Sistemas de motivación de empleados de oficinas adicionales del banco. beneficios sociales en términos monetarios. Los métodos no materiales de estimulación incluyen organizacionales y morales - psicológicos.
Leer también
Introducción
1.1. Cualificación del personal bancario, desarrollo del personal.
1.2. Evaluación de la cualificación del personal. Certificación.
2.1. Incentivos para el personal del banco. Esencia, tipos y formas de estimulación.
2.2. Motivación del personal del banco. Tipos, tipos, estructura.
2.3. Enfoques básicos para evaluar la gestión de la motivación.
3.1. Planificación estratégica en un banco.
3.2. Edificio sistema efectivo incentivos bancarios.
3.3. Nuevos enfoques de la motivación.
Conclusión
Lista de literatura usada
Introducción
La gestión de personal se reconoce como una de las áreas más importantes de la vida de una empresa, capaz de multiplicar su eficiencia, y el concepto mismo de "gestión de personal" se considera en un rango bastante amplio: desde económico y estadístico hasta filosófico y psicológico.
El sistema de gestión de personal garantiza la mejora continua de los métodos de trabajo con el personal y el uso de los logros de la ciencia nacional y extranjera y la mejor experiencia de producción.
La esencia de la gestión de personal, incluidos los empleados, los empleadores y otros propietarios de la empresa, es establecer relaciones organizativas, económicas, sociopsicológicas y jurídicas entre el sujeto y el objeto de la gestión. Estas relaciones se basan en los principios, métodos y formas de influencia sobre los intereses, el comportamiento y las actividades de los empleados con el fin de maximizar su uso.
La gestión de personal ocupa un lugar destacado en el sistema de gestión empresarial. Metodológicamente, esta área de gestión tiene un aparato conceptual específico, tiene características distintivas e indicadores de desempeño, procedimientos y métodos especiales: certificación, experimentación y otros; métodos de estudio y dirección de análisis del contenido del trabajo de varias categorías de personal.
Parte yo
El parámetro principal que determina el valor de los recursos laborales es la calificación del personal. La discrepancia entre el nivel de calificación real y requerido subyace a la insatisfacción con su trabajo, salarios, determina la naturaleza de su comportamiento. Al mejorar sus calificaciones y adquirir nuevos conocimientos y habilidades, el empleado recibe oportunidades adicionales para el crecimiento profesional.
1.1. Cualificación del personal bancario, desarrollo del personal.
El factor más importante para el funcionamiento eficaz de la empresa es la capacitación, el reciclaje y la capacitación avanzada oportuna y de alta calidad del personal, que contribuye a una amplia gama de sus conocimientos teóricos, habilidades prácticas y habilidades. Existe una relación directa entre las calificaciones de un empleado y la eficiencia de su trabajo, es decir. un aumento en las calificaciones de una categoría conduce, según los economistas nacionales, a un aumento de 0,034% en la productividad laboral. Al mismo tiempo, es necesario utilizar personal de acuerdo con su profesión y calificaciones, gestionar la orientación profesional y crear un clima sociopsicológico favorable en el equipo, que refleje la naturaleza y el nivel de las relaciones entre los empleados.
La eficiencia laboral aumenta si los trabajadores con un nivel educativo más alto tardan entre 2 y 2,5 veces menos en dominar nuevos tipos de trabajo en el contexto de la introducción de nuevos equipos y tecnologías. Lo principal, por supuesto, no es simplemente la adaptación más rápida de estos trabajadores a las nuevas tecnologías, sino el hecho de que, debido a su alto nivel educativo y Entrenamiento vocacional obtener la oportunidad de "ver" tecnológicamente mucho más de sus funciones inmediatas en el proceso de producción. Fue precisamente esto, como resultó durante las conversaciones, que los trabajadores, en muchos aspectos,
predetermina su mayor grado de satisfacción laboral.
Estudiando la satisfacción de los trabajadores y las posibles formas de mejorar la estabilización de la fuerza laboral, identificar las áreas principales de este trabajo. En primer lugar está el contenido del trabajo y el nivel de su pago. El clima social en el equipo es de gran importancia, cuya importancia es notada por aproximadamente la mitad de los trabajadores encuestados de las empresas.
La influencia de los diversos tipos y formas de formación y perfeccionamiento de los trabajadores sobre los resultados de la actividad económica de una empresa está determinada por una serie de indicadores que pueden combinarse en dos grupos: económicos y sociales.
Los indicadores económicos incluyen: crecimiento de la productividad laboral,
calidad del producto, ahorro de recursos materiales, etc. Los indicadores sociales reflejan el nivel de satisfacción con el trabajo, su contenido y condiciones, formas y sistemas de remuneración.
La capacitación del personal se lleva a cabo sobre la base de cálculos de la necesidad de personal de cierta profesión y calificación. La formación del personal es el proceso de adquisición de conocimientos teóricos, destrezas y habilidades prácticas en el ámbito de los requisitos de las características de calificación del nivel inicial de calificación.
Por readiestramiento del personal se entiende la formación de trabajadores cualificados para cambiar sus Perfil profesional para lograr el cumplimiento
calificación del personal a los requerimientos de producción.
El problema de la reconversión del personal y la mejora de sus calificaciones surge debido a la obsolescencia constante de la cantidad total de conocimientos y la depreciación de los conocimientos especializados previos, que es causada por el progreso científico y técnico, así como por la pérdida natural de conocimientos. Partiendo de esto, el desarrollo profesional del personal puede definirse como un proceso de mejora de los conocimientos teóricos y habilidades prácticas para mejorar excelencia profesional trabajadores, el desarrollo de tecnología avanzada, tecnología, organización laboral, producción y gestión.
La formación avanzada consiste en profundizar en los conocimientos, habilidades y destrezas profesionales adquiridas en el proceso de formación.
El sistema de gestión de la formación avanzada se basa en los siguientes principios: regularidad, ampliación sistemática y continua del conocimiento;
periodicidad y formación obligatoria; diferenciación de planes de estudios y programas por categorías de trabajadores; garantizar el proceso educativo.
Los principales requisitos que aseguran la eficacia del desarrollo de los programas de formación son los siguientes:
El aprendizaje requiere motivación. Las personas necesitan comprender los objetivos del aprendizaje; para los gerentes que trabajan, las empresas deben crear condiciones propicias para el aprendizaje;
Si las habilidades adquiridas en el proceso de aprendizaje son complejas, entonces este proceso debe dividirse en etapas sucesivas.
Métodos de evaluación del trabajo del personal.
La evaluación del desempeño tiene los siguientes tres objetivos principales:
administrativa, informativa y motivacional.
Se entiende por fines administrativos: ascenso, traslado de un puesto a otro, descenso, terminación contrato de empleo.
1) La promoción tiene dos propósitos: permite a la empresa
llenar las vacantes existentes; permite a los empleados satisfacer el deseo de
éxito, autoexpresión, reconocimiento.
2) La degradación de empleados ocurre cuando los indicadores de evaluación
la mano de obra no cumple con los requisitos y se han agotado las posibilidades de lograr los indicadores especificados.
3) La transferencia de un trabajo a otro ocurre cuando una empresa desea utilizar a los empleados de manera más eficaz en otros puestos o ampliar su experiencia. En ocasiones se utiliza un traslado cuando un empleado no se desempeña satisfactoriamente, pero debido a su antigüedad, méritos, la organización considera poco ético e inhumano despedirlo del trabajo.
4) La terminación del contrato de trabajo (despido) ocurre en los casos en que el empleado fue informado de la evaluación de su trabajo y se le brindaron oportunidades para mejorarlo, pero no quiere o no puede trabajar de acuerdo con los estándares de la organización.
La evaluación de los resultados del trabajo también es necesaria para informar a los empleados sobre el nivel relativo de su trabajo, mostrar sus fortalezas y debilidades y orientar la mejora.
La evaluación del trabajo también es una propiedad importante de la motivación de los empleados.
Al informar los resultados de la evaluación laboral, la empresa tiene la oportunidad de
recompensar a los empleados con salarios, promociones, gratitud y
otras formas de remuneración. Además, cabe señalar que el refuerzo positivo sistemático de la conducta se asocia con un alto rendimiento en el futuro.
La evaluación del trabajo es el proceso de clasificar los trabajos por su valor relativo para recompensar justamente al trabajador. De lo justo
se evaluará el trabajo del empleado, por lo que quedará satisfecho con lo recibido
remuneración, en tal medida dependerá su comportamiento productivo en el futuro.
Los siguientes métodos se utilizan actualmente para evaluar el trabajo:
La clasificación de puestos es la forma más simple de evaluación de puestos. Cada obra en este caso se evalúa según el grado de importancia relativa para la firma. objeto
Las evaluaciones son los deberes necesarios, responsabilidades, calificaciones. Obras
se agrupan según la proporción relativa de complejidad y valor. por grado
la clasificación está determinada por la necesidad de la empresa de realizar un determinado trabajo.
Este método ha ganado popularidad debido a su simplicidad.
Clasificación del trabajo: este método es similar al anterior y difiere
sólo la secuencia de implementación. Según este método, al principio
se determina el nivel de salario, luego el trabajo en sí se considera en detalle. A
en condiciones de mercado, es menos aceptable, pero fue ampliamente utilizado en las condiciones de la ACN. Se establecieron estándares apropiados para cada trabajo.
desarrollos, tarifas uniformes para su pago
1.2. Evaluación de la cualificación del personal. Certificación.
La certificación es uno de los sistemas más efectivos y eficientes para evaluar al personal de la organización. Este es un mecanismo social y tecnología de personal que permite determinar las calificaciones y el nivel de conocimiento de un empleado; evaluación de sus habilidades, negocios y cualidades morales. La certificación es un resultado completo, formalizado y registrado de la evaluación de un empleado. De la definición de atestación se desprende que una función muy específica de este procedimiento es establecer el hecho de la idoneidad de una persona para un determinado rol social.
Además, la certificación debe ser una forma efectiva de control sobre el crecimiento profesional y las calificaciones comerciales de un especialista. El reconocimiento de un empleado como inadecuado para su puesto implica plantear la cuestión de su readiestramiento y traslado a un puesto inferior.
La certificación como mecanismo social cumple las siguientes funciones:
Diagnóstico o evaluativo: el estudio y la evaluación de las actividades, el comportamiento y la personalidad de los especialistas para utilizarlos de la manera más correcta;
Pronóstico, que consiste en determinar las capacidades, habilidades del empleado para un mayor crecimiento, mejora, en aclarar las perspectivas de cada especialista específico;
Correctivo, que consiste en determinar cualquier eventos especiales o áreas específicas de trabajo para cambiar algunos elementos de la actividad y comportamiento de los especialistas;
Educativo: el impacto en las cualidades personales del empleado, principalmente en su esfera motivacional.
El conocimiento y la consideración de estas funciones permite, al desarrollar un sistema de atestación en una organización, evitar una evaluación unilateral del desempeño de los empleados y considerarlos en unidad dialéctica, integridad sinérgica. Esto también se ve facilitado por la confianza en la observancia de los principios de apertura, colegialidad, integridad sistémica de la evaluación de las actividades profesionales, que aseguran una actitud objetiva hacia el personal en el proceso de certificación. La certificación debe evaluar resultados objetivos. mano de obra profesional especialista, el cumplimiento del resultado de su trabajo con normas y estándares, manifestado en habilidad, así como la originalidad, resultado no estándar de su trabajo, manifestado en creatividad. Esta visión asume un enfoque sistemático y holístico al considerar el nivel de profesionalismo de un empleado en el proceso de su certificación. El profesionalismo implica un alto nivel de competencia, formado a nivel de un modelo productivo de actividad personal y cualidades profesionalmente importantes, un alto nivel de habilidades y capacidades del personal. A la hora de desarrollar un sistema de certificación para una organización, es recomendable tener en cuenta varios bloques de certificación. Esta es la competencia profesional (la eficacia de la actividad profesional, las habilidades profesionales, el pensamiento profesional, la capacidad de trabajar en una situación límite, la capacidad de resistir factores profesionales adversos, etc.); competencia comunicativa social (comunicación profesional, formas de cooperación profesional, resistencia al conflicto, etc.); competencia personal (motivos profesionales, pretensiones, expectativas, satisfacción laboral); competencia individual (motivos y capacidad para el autodesarrollo, el autodiseño, la autocorrección, la autopreservación, la resistencia al estrés, la dinámica de desempeño positivo, etc.)
Al crear un sistema de evaluación, es importante responder a dos preguntas: qué evaluar y cómo evaluar. En el curso del análisis de los enfoques para la certificación del personal de la organización, el autor reveló la posibilidad de utilizar varios métodos para evaluar y certificar especialistas para cumplir con la condición principal, es decir, la conveniencia y utilidad razonables del puesto en relación con el cual se realiza la certificación, las unidades y servicios en cuya plantilla se incluye este cargo, la estructura de vigencia del órgano de gobierno.
Actualmente, existen muchos métodos de evaluación de personal. En la literatura existen referencias a la propuesta para que su evaluación tenga en cuenta una variedad de cualidades y habilidades personales y profesionalmente importantes. Es posible dar varias formas y métodos para evaluar las cualidades y habilidades profesionales importantes y personales. Identificar las cualidades que contribuyen al éxito de la actividad profesional es un asunto bastante complicado. La historia de la gestión de personal tiene información sobre la asignación de dos cualidades: la capacidad de ganar autoridad y una perspectiva amplia. También hay una lista de 11 cualidades que contribuyen a una gestión eficaz: la capacidad de gestionarse a sí mismo, valores personales razonables, metas claras, énfasis en el crecimiento personal continuo, habilidades para resolver problemas, inventiva e innovación, la capacidad de influir en los demás, conocimiento de enfoques de gestión modernos, la capacidad de enseñar y desarrollar a los subordinados, la capacidad de formar y desarrollar equipos de trabajo efectivos.
2.1. Incentivos para el personal del banco. Esencia, tipos y formas de estimulación.
La estimulación del trabajo es, ante todo, una motivación externa, un elemento de la situación laboral que incide en el comportamiento humano en el ámbito del trabajo, la coraza material de la motivación del personal. Al mismo tiempo, también conlleva una carga intangible que permite al empleado realizarse como persona y como empleado al mismo tiempo. La estimulación cumple funciones económicas, sociales y morales.
La función económica se expresa en el hecho de que la estimulación del trabajo contribuye al aumento de la eficiencia de la producción, lo que se expresa en un aumento de la productividad del trabajo y de la calidad del producto.
La función moral está determinada por el hecho de que los incentivos para trabajar forman una posición de vida activa, un clima altamente moral en la sociedad. Al mismo tiempo, es importante proporcionar un sistema de incentivos correcto y justificado, teniendo en cuenta la tradición y la experiencia histórica.
La función social la proporciona la formación estructura social sociedad a través de diferentes niveles de ingresos, lo que depende en gran medida del impacto de los incentivos en diferentes personas. Además, la formación de necesidades y, en última instancia, el desarrollo del individuo, están predeterminados por la formación y estimulación del trabajo en la sociedad.
El incentivo a menudo se caracteriza como un impacto en el empleado desde el exterior (desde afuera) para alentarlo a trabajar de manera efectiva. Hay un cierto dualismo en el estímulo. El dualismo del incentivo radica en que, por un lado, desde el punto de vista de la administración de la empresa, es una herramienta para lograr el fin (aumentar la productividad de los trabajadores, la calidad de su trabajo, etc.) , en cambio, desde el punto de vista del empleado, el incentivo es una oportunidad de obtener beneficios adicionales (incentivo positivo) o la posibilidad de su pérdida (incentivo negativo). En este sentido, podemos distinguir entre estimulación positiva (la posibilidad de poseer algo, lograr algo) y estimulación negativa (la posibilidad de perder algún bien de necesidad).
Cuando los incentivos atraviesan la psique y la conciencia de las personas y son transformados por ellas, se convierten en incentivos internos o motivos de la conducta del empleado. Los motivos son incentivos conscientes. El estímulo y el motivo no siempre concuerdan entre sí, pero no existe un “muro chino” entre ellos. Estos son dos lados, dos sistemas de influencia sobre el trabajador, induciéndolo a ciertas acciones. Por lo tanto, el efecto estimulante en el personal tiene como objetivo principal mejorar el funcionamiento de los empleados de la empresa, y el efecto motivador tiene como objetivo mejorar el desarrollo profesional y personal de los empleados. En la práctica, es necesario utilizar mecanismos para combinar motivos e incentivos laborales. Pero es importante distinguir entre los mecanismos estimulantes y motivadores del comportamiento de los empleados y la administración de las empresas, para darse cuenta de la importancia de su interacción y enriquecimiento mutuo.
Los incentivos pueden ser tangibles o intangibles. El primer grupo incluye los monetarios (salarios, primas, etc.) y los no monetarios (bonos, tratamiento gratuito, gastos de transporte, etc.). El segundo grupo de incentivos incluye: sociales (el prestigio del trabajo, la posibilidad de crecimiento profesional y de carrera), morales (el respeto de los demás, premios) y creativos (la posibilidad de superación y autorrealización).
Existen ciertos requisitos para la organización de los incentivos laborales. Estos son complejidad, diferenciación, flexibilidad y eficiencia.
La complejidad implica la unidad de incentivos morales y materiales, colectivos e individuales, cuyo valor depende del sistema de enfoques para la gestión del personal, la experiencia y las tradiciones de la empresa.
La diferenciación significa un enfoque individual para estimular diferentes estratos y grupos de trabajadores. Se sabe que los enfoques para los trabajadores ricos y de bajos ingresos deberían diferir significativamente. Los enfoques hacia los trabajadores calificados y jóvenes también deberían ser diferentes.
La flexibilidad y la eficiencia se manifiestan en la revisión constante de los incentivos en función de los cambios que se producen en la sociedad y el equipo.
La estimulación se basa en ciertos principios:
·Disponibilidad. Cada incentivo debe estar disponible para todos los empleados. Las condiciones de los incentivos deben ser claras y democráticas.
· Perceptibilidad. Hay un cierto umbral para la efectividad del estímulo, que varía significativamente en diferentes equipos. Esto debe tenerse en cuenta al determinar el umbral de estímulo inferior.
· Gradualidad. Los incentivos materiales están sujetos a una constante corrección al alza, que debe tenerse en cuenta; sin embargo, una remuneración fuertemente inflada, que no se confirma posteriormente, afectará negativamente la motivación del empleado en relación con la formación de una expectativa de aumento de la remuneración y la aparición de un nuevo umbral de incentivo más bajo que convendría al empleado.
·Minimizar la brecha entre el resultado del trabajo y su pago. Por ejemplo, cambiar a un salario semanal. El cumplimiento de este principio le permite reducir el nivel de remuneración, porque. se aplica el principio “Menos es mejor, pero inmediatamente”. El aumento de la remuneración, su clara vinculación con el resultado del trabajo es un fuerte motivador.
· Una combinación de incentivos morales y materiales. Tanto esos como otros factores son igualmente fuertes en su impacto. Todo depende del lugar, tiempo y sujeto de influencia de estos factores. Por lo tanto, es necesario combinar razonablemente este tipo de incentivos, teniendo en cuenta su efecto intencional en cada empleado.
