انگیزه فعالیت کارگری تمایل یک کارمند برای ارضای نیازهای خود برای مزایای خاص از طریق کار با هدف دستیابی به اهداف سازمان است.

برای مدیریت مؤثر انگیزه کارکنان باید بررسی و ارزیابی شود. در عین حال، اندازه گیری انگیزه یک مشکل روش شناختی پیچیده است. پارامترها هم ارزیابی کارکنان و هم نتایج قابل اندازه گیری خاص مربوط به رفتار کار و کارایی کار هستند.

یک فرآیند سازمان یافته و کنترل شده برای تشویق کارمند به کار، رفتار کاری او را تعیین می کند و استفاده مولد از منابع انسانی تا حد زیادی مزیت های رقابتی شرکت را تعیین می کند.

مسائل مربوط به شکل گیری انگیزه برای کار توسط متخصصان در زمینه اقتصاد، جامعه شناسی، روانشناسی و غیره مورد بررسی قرار می گیرد که در درجه اول با ظهور بسیاری از نظریه ها گواه است. با این حال، تلاش مشترک محققان ما را به یاد تمثیل سه مرد نابینا می اندازد که نتوانستند به یک نظر مشترک در مورد نوع حیوانی که در مقابل آنها قرار دارد برسند. در همان زمان، آنها کاملاً درست فیل را توصیف کردند و قسمت های مختلف آن را احساس کردند.

برای حل این مشکلات، اصلی زیر است روش های پژوهش سیستم های انگیزشی:

تجزیه و تحلیل مشکلات سازمان؛

تجزیه و تحلیل اسناد؛

تجزیه و تحلیل عوامل خارجی؛

نظرسنجی جامعه شناختی؛

مشاهده

تجزیه و تحلیل مسئله سازماناولاً شامل جمع آوری اطلاعات در مورد برنامه های شرکت و بهره وری فعلی کار، حرکت پرسنل و ثانیاً ارزیابی تأثیر این شاخص ها بر نتایج شرکت است. وجود مشکلات سازمانی در زمینه انگیزش همیشه با موارد زیر نشان داده می شود:

سطح گردش مالی، اگر عملکرد آن برای یک دوره به اندازه کافی طولانی (حداقل شش ماه) از 7-10٪ تجاوز کند.

کاهش پویایی بهره وری نیروی کار در طول دوره مشخص شده، در صورتی که این روند با ماهیت فصلی فعالیت های سازمان همراه نباشد.

علاوه بر این، اگر برنامه های شرکت با تغییرات در خود سازمان همراه باشد، این به طور مستقیم نیاز به بهبود سیستم انگیزش را نشان می دهد.

تجزیه و تحلیل سند.اسناد شرکت می دهد اطلاعات رسمیدر مورد تمام عناصر سیستم انگیزشی بنابراین مقررات مربوط به پاداش، ساختار اشکال و سیستم های اعمال شده پاداش مادی و همچنین شرایط دریافت آنها را برای کارکنان آشکار می کند. آیین نامه صدور گواهینامه روش ها و روش های تعیین نتایج و اثربخشی کار پرسنل را تعیین می کند. مقررات داخلی شامل مجموعه ای از الزامات (قوانین) برای رفتار کارکنان و همچنین لیستی از مجازات های انضباطی و غیره است.

تجزیه و تحلیل عوامل خارجیبه منظور شناسایی به موقع شرایط محیط خارجی (بازار کار، شرکت های رقیب، قانون کار) انجام می شود که هم شرایط مطلوبی را برای اجرای یک سیاست انگیزشی خاص ایجاد می کند و هم اجرای آن را پیچیده می کند.

بررسی جامعه شناختی هدف آن مطالعه نگرش کارکنان به اشکال و روش های تحریک مورد استفاده، سبک های مدیریت موجود، روابط ایجاد شده و غیره است که به صورت کتبی (پرسشنامه) یا شفاهی (مصاحبه) در مورد موضوعات از پیش تعیین شده و سؤالات مربوط به این موضوعات انجام می شود.

مشاهدهشامل مطالعه واکنش کارکنان به رویدادهای جاری، از جمله اعمال یا معرفی مشوق های خاص است. مجموعه مشکلاتی که کارکنان در کار خود با آن مواجه هستند، تعیین جهت های تحقیق را ممکن می سازد. به عنوان مثال، نارضایتی کارکنان از بی توجهی مدیر به پیشنهادات خود ممکن است نشان دهنده وجود انگیزه های پیشرفت فعال باشد که اجرای آن توسط سبک رهبری موجود محدود شده است.

روش ها و ابزارهای ارزیابی

سطح چشم اندازمردم نظرات خود را در مورد انگیزه های خود دارند. در این سطح، نظرات، قضاوت ها و ارزیابی های ذهنی کارکنان ثبت می شود. هم انگیزه به عنوان یک کل و هم جنبه های فردی آن قابل ارزیابی است.

اصلی ترین چیزی که ما را در این سطح (با هر روش ارزیابی) مورد علاقه قرار می دهد این است وضعیت عاطفیکارکنان، علاقه، توجه، ارزیابی آنها از عوامل انگیزشی (روابط در تیم، پاداش، رشد شغلی، توسعه حرفه ای).

برای بازخورد، می توانید از - پرسشنامه، تست، پرسشنامه موضوعی، مقاله نویسی.

سطح اقداماز آنجایی که ما در مورد انگیزه کاری صحبت می کنیم، می توانیم آن را تمایل یا عدم تمایل به رعایت هنجارها و استانداردهای خاص تعیین کنیم. وقتی از "رفتار" صحبت می کنیم منظورمان است نتایج رفتار در محل کار, یعنی تحقق الزامات شرکت. بنابراین، در این سطح، ارزیابی چگونگی مطابقت اقدامات با استانداردها در چارچوب فعالیت های حرفه ای مهم است، همچنین باید در نظر گرفت که آیا آنها تحت نظارت دقیق مدیران انجام می شوند یا به ابتکار خودشان.

برای به دست آوردن اطلاعات در مورد اجرای استانداردهای سازمانی تعیین شده، می توانید استفاده کنید روش های غیررسمی (مشاهده ساختاریافته، نظارت تصویری، نگه داشتن دفتر خاطرات کاری، ضرب و شتم کارت های زمان و غیره).

سطح بهره وری.سازمان در توسعه انگیزه در بین کارکنان خود سرمایه گذاری می کند تا: بالا بردنبهره وری نیروی کار و کاستنهزینه ها

می توان تأثیر نتایج انگیزش را بر بهبود کارایی سازمان به عنوان یک کل در زمینه های مختلف ارزیابی کرد: دارایی، مالیه، سرمایه گذاری; مشتریان(شاخص های بازاریابی)؛ جنبه های داخلی(بهبود فرآیندهای کسب و کار)؛ تحصیلات(تغییر فرهنگ سازمانی، نوآوری ها، تلاش برای رشد شخصی).

برای انجام این شکل ارزیابی، می توانید از شاخص های تجاری مانند - فروش استفاده کنید. بهبود کیفیت؛ کاهش تعداد ادعاها یا شکایات مشتریان، جابجایی کارکنان، تعداد درگیری ها؛ تشکیل تیم های موثر جدید و غیره

با حرکت از سطح اول به سطح سوم، فرآیند ارزیابی پیچیده تر و پرهزینه تر می شود - از نظر زمانی و هزینه های مالی. با این حال، نتایج آن بسیار مهم است. اغلب، اثربخشی انگیزه کارکنان فقط در سطح اول ارزیابی می شود. این ساده ترین نوع ارزیابی است و کم ارزش ترین اطلاعات را ارائه می دهد. اندازه گیری نتایج از سطح اول تا سوم یک ارزیابی عینی از تأثیر انگیزشی ارائه می دهد.

انسان یک سیستم بسیار پیچیده است و هیچ دستور العمل ساده ای در زمینه انگیزش و تحریک وجود ندارد و نمی تواند باشد. برای به دست آوردن نتایج عملی، تعداد ابزارهای مورد استفاده مهم نیست، بلکه تعیین صحیح اهداف تحقیق، درک چگونگی استفاده از نتایج است. درک پیچیدگی "موضوع تحقیق" - انگیزه، در نظر گرفتن بسیاری از شاخص ها و داده های به دست آمده هم با کمک آزمون ها و هم در نتیجه مشاهده عملی، تجزیه و تحلیل فعالیت ها و نتایج کار مهم است.

برای مدیریت مؤثر انگیزه کارکنان باید بررسی و ارزیابی شود. در عین حال، اندازه گیری انگیزه یک مشکل روش شناختی پیچیده است. مقاله روش های مطالعه آن را مورد بحث قرار می دهد و همچنین مدل نویسنده را برای مطالعه انگیزه پیشنهاد می کند که در آن سه سطح از تجلی آن متمایز می شود. پارامترها هم ارزیابی کارکنان و هم نتایج قابل اندازه گیری خاص مربوط به رفتار کار و کارایی کار هستند.

نتایج به دست آمده توسط افراد در فرآیند کار نه تنها به دانش، مهارت ها و توانایی های این افراد بستگی دارد، عملیات کارآمدتنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان انگیزه مناسب، یعنی تمایل به کار داشته باشند.

یک فرآیند سازمان یافته و کنترل شده برای تشویق کارمند به کار، رفتار کاری او را تعیین می کند و استفاده مولد از منابع انسانی تا حد زیادی مزیت های رقابتی شرکت را تعیین می کند.

مسائل مربوط به شکل گیری انگیزه برای کار توسط متخصصان در زمینه اقتصاد، جامعه شناسی، روانشناسی و غیره مورد بررسی قرار می گیرد که در درجه اول با ظهور بسیاری از نظریه ها گواه است. با این حال، تلاش مشترک محققان ما را به یاد تمثیل سه مرد نابینا می اندازد که نتوانستند به یک نظر مشترک در مورد نوع حیوانی که در مقابل آنها قرار دارد برسند. در همان زمان، آنها کاملاً درست فیل را توصیف کردند و قسمت های مختلف آن را احساس کردند.

در عین حال، هر یک از رویکردها حاکی از آن است که برای مدیریت انگیزه باید آن را بررسی و ارزیابی کرد. علیرغم تحقیقات نظری، اندازه گیری انگیزه یک مشکل روش شناختی پیچیده است. تمرین‌کنندگان مجبور می‌شوند اعتراف کنند که «غیرقابل اندازه‌گیری» را اندازه‌گیری می‌کنند. . در ساختار شخصیت، نظریه پردازان "انگیزه های تعمیم یافته" پایدار را شناسایی کرده اند، این متغیرها هستند - اینکه چگونه گرایش ها در هنگام توسعه فعالیت های انگیزشی تشخیص داده می شوند و در نظر گرفته می شوند. در واقع هیچ انگیزه ای وجود ندارد. اولاً، انگیزه‌ها مستقیماً قابل مشاهده نیستند و از این نظر نمی‌توان آنها را به عنوان حقایق واقعیت ارائه کرد. ثانیاً، آنها حقایقی به معنای اشیاء واقعی نیستند که برای مشاهده مستقیم ما قابل دسترسی هستند. آنها مشروط، تسهیل کننده فهم، سازه های کمکی تفکر ما، یا به زبان تجربه گرایی، سازه های فرضی هستند.

انگیزه حلقه اصلی در حوزه انگیزشی شخصیت است. تمام تعاریف انگیزه را می توان به دو حوزه نسبت داد. اولی انگیزه از موقعیت های ساختاری را مجموعه ای از عوامل یا انگیزه ها می داند. به عنوان مثال، بر اساس طرح V. D. Shadrikov (1982)، انگیزه مشروط به نیازها و اهداف فرد، سطح ادعاها و ایده آل ها، شرایط فعالیت (اعم از عینی، بیرونی، و ذهنی، درونی - دانش، مهارت ها، توانایی ها، شخصیت) و جهان بینی، باورها و جهت گیری فرد و... با در نظر گرفتن این عوامل تصمیم گرفته می شود، قصد شکل می گیرد. جهت دوم انگیزه را نه به عنوان یک شکل ایستا، بلکه به عنوان یک شکل گیری پویا، به عنوان یک فرآیند، یک مکانیسم در نظر می گیرد. V. A. Ivannikov معتقد است که فرآیند انگیزش با فعلیت بخشیدن به انگیزه آغاز می شود. چنین تعبیری از انگیزه به این دلیل است که انگیزه به عنوان هدف ارضای نیاز درک می شود، یعنی انگیزه به گونه ای آماده به شخص داده می شود. نیازی به شکل گیری نیست، بلکه فقط باید آن را به روز کنید (تصویر آن را در ذهن یک شخص ایجاد کنید).

فرآیند انگیزشی با یک نیاز فیزیولوژیکی یا روانشناختی آغاز می شود که رفتار را فعال می کند یا انگیزه ای (انگیزه) با هدف دستیابی ایجاد می کند. هدف خاصیا پاداش (نیاز برآورده نشده). همه اینها به یک تعریف مختصرتر خلاصه می شود: نیاز یک محرک درونی فعالیت است.

انگیزه ها در واقع بر اساس نیازها شکل می گیرند. از آنجایی که نیازها ساختار پیچیده ای دارند، از نظر تنوع و درجات شدت متفاوت هستند، انگیزه های شکل گرفته بر اساس آنها نیز ساختار پیچیده ای دارند. هر عملی بر اساس یک انگیزه نیست، بلکه چندین انگیزه است. بنابراین، گاهی اوقات خود رفتار را چند انگیزه می نامند.

نیازها باعث ایجاد امیال، آرزوها، عواطف، احساسات می شود، موضوع را به فعالیت تشویق می کند. طبقه بندی های مختلفی از نیازها بر اساس دلایل مختلف وجود دارد. پیشنهاد شد که نیازها به مادی (در غذا، پوشاک، تولید مثل و ...) و معنوی (در موسیقی، دوستی، کار، کتابخوانی و غیره) تقسیم شود. ساختار مکانیزم انگیزش در شکل 1 نشان داده شده است.

A. مزلو مفهوم سلسله مراتب انگیزه ها را توسعه داد که در آن همه نیازها به 5 طبقه (5 سطح سلسله مراتبی) تقسیم می شوند. V. McDuggal پیشنهاد کرد که مجموعه نیازها را به 18 برساند و روانشناس لهستانی K. Obukhovsky - به 120. برخی از روانشناسان همه نیازها را به 7 نوع اصلی کاهش می دهند: 1) فیزیولوژیکی (تغذیه، خواب، تنفس و غیره)، 2) تولید مثل (تولد، تربیت، حمایت)، 3) تأمین معاش (مسکن، خوراک، پوشاک)، 4) نیازهای روحی (درخواست)، 5) ارتباط (وظایف، حقوق، همدردی ها و غیره)، 6) ابراز وجود ( در دین، ورزش، هنر، علم و غیره)، 7) تأیید خود (احترام، مسلک، قدرت و غیره).

انگیزه هایی که به عنوان تمایلات در نظر گرفته می شوند را می توان به انواعی تقسیم کرد که نام آنها شبیه به نام نیازها است: ارگانیک، مادی، اجتماعی و معنوی (شکل 2).

در گرایش موقعیتی، مشوق ها به عنوان محرک های بیرونی عمل می کنند. در فعالیت های مدیریتی، این حوزه انگیزه و تحریک است. در فرآیند انگیزش، اجراکنندگان انگیزه های درونی و روانی برای کار را تشکیل می دهند: علاقه به کار، رضایت از آن. علاقه به کار با تعدادی از اقدامات اداری به دست می آید ( غرامت مالی، سیستم های مختلف مزایا، جوایز).

رضایت از کار را می توان تنها بر اساس نتایج حاصل از کار تضمین کرد. این بدان معناست که تلاش مدیر برای ایجاد رضایت شغلی در بین کارکنان نباید با هدف تربیت این ویژگی شخصیتی باشد، بلکه باید با ایجاد شرایطی برای دستیابی کارکنان به کارایی و نتایج عملکرد بالا باشد.

هنگام ایجاد یک سیستم انگیزه برای کارکنان یک شرکت، عوامل انگیزشی متمایز می شوند که می توانند خود تولید شوند (داخلی) و توسط مدیریت (خارجی) ایجاد شوند. در سطح استراتژیک، با در نظر گرفتن این عوامل، می توان سه نوع سیاست انگیزشی برای مدیریت پرسنل را تشخیص داد:

1) غلبه تأثیرات خارجی (تحریک کننده) بر پرسنل. در این حالت، مدیریت شرکت بر استفاده از انگیزه‌های مختلف (مشوق‌های مادی و معنوی) برای افزایش علاقه کارکنان سازمان به نتایج نهایی کار خود تمرکز می‌کند (ایجاد رابطه بین نتایج کار با افزایش دستمزد، پاداش، پاداش، ترفیع، تمجید (تشویق روانشناختی اجتماعی کارکنان)؛

2) غلبه تأثیرات درونی (انگیزه ای) بر پرسنل. در این مورد، مدیریت شرکت بر استفاده از انگیزه های مختلف مدیریتی (مسئولیت، آزادی عمل، توانایی استفاده و توسعه مهارت ها و توانایی های لازم، توسعه شخصی، کار جالب) تمرکز می کند. در عمل، این رویکرد اغلب در سازمان‌های نوظهور (در حال شکل‌گیری) به دلیل نداشتن پایگاه مادی به عنوان مبنایی برای مشوق‌ها، غالب است.

3) ترکیبی هماهنگ از مجموعه ای از تأثیرات محرک و مدیریت انگیزشی پرسنل (با یک داخلی اساسی (انگیزه ای)). این رویکرد را می توان با حذف افراط های دو رویکرد اول بهینه ترین روش در نظر گرفت. به عنوان یک قاعده، در صورتی که این فرهنگ توسط مکانیزمی مؤثر برای توزیع انگیزه‌های مادی برای کارکنان سازمان پشتیبانی شود، چنین سیاست انگیزشی توسط سازمان‌هایی اجرا می‌شود که از همه جنبه‌ها توسعه یافته‌اند، که در آن فرهنگ شرکتی مبتنی بر ارزش قبلاً شکل گرفته است. ;

هنگام تدوین و ایجاد یک برنامه انگیزشی متعادل یک سازمان، توجه به مرحله چرخه زندگی سازمان (تشکیل، عملکرد، توسعه) و نوع شناسی جهت گیری انگیزشی کارکنان (نیازها، انگیزه ها، سیستم های انتظار) بسیار مهم است. ، سیستم های ارزشی، شرایط و مشوق های خارجی و غیره).

لهجه های اصلی انگیزه:

- با جهت گیری فردی - موضوعی کارکنان - ثبات انگیزه های مادی؛ چشم انداز دستمزدها و موقعیت اجتماعی بالاتر؛

- با جهت گیری ذهنی کارکنان - تضمین ثبات؛ پشتیبانی سازمانی؛ تعیین اهداف مشخص؛ تایید نتایج مثبت در حضور تیم؛ باز بودن ارتباطات و اعتماد؛

- با جهت گیری شخصی کارکنان - تحریک فعالیت خلاق. تفویض مسئولیت در حل مشکلات؛ حمایت از ابتکارات؛ تعیین یک جبهه ناشناخته جدید از کار؛ نشان دادن اعتماد به حرفه ای؛ تصمیم گیری دانشگاهی؛ حمایت در انتقال ایده های موثر و راه های اجرای آنها در تیم.

می توان رهنمودهای استراتژیک کلی را در ایجاد یک برنامه انگیزشی در مراحل مختلف وجود یک سازمان مشخص کرد:

1) در مرحله تشکیل سازمان، دستورالعمل های انگیزشی استراتژیک زیر ذاتی است:

- ویژگی های رهبری، مثال شخصی و "عفونت" کارکنان با خوش بینی، روحیه تیمی؛

- فعالیت رهبر در حل تعارضات و تضادها در تیم؛

- تشویق موقعیت شخصی فعال کارکنان سازمان؛

- ساخت و پخش توسط رهبر تصویر "چشم انداز توسعه" سازمان؛

- تحریک اخلاقی (در صورت امکان، مادی) کارایی و غیره؛

- توزیع وظایف، عملکردها، با در نظر گرفتن استعدادهای افراد (برای دادن کار جالب به کارمندان برای آنها).

2) در مرحله عملکرد، دستورالعمل های انگیزشی زیر قابل تشخیص است:

- تحریک یک مطابقت واضح با وظایف عملکردی و هنجارهای تعامل موقعیتی آنها (برای جهت گیری ذهنی).

- مشوق های مادی پایدار و افزایش حقوق و دستمزد مطابق با نتایج کار و سطح صلاحیت (برای همه کارکنان، به ویژه برای گرایش فردی).

- تشویق به بهبود مهارت های کارکنان (یک انگیزه برای جهت گیری فردی افزایش دستمزد، برای یک موضوع - افزایش حرفه ای بودن، برای تاکید شخصی - امکان خودسازی و مشارکت بیشتر در فعالیت های سازمان است. سازمان)؛

- ارائه ابتکار در بهبود راه های حل مسائل پیچیده (برای موضوع) و مشکلات (برای جهت گیری شخصی).

- معرفی سیستمی از مشوق ها که به کارکنان اجازه می دهد دستمزد خود را "مدیریت" کنند و در عین حال حجم و کیفیت کار خود را افزایش دهند تا بیشتر دریافت کنند (برای جهت گیری فردی).

3) در مرحله توسعه سازمان، یک نقطه مرجع انگیزشی قابل توجه است:

- انگیزه های اخلاقی و مادی برای کارکنان برای جستجوی ایده های جدید، امیدوارکننده و بدیع برای بهبود فعالیت های خود و سازمان به عنوان یک کل (عمدتاً برای جهت گیری شخصی).

- ایجاد سیستمی از مشوق ها برای رهبران غیررسمی که نیاز به تغییرات سازمانی را درک کرده اند و این نیاز را برای دیگران توضیح می دهند (عمدتاً برای جهت گیری شخصی).

- کار توضیحی در بین کارکنان، با هدف تأیید ثبات فعالیت های سازمان (برای جهت گیری ذهنی).

در سازمان ها باید بین رضایت کارکنان و سیستم توافق بر سر اهداف رابطه مستقیم وجود داشته باشد. هر چه این رابطه منسجم تر باشد، پویایی رضایت کارکنان مثبت تر است. شناخت نتایج فردی بسته به سطح مسئولیت او از طریق سطح دستیابی به اهداف، در پاداش کارمند منعکس می شود.

بهبود سیستم انگیزشی یکی از مهمترین زمینه های کار پرسنل است. اگر نسبت هزینه ها به نتیجه به دست آمده را در نظر بگیریم، بازده سرمایه گذاری در پروژه ها برای بهبود انگیزه یکی از بالاترین هاست.

مطالعه انگیزه کمک می کند تا مقدار زیادی پول پس انداز کنید. بنابراین، متخصصان جوان و جاه طلب اغلب مایل به کار با دستمزد ناچیز، فقط برای کسب تجربه لازم هستند و تغییر سیستم مشوق های مالی برای کارکنان فروش، فرصتی برای کسب سود قابل توجه فراهم می کند.

با وجود تمام مزایای مطالعه انگیزه پرسنل، در روسیه فقط شرکت های خارجی این کار را به طور منظم انجام می دهند. درست است، سازمان های بزرگ روسی اخیراً به آنها پیوسته اند و سبک کار غربی را اتخاذ کرده اند.

رهبری که رشد شغلی و حقوق برای او مهم است معمولا مطمئن است که این عوامل برای زیردستان او نیز مشوق هستند. علاوه بر این، اغلب خود کارمند نمی تواند به طور دقیق به این سوال پاسخ دهد که چه چیزی به طور خاص او را تحریک می کند. بنابراین، مدیریت بهتر است نه به شهود خود، بلکه به روش هایی که با تمرین توسعه یافته و آزمایش شده اند اعتماد کند. آنها به شما اجازه می دهند بفهمید که کارکنان واقعاً از سازمان چه انتظاراتی دارند.

روش های مطالعه انگیزش بیش از یک دهه است که در غرب استفاده می شود. به گفته کارشناسان، با ظهور کامپیوتر و اینترنت، هزینه توسعه آنها کاهش یافته و آسان و سریع شده است. با این حال، اساسا فن آوری های جدید برای مدت طولانی ظاهر نشده اند.

روش‌هایی را برای مطالعه انگیزه که برای تحلیل این ویژگی‌های شخصیتی پایدار، «انگیزه‌های تعمیم‌یافته» به مدیران ارائه می‌شود، در نظر بگیرید:

نظرسنجی ها- برای ارزیابی میزان رضایت کارکنان استفاده می شود. فرم های نظرسنجی می تواند متفاوت باشد: مصاحبه، پرسشنامه. به عنوان یک قاعده، از آزمودنی خواسته می شود از لیست پیشنهادی انگیزه ها، علایق، نیازهایی که او را با دقت بیشتری توصیف می کنند، انتخاب کند (و ارزیابی کند)، سوالات نسبتاً مستقیمی در مورد اینکه کارمند چقدر خود کار، شرایط و روابط آن را دوست دارد، پرسیده می شود. در تیم، سبک رهبری و غیره.

مصاحبه تشخیصی نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و تلاش دارد، بنابراین از آن برای ارزیابی سطح انگیزه مدیران استفاده می شود. علاوه بر این، بر اساس نظر روسای ادارات، می توان با ارزیابی سطح کلی انگیزه کارکنان، یک توصیف کلی از وضعیت توسط بخش ها تهیه کرد.

با دسترسی آشکار این روش، دارای معایبی است: همه انگیزه ها آگاهانه نیستند، زیرا درک تشکیلات پیچیده انگیزشی عمیق نیاز به تأمل توسعه یافته دارد. پاسخ ها اغلب به دلیل فاکتور "مطلوب بودن اجتماعی" (میل به بهترین ظاهر، برای برآوردن "هنجارها" و "استانداردهای" اجتماعی خاص) غیر صادقانه هستند. با این وجود، نظرسنجی ها به شما امکان می دهد به سرعت مطالب انبوه را جمع آوری کنید، دریابید که چگونه یک فرد اعمال و اقدامات خود را درک می کند، آنچه را که به "جهان" اعلام می کند.

تست های روانشناسی. پرسشنامه آزمون شامل یک سری سوالات است که از پاسخ آنها برای قضاوت در مورد کیفیت روانشناختی آزمودنی استفاده می شود. تکلیف آزمایشی نوع خاصی از آزمون است که نتایج آن حضور یا عدم حضور و میزان رشد ویژگی های شخصیتی (ویژگی های شخصیتی) را مشخص می کند، به عنوان مثال، جهت گیری برای دستیابی به موفقیت.

با کمک آزمون های استاندارد، تخمین های کمی به دست می آید که به وسیله آنها می توان شدت ویژگی های روانشناختی یک فرد را با شدت آنها در محبوبیت مقایسه کرد.

عیب تست های استاندارد، احتمال قطعی تاثیر آزمودنی بر نتایج آزمون مطابق با ویژگی های شخصیتی تایید شده است. در صورتی که آزمون شوندگان محتوای آزمون یا معیارهای ارزیابی رفتار و ویژگی های شخصیتی مورد مطالعه را بدانند، این فرصت ها افزایش می یابد.

روش های فرافکنیتاکید اصلی بر تشخیص انگیزه پنهان کارمند و پنهان از جمله برای خود کارمند است. اغلب، روش‌های فرافکنی شامل ترکیبی از انواع روش‌ها می‌شود - موارد (موقعیت‌ها)، وظایف خاص، مصاحبه‌هایی که شامل سؤالاتی است که در نگاه اول ربطی به پاسخ‌دهنده ندارد (مثلاً «چرا، به نظر شما، مردم خوب کار می‌کنند. در یک شرکت، و نه در شرکت دیگر؟» فرض بر این است که آزمودنی شاخص های کلیدی را برای او شناسایی می کند.

اطلاعات به دست آمده با استفاده از چنین روش هایی ساختار و استاندارد کمتری دارد، پردازش آن دشوارتر است. این روش ها نیاز به تفسیر ماهرانه داده های جمع آوری شده دارند.

شناخت مؤلفه های انگیزشی به مدیر این امکان را می دهد که «نقشه انگیزشی» کارمند را ایجاد کند. اطلاعات در مورد انگیزه های رانندگی شناسایی شده و نیازهای کارمند در توسعه مجموعه ای از اقدامات برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می شود.

