El problema del liderazgo: nuevas tendencias. Problemas de liderazgo

AGENCIA FEDERAL PARA LA EDUCACIÓN

FEDERACIÓN RUSA

UNIVERSIDAD ESTATAL DE OMSK

A ELLOS. FM DOSTOIEVSKY

DEPARTAMENTO DE GERENCIA

TRABAJO DEL CURSO

en la disciplina "Desarrollo de decisiones gerenciales"

sobre el tema: "El problema del liderazgo en el desarrollo e implementación de decisiones de gestión"

es hecho por un estudiante

grupo EM-502

Sumin P. V.

consejero científico

Kriuchkov V. N.

INTRODUCCIÓN 4

CAPÍTULO 1. Fundamentos teóricos del liderazgo, su concepto y esencia 5

1.1. Conceptos y esencia del liderazgo 5

1.2. Enfoques existentes para el estudio del liderazgo 7

CAPÍTULO 2. El papel del liderazgo en la toma de decisiones gerenciales 14

2.1. Aspectos teóricos de la toma de decisiones por parte de un líder 14

2.2. Conceptos de toma de decisiones de liderazgo 17

CAPÍTULO 3. Toma de decisiones gerenciales en CJSC” Programas de inversión Siberia" 22

3.1. Características generales del CJSC "IPS" 22

3.2. Procedimiento de toma de decisiones en los Programas de Inversión CJSC de Siberia 23

CONCLUSIÓN 30

REFERENCIAS: 32

ANEXOS 2

INTRODUCCIÓN

Los cambios que tienen lugar hoy en Rusia y en el mundo nos hacen mirar de nuevo el papel de un gerente y el dilema "gerente o líder". No hace mucho tiempo, uno de los investigadores del liderazgo formuló la famosa máxima: "Los gerentes hacen todo bien y los líderes hacen las cosas correctas". Ahora, sin embargo, esta oposición ya no parece tan obvia: como nueva función gerencial, la innovación, surge, los gerentes, y no solo los que ocupan puestos de alta dirección, requieren habilidades de liderazgo.

En relación con la feroz competencia actual, el problema del liderazgo es agudo. El problema de la toma de decisiones rápida y la responsabilidad de la implementación de la tarea, así como del trabajo efectivo del equipo, recae en el líder. Las cualidades de liderazgo y la gestión competente de las personas son la principal "carta de triunfo" en la lucha competitiva. Esto es exactamente lo que te hará destacar. Cómo atrae, motiva a los empleados, cómo establece relaciones con sus proveedores y clientes es más importante que su tecnología.

El objetivo principal del trabajo es estudiar la esencia del liderazgo, los problemas del liderazgo en el desarrollo de decisiones gerenciales, analizar la relación entre el líder y los subordinados y dar recomendaciones para mejorar el desempeño de la empresa en su conjunto.

El objeto de estudio es la actividad gerencial, es decir, una decisión como producto del trabajo gerencial, y su adopción como proceso conducente al surgimiento de ese producto, realizado por una persona.

El objeto de estudio es la influencia del factor humano en el proceso de toma de decisiones.

Una tarea importante de este trabajo es el tema del liderazgo en la gestión rusa y la posibilidad de aplicar teorías de liderazgo global en la práctica de gestión rusa.

Al escribir este trabajo, estudié la experiencia de los líderes de grandes empresas, quienes mostraron al mundo entero qué cualidades de liderazgo debe tener un líder exitoso para tomar una decisión exitosa.

CAPÍTULO 1. Fundamentos teóricos del liderazgo, su concepto y esencia

1.1. Conceptos y esencia del liderazgo.

Hasta la fecha, no existe una sola teoría o enfoque que aglutine todas las investigaciones y refleje una visión común del fenómeno del liderazgo y la figura del líder. Del mismo modo, no existe una visión común sobre la formulación del liderazgo:

El liderazgo es una forma de trabajar que tiene como objetivo ayudar a los empleados a hacer su trabajo. la mejor manera, es un componente esencial de cómo trabajan los equipos y grupos.

El liderazgo es la capacidad de elevar la visión humana al nivel de un horizonte más amplio, llevar la eficacia de la actividad humana al nivel de estándares más altos, así como la capacidad de moldear una personalidad, yendo más allá de lo habitual, limitando sus límites.

El liderazgo es una relación gerencial entre un líder y sus seguidores basada en una combinación efectiva para una situación dada. varias fuentes poder y dirigido a alentar a las personas a lograr objetivos comunes.

El liderazgo no es liderazgo, aunque un líder puede ser un líder. El liderazgo no es gestión, sino liderazgo carismático.

Por lo tanto, el liderazgo es un fenómeno social multifacético, un elemento indispensable de un sistema de gestión moderno y su "mecanismo desencadenante", cuyo fenómeno se manifiesta en grupos más o menos organizados que luchan por algún objetivo común para el grupo.

Distinguir entre liderazgo formal e informal. En el primer caso, la influencia sobre los subordinados proviene de los cargos ocupados. El proceso de influir en las personas a través de las habilidades, destrezas y otros recursos personales se denomina liderazgo informal. Pero en todos los casos, el líder tiene un apoyo social y psicológico, emocional en la sociedad o en grupos de personas que lo siguen.

confianza de los empleados;

capacidad de comunicar;

Así, se debe concluir que el líder es la persona dominante de cualquier sociedad, grupo organizado u organización.

Dependiendo de la dirección de influencia en la organización en la implementación de las acciones del líder, se pueden considerar los siguientes tipos de liderazgo:

funcional(constructivo) - contribuye a la implementación de los objetivos de la organización;

disfuncional(destructivo) - causa daño a la organización;

neutral- no afectar directamente la eficiencia de las actividades productivas.

Sin embargo, cabe señalar que en la vida real no siempre es posible trazar claramente los límites entre estos tipos de liderazgo, porque una persona puede ser líder en más de un entorno (en el trabajo, en la escuela, en la sección de deportes, etc.).

El liderazgo constructivo es una de las condiciones más importantes para un liderazgo efectivo. Óptimo, pero al mismo tiempo difícil de lograr, para un líder es una combinación de las cualidades de un líder formal e informal. Es mucho más difícil lograr el papel de líder y líder emocional en uno mismo que una combinación de líder y líder empresarial, aunque esto último es suficiente para una gestión eficaz.

La posición que ocupa el líder en el sistema de relaciones afectivas también afecta la eficacia del liderazgo. No debe ser demasiado bajo, de lo contrario puede convertirse en antipatía. En este caso, la hostilidad emocional puede socavar significativamente la autoridad comercial y oficial del gerente y reducir la efectividad de sus actividades.

Los problemas de liderazgo son clave para lograr la eficacia organizacional. Por un lado, el liderazgo es visto como la presencia de un cierto conjunto de cualidades atribuidas a aquellos que influencian o influencian exitosamente a otros, por otro lado, el liderazgo es un proceso de influencia predominantemente no forzada en la dirección de lograr un grupo o organización de sus objetivos. El liderazgo es un tipo específico de interacción gerencial basada en la combinación más efectiva de varias fuentes de poder y dirigida a alentar a las personas a lograr objetivos comunes.

El liderazgo como un tipo de relación gerencial es diferente de la gerencia misma, y ​​el esquema de relación debe parecerse más al tipo “líder-seguidor” que al tipo “jefe-subordinado”. Sin embargo, no todos los gerentes utilizan el liderazgo en su comportamiento, especialmente en las empresas rusas de la "vieja escuela". Un gerente productivo no es necesariamente un líder efectivo, y viceversa. El éxito en la gestión no compensa un liderazgo deficiente.

También es necesario distinguir entre gestión y liderazgo. La gestión es un fenómeno que todavía tiene lugar en el sistema de relaciones formales, y el liderazgo es un fenómeno generado por el sistema de relaciones informales.

Por lo tanto, el liderazgo es un fenómeno social multifacético, un elemento indispensable de un sistema de gestión moderno, que puede ser tanto de naturaleza formal como informal, lo que sugiere que el líder tiene varias cualidades clave y un esquema de relación "líder-seguidor".

1.2. Enfoques existentes para el estudio del liderazgo

Los enfoques para el estudio del concepto de "Liderazgo" difieren en la combinación de tres variables principales:

habilidades de liderazgo,

comportamiento de liderazgo

la situación en la que opera el líder.

Las características y el comportamiento de los seguidores juegan un papel importante. Cada uno de los enfoques ofrece su propia solución al problema del liderazgo efectivo.

Al mismo tiempo, los problemas de liderazgo están estrechamente relacionados con la motivación de los empleados. Tan temprano conductual conceptos que se ofrecen para definir el liderazgo efectivo a partir de las cualidades de un líder y sus estilos de comportamiento. No se tuvo en cuenta la situación en estos casos. Estos conceptos finalmente se hundieron en una serie interminable de cualidades reveladas y patrones de comportamiento, sin producir nunca una teoría completa. Sin embargo, vale la pena considerar brevemente su contribución al desarrollo de enfoques:

Así que a las teorías conductual carácter incluyen:

teoría D. McGregory, en el que delineó claramente dos tipos o estilos principales de liderazgo: liderazgo autoritario (teoría "X") y liderazgo democrático (teoría "Y").

Según la teoría X:

a la gente no le gusta trabajar y evita trabajar siempre que sea posible;

las personas que no tienen ambición tratan de deshacerse de la responsabilidad, prefiriendo ser dirigidas;

la gente quiere seguridad;

para obligar a las personas a trabajar, es necesario utilizar el control, la coerción o la amenaza de castigo.

Sobre la base de estos supuestos, el líder autocrático centraliza la autoridad, estructura el trabajo de los subordinados, dándoles poca libertad para tomar decisiones y ejerce presión psicológica para asegurarse de que se haga el trabajo.

Según la teoría "Y":

el trabajo es un proceso natural, y si las condiciones son favorables, la gente se responsabiliza e incluso lucha por ello;

si las personas están apegadas a las metas organizacionales, entonces utilizan la autogestión y el autocontrol;

la inclusión es una función de la recompensa;

el potencial intelectual de la persona promedio se utiliza parcialmente.

El líder democrático prefiere mecanismos de influencia que apelan a necesidades de alto nivel: la necesidad de pertenencia, alto propósito, autonomía y autoexpresión. La tarea del líder es crear una atmósfera de apertura, confianza y benevolencia.

2) teoría de Likert. Identificó dos tipos de líderes: un líder que quiere aumentar la productividad, un líder orientado a la tarea y un líder centrado en una persona. El primero se caracteriza, en primer lugar, por la preocupación por el diseño de la tarea y el desarrollo de un sistema de recompensas, por el segundo, la mejora de las relaciones humanas y la participación de los trabajadores en la gestión. Se han propuesto cuatro sistemas de estilo de liderazgo:

consultivo- las decisiones tácticas las toman los subordinados y las decisiones estratégicas las toma el líder;

democrático- plena confianza entre gerentes y subordinados, la toma de decisiones está descentralizada, es decir, el llamado liderazgo de grupo;

Así, Likert divide rígidamente los tipos de liderazgo, creyendo que es imposible enfocarse en el trabajo y en una persona al mismo tiempo, y cree que el comportamiento más óptimo es un líder orientado a la persona.

3) La red de gestión de Blake y Mouton, quien calificó el grado de "preocupación por una persona" y "preocupación por la producción" en una escala de 9 puntos, destacando 5 estilos principales de liderazgo.

organización

Casa de vacaciones

miedo a la pobreza

equipo

Grado de cuidado de la producción.

1-1 - el gerente necesita un mínimo de esfuerzo para lograr una calidad de trabajo tal que evite el despido;

1-9 - el líder se enfoca en las relaciones humanas cálidas, pero le importa poco la efectividad de completar las tareas;

9-1: el líder se preocupa por la eficiencia del trabajo realizado, sin prestar atención a la moral de los subordinados;

5-5 - el líder encuentra un equilibrio de eficiencia y buena moral;

9-9 - El líder se asegura de que los subordinados se unan conscientemente a los objetivos de la organización, lo que asegura tanto una alta moral como una alta eficiencia;

Enfoques basados ​​en situacional Ya se han propuesto ideas para explicar la eficacia del liderazgo a través de diversas variables situacionales, sin tener en cuenta al líder como persona.

1) Teoría de Mitchell y House

Esta teoría se denomina "camino-meta" e intenta explicar el impacto que tiene el comportamiento del líder en la motivación, satisfacción y productividad del subordinado. El líder puede incentivar a los subordinados a alcanzar las metas de la organización, influyendo en la forma de alcanzar dichas metas:

aclarar lo que se espera del subordinado;

apoyar, ayudar a eliminar la interferencia;

dirigir los esfuerzos de los subordinados para lograr objetivos;

satisfacer las necesidades del subordinado cuando se logra la meta.

El modelo se basa en los siguientes estilos de liderazgo:

estilo de apoyo centrado en las relaciones humanas;

estilo instrumental orientado a la tarea;

un estilo que fomente la participación de los subordinados en la toma de decisiones;

un estilo centrado en el logro de tareas subordinadas.

El estilo de liderazgo, según este modelo, depende de dos factores situacionales: las necesidades personales de los subordinados (respeto por sí mismo, autonomía, pertenencia, autoexpresión) y las exigencias e influencias del entorno externo (la convicción de influir en los demás).

2) modelo Vroom-Yetton

Según los autores del modelo, existen cinco estilos de liderazgo que un gerente puede utilizar, dependiendo de la medida en que los subordinados puedan participar en la toma de decisiones, así como de las características de la situación o problema, que también pueden dividirse en grupos:

autocrático estilos

A I: usted mismo resuelve el problema y toma una decisión;

A II - El papel de los subordinados en la toma de decisiones - para proporcionar la información necesaria, y no para buscar una solución;

Consultivo estilos

C I - Trabaje con sus subordinados individualmente, sin reunirlos en grupo. Su decisión no refleja la influencia de sus subordinados.

C II - Trabajas con el equipo, pero tu opinión puede no reflejar la opinión del equipo.

Grupo estilo

G II - Estilo de plena participación: resolución conjunta de problemas.

Este modelo se diferencia de otros en que se centra en la toma de decisiones, pero también destaca la ausencia de un método universalmente óptimo para influir en los subordinados. El estilo óptimo depende de las variables cambiantes de la situación de decisión.

3) la teoría de Fiedler

El modelo de Fiedler fue una contribución importante para el desarrollo de toda la teoría del liderazgo, ya que primero se centró en la situación e identificó tres factores que influyen en el comportamiento del líder:

Relación entre el líder y los miembros del equipo.

Estructura de tareas.

3. Poderes oficiales.

El autor cree que aunque cada situación tiene su propio estilo de liderazgo, el estilo del líder permanece inalterable, y como una persona no puede adaptar su estilo de liderazgo a la situación, debe colocarse en las situaciones que mejor se adapten a su estilo de liderazgo. Esto asegurará un equilibrio entre los requisitos planteados por la situación y las cualidades personales del líder, lo que conduce a un alto rendimiento y satisfacción. Para determinar el estilo de liderazgo, Fiedler realizó una encuesta para averiguar el retrato de un gerente cuyas cualidades personales serían las menos preferidas por los empleados de un determinado grupo (CPC, el colega menos preferido).

