Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.4 Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях
• Вывод
• 2.4 Работа с внешней средой организации
• Вывод
• Заключение
• Список литературы

Введение

Современные социальные институты выступают носителями общественных отношений (вместе с теми людьми, которые работают в них - чиновниками государственных учреждений, знаменитыми людьми, сотрудниками СМИ, служащими и работниками фирм, корпораций и объединений).

В этой системе сфера "public relations" представлена PR-агентствами, PR-фирмами, консультационными фирмами, пресс-центрами, пресс-службами, пресс-бюро и службами по связям с общественностью.

Жизнедеятельность социальных организаций протекает в условиях изотропности и неравенства в обществе, иерархического соподчинения (сотрудничество - подчинение - господство), обусловливающих несовпадающие основные ценности, предпочтения и соответствующие мотивы поведения и действий людей.

Следовательно, внешние социальные взаимодействия могут строиться: добровольно, вынужденно, навязываться принудительно.

В результате складываются многообразные социальные отношения от сотрудничества и конструктивного диалога до противоборства и конфронтации. При этом осознание противоположности интересов в социальном взаимодействии является источником, основой кризисных ситуаций. В этом аспекте кризис - событие, по вине которого компания или любой другой субъект попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешний целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзов, которые по той или иной причине вполне законно интересуются деятельностью организации.

Грамотное коммуникативное управление в кризисной ситуации является довольно актуальной темой для многих предприятий на сегодняшний день. Для нашей нестабильной в экономическом плане страны - умение безболезненно выводить предприятие из кризиса является одним из главных в управленческом менеджменте.

Именно эти обстоятельства побудили осуществить данное исследование, цель которого исследовать особенности управления общественными отношениями в условиях кризиса.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач .

1. определить предмет исследования,

2. выявить основную топологию кризисных ситуаций в организации,

3. проанализировать психологические барьеры кризисных ситуаций,

4. разработать коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям.

Объект : PR - деятельность организации в кризисной ситуации

Предмет : тактика коммуникативного управления предприятия в кризисной ситуации

В работе использованы следующие методы исследования :

· системный анализ специальной литературы,

· анализ служебной документации (контент-анализ).

Гипотеза : в зависимости от выбора коммуникационной модели управления предприятием во время кризисной ситуаций, будет зависеть не только успешность выхода из сложившейся ситуации, но и степень защищенности репутацию, потому что создать положительный имидж легче, чем исправить имиджевые ошибки и вернуть общественное доверие.

Сформулированные выше задачи предопределили структуру настоящей работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

кризис психологический коммуникационная модель

Глава 1. Кризисные ситуации в деятельности организации

1.1 Кризисные ситуации в организации

В жизни любого отдельного человека или организации возникают различные критические ситуации. Временами возникают кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера, особенно для организаций. Кризис может нанести не только огромный финансовый убыток организации, но и очернить ее репутацию. Поэтому преодолеть кризис или ходя бы уменьшить его разрушительные последствия, принять соответствующие меры, является одной из самых важных задачи в управленческом процессе любой организации.

Специалисты, в целом, склонны воспринимать "кризис" скорее как негативное явление в жизнедеятельности организационной структуры.

С. Блэк отмечает, что кризисное явление может иметь "серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании" .

Питер Грин определяет кризисы как события, "которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации" .

В ракурсе информационных технологий Роджестер определяет кризис как "событие, по вине которого компания или любой другой субъект попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешний целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзов, которые по той или иной причине вполне законно интересуются деятельностью организации" .

Теоретики в области связей с общественностью, такие как Тульчинский Г.Л., Почепцов Г.Г., Чумиков А.Н., определяют кризис как некую неблагоприятную ситуацию, которая "болезненна" как для самой компании, так и для ее партнеров, инвесторов и клиентов. "Кризис - это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании" .

Как отмечает Зуб А.Т. в своей книге "Антикризисное управление", "кризис - это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений" .

Кризисные ситуации разнообразны по своей природе, но тем не менее у них имеют ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация: внезапность; потеря контроля; недостаточность информации, времени, ресурсы; эскалация событий; паника.

