Cultura organizacional da Coca-Cola. I. Organização Corporativa da The Coca-Cola Company

20.09.2019

Recrutamento por blocos

Pessoal de produção

Na seleção equipe de produção Existem algumas peculiaridades que devem ser levadas em consideração na hora de postar vagas em diversos recursos. A Coca-Cola Hellenic usa principalmente mídia impressa no recrutamento dessa categoria de pessoal, o que permite atrair o maior número de candidatos para cargos de operadores de turno e outros empregos.

Esta categoria de candidatos muitas vezes não tem currículo, então todos os candidatos que vêm para uma entrevista preenchem um questionário. Depois disso, o candidato é entrevistado por um funcionário do departamento de recrutamento e um gerente de contratação (na maioria das vezes com um supervisor de turno).

Em seguida, o candidato é encaminhado diretamente para a produção para entender as especificidades do trabalho e ver a planta por dentro. Esta etapa leva mais tempo. O futuro funcionário tem a oportunidade de fazer todas as perguntas que lhe interessam.

bloco comercial

Como os candidatos a vagas nas estruturas comerciais da empresa utilizam a Internet e respondem às vagas pela rede, o serviço de RH disponibiliza as vagas em diversas fontes.

Após a entrevista, trabalhe com os candidatos ao cargo representante de vendasé realizado com a ajuda de um programa especial "Representante de vendas ideal", que inclui etapas adicionais de vários tipos de testes. Os testes são utilizados para identificar as características inerentes ao requerente.

1. Questionário para teste de âncoras de carreira. Na Coca-Cola Hellenic são identificadas 8 âncoras de carreira, a sua análise permite-nos descobrir os fatores motivacionais que são importantes para o candidato e correlacioná-los com as capacidades da empresa.

2. Teste para entender as especificidades do trabalho com os clientes. Ajuda a determinar se um futuro funcionário da empresa será capaz de atender aos altos padrões de atendimento ao cliente aceitos na Coca-Cola. Além disso, o serviço de pessoal tem a oportunidade já nesta fase de planear a formação, tendo em conta as lacunas de conhecimento de cada candidato.

3. Teste de habilidades matemáticas. Ajuda a verificar o quão bem um representante de vendas pode contar sem uma calculadora.

A próxima etapa é uma entrevista com o chefe do grupo de representantes de vendas no mercado real. Após uma entrevista com um supervisor, o candidato se familiariza com as características do cargo, trabalho real em conjunto com um representante de vendas. No final das contas, a empresa pode tirar conclusões se o candidato é adequado para o cargo, se avalia corretamente os riscos, se está realmente interessado no cargo.

bloco de escritórios

Na região de Moscou, a Coca-Cola Hellenic tem um back office bastante grande que suporta todos os processos. O recrutamento para cargos de escritório é padrão: são analisadas as respostas dos candidatos em recursos da Internet ou em um site corporativo, são realizadas entrevistas com o RH e o gerente de contratação e é tomada uma decisão de contratação.

Um fato interessante é que a empresa não utiliza as redes sociais no recrutamento (o Neo RH não possui dados sobre rotatividade de pessoal e o número de candidatos envolvidos).

Adaptação

A empresa desenvolveu vários programas de adaptação para todos os funcionários.

E- Aprendendo(para todas as categorias de funcionários)

Um novo funcionário, tendo ido trabalhar, conhece um curso eletrônico introdutório, que contém informações sobre a história da empresa e informações gerais.

Induçãoplano(para gerentes)

Ele define planos para um novo funcionário por um tempo período de experiência, critérios de avaliação, todos os mentores e mentores que podem apoiá-lo em questões relacionadas a quaisquer processos são anotados.

Mentoring (para funcionários de produção e logística)

Dentro de um mês, o novo funcionário não trabalha de forma independente. Cada um de seus turnos ocorre com um mentor. Com base nos resultados desse período, a empresa conclui como está pronta para o trabalho independente.

Treinamentos durante o período experimental (para funcionários do departamento comercial)

Os representantes de vendas estão constantemente fora do escritório, por isso precisam de suporte externo. Para isso visam duas formações que a empresa realiza nos primeiros três meses de trabalho dos colaboradores:

Treinamento que introduz diretamente os recém-chegados às especificidades do trabalho de seu departamento;

Treinamento de vendas introdutório sobre os padrões da empresa e os fundamentos do trabalho do cliente.

Natalya Parshakova, chefe de gestão de talentos da Coca-Cola Hellenic na Rússia

Programa de Trainee de Gestão Helênica

A Coca-Cola Hellenic desenvolveu um programa de estágio de dois anos para formar um banco de talentos. Ele permite que um aluno de ontem passe de gerente estagiário a supervisor em apenas dois anos e ganhe uma tremenda experiência em projetos.

Estrutura do programa

No primeiro ano, a empresa está ativamente engajada no desenvolvimento da visão de negócios dos jovens funcionários. Eles mergulham nas especificidades do negócio, aprendem diferentes funções, aprendem a trabalhar com projetos e implementam um projeto empresarial independente.

O segundo ano do programa é dedicado ao desenvolvimento de habilidades funcionais e à formação de habilidades de gerenciamento de funcionários.

Após o término do programa, a empresa continua monitorando o desenvolvimento dos colaboradores por três anos: em quais programas de desenvolvimento acelerado eles participam, quais projetos realizam. Nesse período, os participantes do programa ocupam cargos de liderança no nível do MoM (manager of managers).

Ao longo dos três anos desde 2012, 133 gerentes estagiários foram aceitos no programa, dos quais 33% já foram transferidos para cargos.

Estratégicoinstruções Programa de Trainee de Gestão Helênica (HMTP)

O programa é baseado em funcionários-chave em cargos-chave. É a partir dos gestores estagiários que crescem os líderes da empresa. O programa permite passar da estratégia de “comprar talento” para a estratégia de “cultivar talento”. Além disso, o HMTP permite garantir um alto nível de continuidade de qualidade em todas as funções da empresa.

Na Coca-Cola Hellenic, 67% dos funcionários são representantes da geração Y. A empresa realizou um estudo que mostrou que essa geração considera importante receber metas claras da gestão (58%), busca a liderança no projeto (51%) , quer aprender constantemente (64%) e desenvolver seu potencial empreendedor (76%).

O programa de formação para futuros gestores combina respostas às suas expectativas. A empresa oferece aos “gamers” um plano de desenvolvimento individual por dois anos, a oportunidade de participar de projetos multifuncionais e executar um projeto de negócios, além de participar de treinamentos e master classes desde a alta direção da empresa até o nível do CEO.

Esta geração é extremamente exigente ao nível da comunicação. Expectativas dos funcionários dos conjuntos anos diferentes são coletados por meio de vários tipos de teleconferências.

Confronto

Como parte do trabalho com a marca empregadora, a Coca-Cola Hellenic planeja implementar uma das iniciativas - o programa Offline Confrontation. A ideia principal do programa é aproximar a geração Y e a geração X.

As análises coletadas mostraram que a interação de gerações na empresa nem sempre é bem-sucedida. É difícil para os gerentes da geração mais velha trabalhar com os alunos de ontem que querem tudo de uma vez. Como parte do Confronto, serão feitas perguntas a representantes de diferentes gerações, as respostas a elas permitirão encontrar pontos em comum e principais diferenças, o que permitirá retornar periodicamente a esses pontos e trabalhar com eles.

Liza Shibanova, Gerente de Talentos, Coca-Cola Hellenic na Rússia

gestão de talentos (Oi- Po)

A gestão de talentos é uma direção estratégica que abrange todos os processos de RH. A empresa está à procura de pessoas que, através de sua abordagem, coragem e adaptabilidade, sejam capazes de olhar um passo à frente e fazer algo especial. A Coca-Cola Hellenic tem fórmula definida talento (Hi-Po). Isso consiste de:

Resultado do negócio: quão bem-sucedido é o funcionário em sua função atual e se retornou os investimentos que a empresa fez em seu desenvolvimento;

Agilidade de aprendizagem, ou capacidade de aprender;

Valores a seguir (ao contratar um candidato externo, deve-se levar em consideração o fator de valores corporativos de seu antigo empregador);

Ambição, mobilidade e vontade de mudar algo em si mesmo.