Una mezcla de incentivos y desincentivos. Su combinación razonable es necesaria. En los países económicamente desarrollados, prevalece la transición de los antiincentivos (miedo a perder el trabajo, hambre, multas) a los incentivos. Depende de las tradiciones que se hayan desarrollado en la sociedad, el equipo, puntos de vista, costumbres.
Las formas de incentivos incluyen recompensas materiales e incentivos adicionales.
Los salarios son la parte más importante del sistema de remuneración e incentivos para el trabajo, una de las herramientas para influir en la eficiencia del trabajo de un empleado. Esta es la punta del iceberg del sistema de incentivos al personal de la empresa, pero al mismo tiempo, los salarios en la mayoría de los casos no superan el 70% de los ingresos del empleado. Entre las formas de incentivos materiales, además de los salarios, se pueden atribuir bonos. Las bonificaciones sustituyen en muchos casos al decimotercer salario. Las bonificaciones van precedidas de una evaluación o certificación del personal. En algunas organizaciones, las bonificaciones ascienden al 20% de los ingresos de un empleado por año. Los incentivos como el reparto de beneficios y la participación en el capital están cobrando importancia.
Los incentivos intangibles también se vuelven importantes no solo porque conducen a la armonía social, sino que también brindan la oportunidad de evitar impuestos.
Los incentivos no materiales incluyen formas tan básicas como el pago de costos de transporte, descuentos en la compra de bienes de la empresa, atención médica, seguro de vida, pago por incapacidad temporal, vacaciones, pensiones y algunos otros.
2.2. Motivación del personal del banco. Tipos, tipos, estructura.
Los motivos de trabajo son variados. Se diferencian en las necesidades que una persona busca satisfacer a través de la actividad laboral, en los beneficios que una persona necesita para satisfacer sus necesidades, en el precio que el trabajador está dispuesto a pagar por obtener los beneficios deseados. Lo que tienen en común es que la satisfacción de las necesidades está siempre asociada a la actividad laboral.
Pueden distinguirse varios grupos de motivos laborales, que juntos forman un solo sistema. Estos son los motivos de la significación del trabajo, su utilidad social, motivos de estatus asociados al reconocimiento público de la fecundidad de la actividad laboral, motivos de obtención de beneficios materiales, así como motivos centrados en una determinada intensidad de trabajo.
El bien se convierte en un estímulo para el trabajo si constituye el motivo del trabajo. La esencia práctica de los conceptos de "motivo laboral" e "incentivo laboral" es idéntica. En el primer caso, estamos hablando de un empleado que busca beneficiarse a través de la actividad laboral (motivo). En el segundo, sobre un órgano de dirección que dispone de un conjunto de prestaciones necesarias para un trabajador y se las proporciona bajo la condición de actividad laboral efectiva (incentivo).
El líder siempre debe tener en cuenta el elemento del azar. Las recompensas impredecibles e irregulares motivan mejor que las esperadas y predecibles. Es mejor dar incentivos pequeños y frecuentes a tantos empleados como sea posible.
2.3. Enfoques básicos para evaluar la gestión de la motivación
A la hora de comparar costes y resultados en la evaluación de la eficiencia económica de la gestión de personal, es necesario especificar y determinar qué es exactamente lo que se va a evaluar.
En primer lugar, el logro de un cierto resultado de actividad con la ayuda de un equipo de la empresa especialmente seleccionado, capacitado y motivado, formado como resultado de la implementación de la política de personal seleccionado.
En segundo lugar, la consecución de los objetivos fijados para la gestión de la motivación con un gasto mínimo de fondos.
En tercer lugar, la elección de los más metodos efectivos gestión, asegurando la eficacia del propio proceso de gestión.
Cada uno de estos enfoques merece una consideración por separado.
a) Lograr el resultado final
El efecto económico global puede considerarse como el resultado de toda la actividad económica de la empresa. En un caso, el efecto económico es el volumen de productos manufacturados en términos físicos o monetarios (bruto o producción neta). En otro caso, también se tiene en cuenta el volumen de productos vendidos, la ganancia. Los productos deben expresarse a precios actuales, ya que esto le permite comparar los resultados con los costos.
Así, se puede conseguir un aumento de la eficiencia bien reduciendo los costes para obtener el mismo resultado de producción, bien reduciendo la tasa de aumento de los costes frente a la tasa de aumento del resultado, cuando el aumento de este último se consigue mediante un mejor aprovechamiento. de los recursos disponibles.
En la mayoría de los casos, para evaluar la efectividad del resultado final (producción), se utiliza el indicador de la efectividad de los costos laborales, en particular, el indicador de productividad laboral: vie.
Op: el volumen de productos (obras, servicios) producidos durante un determinado período de calendario, rub.; T - costos de mano de obra (horas-hombre, días-hombre) o el número promedio de empleados.
Sin embargo, este indicador no es del todo exacto y varía bajo la influencia de muchos factores. Se obtienen conclusiones más razonables sobre la efectividad del trabajo con el personal mediante una evaluación del costo de los costos laborales de la empresa. De hecho, para que se lleve a cabo el proceso laboral, las empresas incurren en costos significativos. En varias empresas, el costo de una unidad de trabajo (St) difiere significativamente porque. el volumen de los costos laborales St = W/T es diferente. Si la empresa tiene contabilidad para tales costos, entonces es posible calcular un indicador que caracterice el volumen de producción por 1 rublo de costos laborales (F).
se define:
1) Como cociente de dividir el volumen de producción en términos de valor (a precios corrientes) por el volumen de costos laborales.
2) dividiendo el nivel de productividad laboral (en términos de valor) por la cantidad de costos atribuibles a la misma unidad de costos laborales: F = Pt / St.
El indicador de costo específico Ur es el inverso del indicador de volumen de producción por 1 rublo. costos (F) y caracteriza los costos laborales (en rublos) necesarios para obtener 1 rublo. productos
La dinámica del indicador de volumen de producción por rublo de costos laborales (F) le permite controlar el cambio en la eficiencia de estos costos. El crecimiento de la producción por unidad de costos indica su conveniencia.
Cuando el rendimiento de los costos disminuye, es necesario analizar las razones de esta disminución. Esto permitirá averiguar cuáles de los factores externos e internos influyeron, es decir, responder a la pregunta de si la empresa utiliza racionalmente el potencial laboral de sus empleados, creado gracias a las medidas de gestión tomadas. b) Alcanzar los objetivos de la gestión de la motivación al mínimo coste
La eficiencia caracteriza no solo la eficacia de la actividad, sino también su rentabilidad, es decir, lograr un resultado determinado con un costo mínimo. Al evaluar el sistema de gestión de personal, se pueden utilizar indicadores no solo de productividad laboral, sino también de la eficiencia del sistema mismo. El sistema de gestión de personal está diseñado para influir en el potencial laboral para cambiar sus parámetros en la dirección necesaria para la empresa. Hay varias formas de resolver este problema, pero la elección correcta proporciona el costo más bajo, es decir, ahorra dinero. El efecto de la gestión puede evaluarse por el grado de proximidad del estado real del potencial laboral al planificado. meta final la gestión de personal no puede expresarse mediante un indicador, por lo tanto, se utiliza su sistema, lo que refleja varios partidos potencial laboral (número de personal, calificación profesional, educación, motivación, trabajo, salud).
Es posible identificar y analizar la efectividad de la gestión motivacional en áreas específicas de este proceso: la efectividad de la política de personal, la capacitación y el reciclaje del personal, la capacitación avanzada, el acortamiento del período de adaptación del personal, etc.
En cualquier caso, la fuente del efecto es el ahorro de fondos para lograr los objetivos establecidos, sin embargo, la tarea principal de la política actual es lograr un estado de potencial laboral que proporcione un cierto efecto económico y social, y no el máximo ahorro en costos de mano de obra, ya que se sabe que la mano de obra barata no siempre es la mejor, especialmente para productos de alta calidad. Por lo tanto, la minimización de costos, como criterio de eficiencia, debe ser considerada en relación con el logro de parámetros cuantitativos y cualitativos específicos del potencial laboral.
La eficacia del proceso de gestión se determina mediante una evaluación de la progresividad del propio sistema de gestión, el nivel de equipamiento técnico del trabajo de gestión, las calificaciones de los empleados, etc. Los factores de aumento de la eficiencia del proceso de gestión en sí no pueden sino afectar los resultados de las actividades económicas de la organización.
La eficiencia del sistema en general puede expresarse por los costos unitarios de su operación. La eficacia de la gestión se puede caracterizar mediante una evaluación de la racionalidad de la estructura organizativa del servicio de personal. A este caso se utilizan criterios indirectos: los costos de mantenimiento de la estructura de gestión y su participación en el costo total de la organización en la producción de productos. Cuanto más complejo es el sistema (más niveles jerárquicos y relaciones), menor es la eficiencia del sistema de gestión.
La eficacia de la estructura organizativa del servicio de gestión de personal depende en gran medida del dinamismo de la propia estructura, de la rapidez con que reacciona a los cambios y la complicación de las tareas a las que se enfrenta la gestión de personal, de cómo se adapta a las condiciones empresariales en una economía de mercado.
Cada uno de los enfoques considerados para evaluar la eficiencia económica tiene sus propios aspectos positivos y dificultades en la implementación. Sin embargo, lo más aceptable en términos prácticos parece ser una evaluación de las áreas individuales de la política de motivación, que permite identificar los costos de su implementación y determinar con suficiente precisión los indicadores de desempeño de la política de personal en curso. Sin embargo, las empresas de diversas formas de propiedad (estatal, comercial, etc.) tienen un grado diferente de libertad para elegir métodos para implementar políticas sociopsicológicas y motivacionales y la posibilidad de implementar opciones alternativas.
Es por eso criterios comunes la eficiencia puede ser:
Período de recuperación de los costos de personal;
La cantidad de crecimiento de los ingresos;
Minimización de los costes corrientes;
Maximización de ganancias;
Minimización de los costes de producción por costes de personal.
La orientación de la empresa al uso de uno u otro criterio predetermina el enfoque para la selección de indicadores utilizados para analizar y justificar la eficacia de la política motivacional en curso, sus formas y métodos.
Parte II
3.1. Planificación estratégica en un banco.
El enfoque moderno de la planificación estratégica reconoce la interdependencia de la planificación y otras funciones y actividades del banco, señalando la necesidad de tener en cuenta esta interdependencia al diseñar los sistemas de planificación en los bancos, su información y otros subsistemas de apoyo, así como otros procesos y sistemas
Sistema de planes. Fruto del proceso de planificación estratégica, su salida es la documentación de planificación (el llamado “sistema de planes”), que refleja todo tipo de indicadores planificados, y el final de los períodos correspondientes.
La necesidad de desarrollar un sistema de planes, es decir, un conjunto de planes interrelacionados, está determinada por el hecho de que las soluciones a problemas estratégicos complejos también lo son. Son complejos en el sentido de que requieren tener en cuenta factores de tan diversa índole, como son los científicos, técnicos, tecnológicos, financieros, etc., la participación y el apoyo de una amplia variedad de clientes de la organización.
Dado que los planes deben contener como uno de los elementos más importantes las "soluciones" propuestas a problemas complejos, ellos mismos no deben ser menos complejos que estos problemas. De ello se deduce que un plan simple o una jerarquía simple de planes no puede servir como un medio adecuado para resolver los problemas de un banco moderno. Más bien, debe ser un sistema de planes privados interconectados e interdependientes que reflejen y tomen en cuenta varios aspectos de los complejos problemas que enfrentará el banco en el futuro, las posibilidades para su solución, la influencia de diferentes grupos de clientes bancarios, así como así como las conexiones entre varios elementos de estos planes. Hay cuatro tipos de planes interrelacionados que juegan un papel subordinado en relación con el plan maestro.
a) Principales direcciones de desarrollo y estrategia para el futuro previsible.
b) Un plan a largo plazo que va más allá de un año y generalmente incluye la perspectiva de mejorar los productos y servicios, así como pasar al lanzamiento de una nueva generación de servicios prestados por el banco.
c) Plan de producción (corto plazo), generalmente desarrollado para uno o dos años y que cubre principalmente las actividades corrientes del banco.
d) Planes especiales (proyectos) que especifican objetivos especiales como el desarrollo de nuevos tipos de servicios, la penetración en nuevos mercados, la introducción de nuevas tecnologías, la reestructuración de la estructura organizativa mediante la combinación de divisiones bancarias individuales, la fusión con otros bancos, etc. .
Todos estos planes interrelacionados sirven como formas de materialización de las actividades planificadas del banco y la base para vincular tareas, metas y estrategias. Este tipo de planes también están diseñados para armonizar los resultados de la planificación obtenidos en los diferentes niveles de gestión y en las diferentes divisiones del banco, así como para cubrir diferentes períodos de tiempo. En las direcciones principales del desarrollo del banco, se fija la estrategia para lograr los objetivos generales y las direcciones principales de sus actividades. El plan a largo plazo del banco se está desarrollando en un desglose más detallado. Cubre un largo período tiempo, tiene en cuenta la posibilidad de introducir nuevos servicios y utilizar nuevos recursos. En el plan de producción, el horizonte de planificación es mucho más estrecho, pero en otros aspectos este plan no es inferior al anterior. Los planes especiales (proyectos) tienen diferentes horizontes de tiempo, pero en términos de enfoque, se centran en lograr un número limitado de objetivos específicos y utilizar una gama limitada de recursos.
Los dos tipos de planes mencionados en primer lugar son el resultado principal del sistema de planificación estratégica. Sin embargo, deben basarse en proyectos, programas y planes de producción actuales. Deben transformarse en producción futura y planes especiales (proyectos). Los dos últimos tipos de planes también forman parte del sistema de planificación estratégica. No menos importante que la interconexión de los distintos planes incluidos en el sistema de planeamiento es su contenido. Cada uno de estos planes debe incluir un mecanismo de adaptación que permita al banco adaptarse a las condiciones futuras, crecer o, por el contrario, cerrar operaciones.
Dichos mecanismos pueden incluir planes de adquisición para otros bancos, planes para desarrollar la base de recursos que contribuyen al logro de los objetivos generales del banco y muchos otros elementos que aseguren la prosperidad del banco en el futuro, que pueden ser muy diferentes de la situación actual. El proceso de planificación. Para que el desarrollo y uso de un sistema complejo de planes sea efectivo, el proceso de planificación debe estar organizado. Al mismo tiempo, no se requiere una organización especial si el banco es pequeño o si el plan consolidado se puede obtener simplemente sumando y vinculando los indicadores de los planes de sus divisiones. Sin embargo, una de las principales ventajas de la planificación es conseguir un efecto sinérgico. Por lo tanto, para evaluar adecuadamente la relación, interacción e interdependencia de los elementos del banco, actividades y programas, se necesita cierto orden. Para obtener un efecto sinérgico en la planificación, es necesario desarrollar ciertos mecanismos para utilizar estas estimaciones como base para obtener los beneficios de la interacción e interdependencia de varios planes y departamentos del banco.
El modelo principal del proceso de planificación adaptativa consta de los siguientes bloques: descripción preliminar de objetivos, pronósticos del entorno externo, requisitos previos de planificación, selección de objetivos bancarios, evaluación de alternativas, desarrollo de planes, desarrollo de estrategias. Descripción preliminar de objetivos. El proceso de planificación estratégica comienza con una definición preliminar de los objetivos del banco. La definición de estos objetivos es preliminar y pretende establecer los límites de oportunidades futuras y el punto de partida contra el cual se evalúa la necesidad de información necesaria para evaluar estas oportunidades. Determinar los objetivos futuros de un banco puede ser muy difícil porque te obliga a pensar en términos diferentes a los que se utilizan en el día a día. actividades practicas. Previsiones del entorno exterior. El objetivo principal de los pronósticos es mirar hacia el futuro, lo que permite a los planificadores construir un modelo del estado futuro probable. ambiente externo. Este modelo refleja la naturaleza de los factores sociales, económicos, políticos, jurídicos y científico-técnicos a los que deberá enfrentarse el banco en el futuro. Fondo de planificación. Los requisitos previos (supuestos) contienen la información de antecedentes básica necesaria para la planificación estratégica. Pueden ser específicos, como las tasas de inflación, o más generales, como los supuestos sobre los cambios en los valores fundamentales de la sociedad.
Los supuestos planificados brindan información adicional a la contenida en los pronósticos. Estas suposiciones permiten al planificador completar el modelo creado del futuro, que luego puede usarse como base para evaluar y seleccionar objetivos estratégicos. La elección de los objetivos bancarios. Esta etapa incluye la clarificación, el detalle y la concreción de las metas previamente formuladas. Los objetivos ampliamente definidos de la organización unifican y guían las etapas subsiguientes del proceso de planificación.
Evaluación de alternativas. El próximo paso en el proceso es identificar y evaluar formas alternativas de utilizar los recursos del banco para lograr sus objetivos. Por lo tanto, el proceso de evaluación de alternativas es una decisión sobre la mejor dirección para el desarrollo del banco bajo restricciones dadas y condiciones futuras.
La evaluación de alternativas cuando se utiliza una de las formas del método costo-beneficio debe realizarse sobre la base de metas previamente seleccionadas y, por lo tanto, conducir a la selección de alternativas que sean congruentes con estas metas. Junto con las evaluaciones de riesgo e incertidumbre, estas alternativas forman el núcleo de la planificación estratégica. Para que sean significativos, deben evaluarse de acuerdo con lo que se necesita hacer y lo que se puede hacer, con base en las metas establecidas por el banco y los posibles factores de riesgo en el futuro.
Desarrollo de planes. Una vez que se han seleccionado los objetivos y se han evaluado las alternativas, el enfoque principal del proceso de desarrollo del plan es asegurar la coherencia entre los objetivos y las alternativas preparadas por los distintos departamentos del banco y para diferentes tipos sus actividades Sobre el este escenario también se toma todo lo necesario para asegurar que estos planes sean consistentes con los objetivos globales del banco: se registran en forma escrita y documental los objetivos elegidos, las alternativas y aquellas actividades que aseguran su implementación. Así, esta etapa sirve como detalle de la anterior.
Con demasiada frecuencia, este es el único paso que se lleva a cabo con mayor o menor eficacia en los bancos que buscan mejorar su planificación. Desarrollo de estrategias de implementación de los planes. La exploración de formas alternativas de lograr los objetivos establecidos a través de las estrategias y actividades elegidas debe recibir la misma atención seria que la elección de estrategias y actividades. Parte de la estrategia de aplicación de los planes radica en la totalidad de los mismos, ya que en el desarrollo de los mismos se tuvo en cuenta rutas alternativas su implementación efectiva. Por ejemplo, si es necesario construir un nuevo edificio, el plan para su construcción sin duda contendrá una descripción coherente de etapas tales como la selección sitio de construcción, diseño, etc., lo que conducirá a la implementación de una decisión planificada para construir un nuevo edificio. La estrategia de implementación de un plan tiene un aspecto muy complejo que a menudo debe tenerse en cuenta: la motivación y el comportamiento de las personas. Al mismo tiempo, el planificador debe hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál será la reacción de los trabajadores ante esta decisión? ¿Cómo presentarles el plan desarrollado para que contribuyan a su implementación exitosa? ¿Qué parte de este plan se puede anunciar? ¿Cuándo?
