Rola komunikacji w projekcie. Przykład procedury przechowywania dokumentów. Zarządzanie konfliktami pomiędzy uczestnikami

Zarządzanie komunikacją projektu - funkcja zarządzania, mające na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, rozpowszechniania i przechowywania niezbędnych informacji o projekcie.

Informacja oznacza gromadzone, przetwarzane i rozpowszechniane dane. Aby informacje były przydatne w podejmowaniu decyzji, muszą być przekazywane terminowo, zgodnie z zamierzonym celem i w dogodnej formie.

Głównymi odbiorcami informacji o projekcie są: kierownik projektu do analizy rozbieżności pomiędzy rzeczywistymi wskaźnikami wykonania pracy a planowanymi i podejmowania decyzji dotyczących projektu; Klientowi informację o postępie realizacji projektu; dostawcom, gdy istnieje zapotrzebowanie na materiały, sprzęt itp. niezbędne do wykonania pracy; projektantów, gdy konieczne jest wprowadzenie zmian dokumentacja projektu; bezpośredni wykonawcy prac naziemnych.

Zarządzanie komunikacją zapewnia wsparcie systemu komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu, przekazywanie informacji zarządczych i raportowych mających na celu zapewnienie osiągnięcia celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do współdziałania w ramach projektu zgodnie ze swoimi obowiązki funkcjonalne. Funkcja zarządzania komunikacją informacyjną obejmuje następujące procesy: planowanie systemu komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu; zbieranie i dystrybucja informacji - procesy systematycznego gromadzenia i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu; raportowanie postępu projektu – przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu prac projektu, korelacja z planowanymi oraz analiza trendów, prognozowanie; dokumentowanie postępu prac - gromadzenie, przetwarzanie i organizacja przechowywania dokumentacji projektowej.

Plan komunikacji jest część integralna Plan projektu. Zawiera: plan gromadzenia informacji, który identyfikuje źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania; plan dystrybucji informacji, który określa odbiorców informacji i sposoby jej dostarczania; szczegółowy opis każdy dokument, który ma zostać otrzymany lub przesłany, w tym format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje; plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji; metody aktualizacji i ulepszania planu komunikacji.

Plan komunikacji jest sformalizowany i szczegółowy w zależności od potrzeb projektu.

W ramach projektu istnieje zapotrzebowanie na różnego rodzaju komunikację: wewnętrzną i zewnętrzną; formalny i nieformalny; pisemne i ustne; pionowo i poziomo. Systemy gromadzenia i dystrybucji informacji muszą odpowiadać potrzebom różnych rodzajów komunikacji. W tym celu można stosować zautomatyzowane i niezautomatyzowane metody gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji.

Metody ręczne obejmują zbieranie i przesyłanie danych papierowych oraz organizowanie spotkań.

Metody zautomatyzowane obejmują użycie technologia komputerowa i nowoczesne środki komunikacji poprawiające efektywność interakcji: E-mail, zarządzania dokumentacją i systemów archiwizacji danych.

Procesy gromadzenia i przetwarzania danych o rzeczywistych wynikach oraz wyświetlania informacji o statusie prac w raportach stanowią podstawę koordynacji prac, planowania operacyjnego i zarządzania. Sprawozdania z postępu obejmują; informacja o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników; informacje o odstępstwach od planów bazowych; prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Główne pośrednie rezultaty postępu prac powinny być formalnie udokumentowane.

Dokumentowanie wyników postępu obejmuje: gromadzenie i weryfikację danych końcowych; analiza i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu oraz efektywności wykonanej pracy; archiwizacja wyników do dalszego wykorzystania.

Komputerowe systemy prowadzenia archiwów elektronicznych pozwalają na automatyzację procesów przechowywania i indeksowania dokumentów tekstowych i graficznych oraz znacznie ułatwiają dostęp do informacji archiwalnych.

System informacyjny zarządzania projektami to organizacyjno-technologiczny zespół narzędzi metodologicznych, technicznych, programowych i informacyjnych, których zadaniem jest wspieranie i zwiększanie efektywności procesów zarządzania projektami.

Podczas realizacji projektu menedżerowie muszą operować znaczną ilością danych, które można zebrać i uporządkować za pomocą komputera. Ponadto wiele narzędzi analitycznych, na przykład przeliczenie harmonogramu pracy z uwzględnieniem rzeczywistych danych, analiza zasobów i kosztów, implikuje algorytmy dość skomplikowane w przypadku obliczeń ręcznych.

Technologie informacyjne i systemy zarządzania projektami.

Technologia informacyjna jest rozumiana jako zespół procesów gromadzenia, przesyłania, przetwarzania, przechowywania i dostarczania do konsumenta.

Osobisty systemy komputerowe, wyposażone w oprogramowanie do zarządzania projektami, musi zapewniać następujące funkcje: pracę w środowisku wieloprojektowym; opracowywanie kalendarzy i harmonogramu pracy sieci; optymalizacja dystrybucji i rozliczania ograniczonych zasobów; przeprowadzanie analizy typu „co by było, gdyby”; gromadzenie i rozliczanie informacji faktycznych o terminach, zasobach i kosztach, automatyczne generowanie raportów; planowanie i kontrola zobowiązań umownych; scentralizowane przechowywanie informacji o bieżących, zakończonych projektach itp.

Rozproszone systemy zintegrowane wykorzystują architekturę klient-serwer jako główne narzędzia. Umożliwia stacjom roboczym i jednemu lub większej liczbie komputerów centralnych dystrybucję wykonywania aplikacji przy użyciu mocy obliczeniowej każdego komputera. Większość systemów klient-serwer wykorzystuje bazy danych (DB) i systemy zarządzania bazami danych (DBMS). Aby skutecznie zarządzać projektem, konieczne jest, aby dane uzyskane podczas planowania i realizacji projektu były zawsze dostępne dla wszystkich uczestników projektu; systemy telekomunikacyjne; laptopy; oprogramowanie wspomagające pracę grupową, umożliwiające: wymianę poczty elektronicznej; obieg dokumentów; planowanie działań grupowych; udział zdalnych członków zespołu w interaktywnych dyskusjach z wykorzystaniem narzędzi wsparcia i dyskusji; przeprowadzenie sesji burzy mózgów, umożliwiającej jej uczestnikom wyrażenie swoich opinii przy użyciu komputerów podłączonych do jednego dużego ekranu.

Internet/Intranet to technologie zbliżające firmy i projekty. Zapewniają dostęp do informacji o projekcie, nie wymagając znacznych nakładów finansowych na jego organizację. Umieszczenie strony internetowej projektu w Internecie jest najbardziej optymalnym i prawdopodobnie jedynym sposobem poinformowania uczestników o jej statusie w przypadku, gdy znajdują się oni w różnych częściach świata.

Utworzone strony internetowe tworzą stronę internetową, która następnie jest hostowana na serwerze dostawcy, co umożliwia dostęp do niej zdalnym użytkownikom z całego świata. W związku z zarządzaniem projektami, w formie stron internetowych można publikować harmonogramy prac kalendarzowych i sieciowych, raporty (graficzne i tabelaryczne), protokoły spotkań i wszelkie inne dokumenty związane z projektem.

Intranet opiera się na tych samych elementach co Internet. Zasadnicza różnica między nimi polega na tym, że użytkownicy Intranetu to ograniczony krąg osób, którymi z reguły są pracownicy konkretnej korporacji, organizacji czy przedsiębiorstwa.