با این حال، اغلب برنامه های انگیزشی در سازمان ها تنها به تغییرات کوتاه مدت منجر می شوند و تقریباً هیچ تأثیری بر عملکرد تولید و مالی ندارند. دلیل آن این است که "انگیزه های تعمیم یافته" در معرض تشخیص هستند - تشکل های پویا که تحت تأثیر عوامل تعیین کننده موقعیت به روز می شوند، و "تعیین کننده های موقعیتی" به طور بالقوه می توانند تعداد زیادی متغیر در یک موقعیت واقعی باشند، بنابراین نمی توان آن را در نظر گرفت. حساب کنید و همه آنها را اندازه بگیرید.

مدیران با تأکید بر ارزیابی ذهنی کارکنان از انگیزه‌های خود و «انگیزه‌های تعمیم‌یافته» (بدون در نظر گرفتن «تعیین‌کننده‌های موقعیتی»)، از مجموعه‌ای از تأثیرات محرک استفاده می‌کنند که علی‌رغم جذابیت آن، عملاً تأثیری بر موفقیت تجاری ندارد.

فعالیت های مورد بحث اغلب به عنوان بخشی از توسعه یک سیستم پاداش یا رضایت از عوامل انگیزشی شناسایی شده انجام می شود. برخی از این برنامه ها بر تجزیه و تحلیل آنچه به دست آمده است متمرکز هستند: مقایسه رضایت کارکنان قبل و بعد از اجرای یک پروژه انگیزشی.

رهبران از چنین طرح‌هایی در شرکت‌های خود استقبال می‌کنند و بر این باورند که اجرای «صحیح» آنها مطمئناً به آنها امکان می‌دهد به کارایی دست یابند. همه این برنامه ها بر اساس یک منطق اساساً اشتباه مبتنی بر اعتماد مدیران است که اگر ارزیابی ذهنی کارکنان را قبل و بعد از معرفی برنامه انگیزشی مقایسه کنید، در صورت تغییرات مثبت، می توانید مطمئن باشید که فروش خواهد شد. افزایش یابد و کیفیت محصول بهبود یابد.

مشاوران و متخصصان منابع انسانی فعالانه از این افسانه حمایت می کنند که در این مورد نیازی نیست نگران رشد شاخص ها باشید، زیرا نتایج "به خودی خود" بهینه می شوند. در نتیجه، مدیران ارشد کاملاً متقاعد شده اند که پس از مدتی این برنامه ها نتیجه خواهند داد و آنها انتخاب درستی انجام داده اند.

با این حال، از آنجایی که هیچ رابطه روشنی بین ارزیابی های ذهنیکارمندان و کارایی کار - بهبودها نادر هستند.

علاوه بر این، اظهارات در مورد تغییر سطح انگیزه، تنها بر اساس خود ارزیابی کارکنان، قابل اثبات نیست. برای به دست آوردن یک تصویر مناسب، لازم است رفتار کاری که در آن منعکس می شود در نظر گرفته شود. لازم به ذکر است که در ادبیات داخلی و خارجی داده های علمی متعددی وجود دارد که نشان می دهد این واقعیت تأثیر قابل توجهی از انگیزه بر موفقیت و کارایی یک فعالیت خاص دارد، بنابراین، در نظر گرفتن نتایج برای شرکت مهم است. که در واقع اقدامات محرکی برای آن آغاز شده است.

AT شرکت های بزرگ، که ده ها هزار کارمند را استخدام می کند، یک سری گروه های متمرکز علاوه بر شرکت های بزرگ برگزار می شود. برای انجام این کار، گروه‌هایی متشکل از چندین نفر تشکیل می‌شوند که نماینده سطوح مختلف مدیریت سازمان (مدیریت عالی، مدیریت، کارکنان عادی و غیره) و علایق حرفه‌ای مختلف هستند. همان موضوعاتی را که در پرسشنامه ها در نظر گرفته شده برای بحث به آنها داده می شود. با استفاده ماهرانه، این روش به شما امکان می دهد تمام ظرافت های انگیزه کارکنان را روشن کنید.

روش دیگر، مصاحبه تشخیصی، مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و تلاش است و بنابراین برای ارزیابی میزان انگیزه مدیران استفاده می شود. همچنین در این مورد از مراکز سنجش استفاده می شود.

برای ارزیابی سطح کلی انگیزه کارکنان، لازم نیست با هر یک از آنها صحبت کنید. شما می توانید کارشناسانی را انتخاب کنید، به عنوان مثال، روسای بخش ها، که قادر به توضیح کلی از وضعیت برای بخش های خود هستند. همچنین برای مطالعه انگیزه می توان به تشخیص سازمانی متوسل شد، زمانی که نتیجه گیری در مورد میزان علاقه کارکنان با توجه به شاخص هایی مانند جابجایی کارکنان، میانگین مدت خدمت در شرکت، حضور در رویدادهای شرکتی، دیر رسیدن و غیره انجام شود.

تست های روانشناسی وجود دارد که به شما امکان می دهد نیازهای اساسی یک فرد را مطالعه کنید. - همه کارکنان را می توان به طور مشروط به «حرفه ای»، «بی طرف» و «سازمان گرا» تقسیم کرد. هر گروه نیاز به رویکرد خاصی دارد. بنابراین، برای "حرفه ای ها" تفویض اختیار مهم است. «سازمان‌دهندگان» باید فرصتی برای حفظ سنت‌های شرکت داشته باشند، احساس کنند که قدیمی‌ها و مربیان هستند و در رویدادهای عمومی مشارکت فعال داشته باشند. "خنثی ها" به ویژه از راحتی کار قدردانی می کنند. برای آنها یک عامل انگیزشی می تواند مثلاً امکان یک روز تعطیل بعد از مدرسه یا پایان به موقع یک شیفت کاری باشد.

در حال حاضر، بسیاری از متخصصان روش های نوآورانه فرافکنی را ترجیح می دهند که از طریق مصاحبه با کارکنان در همه سطوح اجرا می شود.

ثابت شده است که روش های فرافکنی موثرترین ابزار برای به دست آوردن نتایج قابل اعتماد، سیستم سازی شایسته و انطباق تغییرات در شرکت هستند. قابلیت اطمینان بالا از طریق ترکیبی از روش‌های مختلف مصاحبه به دست می‌آید - موقعیت‌های موردی، وظایف خاص و سوالاتی از این دست که در نگاه اول به پاسخ‌دهنده مربوط نمی‌شوند (مثلاً، «چرا فکر می‌کنید افراد در یک شرکت خوب کار می‌کنند، اما در شرکت دیگر نه. تلاش بیش از حد؟") یک فرد به طور غیرارادی پاسخ هایی با شاخص های کلیدی برای او می دهد، به طوری که "جعلی" عملا حذف می شود. علاوه بر این، چنین تکنیک هایی از نظر توسعه و کاربرد ساده هستند، حتی توسط رئیس بخش قابل استفاده هستند.

استفاده از روش ها اغلب به اهداف تعیین شده توسط مدیریت بستگی دارد و در عمل تا حد زیادی توسط نسبت قیمت به کیفیت تعیین می شود.

اگر می‌خواهیم برای مدیران ارشد انگیزه ایجاد کنیم، بهتر است فقط به یک پرسشنامه یا نظرسنجی تکیه نکنیم، بلکه یک مصاحبه تشخیصی یا ارزیابی فردی انجام دهیم تا بفهمیم چه چیزی این افراد را هدایت می‌کند. اگر ما در مورد قشر وسیع تری از کارگران صحبت می کنیم، نظرسنجی ها یا گروه های متمرکز موثرتر خواهند بود که اطلاعات دقیق کمتری اما در زمان کوتاه تری ارائه می دهند.

پس از انجام یک نظرسنجی و به دست آوردن تصویری کم و بیش قابل اعتماد از رضایت کارکنان، لازم است داده های به دست آمده به درستی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. این امر مستلزم آگاهی از نتایج نظرسنجی از شرکت های دیگر است.

یک نارضایتی خاص همیشه مشخصه یک فرد است و این خود را در نتایج نظرسنجی نشان می دهد، بنابراین برخی از ویژگی های عمومی روانشناختی جهانی باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، سوالات در مورد میزان رضایت از سطح دستمزد همیشه نسبت به سایر موارد دارای رتبه پایین تری هستند. آماری وجود دارد که بر اساس آن، حتی در شرکت های معروف غربی، تقریباً نیمی از کارمندان از این شاخص رضایت کافی ندارند، اگرچه سیستم دستمزد در آنجا به خوبی متعادل است. اگر این آمار را نمی دانید، بر اساس نتایج نظرسنجی، می توانید شروع به تغییر چیزی در سیستم پرداخت کنید، در حالی که این به سادگی بازتابی از روند کلی است. اما اگر تفاوت این شاخص نسبت به سایر شرکت ها قابل توجه باشد، قابل تامل است.

در عین حال، داده های به دست آمده را نمی توان به معنای واقعی کلمه تفسیر کرد. نظرسنجی ها برای ارزیابی رضایت کارکنان مفیدتر هستند و مطالعات نشان می دهد که هیچ رابطه خطی روشنی بین رضایت کارکنان و عملکرد کارکنان وجود ندارد. یعنی سوال باعث می شود مشکل ابقای کارمند حل شود اما توانایی کار او افزایش نیابد. کارشناسان می‌دانند که برنامه‌های آموزشی حاوی اطلاعاتی درباره روش‌های ارزیابی و ایجاد انگیزه در کارکنان، امروزه بیشترین تقاضا را دارند. این نشان می‌دهد که مدیران منابع انسانی می‌خواهند در این امور صلاحیت بیشتری داشته باشند و به تنهایی از روش‌های موجود استفاده کنند. نکته اصلی این است که استفاده از این روش ها شایسته و به موقع است.

2 بخش عملی

برنامه و ابزاری تهیه کنید، تحقیق کنید و در مورد این موضوع نتیجه گیری کنید.

روش ارزیابی کارشناسان

در مسیر توسعه تولید اجتماعی، نه تنها پیچیدگی مدیریت افزایش می یابد، بلکه الزامات کیفیت و کارایی تصمیمات اتخاذ شده نیز افزایش می یابد. به منظور افزایش اعتبار تصمیمات و در نظر گرفتن عوامل متعدد، یک تحلیل جامع، هم بر اساس محاسبات و هم بر اساس قضاوت های مستدل متخصصان آشنا با وضعیت امور و چشم انداز توسعه در زمینه های مختلف فعالیت عملی مورد نیاز است.

افزایش قابل توجه در سطح کارایی مدیریت، استفاده از روش ها و مدل های ریاضی در تهیه راه حل ها است. با این حال، رسمیت کامل ریاضی مسائل فنی، اقتصادی و اجتماعی به دلیل تازگی و پیچیدگی کیفی آنها اغلب امکان پذیر نیست. در این راستا روش های تخصصی به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد.

استفاده از برنامه نویسی ریاضی و فناوری کامپیوتر، تصمیم گیری بر اساس اطلاعات کاملتر و قابل اعتمادتر را ممکن می سازد. با این حال، انتخاب یک راه حل منطقی (بهینه) به چیزی بیش از یک مدل ریاضی خوب نیاز دارد.

نوین اشیاء اقتصادیبه سرعت در حال توسعه هستند. برنامه ریزی و مدیریت چنین امکاناتی همیشه در شرایط ناکافی بودن اطلاعات در مورد آینده انجام می شود. علاوه بر تأثیرات پیش بینی شده توسط این طرح، اشیاء اقتصادی تحت تأثیر عوامل تصادفی مختلفی قرار می گیرند. در نتیجه، الگوهای اقتصادی توسعه چنین اشیایی عمدتاً ماهیت تصادفی و تصادفی دارند.

هنگام تصمیم گیری، ما معمولاً فرض می کنیم که اطلاعات مورد استفاده برای پشتیبانی از آنها درست و قابل اعتماد است. با این حال، برای بسیاری از مشکلات اقتصادی، علمی و فنی، که از نظر کیفی ماهیت جدید و غیر تکراری هستند، این امر به دور از واقعیت است.

مشکلات اصلی "اطلاعات":

اول، اطلاعات آماری اولیه اغلب به اندازه کافی قابل اعتماد نیستند. با این حال، حتی اگر داده های قابل اعتماد در مورد گذشته در دسترس باشد، آنها همیشه نمی توانند به عنوان یک مبنای قابل اعتماد برای تصمیم گیری با هدف آینده عمل کنند، زیرا شرایط و شرایط موجود ممکن است در آینده تغییر کند.

ثانیاً برخی از اطلاعات ماهیت کیفی دارند و نمی توان آنها را کمیت کرد. بنابراین، محاسبه دقیق میزان تأثیر عوامل اجتماعی و سیاسی بر اجرای برنامه ها، ایجاد فرمول هایی برای ارزیابی رفتار افراد در تیم های تولید غیرممکن است. اما از آنجایی که تمامی این عوامل و پدیده ها بر نتایج تصمیم گیری ها تأثیر بسزایی دارند، نمی توان آنها را نادیده گرفت.

ثالثاً، در عمل آماده سازی تصمیمات، اغلب موقعیت هایی پیش می آید که اصولاً می توان اطلاعات لازم را به دست آورد، اما در زمان تصمیم گیری در دسترس نیست، زیرا این به دلیل با هزینه زیادزمان یا بودجه

چهارم، گروه بزرگی از عوامل وجود دارد که ممکن است بر اجرای تصمیم در آینده تأثیر بگذارد. اما نمی توان آنها را به طور دقیق پیش بینی کرد.

پنجم، یکی از مهم ترین مشکلات در انتخاب راه حل ها این است که هر ایده علمی یا فنی دارای پتانسیل طرح های مختلف برای اجرای آن است و هر اقدام اقتصادی می تواند به نتایج متعدد منجر شود. مشکل انتخاب بهترین راه حل نیز ممکن است به وجود بیاید زیرا معمولاً محدودیت های منابع وجود دارد و بنابراین، اتخاذ یک گزینه همیشه با رد راه حل های دیگر (اغلب کاملاً مؤثر) همراه است.

و در نهایت، هنگام انتخاب بهترین راه حل، اغلب با ابهام یک معیار تعمیم یافته مواجه می شویم که بر اساس آن می توان نتایج احتمالی را با هم مقایسه کرد. ابهام، چند بعدی بودن و تفاوت کیفی شاخص‌ها مانعی جدی برای دستیابی به ارزیابی کلی از اثربخشی، اهمیت، ارزش یا سودمندی نسبی هر یک از راه‌حل‌های ممکن است.

در این راستا یکی از ویژگی های اصلی حل مشکلات پیچیده علمی، فنی و اقتصادی و اجتماعی این است که استفاده از محاسبات در اینجا همواره با استفاده از قضاوت مدیران، دانشمندان و متخصصان آمیخته است. این قضاوت ها این امکان را فراهم می کند که حداقل تا حدی کمبود اطلاعات را جبران کند، از تجربیات فردی و جمعی بیشتر استفاده کند و مفروضات متخصصان در مورد وضعیت های آینده اشیاء را در نظر بگیرد.

الگوی توسعه علم و فناوری این است که دانش جدید، اطلاعات علمی و فنی در یک دوره زمانی طولانی انباشته می شود. اغلب به شکلی پنهان، "به طور پنهان" در ذهن دانشمندان و توسعه دهندگان. آنها، مانند هیچ کس دیگری، قادر به ارزیابی چشم انداز حوزه ای که در آن کار می کنند، و پیش بینی ویژگی های آن سیستم هایی هستند که مستقیماً در ایجاد آنها نقش دارند.

واضح است که هر چه روش استفاده از قضاوت کارشناسان ساده تر و رسمی تر باشد، اطلاعات دریافتی قابل اعتمادتر است.

بنابراین، رویکرد تصمیم گیری هم به مقدار اطلاعات موجود و هم به رسمیت تمام اطلاعات موجود بستگی دارد.

با این حال، عدم امکان رسمیت کامل، امکان و ضرورت استفاده از دستگاه ریاضی-آماری و تحلیل منطقی فرآیندهای تصمیم‌گیری منطقی را منتفی نمی‌کند.

در حل بسیاری از مسائل کنترلی، سادگی دستگاه ریاضی اغلب مهمتر از دقت مورد انتظار نتایج است. از آنجایی که ساختار و فرآیند حل چنین مسائلی را در بسیاری از موارد نمی توان به طور قابل اعتماد تعیین کرد، دقت نتایج حل نمی تواند بیشتر از آن باشد که در خود مسئله وجود دارد، و بنابراین، استفاده از یک دستگاه ریاضی پیچیده تر تضمین نمی کند. نتیجه دقیق

استفاده منطقی از اطلاعات دریافتی از کارشناسان در صورتی امکان پذیر است که به شکلی مناسب برای تجزیه و تحلیل بیشتر با هدف تهیه و تصمیم گیری تبدیل شود.

امکان رسمی سازی اطلاعات به ویژگی های خاص موضوع مورد مطالعه، قابلیت اطمینان و کامل بودن داده های موجود و سطح تصمیم گیری بستگی دارد.

هنگامی که اشیاء مورد مطالعه را می توان در نتیجه مقایسه در یک توالی معین قرار داد، با در نظر گرفتن هر عامل مهم (عوامل)، از مقیاس های ترتیبی برای تعیین هم ارزی یا تسلط اشیاء استفاده می شود.

استفاده از مقیاس های ترتیبی، تشخیص اشیاء را حتی در مواردی که عامل (معیار) به صراحت مشخص نشده است، امکان پذیر می کند، یعنی زمانی که علامت مقایسه را نمی دانیم، اما می توانیم به طور جزئی یا کامل به اشیاء ترتیب دهیم. بر اساس سیستم ترجیحات صاحب نظر (متخصصان).

در حل بسیاری از مسائل عملی، اغلب معلوم می شود که عوامل تعیین کننده نتایج نهایی را نمی توان مستقیماً اندازه گیری کرد. ترتیب این عوامل به ترتیب صعودی (یا نزولی) برخی از ویژگی های ذاتی آنها را رتبه بندی می گویند. رتبه بندی به شما این امکان را می دهد که مهم ترین آنها را از مجموعه عوامل مورد مطالعه انتخاب کنید.

این اتفاق می افتد که پدیده ها ماهیت متفاوتی دارند و در نتیجه غیرقابل قیاس هستند، یعنی معیار مشترکی برای مقایسه ندارند. و در این موارد، استقرار اهمیت نسبی با کمک متخصصان، انتخاب مطلوب ترین راه حل را تسهیل می کند.

دقت و قابلیت اطمینان روش رتبه بندی تا حد زیادی به تعداد اشیاء بستگی دارد. در اصل، هر چه تعداد این اشیاء کمتر باشد، «تمایزپذیری» آنها از نظر یک متخصص بیشتر است و در نتیجه، می توان رتبه یک شی را با اطمینان بیشتری تعیین کرد. در هر صورت، تعداد اشیاء رتبه بندی شده پنباید بیش از 20 باشد، و این روش زمانی قابل اطمینان است پ< 10.

برنامه و شرح مطالعه

تعداد مناطق مشکل (yi) – 6;

تعداد کارشناسان (ک) - 19.

تعداد عوامل موثر بر منطقه مشکل (n) - 6.

وظیفه اصلی. تجزیه و تحلیل وضعیت یک مشکل (مشخص شده) در یک شرکت، صنعت و غیره.

حوزه تشخیص ویژگی های انگیزه فعالیت کار پرسنل در شرایط مدرن است

تشخیص مشکل شامل تخصیص وضعیت واقعی سیستم است که توسط بردار مقادیر متغیرهای مشخصه Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) به یکی از کلاس های شناخته شده حالت S توصیف می شود. m با استفاده از یک قانون خاص R.

1. فضای حالت مشکل معرفی شده است که در آن تشخیص انجام می شود:

S+ یک سیستم در حال توسعه است که زمینه فعالیت خود را گسترش می دهد.

S 0 - حالت پایدار؛

S- حالتی است که سیستم در مرحله زوال است.

برای وظیفه ما، با m = 6، زمینه های تشخیص مشکل "ویژگی های انگیزه کار پرسنل در شرایط مدرن" ممکن است شبیه به این باشد.

جدول 1a حوزه های تشخیصی "ویژگی های انگیزش فعالیت کاری پرسنل در شرایط مدرن"

	مناطق	تعیین
	بهره وری نیروی کار	1
	راحتی روانی	در 2
	رضایت مادی	3
	شرایط کاری	در 4
	سیالیت	ساعت 5
	سطح خلاق	ساعت 6

بنابراین، از طریق مجموعه حالت های معرفی شده، می توان وضعیت واقعی سیستم را تعیین کرد.

2. ارزیابی وضعیت سیستم با استفاده از روش ارزیابی های کارشناسی انجام می شود. تعداد کارشناسان (k) 19 نفر است. کارشناسان می توانند کارمندان بسیار واجد شرایط شرکت باشند که سابقه کاری آنها حداقل 5 سال است. برای اهداف آموزشی، دانش آموزانی که صاحب مشکل هستند می توانند به عنوان متخصص درگیر شوند.

نظر کارشناسان (ارزیابی وضعیت سیستم) با رتبه بندی عناصر در مقیاس m-نقطه ای محقق می شود. نتایج در جدول 2 درج شده است.

جدول 2a - ماتریس رتبه ها

کارشناسان	1	در 2	3	در 4	ساعت 5	ساعت 6		آر
∑ ری
رتبه ها

3. برای ماتریس رتبه ها ضریب توافق خبرگان محاسبه می شود:

,

جایی که: به- تعداد کارشناسان؛

مترتعداد عناصر است.

,

جایی که: تی- تعداد مناطقی که رتبه یکسانی را دریافت کرده اند.

آرتعداد چنین مواردی است.

تی- برای مواردی محاسبه می شود که چندین عنصر وجود داشته باشد که رتبه یکسانی را دریافت کرده اند.

.

ضریب توافق کارشناسی باید از مقدار 0.7 تجاوز کند. در این صورت نظر کارشناسان منسجم تلقی می شود و می توان به داده های نظرسنجی اعتماد کرد. برای اهداف آموزشی، زمانی که g > 0.7، نتیجه گیری لازم است و می توانید محاسبه بیشتر را ادامه دهید.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 - 2) +

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

ضریب توافق کارشناسی برابر است با

g \u003d 12 * 5981.75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0.961.

در این مورد، نظر کارشناسان به عنوان ضریب توافق به دست آمده (g = 0.961)، به عنوان بیش از حداقل مورد نیاز (g = 0.7) سازگار در نظر گرفته می شود.

4. پس از تجزیه و تحلیل داده های ارزیابی های کارشناسی از وضعیت جنبه های اصلی سیستم، مشخصات تشخیصی آن ساخته شده است (برای وضوح). حالت S 0 (محور صفر) با عبارت زیر تعیین می شود:

S 0 = ∑∑Ri /m.

برای مثال ما، محاسبه S 0 در زیر نشان داده شده است، همانطور که مشخصات تشخیصی در شکل 1 است.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66.5

بر اساس مشخصات تشخیصی ساخته شده، نتیجه گیری در مورد وجود مناطق مطلوب و مناطق مشکل ساز سیستم انجام می شود.

5. شرح گسترده ای از کاستی ها در زمینه های مشکل انجام شده است، به عنوان مثال. عواملی شناسایی می شوند که تغییر آنها باعث کاهش مشکل می شود (جدول 3). تعداد عوامل (n=6).

در مثال ما، همانطور که در نتیجه تجزیه و تحلیل فوق مشخص شد، مشکل سازترین حوزه "ویژگی های انگیزه برای کار پرسنل در شرایط مدرن" "آسایش روانی" است. اجازه دهید عوامل مؤثر در تأمین آسایش روانی پرسنل را در نظر بگیریم تا آنها را به کار برانگیزانیم (جدول 3).

جدول 3 - عوامل موثر بر منطقه مشکل

منطقه مشکل	عوامل
راحتی روانی	1. افزایش دستمزد 2. افزایش علاقه به نتیجه نهایی 3. رضایت از مشوق های مورد استفاده در سازمان 4. سطح هوشیاری کارگران 5. رضایت شغلی کارکنان 6. تعامل کارکنان در سازمان

6. مطالعه تأثیر عوامل انتخاب شده بر ناحیه مشکل در حال انجام است و با استفاده از روش مقایسه زوجی، با استفاده از مقیاسی با اهمیت نسبی، مشکلات اصلی را برجسته خواهیم کرد. برای ارزیابی تأثیر عوامل، مقیاسی با اهمیت نسبی معرفی شده است:

جدول 4 مقیاس اهمیت نسبی

اهمیت نسبی	تعریف
	اهمیت جزئی
	برتری متوسط
	برتری قابل توجه
	برتری قابل توجه
	تسلط بسیار قوی
2, 4, 6, 8	حد واسط

مقایسه تأثیر عوامل بر ناحیه مشکل در ماتریس مقایسه‌های زوجی انجام می‌شود (جدول 5).

جدول 5 ماتریس مقایسه زوجی

					5		∑ نی
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

برای تعیین اهمیت نسبی مسائل، ضرایب وزنی را محاسبه می کنیم

wi = dсрi / ∑dсрi،

dсрi = ∑Ni / n.

که در آن ∑Ni - مجموع ردیف‌های جدول 5 است.

nتعداد عوامل مقایسه شده است.

نتایج محاسبه ضرایب وزنی در جدول ارائه شده است. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11.

سایر نتایج در جدول 6.

7. نتیجه گیری بنابراین، کارکنان یکی از شرکت های کراسنودار با بیش از 5 سال تجربه به عنوان متخصص انتخاب شدند. حداکثر تجربه 7 سال و 6 ماه در این شرکت به طور مداوم بود. در دوره تشخیص، ویژگی های انگیزه فعالیت کار در شرایط مدرن در زمینه های بهره وری کار، راحتی روانی، رضایت مادی و شرایط کار مورد بررسی قرار گرفت. در بررسی نظرات کارشناسان مشخص شد که ضریب توافق بیشتر از 0.7 است، بنابراین نظرات کارشناسان تفاوت چندانی با هم ندارند. مشکل سازترین حوزه مشکل تامین آسایش روانی و مشکل رضایت مادی کارگران است. سیستم مشکل ساز تا حد زیادی تامین آسایش روانی است، مدیریت نیاز به فراهم کردن جو روانی مطلوب، تاثیرگذاری بر رشد آگاهی کارکنان، افزایش رضایت شغلی روانشناختی آنها، معرفی مکانیزم تعامل کارکنان در سازمان، معرفی مکانیزمی برای تعامل کارکنان دارد. "اصل مشارکت" کارکنان در فعالیت های شرکت، اقدامات گسترده تر را نه تنها انگیزه های مادی، بلکه راه های تحریک روانی کارکنان را اعمال می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

دوندار ام. روشهای روانشناسی برای مطالعه انگیزه انسانی // مدیر پرسنل. 2008. شماره 6،7.


Klochkov A. K. KPI و انگیزه کارکنان. مجموعه کاملی از ابزارهای کاربردی. - اکسمو، 2010. - 160 ص.


انگیزه و پرداخت. - 2007. - شماره 4. - پ. 276-286 روش برای تشخیص انگیزه کاری کارکنان سازمان Ozernikova TG دکترای اقتصاد. علوم


Hekhauzen H. انگیزه و فعالیت. ج 1. م.، آموزش، 1986.


1. فهرست منابع انگیزشی: توسعه و اعتبارسنجی مقیاس‌های جدید برای اندازه‌گیری طبقه‌بندی یکپارچه انگیزه / جان ای. باربوتو، ریچارد دبلیو شول // گزارش‌های روان‌شناختی.
   کنترل پرسنل به عنوان یک عنصر عملکردی مدیریت سازمان سازگاری پرسنل چیست؟ سازماندهی مصاحبه استخدامی

   2014-02-06

مقدمه

ارتباط تحقیق.انگیزه به عنوان یک پدیده پیچیده و چند وجهی - عنصر ضروریسیستم های مدیریت پرسنل ایجاد شرایط برای ایجاد انگیزه در کارگران و اجرای عملی آن امکان دستیابی به اهداف سازمان را فراهم می کند. جهت گیری کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان اساساً می باشد وظیفه اصلیمدیریت شخصی. با توجه به تغییر محتوای نیروی کار در بستر پیشرفت علمی و فناوری، اتوماسیون و اطلاع رسانی گسترده تولید، در نتیجه افزایش سطح تحصیلات و انتظارات اجتماعی کارکنان، اهمیت انگیزه در مدیریت پرسنل افزایش یافته است. حتی بیشتر، محتوای این نوع فعالیت های مدیریتی پیچیده تر شده است.