Este enfoque de tener en cuenta el impacto en la implementación del plan del comportamiento de las personas sirve para mejorar el plan con la estrategia de implementación. Esta estrategia está destinada a gestionar todas las actividades que se derivan del plan, no solo la distribución del trabajo y las tareas, que suele considerarse el principal resultado de la planificación. Subsistema de toma de decisiones. A partir de la descripción del proceso de planificación, se puede ver que la planificación está indisolublemente ligada a la toma de decisiones sobre metas y estrategias. En consecuencia, ningún procedimiento de planificación será completamente sistémico sin un enfoque ordenado de su fase más importante: la toma de decisiones.
Por supuesto, el proceso de toma de decisiones planificadas no puede hacerse completamente objetivo y sistemático. El subsistema de toma de decisiones debe servir como un medio para combinar los juicios y evaluaciones de los gerentes en un todo único dentro del marco de un análisis de decisión formal. Esta complementación mutua de evaluaciones subjetivas y análisis formales mejora la capacidad de los gerentes para tomar decisiones. decisiones estratégicas en situaciones difíciles. El análisis de decisión formal implica el uso de una serie de modelos de decisión que formulan explícitamente vínculos entre el desempeño del banco (por ejemplo, su rentabilidad) y parámetros controlables e incontrolables que determinan el nivel de esta eficiencia. Por ejemplo, un modelo de decisión podría relacionar la rentabilidad de un banco con las condiciones económicas externas (un factor incontrolable) y las variables de elección estratégica, como la cantidad de gasto en publicidad (un parámetro controlable).
Dichos modelos pueden guiar la evaluación y selección de estrategias, programas y otros elementos de planificación relacionados con las decisiones. El uso de dichos modelos elimina la necesidad de que los planificadores confíen únicamente en la intuición o (en menor medida) en el ensayo y error al tomar decisiones. La inclusión del subsistema de toma de decisiones en el sistema de planificación sirve para enfatizar la naturaleza de la planificación como un proceso de toma de decisiones, así como para mostrar la necesidad de obtener información especial y procesarla de tal manera que
contribuye a una mejor toma de decisiones. Subsistema de apoyo a la información. Muchas fallas en la planificación se deben a la falta de la información de planificación necesaria ("bases de datos" en las que basar las decisiones). A menudo, la información procesada en los sistemas de información de los bancos es predominantemente de naturaleza descriptiva e histórica, relacionada con las actividades pasadas de sus divisiones. Gran parte de esta información está desactualizada y solo se relaciona con él. Para ser útil para la planificación estratégica, la información debe mirar hacia el futuro y centrarse en aquellos aspectos del entorno y la competencia que tienen el mayor impacto en el futuro del banco.
Mostrar esquemáticamente el contenido de la base de datos, su relación con los elementos del proceso de planificación, así como con varias fuentes La información de planificación puede ser la siguiente (esquema “Base de información de la planificación estratégica”). Esquema "Base de información de la planificación estratégica" Naturalmente, es imposible procesar volúmenes tan grandes de diversa información de planificación sin su sistematización preliminar.
La sistematización de la información de planificación no implica la necesidad de desarrollar costosas sistemas computacionales. Más bien, significa hacer preguntas como las siguientes: ¿Qué necesita saber? ¿Dónde puedo obtener información sobre esto? ¿Quién los recogerá? ¿Cómo se recopilarán estos datos? ¿Quién los analizará e interpretará? ¿Cuál es la forma más rentable de almacenar la información recopilada para que se pueda encontrar y recuperar en una fecha posterior de la manera más rentable posible?
¿Cómo distribuir la información extraída entre sus usuarios de manera oportuna? Subsistema de apoyo organizacional. Las funciones de planeación estratégica pueden distribuirse de diferentes maneras entre las divisiones del banco, dependiendo de varias combinaciones formando uno de los siguientes perfiles: Fuerte servicio de planificación central desarrollando estrategias a largo plazo.
Un servicio de planificación central que proporciona planificación a largo plazo ayudando a las unidades organizativas involucradas en la planificación. Descentralización de la autoridad para la planificación a largo plazo: asignar la responsabilidad de elaborar planes a largo plazo a los jefes de departamentos bancarios que son responsables de su implementación. La mayoría de las preguntas asociadas con "una organización adecuada para la planificación estratégica" por lo general se reducen a una de las siguientes: si dicha unidad debe ser de línea o central y si el servicio de planificación a largo plazo debe estar al nivel de la corporación, su departamentos, o estar ligado a ambos al mismo tiempo. Estos temas deben abordarse de forma creativa.
Subsistema de gestión de la planificación estratégica. La planificación estratégica no surge por sí sola; necesita motivación. Elementos importantes las motivaciones son la actitud de los gerentes hacia él y el clima en el banco. Dado que son las funciones de planificación las que realizan las personas, el proceso de planificación en sí debe formalizarse y gestionarse. Así como el proceso de planificación requiere el desarrollo de una estrategia de implementación del plan, la introducción o cambio radical de la planificación estratégica requiere una estrategia de implementación de la planificación. Por lo tanto, la planificación en sí debe planificarse y el proceso debe gestionarse.
La planificación es un tipo de actividad organizacional que requiere una importante inversión de tiempo y recursos. Como tal, se degrada si no se comprende su importancia, si no se fomenta que se le trate como se debe y si no se gestiona con el mismo cuidado que otras actividades del banco.
Parte de esta "gestión de la planificación" incluye la debida atención al clima organizacional necesario para que la planificación sea creativa. Un método efectivo Crear tal clima es alentar una amplia participación en la planificación de los trabajadores en todos los niveles. Se puede animar a los empleados a que ofrezcan sus opiniones sobre cómo mejorar la planificación de nuevos servicios, modificar los servicios existentes, cambiar la estructura organizativa, desarrollar una nueva estrategia, etc. Dichas propuestas deben estar suficientemente razonadas y documentadas para que los planificadores puedan evaluarlas y ver si cada propuesta merece un estudio más profundo.
3.2. Construyendo un sistema de incentivos efectivo en el banco
Solo sabiendo qué impulsa a una persona, qué lo alienta a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, puede intentar desarrollar un sistema efectivo de formas y métodos para administrarlo. Para hacer esto, necesita saber cómo surgen o se causan ciertos motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en acción los motivos, cómo se motiva a la gente.
Teniendo en cuenta las realidades del entorno económico, la supervivencia de cualquier estructura empresarial en las condiciones de formación de una economía de mercado en Rusia depende más directamente de la propiedad intelectual de su personal. Es sobre esta base subjetiva que son posibles las actividades profesionales reflexivas del personal, los enfoques heurísticos para el desarrollo de decisiones gerenciales y la implementación hábil de acciones comerciales riesgosas. Desafortunadamente, a menudo los gerentes y economistas de estructuras comerciales no otorgan la debida importancia a la actitud de los trabajadores hacia el trabajo. Tal descuido lleva a subestimar la importancia decisiva del factor moral y psicológico para estimular el trabajo. El sistema de incentivos en la actividad empresarial tiene un fuerte impacto psicológico y moral en las personas, está diseñado para despertar en ellas un fuerte deseo de trabajar con conciencia, profesionalidad e innovación. Un sistema mal concebido de estimular las actitudes hacia el trabajo puede desorganizar a los trabajadores y perturbar la eficacia de sus actividades. Por ello, a la hora de trabajar con personas, es importante conocer los fundamentos psicológicos de la motivación y estimulación del trabajo.
En Rusia, el proceso de formación de sistemas de incentivos laborales se lleva a cabo en condiciones socioeconómicas difíciles. No hay muchas empresas exitosas en el país. En cada uno de ellos, intentan crear su propio modelo de motivación y estimulación, teniendo en cuenta las condiciones reales del entorno económico. Además, algunos altos directivos forman sus modelos de motivación, todavía basados en la experiencia soviética, muchas de las empresas de orientación prooccidental están introduciendo tecnologías de gestión extranjeras en sus empresas. También están aquellos que desarrollan modelos cualitativamente nuevos que no tienen análogos en la práctica bastante extensa del mundo.
3.3. Nuevos enfoques de la motivación
Una política de personal moderna típica, implementada con éxito en la mayoría de los bancos de Moscú, al menos sugiere que están presentes los siguientes elementos:
1. Un sistema de remuneración que le permita influir en los ingresos totales de un empleado, a saber:
a) asegurar la remuneración correspondiente a la contribución del empleado al logro de los objetivos del banco;
b) motivación de los empleados para un trabajo altamente productivo;
c) retención los mejores especialistas y líderes;
d) atracción de especialistas y gerentes calificados.
Para lograr estos objetivos, el sistema de remuneración debe basarse en principios como la competitividad, la diferenciación de la remuneración por trabajo, la coherencia, el cumplimiento de las tareas y objetivos del negocio, la flexibilidad, el enfoque en el desempeño, la equidad, la honestidad, la apertura, la rentabilidad. , gestión del cambio.
2. El sistema de adaptación del personal del banco, incluidos los aspectos psicofisiológicos, sociopsicológicos, organizativos y propios de la profesión. En nuestro caso, se supone que la adaptación profesional coincide en el tiempo con el período de prueba.
3. Sistema de evaluación: una evaluación anual del desempeño del personal, que está vinculada a todos los demás procedimientos de gestión del personal (capacitación, transparencia desarrollo de carrera, recompensas tangibles e intangibles).
4. El sistema de formación y perfeccionamiento de los empleados bancarios. En el sector bancario, la formación es en gran medida de carácter instrumental, con el objetivo de eliminar la escasez de conocimientos y habilidades. Al mismo tiempo, la efectividad de la implementación del programa de cambios profundos en el banco está directamente relacionada con el desarrollo exitoso del personal del banco y, como resultado, con la formación de una motivación estable de los especialistas del banco para el aprendizaje continuo. .
5. El procedimiento para la participación del personal en los procesos comerciales, etc. La participación del personal en las actividades de la organización, la buena comunicación y la concienciación oportuna del personal están directamente relacionados con su desempeño.
6. Un programa de atención médica obligatoria para el personal y, en lo posible, seguro médico voluntario.
7. Un paquete adicional de incentivos no materiales, que se forman e implementan sobre la base de la especificidad de cada organización.
8. Un sistema de apoyo y retroalimentación psicológica, análisis del personal y de la gerencia a través de la realización oportuna de exámenes psicológicos y encuestas de opinión.
Los gerentes no siempre entienden claramente qué motivos estimulan a sus subordinados a trabajar con eficacia. Este problema es inherente a muchas organizaciones y empresas de todo el mundo. Investigaciones realizadas en organizaciones. Europa Oriental and America mostró que los gerentes a menudo sobrestiman la importancia de los "motivos básicos" para los empleados, como el salario, la seguridad, la confiabilidad, y subestiman los incentivos internos para trabajar: independencia, creatividad, el deseo de lograr altos resultados. Así, al elegir entre los diez principales factores de satisfacción con el trabajo de sus subordinados, los líderes destacaron en los primeros lugares: un buen salario, un lugar de trabajo confiable, una oportunidad promoción, Buenas condiciones laborales. Cuando los propios empleados respondieron, pusieron tales factores en primer lugar: reconocimiento humano, propiedad información completa asistencia en asuntos personales, trabajo interesante, la oportunidad de organizar ocio familiar, recreación con niños, etc.
Por lo tanto, las nuevas tecnologías bancarias requieren nuevas y apropiadas situación actual enfoques para motivar a los empleados bancarios.
Al desarrollar un sistema para estimular la motivación laboral del personal, se establecen los siguientes criterios:
1. Complejidad. La actividad humana está motivada por toda una serie de razones (conscientes e inconscientes), que se encuentran en un entrecruzamiento complejo y, a menudo, en conflicto. La suma de vectores de tendencias multidireccionales determina en última instancia la dirección de la actividad. Para estimular el trabajo, es muy importante crear un equilibrio de incentivos externos e internos, combinar incentivos materiales y "morales" (espirituales) para trabajar.
2. Certeza. El sistema de criterios que determina la naturaleza de los incentivos debe formularse sin ambigüedades y ser comprensible para todos los empleados. Los empleados deben comprender claramente cuáles son sus acciones deseables para la organización, cuáles son tolerables y cuáles son inaceptables. En pocas palabras, el empleado debe comprender claramente por qué será estimulado y castigado en sus actividades profesionales, y cuál puede ser la magnitud de estas recompensas y castigos.
3. Objetividad. El empleado debe estar seguro de que su desempeño será evaluado objetivamente. La recompensa o penalización debe ser personal y específica. Al mismo tiempo, es muy importante que no solo el castigo, sino también el estímulo sean justos, porque. el estímulo inmerecido daña la causa aún más que el castigo inmerecido. Se debe alentar a cada empleado que lo merezca en particular: se ha establecido que si se alienta al equipo en su conjunto, esto tiene un efecto menos estimulante.
4. La "inevitabilidad" de la estimulación. El sistema de incentivos laborales debe proporcionar a los empleados la confianza de que su comportamiento "correcto" o "incorrecto" conducirá inevitablemente a recompensas o castigos. Al mismo tiempo, un gerente eficaz sabe bien que a veces es mejor "no darse cuenta" de las omisiones en el trabajo que no reaccionar ante los logros de ninguna manera.
5. Puntualidad. Lo que es significativo para una persona hoy puede perder su relevancia mañana. Sobre una persona que esperó mucho tiempo por algo, y luego dejó de esperar y se resignó, dicen: "Sobrevivió a sus deseos". El sistema de incentivos debe funcionar rápidamente, reforzando el éxito u obligando a cambiar el comportamiento "incorrecto", para que el empleado coordine más claramente sus acciones con los intereses de la organización.
Como resultado del trabajo en grupo, se puede obtener un producto de diferentes niveles y diferentes calidades. Depende de qué tarea se haya establecido y de las capacidades del grupo.
El empleado debe estar seguro de que su desempeño será evaluado objetivamente. La recompensa o penalización debe ser personal y específica.
Conclusión
Si incluso hace diez años el Banco Estatal tenía un monopolio casi completo en el mercado de servicios bancarios ruso, ahora los bancos se ven obligados a luchar por cada cliente. La principal herramienta para aumentar la competitividad es la actividad de una persona, un empleado bancario, comenzando por el cajero y terminando por su presidente. Todos deberían estar interesados en un servicio al cliente de calidad, y el principal motivo será la prosperidad del banco y aumentar su competitividad, y por ende la mejora del bienestar del personal.
El alto nivel de especialización intrabancaria dificulta la resolución de problemas de manera integral y la coordinación de las actividades de los departamentos debido al estrecho ámbito de responsabilidad. Una dirección conveniente de la gestión de personal en este contexto puede ser la expansión y profundización de las relaciones entre departamentos, no solo en la forma de procedimientos formalizados. Son importantes las conexiones informales, que no tienen menos trascendencia, que es deseable mantener y desarrollar. La ampliación y profundización de tales vínculos suplirá la falta de información y contribuirá al enriquecimiento mutuo del conocimiento sobre la situación general del banco. Los empleados se sentirán más involucrados en los problemas bancarios en general. El intercambio regular de materiales analíticos y de pronóstico puede ayudar al banco en la gestión de operaciones, balance, etc. A pesar de que las unidades son altamente especializadas, existe una relación entre su trabajo y la información adicional, por ejemplo, del departamento de cambio sobre cambios en el dólar, le indica al departamento de crédito que es posible una revisión de las tasas de los préstamos en el futuro cercano.
La banca se basa en el trabajo intelectual calificado, lo que asegura el éxito en la lucha competitiva.
Es necesario capacitar, reciclar y mejorar las habilidades del personal para hacer el uso más eficiente de este recurso tan valioso e importante. Con el fin de ayudar al banco a minimizar el costo de la capacitación avanzada y el reciclaje del personal y, al mismo tiempo, aumentar la eficiencia del sistema bancario interno de capacitación, se propone una variante de capacitación de los empleados bancarios basada en el uso de oportunidades de aprendizaje a distancia. Los bancos necesitan, junto con las formas tradicionales de educación, utilizar el teleaprendizaje en lugares de trabajo equipados con computadoras personales: teleaprendizaje.
La presencia dentro de una institución bancaria de sectores, departamentos, divisiones que son completamente diferentes en función y afiliación industrial implica el uso de métodos de motivación apropiados, sistemas de evaluación de personal, enfoques y principios de bonificaciones y recompensas materiales.
Una fuerte motivación laboral, por un lado, es garantía de prosperidad y desarrollo del banco; y por otro lado, el factor de estabilidad psicológica del empleado a un nivel de productividad suficientemente alto.
Lista de literatura usada
1. Yarygin S.V. Características de la gestión de personal de un banco comercial (fundamentos metodológicos y organizativos) - M., 1999
2. Mazmanova B.G. Política contable e incentivos para el personal como apoyo a la estrategia de la empresa - Gestión en Rusia y en el extranjero, No. 4, 2003
3. Svirina I. La certificación como mecanismo para evaluar el nivel de calificación del personal - Servicio de Personal y Personal, No. 10, 2006
4. Contabilidad, impuestos, bancos - www.buhteach.ru
5. Guía contable. Todo sobre contabilidad y finanzas - www.korub-buh.ru
6. Gestión corporativa - www.cfin.ru
7. Enciclopedia de gestión -www.pragmatist.ru
Introducción
Los bancos son los agentes económicos más importantes. En condiciones de mercado, la competencia entre las organizaciones financieras y crediticias es extremadamente alta. Los recursos limitados, la legislación bancaria más estricta y la situación política inestable en el mundo están obligando a los bancos a encontrar el máximo formas efectivas trabajar para permanecer en el mercado de servicios bancarios. En este contexto, especial Relevancia el problema de la motivación del personal adquiere, ya que el resultado del trabajo de los empleados y el desarrollo posterior de la organización dependerán de un sistema de incentivos adecuadamente construido. objeto este estudio son los procesos básicos de la gestión. Tema– motivación del personal en los bancos rusos. apuntar La investigación es una revisión teórica de varios tipos de motivación y la fundamentación empírica de su influencia en el desempeño efectivo del trabajo por parte del personal bancario. Para lograrlos, es necesario resolver los siguientes Tareas:
- Considere los sistemas de motivación utilizados en los bancos rusos
- Analizar las mejores prácticas de motivación efectiva en los bancos rusos
- Explore las características del uso de KPI en el sistema de motivación del personal del banco
- Identificar las principales tendencias en el uso de la motivación del personal en los bancos rusos
1. Teoría de la motivación
1.1 Tipos de motivación
Henri Fayol identificó cinco funciones principales de la gestión, una de las cuales es la motivación. Motivación - "es el proceso de lograr un equilibrio entre los objetivos de la empresa y los del empleado con el fin de satisfacer mejor las necesidades de ambos".