Wideokonferencje umożliwiają przesyłanie informacji audio i wideo sieci lokalne i Internetu. Konferencje głosowe są również wykorzystywane w telefonii komputerowej w Internecie.

Zintegrowane systemy informacyjne wspomagające podejmowanie decyzji. Proces podejmowania decyzji - proces selekcji optymalne rozwiązanie wśród alternatywnych opcji.

System wspomagania decyzji - złożone połączenie oprogramowanie, modele symulacyjne, statystyczne i analityczne procesów oraz prace nad projektem w celu przygotowania decyzji o jego wdrożeniu.

Zamiar System informacyjny Wspomaganie decyzji to organizacja i zarządzanie podejmowaniem decyzji przy opracowywaniu i wdrażaniu projektów w oparciu o nowoczesne technologie przetwarzania informacji. Główne funkcje tych systemów to: gromadzenie, przesyłanie i przechowywanie danych; sensowne przetwarzanie danych w procesie rozwiązywania problemów funkcjonalnych zarządzania projektami; prezentacja informacji w formie dogodnej do podejmowania decyzji; komunikowanie podjętych decyzji wykonawcom;

Zintegrowany system informatyczny zarządzania projektami: integruje dane z różnych działów i organizacji związanych z konkretnym projektem; zapewnia przechowywanie, gromadzenie i analizę informacji zarządczych dotyczących stopnia osiągnięcia celów projektu; tworzony jest dla każdego projektu i ma charakter tymczasowy, gdyż projekt jest przedsięwzięciem jednorazowym; musi zapewnić algorytmy rozwiązywania sprzecznych wymagań, które pojawiają się podczas realizacji projektu; musi zapewniać wsparcie relacji biznesowych pomiędzy wykonawcami chwilowo zjednoczonymi w zespole; Jest układ dynamiczny, które różni się w zależności od etapu projektu; Jest otwarty system, gdyż projekt nie jest całkowicie niezależny od otoczenia biznesowego i bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

Strukturę zintegrowanego systemu informacyjnego wspomagania decyzji w dużej mierze determinuje struktura procesów zarządczych przyjętych w ramach projektu i organizacji. W efekcie można go ustrukturyzować według: etapów cyklu projektowego; Funkcje; poziomy zarządzania.

Do opisu i analizy projektu na etapie przedinwestycyjnym wykorzystuje się specjalistyczne oprogramowanie do analizy finansowej projektów, które pozwala ocenić główne wskaźniki projektu jako całości i uzasadnić efektywność inwestycji kapitałowych.

Do szczegółowego planowania i kontroli harmonogramu prac, śledzenia zasobów i kosztów projektu potrzebne jest oprogramowanie do zarządzania projektami.

Na etapie realizacji projektu należy zadbać o zebranie merytorycznych danych o stanie prac, optymalnie przedstawić je do analizy oraz zapewnić wymianę informacji i interakcję pomiędzy uczestnikami projektu. Do realizacji tych funkcji wykorzystywane jest oprogramowanie do zarządzania projektami, oprogramowanie wspomagające pracę grupową, obieg dokumentów i raportowanie.

Główny elementy funkcjonalne zintegrowany system informatyczny wspomagający podejmowanie decyzji na etapie realizacji projektu to: moduł planowania kalendarzowego i sieciowego oraz kontroli prac projektowych; moduł rozliczania projektów; moduł kontroli i prognozowania finansów. Najważniejszym elementem zintegrowanych systemów informacyjnego wspomagania decyzji są systemy zarządzania bazami danych (DBMS). Ich głównymi funkcjami jest wspieranie integralności, bezpieczeństwa, archiwizacji i synchronizacji danych w środowiskach wielu użytkowników.

Kryteria analizy oprogramowania. Metodologia oceny i analizy oprogramowania polega na porównaniu jego funkcjonalności z funkcjami pełnionymi przez kierownika projektu i jego zespół. Ogólnie rzecz biorąc, ocena uwzględnia: ogólne informacje o oprogramowaniu; architektura systemu i interfejs użytkownika: architektura systemu, łatwość nauki i obsługi, ocena instrukcji obsługi i systemu pomocy; funkcjonalność; ograniczenia: istniejące limity elementów obsługiwanych przez system, np. ilość prac, zasoby w jednym projekcie itp.; informacje marketingowe: polityka cenowa, wsparcie techniczne, szkolenia, baza użytkowników, informacje o producencie.

Kryteria wyboru oprogramowania można podzielić na trzy grupy: kryteria operacyjne związane z funkcjonalność Oprogramowanie do planowania, kalkulacji kosztów i śledzenia pracy; kryteria, według których ocenia się zdolność oprogramowania do funkcjonowania w dowolnym systemie zarządzania informacją. Dotyczą wymagań programowych dla sprzętu i sprzętu, możliwości integracji z innymi aplikacjami itp.; kryteria związane z kosztami oprogramowania, czyli: zakup, instalacja, płatność pomoc techniczna, serwis przez cały okres eksploatacji.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy: identyfikacja wymaganych danych; analiza typów podejmowanych decyzji, które oprogramowanie powinno wspierać; wygenerowanie listy kryteriów wyboru najodpowiedniejszego oprogramowania.

Istnieć różne modele oceny oprogramowania, z których najpowszechniejszym jest model punktowy. Po takim analiza porównawcza różnych programów, możesz zdecydować się na jedno lub drugie zarówno ze względu na funkcjonalność (liczba punktów zdobytych ogółem i dla poszczególnych grup kryteriów), jak i stosunek ceny do jakości.

Przegląd oprogramowania do zarządzania projektami prezentowanego na rynku rosyjskim

Istnieją różne podejścia do klasyfikacji oprogramowania do zarządzania projektami: według kosztu – na oprogramowanie drogie i niedrogie; według liczby obsługiwanych funkcji na profesjonalny i stacjonarny - nieprofesjonalny.

Najpopularniejsze oprogramowanie do zarządzania projektami na rynku rosyjskim. Oprogramowanie niedrogiej części rynku: Microsoft Project 2000, wyprodukowany przez Microsoft Corporation.

Microsoft Project jest zdecydowanie najpopularniejszym systemem planowania projektów na świecie. Cechą charakterystyczną programu jest prostota i interfejs, zapożyczony z produktów z tej serii Microsoft Office 2000. Programiści nie starają się włączać do pakietu złożonych algorytmów planowania, sieci i planowania zasobów.

Oprogramowanie zapewnia wymianę informacji o projekcie pomiędzy uczestnikami projektu. Daje możliwość planowania harmonogramów prac, śledzenia ich realizacji oraz analizowania informacji o portfelu projektów i poszczególnych projektach.

Więcej dokładna informacja Program Microsoft Project można znaleźć pod adresem http://www.microsoft.com/project.

TimeLine 6.5, wyprodukowany przez Timeline Solutions Corporation.

Oprogramowanie TimeLine 6.5 zapewnia następujące możliwości: wdrożenie koncepcji planowania wieloprojektowego, która pozwala na przypisanie zależności pomiędzy działaniami projektu; przechowywanie informacji o projektach w jednej bazie danych; dość wydajne algorytmy pracy z zasobami, w tym ich redystrybucja i wyrównanie między projektami, opis kalendarzy zasobów.

Więcej informacji na temat TimeLine 6.5 i powiązanego oprogramowania można znaleźć na stronie http://www. rozwiązania.