Учет данных признаков, предотвращать появление кризиса на раннем этапе его появления - позволит организации грамотно выйти из сложившейся ситуации.

При таком понимании антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров От англ. stakeholders - индивиды и группы, заинтересованные в достижении организационных целей. , членов организации, её руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

1.2 Психологические барьеры кризисных ситуаций

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается со следующими психологическими барьерами:

1. Стресс

Стрессовое состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. Это связано, прежде всего, с тем, что основная сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне, что затрудняет выработку качественного конструктивного решения .

2. Чувство осажденности

Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации .

3. Паника

В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья - тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит .

4. Феномен искаженного восприятия

Давид Майерс отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности .

Одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ.

Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

1.3 Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях

Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна - бывает и хуже .

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода в эти выбросы больше, а у фабрики "Х" - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула - "Что это может мне сделать". Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И, наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной .

Итого: к особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

1.4 Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях

Любая компания однажды может оказаться в центре различных неблагоприятных ситуаций, также большинство крупных западных компаний и корпораций. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Как показывает практика, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер, кризисные ситуации все равно будут происходить. Несмотря на все меры, кризис может начаться внезапно, стремительно развиваться, захватывая всю систему организации целиком.

Когда это происходит, возникает много вопросов: что нам делать? Кого посвятить в ситуацию? От кого можно получить дельный совет? Как сделать так, чтобы кризис не причинил большого вреда? Все они прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса.

Одна из первых моделей коммуникации была предложена еще в конце 40-х годов американскими учеными в сфере информации Клодом Шенноном и Уорреном Вейвером . Они исходили из очевидного факта, что процесс коммуникации включает:

Ш источник информации;

Ш сообщение;

Ш канал связи, с помощью которого сигнал передается от передатчика приемнику;

Ш приемник (адресат).

Источник

Это центральный субъект, инициирующий коммуникационный процесс. В рамки кризисной коммуникации, это организация, сталкивающая с кризисными ситуациями.

По мнению PR специалистов, одним из основных принцип коммуникации организации в случае возникновения кризиса является - "не замыкаться". "Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий". Большинство профессионалов - пеэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: "скажи все и скажи это незамедлительно!" .

В противном случае, со стороны организации, как правило, провоцируют возникновение и последующее развитие слухов. Как показывает практика, возникновение слухов не только затрудняет циркулирование коммуникативных потоков, но также способны серьезно навредить репутации организации в целом.

Приемник

В рамки кризисного ситуации "приемниками" является целевые аудитории.

Целевые аудитории - еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из главных задач - правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях, как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Исследователи в области PR выделяют, порядка 6-7 основных видов целевых аудиторий [см. Х.Д. Баркеро Кабреро; Ф. Котлер; Дж. Гендриксон] , с которыми организация чаще всего взаимодействует в процессе своей жизнедеятельности. Среди них - СМИ, Государственные структуры, финансовые/инвестиционные компании, общественные организации, общественное мнение в целом, персонал/сотрудники самой компании.

Сообщение

Успех сообщения в условиях кризиса обусловлен 4 ключевыми факторами:

Ш Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации;

Ш Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ (пресс-представителя);

Ш Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском;

Ш Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными .

В состав такой команды по коммуникации в условиях кризисной ситуации должны входить люди, которые способны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по PR, представители высшего руководства, юрист-консультант и представитель организации по вопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами команды по планированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации.

В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации в состав такой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок, маркетинга и отдела межличностных отношений (Seeger., 1998). Более того, по данным проведенного исследования в некоторых ситуациях в состав таких команд могут также входить представители сторонних организаций.

Кандидатура главного исполнительного директора организации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего с заявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в период кризисной ситуации. В составе такой команды должен быть координатор - единственный официальный представитель, который может гарантировать последовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможные слухи и появление информации не из первых рук.

