih ciljeva banke i mogućih faktora rizika - u budućnosti.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative ocijenjene, proces izrade plana fokusira se na osiguravanje konzistentnosti između ciljeva i alternativa koje pripremaju različita odjeljenja banke i za različite vrste njegove aktivnosti. On u ovoj fazi Takođe se radi sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi odgovaraju globalnim ciljevima banke: odabrani ciljevi, alternative i one aktivnosti koje obezbjeđuju njihovu implementaciju evidentiraju se u pisanoj, dokumentiranoj formi. Dakle, ova faza služi kao detalj za prethodnu.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više efikasno sprovodi u bankama koje žele da uspostave planiranje. Razvijanje strategija za implementaciju planova. Istraživanju alternativnih načina za postizanje ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba se posvetiti jednako ozbiljno kao i izboru strategija i aktivnosti. Djelomično je strategija primjene planova ugrađena u samu njihovu ukupnost, jer smo prilikom izrade planova vodili računa o alternativni putevi njihovo efikasno sprovođenje. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan izgradnje će nesumnjivo sadržavati sekvencijalni opis faza kao što je odabir gradilištu, projektovanje i sl., što će dovesti do realizacije planirane odluke o izgradnji novog objekta. Strategija implementacije ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. Pri tome, planer treba da postavi sljedeća pitanja: Kako će radnici reagirati na ovu odluku? Kako im predstaviti izrađeni plan kako bi oni doprinijeli njegovoj uspješnoj implementaciji? Koliko se ovaj plan može objaviti? Kada?

Ovakav pristup uzimanja u obzir uticaja ponašanja ljudi na implementaciju plana služi za unapređenje plana korišćenjem strategije za njegovu implementaciju. Ova strategija je namijenjena kontroli svih aktivnosti koje proizilaze iz plana, a ne samo raspodjele poslova i zadataka, što se obično smatra glavnim rezultatom planiranja. Podsistem odlučivanja. Iz opisa procesa planiranja jasno je da je planiranje neraskidivo povezano sa donošenjem odluka o ciljevima i strategijama. Shodno tome, nijedan postupak planiranja neće biti potpuno sistemski bez urednog pristupa njegovoj najvažnijoj fazi – donošenju odluka.

Naravno, proces donošenja planskih odluka ne može biti potpuno objektivan i sistematičan. Podsistem odlučivanja treba da služi kao sredstvo kombinovanja sudova i procjena menadžera u jednu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ova komplementarnost subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera da naprave strateške odluke V teške situacije. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formulišu odnose između efikasnosti poslovanja banke (na primjer, njene profitabilnosti) i parametara koji se mogu kontrolisati i koji se ne mogu kontrolisati koji određuju nivo te efikasnosti. Na primjer, model donošenja odluka može povezati profitabilnost banke sa eksternim ekonomskim uslovima (faktor koji se ne može kontrolisati) i varijablama strateškog izbora kao što su rashodi za oglašavanje (kontrolisani parametar).

Takvi modeli mogu poslužiti kao vodiči za evaluaciju i odabir politika, programa i drugih elemenata planiranja koji se odnose na odluke. Upotreba ovakvih modela eliminira potrebu da se planeri pri donošenju odluka oslanjaju isključivo na intuiciju ili (u manjoj mjeri) pokušaje i greške. Uključivanje podsistema odlučivanja u sistem planiranja služi da se istakne priroda planiranja kao procesa odlučivanja, kao i da se pokaže potreba za dobijanjem posebnih informacija i njihovom obradom na način da

promoviše bolje donošenje odluka. Podsistem informacione podrške. Mnogi neuspjesi u planiranju nastaju zbog nedostatka potrebnih informacija za planiranje („baze podataka“ na kojima se mogu donositi odluke). Često su informacije koje se obrađuju u informacionim sistemima banaka pretežno deskriptivne i istorijske prirode, koje se odnose na prošle aktivnosti njenih odjeljenja. Veliki dio ovih informacija je zastario i odnosi se samo na njega. Da bi bile korisne za strateško planiranje, informacije moraju biti okrenute budućnosti i fokusirane na one aspekte okruženja i konkurencije koji najviše utiču na budućnost banke.

Šematski prikazati sadržaj baze podataka, njenu povezanost sa elementima procesa planiranja, kao i sa raznih izvora informacije o planiranju mogu se dobiti na sljedeći način (dijagram “Informacijska osnova za strateško planiranje”). dijagram “Informaciona osnova za strateško planiranje” Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznovrsnih planskih informacija bez prethodnog sistematizacije.

Sistematizacija planiranih informacija ne znači potrebu za skupim razvojem računarski sistemi. Umjesto toga, to znači potrebu da se odgovori na pitanja poput sljedećeg: Šta treba da znate? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Ko će ih skupljati? Kako će se ovi podaci prikupljati? Ko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i povratiti što je moguće isplativije?

Kako pravovremeno distribuirati izdvojene informacije među svojim korisnicima? Podsistem organizacijske podrške. Funkcije strateškog planiranja mogu se različito raspodijeliti među odjelima banke, uključujući razne kombinacije formiranje jednog od sljedećih profila: Snažna centralna funkcija planiranja koja razvija dugoročne strategije.

Centralna usluga planiranja koja pruža dugoročno planiranje pružanjem pomoći organizacionim jedinicama uključenim u planiranje. Decentralizacija ovlasti za dugoročno planiranje: dodjela odgovornosti za izradu dugoročnih planova onim rukovodiocima odjeljenja banaka koji su odgovorni za njihovu implementaciju. Većina pitanja koja se odnose na „organizaciju strateškog planiranja” obično se svode na jedno od sljedećeg: da li jedinica treba biti linija ili sjedište, i da li funkcija dugoročnog planiranja treba biti na korporativnom nivou, nivou odjeljenja ili oboje. Ovim pitanjima se mora pristupiti kreativno.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem. Strateško planiranje se ne dešava samo od sebe; potrebna mu je motivacija. Važni elementi motivacije su stav menadžera i klima u banci. Budući da funkcije planiranja provode ljudi, sam proces planiranja mora biti formaliziran i njime se upravlja. Kao što proces planiranja zahtijeva izradu strategije implementacije plana, uvođenje ili radikalna promjena strateškog planiranja zahtijeva strategiju implementacije plana. Dakle, samo planiranje mora biti planirano i procesom se mora upravljati.

Planiranje je vrsta organizacione aktivnosti koja zahtijeva značajno ulaganje vremena i resursa. Kao takav, pogoršavaće se ako se ne shvati njegov značaj, ako se ne podstiče da ga zaposleni tretiraju na odgovarajući način i ako se njime ne upravlja pažljivo kao drugim aktivnostima u banci.

Deo ovog „upravljanja planiranjem“ uključuje obraćanje dužne pažnje na organizacionu klimu koja je neophodna da bi planiranje bilo kreativno. Efikasna metoda Stvaranje takve klime je podsticanje širokog učešća radnika u planiranju od strane radnika na svim nivoima. Zaposleni se mogu ohrabriti da ponude svoje ideje o tome kako bolje planirati nove usluge, modificirati postojeće usluge, promijeniti organizacijsku strukturu, razviti novu strategiju itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani tako da ih planeri mogu ocijeniti i vidjeti kako svaki prijedlog zaslužuje dalje proučavanje.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci

Samo znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše da deluje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možemo pokušati da razvijemo efikasan sistem oblika i metoda za upravljanje njime. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti prevedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

Uzimajući u obzir realnost ekonomskog okruženja, opstanak bilo koje poslovne strukture u uslovima nastanka tržišne ekonomije u Rusiji najdirektnije zavisi od intelektualnog vlasništva njenog osoblja. Na toj subjektivnoj osnovi moguće je promišljene profesionalne aktivnosti osoblja, heuristički pristupi u donošenju upravljačkih odluka i vješto provođenje rizičnih poslovnih akcija. Nažalost, često menadžeri i ekonomisti poslovnih struktura ne pridaju dovoljan značaj odnosu zaposlenih prema poslu. Takvo zanemarivanje dovodi do potcjenjivanja presudne važnosti moralnog i psihičkog faktora u stimulisanju rada. Sistem podsticaja u preduzetničkoj delatnosti ima snažan psihološki i moralni uticaj na ljude, osmišljen je da kod njih probudi snažnu želju za savesnim, profesionalnim i inovativnim radom. Loše osmišljen sistem stimulisanja odnosa prema radu može dezorganizovati radnike i poremetiti efikasnost njihovih aktivnosti. Stoga je u radu sa ljudima važno poznavati psihološke osnove motivacije i stimulacije rada.

U Rusiji se proces formiranja sistema stimulacije rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Svaki od njih nastoji da kreira svoj model motivacije i podsticaja, uzimajući u obzir realne uslove privrednog okruženja. Štaviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, koji se još uvijek zasnivaju na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadno orijentiranih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Postoje i oni koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, u najmanju ruku pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivisanje zaposlenih za obavljanje visokoproduktivnih poslova;

c) zadržavanje najbolji specijalisti i menadžeri;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

Da bi se ostvarili navedeni ciljevi, sistem nagrađivanja treba da se zasniva na principima kao što su konkurentnost, diferencijacija plata po radu, dosljednost, usklađenost sa zadacima i ciljevima poslovanja, fleksibilnost, usmjerenost na učinak, pravičnost, poštenje, otvorenost, troškovno- efektivnost i upravljanje promjenama.

2. Sistem adaptacije osoblja banke, uključujući psihofiziološke, socio-psihološke, organizacione i profesionalne aspekte. U našem slučaju pretpostavljamo da se profesionalna adaptacija vremenski poklapa sa probnim radom.

3. Sistem sertifikacije - godišnja procena učinka osoblja, koja je povezana sa svim ostalim procedurama upravljanja kadrovima (obuka, transparentnost rast karijere, materijalna i nematerijalna nagrada).

4. Sistem obuke i usavršavanja zaposlenih u banci. U bankarskom sektoru obuka u velikoj mjeri postaje instrumentalna po svojoj prirodi, usmjerena na eliminisanje deficita znanja i vještina. Istovremeno, efikasnost implementacije programa dubokih promjena u banci direktno je povezana s uspješnim razvojem kadrova banke i, kao rezultat, formiranjem održive motivacije bankarskih stručnjaka za kontinuirano učenje.

5. Procedura za uključivanje osoblja u poslovne procese i sl. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremeno informisanje osoblja direktno su povezani sa njenom produktivnošću.

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i rukovodstva kroz pravovremene psihološke preglede i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama zapadna evropa i Amerike, pokazao je da menadžeri često precenjuju važnost za zaposlene „osnovnih motiva“, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju unutrašnje podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. Tako su menadžeri, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva poslom za svoje podređene, na prvom mjestu: dobra plata, sigurnost posla, mogućnost rast radnih mjesta, dobri uslovi za rad. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsko priznanje, vlasništvo potpune informacije, pomoć u ličnim stvarima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog odmora, rekreacije sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove, odgovarajuće trenutna situacija pristupe motivisanju zaposlenih u banci.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

1. Složenost. Ljudsku aktivnost podstiče čitav kompleks razloga (svjesnih i nesvjesnih), koji su u složenom preplitanju i često u suprotnosti. Zbir vektora višesmjernih trendova u konačnici određuje smjer aktivnosti. Za podsticanje rada veoma je važno stvoriti ravnotežu spoljašnjih i unutrašnjih podsticaja, kombinovati materijalne i „moralne“ (duhovne) podsticaje za rad.

2. Sigurnost. Sistem kriterijuma koji određuju prirodu podsticaja mora biti jasno formulisan i razumljiv svim zaposlenima. Zaposleni moraju jasno razumjeti koje su njihove radnje poželjne za organizaciju, koje su tolerantne, a koje neprihvatljive. Jednostavnije rečeno, zaposleni mora jasno razumjeti za šta će biti nagrađen u svojim profesionalnim aktivnostima i za šta će biti kažnjen, te kolika može biti veličina tih nagrada i kazni.

3. Objektivnost. Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično. Istovremeno, veoma je važno da ne samo kazna, već i nagrada bude pravična, jer nezasluženo ohrabrenje šteti cilju čak i više od nezaslužene kazne. Svakog konkretnog zaslužnog radnika treba ohrabriti: utvrđeno je da ako se ohrabruje tim u cjelini, to ima manje stimulativni učinak.