A objetividade da avaliação é alcançada por meio de fóruns (Fórum de Desenvolvimento de Pessoas) e centros de desenvolvimento, além de resultado da observação dos colaboradores, que inclui a coleta de feedback e avaliação pelo método 360 graus.

Compreender a diferença entre funcionários altamente profissionais e de alto potencial permite que você confie ainda mais naqueles que crescerão. O foco está em um grupo central restrito de 300 pessoas que crescerá nos próximos três a cinco anos.

Na Coca-Cola Hellenic, a gestão de talentos é um sistema de medidas que inclui mais do que apenas o recrutamento:

A gestão de talentos na empresa inclui:

Construindo tração por meio da marca do empregador e informação completa sobre as perspectivas de desenvolvimento da empresa e dos funcionários;

Posicionamento correto de um projeto individual, papéis e diálogo para entendimento mútuo das expectativas;

Seleção dos objetivos e estratégia da empresa para determinar as qualidades que são necessárias para o trabalho.

Envolvimento

O engajamento dos funcionários é um dos fatores-chave porque o comprometimento e a motivação afetam os principais indicadores de desempenho. Além do mais, condições confortáveis de mão de obra permitem reter funcionários e desenvolver continuidade e transferência de experiência.

O engajamento dos funcionários na Coca-Cola Hellenic aumentou de 43% para 88% entre 2007 e 2015, com um índice de acompanhamento de valor de 84%, de acordo com uma pesquisa com funcionários.

Oficinas

A empresa realiza periodicamente workshops com a equipe gestora, onde são discutidas estatísticas e as bases teóricas do trabalho com o talento. Há também fóruns de desenvolvimento de pessoal para discutir planos de talentos e desenvolvimento.

Estratégias de aquisição de talentos:Construir, Comprar, Pedir emprestado

Construindo a sucessão, aumentando o talento dentro da empresa usando programas de desenvolvimento de funcionários (75%).

A contratação de funcionários em um mercado estrangeiro permite encontrar novas abordagens e ganhar novos conhecimentos (15%).

Envolvimento de especialistas de outras unidades de negócios da empresa global (10%).

Programas Especiais de Desenvolvimento de Talentos

Programa de avanço rápido: FF1, FF2, FF3. Três programas para diferentes níveis de gestão. Projetado para identificar os primeiros talentos e preparar sua transição para o próximo nível de gerenciamento.

Como parte do programa, os funcionários trabalham em determinados projetos de negócios, recebem um mentor, passam por uma série de análises de negócios, onde recebem suporte adicional na forma de treinamentos, conhecem a alta direção e têm a oportunidade de apresentar seus resultados. No final do ano, a empresa espera que esses funcionários passem para a próxima posição.

Ferramentas do programa de desenvolvimento acelerado: 70% do tempo é dedicado a projetos e imersão nos negócios, 20% do tempo é para coaching, shadowing e trabalho com um mentor, 10% é para treinamento.

Centros de Avaliação para Identificação de Talentos

Existem três tipos de centros de avaliação na empresa:

Centro de Avaliação: avaliação de candidatos (externos e internos) para uma vaga específica;

Centros de Aceleração: avaliação do potencial de um colaborador para a função de nível seguinte (incluindo Centros de Grupo, onde são confirmadas as qualificações ao nível dos departamentos de diferentes países e identificados potenciais candidatos ao nível de directores gerais);

Centros de desenvolvimento: avaliação de um funcionário em relação à função atual, ajuda a identificar áreas de desenvolvimento e verificar o nível de desenvolvimento de competências.

Para maior objetividade, a empresa costuma utilizar os serviços de fornecedores terceirizados que oferecem serviços de avaliação.

Quem são os funcionários-chave?

A empresa segue o princípio de "as pessoas certas na tempo certo no lugar certo." Os colaboradores são divididos de acordo com seu impacto no resultado e no negócio. Hoje, a empresa tem cerca de 300 posições nas quais a empresa está pronta para investir.

Não é fácil trabalhar com talentos, mas é definitivamente interessante. Apenas 30% dos gerentes estão prontos para levar funcionários talentosos para sua equipe devido aos altos riscos e à concorrência. A empresa está trabalhando com a equipe de gerenciamento para tomar as decisões corretas em relação ao Hi-Po.

1. Consciente do Talento

Conhece as principais tendências do mercado de trabalho.

Não apenas espera que a empresa o escolha, mas também escolhe a própria empresa.

Chama a atenção como os valores pessoais coincidem com os corporativos.

Ao escolher uma empresa, ele presta atenção a outras oportunidades.

Quer saber mais sobre o líder e entender o que pode ser aprendido com ele.

2. O talento pode ser uma faca de dois gumes

Alta eficiência, mas grandes solicitações.

Ele fica entediado rapidamente.

Ele é frequentemente incomodado por colegas (menos talentosos).

Ele é um inovador inquieto, movido pela insatisfação com a rotina (boa - nem sempre suficiente) e uma espécie de preguiça (não é mais rápido?).

Ele precisa de objetivos elevados (além dos aspectos financeiros) como motivação.

Mais temperamental, porque não indiferente. Leva tudo para o lado pessoal.

Você raramente vê pessoas talentosas fazendo um trabalho que elas não gostam.

3. O talento é exigente, procura:

Para o crescimento pessoal;

Para movimento constante frente;

Em todos os lugares no tempo;

Para significado e resultado;

À ação e escolha;

Para um senso de auto-estima;

Facilitar.

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Os problemas da empresa O problema da empresa por muito tempo foi que a coca estava associada a produtos químicos que envenenavam o corpo. Muitos jornais e blogueiros escreveram o seguinte sobre isso: A Coca-Cola remove bem a ferrugem (mas deixa vestígios de corantes). Este efeito é alcançado devido ao teor de ácido ortofosfórico na Coca-Cola. A cola também é conhecida por remover a incrustação na chaleira e a placa no vaso sanitário. No entanto, não é recomendado usá-lo para esses fins, pois há meios especializados contendo ácido. Por exemplo, a incrustação em uma chaleira pode ser removida com ácido cítrico ou acético. O ácido fosfórico contido na Coca-Cola é usado para remover o esmalte dos dentes antes de obturar os dentes. No quinto episódio da primeira temporada do programa de TV MythBusters, descobriu-se que a Coca-Cola pode dissolver completamente os dentes. No experimento, “o dente começou a se dissolver, o que com o tempo levaria à sua dissolução completa. "De acordo com o jornal Aktobe "Diapazon", em 9 de maio de 2009, na cidade de Uralsk (Cazaquistão), que se destaca entre outras cidades do Cazaquistão pela limpeza das ruas, a Praça da Vitória foi lavada com Coca-Cola em maio 9, 2009. Existe um mito de que a Coca-Cola é usada pela polícia de trânsito americana para lavar manchas de sangue do asfalto após acidentes. No programa de TV MythBusters, na primeira temporada, alguns desses mitos foram desfeitos.

Contribuição para a sociedade A empresa passou a realizar diversos eventos voltados à fidelização da marca, tanto de colaboradores quanto de clientes. Agora eles estão orgulhosos de suas conquistas no campo da implementação de sistemas de gestão de qualidade reconhecidos internacionalmente, segurança alimentar, segurança ambiental, segurança industrial e saúde. No ano passado, também expandimos a geografia e o escopo de nossos programas para a proteção dos recursos hídricos.