La gestión moderna conoce muchas teorías de la motivación. En mi opinión, la más aplicable al personal bancario puede considerarse teorías de contenido de la motivación(jerarquía de necesidades de A. Maslow, modelo de dos factores de F. Herzberg) y teorías "X», « Y" y "Z» presentada desde la posición de recursos humanos.
Abraham Maslow en su teoría ordenó 5 necesidades que motivan a una persona en un estricto orden jerárquico: necesidades fisiológicas, necesidad de seguridad, necesidad de pertenencia y amor, necesidad de respeto, necesidad de autorrealización. Para realizar todo su potencial y realizarse, el trabajador primero debe satisfacer las necesidades inferiores.
En el modelo de dos factores, F. Herzberg destacó factores motivacionales ("motivadores") y factores de higiene (factores de salud). El primer grupo de factores es interno, incluye el éxito profesional, las perspectivas de desarrollo, el reconocimiento de los resultados obtenidos, etc. Se cree que al usarlos, una persona estará satisfecha con su trabajo y su productividad se mantendrá en un nivel alto; de lo contrario, no habrá insatisfacción con el trabajo. Otro grupo de factores es externo, está representado por las condiciones de trabajo, los salarios, las relaciones con los empleados y la dirección, etc. Si estos factores están presentes en cantidades insuficientes, entonces el empleado experimenta baja satisfacción con su actividad, pero su presencia suficiente no es capaz de motivar para un mejor resultado.
Según el concepto “X” de Douglas McGregor, los empleados evitarán hacer mandados, por lo tanto, para lograr los mejores resultados, dada la dependencia económica de las personas, es necesario estimular al personal en forma de dinero. Por el contrario, la teoría de "Y" es que los empleados tienen un gran potencial, muchas ideas no estándar que contribuyen a mejorar el desempeño de la organización, para su implementación el gerente debe crear las condiciones adecuadas como incentivo. El seguidor de este concepto, el autor de la teoría "Z", W. Ouchi creía que la provisión de trabajo para toda la vida y la preocupación por el bienestar proporcionarán a los empleados estabilidad, lealtad a la empresa y confianza en el futuro, lo que conducen al cumplimiento efectivo de las tareas de la organización.
De acuerdo con las teorías científicas anteriores de la motivación en el ruso sistema bancario Hay dos formas de motivación: material y intangible.
1.2 Motivación financiera del personal bancario en Rusia
En el sistema de los bancos rusos, existen varios métodos de incentivos materiales para los empleados, que se pueden dividir condicionalmente en dos grupos: incentivos monetarios y no monetarios.
- Bonos en efectivo/bonos por cumplimiento de metas o KPIs del banco (pagados anualmente, trimestralmente o por cumplimiento de indicadores)
- pagos de comisiones por la conclusión de un cierto número de transacciones
- recompensas monetarias individuales por habilidades especiales, lealtad, servicio prolongado, etc.
- división de las ganancias bancarias entre los empleados
- beneficios adicionales
El grupo no monetario incluye los siguientes tipos:
- varios tipos de seguros sociales y de salud
- banca preferencial y otros servicios
- pago por parte del banco de ciertos gastos (servicios de comunicación, costos de transporte)
- contribuciones a las pensiones
- provisión de un coche personal, secretaria, plaza de aparcamiento Y así
- proporcionando descuentos y certificados de regalo a varias tiendas, restaurantes, etc.
- entrega de bonos de viaje
- regalos para empleados y sus familias
- pago de matrícula
1.3 Motivación no material del personal bancario en Rusia
Actualmente, la efectividad de los incentivos no monetarios para el personal está aumentando. Los métodos más comunes de incentivos no materiales para los empleados bancarios son los siguientes:
- proporcionar un horario de trabajo flexible
- conductible ocio conjunto todo el personal bancario
- reconocimiento de los superiores
- Oportunidad de formación avanzada, perspectivas de carrera, desarrollo profesional
- la oportunidad de participar en la toma de decisiones, discutir temas importantes para el banco (inclusión en el comité de crédito, comité de gestión de activos y pasivos, etc.)
- Premios simbólicos (tabla de honor, título de "mejor empleado", artículo en la prensa corporativa, souvenirs, placas, camisetas con la inscripción "por logros laborales")
- Inscripción en la reserva de personal del banco
2. Uso práctico motivación
2.1 Ejemplos de motivación del personal en los bancos rusos
Las formas y tipos de motivación de los empleados presentados en la parte teórica se reflejan en la práctica real de los bancos rusos. A continuación se muestran algunos ejemplos.
1. Sberbank se adhiere al principio de "pagar por lograr resultados". Hay una gradación de motivación para los empleados de diferentes niveles. Los altos directivos son evaluados según el sistema de "Proyectos Prioritarios". Su esencia radica en el establecimiento independiente y la coordinación de objetivos con la estrategia bancaria por parte del alto directivo y su posterior transferencia a niveles inferiores en forma de proyectos descompuestos. Para evaluar la efectividad de los empleados ordinarios en la distribución de bonos por el desempeño de los indicadores del grupo, existe un sistema “5+”, que se basa en 5 factores clave: “desempeño personal, mejora del conocimiento profesional, innovación y optimización del flujo de trabajo, trabajo en equipo y orientación al cliente”. Ciertas categorías de trabajadores también son recompensadas. Así, la prima de los cajeros depende del volumen de ventas de un determinado producto bancario. El banco también tiene un proyecto llamado Liga de Talentos, que tiene como objetivo incluir a jóvenes especialistas en grupos para resolver los problemas más apremiantes. Sberbank proporciona redes sociales ricas. un paquete que incluye seguros de salud y accidentes íntegramente financiados por el banco, subsidios para alimentos, complementos a las pensiones, etc. Después de la jubilación, los empleados bancarios reciben una pensión adicional no estatal, que se paga sobre la base de los fondos acumulados. Cada año, la Caja de Ahorros convoca el concurso "Best in Profession", un triunfo que permite formarse en las mejores oficinas del banco o recibir formación complementaria. También se reparten premios simbólicos en el banco: “Agradecimiento del Presidente del Banco, insignias de honor, medalla, certificados de honor y aniversario, inscripción en el Libro de Honor”.
Los siguientes ejemplos ilustran los elementos individuales de motivación que se utilizan en los bancos.
2. En Alfa-Bank, el salario de los empleados consta de dos partes: "una parte permanente, un salario, y una variable, una bonificación por el monto de un salario, cuya reducción se emite mediante una orden que indica los motivos". , por lo tanto, la motivación también puede manifestarse en forma de multas (por una infracción grave de la disciplina, incumplimiento de tareas, etc.) a través de la privación de la parte variable.
3. Para el cumplimiento de los objetivos establecidos en Promsvyazbank, se alienta regularmente al personal con un bono en efectivo, y el ganador del concurso de las mejores ventas recibe bonos adicionales. Las mejores ideas de los empleados son recompensadas con regalos. Además, se proporciona una red social extendida para los empleados. un paquete, cuyo contenido (2 opciones) es elegido por el propio empleado de la lista de beneficios (incluidos los proporcionados por los socios), el banco también cubre 21 días de baja por enfermedad, otorga préstamos e hipotecas a los empleados en condiciones preferenciales, brinda apoyo a las familias del personal (“Regalos por el nacimiento de un hijo, vacaciones por una boda, regalos de año nuevo hijos, beneficios para madres jóvenes que van a trabajar, y más”).
4. En Rosbank, se pone especial énfasis en el desarrollo del personal y la capacitación adicional del personal. El sistema de capacitación intrabancaria desarrollado incluye “cursos a distancia, oportunidades para obtener conocimientos adicionales basados en la experiencia del grupo Société Générale, capacitación interna programas de aprendizaje y capacitaciones, desarrollo profesional continuo en cursos de capacitación externos en Rusia”. Además, “el banco ha implementado con éxito un sistema de gestión de carrera, que se basa en procesos como la evaluación anual del desempeño del personal, las entrevistas de carrera y los comités de carrera”.
5. Absolut Bank se distingue por un ambiente agradable del equipo de trabajo, lo que hace que trabajar en él sea atractivo para los empleados. Se presta especial atención a la adquisición de nuevas habilidades por parte de los empleados y al desarrollo profesional. El personal del banco puede enseñar idioma en Inglés, participar voluntariamente en capacitaciones realizadas por el centro de capacitación bancaria. rasgo paquete social Absolut Bank reemplazará la política de VHI con el pago por el tratamiento de los empleados del presupuesto del banco. Junto con esto, el personal puede recibir servicios bancarios en condiciones preferenciales y ofertas especiales de organizaciones asociadas.
6. Desde 2008, el Banco VTB-24 implementa un sistema de incentivos al personal, según el cual los gerentes reciben bonos trimestrales y anuales basados en “indicadores de calidad de trabajo con clientes, rentabilidad y volúmenes de ventas”, ajustados por el “factor de calidad de servicio al cliente ”.
Para rastrear la dinámica y las características del uso de varios tipos de motivación del personal, entrevisté al Director Ejecutivo del Uralsib Bank, PhD en Economía Akhtyamov E.F. (ver Apéndice 1). Durante la entrevista se pudo conocer lo siguiente: el fundamento de la motivación es el salario base sustentado por nivel de mercado, por lo tanto, un gran número de empleados acepta trabajar donde la mayor parte de las ganancias son fijas, y no extras; los incentivos monetarios no formalizados para el personal se pueden utilizar de manera efectiva en los bancos pequeños; a medida que la organización se desarrolla y la red de sucursales se expande en todo el país, es necesario adherirse a un sistema de motivación combinado, es decir, aplicar los tipos de incentivos tanto materiales como no materiales para los empleados; el entorno bancario es competitivo, por lo tanto, para frenar la rotación de personal, los bancos introducen bonos especiales por lealtad a la organización; con un aumento de empleados, el sistema de motivación para varios departamentos de la organización se "aplasta" y aparecen incentivos locales que operan en el marco de un proyecto; los sistemas modernos de bonificación del personal se centran en el logro de indicadores clave de rendimiento (KPI), cuyo logro determina el tamaño de la bonificación, además, el "Cuadro de mando integral" se está volviendo popular en los bancos, un método para conectar en cascada y priorizar KPI desde la estrategia de primer nivel para cada división y cada empleado”; el fomento de la tutoría se introduce activamente en el sistema de motivación de los empleados bancarios.
De los ejemplos anteriores se deduce que para lograr el cumplimiento más completo de las metas y objetivos del banco, no es suficiente usar una forma de motivación, es necesario combinar incentivos materiales y no materiales para el personal. Además, es necesario clasificar el sistema de motivación para las diferentes categorías de gerentes, pero al mismo tiempo debe aplicarse a todo el personal, desarrollar un sistema de indicadores clave de desempeño (KPI) para cada categoría de personal del banco, mientras que deben ser consistentes con la estrategia del banco y adaptadas a la etapa de desarrollo del banco, aplicar incentivos separados para lograr los objetivos a corto y largo plazo del banco. Así, para lograr objetivos a largo plazo, se practica el uso de un programa de opciones para incentivar a la alta dirección. Vale la pena señalar que la motivación, además de aliento, también puede expresarse en la censura.
2.2 Entrevista
Akhtiamov E.F. Director ejecutivo banco "Uralsib", candidato de ciencias económicas.
1. ¿Cuáles son las características del desarrollo del sistema de motivación en Uralsib Bank?
El sistema de motivación del personal en el banco ha pasado por varias etapas de desarrollo. Inicialmente era un sistema simple no formalizado de incentivos monetarios, cuando con base en los resultados del trimestre, dependiendo de los resultados del plan financiero, se pagaba un bono al personal. La distribución de los bonos entre los empleados estuvo a cargo de la alta dirección con base en la presentación de los jefes de las divisiones estructurales, quienes evaluaron la contribución de cada empleado. Al principio, cuando el banco era pequeño, este procedimiento era bastante efectivo. Sin embargo, a medida que el banco se fue desarrollando, convirtiéndolo en un banco multi-sucursal, se pasó de simples bonos a un sistema de motivación más complejo. Se desarrolló un reglamento sobre motivación, se introdujo un sistema de cinco puntos para evaluar las actividades de las unidades. El tamaño de la bonificación recibida dependía de la puntuación recibida. El sistema fue mejorado constantemente, por ejemplo, además de evaluar el cumplimiento de indicadores financieros, se comenzaron a tomar en cuenta los resultados de la implementación de tareas prioritarias para el desarrollo del banco, su infraestructura, procedimientos y productos. Además de los tipos monetarios de motivación, también comenzaron a utilizarse los no monetarios: pago por parte del banco de servicios de comunicación, gastos de entretenimiento, provisión de un automóvil personal, pago de seguro médico, pago de cursos de formación avanzada, carrera horizontal y vertical. avance. Los empleados distinguidos fueron incluidos en la reserva de personal. Se empezaron a utilizar elementos de motivación no material, por ejemplo, felicitaciones en fiestas corporativas a los mejores empleados y departamentos. Para estimular la estabilidad del personal, se introdujeron pagos por antigüedad.
La siguiente etapa en el desarrollo del sistema de motivación está asociada con la fusión de Uralsib Bank con Avtobank y Nikoil Bank. Uralsib se ha convertido en uno de los bancos privados más grandes de Rusia con una amplia red de sucursales. La escala del banco ha aumentado significativamente, para resolver de manera efectiva las tareas complicadas, fue necesario formalizar y detallar el sistema de indicadores de motivación.
Con el crecimiento de la escala del negocio, aumenta la cantidad de empleados, aumenta la cantidad de departamentos, los procesos comerciales se vuelven más complicados, lo que dificulta el desarrollo de un sistema de motivación efectivo. El sistema de motivación está diseñado para estimular al personal a lograr el resultado final, para ello debe ser al menos:
- objetivo, es decir el pago a cada empleado debe ser el resultado de un algoritmo previamente conocido y depender en una medida mínima de la opinión subjetiva del supervisor inmediato;
- complejo, es decir cubrir a todos los participantes en el proceso;
- centrado en el resultado final, que para las organizaciones comerciales, por regla general, es la ganancia con las características del cálculo gerencial.
Uralsib ha aprobado un sistema integral de motivación: esto es, en esencia, principios generales construir sistemas de motivación para unidades de negocio y principios para motivar unidades de apoyo. Asimismo, de acuerdo con los principios de un sistema integral de motivación, se aprueban sistemas de motivación para unidades de negocio, que determinan el algoritmo de cálculo del fondo de bonificación y su distribución entre niveles gerenciales, departamentos y empleados, según roles funcionales. Uralsib monitorea los salarios en el mercado para varias categorías de personal.
Además de los sistemas de motivación para unidades de negocio, existen sistemas de motivación interna para venta cruzada y preventa, así como sistemas de motivación local dentro de proyectos individuales.
2. ¿Cuáles son las características del uso de KPI con fines de motivación?
El banco tiene una estrategia de desarrollo, se han elaborado mapas estratégicos. Sobre la base de las metas definidas por la estrategia, se desarrollan planes anuales para el banco en su conjunto, los negocios del banco y las divisiones. Se establecen KPIs cuyo cumplimiento asegura el cumplimiento de los planes. El KPI del banco se descompone en KPI de negocios, divisiones y empleados. Las tareas de desarrollo del banco se formalizan en forma de proyectos con sus propios KPIs. Al mismo tiempo, todos los indicadores clave deben ser medibles. El presupuesto del banco prevé fondos de incentivos financieros en función del cumplimiento de los KPI. Se formalizan y reglamentan los procedimientos de motivación.
Se está desarrollando un programa opcional de incentivos para los altos directivos del banco, en función del cumplimiento de KPIs de largo plazo.
Para desarrollar un sistema integral de indicadores clave, el banco utiliza el Balanced Scorecard, un método de cascada y priorización de KPIs desde la estrategia de primer nivel para cada departamento y cada empleado. En el sistema de motivación, KPI juega el papel de la tasa de participación laboral, es decir. El tamaño del fondo de bonificación se calcula por unidad de negocio de acuerdo con los indicadores de formación de fondos y se distribuye dentro de la unidad teniendo en cuenta la implementación de un plan individual. Un plan de empleado individual contiene una lista ponderada de KPI determinados de acuerdo con BSC para cada nivel de gestión y cada rol funcional.
3. ¿Qué formas de motivación no material se utilizan en el banco?
Además de los incentivos materiales, es muy importante utilizar formas no materiales. En el contexto de las restricciones presupuestarias, las formas no materiales de motivación son muy importantes. Son variados y en constante evolución.
En Uralsib, se seleccionan los mejores empleados tanto para el banco en su conjunto como para las unidades de negocio individuales. Los concursos locales se llevan a cabo en diversas áreas de actividad. Se está introduciendo un sistema de tutoría, que prevé honorarios de formación para los mentores, así como oportunidades de formación adicionales (incluido un MBA).
Conclusión
Por lo tanto, en la parte teórica, consideré las principales teorías científicas de la motivación que están muy extendidas en el moderno sistema ruso de organizaciones financieras y crediticias, y también clasifiqué los tipos más populares de motivación material y no material. En la parte analítica, al analizar el efecto de utilizar diversos sistemas de motivación basados en entrevistas y ejemplos de prácticas reales para incentivar a los empleados, se pueden extraer una serie de conclusiones y recomendaciones:
1. El logro de altos resultados de producción y el funcionamiento eficaz de la organización es posible con la introducción de un sistema de motivación integral que combina tipos materiales y no materiales, ya que es en conjunto que son capaces de satisfacer plenamente las necesidades humanas (jerarquía de necesidades según A. Maslow) y, por tanto, actuar como un poderoso incentivo para trabajar.
2. Los incentivos a los empleados deberán asignarse de manera objetiva, de acuerdo con las disposiciones aprobadas por el banco de acuerdo con el incentivo destinado a una determinada categoría de personal y teniendo en cuenta las especificidades del puesto.
3. Para la mejor implementación de las metas del banco, el sistema de motivación debe adaptarse a los cambios en el entorno externo y la estrategia de la organización. Para tareas a largo y corto plazo, se utiliza un conjunto diferente de incentivos.
4. En la actualidad, cobra especial relevancia el sistema de motivación basado en el logro de indicadores clave de desempeño. Para ello, es recomendable utilizar el programa Cuadro de Mando Integral.
En resumen, a pesar de que el estudio es bastante limitado, cabe señalar que la motivación debe ser de naturaleza sistémica y compleja, utilizando indicadores medibles establecidos para cada categoría de trabajadores para evaluar el trabajo.