Projekt Spider, producent - Grupa Spider Technologies.

Spider Project to rosyjski rozwój. Jednocześnie ma kilka cechy charakterystyczne co pozwala mu konkurować z systemami zachodnimi.

Są to potężne algorytmy planowania wykorzystania ograniczonych zasobów. Pakiet implementuje możliwość wykorzystania wymiennych zasobów przy tworzeniu harmonogramu pracy. Wykorzystanie pul zasobów uwalnia menedżera od konieczności ścisłego przydzielania wykonawców do prac projektowych. Wystarczy, że wskaże całkowitą ilość zasobów niezbędnych do wytworzenia pracy i z jakich zasobów wybrać tę ilość.

Kolejną cechą pakietu jest możliwość korzystania z informacji regulacyjnych i referencyjnych - dotyczących produktywności zasobów dla niektórych rodzajów pracy, zużycia materiałów, kosztów pracy i zasobów. Spider Project umożliwia tworzenie i wykorzystywanie w obliczeniach dowolnych dodatkowych dokumentów arkuszy kalkulacyjnych i baz danych oraz wprowadzanie formuł obliczeniowych. Liczba wskaźników uwzględnianych w projektach jest nieograniczona.

Przewyższając wiele zachodnich pakietów pod względem mocy i elastyczności poszczególnych funkcji, Spider Project generalnie ustępuje w zakresie wdrażania oprogramowania profesjonalnym produktom programowym firmy WST Corporation.

OpenPlan to system zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, czyli profesjonalne narzędzie do planowania i kontroli wielu projektów. Zawiera pełny zestaw parametrów do opisu różne cechy pracować nad projektem. Strukturyzacja danych projektowych odbywa się poprzez zastosowanie: struktury podziału pracy (WBS); struktury kodowania pracy; Hierarchiczna struktura zasobów (RBS); Organizacyjna struktura biznesowa (OBS). System OpenPlan obejmuje trzy główne produkty programowe: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop i OpenPlan Enterprise, z których każdy ma na celu rozwiązywanie problemów określonych uczestników projektu: kierownika projektu, zespołu projektowego, osób odpowiedzialnych za pracę, podwykonawców itp.

OpenPlan Professional to narzędzie robocze dla menedżerów zarządzających dużymi projektami i: zapewnia potężne narzędzia do planowania zasobów w trybie wielu projektów, w tym obsługę zasobów hierarchicznych i kalendarzy zasobów. Możliwe jest planowanie i kontrolowanie zasobów alternatywnych i zużywalnych. Wdrożono metodologię wartości wypracowanej; umożliwia przypisywanie zależności wszystkich typów z opóźnieniami czasowymi zarówno w ramach tego samego projektu, jak i pomiędzy nimi różne projekty; zapewnia elastyczne narzędzie budowanie raportów tabelarycznych i graficznych.

OpenPlan Desktop jest uproszczoną wersją OpenPlan Professional i służy jako narzędzie do pracy małe projekty lub część większego projektu. Integracja z OpenPlan Professional pozwala na: wykorzystanie szablonów projektów przygotowanych w OpenPlan Professional ze zdefiniowanymi w nich kodami CPP, CCO, kodami pracy, słownikami zasobów itp.; zapewniaj rozproszoną pracę z projektami.

Obydwa produkty programowe, OpenPian Desktop i OpenPlan Professional: umożliwiają uwzględnienie ryzyka; zapewnić ograniczenie dostępu do informacji o projekcie; praca w architekturze klient/serwer w oparciu o relacyjny system DBMS Oracle, Sybase i MSSQL Server; zapewniają przechowywanie danych w różnych formatach; publikują te projekty na zewnętrznych (internetowych) i wewnętrznych (intranetowych) stronach internetowych.

OpenPlan Enterprise zawiera główne funkcje OpenPlan Professional i jest zintegrowany z aplikacjami ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa). Umożliwia to dystrybucję danych projektu pomiędzy innymi systemami informacyjnymi przedsiębiorstwa.

Więcej informacji na temat serii oprogramowania OpenPlan można znaleźć na stronie http://www.wst.com. Oprogramowanie firmy Primavera Systems, Inc.

Wszystkie produkty firmy powstają w zgodzie z ideologią Concentric Project Management (CPM), która opiera się na ustrukturyzowanym, zintegrowanym i skalowalnym podejściu do koordynacji ludzi, zespołów i projektów. W porównaniu do tradycyjnej metodyki zarządzania projektami, SRM ma kilka istotnych zalet: wizualizacja danych pozwala na śledzenie każdego projektu, nawet jeśli jednocześnie realizowanych jest kilka projektów, gdyż jego wyniki stają się przejrzyste dla firmy. Jednocześnie wzrasta rola harmonogramów projektów; wszyscy menedżerowie firmy, w tym ci najważniejsi, widzą rzeczywisty stan rzeczy; koordynacja inicjuje dialog wewnątrz firmy. Jeśli ktoś odejdzie od strategicznego kursu firmy, jest to natychmiast identyfikowane i podejmowane są skuteczne działania; wzmocnienie roli każdego wykonawcy osiąga się dzięki temu, że ludzie wiedzą, że ich praca jest częścią ogólnego dużego zadania; przewagi konkurencyjne realizowane są poprzez specjalne SRM – narzędzia analizy wrażliwości i wspomagania decyzji, które pomagają wybrać najbardziej konkurencyjny projekt zapewniający największy zwrot z zainwestowanego kapitału. Primavera Project Planner (РЗ) 2.0-3.0 to oprogramowanie przeznaczone do planowania i zarządzania kalendarzem i siecią, biorąc pod uwagę zapotrzebowanie na zasoby materiałowe, pracownicze i finansowe. Pełni funkcję centralnego repozytorium projektów zawierającego wszystkie dane harmonogramu, w którym kierownicy i planiści projektów tworzą ujednolicone struktury projektów.

SureTrak Project Manager (ST) 3.0 - narzędzie podobne do RZ 2.0-3.0, przeznaczone do zarządzania małymi projektami lub częściami główne projekty. Może być używany przez projektantów i wykonawców jako narzędzie do planowania i monitorowania prac, a przez klientów jako narzędzie do śledzenia postępu projektu. SureTrak pozwala uwzględnić wszystkie trudności pojawiające się podczas realizacji projektów, m.in. niedobory surowców czy sprzętu, opóźnienia w płatnościach, przewidzieć wysokość przepływów pieniężnych itp.

Webster dla Primavera używany w połączeniu z RZ 2.0-3.0 pozwala uczestnikom projektu przeglądać listę swoich zadań i aktualizować informacje o ich wykonaniu z dowolnego miejsca na świecie, za pomocą zwykłej przeglądarki internetowej. Zapewnia dostęp do danych projektowych poprzez intranet lub Internet w czasie rzeczywistym.

Monte Carlo dla Primavera służy do analizy ryzyk projektowych realizowanych w RP 2.0-3.0 i pozwala z zadanym prawdopodobieństwem określić harmonogram prac i koszty ich realizacji.

RA zapewnia dostęp do bazy projektów realizowanych w RZ 2.0-3.0, co pozwala na integrację tego ostatniego z innymi aplikacjami. RA zapewnia programistom procedury obliczania wskaźników wydajności projektu.