"Роль PR в антикризисном управлении также характеризуется в упреждающем выявлении ситуаций высокого риска в деятельности организаций" . Организации обязаны прогнозировать развитие возможных кризисных ситуаций и готовиться к ним. Та или иная организация может попытаться уйти от кризисной ситуации или же может стремиться к смягчению ее последствий. Помимо этого, организация должна воспользоваться оценкой риска в целях разработки ответных действий в случае возникновения всевозможных кризисных ситуаций (Seeger et al., 1998).

И, наконец, организация должна иметь план коммуникации в условиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать во внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которую можно будет рассчитывать. План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть "живым" документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образом согласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации.

Канал

Это различные средства донести информацию о кризисе до целевых аудиторий.

Пресс-релизы. Это подготовленный компанией рассказ, раскрывающий информацию и перспективы организации. Он наиболее эффективен, когда компания намеревается сообщить одну и ту же информацию нескольким изданиям одновременно. Пресс-релиз распространяется по факсу, рассылкой, по электронной почте или размещается на сайте в Интернете. В нем могут использоваться цитаты из высказываний высшего звена руководства об оценке ситуации.

Пресс-конференции. Пресс-конференция идеально подходит для резюмирования происшествия и предпринимаемых действий. Она также помогает взять контроль в свои руки, перехватить инициативу. "Это эффективный метод распространения реакции компании на происходящее, позволяющий СМИ получить последовательное заявление от ответственного представителя, поскольку главному управляющему компании трудно было бы говорить с сотнями журналистов" .

Интервью. В компании обязательно должен быть ходя бы один сотрудник пресс-службы, готовый дать интервью прессе. Такие представители компании должны быть способны от имени генерального директора общаться с журналистами

Электронная почта обеспечивает доставку важных сообщений всем особым аудиториям/носителям интересов в считанные секунды.

Интернет-сайт обеспечивает доступ к информации об организации любому желающему. При хорошем управлении обеспечивает получение информации журналистами и другими заинтересованными лицами. Преимущества велики, и среди них - снижение объема телефонных звонков с требованием информации, уменьшение груза ответственности на руководстве.

Прямая линия имеет огромное значение во время кризиса, когда общественности необходимо быстро получить важную информацию.

Встречи. Несмотря на современные технологии и преимущества СМИ в условиях кризиса, личные взаимоотношения во время встреч продолжают играть главную роль в человеческой деятельности Newbold Т., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997 .

Важно подчеркнуть роль формальных встреч во внутренних коммуникациях: "во время встреч люди сходятся вместе и получают возможность как слушать других, так и самим быть выслушанными - общение идет в обе стороны" .

Письма. Написанное в вежливом тоне письмо также способно сыграть важную роль при кризисе. Письма могут быть личными, выражать сочувствие, давать детальную информацию и предписания к действию.

Важность эффективного использования писем, вызывающих положительные эмоции, а не раздражение или смятение, очевидна.

Таким образом, в кризисной ситуации любой организации рекомендуется использовать доступные каналы связи для открытой политики коммуникации.

Вывод

1. Специалисты, в целом, склонны воспринимать "кризис" скорее как негативное явление в жизнедеятельности организационной структуры.

2. Кризисные ситуации разнообразны по своей природе, но тем не менее у них имеют ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация: внезапность; потеря контроля; недостаточность информации, времени, ресурсы; эскалация событий; паника.

3. Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается с такими психологическими барьерами как: стресс, чувство осажденности, паника, феномен искаженного восприятия.

4. Одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия).

5. К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

6. В кризисной ситуации любой организации рекомендуется минимизировать последствия кризиса с помощью открытой и опережающей PR-коммуникации.

Глава 2. Разработка коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям

2.1 Описание коммуникационной модели

Ключевым в работе предприятия в кризисной ситуации является управление коммуникативными процессами (или коммуникационный менеджмент), "деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой" .

Таким образом, в процессе управления кризисом коммуникация должна одновременно вестись по двум стратегическим направлениям, что имеет принципиальное значение:

1. Внешняя среда организации;

2. Внутренняя среда организации.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

Таким образом, в случае кризисов, имеющих еще внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в деле с "Тайленолом" (1982 году после того, как от лекарства умерло несколько человек, врачи обнаружили в нем яд, который, как отмечалось, был подмешан преступниками, которые проникли на территорию завода) стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

2.2 Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Специалисты отмечают, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом .

Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом. В данном случае каждый сотрудник должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

Необходимо иметь в виду, что "работники компании могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией, уподобившись детям, которые часто не ценят своих родителей и не прощают ошибок братьям и сестрам" . Как и детям, служащим нужно чувствовать, что руководство заботится о них и ценит их вклад в общее дело. Если же они этого не ощущают, то в кризисной ситуации легко перестраивается, они потеряют лояльность по отношению к руководству, у них развивается чувство моральной неудовлетворенности, а в итоге ухудшается организационный климат и затрудняется процесс руководства. Таким образом, служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании, так и ее противниками, и в значительной степени это зависит от коммуникаций.

Коммуникации с персоналами во время кризиса

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, можно разделить на две составляющих:

1. Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реакцию.

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Считается целесообразным выделить следующие функции кризисной команды :

Ш Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий;

Ш Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

Ш Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

2. Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Участие занятых сотрудников в разрешении кризиса очень часто недооценивается.

Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название "звезда храбрости" .

В соответствии со "звездой храбрости" психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности.

В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции .

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми сотрудниками. Главное - не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала.

Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым , отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такому роду условиям можно отнести кризисную ситуацию. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

2.3 Методы эффективной коммуникации внутри организации

Существует достаточно большое число способов коммуникации, эффективность которых определяется характером ситуации. Ниже приводится список методов общения со служащими:

Общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении.

Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы устраивать общие собрания.

Встречи "с глазу на глаз". Личные встречи наиболее эффективны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему и степень ее влияния на их жизнь.

Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, о которой не стоит созывать отдельное собрание.

Бесплатная телефонная линия. Ее используют, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Это линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих. Такие линии наиболее эффективны, если звонки принимают не автоответчики, а специально обученные люди.

Специальные бюллетени, корпоративные издания. Они удобны для донесения информации до всех служащих. Однако большинство компаний издает их раз в месяц или раз в квартал, поэтому, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны.

Доска объявлений. Как правило, компании устанавливают доски объявлений в непосредственной близости от мест, где собираются служащие. Они полезны для постоянного напоминания служащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации, однако не должны восприниматься как панацея от всех бед.

Видео-презентация. Видео следует использовать при необходимости ознакомить служащих с какой-либо визуальной информацией, которую было бы непрактично рассказывать "вживую". Этот метод позволяет проиллюстрировать и прокомментировать важные идеи антикризисное управление, объяснить какие - то сложные моменты и продемонстрировать заботу руководства организации о служащих.

Внутренняя сеть (Интернет). Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних событиях, различных деталям предстоящих нововведений, новых ценах или об изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи с ними .

Иногда лучше использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов.

2.4 Работа с внешней средой организации

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Основополагающим при анализе внешней среды (в период кризиса) является незамедлительный анализ общественного мнения: что известно общественности из СМИ, какова интенсивность подачи информации в СМИ, какие каналы передачи задействованы (печатные/электронные СМИ, телевидение, радио), каков процент слухов (и любой информации, каким-либо образом искажающие действительные/реальные события) и до какой степени они распространены, насколько задет (пострадал)"репутационный капитал" компании.

Исследования общественного мнения:

Ш Отношение целевых групп к компании в целом, к ее [организации] отдельным продуктам/услугам;

Ш Степень доверия к организационной структуре;

Ш Позиции, касающиеся имиджевого капитала и пр.;

Анализ ситуации позволяет выбрать принципиальную стратегию коммуникации. Т.е. решить определенным образом два основополагающих вопроса - "Что делать?; Что говорить?".

Следующим шагом является работа со средствами массовой информации.

Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Разработка версии (Point of View POV)

Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении .

Собственная версия - это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса - это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти" . Таким именем является версия.

Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "антигероя", СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык "героя", борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия . По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия .

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ, могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Вывод

В ходе написания данной главы автором курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1. В случае кризисов, имеющих еще внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

2. Персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом. Поэтому стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом

3. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации

4. Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

5. В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ, могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Заключение

В настоящее время нет ни одной организации, которая бы не попала с кризисную ситуацию. Кризис может нанести не только огромный финансовый убыток организации, но и очернить ее репутацию. Поэтому преодолеть кризис или ходя бы уменьшить его разрушительные последствия, принять соответствующие меры, является одной из самых важных задачи в управленческом процессе любой организации.

Антикризисное управление - это минимизация потенциального риска нормальной работе организации. Как правило, оно направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, членов организации, её руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается с различными психологическими барьерами, которые нужно вовремя инициировать и ликвидировать.

Ключевым в работе предприятия в кризисной ситуации является управление коммуникативными процессами (или коммуникационный менеджмент). Нужно понимать, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом.

Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом. В данном случае каждый сотрудник должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией. Необходимо иметь в виду, что работники компании могут стать наиболее критичной и агрессивной целевой аудиторией. Поэтому при разрешении кризисной ситуации подчас необходима помощь не только специалистов по PR, коммуникативному менеджменту, но и профессиональные психологи.

В данной работе были раскрыты следующие задачи:

Ш выявлены основные топологии кризисных ситуаций в организации,

Ш проанализированы психологические барьеры кризисных ситуаций,

Ш разработана коммуникационная модель управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям.

Гипотеза сформированная в введении данной работы, нашла полное свое подтверждение. Было продемонстрировано, что в зависимости от выбора коммуникационной модели управления предприятием во время кризисной ситуаций, будет зависеть не только успешность выхода из сложившейся ситуации, но и степень защищенности репутацию, потому что создать положительный имидж легче, чем исправить имиджевые ошибки и вернуть общественное доверие.

Список литературы

1. Black S. The essentials of public relations. - London, 1994. - 192 р.

2. Антикризисное управление: Учебник А.Т. Зуб М: Аспект Пресс, 2005. - 320 с.

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994. - 316 с.

4. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. - М.: Дело, 1997. - 80 с.

5. Королько В. Основы паблик рилейшнз. - Москва: Рефл-бук, К.: Ваклер, 2001. - 528 с

6. Майерс Д. Социальная психология: Пер. с англ. - 2-е изд., испр. - СПб.: Питер, 1999. - 688 с

7. Почепцов Г.Г. - Паблик рилейшнз для профессионалов. Ваклер. 2003. - 624с.

8. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост.А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Минск: Харвест, 2000. - 480 с.

9. Савинова О.Н. Управление кризисной ситуацией: практический и теоретический подходы. - Н. Новгород: Нижполиграф, 2000 - 160 с.

10. Старенченко Ю.Л. Основы коммуникационного менеджмента: Уч. Пособие/СПбГУТ. - СПб, 2001 - 315 с.

11. Чумиков А.Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз": Учеб. пособие. - Екатеринбург: Баско, 1999. - 215 с.

12. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретическая основа деятельности руководства предприятия в условиях кризиса. Процесс формирования эффективной команды на предприятии. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев. Рекомендации по деятельности управленца в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 08.07.2010


Понятие, основные виды кризисов и признаки кризисных явлений на современном предприятии. Механизм управления кризисной ситуацией. Разработка стратегии ликвидации неплатежеспособности предприятия. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.

реферат , добавлен 12.04.2013


Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Структура ООО "ИК "Биотехно". Анализ сильных сторон. Выбор стратегии предприятия. Оценка стратегического плана. Методы совершенствования системы мотивации персонала организации в кризисных условиях.

дипломная работа , добавлен 04.07.2015


Сущность системы управления организацией; виды организационных структур. Особенности и причины кризиса на предприятии. Методические основы вывода организации из кризиса и пути совершенствования управления в современных условиях рыночной экономики.

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Наиболее характерные и распространенные определения понятия "кризис" применительно к отдельной организации, его природа и особенности. Кризисы на различных этапах жизненного цикла организации. Классификация причин кризиса на внешние и внутренние.