El modelo principal del proceso de planificación adaptativa consta de los siguientes bloques: descripción preliminar de objetivos, pronósticos del entorno externo, requisitos previos de planificación, selección de objetivos bancarios, evaluación de alternativas, desarrollo de planes, desarrollo de estrategias. Descripción preliminar de objetivos. El proceso de planificación estratégica comienza con una definición preliminar de los objetivos del banco. La definición de estos objetivos es preliminar y pretende establecer los límites de oportunidades futuras y el punto de partida contra el cual se evalúa la necesidad de información necesaria para evaluar estas oportunidades. Determinar las metas futuras de un banco puede ser muy difícil porque te obliga a pensar en términos diferentes a los que se usan en la práctica diaria. Previsiones del entorno exterior. El objetivo principal de los pronósticos es mirar hacia el futuro, lo que permite a los planificadores construir un modelo del estado futuro probable del entorno externo. Este modelo refleja la naturaleza de los factores sociales, económicos, políticos, jurídicos y científico-técnicos a los que deberá enfrentarse el banco en el futuro. Fondo de planificación. Los requisitos previos (supuestos) contienen la información de antecedentes básica necesaria para la planificación estratégica. Pueden ser específicos, como las tasas de inflación, o más generales, como los supuestos sobre los cambios en los valores fundamentales de la sociedad.
Los supuestos planificados brindan información adicional a la contenida en los pronósticos. Estas suposiciones permiten al planificador completar el modelo creado del futuro, que luego puede usarse como base para evaluar y seleccionar objetivos estratégicos. La elección de los objetivos bancarios. Esta etapa incluye la clarificación, el detalle y la concreción de las metas previamente formuladas. Los objetivos ampliamente definidos de la organización unifican y guían las etapas subsiguientes del proceso de planificación.
Evaluación de alternativas. El próximo paso en el proceso es identificar y evaluar formas alternativas de utilizar los recursos del banco para lograr sus objetivos. Por lo tanto, el proceso de evaluación de alternativas es una decisión sobre la mejor dirección para el desarrollo del banco bajo restricciones dadas y condiciones futuras.
La evaluación de alternativas cuando se utiliza una de las formas del método costo-beneficio debe realizarse sobre la base de metas previamente seleccionadas y, por lo tanto, conducir a la selección de alternativas que sean congruentes con estas metas. Junto con las evaluaciones de riesgo e incertidumbre, estas alternativas forman el núcleo de la planificación estratégica. Para que sean significativos, deben evaluarse de acuerdo con lo que se necesita hacer y lo que se puede hacer, con base en las metas establecidas por el banco y los posibles factores de riesgo en el futuro.
Desarrollo de planes. Una vez que se han elegido las metas y se han evaluado las alternativas, el enfoque principal del proceso de desarrollo del plan es asegurar la coherencia entre las metas y las alternativas preparadas por los diferentes departamentos del banco y para los diferentes tipos de actividades. En esta etapa también se toma todo lo necesario para asegurar que estos planes sean consistentes con los objetivos globales del banco: se registran en forma escrita y documental los objetivos elegidos, las alternativas y aquellas actividades que aseguran su implementación. Así, esta etapa sirve como detalle de la anterior.
Con demasiada frecuencia, este es el único paso que se lleva a cabo con mayor o menor eficacia en los bancos que buscan mejorar su planificación. Desarrollo de estrategias de implementación de los planes. La exploración de formas alternativas de lograr los objetivos establecidos a través de las estrategias y actividades elegidas debe recibir la misma atención seria que la elección de estrategias y actividades. Parte de la estrategia para la implementación de los planes es inherente a su propio conjunto, ya que el desarrollo de los planes tuvo en cuenta formas alternativas de su implementación efectiva. Por ejemplo, si es necesario construir un nuevo edificio, el plan de construcción sin duda contendrá una descripción coherente de las etapas, como la selección del sitio, el diseño, etc., que conducirán a la implementación de la decisión planificada de construir un nuevo edificio. edificio. La estrategia de implementación de un plan tiene un aspecto muy complejo que a menudo debe tenerse en cuenta: la motivación y el comportamiento de las personas. Al mismo tiempo, el planificador debe hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál será la reacción de los trabajadores ante esta decisión? ¿Cómo presentarles el plan desarrollado para que contribuyan a su implementación exitosa? ¿Qué parte de este plan se puede anunciar? ¿Cuándo?
Este enfoque de tener en cuenta el impacto en la implementación del plan del comportamiento de las personas sirve para mejorar el plan con la estrategia de implementación. Esta estrategia está destinada a gestionar todas las actividades que se derivan del plan, no solo la distribución del trabajo y las tareas, que suele considerarse el principal resultado de la planificación. Subsistema de toma de decisiones. A partir de la descripción del proceso de planificación, se puede ver que la planificación está indisolublemente ligada a la toma de decisiones sobre metas y estrategias. En consecuencia, ningún procedimiento de planificación será completamente sistémico sin un enfoque ordenado de su fase más importante: la toma de decisiones.
Por supuesto, el proceso de toma de decisiones planificadas no puede hacerse completamente objetivo y sistemático. El subsistema de toma de decisiones debe servir como un medio para combinar los juicios y evaluaciones de los gerentes en un todo único dentro del marco de un análisis de decisión formal. Este complemento mutuo de evaluaciones subjetivas y análisis formal mejora la capacidad de los gerentes para tomar decisiones estratégicas en situaciones difíciles. El análisis de decisión formal implica el uso de una serie de modelos de decisión que formulan explícitamente vínculos entre el desempeño del banco (por ejemplo, su rentabilidad) y parámetros controlables e incontrolables que determinan el nivel de esta eficiencia. Por ejemplo, un modelo de decisión podría relacionar la rentabilidad de un banco con las condiciones económicas externas (un factor incontrolable) y las variables de elección estratégica, como la cantidad de gasto en publicidad (un parámetro controlable).
Dichos modelos pueden guiar la evaluación y selección de estrategias, programas y otros elementos de planificación relacionados con las decisiones. El uso de dichos modelos elimina la necesidad de que los planificadores confíen únicamente en la intuición o (en menor medida) en el ensayo y error al tomar decisiones. La inclusión del subsistema de toma de decisiones en el sistema de planificación sirve para enfatizar la naturaleza de la planificación como un proceso de toma de decisiones, así como para mostrar la necesidad de obtener información especial y procesarla de tal manera que
contribuye a una mejor toma de decisiones. Subsistema de apoyo a la información. Muchas fallas en la planificación se deben a la falta de la información de planificación necesaria ("bases de datos" en las que basar las decisiones). A menudo, la información procesada en los sistemas de información de los bancos es predominantemente de naturaleza descriptiva e histórica, relacionada con las actividades pasadas de sus divisiones. Gran parte de esta información está desactualizada y solo se relaciona con él. Para ser útil para la planificación estratégica, la información debe mirar hacia el futuro y centrarse en aquellos aspectos del entorno y la competencia que tienen el mayor impacto en el futuro del banco.
Es posible mostrar esquemáticamente el contenido de la base de datos, su conexión con los elementos del proceso de planificación, así como con varias fuentes de información de planificación, de la siguiente manera (diagrama “Base de información de la planificación estratégica”). Esquema "Base de información de la planificación estratégica" Naturalmente, es imposible procesar volúmenes tan grandes de diversa información de planificación sin su sistematización preliminar.
La sistematización de la información de planificación no implica la necesidad de desarrollar costosos sistemas informáticos. Más bien, significa hacer preguntas como las siguientes: ¿Qué necesita saber? ¿Dónde puedo obtener información sobre esto? ¿Quién los recogerá? ¿Cómo se recopilarán estos datos? ¿Quién los analizará e interpretará? ¿Cuál es la forma más rentable de almacenar la información recopilada para que se pueda encontrar y recuperar en una fecha posterior de la manera más rentable posible?
¿Cómo distribuir la información extraída entre sus usuarios de manera oportuna? Subsistema de apoyo organizacional. Las funciones de planificación estratégica pueden distribuirse de diferentes formas entre las divisiones del banco, en varias combinaciones formando uno de los siguientes perfiles: Fuerte servicio de planificación central que desarrolla estrategias a largo plazo.
Un servicio de planificación central que proporciona planificación a largo plazo ayudando a las unidades organizativas involucradas en la planificación. Descentralización de la autoridad para la planificación a largo plazo: asignar la responsabilidad de elaborar planes a largo plazo a los jefes de departamentos bancarios que son responsables de su implementación. La mayoría de las preguntas asociadas con "una organización adecuada para la planificación estratégica" por lo general se reducen a una de las siguientes: si dicha unidad debe ser de línea o central y si el servicio de planificación a largo plazo debe estar al nivel de la corporación, su departamentos, o estar ligado a ambos al mismo tiempo. Estos temas deben abordarse de forma creativa.
Subsistema de gestión de la planificación estratégica. La planificación estratégica no surge por sí sola; necesita motivación. Elementos importantes de motivación son la actitud de los gerentes hacia él y el clima en el banco. Dado que son las funciones de planificación las que realizan las personas, el proceso de planificación en sí debe formalizarse y gestionarse. Así como el proceso de planificación requiere el desarrollo de una estrategia de implementación del plan, la introducción o cambio radical de la planificación estratégica requiere una estrategia de implementación de la planificación. Por lo tanto, la planificación en sí debe planificarse y el proceso debe gestionarse.
La planificación es un tipo de actividad organizacional que requiere una importante inversión de tiempo y recursos. Como tal, se degrada si no se comprende su importancia, si no se fomenta que se le trate como se debe y si no se gestiona con el mismo cuidado que otras actividades del banco.
Parte de esta "gestión de la planificación" incluye la debida atención al clima organizacional necesario para que la planificación sea creativa. Una forma eficaz de crear ese clima es fomentar una amplia participación en la planificación de los trabajadores en todos los niveles. Se puede animar a los empleados a que ofrezcan sus opiniones sobre cómo mejorar la planificación de nuevos servicios, modificar los servicios existentes, cambiar la estructura organizativa, desarrollar una nueva estrategia, etc. Dichas propuestas deben estar suficientemente razonadas y documentadas para que los planificadores puedan evaluarlas y ver si cada propuesta merece un estudio más profundo.
3.2. Construyendo un sistema de incentivos efectivo en el banco
Solo sabiendo qué impulsa a una persona, qué lo alienta a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, puede intentar desarrollar un sistema efectivo de formas y métodos para administrarlo. Para hacer esto, necesita saber cómo surgen o se causan ciertos motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en acción los motivos, cómo se motiva a la gente.
Teniendo en cuenta las realidades del entorno económico, la supervivencia de cualquier estructura empresarial en las condiciones de formación de una economía de mercado en Rusia depende más directamente de la propiedad intelectual de su personal. Es sobre esta base subjetiva que son posibles las actividades profesionales reflexivas del personal, los enfoques heurísticos para el desarrollo de decisiones gerenciales y la implementación hábil de acciones comerciales riesgosas. Desafortunadamente, a menudo los gerentes y economistas de estructuras comerciales no otorgan la debida importancia a la actitud de los trabajadores hacia el trabajo. Tal descuido lleva a subestimar la importancia decisiva del factor moral y psicológico para estimular el trabajo. El sistema de incentivos en la actividad empresarial tiene un fuerte impacto psicológico y moral en las personas, está diseñado para despertar en ellas un fuerte deseo de trabajar con conciencia, profesionalidad e innovación. Un sistema mal concebido de estimular las actitudes hacia el trabajo puede desorganizar a los trabajadores y perturbar la eficacia de sus actividades. Por ello, a la hora de trabajar con personas, es importante conocer los fundamentos psicológicos de la motivación y estimulación del trabajo.
En Rusia, el proceso de formación de sistemas de incentivos laborales se lleva a cabo en condiciones socioeconómicas difíciles. No hay muchas empresas exitosas en el país. En cada uno de ellos, intentan crear su propio modelo de motivación y estimulación, teniendo en cuenta las condiciones reales del entorno económico. Además, algunos altos directivos forman sus modelos de motivación, todavía basados en la experiencia soviética, muchas de las empresas de orientación prooccidental están introduciendo tecnologías de gestión extranjeras en sus empresas. También están aquellos que desarrollan modelos cualitativamente nuevos que no tienen análogos en la práctica bastante extensa del mundo.
3.3. Nuevos enfoques de la motivación
Una política de personal moderna típica, implementada con éxito en la mayoría de los bancos de Moscú, al menos sugiere que están presentes los siguientes elementos:
1. Un sistema de remuneración que le permita influir en los ingresos totales de un empleado, a saber:
a) asegurar la remuneración correspondiente a la contribución del empleado al logro de los objetivos del banco;
b) motivación de los empleados para un trabajo altamente productivo;
c) retención de los mejores especialistas y gerentes;
d) atracción de especialistas y gerentes calificados.
Para lograr estos objetivos, el sistema de remuneración debe basarse en principios como la competitividad, la diferenciación de la remuneración por trabajo, la coherencia, el cumplimiento de las tareas y objetivos del negocio, la flexibilidad, el enfoque en el desempeño, la equidad, la honestidad, la apertura, la rentabilidad. , gestión del cambio.
2. El sistema de adaptación del personal del banco, incluidos los aspectos psicofisiológicos, sociopsicológicos, organizativos y propios de la profesión. En nuestro caso, se supone que la adaptación profesional coincide en el tiempo con el período de prueba.
3. Sistema de evaluación: evaluación anual del desempeño del personal, que está vinculada a todos los demás procedimientos de gestión del personal (formación, transparencia del crecimiento profesional, remuneración material y no material).
4. El sistema de formación y perfeccionamiento de los empleados bancarios. En el sector bancario, la formación es en gran medida de carácter instrumental, con el objetivo de eliminar la escasez de conocimientos y habilidades. Al mismo tiempo, la efectividad de la implementación del programa de cambios profundos en el banco está directamente relacionada con el desarrollo exitoso del personal del banco y, como resultado, con la formación de una motivación estable de los especialistas del banco para el aprendizaje continuo. .
5. El procedimiento para la participación del personal en los procesos comerciales, etc. La participación del personal en las actividades de la organización, la buena comunicación y la concienciación oportuna del personal están directamente relacionados con su desempeño.
6. Un programa de atención médica obligatoria para el personal y, en lo posible, seguro médico voluntario.
7. Un paquete adicional de incentivos no materiales, que se forman e implementan sobre la base de la especificidad de cada organización.
8. Un sistema de apoyo y retroalimentación psicológica, análisis del personal y de la gerencia a través de la realización oportuna de exámenes psicológicos y encuestas de opinión.
Los gerentes no siempre entienden claramente qué motivos estimulan a sus subordinados a trabajar con eficacia. Este problema es inherente a muchas organizaciones y empresas de todo el mundo. Los estudios realizados en organizaciones de Europa Occidental y América han demostrado que los gerentes a menudo sobrestiman la importancia de los "motivos básicos" para los empleados, como el salario, la seguridad, la confiabilidad, y subestiman los incentivos internos para trabajar: independencia, creatividad, deseo de lograr altos resultados. Así, al elegir entre los diez principales factores de satisfacción con el trabajo de sus subordinados, los líderes destacaron los primeros lugares: un buen salario, un lugar de trabajo confiable, la posibilidad de promoción, buenas condiciones de trabajo. Cuando los propios empleados respondieron, pusieron en primer lugar los siguientes factores: reconocimiento humano, información completa, asistencia en asuntos personales, trabajo interesante, la oportunidad de pasar el ocio familiar organizado, recreación con niños, etc.
Por lo tanto, las nuevas tecnologías bancarias requieren nuevos enfoques para la motivación de los empleados bancarios que correspondan a la situación actual.
Al desarrollar un sistema para estimular la motivación laboral del personal, se establecen los siguientes criterios:
1. Complejidad. La actividad humana está motivada por toda una serie de razones (conscientes e inconscientes), que se encuentran en un entrecruzamiento complejo y, a menudo, en conflicto. La suma de vectores de tendencias multidireccionales determina en última instancia la dirección de la actividad. Para estimular el trabajo, es muy importante crear un equilibrio de incentivos externos e internos, combinar incentivos materiales y "morales" (espirituales) para trabajar.
2. Certeza. El sistema de criterios que determina la naturaleza de los incentivos debe formularse sin ambigüedades y ser comprensible para todos los empleados. Los empleados deben comprender claramente cuáles son sus acciones deseables para la organización, cuáles son tolerables y cuáles son inaceptables. En pocas palabras, el empleado debe comprender claramente por qué será estimulado y castigado en sus actividades profesionales, y cuál puede ser la magnitud de estas recompensas y castigos.
3. Objetividad. El empleado debe estar seguro de que su desempeño será evaluado objetivamente. La recompensa o penalización debe ser personal y específica. Al mismo tiempo, es muy importante que no solo el castigo, sino también el estímulo sean justos, porque. el estímulo inmerecido daña la causa aún más que el castigo inmerecido. Se debe alentar a cada empleado que lo merezca en particular: se ha establecido que si se alienta al equipo en su conjunto, esto tiene un efecto menos estimulante.
4. La "inevitabilidad" de la estimulación. El sistema de incentivos laborales debe proporcionar a los empleados la confianza de que su comportamiento "correcto" o "incorrecto" conducirá inevitablemente a recompensas o castigos. Al mismo tiempo, un gerente eficaz sabe bien que a veces es mejor "no darse cuenta" de las omisiones en el trabajo que no reaccionar ante los logros de ninguna manera.
5. Puntualidad. Lo que es significativo para una persona hoy puede perder su relevancia mañana. Sobre una persona que esperó mucho tiempo por algo, y luego dejó de esperar y se resignó, dicen: "Sobrevivió a sus deseos". El sistema de incentivos debe funcionar rápidamente, reforzando el éxito u obligando a cambiar el comportamiento "incorrecto", para que el empleado coordine más claramente sus acciones con los intereses de la organización.
Como resultado del trabajo en grupo, se puede obtener un producto de diferentes niveles y diferentes calidades. Depende de qué tarea se haya establecido y de las capacidades del grupo.
El empleado debe estar seguro de que su desempeño será evaluado objetivamente. La recompensa o penalización debe ser personal y específica.
Conclusión
Si incluso hace diez años el Banco Estatal tenía un monopolio casi completo en el mercado de servicios bancarios ruso, ahora los bancos se ven obligados a luchar por cada cliente. La principal herramienta para aumentar la competitividad es la actividad de una persona, un empleado bancario, comenzando por el cajero y terminando por su presidente. Todos deberían estar interesados en un servicio al cliente de calidad, y el principal motivo será la prosperidad del banco y aumentar su competitividad, y por ende la mejora del bienestar del personal.
El alto nivel de especialización intrabancaria dificulta la resolución de problemas de manera integral y la coordinación de las actividades de los departamentos debido al estrecho ámbito de responsabilidad. Una dirección conveniente de la gestión de personal en este contexto puede ser la expansión y profundización de las relaciones entre departamentos, no solo en la forma de procedimientos formalizados. Son importantes las conexiones informales, que no tienen menos trascendencia, que es deseable mantener y desarrollar. La ampliación y profundización de tales vínculos suplirá la falta de información y contribuirá al enriquecimiento mutuo del conocimiento sobre la situación general del banco. Los empleados se sentirán más involucrados en los problemas bancarios en general. El intercambio regular de materiales analíticos y de pronóstico puede ayudar al banco en la gestión de operaciones, balance, etc. A pesar de que las unidades son altamente especializadas, existe una relación entre su trabajo y la información adicional, por ejemplo, del departamento de cambio sobre cambios en el dólar, le indica al departamento de crédito que es posible una revisión de las tasas de los préstamos en el futuro cercano.