تغییرات در اصول مدیریت پرسنل در درجه اول با هدف اجرای سیاست انگیزش، شکل گیری و توسعه ساختار انگیزشی فرد انجام می شود.

رهبران همیشه نیاز به تشویق افراد به کار برای سازمان را تشخیص داده اند. با این حال، آنها معتقد بودند که یک پاداش مادی ساده برای این کار کافی است. در حال حاضر مسئله انگیزش کارکنان نیازمند رویکردها و روش های ترکیبی مبتنی بر دانش و استفاده از هر دو نظریه سنتی انگیزش و آخرین دستاوردهای علوم رفتاری است.

علاوه بر این، در شرایط مدرن، توجه اصلی مدیران باید معطوف به تقویت انگیزه های اعمال انسانی مطلوب برای موضوع انگیزش و تضعیف انگیزه هایی باشد که در مدیریت اثربخش اختلال ایجاد می کنند. این نوع انگیزه برای اجرای آن نیازمند تلاش، دانش و توانایی زیادی است، اما استفاده از آن در عمل به مدیریت موفق و کارآمدتر اعضای سازمان کمک می کند.

سیستم انگیزشی یکی از عناصر اصلی سیستم مدیریت شرکت است که کارکنان را برای رسیدن به هدف اصلی شرکت تحت تاثیر قرار می دهد. در عمل سیستم انگیزشی از طریق برنامه های انگیزشی اجرا می شود که شامل روش های مختلفانگیزه کارکنان

ارتباط مشکلات انگیزه توسط علم و عمل مورد بحث نیست، زیرا نه تنها افزایش فعالیت اجتماعی و خلاقانه یک کارمند خاص (مدیر، کارگر)، بلکه نتایج نهایی فعالیت های شرکت های مختلف سازمانی است. و اشکال قانونی به توسعه واضح یک سیستم انگیزشی مؤثر بستگی دارد. حوزه‌های فعالیت دارایی، تولیدی و غیرتولیدی.

^ هدف از کار دوره مطالعه مشکلات مرتبط با ساخت یک سیستم موثر روش های انگیزش در شرکت و توسعه راه های ممکن برای حل آنها است.

هدف با حل موارد زیر محقق می شود وظایف:

مطالعه مفاهیم اساسی و جنبه های انگیزش کارکنان در شرکت.

تجزیه و تحلیل تجربیات دانشمندان در حال مطالعه مشکلات انگیزش کارکنان
شرکت ها؛

• 
  تجزیه و تحلیل وضعیت پرسنل موضوع مورد مطالعه کار دوره؛
• 
  تجزیه و تحلیل و ارزیابی سیستم روش های مدیریت؛
• 
  پیشنهاد اقداماتی برای بهبود روش های مدیریت انگیزه کارکنان موضوع مطالعه؛

^ موضوع مطالعه در کار دوره OrenChay LLC است که یک توزیع کننده است، یعنی. یک واسطه که عملیات تجارت عمده فروشی با محصولات - مارک های معروف چای و قهوه را انجام می دهد. موضوع مطالعه روش های ایجاد انگیزه در کارکنان به فعالیت های این شرکت می باشد.

^ روش های پژوهش سیستم های انگیزشی در شرکت مورد استفاده در کار دوره: مشاهده، تجزیه و تحلیل اسناد، نظرسنجی، پرسش در بین کارکنان شرکت مورد مطالعه، و همچنین تحلیلی، آماری، گرافیکی.

هنگام نوشتن این کار دوره، ادبیات و نشریات ویژه ای در مورد شکل گیری یک سیستم مؤثر از روش ها برای ایجاد انگیزه در فعالیت های کارکنان شرکت مورد مطالعه قرار گرفت.

^ مبنای نظری تحقیقات آثار دانشمندان و دست اندرکارانی است که در زمینه انگیزش پرسنل مشغول به تحقیقات علمی و علمی-عملی هستند: E. A. Utkin، A. Ya. Kibanov، A. Maslow، O.S. بی سایسکی، A.I. Naumov، V. V. Travin، V. A. Dyatlov، A. P. Egorshin، S. A. Surkov، Z. P. Popov، N. Kitaeva، I. Vardanyan و همکاران.

^ ساختار کار کار دوره شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه گیری، فهرست منابع استفاده شده (23 عنوان)، شامل 2 شکل، 2 جدول است.

^ 1 مبانی نظری انگیزش در سیستم مدیریت
1.1 انگیزه: ماهیت، محتوا، مفاهیم اساسی

هر فعالیت انسانی (جسمی یا ذهنی) با هدف ارضای یک نیاز، دستیابی به یک هدف، حالت خاص انجام می شود و این جهت گیری و درجه فعالیت در فعالیت انسان است که موضوع تأثیر سیستم انگیزش است.

ترجمه شده از لاتین"انگیزه" - "movere" - به معنای انگیزه است. در مدیریت، تعاریف زیادی از مفهوم «انگیزه» ارائه شده است. بیایید نگاهی به برخی از آنها بیندازیم. بنابراین انگیزه این است:

• 
  «این فرآیند تحریک (یا القای) خود و دیگران است
  فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف فردی و کلی سازمان.
• 
  "این مجموعه ای از نیروهای محرک داخلی و خارجی است که فرد را به فعالیت ترغیب می کند ، مرزها و اشکال فعالیت را تعیین می کند و این فعالیت را بر دستیابی به اهداف خاصی متمرکز می کند" (به نظر ما جالب ترین و صحیح ترین تعریف).
• 
  "وضعیت فرد که میزان فعالیت و جهت اعمال یک فرد را در یک موقعیت خاص تعیین می کند"؛
• 
  "این تمایل کارمند برای ارضای نیازها (دریافت مزایای خاص) از طریق فعالیت کار است".

- «سیستم پویا از عوامل درونی (انگیزه ها) متقابلی که باعث و هدایت رفتار انسان می شود. عوامل درونی به‌عنوان نیازها، علایق، خواسته‌ها، آرزوها، انتظارات، ادراکات، ارزش‌ها و سایر مؤلفه‌های روان‌شناختی شناخته می‌شوند.

انگیزه پدیده ای از تولید انگیزه درونی برای اعمال و نتایج معین است. یک فرد می تواند خودش تصمیم بگیرد که انگیزه داشته باشد یا نه. افراد اغلب در محیط کار در مقابل انگیزه مقاومت می کنند، مگر در مواردی که به طور طبیعی عامل انگیزشی مستمر در کارشان وجود دارد.

مجموعه نیروهای محرکه بیرون و درون انسان هستند و او را آگاهانه یا ناآگاهانه به انجام اعمال خاصی وا می دارند. در عین حال، ارتباط بین نیروهای فردی و اعمال انسان توسط سیستم بسیار پیچیده ای از تعاملات میانجی گری می شود که در نتیجه آن افراد مختلفمی تواند به روش های کاملاً متفاوتی به تأثیرات یکسان نیروهای یکسان واکنش نشان دهد. علاوه بر این، رفتار یک فرد، اقدامات انجام شده توسط او نیز به نوبه خود می تواند بر پاسخ او به تأثیرات تأثیر بگذارد، در نتیجه هم میزان تأثیر تأثیر و هم جهت رفتار ناشی از این تأثیر می تواند تغییر کند. .

انگیزه مجموعه ای از نیروهای محرک درونی و بیرونی است که فرد را به فعالیت ترغیب می کند، مرزها و اشکال فعالیت را تعیین می کند و به این فعالیت جهت گیری متمرکز بر دستیابی به اهداف معین می دهد. تأثیر انگیزه بر رفتار انسان به عوامل بسیاری به صورت فردی بستگی دارد و می تواند تحت تأثیر بازخورد فعالیت های انسانی تغییر کند.

در مفهوم انگیزش، جنبه های زیر اهمیت ویژه ای دارند:

• 
  تعیین اینکه فعالیت های انسانی مستقیماً به تأثیر انگیزشی وابسته است.
• 
  شناسایی نسبت نیروهای داخلی و خارجی؛
• 
  همبستگی با نتایج فعالیت های انسانی

ساختار انگیزه با ثبات خاصی مشخص می شود، اما در عین حال می تواند تغییر کند، از جمله آگاهانه، در چارچوب آموزش یک فرد، بهبود آموزش او و غیره.

مکانیسم انگیزش نسبتاً پیچیده است. به منظور آشکار کردن جامع جوهر انگیزه، اجازه دهید در درک معنای مفاهیم اساسی و پدیده های روانشناختی که در تعامل سیستمی با یکدیگر هستند - این یک انگیزه، نیازها، انگیزه، هدف، ادعاها، انتظارات، علاقه است. مشوق

نکته اصلی نظریه انگیزه، البته، مفهوم "انگیزه" است.

طبق فرهنگ لغت توضیحی S.I. Ozhegov، "انگیزه یک دلیل انگیزشی است، دلیلی برای نوعی عمل است. استدلال برای چیزی."

انگیزه یک انگیزه درونی عمدتاً آگاهانه یک فرد برای یک رفتار خاص است که هدف آن ارضای نیازهای خاص است.

انگیزه، اول از همه، جنبه ارادی رفتار را مشخص می کند، یعنی. با اراده انسان پیوند ناگسستنی دارد. می توان گفت که انگیزه انگیزه و علت فعالیت انسان است. این عمدتاً یک تمایل آگاهانه است. با وجود این واقعیت که بسیاری از انگیزه ها از ناخودآگاه سرچشمه می گیرند، با این وجود، تنها زمانی که کم و بیش هوشیار باشند، به نیروی محرک، تعیین کننده رفتار تبدیل می شوند.

نیازها احساس کمبود فیزیولوژیکی یا روانشناختی چیزی است، این چیزی است که در درون انسان به وجود می آید و وجود دارد که برای افراد مختلف کاملاً رایج است، اما در عین حال در هر فرد تجلی فردی خاص دارد. سرانجام، این همان چیزی است که انسان به دنبال رهایی از آن است، زیرا تا زمانی که نیاز وجود دارد، خود را احساس می کند و «نیازمند» رفع آن است.

در روانشناسی، نیازهای ارگانیک و نیازهای شخصیتی متمایز می شوند. نیاز ارگانیک - نیاز بدن به چیزی، فقدان چیزی. نیاز فرد یک حالت تجربه شده از تنش درونی است که در نتیجه بازتاب یک نیاز (نیاز، میل به چیزی) در ذهن ایجاد می شود و فعالیت ذهنی مرتبط با تعیین هدف را تشویق می کند.

AT نمای کلیتمام نیازها را می توان به دو نوع اولیه و ثانویه تقسیم کرد.

نیازهای اولیه ماهیتی فیزیولوژیکی دارند، مانند نیاز به تنفس، خواب، غذا، آب. آنها مادرزادی هستند و از نظر ژنتیکی ایجاد می شوند.

نیازهای ثانویه - روانشناختی، به عنوان مثال، نیاز به موفقیت، احترام، قدرت، تعلق به چیزی یا شخصی اکتسابی، با تجربه درک می شود.

تجلی رفتاری نیاز عبارت است از - انگیزه. انگیزه میل، قصد عمل، بار انرژی است. انگیزه نیازی است که جهت، هدف خاصی دارد.

هنگام انجام فعالیت های انگیزشی، باید در نظر داشت که اگرچه نیازهای اکثر افراد یکسان است، اما آنها را به روش های مختلف برآورده می کند، زیرا رفتار یک فرد در موقعیت های مختلف نمی تواند تعیین و در معرض تأثیر خارجی باشد.

همچنین باید توجه داشت که اغلب انگیزه نه یک، بلکه چندین نیاز را به طور همزمان بیان می کند. مثلا انگیزه گرفتن ثروتبر اساس نیاز به احترام و شناخت اجتماعی؛ در مورد نیازهای 5 ایمنی و امنیت در آینده؛ در مورد نیازهای فیزیولوژیکی

اشکال واقعی، مرتبط با محیط، تجلی نیازها، ادعاها و انتظارات (انتظارات) است. آنها، همانطور که بود، حلقه بعدی در مکانیسم انگیزش پس از نیاز هستند. ادعاها سطح همیشگی ارضای نیازهاست که رفتار انسان را تعیین می کند. بر اساس همین نیاز می توان ادعاها و انتظارات متفاوتی را شکل داد.

در نظر گرفتن سطوح مختلف ادعاها و انتظارات کارکنان در فرآیند ایجاد انگیزه مهم است. بنابراین، برای کارگری که به درآمد متوسط ​​عادت دارد، ایجاد حقوق ماهانه مثلاً 300 دلار انگیزه مؤثری خواهد بود که انگیزه کار وجدانانه را ایجاد می کند. برای کارمند دیگری که قبلاً حقوق بالایی داشت، چنین حقوقی باعث نارضایتی می شود و به یک عامل بی انگیزه تبدیل می شود.

علاقه - توجه ویژه به چیزی، میل به کاوش در اصل، یادگیری، درک. سرگرمی، اهمیت؛ نیازها، نیازها؛ سود، سود

علاقه (lat. "Interes" - موضوعات، مهم) - شکلی از تجلی نیاز شناختی فرد، با هدف یک یا چیز دیگر، نگرش نسبت به شی به عنوان چیزی ارزشمند، مهم، جذاب برای او (شخصیت). محتوا و ماهیت علاقه هم با ساختار و پویایی انگیزه ها، نیازهای فرد و هم با ماهیت اشکال و ابزار تسلط بر واقعیت مرتبط است. علایق فرد بسیار متنوع است، نکته اصلی در این مفهوم این است که با ابراز علاقه به هر موضوعی، فرد می تواند این علاقه را وسیله ای برای دستیابی به اهداف خود قرار دهد. تخصیص علاقه مستقیم، ناشی از جذابیت شی برای فرد، و علاقه غیر مستقیم به عنوان وسیله ای برای دستیابی به اهداف فعالیت.

مفهوم مهم بعدی نظریه انگیزش، انگیزه است. اعتقاد عمومی بر این است که انگیزه یک پاداش است. این کاملاً صحیح نیست، زیرا این کلمه از کلمه لاتین "Stimulus" گرفته شده است - یک چوب نوک تیز که برای خار کردن حیوانات و گلادیاتورها در میدان استفاده می شد و آنها را مجبور به مبارزه می کرد و دقیقاً معنای مخالف دارد - اجبار. بنابراین صحیح تر است که بگوییم محرک، انگیزه ای برای عمل یا دلیلی برای رفتار انسان است. چهار شکل اصلی انگیزه وجود دارد:

اجبار. تاریخ گواه طیف وسیعی از اشکال اجبار، از اعدام، شکنجه و تنبیه بدنی گرفته تا سلب مالکیت، تابعیت و عنوان است. در یک جامعه دموکراتیک، شرکت از روش های اداری اجبار استفاده می کند: توبیخ، توبیخ، انتقال به موقعیت دیگر (با کاهش)، توبیخ شدید، به تعویق انداختن مرخصی، اخراج از کار.

• 
  انگیزهی مالی. این شامل مشوق های مالی است
  شکل مادی: دستمزد، پاداش نتایج، پاداش از سود شرکت، غرامت، کوپن، وام برای خرید خودرو، مبلمان، وام برای ساخت و ساز مسکن و غیره.
• 
  تشویق اخلاقی مشوق هایی با هدف رفع نیازهای روحی و اخلاقی فرد: قدردانی، گواهی افتخار، هیئت افتخار، عنوان افتخاری، مدرک تحصیلی، دیپلم، انتشارات در مطبوعات، جوایز دولتی و غیره.
• 
  ابراز وجود. نیروهای محرک درونی یک فرد که برانگیخته می شود
  برای دستیابی به اهداف بدون تشویق مستقیم خارجی. به عنوان مثال، نوشتن پایان نامه، انتشار کتاب، اختراع نویسنده، فیلمبرداری یک فیلم، تحصیل دوم و غیره. این قوی ترین محرک است، با این حال، خود را فقط در توسعه یافته ترین اعضای جامعه نشان می دهد.

مسکون م.خ. در اثر معروف خود "مبانی مدیریت" از مفاهیم "انگیزه" و "تحریک" به عنوان مترادف استفاده می کند.

تعریف انگیزه بر حسب مشوق ها (و بالعکس) در بین متخصصان مدیریت بسیار رایج است. اگر این واقعیت را نیز در نظر بگیریم که برای بسیاری انگیزه با دستمزد مشخص می شود، تصویری کاملاً گیج کننده در این جنبه از مدیریت پرسنل به دست می آید.

بر خلاف محرک، انگیزه، به گفته پروفسور O.S. ویخانسکی - درون یک شخص. به عبارت دیگر، انگیزه یک تصویر ایده آل در سطح درونی آگاهی فرد است. ثانیاً، این فقط یک نمایش ایده آل نیست، بلکه یک تصویر اشباع شده با انرژی از یک شی ضروری و مهم است. نیازها منبع نیروی محرکه هستند. همانطور که کلاسیک روانشناسی فعالیت A.N. Leontiev به درستی خاطرنشان کرد: "... تنها در نتیجه برآورده شدن یک نیاز با یک شی که آن را برآورده می کند، برای اولین بار قادر به هدایت و تنظیم فعالیت می شود. برآورده شدن یک نیاز با یک شی، عمل عینیت بخشیدن به یک نیاز است - پر کردن آن با محتوایی که از دنیای اطراف گرفته شده است. این نیاز را به سطح روانی” یعنی در یک انگیزه. بنابراین شکل گیری انگیزه بر اساس نظام نیاز انسان است و به عبارت دیگر از درون می آید.

سیستم انگیزه ها و انگیزه های کار باید مبتنی بر یک پایه خاص - سطح هنجاری فعالیت کار باشد. خود این واقعیت که یک کارمند وارد یک رابطه کاری می شود نشان می دهد که او باید طیف خاصی از وظایف را در قبال پاداشی که قبلاً توافق شده انجام دهد. در این شرایط هنوز جایی برای تشویق وجود ندارد. در اینجا حوزه فعالیت کنترل شده است، جایی که انگیزه های اجتناب کار می کنند، که با ترس از مجازات به دلیل عدم رعایت الزامات مرتبط است.

کارمند باید بداند که چه الزاماتی بر او تحمیل می شود ، در صورت رعایت دقیق چه حقوقی دریافت می کند ، در صورت تخلف از آنها چه مجازاتی در پی خواهد داشت. نظم و انضباط همیشه حاوی عناصری از اجبار است که آزادی انتخاب گزینه‌های رفتار را محدود می‌کند. با این حال، مرز بین رفتار کنترل شده و با انگیزه مشروط و متحرک است، زیرا یک کارمند با انگیزه کاری قوی دارای نظم و انضباط شخصی است، عادت به انجام وجدانی الزامات و رفتار با آنها استانداردهای رفتاری خود

^ 1.2 نظریه ها و مدل های اساسی انگیزش
نظریه های مدرن انگیزش که در 40 سال اخیر توسعه یافته و بر اساس نتایج تحقیقات اجتماعی-روانشناختی شکل گرفته اند، به دو دسته محتوا و فرآیند تقسیم می شوند.

^ نظریه های محتوایی انگیزش بر اساس تعیین انگیزه های درونی (نیازها) یک فرد است که او را وادار می کند به شیوه ای خاص عمل کند.

^ نظریه های فرآیند انگیزش تمرکز بر تجزیه و تحلیل و توضیح فرآیندهای القای یک فرد به یک رفتار خاص و تثبیت آن.

تعریف نیازها به عنوان نیروی محرکه رفتار موضوع مطالعه نظریه های ماهوی انگیزش است.

جدول 1 (ضمیمه) به طور خلاصه اصول اصلی نظریه های A. Maslow را فرموله می کند. الف- مک کللند، اف هرزبرگ، دی مک گرگور، آی.پی. پاولوا؛ پی یونگ.

نظریه های محتوایی انگیزش بر اساس نیازها و عوامل مرتبط با آن است که رفتار افراد را تعیین می کند. این نظریه ها چگونگی توزیع تلاش های شخص برای دستیابی به اهداف مختلف و چگونگی حذف یک نوع رفتار خاص را تحلیل می کنند. نظریه‌های فرآیندی وجود نیازها را مورد مناقشه قرار نمی‌دهند، بلکه مبتنی بر این واقعیت هستند که رفتار افراد به همان اندازه که تابعی از ادراکات و انتظارات مرتبط با موقعیت و پیامدهای احتمالی رفتار انتخابی است، توسط نیازها تعیین می‌شود.

سه مدل فرآیند اصلی نظریه انگیزش وجود دارد: نظریه انتظارات، نظریه عدالت و مدل پیچیده پورتر-لاولر.

^ نظریه انتظارات (B. Vroomm) بر این واقعیت استوار است که وجود یک نیاز فعال تنها نیست شرط لازمانگیزه یک فرد برای رسیدن به یک هدف خاص انسان باید امیدوار باشد که نوع رفتاری که برگزیده عملاً به رضایت یا کسب مطلوب منجر شود. انگیزه به روابط زیر بستگی دارد:

انگیزه \u003d (3 - P) x (P - B) x شفت،

کجا، 3 - هزینه های نیروی کار; R - نتایج؛ ب - پاداش; شفت - ظرفیت، مقدار مورد انتظار پاداش.

از آنجایی که افراد توانایی ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش خاص را به روش های مختلف ارزیابی می کنند. یک عامل مهم در این است ظرفیت- درجه ارضای نیازی که کارمند در نتیجه دستمزد مورد انتظار در نظر گرفته است. بنابراین، مدیریت سازمان باید پاداش مورد انتظار را با نیازهای کارکنان مقایسه کرده و آنها را مطابقت دهد (انتظار «نتایج - پاداش» (P - B).

مدیران باید سطح بالایی اما واقع بینانه از عملکرد مورد انتظار از زیردستان را تعیین کنند و به آنها القا کنند که اگر تلاش کنند می توانند به آنها دست یابند. روشی که کارکنان نقاط قوت خود را ارزیابی می کنند تا حد زیادی به آنچه مدیریت از آنها انتظار دارد بستگی دارد (انتظار "هزینه های نیروی کار - نتایج" (3 - P).

کارمندان قادر خواهند بود به سطح عملکرد مورد نیاز برای دریافت جوایز ارزشمند دست یابند اگر سطح اختیارات تفویض شده به آنها و مهارت های حرفه ای آنها به اندازه کافی برای تکمیل کار بالا باشد.

^ نظریه عدالت (دی. آدامز). این تئوری بیان می کند که افراد به طور ذهنی نسبت پاداش دریافتی به تلاش انجام شده را ارزیابی می کنند و آن را با پاداش افراد دیگری که کار مشابه انجام می دهند مرتبط می کنند. اگر مقایسه نشان دهنده بی انصافی باشد، اگر فردی معتقد باشد که همکارش برای همان کار پاداش بالاتری دریافت کرده است، دچار استرس روانی می شود. در این صورت باید شرایط را اصلاح کرد و به این کارمند انگیزه داد. تا زمانی که مردم به این باور نرسند که برای نتایج کار خود پاداش عادلانه ای دریافت می کنند، از هر راه ممکن برای اصلاح رفتار خود به روش های زیر تلاش خواهند کرد:

• 
  کاهش نتایج؛
• 
  تغییر نگرش به کار؛
• 
  تغییر استاندارد مقایسه؛
• 
  تغییر وضعیت (ترک، انتقال به بخش دیگری و غیره)؛
• 
  شدت یا مقدار تلاش را کاهش دهید.

L. Porter و E. Lawler توسعه دادند نظریه فرآیند پیچیده انگیزش،از جمله عناصر انتظارات و نظریه های انصاف. پنج متغیر در مدل آنها ظاهر می شود: تلاش انجام شده، ادراک، نتایج به دست آمده، پاداش، میزان رضایت. بر اساس مدل پورتر-لاولر (شکل 1)، نتایج به دست آمده به تلاش های انجام شده توسط کارمند، توانایی ها و کیفیت های او و همچنین آگاهی او از نقش خود بستگی دارد. سطح تلاشی که صرف می‌شود با ارزش پاداش تعیین می‌شود، یعنی تا چه حد او مطمئن است که تلاش‌هایش واقعاً به سطح مناسب و منصفانه پاداش منجر می‌شود.

ارزش پاداش (ظرفیت)

توانایی ها و ویژگی های کارمند

ارزیابی انصاف

پاداش داخلی

تلاش (عمل)

نتایج

رضایت

پاداش خارجی

ارزیابی احتمال (کار - پاداش، انتظار)

ارزیابی نقش کارمند (تشخیص)

شکل 1 نظریه فرآیند جامع انگیزش

نتیجه اصلی مدل این است که عملکرد عامل رضایت شغلی است نه پیامد آن.
^ 1.3 روش های انگیزش در مدیریت

نقش محوری در تحریک کارکنان به سیستم پاداش تعلق دارد و در اغلب موارد قسمت ثابت دستمزد، دستمزد (حقوق) بسیار کمتر از قسمت متغیر آن (پرداخت پاداش برای نتایج عملکرد) است. در شرایط مدرن، سیستم پاداش یک استدلال تعیین کننده به نفع بهبود کارایی پرسنل است.

مشوق های مادی نه تنها شامل دستمزد، بلکه مزایا و مشوق های مختلفی است که شکل مادی دارد: غذای رایگان، فرصت خرید محصولات شرکت به قیمت تمام شده، وسایل نقلیه شرکت، پرداخت اسناد مسافرتی، پرداخت هزینه درمان و بیمه درمانی و غیره. جوایز نه تنها مشوق‌های مادی را شامل می‌شود، بلکه به راه‌هایی برای ارضای نیازهای مرتبه بالاتر - شناخت شایستگی، مالکیت، غرور و غیره اشاره دارد.

پاداش پولی کارکنان، از یک سو، جهانی است، نه تنها نیازهای سطوح پایین تر را برآورده می کند، بلکه فرآیند ارضای نیازهای بالاتر را نیز تضمین می کند، از سوی دیگر، نیازهای بالاتر تا حد زیادی از طریق یک مرتبه بالاتر برآورده می شود - فعالیت خلاقانه، ارتباطات حرفه ای و غیره. دستمزدها برای اینکه مشوقی مؤثر باشند، باید نتیجه فعالیت (بهره وری نیروی کار) را در نظر بگیرند و از سه بخش تشکیل شوند:

اولی مربوط به موقعیت (ثابت و مساوی در سطح همان موقعیت ها) است.

• 
  دومی مربوط به طول خدمت است (مقدار برابر برای همه افراد با طول خدمت یکسان قابل تنظیم است).

• 
  سوم به نتایج کار بستگی دارد.

هر چه سطح رفاه کارمند بالاتر باشد، حقوق ارزش انگیزشی خود را از دست می دهد و در دسته عوامل تأمین کننده قرار می گیرد.

علاوه بر این، سیستم مزایای اضافی از اهمیت زیادی برخوردار است که ممکن است شامل: طرح های مشارکت در سود، سرمایه (سهام)، پرداخت مرخصی و مرخصی استعلاجی, انواع مختلفبیمه، مستمری، غذا، شهریه و وام دوره، مزایای فرزند، خدمات حقوقی، مزایای مسکن، وام، مزایای مختلف شخصی.

این امکان برای مدیریت سازمان «کافه تریا» وجود دارد که با رتبه‌بندی و تعیین وزن مخصوص یک مزیت، مزایا را جمع‌آوری کرده و بر اساس امتیاز (امتیاز) کسب‌شده بر اساس معیارهای مختلف ارزیابی، حق انتخاب از میان این مزایا را برای کارکنان فراهم کند. عملکرد کارکنان

نیازهای اجتماعی:

1. 
   به کارمندان شغلی بدهید که به آنها امکان برقراری ارتباط را بدهد.
2. 
   ایجاد روحیه تیمی در محل کار؛
3. 
   برگزاری جلسات دوره ای با زیردستان؛
4. 
   سعی نکنید گروه های غیررسمی در حال ظهور را نابود کنید
   آسیب واقعی به کار وارد نکنید؛
5. 
   شرایط را برای فعالیت اجتماعیکارگران خارج از آن

نیاز داردکه در توجه:

1. 
   به زیردستان کار معنادارتری ارائه دهید.
2. 
   ارائه بازخورد مثبت به آنها در مورد نتایج به دست آمده؛
3. 
   قدردانی و تشویق نتایج به دست آمده توسط زیردستان؛
4. 
   مشارکت دادن زیردستان در تدوین اهداف و تصمیم گیری؛
5. 
   تفویض حقوق و اختیارات اضافی به زیردستان؛
6. 
   ارتقاء زیردستان از طریق درجات؛
7. 
   ارائه آموزش و بازآموزی که باعث افزایش می شود
   صلاحیت.