4. "Neminovnost" stimulacije. Sistem stimulacije rada mora zaposlenima pružiti povjerenje da će njihovo „ispravno“ ili „pogrešno“ ponašanje neizbježno dovesti do nagrade ili kazne. Istovremeno, efikasan menadžer dobro zna da je ponekad bolje „ne primijetiti“ propuste u radu nego ne reagirati na postignuća.

5. Pravovremenost. Ono što je danas značajno za osobu, sutra može izgubiti na važnosti. O osobi koja je nešto dugo čekala, a onda prestala da čeka i pomirila se, kažu: „Nadživio je svoje želje“. Sistem podsticaja treba da funkcioniše brzo, jačajući uspeh ili forsirajući promene u „pogrešnom” ponašanju kako bi zaposleni jasnije uskladio svoje postupke sa interesima organizacije.

Kao rezultat grupnog rada mogu se dobiti proizvodi različitog nivoa i različitog kvaliteta. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično.

Zaključak

Ako je prije deset godina postojao gotovo potpuni monopol Državne banke na ruskom tržištu bankarskih usluga, sada su banke prinuđene da se bore za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je aktivnost osobe, službenika banke, počevši od blagajnika pa do njenog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresirani za kvalitetnu uslugu klijentima, a glavni motiv će biti prosperitet banke i povećanje njene konkurentnosti, a samim tim i poboljšanje blagostanja osoblja.

Visok nivo unutarbankarske specijalizacije otežava sveobuhvatno rješavanje problema i koordinaciju aktivnosti odjela zbog uskog djelokruga odgovornosti. Korisni pravac za upravljanje kadrovima u ovom kontekstu može biti proširenje i produbljivanje veza između odjeljenja ne samo u obliku formaliziranih procedura. Neformalne veze su važne i nemaju manji značaj, koje je preporučljivo održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih veza popuniće nedostatak informacija i doprineće međusobnom obogaćivanju znanja o opštoj situaciji u banci. Zaposleni će se osjećati više uključeni u bankarske probleme općenito. Redovna razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilansa stanja itd. Unatoč činjenici da su odjeli visoko specijalizirani, postoji veza između njihovog rada, a dodatne informacije, na primjer, iz deviznog odjela o promjenama kursa dolara, signaliziraju kreditnom odjelu o mogućoj reviziji kamatnih stopa na kredite u bliskoj budućnosti.

Osnova bankarskog rada je kvalifikovan intelektualni rad, koji obezbeđuje uspeh u konkurenciji.

Neophodno je osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova kako bi se ovaj najvredniji i najvažniji resurs što efikasnije koristio. Kako bi se pomogli banci da minimizira troškove usavršavanja i prekvalifikacije osoblja i istovremeno poveća efikasnost internog sistema obuke banke, predlaže se opcija za obuku zaposlenih u banci na osnovu korištenja mogućnosti učenja na daljinu. Banke treba, uz tradicionalne oblike obuke, da koriste teletrening na radnim mjestima opremljenim personalnim računarima – telelearning.

Prisustvo u okviru jedne bankarske institucije potpuno različitih sektora, odjeljenja i odjeljenja po funkciji i granskoj pripadnosti pretpostavlja korištenje odgovarajućih metoda motivacije, sistema procjene osoblja, pristupa i principa bonusa i materijalnog nagrađivanja.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na prilično visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

1. Yarygin S.V. Osobine upravljanja kadrovima u poslovnoj banci (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

3. Svirina I. Sertifikacija kao mehanizam za procjenu stepena osposobljenosti kadrova - Kadrovska i kadrovska služba, br. 10, 2006.

4. Računovodstvo, porezi, banke – www.buhteach.ru

5. Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama – www.korub-buh.ru

6. Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

7. Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru

Uvod

Banke su najvažniji ekonomski subjekti. U tržišnim uslovima, konkurencija među finansijskim i kreditnim organizacijama je izuzetno velika. Ograničeni resursi, pooštravanje bankarskog zakonodavstva i nestabilna politička situacija u svijetu prisiljavaju banke da pronađu najviše efikasne načine rade kako bi ostali na tržištu bankarskih usluga. Na ovoj pozadini, poseban relevantnost Pojavljuje se problem motivacije osoblja, budući da će rezultati rada zaposlenih i dalji razvoj organizacije zavisiti od pravilno izgrađenog sistema podsticaja. Objekat ovu studiju su osnovni procesi upravljanja. Stavka– motivacija osoblja u ruskim bankama. Svrha Studija predstavlja teorijski pregled različitih vrsta motivacije i empirijsku potkrepu njihovog uticaja na efektivno obavljanje posla bankarskog osoblja. Za njihovo postizanje potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

Razmotrite sisteme motivacije koji se koriste u ruskim bankama
Analizirajte najbolje prakse efikasne motivacije u ruskim bankama
Istražiti karakteristike korišćenja KPI-ja u sistemu motivacije bankarskog osoblja
Identifikujte glavne trendove u korištenju motivacije osoblja u ruskim bankama

1. Teorija motivacije

1.1 Vrste motivacije

Henri Fayol je identifikovao pet glavnih funkcija menadžmenta, od kojih je jedna motivacija. Motivacija “To je proces postizanja ravnoteže između ciljeva kompanije i zaposlenika kako bi se na najbolji način zadovoljile potrebe oba.”

Savremeni menadžment poznaje mnoge teorije motivacije. Po mom mišljenju, može se smatrati najprimenljivijim za bankarsko osoblje sadržajne teorije motivacije(A. Maslowova hijerarhija potreba, F. Herzbergov dvofaktorski model) i teorijeX», « Y" i "Z» predstavljeno iz perspektive ljudskih resursa.

Abraham Maslow je u svojoj teoriji rasporedio 5 ljudskih motivirajućih potreba u strogom hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe, potreba za sigurnošću, potreba za pripadanjem i ljubavlju, potreba za poštovanjem, potreba za samoaktualizacijom. Da bi ostvario svoj puni potencijal i samoaktualizaciju, zaposlenik mora prvo zadovoljiti niže potrebe.

U dvofaktorskom modelu, F. Herzberg je identificirao faktori motivacije („motivatori“) I higijenski faktori (faktori zdravlja). Prva grupa faktora je interna, ona uključuje profesionalni uspjeh, izglede za dalji razvoj, priznanje postignutih rezultata itd. Vjeruje se da će kada ih koristite, osoba biti zadovoljna svojim radom i da će njegova radna produktivnost ostati na visokom nivou, inače neće biti nezadovoljstva radom. Druga grupa faktora je eksterna, koju predstavljaju uslovi rada, naknade, odnosi sa zaposlenima i menadžmentom itd. Ako su ovi faktori prisutni u nedovoljnim količinama, onda zaposleni doživljava nisko zadovoljstvo radom, ali njihova dovoljna prisutnost nije u stanju da ga motiviše za bolje rezultate.

Prema konceptu "X" Douglasa McGregora, zaposleni će izbjegavati izvršavanje zadataka, pa je za postizanje što boljeg rezultata, s obzirom na ekonomsku ovisnost ljudi, potrebno stimulisati osoblje u vidu novca. Naprotiv, teorija „Y“ je da zaposleni imaju veliki potencijal, mnoge nestandardne ideje koje doprinose poboljšanju performansi organizacije; za njihovu implementaciju menadžer mora stvoriti odgovarajuće uslove kao podsticaj. Sljedbenik ovog koncepta, autor “Z” teorije, U. Ouchi, smatrao je da će obezbjeđivanje posla za cijeli život i briga o dobrobiti radnicima omogućiti stabilnost, lojalnost kompaniji i povjerenje u budućnost, što će dovesti do efektivne implementacije zadataka organizacije.

Prema datim naučnim teorijama motivacije u ruskom bankarski sistem Prakticiraju se dva oblika motivacije: materijal I nematerijalna.

1.2 Materijalna motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

U sistemu ruskih banaka postoji niz načina materijalnog stimulisanja zaposlenih, koji se mogu podeliti u dve grupe - novčane i nenovčane stimulacije.

novčane nagrade/bonusi za postizanje ciljeva banke ili KPI (isplaćuju se godišnje, tromjesečno ili nakon postizanja pokazatelja)
plaćanja provizije za zaključenje određenog broja transakcija
individualne novčane nagrade za posebne vještine, lojalnost, dugo radno iskustvo itd.
podjela dobiti banke između zaposlenih
dodatne pogodnosti

Nemonetarna grupa uključuje sljedeće vrste:

razne vrste socijalnog i zdravstvenog osiguranja
preferencijalne bankarske i druge usluge
plaćanje od strane banke određenih troškova (komunikacijske usluge, troškovi prevoza)
penzijski doprinosi
obezbjeđenje ličnog automobila, sekretarice, parkirno mjesto I tako dalje
pružanje popusta i poklon bonova raznim prodavnicama, restoranima itd.
obezbjeđivanje turističkih vaučera
pokloni za zaposlene i njihove porodice
plaćanje školarine

1.3 Nematerijalna motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

Trenutno se povećava efikasnost nenovčanih podsticaja za osoblje. Najčešći načini nematerijalnog stimulisanja zaposlenih u banci su:

obezbjeđivanje fleksibilnog radnog vremena
izvođenje zajedničko slobodno vrijeme cijeli bankarski tim
priznanje od strane nadređenih
mogućnost usavršavanja, izgledi za razvoj karijere, profesionalni razvoj
mogućnost da učestvuje u donošenju odluka, raspravlja o pitanjima važnim za banku (uključivanje u kreditni odbor, odbor za upravljanje aktivom i pasivom, itd.)
Simbolična priznanja (ploča časti, titula „najboljeg radnika“, članak u korporativnoj štampi, suveniri, plakete, majice sa natpisom „za radni uspjeh“)
Upis u kadrovsku rezervu banke

2. Praktična upotreba motivacija

2.1 Primjeri motivacije osoblja u ruskim bankama

Oblici i vrste motivacije zaposlenih predstavljeni u teorijskom delu odražavaju se u stvarnoj praksi ruskih banaka. Ispod su neki primjeri.

1. Sberbank se pridržava principa „plaćanja za postizanje rezultata“. Postoji gradacija motivacije za radnike na različitim nivoima. Viši menadžeri se ocjenjuju korištenjem sistema prioritetnih projekata. Njegova suština je u samostalnom postavljanju i koordinaciji ciljeva sa bankarskom strategijom od strane top menadžera i njihovom daljem prenošenju na niže nivoe u vidu dekomponovanih projekata. Za procjenu efikasnosti običnih zaposlenih prilikom raspodjele bonusa za postizanje grupnih pokazatelja, postoji sistem „5+“, koji se zasniva na 5 ključnih faktora: „lični učinak, unapređenje stručnog znanja, inovativnost i optimizacija procesa rada, timski rad i fokus na kupca.” Određenim kategorijama zaposlenih dodjeljuju se i bonusi. Dakle, bonus za blagajne zavisi od obima prodaje određenog bankarskog proizvoda. Banka ima i projekat „Liga talenata“ čiji je cilj da se mladi stručnjaci uključe u grupe za rješavanje najhitnijih problema. Sberbank pruža bogate socijalne usluge. paket koji uključuje zdravstveno osiguranje i osiguranje od nezgode koje u potpunosti finansira banka, subvencije za hranu, dodatke na penziju itd. Nakon penzionisanja zaposleni u banci primaju dodatnu nedržavnu penziju, čija se isplata vrši na osnovu akumuliranih sredstava. Svake godine Sberbank održava takmičenje „Najbolji u profesiji“, pobjedom na kojem se daje prilika za stažiranje u najboljim poslovnicama banke ili dodatno obrazovanje. U banci se dijele i simbolične nagrade: „Zahvalnica predsjednika banke, počasna obilježja, medalja, počasne i jubilarne povelje, upis u Knjigu časti“.

Sljedeći primjeri ilustruju pojedinačne elemente motivacije koji se koriste u bankama.

2. U Alfa-Bank-u plate zaposlenih se sastoje iz dva dela: „stalni deo - plata i varijabilni deo - bonus u visini plate, čije smanjenje je formalizovano naredbom u kojoj se navode razlozi", dakle motivacija se može manifestovati i u vidu novčanih kazni (za grubi prekršaj discipline, neizvršavanje zadataka i sl.) kroz oduzimanje varijabilnog dijela.