Nowa linia produktów oprogramowania Primavera Project Planner for the Enterprise (RPe) wspiera pracę w architekturze klient-serwer, działa w oparciu o takie relacyjne systemy DBMS jak Oracle i Microsoft SQL Server, ułatwiając tym samym integrację systemu zarządzania z istniejącym korporacyjny system informacyjny przedsiębiorstwa. W porównaniu do RZ 2.0-3.0 rozszerzyły się możliwości opisu danych roboczych i strukturyzacji projektu: pojawiło się wsparcie struktura organizacyjna przedsiębiorstw i struktur zasobów.

Prezentację projektów w RE wzbogacają różne dodatkowe szczegóły, takie jak komentarze dotyczące poszczególnych etapów prac i przydziału zasobów, linki do odpowiednich dokumentów. Obsługiwana jest funkcja opisu i oceny ryzyk związanych z projektem.

Za pomocą RZe menedżerowie i zespół projektowy otrzymują wszelkie niezbędne informacje, które pozwolą im na stworzenie najpełniejszego obrazu wszystkich projektów realizowanych w przedsiębiorstwie.

Aby uzyskać więcej informacji na temat oprogramowania firmy Primavera Systems, Inc. Można je znaleźć na stronie http://www.primavera. msk.ru.

Artemis Views, producent - Artemis International

Rodzina Artemis Views składa się z zestawu modułów do automatyzacji różne funkcje zarządzanie projektami: Widok projektu, Widok zasobów, TrackView, CostView. Wszystkie moduły są kompatybilnymi formatami danych, pracują w architekturze klient/serwer, obsługują standard ODBC i łatwo integrują się z popularnymi systemami DBMS Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Każdy moduł może pracować samodzielnie lub w połączeniu z innymi. Cena tego tradycyjnie drogiego oprogramowania kalkulowana jest na podstawie zamówionej konfiguracji.

ProjectView pozwala na: wdrożenie wieloprojektowego, wieloużytkownikowego systemu do planowania i monitorowania projektów w organizacji; zapewnić mechanizm ograniczania dostępu podczas rozproszonej pracy kilku użytkowników z projektem; generuj różnorodne raporty za pomocą wbudowanych narzędzi lub korzystając ze specjalistycznego oprogramowania (np. Quest).

Resource View to wyspecjalizowany system planowania i monitorowania wykorzystania zasobów. Obsługiwane są narzędzia dopasowujące do optymalizacji ładowania zasobów.

TrackView to narzędzie umożliwiające monitorowanie i analizę postępu prac, w tym śledzenie wskaźników czasu, zasobów i kosztów. Umożliwia dostarczenie informacji o różnym stopniu szczegółowości: od szczegółowych raportów dla osób odpowiedzialnych po raporty zawierające zagregowane wskaźniki dla kierownika projektu i kierownictwa organizacji.

CostView zapewnia scentralizowane przechowywanie informacji o wszystkich kosztach i dochodach pracy w projektach. Pozwala obliczyć efektywność ekonomiczną projektu, przepływy pieniężne i przewidzieć koszty do momentu jego zakończenia.

Rynek rosyjski oferuje dużą liczbę programów do sporządzania dokumentacji szacunkowej, do których zaliczają się: ABC, „Resource Estimate”, „Builder Estimator”, JSC „Baghira”, „Expert Estimate”, „Osa”, „RIK”, „Investor” " itd.

Stosowane są dwie główne metody obliczania szacunków budowlanych: oparte na zasobach i indeksie bazowym. W zależności od przyjętej metody można dostosować algorytm obliczania szacunków, listę i wzory do obliczania narzutów, współczynników zróżnicowanych itp. Wiele systemów posiada możliwość tworzenia własnych baz cenowych i wykorzystywania ich wraz z bazami dostarczonymi.

Interfejsy oprogramowania czasami znacznie się od siebie różnią – występują zarówno wersje DOS, jak i Windows.

W różnych programy budżetowe Istnieją różne możliwości generowania i drukowania formularzy wyjściowych - od prostego wydruku do drukarki po przesłanie do powszechnie używanych aplikacji (MS Word, Excel itp.).

Cechy wdrażania systemów informatycznych do zarządzania projektami.

Opanowanie systemów zarządzania projektami może wiązać się z koniecznością wprowadzenia i wykorzystania nowych technologii zarządzania. Tworzenie i konfigurowanie oprogramowania nie gwarantuje jego efektywnego wykorzystania. Procedura wdrożenia systemu ma pomóc przezwyciężyć ten problem.

Każdy system informacyjny wymaga automatyzacji niektórych funkcji. W przypadku systemu zarządzania projektami obiekt automatyzacji może obejmować funkcje tworzenia kalendarzy harmonogramu pracy sieci, śledzenia faktycznego zakończenia prac itp.

Wdrożenie systemu informacyjnego zarządzania projektami obejmuje: przygotowanie funkcji zarządzania projektami do wdrożenia systemu informacyjnego. Zakres wykorzystania systemów zarządzania projektami w różnych organizacjach może się znacznie różnić. Złożoność zadań wdrożeniowych zależy od wielkości organizacji, istniejącej struktury zarządzania i stopnia automatyzacji, skali i rodzaju realizowanych projektów oraz stopnia zaangażowania organizacji zewnętrznych w zarządzanie projektami.

Procesy zarządzania projektami, a w szczególności proces alokacji zasobów, mogą odbywać się w strukturze macierzowej. Jeśli organizacja jest konserwatywna w stosowaniu tradycyjnych struktur zarządzania, prawdopodobieństwo pomyślnego wdrożenia systemu informacyjnego jest dość niskie; Wdrożenie złożonych systemów informatycznych do zarządzania projektami wymaga dużej ilości zasobów; konieczna jest znajomość miejsca systemu informacyjnego w organizacji. Czy należy go stosować na wszystkich poziomach zarządzania? Czy należy go używać tylko w przypadku projektów o wysokim priorytecie? system informacyjny można uznać za zamiennik żywej i nieformalnej komunikacji, transferu umiejętności i doświadczenia w obrębie personelu. Nie należy tego zastępować sztywnymi kanałami komunikacji; wdrożenie systemu informacyjnego ma mniejsze szanse powodzenia, jeśli organizacja nie rozumie podstawowych zasad zarządzania projektami lub kierownictwo nie ma ochoty ich studiować.

Pełne wdrożenie systemu zarządzania projektami może wiązać się z wykorzystaniem szeregu nowych technologii. Realizacja różnych funkcji może mieć wpływ na pracę różnych działów i specjalistów. Wszystko to może prowadzić do znacznej komplikacji projektu i sprawia, że ​​problematyczna staje się stabilizacja pracy systemu jako całości; planuje od razu przenieść całą organizację do korzystania z systemu zarządzania projektami. Przypomina to próbę jednoczesnego podłączenia wszystkich pracowników dużej organizacji do sieci lokalnej, zamiast łączenia użytkowników sekwencyjnie, dział po dziale.

Ogólne wytyczne dotyczące wdrażania oprogramowania do zarządzania projektami są następujące: Należy jasno określić cele i korzyści oczekiwane po wdrożeniu nowego systemu. Wyniki wdrożenia systemu muszą zostać uzgodnione ze wszystkimi, którzy są związani z jego wdrażaniem lub będą uczestniczyć w jego funkcjonowaniu; konsekwentne wdrażanie opracowanych rozwiązań od „prostych do złożonych”, od lokalnych po globalne

Zarządzanie komunikacją w projekcie to funkcja zarządzania mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji o projekcie.