Los gerentes con una calificación de CPD alta construyen relaciones con los subordinados de manera personal y de asistencia mutua, uno bajo se enfoca en la tarea y se enfoca en la producción. Basado en el hecho de que las relaciones del equipo pueden ser buenas o malas, la tarea está construida o no, y el poder oficial es grande o pequeño, Fiedler sugiere ocho estilos de liderazgo potenciales. El enfoque advierte contra la visión simplista de que existe un estilo de liderazgo óptimo, independiente de las circunstancias.

Así, el liderazgo en la organización está íntimamente relacionado con la motivación del trabajo, como puede verse en las teorías de la motivación, que se consideran aquí bajo una luz ligeramente diferente del líder-gerente. La evolución de los enfoques pasó de lo simple a lo complejo, desde determinar las cualidades y estilos de un líder hasta considerar situaciones en las que un líder tiene que estar.

CAPÍTULO 2. El papel del liderazgo en la toma de decisiones gerenciales

2.1. Aspectos teóricos de la toma de decisiones por parte de un líder

El resultado del trabajo del gerente es una decisión gerencial, aunque esto no es solo su prerrogativa. Toda la actividad de la organización depende de cuál será esta decisión, también depende de si se logrará o no el objetivo. Por tanto, la adopción de una decisión por parte de un directivo siempre presenta ciertas dificultades. Esto se debe tanto a la responsabilidad que asume el gestor como a la incertidumbre que se presenta a la hora de elegir una de las alternativas.

La mayoría de los problemas que ocurren en el trabajo de un gerente no se repiten con tanta frecuencia y, por lo tanto, su solución también es un tipo de problema: un problema de elección, que no siempre es fácil de hacer.

Solución es la elección de una de las alternativas que están disponibles para resolver un determinado problema.

A su momento, problema- Esta es una situación que representa un obstáculo para el logro de las metas establecidas por la organización. Tomar decisiones ineficaces a menudo se debe a la falta de habilidades para pensar lógicamente. Es fundamental abordar la toma de decisiones como un proceso racional. El objetivo de la toma de decisiones es hacer la mejor elección entre varias opciones disponibles para lograr un resultado determinado y más beneficioso.

Ben Hiers en su libro "La filosofía de la toma de decisiones profesionales" sugiere el siguiente algoritmo de acciones para racionalizar la toma de decisiones:

1. correcto redacción de la pregunta. Donde el gerente necesita asegurarse de que, primero, la pregunta no sea demasiado simplista para ayudarse a sí mismo a tomar una decisión simple; en segundo lugar, que las consideraciones de corto plazo predominen sobre las de mediano y largo plazo; en tercer lugar, que este problema ha sido pensado de manera integral y profunda

Elección de alternativas. Aquí es necesario presentar tantas ideas como sea posible. Cuanto más amplia sea la elección, más oportunidades habrá de tomar una decisión eficaz. Durante este escenario El tomador de decisiones se ve obligado a hacer ciertos compromisos con el curso de acción futuro. Un análisis más detallado de las alternativas permite reducir el alcance de la elección. Al elegir una alternativa, se pueden utilizar tres enfoques: teniendo en cuenta la experiencia pasada; realizar un experimento; investigación y análisis.

Efectos. Cualquier decisión se basa en el riesgo y la probabilidad, porque no se puede prever todo lo que sucederá. Sin embargo, es necesario calcular las consecuencias de las posibles alternativas de la forma más realista posible. Podemos evaluar de manera confiable la efectividad potencial de una solución en relación con otra cuando los resultados ya han sido identificados y evaluados.

Solución. La experiencia, la imaginación y la razón juegan un papel en la toma de decisiones. La experiencia nos da patrones y precedentes. La imaginación es la capacidad de elegir y la capacidad de prever las consecuencias.

Actividades de seguimiento. A menudo surgen problemas nuevos y únicos, cuya solución no encaja en el marco habitual y estándar. En este caso, se necesita creatividad. Hay muchos métodos de búsqueda creativa de alternativas: “lluvia de ideas”: un método para presentar propuestas; análisis grupal de la situación; diagrama causal; mapa de opiniones Es importante entender que el ambiente creativo al buscar alternativas lo crea el propio líder. Ayuda a que la búsqueda de alternativas sea más creativa: motivación para la búsqueda; Proporcionar más información que permita un conocimiento integral y más profundo del problema; libre discusión y admisión de cualquier idea para resolver el problema; crear condiciones para la comprensión; probar la idea por otras personas para su conformidad con los criterios establecidos.

Todas las alternativas propuestas en etapas posteriores deben compararse entre sí para evaluar la elección posterior de la mejor de ellas. La evaluación implica determinar los aspectos negativos y positivos de las alternativas bajo consideración y establecer un cierto nivel de compromiso entre ellos. Para ello se utilizan medidas tanto cuantitativas como cualitativas.

Aprovechar la experiencia pasada es el enfoque más comúnmente utilizado para elegir una alternativa. Los gerentes experimentados no solo usan este enfoque, sino que también creen firmemente en él. Esto subyace a la afirmación de que cuanto mayor sea el nivel de liderazgo, más experiencia se requiere. En cierta medida, la experiencia desarrolla las habilidades y capacidades del gerente, el tiempo dedicado a la toma de decisiones. La experiencia en la resolución de problemas y la toma de decisiones desarrolla habilidades de juicio e intuición. Sin embargo, se cree que confiar en la experiencia pasada para planificar el futuro puede ser muy peligroso. La decisión correcta se basa en eventos futuros y la experiencia se basa en el pasado. La experiencia se convierte en una herramienta útil y poderosa en la toma de decisiones si se analiza cuidadosamente. En este sentido, es de gran interés para el directivo estudiar la experiencia de empresas exitosas, así como de empresas que han fracasado.

El experimento como método para seleccionar una alternativa se basa en tomar una o más alternativas y probarlas en la práctica para determinar qué podría suceder. Existe una opinión bastante fuerte sobre la necesidad de generalizar el uso de este método en la gestión y, en particular, en la toma de decisiones. Se cree que esta es la única manera de que el gerente alcance la confianza de que la decisión que está tomando es correcta. Sin embargo, se debe tener en cuenta el lado monetario del experimento. Además, la complejidad de usar el experimento es que incluso después de su finalización, el gerente aún puede tener dudas sobre la corrección de la elección, ya que en el futuro la situación no necesariamente copiará la situación en el presente.

Se cree que el método más común y quizás el más efectivo para seleccionar alternativas es a través de la investigación y el análisis. Este método consiste en resolver el problema a partir de la búsqueda de relaciones entre sus variables más importantes, condicionantes y fundamentales, que se consideran en relación con los objetivos.

2.2. Conceptos de toma de decisiones del líder

La eficacia de la toma de decisiones gerenciales está influenciada principalmente por las cualidades de liderazgo del líder. Sin la capacidad de seleccionar, preparar, organizar, interesar y evaluar a las personas, ni una sola decisión gerencial logrará su objetivo.

Categorías de comportamiento de liderazgo Garry Yukla. Desarrolló diecinueve categorías de comportamiento de los gerentes. El trabajo de Yukla permite a los gerentes crear la imagen correcta de un líder, para calcular la corrección de varias acciones. Y todo esto se hace para llevar el proceso de gestión a un nivel cualitativamente nuevo:

Énfasis en la producción. Incluyendo todas las medidas para incrementar la productividad y eficiencia del proceso productivo.

sensibilidad, atención. Un gerente debe brindar algún apoyo a las personas que creen en él.

Inspiración. La capacidad de un líder para estimular el entusiasmo.

Elogio y reconocimiento. El jefe expresa gratitud, confianza en mantener tal actitud para trabajar en el futuro.

Premio para actividades en beneficio de la empresa. Apreciación en forma de bonificación en efectivo, promoción, etc.

Participación en la toma de decisiones. El gerente consulta con los subordinados sobre temas importantes de hacer negocios en la empresa.

Transmisión potestades. El gerente transfiere parte de sus funciones y responsabilidades, mientras que los propios miembros del equipo deciden cómo abordar de la manera más racional el desempeño del trabajo que se les asigna.

Aclaración de roles.. El gerente comunica a sus subordinados sus deberes y responsabilidades.

puesta en escena metas. Presta atención a cada una de las tareas realizadas, explica la tarea en general.

Educación. El gerente determina la necesidad de readiestramiento y capacitación avanzada para sus subordinados.

difusión de información. El gerente mantiene informados a los subordinados de todos los eventos que ocurren en la empresa.

Solución de problemas. El gerente toma la iniciativa para resolver los problemas que surgen en el proceso de trabajo.

Planificación. El líder elabora un programa claro de acciones para implementar los objetivos establecidos.

Coordinación de acciones. El gerente debe garantizar una coordinación clara entre los distintos departamentos de la organización.

Facilitando el trabajo. El líder brinda apoyo a los subordinados, suministra las materias primas necesarias y brinda servicios adicionales.

Contratación de consultores. El gerente mantiene contactos con especialistas en varios campos, recurre a su ayuda, consejo y consulta.

Establecer un clima favorable en un colectivo. El líder hace todo lo posible para mantener una atmósfera de confianza y comprensión mutua, cooperación y asistencia mutua entre sus subordinados.

Manejo de conflictos. Para ello, puede llevar a cabo cierto trabajo preventivo.

Disciplina y critica. Una situación en la que es necesario restaurar la disciplina, criticar a los subordinados por deshonestidad, violación de instrucciones, trabajo de mala calidad.

Así, el trabajo de Yukla nos permite rastrear la fuerte influencia que las actividades del líder tienen sobre los subordinados, el ambiente en el equipo y los resultados de la organización en su conjunto.

2) El factor humano en La teoría de los roles de equipo de Belbin. En las condiciones modernas, se practica la toma de decisiones en equipo, es decir. aprovechar al máximo el factor humano. Cada jefe de equipo tiene un rol específico. Destacan en particular tres grupos íntimamente relacionados: los roles relacionados con las relaciones interpersonales y la interacción entre los empleados de la organización, los informativos y los de toma de decisiones. A menudo hay que cambiar y combinar roles. Existe un enfoque interesante para el uso de roles en la gestión y toma de decisiones efectivas. [ Milner B.Z., "Teoría de la organización": Libro de texto, M .: INFRA-M, 2004, 132 p.]

Es bien sabido que la composición del liderazgo y el enfoque para administrar una organización afectan directamente su éxito. Lo principal es definir correctamente el rol de cada miembro del equipo. La teoría en sí se basa en el hecho de que cualquier organización, incluso la más pequeña, debe aprovechar el trabajo en equipo, donde todos juegan un papel. Hay nueve roles de este tipo en esta teoría.

Cada gerente tiene su propio rol, teniendo en cuenta que el rol tiene ventajas y desventajas. Para reclutar un equipo exitoso, debe equilibrar los roles. Además, la elección del puesto de cada empleado depende directamente del problema a resolver y de la situación específica.

Según Belbin, hay tres categorías de roles en un equipo:

Gente de acción: formador, implementador, pedante;

Socialmente orientado: coordinador, investigador de recursos, alma del equipo;

Roles intelectuales: generador de ideas, estratega analítico, especialista.

Los roles se complementan con contenidos específicos en función del entorno organizacional en el que se desenvuelven las personas. No es necesario combinar todos los roles para crear un equipo exitoso. Lo principal es que sean compatibles.

Una vez que haya decidido los roles, debe seleccionar cuidadosamente un buen equipo. En esta pregunta, es muy importante entender la diferencia entre un equipo y un grupo:

el equipo tiene un tamaño limitado, óptimamente 4-6 personas. El número par no es accidental: está asociado con parejas de juegos de rol. Si hay muchos gerentes talentosos y fuertes en la empresa, es mejor dividirlos en 2 o 3 equipos y establecer un objetivo para ellos. Esto le permitirá encontrar varias formas de resolver el problema y, en última instancia, conducirá a un resultado exitoso;

es más probable que el equipo identifique los roles de los empleados, son capaces de comprenderse y apoyarse mutuamente. Mientras que en el grupo todos están enfocados en sí mismos, no toleran la competencia y más a menudo van a la confrontación;

El trabajo en equipo cohesivo permite el liderazgo conjunto o la delegación de autoridad. El grupo conserva el control exclusivo.

Por lo tanto, para tener éxito en la implementación de soluciones, es necesario utilizar la gestión de la "nueva era", donde no domina un líder, sino un equipo equilibrado y creativo.

3) El modelo Vroom-Yetton de toma de decisiones ejecutivas. El modelo se centra en el proceso de toma de decisiones. Según ella, hay cinco estilos de liderazgo que un líder puede utilizar, dependiendo de la medida en que los subordinados puedan participar en la toma de decisiones.

El gerente mismo resuelve el problema utilizando los recursos disponibles. este momento información.

El gerente recibe la información necesaria de sus subordinados y luego resuelve el problema por sí mismo.

El gerente presenta el problema individualmente a los subordinados involucrados, escucha sus ideas y sugerencias, pero no las reúne en un solo grupo. Luego toma su propia decisión.

El gerente presenta el problema a un grupo de subordinados y todo el equipo escucha todas las ideas y sugerencias. Entonces él decide

Un gerente plantea un problema a un grupo de subordinados. Juntos encuentran y evalúan alternativas e intentan llegar a un acuerdo. No influye en el grupo para que tome "su" decisión.

Criterios para el problema según el modelo de Vroom-Yetton

El valor de la calidad de la solución.

Disponibilidad de información y experiencia para tomar una decisión de calidad.

El grado de estructura del problema.

La importancia de que los subordinados estén de acuerdo con los objetivos de la organización y su participación en la implementación efectiva de la decisión.

Cierta probabilidad, basada en experiencias pasadas, de que una decisión autocrática de un líder sea apoyada por sus subordinados.

El grado en que los subordinados están motivados para lograr las metas de la organización si cumplen con las tareas formuladas en el enunciado del problema.

Probabilidades de conflicto entre subordinados al elegir una alternativa.

Puede surgir una situación similar, como sucede a menudo, si el líder es transferido de una unidad con tareas altamente estructuradas a una unidad con tareas creativas no estructuradas. Las investigaciones han demostrado que los líderes efectivos responden a las situaciones con flexibilidad al cambiar de estilo.

Un líder que quiere ser lo más eficiente posible no puede darse el lujo de adoptar un estilo de liderazgo a lo largo de toda su carrera. Por lo tanto, un líder efectivo es aquel que puede comportarse de manera diferente según los requerimientos de la realidad. (Anexo 1)

Así, en algunas situaciones, los líderes pueden lograr su efectividad estructurando tareas, planificando y organizando tareas y roles, mostrando cuidado y apoyo, en otras pueden influir permitiendo que los subordinados participen en la toma de decisiones hasta cierto punto, en lugar de estructurar las condiciones de trabajo. . Pero lo principal es que no existe un estilo de liderazgo universal, e incluso en las condiciones de una organización, a medida que cambia el personal, el líder debe cambiar su enfoque.

CAPÍTULO 3. Toma de decisiones gerenciales en CJSC Investment Programs of Siberia

3.1. Características generales de la CJSC "IPS"

La sociedad anónima cerrada "Programas de inversión de Siberia" comenzó su trabajo en el mercado regional en 1994. Las actividades publicitarias, como una de las áreas, comenzó a desarrollarse a fines de 2007.

Actualmente, Siberian Investment Programs une tanto a empleados calificados con décadas de experiencia como a especialistas jóvenes y prometedores que pueden aportar nuevas ideas y hacer que el trabajo de la empresa sea más dinámico.