Princípios de desenvolvimento A equipe da empresa também é cuidadosamente selecionada. A empresa se esforça para garantir que o desenvolvimento sustentável se torne parte integrante de todos os processos de negócios. Para isso, a administração da empresa deve compartilhar plenamente os princípios do desenvolvimento sustentável e ter conhecimento necessário e habilidades. Em 2007, Desenvolvimento Sustentável, Responsabilidade Social Corporativa foram incluídos na lista de competências essenciais dos gestores da Companhia e, em 2008, na lista de competências de todos os colaboradores. a empresa incentiva comportamentos coerentes com os princípios do desenvolvimento sustentável - condução racional Veículo, voluntariado, redução do uso de papel nos escritórios, etc. A empresa é orientada pelos Princípios de Trabalho, que abrangem quatro áreas principais - o ambiente de trabalho, o meio ambiente, o mercado e a sociedade. Os princípios operacionais permanecem os mesmos, mas suas atividades de implementação são constantemente revisadas para atender às condições de mudança dinâmica.

Código A empresa possui um "Código de Conduta Empresarial". o principal documento que apresenta aos colaboradores os valores e princípios da Empresa. Este documento se aplica a todos os funcionários, incluindo a alta administração. O Código informa os colaboradores sobre o posicionamento da empresa sobre as situações mais comuns que podem surgir tanto na relação entre o empregador e o empregado, quanto entre os empregados e terceiros. Por sua vez, os colaboradores devem: evitar conflitos de interesse, não utilizar seu cargo oficial para ganho pessoal; Tratar com responsabilidade o patrimônio e a imagem da Empresa; cumprir os requisitos de segurança; contribuir para a proteção do meio ambiente. Cada seção temática é fornecida com exemplos práticos de como usar o documento.

Relações Internas Dadas situações possíveis que podem ser interpretados de forma ambígua pelos funcionários, e decisões que sejam consistentes com o espírito do Código. A Companhia possui um sistema de controle sobre sua implementação. Todos os funcionários estão familiarizados com as disposições do Código no momento da contratação e recebem sua cópia pessoal. Além do Código, a Companhia adota uma série de políticas que regulamentam aspectos específicos relações de trabalho(Política de Igualdade de Oportunidades, Política de Direitos Humanos, Política de Saúde e Segurança) e outros documentos corporativos. Todas as políticas e procedimentos estão disponíveis no site da Companhia, murais e departamentos de recursos humanos. O programa corporativo de desenvolvimento de colaboradores visa aumentar o nível profissional e o potencial de liderança dos colaboradores. Ao mesmo tempo, a Companhia sempre teve como foco a formação de lideranças (gestores) dentro da organização. A Empresa tem muitos exemplos de desenvolvimento bem-sucedido de um funcionário comum ao nível de chefe de departamento. Desde 2006, o modelo de formação de líderes dentro de uma organização (Liderança. Pipeline) vem sendo estrutura conceitual e parte integrante de todos os processos relacionados à gestão das atividades do empregado na organização. A base do modelo é a busca e identificação de futuros líderes, esclarecendo seu papel na organização, aumentando a eficácia de seu trabalho, planejando seu desenvolvimento por meio da formação de habilidades de liderança.

Introdução………………………………………………………………………………….1

I. Organização Societária da Empresa Companhia Coca-Cola……2

II. Análise dos ambientes externo e interno da The Coca-Cola Company……….7

III. Perspectivas de desenvolvimento…………………………………………………..13

Conclusão………………………………………………………………………… 16

Perguntas…………………………………………………….

Teste ……………………………………………………………………………………19

Palavras cruzadas………………………………………………………….20

Lista bibliográfica……………………………………………………….21

Introdução

É difícil encontrar uma pessoa que não conheça este logotipo: letras brancas arredondadas sobre fundo vermelho, formando as palavras sagradas para a maioria dos americanos - Coca-Cola. Esta é uma das marcas mais bem-sucedidas e reconhecidas: os especialistas a avaliam em mais de US$ 80 bilhões.

Hoje, a Coca-Cola tem a terceira maior capitalização de mercado de ações do mundo, com US$ 147 bilhões na Bolsa de Nova York, 3,3 vezes a da General Motors. Ao mesmo tempo, em termos de faturamento anual, a Coca-Cola ocupa apenas o 190º lugar entre as corporações do mundo, o que permite que seja chamada em Wall Street de "máquina de lucro eficiente".

A empresa fabrica e vende uma ampla gama de bebidas, a maioria das quais são marcas registradas da The Coca-Cola Company

A empresa faz parte do Grupo Coca-Cola Hellenic, que é um dos maiores fabricantes de produtos sob as marcas da The Coca-Cola Company no mundo e o maior engarrafador da Europa. A Coca-Cola Hellenic opera em 28 países atendendo mais de 560 milhões de pessoas. A sede da empresa está localizada em Atenas. As ações da Coca-Cola Hellenic estão listadas nas bolsas de valores de Atenas, Nova York, Londres.

I. Organização Corporativa da The Coca-Cola Company

Roteiro The Coca-Cola Company começa com uma missão. Ele afirma que nosso propósito como empresa serve como referência contra a qual pesamos nossas ações e decisões.

1. Matar a sede de nossos consumidores;

2. Construir parcerias com nossos clientes;

3. Recompensar dignamente nossos acionistas;

4. Contribuir para a melhoria das condições de vida nos países onde operamos.

Estratégia: alcançar a liderança The Coca-Cola Company:

Crescente equipe profissional;

Interage com os clientes em alto nível e se esforça para atender sua demanda;

Abre novas possibilidades;

Desenvolve competências organizacionais ao mais alto nível profissional;

Otimiza constantemente os custos;

Aperfeiçoado nos quatro "P" - Universalidade, Preferência, Elegibilidade, Promoção.

Características da The Coca-Cola Company:

Produção de concentrados;

Propriedade da marca;

Desenvolvimento e implantação de novos tipos de produtos e embalagens (a empresa possui cerca de 500 unidades de diversos sabores e embalagens);

Garantir a qualidade dos produtos fabricados. Qualquer garrafa com uma bebida comprada em qualquer lugar pode ser enviada para um exame independente na Bélgica, onde a bebida é verificada de acordo com todos os padrões de qualidade.

Marketing Estratégico:

Estratégia e posicionamento;

Pesquisa de consumo;

Os valores de uma empresa servem de guia para a ação e descrevem como ela se comporta no mundo:

Agir com responsabilidade e cumprir suas obrigações;

Buscar a excelência em tudo o que fazemos;

Atuar como uma equipe e vencer a competição;

Treinar colaboradores e desenvolver seu potencial;

Trate todos abertamente, honestamente e com respeito.

A empresa Coca-Cola HBC Eurasia sempre e em todos os lugares trabalha apenas de acordo com os mais altos padrões éticos e todos os requisitos legais. A história da empresa é uma história de sucesso baseada na concorrência leal. A empresa não está tentando alcançar vantagem competitiva através do uso de práticas comerciais ilegais ou antiéticas. Todos os principais princípios da empresa, nossos valores e regras de trabalho estão descritos no Código de Conduta Empresarial. O cumprimento do Código é responsabilidade de todos os funcionários da empresa.

O sucesso da Coca-Cola Company depende diretamente da disponibilidade dos clientes. Uma vez que a imagem corporativa como um todo depende da aparência de cada funcionário, seu comportamento no local de trabalho e no trabalho com os clientes, todos os funcionários são recomendados a cumprir as normas oficiais, ética profissional, regras de conduta empresarial e padrões de aparência do escritório. Para funcionários de escritório e funcionários do departamento de vendas é definido estilo de negócios roupas. Para os homens, é desejável um terno de negócios ou uma jaqueta e calças de corte clássico, com camisas de qualquer tom calmo. Para as mulheres, é permitido um terno de negócios - com saia ou calça. Os funcionários envolvidos na produção e entrega dos produtos devem estar em seus locais de trabalho (comparecer no cliente) apenas com macacão da marca. O macacão deve estar limpo, a aparência deve estar arrumada.