نیاز به ابراز وجود:

1. 
   به زیردستان فرصت هایی برای یادگیری و توسعه فراهم کند،
   که اجازه می دهد تا از پتانسیل کامل آنها استفاده شود.
2. 
   به زیردستان کارهای دشوار و مهمی را که به آنها نیاز دارد انجام دهید
   بازگشت کامل؛
3. 
   توانایی های خلاقانه زیردستان را تشویق و پرورش دهید.

توصیه هایی برای انگیزه گروهی شامل موارد زیر است.

1) با افزایش انسجام گروه ها و تقویت روحیه تیمی، اهمیت انگیزه گروهی افزایش می یابد، انگیزه های فردی کارگران تا حدی با انگیزه های گروهی جایگزین می شود. این امر در بهبود جو روانی در بخش و سازمان، افزایش کارایی نیروی کار و ساده سازی مدیریت گروه منعکس می شود. اهرم ها و روش های تنظیم گروهی و کنترل فعالیت ها شروع به کار می کنند، گروه خودگردان می شود.

2) در شرایط روسیه، می توان تحول مدل مدرن انگیزه را ردیابی کرد. دستمزدهای پایین عمدتاً برای رفع نیازهای اولیه است. نقش بزرگی در برآوردن نیازهای بالاتر - در شناخت، احترام، تعلق، موفقیت، ارتباطات - توسط گروهی که کارمند به آن تعلق دارد، ایفا می کند، بنابراین اهمیت مدیریت موثر هر دو گروه رسمی و غیررسمی بالاست. در اینجا می توان یک گروه کاری "ایده آل" ایجاد کرد که با شاخص های زیر مشخص می شود: باز بودن در داخل و خارج گروه. انعطاف پذیری؛ تعادل منافع فردی، گروهی و سازمانی؛ نگرش دقیق گروه به کارکنان فردی خود؛ آگاهی از مسئولیت؛ ابتکار عمل.

3) روش های تأثیر روانی از اهمیت بالایی برخوردار است مدیریت مدرنکسب و کار کوچک و متوسط. اما با توجه به گرایش سنتی بسیاری از رهبران به روش‌های قدرت مدیریتی، در صورت امکان، بازی‌های روان‌شناختی دستکاری‌کننده در دنیای کار را باید از تمرینات روزمره حذف کرد و روش‌های ارتباط مستقیم و صادقانه را پرورش داد.

1. 
   توصیه می شود بازخورد منظم ایجاد کنید و سهم شخصی هر کارمند را در نتایج کلی کار و بر این اساس، سطح پاداش برای مشارکت شخصی برجسته کنید.
2. 
   ایجاد فضای اعتماد متقابل، احترام و حمایت در بخش.

6) ارائه کارهای جالب برای همه که باعث رشد دانش و مهارت شود.

7) ایجاد اهداف و مقاصد روشن و همچنین استانداردهای تولید منصفانه.

1. 
   دادن به همه فرصت برابرهنگام استخدام، صدور گواهینامه،
   ارزیابی، تنها به دلیل توانایی های کارکنان، عملکرد و تجربه انباشته آنها.
2. 
   ایجاد چنین معیارهای رفتاری که همکاران را به اتحاد، صداقت و صداقت تشویق کند.

10) تشخیص نیاز به سبک زندگی متعادل که حوزه های تجاری، خانوادگی، شخصی و گروهی را در بر می گیرد.

برای ارزیابی و توزیع عادلانه پاداش در یک تیم، می توانید از اصول استفاده کنید "غرامت عادلانه"فرموله شده توسط Shapley - Arrow.

1. 
   تخصیص سهم، میزان مشارکت هر یک در نتایج کلی(شخصی سازی تلاش ها).
2. 
   عدم وجود دیکتاتوری رئیس هنگام انجام وظایف دریافتی توسط کارمند (دخالت نکنید!).
3. 
   عدم حسادت. مدیر باید اطلاعات کافی و لازم را در اختیار کارکنان قرار دهد. حسادت زمانی به وجود می آید که آگاهی کمی نسبت به امتیازات، حقوق و پاداش ها وجود داشته باشد
   تنها پیامدهای افزایش بهره وری، شدت،
   پیچیدگی و مسئولیت کار
4. 
   پاداش - با توجه به کار (با توجه به میزان مشارکت در نتایج کلی).
5. 
   عدم امکان پرداخت های جانبی (درآمد) یعنی. شرایط برابر پاداش

بنابراین، فعالیت کارمند و گروه با توجه به شاخص های زیر ارزیابی می شود:

• 
  نتایج حاصل از کار (بازده اقتصادی)؛
• 
  میزان هماهنگی اقدامات در کار گروهی، انسجام
  (کارآمدی اجتماعی)؛
• 
  میزان رضایت از نتایج فعالیت ها و روابط در فرآیند دستیابی به این نتایج.

2 تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی روش های انگیزش کارکنان OrenChay LLC
^ 2.1 ویژگی های عمومیشرکت ها

نام کامل موضوع تحقیق: شرکت با مسئولیت محدود OrenChay. گواهی از ثبت نام ایالتیبه تاریخ 11 مارس 2003 شماره 149322. بنیانگذار آن Gafarova Alfiya Ibragimovna است. اندازه سرمایه مجاز 10000 روبل است.

عمده فعالیت های شرکت عبارتند از:

• 
  فعالیت های تجاری و خرید با افتتاح فروشگاه و تجارت
  چک از هر نوع؛
• 
  تجارت عمده و خرده فروشی.

انجمن انجام می دهد انواع زیرفعالیت ها:

• 
  فعالیت های تجاری، واسطه ای، کمیسیون.
• 
  تجارت مواد غذایی؛
• 
  تولید، خرید، ذخیره سازی، فرآوری و فروش محصولات کشاورزی؛
• 
  تولید و فروش محصولات غذایی؛

• 
  فعالیت های عرضه و بازاریابی؛
• 
  تولید و فروش نانوایی شیرینی پزیو
  محصولات نیمه تمام؛
• 
  سازمان پذیراییبا حق افتتاح کافه، غذاخوری،
  بارها، رستوران ها و غیره؛

• 
  تولید ظروف و بسته بندی؛
• 
  خیریه

شرکت هرگونه فعالیتی را که منع قانونی ندارد، به روشی که در قانون مقرر شده انجام می دهد. برای انواع خاصی از فعالیت ها که فهرست آنها توسط قانون تعیین شده است، شرکت تنها پس از اخذ مجوز می تواند مشغول به کار شود.

OrenChay LLC یک توزیع کننده است، یعنی. یک واسطه که عملیات تجارت عمده فروشی با محصولات - مارک های معروف چای و قهوه را انجام می دهد. OrenChay LLC مالک محصولات نیست، از طرف شخص دیگری و با هزینه خود کار می کند. مطابق با قرارداد توزیع، تولید کننده (تامین کننده) به توزیع کننده این حق را می دهد که محصولات خود را در یک منطقه خاص (اورنبورگ و منطقه اورنبورگ) و برای مدت معینی بفروشد.

هیئت عالی OrenChay LLC مجمع عمومی شرکت کنندگان آن است. تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به صلاحیت مجمع عمومی شرکت کنندگان توسط شرکت کننده شرکت به صورت انفرادی اتخاذ می شود و به صورت کتبی تنظیم می شود.

در LLC "OrenChay" هر دو سال یکبار یک هیئت اجرایی انتخاب می شود - یک مدیر.

وظایف اصلی مدیر: فعالیتهای جاری شرکت را بر اساس وحدت فرماندهی در حدود تعیین شده توسط اساسنامه، تصمیمات مجمع عمومی مدیریت می کند. اموال و وجوه شرکت را مدیریت می کند، حساب های تسویه حساب و سایر حساب ها را در بانک ها افتتاح می کند. از طرف شرکت بدون وکالت نامه عمل می کند، از جمله به نمایندگی از منافع آن و انجام معاملات. وکالتنامه هایی را برای حق نمایندگی از طرف شرکت صادر می کند ، از جمله وکالت نامه با حق جایگزینی. منصوب می کند مقاماتو برکنار می کند، حقوق رسمی تعیین می کند، اقدامات تشویقی و تحمیل می کند اقدام انضباطی، ساختار ایالت ها را تایید می کند. دستورات را صادر می کند و دستورات لازم را برای کلیه کارکنان شرکت می دهد. مسئولیت شخصی ایمنی اسناد پرسنل را بر عهده دارد. در مورد ارائه مطالبات، دعاوی حقوقی علیه اشخاص حقوقی و افراد از طرف شرکت تصمیم گیری می کند.

ساختار سازمانی مدیریت LLC "OrenChay" تقسیمی است، ساخت آن بر اساس اصل خطی-عملکردی انجام می شود و با توجه به محصول و مبنای سرزمینی (پیوست B) شکل می گیرد.

چنین ساختاری امکان تفویض اختیارات گسترده توسط مدیریت ارشد (مدیر) برای مدیریت فعالیت های مرتبط با اجرا را فراهم می کند. محصول خاصیا طیف وسیعی از محصولات ("قیمت عمومی" و "Maheev").

مزایای این ساختار عبارتند از: استقلال نسبتاً زیاد مدیران گروه محصول (سرپرست). صرفه جویی در هزینه با بومی سازی عملیات تجاری شرکت؛ هماهنگی بیشتر اقدامات؛ گسترده ترین استفاده ممکن توانایی های فردیو دانش ویژه پرسنل؛ با نزدیک‌تر شدن به خریداران، کارکنان فروش این فرصت را پیدا می‌کنند تا نیازها، ترجیحات بازار را مطالعه کنند و دریابند که کدام استراتژی بازار بیشترین شانس موفقیت را دارد. مسئولیت کسب سود عمدتاً بر عهده رؤسای بخش ها (مدیران محصول) است که مسئولیت کسب سود را با سایر گروه های مشابه سازماندهی شده به اشتراک می گذارند، که به مدیر ارشد این فرصت را می دهد تا سهم هر یک از آنها را در سود کلی شرکت ارزیابی کند. .

معایب این ساختار عبارتند از:

• 
  به طور نسبی هزینه های بالابرای هماهنگی به دلیل عدم تمرکز؛
• 
  کارکردهای تکراری (ناظران، بازرگانان، نمایندگان فروش به مناطق - مناطق شهر اختصاص داده می شوند: "Stepnoy"، "Center + South"، "Vostochny" و "Mayak" و همان وظایف را انجام می دهند)

^ 2.2 تجزیه و تحلیل و ارزیابی روش های مدیریت انگیزش

روش های مدیریت انگیزش پرسنل با هدف تغییر رفتار کارکنان در فرآیند کار به گونه ای است که بتوانند به حداکثر نتایج دست یابند. هدف از تجزیه و تحلیل روش های مدیریت انگیزه و رفتار کارکنان Orenchay LLC در فرآیند فعالیت کاری ایجاد ایده ای از کاستی های آن و همچنین امکان اصلاح هدفمند و شکل گیری کل نگر آن - از توسعه یک سیاست انگیزشی برای تعیین روش ها، که شامل خودتان می شود: روش های مادی. روش های اخلاقی و روانی؛ فرهنگ شرکتی؛ روش های حمایت اجتماعی؛ روشهای ارزیابی و کنترل پرسنل (پیوست 3).

به اشکال مادی تحریک LLC "OrenChay" شامل دستمزد و فروش محصولات به کارکنان شرکت به قیمت عمده فروشی است.

بیایید سیستم روش های مدیریت انگیزه پرسنل OrenChay LLC را در نظر بگیریم. حقوق و دستمزد کارکنان از چندین بخش تشکیل شده است:

• 
  بخش دائمی - حقوق رسمی که ارزش آن بر اساس است
  روی یک تک مقیاس تعرفهو بستگی به موقعیت دارد.
• 
  بخش متغیر (برای کارکنان فروش):

الف) کمک هزینه شخصی بسته به ابتکار شخصی در حصول اطمینان از اهداف شرکت (به طور متوسط ​​1.5٪ از حجم فروش شخصی).

ب) بازپرداخت هزینه های حمل و نقل؛

ج) جبران خدمات تلفن همراه؛

د) پاداش برای اجرای طرح بر اساس نوع محصول.

د) پاداش برای تحقق اهداف اقدام ماه

برای جایگزینی موقت؛

ضریب اورال.

مشوق های مادی همچنین شامل هدایایی به پرسنل فروش (لوازم خانگی کوچک) برای تحقق شرایط فروش برای تبلیغات ویژه برگزار می شود.

با این حال، همانطور که یک نظرسنجی از کارکنان شرکت نشان داد، در حال حاضر آنها از سطح دستمزد راضی نیستند.

روشهای تحریک اخلاقی و روانی عملاً در OrenChay LLC استفاده نمی شود، بیشترین استفاده از روش های مدیریتی دستورات، دستورالعمل ها، جریمه ها و سایر اقدامات سازمانی و اداری است.

برنامه ریزی شغلی را می توان به روش های اخلاقی و روانی انگیزش نسبت داد. شغل در LLC "OrenChay" چشم انداز انتقال است، از پایین ترین وضعیت "فروشنده"، به یک نماینده فروش در "سنت"، به یک نماینده فروش در "شبکه"، سپس به یک سرپرست، مدیر تجاری یا منطقه ای. مدیر. فرصت ها برای همه کارگران تجارت یکسان است، همه چیز به عملکرد آنها بستگی دارد. رشد بیشتر نیز ممکن است، با این حال، خارج از شرکت - در سطح منطقه ای.

در OrenChay LLC سیستمی از جهت گیری های ارزشی و هنجارهای مشترک برای همه پرسنل شرکت وجود دارد.

فرهنگ شرکتی شرکت در چندین جهت در حال توسعه است:

• 
  استفاده از حق رای در فروش (تک نمای از برند
  کالا)؛
• 
  تعطیلات شرکت، که شامل: روز معاملاتی؛ سالگرد (چند سال از تاریخ تاسیس شرکت)؛ روز جهانی زن؛ سال نو.
• 
  سازماندهی سفرهای کارکنان با خانواده به مناطق تفریحی،
  بازدید از اماکن فرهنگی و تفریحی در صورت امکان با غرامت نقدی تا سقف 50 درصد کل هزینه ها.

همانطور که می دانید کارگرانی که مشکل اجتماعی ندارند به نتایج خوبی می رسند. نه تنها دستمزد می تواند به عنوان انگیزه ای برای کار مؤثر عمل کند، بلکه همچنین می تواند طیف وسیعی از مشکلات مربوط به زندگی، فعالیت ها، خانواده های کسانی که در شرکت کار می کنند را حل کند.

در LLC "OrenChay"، مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه، به کارمندان انواع تعطیلات زیر ارائه می شود: سالانه؛ بدون پس انداز دستمزد؛ مراقبت از کودک تا زمانی که به سن یک و نیم تا سه سالگی برسد. مرخصی زایمان؛ مرخصی ازکارافتادگی موقت

مرخصی استحقاقی سالیانه می تواند برای کارکنان در طول سال به صورت اقساطی استفاده شود.

در محدوده ی سیاست اجتماعی OrenCay LLC ارائه می دهد:

• 
  ایمنی کارکنان در هنگام بهره برداری از ساختمان ها، سازه ها، تجهیزات، اجرای فرآیندهای تکنولوژیکی؛
• 
  شرایط کار در هر محل کار، مطابق با شرایط ایالتی؛
• 
  خدمات بهداشتی برای کارکنان؛
• 
  اعطای مرخصی اجتماعی با حقوق کارکنان در موارد زیر: عروسی کودکان؛ تولد فرزند؛ عروسی خود؛ دیدار با ارتش؛ مرگ همسران، اعضای خانواده (فرزندان، والدین، خواهر و برادر)؛
• 
  صدور هدایای سال نو برای کودکان زیر 14 سال؛
• 
  بیمه درمانی و بازنشستگی

سیستم ارزیابی پرسنل برای تعیین انطباق کارمند با محل کار (موقعیت) خالی یا اشغال شده انجام می شود، از جمله:

ارزیابی پتانسیل کارکنان، (دانش و مهارت های حرفه ای،
تجربه، کسب و کار، ویژگی های اخلاقی و روانی)، سلامت و ظرفیت کاری، سطح فرهنگ عمومی؛

ارزیابی مشارکت فردی - به شما امکان می دهد کیفیت را تنظیم کنید،

پیچیدگی و اثربخشی کار یک کارمند خاص و مطابقت آن با مکان اشغال شده؛

صدور گواهینامه پرسنل - سهم بالقوه و فردی کارمند را در نتیجه نهایی در نظر می گیرد.

کنترل پرسنل - تجزیه و تحلیل استفاده از پرسنل و نتایج به دست آمده از این طریق، توسط مدیر، مدیر بازرگانی و سرپرستان انجام می شود. علاوه بر این، برای عدم تحقق اهداف خاص، پاداش کسر می شود. همچنین جریمه هایی از پرسنل فروش برای مطالبات معوق (بیش از 16 روز) و تاخیر در جلسه صبح از کارگران انبار - به دلیل کمبود یا آسیب دیدن کالا در انبار اخذ می شود.

بنابراین، سیستم انگیزش کارکنان شرکت مورد مطالعه شامل زرادخانه به اندازه کافی متنوع از روش ها و وسایل نیست. مانند بسیاری از سرمایه گذاری های کسب و کار کوچک، روش های اخلاقی، روانی و اجتماعی به حداقل می رسد. علاوه بر این، اگر انگیزه از جایی شروع شود که تأثیر سفارش به پایان می رسد، می توان گفت که سطح انگیزه کارکنان OrenChay LLC پایین است.
^ 3 بهبود روش های مدیریت انگیزه OrenChay LLC

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل فعالیت های OrenChay LLC، مطالعه انگیزه پرسنل آن، می توان نتیجه گرفت که سیستم انگیزش به طور کلی بی اثر است، تمرکز هدفمندی ندارد، فقط مفاد تشویقی اساسی وجود دارد. که در هر شرکتی یافت می شود. انگیزه ضعیف سازماندهی شده اجازه نمی دهد که کارایی کار کارکنان شرکت مورد مطالعه افزایش یابد.

تجزیه و تحلیل نشان داد که شرکت دارای فرصت های بزرگی از نظر بهبود سیستم مشوق های مادی است. اولین قدمی که بنگاه باید در جهت بهبود سیستم انگیزش و تحریک نیروی کار بردارد. - این ایجاد یک سند رسمی است که شامل تمام توسعه و بهبود سیستم انگیزه می شود. مزایای توسعه چنین سندی در یک شرکت آشکار است. اولاً، خود کارمندان قادر خواهند بود مشوق‌هایی را که شرکت به آنها ارائه می‌دهد، به وضوح تصور کنند تا ارتباط بین بهره‌وری و پاداشی که دریافت می‌کنند را کاملاً احساس کنند.

ثانیاً، مدیران شرکت این فرصت را خواهند داشت که سیستم انگیزشی موجود در شرکت را با سیستم‌های انگیزشی در سایر شرکت‌ها مقایسه کنند، انواع جدیدی از مشوق‌ها را مقایسه کرده و معرفی کنند که به حفظ کارکنان در شرکت کمک می‌کند.

ثالثاً، این سند به شرکت در زمینه روابط عمومی کمک می کند، زیرا مدرک مستند خوبی برای نگرانی کارکنان خواهد بود.

متعاقباً ، این سند باید مرتباً بررسی شود ، کارکنان شرکت باید خود در تهیه آن مشارکت فعال داشته باشند.

نتایج نظرسنجی نیاز به معرفی سیستم بیشتر را نشان می دهد

انواع مشوق ها و همچنین تغییر در اولویت ها در مشوق های مادی.

یکی از نوآوری هایی که به کاهش گردش مالی کلی پرسنل کمک می کند، ممکن است ارائه پاداش برای ارشدیت باشد.

شرکت باید یک برنامه کوتاه مدت از مشوق های مادی مرتبط با کاهش هزینه فروش محصولات ایجاد کند. این برنامه باید شامل این واقعیت باشد که از هر زیرمجموعه خواسته شد تا راه هایی را برای کاهش هزینه فروش محصولات بیابد و بخشی از وجوه ذخیره شده را برای پاداش ها بر اساس نتایج کار انجام شده اختصاص دهد. این رخداداز همه لحاظ مفید خواهد بود. به طور خاص، کارمندان شرکت این فرصت را خواهند داشت که نه تنها پول اضافی کسب کنند، بلکه خود را در جستجوی راه هایی برای افزایش کارایی فروش نیز ثابت کنند.

بر اساس نتایج مطالعه انگیزه کارکنان OrenChay LLC، می توان به علاقه زیاد کارکنان به یک جو خوب در تیم و ثبات محل کار اشاره کرد.

همچنین رفتار منصفانه مدیریت با کارکنان مهم است. این در همه چیز آشکار می شود: توزیع پاداش برای کار، تعیین کار و وظایف. اعتماد به نگرش منصفانه از سوی مدیریت، کارکنان را تشویق می‌کند تا با بهره‌وری بیشتر کار کنند، زیرا متوجه می‌شوند که تلاش‌هایشان نسبتاً قدردانی خواهد شد.

امکان ارتقاء و همچنین روابط با همکاران نیز توسط کارکنان بسیار ارزشمند است.

سطح بالای علاقه کارکنان به درآمد خوب نشان دهنده توزیع اولویت های کارکنان مصاحبه شده است. بیش از نیمی از کارگران ترجیح می دهند به جای انجام دادن، در یک شغل نه چندان جالب با درآمد خوب کار کنند کار خلاقانهکه جالب تر است، اما درآمد کافی به همراه ندارد. مدیریت باید این را در نظر بگیرد و کار کارکنان خود را جذاب‌تر کند، البته فقط به دلیل استقلال بیشتر و ماهیت خلاقانه کارشان و همچنین فرصتی برای نشان دادن ابتکار عمل در کارشان.

ماهیت روابط با مدیران تا حد زیادی رفتار درونی کارکنان را شکل می دهد.

رفتار پرسنل درون سازمان بدون شک تحت تاثیر میزانی است که سازمان به کارمند اجازه می دهد تا به اهداف شخصی خود دست یابد. بنابراین، در فرآیند کار، مدیریت شرکت باید تلاش کند تا هر چه بیشتر در مورد آرزوهای کارکنان بیاموزد و آنها را در رسیدن به آرزوها و اهداف دقیقاً در فرآیند کار در شرکت یاری کند. در این مورد، نقش بزرگی به مدیران مستقیم تعلق دارد که در فرآیند مدیریت زیردستان، باید کاری را به آنها بسپارند که به بهترین وجه خواسته های آنها را برآورده کند.

امروزه که به دلیل شرایط سخت اقتصادی تامین دستمزدهای بالا مشکل است، باید به تحریکات اخلاقی و روانی مدیران، یعنی. رهبر نباید به زیردستان دستور دهد، بلکه باید تلاش های آنها را هدایت کند، به آشکار شدن توانایی های آنها کمک کند، گروهی از افراد همفکر در اطراف خود تشکیل دهد. القای احساس تعهد نسبت به شرکت خود در کارکنان ضروری است. اقدامات تحریک اخلاقی و روانی عبارتند از: برنامه هایی برای غنی سازی نیروی کار و چرخش پرسنل. ایجاد یک سیستم "بازخورد"؛ تشویق رقابت کارگری و رعایت انضباط کارگری؛ ارتباطات غیر رسمی در تیم

مشکل ارتقاء حرفه ای متخصصان باید با کمک یک سیستم ارتقای مبتنی بر علمی حل شود، زمانی که جابجایی متخصصان به اشکال مختلف با در نظر گرفتن سهم فردی آنها و در نظر گرفتن نیازها، آمادگی و آمادگی متخصصان انجام می شود. خود کارگران

رشد شغلی شامل چرخش - مکانیزم برنامه ریزی شغلی و توسعه حرفه ای، جابجایی رسمی یا تغییر قابل توجه در مسئولیت های شغلی کارمند.

کارمندی که نقض نظم و انضباط کار ندارد باید با یک روز استراحت اضافی که همزمان با تعطیلات اصلی باشد تشویق شود. این کار کارکنان را تشویق می کند تا سخت تر کار کنند، مهارت های خود را بهبود بخشند و شرح وظایف را دنبال کنند.

سازماندهی رویدادهای مختلف جمعی، جلسات غیررسمی منظم تیم خارج از محل کار - سفرهای مشترک به طبیعت، سازماندهی عصرهای استراحت، مسابقات و غیره ضروری است. این کار کارکنان را متحد می کند و اجازه می دهد تا یک جو مساعد در شرکت ایجاد شود، و اعتبار یک رهبر رسمی را افزایش می دهد.

نیازها دائماً در حال تغییر هستند، بنابراین نمی توانید انتظار داشته باشید که انگیزه ای که یک بار کار کرده است در آینده مؤثر باشد. با رشد شخصیت، فرصت ها و نیازها برای ابراز وجود گسترش می یابد. بنابراین، فرآیند انگیزش از طریق ارضای نیازها بی پایان است.

نتیجه
هیچ سازمانی موفق نخواهد شد اگر سیستم انگیزشی مدل شده و توسعه یافته ای نداشته باشد، زیرا این انگیزه است که یک فرد خاص و گروهی از افراد را تشویق می کند تا برای دستیابی به اهداف خود فعالانه و سازنده کار کنند.

انگیزه هایی که فرد را به فعالیت تحریک می کند بسیار پیچیده است. اینها نه تنها پاداش مادی، بلکه شرایط کاری و محتوای کار، امکان رشد حرفه ای، احساس رضایت از نتایج به دست آمده، افزایش مسئولیت، استقلال و فرصت ابتکار عمل، روابط در تیم و غیره را نیز شامل می شود. مدیران باید بدانند عوامل اصلی برای بهبود عملکرد مجریان چه عواملی هستند.

همه نظریه های انگیزش بر اساس تعریف و درک مفاهیم اساسی: انگیزه، تحریک، انگیزه، انگیزه، نیازها، علایق و پاداش ها است.

در بخش نظری کار، دیدگاه‌های مختلف نویسندگان در مورد جوهره انگیزه مورد توجه قرار گرفته است. برای افشای کاملتر انگیزه، مفاهیم اساسی که بر آن استوار است در نظر گرفته شده است.

پس از تجزیه و تحلیل ساختار مجموعه انگیزشی تیم OrenChay LLC، می‌توان به نتایج زیر دست یافت:

• 
  نسبت بهینه مولفه های انگیزشی مشاهده می شود
  فقط برای کارمندان اداری، این باعث عملکرد نسبتاً بالاتر آنها می شود.
• 
  علیرغم ارزیابی بالای گروهی از کارکنان اداری
  انگیزه های درونی ("رضایت از کار به خوبی انجام شده"، "مفید اجتماعی کار")، ارزیابی انگیزه های مثبت بیرونی ("درآمد پولی"، "میل به ترفیع"، "گرایش به اعتبار و احترام") خیلی بیشتر نیست. نسبت به ارزیابی انگیزه های منفی خارجی ("میل به اجتناب از انتقاد مدیران، همکاران"، "میل به اجتناب از تنبیه یا مشکل"). این ممکن است نشان دهنده کاهش انگیزه برای توسعه بیشتر، برخی "رکود" و رکود این دسته از کارگران باشد.
• 
  در میان پرسنل فروش و کارگران انبار، غلبه مثبت است
  برخی از انگیزه های خارجی ممکن است به معنای نارضایتی آنها از دستمزد، سیاست پرسنلی شرکت و غیره باشد.

توصیه های زیر به عنوان توصیه ها و اقداماتی برای بهبود کارایی سیستم انگیزش کارکنان GUL "Orenburgagrosnabtechservice" پیشنهاد شده است:

• 
  برای بهبود روش های مشوق های مادی برای پرسنل - معرفی پاداش برای مدت خدمت. توسعه یک برنامه کوتاه مدت از مشوق های مادی مرتبط با کاهش هزینه فروش محصولات؛
• 
  برای بهبود روش های تحریک اخلاقی و روانی پرسنل: انجام گواهینامه سالانه پرسنل. ایجاد یک سیستم "بازخورد"؛ تشویق رقابت کارگری؛ تشویق کارمندانی که نقض انضباط کار ندارند. توسعه ارتباطات غیر رسمی در تیم؛
• 
  بهبود روش های ارزیابی فعالیت های پرسنل فروش.