La alta calidad constante de los servicios prestados y la política de precios flexibles son los principales postulados en los que se basa el trabajo de la empresa. Por lo tanto, en un período de trabajo relativamente corto en el campo de la publicidad, IPS CJSC ha adquirido socios confiables y clientes regulares.

Desarrollo de una identidad corporativa basada en un nuevo concepto Lluvia de ideas optimizada. Al desarrollar una identidad corporativa, el grupo creativo incluye diseñadores, periodistas, especialistas en marketing, gerentes de ventas, gerentes de promoción, directores de programas culturales masivos, asistentes de KVN, todo esto nos permite abordar el desarrollo de la identidad corporativa de manera profesional y creativa. Como resultado, el cliente tiene varias opciones, la oportunidad de realizar un estudio "piloto" sobre la percepción de cada versión de la identidad corporativa, el desarrollo de un interior de oficina con el estilo y los colores de la empresa.

Realización de eventos BTL. Que incluye todas las principales tecnologías BTL. Gracias a sus propias instalaciones y socios confiables, la empresa está lista para resolver problemas complejos como: la producción de los materiales publicitarios necesarios, la implementación de toda la empresa publicitaria en su conjunto (BTL + ATL). Gracias a la presencia de su propio equipo creativo, está preparado para ofrecer tanto eventos estándar, como degustaciones o distribución de folletos, como conceptos publicitarios completamente nuevos desarrollados individualmente.

Servicios de impresión.

Desarrollo de presentaciones electrónicas.

Desarrollo y producción de tarjetas de presentación en CD.

3.2. Procedimiento de toma de decisiones en CJSC Investment Programs of Siberia

El procedimiento de toma de decisiones en CJSC "IPS" se lleva a cabo teniendo en cuenta los poderes oficiales de los empleados. Las decisiones se toman a nivel de la asamblea de accionistas, así como director ejecutivo y jefes de departamento. Las decisiones posteriores se transfieren a los especialistas de cada departamento, que actúan sobre la base de las descripciones de los puestos.

Las decisiones se toman sobre la base de las metas y objetivos de CJSC IPS. Por lo tanto, para justificar las decisiones se utilizan métodos de análisis económico y verificación del cumplimiento de las metas de desarrollo.

Basado en una encuesta de empleados Departamento de publicidad y su gerente, se identificaron 2 problemas principales de la organización: el gerente puso en primer lugar la falta de desarrollo de la base de clientes y los empleados, la alta rotación del personal de diseño. Así, existe desacuerdo en el departamento sobre el problema principal, por lo que vale la pena considerar todos los problemas existentes para determinar su grado de importancia, las consecuencias de cada uno de ellos si no se resuelven y la posibilidad de resolverlos (en una escala del 1 al 10).

Tabla 1. Definición del problema principal

Problema	Importancia del problema	Solubilidad del problema	La gravedad del problema	Suma de puntos
1 – Alta rotación del personal de diseño
2 – Falta de una base establecida de clientes activos
3 - Déficit de activo corriente
4 - Salarios bajos forzados
6 - Retrasos en el cumplimiento de pedidos
7 - Sub-recibo Dinero
8 - Riesgo de deterioro de la imagen
9 - Riesgo de perder clientes

Por lo tanto, el problema más importante en este momento es "Alta rotación del personal de diseño". Lo más probable es que esto se deba en parte al hecho de que los empleados de diseño lo hacen por contrato y no tienen un ingreso regular. Como resultado, el departamento de publicidad tiene que dedicar mucho tiempo a buscar candidatos adecuados para los puestos de diseño, pero no hay forma de proporcionarles una motivación decente para resolver este problema.

Sin embargo, también es importante que el gerente comprenda no solo la importancia de resolver o no el problema, sus perspectivas, sino también las formas de resolverlo. Para ello, necesita conocer las siguientes características del mismo: el grado de formalización (si el problema es estructurado o semiestructurado), la prioridad o urgencia de la necesidad de solución, así como la escala del problema ( organización como un todo, unidad estructural, rama individual).

Tabla 2. Clasificación de los problemas existentes en el departamento de publicidad

Problemas	Clasificación
	Según el grado de formalización	En orden de importancia	Por la escala del problema
	estructurado	muy importante, urgente	unidad estructural
	no estructurado	Muy importante, urgencia media	Organizativo
3 - Déficit de activo corriente	estructurado	importante, no urgente	Organizativo
	estructurado	Importante, urgencia media	Organizativo
	estructurado	importante, urgente	unidad estructural
	no estructurado	importante, urgente	unidad estructural
7 - Escasez de fondos	no estructurado	Importante, urgencia media	Organizativo
8 - Riesgo de deterioro de la imagen	no estructurado	importante, no urgente	Organizativo
9 - Riesgo de perder clientes	no estructurado	importante, no urgente	Organizativo

Es igualmente importante que el gerente comprenda qué problemas están interconectados, porque puede resultar que al resolver un problema, algunos de los restantes se resuelvan solos. Para hacer esto, necesita construir una tabla que refleje las características causales de los problemas existentes:

Tabla 3. Relación causal

	PROBLEMA	CONSECUENCIA
	1 – Alta rotación del personal de diseño
	2 – Falta de una base establecida de clientes activos
	3 - Déficit de activo corriente
	4 - Salarios bajos forzados
	6 - Retrasos en el cumplimiento de pedidos
	7 - Escasez de fondos
	8 - Riesgo de deterioro de la imagen
	9 - Riesgo de perder clientes

Por lo tanto, el diagrama de bloques del problema principal se verá así:

Síntoma Causa Efecto

La orientación del objetivo para resolver este problema será determinada por el jefe del departamento de publicidad, que se centra principalmente en la calidad de los servicios prestados. Por lo tanto, el objetivo de resolver este problema es reducir la rotación de personal del personal de diseño.

Durante la entrevista con el personal y el jefe del departamento de publicidad, se plantearon las siguientes alternativas como solución al problema existente:

Establecer diseñadores independientes como un departamento separado dentro del departamento de publicidad.

Aumentar el número de diseñadores atraídos a expensas de los estudiantes de diseño, para trabajos a tiempo parcial y pasantías.

Sin embargo, se identificaron las siguientes limitaciones para las soluciones alternativas consideradas:

Para la primera alternativa:

insuficiente independencia financiera del departamento;

falta de fondos para la expansión;

Para la segunda alternativa:

insuficiencia de fondos;

complicando el proceso de contratación de nuevos diseñadores, posiblemente temporales.

Para la tercera alternativa:

desconocimiento de las oportunidades y potencialidades de los estudiantes del nivel primario;

débil interés y apego de los estudiantes en prácticas al departamento de publicidad.

Debido a la falta de competencia en la toma de decisiones sobre la creación de un nuevo departamento, la primera alternativa no es posible de implementar. Para el resto de soluciones alternativas, se pueden distinguir los siguientes criterios cualitativos y cuantitativos:

Tabla 4. Criterios de evaluación

	Criterio	Peso específico del criterio
	Velocidad de ganancia del efecto
	Cambiar el nivel de control sobre las actividades de diseño

Y de acuerdo con los criterios obtenidos, se realizó una valoración de alternativas.

Tabla 5. Evaluación de alternativas

	Criterio	2 alternativas		3 alternativas Aumentar el número de diseñadores atraídos por estudiantes de diseño para trabajos de medio tiempo y pasantías.
	Velocidad de ganancia del efecto		5*0,4 = 2,0		3*0,4 = 1,2
	Costos de implementación de la solución		2*0,35 = 0,7		1,4*0,35 = 1,4
	La necesidad de atraer recursos adicionales para implementar la solución.		3*0,2 = 0,6		3*0,2 = 0,6
			4*0,05 = 0,2		2*0,05 = 0,1

Así, según la evaluación, de las alternativas existentes, es mejor elegir la alternativa N° 2 “Decoración de diseñadores como empleados del departamento de publicidad”. El titular del departamento también decidió llevar a cabo un procedimiento similar para identificar y evaluar alternativas para otros problemas clave, como “Falta de una base acumulada de clientes activos” y “Escasez de fondos”, que se debe principalmente a que estos son problemas externos, así como o “Disminución de la motivación del personal del departamento de publicidad”, ya que está íntimamente relacionado con la alta rotación del personal de diseño.

CONCLUSIÓN

El liderazgo es un fenómeno social multifacético, un elemento indispensable de un sistema de gestión moderno y su "mecanismo de activación", cuyo fenómeno se manifiesta en grupos más o menos organizados que luchan por algún objetivo común para el grupo.

A menudo, el liderazgo del líder es reconocido por los seguidores cuando ya ha demostrado su competencia y valor para las personas, los grupos y la organización en su conjunto. En este caso, como rasgos más característicos de un líder eficaz, se pueden destacar:

confianza de los empleados;

la capacidad de ver la situación como un todo;

capacidad de comunicar;

flexibilidad en la toma de decisiones, etc.

El liderazgo en una organización está estrechamente relacionado con la motivación del trabajo, como se puede ver en las teorías de la motivación, que se consideran aquí bajo una luz ligeramente diferente del líder-gerente. La evolución de los enfoques pasó de lo simple a lo complejo, desde determinar las cualidades y estilos de un líder hasta considerar situaciones en las que un líder tiene que estar.

En algunas situaciones, los líderes pueden lograr su efectividad estructurando tareas, planificando y organizando tareas y roles, mostrando cuidado y apoyo, en otras pueden influir permitiendo que los subordinados participen en cierta medida en la toma de decisiones, en lugar de estructurar las condiciones para la implementación. de trabajo. . Pero lo principal es que no existe un estilo de liderazgo universal, e incluso en las condiciones de una organización, a medida que cambia el personal, el líder debe cambiar su enfoque.

Después de analizar esta empresa, se identificaron 2 problemas principales de la organización: el jefe puso en primer lugar la falta de desarrollo de la base de clientes y los empleados, la alta rotación del personal de diseño.

De acuerdo con la evaluación, es mejor elegir la alternativa No. 2 de las alternativas existentes "Decoración de diseñadores como empleados del departamento de publicidad". El titular del departamento también decidió llevar a cabo un procedimiento similar para identificar y evaluar alternativas para otros temas clave, como “Falta de una base acumulada de clientes activos” y “Escasez de fondos”.

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APLICACIONES Anexo 1. Modelo de toma de decisiones del responsable de Vroom-Yetton
¿Existen requisitos de calidad de una solución que permitan determinar el grado de preferencia de una solución sobre otra?	¿Tiene el gerente suficiente información para tomar una buena decisión?	¿Está estructurado el problema?	¿El acuerdo de los subordinados con la decisión elegida es esencial para su eficacia? Problema liderazgo y habilidades de eficiencia Curso >> Psicología En la disciplina "Psicología corporativa" Tema " Problema liderazgo y habilidades de eficiencia” Completado por un estudiante de día... frases como líder, liderazgo, teoría liderazgo, cualidades personales liderazgo Y así. los uso... Liderazgo y liderazgo de grupo Resumen >> Psicología ... (ya sea una organización, una asociación política). Problema liderazgo históricamente más prominentemente manifestado en tales ... los trabajos de científicos rusos que afectan Problemas liderazgo. El estudio Problemas liderazgo necesario desarrollar métodos para lograr...

El artículo explica las razones del creciente interés por el problema del liderazgo en el mundo. Se presentan sistemáticamente las principales áreas problemáticas relacionadas con el estudio de este fenómeno. Se discuten los problemas metodológicos de la investigación en esta área, así como las áreas prometedoras de esta investigación. Se muestra que el problema del liderazgo puede ser considerado como un problema integral de las ciencias del comportamiento.

El nacimiento de la gestión ha sido reconocido durante mucho tiempo como un acontecimiento histórico de importancia para la civilización. La gestión ha cambiado la vida de una persona en casi todos sus aspectos. La investigación en el campo de la gestión, a principios del siglo XX. lentamente y con dificultad institucionalizado como un ámbito de actividad científica e intelectual, se convirtió gradualmente en un área bien desarrollada con su propia estructura, tradiciones y sistema de conceptos. Durante el siglo pasado, se han hecho muchos descubrimientos en administración, algunos de los cuales son de fundamental importancia. Parece, sin embargo, que en el futuro estamos esperando acontecimientos no menos interesantes relacionados con el desarrollo de la gestión, que, como cualquier otra área de la actividad humana, es un objeto inagotable de investigación.

La razón principal de tal inagotabilidad es el constante desarrollo del objeto de estudio, que, a su vez, está estrechamente relacionado con los cambios en la sociedad. En la era del nacimiento de la administración, los negocios eran el destino de una parte relativamente pequeña de la población de la Tierra, la gran mayoría de la cual se dedicaba al trabajo simple. Hoy en día, una parte significativa de los habitantes de los países económicamente desarrollados y en vías de desarrollo está involucrada en la esfera empresarial. La expansión del ámbito de la cultura empresarial ha supuesto la diversificación de diversas formas de actividad y sus aspectos relacionados con la gestión, y ciertos fenómenos en este ámbito se han vuelto mucho más complejos.

Uno de esos fenómenos de la gestión es el liderazgo. Una clara indicación del interés en este tema es la cantidad de libros y artículos sobre liderazgo que se publican cada año. Solo en Rusia en los últimos cinco años se han publicado más de dos docenas de libros de este tipo. El tema del liderazgo está cubierto en investigaciones y publicaciones sobre muchas otras áreas y problemas de gestión.

¿Por qué liderazgo?

En nuestra opinión, la razón más importante del crecimiento del interés por el problema del liderazgo es el cambio en el entorno empresarial. Hasta hace relativamente poco tiempo, este entorno estaba formado por empresas con estructuras organizacionales predominantemente altas, en las que solo se necesitaban líderes en el nivel superior de gestión. Como resultado, la necesidad de líderes era limitada y se podía confiar en personas con una inclinación natural al liderazgo o, en otras palabras, confiar en los talentos de liderazgo. En ese momento nació la famosa máxima “Los gerentes hacen las cosas bien y los líderes hacen las cosas bien”. En otras palabras, los líderes toman decisiones, determinan qué hacer. Cabe señalar que esta máxima se percibe como una alternativa: o eres un gerente o un líder.

En la actualidad, debido al aumento sin precedentes en la tasa de cambio, todas las decisiones organizacionales no pueden tomarse solo en los niveles superiores de gestión. Hace algunas décadas, cuando el entorno empresarial era relativamente estable, dominado por estructuras organizativas "altas", caracterizadas por una gran cantidad de niveles de gestión. En tales estructuras, uno podría arreglárselas con un pequeño número de líderes, o incluso con un solo líder, si estuviera ubicado en la parte superior de la pirámide jerárquica. Al mismo tiempo, el líder tomaba todas las decisiones clave necesarias para el funcionamiento de la organización. Sin embargo, incluso entonces hubo dificultades asociadas con la calidad de estas soluciones. De hecho, para tomar una decisión, un líder calificado debe tener información, una parte importante de la cual le llega desde el nivel más bajo de la pirámide gerencial, de personas que están en contacto directo con ambiente externo. De acuerdo con la conocida "cadena lineal de mando" de A. Fayol, la información necesaria no puede llegar directamente desde el nivel inferior de gestión hasta el más alto, sino que debe pasar por todos los niveles intermedios. Obviamente, a medida que la información se mueve, es: a) distorsionada por el ruido; b) obsoleta. Lo mismo sucede con el flujo descendente de información, cuando la decisión se pone en conocimiento de los ejecutantes. Como resultado, un líder calificado toma decisiones basadas en información distorsionada y desactualizada, mientras que el ejecutante recibe la información sobre sus decisiones tarde y, estrictamente hablando, también de forma algo distorsionada. Naturalmente, el grado de estas distorsiones depende de muchos factores, pero una cosa es cierta: en el entorno turbulento y poco predecible de hoy, el uso del viejo esquema de "monoliderazgo" puede llevar a las consecuencias más lamentables en términos de eficacia de la organización. .