A vida corporativa da empresa é repleta de diversos eventos. Os funcionários se reúnem não apenas durante o trabalho. A empresa organiza regularmente eventos conjuntos, durante os quais os funcionários têm a oportunidade de se comunicar em um ambiente informal, fazer algo útil para sua cidade, sentir-se parte de uma equipe e apenas se divertir. Os funcionários recebem presentes nos dias 23 de fevereiro e 8 de março. E todos os anos a empresa convida os filhos dos colaboradores para Desempenho de ano novo e dá-lhes presentes deliciosos. Juntos, eles comemoram 8 de março, 23 de fevereiro, Ano Novo, Dia da Fábrica.

Os funcionários da empresa contam com diversos benefícios:

1. deslocação gratuita até ao local de trabalho num confortável autocarro da empresa;

2. é disponibilizado um carro para uso dos funcionários cujo trabalho seja em viagem;

3. As despesas de comunicação celular são pagas;

4. a empresa assegura os empregados contra acidentes;

5. Refeições com desconto são fornecidas;

6. Os filhos superdotados dos colaboradores recebem vales para acampamentos de férias, as mensalidades nas escolas de música e desporto são pagas;

7. estabilidade do pagamento dos salários.

A segurança do trabalho é um sistema de preservação da vida e da saúde dos trabalhadores no exercício do seu trabalho, incluindo medidas legais, socioeconómicas, organizacionais e técnicas, sanitárias e higiénicas, médicas, preventivas, de reabilitação e outras.

A empresa oferece a todos os funcionários a oportunidade de desenvolver e fortalecer suas habilidades profissionais. Desde 2008, a empresa utiliza o modelo Leadership Pipeline para avaliar e desenvolver a equipe de gestão. O modelo Leadership Pipeline permite que você forme efetivamente um pool interno de talentos, rastreie líderes talentosos a tempo e forneça a eles uma oportunidade de desenvolvimento adicional. Para tanto, com base nos resultados da avaliação das atividades de cada gestor, é elaborado seu plano de desenvolvimento individual, incluindo o desenvolvimento de competências gerenciais no processo de trabalho, trabalho de design bem como programas educacionais. Essa abordagem permite que você cresça líderes dentro da organização, motiva os líderes a alcançar resultados ainda maiores, não apenas em termos de vendas e lucros, mas também em áreas como formação de equipes, criação de relacionamentos eficazes com subordinados e seu desenvolvimento e uso de soluções inovadoras .

A empresa dá especial atenção às questões de formação e desenvolvimento dos colaboradores. A empresa se esforça para criar uma atmosfera que as pessoas venham trabalhar todos os dias com prazer, tenham orgulho de sua empresa, se desenvolvam não apenas profissionalmente, mas também pessoalmente. A empresa valoriza a individualidade, respeita as liberdades pessoais, os direitos humanos e fornece oportunidade igual e não aceitará qualquer forma de discriminação. Com base nos resultados da avaliação das atividades dos empregados, os especialistas da área de treinamento e desenvolvimento de pessoas, em conjunto com a chefia imediata, planejam os treinamentos dos empregados, determinando os treinamentos, programas e cursos necessários. Nossos especialistas em Recursos Humanos ajudam a desenvolver um plano de desenvolvimento individual para os funcionários. Oferecendo a oportunidade de educação gratuita, implementa programas motivacionais e convida você para passeios de incentivo. A empresa opera a Coca-Cola Corporate University, que pode atender a quase todas as necessidades de treinamento. A universidade oferece treinamento padrão em sala de aula e programas a distância. A empresa apresenta um programa de treinamento em seis áreas.

Faculdade de Comércio - focada no desenvolvimento de competências técnicas (comerciais) e de liderança da equipe de vendas. Permite trabalhar de forma mais eficaz no mercado para formar a capacidade de gerenciar o crescimento do lucro, desenvolve habilidades de negociação.

Faculdade de Marketing - treina os funcionários do departamento de marketing e lhes dá conhecimento sobre marketing em geral, as regras de trabalho no mercado, sobre o comportamento dos compradores no ponto de venda e compreensão dos compradores.

Faculdade de Engenharia - permite familiarizar-se com as tecnologias avançadas que existem na produção moderna de refrigerantes, adquirir competências em trabalhar com os mais recentes equipamentos dos principais fabricantes mundiais, adquirir os conhecimentos necessários para a gestão eficaz dos processos de produção.

Treinando Faculdade de Finanças permite que os funcionários Departamento financeiro obtêm certificações profissionais e os funcionários de outras funções aprendem a gerenciar o desempenho financeiro de forma mais eficaz.

A Faculdade de Desenvolvimento de Recursos Humanos contribui para a melhoria da competência dos colaboradores do Departamento de Recursos Humanos, introduz tecnologias e ferramentas avançadas de RH.

A Faculdade de Gestão oferece aos funcionários da empresa uma variedade de programas que visam desenvolver habilidades de gestão e competências de liderança.

O programa Centro de Excelência em Vendas pode ser o primeiro passo para levar um representante de vendas à posição de líder de equipe de vendas. Graças ao projeto Innova, cada colaborador tem a oportunidade de expressar sua opinião sobre um ou outro processo de trabalho e implementar as sugestões mais úteis em seu trabalho.

O programa Winds of Change, baseado no algoritmo de 8 etapas de John Kotter, ajuda os gerentes de linha a gerenciar efetivamente os processos e as equipes de negócios em um mercado dinâmico e em constante crescimento da empresa. Para alcançar os mesmos resultados, os gerentes de nível médio e sênior da empresa criaram o programa Change Management.

Desde 2004, os melhores funcionários do sistema da Coca-Cola Company passam anualmente por um treinamento empresarial incomum na Antártida, sob a orientação do pesquisador mundialmente famoso Robert Swan. Em 1986, Swan se tornou a primeira pessoa na Terra a visitar os dois pontos extremos planetas nos pólos norte e sul. Uma vez por ano, o viajante organiza uma expedição de treinamento, durante a qual, em condições de luta pela vida, mostra aos participantes o que é realmente o “trabalho em equipe” e como se tornar um verdadeiro líder.

Um novo livro sobre HR Branding é baseado nos projetos dos vencedores e indicados do HR Brand Awards 2013. Além das melhores práticas de melhores empregadores Rússia, além dos resultados de estudos russos e internacionais, o livro inclui materiais exclusivos– entrevistas com as equipes de RH mais profissionais e eficazes, que falam em detalhes sobre seus próprios desenvolvimentos que foram premiados e o papel do RH nos negócios modernos.

Como definir seus públicos-alvo no mercado de trabalho? Como motivar os funcionários comuns para atingir as metas ambiciosas da empresa? Como reter os melhores especialistas? Quão média empresa pode vencer na competição com grandes empresas para jovens promissores?

O leitor encontrará respostas para essas perguntas lendo os programas aqui apresentados. As empresas que os implementaram já obtiveram resultados impressionantes na redução de custos e na melhoria da eficiência operacional. Coca-Cola Hellenic, Mars, Nokian Tires, MegaFon, laboratório independente INVITRO, OBI, Eldorado e muitos outros compartilham suas experiências.

A versão eletrônica contém os dados mais recentes de pesquisas entre empresas sobre o tamanho dos orçamentos de RH e o uso de ferramentas digitais, além de conselhos de especialistas do HeadHunter Consulting Center sobre as especificidades do desenvolvimento de uma marca de RH em condições de orçamentos limitados e intensa concorrência.

A publicação será útil para especialistas em RH, profissionais de marketing e gerentes de todos os níveis.

/ Litagente /

Livro:

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2.3. Cultura corporativa orientada para resultados

Os projetos que serão discutidos neste capítulo visam criar, desenvolver e promover uma cultura corporativa que contribua para o sucesso da empresa, a realização altos resultados.