La banca se basa en el trabajo intelectual calificado, lo que asegura el éxito en la lucha competitiva.
Es necesario capacitar, reciclar y mejorar las habilidades del personal para hacer el uso más eficiente de este recurso tan valioso e importante. Con el fin de ayudar al banco a minimizar el costo de la capacitación avanzada y el reciclaje del personal y, al mismo tiempo, aumentar la eficiencia del sistema bancario interno de capacitación, se propone una variante de capacitación de los empleados bancarios basada en el uso de oportunidades de aprendizaje a distancia. Los bancos necesitan, junto con las formas tradicionales de educación, utilizar el teleaprendizaje en lugares de trabajo equipados con computadoras personales: teleaprendizaje.
La presencia dentro de una institución bancaria de sectores, departamentos, divisiones que son completamente diferentes en función y afiliación industrial implica el uso de métodos de motivación apropiados, sistemas de evaluación de personal, enfoques y principios de bonificaciones y recompensas materiales.
Una fuerte motivación laboral, por un lado, es garantía de prosperidad y desarrollo del banco; y por otro lado, el factor de estabilidad psicológica del empleado a un nivel de productividad suficientemente alto.
Lista de literatura usada
Yarygin S.V. Características de la gestión de personal de un banco comercial (fundamentos metodológicos y organizativos) - M., 1999
Mazmanova B.G. Política contable e incentivos para el personal como apoyo a la estrategia de la empresa - Gestión en Rusia y en el extranjero, No. 4, 2003
Svirina I. La certificación como mecanismo para evaluar el nivel de calificación del personal - Servicio de Personal y Personal, No. 10, 2006
Contabilidad, impuestos, bancos - www.buhteach.ru
guia contable. Todo sobre contabilidad y finanzas - www.korub-buh.ru
Gestión corporativa - www.cfin.ru
Enciclopedia de Gestión -www.pragmatist.ru
calificaciones personalTrabajo del curso >> Gestión
... calificaciones personal. Fundamentos teóricos del impulso. calificaciones personal El papel del impulso calificaciones personal... Referencias Alekhina O.E. Estímulo desarrollo de los empleados de la organización. // ... Libro de texto para universidades/. – M.: Bancos e intercambios, UNITY, 2007. - ...
En Rusia, el proceso de formación de sistemas de incentivos laborales se lleva a cabo en condiciones socioeconómicas difíciles. No hay muchas empresas exitosas en el país. En cada uno de ellos, intentan crear su propio modelo de motivación y estimulación, teniendo en cuenta las condiciones reales del entorno económico. Además, algunos altos directivos forman sus modelos de motivación, todavía basados en la experiencia soviética, muchas de las empresas de orientación prooccidental están introduciendo tecnologías de gestión extranjeras en sus empresas. También están aquellos que desarrollan modelos cualitativamente nuevos que no tienen análogos en la práctica bastante extensa del mundo.
3.3. Nuevos enfoques de la motivación
Una política de personal moderna típica, implementada con éxito en la mayoría de los bancos de Moscú, al menos sugiere que están presentes los siguientes elementos:
1. Un sistema de remuneración que le permita influir en los ingresos totales de un empleado, a saber:
a) asegurar la remuneración correspondiente a la contribución del empleado al logro de los objetivos del banco;
b) motivación de los empleados para un trabajo altamente productivo;
c) retención de los mejores especialistas y gerentes;
d) atracción de especialistas y gerentes calificados.
Para lograr estos objetivos, el sistema de remuneración debe basarse en principios como la competitividad, la diferenciación de la remuneración por trabajo, la coherencia, el cumplimiento de las tareas y objetivos del negocio, la flexibilidad, el enfoque en el desempeño, la equidad, la honestidad, la apertura, la rentabilidad. , gestión del cambio.
2. El sistema de adaptación del personal del banco, incluidos los aspectos psicofisiológicos, sociopsicológicos, organizativos y propios de la profesión. En nuestro caso, se supone que la adaptación profesional coincide en el tiempo con el período de prueba.
3. Sistema de evaluación: evaluación anual del desempeño del personal, que está vinculada a todos los demás procedimientos de gestión del personal (formación, transparencia del crecimiento profesional, remuneración material y no material).
4. El sistema de formación y perfeccionamiento de los empleados bancarios. En el sector bancario, la formación es en gran medida de carácter instrumental, con el objetivo de eliminar la escasez de conocimientos y habilidades. Al mismo tiempo, la efectividad de la implementación del programa de cambios profundos en el banco está directamente relacionada con el desarrollo exitoso del personal del banco y, como resultado, con la formación de una motivación estable de los especialistas del banco para el aprendizaje continuo. .
5. El procedimiento para la participación del personal en los procesos comerciales, etc. La participación del personal en las actividades de la organización, la buena comunicación y la concienciación oportuna del personal están directamente relacionados con su desempeño.
6. Un programa de atención médica obligatoria para el personal y, en lo posible, seguro médico voluntario.
7. Un paquete adicional de incentivos no materiales, que se forman e implementan sobre la base de la especificidad de cada organización.
8. Un sistema de apoyo y retroalimentación psicológica, análisis del personal y de la gerencia a través de la realización oportuna de exámenes psicológicos y encuestas de opinión.
Los gerentes no siempre entienden claramente qué motivos estimulan a sus subordinados a trabajar con eficacia. Este problema es inherente a muchas organizaciones y empresas de todo el mundo. Los estudios realizados en organizaciones de Europa Occidental y América han demostrado que los gerentes a menudo sobrestiman la importancia de los "motivos básicos" para los empleados, como el salario, la seguridad, la confiabilidad, y subestiman los incentivos internos para trabajar: independencia, creatividad, deseo de lograr altos resultados. Así, al elegir entre los diez principales factores de satisfacción con el trabajo de sus subordinados, los líderes destacaron los primeros lugares: un buen salario, un lugar de trabajo confiable, la posibilidad de promoción, buenas condiciones de trabajo. Cuando los propios empleados respondieron, pusieron en primer lugar los siguientes factores: reconocimiento humano, información completa, asistencia en asuntos personales, trabajo interesante, la oportunidad de pasar el ocio familiar organizado, recreación con niños, etc.
Por lo tanto, las nuevas tecnologías bancarias requieren nuevos enfoques para la motivación de los empleados bancarios que correspondan a la situación actual.
Al desarrollar un sistema para estimular la motivación laboral del personal, se establecen los siguientes criterios:
1. Complejidad. La actividad humana está motivada por toda una serie de razones (conscientes e inconscientes), que se encuentran en un entrecruzamiento complejo y, a menudo, en conflicto. La suma de vectores de tendencias multidireccionales determina en última instancia la dirección de la actividad. Para estimular el trabajo, es muy importante crear un equilibrio de incentivos externos e internos, combinar incentivos materiales y "morales" (espirituales) para trabajar.
2. Certeza. El sistema de criterios que determina la naturaleza de los incentivos debe formularse sin ambigüedades y ser comprensible para todos los empleados. Los empleados deben comprender claramente cuáles son sus acciones deseables para la organización, cuáles son tolerables y cuáles son inaceptables. En pocas palabras, el empleado debe comprender claramente por qué será estimulado y castigado en sus actividades profesionales, y cuál puede ser la magnitud de estas recompensas y castigos.
3. Objetividad. El empleado debe estar seguro de que su desempeño será evaluado objetivamente. La recompensa o penalización debe ser personal y específica. Al mismo tiempo, es muy importante que no solo el castigo, sino también el estímulo sean justos, porque. el estímulo inmerecido daña la causa aún más que el castigo inmerecido. Se debe alentar a cada empleado que lo merezca en particular: se ha establecido que si se alienta al equipo en su conjunto, esto tiene un efecto menos estimulante.
4. La "inevitabilidad" de la estimulación. El sistema de incentivos laborales debe proporcionar a los empleados la confianza de que su comportamiento "correcto" o "incorrecto" conducirá inevitablemente a recompensas o castigos. Al mismo tiempo, un gerente eficaz sabe bien que a veces es mejor "no darse cuenta" de las omisiones en el trabajo que no reaccionar ante los logros de ninguna manera.
5. Puntualidad. Lo que es significativo para una persona hoy puede perder su relevancia mañana. Sobre una persona que esperó mucho tiempo por algo, y luego dejó de esperar y se resignó, dicen: "Sobrevivió a sus deseos". El sistema de incentivos debe funcionar rápidamente, reforzando el éxito u obligando a cambiar el comportamiento "incorrecto", para que el empleado coordine más claramente sus acciones con los intereses de la organización.
Como resultado del trabajo en grupo, se puede obtener un producto de diferentes niveles y diferentes calidades. Depende de qué tarea se haya establecido y de las capacidades del grupo.
El empleado debe estar seguro de que su desempeño será evaluado objetivamente. La recompensa o penalización debe ser personal y específica.
Conclusión
Si incluso hace diez años el Banco Estatal tenía un monopolio casi completo en el mercado de servicios bancarios ruso, ahora los bancos se ven obligados a luchar por cada cliente. La principal herramienta para aumentar la competitividad es la actividad de una persona, un empleado bancario, comenzando por el cajero y terminando por su presidente. Todos deberían estar interesados en un servicio al cliente de calidad, y el principal motivo será la prosperidad del banco y aumentar su competitividad, y por ende la mejora del bienestar del personal.
El alto nivel de especialización intrabancaria dificulta la resolución de problemas de manera integral y la coordinación de las actividades de los departamentos debido al estrecho ámbito de responsabilidad. Una dirección conveniente de la gestión de personal en este contexto puede ser la expansión y profundización de las relaciones entre departamentos, no solo en la forma de procedimientos formalizados. Son importantes las conexiones informales, que no tienen menos trascendencia, que es deseable mantener y desarrollar. La ampliación y profundización de tales vínculos suplirá la falta de información y contribuirá al enriquecimiento mutuo del conocimiento sobre la situación general del banco. Los empleados se sentirán más involucrados en los problemas bancarios en general. El intercambio regular de materiales analíticos y de pronóstico puede ayudar al banco en la gestión de operaciones, balance, etc. A pesar de que las unidades son altamente especializadas, existe una relación entre su trabajo y la información adicional, por ejemplo, del departamento de cambio sobre cambios en el dólar, le indica al departamento de crédito que es posible una revisión de las tasas de los préstamos en el futuro cercano.
La banca se basa en el trabajo intelectual calificado, lo que asegura el éxito en la lucha competitiva.
Es necesario capacitar, reciclar y mejorar las habilidades del personal para hacer el uso más eficiente de este recurso tan valioso e importante. Con el fin de ayudar al banco a minimizar el costo de la capacitación avanzada y el reciclaje del personal y, al mismo tiempo, aumentar la eficiencia del sistema bancario interno de capacitación, se propone una variante de capacitación de los empleados bancarios basada en el uso de oportunidades de aprendizaje a distancia. Los bancos necesitan, junto con las formas tradicionales de educación, utilizar el teleaprendizaje en lugares de trabajo equipados con computadoras personales: teleaprendizaje.
La presencia dentro de una institución bancaria de sectores, departamentos, divisiones que son completamente diferentes en función y afiliación industrial implica el uso de métodos de motivación apropiados, sistemas de evaluación de personal, enfoques y principios de bonificaciones y recompensas materiales.
Una fuerte motivación laboral, por un lado, es garantía de prosperidad y desarrollo del banco; y por otro lado, el factor de estabilidad psicológica del empleado a un nivel de productividad suficientemente alto.
Lista de literatura usada
1. Yarygin S.V. Características de la gestión de personal de un banco comercial (fundamentos metodológicos y organizativos) - M., 1999
2. Mazmanova B.G. Política contable e incentivos para el personal como apoyo a la estrategia de la empresa - Gestión en Rusia y en el extranjero, No. 4, 2003
3. Svirina I. La certificación como mecanismo para evaluar el nivel de calificación del personal - Servicio de Personal y Personal, No. 10, 2006
4. Contabilidad, impuestos, bancos - www.buhteach.ru
5. Guía contable. Todo sobre contabilidad y finanzas - www.korub-buh.ru
6. Gestión corporativa - www.cfin.ru
7. Enciclopedia de gestión -www.pragmatist.ru
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Introducción
Capítulo 1
1.1 La esencia del sistema de incentivos y tipos de incentivos para la actividad laboral.
1.2 Principios de la construcción de un sistema de incentivos
Capitulo 2
2.1 Características organizativas y económicas de OJSC SKB-Bank
2.2 Evaluación del desarrollo social de OJSC SKB-Bank
2.3 Problemas de estimulación laboral en OAO SKB-bank, sucursal filial de Volgogrado, Volzhsky
3.1 Un conjunto de medidas para mejorar el sistema de incentivos al personal de SKB-Bank OJSC
3.2 Eficiencia económica de las medidas propuestas para mejorar el sistema de incentivos al personal de SKB-Bank OJSC
Conclusión
Lista de literatura usada
Aplicaciones
Introducción
Los incentivos juegan un papel muy importante en la organización de las actividades de una empresa, ya que tienen como objetivo motivar a un empleado a trabajar de manera efectiva y eficiente, lo que no solo cubre los costos del empleador para organizar el proceso de producción, los salarios, sino que también le permite obtener un cierto lucro.
Con desarrollo relaciones sociales En la sociedad, las necesidades de los trabajadores también cambian. En la economía moderna, además del factor material, los incentivos morales y los beneficios sociales son de gran importancia. Las formas materiales de estimular a los trabajadores también están evolucionando. En la remuneración material, la proporción de pagos basada en los resultados de la actividad económica de la empresa está aumentando, se otorga más importancia al desarrollo del pensamiento corporativo entre los empleados y se está desarrollando un sistema de beneficios sociales.
La etapa actual de reformas económicas en Rusia se caracteriza por el hecho de que las empresas operan en un entorno de demandas crecientes de varios grupos sociales. En este sentido, cobra especial relevancia la creación de un sistema eficaz de incentivos a los empleados.
El trabajo de autores nacionales y extranjeros tan conocidos como: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P., Vesnin V.R. , Artelny Yu.A. etc.
La relevancia del tema, el grado de su desarrollo científico y la trascendencia práctica determinaron el propósito y los objetivos de este trabajo.
El propósito del trabajo es una fundamentación teórica y desarrollo de recomendaciones prácticas para mejorar el sistema de incentivos para el personal de SKB-Bank OJSC.
El objetivo planteado hizo necesaria la resolución de las siguientes tareas:
aclarar la esencia del sistema de incentivos laborales en la empresa;
explorar los tipos de estimulación de la actividad laboral;
dar una descripción organizativa y económica de JSC "SKB-bank";
analizar el nivel actual de desarrollo social de JSC SKB-bank;
para fundamentar la eficiencia económica de las recomendaciones propuestas para mejorar el sistema de incentivos al personal en SKB-Bank OJSC.
El objeto del estudio es el sistema de incentivos para el personal en la empresa JSC "SKB-bank".
El tema de la investigación es el estudio y análisis de enfoques teóricos y prácticos para la organización de sistemas de incentivos en empresas modernas.
El estudio se basa en el uso de leyes, patrones y aparatos categóricos. ciencias económicas. Al desarrollar las principales disposiciones del trabajo, se utilizaron el método de conocimiento dialéctico, el método de unidad de histórico y lógico, los métodos de análisis estructural, estadístico, así como el método de evaluaciones de expertos.
El trabajo consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y fuentes.
La introducción fundamenta la pertinencia del tema de investigación, formula metas y objetivos, define el objeto y tema de estudio.
El primer capítulo aclara la esencia de los incentivos al personal y sistematiza sus tipos.
En el segundo capítulo, se lleva a cabo un análisis de las actividades de JSC "SKB-bank", incluido un análisis del estado y la dinámica de la propiedad y las fuentes de su formación; análisis de la estructura de activos, estabilidad financiera, solvencia, estructura de utilidades, así como el nivel de desarrollo social de la empresa.
A modo de conclusión, se presentan conclusiones y sugerencias sobre el trabajo realizado.
Capítulo 1.Aspectos teóricosSISTEMAS DE ESTIMULACIÓNpersonal
1.1 DE La esencia del sistema de incentivos y tipos de estimulación de la actividad laboral.
El desarrollo de un sistema de incentivos es un enfoque integrado para mejorar la eficiencia y la calidad del trabajo. Al utilizarlo en la gestión de equipamientos sociales, resulta lo suficientemente desarrollado y eficaz el sistema.
Hablando de estimulación, es necesario detenerse en conceptos como "necesidades", "motivo" y "motivación", ya que todos estos conceptos están inextricablemente vinculados.
Las necesidades son algo que surge y está dentro de una persona, que es lo suficientemente general para Gente diferente, pero al mismo tiempo tiene una cierta manifestación individual en cada persona [Bozhovich, 1996, p.105]. Finalmente, esto es de lo que una persona busca liberarse, porque mientras la necesidad existe, se hace sentir y "requiere" su eliminación. Las personas pueden tratar de eliminar necesidades, satisfacerlas, suprimirlas o no responder a ellas de diferentes maneras. Las necesidades pueden surgir tanto consciente como inconscientemente. La mayoría de las necesidades se renuevan periódicamente, aunque pueden cambiar la forma de su manifestación específica, así como el grado de perseverancia e influencia sobre la persona.
Un motivo es algo que hace que una persona actúe de cierta manera. El motivo está "dentro" de una persona, tiene un carácter "personal", depende de muchos factores externos e internos en relación con una persona, así como de la acción de otros motivos que surgen en paralelo con él [Bozhovich, 1996, p. .105]. El motivo no sólo induce a una persona a la acción, sino que también determina qué debe hacerse y cómo se llevará a cabo esta acción. En particular, si el motivo provoca acciones para eliminar la necesidad, entonces estas acciones pueden ser diferentes para diferentes personas, incluso si experimentan la misma necesidad. Los motivos son susceptibles de ser conscientes: una persona puede influir en sus motivos, amortiguando su acción o incluso eliminándolos de su totalidad motivacional.
El comportamiento humano generalmente no está determinado por un motivo, sino por su combinación, en la que los motivos pueden estar en cierta relación entre sí según el grado de su impacto en el comportamiento humano, por lo que la estructura motivacional de una persona puede considerarse como la base para la implementación de ciertas acciones por él.
La motivación es el proceso de alentar a cada empleado y a todos los miembros de su equipo a estar activos para satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas de la organización [Borisova, 2002, p.51].
La motivación es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que alientan a una persona a la actividad, establecen los límites y las formas de actividad, y le dan a esta actividad una orientación dirigida a lograr ciertos objetivos [Borisova, 2002, p.51]. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende de muchos factores, en gran parte individualmente y puede cambiar bajo la influencia de la retroalimentación de las actividades humanas.
La motivación es el proceso de influir en una persona para inducirla a ciertas acciones despertando en ella ciertos motivos. La motivación es el núcleo y la base de la gestión humana [Borisova, 2002, p.51]. La eficacia de la gestión depende en gran medida del éxito con el que se lleve a cabo el proceso de motivación.