La salida a la situación descrita es la delegación de poder, que se ha convertido, en esencia, en el imperativo de los tiempos: las decisiones deben tomarse en niveles gerenciales muy cercanos a las fuentes de información a partir de las cuales se toman estas decisiones. hecha. Pero esto significa que debe haber una “multiplicación” de líderes en la organización, ya que un número importante de personas debe ser capaz de determinar qué hacer. Por lo tanto, existe la necesidad de líderes en casi todos los niveles de gobierno. Podemos decir que la máxima anterior ha dejado de describir la alternativa: ahora necesita ser gerente y líder. Naturalmente, estamos hablando de liderazgo de diferentes escalas, pero esto no cambia la esencia del problema. Ahora se requieren muchos líderes, y no se puede confiar solo en los talentos naturales. Esta necesidad lleva a la necesidad de formar líderes, desarrollar con determinación el potencial de liderazgo del individuo y dominar a los gerentes prácticos. varios estilos liderazgo, etc Ninguno de estos problemas puede resolverse sin un estudio a gran escala del fenómeno del liderazgo y sus diversos aspectos.

Otro razón importante agudizar la atención al liderazgo: cambiar la naturaleza de la gestión de recursos humanos en la transición a una sociedad del conocimiento y la formación de una "clase creativa".

Según una investigación realizada por el científico estadounidense R. Florida, el número de la clase creativa en los Estados Unidos actualmente supera al número de la clase trabajadora (30% de la población trabajadora versus 25%, datos de 2000) [Florida, 2005] . Al mismo tiempo, R. Florida se refiere a la clase creativa a todos los que participan en el proceso de creación de cualquier forma nueva en cualquier campo de actividad.

Hace tiempo que se sabe que formas tradicionales los sistemas de gestión no funcionan bien cuando sus objetivos son personas creativas. Por lo tanto, junto con el cargo de director en teatros, por ejemplo, durante mucho tiempo ha existido el cargo de director artístico, en esencia, el líder de un grupo de teatro. Los problemas que surgen aquí están claramente ilustrados por la dinámica del desarrollo de los dos principales teatros musicales de Rusia: el Teatro Bolshoi de Moscú y el Teatro Mariinsky de San Petersburgo. La crisis en la que se encuentra el Teatro Bolshoi desde hace mucho tiempo se debe en gran parte a la ausencia de un director artístico brillante que sea capaz de unir el equipo creativo del teatro con un solo programa, convirtiéndose, en esencia, en su líder. . Los brillantes éxitos del Teatro Mariinsky están asociados con la llegada de V. Gergiev como director artístico, un músico de fama mundial que logró establecer tareas fundamentalmente nuevas para el equipo y llevarlo a una posición de liderazgo no solo en Rusia, sino también en el mundo.

Los estudios de R. Florida han demostrado las especificidades del sistema de valores de los representantes de la clase creativa. Este sistema incluye la individualidad, la autoexpresión, la meritocracia, la diversidad y la apertura. Este conjunto define la percepción del liderazgo a través del prisma de los logros personales del líder (meritocracia) y sobre la base de principios democráticos (el líder permite la individualidad, la diversidad y la apertura).

En control Instituciones educacionales, ya sea en la escuela secundaria o en la universidad, la palabra "liderazgo" también se usa con más frecuencia que "gerencia". Sin embargo, si antes tales situaciones eran la excepción y no la norma, ahora, cuando los “trabajadores del conocimiento” y los representantes de la clase creativa juegan un papel cada vez más importante en la vida de la sociedad, la necesidad de pasar de la gestión, entendida en el sentido de administración, a la gerencia con un liderazgo dominante, t .e. desde el predominio del poder posicional hasta el énfasis en el poder experto y referente se está volviendo cada vez más evidente. Esto significa que se necesitan nuevas investigaciones sobre estas formas de poder e influencia como uno de los medios más importantes para influir en los líderes sobre sus seguidores.

De particular interés es la cuestión de quién y con qué éxito puede dirigir una escuela de negocios. Y es que, por un lado, independientemente de si hablamos de una escuela universitaria de negocios o de una escuela independiente como la Lausanne IMD, estas escuelas son instituciones académicas donde se desarrollan proyectos educativos y se investiga. Por ello, deben caracterizarse cultura corporativa, sin el cual el desempeño de estas funciones es casi imposible. Por otro lado, por su naturaleza, las escuelas de negocios son en sí mismas partícipes del negocio, esforzándose por lograr una alta eficiencia financiera y operativa. En consecuencia, deben tener una gestión que no sea inferior en calidad a la gestión de las organizaciones empresariales. Cualquiera que esté al menos parcialmente familiarizado con la cultura académica y la cultura empresarial entiende que es muy difícil combinarlas en una organización. Esto, por supuesto, también se aplica al estilo de liderazgo.

En particular, surge la pregunta: ¿quién es más probable que cree una escuela de negocios exitosa desde cero: un gerente talentoso o un maestro brillante de disciplinas comerciales? Una de las posibles respuestas a esta pregunta es que en la etapa del nacimiento de la escuela, una persona del ámbito académico puede tener más éxito. En el corazón de esta suposición está la idea de que para el éxito de una escuela de negocios joven, es necesario reunir un equipo de profesores interesantes, uniéndolos con alguna idea significativa. La experiencia sugiere que la personalidad del líder en el proceso de consolidación de los docentes tiene una importancia decisiva, mientras que las condiciones económicas de trabajo en la escuela son un motivador higiénico. Sin embargo, esto no significa en absoluto que en una determinada etapa del ciclo de vida de una escuela de negocios, ésta no pueda estar dirigida por gerente profesional sin experiencia docente. En la transición de la juventud a la prosperidad, cuando el equipo ya se ha formado y los principales programas académicos se están implementando con éxito, tiene sentido que un gerente profesional dirija la escuela. Debe convertir las actividades de la escuela en un negocio bien establecido. Sin embargo, es posible que después de algún tiempo deban producirse cambios en el liderazgo de la escuela: una nueva etapa de su desarrollo puede requerir un liderazgo creativo de un representante de la cultura académica. Surge así la idea de un cambio cíclico de líderes con diferentes “orígenes”. Un ejemplo de una escuela que ha experimentado este tipo de cambio de liderazgo es la Cranfield School of Management. Fue creado por representantes del entorno académico, luego durante más de diez años estuvo encabezado por un gerente profesional, quien ahora ha sido reemplazado por un “académico”. Sería interesante contrastar la hipótesis formulada anteriormente sobre el ejemplo de una muestra de escuelas de negocios que operan en diferentes países.

Campo problemático del liderazgo.

Comprender las razones del creciente interés por el liderazgo como fenómeno social ayuda a describir el campo problemático que caracteriza a este fenómeno. Se presenta esquemáticamente en la Tabla. una.

La primera área del campo del problema es la motivación. Este problema tiene varios aspectos, cada uno de los cuales se estudió anteriormente, sin embargo, en nuestra opinión, necesita más estudio. En primer lugar, es necesario comprender los mecanismos básicos de formación de la motivación para el liderazgo. Al mismo tiempo, se deben tener en cuenta dos aspectos importantes del liderazgo: posicional y dinámico. El liderazgo posicional está asociado con la posición destacada del individuo o grupo, debido a más resultados efectivos actividades del líder. Naturalmente, un componente importante aquí es la llamada motivación de logro. Sin embargo, hay un segundo lado, dinámico, del liderazgo, que caracteriza la capacidad de una persona para involucrar a los seguidores en actividades para lograr las metas establecidas por el líder o consideradas por él como significativas. El deseo de un liderazgo dinámico puede ser impulsado por la incapacidad de lograr el objetivo establecido por sí solo, así como por la creencia de que las actividades conjuntas son significativas y beneficiarán a los seguidores y a la sociedad en general. Sin embargo, el liderazgo dinámico también está asociado con ciertos efectos negativos: por ejemplo, la formación de un grupo estable y cohesionado de seguidores puede crear una dependencia del líder de este grupo en términos de elección de objetivos y toma de decisiones, lo que, a su vez, reducirá su eficacia.

Tabla 1. Campo problemático del liderazgo.

Motivación	El aspecto dinámico del liderazgo	Desarrollo de líderes	Impacto de liderazgo
Motivación de liderazgo	Poder experto	conciencia de sí mismo	Percepción del liderazgo
La motivación intrínseca de un líder.	Poder referente	Autorregulación	Efectos de liderazgo
Motivación del seguidor			Interacción del líder
Motivación para desarrollar líderes.	Estilos de liderazgo	habilidades sociales	Efecto de agotamiento

El campo de la motivación interna de un líder sigue siendo un área poco explorada, aunque prácticamente se acepta generalmente que el liderazgo a largo plazo basado únicamente en la motivación externa es prácticamente imposible. Para aclarar este problema, prestemos atención al hecho de que el liderazgo posicional, por regla general, se asocia con la motivación externa, mientras que el liderazgo dinámico (la capacidad de involucrar a otros en actividades conjuntas) se asocia con la motivación interna. Tenga en cuenta que el liderazgo dinámico por lo general conduce a la aparición de relaciones específicas entre el líder y los seguidores (recuérdese dicho famoso A. Exupéry: “Somos responsables de los que hemos domesticado”), que le imponen obligaciones que van más allá de la simple consecución del fin. Las razones por las que las personas asumen voluntariamente tales obligaciones aún no están lo suficientemente claras.

Desde el punto de vista de la formación de equipos, es de indudable interés estudiar la motivación de los seguidores para seguir al líder. Este problema está relacionado con una pregunta importante: ¿qué motiva a una persona con alto potencial de liderazgo cuando ingresa a un grupo de seguidores de otro líder? Esta pregunta ilustra una regularidad importante del campo del problema descrito, que consiste en la interconexión de las celdas de la tabla en consideración: en el grupo de problemas relacionados con el impacto del liderazgo, hay una pregunta sobre la interacción de los líderes entre sí. .

Un tema relativamente nuevo en el grupo de problemas de liderazgo motivacional es la motivación para formar nuevos líderes. Se planteó con mayor claridad en el conocido libro de N. Tichy "El motor del liderazgo", en el que el autor, basado en su propia investigación, formuló la conclusión de que en las empresas ganadoras (como Tichy llamó a las empresas caracterizadas por un largo plazo). éxito), hay líderes en todos los niveles de gestión, además, los líderes de un nivel superior se dedican deliberadamente a la formación de nuevos líderes entre sus subordinados. El mérito indudable de N. Tichi es la aclaración de cuál es la principal condición que determina la capacidad del líder para formar nuevos líderes. En su opinión, lo principal aquí es la presencia del llamado punto de vista transferible (enseñable punto de vista), que consiste en un sistema de ideas de negocios, un sistema de valores asociado a ellos, así como energía emocional y determinación. . Tichy explica cómo se deben manejar las ideas y valores de negocios para que funcionen para desarrollar el potencial de liderazgo de los seguidores. Al mismo tiempo, cabe señalar que la motivación de este trabajo en el libro de Tichy no se considera en gran detalle.

Ya hemos señalado la necesidad de un estudio en profundidad de los efectos del poder y la influencia cuando se trabaja con talentos y personas en profesiones creativas. El estudio de varios estilos de liderazgo y su clasificación continúan atrayendo la atención de los investigadores. Aunque algunas de las publicaciones sobre este tema son obviamente de carácter oportunista, trabajar en esta dirección es bastante significativo, ya que permite ampliar el abanico de comportamientos que pueden llevar a un líder al éxito y que deben dominar las personas que aspiran al liderazgo.

La siguiente área del campo problemático del liderazgo es la inteligencia emocional del líder o, para usar el título del libro de D. Goleman, R. Boyatzis y E. McKee, "liderazgo emocional" [Goleman, Boyatzis, McKee , 2005]. El problema clave de esta zona es el autoconocimiento de la persona, sin el cual no es posible la autorregulación ni la formación de otras habilidades que forman la inteligencia emocional (motivación, empatía y habilidades sociales). Esta área está siendo intensamente estudiada en la actualidad, se están desarrollando diversas herramientas para diagnosticar la inteligencia emocional y su desarrollo. Al mismo tiempo, se debe enfatizar que el autoconocimiento de una persona es una de las tareas más difíciles de la cognición en general, ya que aquí el sujeto y el objeto de la cognición coinciden. Esto se traduce en dificultades para describir los sentimientos experimentados por una persona, el problema de la autoobservación, que requiere una transición al estado de “observándose a sí mismo”, un cambio inevitable en el estado del individuo debido a la autorreflexión, etc. nuevas tendencias de la psicología (psicología de la personalidad “profunda”, psicología “cuántica”), que, en cuanto a la fijación de objetivos, en cierta medida están en contacto, por ejemplo, con el misticismo, una dirección de la actividad emocional e intelectual de una persona, que antes se oponía a psicología científica, aunque, en esencia, la mística fijó inicialmente como objetivo principal la penetración en mundo interior persona.

La última zona de la tabla. 1 - "El impacto del liderazgo", - en nuestra opinión, ha sido el menos estudiado. El principal problema aquí es el análisis de la percepción de los diferentes estilos de liderazgo. La importancia de comprender este problema viene determinada por el hecho de que el conocimiento en esta área permite elegir de manera más efectiva un estilo de liderazgo, lo cual es sumamente importante, por ejemplo, en un ambiente intercultural que claramente emerge en el proceso de globalización.

Por los efectos del liderazgo, nos referimos a cualquier resultado de las acciones del líder. Esto incluye, en particular, cuestiones de eficacia del liderazgo a corto y largo plazo, la formación de dependencia de los seguidores del líder, la "cascada" del estilo de liderazgo (copia gradual del estilo de los niveles superiores de gestión a los niveles inferiores) , etc. A primera vista, la reproducción del estilo de liderazgo puede parecer un problema relativamente menor. Sin embargo, por ejemplo, para Rusia, donde se ha cultivado durante siglos un liderazgo personalizado y carismático, en nuestra opinión, este efecto es muy grave. Cambiar el estilo de un líder formal al frente del Estado lleva a un cambio en el estilo de los líderes en todos los niveles de gobierno. Sin embargo, esto es típico no solo de nuestro país. En Alemania, en particular, se puede rastrear el mismo efecto. El conocido director de cine soviético M. Romm en la película "Fascismo ordinario", que en un momento sorprendió no solo a los espectadores soviéticos, sino también a los alemanes, dio una ilustración figurativa de este fenómeno. Se mostraron tres fotografías grupales de A. Hitler: una era de la época del Putsch de Munich, otra fue tomada inmediatamente después de su llegada al poder y la tercera fue tomada al comienzo de la Segunda Guerra Mundial. En la primera foto, Hitler está parado en el centro en su posición favorita, con las manos hacia abajo frente a él y apretándolas en un "candado"; mientras sus asociados están en poses arbitrarias. En la segunda imagen, los rostros muy próximos al Führer copian su postura; cuanto más lejos está una persona del centro de la foto, más libre es su postura. Finalmente, en la tercera foto, casi todos están parados en la misma posición, establecida por el líder. Tal efecto externo es un reflejo de los procesos internos que tienen lugar en la sociedad: la estandarización del comportamiento, en esencia, es una manifestación de la formación del pensamiento grupal (pensamiento grupal), que, como saben, es costoso para cualquier grupo social en que se produce. Por lo tanto, el estudio de los mecanismos que conducen a la "cascada" de los estilos de liderazgo es una tarea urgente y significativa.