A cultura corporativa inclui os valores e tradições da empresa, bem como padrões de trabalho e interação. Por meio do desenvolvimento de uma cultura eficaz, os funcionários se esforçam para alcançar o melhor desempenho, compartilhar os objetivos ambiciosos da empresa e fazer todo o possível para alcançá-los. Uma forte marca de RH de uma empresa bem-sucedida, em desenvolvimento ativo e enérgica é construída nesta plataforma. Essa marca empregadora permite, por um lado, atrair os candidatos mais talentosos e ativos e, por outro, envolver e motivar os funcionários existentes. A última tarefa é muitas vezes resolvida através da criação de um ambiente saudável. ambiente competitivo dentro da empresa - um sistema de concursos e competições internas.

John Shoal, palestrante e consultor em estratégia de serviço, autor de livros e programas de treinamento em serviço, fundador e presidente Instituto de Qualidade de Serviço:

Quando se trata de cultura corporativa, tenho certeza de uma coisa - tudo vai de cima para baixo. Que líder, essa cultura, e funciona em todos os níveis, do proprietário e CEO ao gerente de linha.

A cultura corporativa existe mesmo onde não é pensada. Você já viu uma empresa com uma cultura democrática sob um líder autoritário? Eu não.

É a primeira pessoa que dá o tom na transmissão de valores corporativos. Por exemplo, um serviço de primeira classe é um dos principais princípios. O gerente fala sobre isso e ele mesmo mostra constantemente pelo seu próprio exemplo - como ele trata os clientes internos (subordinados), como ele se comunica com mundo exterior. Entre meus clientes há proprietários grandes redes que uma vez por mês ficam no caixa e trabalham como empregados comuns. A equipe vê que o compromisso com o serviço na empresa não é realizado apenas em palavras, e isso motiva.

Quando se trata de produtividade e obtenção de altos resultados, tudo depende de quão confortáveis os funcionários estão na cultura corporativa existente (às vezes espontaneamente). Tenho certeza de que só pessoas felizes e satisfeitas podem trabalhar bem, é impossível forçá-las. É como transformar o trabalho em escravidão quando há um capataz com um chicote.

Seus funcionários amam seus empregos ou vêm trabalhar suas horas e são pagos? Se sim (e isso não é incomum, infelizmente), qual é o motivo? Você recrutou as pessoas erradas? Ou as pessoas são boas, mas você não conseguiu motivá-las, não lhes ensinou as habilidades necessárias e, portanto, elas se sentem inseguras no local de trabalho? As condições de trabalho são boas e quão competitiva é a remuneração? Quais são as relações na equipe? O que pode ser dito sobre a relação entre o líder e os subordinados? Tudo isso é de grande importância e afeta a forma como as pessoas trabalham.

A cultura corporativa é transmitida por toda parte. Não basta escrever no jornal corporativo: "Amamos nossos clientes!", "Nossa empresa é um ótimo lugar para se trabalhar". Como os funcionários tratam uns aos outros e os clientes, o quanto eles entendem o que seu trabalho dá à empresa e a eles pessoalmente, como seu desempenho afeta o desempenho geral do negócio - isso é o que importa. O principal objetivo de qualquer negócio deve ser criar valor, não apenas ganhar dinheiro para os acionistas. Valor para as pessoas que nela trabalham, para os clientes e para a sociedade - se houver, tudo dará certo.

Albina Nasibullina, Diretor de Recursos Humanos Teleperformance Rússia e Ucrânia:

Mais e mais empresas russas estão desenvolvendo ativamente sua cultura corporativa seguindo o exemplo de colegas ocidentais, introduzindo valores, missão e filosofia. No entanto, muitas vezes as inovações no campo da gestão de pessoas são realizadas nominalmente, sem o envolvimento dos funcionários, e isso grande erro. Como resultado, parece haver valores, e eles podem até ser conhecidos de cor, mas existem separadamente dos funcionários, sem afetar de forma alguma o trabalho e os resultados.

Falando em cultura corporativa, é importante considerá-la sob o prisma da visão dos funcionários comuns. Eles acreditam nisso? Seu comportamento no dia-a-dia está alinhado com os valores da empresa? Eles podem aplicá-los em seu trabalho diário? Esses valores ajudam a alcançar o sucesso nas tarefas de trabalho, carreira? Os altos gerentes demonstram compromisso com a cultura corporativa por meio de seu exemplo? Se as respostas forem positivas, você está fazendo tudo certo. Em caso de dúvida, é hora de reconsiderar os valores da empresa ou mudar sua abordagem e ferramentas para manter a cultura corporativa, focando em funcionários reais, suas prioridades e princípios de comportamento.

Anna Ivanova, chefe do departamento "Seleção de escritórios" da empresa "Grupo STS":

A cultura corporativa é uma forma de organizar as atividades da empresa e dos funcionários individualmente. Existem dois níveis principais de seu funcionamento - declarativo e real. Declarativo mostra como a liderança representa a cultura (“como deveria ser”). Essas são as normas “corretas” que os altos funcionários da empresa gostariam de ver como válidas. Eles estão consagrados em documentos relevantes, expressos em reuniões, são implementados ativamente por departamentos especiais. A questão é: eles realmente influenciam o comportamento dos funcionários? Para que as normas declarativas se tornem verdadeiros reguladores, é necessário criar um sistema de tradução. Em nossa empresa, é baseado nos seguintes princípios.

Generalidade das normas e exemplo pessoal.

A empresa possui padrões uniformes para todos os funcionários, independentemente do cargo. Além disso, o comportamento da gerência e dos gerentes dá o tom para todos os funcionários e demonstra elementos da cultura corporativa. Os requisitos de gestão são ainda mais rigorosos.

um sistema comunicações.

Martin Heidegger disse: "A linguagem é a casa do ser". Os conceitos-chave devem ter o mesmo significado para qualquer funcionário, carregar a mesma carga semântica, tanto informacional quanto baseada em valor. É importante que todos na empresa falem a mesma língua.

Estimulação e avaliação de comportamentos que se afastem das normas da cultura corporativa.

A velocidade da reação é importante: quanto menos tempo passa entre um ato e uma reação a ele, mais destrutivo é o impacto do comportamento na cultura corporativa.

Utilização de fundos externos.

Eles são externos apenas ao funcionário individual. “Eles são recebidos por roupas ...” - diz a sabedoria popular, então a empresa presta muita atenção à formação do espaço de escritório (no sentido mais amplo - como o “habitat” de um funcionário) e aparência todos.

Sistema de educação.

Talvez este seja o canal mais óbvio para influenciar a cultura corporativa. Em nossa empresa, o objetivo e o estudo sistemático estão na vanguarda.

Introdução de símbolos e rituais corporativos.

Eles fornecem um importante senso de propriedade para qualquer funcionário e facilitam a percepção das normas corporativas.

PROJETO: "COMO IMPLEMENTAMOS VALORES!"

Coca-Cola Helênica- uma das maiores empresas independentes do mundo de engarrafamento e distribuição de bebidas sob marcas The Coca-Cola Company. Na Rússia, é representado pela OOO "Coca-Cola HBC Eurásia". Por anos recentes Coca-Cola Helênicaé um dos principais investidores entre os fabricantes de bens de consumo. Atualmente, emprega cerca de 13.000 funcionários altamente qualificados e treinados na Rússia.

No mundo moderno, tudo está mudando muito rapidamente, os negócios são constantemente submetidos a vários testes. Por exemplo, o custo das matérias-primas está subindo e os impostos estão subindo. Acrescente a isso um ambiente de consumo em constante mudança e um baixo nível de confiança do consumidor. A empresa decidiu superar os desafios inéditos do ambiente de negócios do século 21 criando uma atitude especial: viver por valores Coca Cola Helênica e demonstrá-los em qualquer situação. Portanto, o principal objetivo deste projeto é vencer a batalha pelas mentes e corações dos funcionários.

O projeto “Como implementamos valores!” – um programa multinível de dois anos para propagar valores corporativos em todos os 28 países de presença. Seu principal tarefa foi a criação de uma única equipe conectada por uma visão de mundo comum.