3. Za postizanje postavljenih ciljeva u Promsvyazbanci, osoblje se redovno nagrađuje novčanim bonusom, a pobjednik takmičenja za najbolju prodaju dobija dodatne bonuse. Najbolje ideje zaposlenih nagrađuju se poklonima. Osim toga, za zaposlene se pružaju proširene socijalne usluge. paket, čiji sadržaj (2 opcije) bira sam zaposleni sa liste beneficija (uključujući i one koje pružaju partneri), banka takođe pokriva 21 dan bolovanja, izdaje kredite i hipoteke zaposlenima po povlašćenim uslovima, obezbeđuje podrška porodicama zaposlenih („Pokloni za rođenje deteta, odmor za svadbu, novogodišnji pokloni djeca, beneficije za mlade majke koje se vraćaju na posao i još mnogo toga."

4. U Rosbanci poseban akcenat je stavljen na unapređenje kvalifikacija zaposlenih i dodatnu obuku osoblja. Razvijeni sistem unutarbankarske obuke uključuje „kureve na daljinu, mogućnosti za sticanje dodatnih znanja na osnovu iskustva Societe Generale grupe, interne programe učenja i obuke, kontinuirano stručno usavršavanje na eksternim kursevima obuke u Rusiji.” Osim toga, “banka je uspješno implementirala sistem upravljanja karijerom, koji se zasniva na procesima kao što su godišnja procjena učinka osoblja, intervjui za karijeru i komisije za karijeru.”

5. Absolut banku odlikuje prijateljska atmosfera radnog tima, što rad u njoj čini atraktivnim za zaposlene. Posebna pažnja posvećena je sticanju novih vještina od strane zaposlenih i stručnom usavršavanju. Zaposleni u banci mogu podučavati engleski jezik, dobrovoljno učestvuju u obukama koje sprovodi Centar za bankarsku obuku. Feature socijalni paket Apsolutno rešenje banke je da se polisa VHI zameni plaćanjem lečenja zaposlenih iz budžeta banke. Uz to, osoblje može dobiti bankarske usluge po povlaštenim uslovima i posebne ponude partnerskih organizacija.

6. Od 2008. godine, VTB-24 Banka ima uspostavljen sistem stimulacije osoblja, prema kojem se kvartalni i godišnji bonusi za menadžere zasnivaju na „pokazateljima kvaliteta rada sa klijentima, profitabilnosti i obima prodaje“, prilagođenih „ koeficijent kvaliteta usluge korisnicima.”

Kako bih pratio dinamiku i karakteristike primjene različitih vrsta motivacije osoblja, intervjuirao sam izvršnog direktora Uralsib banke, kandidata ekonomskih nauka E. F. Akhtyamova (vidi Dodatak 1). Tokom intervjua smo mogli da saznamo sledeće: osnov motivacije je osnovna plata koju podržava tržišnom nivou, dakle, veliki broj radnika pristaje da radi gdje je većina zarade fiksni dio, a ne bonus; neformalni monetarni podsticaji za osoblje mogu se efikasno koristiti u malim bankama; Kako se organizacija razvija i mreža filijala se širi širom zemlje, potrebno je pridržavati se kombinovanog sistema motivacije, odnosno primjenjivati vrste materijalnih i nematerijalnih stimulacija za zaposlene; Bankarsko okruženje je konkurentno, stoga, da bi suzbile fluktuaciju osoblja, banke uvode posebne bonuse za lojalnost organizaciji; sa povećanjem angažovanih radnika, sistem motivacije je „fragmentiran“ za različite sektore organizacije, a javljaju se lokalni podsticaji koji deluju u okviru jednog projekta; moderni sistemi bonusa osoblja fokusirani su na ispunjavanje ključnih indikatora učinka (KPIs), čije postizanje određuje veličinu bonusa; osim toga, „Balanced Scorecard - metoda kaskadne i prioritiziranja KPI-ja iz strategije najvišeg nivoa za svaku diviziju i svaki zaposleni” postaje popularan u bankama; Podsticaji za mentorstvo se aktivno uvode u sistem motivacije zaposlenih u banci.

Iz navedenih primjera proizilazi da za što potpunije ispunjenje ciljeva i zadataka banke nije dovoljno koristiti jedan oblik motivacije, već je potrebno kombinirati materijalne i nematerijalne poticaje za osoblje. Pored toga, potrebno je rangirati sistem motivacije za različite kategorije menadžera, ali istovremeno mora da se odnosi na sve kadrove, razviti sistem ključnih indikatora učinka (KPI) za svaku kategoriju bankarskog osoblja i oni moraju biti u skladu sa strategijom banke i prilagođene fazi razvoja banke, primjenjuju posebne poticaje za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva banke. Stoga se za postizanje dugoročnih ciljeva prakticira korištenje opcionog programa za nagrađivanje najvišeg menadžmenta. Vrijedi napomenuti da se motivacija, osim ohrabrenja, može izraziti i u osudi.

2.2 Intervju

Akhtyamov E.F. Izvršni direktor Uralsib banka, kandidat ekonomskih nauka.

1. Koje su karakteristike razvoja sistema motivacije u Uralsib banci?

Sistem motivacije osoblja banke prošao je niz faza razvoja. U početku je to bio jednostavan neformalni sistem novčanih podsticaja, kada je na kraju kvartala, u zavisnosti od rezultata ispunjenja finansijskog plana, zaposlenima isplaćivan bonus. Raspodjelu bonusa među zaposlenima vršio je najviši menadžment na osnovu zastupljenosti rukovodilaca strukturnih odjela, koji su ocjenjivali doprinos svakog zaposlenog. U početku, dok je banka bila mala, ovaj postupak je bio prilično efikasan. Međutim, kako se banka razvijala i postala banka sa više filijala, napravljen je prelazak sa jednostavnih bonusa na složeniji sistem motivacije. Izrađena je uredba o motivaciji i uveden petostepeni sistem ocjenjivanja rada odjeljenja. U zavisnosti od dobijenog rezultata zavisila je i veličina primljenog bonusa. Sistem se konstantno unapređivao, na primjer, pored procjene implementacije finansijskih pokazatelja, počeli su se voditi računa o rezultatima ispunjavanja prioritetnih zadataka razvoja banke, njene infrastrukture, procedura i proizvoda. Osim novčanih vrsta motivacije, počeli su se koristiti i nenovčani: plaćanje od strane banke za usluge komunikacije, troškove zabave, nabavku ličnog automobila, plaćanje zdravstvenog osiguranja, plaćanje kurseva usavršavanja, horizontalno i vertikalno napredovanje u karijeri . Istaknuti zaposleni uvršteni su u kadrovsku rezervu. Počeli su se koristiti i elementi nematerijalne motivacije, na primjer, čestitke najboljim zaposlenicima i odjelima na korporativnim događajima. Kako bi se podstakla stabilnost osoblja, uvedene su isplate za staž.

Sljedeća faza u razvoju sistema poticaja povezana je sa spajanjem Uralsib banke sa Avtobankom i Nikoil bankom. Uralsib je postao jedna od najvećih privatnih banaka u Rusiji sa širokom mrežom ekspozitura. Obim banke je značajno povećan, a za efikasno rešavanje sve složenijih problema bilo je potrebno formalizovati i detaljizirati sistem indikatora motivacije.

Kako obim poslovanja raste, povećava se broj zaposlenih i broj odjeljenja, a poslovni procesi postaju složeniji, što otežava zadatak razvoja efikasnog sistema motivacije. Sistem motivacije je osmišljen tako da stimuliše osoblje da postigne konačni rezultat; za to mora biti najmanje:

objektivno, tj. isplata svakom zaposlenom treba da bude rezultat prethodno poznatog algoritma i da u minimalnoj meri zavisi od subjektivnog mišljenja neposrednog rukovodioca;
složene, tj. obuhvatiti sve učesnike u procesu;
fokusiran na konačni rezultat, koji je za komercijalne organizacije, po pravilu, profit sa karakteristikama upravljačkih kalkulacija.

Uralsib je odobrio sveobuhvatan sistem motivacije - to je, u suštini, opšti principi izgradnja sistema motivacije poslovnih jedinica i principa motivacije jedinica za podršku. Nadalje, u skladu sa principima sveobuhvatnog sistema motivacije, odobravaju se sistemi motivacije poslovnih jedinica, koji određuju algoritam za obračun bonus fonda i njegovu raspodjelu između nivoa upravljanja, odjela i zaposlenih u zavisnosti od funkcionalnih uloga. Uralsib prati plate na tržištu za različite kategorije osoblja.
Pored sistema motivacije za poslovne jedinice, postoje interni sistemi motivacije za cross-over i pretprodaju, kao i lokalni sistemi motivacije u okviru pojedinačnih projekata.

2. Koje su karakteristike korištenja KPI-ja u svrhu motivacije?

Banka ima strategiju razvoja i urađene su strateške mape. Na osnovu ciljeva definisanih strategijom izrađuju se godišnji planovi banke u cjelini, poslovanja banke i njenih odjeljenja. Uspostavljaju se KPI-ji, čije ispunjenje osigurava implementaciju planova. KPI-ji banke su raščlanjeni na KPI-je preduzeća, odjeljenja i zaposlenih. Razvojni zadaci banke su formalizirani u obliku projekata sa vlastitim KPI-ima. Istovremeno, svi ključni indikatori moraju biti mjerljivi. U budžetu banke predviđena su materijalna podsticajna sredstva u zavisnosti od implementacije KPI-ja. Postupci motivacije su formalizovani i regulisani.

Razvija se opcioni program podsticaja za top menadžere banke u zavisnosti od postizanja dugoročnih KPI-ja.

Da bi razvila holistički sistem ključnih indikatora, banka koristi Balanced Scorecard, metod kaskadne i prioritiziranja KPI-ja iz strategije najvišeg nivoa za svaku diviziju i svakog zaposlenog. U sistemu motivacije KPI igra ulogu koeficijenta radne participacije, tj. Veličina bonus fonda se obračunava po poslovnoj jedinici prema pokazateljima formiranja fonda, a raspoređuje se unutar divizije uzimajući u obzir realizaciju individualnog plana. Individualni plan zaposlenih sadrži ponderisanu listu KPI definisanih u skladu sa BSC za svaki nivo upravljanja i svaku funkcionalnu ulogu.

3. Koji oblici nematerijalne motivacije se koriste u banci?

Pored materijalnih podsticaja, veoma je važno koristiti nematerijalne forme. U uslovima budžetskih ograničenja, nematerijalni oblici motivacije su veoma važni. Oni su raznoliki i stalno se razvijaju.

Uralsib bira najbolje zaposlenike kako za banku u cjelini tako i za pojedinačne poslovne jedinice. Lokalna takmičenja se održavaju u različitim oblastima delatnosti. Uvodi se sistem mentorstva koji mentorima obezbjeđuje plaćanje za obuku, kao i dodatne mogućnosti obuke (uključujući MBA).

Zaključak

Tako sam u teorijskom dijelu osvrnuo se na glavne naučne teorije motivacije koje su rasprostranjene u savremenom ruskom sistemu finansijskih i kreditnih organizacija, te klasifikovao najpopularnije vrste materijalne i nematerijalne motivacije. U analitičkom dijelu, kada se analizira učinak korištenja različitih motivacijskih sistema na osnovu intervjua i primjera stvarnih praksi stimulacije zaposlenika, može se donijeti niz zaključaka i preporuka:

1. Postizanje visokih proizvodnih rezultata i efikasno funkcionisanje organizacije moguće je uvođenjem sveobuhvatnog sistema motivacije koji kombinuje materijalne i nematerijalne vrste, jer su zajedno u stanju da u potpunosti zadovolje ljudske potrebe (hijerarhija potreba prema A. Maslowu) i , dakle, djeluju kao snažan poticaj za rad.

2. Podsticaji za zaposlene moraju biti dodijeljeni objektivno, prema odredbama koje je banka odobrila u skladu sa podsticajima namijenjenim određenoj kategoriji osoblja i uzimajući u obzir specifičnosti posla.

3. Za najbolju implementaciju ciljeva banke, sistem motivacije mora biti prilagodljiv promjenama u vanjskom okruženju i strategiji organizacije. Za dugoročne i kratkoročne ciljeve koristi se drugačiji skup poticaja.