El problema más interesante y extremadamente mal estudiado es la interacción de los líderes. En Rusia, por ejemplo, existe la creencia generalizada de que solo puede haber un líder en una organización, que la mentalidad de los rusos supuestamente no acepta la idea de liderazgo múltiple. En el marco de este tema se encuentra la teoría del liderazgo distribuido, que plantea que a la hora de implementar un proyecto no es necesario en absoluto tener el mismo líder en todas sus etapas. El líder de cada etapa puede ser el miembro del equipo cuyas competencias sean las más significativas para esta etapa; una vez que se completa la etapa, el liderazgo se transfiere a otro miembro del equipo y el exlíder se convierte en seguidor. A primera vista, un sistema de este tipo parece exótico, pero la práctica muestra que es un liderazgo distribuido que le permite obtener resultados únicos. La consecuencia del liderazgo distribuido es, en particular, un sentimiento específico que surge entre la mayoría de los miembros del equipo: por un lado, sin el esfuerzo de cada uno de sus miembros sería imposible obtener un resultado, y por otro lado, no se puede decir que fueron sus esfuerzos los que resultaron ser decisivos para lograr el objetivo. .

Es importante comprender cuáles son las condiciones para la formación de un equipo en el que se pueda realizar esta forma de liderazgo. Uno de ellos es la igualdad psicológica de los miembros del equipo, quienes, para usar una palabra rusa poco utilizada hoy en día, son iguales, es decir, tienen logros aproximadamente iguales, se caracterizan por un nivel similar de autoestima, etc. Esta igualdad psicológica ayuda a evitar la competencia destructiva dentro del equipo, potencia el efecto sinérgico que surge en el mismo.

La segunda condición más importante para la implementación del modelo de liderazgo distribuido es la confianza entre los miembros del equipo, que debe ser estable (es decir, duradera) y sistémica (en lugar de diádica, existente entre los miembros individuales del equipo). Naturalmente, la cuestión de los métodos para formar tal confianza entre las personas es extremadamente actual. Es probable que existan otras condiciones propicias para la implementación del liderazgo distribuido, que pueden identificarse mediante una investigación adecuada.

Extremadamente relevante en las condiciones modernas es el problema del "agotamiento" del líder. ¿Cuál es la depreciación de las cualidades de liderazgo? ¿Por qué se reduce la motivación de los líderes? ¿Por qué la eficacia de los líderes anteriormente exitosos a menudo cae en picado? ¿Por qué, habiendo alcanzado el éxito, muchos líderes no pueden consolidar este éxito? Como hipótesis a probar, podemos formular la idea de que el “burnout” ocurre con mayor frecuencia en personas que enfatizan el liderazgo posicional en detrimento del liderazgo dinámico. Esta hipótesis se puede corroborar con el argumento de que interacción efectiva con seguidores compensa, al menos en parte, la energía gastada por el líder en el esfuerzo por alcanzar el objetivo marcado, lo que reduce el riesgo de "burnout". El deseo de liderazgo puramente posicional conduce al gasto de energía, que se compensa solo "desde adentro", debido al sentimiento de satisfacción que surge del líder. Esta fuente interna de energía, aparentemente, no es ilimitada. Es casi imposible afirmar con certeza que la razón anterior es la única en el efecto de "agotamiento", y aquí se necesitan estudios en profundidad.

Un problema de liderazgo importante, pero algo aislado, que no encaja en la matriz bidimensional de Table. 1, es la soledad del líder, así como las formas de superarlo. El líder a menudo no tiene a nadie con quien discutir los problemas que surgen: los familiares y amigos a menudo no entienden la esencia de sus actividades, los asociados están separados de él por barreras de poder y otros líderes que pueden entender la esencia de las dificultades son competidores. discusión serios problemas con quien no es seguro. Las manifestaciones de este efecto se conocen desde hace mucho tiempo, de ahí proviene en parte la expresión "la carga del liderazgo", pero ha atraído la atención de los investigadores hace relativamente poco tiempo. Sin embargo, la escala de su decisión es muy significativa, ya que fue el deseo de superar la soledad del líder lo que llevó al surgimiento de una forma especial de consultoría: el coaching ejecutivo.

Un grave problema de nuestro tiempo, que está directamente relacionado con el liderazgo, es la divergencia (divergencia) de culturas. A fines de la década de 1950 y principios de la de 1960, después de la publicación de Ch.P. Nieve "Dos Culturas", se ha iniciado una discusión en el mundo sobre el desencuentro mutuo que existe entre representantes del sector humanitario y mediático Ciencias Naturales cultura. Las disputas entre "físicos" y "letristas" no condujeron a ningún resultado significativo. En la práctica, la discrepancia señalada por Snow solo siguió ampliándose. Mientras tanto, durante el último medio siglo, claramente ha tomado forma otra cultura: los negocios o la cultura empresarial. Muchas más personas están inmersas en el mundo de los negocios hoy en día que a principios de la década de 1960. el siglo pasado Los negocios determinan en gran medida las condiciones de nuestra existencia, no solo materiales, sino también intelectuales y espirituales.

Lamentablemente, debemos afirmar que la divergencia de las tres culturas ahora solo se ha intensificado. Los representantes de la cultura humanitaria todavía miran a los científicos naturales con la misma incomprensión y, a menudo, con desprecio a las personas del mundo empresarial. Los científicos naturales no comprenden la naturaleza de la creatividad humanitaria y, a menudo, subestiman el potencial de interacción entre la ciencia y los negocios. Los portadores de la cultura empresarial se dedican a la filantropía, apoyando a las humanidades, pero desconfían de los científicos, partiendo inconscientemente de la definición de ciencia, formulada en broma en su momento por L.D. Landau: "La ciencia es la satisfacción de la propia curiosidad a expensas del Estado". Esta situación, tal vez descrita de manera algo exagerada, es triste no solo porque las personas, portadoras de diferentes culturas, no se entienden entre sí. Más importante aún, debido a este malentendido, la civilización no utiliza las oportunidades que crea la interacción de las culturas. El ejemplo más obvio es la interacción entre las culturas humanitaria y empresarial. En general, se acepta que las principales ventajas competitivas en los negocios se generan a partir de estudios de mercado utilizando potentes métodos analíticos. Mientras tanto, cualquier idea de negocio basada en la lógica es fundamentalmente reproducible, ya que la lógica está al alcance de muchos y, por lo tanto, dicha idea no es capaz de proporcionar ventajas competitivas a largo plazo. Si la idea se basa no solo en la lógica, sino también en la intuición y las emociones, es mucho más difícil reproducirla. Pero la intuición y las emociones son la esfera de la cultura humanitaria. Tenga en cuenta que el destacado físico ruso, el académico E. L. Feinberg, en el libro "Cibernética, Lógica, Arte" allá por los años 80. siglo 20 presentó un concepto interesante que explica la función del arte, cuya tarea principal es fundamentar la legitimidad del conocimiento intuitivo del mundo circundante [Feinberg, 1981]. Por lo tanto, la cultura artística en realidad expande nuestro arsenal de conocimiento y puede contribuir a la generación de ideas fundamentalmente nuevas, la base para un desarrollo a largo plazo. ventaja competitiva en los negocios. El problema es que los negocios y su parte importante, la educación empresarial, utilizan estas oportunidades de manera extremadamente deficiente. En este sentido, podemos hablar de la necesidad de desarrollar el liderazgo en tres áreas principales -intelectual, emocional y cultural- velando cuidadosamente por su interacción.

Un área importante de la investigación moderna es el análisis de los estilos de liderazgo nacional y sus orígenes. La falta de comprensión de los estilos de liderazgo preferidos en una cultura particular puede llevar al fracaso de un proyecto empresarial en un país nuevo para la empresa oa conflictos dentro de una corporación multinacional.

Una serie de serios problemas metodológicos están asociados con el estudio de todos los problemas de liderazgo enumerados anteriormente. Estos incluyen principalmente el conocido efecto de la influencia del investigador sobre el objeto de estudio, ya que en este caso, así como en general al generar conocimiento social, la naturaleza del investigador y el objeto de estudio es el mismo.

Otro problema difícil es: ¿hasta qué punto es aceptable generalizar los resultados obtenidos en el marco de la investigación sobre liderazgo? El liderazgo a menudo se asocia con individuos únicos, y la cuestión de hasta qué punto las conclusiones sobre el desempeño de, por ejemplo, Jack Welch pueden extenderse a otros líderes está lejos de ser una pregunta ociosa.

Parece que la formación de una base metodológica para la formación de futuros líderes está lejos de estar completa. Arriba, hablamos sobre la investigación de N. Tichi, que condujo a la idea de un "motor de liderazgo". Sin embargo, su libro no aborda los problemas de la formación de líderes, aunque en la práctica, con base en las ideas de Tichi, se están implementando programas abiertos relevantes. En este sentido, surgen muchas preguntas. En primer lugar, ¿es necesaria alguna preselección de participantes? ¿Qué tan importante es la homogeneidad del grupo? ¿Hasta qué punto pueden tener aquí efecto las peculiaridades del carácter nacional? ¿Estas capacitaciones crean condiciones que son demasiado diferentes de la vida real? Todos ellos pueden ser objeto de una investigación en profundidad.

Una tarea importante y difícil es una combinación armoniosa de métodos de investigación psicológicos y sociológicos, ya que el liderazgo es un fenómeno tanto psicológico como social.

Así, un panorama del liderazgo como fenómeno y área de la práctica gerencial demuestra la diversidad de problemas existentes y sus relación cercana. Estos problemas conciernen a diversas áreas de la psicología y la sociología, así como a la metodología de la investigación. Por eso el problema del liderazgo puede considerarse problema integral Ciencias del Comportamiento.

Literatura

Goleman D, Boyatzis R, McKee E. 2005. Liderazgo emocional: el arte de dirigir personas con inteligencia emocional. Moscú: Alpina Business Books.

Snow C. P. 1985. Dos culturas y la revolución científica. En el libro: Ch. P. Snow.Retratos y reflexiones. M.: Progreso.

Feinberg E. L. 1981. Cibernética, lógica, arte. M.: Radio y comunicación. (Última edición revisada de este libro: Feinberg E. L. 2004. Dos culturas. Intuición y lógica en el arte y la ciencia. Fryazino: Siglo 2.)

Florida R. 2005. Clase Creativa: Personas que cambian el futuro. M.: Clásico.

Snow C. H. 1993. Las dos culturas. Prensa de la Universidad de Cambridge: Cambridge, Reino Unido.

Tichy N. 1997. El motor del liderazgo. Harper Business: N.Y.

Tenga en cuenta que V. Gergiev tiene liderazgo tanto posicional como dinámico, es decir. él mismo es una gran autoridad en el mundo de la música y puede inspirar a los seguidores a implementar tareas a gran escala.

Hasta ahora, la palabra liderazgo a menudo se traduce al ruso como liderazgo, lo que enfatiza el aspecto directivo del liderazgo en detrimento de los demás, lo que refleja la capacidad del líder para involucrar a los seguidores en el proceso de lograr objetivos importantes.

Tenga en cuenta que durante este período el título tradicional del director de la escuela de negocios "decano" fue reemplazado por la palabra "director".

Si bien el deseo de autoconocimiento se puede rastrear en la actividad humana desde la antigüedad, la civilización occidental desde el siglo XVI. tomó el camino de menor resistencia. Primero, las ciencias naturales se desarrollaron como un campo en el que el sujeto y el objeto de investigación tienen una naturaleza diferente. Luego, cuando las ciencias naturales demostraron éxitos fenomenales y aseguraron un poderoso progreso en la existencia material de la humanidad, se aceleró el desarrollo de las ciencias sociales. Inicialmente, la base de este desarrollo fue el programa positivista, según el cual las ciencias sociales debían construirse a imagen y semejanza de las ciencias naturales. Sin embargo, este programa no pudo implementarse, porque se dio cuenta de que la unidad de la naturaleza de sujeto y objeto, que es característica de los estudios sociales, les impone restricciones específicas. El tránsito de una persona al autoconocimiento conduce a nuevas dificultades debido a la marcada coincidencia de sujeto y objeto de conocimiento.

El texto de la conferencia (1959) en el idioma original se puede encontrar en el libro. Hay una traducción rusa del mismo: [Snow, 1985, p. 195-226].

En este sentido, también debemos mencionar las capacitaciones construidas sobre la base del modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, que también se realizan en Rusia.

Liderazgo- la capacidad de influir tanto en el individuo como en el grupo, dirigiendo los esfuerzos de todos para lograr los objetivos de la organización.

Liderazgo- un proceso socio-psicológico natural en un grupo, construido sobre la influencia de la autoridad personal de una persona en el comportamiento de los miembros del grupo.

Un grupo que resuelve un problema importante siempre presenta un líder para resolverlo. Ningún grupo puede existir sin un líder.

El líder tiene las siguientes cualidades psicológicas: confianza en sí mismo, mente aguda y flexible, voluntad fuerte.

El líder está en la dependencia más fuerte del equipo, de las características de sus seguidores.

Personalidad y grupo: el problema del liderazgo y el liderazgo

Liderazgo- la capacidad de influir tanto en el individuo como en el grupo, dirigiendo los esfuerzos de todos para lograr las metas de la organización.

El liderazgo es un proceso sociopsicológico natural en un grupo, construido sobre la influencia de la autoridad personal de una persona en el comportamiento de los miembros del grupo.

Se entiende por influencia el comportamiento de una persona que provoca un cambio en el comportamiento, actitudes, sentimientos de otra persona. La influencia se puede ejercer a través de las ideas, la palabra hablada y escrita, a través de la sugerencia, la persuasión, el contagio emocional, la coerción, la autoridad personal y el ejemplo.

Un grupo que resuelve un problema importante siempre presenta un líder para resolverlo. Ningún grupo puede existir sin un líder.

Un líder puede definirse como una persona que es capaz de unir a las personas para lograr algún objetivo. El concepto de "líder" adquiere significado sólo junto con el concepto de "objetivo". De hecho, un líder sin una meta se vería ridículo.

Pero tener una meta y lograrla por sí solo no es suficiente para llamarse líder. Una propiedad esencial de un líder es la presencia de al menos un seguidor. El papel de un líder radica en la capacidad de conducir a las personas, para garantizar la existencia de tales conexiones entre las personas en el sistema que contribuirían a la solución de tareas específicas en el marco de un objetivo único. Es decir, el líder es un elemento de ordenamiento del sistema de personas.

El liderazgo es siempre una cuestión de grado, el poder de influencia, que depende de la proporción de las cualidades personales del líder con las cualidades de aquellos a quienes está tratando de influir, y con la situación en la que se encuentra este grupo.

Desde el punto de vista de la escala de las tareas a resolver, existen:

1) tipo de liderazgo cotidiano (en la escuela, grupos de estudiantes, asociaciones de ocio, en la familia);

2) el tipo social de liderazgo (en la producción, en el movimiento sindical, en diversas sociedades: deportivas, creativas, etc.);

3) tipo político de liderazgo (estado, figuras públicas).