Los estímulos juegan el papel de palancas de influencia o portadores de "irritación", provocando la acción de ciertos motivos [Druzhinin, 2002, p.83]. Objetos individuales, acciones de otras personas, promesas, portadores de obligaciones y oportunidades, ofertas a una persona en compensación por sus acciones o lo que le gustaría recibir como resultado de ciertas acciones pueden actuar como incentivos. Una persona reacciona a muchos estímulos no necesariamente de manera consciente. Ante estímulos individuales, su reacción puede estar incluso más allá del control consciente.
La respuesta a estímulos específicos no es la misma en diferentes personas. Por lo tanto, los estímulos por sí mismos no tienen un sentido o significado absoluto si las personas no responden a ellos. Por ejemplo, en las condiciones del colapso del sistema monetario, cuando es prácticamente imposible comprar cualquier cosa con dinero, los salarios y los billetes en general pierden su papel como incentivos y pueden usarse de manera muy limitada en la gestión de personas.
Hay cuatro tipos principales de incentivos.
Compulsión. En una sociedad democrática, las empresas utilizan métodos administrativos de coerción: observación, reprimenda, traslado a otro puesto, reprimenda severa, aplazamiento de vacaciones, despido del trabajo.
Incentivo financiero. Esto incluye incentivos en forma material: salarios y tarifas, recompensas por desempeño, bonificaciones por ingresos o utilidades, compensación, vales, préstamos para la compra de un automóvil o muebles, préstamos para la construcción de viviendas, etc.
estímulo moral. Incentivos destinados a satisfacer las necesidades espirituales y morales de una persona: agradecimientos, publicaciones en prensa, premios gubernamentales, etc.
Autoafirmación. Las fuerzas impulsoras internas de una persona, que la impulsan a lograr sus objetivos sin un estímulo externo directo (escribir una disertación, publicar un libro, la invención de un autor, filmar una película, etc.). Este es el estímulo más fuerte que se conoce en la naturaleza, sin embargo, se manifiesta solo en los miembros más desarrollados de la sociedad.
El proceso de utilizar varios incentivos para motivar a las personas se denomina proceso de incentivos. Según los conocidos investigadores rusos Travin V.V. y Dyatlova V.A. la estimulación es el uso de incentivos en relación con una persona para influir en sus esfuerzos, esfuerzos, dedicación en la solución de los problemas que enfrenta la organización y la inclusión de motivos apropiados (Druzhinin, 2002, p. 85).
La estimulación laboral es una forma de recompensar a un empleado por participar en la producción, basada en una comparación de la eficiencia laboral y los requisitos tecnológicos [Borisova, 2002, p.54]. La estimulación del trabajo implica la creación de condiciones bajo las cuales la actividad laboral activa, que da ciertos resultados preestablecidos, se convierte en una condición necesaria y suficiente para satisfacer las necesidades significativas y socialmente condicionadas del empleado, la formación de motivos laborales en él.
El objetivo de los incentivos no es alentar a una persona a trabajar en general, sino alentarla a hacer mejor lo que se debe a las relaciones laborales.
La estimulación es fundamentalmente diferente de la motivación. La esencia de esta diferencia es que la estimulación es uno de los medios por los cuales se puede llevar a cabo la motivación. Al mismo tiempo, cuanto mayor es el nivel de desarrollo de las relaciones en la organización, menos a menudo se utilizan los incentivos como medio de gestión de personas.
Si observa lo que se estimula en la actividad humana, resulta que estas son las siguientes características de la actividad:
- un esfuerzo;
- diligencia;
- perserverancia;
- escrupulosidad;
- orientación.
Una persona puede hacer el mismo trabajo con diferentes esfuerzos. Puede trabajar con toda su fuerza, o puede trabajar con la mitad de su fuerza. También puede esforzarse por asumir un trabajo más fácil, o puede asumir un trabajo complejo y duro, elegir una solución más sencilla, o puede buscar y asumir decisión difícil. Todo esto refleja el esfuerzo que una persona está dispuesta a gastar. Y depende de cuánto esté motivado y estimulado para hacer un gran esfuerzo en hacer su trabajo.
Una persona puede intentar de diferentes formas, cumpliendo su rol en la organización. Uno puede ser indiferente a la calidad de su trabajo, otro puede esforzarse por hacer todo de la mejor manera posible, trabajar con plena dedicación, no eludir el trabajo, esforzarse por mejorar sus habilidades, mejorar sus habilidades para trabajar e interactuar con el entorno organizacional. .
La tercera característica de la actividad que se ve afectada por los incentivos es la persistencia en continuar y desarrollar el trabajo iniciado. Esta es una característica muy importante de la actividad, ya que muchas veces hay personas que pierden rápidamente el interés por el negocio que han iniciado. Y aunque hayan tenido un muy buen desempeño al principio, la pérdida de interés y la falta de perseverancia pueden llevarlos a reducir sus esfuerzos y esforzarse menos, desempeñando su rol a un nivel significativamente más bajo que sus capacidades.
La integridad en el desempeño del trabajo, lo que significa el desempeño responsable del trabajo, teniendo en cuenta todos los requisitos y regulaciones necesarios, para muchos trabajos es la condición más importante para su finalización exitosa. Una persona puede tener buenas calificaciones y conocimientos, ser capaz y creativa y trabajar duro. Pero al mismo tiempo, puede tratar sus deberes de manera "descuidada", de manera irresponsable. Y esto puede negar todos los resultados positivos de sus actividades. La gerencia de la organización debe ser muy consciente de esto y tratar de construir un sistema de incentivos de tal manera que desarrolle esta característica de su comportamiento entre los empleados.
La orientación como característica de la actividad de una persona indica a qué aspira al realizar ciertas acciones. Una persona puede hacer su trabajo porque le brinda alguna satisfacción (moral o material), o puede hacerlo porque se esfuerza por ayudar a su organización a lograr sus objetivos. Para la gestión es muy importante conocer la dirección de las acciones humanas, pero es igualmente importante poder, si es necesario, con la ayuda de incentivos, orientar estas acciones en la dirección de ciertas metas.
Consideremos con más detalle las principales formas y métodos de estimular la actividad laboral.
El sistema de incentivos laborales en diversas empresas implica un conjunto de medidas encaminadas a aumentar la actividad laboral de las personas y, en consecuencia, aumentar la eficiencia del trabajo y su calidad. El conocido gerente japonés L. Iacocca escribió: "Cuando se trata de hacer avanzar una empresa, el objetivo es motivar a las personas" [Maslov, 2005, p.215].
Todos los incentivos se pueden dividir condicionalmente en materiales y no materiales. Su proporción en diferentes empresas es significativamente diferente. En la mayoría de las empresas de Europa Occidental, la parte de la remuneración material está disminuyendo gradualmente y la parte de los incentivos no materiales está aumentando. Un número significativo de empresas y firmas rusas se caracterizan por una reducción en la participación de los fondos públicos de consumo en los ingresos familiares y un aumento en la participación de las recompensas materiales en los ingresos.
Los incentivos financieros incluyen:
- salarios;
- participación en la distribución de utilidades;
- primas;
- participacion equitativa.
Los salarios son la parte más importante del sistema de remuneración e incentivos para el trabajo, una de las herramientas para influir en la eficiencia del trabajo de un empleado. Este es el pináculo del sistema de incentivos para el personal de la empresa, pero a pesar de su importancia, los salarios en la mayoría de las empresas prósperas no superan el 70% de los ingresos de un empleado, el 30% restante de los ingresos está involucrado en la distribución de ganancias.
La participación en la distribución de utilidades - es hoy un sistema generalizado de remuneración. El desarrollo de este sistema comenzó con intentos de mejorar la organización de los salarios de los empleados para potenciar su impacto motivacional en los resultados laborales. Para ello, se justificó la posibilidad de pagos con cargo a la utilidad o renta de la empresa a aquellos empleados cuya contribución a la formación de la utilidad de la empresa fuera la más significativa y evidente. Sin embargo, el uso de sistemas de participación en las utilidades crea el interés de un empleado en el trabajo efectivo de hoy, pero no estimula a tenerlo en cuenta en las actividades de producción. perspectivas a largo plazo desarrollo de la organización.
Los empresarios utilizan el reparto de utilidades como un medio para ayudar a mantener la paz social dentro de la organización y como un factor para aumentar el interés en su éxito económico. Los sistemas de reparto de utilidades difieren en términos de indicadores, condiciones de pago y el círculo de personas que reciben estos pagos. Estos sistemas tienen sus propias características en diferentes países del mundo, lo cual se debe a la historia del desarrollo económico, la mentalidad de un país en particular, las tradiciones o costumbres de la vida laboral. Una cosa es común a todos: la división entre la organización y los empleados de la ganancia adicional.
En esencia, el sistema de reparto de beneficios es un elemento de la gestión operativa de una organización destinada a garantizar beneficios. El empleado comparte, a partes iguales con el propietario, el riesgo de una disminución de los ingresos a corto plazo para lograr mejores resultados en el futuro y compensar las pérdidas de hoy.
Una forma específica de participación en las ganancias de la organización es un bono en efectivo o acciones de bonificación.
El sistema de participación en el capital se basa en los indicadores de actividad comercial e industrial de la organización con la participación de dos componentes: trabajo y capital. La participación en el capital, en comparación con los pagos de salarios, le da a la empresa una ventaja: inicialmente no hay salida de efectivo.
El incentivo económico para utilizar sistemas de equidad radica en la necesidad de conciliar los intereses de la organización y los intereses de los empleados. Un empleado que recibe solo salarios está objetivamente interesado en la coincidencia de intereses a corto plazo, los suyos propios y los de la organización. Mientras el empleado no tenga nada que ver con la propiedad de la organización, no existen requisitos previos objetivos ni una base económica real para la coincidencia de los intereses a largo plazo del empleado y la organización. Entonces, si los miembros del colectivo laboral no son los dueños (copropietarios) de la organización, pero participan en las utilidades y tienen derecho a votar en la distribución de las utilidades, entonces existe una amenaza real de pagar una mayor parte de los fondos de los beneficios que permiten las perspectivas de desarrollo de la producción. Por lo tanto, es altamente deseable que cada empleado esté realmente interesado en la implementación de planes estratégicos para el desarrollo de la empresa.
Los métodos no materiales de estimulación incluyen organizacionales y morales - psicológicos.
Los métodos organizacionales incluyen, en primer lugar, la participación de los empleados en los asuntos de la organización, lo que implica que se les otorga el derecho de voto en la solución de una serie de problemas, generalmente de carácter social. Las perspectivas de adquirir nuevos conocimientos y habilidades juegan un papel importante, lo que hace que los empleados sean más independientes, autosuficientes y les da confianza en el futuro. El estímulo por el enriquecimiento del contenido del trabajo consiste en proporcionar a las personas un trabajo más significativo, importante, interesante, socialmente significativo, correspondiente a sus intereses e inclinaciones personales, con amplias perspectivas de crecimiento laboral y profesional, que les permita mostrar su Habilidades creativas, ejercer control sobre los recursos y condiciones de su propio trabajo, cuando cada uno, si es posible, debe ser su propio jefe.
Los métodos de estimulación moral - psicológica incluyen los siguientes elementos principales:
- creación de condiciones bajo las cuales las personas experimentarían el orgullo profesional de poder hacer frente al trabajo asignado mejor que otros, participación en él, responsabilidad personal por sus resultados; sentiría el valor de los resultados, su importancia específica para alguien;
- la presencia de un desafío, brindando oportunidades para que todos en su lugar de trabajo muestren sus habilidades, se expresen en el trabajo, sus resultados, tengan evidencia de que pueden hacer algo, y ese "algo" debe recibir el nombre de su creador.
Reconocimiento, que puede ser privado y público. La esencia del reconocimiento personal es que los empleados especialmente distinguidos son mencionados en informes especiales a la alta dirección de la organización, son personalmente felicitados por la dirección con motivo de las vacaciones y fechas familiares. En nuestro país, aún no ha recibido una amplia difusión. La confesión pública nos es mucho más familiar;
- los métodos morales y psicológicos de estimulación incluyen objetivos elevados que inspiran a las personas a un trabajo eficaz y, a veces, desinteresado. Por lo tanto, cualquier tarea del líder debe contener un elemento del valor de la organización;
- estimula moralmente la atmósfera de respeto mutuo, confianza, fomento del riesgo razonable y tolerancia a los errores y fracasos; actitud atenta de la dirección y los compañeros.
Es necesario mencionar una forma más de estimulación, que combina esencialmente todo lo anterior. Estamos hablando de promoción, que otorga tanto un salario más alto (incentivo económico) como un trabajo interesante y significativo (incentivo organizacional), y también refleja el reconocimiento de los méritos y la autoridad del individuo al transferirse a un grupo de mayor estatus (incentivo moral). ).
Al mismo tiempo, este método está limitado internamente: no hay muchos puestos de alto rango en la organización, especialmente los libres; no todas las personas son capaces de liderar y no todas aspiran a ello y, sobre todo, el avance profesional requiere mayores costos para el reciclaje.
Hay que tener en cuenta que los factores organizativos y morales-psicológicos enumerados estimulan de forma diferente según el tiempo en el cargo, y al cabo de 5 años ninguno de ellos proporciona la estimulación adecuada, por lo que la satisfacción laboral desciende.
Es necesario saber que los principales componentes de la estimulación laboral efectiva son la estimulación de la persona trabajadora. En las empresas donde las personas interactúan estrechamente entre sí, el uso de incentivos debe tener en cuenta las necesidades y su satisfacción, la empresa y los intereses del individuo, e incluso el carácter y el estilo de vida. Entonces la estimulación será verdaderamente efectiva y personalmente significativa.
Como conclusión de este párrafo, me gustaría sacar una serie de conclusiones:
- los conceptos de "motivación" y "estimulación" están inextricablemente vinculados, pero al mismo tiempo, la estimulación es fundamentalmente diferente de la motivación, principalmente en que la estimulación es uno de los medios por los cuales se puede llevar a cabo la motivación;
- los incentivos realizan las tareas de palancas de influencia o portadores de "irritación" que provocan la acción de ciertos motivos;
- existe una gran lista de formas y métodos para estimular la actividad productiva, que son más apropiados para usar no por separado, sino en combinación;
- las principales formas y métodos de estímulo laboral incluyen incentivos materiales y no materiales;
- cada una de estas formas es buena a su manera, pero aún es la más eficiente y racional usar estas formas y métodos en combinación, un ejemplo es una forma de estímulo como la promoción, que brinda salarios más altos y un trabajo interesante y significativo .
Por lo tanto, la esencia del sistema de incentivos es aplicar incentivos a una persona para influir en sus esfuerzos, esfuerzos y dedicación para resolver los problemas que enfrenta la organización. La estimulación eficaz del trabajo de parto no puede llevarse a cabo utilizando ninguno de los métodos de estimulación. Las formas de incentivos morales y materiales implican un conjunto de medidas destinadas a aumentar la actividad laboral de las personas y, como resultado, aumentar la eficiencia del trabajo y su calidad. La combinación de estas formas representa un sistema de incentivos para el personal, que debe basarse en ciertos principios, que se discutirán en el próximo capítulo.
1.2 PAGSprincipios para construir un sistema de incentivos
La construcción de un sistema eficaz de incentivos para el personal debe basarse en ciertos principios desarrollados en la teoría de la gestión y aplicados en una economía de mercado.
Al crear un sistema de incentivos, se debe partir de los siguientes principios [Trofimov, 2005, p.116]:
- complejidad;
- consistencia;
- regulación;
- especialización;
- estabilidad;
- Creatividad propositiva.
El primer principio es la complejidad. La complejidad sugiere que se necesita un enfoque integral, teniendo en cuenta todos los factores posibles: organizativos, legales, técnicos, materiales, sociales, morales y sociológicos.
Los factores organizativos son el establecimiento de un determinado orden de trabajo, la delimitación de competencias, la formulación de metas y objetivos. Como ya se mencionó, la correcta organización del proceso de producción sienta las bases para un trabajo más eficiente y de alta calidad.
Los factores legales interactúan estrechamente con los factores organizacionales, los cuales sirven al propósito de asegurar el cumplimiento de los derechos y obligaciones del trabajador en el proceso laboral, teniendo en cuenta las funciones que le son asignadas. Esto es necesario para la correcta organización de la producción y más incentivos justos.
Los factores técnicos implican la provisión de personal con medios modernos de producción y equipo de oficina. Además de organizacionales, estos aspectos son fundamentales en el trabajo de la empresa.
Los factores materiales determinan formas específicas de incentivos materiales: salarios, bonificaciones, asignaciones, etc. y su tamaño.
Los factores sociales implican aumentar el interés de los empleados brindándoles diversos beneficios sociales, brindando asistencia social y participación de los empleados en la gestión del equipo.
Los factores morales representan un conjunto de medidas, cuyo propósito es garantizar un clima moral positivo en el equipo, la correcta selección y ubicación del personal, diversas formas de estímulo moral.
Los factores fisiológicos incluyen un conjunto de medidas destinadas a mantener la salud y mejorar la eficiencia de los empleados. Estas actividades se realizan de acuerdo con los requisitos sanitarios e higiénicos, ergonómicos y estéticos, que contienen las normas para el equipamiento de los lugares de trabajo y el establecimiento de regímenes racionales de trabajo y descanso. Los factores fisiológicos juegan un papel no menos importante en la mejora de la eficiencia y la calidad del trabajo realizado que otros.
Todos estos factores deben aplicarse no individualmente, sino en combinación, lo que garantiza buenos resultados. Es entonces cuando se hará realidad un aumento significativo de la eficiencia y la calidad del trabajo.
El principio de complejidad ya en su nombre determina la realización de estas actividades no en relación a uno o varios empleados, sino en relación a todo el equipo de la empresa. Este enfoque tendrá un efecto mucho mayor a nivel de toda la empresa.
El segundo principio es la coherencia. Si el principio de complejidad implica la creación de un sistema de incentivos, teniendo en cuenta todos sus factores, entonces el principio de coherencia implica la identificación y eliminación de contradicciones entre factores, su vinculación entre sí. Esto permite crear un sistema de incentivos equilibrado internamente debido a la coordinación mutua de sus elementos y capaz de trabajar eficazmente en beneficio de la organización.
Un ejemplo de coherencia puede ser un sistema de incentivos materiales y morales para los empleados basado en los resultados del control de calidad y evaluación de la contribución del empleado, es decir, existe una relación lógica entre la calidad y eficiencia del trabajo y la remuneración posterior.
El tercer principio es la regulación. La regulación implica el establecimiento de un cierto orden en forma de instrucciones, reglas, reglamentos y control sobre su implementación. En este sentido, es importante distinguir entre aquellas áreas de actividad de los empleados que requieren un estricto cumplimiento de las instrucciones y control sobre su implementación, de aquellas áreas en las que el empleado debe ser libre en sus acciones y puede tomar la iniciativa. Al crear un sistema de incentivos, los objetos de regulación deben ser los deberes específicos de un empleado, los resultados específicos de sus actividades, los costos laborales, es decir, cada empleado debe tener una comprensión completa de lo que está incluido en sus deberes y cuáles son los resultados. esperado de él. Además, también es necesaria la regulación en el tema de la evaluación del trabajo final, es decir, se deben establecer claramente los criterios por los cuales se evaluará el trabajo final del trabajador. Dicha regulación, sin embargo, no debe excluir la creatividad, que a su vez también debe ser tenida en cuenta en la retribución posterior del trabajador.