4. Trenutno, sistem motivacije zasnovan na postizanju ključnih indikatora učinka postaje posebno relevantan. Da biste to učinili, preporučljivo je koristiti program Balanced Scorecard.

Da sumiramo, uprkos činjenici da je studija prilično uska, treba napomenuti da motivacija treba da bude kompleksna, sistemske prirode i da koristi mjerljive indikatore uspostavljene za svaku kategoriju radnika za ocjenu rada.

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja čine sljedeći blokovi: preliminarni opis ciljeva, prognoze eksternog okruženja, preduslovi planiranja, odabir ciljeva banke, procjena alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja počinje preliminarnim određivanjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i ima za cilj da uspostavi granice budućih mogućnosti i mjerilo prema kojem se procjenjuje potreba za informacijama neophodnim za procjenu ovih mogućnosti. Određivanje budućih ciljeva banke može izazvati ozbiljne poteškoće, jer tjera na razmišljanje u neobičnim kategorijama, različitim od onih koje se koriste u svakodnevnim praktičnim aktivnostima. Prognoze eksternog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućavajući planerima da izgrade model vjerovatnog budućeg stanja vanjskog okruženja. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih, naučnih i tehničkih faktora sa kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Preduvjeti za planiranje. Preduslovi (pretpostavke) sadrže osnovne osnovne informacije neophodne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, na primjer, vezane za stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama u sistemu osnovnih vrijednosti društva.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative ocijenjene, proces izrade plana se fokusira na osiguravanje konzistentnosti između ciljeva i alternativa koje pripremaju različita odjeljenja i aktivnosti banke. U ovoj fazi se takođe poduzima sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi odgovaraju globalnim ciljevima banke: odabrani ciljevi, alternative i one aktivnosti koje obezbjeđuju njihovu implementaciju evidentiraju se u pisanoj, dokumentiranoj formi. Dakle, ova faza služi kao detalj za prethodnu.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više efikasno sprovodi u bankama koje žele da uspostave planiranje. Razvijanje strategija za implementaciju planova. Istraživanju alternativnih načina za postizanje ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba se posvetiti jednako ozbiljno kao i izboru strategija i aktivnosti. Djelomično je strategija primjene planova inherentna samoj njihovoj ukupnosti, budući da su pri izradi planova vođeni u obzir alternativni načini njihove efikasne implementacije. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan izgradnje će nesumnjivo sadržavati sekvencijalni opis faza kao što su odabir lokacije, projektovanje i tako dalje, što će dovesti do implementacije planske odluke o izgradnji nove zgrade. . Strategija implementacije ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. Pri tome, planer treba da postavi sljedeća pitanja: Kako će radnici reagirati na ovu odluku? Kako im predstaviti izrađeni plan kako bi oni doprinijeli njegovoj uspješnoj implementaciji? Koliko se ovaj plan može objaviti? Kada?

Naravno, proces donošenja planskih odluka ne može biti potpuno objektivan i sistematičan. Podsistem odlučivanja treba da služi kao sredstvo kombinovanja sudova i procjena menadžera u jednu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ova komplementarnost subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera da donose strateške odluke u složenim situacijama. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formulišu odnose između efikasnosti poslovanja banke (na primjer, njene profitabilnosti) i parametara koji se mogu kontrolisati i koji se ne mogu kontrolisati koji određuju nivo te efikasnosti. Na primjer, model donošenja odluka može povezati profitabilnost banke sa eksternim ekonomskim uslovima (faktor koji se ne može kontrolisati) i varijablama strateškog izbora kao što su rashodi za oglašavanje (kontrolisani parametar).

Šematski se može prikazati sadržaj baze podataka, njena povezanost sa elementima procesa planiranja, kao i sa različitim izvorima planskih informacija, na sledeći način (dijagram „Informaciona osnova za strateško planiranje“). dijagram “Informaciona osnova za strateško planiranje” Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznovrsnih planskih informacija bez prethodnog sistematizacije.

Sistematizacija informacija za planiranje ne znači potrebu za razvojem skupih računarskih sistema. Umjesto toga, to znači potrebu da se odgovori na pitanja poput sljedećeg: Šta treba da znate? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Ko će ih skupljati? Kako će se ovi podaci prikupljati? Ko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i povratiti što je moguće isplativije?

Kako pravovremeno distribuirati izdvojene informacije među svojim korisnicima? Podsistem organizacijske podrške. Funkcije strateškog planiranja mogu se distribuirati na različite načine između odjeljenja banke, u različitim kombinacijama formirajući jedan od sljedećih profila: Jaka centralna služba planiranja koja razvija dugoročne strategije.

Deo ovog „upravljanja planiranjem“ uključuje obraćanje dužne pažnje na organizacionu klimu koja je neophodna da bi planiranje bilo kreativno. Efikasan način za stvaranje takve klime je podsticanje širokog učešća radnika u planiranju na svim nivoima. Zaposleni se mogu ohrabriti da ponude svoje ideje o tome kako bolje planirati nove usluge, modificirati postojeće usluge, promijeniti organizacijsku strukturu, razviti novu strategiju itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani tako da ih planeri mogu ocijeniti i vidjeti kako svaki prijedlog zaslužuje dalje proučavanje.

3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, u najmanju ruku pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivisanje zaposlenih za obavljanje visokoproduktivnih poslova;

c) zadržavanje najboljih stručnjaka i menadžera;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

3. Sistem sertifikacije - godišnja procjena učinka osoblja, koja je povezana sa svim ostalim procedurama upravljanja kadrovima (obuka, transparentnost karijernog rasta, materijalne i nematerijalne naknade).

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i rukovodstva kroz pravovremene psihološke preglede i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju važnost „osnovnih motiva“ zaposlenih, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju interne podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. . Tako su menadžeri, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva poslom za svoje podređene, na prvom mjestu: dobra plata, sigurnost posla, mogućnost karijernog rasta, dobri uslovi rada. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsku prepoznatljivost, posjedovanje potpunih informacija, pomoć u ličnim stvarima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog provođenja slobodnog vremena, rekreaciju sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika koji odgovaraju savremenoj situaciji.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

Kao rezultat grupnog rada mogu se dobiti proizvodi različitog nivoa i različitog kvaliteta. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično.

Zaključak

Osnova bankarskog rada je kvalifikovan intelektualni rad, koji obezbeđuje uspeh u konkurenciji.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na prilično visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

Yarygin S.V. Osobine upravljanja kadrovima u poslovnoj banci (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

Svirina I. Sertifikacija kao mehanizam za procjenu stepena kvalifikacija kadrova - Kadrovska i kadrovska služba, br. 10, 2006.

Računovodstvo, porezi, banke – www.buhteach.ru

Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama – www.korub-buh.ru

Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru

kvalifikacije osobljePredmet >> Menadžment

... kvalifikacije osoblje. Teorijska osnova povećanja kvalifikacije osoblje Uloga promocije kvalifikacije osoblje... Reference Alekhina O.E. Stimulacija razvoj zaposlenih u organizaciji. // ... Udžbenik za univerzitete/. – M.: Banke i razmjene, UNITY, 2007. – ...

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, u najmanju ruku pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivisanje zaposlenih za obavljanje visokoproduktivnih poslova;

c) zadržavanje najboljih stručnjaka i menadžera;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i rukovodstva kroz pravovremene psihološke preglede i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju važnost „osnovnih motiva“ za zaposlene, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju interne podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. . Tako su menadžeri, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva poslom za svoje podređene, na prvom mjestu: dobra plata, sigurnost posla, mogućnost karijernog rasta, dobri uslovi rada. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsku prepoznatljivost, posjedovanje potpunih informacija, pomoć u ličnim stvarima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog provođenja slobodnog vremena, rekreaciju sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika koji odgovaraju savremenoj situaciji.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

Kao rezultat grupnog rada mogu se dobiti proizvodi različitog nivoa i različitog kvaliteta. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično.

Zaključak

Osnova bankarskog rada je kvalifikovan intelektualni rad, koji obezbeđuje uspeh u konkurenciji.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na prilično visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

1. Yarygin S.V. Osobine upravljanja kadrovima u poslovnoj banci (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

3. Svirina I. Sertifikacija kao mehanizam za procjenu stepena osposobljenosti kadrova - Kadrovska i kadrovska služba, br. 10, 2006.

4. Računovodstvo, porezi, banke – www.buhteach.ru

5. Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama – www.korub-buh.ru

6. Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

7. Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://allbest.ru/

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti SISTEMA PODSTICANJA za osoblje ORGANIZACIJE

1.1 Suština sistema poticaja i vrste stimulacije radne aktivnosti

1.2 Principi izgradnje sistema podsticaja

Poglavlje 2. Analiza ekonomske situacije i procjena sistema stimulacije osoblja u SKB-Bank OJSC

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike SKB-Bank OJSC

2.2 Procena društvenog razvoja SKB-Banke OJSC

2.3 Problemi poticaja rada u OJSC SKB-Bank, podružnica Volgograd, Volzhsky

3.1 Skup mjera za unapređenje sistema stimulacije osoblja SKB-Bank OJSC

3.2 Isplativost predloženih mjera za unapređenje sistema stimulacije osoblja SKB-Bank dd

Zaključak

Spisak korišćene literature

Prijave

Uvod

Podsticaji igraju ogromnu ulogu u organizovanju delatnosti preduzeća, jer imaju za cilj da motivišu zaposlenog za efikasan i kvalitetan rad, koji ne samo da pokriva troškove poslodavca za organizaciju proizvodnog procesa i naknade, već omogućava i određeni profit.

Sa razvojem društveni odnosi U društvu se mijenjaju i potrebe radnika. U savremenoj ekonomiji, pored materijalnog faktora, od velikog su značaja moralni podsticaji i socijalna davanja. Razvijaju se i materijalni oblici stimulacije zaposlenih. U materijalnim naknadama povećava se udio isplata po osnovu rezultata privredne aktivnosti preduzeća, pridaje se veći značaj razvoju korporativnog mišljenja zaposlenih, razvija se sistem socijalnih davanja.

Sadašnju fazu ekonomskih reformi u Rusiji karakteriše činjenica da preduzeća posluju u okruženju rastućih zahteva različitih društvenih grupa. U tom smislu, stvaranje efikasnog sistema stimulacije zaposlenih je od posebne važnosti.

Radovi poznatih domaćih i stranih autora kao što su: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. posvećeni su proučavanju sistema stimulacije osoblja. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P., Vesnin V.R., Artelny Yu.A. itd.

Relevantnost teme, stepen njene naučne razvijenosti i praktični značaj odredili su svrhu i ciljeve ovog rada.

Svrha rada je da se teorijski potkrepe i razviju praktične preporuke za unapređenje sistema podsticaja osoblja SKB-Bank OJSC.

Postavljeni cilj odredio je potrebu rješavanja sljedećih problema:

razjasniti suštinu sistema podsticaja rada u preduzeću;

istražiti vrste stimulacije radne aktivnosti;

dati organizacioni i ekonomski opis OJSC SKB-Bank;

analizirati trenutni nivo društvenog razvoja SKB-Banke OJSC;

opravdati ekonomsku efikasnost predloženih preporuka za unapređenje sistema stimulacije osoblja u SKB-Bank OJSC.

Predmet studije je sistem stimulacije osoblja u kompaniji OJSC SKB-Bank.

Predmet istraživanja je proučavanje i analiza teorijskih i praktičnih pristupa organizaciji sistema podsticaja u savremenim preduzećima.

Istraživanje se zasniva na korištenju zakona, obrazaca i kategorijalnog aparata ekonomska nauka. Prilikom izrade osnovnih odredbi rada korišćeni su metod dijalektičkog znanja, metod jedinstva istorijskog i logičkog, metode strukturalne i statističke analize, kao i metod stručnih procena.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i popisa literature i izvora.

U uvodu se obrazlaže relevantnost teme istraživanja, formulišu ciljevi i zadaci, te definiše objekt i predmet proučavanja.

U prvom poglavlju pojašnjava se suština podsticaja kadrova i sistematiziraju se njegove vrste.