Existe una conexión indudable entre el destino del líder del hogar, el líder de lo social y el líder de lo político. El primero siempre tiene la oportunidad de adelantar a los líderes de otro tipo.

Un líder con habilidades organizativas es capaz de evaluar la situación de manera rápida y correcta, identificar tareas que necesitan una implementación prioritaria, distinguir entre lo que es factible y lo que no fructifica y calcular con precisión los plazos para resolver problemas. La idea de que el principal característica distintiva de un organizador capaz radica en la capacidad de encontrar rápidamente formas y medios efectivos para resolver problemas, se confirma en cada paso. Una declaración interesante sobre este tema de Napoleón Bonaparte: “Mi genio radica en el hecho de que con una mirada rápida abarqué todas las dificultades del caso, pero al mismo tiempo todos los recursos para superar estas dificultades; mi superioridad sobre los demás se debe a esto.

El talento para dirigir personas se basa en toda una gama de cualidades y propiedades socio-psicológicas. La confianza y el amor de las masas por su líder juega un papel importante. La confianza en un líder es el reconocimiento de sus altos méritos, méritos y poderes, el reconocimiento de la necesidad, corrección y eficacia de sus acciones. Este es un acuerdo interno con el portador de la autoridad, una voluntad de actuar de acuerdo con sus instrucciones. Después de todo, en ausencia de medios de coerción, es posible obligar a seguirse solo sobre la base de la confianza. Y esta confianza significa que las personas están en armonía interior y unidad con el líder.

La estructura de los mecanismos de influencia de los líderes sobre la masa depende de las propiedades de los seguidores. El líder está en la dependencia más fuerte del equipo. El grupo, al tener la imagen de un líder, un modelo, exige del líder real, por un lado, el cumplimiento del mismo, y por otro lado, se requiere que el líder sea capaz de expresar los intereses del grupo. Solo si se cumple esta condición, los seguidores no solo siguen a su líder, sino que también están dispuestos a seguirlo. De acuerdo con las propiedades de los seguidores, el líder construye las estructuras de influencia sobre ellos. Estas estructuras están diseñadas para asegurar, en primer lugar, el inicio de la actividad, la coordinación de las acciones del grupo y la provisión de sus relaciones exteriores y prestigio. En segundo lugar, para ello es necesario regular las relaciones interpersonales en el grupo, para brindar apoyo personal a los integrantes. Si una persona es adecuada para el papel de líder depende principalmente del reconocimiento de cualidades superiores por parte de otras personas, es decir. cualidades que les inspiran la fe en él, les animan a reconocer su influencia sobre sí mismos. Liderazgo "natural": cuando la influencia proviene del reconocimiento por parte de otros de la superioridad personal del líder. Lo importante aquí no es que el líder tenga las cualidades de superioridad, sino que sus seguidores crean que tiene esas cualidades.

La influencia de un líder siempre depende de la situación. Una mayor inteligencia, capacitación o experiencia pueden ser parte de la base del liderazgo. Suele ser importante la tendencia al dominio, es decir, la capacidad de tomar la iniciativa en Relaciones interpersonales, dirigir la atención de los demás, ofrecerles soluciones, la capacidad de "hablar el idioma" de sus seguidores. El papel del líder es traducir las opiniones de sus seguidores en un programa de acción coherente. El líder puede guiar a sus seguidores en la dirección en la que ellos mismos quieren ir.

El valor de un líder no se limita a la formación de nuevos grupos. También realiza la importante tarea de mantener la cohesión en grupos preexistentes.

Un líder es una persona que, en relación con el grupo, puede ser considerada como su espejo. Solo puede ser el que tiene los rasgos que son bienvenidos y esperados en este grupo en particular. Por lo tanto, "transferir" el líder a otro grupo o nombrarlo desde arriba como líder es ineficaz.

¿Por qué una persona se convierte en líder? Las teorías de liderazgo son diversas. Entre ellos, se pueden destacar enfoques basados ​​​​en las cualidades personales de un líder: enfoques conductuales y situacionales.

El concepto de cualidades físicas.(alta altura, peso, fuerza) no fue confirmado. Por el contrario, muchas veces el líder es de baja estatura, de poca fuerza física.

El concepto de inteligencia(Gizeli) sugiere que las cualidades de liderazgo están asociadas con verbal y capacidades evaluativas del individuo. Con base en lo que concluyeron: la presencia de estas cualidades personales predice el éxito gerencial. Cualidades personales líder:

inteligencia en términos verbales y simbólicos;

iniciativa, es decir, la capacidad de dirigir la actividad, los deseos en una nueva dirección;

confianza en sí mismo - autoestima favorable;

Apego a los empleados

decisión, masculinidad (en hombres) y feminidad (en mujeres);

· madurez;

Habilidades motivacionales, es decir, la capacidad de motivar, evocar necesidades en las personas debido a la garantía del trabajo, recompensas financieras, poder sobre los demás, autorrealización, logro del éxito en el trabajo.

Podemos distinguir los siguientes tipos de líderes, en función de una serie de categorías:

1) encantador - autoritario. Un líder encantador disfruta de la simpatía, incluso del amor, de sus subordinados; su encanto natural inspira a las personas que lo rodean. Un líder autoritario confía en su conocimiento, habilidades, compostura, calma, mostrando un enfoque analítico para resolver problemas;

2) líder "con imaginación", "conmovedor"- líder-controlador, manipulador. Un líder con "imaginación", con una fantasía creativa, que hace posible que sus subordinados se den cuenta de su potencial, puede aportar iniciativa, inspirar a su grupo, mostrando "cuidado cariñoso y tierno", participación en los asuntos de sus subordinados. El líder-controlador, el manipulador, se dedica principalmente a operaciones dentro del sistema, refiriéndose a los subordinados "con arrepentimiento fácilmente disimulado". Krech, Craifield señalan que los subordinados perciben a un “líder espiritual con imaginación” de la siguiente manera: como “uno de nosotros”, como “nuestro vocero”, que expresa las normas y valores del grupo; como "el más experimentado, el más sabio de nosotros", capaz de ser un experto en la solución de problemas grupales;

El líder no solo dirige y conduce a sus seguidores, sino que también quiere conducirlos, y los seguidores no solo siguen al líder, sino que también quieren seguirlo.

Un hábil análisis de la realidad depende del líder. Sobre la base de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, se forma una línea de conducta, un programa de acción y se toman decisiones. Después de eso, comienza la movilización de fuerzas y medios. El líder busca el apoyo de todo el grupo o de su gran mayoría para organizar la implementación de las decisiones tomadas, lo que incluye:

1) selección y colocación de artistas intérpretes o ejecutantes;

2) presentarles decisiones;

3) aclaración y adaptación de decisiones en relación con el lugar de ejecución;

4) creación de recursos externos y condiciones internas actuación;

5) coordinación de las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes;

6) resumir y analizar los resultados.

La movilización comienza con la formación de un equipo de líderes.
¿Qué criterios se utilizan para determinar los tipos de líderes en un grupo?

Según las funciones predominantes, se distinguen los siguientes tipos de líderes:

1. Líder-organizador. Su principal diferencia es que percibe las necesidades del equipo como propias y actúa activamente. Este líder es optimista y confía en que la mayoría de los problemas se pueden resolver por completo. Lo siguen, sabiendo que no ofrecerá un caso vacío. Sabe convencer, es proclive a animar, y si tiene que expresar su desaprobación, lo hace sin herir la dignidad ajena, y como resultado, la gente trata de trabajar mejor. Son estas personas las que están a la vista del público en cualquier grupo informal.

2. Líder-creador. En primer lugar, le atrae la capacidad de ver lo nuevo, de asumir la solución de problemas que pueden parecer insolubles e incluso peligrosos. No manda, solo invita a la discusión. Puede establecer la tarea de tal manera que interese y atraiga a la gente.

3. Líder-luchador. Persona decidida, segura de sí misma. El primero en ir hacia el peligro o lo desconocido, sin dudarlo entra en la lucha. Listo para defender lo que cree, y poco inclinado a las concesiones. Sin embargo, tal líder a veces no tiene suficiente tiempo para pensar en todas sus acciones y prever todo. "La locura de los valientes" es su estilo.

4. Líder-diplomático. Si usó sus habilidades para el mal, entonces bien podría llamarse un maestro de la intriga. Confía en un conocimiento superior de la situación y sus detalles ocultos, consciente de los chismes. y chismes y por lo tanto sabe bien a quién y cómo influir. Prefiere reuniones confidenciales. en círculo de personas de ideas afines. Le permite decir abiertamente lo que todos saben para desviar la atención de sus planes no anunciados. Es cierto que este tipo de diplomacia a menudo solo compensa la incapacidad de liderar de manera más digna.

5. Líder consolador. Se acercan a él porque está listo para apoyar en tiempos difíciles. Respeta a las personas, las trata con amabilidad. Cortés, atento, capaz de empatía.

El liderazgo general en el grupo consta de los siguientes componentes: emocional, comercial e informativo. Líder "emocional"(el corazón del grupo) es una persona a quien cada persona en el grupo puede volverse en busca de simpatía, "llorar en el chaleco". El líder del "negocio" (las manos del grupo) trabaja bien, puede organizar el negocio, establecer las relaciones comerciales necesarias y asegurar el éxito del negocio. A "información" todos le preguntan al líder (el cerebro del grupo) porque es erudito, lo sabe todo, puede explicar y ayudar a encontrar la información necesaria.

El mejor líder será el que combine los tres componentes, pero tal universal líder es raro.

La mayoría de las veces, sin embargo, hay una combinación de dos componentes: emocional y negocios, información y negocios.

Un interesante enfoque psicoanalítico para comprender y clasificar los tipos de liderazgo.

Z. Freud entendió el liderazgo como un proceso psicológico dual: por un lado, grupal, por otro, individual. Estos procesos se basan en la capacidad de los líderes para atraer a las personas hacia sí mismos, evocar inconscientemente un sentimiento de admiración, adoración, amor. Adorar a la gente de la misma persona puede hacer de esa persona un líder. Los psicoanalistas distinguen diez tipos de liderazgo.

1. "Soberano" o "señor supremo patriarcal" Un líder en la forma de un padre estricto pero amado, es capaz de suprimir o desplazar las emociones negativas e inspirar a las personas con confianza en sí mismo. Es nominado sobre la base del amor y venerado.

2. "Líder". En él, la gente ve la expresión, la concentración de sus deseos, correspondientes a un cierto estándar de grupo. La personalidad del líder es el portador de estos estandartes. Intentan imitarlo en el grupo.

3. "Tirano". Se convierte en líder porque inspira a otros con un sentido de obediencia y miedo inexplicable, es considerado el más fuerte. Un líder tirano es una personalidad dominante y autoritaria que suele ser temida y sumisa.

4. "Organizador". Actúa para los miembros del grupo como una fuerza para mantener el "yo-concepto" y satisfacer las necesidades de todos, alivia los sentimientos de culpa y ansiedad. Tal líder une a las personas, es respetado.

5. "Seductor". Una persona se convierte en líder jugando con las debilidades de los demás. Él actúa como " poder mágico”, dar rienda suelta a las emociones reprimidas de otras personas, previene conflictos, alivia tensiones. Tal líder es adorado ya menudo pasado por alto.

6. "Héroe". Sacrificarse por los demás; este tipo se manifiesta especialmente en situaciones de protesta grupal: gracias a su coraje, otros se guían por él, ven en él el estandarte de la justicia. Un líder heroico atrae a la gente.

7. "Mal ejemplo". Actúa como fuente de contagio para una personalidad libre de conflictos, contagia emocionalmente a los demás.

8. "Ídolo". Atrae, atrae, contagia positivamente el ambiente, es amado, idolatrado, idealizado.

9. Los marginados.

10. Chivo expiatorio.

Los dos últimos tipos de líderes son esencialmente antilíderes, son objeto de tendencias agresivas a través de las cuales se desarrollan las emociones grupales. A menudo, el grupo se une para luchar contra el antilíder, pero tan pronto como desaparece, el grupo comienza a desintegrarse, ya que el incentivo grupal ha desaparecido.

Existe una distinción entre el liderazgo "formal", donde la influencia proviene de una posición oficial en una organización, y el liderazgo "informal, natural", donde la influencia proviene de que otros reconocen la superioridad personal del líder.

¿Cuál es la diferencia entre un líder y un gerente?

El líder informal se presenta "desde abajo", y el líder se nombra oficialmente, desde afuera, y necesita autoridad oficial para administrar personas.

El gerente es un líder capacitado profesionalmente.

Muchos creen que todos los problemas se resuelven si el gerente logra combinar las funciones de un líder y un líder en sus actividades. Pero estas funciones en la práctica a menudo no solo no se combinan, sino que también son opuestas. El líder puede asumir parcialmente las funciones de un líder. Si para el líder los criterios morales están en primer plano, entonces el líder se ocupa principalmente de las funciones de control y distribución.

La palabra "líder" significa literalmente "llevar de la mano". El mismo significado se expresa mejor en la palabra "supervisor", que prácticamente no se usa hoy. Es fundamental que toda organización cuente con una persona responsable de supervisar todos los departamentos en su conjunto, y no solo absorto en la realización de tareas especializadas. Este tipo de responsabilidad -cuidar del todo- es la esencia del trabajo del líder.

El líder realiza el principal funciones de gestión: planificación, organización, motivación, control de las actividades de los subordinados y de la organización en su conjunto.

El liderazgo es la gestión de procesos:

1) acuerdo varios tipos actividades de grupo;

2) ver la dinámica del proceso dentro del grupo y gestionarlo.

El alcance del liderazgo incluye tres bloques;

1) formas organizativas, distribución de responsabilidades en el establecimiento de tareas, creación de estructuras de información;

2) trabajar con individuos y grupos;

3) uso del poder y toma de decisiones.

El líder designado formalmente tiene la ventaja de ganar una posición de liderazgo en el grupo y, por lo tanto, más a menudo que nadie, se convierte en el líder reconocido. Sin embargo, su estatus en la organización y el hecho de que sea designado "desde afuera" lo coloca en una posición algo diferente a la de los líderes naturales informales. En primer lugar, el deseo de ascender en la escala empresarial alienta
que se identifique con unidades más grandes de la organización que con un grupo de sus subordinados. Puede creer que el apego emocional a cualquier grupo de trabajo no debe ser un freno en este camino, por lo que identificarse con el liderazgo de la organización es una fuente de satisfacción para sus ambiciones personales. Pero si sabe que no se elevará por encima y no se esfuerza particularmente por esto, a menudo ese líder se identifica fuertemente con sus subordinados y hace todo lo que está a su alcance para proteger sus intereses.

Además del hecho de que el compromiso del líder con su grupo puede entrar en conflicto con sus ambiciones personales, puede entrar en conflicto con su compromiso con el liderazgo de la organización. Sobre la base de tales conflictos, crece una de las funciones más importantes del líder: la función de conciliar los valores y objetivos del grupo que lidera con las metas de una unidad más grande de la organización.