контрольная работа , добавлен 01.07.2016


Определение миссии организации, учитывая специфику её деятельности и факторы, влияющие на выбор миссии. Цели организации в условиях экономического кризиса. Организационная структура управления. Изменение стратегических концепций и факторов деятельности.

контрольная работа , добавлен 29.01.2009


Сущность маркетинга в деятельности организации, его цели и принципы. Роль маркетинговых коммуникаций в системе антикризисного управления. Анализ предприятия ООО "Дикси-Челябинск", маркетинговые стратегии и управление предприятием в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Противоречия и конфликты как неизменные спутники делового взаимодействия. Мотивация персонала в условиях кризисной ситуации. Цели и задачи семинара-тренинга по развитию навыков управления конфликтами. Тимбилдинг - мероприятия по сплочению коллектива.

презентация , добавлен 19.10.2013


Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.

Прежде чем говорить о мерах по предотвращению кризиса, необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в самых благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Как говорилось ранее, многим кризисам предшествуют предупреждающие сигналы, которые указывают на возможное наступление кризиса. Иногда кризис похож на дальнего родственника, который появляется неожиданно на пороге вашей квартиры со своими чемоданами и урчащим желудком, чтобы остановиться на пару недель, - никаких предупреждений и милосердия. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 г. или во время острого финансового дефицита - кризиса, начавшегося в 2008 г.

Однако в большинстве случаев кризис можно предотвратить с помощью идентификации предупреждающих сигналов и выявления проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Как можно выявить проблемы и предотвратить кризис? Это можно сделать, если в компании ведется последовательная работа по предотвращению превращения малых, незначительных проблем в большие, если наивно не надеются, что можно оставить проблемы как они есть, в ожидании, что они магическим образом исчезнут, и все опять будет в порядке.

Данная глава описывает меры по предотвращению кризиса в большинстве организаций и пути поиска успешного выхода из кризиса. Эти меры подразделяются, прежде всего, на организационные и экономические.

Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней мере, два способа остановить развитие кризиса.

• 1. Стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризис, т.е. действовать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения кризиса.
• 2. Если кризис все-таки затронул организацию, выявить существующие сферы деятельности организации, затронутые кризисом, и предпринимать действия для локализации и минимизации потенциального ущерба.

Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Организация создает условия для того, чтобы избежать кризиса, предпринимая ряд важнейших организационных мер.

Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа для этого - объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая выглядит как надежная и уважаемая.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Менее вероятно, что проблемы застанут руководителей врасплох в организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Диалог позволит сотрудникам выявить уязвимые места и доложить о них, как только это будет возможно. Именно организации, в которых сотрудники боятся указать на проблемы своим начальникам, наиболее тяжело переживают кризис.

Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. Они не будут остро реагировать на ошибки руководства, а предпримут усилия для устранения их последствий.

Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.

Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить развитие проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно быть озабоченными, во-первых, выполнением работ на высоком уровне качества; во-вторых, выявлением уязвимых мест в работе с целью убедиться, что проблемы не выльются в кризис. Анализ слабых сторон, описанный в гл. 4, поможет установить точки, из которых может начаться развитие кризиса.

Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. План действий в условиях кризиса позволит немедленно использовать его как путеводитель в кризисе, поможет избежать превращения кризиса в ряд острых и неожиданных проблем. Данный процесс будет детально описан в гл. 6.

Проведение тренингов по антикризисному управлению. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогут убедиться в том, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

Разработка попятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения к разработке миссии и видения. Их нужно не только разработать, но сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, какова политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы в организации часто возникают в случае быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники могут испытывать трудности с усвоением традиций, правил, культуры компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи им для достижения принятых в организации стандартов работы и специальные тренинги (курсы) могут предотвратить появление серьезных проблем.

Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, связей с общественностью, маркетинга и рекламы. У этих специалистов имеется необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что поможет избежать многих проблем.

Все эти действия или антикризисные организационные меры позволяют создать систему контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

У организации должно быть более одного способа выявления уязвимых мест и проблем до того, как становится уже слишком поздно заниматься плановой аналитической работой. Антикризисные процедуры помогают создавать системы проверок, которые предоставляют несколько путей, чтобы убедиться в том, что проблемы выявлены и верно управляются.