اقدامات پیشنهادی به کاهش از دست دادن زمان کار و هزینه های غیرمولد نیروی کار و کاهش جابجایی کارکنان کمک می کند.
فهرست ادبیات استفاده شده

1. 
   آرستوا، O.N. تأثیر انگیزه بر ساختار هدف گذاری [متن]. او آرستوا // بولتن دانشگاه مسکو. - 2005. - شماره 4. - S.23-27.
2. 
   واردانیان، آی.س. تحقیق در مورد سیستم مدیریت انگیزش پرسنل [متن] / I. S. Vardanyan // مدیریت پرسنل. 2005. - شماره 15 (121). – صص 58-63.
3. 
   وسنین، وی.آر. مبانی مدیریت [متن]: کتاب درسی / V.R. وزن نین. - M.: "Triada LTD"، 1997. - 107 p.
4. 
   ورشیگورا، ای.ای. مدیریت [متن]: کتاب درسی / E. E. Vershigora. - M: INFRA - M، 2000. -283s.
5. 
   ویخانسکی، O.S. مدیریت [متن]: کتاب درسی / O.S. ویهان-
   آسمان، A.I. نائوموف. - م.: گرداریکا، 1998. - 528 ص.
6. 
   گیبسون جی.، ایواپتسویچ دی. ام.، دانلی دی ایکس. سازمانها: رفتار، ساختار، فرآیندها / بر. از انگلیسی. - م.: 2000.
7. 
   اگورشین، A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها [متن] /
   A.P. اگورشین - ویرایش چهارم، تصحیح شد. - N.Novgorod.: NIMB، 2003. - 720 p.
8. 
   ایلین، ای.پی. انگیزه و انگیزه: کتاب درسی [متن] / E.P. Ilyin.
   - سن پترزبورگ: پیتر، 2002.-512 ص.
9. 
   کیبانوف، آ.یا. مدیریت پرسنل: راهنمای آموزشی و عملی
   برای دانشجویان دانشگاه ها و دانشکده های اقتصادی [متن] / A.Ya. کیبانوف، L.V. Ivanovskaya. - م.: "نشر پیشین"، 1999. - 352 ص.
10. 
    کوماروف، M.A. مدیریت [متن]: کتاب درسی / M.A. کوماروف.
    - م.: واحد، 2005. - 263 ص.
11. 
    بازاریابی [متن]: کتاب درسی برای دانشگاه ها / G. L. Bagiev، V. M. Tarasevich،
    H.Ann; تحت سردبیری عمومی G. L. Bagiev. - م.: اقتصاد، 2004. - 703 ص.
12. 
    مزلو، الف. انگیزه و شخصیت: کتاب درسی [متن] / A. Mas-
    low, T. Gutman, N. Mukhina and others - St. Petersburg: Piter, 2006. - 351 p.
13. 
    مسکون، م.خ. مبانی مدیریت [متن]: کتاب درسی. - ترجمه از
    انگلیسی / M.Kh. مسکن، ام. آلبرت، اف. هدوری. - م.: دلو، 2006. - 704 ص.
14. 
    پوگاچف، V.P. مدیریت پرسنل سازمانی [متن]: آموزشی
    کمک هزینه / V.P. Pugachev. - م.: نشریات جنبه، 1385. - 279 ص.
15. 
    سالوماتین، N.A. مدیریت سازمان [متن] / N.A. سالوماتین، Z.P. رومیانتسف. - M.: INFRA، 2005. - 286 p.
16. 
    سورکوف، اس.ا. الگوهای انگیزش پرسنل [متن] / S.A.
    Surkov - //مدیریت پرسنل.-2008. - شماره 1.-e. 11-15.
17. 
    تراوین، وی. مبانی مدیریت پرسنل [متن]: راهنمای مطالعه / V.V. تراوین، V.A. دیاتلوف. - م.: دلو، 2005. - 398 ص.
18. 
    مدیریت پرسنل سازمان [متن]: کتاب درسی / ویرایش. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M، 2007. - 509s.
19. 
    مدیریت منابع انسانی. دایره المعارف / ویرایش.
    M. Pula. - م.: - سن پترزبورگ: 2002. - ص21
20. 
    شکنیا، اس.و. مدیریت شخصی سازمان مدرن[متن]: راهنمای آموزشی و عملی / SV. شکشنیا. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez"، 2004. - 352 p.
21. 
    شیبالکین، یو.آ. مبانی مدیریت پرسنل [متن]: راهنمای مطالعه / Yu.A. شیبالکین. - M.: MGIU، 2007. - 87 ص.
22. 
    Shaughnessy, O. J. اصول سازماندهی مدیریت شرکت [متن]. O. Shaughnessy J. - M.: Progress، 2003.
23. 
    منابع اینترنتی: http://markus.spb.ru/ - مدیریت انگیزه در شرکت

1.2. روشهای مطالعه انگیزش کارکنان مدیریت

آگاهی از روش های مطالعه انگیزه و استفاده شایسته از آنها نه تنها بازدهی کارکنان مدیریت را افزایش می دهد، بلکه فرصتی برای درک بهتر افرادی که شرکت را مدیریت می کنند، فراهم می کند. پنج روش متداول برای مطالعه انگیزش عبارتند از:

آزمایش کردن؛

ارزیابی های تخصصی؛

مشاهده 9

اجازه دهید ماهیت این روش ها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

نظرسنجی یا پرسشنامه یکی از پرکاربردترین روش ها برای ارزیابی انگیزه کارکنان است. به شما این امکان را می دهد که در مدت کوتاهی اطلاعات مهمی در مورد انگیزه تعداد قابل توجهی از کارمندان به دست آورید. این نظرسنجی ممکن است کارکنان یک یا چند بخش از شرکت یا برخی دسته از کارمندان یا همه کارکنان شرکت را پوشش دهد. این نظرسنجی به شما امکان می دهد ویژگی های انگیزه دسته های مختلف پرسنل (حرفه ای خاص، گروه های ارشد، گروه های سنی مختلف، جنسیت، سطوح تحصیلی و غیره) را شناسایی کنید و همچنین عواملی را که بر انگیزه کار آنها تأثیر می گذارد ارزیابی کنید.

برای انجام یک نظرسنجی، پرسشنامه ای حاوی سؤالاتی طراحی شده است که نشان می دهد سازمان تا چه اندازه مهم ترین نیازهای کارکنان را برآورده می کند، تا چه اندازه کارکنان راضی هستند. جنبه های انتقادیکارش.

پرسشگری چندین مزیت دارد: اطلاعات به سرعت به دست می آید، نظرسنجی به هزینه های مالی زیادی نیاز ندارد. با این حال، این روش برای تحریف‌های احتمالی اطلاعات، هم آگاهانه (پاسخ‌های اجتماعی مطلوب) و هم غیرعمدی باز است. همچنین ممکن است اشتباهاتی در تهیه پرسشنامه وجود داشته باشد، محاسبات نادرست در روش تهیه و انجام نظرسنجی، منجر به پایایی پایین اطلاعات دریافتی شود. بنابراین توصیه می‌شود پرسشنامه‌ها را با سایر روش‌های جمع‌آوری اطلاعات (تحلیل اسناد، مشاهده، مصاحبه با خبرگان) ترکیب کنید که بتواند نتایج به‌دست‌آمده را تأیید کند.

هنگام تجزیه و تحلیل نتایج به‌دست‌آمده، می‌توان هم شاخص‌های رضایت کارکنان از جنبه‌های خاصی از کار را در نظر گرفت و هم شاخص رضایت کلی را که با افزودن همه ارزیابی‌های رضایت آنها از جنبه‌های مختلف وضعیت کاری به‌دست می‌آید.

اگر مطالعه در بخش‌های مختلف سازمان انجام شود و کارکنان گروه‌های حرفه‌ای مختلف را تحت پوشش قرار دهد، این اطلاعات بسیار مهمی را در اختیار مدیران قرار می‌دهد که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا بر اساس نتایج به‌دست‌آمده گام‌های به موقع برای بهبود رضایت شغلی کارکنان بخش‌های خاص و حرفه‌ای خاص بردارند. گروه ها. ده

به عنوان یک قاعده، تجزیه و تحلیل نتایج نظرسنجی ها، که برای ارزیابی رضایت کارکنان از کار خود در سازمان طراحی شده است، به محاسبه و مقایسه میانگین مقادیر رضایت گروه های مختلف کارکنان و درصد محدود می شود. استفاده از تحلیل عاملی یا همبستگی می تواند ارزیابی دقیق تری از انگیزه کارکنان و عوامل موثر بر آن ارائه دهد.

نتایج نظرسنجی باید نه تنها به مدیریت، بلکه به آن دسته از کارکنان سازمان که در آن شرکت کرده اند نیز اطلاع رسانی شود. برای اینکه کارکنان همچنان آمادگی شرکت فعال در نظرسنجی ها را داشته باشند، باید از نتایج به دست آمده مطلع شوند و خودشان از حقیقت شرکت در نظرسنجی سود واقعی را ببینند. فرض بر این است که مراحل زیر پس از انجام نظرسنجی انجام خواهد شد:

ارتباط سریع با کارکنان اطلاعات بر اساس نتایج نظرسنجی؛

ابلاغ نظر مدیریت در مورد نتایج نظرسنجی به کارکنان؛

تهیه برنامه کاری بر اساس نتایج نظرسنجی و اجرای بعدی آن.

چنین روشی برای مطالعه انگیزه را تست کردن در نظر بگیرید. آزمون‌ها آزمون‌های استانداردی برای شناسایی یا ارزیابی برخی موارد هستند ویژگی های روانیشخص آزمایش هایی برای تعیین ویژگی های انگیزه یک فرد خاص و درجه شدت یکی از ویژگی های آن در حال توسعه است. یازده

مواد آزمون معمولا شامل دفترچه سوالات و پاسخنامه جداگانه است. هنگام استفاده از روش های فرافکنی، یعنی روش های ارزیابی غیرمستقیم انگیزه، جملات ناتمام، مجموعه ای از عکس ها، نقاشی ها یا تصاویر ممکن است ارائه شود. تفسیر بر اساس قوانین خاصی برای ارزیابی مطالب ارائه شده، که متضمن تفسیرهای متعدد است، در مورد ویژگی های انگیزه آزمایش شونده نتیجه گیری می شود. استفاده از فرم های استاندارد به داوطلبان این امکان را می دهد که پاسخ های خود را با مداد یا خودکار علامت گذاری کنند و برگه های پاسخ را می توان با استفاده از اسکنر پردازش کرد. تست را می توان بر روی کامپیوتر انجام داد. نتیجه گیری معقول بر اساس نتایج آزمایش فقط با مشارکت روانشناسان واجد شرایط امکان پذیر است.

روش ارزیابی کارشناسان از این واقعیت ناشی می شود که فقط افرادی که آنها را به خوبی می شناسند می توانند انگیزه کارکنان را به طور دقیق ارزیابی کنند. اول از همه، اینها رهبران و همکاران هستند. گاهی اوقات شرکای تجاری یا مشتریان به عنوان متخصص درگیر می شوند. به عنوان یک قاعده، ارزیابی کارشناسانه انگیزه یکی از عناصر ارزیابی جامع یک کارمند است.

ابزار اصلی یک متخصص در ارزیابی انگیزش کارکنان، پرسشنامه ای است که به طور ویژه تهیه شده است. دقت ارزیابی انگیزه کارکنان تا حد زیادی به کیفیت این پرسشنامه بستگی دارد. 12

برای استفاده از روش ارزیابی کارشناسی، لازم است به وضوح مشخص شود که افراد شامل چه مواردی در ترکیب کارشناسان باید رعایت کنند. در هر صورت، شرایط زیر برای کارشناسان اعمال می شود:

اطلاع. ارزیاب باید از مهمترین جنبه های فعالیت حرفه ای و رفتار کاری کارمند مورد ارزیابی به خوبی آگاه باشد.

عینیت. کارشناس نباید به نتایج ارزیابی یک کارمند خاص علاقه مند باشد.

ویژگی های اخلاقی و اخلاقی. هنگام انتخاب یک متخصص، نه تنها باید از دانش او، بلکه باید با صداقت و جهت گیری او به منافع شرکت هدایت شود.

آماده سازی اولیه. ارزیاب باید آموزش های قبلی را در مورد روش ها و روش های ارزیابی دیده باشد تا خطاهایی را که ممکن است بر صحت نتیجه گیری تأثیر بگذارد حذف کند.

علاوه بر انتخاب کارشناسان، لازم است با ابزاری که کارشناسان ویژگی های خاصی از انگیزش کارکنان را ارزیابی می کنند، مسئله را حل کرد. پرکاربردترین پرسشنامه ها

مکالمه یکی از ساده ترین و مطمئن ترین ابزار برای ارزیابی ویژگی های انگیزه زیردستان است. پس از صحبت با یک شخص، تقریباً همیشه می توانید در مورد نگرش او نسبت به موضوع، در مورد آنچه که قدرت انگیزه او را تعیین می کند، ایده بگیرید.

در طول مکالمه با یک زیردستان، مدیر تمام اطلاعات لازم را با کمک سؤالات دریافت می کند. انواع سؤالات زیر متمایز می شوند: - بسته، باز، غیر مستقیم، پیشنهادی، بازتابی

مشاهده در دسترس ترین روش برای ارزیابی انگیزه زیردستان است که یک رهبر می تواند از آن استفاده کند. برای به دست آوردن یک ایده دقیق از ویژگی های انگیزش کارکنان از طریق مشاهده، لازم است به وضوح درک کنیم که دقیقاً چه چیزی باید به عنوان نشانه های قابل مشاهده انگیزه در نظر گرفته شود. برای توسعه قدرت مشاهده و توانایی خود در قضاوت صحیح، باید نشانه های قابل مشاهده انگیزه را از نظرات و قضاوت ها تشخیص دهید.

نمونه هایی از نشانه های مشهود انگیزه می تواند به شرح زیر باشد:

تعداد پیشنهادات کارمندان برای سال برای ایجاد بهبود در کار.

رفتار کارکنان در شرایط اضطراری

تعداد افرادی که در یک ماه گذشته به سر کار خود دیر کرده اند.

نمونه هایی از ویژگی های ارزیابی می تواند به شرح زیر باشد:

علاقه کارمند به کار انجام شده

سطح بالای استقلال کارگران

نگرش مسئولانه کارمند نسبت به کار. 13

باید در نظر داشت که با توجه به شاخص های عینی مانند غیبت به دلایل مختلف و جابجایی کارکنان، نتیجه گیری بدون ابهام در مورد وضعیت انگیزه کار دشوار است، زیرا اغلب غیرممکن است که غیبت یا جابجایی ناشی از دلایل خارجی را از هم جدا کنیم. موارد ناشی از نگرش به کار کارمند.

با استفاده از مشاهده برای ارزیابی انگیزه کارکنان، می توانید مؤثرترین روش ها را برای تأثیرگذاری بر انگیزه آنها انتخاب کنید. در عمل، غیرممکن است که خود را به استفاده از یکی از روش های در نظر گرفته محدود کنیم. استفاده از چندین روش به طور همزمان باعث افزایش قابلیت اطمینان اطلاعات دریافتی و بهبود کیفیت تصمیم گیری بر اساس آن می شود. چهارده

در نتیجه موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که مطالعه انگیزه به شما امکان می دهد نیازهای کارکنان شرکت و تأثیر آنها را بر اثربخشی فعالیت های روزانه تعیین کنید که تا حد زیادی وضعیت امور را در شرکت تعیین می کند.

1.3. روش شناسی مدیریت سیستم انگیزش پرسنل

از آنجایی که انگیزه پویا است، باید برای مدیریت انگیزه تلاش بیشتری کرد. تجربه نشان می دهد که این استراتژی ثمربخش تر است. در سال های اخیر، تعداد زیادی از مطالعات منتشر شده است، که نشان می دهد که انگیزه کارکنان را می توان با موفقیت مدیریت کرد و به پیشرفت های قابل توجهی در کار آنها دست یافت.

هدف مدیریت انگیزه کسب حداکثر بازده از استفاده از منابع نیروی کار موجود است که عملکرد کلی و سودآوری شرکت را بهبود می بخشد. پانزده

وظایف اصلی مدیریت انگیزه کارکنان عبارتند از:

تشویق کارکنان برای دستیابی به بهترین نتایج در دستیابی به اهداف مطابق با استراتژی شرکت؛

بهبود عملکرد شخصی و تیمی کارکنان؛

ایجاد وابستگی مستقیم پاداش و سایر مزایای کارکنان به دستیابی به نتایج خاص توسط آنها مطابق با برنامه های کاری مصوب.

جذب و حفظ کارکنان مورد نیاز شرکت؛

قرار دادن شرکت به عنوان "بهترین کارفرما".

برای درک رفتار کاری زیردستان و ایجاد یک سیستم مؤثر برای تأثیرگذاری بر انگیزه آنها، لازم است اصول کلیدی که رابطه بین انگیزه کاری و رفتار کاری افراد را تعیین می کند، در نظر گرفت. اینها اصول زیر هستند:

چند انگیزه رفتار کار؛

سازماندهی سلسله مراتبی انگیزه ها؛

روابط جبرانی بین انگیزه ها؛

اصل عدالت؛

اصل تقویت؛

پویایی انگیزه 16

نظرسنجی های متعدد از کارمندان سازمان های مختلف روسیه امکان تهیه لیستی از نیازهای متداول ذکر شده را فراهم می کند، تمایل به ارضای آن نه تنها انتخاب شغل را تعیین می کند، بلکه تمایل به کار با بازده بالا را نیز تشکیل می دهد. اینها نیازهای زیر هستند:

دستمزد مناسب؛

شرایط کاری خوب؛

چشم انداز شغلی جذاب؛

جو خوب در تیم کاری؛

ارتباط خوب با مدیریت؛

شغل جالب؛

فرصت هایی برای نشان دادن ابتکار عمل و استقلال؛

فرصت های یادگیری و توسعه حرفه ای؛

اعتماد به نفس در فردا/ امنیت شغلی؛

سطح خوبی از حمایت اجتماعی

یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت انگیزش کارکنان شامل استفاده از گسترده ترین طیف ممکن از ابزارهای تأثیرگذاری بر انگیزه کارکنان است. روی میز. 1.5 مروری کوتاه بر ابزارهای اصلی تأثیرگذاری بر انگیزه کارکنان ارائه می دهد که می تواند با در نظر گرفتن شرایط خاص در شرکت های مختلف مورد استفاده قرار گیرد.

جدول 1.5

ابزارهای تأثیر بر انگیزه کارکنان

ابزارهای تأثیر بر انگیزه	اجزای اصلی
سازماندهی کار	انواع مهارت های مورد نیاز برای انجام کار؛ تکمیل وظایف انجام شده؛ اهمیت و مسئولیت کار؛ اعطای استقلال به کارمند؛ به موقع بازخورددر مورد انطباق کار با الزامات تعیین شده

انتهای جدول. 1.5

مهمترین نوع مشوق های کار دستمزد است - یکی از ابزارهای تأثیرگذاری بر کارایی کارگر. این اوج سیستم تشویقی پرسنل شرکت است. دستمزد در معنای وسیع، نوعی یا دیگری از پاداش برای کمیت و کیفیت کار انجام شده است.

در حال حاضر، اصول انگیزشی پاداش متمایز می شود:

میزان درآمد هر کارگر باید اول از همه با کمک کار شخصی به نتیجه نهایی کار جمعی تعیین شود.

تقویت تمایز در دستمزد بسته به پیچیدگی و کیفیت آن، خواص مصرف کننده محصولات.

گسترش منطقه دستمزد محرک با ایجاد نسبت های بهینه حداقل دستمزد تضمین شده توسط جامعه که بازتولید نیروی کار ماهر و حداکثر درآمد ممکن را تضمین می کند.

تغییر کارکرد و نقش سیستم های تشویقی، که در حال حاضر به طور ضعیفی فعالیت های کارگری را تحریک می کنند، زیرا عمدتاً برای اجرای عملکردهای قدرت دولت استفاده می شوند و نه به عنوان انگیزه. 17

اخیراً در عمل مدیریت پرسنل در شرکت های روسی، گرایش های متعددی به سمت انگیزش غیر مادی پرسنل پدیدار شده است که می توان آن را نوآورانه و یا حتی نوآورانه نامید. چهار روند در میان آنها برجسته است:

رویکرد جنسیتی به انگیزه کارکنان؛

پرورش کار نیک به عنوان کرامت ویژه انسانی;

مطالعه پیدایش انگیزه؛

مدیریت ارزش به عنوان عنصری از مدیریت منابع انسانی.

هنگام ایجاد یک سیستم مدیریت انگیزش در یک سازمان یا بازسازی آن، لازم است درجه حساسیت متفاوت دسته‌های مختلف پرسنل نسبت به انگیزه‌های یکسان در نظر گرفته شود. یک سیستم انگیزشی مؤثر باید به طور انتخابی اصول تحریک کار دسته های مختلف پرسنل را ایجاد کند.

هر رهبر با تنوع انگیزه مواجه است: آنچه دیروز برای کارمند مناسب بود دیگر انگیزه او را نخواهد داشت. مردم پیرتر می شوند، با تجربه تر می شوند، وضعیت تاهل آنها در حال تغییر است، آنها تحصیل می کنند - همه اینها پیامد و تغییراتی در حوزه انگیزشی مورد نیاز دارد. درخواست های جدید، الزامات جدید، انتظارات جدید وجود دارد. حل مشکلات قدیمی غیر جالب می شود. هجده

اهمیت یک انگیزه خاص و جایگاه آن در سلسله مراتب می تواند نه تنها در طول زمان، بلکه از موقعیتی به موقعیت دیگر تغییر کند. مجموعه نیازهایی که افراد در محل کار برای ارضای آنها تلاش می کنند ممکن است بسته به گروه حرفه ای متفاوت باشد. شرایط خارجی(شرایط بازار، رقابت، مقررات دولتی)، مرحله شغلی و عوامل دیگر. وضعیت بازار کار کشور نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. اگر اخیرا، اعتماد به آینده و حمایت اجتماعیکه بالاترین موقعیت ها را در سلسله مراتب انگیزه کار جمعیت روسیه اشغال کرده است، امروز محتوای کار و امکان رشد حرفه ای و شغلی از قبل به منصه ظهور رسیده است.

همانطور که نتایج نظرسنجی های انجام شده در شرکت های مختلف روسی نشان می دهد، سلسله مراتب مهم ترین نیازها (و انگیزه های کاری مربوطه) برای کارکنان عادی به طور قابل توجهی با سلسله مراتب مشابه برای مدیران میانی متفاوت است، اگرچه برخی از شباهت ها وجود دارد (جدول 1.6). 19

جدول 1.6

سلسله مراتب نیازها برای دسته های مختلف کارگران

کارگران معمولی	مدیران میانی
1. دستمزد مناسب	1. دستمزد مناسب
2. شرایط کاری خوب

مجموعه نیازهایی که افراد در محل کار برای ارضای آنها تلاش می کنند می تواند نه تنها بسته به گروه حرفه ای، شرایط بیرونی، بلکه به سن کارمند، وضعیت تاهل او، مرحله شغلی تغییر کند. اگر در مرحله اول کار در سازمان برای کارمند، انگیزه های مرتبط با جهت گیری در کار، با برقراری تماس های شخصی با همکاران ممکن است به منصه ظهور برسد، بعداً که تازه وارد به آن تسلط کامل پیدا کرد، اهمیت انگیزه های مرتبط با نیاز به رشد رسمی و حرفه ای. به همین ترتیب، افزایش دستمزد و بهبود شرایط اجتماعی می تواند به طور قابل توجهی بر سلسله مراتب انگیزه های کاری کارگران تأثیر بگذارد. مقایسه نیازهای کارگران در آغاز و اواسط یک شغل در جدول آورده شده است. 1.7. بیست

جدول 1.7

نیازهای کارکنان در آغاز و میانه یک شغل

آنچه یک کارمند را در ابتدای کار مورد علاقه قرار می دهد	آنچه یک کارمند را در میانه شغل مورد علاقه قرار می دهد

Watson-Wyatt، یک شرکت مشاوره حقوقی پیشرو، از گروه های مختلف کارمندان در مورد مزایایی که ترجیح می دهند پرسید. نتایج در جدول ارائه شده است. 1.8. 21

جدول 1.8

نتایج نظرسنجی مزایای ترجیحی Watson-Wyatt

	هدیه‌های برگزیده (پنج مکان برتر)
	کل درآمد بالاتر از حد متوسط	حقوق بالاتر از حد متوسط	توسعه تسلط	فرصت هایی برای رشد حرفه ای	مزایای گروهی

همانطور که از داده های بالا مشخص است، برای افرادی که بالای 50 سال سن دارند، در وهله اول کل درآمد (حقوق به اضافه پاداش) است که از سطح متوسط ​​بیشتر است. افراد زیر 30 سال به فرصت های رشد حرفه ای، توسعه مهارت و ساعات کاری انعطاف پذیر بیش از هر چیز اهمیت می دهند. مشاهده می شود که این ترجیحات در طول زمان و همچنین بسته به شرایط اقتصادی و شخصی کارگران تغییر می کند.

با جمع بندی موارد فوق، مدیریت انگیزش پرسنل مبتنی بر در نظر گرفتن همه جانبه اصول روانشناختی فرآیند انگیزشی فعالیت های فردی و گروهی و همچنین روش های مؤثر برانگیختن جذب، حفظ و کار مؤثر است. رویکرد سیستم هاشامل مدیریت انگیزه کارکنان در تمام سطوح با استفاده از انواع انگیزه ها: مادی و غیر مادی، پولی و غیر پولی است.

نتیجه گیری در مورد فصل 1

انگیزه به عنوان ابزاری برای مدیریت پرسنل فرآیند ایجاد سیستمی از شرایط یا انگیزه هایی است که بر رفتار انسان تأثیر می گذارد، آن را در جهتی که برای سازمان لازم است هدایت می کند، شدت آن را تنظیم می کند، حدود آن را تشویق می کند، وجدان کاری، پشتکار، پشتکار در دستیابی به اهداف را تشویق می کند.

لازم است به طور هدفمند و آگاهانه بر انگیزه همه رده های پرسنل تأثیر بگذاریم و مشخصات انگیزه را در هر مورد به وضوح ارائه کنیم و در نتیجه به نتایج لازم یا نگرش لازم نسبت به موضوع دست یابیم.

در حال حاضر، در روسیه، اساس انگیزه، سطح دستمزد و ارضای نیازهای اجتماعی است. سطوح بالاتر انگیزه عبارتند از به رسمیت شناختن باز و عمومی از دستاوردهای کارکنان خاص، فراهم کردن فرصت هایی برای ابراز خود.

روش های تشویق موثر به دسته های کارگران بستگی دارد. مهم ترین عوامل انگیزشی برای مدیران ارتقاء، نوع کار انجام شده، فرصت افتخار به شرکت خود است. عواملی مانند دستمزد، مزایا، و شرایط کاری رتبه‌بندی نسبتاً پایینی توسط مدیران داده می‌شود. در نتیجه، در نهایت، پول انگیزه اصلی برای مدیران نیست.

7.3. کارکردهای یک انگیزه

7.4. ویژگی های موتیف

7.5. آگاهی از انگیزه

7.6. انگیزه، مکانیسم های روانی آن

7.7. "مبارزه انگیزه ها" به چه معناست؟

7.8. در طبقه بندی انگیزه ها

8. انواع تشکل های انگیزشی

8.1. حالات انگیزشی

8.2. تنظیم انگیزشی

8.3. رویا به عنوان یک نوع محیط انگیزشی

8.4. آرزوها، آرزوها، آرزوها

8.5. تمایل

8.6. عادات

8.7. منافع

8.8. جهت گیری شخصی

8.9. ویژگی های انگیزشی شخصیت

8.10. حوزه انگیزشی شخصیت

9. جنبه های هستی ژنتیکی انگیزش و ساختار انگیزه

9.1. دوران نوزادی

9.3. دوره پیش دبستانی

9.4. دوره سن دبستان

9.5. سن راهنمایی (نوجوانی)

9.6. سن مدرسه ارشد

9.7. نیازهای غالب در دوره های سنی مختلف

9.8. تغییرات مرتبط با سن در جهت گیری شخصیت

9.9. توسعه آنتوژنتیک علایق

9.10. ویژگی های سنی بازنمایی در ذهن ساختار انگیزه

10. انگیزه ارتباط

10.1. چه نیازی به ارتباط است

10.2. اهداف ارتباطی

10.3. کمرویی به عنوان یک محرک ارتباط منفی

10.4. ویژگی های سنی انگیزه ارتباط

10.5. طبقه بندی انگیزه های ارتباطی

11. انگیزه برای رفتار اجتماعی

11.1. انگیزه رفتار هنجاری

11.2. انگیزه کمک و رفتار نوع دوستانه

11.3. انگیزه زندگی خانوادگی

11.4. انگیزه بهبود خود

11.5. انگیزه انتخاب سیاسی توسط رأی دهندگان

11.6. انگیزه فعالیت خواندن

11.7. انگیزه های مهاجرت فکری

12. انگیزه رفتار انحرافی (انحرافی).