El líder necesita autoridad oficial para dirigir a las personas, también necesita poder: la capacidad de influir "desde arriba" en el comportamiento de otras personas. El poder puede tomar muchas formas. El científico estadounidense Fred Raven destaca:

1) poder basado en la coerción;

2) poder basado en la recompensa;

3) poder experto (basado en conocimientos especiales que otros no tienen);

4) poder de referencia o poder de ejemplo (los subordinados tratan de ser como su líder atractivo y respetado);

5) autoridad legal o tradicional (una persona está subordinada a otra sobre la base del hecho de que se encuentran en diferentes escalones jerárquicos en la organización).

La opción más efectiva es si el gerente tiene

todos estos tipos de poder.

Un líder incompetente, como señala Dixon:

1) no tiene en cuenta los recursos humanos, no sabe trabajar con las personas;

2) muestra conservadurismo, se adhiere a puntos de vista obsoletos;

3) muestra una tendencia a rechazar o ignorar información que le resulta incomprensible o que entra en conflicto con el concepto existente;

4) tiende a subestimar a los oponentes;

5) muestra indecisión y tendencia a evadir la responsabilidad en la toma de decisiones;

6) muestra una intransigencia obstinada, obstinación en la solución del problema a pesar del cambio obvio de las circunstancias;

7) no es capaz de recopilar y verificar información sobre el problema, “ingresar a la situación actual”, muestra una tendencia a “fracasar al final”;

8) está predispuesto a los ataques frontales, cree en la fuerza bruta y no en el ingenio y la diplomacia;

9) incapaz de usar sorpresas;

10) muestra una disposición injustificada a buscar "sacrificios expiatorios" en caso de dificultades;

11) está predispuesto a manipular hechos y difundir información con motivos “incompatibles con la moral y la seguridad”;

12) inclinado a creer en fuerzas místicas: destino, fatalidad de fallas, etc.

Las características de las cualidades gerenciales y de liderazgo de un líder también están determinadas por su estilo gerencial. Hay una cierta clasificación aquí.

2. Emergencia."Vamos, averigüémoslo más tarde", el lema del jefe de mantenimiento. Una medida adecuada para una situación excepcional, convirtiéndose en un sistema, perturba el trabajo normal, genera conflictos, descontento en el equipo, sin mencionar los modestos resultados laborales.

3. Negocios. Frente a la emergencia, implica trabajar según esquemas calculados y óptimos. Este estilo podría preferirse a todos los demás, si el trabajo lo permite, no contiene sorpresas inesperadas y es predecible.

4. Democrático. Los líderes-organizadores tienden a ello, gestionando según el principio: "Mi punto de vista es uno de los posibles". Es este estilo el que puede dar los mejores resultados, pero hasta ciertos límites, más allá de los cuales el asunto es reemplazado por su discusión.

5. Liberal. Adecuado para un equipo muy unido de personas con ideas afines. En lugar de independencia, promueve la irresponsabilidad y la confianza en que "el trabajo no es un lobo".

6. Compromiso. Se basa en la capacidad del líder, cediendo ante personas con diferentes intereses, para lograr sus objetivos. Pero si los compromisos se convierten en un hábito y reemplazan la adhesión a los principios con la conciliación, entonces no se pueden esperar cosas buenas de un líder así.

La relación de los subordinados con el líder, el clima psicológico del equipo, los resultados del trabajo del equipo dependen del estilo de gestión implementado por el líder.

Se distinguen los siguientes estilos de gestión.

Autoritario Estilo de gestión (ya sea directivo o dictatorial): se caracteriza por una toma de decisiones única y rígida por parte del jefe de todas las decisiones ("democracia mínima"), un control estricto y constante sobre la implementación de las decisiones con la amenaza de castigo ("control máximo" ), falta de interés en el empleado como persona. Debido a un seguimiento constante, este estilo de gestión proporciona resultados de trabajo bastante aceptables (según criterios no psicológicos: beneficio, productividad, calidad del producto puede ser bueno), pero hay más desventajas que ventajas: 1) alta probabilidad de decisiones erróneas; 2) supresión de la iniciativa, creatividad de los subordinados, ralentización de las innovaciones, estancamiento, pasividad de los empleados; 3) la insatisfacción de las personas con su trabajo, su posición en el equipo; 4) un clima psicológico desfavorable (“aduladores”, “chivos expiatorios”, intrigas) provoca un aumento de la carga de estrés psicológico, es perjudicial para la salud mental y física. Este estilo de gestión es conveniente y justificado sólo en situaciones críticas (accidentes, operaciones militares, etc.).

Democrático estilo de gestión (o colectivo): las decisiones de gestión se toman sobre la base de discutir el problema, teniendo en cuenta las opiniones e iniciativas de los empleados ("máxima democracia"), la implementación de las decisiones tomadas es controlada tanto por el gerente como por los empleados ellos mismos ("máximo control"), el gerente muestra interés y atención benevolente a la personalidad de los empleados, a tener en cuenta sus intereses, necesidades, características.

El estilo democrático es el más eficaz, ya que proporciona una alta probabilidad de decisiones correctas y equilibradas, resultados de alta producción de trabajo, iniciativa, actividad de los empleados, satisfacción de las personas con su trabajo y pertenencia al equipo, un clima psicológico favorable y cohesión del equipo. Sin embargo, la implementación de un estilo democrático es posible con altas habilidades intelectuales, organizativas y comunicativas del líder.

anarquista liberal(o intrigante o neutral) el estilo de liderazgo se caracteriza, por un lado, por la “máxima democracia” (todos pueden expresar sus posiciones, pero no se esfuerzan por lograr una verdadera rendición de cuentas, coordinación de posiciones), y por otro lado, “ control mínimo” (incluso las decisiones tomadas no se implementan, no hay control sobre su implementación, todo se deja al azar), como resultado de lo cual los resultados del trabajo suelen ser bajos, las personas no están satisfechas con su trabajo; líder, el clima psicológico en el equipo es desfavorable, no hay cooperación, no hay incentivo para trabajar a conciencia, las secciones de trabajo se componen de intereses individuales de los líderes del subgrupo, son posibles conflictos ocultos y evidentes, hay una estratificación en subgrupos en conflicto.

Inconsistente El estilo de liderazgo (ilógico) se manifiesta en una transición impredecible de un estilo a otro (ya sea autoritario, luego intrigante, luego democrático, luego nuevamente autoritario, etc.), lo que conduce a un desempeño extremadamente bajo y al máximo número de conflictos y problemas.

El estilo de gestión de un gerente eficaz es flexible, individual y situacional.

situacional el estilo de gestión tiene en cuenta de manera flexible el nivel de desarrollo psicológico de los subordinados y el equipo (P. Her-si, K. Blanded).

Un estilo de gestión eficaz (según la mayoría de los expertos en gestión extranjeros) es participativo estilo (participativo), que se caracteriza por las siguientes características: 1) reuniones periódicas del líder con los subordinados; 2) apertura en las relaciones entre el líder y los subordinados; 3). participación de los subordinados en el desarrollo y la adopción decisiones organizacionales; 4) delegación por parte del jefe de subordinados de una serie de poderes, derechos; 5) participación de los trabajadores ordinarios tanto en la planificación como en la implementación de cambios organizacionales; 6) creación de estructuras grupales especiales, dotadas del derecho de toma de decisiones independiente ("grupos de control de calidad"); 7) brindar al empleado la oportunidad de desarrollar de forma autónoma (de otros miembros de la organización) problemas, nuevas ideas.

estilo participativo aplicable si: 1) el líder es seguro de sí mismo, tiene un alto nivel educativo y creativo, sabe apreciar y utilizar las propuestas creativas de los subordinados; 2) los subordinados tienen un alto nivel de conocimiento, habilidades, necesidad de creatividad, independencia, crecimiento personal, interés en el trabajo; 3) la tarea que enfrentan las personas involucra una pluralidad de soluciones, requiere análisis teórico y alto profesionalismo de ejecución, esfuerzos bastante arduos y un enfoque creativo. Por lo tanto, este estilo es apropiado en industrias intensivas en ciencia, en empresas innovadoras y en organizaciones científicas.

Dependiendo de características del comportamiento del líder en situaciones de conflicto, complejo Hay cinco tipos de situaciones:1) dominio, afirmación de la propia posición a toda costa; 2) cumplimiento, sumisión, suavización de conflictos:

3) compromiso, negociación posicional ("Yo cederé ante ti, tú cederás ante mí"),

4) cooperación, creación de un enfoque mutuo en una resolución razonable y justa del conflicto, teniendo en cuenta los intereses legítimos de ambas partes;

5) evitar el conflicto retirada de la situación (“cerrar los ojos como si nada”).

El estilo de comportamiento más efectivo, aunque difícil de implementar, de un líder en una situación de conflicto es el estilo de "cooperación". Los estilos extremadamente desfavorables son "evitación", "dominación", "cumplimiento", y el estilo de "compromiso" le permite lograr solo una solución temporal de corta duración al conflicto, luego puede reaparecer.

El criterio para la eficacia del liderazgo es el grado de autoridad del líder. Asignar tres formas de autoridad del líder:1) autoridad formal, debido al conjunto de facultades, derechos que le otorga al líder el cargo que ocupa. La autoridad formal y oficial del líder no puede proporcionar más de 65 % la influencia del líder sobre sus subordinados; Un gerente puede obtener un rendimiento del 100% de un empleado solo confiando adicionalmente en su autoridad psicológica, que consiste en 2) moraleja y 3) autoridad funcional.

La autoridad moral depende de cualidades morales líder. La autoridad funcional está determinada por: 1) la competencia del gerente; 2) sus cualidades comerciales; 3) su actitud hacia su actividad profesional. La baja autoridad funcional del líder conduce, por regla general, a la pérdida de su influencia sobre los subordinados, lo que provoca, como compensación, una reacción agresiva por parte del líder hacia los subordinados, un deterioro del clima psicológico y de los resultados. de las actividades del equipo.

¿Cómo debe ser el líder, y cuál es su estilo de liderazgo y gestión?

A menudo hay una frase: "El líder debe ser, ante todo, un líder". ¿Y quien es este? Como regla general, esta no es solo una persona que distribuye comandos a la derecha e izquierda de sus subordinados. En primer lugar, es una personalidad.

Un líder es una persona que no solo pone toda la responsabilidad de las decisiones tomadas sobre sus hombros, sino que también es capaz de liderar a otros con confianza.

Y esto requiere no solo conocimientos y cualidades de liderazgo, sino también un nivel adecuado de experiencia, sabiduría de vida y autoridad, entre otros.

¿Los estilos de liderazgo son siempre diferentes?

Por supuesto, el líder y los estilos de liderazgo a veces son conceptos bastante generalizados. Sí, puedes encontrar diferentes clasificaciones tipos y estilos de liderazgo en el marco de diversas teorías. Y cada uno de los modelos que consideran estilos de liderazgo y gestión puede ser utilizado en determinadas situaciones.

Un modelo claro de estilos de liderazgo

Para no profundizar en terminologías complejas y análisis de varios puntos de vista sobre una pregunta general, considere tres estilo básico controles de líder, que Kurt Lewin nos ofreció en un momento.

Kurt Lewin es un famoso alemán y, después de un tiempo, un psicólogo estadounidense.

Sus ideas tuvieron un impacto significativo en la psicología social en Estados Unidos y el mundo en general. Los desarrollos y conclusiones formulados por Levin ahora se pueden encontrar a menudo tanto en los trabajos de otros psicólogos profesionales, y simplemente en formato de artículos en Internet.

En la primera mitad del siglo pasado, bajo su liderazgo, se llevó a cabo un interesante experimento cuyo objetivo es estudiar mejor el fenómeno del liderazgo y los estilos de gestión del líder en general. En el curso del estudio (que se discutirá con más detalle a continuación), se reunieron tres grupos de escolares, cada uno de los cuales tenía su propio líder, manejando el grupo en uno de los siguientes estilos.

Tres estilos de gestión de un líder

Si no profundizas en los matices, el liderazgo y los estilos de liderazgo se dividen perfectamente en tres tipos:

• autoritario (también llamado autocrático);
• democrático (también conocido como participativo);
• liberal (también llamado intrigante).

Veamos cada uno de los tipos y estilos de liderazgo por separado usando el experimento de Kurt Lewin como ejemplo. Averigüemos cuáles son las características principales de cada tipo de control y qué tipo sigue siendo el más racional de usar.

Estilo de liderazgo autoritario

Como se mencionó anteriormente, los estudiantes se dividieron en tres grupos. Y el liderazgo del primero de ellos se llevó a cabo a través de un estilo autoritario.

Líder,

Tal gerente busca tomar decisiones de forma independiente, ignorando la iniciativa de los subordinados.

Como mostró el experimento, con tal líder, el cumplimiento de las tareas asignadas a los escolares prácticamente no era de naturaleza creativa. Kurt Lewin también señaló que es bastante difícil pasar de un estilo autoritario a cualquier otro. Aunque el proceso inverso es a menudo bastante posible.

¿Cómo ven los subordinados esa gestión?

A menudo, para ellos, el jefe es una especie de déspota, mostrando una autoridad excesiva. Se determinó que el método autoritario de gestión es el más racional en situaciones que implican la realización de tareas en poco tiempo. También implica que el jefe debe ser el miembro más experimentado de todo el grupo.

Estilo de liderazgo democrático

Vale la pena mencionar desde el principio que la investigación de Levin ha demostrado que un enfoque democrático o participativo suele ser el más eficaz.

estilo de gestión democrático

permite que todos los miembros del grupo participen tanto en la ejecución de las tareas como en su planificación.

Los niños bajo el liderazgo de un líder democrático no fueron tan productivos como bajo el régimen autoritario, pero hicieron una contribución mucho más significativa al trabajo y obtuvieron un mejor resultado.

Vale la pena señalar que el líder democrático siempre alienta la participación activa de los subordinados en el proceso de trabajo, aunque la última palabra permanece con él. Al mismo tiempo, el propio grupo tiene un mayor nivel de motivación y sus miembros son mucho más activos en términos de creatividad.

estilo de liderazgo liberal

El estilo de liderazgo liberal a menudo se asocia con un buen grado de libertad, como sugiere el nombre. No es de extrañar que a menudo se le llame connivencia. Se caracteriza por la libertad de acción de los miembros del grupo, así como por el hecho de que el líder permite que todos los participantes en el trabajo tomen decisiones de manera independiente.

líder liberal

De hecho, se abstrae por completo de su papel y se concentra en los resultados.

¿Cuáles fueron los resultados del estudio esta vez? Bajo el estilo liberal de gestión, los niños eran los menos productivos y tenían suficiente nivel bajo motivación.

Si bien este enfoque puede funcionar bien, a menudo funciona solo entre grupos de personas en los que cada miembro es un profesional calificado y experimentado por derecho propio. En otros casos, un enfoque liberal puede conducir a una distribución incorrecta de tareas y roles en el equipo. Y como resultado, a resultados insatisfactorios.

¡Cada líder tiene su propio estilo de gestión!

Como mostró el experimento, el estilo democrático de liderazgo da los mejores resultados. Evidentemente porque es lo más equilibrado posible y encaja bien con diferentes grupos personas en varios campos.

Sin embargo, esto no significa en absoluto que este enfoque del liderazgo sea el único verdadero en todas las situaciones. Solo significa que cualquier trabajo requiere un análisis detallado, parte del cual es la adopción de uno de los principios de liderazgo que sea más adecuado en un caso individual particular.

Cómo administrar a los subordinados, usted elige. Qué tipo de personas tienes delante, qué tarea te propones, qué tipo de persona eres y cuáles son tus prioridades - estos son los factores determinantes, dependiendo de qué estilo de gestión se elija para cada situación y cada líder.