Informacja oznacza gromadzone, przetwarzane i rozpowszechniane dane. Aby informacje były przydatne w podejmowaniu decyzji, muszą być przekazywane terminowo, zgodnie z zamierzonym celem i w dogodnej formie.

Głównymi odbiorcami informacji o projekcie są: kierownik projektu, który analizuje rozbieżności pomiędzy rzeczywistymi wskaźnikami wykonania a planowanymi i podejmuje decyzje dotyczące projektu; Klientowi informację o postępie realizacji projektu; dostawcom, gdy istnieje zapotrzebowanie na materiały, sprzęt itp. niezbędne do wykonania pracy; projektanci, gdy zachodzi konieczność wprowadzenia zmian w dokumentacji projektowej; bezpośredni wykonawcy prac naziemnych.

Zarządzanie komunikacją zapewnia wsparcie systemu komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu, przekazywanie informacji zarządczych i raportowych mających na celu zapewnienie osiągnięcia celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do współdziałania w ramach projektu zgodnie ze swoimi obowiązkami funkcjonalnymi. Funkcja zarządzania komunikacją informacyjną obejmuje następujące procesy: planowanie systemu komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu; zbieranie i dystrybucja informacji - procesy systematycznego gromadzenia i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu; raportowanie postępu projektu – przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu prac projektu, korelacja z planowanymi oraz analiza trendów, prognozowanie; dokumentowanie postępu prac - gromadzenie, przetwarzanie i organizacja przechowywania dokumentacji projektowej.

Plan komunikacji jest integralną częścią planu projektu. Zawiera: plan gromadzenia informacji, który identyfikuje źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania; plan dystrybucji informacji, który określa odbiorców informacji i sposoby jej dostarczania; szczegółowy opis każdego dokumentu, który ma zostać otrzymany lub przesłany, w tym format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje; plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji; metody aktualizacji i ulepszania planu komunikacji.

Plan komunikacji jest sformalizowany i szczegółowy w zależności od potrzeb projektu.

W ramach projektu istnieje zapotrzebowanie na różnego rodzaju komunikację: wewnętrzną i zewnętrzną; formalny i nieformalny; pisemne i ustne; pionowo i poziomo. Systemy gromadzenia i dystrybucji informacji muszą odpowiadać potrzebom różnych rodzajów komunikacji. W tym celu można stosować zautomatyzowane i niezautomatyzowane metody gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji.

Metody ręczne obejmują zbieranie i przesyłanie danych papierowych oraz organizowanie spotkań.

Metody zautomatyzowane polegają na wykorzystaniu technologii komputerowej i nowoczesnych środków komunikacji w celu poprawy efektywności interakcji: poczty elektronicznej, systemów zarządzania dokumentami i archiwizacji danych.

Procesy gromadzenia i przetwarzania danych o rzeczywistych wynikach oraz wyświetlania informacji o statusie prac w raportach stanowią podstawę koordynacji prac, planowania operacyjnego i zarządzania. Sprawozdania z postępu obejmują; informacja o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników; informacje o odstępstwach od planów bazowych; prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Główne pośrednie rezultaty postępu prac powinny być formalnie udokumentowane.

Dokumentowanie wyników postępu obejmuje: gromadzenie i weryfikację danych końcowych; analiza i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu oraz efektywności wykonanej pracy; archiwizacja wyników do dalszego wykorzystania.

Komputerowe systemy prowadzenia archiwów elektronicznych pozwalają na automatyzację procesów przechowywania i indeksowania dokumentów tekstowych i graficznych oraz znacznie ułatwiają dostęp do informacji archiwalnych.

System informacyjny zarządzania projektami to organizacyjno-technologiczny zespół narzędzi metodologicznych, technicznych, programowych i informacyjnych, których zadaniem jest wspieranie i zwiększanie efektywności procesów zarządzania projektami.

Podczas realizacji projektu menedżerowie muszą operować znaczną ilością danych, które można zebrać i uporządkować za pomocą komputera. Ponadto wiele narzędzi analitycznych, na przykład przeliczenie harmonogramu pracy z uwzględnieniem rzeczywistych danych, analiza zasobów i kosztów, implikuje algorytmy dość skomplikowane w przypadku obliczeń ręcznych.

• 
  Kontrola komunikacja projekt- funkcję zarządczą mającą na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania...


• 
  Kontrola komunikacja projekt.
  Wystarczy pobrać ściągawki kierownictwo projektowanie- i nie boisz się żadnego egzaminu!


• 
  W sercu wirtualnego biura projekt powinna być ideologia zintegrowanego środowiska intranetowego, które jest technologią kierownictwo komunikacja...


• 
  Kontrola komunikacja projekt. Kontrola komunikacja projekt- funkcja zarządcza mająca na celu zapewnienie własnego.


• 
  Kontrola komunikacja projekt- funkcję zarządczą mającą na celu zapewnienie terminowości... więcej ».


• 
  Podsystemy kierownictwo projekt włączać: kontrola treść i zakres pracy
  zasoby; integracja kontrola; kontrola Informacja i komunikacja.

Z cyklem życia projektu ściśle powiązany jest kolejny ważny cykl – komunikacja. Zarządzanie komunikacją w projekcie zastępuje procesy towarzyszące procedurom inicjowania, planowania, realizacji i zakończenia projektu. Interakcja komunikacyjna nie tylko w obrębie zespołu projektowego, ale także ze wszystkimi interesariuszami musi być skuteczna i wydajna. Za dynamikę i jakość interakcji odpowiada kierownik projektu.

Etapy zarządzania komunikacją

System relacji pomiędzy uczestnikami projektu zapewnia planowanie, uruchamianie i regulowanie powiązań pomiędzy interesariuszami. Są także informowani w kontekście celów projektu i z uwzględnieniem interesów jednostek. Dużą uwagę przywiązuje się do kontroli i monitorowania procedur komunikacyjnych. System obejmuje trzy główne procesy budowania niezawodnej interakcji w komunikacji projektowej.

Plan zarządzania komunikacją jest głównym efektem pierwszego procesu systemu. Plan pozwala znaleźć i sformalizować najlepsze podejścia do rozpoczęcia skutecznej i efektywnej komunikacji z interesariuszami. Procedury wysokiej jakości wymiany informacji pomiędzy uczestnikami projektu wdrażane są w oparciu o proces „Zarządzania Komunikacją”. Procedura „Kontrola komunikacji” odpowiada za ocenę i korygowanie informacji oraz interakcji na każdym etapie procesu realizacji projektu.

Skuteczność komunikacji gwarantuje, że zainteresowane strony otrzymają informacje w odpowiednim czasie, w akceptowalnej i rozsądnej formie. Informacje docierają dokładnie do odbiorców, dla których są przeznaczone, są obiektywne i mają zaplanowany wpływ bez zniekształceń. Rodzaje procesów zarządzania komunikacją oraz wskaźniki ich efektywności obrazuje poniższy schemat.

Procesy zarządzania komunikacją w projekcie i wskaźniki wydajności

Powyższy diagram dodaje kilka znaczących akcentów do tradycyjnego modelu.