La regulación del contenido del trabajo realizado por los empleados de la empresa debe resolver las siguientes tareas:
definición de trabajo y operaciones que deben ser asignadas a los empleados;
proporcionar a los empleados la información que necesitan para realizar sus tareas;
distribución del trabajo y las operaciones entre los departamentos de la empresa según el principio de racionalidad;
el establecimiento de responsabilidades laborales específicas para cada empleado de acuerdo con sus calificaciones y nivel de educación.
La regulación del contenido del trabajo sirve para aumentar la eficiencia del trabajo realizado.
Desde el punto de vista de estimular el trabajo realizado, la regulación de los resultados del trabajo realizado juega un papel muy importante. Incluye:
determinación de una serie de indicadores que caractericen las actividades de las divisiones de la empresa y de cada empleado individualmente, que tendrían en cuenta la contribución de las divisiones y de los empleados individuales al resultado global de las actividades de la empresa;
determinación de una valoración cuantitativa para cada uno de los indicadores;
creación de un sistema común para evaluar la contribución del empleado al logro de los resultados de desempeño global, teniendo en cuenta la eficiencia y la calidad del trabajo realizado.
Así, podemos decir que la regulación en materia de incentivos juega un papel muy importante, agilizando el sistema de incentivos en la empresa.
El cuarto principio es la especialización. La especialización es la asignación a las divisiones de la empresa y empleados individuales de ciertas funciones y trabajos de acuerdo con el principio de racionalización. La especialización es un incentivo para aumentar la productividad laboral, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad del trabajo.
El quinto principio es la estabilidad. La estabilidad implica la presencia de un equipo establecido, la ausencia de rotación de personal, la presencia de ciertas tareas y funciones frente al equipo y el orden en que se realizan. Cualquier cambio que ocurra en el trabajo de la empresa debe tener lugar sin perturbar el desempeño normal de las funciones de una división particular de la empresa o empleado. Solo así no habrá disminución en la eficiencia y calidad del trabajo realizado.
El sexto principio es la creatividad con propósito. Aquí es necesario decir que el sistema de incentivos en la empresa debe contribuir a la manifestación de un enfoque creativo por parte de los empleados. Esto incluye la creación de nuevos productos, tecnologías de producción y diseños de los equipos o tipos de materiales utilizados más avanzados, y la búsqueda de nuevas soluciones más eficientes en el campo de la organización y gestión de la producción.
Sobre la base de los resultados de la actividad creativa de la empresa en su conjunto, la unidad estructural y cada empleado individual, se proporcionan incentivos materiales y morales. Un empleado que sabe que la propuesta presentada por él le traerá beneficios materiales y morales adicionales, tiene el deseo de pensar creativamente. Los incentivos deben tomarse en serio. proceso creativo en equipos científicos y de diseño.
Al organizar un sistema de incentivos en una empresa, es necesario tener en cuenta las proporciones de pago entre el trabajo simple y complejo, entre trabajadores de diferentes calificaciones.
Al crear un sistema de incentivos en una empresa, es necesario adherirse al principio de flexibilidad del sistema. Los sistemas de incentivos flexibles permiten al gerente, por un lado, brindar al empleado ciertas garantías de recibir un salario de acuerdo con su experiencia y conocimientos profesionales y, por otro lado, hacer que la remuneración del empleado dependa de su desempeño personal en el trabajo y sobre los resultados de la empresa en su conjunto.
Los sistemas de incentivos flexibles ahora se usan ampliamente en países extranjeros con economías desarrolladas. Además, la flexibilidad se manifiesta no sólo en forma de complementos salariales individuales adicionales. La gama de pagos flexibles es bastante amplia. Se trata de asignaciones individuales por antigüedad, experiencia, nivel de estudios, etc., y sistemas de bonos colectivos, destinados principalmente a los trabajadores, y sistemas de reparto de utilidades, destinados a especialistas y directivos, y sistemas flexibles de beneficios sociales. Solo el uso de todas las formas de incentivos, diseñados para aplicarse a todos los empleados de la organización, puede dar el efecto deseado.
Como muestra la experiencia, en las empresas rusas en la actualidad los principales problemas en el mecanismo de estimular a los empleados son 5 principios [Shchukin, 2001, 23-46p.]:
- flexibilidad insuficiente del mecanismo para formar salarios, su incapacidad para responder a cambios en la eficiencia y calidad del trabajo de un empleado individual;
- la ausencia de cualquier evaluación o una evaluación sesgada por parte del empresario de los indicadores laborales individuales de los empleados;
- falta de remuneración justa para gerentes, especialistas y empleados;
- la presencia de ratios irrazonables en su retribución;
- actitud negativa del personal hacia el monto de su remuneración y hacia el sistema de remuneración existente.
Todos estos problemas a los que se enfrentan los jefes de las organizaciones al resolver problemas de remuneración pueden superarse utilizando la experiencia rusa y extranjera.
Así, la falta de flexibilidad en la remuneración se soluciona con la introducción de formas modernas de remuneración que dependen de los resultados de la actividad laboral. Tales formas son sistemas de pago flexibles, donde además de una parte constante de ganancias, existe una parte variable en forma de participación en utilidades, bonos colectivos, etc.
Los problemas de una evaluación sesgada del desempeño de los empleados están nuevamente asociados con un mecanismo de remuneración obsoleto que no tiene en cuenta los logros individuales del empleado y el desempeño de la empresa en su conjunto. Se puede crear un sistema de evaluación justo sobre la base de la descripción del lugar de trabajo y las funciones laborales del empleado para determinar la parte permanente de los salarios de los principios [Shchukin, 2001, 23-46p.].
El resultado del sistema de incentivos en la empresa debe ser un aumento de la eficiencia de la empresa, que puede lograrse, a su vez, aumentando la eficiencia y la calidad del trabajo de cada empleado de la empresa. Al mismo tiempo, el gerente debe guiarse por la necesidad de atraer y retener empleados altamente calificados durante mucho tiempo, aumentar la productividad laboral y mejorar la calidad de los productos, aumentar el retorno de la inversión en personal, aumentar el interés de los empleados no solo en el éxito personal, sino también en el éxito de toda la empresa en su conjunto y, finalmente, en la elevación del estatus social de los trabajadores.
Por lo tanto, se utilizan formas tanto materiales como no materiales de incentivos para el personal, que incluyen salarios, diversos sistemas de reparto de utilidades, sistemas de bonos colectivos, individualización de salarios, incentivos morales, incentivos para los trabajadores que realizan trabajos creativos, mediante el uso de gráficos gratis trabajo, beneficios sociales para los empleados.
Al decidir sobre la creación de un sistema de incentivos para empleados en la empresa, el gerente también debe tener en cuenta un indicador macro de este tipo que no depende de la eficiencia y la calidad del trabajo de los empleados y el equipo de la empresa en su conjunto, como el consumidor. índice de precio. En consecuencia, la presencia de dicho indicador hace necesario indexar automáticamente los salarios, teniendo en cuenta los cambios en el índice de precios durante un período determinado.
El sistema de incentivos en la empresa debe definir claramente sus objetivos, establecer los tipos de incentivos de acuerdo con los resultados alcanzados, determinar el sistema de evaluación, el período y oportunidad de pago de la remuneración.
Cualquier tipo de incentivo debe ser específico y público, porque se puede esperar que los empleados mejoren la eficiencia y la calidad de su trabajo solo cuando saben que su trabajo se paga de manera justa.
Los beneficios sociales que las empresas brindan a sus empleados desempeñan un papel importante en los incentivos a largo plazo para que los empleados realicen un trabajo efectivo a largo plazo en la empresa. Los beneficios sociales pueden estar tanto garantizados por el estado como proporcionados voluntariamente por la empresa a sus empleados.
Las prestaciones sociales garantizadas por el Estado son obligatorias para las empresas de todas las formas de propiedad y, por lo tanto, no desempeñan un papel estimulante, sino el papel de garantías sociales y Protección social miembros sanos de la sociedad con puestos de trabajo. Dichos beneficios incluyen vacaciones anuales pagadas, licencia por enfermedad pagada, etc. Estos beneficios son obligatorios.
Pero la empresa puede proporcionar a sus empleados beneficios que no están previstos por la ley. Esto se hace para atraer nuevos empleados a la empresa, reducir la rotación de personal, estimular el trabajo eficiente y de alta calidad. Además, los empleadores, al proporcionar a los empleados beneficios sociales, persiguen objetivos tales como la reducción de la actividad sindical, la prevención de huelgas, la atracción y retención de personal calificado en la empresa.
Los beneficios sociales son una forma especial de participación de los empleados en el éxito económico de la empresa. En la economía moderna, la condición para el éxito de la empresa no es solo la maximización de las ganancias, sino también la seguridad social del empleado, el desarrollo de su personalidad.
La empresa puede proporcionar los siguientes beneficios sociales:
- beneficios sociales en términos monetarios;
- proporcionar a los empleados una pensión de vejez adicional;
- conceder a los empleados el derecho a utilizar las instalaciones sociales de la empresa;
- asistencia social a las familias y organización de actividades de ocio para los empleados y sus familias.
Los beneficios sociales en términos monetarios conllevan un principio similar a la remuneración monetaria. Dichos beneficios pueden incluir el derecho a comprar acciones de la empresa para los empleados a un precio reducido. Así, se logra el objetivo de involucrar a un empleado en la copropiedad de la empresa, lo que forma un sentido de propiedad entre los empleados, una actitud de cuidado con la propiedad de la empresa. Las formas de participación de un empleado en el capital de una empresa pueden ser diferentes. Se trata de acciones libres, acciones ordinarias con descuento de un cierto porcentaje del precio de mercado de las acciones y acciones preferidas sin derecho a voto en una asamblea general de accionistas.
Además, los beneficios sociales en términos monetarios incluyen varios pagos a los empleados por celebraciones personales, por ejemplo, con motivo de un 10, 20, 30 años, etc. aniversarios de actividades de servicio en la empresa en combinación con licencia especial. Además, el monto del pago y la duración de la licencia adicional pueden depender de la duración del servicio en la empresa.
Este tipo de beneficios también incluye la provisión de vehículos de empresa, oficinas personales, etc. a los gerentes y, especialmente, a los ingenieros y técnicos talentosos.
Un importante papel estimulante, especialmente en tiempos de crisis e inflación, es la provisión de empleados con derecho a utilizar las instituciones de la esfera social de la empresa.
Dichos servicios sociales se pueden dividir en cuatro grupos:
- catering para los empleados;
- provisión de vivienda y beneficios para su adquisición;
- organización de la atención médica;
- asistencia de asesoramiento social.
Los costos de catering para los empleados generalmente se comparten entre el empleado y la empresa. El empleado paga únicamente el costo de adquisición de los productos, y la empresa paga el resto de los costos de catering (salarios de cocineros, mantenimiento del comedor, etc.). Así, el empleado paga 1/3 del costo de los alimentos y la empresa se hace cargo de los 2/3 restantes del costo.
Proporcionar a los empleados vivienda y beneficios para su adquisición juega un papel estimulante muy serio. Puede haber varias opciones aquí. Por lo tanto, la empresa construye viviendas y alquila apartamentos a los empleados a precios bajos preferenciales. Al mismo tiempo, el empleado tiene la oportunidad de comprar gradualmente la vivienda durante su trabajo en la empresa y resolver el problema de la vivienda en el momento de la jubilación. La empresa también puede proporcionar a un empleado un préstamo hipotecario a bajo interés para comprar una casa.
Por supuesto, solo las grandes organizaciones pueden resolver los problemas de vivienda de los empleados. Sin embargo, esto fomenta fuertemente el trabajo a largo plazo en la empresa y reduce significativamente la rotación de personal. Esto es especialmente cierto en las condiciones de Rusia, donde el problema de la vivienda es el más difícil de resolver para la población en general.
Además de pagar salarios decentes y satisfacer otras necesidades, los gerentes también deben cuidar la condición física y psicológica (y otras formas de estimulación moral) de los empleados.
El líder debe tener cuidado de no poner en peligro la salud de los empleados a él confiados. Es el responsable de que las normas de seguridad sean conocidas por todos en su área de actividad y que las cumplan. El gerente no debe confiar a sus empleados un trabajo que no corresponda a su estado de salud.
Desarrollo forma física tiene un efecto fortalecedor en la estructura mental. La actividad física ofrece una buena manera de aliviar la presión mental. Quienes participan activamente en deportes recreativos justifican su entusiasmo por el hecho de que sienten cómo la fatiga física hace que la actividad mental sea más brillante y clara. El estado de ánimo mental aumenta y se encuentra un nuevo ángulo de visión para cuestiones de principios difíciles e inquietantes [Biryuk, 2002, 45-52 p.].
Cuidar tu salud mental requiere cuidar tu salud mental también. El deterioro del estado mental se manifiesta más claramente en el malestar mental.
Las relaciones humanas tienen una influencia decisiva en el bienestar mental. El hombre se prueba y se prueba a sí mismo en relación con los demás. Si las relaciones humanas, por ejemplo, a causa de la eterna prisa, siguen siendo constantemente superficiales y fugaces, entonces la influencia mutua humana está desprovista de principios [Bozhovich, 1995, p.204].
Los pasatiempos y el ocio brindan la oportunidad de aumentar el estado de alerta mental. Al reservar tiempo para sí mismo y para sus pasatiempos, una persona enriquece su vida. El tiempo libre nos aleja del trabajo y nos ayuda a relajarnos. Así, obtienen una carga de vivacidad para trabajos futuros.
En cualquier empresa, la organización de la atención médica es importante, lo que incluye vincular a los empleados a las instalaciones de atención médica y brindarles la atención médica necesaria a expensas de la organización.
Por lo tanto, en toda empresa existe la necesidad de un sistema universalmente eficaz y sistema flexible incentivos para los empleados. Esto es necesario para evitar una rotación de personal suficientemente alta. Es más conveniente para cualquier líder trabajar con personas que le son familiares, quienes, a su vez, están felices de trabajar para él. Hay muchas formas, por ejemplo, casi todas las organizaciones ofrecen diversos beneficios (atención médica, pensiones, etc.), ya existe un sistema de recompensas monetarias en todas partes, en algunos países extranjeros incluso están dispuestos a pagar extra por antigüedad. En general, todos buscan la manera de atraer y retener a tal o cual empleado. Sin embargo, en este documento también se dijo que al crear un sistema de incentivos, es necesario tener en cuenta no solo las necesidades de los empleados, sino también el interés de la empresa misma. Es decir, debe haber cierto orden en el desempeño de las funciones, cada empleado debe saber de qué es responsable, por qué méritos recibe ciertos incentivos y qué resultados espera de él la gerencia.
Resumiendo el capítulo, se debe enfatizar que los incentivos laborales son una forma de recompensar a un empleado por participar en la producción, con base en una comparación de la eficiencia laboral y los requisitos tecnológicos. La estimulación del trabajo implica la creación de condiciones bajo las cuales la actividad laboral activa, que da ciertos resultados preestablecidos, se convierte en una condición necesaria y suficiente para satisfacer las necesidades significativas y socialmente condicionadas del empleado, la formación de motivos laborales en él.
Todos los incentivos se pueden dividir condicionalmente en materiales y no materiales. Los incentivos materiales incluyen: salarios, participación en la distribución de utilidades, bonos, participación en el capital. Los métodos no materiales de estimulación incluyen organizacionales y morales - psicológicos. Los métodos organizacionales incluyen atraer empleados para que participen en los asuntos de la organización, perspectivas para adquirir nuevos conocimientos y habilidades, estimular el enriquecimiento del contenido del trabajo con el trabajo asignado; llamada de presencia; confesión.
Un sistema efectivo de incentivos para el personal debe basarse en ciertos principios, estos son la complejidad, la consistencia, la regulación, la especialización, la estabilidad y la creatividad con propósito. Todos estos principios deben aplicarse no individualmente, sino en combinación, esto garantizará buenos resultados.
Capitulo 2Análisis de la economíaestados y evaluacionSISTEMAS DE INCENTIVOS AL PERSONALen JSC "SKB-Banco"
2.1 Características organizativas y económicasOPEROO« Banco SKB»
El 2 de noviembre de 1990, sobre la base del departamento regional de Sverdlovsk de Agroprombank, se creó el "Banco comercial por acciones para la promoción del comercio y los negocios" (OJSC "SKB-bank"). Ese día, el Banco recibió una licencia para realizar operaciones bancarias.
La sucursal Volga de OJSC SKB-Bank se estableció en febrero de 2007. Al mismo tiempo, se abrió la oficina del banco en Volgogrado. El Banco realiza las principales funciones bancarias, y también está facultado para ejercer actividades profesionales en el mercado de valores de conformidad con las leyes federales. Capital autorizado Bank se formó por un monto de 1 351 145 000 (mil trescientos cincuenta y un millones ciento cuarenta y cinco mil) de rublos y se dividió en 1 350 530 805 (mil trescientos cincuenta millones quinientos treinta mil ochocientas cinco) acciones ordinarias nominativas con una de 1 (un) rublo de valor nominal cada una y 614.195 (seiscientas catorce mil ciento noventa y cinco) acciones preferentes nominativas de 1 (un) rublo de valor nominal cada una.
Misión bancaria
El Banco está destinado a proporcionar una amplia gama de servicios y productos bancarios estandarizados y de alta tecnología a los clientes de toda la Federación Rusa.
Filosofía empresarial
SKB-Bank tiene requisitos históricos y económicos para convertirse en una institución de crédito principal en el mercado bancario ruso.
SKB-Bank contribuye al desarrollo de la infraestructura económica y social en el territorio de su presencia.
SKB-bank ofrece a sus clientes igualdad de oportunidades gestión eficaz de sus fondos e igualmente cómodas condiciones de servicio, estudia cuidadosamente las necesidades y oportunidades de cada Cliente, independientemente de su estado y ubicación.
SKB-bank gestiona los riesgos de manera competente para garantizar un nivel aceptable de rentabilidad para sus Clientes y Socios, manteniendo al mismo tiempo el estatus de un banco confiable y estable.
SKB-Bank opera de acuerdo con las reglas de un mercado civilizado, que construye sus relaciones con Clientes y Socios sobre la base de estándares comerciales legales y éticos, de acuerdo con los estándares profesionales de actividad.
SKB-Bank trabaja en modo de diálogo con sus empleados y asegura su alto nivel de profesionalismo. Las relaciones entre el Banco y sus empleados se caracterizan por el respeto y la confianza.
Estructura organizativa JSC "SKB-banco" se presenta en la fig. una
Arroz. 2.1. Estructura organizativa de OAO SKB - BANCO », A Volgogradsky f-la, Volzhsky