Público-alvo eram todos funcionários Coca-Cola Helênica em 28 países do mundo.

Por que no núcleo estratégias as empresas devem mentir para seus valores? Não, mesmo a análise mais precisa é capaz de prever o futuro, é impossível levar em conta fatores que não dependem da própria empresa. Ao mesmo tempo, nenhuma organização pode prosperar e se desenvolver sem uma estratégia, portanto, há a necessidade de cenários exemplares de comportamento em circunstâncias desconhecidas.

Valores Coca-Cola Helênica eles apenas oferecem cenários de comportamento que são os mesmos para todos os funcionários. Em 2012, o comitê operacional da empresa decidiu rever e refinar seus valores a fim de desenvolver uma nova estratégia de negócios baseada neles, que mais tarde ficou conhecida como “Jogar para vencer”. A estratégia visa contribuir regularmente para o desenvolvimento da sociedade, para ir ao encontro dos gostos dos seus consumidores e conhecer as suas preferências.

Novos valores anunciados na conferência de gestão sénior da empresa em Viena Coca-Cola Helênica: "Fidelidade aos princípios", "Excelência em tudo o que fazemos", "Aprendizagem e desenvolvimento", "Cuidado com os colaboradores", "Somos uma equipe", "Vitória junto com os clientes".

A próxima etapa do projeto foi a cascata de valores no nível do país, ou seja, informar os funcionários, explicar as inovações que estavam sendo introduzidas (espalhar para todos os níveis, transferir propriedades ou características do elemento pai para baixo na hierarquia). O objetivo principal é estimular as pessoas com uma nova filosofia corporativa.

Veja como o projeto foi implementado na filial russa da empresa. Os valores foram integrados em muitos processos de RH. Com base neles, foi desenvolvido um novo “Código de Conduta Empresarial”, “Diretrizes sobre Política Anticorrupção”, uma ferramenta de recrutamento, treinamento introdutório para novos funcionários, avaliação de desempenho dos funcionários, etc. Eventos na divulgação e promoção de valores: sessões de trabalho, apresentações, conferências e team building.

O ano de 2013 foi dedicado à construção de uma filosofia corporativa especial “Vivemos por valores”. Realizou 40 sessões de trabalho “O que os valores significam para você?” para funcionários da empresa em todas as regiões da Rússia, durante o qual falaram sobre os valores Coca-Cola Helênica, o que significam e como se comportar de acordo com as novas exigências. Todos os funcionários presentes nas reuniões foram convidados a criar juntos uma foto/colagem que incorpore valores para eles. Muitas das obras criadas durante as sessões de trabalho ainda adornam os escritórios da empresa em toda a Rússia.

Além disso, foi organizado um concurso Like your manager para os colaboradores da empresa recolherem os exemplos brilhantes comportamento de acordo com os valores corporativos e mostrar o que significa na prática “viver por valores”. Por que apenas a equipe gerencial poderia participar? Esta decisão foi tomada com base num inquérito às opiniões dos colaboradores realizado em 2012. Eles responderam que a empresa vive de valores se a gestão vive por eles, dando exemplo para os demais.

Regras da competição:

Duração - nove meses (de fevereiro a outubro de 2013);

Participantes - gestores da empresa; especialistas - todos os funcionários;

O Like pode ser enviado por e-mail para um endereço dedicado ou preencher um cartão especial e colocá-lo em caixas especialmente projetadas para isso;

Dando gosto ao gestor, o funcionário deve indicar o valor pelo qual o avalia, e dar um exemplo confirmando o comportamento de acordo com esse valor. Assim, o colaborador não apenas “reconhece” o valor integrado ao comportamento do gestor, mas também o lembra, aprende a aplicá-lo e implementá-lo em suas atividades;

Um like pode ser dado a um gerente tanto por seus subordinados quanto por funcionários de outros departamentos;

Qualquer funcionário pode dar quantidade ilimitada gosta, cada vez trazendo novo exemplo comportamento;

Ao avaliar um gerente, você pode indicar seu sobrenome e nome ou curtir anonimamente.

Os vencedores foram premiados - garrafas originais Coca Cola ilustrando o valor da empresa pela qual o gerente recebeu mais curtidas. O prêmio principal foi um pacote de hospitalidade para os Jogos Olímpicos de Inverno de 2014 em Sochi, que incluiu viagens aéreas de ida e volta, hospedagem em hotel 5* e ingressos para duas pessoas para a cerimônia de encerramento dos Jogos.

O projeto recebeu amplo apoio de relações públicas. Foram confeccionados roll-ups de marcas, souvenirs (lápis, borrachas e blocos para anotações) e instaladas urnas de votação. Matérias foram publicadas na revista corporativa PRO-Active e vídeos sobre o projeto foram exibidos na TV corporativa.

Outros eventos especiais realizados no âmbito do projeto foram o concurso de fotografia “Jogue para ganhar!” e o concurso de vídeos Coca-Cola Hellenic Values.

Concurso de fotografia "Jogue para ganhar!" iniciado em 1º de setembro de 2012. Os concorrentes foram obrigados a enviar suas próprias fotografias em uma das indicações, refletindo seis valores corporativos Coca-Cola Helênica. Como resultado, foram apurados sete vencedores, cujos trabalhos foram publicados nas páginas de uma revista corporativa. Todos receberam um e-mail pessoal de felicitações do CEO Coca-Cola Helênica na Rússia, em que os finalistas foram agradecidos pelo tempo e esforço despendidos nas fotografias.

O concurso de vídeos Coca-Cola Hellenic Values decorreu de junho a outubro de 2012. De cada região de presença Coca-Cola Helênica surgiu uma equipe. Os concorrentes foram obrigados a enviar seus próprios vídeos sobre o tema “Como Implementamos Valores”. Os membros da equipe vencedora receberam uma câmera de presente.

Resultados. A implementação deste projeto permitiu alcançar uma melhoria significativa no desempenho empresarial e no nível geral da cultura corporativa.

Foram criadas condições para atingir os objetivos estratégicos da empresa. Receita liquida Coca-Cola Helênica no mundo em 2012 aumentou 3% em relação a 2011. As vendas totais da empresa na Rússia no final de outubro de 2013 aumentaram 4,5% em relação ao mesmo período de 2012. O terceiro trimestre de 2013 foi o oitavo trimestre consecutivo em que as vendas aumentaram.

Os funcionários entendem o que torna a empresa única. O índice de comprometimento do pessoal na Rússia aumentou de 49% para 61% em dois anos. Índice de rendimento Coca-Cola Helênica(Rússia) em 2012 diminuiu 5% em relação a 2011 e, segundo dados do final de outubro de 2013, diminuirá mais 2% em relação a 2012.

Uma única equipe forte foi formada, vinculada por uma visão de mundo comum. O concurso "Vote no Gestor" tornou-se o principal fator de sucesso do projeto em termos de team building. 18.710 curtidas foram enviadas para 651 gerentes. Todas as funções e todas as regiões de presença participaram da competição Coca-Cola Helênica na Rússia. 104 vencedores das etapas intermediárias receberam de presente uma garrafa exclusiva de Coca-Cola, e o gerente com mais curtidas ganhou o prêmio principal - uma viagem a dois para o inverno jogos Olímpicos 2014 em Sóchi.

PROJETO: “PROGRAMA CORPORATIVO DE MOTIVAÇÃO NÃO MATERIAL “BEST EMPLOYEE””

Cervejaria "Baltika"(incluído em Grupo Carlsberg) é #1 em mercado russo Cerveja. É um dos maiores produtores do setor de FMCG na Rússia.

A empresa oferece amplas oportunidades para o desenvolvimento dos funcionários. Trabalho em projetos internacionais, crescimento de carreira, resolução de tarefas ambiciosas e interessantes, participação em programas de desenvolvimento e treinamento da Universidade Corporativa - tudo isso possibilita aumentar o mais alto nível profissionalismo e realizar seu potencial junto com a empresa, bem como construir uma carreira, inclusive em nível internacional dentro Grupo Carlsberg.