U drugom poglavlju se vrši analiza aktivnosti SKB-Bank OJSC, uključujući analizu stanja i dinamike imovine i izvora njenog formiranja; analize strukture imovine, finansijske stabilnosti, solventnosti, strukture dobiti, kao i stepena društvenog razvoja preduzeća.

U zaključku se iznose zaključci i prijedlozi o obavljenom radu.

Poglavlje 1.Teorijski aspektiSISTEMI POTICAJAosoblje

1.1 WITH Snaga sistema podsticaja i vrste stimulacije radne aktivnosti

Razvoj sistema podsticaja je sveobuhvatan pristup poboljšanju efikasnosti i kvaliteta rada. Kada se koristi u upravljanju društvenim objektima, postaje jasno koliko je sistem razvijen i efikasan.

Govoreći o stimulaciji, potrebno je zadržati se na konceptima kao što su „potrebe“, „motiv“ i „motivacija“, jer su svi ovi pojmovi neraskidivo povezani.

Potrebe su ono što se javlja i nalazi se unutar osobe, što je dovoljno uobičajeno različiti ljudi, ali istovremeno ima određenu individualnu manifestaciju u svakoj osobi [Bozhovich, 1996, str. 105]. Konačno, to je nešto čega se čovjek nastoji osloboditi, jer sve dok postoji potreba, ona se osjeća i „zahtijeva“ njeno otklanjanje. Ljudi mogu pokušati eliminirati potrebe, zadovoljiti ih, potisnuti ih ili ne odgovoriti na njih na različite načine. Potrebe mogu nastati i svjesno i nesvjesno. Većina potreba se periodično obnavlja, iako mogu promijeniti oblik svog specifičnog ispoljavanja, kao i stepen istrajnosti i uticaja na osobu.

Motiv je nešto što uzrokuje da se osoba ponaša na određeni način. Motiv je „unutar” osobe, ima „lični” karakter, zavisi od mnogih faktora spoljašnjih i unutrašnjih za osobu, kao i od delovanja drugih motiva koji nastaju paralelno sa njim [Bozhovich, 1996, str. 105 ]. Motiv ne samo da motiviše osobu na akciju, već i određuje šta treba učiniti i kako će se ta radnja izvesti. Konkretno, ako motiv uzrokuje radnje da eliminišu potrebu, tada te radnje mogu biti različite za različite ljude, čak i ako doživljavaju istu potrebu. Motivi su podložni osvještavanju – osoba može utjecati na svoje motive, prigušujući njihovo djelovanje ili ih čak eliminirajući iz svog motivacijskog skupa.

Ljudsko ponašanje obično nije određeno jednim motivom, već njihovom kombinacijom, u kojoj motivi mogu biti u određenom odnosu jedni prema drugima prema stepenu njihovog uticaja na ljudsko ponašanje, pa se motivaciona struktura osobe može posmatrati kao osnova za njegovo sprovođenje određenih radnji.

Motivacija je proces podsticanja svakog zaposlenog i svih članova njegovog tima da aktivno rade na zadovoljavanju svojih potreba i ostvarivanju ciljeva organizacije [Borisova, 2002, str. 51].

Motivacija je skup unutrašnjih i spoljašnjih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na delovanje, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju ovoj aktivnosti usmerenje usmereno na postizanje određenih ciljeva [Borisova, 2002, str. 51]. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje ovisi o mnogim faktorima, u velikoj mjeri je individualan i može se mijenjati pod utjecajem povratnih informacija iz ljudske aktivnosti.

Motivacija je proces utjecanja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje tako što će u njoj probuditi određene motive. Motivacija je srž i osnova upravljanja ljudima [Borisova, 2002, str. 51]. Efikasnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od toga koliko se uspešno sprovodi proces motivacije.

Podsticaji deluju kao poluge uticaja ili nosioci „iritacije“ koji izazivaju delovanje određenih motiva [Družinin, 2002, str.83]. Poticaji mogu biti pojedinačni objekti, radnje drugih ljudi, obećanja, nosioci obaveza i mogućnosti, ponude osobi kao nadoknada za svoje postupke ili ono što bi želio da dobije kao rezultat određenih radnji. Osoba reaguje na mnoge podražaje ne nužno svjesno. Na određene podražaje, njegova reakcija možda nije ni podložna svjesnoj kontroli.

Reakcije na specifične stimuluse razlikuju se od osobe do osobe. Stoga, sami poticaji nemaju apsolutnu vrijednost ili značenje osim ako ljudi ne reaguju na njih. Na primjer, u uslovima kolapsa monetarnog sistema, kada se praktično ništa ne može kupiti za novac, plate i novčanice općenito gube svoju ulogu poticaja i mogu se u vrlo ograničenoj mjeri koristiti u upravljanju ljudima.

Postoje četiri glavna oblika podsticaja.

Kompulzija. U demokratskom društvu preduzeća koriste administrativne metode prinude: ukor, ukor, premeštanje na drugo radno mesto, stroga opomena, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

Materijalni podsticaj. To uključuje podsticaje u materijalnom obliku: plate i tarife, naknade za rezultate, bonuse iz prihoda ili dobiti, naknade, vaučere, kredite za kupovinu automobila ili namještaja, kredite za stambenu izgradnju itd.

Moralno ohrabrenje. Poticaji koji imaju za cilj zadovoljavanje duhovnih i moralnih potreba osobe: zahvalnost, objave u štampi, vladine nagrade itd.

Samopotvrđivanje. Unutrašnje pokretačke snage osobe koje ga podstiču da ostvari svoje ciljeve bez direktnog vanjskog poticaja (pisanje disertacije, objavljivanje knjige, autor izuma, snimanje filma itd.). Ovo je najsnažniji stimulans poznat u prirodi, međutim, manifestuje se samo kod najrazvijenijih članova društva.

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Prema poznatim ruskim istraživačima Travin V.V. i Dyatlova V.A. stimulacija je primena podsticaja na osobu da utiče na njene napore, marljivost, odlučnost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava i ugrađivanje odgovarajućih motiva [Družinin, 2002, str.85].

Podsticaji rada su način nagrađivanja zaposlenog za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahteva [Borisova, 2002, str. 54]. Stimulisanje rada podrazumeva stvaranje uslova pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unapred utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno određenih potreba zaposlenog, i formiranje njegovih motiva za rad.

Svrha podsticaja nije da navede osobu na rad uopšte, već da je podstakne da bolje radi ono što je određeno radnim odnosom.

Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Suština ove razlike je u tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može postići. Istovremeno, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima.

Ako pogledate na šta stimulacija utiče u ljudskoj aktivnosti, ispada da su to sledeće karakteristike aktivnosti:

- napor;

- marljivost;

- upornost;

- savjesnost;

- pravac.

Osoba može raditi isti posao ulažući različite napore. Može raditi punom snagom, a može i polovičnom snagom. Takođe može težiti lakšim poslovima, ili može preuzeti složen i težak posao, izabrati jednostavnije rešenje, ili može tražiti i preuzeti teška odluka. Sve ovo odražava količinu truda koju je osoba spremna uložiti. A to zavisi od toga koliko je motivisan i stimulisan da uloži veliki trud u obavljanju svog posla.

Osoba može pokušati na različite načine dok ispunjava svoju ulogu u organizaciji. Neko može biti ravnodušan prema kvalitetu svog posla, drugi može nastojati da sve uradi na najbolji mogući način, radi sa punom predanošću, ne bježi od posla, teži ka poboljšanju svojih vještina, poboljšanju sposobnosti za rad i interakciji sa organizacijskim okruženjem .

Treća karakteristika aktivnosti na koju utiče stimulacija je upornost da se nastavi i razvije započeto. Ovo je veoma važna karakteristika delatnosti, jer često postoje ljudi koji brzo izgube interesovanje za posao koji su pokrenuli. Čak i ako su u početku imali vrlo dobre performanse, gubitak interesa i nedostatak upornosti može dovesti do toga da smanje napore i pokušavaju manje, obavljajući svoju ulogu na nivou znatno nižem od njihovih mogućnosti.

Savjesnost u obavljanju poslova, odnosno odgovorno obavljanje posla, uz uvažavanje svih potrebnih zahtjeva i regulatornih standarda, za mnoge radove je najvažniji uslov za njihov uspješan završetak. Osoba može imati dobre kvalifikacije i znanje, biti sposobna i kreativna i naporno raditi. Ali u isto vrijeme, može se odnositi prema svojim dužnostima „nehajno“, neodgovorno. A to može poništiti sve pozitivne rezultate njegovih aktivnosti. Menadžment organizacije mora biti svjesni toga i pokušati izgraditi sistem stimulacije na način da razvija ovu karakteristiku njihovog ponašanja kod zaposlenih.

Usmjeravanje kao karakteristika čovjekove aktivnosti ukazuje na ono čemu teži kada izvršava određene radnje. Čovjek može raditi svoj posao jer mu donosi određeno zadovoljstvo (moralno ili materijalno), ili to može raditi jer nastoji pomoći svojoj organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Za menadžment je vrlo važno znati smjer djelovanja osobe, ali je jednako važno i moći, ako je potrebno, uz pomoć poticaja usmjeriti te akcije prema određenim ciljevima.

Razmotrimo detaljnije glavne oblike i metode poticanja radne aktivnosti.

Sistem stimulacije rada u različitim kompanijama uključuje skup mjera koje imaju za cilj povećanje radne aktivnosti ljudi i kao rezultat toga povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Čuveni japanski menadžer L. Iacocca je napisao: „Kada je u pitanju napredak preduzeća, cela poenta je u motivisanju ljudi“ [Maslov, 2005, str. 215].

Svi poticaji se mogu podijeliti na materijalne i nematerijalne. Njihov odnos u različitim kompanijama značajno se razlikuje. U većini zapadnoevropskih firmi udio materijalnih nagrada se postepeno smanjuje, a udio nematerijalnih poticaja povećava. Značajan broj ruskih preduzeća i firmi karakteriše smanjenje udjela sredstava javne potrošnje u porodičnim prihodima i povećanje udjela materijalnih naknada u prihodima.

Materijalni poticaji uključuju:

- plate;

- učešće u raspodjeli dobiti;

- bonusi;

- učešće u kapitalu.

Plate su najvažniji dio sistema plaćanja i podsticaja za rad, jedan od alata za uticaj na efikasnost zaposlenog. Ovo je vrhunac sistema stimulacije osoblja preduzeća, ali uprkos svom značaju, plate u većini uspešnih kompanija ne prelaze 70% prihoda zaposlenih, preostalih 30% prihoda je uključeno u raspodelu dobiti.

Učešće u raspodjeli dobiti danas je široko rasprostranjen sistem nagrađivanja. Razvoj ovog sistema započeo je pokušajima da se unapredi organizacija zarada zaposlenih u cilju jačanja njegovog motivacionog uticaja na rezultate rada. U tu svrhu utvrđena je mogućnost isplate iz dobiti ili prihoda preduzeća onim zaposlenima čiji je doprinos formiranju dobiti preduzeća bio najznačajniji i očigledniji. Međutim, korištenje sistema podjele dobiti stvara interes zaposlenog za učinkovit rad današnjice, ali ga ne podstiče da vodi računa o proizvodnim aktivnostima dugoročni izgledi razvoj organizacije.

Podjelu dobiti poduzetnici koriste kao sredstvo za održavanje društvenog mira unutar organizacije i kao faktor povećanja interesa za njen ekonomski uspjeh. Sistemi podjele dobiti razlikuju se u pogledu indikatora, uslova plaćanja i kruga lica koja primaju ove isplate. Ovi sistemi imaju svoje karakteristike u različitim zemljama svijeta, što je određeno istorijom ekonomskog razvoja, mentalitetom određene zemlje, tradicijom ili običajima radnog života. Jedna stvar je zajednička svima: podjela dodatnog profita između organizacije i zaposlenih.

U svojoj osnovi, sistem podjele profita je element operativnog upravljanja organizacijom koji ima za cilj osiguranje profita. Zaposleni zajedno sa vlasnikom dijeli rizik kratkoročnog smanjenja prihoda kako bi ostvario bolje rezultate u budućnosti i nadoknadio današnje gubitke.

Specifičan oblik učešća u dobiti organizacije je gotovinski bonus ili bonus dionica.