12.1. ایده های کلی در مورد رفتار انحرافی و علل آن

12.2. انگیزه رفتار پرخاشگرانه انسان

12.3. انگیزه رفتار پرخاشگرانه

12.4. انگیزه رفتار مجرمانه (بزهکارانه).

12.5. انگیزه های رفتار اعتیاد آور

12.6. انگیزه های رفتار خودکشی

13. انگیزه فعالیت های یادگیری

13.1. ایجاد انگیزه برای فعالیت های یادگیری در مدرسه

13.2. شکل گیری انگیزه برای فعالیت آموزشی دانش آموزان

13.3. انگیزه فعالیت آموزشی دانش آموزان

14. انگیزه فعالیت حرفه ای

14.1. انگیزه فعالیت کارگری

14.2. انگیزه های فعالیت آموزشی

14.3. ویژگی های انگیزه فعالیت علمی

14.4. ویژگی های انگیزه کسب و کار و انگیزه مصرف کننده

15. انگیزه و عملکرد

15.1. قدرت انگیزه و کارایی فعالیت

15.2. پتانسیل انگیزشی انواع مختلف تحریک

16. آسیب شناسی و انگیزه

16.2. ویژگی های انگیزه و انگیزه در بیماری های مختلف

17. روشهای مطالعه انگیزه و انگیزه

17.1. روش های مطالعه انگیزه ها و انگیزه ها

17.2. مشاهده و ارزیابی علل اعمال و اعمال یک فرد

17.3. روش های تجربی برای شناسایی انگیزه ها

کاربرد

I. فرهنگ لغت علمی اصطلاحات مشخص کننده حوزه انگیزشی شخصیت

II. فرهنگ لغت خانگی اصطلاحات مشخص کننده حوزه انگیزشی شخصیت

III. فرهنگ لغت انگیزشی عبارتی

IV. روشهای مطالعه انگیزه و انگیزه

1. تکنیک "آشکار کردن آگاهی از اجزای مختلف انگیزه"

2. روش های بررسی شدت نیازهای مختلف فرد

3. روش های مطالعه ویژگی های فردی که بر تصمیم گیری تأثیر می گذارد

4. روش های بررسی ویژگی های انگیزش ارتباطی

5. روش های مطالعه انگیزه رفتار

6. روش های مطالعه قدرت و ثبات انگیزه

9. روش های مطالعه انگیزه فعالیت حرفه ای "

10. روش های مطالعه انگیزه های فعالیت های ورزشی

ادبیات

9. روش های مطالعه انگیزه فعالیت حرفه ای "

"پرسشنامه تشخیص افتراقی" (DDO)

این تکنیک توسط E. A. Klimov توسعه داده شده است و برای شناسایی تمایل به نوع خاصی از حرفه مطابق با طبقه بندی انواع توسعه یافته توسط وی طراحی شده است.

دستورالعمل

بیایید فرض کنیم که پس از آموزش مناسب قادر به انجام هر کاری خواهید بود. اما اگر قرار باشد بین دو گزینه یکی را انتخاب کنید، کدام را ترجیح می دهید؟

در هر یک از 20 جفت فعالیت پیشنهادی، فقط یک نوع (a یا b) را انتخاب کنید، کادری را در پاسخنامه با عدد مربوطه (به عنوان مثال: 6a، 106) پیدا کنید و علامت "+" را در کنار آن قرار دهید.

پاسخنامه شامل 5 ستون است. هر ستون مربوط به نوع خاصی از حرفه است و شامل اعداد پرسشنامه مربوط به این نوع می باشد.

نام انواع حرفه بر اساس ستون

"انسان - طبیعت" - کلیه مشاغل مربوط به تولید محصول، دامپروری و جنگلداری.

"انسان - فناوری" - همه حرفه های فنی.

"مرد - مرد" - همه حرفه های مربوط به خدمت به مردم، با ارتباطات. "انسان یک نشانه است" - همه حرفه های مربوط به محاسبات، علائم دیجیتال و الفبایی، از جمله تخصص های موسیقی. "انسان - تصویر هنری”- همه تخصص های خلاق.

متن پرسشنامه

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

پاسخنامه

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

پردازش نتایج

برای هر علامت "+" 1 امتیاز پایین می آید. برای هر ستون از پاسخنامه، نمرات خلاصه می شود.

تعداد امتیازهای کسب شده در ستون ها تمایل به نوع خاصی از حرفه را تعیین می کند.

روش شناسی "تحقیق علایق شناختی در ارتباط با وظایف راهنمایی حرفه ای"38

برای مطالعه، از نقشه علاقه استفاده می شود - پرسشنامه ای که جهت گیری علایق را در 29 حوزه فعالیت منعکس می کند و یک فرم پاسخ که ماتریسی از 6 ردیف و 29 ستون است. هر ستون مربوط به یکی از مناطق مورد علاقه است.

پاسخنامه را می توان به صورت فردی یا گروهی تکمیل کرد.

دستورالعمل

برای تعیین علایق پیشرو شما، لیستی از سوالات را ارائه می دهیم. قبل از پاسخ دادن به هر سوال فکر کنید و سعی کنید تا حد امکان پاسخ دقیقی بدهید. اگر متقاعد شده‌اید که واقعاً محتوای سؤال را دوست دارید، اگر فقط آن را دوست دارید، در برگه پاسخ در سلول زیر همان عدد، دو علامت مثبت ("+ +") قرار دهید.

- یک "به علاوه" ("+")، اگر نمی دانید، به آن شک دارید - صفر، اگر آن را دوست ندارید - یک علامت منفی ("-")، و اگر واقعاً آن را دوست ندارید - دو "منهای" ("-"). بدون رد شدن از هیچ یک به سوالات پاسخ دهید. هیچ محدودیت زمانی برای تکمیل فرم وجود ندارد.

متن پرسشنامه (نقشه علایق39)

دوست دارید؟ آیا آن را دوست دارید؟ آیا شما می خواهید؟

1. با زندگی گیاهی و جانوری آشنا شوید.

2. درس های جغرافیا، خواندن کتاب های جغرافیا.

38 Rogov E. I. کتابچه راهنمای روانشناس عملی در آموزش. - م.، 1996. س. 237–244.

39 برخی از سوالات در روش شناسی به دلیل عدم تطابق آنها با واقعیت امروز و به دلیل اینکه دانش آموزان هنوز در محیط کار فعالیت حرفه ای انجام نمی دهند، تغییر یافته است. - توجه داشته باشید. E.I.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

4. درس ها و کتاب های درسی آناتومی و فیزیولوژی انسان.

5. درس اقتصاد خانه یا تکالیف خانه اقتصاد.

و مهندسی رادیو

10. ملاقات با فلزات مختلفو خواص آنها

11. با انواع چوب و کاربردهای عملی آنها آشنا شوید.

12. در مورد دستاوردها در زمینه ساخت و ساز اطلاعات کسب کنید.

15. با تجهیزات نظامی آشنا شوید.

19. در مورد امور جاری و رویدادها در کلاس، مدرسه، شهر، کشور بحث کنید.

22. به ترتیب مراقب چیزها باشید نمای زیبامکانی که در آن زندگی می کنید، مطالعه کنید

24. مطالعه جغرافیای اقتصادی

25. درس زبان خارجی.

26. برای آشنایی با زندگی هنرمندان برجسته، با تاریخ هنر.

27. برای آشنایی با زندگی هنرمندان برجسته، آنها را ملاقات کنید، عکس های آنها را جمع آوری کنید.

28. برای آشنایی با زندگی و کار نوازندگان برجسته، با سوالات تئوری موسیقی.

30. مطالعه زیست شناسی، گیاه شناسی، جانورشناسی.

31. کشورهای مختلف را از طریق کتاب و برنامه های تلویزیونی بشناسید.

34. با گشت و گذار از شرکت های صنعت سبک دیدن کنید.

36. انجام آزمایشات در شیمی، مطالعه پدیده های شیمیایی در طبیعت.

37. با آخرین پیشرفت های تکنولوژی (مقالات در مجلات بخوانید، برنامه های تلویزیونی تماشا کنید) آشنا شوید.

38. در محافل مهندسی رادیو شرکت کنید، به کار یک برقکار علاقه مند شوید.

39. با انواع ابزار اندازه گیری مورد استفاده در فلزکاری آشنا شده و با آنها کار کنید.

40. نظارت بر ساخت مصنوعات چوبی (مبلمان).

41. با سازندگان ملاقات کنید، کار آنها را مشاهده کنید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

45. در مورد رویدادهای سیاسی جاری در داخل و خارج بحث کنید.

47. به رادیو گوش دهید، اخبار تلویزیون و برنامه های تلویزیونی موضوعی را تماشا کنید.

48. در مورد رویدادهایی که در شهر، جمهوری، کشور اتفاق می افتد اطلاعات کسب کنید.

49. به رفقا توضیح دهید که اگر خودشان نمی توانند یک کار آموزشی را انجام دهند.

50. قضاوت در مورد رفتار یک دوست، آشنا یا قهرمان ادبی منصفانه است.

51. برای خانواده غذا تهیه کنید، وعده های غذایی را برای همه ترتیب دهید

53. علاقه مند به برنامه های تلویزیونی اقتصادی.

55. عضو هیئت تحریریه یک روزنامه دیواری باشید، به دکوراسیون آن بپردازید.

56. به تئاتر بروید.

57. به موسیقی اپرا یا سمفونیک گوش دهید.

58. بازدید کنید مسابقات ورزشی، پخش های ورزشی را بشنوید و تماشا کنید.

59. در کلاس زیست شناسی شرکت کنید.

60. در یک دایره جغرافیایی شرکت کنید.

61. مجموعه ای از مواد معدنی را جمع آوری کنید.

62. برای مطالعه عملکردهای بدن انسان، علل بیماری ها، روش های درمان آنها.

63. شام را در خانه بپزید.

64. انجام آزمایش های فیزیک.

65. به معلم شیمی کمک کنید تا آزمایش ها را در کلاس درس انجام دهد.

66. جداسازی و تعمیر مکانیسم های مختلف(ساعت، اتو و غیره).

67. انجام اندازه گیری های مختلف در شبکه های الکتریکی با استفاده از ابزار (ولت متر، آمپر متر).

68. اشیاء و جزئیات مختلف را از فلز بسازید.

69. به صورت هنری یک درخت را پردازش کنید (بریدن، بریدن، سوزاندن).

70. طرح ها را بکشید یا از ساختمان های مختلف نقاشی بکشید.

71. در حلقه ای از کارگران جوان راه آهن، رانندگان شرکت کنید.

72. در بخش چتربازی، در حلقه مدل سازان هواپیما، در باشگاه هوانوردی شرکت کنید.

73. در بخش تیراندازی شرکت کنید.

74. برای مطالعه تاریخ پیدایش مردمان و دولت های مختلف.

75. در مورد ادبیات مقاله بنویسید.

76. رفتار، زندگی دیگران را مشاهده کنید.

77. انجام کارهای اجتماعی، سازماندهی رفقا برایهر کسب و کاری

78. گذراندن وقت با کودکان خردسال، خواندن کتاب برای آنها، کمک به آنها، بازی با آنها

79. نظم و انضباط را در بین همسالان و نوجوانان ایجاد کنید.

80. فروشنده، آشپز، پیشخدمت (برای بزرگترها - در گذشته) بازی کنید.

81. شرکت در کلاس ریاضی

82. بررسی های اقتصادی را در روزنامه ها و مجلات مشهور مشاهده کنید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

83. به برنامه های رادیویی به زبان های خارجی گوش دهید، سعی کنید حدس بزنید که از کدام کشور ارسال می شود.

84. از موزه ها، نمایشگاه های هنری دیدن کنید.

85. روی صحنه در مقابل تماشاچیان اجرا کنید.

86. مقداری آلات موسیقی بنوازد.

87. در مسابقات ورزشی شرکت کنید.

88. رشد و نمو حیوانات، گیاهان را مشاهده کنید، سوابق مشاهدات را نگه دارید.

89. جمع آوری کتاب در زمینه جغرافیا، اطلس.

90. از یک موزه زمین شناسی یا تاریخ محلی با یک نمایشگاه مناسب دیدن کنید

91. کاوش در کار یک پزشک، داروساز.

92. برای برش و دوخت یک دایره شرکت کنید، خودتان بدوزید.

93. در یک حلقه فیزیک شرکت کنید یا در کلاس های اختیاری فیزیک شرکت کنید.

94. در یک حلقه شیمی شرکت کنید، در درس های انتخابی شیمی شرکت کنید.

95. در یک حلقه فنی شرکت کنید.

96. با دستگاه تجهیزات برقی، تعمیر آن، مونتاژ و تعمیر دستگاه پخش، گیرنده، ضبط صوت آشنا شوید.

97. شرکت در کلاس های قفل سازی.

98. در یک دایره نجاری شرکت کنید.

99. نظارت بر پیشرفت ساخت و ساز، اتمام کار، کمک در خانه در تعمیر آپارتمان.

100. به پلیس در کار با عابران پیاده طبق قوانین راهنمایی و رانندگی کمک کنید.

101. شرکت در قایقرانی وباشگاه های قایق بادبانی

102. در بازی های نظامی شرکت کنید.

103. از موزه های تاریخی دیدن کنید، با مکان های تاریخی آشنا شوید.

104. در یک محفل ادبی شرکت کنید.

105. بررسی نحوه اجرای برنامه های خبرنگاران تلویزیونی.

106. در کلاس در مورد رویدادهای داخلی و خارجی صحبت کنید.

107. گروهی را برای دانش آموزان کوچکتر مدیریت کنید.

108. دلایل پنهان اعمال و رفتار افراد را دریابید.

109. ارائه خدمات به افراد دیگر. بر. حل مسائل پیچیده ریاضی

111. هزینه های خود را به طور دقیق پیگیری کنید.

112. در یک گروه مطالعه زبان خارجی شرکت کنید یا با هزینه شرکت کنید

113. در یک حلقه هنری شرکت کنید.

114. در نمایش های هنری آماتور شرکت کنید.

115. در یک گروه کر آواز بخوانید یا در یک مدرسه موسیقی شرکت کنید.

116. در هر بخش ورزشی شرکت کنید.

117. در المپیادهای زیست شناسی شرکت کنید یا نمایشگاه هایی از گیاهان یا حیوانات را آماده کنید.

118. سفر.

119. در یک سفر زمین شناسی شرکت کنید.

120. مراقب مریض ها باشید، حالشان را تسکین دهید.

121. در نمایشگاه های آشپزی شرکت کنید.

122. شرکت در المپیادهای فیزیک

123. شرکت در المپیادهای شیمی، حل مسائل پیچیده در شیمی.

124. نمودارها و نقشه های فنی را درک کنید، خودتان آنها را ترسیم کنید.

125. مدارهای پیچیده رادیویی را درک کنید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

126. بازدید با گشت و گذار شرکت های صنعتی، با تجهیزات جدید آشنا شوید، کار ماشین ها را مشاهده کنید.

127. با دست خود چیزی از چوب بسازید.

128. در کارهای ساختمانی کمک کنید.

129. در تعمیر و نگهداری خودرو شرکت کنید.

130. رویای پرواز انفرادی را ببینید.

131. طبق یک رژیم کاملاً ثابت زندگی کنید، به شدت از روال روزانه پیروی کنید.

132. در یک حلقه تاریخی شرکت کنید، در مورد موضوعات تاریخی ارائه کنید.

133. کار با منابع ادبی، یک دفترچه خاطرات از برداشت ها در مورد خواندن داشته باشید

134. در مناظره ها و کنفرانس های خوانندگان شرکت کنید.

135. جلسات را تهیه و اجرا کنید.

136. در مورد مسائل مربوط به تربیت کودکان و نوجوانان بحث کنید.

137. به افسران پلیس کمک کنید

138. به طور مداوم با افراد مختلف ارتباط برقرار کنید.

139. در المپیادهای ریاضی شرکت کنید.

140. سعی کنید مسائل مربوط به قیمت گذاری، دستمزد را درک کنید.

141. با دوستان به زبان خارجی صحبت کنید.

142. شرکت در نمایشگاه های هنر کودک.

143. در یک گروه تئاتر شرکت کنید.

144. در مسابقات موسیقی شرکت کنید.

145. در مسابقات ورزشی شرکت کنید.

146. گیاهان را در باغچه، باغچه یا خانه پرورش دهید، از حیوانات خانگی مراقبت کنید.

147. بررسی توپوگرافی منطقه را انجام دهید.

148. پیاده روی های طولانی و سخت انجام دهید.

149. به کار پزشکان آشنا علاقه مند باشید.

150. دوخت، برش، ساخت مدل لباس.

151. حل مسائل پیچیده فیزیک

152. با گشت و گذار از شرکت های شیمیایی دیدن کنید.

153. شرکت در نمایشگاه های خلاقیت فنی.

154. رادیوها را جمع آوری کنید

155. قطعات و محصولات مختلف را روی دستگاه بسازید.

156. کار نجاری را طبق نقشه ها انجام دهید.

157. کار در اردوگاه های جوانان در یک سایت ساختمانی.

158. قوانین را یاد بگیرید ترافیکبرای رانندگان

159. کسب و کار دریایی را یاد بگیرید

161. به پیاده روی در مکان های تاریخی سرزمین مادری خود بروید.

162. شعر بنویس، داستان بنویس.

163. در روزنامه دیواری کلاس، مدرسه یادداشت یا انشا بنویسید.

164. انجام وظایف عمومی

165. برای بچه ها بازی یا مهمانی ترتیب دهید.

166. اسناد قانونگذاری را مطالعه کنید، حقوق مدنی را در مدرسه بخوانید.

167. ارائه خدمات مختلف به مردم

168. انجام عملیات ریاضی با استفاده از فرمول.

169. به مشکلات اقتصاد اقتصاد ملی علاقه مند باشید.

170. در المپیادهای زبان خارجی شرکت کنید.

171. از موزه های هنری، گالری های هنری، نمایشگاه ها دیدن کنید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

172. بازی روی صحنه در اجرا، بازی در فیلم.

173. به موسیقی کلاسیک از رادیو گوش دهید، برنامه های تلویزیونی در مورد موسیقی و نوازندگان را تماشا کنید.

174. در اجرای درس به معلم تربیت بدنی کمک کنید.

پردازش نتایج

برای هر علامت "+" در برگه پاسخ، +1 امتیاز، برای هر علامت "-" -1 امتیاز، برای پاسخ صفر - 0 امتیاز پایین می آید. در هر یک از 29 ستون، تعداد پاسخ های مثبت و منفی (امتیاز) شمارش می شود.

هر چه پاسخ های مثبت در هر ستون بیشتر باشد، علاقه دانش آموز را به این شغل بیشتر بیان می کند. لازم است نه تنها به علایق پیشرو، بلکه به آن دسته از مشاغلی نیز توجه شود که در آنها هیچ علاقه ای وجود ندارد، یعنی جایی که بیشترین تعداد "منهای" وجود دارد.

ارزیابی میزان بیان علایق دارای پنج درجه بندی است: "بالاترین درجه انکار" - از 12- تا 6- امتیاز، "علاقه رد می شود" - از -5 تا -1، "علاقه ضعیف ابراز می شود" - از +1 تا +4، "علاقه ابراز شده" - از 5+ تا +7 و "علاقه تلفظ شده" - از +8 تا +12 امتیاز.

روش شناسی "ساختار انگیزه کار"

این تکنیک توسط K. Zamfir توسعه یافته است. ساختار انگیزه کاری شامل سه جزء است: انگیزه درونی (IM)، انگیزه مثبت بیرونی (EPM) و انگیزه منفی بیرونی (VOM). بر این اساس، پرسشنامه شامل 7 موقعیت مربوط به این مؤلفه ها می باشد.

دستورالعمل

سعی کنید امتیاز دهید انواع متفاوتانگیزه در چهار مورد زیر:

1) اگر یک رهبر بودید به این انگیزه ها چه امتیازی می دادید؟

2) مدیر شما چگونه به آنها امتیاز می دهد؟

3) آنها را در کار خود چگونه ارزیابی می کنید؟

4) همکاران شما چگونه به آنها امتیاز می دهند؟

لطفا از مقیاس زیر برای پاسخ استفاده کنید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

VM، RPM و PTO را به صورت زیر محاسبه کنید:

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

نتایج را در جدول وارد کنید

شدت انواع مختلف انگیزه مقایسه می شود. نسبت بهینه است: VM > VPM > PTO. هر چه شیفت به راست بیشتر باشد، نگرش بدترفرد نسبت به کار انجام شده، نیروی محرک مجموعه انگیزشی کمتر است.

روش شناسی «تعریف معتاد به کار»»40

هدف این تکنیک (آزمون) شناسایی درجه "اعتیاد به کار" است، یعنی نیاز به کار، که تبدیل به یک شیدایی می شود.

دستورالعمل

به سوالات ارائه شده به شما پاسخ دهید. اگر پاسخ مثبت است، علامت "+" را در برگه پاسخ قرار دهید، اگر پاسخ منفی است - علامت "-".

متن پرسشنامه

1. آیا کارتان را با خودتان به خانه می برید یا وقتی به تعطیلات می روید؟

2. آیا اغلب به کار فکر می کنید، مثلاً وقتی نمی توانید بخوابید؟

3. آیا سریع کار می کنید؟

4. آیا از ذکر میزان کار خود در مکالمات اجتناب می کنید؟

5. آیا میل مقاومت ناپذیری دارید که از کاری که شروع کرده اید جدا نشوید و تا زمانی که قدرت کافی ندارید کار کنید؟

6. استفاده می کنیدآیا بهانه ای برای توضیح تمایل آنها به کار بدون اندازه گیری وجود دارد؟

7. آیا تمایل دارید دیگران را بر اساس سهم کارشان ارزیابی کنید؟

8. آیا هر از گاهی سعی می کنید خود را مجبور کنید که کار نکنید؟

40 این تکنیک دومین تست کوچک از آزمون "استرس تلاش" است که در کتاب منتشر شده است: Rogov E. I. Teacher as a object. تحقیقات روانشناختی. - م.، 1998.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

9. آیا تمایل به پشیمانی دارید و دائماً نسبت به عزیزانتان احساس گناه می کنید؟به دلیل حجم کاری شما؟

10. آیا سعی کرده اید به محل کار بروید که ساعات کار به شدت تنظیم شده است؟

11. آیا کل سبک زندگی خود را با نیازهای کار خود تنظیم می کنید؟

12. آیا متوجه شده اید که علاقه خود را به افرادی که به کار شما مرتبط نیستند از دست می دهید؟

13. آیا به دلیل کار زیاد برای خود متاسفید؟

14. آیا متوجه تمایل به "ذخیره کردن" با کار می شوید؟

15. آیا اغلب عصرها کار می کنید؟

16. آیا تا به حال به طور مداوم، به معنای واقعی کلمه روز و شب کار کرده اید؟

پردازش نتایج

تعداد پاسخ های مثبت داده شده توسط آزمودنی ها شمرده می شود.

اگر پاسخ دهنده پنج پاسخ مثبت داده باشد، پس او قبلاً تحت تأثیر "اعتیاد به کار" قرار گرفته است. پاسخ مثبت به ده سوال یا بیشتر نشان می دهد که فرد قربانی «اعتیاد به کار» شده است.

روش شناسی "شناسایی نگرش ها" کار-پول "

این بخشی از روش شناسی قبلاً تکه تکه شده O. F. Potemkina است.

دستورالعمل

سؤالات پیشنهادی را با دقت بخوانید و به هر یک از پاسخنامه پاسخ «بله» یا «خیر» بدهید.

متن پرسشنامه

1. آیا قبول دارید که مهمترین چیز در زندگی این است که در کار خود استاد باشید؟

2. آیا قبول دارید افرادی که کسب درآمد نمی دانند شایسته احترام نیستند؟

3. آیا کار خلاق لذت اصلی شما در زندگی است؟

4. آیا دوستان شما افراد ثروتمندی هستند؟

5. آیا تلاش می کنید تا همه اطرافیان خود را درگیر یک تجارت هیجان انگیز نگه دارید؟

6. آیا مطمئن هستید که همه چیز را می توان با پول خرید؟

7. آیا ترجیح می دهید با افرادی که دارای ویژگی های تجاری هستند تماس بگیرید؟

8. آیا پول بسیار قابل اعتمادتر از قدرت و آزادی است؟

9. آیا بدون شغل مورد علاقه خود به طرز غیر قابل تحملی خسته می شوید؟

10. آیا قبول دارید که حقوق بالا بهتر از یک شغل جذاب است؟

11. آیا از موفقیت در کار خود راضی تر از مزایای مادی دریافتی برای آن هستید؟

12. آیا کسب درآمد برای شما مهمترین چیز در زندگی است؟

13. اگر به شما پیشنهاد دیگری با دستمزد بهتر، اما نه چندان جالب به شما داده شود، در شغل مورد علاقه خود باقی خواهید ماند؟

14. آیا قبول دارید که پول «بو نمی دهد» و مهم نیست آن را چگونه به دست می آورد؟

15. حتی وقتی در تعطیلات هستید، نمی توانید دست از کار بکشید؟

16. آیا برایتان سخت است که خودتان را در پول نقد محدود کنید؟

17. مهمترین چیز برای ارزیابی خود به عنوان یک متخصص چیست؟

18. آیا عاشق پس انداز کردن پول هستید؟

19. آیا نیروی کار برای شما بزرگترین ارزش است؟

20. آیا کمبود پول باعث قوی ترین تجربه شما می شود؟

پاسخنامه

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

پردازش نتایج

به ازای هر پاسخ مثبت، پاسخ دهنده 1 امتیاز دریافت می کند. امتیازها برای پاسخ به سؤالات زوج و فرد به طور جداگانه خلاصه می شوند.

مجموع امتیازهای کسب شده برای پاسخ به سؤالات فرد، جهت گیری به سمت فرآیند کار را مشخص می کند، و مجموع امتیازات برای پاسخ به سؤالات زوج، جهت گیری به سمت کسب درآمد را مشخص می کند.

روش شناسی "پرسشنامه آمادگی حرفه ای"

پرسشنامه (روش) توسط L.N. Kabardova تهیه شد. آمادگی حرفه ای به عنوان یک حالت ذهنی فرد، به معنای تمایل و توانایی درگیر شدن در این نوع فعالیت حرفه ای تعریف می شود. این پرسشنامه بر اساس ارزیابی خود فرد از تمایلات و توانایی های خود است.

دستورالعمل

تمام 50 عبارت پرسشنامه را با دقت بخوانید. پس از خواندن هر عبارت، به سه سوال زیر پاسخ دهید و به پاسخ های خود امتیاز دهید (از 0 تا 2):

1. چقدر می دانید که چگونه آنچه در بیانیه نوشته شده است را انجام دهید؟ من معمولاً خوب - 2 امتیاز؛ متوسط ​​انجام می دهم - 1 امتیاز؛ من ضعیف عمل می کنم ، اصلاً نمی دانم چگونه - 0 امتیاز.

2. وقتی این کار را کردید چه احساسی داشتید؟ مثبت (خوشایند، جالب، آسان) - 2 امتیاز؛ خنثی (به هر حال) - 1 امتیاز؛ منفی (ناخوشایند، غیر جالب، دشوار) - 0 امتیاز.

3. آیا مایلید اقدامی که در بیانیه توضیح داده شده در کار آینده شما گنجانده شود؟

بله - 2 امتیاز؛ به هر حال - 1 امتیاز؛ نه - 0 امتیاز

نمرات خود را در "جدول پاسخ ها" وارد کنید (شماره سلول در جدول با تعداد بیانیه مطابقت دارد). در هر سلول باید امتیازی متناسب با پاسخ خود به هر سه سوال بدهید. برای هر گفتار، ابتدا به توانایی خود (y)، سپس به نگرش (o) و سپس تمایل خود (g) امتیاز می دهید. در همان دنباله، شما امتیاز ارزیابی را می گذارید.