1. Przed rozpoczęciem planowania zarządzania komunikacją należy ustalić wstępne warunki organizacyjne, które umożliwią stworzenie planu komunikacji. ta praca ma miejsce już na najwcześniejszych etapach rozwoju projektu, w momencie tworzenia planu zarządzania projektem. Plan zarządzania komunikacją uwzględnia rodzaje i skład potrzeb informacyjnych interesariuszy, żądania informacji zewnętrznych oraz fizyczną architekturę rozmieszczenia uczestników.
2. Etap zarządzania komunikacją obejmuje etap tworzenia infrastruktury, w tym oprogramowania i platformy informacyjnej.
3. W schemacie znajduje się blok archiwizacyjny, bez którego produktywne rozwijanie majątku procesów organizacyjnych w terminologii PMBOK nie jest możliwe.
4. Uzupełnieniem schematu jest sześć wskaźników efektywności, które zwiększają możliwość cyklicznego regulowania zarządzania komunikacją w oparciu o kontrolę i monitorowanie.

Środki realizacji procesu zarządzania komunikacją są określone w postaci technologii, modeli, metod i elementów systemu zarządzania informacją. Najpierw powstaje plan, potem jest on realizowany i podlega kontroli w miarę postępu wydarzeń. Uzupełnieniem wdrożenia jest analityka i raportowanie. Na podstawie ich wyników procesy można poddać recyklingowi, jeśli zostaną zidentyfikowane niedociągnięcia. Interesujący może być schemat progresywnych transformacji wejść w wyjścia zarządzania komunikacją w projekcie.

Model dynamiki wejść i wyjść procesów zarządzania komunikacją

Konstruktywne funkcje konfliktów w zespole

Zarządzanie konfliktami jest ważnym elementem systemu efektywnych relacji pomiędzy uczestnikami projektu. Temat ten jest zlokalizowany w obszarze działania zespołu projektowego, ponieważ tam szczególnie koncentrują się relacje. Kontakty interpersonalne najczęściej mogą wchodzić w obszar sprzeczności, preferencji wartości i celu. Konflikt to zawsze rywalizacja na poziomie wartości lub zderzenie interesów dotyczących zasobów, statusu i władzy pomiędzy członkami grupy.

Zanim zastanowimy się nad rodzajami zarządzania konfliktami, zbadamy kwestię przydatności konfliktów i rozważymy etapy ich rozwoju. Ostatnio psychologowie przekonują, że nie każdy konflikt w zespole projektowym jest szkodliwy. Konflikt ma funkcje wewnętrzne, które dzielą się na typ konstrukcji i destrukcyjne. Funkcje strukturalne są ważne dla projektu i różnią się w zależności od przedmiotu konfliktu.

1. Funkcja informacyjna, która daje impuls do zrozumienia wartości i interesów stron zespołu w konfrontacji.
2. Konflikt jako sposób na rozładowywanie stresu i rozładowywanie napięć w zespole.
3. Funkcja stabilizacji zespołu jako układu społecznego i eliminowania źródeł niezadowolenia.
4. Konflikt jako sposób na konsolidację zespołu wokół wspólnego celu oraz budowanie poczucia przynależności i aktywizacji uczestników.
5. Funkcja pobudzania kreatywności zespołu, mobilizowania energii do rozwiązywania problemów.
6. Sposób na tworzenie nowych form komunikacji w zespole.
7. Funkcja konstruktywnego inicjowania rozwoju osobistego członka zespołu.

Wskazane jest zarządzanie konfliktami z uwzględnieniem ich etapów koło życia. Jeszcze przed wydarzeniem tworzą się i zaczynają „dojrzewać” sprzeczności, a konfrontacja jest ukryta. Fazę pokonfliktową charakteryzują względnie gładkie relacje biznesowe pomiędzy byłymi rywalami lub pochodne starcia w innych obszarach interakcji. Analitycy sugerują rozróżnienie następujących etapów konfliktów:

• faza przedkonfliktowa, która nie objawia się w żaden sposób i pozostaje na poziomie procesów wewnętrznych uczestników wydarzenia;
• początek konfliktu;
• eskalacja (intensyfikacja) konfliktu;
• zakończenie sytuacji;
• faza pokonfliktowa.

Zarządzanie konfliktami pomiędzy uczestnikami

Opanowanie jednej z klasyfikacji ról w zespołach projektowych pomaga także kierownikowi projektu w zarządzaniu konfliktami. Słynna brytyjska psycholog Meredith Belbin opracowała obecnie ogólnie przyjętą klasyfikację, w której członkom zespołu przypisuje się opcje z dziewięciu ról. Autor metodologii tak uważa udana praca skład zespołu projektowego zależy od tego, czy wszystkie dziewięć ról znalazło stabilny rozkład pomiędzy uczestnikami i jak optymalnie zostały one połączone, aby rozwiązać wspólny problem.

Konstelacja ról w projekcie według Meredith Belbin

M. Belbin opracował metodę stosowaną, która pomaga organizować pracę zespołową w oparciu o teorię ról zespołowych. Metoda pozwala na zmniejszenie potencjału konfliktowego poprzez testy kompatybilności, specjalne technologie selekcji i oceny kandydatów, a także przetasowań wewnętrznych. Funkcje konfliktów, ich etapy i role zespołowe pozwalają budować efektywne zarządzanie konfliktami w następujących obszarach.

1. Rozwiązania systemowe zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów. Należą do nich skuteczne wyznaczanie celów działań zespołu i sprawiedliwy system motywacyjny. Jasne uregulowanie wymagań dotyczących działania zespołu i ustalenie zasad współdziałania jego członków.
2. Stosowanie metod wygładzania sytuacja konfliktowa, które charakteryzują Strona bierna reakcji, z zamiarem utrzymania interakcji i złagodzenia sytuacji. Metody te mają zastosowanie w sytuacji, gdy kierownik projektu i jedna ze stron konfliktu są gotowi okazać hojność.
3. Stosowanie kompromisu polegającego na przyjęciu przeciwnego punktu widzenia, otwartym omówieniu stanowisk stron i znalezieniu rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich. W warunkach kompromisu istnieje duże ryzyko popadnięcia w konformizm, co czasami niekorzystnie wpływa na rezultaty projektu.
4. Polegająca na otwartej konfrontacji ze stroną konfliktu, która działa destrukcyjnie. Kierownik projektu ma prawo i obowiązek zastosować tę metodę w szeregu przypadków: zasady i znaczenia kwestii konfliktowej dla losów projektu; pewność premiera, że ​​jego opcja jest najlepsza i wzmocni jego pozycję lidera; gdy nie ma innego sposobu na rozwiązanie konfliktu, a premier niewiele straci, jeśli związek się rozpadnie.
5. Rozwiązywanie konfliktów poprzez współpracę pomiędzy skonfliktowanymi stronami. Metodę tę można stosować w warunkach niskiego napięcia emocjonalnego i dużej adekwatności stron konfliktu.