Sistem učešća kapitala zasniva se na pokazateljima komercijalnih i proizvodnih aktivnosti organizacije uz učešće dve komponente: rada i kapitala. Učešće u kapitalu, u poređenju sa isplatom zarada, daje kompaniji prednost: u početku nema odliva sredstava.

Ekonomski podsticaj za korišćenje sistema kapitala je potreba da se interesi organizacije usklade sa interesima zaposlenih. Zaposlenik koji prima samo platu objektivno je zainteresovan za podudarnost kratkoročnih interesa – svojih i interesa organizacije. Sve dok zaposleni nema nikakve veze sa imovinom organizacije, ne postoje objektivni preduslovi i realna ekonomska osnova za podudarnost dugoročnih interesa zaposlenog i organizacije. Dakle, ako članovi radnog kolektiva nisu vlasnici (suvlasnici) organizacije, ali učestvuju u dobiti i imaju pravo glasa u raspodjeli dobiti, onda postoji realna prijetnja isplate većeg udjela iz dobiti. sredstava nego što to dozvoljavaju izgledi za razvoj proizvodnje. Stoga je veoma poželjno da svaki zaposleni bude zaista zainteresovan za sprovođenje strateških planova razvoja preduzeća.

Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke.

Organizacione metode podrazumevaju, pre svega, uključivanje zaposlenih u učešće u poslovima organizacije, što podrazumeva da im se daje pravo glasa u rešavanju niza problema, najčešće društvene prirode. Važnu ulogu imaju izgledi za sticanje novih znanja i vještina, što radnike čini samostalnijim, samopouzdanijim i daje im povjerenje u budućnost. Stimulacija obogaćivanjem sadržaja rada je da se ljudima omogući sadržajniji, važniji, zanimljiviji, društveno značajniji rad koji odgovara njihovim ličnim interesima i sklonostima, sa širokim izgledima za posao i profesionalni razvoj, dajući im priliku da pokažu svoje Kreativne vještine, vršiti kontrolu nad resursima i uslovima vlastitog rada, kada svako, ako je moguće, treba da bude sam sebi šef.

Moralne i psihološke metode stimulacije uključuju sljedeće glavne elemente:

- stvaranje uslova pod kojima bi ljudi osjećali profesionalni ponos na činjenicu da se bolje od drugih nose sa zadatim poslom, uključenost u njega, ličnu odgovornost za njegove rezultate; osjetio bi vrijednost rezultata, njihovu specifičnu važnost za nekoga;

- prisustvo izazova, pružanje mogućnosti svakome na svom radnom mjestu da pokaže svoje sposobnosti, da se izrazi u radu, njegovim rezultatima, da ima dokaze da nešto može, a to „nešto“ treba da dobije ime svog kreatora.

Priznanje koje može biti lično i javno. Suština ličnog priznanja je da se posebno istaknuti zaposleni pominju u posebnim izvještajima najvišem rukovodstvu organizacije, rukovodstvo im lično čestita praznike i porodične datume. Kod nas se još nije raširio. Javno priznanje nam je mnogo poznatije;

- moralne i psihološke metode stimulacije uključuju visoke ciljeve koji inspirišu ljude na efikasan i ponekad nesebičan rad. Stoga, svaki zadatak menadžera mora sadržavati element organizacijske vrijednosti;

- moralno stimulisan atmosferom međusobnog poštovanja, poverenja, podsticanja razumnog rizika i tolerancije na greške i neuspehe; pažljiv odnos rukovodstva i drugova.

Neophodno je spomenuti još jedan oblik stimulacije, koji u suštini objedinjuje sve one o kojima je bilo riječi. Riječ je o napredovanju na poziciji koja daje i veću platu (ekonomski poticaj) i zanimljiv i sadržajan rad (organizacijski poticaj), a također odražava prepoznavanje zasluga i autoriteta pojedinca kroz prelazak u viši statusnu grupu (moralni podsticaj).

Istovremeno, ovaj metod je interno ograničen: nema mnogo visokih pozicija u organizaciji, posebno slobodnih; nisu svi ljudi sposobni da vode i ne teže svi tome, a između ostalog, napredovanje u karijeri zahtijeva povećane troškove prekvalifikacije.

Mora se imati na umu da navedeni organizacioni i moralno-psihološki faktori različito stimulišu u zavisnosti od dužine staža, a nakon 5 godina nijedan od njih ne daje stimulaciju u dovoljnoj meri, pa se smanjuje zadovoljstvo poslom.

Morate znati da su glavne komponente efektivne stimulacije rada stimulacija radne osobe. U poduzećima u kojima ljudi međusobno blisko sarađuju, korištenje poticaja mora uzeti u obzir potrebe i njihovo zadovoljstvo, poduzetnički duh i interese pojedinca, pa čak i karakter i stil života. Tada će stimulacija biti zaista efikasna i lično značajna.

Da zaključim ovo, želio bih izvući nekoliko zaključaka:

- pojmovi „motivacija“ i „stimulacija“ su neraskidivo povezani, ali je istovremeno stimulacija suštinski različita od motivacije, prvenstveno po tome što je stimulacija jedno od sredstava kojima se motivacija može postići;

- podsticaji vrše zadatke poluga uticaja ili nosilaca „iritacije“ koji izazivaju delovanje određenih motiva;

- postoji velika lista oblika i metoda poticanja proizvodne aktivnosti, koje je prikladnije koristiti ne pojedinačno, već u kombinaciji;

- glavni oblici i metode stimulacije rada su materijalni i nematerijalni podsticaji;

- svaki od ovih oblika je dobar na svoj način, ali je ipak najefikasnije i najracionalnije koristiti ove oblike i metode u kombinaciji; primjer bi bio oblik podsticaja kao što je napredovanje, koji daje veće plate i zanimljiv, sadržajan rad .

Dakle, suština sistema podsticaja je da primeni podsticaje na osobu da utiče na njegov trud, marljivost i odlučnost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava. Efikasna stimulacija porođaja ne može se postići bilo kojom od metoda stimulacije. Oblici moralnih i materijalnih poticaja podrazumijevaju skup mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti ljudi i, kao rezultat, povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Kombinacija ovih oblika predstavlja sistem stimulacije osoblja, koji treba graditi na određenim principima, o čemu će biti reči u narednom poglavlju.

1.2 Pprincipe izgradnje sistema podsticaja

Izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima razvijenim u teoriji menadžmenta i primenjenim u tržišnoj ekonomiji.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja treba polaziti od principa [Trofimov, 2005, str. 116]:

- složenost;

- dosljednost;

- regulacija;

- specijalizacija;

- stabilnost;

- svrsishodna kreativnost.

Prvi princip je složenost. Kompleksnost podrazumijeva da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.

Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja i formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodnog procesa postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.

Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i odgovornosti zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.

Tehnički faktori uključuju obezbjeđivanje osoblja savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni za rad preduzeća.

Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.

Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih kroz pružanje različitih socijalnih beneficija, pružanje socijalne pomoći i učešće zaposlenih u upravljanju timom.

Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, te različiti oblici moralnog podsticaja.

Fiziološki faktori uključuju skup mjera usmjerenih na očuvanje zdravlja i povećanje učinka zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarno-higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima koji sadrže standarde za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje racionalnih režima rada i odmora. Fiziološki faktori igraju ne manje važnu ulogu u povećanju efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla od drugih.

Sve ove faktore treba primenjivati ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajna poboljšanja efikasnosti i kvaliteta rada postati stvarnost.

Načelo složenosti već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će dati znatno veći efekat na nivou čitavog preduzeća.

Drugi princip je doslednost. Ako princip složenosti pretpostavlja stvaranje sistema poticaja uzimajući u obzir sve njegove faktore, onda princip konzistentnosti pretpostavlja identifikaciju i otklanjanje kontradikcija među faktorima, njihovu međusobnu povezanost. Ovo omogućava stvaranje sistema podsticaja koji je interno uravnotežen zbog međusobne koordinacije njegovih elemenata i koji je u stanju da efikasno radi za dobrobit organizacije.

Primjer konzistentnosti bi bio sistem materijalnog i moralnog stimulisanja zaposlenih, zasnovan na rezultatima kontrole kvaliteta i procene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.

Treći princip je regulacija. Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog poretka u vidu uputstava, pravila, propisa i kontrolu nad njihovim sprovođenjem. S tim u vezi, važno je razlikovati one oblasti aktivnosti zaposlenih koje zahtevaju striktno poštovanje uputstava i kontrolu njihovog sprovođenja, od onih oblasti u kojima zaposleni mora da bude slobodan u svom delovanju i može da preuzme inicijativu. Prilikom kreiranja sistema poticaja, objekti regulacije trebaju biti konkretne odgovornosti određenog zaposlenog, konkretni rezultati njegovih aktivnosti, troškovi rada, odnosno svaki zaposleni mora imati potpuno razumijevanje šta su njegove odgovornosti i koji se rezultati očekuju. od njega. Osim toga, potrebno je urediti i pitanje vrednovanja završnog rada, odnosno moraju se jasno utvrditi kriterijumi po kojima će se ocjenjivati završni rad zaposlenog. Takva regulativa, međutim, ne bi trebala isključiti kreativan pristup, koji bi zauzvrat također trebao biti uzet u obzir pri naknadnoj nagrađivanju zaposlenika.

Regulisanje sadržaja poslova zaposlenih u preduzeću treba da reši sledeće zadatke:

utvrđivanje poslova i operacija koje treba povjeriti radnicima;

pružanje zaposlenicima informacija koje su im potrebne za obavljanje dodijeljenih zadataka;

raspodjela rada i poslovanja između odjeljenja preduzeća prema principu racionalnosti;

utvrđivanje posebnih radnih obaveza za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.

Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.

Sa stanovišta stimulacije obavljenog rada, regulacija rezultata obavljenog rada igra veoma važnu ulogu. To uključuje:

utvrđivanje niza indikatora koji karakterišu aktivnosti sektora preduzeća i svakog zaposlenog posebno, koji bi uzeli u obzir doprinos sektora i pojedinačnih zaposlenih ukupnom rezultatu aktivnosti preduzeća;

utvrđivanje kvantitativne procjene za svaki od indikatora;

stvaranje opšteg sistema za procenu doprinosa zaposlenog postizanju ukupnih rezultata rada, uzimajući u obzir efikasnost i kvalitet obavljenog posla.

Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.

Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodjela određenih funkcija i poslova odjeljenjima preduzeća i pojedinim zaposlenima u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.

Peti princip je stabilnost. Stabilnost pretpostavlja postojanje uspostavljenog tima, odsustvo fluktuacije kadrova, prisustvo određenih zadataka i funkcija sa kojima se tim suočava i redoslijeda njihovog obavljanja. Sve promjene koje se dešavaju u poslovanju preduzeća moraju se desiti bez narušavanja normalnog obavljanja funkcija određenog odjela preduzeća ili zaposlenog. Samo tada neće doći do smanjenja efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.

Šesti princip je svrsishodna kreativnost. Ovdje je potrebno reći da sistem podsticaja u preduzeću treba da podstakne zaposlene na kreativan pristup. To može uključivati stvaranje novih, naprednijih proizvoda, proizvodnih tehnologija i dizajna rabljene opreme ili vrsta materijala, te traženje novih, efikasnijih rješenja u oblasti organizacije proizvodnje i upravljanja.

Na osnovu rezultata kreativne aktivnosti preduzeća u celini, strukturne jedinice i svakog zaposlenog ponaosob, daju se mere materijalnog i moralnog podsticaja. Zaposlenik koji zna da će mu njegov prijedlog donijeti dodatnu materijalnu i moralnu korist, ima želju da razmišlja kreativno. Posebno ozbiljno moramo da shvatimo podsticaje kreativni proces u timovima za istraživanje i razvoj.

Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je voditi računa o proporcijama u plaćanju između jednostavnog i složenog posla, između radnika različitih kvalifikacija.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi stimulacije omogućavaju menadžeru, s jedne strane, da zaposleniku obezbijedi određene garancije za primanje zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da plate zaposlenika zavise od njegovog ličnog učinka na poslu i na rezultate preduzeća u celini.