اگر هرگز آنچه را که در عبارت نوشته شده انجام نداده اید، به جای نقاط، برای دو سوال اول (y و o) خط تیره در خانه قرار دهید و سعی کنید فقط به سوال سوم پاسخ دهید.

هنگام خواندن جملات، حتما به کلمات "اغلب"، "آسان"، "سیستماتیک" و ... توجه کنید، پاسخ شما باید معنای این کلمات را در نظر بگیرد.

اگر فقط می توانید یکی از اقدامات ذکر شده در سوال را انجام دهید، در این صورت در حال ارزیابی این عمل هستید.

متن پرسشنامه

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

1. از متون مختلف عصاره، بریده بسازید و آنها را بر اساس ویژگی خاصی گروه بندی کنید.

2. انجام کارهای عملی در کارهای آزمایشگاهی در فیزیک (جمع آوری و ترسیم نمودارها، عیب یابی آنها، درک اصل عملکرد دستگاه و غیره).

3. برای مدت طولانی (بیش از یک سال)، به طور مستقل تمام کارهایی را که رشد و نمو گیاهان را تضمین می کند (آب دادن، کود دهی، کاشت مجدد و غیره) انجام دهید.

4. شعر، داستان، یادداشت بنویسید، مقالاتی بنویسید که توسط بسیاری جالب و قابل توجه شناخته شده است.

5. خود را مهار کنید، عصبانیت، عصبانیت، عصبانیت، خلق و خوی بد خود را به دیگران "پاشید" نکنید.

6. ایده های اصلی را از متن استخراج کنید و بر اساس آنها بسازید خلاصه ای مختصر، طرح، متن جدید.

7. درک فرآیندها و الگوهای فیزیکی، حل مسائل در فیزیک.

8. نظارت منظم بر گیاه در حال توسعهو مشاهدات را در دفتر خاطرات مخصوص ثبت کنید.

9. از چوب، پارچه، فلز، گیاهان خشک، محصولات زیبا بسازید،

10. با حوصله، بدون تحریک، توضیح دهیدچیزی که برای کسی قابل درک نیست، حتی اگر مجبور باشید آن را چندین بار تکرار کنید.

11. یافتن اشتباهات در آثار نوشتاری در مورد زبان و ادبیات روسی آسان است.

12. درک فرآیندهای شیمیایی، خواص عناصر شیمیایی، حل مسائل در شیمی.

13. ویژگی های رشد و ویژگی های متمایز خارجی گونه های گیاهی متعدد را درک کنید.

14. ایجاد آثار تمام شده نقاشی، گرافیک، مجسمه سازی.

15. زیاد و اغلب ارتباط برقرار کنید مردم مختلفبدون اینکه ازش خسته بشی

16. در درس های زبان خارجی، به سؤالات پاسخ دهید و از آنها بپرسید، متون را بازگو کنید و در مورد موضوعی داستان بنویسید.

17. اشکال زدایی هر گونه مکانیزم (دوچرخه، موتور سیکلت)، تعمیر لوازم الکتریکی (جاروبرقی، اتو، لامپ).

18. اوقات فراغت خود را عمدتاً صرف مراقبت و مشاهده هر حیوانی کنید.

19. آهنگ بسازید، آهنگ هایی که با همسالان و بزرگسالان موفق باشد.

20. با دقت، با حوصله، بدون وقفه، به حرف مردم گوش دهید.

21. هنگام انجام وظایف برای زبان خارجیبدون مشکل زیاد کار کنید

با متن ها

22. تنظیم و تعمیر تجهیزات الکترونیکی (رسیور، ضبط صوت، تلویزیون، تجهیزات دیسکو).

23. به طور منظم، بدون یادآوری بزرگسالان، از حیوانات مراقبت کنید: غذا، تمیز کردن (حیوان و قفس)، درمان، آموزش.

24. به طور عمومی، برای بسیاری از بینندگان، برای ایفای نقش، به تصویر کشیدنهر کسی، شعر، نثر بخواند.

25. برای جذب تجارت، بازی، داستان کودکان خردسال.

26. انجام وظایف در ریاضیات، شیمی، که در آن لازم است یک زنجیره منطقی از اقدامات را با استفاده از فرمول ها، قوانین، قضایا مختلف بسازید.

27. تعمیر قفل، شیرآلات، مبلمان، اسباب بازی.

28. نژادها و انواع حیوانات (اسب، پرندگان، ماهی، حشرات و غیره) را بشناسید، ویژگی های آنها را بشناسید. نشانه های بیرونیو عادت ها

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

29. همیشه به وضوح ببینید که یک نویسنده، نمایشنامه نویس، هنرمند، کارگردان، بازیگر با استعداد چه کاری انجام می دهد و چه چیزی نیست و بتوانید آن را به صورت شفاهی یا کتبی توجیه کنید.

30. سازماندهی مردم برایهر کسب و کار یا فعالیت

31. انجام وظایفی در ریاضیات که نیاز به دانش خوب از فرمول ها، قوانین دارد

و توانایی به کارگیری صحیح آنها در تصمیم گیری.

32. اقداماتی را انجام دهید که به هماهنگی خوب حرکات و مهارت دستی نیاز دارد: کار بر روی یک ماشین، چرخ خیاطی الکتریکی، مونتاژ محصولات از قطعات کوچک.

33. فوراً به کوچکترین تغییرات در رفتار یک حیوان یا ظاهر یک گیاه توجه کنید.

34. آلات موسیقی بنوازید، آهنگ ها را به صورت عمومی اجرا کنید، برقصید

35. انجام کارهایی که نیاز به تماس های اجباری با افراد مختلف دارد

36. انجام محاسبات کمی، محاسبات داده ها (طبق فرمول ها و بدون آنها)، استخراج الگوهای مختلف بر اساس آن، شناسایی پیامدها.

37. از جانب قطعات معمولیطراحی شده برای مونتاژ مدل های خاص، محصولات، طراحی جدید، به طور مستقل اختراع شده است.

38. به ویژه در مطالعه عمیق زیست شناسی، گیاه شناسی، جانورشناسی شرکت کنید - ادبیات علمی را بخوانید، به سخنرانی ها، گزارش های علمی گوش دهید.

39. روی کاغذ و در نسخه جدید ایجاد کنید، مدل های جالب(لباس، مدل مو، جواهرات)، دکوراسیون داخلی، طراحی محصول.

40. بر افراد تأثیر بگذارید، متقاعد کنید، از درگیری جلوگیری کنید، اختلافات را حل کنید، اختلافات را حل کنید.

41. کار با اطلاعات نمادین: ترسیم و ترسیم نمودارها، نقشه ها،

42. کارهایی را انجام دهید که در آنها باید به صورت ذهنی مکان اشیا یا فیگورها را در فضا نشان دهید.

43. برای مدت طولانی به کار تحقیقاتی در محافل زیستی، در ایستگاه های بیولوژیکی، در محافل باغ وحش و مهدکودک مشغول است.

44. سریعتر و بیشتر از دیگران متوجه غیر معمول، شگفت انگیز، زیبا در حالت عادی می شود.

45. با مردم (حتی نه خیلی نزدیکان) همدلی کنید، مشکلات آنها را درک کنید، تمام کمک های ممکن را ارائه دهید.

46. کار "کاغذی" را با دقت و دقت انجام دهید: بنویسید، بنویسید، بررسی کنید، بشمارید.

47. منطقی ترین (ساده، کوتاه) راه را برای حل مسئله انتخاب کنید: فنی، منطقی، ریاضی.

48. برخورد با گیاهان یا حیوانات، انجام کارهای فیزیکی سخت، تحمل شرایط نامساعد جوی، خاک و بوی خاص.

49. با صبر و حوصله برای کمال در کار ایجاد شده یا انجام شده (در هر زمینه خلاقیت) تلاش کنید.

50. صحبت کردن، اطلاع رسانیهر چیزی، افکار خود را با صدای بلند بیان کنید.

پردازش نتایج و نتیجه گیری

تعیین تمایل (بالاترین اولویت) به هر رشته حرفه ای بر اساس مقایسه مجموع امتیازات (به صورت عمودی برای هر ستون جدول) در سه مقیاس (مهارت ها، نگرش ها، آرزوها) انجام می شود. شاخص های صفر در نظر گرفته نمی شوند و فقط می توانند در یک تحلیل کیفی در نظر گرفته شوند. ترکیبی به طور مثبت ارزیابی می شود، که در آن نمرات بالا در پاسخ به سؤالات در مورد و f با مهارت های واقعی موضوع مرتبط است، یعنی با نمره بالا در مورد

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

مقیاس اول (y). به عنوان مثال، نسبت سه رتبه بندی از نوع 10-12 - 11 مطلوب تر از نسبت 3 - 18-12 است، زیرا در حالت اول رتبه بندی ها با وجود تجربه مرتبط در این زمینه فعالیت توجیه می شود. .

عباراتی که آزمودنی با بالاترین امتیاز، یعنی 2-2 - 2 رتبه بندی کرده است، و همچنین جملاتی که در آنها دو بالاترین نمره با میانگین ترکیب شده است، یعنی 2-2 - 1 یا 1-2 - 2، لزوما تجزیه و تحلیل می شوند. این لازم است، اولاً، به منظور محدود کردن زمینه حرفه ای به برخی تخصص های خاص (به عنوان مثال، تمایل به کار در زمینه "نظام انسان-نشانه": فیلولوژیست، مورخ، ویراستار، مترجم، روزنامه نگار و غیره). ثانیاً، به منظور فراتر رفتن از یک حوزه به حرفه هایی که موقعیت متوسطی را بین حوزه های مختلف اشغال می کنند (به عنوان مثال، یک معلم ریاضی - "یک شخص یک نشانه است" ، یک طراح مد - "یک تصویر هنری یک شخص است").

جدول پاسخ

عناوین: Ch-3 - "انسان - علامت"، Ch-T - "انسان - فناوری"، Ch-P - "انسان - طبیعت"، Ch-X - "انسان - تصویر هنری"، Ch-Ch - "مرد - انسان"؛ y - ارزیابی مهارت، o - ارزیابی نگرش، g - ارزیابی میل.

روش شناسی "پرسشنامه خودارزیابی آبشاری مدیر اقتصادی"

این تکنیک توسط E. S. Zharikov توسعه یافته است و با هدف شناسایی ترجیحات (تمایلات) برای یکی از انواع فعالیت های مدیریتی است. نسخه خلاصه شده ارائه شده است.

انجام آزمایش

روش شناسی در قالب یک پرسشنامه (پرسشنامه) با 61 بیانیه ارائه شده است که در ادامه بیانیه "من می خواهم ..." از آزمودنی ها خواسته می شود تا قدرت تمایل خود را برای مشارکت در کارهای فهرست شده در فرم های پاسخ در 11 ارزیابی کنند. مقیاس نقطه ای (از 0 تا 10). علاوه بر این، اولین جمله - "من می خواهم یک رهبر باشم" جذابیت وضعیت کار رهبری را برای موضوع نشان می دهد. 60 بیانیه بعدی برای شناسایی گرایش به انواع مختلف کار مدیریتی است که برای سهولت، به طور مشروط نامگذاری می شود: "متفکر"، "کارمند کارکنان"، "سازمان دهنده"، "افسر پرسنل"، "آموزش دهنده"، "تامین کننده" "فعال اجتماعی"، "مبتکر"، "کنترل کننده"، "دیپلمات".

معاینه با استفاده از این تکنیک تقریباً 30 دقیقه طول می کشد.

متن پرسشنامه

عبارات زیر در ادامه جمله "من می خواهم ..." است.

1. رهبر باشید.

2. حل مشکلات مدیریتی

3. با اسناد اداری کار کنید.

4. زیردستان را برای تکمیل وظایف سازماندهی کنید.

5. با کارکنان کار کنید.

6. کارگران را آموزش دهید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

7. فعالیت های تامین را انجام دهد.

8. به عنوان ناظر در جلسات و کنفرانس ها شرکت کنید.

9. درگیر اجرا شوددستاوردهای علمی و فناوری در تولید.

10. برای اطمینان از تولید محصولات با کیفیت بالا تلاش کنید.

11. مدیریت روابط با سایر مشاغل و موسسات.

12. در شناسایی و فرمول بندی شرکت کنید مشکلات مدیریتی(تضاد بین وظایف و فرصت ها).

13. برنامه ریزی کنید

14. وظایف را به زیردستان محول کنید.

15. رسیدگی به استخدام

16. لیست اولویت مشکلات را تهیه کنید.

17. سرویس را سازماندهی کنیدلجستیک.

18. تشکیل جلسات و جلسات.

19. پذیرش نمایندگان سایر سازمان ها و شرکت ها.

20. عوامل موثر در تولید محصولات با کیفیت بالا را شناسایی کنید.

21. در سفرهای کاری باشید.

22. برگزاری جلسات و کنفرانس ها.

23. ایجاد یا بهبود سیستم کنترل کیفیت محصول.

24. در تصمیم گیری شرکت کنیدمشکلات اجتماعی و خانگی کارگران

25. سفارشات را آماده کنید.

26. افراد "خود" را در سازمان های دیگر داشته باشند.

27. جستجو کردن روش های موثرراه حل مشکل

28. جستجو کردننوآوری های علمی و فنی برای اجرا

29. به مجریان آموزش دهید

30. سازماندهی آموزش پیشرفته کارکنان با هدف کسب مهارت های کار بدون نقص.

31. به طور مستقیم به مسائل مربوط به "الزام کردن" محصولات جدید به شرایط تولید بپردازید.

32. دستورات و دستورات بدهید.

33. با نمایندگان سایر موسسات و سازمان ها تماس های تجاری برقرار کنید

34. تهیه فهرستی از اختراعات ضروری و پیشنهادهای منطقی سازی

35. "دریافت" آنچه برای تکمیل وظایف تولید مورد نیاز است.

36. معنی و اهمیت اسناد خط مشی را برای کارکنان توضیح دهید.

37. برنامه ریزی اجتماعی را برای توسعه تیم انجام دهید.

38. مشارکت مستقیم در بحث و حل مشکلات مدیریتی.

39. سازمان خود را در جلسات سایر سازمان ها و موسسات نمایندگی کنید

40. توسعه علاقه کارکنان به بهبود کیفیت محصولات.

41. از سودمندی نوآوری ها مطمئن باشید.

42. به زیردستان مشاوره بدهید.

43. دستورالعمل ها را توسعه دهید.

44. ایجاد روابط پایدار با تامین کنندگان.

45. رسیدگی به (حل) تعارضات.

46. کنترل اجرای وظایف.

47. در جلسات، جلسات، جلسات سخنرانی کنید.

49. گزارش بنویسید.

50. کارمندان را تشویق کنید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

51. با توزیع برخورد کنیدمنابع مادی و فنی

52. مشارکت در ایجاد روابط دائمی با کارکنان سایر سازمان ها

و شرکت ها

53. در جست و جو و خنثی سازی عواملی که مانع تولید محصولات با کیفیت می شوند، شرکت کنید.

54. تلاش کنید تا اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم حامی نوآوری می شوند

55. در هیئت های رئیسه جلسات کار کنید.

56. روش های منطقی (اقتصادی) مصرف منابع را توسعه دهید.

57. درگیر کار آموزشی در میان اعضای تیم.

58. مشارکت کارکنان عادی در مدیریت.

59. مجازات سهل انگاری

60. مکاتبات تجاری را انجام دهید.

61. در مورد مشکلات تصمیم بگیرید.

پردازش نتایج و نتیجه گیری. کلید رمزگشایی پاسخ ها

"متفکر" با پاسخ های مثبت در مواضع زیر مشخص می شود (ص.)

پرسشنامه: 2، 12،27،34،48،53; "کارگر کارکنان" - طبق بندهای: 3، 13، 32، 43، 50، 61؛ "سازمان دهنده" - طبق بندهای: 4، 18، 22، 30، 42، 58؛ "HR" - طبق بندهای: 5، 15، 25، 38، 49، 60؛ "آموزگار" - طبق پاراگراف ها. 6، 29، 36، 45، 48، 57; "تامین کننده" - طبق بندها. 7، 17، 21، 35، 44، 51، 56; "شخصیت عمومی" - طبق بندها. 8.14، 24، 37، 47، 55، "مبتکر" - طبق پاراگراف ها. 9، 16، 28، 31، 41، 54; "کنترل کننده" - طبق پاراگراف ها. 10، 20، 23، 40، 46.59; "دیپلمات" - طبق بندها. 11، 19، 26، 33، 39، 52.

اولین جمله - "من می خواهم یک رهبر باشم" جذابیت موقعیت کار رهبری را برای پاسخ دهنده نشان می دهد. با توجه به 10 عبارت بعدی، میانگین امتیاز محاسبه می شود که به طور کلی نشان دهنده قدرت تمایل پاسخ دهنده به انجام کارهای مدیریتی است که شامل انواع مختلف فعالیت های مدیریتی است. میل به نوع خاصی از کار مدیریتی را باید بر اساس میزان امتیازهای کسب شده در یک مقیاس خاص قضاوت کرد.

روش شناسی "انگیزه قدرت"

دستورالعمل

برای هر عبارت پرسشنامه، یکی از پاسخ هایی را که رضایت شما را برآورده می کند، انتخاب کنید و در پاسخنامه علامت بزنید.

متن پرسشنامه

1. هنگام انتخاب یک زمینه کاری، من در درجه اول با این امکان هدایت می شوم:

الف) تصمیمات مستقل بگیرند، ب) توانایی های خود را به طور کامل تر شناسایی کنند، ج) افراد را مدیریت کنند.

2. من می توانم شخصی را شریک کنم که دارای اختیارات مساوی با من باشد.

الف) صرفه جویی در وقت، ب) تقسیم بار مسئولیت، ج) داشتن کسی که با او مشورت کند.

3. آیا توصیه های زیردستان را می پذیرید: الف) بله، ب) شک دارم، ج) خیر.

4. آیا فکر می کنید که حق دارید افراد دیگر را مدیریت کنید و برای آنها تصمیم بگیرید: الف) بله، ب) احتمالاً، بله، ج) خیر.

5. آیا می دانید چگونه رفتار افراد را مدیریت کنید تا فشار شما را احساس نکنند:

الف) بله، ب) نمی دانم، ج) خیر.

6. دوست دارید چه نگرش زیردستانتان نسبت به شما بیشتر باشد: الف) احترام، ب) ترس، ج) شناخت اقتدار.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

7. آیا وظایفی را به دیگران محول می‌کنید که فکر می‌کنید از اختیارات شما به عنوان صاحب قدرت هستند:

الف) نه، ب) نمی دانم، ج) بله.

8. آیا در مورد اقدامات خود با معاون خود مشورت می کنید:

الف) نه، ب) نمی دانم، ج) بله.

9. آیا لازم می دانید که زیردستان را در مورد قصد تصمیم گیری مشخص کنید:

الف) بله، ب) نه، ج) نمی دانم.

پردازش نتایج

برای پاسخ به موقعیت های پرسشنامه 1c، 2a، 3v، 4a، 5c، 66، 7a، 8a، 96، 3 امتیاز تعلق می گیرد. برای پاسخ - 1a، 2c، 36، 46، 56، 6c، 76، 86، 9c، 2 امتیاز تعلق می گیرد. برای پاسخ - 16، 26، برای، 4c، 5a، 6a، 7c، 8c، 9a، 1 امتیاز تعلق می گیرد. نمره کل مشخص می شود.

هر چه پاسخ دهنده امتیاز بیشتری کسب کند، تمایل او به قدرت بیشتر بیان می شود.

روش شناسی «خودارزیابی سبک مدیریت»41

دستورالعمل

برای هر مورد از پرسشنامه، بسته به اینکه با عبارتی که در آن آمده موافق هستید، بدون فکر کردن طولانی، به «بله» یا «خیر» پاسخ دهید و در پاسخنامه یادداشت کنید.

متن پرسشنامه

1. در کار با مردم ترجیح می دهم دستورات من را بدون چون و چرا اجرا کنند.

2. در شرایط سخت، هنگام تصمیم گیری، همیشه به دیگران و سپس به خودم فکر می کنم.

3. وقتی اذیتم میکنهکسی بیش از حد ابتکار عمل می کند

4. به عنوان یک قاعده، من به دستیاران خود متکی نیستم.

5. من می توانم به طور عینی زیردستان خود را ارزیابی کنم و در میان آنها قوی و برجسته کنم

6. من اغلب قبل از دادن دستور مسئولانه با دستیارانم مشورت می کنم.

7. من به ندرت روی خودم اصرار می کنم تا باعث تحریک زیردستان نشم.

8. من همیشه از زیردستانم خواستار رعایت دقیق دستوراتم هستم.

9. به نظرم تنهایی کار کردن راحت تر ازکسی را هدایت کند

10. من رهبری جمعی را نادیده می‌گیرم تا اثربخشی یک واحد را تضمین کنم

11. برای اینکه اقتدار خود را تضعیف نکنم، اشتباهاتم را نمی پذیرم.

12. سعی می کنم در برابر بی ادبی زیردستان طوری عکس العمل نشان دهم که باعث تضاد

13. من همه کارها را انجام می دهم تا زیردستان با کمال میل دستورات من را اجرا کنند.

14. من همیشه تلاش می کنم در تمام کارهای تیم اول باشم.

41 روش ارائه شده در کتاب: Agrashenkov A.V. Psychology for every day (M., 1997) تا حدودی توسط من اصلاح شد تا تعداد موارد پرسشنامه را کاهش دهم (به جای 60، 33 مورد باقی مانده است) و موارد مربوط به پرسشنامه را حذف کنم. آنها با سبک های تشخیص داده شده بسیار فاصله دارند.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

15. تطبیق با نظر اکثریت تیم برای من راحت تر از صحبت کردن است

در برابر او.

16. من باید بیشتر از تقاضا بپرسم.

17. من فراهم می کنم متخصصان خوبآزادی زیادی در حل مشکلات پیچیده، من کنترل زیادی روی آنها ندارم.

18. من دوست دارم مشکلات تیم را با زیردستان بحث و تجزیه و تحلیل کنم.

19. دستیاران من نه تنها با وظایف خود، بلکه با وظایف من نیز کنار می آیند.

20. اجتناب از درگیری با مدیریت بالاتر برای من آسان تر است تا با زیردستان، که همیشه می توانند "در جای خود قرار گیرند".

21. من همیشه دستوراتم را انجام می‌دهم، حتی بر خلاف احتمالات.

22. برای درک بهتر زیردستانم سعی می کنم خودم را جای آنها بگذارم.

23. سخت ترین کار برای من این است که در جریان کار مردم دخالت کنم و از آنها تلاش بیشتری بخواهم.

24. من بیشتر نگران مشکلات خودم هستم تا مشکلات زیردستان.

25. من فکر می کنم که مدیریت مردم باید انعطاف پذیر باشد: نه می توان از انعطاف ناپذیری آهنین و نه آشنایی استفاده کرد.

26. من مدیریت مردم را به عنوان یک شغل دردناک تصور می کنم.

27. سعی می کنم همکاری و کمک متقابل را در تیم توسعه دهم.

28. از راهنمایی ها و پیشنهادات زیردستان سپاسگزارم.

29. گاهی اوقات به نظرم می رسد که من یک فرد اضافی در تیم هستم.

30. کارایی مدیریت زمانی حاصل می شود که زیردستان تنها مجری تصمیمات رئیس باشند.

31. بهتر است به تیم استقلال کامل بدهیم و در هیچ کاری دخالت نکنیم.

32. اغلب من را متهم می کنند که نسبت به زیردستان خیلی نرم هستم.

33. نکته اصلی در رهبری این است که به طور ماهرانه مسئولیت های خود را بین دستیاران تقسیم کنید.

پردازش نتایج و نتیجه گیری

برای هر پاسخ مثبت 1 امتیاز تعلق می گیرد.

کلید رمزگشایی داده ها

O گرایش به سبک رهبری دموکراتیک به صورت مثبت اثبات می شود

پاسخ روشن به موارد 2، 5، 6، 12، 13، 18، 19، 24، 25، 27، 28.

O تمایل به سبک رهبری لیبرال (مجاز) با پاسخ های مثبت در نکات 7، 9، 16، 17، 20، 23، 26، 29، 31، 32، 33 اثبات می شود.

مجموع امتیازهای کسب شده در هر مقیاس (برای هر سبک) محاسبه می شود. شدت هر سبک: 0-3 امتیاز - ضعیف، 4-7 امتیاز - متوسط، 8-11 امتیاز - زیاد. اگر نمرات در همه مقیاس ها پایین باشد، سبک شکل نمی گیرد، اگر بالا باشد، می توان از سبک مدیریتی ترکیبی صحبت کرد. غلبه علائم در یکی از مقیاس ها با 3 یا بیشتر امتیاز نشان دهنده تمایل بیشتر به سبک مشخص شده توسط این مقیاس است.

روش شناسی "گرایش به یک سبک رهبری خاص"

نویسنده E. P. Ilyin است. این تکنیک پرسشنامه ای است که با آن می توانید از تمایل موضوع به یک سبک رهبری خاص مطلع شوید. اما در این مورد باید در نظر داشت که با رهبری واقعی یک فرد می تواند از سبک متفاوتی استفاده کند.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

دستورالعمل

تصور کنید که در حال رهبری یک تیم هستید. از شما خواسته می شود پاسخ دهید که چگونه این راهنما را در موقعیت های توضیح داده شده در پرسشنامه اجرا می کنید. برای هر مورد از پرسشنامه، از بین سه گزینه پاسخ (الف، ب، ج)، یکی را که به بهترین وجه رفتار شما را به عنوان یک رهبر مشخص می کند، انتخاب کنید و حرف مربوط به پاسخ را خط بکشید.

متن پرسشنامه

1. پس از پذیرش تصمیمات مهمشما: الف) با تیم مشورت کنید.

ب) سعی کنید مسئولیت تصمیم گیری را به عهده نگیرید. ج) به تنهایی تصمیم بگیرید.

2. هنگام سازماندهی یک کار:

الف) به اعضای تیم در انتخاب نحوه تکمیل کار آزادی بدهید. تنها کنترل عمومی را پشت سر گذاشت.

ب) با این باور که خود تیم همه چیز را به درستی انجام خواهد داد، در روند کار دخالت نخواهید کرد.

ج) فعالیت های اعضای تیم را تنظیم خواهید کرد و نحوه انجام آن را دقیقاً مشخص خواهید کرد.

3. هنگام اعمال کنترل بر فعالیت های زیردستان: الف) هر یک از آنها را به شدت کنترل خواهید کرد. ب) کنترل را به خود زیردستان سپرد. ج) در نظر بگیرید که کنترل لازم نیست.

4. در شرایط شدید برای تیم: الف) با تیم مشورت خواهید کرد. ب) تمام رهبری را به دست گیرد.

ج) کاملاً به رهبران تیم تکیه کنید.

5. ایجاد روابط با اعضای تیم: الف) شما خودتان در ارتباطات فعال خواهید بود.

ب) شما ارتباط برقرار خواهید کرد، عمدتاً اگر با شما تماس گرفته شود. ج) آزادی ارتباط بین خود و زیردستان خود را حفظ کنید.

6. هنگام مدیریت یک تیم:

الف) به زیردستان در امور شخصی کمک خواهد کرد. ب) در نظر بگیرید که نیازی به «دخالت» در امور شخصی زیردستان نیست.

ج) بیشتر از سر ادب به امور شخصی زیردستان علاقه مند می شود. 7. در روابط با اعضای تیم:

الف) سعی می کنید روابط شخصی خوبی را حتی به قیمت هزینه های تجاری حفظ کنید. ب) فقط روابط تجاری را حفظ کنید. ج) سعی خواهد کرد روابط شخصی و تجاری را در یک درجه حفظ کند

8. در رابطه با نظرات تیم: الف) اجازه ندهید نظرات خطاب به شما. ب) گوش دهید و نظرات را در نظر بگیرید. ج) با نظرات بی تفاوت رفتار کنید.

9. ضمن حفظ نظم و انضباط:

الف) برای اطاعت بی چون و چرای زیردستان تلاش خواهید کرد. ب) بتواند نظم و انضباط را بدون یادآوری آن به زیردستان حفظ کند.

ج) به خاطر داشته باشید که حفظ نظم و انضباط «اسب» شما نیست و به زیردستان «فشار نمی‌آورید».

10. در مورد اینکه تیم در مورد شما چه فکری خواهد کرد:

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

الف) اهمیتی نمی دهید ب) همیشه سعی می کنید برای زیردستان خود خوب باشید، به سمت تشدید نخواهید رفت.