Zarządzanie komunikacją jest dobrze rozwiniętą procedurą. Etapy i procesy tej jednostki sterującej są szczegółowo opisane w PMBOK. Na pierwszy plan wysuwają się cele projektu, które opierają się na oczekiwaniach interesariuszy. Zainteresowane strony projektu, bliskie i dalekie, otrzymują dokładne i aktualne informacje dzięki planom, technologiom i kontroli projektu. Oprócz aspektu technologicznego interakcja komunikacyjna ma także aspekt organizacyjny i psychologiczny. Zarządzanie konfliktem w ramach budowania systemu komunikacji jest jedną z kluczowych kompetencji kierownika projektu.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zapewnij niezbędne informacje interesariuszom projektu zgodnie z planem. Metoda komunikacji. Elektroniczne narzędzia do zarządzania projektami. Rozpowszechnianie informacji zgodnie ze standardem PMBoK. Raporty wydajności, aktualizacje zasobów.

streszczenie, dodano 25.02.2013


praca na kursie, dodano 11.11.2014


Wprowadzenie do głównych cech planowania czasu projektu. Ogólna charakterystyka wykresu Gantta. Konstruowanie diagramów sieciowych i ocena ścieżki krytycznej projektu jako najbardziej ważne narzędzie planowanie czasu. Analiza metody ścieżki krytycznej.

prezentacja, dodano 08.07.2013


Komunikacja jako proces komunikowania i przekazywania informacji w celu zapewnienia efektywności organizacji. Zarządzanie zewnętrznymi i komunikacja wewnętrzna. Kierunki działań komunikacyjnych. Analiza komunikacji OJSC ” Firma naftowa„Łukoil”.

praca na kursie, dodano 26.03.2011


Aspekty teoretyczne organizacja pracy zespołu projektowego. Rozwiązywanie przez menedżera problemów związanych z motywacją do pracy, konfliktami, wykonywaniem obowiązków, kontrolą, odpowiedzialnością, komunikacją, przywództwem. Zarządzanie pracą zespołu projektowego.

streszczenie, dodano 23.01.2016


Nowoczesne zarządzanie projekty: koncepcja, charakterystyka, klasyfikacja, struktura. Środowisko jako zespół czynników wpływających na projekt. Systemy organizacji współdziałania oddziałów. Analiza uczestników projektu kompleksu naftowo-gazowego.

praca na kursie, dodano 26.01.2014


Opracowanie projektu organizacyjnego obniżenia cen niektórych kategorii towarów o 10% poprzez obniżenie kosztów produkcji o 5% i automatyzację procesów. Źródła finansowania prac. Wymagania dla projektowanego systemu, jego akceptacja.

test, dodano 25.05.2015


Komunikacja pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, pomiędzy poziomami i oddziałami. Formalna i nieformalna komunikacja interpersonalna; sieć komunikacyjna. Rodzaje informacji w przedsiębiorstwie, zarządzanie sprzętem, analiza wewnątrzfirmowego systemu informatycznego.

praca na kursie, dodano 12.03.2009

Zarządzanie komunikacją projektu– funkcja zarządcza mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, rozpowszechniania i przechowywania niezbędnych informacji o projekcie.

Główni odbiorcy informacji:

• menadżer projektu;
• klient;
• sponsor (kurator) projektu;
• kierownicy działów funkcjonalnych;
• wykonawcy pracy;
• dostawcy.

Procesy zarządzania komunikacją

Planowanie systemu komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (skład informacji, termin i sposób dostarczenia).

Zbieranie i rozpowszechnianie informacji – procesy regularnego gromadzenia, przetwarzania i dostarczania informacji.

Przygotowywanie raportów z postępu projektu – przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu prac projektowych, korelacja z planowanymi oraz analiza trendów, prognozowanie.

Dokumentowanie postępu prac – gromadzenie, przetwarzanie i organizacja przechowywania dokumentacji projektowej.

Planowanie komunikacji

Plan komunikacji obejmuje:

• plan gromadzenia informacji (źródła informacji i metody ich pozyskiwania);
• plan dystrybucji informacji (konsumenci informacji i sposoby jej dostarczania);
• szczegółowy opis każdego dokumentu (format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje);
• plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji;
• metody aktualizacji i ulepszania planu komunikacji.

Raportowanie i dokumentacja

Raportowanie postępów obejmuje:

• informacja o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników;
• informacje o odstępstwach od planów bazowych;
• prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Dokumentacja obejmuje:

• zbieranie i weryfikacja ostatecznych danych;
• analiza danych i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu i efektywności pracy;
• archiwizacja wyników do dalszego wykorzystania.

Zadania SUP

Systemy zarządzania projektami służą do rozwiązywania następujących głównych zadań:

• opracowanie harmonogramu realizacji projektu bez/uwzględnienia ograniczonych zasobów;
• określenie ścieżki krytycznej i rezerw czasowych na realizację działań projektowych;
• określenie potrzeb projektu w zakresie finansowania, materiałów i sprzętu;
• wyznaczanie rozkładu czasu ładowania zasobów odnawialnych;
• analiza ryzyka i planowanie oparte na ryzyku;
• rozliczanie realizacji projektu;
• analiza odchyleń w postępie prac od planowanego i prognozowanie głównych parametrów projektu.

Najbardziej znane zupy

• Microsoft Office Project (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Plan otwarty (Welcom Software Technology, Wielka Brytania, Deltek, USA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
• Projekt Spider (Projekt Spider, Rosja) www.spiderproject.ru
• Ekspert projektu (Expert Systems, Rosja) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Zarządzanie projektami (1C-Rarus, Rosja) www.rarus.ru
• Biuro projektowe i zarządzanie usługami (Alef Consulting & Software, Rosja), www.alef.ru

Rodzaje komunikacji

Istnieją cztery funkcje komunikacji w grupie lub organizacji jako całości:

• Kontrola(za pomocą komunikacji kontrolowane jest zachowanie członków grupy. Kiedy np. pracownik jest proszony o dostosowanie swoich działań do strategii firmy, komunikacja pełni funkcje kontrolne.);
• Motywacja(zwiększa motywację poprzez przekazywanie pracownikom informacji o tym, co należy zrobić, jak usprawnić pracę itp. Dla większości ludzi ich praca polega na Główne źródło interakcji społecznych.);
• Ekspresja emocjonalna(komunikacja to mechanizm, za pomocą którego członkowie grupy wyrażają swój stosunek do tego, co się dzieje. Komunikacja przyczynia się zatem do ekspresji emocjonalnej pracowników i pozwala im realizować potrzeby społeczne.);
• Przekazywanie informacji(Istotna jest także funkcja komunikacji, co wiąże się z jej rolą w procesie decyzyjnym. Umożliwia dostarczanie danych potrzebnych jednostkom i grupom do podejmowania decyzji, poprzez przekazywanie informacji w celu identyfikacji i oceny alternatywnych rozwiązań).
• Elementy komunikacji.
• Źródło. W organizacjach źródłem komunikacji są zazwyczaj pracownicy wraz z ich pomysłami, intencjami, informacjami i celem komunikacji.
• Kodowanie. Jest to tłumaczenie idei źródła komunikacji na systematyczny zestaw symboli, na język wyrażający jego cele. Funkcja kodowania polega na zapewnieniu formy, w której pomysły i cele można wyrazić w formie sygnalizacji.
• Transmisja sygnału. Przeznaczenie źródła komunikacji wyraża się w postaci sygnału, którego kształt zależy w dużej mierze od wykorzystywanego kanału.
• Kanał. Kanały odnoszą się do mechanizmów transmisji od źródła komunikacji do odbiorcy informacji. W organizacjach może to być wzajemna komunikacja werbalna, rozmowy telefoniczne, komunikacja nieformalna, spotkania grupowe itp.
• Dekodowanie-odbiór. Aby proces komunikacji mógł zostać zakończony, sygnał musi zostać odszyfrowany. Każdy odbiorca informacji interpretuje (rozszyfrowuje) sygnał, korzystając z doświadczenia i sugerowanych rekomendacji. Im bliżej zakodowanego sygnału znajduje się cel ustawiony przez źródło, tym skuteczniejsza jest komunikacja.
• Informacja zwrotna. Komunikacja jednokierunkowa jest szybsza niż komunikacja dwukierunkowa. Jednakże dwukierunkowa komunikacja bardziej precyzyjne. Mechanizm sprzężenia zwrotnego zapewnia kanał reakcji odbiorcy informacji, umożliwiając źródłu komunikacji określenie, czy sygnał został odebrany. Za pomocą informacji zwrotnej menedżer może ocenić, jak skutecznie się komunikuje, a także poprawić dokładność sygnałów w przyszłości.
• Zakłócenia i bariery zakłócające jakość sygnału. Obejmują one:
• rozproszenia;
• błędna interpretacja ze strony odbiorcy lub źródła informacji;
• różne znaczenia nadawane tym samym słowom przez różnych ludzi;
• różnica statusów pomiędzy menedżerami i podwładnymi w postrzeganiu dystansu organizacyjnego, co zwiększa lukę komunikacyjną między nimi;
• odbiorca informacji słyszy tylko to, co chce usłyszeć. Możesz także dodać przypadki, gdy szyfr nie jest zrozumiany; gdy odbiorca nie łączy informacji ze stanowiskiem osoby ją wysyłającej; gdy podczas transmisji wykryty zostanie tzw. szum.