Fleksibilni sistemi podsticaja danas su rasprostranjeni u stranim zemljama sa razvijenom ekonomijom. Štaviše, fleksibilnost se manifestuje ne samo u vidu dodatnih pojedinačnih dodataka na platu. Raspon fleksibilnih plaćanja je prilično širok. To uključuje individualne bonuse za radni staž, iskustvo, nivo obrazovanja itd. i sisteme kolektivnih bonusa, namijenjenih prvenstveno radnicima, i sisteme podjele dobiti, dizajnirane za specijaliste i menadžere, i fleksibilne sisteme socijalnih davanja. Samo korištenje svih oblika poticaja namijenjenih svim zaposlenima u organizaciji može dati željeni efekat.

Kao što pokazuje iskustvo, u ruskim preduzećima trenutno glavni problemi u mehanizmu za stimulisanje zaposlenih su 5 principa [Shchukin, 2001, 23-46 str.]:

- nedovoljna fleksibilnost mehanizma za utvrđivanje zarada, njegova nesposobnost da odgovori na promjene u efikasnosti i kvalitetu rada pojedinog zaposlenog;

- nepostojanje bilo kakve procjene ili pristrasna procjena od strane preduzetnika individualnih pokazatelja rada zaposlenih;

- nedostatak pravične naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene;

- prisustvo nerazumnih omjera u plaćanju njihovog rada;

- negativan stav osoblja prema visini naknade za svoj rad i prema postojećem sistemu plaćanja.

Svi ovi problemi sa kojima se menadžeri organizacija suočavaju prilikom rješavanja pitanja naknada mogu se prevazići korištenjem ruskog i stranog iskustva.

Dakle, nedovoljna fleksibilnost u nagrađivanju rješava se uvođenjem savremenih oblika nagrađivanja koji zavise od rezultata radne aktivnosti. Takvi oblici su fleksibilni sistemi plaćanja, gdje uz stalni dio zarade postoji i varijabilni dio u vidu podjele dobiti, kolektivnih bonusa itd.

Pitanja pristrasne procjene učinka angažovanih radnika ponovo su vezana za zastarjeli mehanizam nagrađivanja, koji ne uzima u obzir pojedinačna postignuća zaposlenog i rezultate preduzeća u cjelini. Pravedan sistem procene može se kreirati na osnovu opisa radnog mesta i radnih obaveza zaposlenog kako bi se odredio stalni deo principa plata [Ščukin, 2001, 23-46 str.].

Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje efikasnosti preduzeća, što se može postići povećanjem efikasnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. Istovremeno, menadžer mora biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalificirane radnike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i poboljša kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnim uspjesima, ali i uspjesima cijelog preduzeća u cjelini i, konačno, poboljšanju društvenog statusa radnika.

Stoga se koriste i materijalni i nematerijalni oblici stimulacije kadrova, koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, sisteme kolektivnih bonusa, individualizaciju nadnica, moralne stimulacije, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom kroz korištenje slobodan raspored rad, socijalna davanja za zaposlene.

Menadžer, prilikom odlučivanja o stvaranju sistema stimulacije zaposlenih u preduzeću, mora uzeti u obzir i takav makro-indikator kao što je indeks potrošačkih cena, koji ne zavisi od efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih i preduzeća. tim u celini. Shodno tome, prisustvo takvog indikatora čini neophodnim da se plate automatski indeksiraju uzimajući u obzir promjene u indeksu cijena za određeni period.

Sistem podsticaja u preduzeću mora jasno definisati svoje ciljeve, utvrditi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, odrediti sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.

Sve vrste podsticaja moraju biti ciljane i transparentne, jer se od zaposlenih može očekivati da poboljšaju efikasnost i kvalitet svog rada samo kada znaju da je njihov rad pošteno plaćen.

Važnu ulogu u dugoročnom stimulisanju zaposlenih za dugotrajan efikasan rad u preduzeću imaju socijalna davanja koja preduzeća pružaju svojim zaposlenima. Socijalna davanja mogu biti ili garantovana od strane države ili ih preduzeće dobrovoljno obezbedi svojim zaposlenima.

Državno garantovana socijalna davanja su obavezna za preduzeća svih oblika svojine i stoga nemaju stimulativnu ulogu, već ulogu socijalnih garancija i socijalna zaštita radno sposobni članovi društva koji imaju posao. Takve naknade uključuju godišnji plaćeni odmor, plaćeno bolovanje itd. Ove naknade su obavezne.

Ali preduzeće može svojim zaposlenima pružiti beneficije koje nisu predviđene zakonom. Ovo se radi kako bi se privukli novi radnici u preduzeće, smanjila fluktuacija osoblja i stimulisao efikasan i kvalitetan rad. Osim toga, poslodavci, obezbjeđujući socijalna davanja zaposlenima, slijede i ciljeve kao što su smanjenje sindikalne aktivnosti, sprječavanje štrajkova, privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog kadra u preduzeću.

Socijalna davanja su poseban oblik učešća zaposlenih u ekonomskom uspjehu preduzeća. U savremenoj ekonomiji uslov za uspeh preduzeća nije samo maksimizacija profita, već i socijalna sigurnost zaposlenog i razvoj njegove ličnosti.

Preduzeće može da obezbedi sledeća socijalna davanja:

- socijalna davanja u novčanom smislu;

- obezbjeđivanje dopunske starosne penzije zaposlenima;

- obezbjeđivanje zaposlenicima prava korištenja socijalnih ustanova preduzeća;

- socijalna pomoć porodicama i organizacija slobodnih aktivnosti za radnike i članove njihovih porodica.

Socijalna davanja u novčanom smislu nose princip sličan novčanoj naknadi. Takve beneficije mogu uključivati pravo zaposlenih na kupovinu akcija preduzeća po sniženoj ceni. Time se postiže cilj uključivanja zaposlenog u suvlasništvo preduzeća, čime se kod zaposlenih stvara osećaj vlasništva i pažljiv odnos prema imovini preduzeća. Oblici učešća zaposlenog u kapitalu preduzeća mogu biti različiti. Tu spadaju besplatne akcije, obične akcije sa diskontom u određenom procentu od tržišne cene akcija i povlašćene akcije bez prava glasa na skupštini akcionara.

Osim toga, socijalna davanja u novčanom smislu uključuju razne isplate zaposlenima za lične proslave, recimo, povodom 10, 20, 30 godina itd. godišnjice službene aktivnosti u preduzeću u kombinaciji sa posebnim odmorom. Štaviše, iznos isplate i trajanje dodatnog odsustva mogu zavisiti od dužine radnog staža u preduzeću.

Ova vrsta pogodnosti uključuje i obezbjeđivanje službenih automobila, ličnih kancelarija itd. menadžerima, a posebno nadarenim inženjersko-tehničkim radnicima.

Ozbiljnu stimulativnu ulogu, posebno u vremenima krize i inflacije, proizilazi iz davanja prava zaposlenima da koriste institucije socijalnog sektora preduzeća.

Ova vrsta socijalnih usluga može se podijeliti u četiri grupe:

- organizovanje obroka za zaposlene;

- obezbjeđivanje stambenog prostora i pogodnosti za njegovo sticanje;

- organizacija zdravstvene zaštite;

- socijalna savjetodavna pomoć.

Troškove organizacije obroka za zaposlene obično dijele zaposleni i preduzeće. Zaposleni plaća samo troškove nabavke proizvoda, a preduzeće plaća preostale troškove ugostiteljstva (plate kuvara, održavanje trpezarije, itd.). Dakle, zaposleni plaća 1/3 troškova ishrane, a kompanija snosi preostalih 2/3 troškova.

Omogućavanje zaposlenima stambenog prostora i beneficija za njegovo sticanje igra veoma ozbiljnu stimulativnu ulogu. Ovdje mogu postojati različite opcije. Tako kompanija gradi stambene objekte i izdaje stanove zaposlenima po povlašćenim niskim cijenama. Istovremeno, zaposleni ima mogućnost da postepeno kupuje stanovanje tokom svog rada u preduzeću i riješi stambeni problem do odlaska u penziju. Kompanija takođe može da obezbedi zaposlenom hipotekarni kredit sa niskom kamatom za kupovinu kuće.

Naravno, samo velike organizacije mogu riješiti stambene probleme zaposlenih. Međutim, to ozbiljno stimuliše dugoročan rad u preduzeću i značajno smanjuje fluktuaciju osoblja. Ovo se posebno odnosi na Rusiju, gdje je stambeni problem najteže riješiti za veliki dio stanovništva.

Pored isplate pristojnih plata i zadovoljavanja drugih potreba, menadžeri takođe treba da vode računa o psihičkom i fizičkom blagostanju (i drugim oblicima moralne stimulacije) radnika.

Rukovodilac mora voditi računa da ne ugrozi zdravlje zaposlenih koji su mu povjereni. On je odgovoran za to da sigurnosni propisi u svom području djelovanja budu poznati i poštivani. Menadžer ne bi trebao svojim zaposlenima dodijeliti poslove koji nisu primjereni njihovom zdravstvenom stanju.

Razvoj fizička spremnost ima jačanje mentalne strukture. Fizička aktivnost je dobar način za ublažavanje mentalnog pritiska. Oni koji se aktivno bave rekreativnim sportom svoj entuzijazam pravdaju činjenicom da osjećaju kako fizički umor čini mentalnu aktivnost svjetlijom i jasnijom. Mentalno raspoloženje se povećava i pronalazi se novi ugao gledanja za teška i opsjednuta pitanja principa [Biryuk, 2002, 45-52 str.].

Briga o mentalnom zdravlju zahtijeva i brigu o svom mentalnom stanju. Pogoršanje psihičkog stanja najjasnije se očituje u psihičkoj nelagodi.

Ljudski odnosi imaju odlučujući uticaj na mentalno blagostanje. Osoba testira i testira sebe u odnosu na druge. Ako međuljudski odnosi, na primjer zbog vječne žurbe, stalno ostaju površni i prolazni, onda je ljudski međusobni uticaj osiromašen u principima [Bozhovich, 1995, str. 204].

Hobiji i slobodno vrijeme pružaju priliku za povećanje mentalne snage. Odvajajući vrijeme za sebe i za svoje hobije, čovjek svoj život čini bogatijim. Slobodno vrijeme nas udaljava od posla i pomaže nam da se opustimo. Tako dobijaju energiju za budući rad.

U svakom preduzeću je važna organizacija zdravstvene zaštite, koja uključuje raspoređivanje zaposlenih u zdravstvene ustanove i pružanje potrebne medicinske nege o trošku organizacije.

Dakle, u svakoj kompaniji postoji potreba za univerzalnim efikasnim i fleksibilan sistem stimulacije zaposlenih. Ovo je neophodno kako bi se izbjegla prilično velika fluktuacija osoblja. Svakom menadžeru je zgodnije da radi sa ljudima koji su mu poznati, a koji su zauzvrat sretni da rade za njega. Postoji mnogo načina, na primjer, gotovo sve organizacije nude razne beneficije (zdravstvenu zaštitu, penzije, itd.), sistem novčanih nagrada već postoji svuda, au nekim stranim zemljama su spremni čak i doplatiti za radno iskustvo. Općenito, svi traže način da privuku i zadrže jednog ili drugog zaposlenika. Međutim, ovaj rad je takođe rekao da je prilikom kreiranja sistema podsticaja potrebno uzeti u obzir ne samo potrebe zaposlenih, već i interese samog preduzeća. Odnosno, mora postojati određeni red u obavljanju dužnosti, svaki zaposleni mora znati za šta je odgovoran, za koje zasluge prima određene nagrade i kakve rezultate menadžment očekuje od njega.

Da rezimiramo poglavlje, potrebno je naglasiti da su podsticaji rada način nagrađivanja zaposlenog za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahtjeva. Stimulisanje rada podrazumeva stvaranje uslova pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unapred utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno određenih potreba zaposlenog, i formiranje njegovih motiva za rad.

Svi poticaji se mogu podijeliti na materijalne i nematerijalne. Materijalni podsticaji obuhvataju: plate, učešće u raspodeli dobiti, bonuse, učešće u kapitalu. Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke. Organizacione metode obuhvataju uključivanje zaposlenih u poslove organizacije, izglede za sticanje novih znanja i veština, stimulaciju obogaćivanjem sadržaja rada Moralno-psihološke metode stimulacije obuhvataju: stvaranje uslova pod kojima bi ljudi osećali profesionalni ponos na činjenicu da su može bolje od drugih da se nosi sa zadatim poslom; prisutnost poziva; priznanje.