ج) در صورت منفی بودن ارزیابی، رفتار خود را اصلاح کنید.

11. با تقسیم اختیارات بین خود و زیردستان: الف) از شما تقاضا خواهید کرد که از همه جزئیات مطلع شوید. ب) به عملکرد زیردستان متکی هستید. ج) فقط کنترل عمومی را اعمال خواهد کرد.

12. اگر در تصمیم گیری با مشکل مواجه شدید: الف) از زیردستان مشاوره بگیرید.

ب) با زیردستان مشورت نخواهید کرد، زیرا هنوز باید مسئول همه چیز باشید

ج) توصیه زیردستان را بپذیرید، حتی اگر از آنها خواسته نشده باشد. 13. کنترل کار زیردستان:

الف) از اجراکنندگان تمجید می کنید، نتایج مثبت آنها را علامت گذاری می کنید. ب) ابتدا به دنبال کاستی هایی خواهید بود که باید اصلاح شوند. ج) از موردی به مورد دیگر کنترل را اعمال خواهید کرد (چرا مداخله کنید؟). 14. سرپرستی زیردستان:

الف) می توانید سفارش دهید تا وظایف بدون چون و چرا انجام شود. ب) عمدتاً از یک درخواست استفاده می کند، نه یک سفارش. ج) اصلاً نمی دانید چگونه سفارش دهید.

15. با فقدان دانش برای تصمیم گیری: الف) خودتان تصمیم خواهید گرفت - بالاخره شما رهبر هستید.

ب) از درخواست کمک از زیردستان نترسید. ج) سعی کنید تصمیم را به تعویق بیندازید: شاید همه چیز خود به خود درست شود.

16. با ارزیابی خود به عنوان یک رهبر، می توانید فرض کنید که:

الف) سختگیر، حتی ضربه زننده باشد. ب) مطالبه گر اما منصفانه باشد.

ج) متأسفانه شما زیاد خواستار نخواهید بود. 17. با توجه به نوآوری ها:

الف) شما نسبتاً محافظه کار خواهید بود (مهم نیست چه اتفاقی می افتد). ب) اگر مصلحت است، با کمال میل از آنها حمایت کنید.

ج) در صورت مفید بودن، با دستور به اجرای آنها خواهید رسید. 18. آیا فکر می کنید که در یک تیم معمولی:

الف) زیردستان باید بتوانند به طور مستقل و بدون کنترل مداوم و دقیق سر کار کنند.

ب) باید کنترل شدید و دائمی اعمال شود، زیرا لازم نیست روی وجدان زیردستان حساب کرد.

ج) اجراکنندگان را می توان به حال خود رها کرد.

پردازش نتایج

به ازای هر انتخاب 1 امتیاز تعلق می گیرد.

کلید تشخیص

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

توجه داشته باشید. عناوین زیر در جدول (کلید) پذیرفته شده است: A - سبک رهبری استبدادی، D - سبک دموکراتیک، L - سبک لیبرال (مجاز).

امتیازها به طور جداگانه برای هر سبک (A, D, L) راهنما خلاصه می شوند.

از آنجایی که در شکل «خالص» عملاً تمایلی به یکی از سبک‌های رهبری وجود ندارد، می‌توان از سبک‌های رهبری ترکیبی با گرایش به یکی از آنها صحبت کرد. پاسخ دهندگان اغلب پاسخ هایی را انتخاب می کنند که مشخصه سبک رهبری دموکراتیک است. اگر بیش از 12 پاسخ از این دست وجود داشته باشد، می توان در مورد گرایش به سبک دموکراتیک صحبت کرد. اگر کمتر و در عین حال، انتخابات A با 3 امتیاز بر L غلبه داشت، می توان از گرایش به سبک استبدادی-دمکراتیک صحبت کرد و اگر انتخابات L بر A با 3 امتیاز برتری داشت، می توان از گرایش به یک صحبت کرد. سبک لیبرال دمکراتیک

روش "تشخیص ساختار انگیزه های فعالیت کار"

این روش توسط T. L. Badoev توسعه داده شده است و هدف آن مطالعه رضایت شغلی است.

انجام یک نظرسنجی

پاسخ دهندگان نگرش خود را نسبت به عوامل مختلف مؤثر بر رضایت شغلی در مقیاس هفت درجه ای ارزیابی می کنند: «بسیار راضی» (3+ امتیاز)، «بیشتر راضی» (2+)، «بسیار راضی» (1+). "هم راضی و هم نه" (0)؛ "به جای ناراضی" (-1)؛ "بیشتر ناراضی" (-2)؛ «کاملاً ناراضی» (-3).

عوامل ارزیابی شده

1. اهمیت این حرفه.

2. پرستیژ این حرفه

3. نوع فعالیت کارگری

4. سازمان کار.

5. بهداشتی و بهداشتیمقررات.

6. میزان دستمزد.

7. فرصتی برای آموزش پیشرفته

8. نگرش اداره به کار، استراحت و زندگی کارگران.

9. روابط با همکاران.

10. نیاز به ارتباط و کار گروهی.

11. نیاز به اجرای ویژگی های فردی.

12. امکان خلاقیت در فرآیند کار.

13. رضایت شغلی به طور کلی

پردازش نتایج و نتیجه گیری

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

شاخص رضایت کلی مجموع امتیازات کسب شده (با در نظر گرفتن علامت آنها) است.

روش شناسی "گرایش به نوع فعالیت مهندسی"

این روش توسط O.B. Godlinik توسعه یافته است و عناصر مشخصه 4 نوع اصلی فعالیت های مهندسی را در نظر می گیرد:

1. پژوهشفعالیت.

2. طراحی و مهندسیفعالیت.

3. فعالیت تولیدی (عملیاتی).

4. فعالیت سازمانی.

دستورالعمل

کدام یک از انواع فعالیت های مهندسی زیر برای شما جذاب تر، ترجیح داده شده و با تمایلات و علایق شما همخوانی بیشتری دارد؟ مقایسه را به صورت جفت انجام دهید. از هر جفت، نوع فعالیت جذاب‌تر را انتخاب کنید و حرف مربوط به آن را در پاسخنامه در کنار تعداد جفت مورد مقایسه بنویسید.

متن پرسشنامه

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

روش شناسی "انگیزه های انتخاب فعالیت معلم"

نویسنده E. P. Ilyin است. این تکنیک برای تجزیه و تحلیل کیفی توسط معلم ساختار انگیزشی خود در نظر گرفته شده است فعالیت آموزشی، برای شناسایی مهمترین دلایل انتخاب حرفه معلمی.

دستورالعمل

متن پرسشنامه

1. آگاهی از سودمندی فعالیت های خود، اهمیت تربیت و آموزش جوانان

2. علاقه به فعالیت های آموزشی.

3. میل به برقراری ارتباط با جوانان، برای همیشه با جوانان بودن.

4. تمایل به انتقال دانش، تجربیات به دست آمده در طول تولید یا فعالیت های علمی.

5. تمایل به تأیید خود، برای بهبود وضعیت، اعتبار.

6. میل به ابراز وجود، برای کار خلاقانه.

7. میل به حضور در محیطی از روشنفکران، افراد تحصیل کرده.

8. فرصتی برای اشتغال به کار علمی، بدست آورید درجه، رتبه

9. توانایی ارضای میل خود به قدرت.

10. به اجبار شرایط

11. داشتن یک تعطیلات طولانی

12. نیازی به حضور در محل کار از تماس به تماس نیست.

با توجه به درجه اهمیت هر انگیزه، که در نقاط بیان می شود، در مورد اینکه حرفه آموزشی معلم چقدر برجسته است (صص 1-4، 6) و میزان ابراز علایق همراه و ثانویه او قضاوت می شود (ص 5، 7-12).

روش شناسی "ارزیابی جهت گیری حرفه ای شخصیت معلم" 42

این تکنیک این امکان را فراهم می کند که اهمیت برخی از جنبه های فعالیت آموزشی (تمایل به فعالیت سازمانی، تمرکز بر موضوع)، نیاز او به ارتباط، تأیید و همچنین اهمیت هوش رفتاری او را برای معلم آشکار کند.

دستورالعمل

این پرسشنامه ویژگی هایی را فهرست می کند که ممکن است به میزان کم یا زیاد در شما ذاتی باشد. دو پاسخ ممکن برای این وجود دارد:

الف) "درست است، ویژگی توصیف شده نمونه رفتار من است یا تا حد زیادی ذاتی من است"؛

ب) "کاذب، ویژگی توصیف شده برای رفتار من غیر معمول است یا تا حدی ذاتی در من است."

پس از مطالعه بیانیه و انتخاب یکی از گزینه های پاسخ، باید با خط زدن حرف مناسب آن را در پاسخنامه علامت بزنید.

متن پرسشنامه

42 این تکنیک برگرفته از کتاب: Rogov E.I. Teacher به عنوان موضوع تحقیق روانشناختی است. - م.، 1998.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

1. من به خوبی می توانستم به تنهایی و دور از مردم (الف، ب) زندگی کنم.

2. من اغلب با اعتماد به نفسم دیگران را تحت تأثیر قرار می دهم (الف، ب).

3. دانش کامل در مورد موضوع من می تواند زندگی یک فرد را بسیار آسان تر کند

4. مردم باید بیش از اکنون به قوانین اخلاقی (الف، ب) پایبند باشند.

5. من قبل از برگرداندن هر کتاب به کتابخانه (الف، ب) با دقت مطالعه کردم.

6. محیط کار ایده آل من یک اتاق آرام با میز (a, b) است.

7. مردم می گویند که من دوست دارم همه چیز را مال خودم کنم راه اصلی(الف، ب).

8. در میان ایده‌آل‌های من، شخصیت‌های دانشمندانی هستند که در رشته‌ای که من تدریس می‌کنم کمک بزرگی کرده‌اند (الف، ب).

9. دیگران معتقدند که من به سادگی قادر به بی ادبی نیستم (الف، ب).

10. من همیشه با دقت بر نحوه لباس پوشیدنم نظارت می کنم (الف، ب).

11. این اتفاق می افتد که تمام صبح نمی خواهم با کسی صحبت کنم (الف، ب).

12. برای من مهم است که در هر چیزی که مرا احاطه کرده است (الف، ب) بی نظمی وجود نداشته باشد.

13. اکثر دوستان من افرادی هستند که علایقشان با حرفه من (الف، ب) مشترک است.

14. من رفتار خود را برای مدت طولانی تجزیه و تحلیل می کنم (الف، ب).

15. در خانه، من سر میز مانند یک رستوران (الف، ب) رفتار می کنم.

16. در شرکت به دیگران این فرصت را می دهم که شوخی کنند و انواع داستان ها را تعریف کنند (الف، ب).

17. من از افرادی که نمی توانند سریع تصمیم بگیرند (الف، ب) اذیت می شوم.

18. اگر وقت آزاد دارم، ترجیح می دهم چیزی در رشته ام (الف، ب) بخوانم.

19. من از فریب دادن در یک شرکت ناراحتم، حتی اگر دیگران آن را انجام دهند (الف، ب).

20. گاهی دوست دارم غایبان (الف، ب) را غیبت کنم.

21. من خیلی دوست دارم مهمان دعوت کنم و از آنها پذیرایی کنم (الف، ب).

22. من به ندرت مخالف نظر تیم (الف، ب) صحبت می کنم.

23. من افرادی را ترجیح می دهم که بدون توجه به خصوصیات شخصی (الف، ب) حرفه خود را به خوبی می شناسند.

24. من نمی توانم نسبت به مشکلات دیگران بی تفاوت باشم (الف، ب).

25. من همیشه با کمال میل به اشتباهاتم اعتراف می کنم (الف، ب).

26. بدترین مجازات برای من تنهایی (الف، ب) است.

27. تلاشی که برای برنامه ریزی صرف می شود ارزش آن را ندارد (الف، ب).

28. در دوران تحصیل با مطالعه ادبیات تخصصی (الف، ب) دانش خود را تکمیل کردم.

29. من کسی را به فریب کسانی که به خود اجازه می دهند فریب بخورند محکوم نمی کنم (الف، ب).

30. وقتی از من می خواهند خدماتی (الف، ب) ارائه کنم، اعتراض داخلی ندارم.

31. احتمالاً برخی فکر می کنند که من زیاد صحبت می کنم (الف، ب).

32. از کار اجتماعی و مسئولیت مرتبط با آن اجتناب می کنم (الف، ب).

33. علم چیزی است که در زندگی بیشتر به من علاقه دارد (الف، ب).

34. اطرافیان من خانواده ام را باهوش می دانند (الف، ب).

35. قبل از یک سفر طولانی، همیشه به دقت فکر می کنم که چه چیزی را با خود ببرم (آه،

36. من بیشتر از بقیه مردم برای امروز زندگی می کنم (الف، ب).

37. اگر انتخابی وجود دارد، پس ترجیح می دهم سازماندهی کنم فعالیت فوق برنامهبه جای اینکه به دانش آموزان بگویمچیزی در مورد موضوع (الف، ب).

38. وظیفه اصلی معلم انتقال دانش به دانش آموز در مورد موضوع (الف، ب) است.

39. من دوست دارم کتاب ها و مقالاتی با موضوعات اخلاق، اخلاق، اخلاق (الف، ب) بخوانم.

40. گاهی اوقات از افرادی که با سؤالات (الف، ب) به من مراجعه می کنند، اذیت می شوم.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

41. اکثر افرادی که با آنها در شرکت هستم بدون شک از دیدن من خوشحال هستند (الف، ب).

42. فکر می کنم یک شغل مرتبط با مدیریت مسئول می خواهمفعالیت اقتصادی فعال (الف ب).

43. بعید است که اگر مجبور باشم تعطیلات خود را با مطالعه در دوره های آموزشی پیشرفته (الف، ب) بگذرانم، ناراحت شوم.

44. ادب من اغلب مورد پسند دیگران نیست (الف، ب).

45. زمان هایی بود که به شانس دیگران حسادت می کردم (الف، ب).

46. اگر منکسی بی ادب است، پس من می توانم به سرعت آن را فراموش کنم (الف، ب).

47. به عنوان یک قاعده، دیگران به پیشنهادات من گوش می دهند (الف، ب).

48. اگر می‌توانستم برای مدت کوتاهی به آینده منتقل شوم، اول از همه کتاب‌هایی در مورد موضوعم (الف، ب) جمع‌آوری می‌کردم.

49. من علاقه زیادی به سرنوشت دیگران نشان می دهم (الف، ب).

50. هرگز با لبخند چیزهای ناخوشایندی نگفتم (الف، ب).

پردازش نتایج

هر پاسخ 1 امتیاز دارد. بسته به جهت فعالیت آموزشی، تمام عبارات پرسشنامه (با در نظر گرفتن پاسخ احتمالی - a یا b) به گروه ها (مقیاس ها) تقسیم می شوند. در هر مقیاس می توان حداکثر 10 امتیاز کسب کرد. مقیاس ها و آیتم های مربوط به آن پرسشنامه در زیر فهرست شده است.

"سازمان" - 2a، 7a، 12a، 17a، 226، 276، 326، 37a، 42a، 47a. "جهت به شی" - Za، 8a، 13a، 18a، 23a، 28a، 33a، 39a، 43a، 48a. "ارتباط دهنده" - 16، 66، 116، 166، 21a، 26a، 31a، 36a، 41a، 46a. "انگیزه تایید" - 5a، 10a، 15a، 206، 25a، 30a، 35a، 406، 456، 50a. "هوش" - 4a، 9a، 14a، 19a، 24a، 296، 34a، 39a، 44a، 49a.

مقیاسی که بر اساس آن پاسخ دهنده بیش از 7 امتیاز کسب می کند، جهت گیری برجسته فعالیت آموزشی را مشخص می کند.

روش شناسی "بررسی رضایت معلمان از حرفه و کار"

این روش توسط N. V. Zhurin و E. P. Ilyin برای شناسایی میزان رضایت معلمان از حرفه خود و جنبه های مختلف فعالیت حرفه ای توسعه داده شد.

دستورالعمل

از شما می خواهیم با این پرسشنامه (پرسشنامه) آشنا شوید و به سوالات موجود در آن پاسخ دهید. یکی از گزینه های پاسخ ("بله"، "نمی دانم"، "نه") را که با نظر شما مطابقت دارد انتخاب کنید و علامت "+" را در زیر آن قرار دهید.

متن پرسشنامه

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

پردازش نتایج

برای پاسخ "بله" + 1 امتیاز، برای پاسخ "نمی دانم" - 0 امتیاز، برای پاسخ "خیر" - 1 امتیاز تعلق می گیرد. همه نمرات با در نظر گرفتن علامت آنها جمع می شوند.

درجه رضایت شغلی (برای تمام 17 موقعیت) در صورت کسب امتیاز بالا ارزیابی می شود + 11 امتیاز و بالاتر، متوسط ​​- در صورت کسب از + 6 تا + 10 امتیاز، کم - از + 1 تا + 5 امتیاز. درجه نارضایتی از شغل در صورتی که آزمودنی از 1- تا 5- امتیاز بگیرد، کم، در صورتی که امتیاز از 6- تا 10- کسب کند، متوسط، و امتیاز 11- و بالاتر از آن بالا باشد.

روش "انگیزه برای انتخاب حرفه پزشکی"

این روش اصلاحی از آزمون انگیزه های مطالعه هانینگ است که توسط A.P. Vasilkova ساخته شده است.

آزمایش کردن

پاسخ دهنده باید 9 عبارتی را که به صورت جفت روی کارت های جداگانه نوشته شده اند (در مجموع 36 جفت) مقایسه کند و در هر جفت یک عبارت را ترجیح دهد.

متن پرسشنامه

چه چیزی باعث شد که رشته پزشکی را انتخاب کنید؟

1. میل به شفای مردم.

2. میل به کاهش رنج بیماران سخت، سالمندان و کودکان.

3. فرصتی برای مراقبت از سلامتی عزیزانتان.

4. اعتبار این حرفه و سنت های خانوادگی.

5. تمایل به حل مسائل علمی پزشکی.

6. فرصتی برای مراقبت از سلامتی خود.

7. توانایی تأثیرگذاری بر دیگران.

8. در دسترس بودن داروها.

9. منافع مادی

پردازش نتایج

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

آزمایشگر درجه ترجیح یکی از دو عبارت را از 1 تا 3 ارزیابی می کند. امتیازها برای همان عبارات موجود در همه کارت ها خلاصه می شوند.

هر چه تعداد انتخاب های این یا آن عبارت و امتیازهای کسب شده در آن بیشتر باشد، این یا آن دلیل برای پاسخ دهنده در انتخاب رشته تخصصی پزشکی اهمیت بیشتری دارد.

روش شناسی "تشخیص سطح فرسودگی هیجانی"

در نسخه پیشنهادی روش شناسی V.V. Boyko، من فقط مقیاس هایی را که مربوط به انگیزه فعالیت کار است، گذاشتم.

فرسودگی عاطفی در میان متخصصان یکی از مکانیسم های محافظتی است که در نگرش عاطفی خاصی نسبت به فعالیت های حرفه ای آنها بیان می شود. این امر با خستگی ذهنی فردی همراه است که برای مدت طولانی همان کار را انجام می دهد، که منجر به کاهش قدرت انگیزه و واکنش عاطفی کمتر به موقعیت های مختلف کاری (یعنی بی تفاوتی) می شود.

دستورالعمل

یک سری اظهارات به شما پیشنهاد می شود که برای هر کدام نظر خود را بیان کنید. اگر با عبارت موافق هستید، علامت «+» («بله») را در کنار عدد مربوطه در پاسخنامه قرار دهید، در صورت مخالفت، علامت «-» («نه») را قرار دهید.

متن پرسشنامه

1. امروز من از حرفه ام کمتر از ابتدای کارم راضی نیستم.

2. من در انتخاب حرفه یا مشخصات فعالیت اشتباه کردم (من جای اشتباه را انتخاب می کنم).

3. وقتی احساس خستگی یا استرس می‌کنم، سعی می‌کنم به سرعت پرونده را «لوله کنم».

4. کار من احساسات را خفه می کند.

5. رک و پوست کنده از مشکلاتی که باید در محل کار با آنها دست و پنجه نرم کنم خسته شده ام.

6. کار رضایت کمتر و کمتری برای من به ارمغان می آورد.

7. اگر فرصتی به من داده شود شغلم را عوض می کنم.

8. به خاطر اینکهخستگی یا تنش، کمتر به امورم توجه می کنم

9. من با آرامش ادعاهای مافوق و همکارانم را در محل کار درک می کنم.

10. ارتباط با همکاران در محل کار مرا تشویق می کند که از مردم دوری کنم.

11. برقراری و حفظ ارتباط با همکاران برای من به طور فزاینده ای دشوار است.

12. شرایط کار به نظر من بسیار سخت و دشوار است.

13. روزهایی وجود دارد که وضعیت عاطفی من برای نتایج بد است

14. من خیلی نگران کارم هستم.

15. من در محل کار به همکارانم بیشتر از آنها توجه می کنم.

16. من اغلب وقتی می بینم که کارم به درد مردم می خورد خوشحال می شوم.

17. اخیراً در محل کار مشکل داشتم.

18. من معمولاً به همکاران و علاوه بر موارد مربوط به پرونده علاقه نشان می دهم.

19. گاهی اوقات به این فکر می کنم که به طور خودکار و بدون روح کار می کنم.

20. در محل کار با افراد ناخوشایندی روبرو می شوید که ناخواسته آرزوی آنها را می کنیدچیز بد.

21. موفقیت در کار به من انگیزه می دهد.

22. موقعیت کاری که در آن قرار دارم تقریباً ناامید کننده به نظر می رسد.

23. من اغلب به زور کار می کنم.

24. در کار با مردم، من با این اصل هدایت می شوم: اعصاب خود را هدر ندهید، مراقب سلامتی خود باشید.

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

25. گاهی با احساس سنگینی سر کار می روم: چقدر همه چیز خسته است، من کسی را نمی بینم

وبرای نشنیدن

26. گاهی اوقات به نظرم می رسد که نتیجه کارم ارزش تلاشی که صرف می کنم ندارد.

27. اگر در کارم خوش شانس بودم، خوشحال تر بودم.

28. معمولاً در زمان عجله می کنم: ای کاش روز کاری زودتر تمام می شد.

29. وقتی با مردم کار می کنم، معمولاً صفحه نمایشی قرار می دهم که از رنج و عواطف منفی دیگران محافظت می کند.

30. کار من بسیار ناامید کننده است.

31. نیازهای من برای کار انجام شده بیشتر از چیزی است که به دلیل شرایط به دست می‌آورم.

32. حرفه من موفق بوده است.

33. اگر فرصت شود کمتر به کار توجه می کنم اما به گونه ای که هیچکس متوجه نشود.

34. علاقه‌ام به هر اتفاقی که در محل کار می‌افتد را از دست دادم.

35. کار من تأثیر بدی روی من گذاشت - من را عصبانی کرد، احساساتم را خفه کرد، عصبی ام کرد.

پردازش داده ها

علائمی که در یکی از علائم "فرسودگی شغلی" گنجانده شده است در تعیین شدت آن معانی مختلفی دارند. بنابراین، در روند توسعه آزمون، بالاترین امتیاز - 10 امتیاز - از قضات صالح توسط آن دسته از علائم دریافت شد که بیشتر نشان دهنده علامت است.

"کلید" روش در زیر آورده شده است - علائم و تعداد عبارات (علائم) مربوط به آنها ذکر شده است. علامت جلوی عدد به این معنی است که پاسخ "بله" (+) یا "نه" (-) است. در داخل پرانتز امتیازهای اختصاص داده شده برای این پاسخ آمده است.

مطابق با "کلید"، مجموع امتیازات برای هر علامت "فرسودگی شغلی" تعیین می شود و سپس مجموع همه علائم، یعنی شاخص نهایی آن تعیین می شود.

علامت "نارضایتی از خود":

– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)

علامت "قفس":

+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)

علامت "کاهش وظایف حرفه ای":

+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)

علامت "انفصال عاطفی":

+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)

علامت "جدایی شخصی (مسخ شخصیت)":

+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)

مجموع امتیازات برای هر علامت به شرح زیر تفسیر می شود: 9 امتیاز یا کمتر - علامت آشکار، 10-15 امتیاز - علائم در حال رشد، 16 امتیاز یا بیشتر - علامت توسعه یافته.

بر این اساس، مجموع امتیازات برای همه علائم، برابر با 45 یا کمتر، نشان دهنده عدم وجود "فرسودگی شغلی"، مجموع امتیازات از 50 تا 75 - حدود شروع "فرسودگی شغلی"، مجموع 80 امتیاز و بالاتر - حدود "فرسودگی شغلی" موجود

E. P. Ilyin. "انگیزه و انگیزه"

پرسشنامه فرسودگی شغلی MBI

نویسندگان این تکنیک (پرسشنامه) روانشناسان آمریکایی K. Maslach و S. Jackson هستند. این برای اندازه گیری درجه "فرسودگی شغلی" در مشاغلی مانند "نفر به فرد" طراحی شده است. این نسخه توسط N. E. Vodopyanova اقتباس شده است.

دستورالعمل

لطفاً پاسخ دهید که هر چند وقت یکبار احساسات ذکر شده در زیر در پرسشنامه را تجربه می کنید. برای انجام این کار، در برگه پاسخ، موقعیتی را که با فرکانس افکار و تجربیات شما مطابقت دارد، برای هر مورد علامت بزنید: "هرگز"، "بسیار به ندرت"، "گاهی اوقات"، "اغلب"، "بسیار اغلب"، "هرگز" روز».

متن پرسشنامه

1. احساس پوچی احساسی دارم

2. بعد از کار، احساس می کنم لیموی فشرده شده ام.

3. صبح ها احساس خستگی می کنم و نمی خواهم سر کار بروم.

4. احساس زیردستان و همکارانم را به خوبی درک می‌کنم و سعی می‌کنم این موضوع را به نفع پرونده در نظر بگیرم.

5. احساس می کنم که با برخی از زیردستان و همکاران مانند اشیاء (بدون گرما و محبت نسبت به آنها) ارتباط برقرار می کنم.

6. بعد از مدتی کار می خواهم از همه چیز و همه چیز بازنشسته شوم.

7. من می توانم راه حل مناسب را در موقعیت های درگیری که هنگام برقراری ارتباط با همکاران ایجاد می شود، بیابم.

8. احساس افسردگی و بی تفاوتی می کنم.

9. من مطمئن هستم که مردم به کار من نیاز دارند.

10. اخیراً نسبت به کسانی که با آنها کار می کنم «سخت دل» شده ام.

11. متوجه می شوم که کارم مرا سخت می کند.

12. من برای آینده برنامه های زیادی دارم و به اجرای آنها ایمان دارم.

13. کار من روز به روز خسته کننده تر می شود.

14. احساس می کنم خیلی سخت کار می کنم.

15. این اتفاق می افتد که واقعاً برای من مهم نیست که برای برخی از زیردستان و همکارانم چه می شود.

16. من می خواهم بازنشسته شوم و از همه چیز و همه چیز استراحت کنم.

17. به راحتی می توانم فضای حسن نیت و همکاری را در تیم ایجاد کنم.

18. در حین کار، احیای دلپذیری را احساس می کنم.

19. به لطف کارم، قبلاً کارهای بسیار ارزشمندی در زندگی ام انجام داده ام.

20. نسبت به بسیاری از چیزهایی که باعث خوشحالی من در زندگی ام شده است، احساس بی تفاوتی و از دست دادن علاقه دارم.

21. در محل کار، با آرامش با مشکلات عاطفی برخورد می کنم.

22. اخیراً به نظرم می رسد که همکاران و زیردستان به طور فزاینده ای بار مشکلات و مسئولیت های خود را بر دوش من می گذارند.

پردازش نتایج

این پرسشنامه دارای سه مقیاس است: «خستگی عاطفی» (9 عبارت)، «مسخ شخصیت» (5 عبارت) و «کاهش دستاوردهای شخصی» (8 بیانیه). پاسخ های موضوع ارزیابی می شود: 0 امتیاز - "هرگز"، 1 امتیاز - "بسیار به ندرت"، 3 امتیاز - "گاهی اوقات"، 4 امتیاز - "اغلب"، 5 امتیاز - "بسیار اوقات"، 6 امتیاز - "هر بار". روز".

کلید پرسشنامه

مقیاس ها و آیتم های مربوط به پرسشنامه در زیر آمده است.