Rodzaje sieci komunikacyjnych

Sieć komunikacji - jest to połączenie, w którym w określony sposób uczestniczymy proces komunikacji ludzie korzystający z przepływów informacji. Członkowie grupy komunikują się za pośrednictwem sieci. Działania grupy mogą być mniej lub bardziej efektywne w zależności od tego, jak zbudowane są sieci komunikacyjne. Główne sieci to „gwiazda” („koło”), „ostroga” i „koło” („wszystkie kanały”). Każdy z nich ma swoje zalety i wady. Wybór konkretnej sieci komunikacyjnej zależy od zadań stojących przed grupą, oczekiwanych rezultatów, czasu, motywacji i kwalifikacji pracowników oraz innych czynników.

"Gwiazda". W takiej sieci lider kontroluje działania swoich podwładnych. Liczba kanałów może się różnić, ale zawsze istnieje centrum, do którego się zbiegają.

Zalety „gwiazdy” są następujące:

1. Istnieje uznany lider, który odpowiada za funkcjonowanie sieci. Tutaj więzi pomiędzy przełożonym i podwładnym są silne;
2. „Zvezda” jest bardziej stabilna niż inne sieci oficjalna informacja pochodzi z centrum i idzie do centrum;
3. Pozwala szybko rozpocząć realizację zadań, ponieważ informacje i instrukcje z centrum mogą być wysyłane jednocześnie do wszystkich członków grupy;
4. W wykonywaniu zadań jest większy porządek i dokładność, ponieważ centrum kontroluje całą sieć. Jeśli jednak w centrum znajduje się osoba niekompetentna, „gwiazda” staje się nieskuteczna. Dlatego główne znaczenie w „gwieździe” ma wybór lidera. Za główną wadę „gwiazdy” uważa się jej sztywność i niemożność wykazania inicjatywy przez podwładnych. W żadnej innej sieci system podporządkowania nie jest tak wyraźnie wyrażony i aby tutaj praca przebiegała sprawnie, należy go ściśle przestrzegać. Dlatego jakość takiej sieci jest ustalana w centrum. Nie może być on wyższy niż poziom pracy menedżera.

„Gwiazda” jest scentralizowana sieć i jest najbardziej skuteczny w rozwiązywaniu prostych, rutynowych problemów.

"Koło" można nazwać całkowitym przeciwieństwem „gwiazdy”. Członkowie grupy swobodnie komunikują się ze sobą, na równi przetwarzają informacje i podejmują decyzje. Występuje całkowity brak formalnego lidera kontrolującego działalność sieci. Nie oznacza to, że nie ma w nim linii siły ani celowego wpływu.

Zaletami „koła” jest to, że:

1. Tworzy korzystniejszy klimat moralny i psychologiczny w grupie oraz zapewnia wyższą motywację i aktywność jej uczestnikom;
2. Rozwija liderów, ponieważ widoczne są zdolności każdej osoby i jest zainteresowany pokazaniem się z najlepszej strony;
3. Ogranicza „przesiewanie” informacji;
4. sprzyja pracy twórczej;
5. Ma więcej punktów kontrolnych, ponieważ informacje pochodzą od wszystkich uczestników sieci.

Wady „koła”:

1. Może wystąpić zjawisko „myślenia grupowego”;
2. Ewentualny wzrost elastyczności może zagrozić stabilności i porządkowi;
3. Ewentualne korzyści wynikające z niepełnego przesiewania informacji i większej liczby punktów kontrolnych można osiągnąć poprzez redukcję funkcje kontrolne kanały.

„Koło” jest najskuteczniejsze w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych.

"Ostroga" zewnętrznie podobny do „gwiazdy”, jest to także scentralizowana, sztywna sieć, ale są różnice: w strukturze „ostrogi” są trzy poziomy, a nie dwa, jak w „gwiazdie”. Osoba w centrum nadal zajmuje pozycję lidera, ale ma własnego szefa. Punkt B to ośrodek realnej władzy w Spur. Władzę tę można wykorzystać w interesie A, w interesie B lub w interesie zwykłych pracowników na końcach belek. B utrzymuje swoje stanowisko tak długo, jak zadowala A. Głównym problemem takiej sieci jest dobór osoby na stanowisko B.

Wtórnymi sieciami komunikacyjnymi są: „markiza”, „namiot” i „dom” (ryc. 1)

Ryż. 1. Wtórne sieci komunikacyjne

"Namiot" - bardzo rozpowszechniona, silna i stabilna, niczym „gwiazda”, sieć komunikacyjna. To ma minimalna ilość nieformalne interakcje pomiędzy pracownikami.

"Namiot" powstaje z „namiotu” w momencie formalnego powołania kanału B – C (może istnieć nieoficjalnie za wiedzą A). „Namiot” powstaje, gdy Menedżer A decyduje, że jego podwładni wyższego szczebla muszą uzgodnić swoje działania i sprawy będące przedmiotem wspólnego zainteresowania, zanim przekażą je mu. Taka sieć może być bardzo skuteczną i wydajną strukturą, jeśli prawa i obowiązki B i C są jasno określone.

Kiedy w „namiocie” pojawia się nowy oficjalny kanał b – c, okazuje się, że jest to „dom”. Jest to całkowicie zamknięty system, w którym każdy może komunikować się z dowolnym innym punktem wieloma kanałami, bez konieczności przestrzegania zwykle ustalonego łańcucha dowodzenia.

Istnieją trzy kręgi komunikacji: duży, jednoczący wszystkich członków sieci, i dwa małe.

Z organizacyjnego punktu widzenia „dom” może być najniebezpieczniejszą ze wszystkich sieci informacyjnych ze względu na wiele oficjalnych kanałów, którymi informacje są przesyłane między sobą.

Może wystąpić przeciążenie informacyjne. Trudności wynikają z fałszywego przekonania, że ​​im większa ilość przesyłanych informacji i im łatwiej je bezpośrednio przetworzyć, tym lepiej.

Swobodna wymiana informacji między ludźmi, którzy mogą z niej skorzystać, jest dobra, ale gdy bezpośrednia wymiana prowadzi do „ zwarcie» przepływ lub informacja nie dociera do tych, którzy powinni ją otrzymać – to jest złe.