Cultura vencedora Grupo Carlsberg visa atingir o objetivo comum do grupo - tornar-se a empresa cervejeira que mais cresce entre os players do mundo. Para atingir este objetivo ambicioso, cultura forte compartilhada por todos os membros do grupo, funcionários e seus líderes.

Concurso "The Best Employee" - um programa corporativo de motivação não material Baltika Brewing Company LLC, que acontece desde 2008 e já abrangeu cerca de 780 pessoas, tornando-se um evento tradicional e evento importante. Anualmente, a empresa premia aqueles que contribuíram significativamente para os resultados do negócio, demonstram responsabilidade e capacidade de trabalhar em equipe, apresentam altos resultados e demonstram um comportamento baseado nos princípios dos vencedores.

Os Princípios Vencedores garantem que todos os funcionários sejam tratados da mesma forma e estejam alinhados dentro da estrutura. Grupo Carlsberg, são parte integrante do sistema de avaliação da sua eficácia. Esses princípios são: “Levamos em consideração as necessidades de nossos clientes e consumidores, tomando todas as decisões”, “Juntos somos mais fortes”, “Todos podem contribuir”, “Queremos vencer”, “Preocupamo-nos com a sociedade”.

A competição liga os princípios dos vencedores com altos resultados e destinado ao reconhecimento do desempenho dos colaboradores nos últimos 12 meses, o que, por sua vez, afeta o aumento do seu nível de envolvimento e motivação. É por isso público-alvo eram todos funcionários da empresa.

O conceito do evento a cada ano reflete os projetos prioritários da empresa. Por exemplo, 2012 foi realizado sob o lema "Euro 2012", onde "Báltica" tornou-se um parceiro oficial e em 2013 - sob a bandeira dos preparativos para os Jogos Olímpicos de Inverno de 2014 em Sochi, onde a empresa atuou como fornecedora oficial. Tudo isso permite que os vencedores sintam emocionalmente seu envolvimento em eventos globais e importantes.

Todos os funcionários da empresa podem participar, exceto o presidente e os principais gerentes. Em cada divisão, várias pessoas são selecionadas, no total - cerca de 150 funcionários.

Há duas indicações na competição: "Melhor Funcionário" e "Melhor Gerente". Os procedimentos de seleção e premiação são os mesmos em ambos. Qualquer funcionário da empresa que tenha trabalhado nela no ano em curso sem sanções disciplinares pode se tornar um candidato à vitória.

As principais regras do concurso estão consagradas em documentos internos e estão à disposição de todos os colaboradores.

Os candidatos são indicados por gerentes e colegas, sendo também possível a auto-indicação. Todas as candidaturas são analisadas e avaliadas por uma comissão especial competitiva, que inclui funcionários e responsáveis de vários departamentos.

O aplicativo deve apresentar exemplos concretos do comportamento do colaborador, falar sobre suas conquistas ou resultados marcantes, demonstrando aderência aos princípios dos vencedores.

Os representantes da comissão verificam a exatidão e integridade do preenchimento da inscrição e também excluem os indicados que foram indicados novamente para dar a outros a oportunidade de provar a si mesmos. Caso as candidaturas tenham sido recebidas de colegas ou por autonomeação, a comissão solicita uma revisão adicional do superior imediato do funcionário indicado.

Os recursos dos funcionários que não concordam com a candidatura apresentada pelo chefe são considerados separadamente.

A comissão do concurso avalia as candidaturas e opiniões, discute os candidatos e seleciona os vencedores por maioria de votos. O critério de seleção é a aderência dos indicados aos princípios dos vencedores, nos quais se baseia a cultura corporativa Grupo Carlsberg.

A lista regional de vencedores, inscrições e avaliações são enviadas para a sede localizada em São Petersburgo, onde é formada uma lista consolidada de vencedores, aprovada pelo presidente da empresa. Com base nisso, todos os documentos administrativos são elaborados e todos os funcionários da empresa são informados sobre os resultados da competição.

Ressalta-se que o mecanismo de realização do concurso e divulgação dos vencedores visa evitar a desmotivação dos colaboradores que poderiam ter sido indicados, mas não se tornaram vencedores. Isso é alcançado devido ao fato de a pessoa indicada ao título de melhor não saber disso e, para os vencedores, esse fato, como regra, se torna uma agradável surpresa. Uma entrada para conferir o título de "Melhor Funcionário" é feita no livro de trabalho.

Ganhar a competição é o maior prêmio corporativo para funcionários que mostram realizações reais, e a cerimônia de premiação em São Petersburgo é um evento brilhante e memorável para todos. Esta é umas férias divertidas onde qualquer colaborador tem a oportunidade de comunicar com a gestão sénior, sentir o seu envolvimento em eventos globais, receber uma carta do presidente da empresa e um prémio comemorativo, sentir o espírito de equipa e orgulho na sua empresa, e ainda estabelecer contactos com colegas de regiões e outras divisões.

A cerimónia conta com a presença dos principais gestores da empresa, bem como de convidados. Assim, em 2013, a noite de gala dedicada aos Jogos Olímpicos de 2014 contou com a presença de famosos atletas olímpicos e campeões dos Jogos de diferentes anos. Os vencedores receberam uma medalha e sortearam ingressos para Sochi.

Grupos musicais e esportivos costumam se apresentar no programa, palavras de felicitações e agradecimentos são ouvidas da boca dos principais gestores.

Como os funcionários de todas as regiões da Rússia se reúnem na cerimônia de premiação, um programa especial de excursão é organizado para eles, bem como um evento especial destinado a aumentar o conhecimento sobre o produto. Afinal, esses funcionários são modelos e verdadeiros embaixadores da empresa.

As principais etapas da competição são amplamente divulgadas na mídia corporativa. Uma seção dedicada ao programa foi criada no portal corporativo interno "Diálogo", que contém informações detalhadas sobre cada vencedor e suas conquistas, muito apreciadas pelos colegas.

PROJETO: "CULTURA DE RESPONSABILIDADE"

"Kimberly-Clark"é uma corporação internacional com uma longa história rica, que é a maior fabricante mundial de produtos para saúde, higiene pessoal, profissional e industrial. "Kimberly-Clark" muda a vida de bilhões de pessoas para melhor. Todos os dias, a empresa ajuda pessoas em mais de 175 países a criar conforto de vida, desfrutar e rir. Para atingir a perfeição, deve-se O melhor lugar trabalhar para seus funcionários, por isso a principal missão "Kimberly-Clark" - liberar o potencial de cada um.

Em 2009, a empresa lutou para alcançar resultados: o valor de suas ações atingiu o menor patamar dos últimos 10 anos. Os funcionários estavam desmotivados. Houve a necessidade de desenvolver uma posição clara que forme a atitude de responsabilidade pelos resultados do trabalho.

Para alcançar os principais resultados, foi necessário mudar a cultura corporativa, as atitudes e a forma de pensar. Era necessário lançar novas ferramentas de feedback e desenvolver um sistema de partilha de boas práticas.

NO tarefas do projeto "Cultura da Responsabilidade" incluiu a criação de uma cultura baseada em padrões de comportamento Um K-C. Este é o curso de ação necessário para criar uma cultura de alta realização.

Era necessário aprender e implementar ferramentas-chave para a gestão de uma cultura responsável para alcançar resultados, desenvolver planos para o desenvolvimento da responsabilidade individual e grupal e aumentar o desempenho financeiro da empresa em termos de vendas e receitas operacionais.

Público-alvo todos os colaboradores passaram a fazer parte do projeto, pois todos são o valor da empresa e a ajudam a atingir seus objetivos.