Традиции "команды", которые создают атмосферу поддержки, энтузиазма в организации. Преуспевающая организация создает атмосферу взаимной поддержки и командной работы сотрудников и менеджеров, создает благожелательные отношения между компанией и клиентами, между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются и кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и хорошо управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители скорее всего будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризиса.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы его предотвратить. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти всем кризисам предшествуют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествует рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов па безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев либо возникающая проблема не фиксируется, либо недостаточно прочные связи являются причиной разрыва организации с одним или несколькими партнерами. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не служит гарантией предотвращения кризисов. Появление предупреждающих сигналов - сигнал к немедленным действиям. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

• Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и воспринимайте их серьезно.
• Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация, возможно, перейдет во что-то разрушительное, готовьтесь к самому худшему и определите, сможете ли вы существовать с этой проблемой.
• Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких действий.
• Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.
• Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие последствия могут последовать за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.
• Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. Если проблему решить не удается, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб, приняв на ее счет хоть какое-нибудь решение. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно. В табл. 5.1 приведены некоторые потенциальные проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему.

Таблица 5.1. Методы управления потенциальными проблемами

Потенциальная проблема	Превентивные меры	Реакция на проблему
Недовольство сотрудников	Ежегодные аттестации и опросы сотрудников и ежемесячные собрания, на которых сотрудники могут внести свои предложения и задать вопросы	Встречи лицом к лицу, чтобы обсудить проблемы и ответить на вопросы
Неудовлетворительные финансовые показатели	Оценка реальности и достижимости задач, поставленных перед инвесторами, аналитиками и директорами. Прислушивайтесь к потенциальным и существующим клиентам с помощью собраний и исследовании	Честно и исчерпывающе информируйте стейкхолдеров, от работы с которыми зависят финансовые показатели, о возникших проблемах
Жалобы клиентов	Создайте условия для получения информации от клиентов (например, прямые телефонные линии, социологические исследования, встречи с клиентами)	Реагируйте немедленно на жалобы и делайте, если возможно, то, что требует клиент
Неблагоприятные изменения в окружающей среде	Установите сильную политику в отношении окружающей среды вашей компании и введите практику оценки и аудита окружающей обстановки	Планируйте и используйте меры по "лечению", общайтесь и взаимодействуйте с регуляторами

I. Финансовый менеджмент как научное направление и практическая сфера деятельности

II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений

III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.

III. Движение денежных средств от финансовой деятельности

Кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития.

В соответствии с диалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компании менеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится. Именно поэтому все большее внимание уделяется понятию жизненного цикла компании.

Жизненный цикл компании разбивается на отдельные стадии или фазы. В настоящее время отсутствует единая классификация такого разделения. Так ряд авторов выделяют такие стадии жизненного цикла компании, как рождение, развитие, зрелость, старение. На каждой стадии жизненного цикла выделяются факторы, способствующие развитию кризисного состояния компании. И, соответственно, важной задачей является своевременное выявление начальных признаков изменения существующего состояния компании.

Таким образом, кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании.

Экономическая сущность понятия «антикризисное управление» непосредственно связана с пониманием кризиса компании. В научном мире еще не установилось общепризнанного представления о кризисах социально-экономической системы и отдельных компаний. На практике довольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается лишь как систематическое невыполнение государством, финансовыми институтами и реальным сектором экономики своих обязательств. Кризисная ситуация в отдельных компаниях нередко воспринимается только как финансовая несостоятельность, а под мерами антикризисного управления понимается только внешняя санация и ликвидационные мероприятия.

Такая узкая трактовка понятия кризиса не позволяет комплексно выявить причины кризисов и меры по их устранению. Без внимания остаются возможности предупреждения и предотвращения кризисов на ранней стадии их возникновения, проведения определенных корректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию. Кроме того, при узком понимании кризиса исключается возможность использования позитивных аспектов этого процесса, который можно рассматривать как переход компании в другое состояние.