Efikasan sistem stimulacije osoblja treba da bude izgrađen na određenim principima, kao što su složenost, doslednost, regulativa, specijalizacija, stabilnost i ciljana kreativnost. Sve gore navedene principe treba primjenjivati ne pojedinačno, već u kombinaciji, što će garantirati dobre rezultate.

Poglavlje 2.Analiza ekonomskihuslove i procenuSISTEMI PODSTICANJA OSOBLJAu OJSC SKB-Bank

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristikeOAO« SKB-banka»

Dana 2. novembra 1990. godine, na bazi Sverdlovskog regionalnog odeljenja Agroprombanke, osnovana je Akcionarska komercijalna banka za unapređenje trgovine i poslovanja (JSC SKB-Bank). Na današnji dan Banci je izdata dozvola za obavljanje bankarskih poslova.

Filijala Volzhsky SKB-Bank OJSC osnovana je u februaru 2007. Istovremeno je otvorena i poslovnica banke u Volgogradu. Banka obavlja osnovne bankarske funkcije, a ima i pravo obavljanja profesionalnih aktivnosti na tržištu hartija od vrijednosti u skladu sa savezni zakoni. Ovlašteni kapital Banka je formirana u iznosu od 1.351.145.000 (milijardu tristo pedeset jedan milion sto četrdeset pet hiljada) rubalja i podeljena na 1.350.530.805 (milijardu trista pedeset miliona petsto trideset hiljada osamsto pet) redovnih akcija na ime nominalne vrednosti od 1 (jedne) rublje svaka i 614.195 (šest stotina četrnaest hiljada sto devedeset pet) povlašćenih registrovanih akcija sa nominalnom vrednošću od 1 (jedne) rublje svaka.

Misija banke

Banka je dizajnirana da pruži širok spektar standardiziranih i visokotehnoloških bankarskih usluga i proizvoda klijentima širom Ruske Federacije.

Poslovna filozofija

SKB banka ima istorijske i ekonomske preduslove da postane sistemski važna kreditna organizacija na ruskom tržištu bankarskih usluga.

SKB banka doprinosi razvoju ekonomske i društvene infrastrukture na teritoriji svog prisustva.

SKB banka svojim Klijentima obezbeđuje jednake prilike efikasno upravljanje svojim sredstvima i podjednako udobne uslove usluge, pažljivo proučava potrebe i mogućnosti svakog Klijenta, bez obzira na njegov status i lokaciju.

SKB banka kompetentno upravlja rizicima na način da obezbedi prihvatljiv nivo profitabilnosti za svoje klijente i partnere, uz zadržavanje statusa pouzdane, stabilne banke.

SKB banka posluje po pravilima civilizovanog tržišta, koja svoje odnose sa Klijentima i Partnerima gradi na osnovu pravnih i etičkih standarda poslovanja, u skladu sa profesionalnim standardima poslovanja.

SKB banka radi u dijalogu sa svojim zaposlenima i osigurava visok nivo njihovog profesionalizma. Odnos između Banke i zaposlenih karakteriše poštovanje i poverenje.

Organizacijske strukture OJSC "SKB-Bank" je predstavljen na Sl. 1

Rice. 2.1. Organizaciona struktura OJSC SKB - BANKA », DO Volgograd filijala, Volžski

Sistemi motivacije za zaposlene u dodatnim poslovnicama banke. socijalna davanja u novčanom smislu. Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke

Pročitajte također

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

1.1 WITH Snaga sistema podsticaja i vrste stimulacije radne aktivnosti

Razvoj sistema podsticaja je sveobuhvatan pristup poboljšanju efikasnosti i kvaliteta rada. Kada se koristi u upravljanju društvenim objektima, postaje jasno koliko je sistem razvijen i efikasan.

Govoreći o stimulaciji, potrebno je zadržati se na konceptima kao što su „potrebe“, „motiv“ i „motivacija“, jer su svi ovi pojmovi neraskidivo povezani.

Motivacija je proces podsticanja svakog zaposlenog i svih članova njegovog tima da aktivno rade na zadovoljavanju svojih potreba i ostvarivanju ciljeva organizacije [Borisova, 2002, str. 51].

Postoje četiri glavna oblika podsticaja.

Kompulzija. U demokratskom društvu preduzeća koriste administrativne metode prinude: ukor, ukor, premeštanje na drugo radno mesto, stroga opomena, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

Materijalni podsticaj. To uključuje podsticaje u materijalnom obliku: plate i tarife, naknade za rezultate, bonuse iz prihoda ili dobiti, naknade, vaučere, kredite za kupovinu automobila ili namještaja, kredite za stambenu izgradnju itd.

Moralno ohrabrenje. Poticaji koji imaju za cilj zadovoljavanje duhovnih i moralnih potreba osobe: zahvalnost, objave u štampi, vladine nagrade itd.

Svrha podsticaja nije da navede osobu na rad uopšte, već da je podstakne da bolje radi ono što je određeno radnim odnosom.

Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Suština ove razlike je u tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može postići. Istovremeno, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima.

Ako pogledate na šta stimulacija utiče u ljudskoj aktivnosti, ispada da su to sledeće karakteristike aktivnosti:

- napor;

- marljivost;

- upornost;

- savjesnost;

- pravac.

Razmotrimo detaljnije glavne oblike i metode poticanja radne aktivnosti.

Materijalni poticaji uključuju:

- plate;

- učešće u raspodjeli dobiti;

- bonusi;

- učešće u kapitalu.

U svojoj osnovi, sistem podjele profita je element operativnog upravljanja organizacijom koji ima za cilj osiguranje profita. Zaposleni zajedno sa vlasnikom dijeli rizik kratkoročnog smanjenja prihoda kako bi ostvario bolje rezultate u budućnosti i nadoknadio današnje gubitke.

Specifičan oblik učešća u dobiti organizacije je gotovinski bonus ili bonus dionica.

Sistem učešća kapitala zasniva se na pokazateljima komercijalnih i proizvodnih aktivnosti organizacije uz učešće dve komponente: rada i kapitala. Učešće u kapitalu, u poređenju sa isplatom zarada, daje kompaniji prednost: u početku nema odliva sredstava.

Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacione i moralno-psihološke.

Moralne i psihološke metode stimulacije uključuju sljedeće glavne elemente:

- stvaranje uslova pod kojima bi ljudi osjećali profesionalni ponos na činjenicu da se bolje od drugih nose sa zadatim poslom, uključenost u njega, ličnu odgovornost za njegove rezultate; osjetio bi vrijednost rezultata, njihovu specifičnu važnost za nekoga;

- prisustvo izazova, pružanje mogućnosti svakome na svom radnom mjestu da pokaže svoje sposobnosti, da se izrazi u radu, njegovim rezultatima, da ima dokaze da nešto može, a to „nešto“ treba da dobije ime svog kreatora.

- moralne i psihološke metode stimulacije uključuju visoke ciljeve koji inspirišu ljude na efikasan i ponekad nesebičan rad. Stoga, svaki zadatak menadžera mora sadržavati element organizacijske vrijednosti;

- moralno stimulisan atmosferom međusobnog poštovanja, poverenja, podsticanja razumnog rizika i tolerancije na greške i neuspehe; pažljiv odnos rukovodstva i drugova.

Istovremeno, ovaj metod je interno ograničen: nema mnogo visokih pozicija u organizaciji, posebno slobodnih; nisu svi ljudi sposobni da vode i ne teže svi tome, a između ostalog, napredovanje u karijeri zahtijeva povećane troškove prekvalifikacije.

Mora se imati na umu da navedeni organizacioni i moralno-psihološki faktori različito stimulišu u zavisnosti od dužine staža, a nakon 5 godina nijedan od njih ne daje stimulaciju u dovoljnoj meri, pa se smanjuje zadovoljstvo poslom.

Da zaključim ovo, želio bih izvući nekoliko zaključaka:

- pojmovi „motivacija“ i „stimulacija“ su neraskidivo povezani, ali je istovremeno stimulacija suštinski različita od motivacije, prvenstveno po tome što je stimulacija jedno od sredstava kojima se motivacija može postići;

- podsticaji vrše zadatke poluga uticaja ili nosilaca „iritacije“ koji izazivaju delovanje određenih motiva;

- postoji velika lista oblika i metoda poticanja proizvodne aktivnosti, koje je prikladnije koristiti ne pojedinačno, već u kombinaciji;

- glavni oblici i metode stimulacije rada su materijalni i nematerijalni podsticaji;

- svaki od ovih oblika je dobar na svoj način, ali je ipak najefikasnije i najracionalnije koristiti ove oblike i metode u kombinaciji; primjer bi bio oblik podsticaja kao što je napredovanje, koji daje veće plate i zanimljiv, sadržajan rad .

1.2 Pprincipe izgradnje sistema podsticaja

Izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba da se zasniva na određenim principima razvijenim u teoriji menadžmenta i primenjenim u tržišnoj ekonomiji.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja treba polaziti od principa [Trofimov, 2005, str. 116]:

- složenost;

- dosljednost;

- regulacija;

- specijalizacija;

- stabilnost;

- svrsishodna kreativnost.

Prvi princip je složenost. Kompleksnost podrazumijeva da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.

Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja i formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodnog procesa postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.

Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i odgovornosti zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.

Tehnički faktori uključuju obezbjeđivanje osoblja savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni za rad preduzeća.

Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.

Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih kroz pružanje različitih socijalnih beneficija, pružanje socijalne pomoći i učešće zaposlenih u upravljanju timom.

Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, te različiti oblici moralnog podsticaja.

Sve ove faktore treba primenjivati ​​ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajna poboljšanja efikasnosti i kvaliteta rada postati stvarnost.

Načelo složenosti već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će dati znatno veći efekat na nivou čitavog preduzeća.

Primjer konzistentnosti bi bio sistem materijalnog i moralnog stimulisanja zaposlenih, zasnovan na rezultatima kontrole kvaliteta i procene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.

Regulisanje sadržaja poslova zaposlenih u preduzeću treba da reši sledeće zadatke:

utvrđivanje poslova i operacija koje treba povjeriti radnicima;

pružanje zaposlenicima informacija koje su im potrebne za obavljanje dodijeljenih zadataka;

raspodjela rada i poslovanja između odjeljenja preduzeća prema principu racionalnosti;

utvrđivanje posebnih radnih obaveza za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.

Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.

Sa stanovišta stimulacije obavljenog rada, regulacija rezultata obavljenog rada igra veoma važnu ulogu. To uključuje:

utvrđivanje niza indikatora koji karakterišu aktivnosti sektora preduzeća i svakog zaposlenog posebno, koji bi uzeli u obzir doprinos sektora i pojedinačnih zaposlenih ukupnom rezultatu aktivnosti preduzeća;

utvrđivanje kvantitativne procjene za svaki od indikatora;

stvaranje opšteg sistema za procenu doprinosa zaposlenog postizanju ukupnih rezultata rada, uzimajući u obzir efikasnost i kvalitet obavljenog posla.

Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.

Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodjela određenih funkcija i poslova odjeljenjima preduzeća i pojedinim zaposlenima u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.

Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je voditi računa o proporcijama u plaćanju između jednostavnog i složenog posla, između radnika različitih kvalifikacija.

Kao što pokazuje iskustvo, u ruskim preduzećima trenutno glavni problemi u mehanizmu za stimulisanje zaposlenih su 5 principa [Shchukin, 2001, 23-46 str.]:

- nedovoljna fleksibilnost mehanizma za utvrđivanje zarada, njegova nesposobnost da odgovori na promjene u efikasnosti i kvalitetu rada pojedinog zaposlenog;

- nepostojanje bilo kakve procjene ili pristrasna procjena od strane preduzetnika individualnih pokazatelja rada zaposlenih;

- nedostatak pravične naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene;

- prisustvo nerazumnih omjera u plaćanju njihovog rada;

- negativan stav osoblja prema visini naknade za svoj rad i prema postojećem sistemu plaćanja.

Sve ove faktore treba primenjivati ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajna poboljšanja efikasnosti i kvaliteta rada postati stvarnost.

Sve vrste podsticaja moraju biti ciljane i transparentne, jer se od zaposlenih može očekivati da poboljšaju efikasnost i kvalitet svog rada samo kada znaju da je njihov rad pošteno plaćen.