Foram realizados diversos treinamentos para todos os colaboradores para a formação passo a passo de uma cultura de responsabilidade. A empresa americana tornou-se a desenvolvedora Partners In Leadership, Inc.é o primeiro fornecedor de serviços de treinamento de responsabilidade no mundo. A empresa ajudou milhares de organizações e centenas de milhares de pessoas, de executivos a funcionários da linha de frente, a desenvolver uma estratégia para aumentar a responsabilidade e ao mesmo tempo atingir as principais metas de negócios. Serviços de treinamento e consultoria Parceiros na Liderança Três caminhos para criar maior responsabilidade® são usados em mais de 50 países na maioria dos setores.

Antes dos treinamentos, os treinadores participaram de treinamentos semelhantes em escritórios estrangeiros "Kimberly-Clark" para obter a experiência desejada.

A ênfase foi colocada nos métodos de realização dos treinamentos, na percepção do material por seus participantes, bem como nas diferenças culturais do público (o treinamento é universal em mais de 150 países). A tarefa dos treinamentos é identificar objetivos-chave para a formação de uma cultura de responsabilidade, argumentação de mudanças, base teórica e prática das principais ferramentas. O suporte pós-treinamento foi fornecido continuamente pelos gerentes de linha e pelo CEO.

Todos os novos colaboradores também são formados em grupos e treinados por formadores internos certificados.

Para desenvolver uma cultura de responsabilidade, foi apresentada uma iniciativa para capacitar os líderes do programa. Tornar-se um líder em uma cultura de responsabilidade exigia certas ações. Um sistema de indicadores-chave foi usado para avaliar a eficácia do programa.

Os principais motivadores intangíveis do projeto foram a honestidade, a abertura e a transparência – a atitude e o comportamento dos colaboradores da empresa que seguem uma cultura de responsabilidade.

Como ferramenta auxiliar criaram cartazes que foram colocados em escritórios e falaram sobre os princípios básicos de uma cultura de responsabilidade "Kimberly-Clark". Também usado Folheto: folhetos, livro de exercícios e cartão de agradecimento. O projeto foi contemplado em todos os portais internos da empresa, foi criada uma seção especial para ele, permitindo que os colaboradores deixem feedback a qualquer momento.

O programa "Cultura de Responsabilidade" transmite aos funcionários um entendimento comum de conceitos como "estar acima da linha" ou "estar abaixo da linha", enfatiza a importância do feedback e a capacidade de recebê-lo de forma construtiva dos colegas, chama a atenção para a preciso compartilhar histórias sobre bons exemplos manifestações de padrões de comportamento One K-C por funcionários e expressar seu reconhecimento a eles em tempo hábil.

Resultados. A direção da empresa está confiante de que o programa tem ajudado os funcionários a alcançar alto desempenho no trabalho, priorizando a responsabilidade pessoal, feedback honesto e a aplicação de padrões de comportamento nas atividades diárias.

Crenças culturais foram formadas que refletem a necessidade de mudança cultural e evocativo responsabilidade de alcançar resultados. A empresa reduziu a rotatividade de funcionários, aumentou o engajamento dos funcionários e o desempenho financeiro.

As principais ferramentas de gestão da cultura que são necessárias para acelerar sua mudança dentro da organização foram estudadas e implementadas. Anualmente são realizadas sessões estratégicas para os líderes da empresa, onde são identificadas as áreas problemáticas e definidos os rumos para o desenvolvimento estratégico.

Foram desenvolvidos planos para o desenvolvimento da responsabilidade individual e grupal dos colaboradores, incluindo não só uma vertente profissional, mas também uma vertente pessoal.

A comunicação e o feedback entre os funcionários melhoraram: só na Rússia, cerca de 1.000 cartões de agradecimento foram preenchidos. Muitos usaram um cartão eletrônico no site interno da empresa ou o AnyTime Feedback no sistema de definição de metas de desenvolvimento.

PROJETO: GERADOR DE ENERGIA FELICIDADE

Companhia "PEK" ocupa uma posição de liderança no mercado de serviços de transporte, entrega carga de grupagem em toda a Rússia, conectando parceiros de Kaliningrado a Vladivostok e de Murmansk a Sochi.

A base do sucesso de qualquer empresa é o profissionalismo de sua equipe, por isso os empregadores estão interessados em funcionários talentosos que são os melhores em seu campo. Mas o EVP de muitas organizações geralmente não é único: a maioria dos empregadores oferece estabilidade, oportunidades de crescimento, treinamento variado e uma força de trabalho divertida e amigável. Ao mesmo tempo, valores corporativos muitas vezes declarados não são percebidos por todos - isso é um fato. Portanto, em "PEK" contou com uma cultura corporativa única de confiança mútua e respeito aos colaboradores e clientes, que se baseia nas fontes energéticas do otimismo, na vontade de melhorar o nível profissional e ampliar o círculo de influência nas atividades diárias do trabalho.

Apenas funcionários felizes que transmitem padrões altos atendimento e foco no cliente. Para isso, é necessário criar diferentes canais de difusão da cultura corporativa, onde cada um possa encontrar sua própria fonte de energia positiva.

O projeto foi destinado em todos os colaboradores da empresa, pois são eles os portadores da cultura corporativa.

A base estratégias as teses da formação de F. Guzenyuk para gestores de topo sobre as fontes de energia no trabalho, dando aos colaboradores uma sensação de felicidade no decurso das suas atividades, nomeadamente:

Otimismo como capacidade de enfrentar as dificuldades e superá-las;

Fluxo como estado de inspiração e envolvimento pleno na atividade atual;

Significado como um sentimento de fé sincera e profunda no que você está fazendo e um senso do significado de sua contribuição;

Profissionalismo, que lhe permite ser não apenas um especialista, mas um especialista em sua área, trazer alegria para trabalhar a partir de novas ideias e descobertas, evitar o tédio e o esgotamento profissional, encontrar áreas de desenvolvimento e prazer mesmo em um assunto que parece completamente Claro;

O amor como fonte de desenvolvimento de uma atmosfera de confiança e respeito mútuos, troca de energia positiva;

Gamificação para introduzir um aspecto de jogo na atividade de trabalho, a capacidade de perceber o trabalho como um jogo emocionante e interessante, nas situações mais difíceis de trabalhar por resultados com paixão e entusiasmo;

A influência como forma de transformar dificuldades e obstáculos em oportunidades, a capacidade de alcançar resultados notáveis e tirar novas energias disso.

Como parte do projeto, diversos Atividades: aniversário da empresa com viagem ao exterior por três dias de gestão e os melhores colaboradores selecionados de acordo com critérios especiais; concurso para filiais "O melhor Ano Novo»; uma matinê para os filhos dos funcionários, em que os personagens eram os próprios pais; concurso de afiliados para o melhor bolo com a logomarca da empresa; programa de estágio de verão para filhos de funcionários; concurso de beleza para filiais; rali e muitos outros.

Gostaria de destacar especialmente o passeio de bicicleta de dois dias Moscou - Tula, no qual participaram 140 líderes. Incluiu paradas curtas para descanso e alimentação, além de duas pernoites em hotéis.

Todos os eventos tiveram como objetivo criar fontes de energia e motivar talentos. Ao participar deles, os funcionários mostraram exatamente as qualidades e competências que a empresa exigia deles no início - prontidão para desafios, capacidade de se desafiar, vontade de resolver problemas difíceis e ver novas oportunidades nas dificuldades, necessidade de testar o próprio força, para perceber habilidades e habilidades na área da aplicação mais eficaz de esforços.

Todos os eventos foram cobertos na revista corporativa e no portal interno da empresa.

Resultados. O projeto ajudou a alcançar um profundo envolvimento do pessoal nas atividades atuais. A pesquisa de engajamento em 2013 apresentou os seguintes resultados: satisfação no trabalho - 84%; entender e compartilhar a missão, objetivos, valores da empresa - 87%; clima psicológico e relacionamento na equipe - 85%; o nível médio é de 77%. Esse estudo é realizado anualmente e a taxa de engajamento está em constante melhoria.

Oito cursos de capacitação foram desenvolvidos no formato jogo de computador que trouxe um aspecto lúdico ao trabalho cotidiano.