Кризис предприятия складывается под влиянием множества факторов. Применительно к конкретной компании их целесообразно подразделять на внешние и внутренние. При этом внешние факторы не зависят от компании, и на них она не может повлиять, в то время как внутренние факторы кризиса возникают в результате деятельности самой компании.

Анализ внешних факторов включает изучение макроэкономической среды - политической ситуации, денежно-кредитной, инвестиционной, а также налоговой политики государства. Получив достаточно широкую информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев, на которых затем апробируется та или иная антикризисная стратегия предприятия. В результате сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать организации и приспосабливаться к ним.

К внешним причинам финансового кризиса предприятия можно отнести: действие закона стоимости; действие конкуренции; экономическую нестабильность в стране; действие инфляции.

В свою очередь, к внутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли, длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкий уровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватная структура управления и организации производства, отсутствие диверсификации производства, рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития, ограниченность ресурсов, недоучет финансовых рисков, нерациональная структура активов и пассивов, неконкурентоспособные цены, слабые кредитные возможности, значительная дебиторская задолженность.

Также среди внутренних причин кризиса предприятия можно выделить следующие:

ü кризис стиля руководства, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новых подходов в управлении, а его способность к обучению ограничена или он принципиально не хочет менять стиль руководства;

ü кризис бюрократии характерен для тех предприятий, где сложилось субъективное отношение ведущих специалистов и администрации к выполнению своих функций - они не хотят ничего менять;

ü кризис независимости наблюдается у тех предприятий, которые находятся на стадии резкого увеличения объемов производства, при этом собственных средств не хватает, а поэтому привлекаются заемные;

ü кризис контроля наблюдается в организациях, где система контроля не может обеспечить своевременное и качественное выявление отклонений от стабильных, нормальных условий развития из-за отсутствия управленческого учета.

Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.

| | | 4 | | | | | |

1. Антикризисное управление финансами организаций

   Контрольная работа >> Финансы

   Финансы организаций На тему «Антикризисное управление финансами организаций» Выполнил научный руководитель: Иваново 2011 Антикризисное управление финансами организаций ...

2. Антикризисное управление кредитной организацией

   Реферат >> Менеджмент

   Тест по дисциплине «Антикризисное управление кредитной организацией» Вариант 2 Группа__________ Фамилия И.О. ... по страхованию вкладов Процедуры антикризисного управления кредитной организацией регулируются: только нормативными актами...

3. Разработка мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией

   Реферат >> Банковское дело

   Нам о теоретических аспектах антикризисного управления организацией . Вторая глава является аналитической... мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией . 1. Теоретические основы антикризисного управления кредитными организациями 1.1 ...

4. Антикризисное управление . Конспект лекций

   Конспект >> Менеджмент

   И тактика антикризисного управления 1. Роль стратегии в антикризисном управлении 2. Разработка антикризисной стратегии в организации 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии 4. Организация осуществления антикризисной стратегии...

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать:

• - как оценку деятельности организации с точки зрения получения общего управленческого эффекта;
• - как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных;
• - как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Критериями диагноза организации являются основные технико-экономические показатели этой организации, применяемые в бухгалтерском учете.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, обобщается по двум основным блокам:

• – влияние факторов, стабилизирующих систему;
• – динамические свойства системы и масштабы их проявления.

Процесс диагностики --исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Цель диагностики -- установить состояние объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на совершенствование работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами -- прогнозом и анализом происхождения.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности организации, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.

Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных, коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.

Линейное программирование -- математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель -- параметр, который будет, подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Динамическое программирование -- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:

• * построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;
• * решение управленческой задачи;
• * анализ и обобщение полученных результатов.

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии организации, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

• · Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• · Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• · Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• · Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• · Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• · Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• · Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• · Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• · Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• · Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• · Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

1 этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.

2 этап. Определение системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

3 этап. Определение ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.

4 этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют, об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро- и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

5 этап. Обоснование выводов.

На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

6 этап. Разработка плана и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. У предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Подводя итог можно сказать следующее, возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития предприятия.