Liderazgo - la capacidad de influir tanto en el individuo como en el grupo, dirigiendo los esfuerzos de todos para lograr las metas de la organización.

El liderazgo es un proceso sociopsicológico natural en un grupo, construido sobre la influencia de la autoridad personal de una persona en el comportamiento de los miembros del grupo.

Se entiende por influencia el comportamiento de una persona que provoca un cambio en el comportamiento, actitudes, sentimientos de otra persona. La influencia se puede ejercer a través de las ideas, la palabra hablada y escrita, a través de la sugerencia, la persuasión, el contagio emocional, la coerción, la autoridad personal y el ejemplo.

Un grupo que resuelve un problema importante siempre presenta un líder para resolverlo. Ningún grupo puede existir sin un líder.

Un líder puede definirse como una persona que es capaz de unir a las personas para lograr algún objetivo. El concepto de "líder" adquiere significado sólo junto con el concepto de "objetivo".

Desde el punto de vista de la escala de las tareas a resolver, existen:

1) tipo de liderazgo cotidiano (en la escuela, grupos de estudiantes, asociaciones de ocio, en la familia);

2) el tipo social de liderazgo (en la producción, en el movimiento sindical, en diversas sociedades: deportivas, creativas, etc.);

3) tipo político de liderazgo (estado, figuras públicas).

El líder está en la dependencia más fuerte del equipo. El grupo, al tener la imagen de un líder, un modelo, exige del líder real, por un lado, el cumplimiento del mismo, y por otro lado, se requiere que el líder sea capaz de expresar los intereses del grupo. Solo si se cumple esta condición, los seguidores no solo siguen a su líder, sino que también están dispuestos a seguirlo. De acuerdo a

Las propiedades de los seguidores del líder construyen estructuras de influencia sobre ellos.

Un líder es una persona que, en relación con el grupo, puede ser considerada como su espejo. Sólo puede ser el que lleva los rasgos bienvenidos y esperado en este grupo. Por lo tanto, "transferir" el líder a otro grupo o nombrarlo desde arriba como líder es ineficaz.

¿Por qué una persona se convierte en líder? Las teorías de liderazgo son diversas. Entre ellos, se pueden distinguir enfoques basados ​​en las cualidades personales de un líder: comportamiento y enfoque situacional.

El concepto de cualidades físicas.(alta altura, peso, fuerza) no fue confirmado. Por el contrario, muchas veces el líder es de baja estatura, de poca fuerza física.

Concepto inteligencia(Gizeli) sugiere que las cualidades de liderazgo están asociadas con las habilidades verbales y evaluativas del individuo. Con base en lo que concluyeron: la presencia de estas cualidades personales predice el éxito gerencial. Rasgos de personalidad del líder:

Inteligencia en términos verbales y simbólicos;

Iniciativa, es decir, la capacidad de dirigir la actividad, los deseos en una nueva dirección;

Confianza en sí mismo - autoestima favorable;

Apego a los empleados;

Decisión, masculinidad (en hombres) y feminidad (en mujeres);

Madurez;

Habilidades motivacionales, es decir, la capacidad de motivar, evocar necesidades en las personas debido a la garantía del trabajo, recompensas financieras, poder sobre los demás, autorrealización, logro del éxito en el trabajo.

Podemos distinguir los siguientes tipos de líderes, en función de una serie de categorías:

1) encantador- autoritario. Un líder encantador disfruta de la simpatía, incluso del amor, de sus subordinados; su encanto natural inspira a las personas que lo rodean. Un líder autoritario confía en su conocimiento, habilidades, compostura, calma, mostrando un enfoque analítico para resolver problemas;

2) líder "con imaginación", "conmovedor" - líder-controlador, manipulador. Un líder con "imaginación", con una fantasía creativa, que hace posible que sus subordinados se den cuenta de su potencial, puede aportar iniciativa, inspirar a su grupo, mostrando "cuidado cariñoso y tierno", participación en los asuntos de sus subordinados. El líder-controlador, el manipulador, se dedica principalmente a operaciones dentro del sistema, refiriéndose a los subordinados "con arrepentimiento fácilmente disimulado". Krech, Craifield señalan que los subordinados perciben a un “líder espiritual con imaginación” de la siguiente manera: como “uno de nosotros”, como “nuestro vocero”, que expresa las normas y valores del grupo; como "el más experimentado, el más sabio de nosotros", capaz de ser un experto en la solución de problemas grupales;

El líder no solo dirige y conduce a sus seguidores, sino que también quiere conducirlos, y los seguidores no solo siguen al líder, sino que también quieren seguirlo.

Un hábil análisis de la realidad depende del líder. Sobre la base de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, se forma una línea de conducta, un programa de acción y se toman decisiones. Después de eso, comienza la movilización de fuerzas y medios. El líder busca el apoyo de todo el grupo o de su gran mayoría para organizar la implementación de las decisiones tomadas, lo que incluye:

1) selección y colocación de artistas intérpretes o ejecutantes;

2) presentarles decisiones;

3) aclaración y adaptación de decisiones en relación con el lugar de ejecución;

4) creación de condiciones externas e internas para la ejecución;

5) coordinación de las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes;

6) resumir y analizar los resultados. La movilización comienza con la formación de un equipo de líderes.

¿Qué criterios se utilizan para determinar los tipos de líderes en un grupo?

Según las funciones predominantes, se distinguen los siguientes tipos de líderes:

1. Líder-organizador. Su principal diferencia en volumen, qué percibe las necesidades del equipo como propias y actúa activamente. Este líder es optimista y confía en que la mayoría de los problemas se pueden resolver por completo. Lo siguen, sabiendo que no ofrecerá un caso vacío. Sabe convencer, es proclive a animar, y si tiene que expresar su desaprobación, lo hace sin herir la dignidad ajena, y como resultado, la gente trata de trabajar mejor. Son estas personas las que están a la vista del público en cualquier grupo informal.

2. Líder creador. En primer lugar, le atrae la capacidad de ver lo nuevo, de asumir la solución de problemas que pueden parecer insolubles e incluso peligrosos. No manda, solo invita a la discusión. Puede establecer la tarea de tal manera que interese y atraiga a la gente.

3. Líder de combate. Persona decidida, segura de sí misma.

El primero en ir hacia el peligro o lo desconocido, sin dudarlo entra en la lucha. Listo para defender lo que cree, y poco inclinado a las concesiones. Sin embargo, tal líder a veces no tiene suficiente tiempo para pensar en todas sus acciones y prever todo. "La locura de los valientes" es su estilo.

4. Líder-diplomático. Si usó sus habilidades para el mal, entonces bien podría llamarse un maestro de la intriga. Confía en un conocimiento superior de la situación y sus detalles ocultos, consciente de los chismes. y chismes y por lo tanto sabe bien a quién y cómo influir. Prefiere reuniones confidenciales en un círculo de personas de ideas afines. Le permite decir abiertamente lo que todos saben para desviar la atención de sus planes no anunciados. Es cierto que este tipo de diplomacia a menudo solo compensa la incapacidad de liderar de manera más digna.

5. Líder consolador. Se sienten atraídos por él porque está listo para apoyarlos en tiempos difíciles. Respeta a las personas, las trata con amabilidad. Cortés, atento, capaz de empatía.

El liderazgo general en el grupo consta de los siguientes componentes: emocional, comercial e informativo. "Emocional" líder(el corazón del grupo) es una persona a quien cada persona en el grupo puede volverse en busca de simpatía, "llorar en el chaleco". con "negocio" líder(manos del grupo) funciona bien, puede organizar el negocio, establecer las relaciones comerciales necesarias, asegurar el éxito del negocio. A "información" todos le preguntan al líder (el cerebro del grupo) porque es erudito, lo sabe todo, puede explicar y ayudar a encontrar la información necesaria.

El mejor líder es una combinación de los tres, pero un líder tan universal es raro.

Sin embargo, la mayoría de las veces hay una combinación de dos componentes: emocional y comercial, informativo y comercial.

Un interesante enfoque psicoanalítico para comprender y clasificar los tipos de liderazgo.

3. Freud entendió el liderazgo como un proceso psicológico dual: por un lado, grupal, por otro, individual. Estos procesos se basan en la capacidad de los líderes para atraer a las personas hacia sí mismos, evocar inconscientemente un sentimiento de admiración, adoración, amor. Adorar a la gente de la misma persona puede hacer de esa persona un líder. Los psicoanalistas distinguen diez tipos de liderazgo.

1. "Soberano" o "señor supremo patriarcal". Un líder en la forma de un padre estricto pero amado, es capaz de reprimir o desplazar las emociones negativas e inspirar a las personas con confianza en sí mismo. Es nominado sobre la base del amor y venerado.

2. "Líder". En él, la gente ve la expresión, la concentración de sus deseos, correspondientes a un cierto estándar de grupo. La personalidad del líder es el portador de estos estandartes. Intentan imitarlo en el grupo.

3. "Tirano". Se convierte en líder porque inspira a otros con un sentido de obediencia y miedo inexplicable, es considerado el más fuerte. Un líder tirano es una personalidad dominante y autoritaria que suele ser temida y sumisa.

4. "Organizador". Actúa para los miembros del grupo como una fuerza para mantener el "yo-concepto" y satisfacer las necesidades de todos, alivia los sentimientos de culpa y ansiedad. Tal líder une a las personas, es respetado.

5. "Seductor"". Una persona se convierte en líder jugando con las debilidades de los demás. Actúa como una "fuerza mágica", dando rienda suelta a las emociones reprimidas de otras personas, previene conflictos y alivia la tensión. Tal líder es adorado ya menudo pasado por alto.

6. "Héroe". Sacrificarse por los demás; este tipo se manifiesta especialmente en situaciones de protesta grupal: gracias a su coraje, otros se guían por él, ven en él el estandarte de la justicia. Un líder heroico atrae a la gente.

7. "Mal ejemplo". Actúa como fuente de contagio para una personalidad libre de conflictos, contagia emocionalmente a los demás.

8. "Ídolo". Atrae, atrae, contagia positivamente el ambiente, es amado, idolatrado, idealizado.

9. "Paria".

10. "Cabra absoluciones".

Los dos últimos tipos de líderes son esencialmente antilíderes, son objeto de tendencias agresivas a través de las cuales se desarrollan las emociones grupales. A menudo, el grupo se une para luchar contra el antilíder, pero tan pronto como desaparece, el grupo comienza a desintegrarse, ya que el incentivo grupal ha desaparecido.

¿Cuál es la diferencia entre un líder y un gerente?

El líder informal se presenta "desde abajo", y el líder se nombra oficialmente, desde afuera, y necesita autoridad oficial para administrar personas.

Gerente- Líder capacitado profesionalmente.

El líder puede asumir parcialmente las funciones de un líder. Si para el líder los criterios morales están en primer plano, entonces el líder se ocupa principalmente de las funciones de control y distribución.

La palabra "líder" significa literalmente "llevar de la mano". El mismo significado se expresa mejor en la palabra "supervisor", que prácticamente no se usa hoy. Es fundamental que toda organización cuente con una persona responsable de supervisar todos los departamentos en su conjunto, y no solo absorto en la realización de tareas especializadas. Este tipo de responsabilidad -cuidar del todo- es la esencia del trabajo del líder.

El líder realiza las principales funciones gerenciales: planificar, organizar, motivar, monitorear las actividades de los subordinados y la organización en su conjunto.

El liderazgo es la gestión de procesos:

1. coordinación de diversas actividades del grupo;

2. ver la dinámica del proceso dentro del grupo y gestionarlo.

El alcance del liderazgo incluye tres bloques:

1) formas organizativas, distribución de responsabilidades en la fijación de objetivos, creación de estructuras de información;

2) trabajar con individuos y grupos;

3) uso del poder y toma de decisiones. El líder designado formalmente tiene la ventaja de ganar una posición de liderazgo en el grupo y, por lo tanto, más a menudo que nadie, se convierte en el líder reconocido. Sin embargo, su estatus en la organización y el hecho de que sea designado "desde afuera" lo coloca en una posición algo diferente a la de los líderes naturales informales. En primer lugar, el deseo de ascender en la escala corporativa lo impulsa a identificarse con divisiones más grandes de la organización que con un grupo de sus subordinados.

Puede creer que el apego emocional a cualquier grupo de trabajo no debe ser un freno en este camino, por lo que identificarse con el liderazgo de la organización es una fuente de satisfacción para sus ambiciones personales. Pero si sabe que no se elevará por encima y no se esfuerza particularmente por esto, a menudo ese líder se identifica fuertemente con sus subordinados y hace todo lo que está a su alcance para proteger sus intereses. Además del hecho de que el compromiso del líder con su grupo puede entrar en conflicto con sus ambiciones personales, puede entrar en conflicto con su compromiso con el liderazgo de la organización. Sobre la base de tales conflictos, crece una de las funciones más importantes del líder: la función de conciliar los valores y objetivos del grupo que lidera con las metas de una unidad más grande de la organización.

El líder necesita autoridad oficial para dirigir a las personas, también necesita poder: la capacidad de influir "desde arriba" en el comportamiento de otras personas. El poder puede tomar muchas formas. Los científicos estadounidenses Fred Raven distinguen:

1) poder basado en la coerción;

2) poder basado en la recompensa;

3) poder experto (basado en conocimientos especiales que otros no tienen);

4) poder de referencia o poder de ejemplo (los subordinados tratan de ser como su líder atractivo y respetado);

5) autoridad legal o tradicional (una persona está subordinada a otra sobre la base del hecho de que se encuentran en diferentes escalones jerárquicos en la organización.

La opción más efectiva es si el líder tiene todos estos tipos de poder.

líder incompetente, como señala Dixon:

1) no tiene en cuenta los recursos humanos, no sabe trabajar con las personas;

2) muestra conservadurismo, se adhiere a puntos de vista obsoletos;

3) muestra una tendencia a desviar o ignorar información que le resulta incomprensible o que entra en conflicto con el concepto existente;

4) tiende a subestimar a los oponentes;

5) muestra indecisión y tendencia a evadir la responsabilidad en la toma de decisiones;

6) muestra una intransigencia obstinada, obstinación en la solución del problema a pesar del cambio obvio de las circunstancias;

7) no es capaz de recopilar y verificar información sobre el problema, “ingresar a la situación actual”, muestra una tendencia a “fracasar al final”;

8) está predispuesto a los ataques frontales, cree en la fuerza bruta y no en el ingenio y la diplomacia;

9) incapaz de usar sorpresas;

10) muestra una disposición injustificada a buscar "sacrificios expiatorios" en caso de dificultades;

11) está predispuesto a manipular hechos y difundir información con motivos “incompatibles con la moral y la seguridad”;

12) inclinado a creer en fuerzas místicas: destino, fatalidad de fallas, etc.

Las características de las cualidades gerenciales y de liderazgo de un líder también están determinadas por su estilo gerencial. Hay una cierta clasificación aquí.

2. Emergencia.“Vamos, averigüémoslo más tarde” es el lema del hombre loco. Una medida adecuada para una situación excepcional, convirtiéndose en un sistema, perturba el trabajo normal, genera conflictos, descontento en el equipo, sin mencionar los modestos resultados laborales.

3. Negocios. Frente a la emergencia, implica trabajar según esquemas calculados y óptimos. Este estilo podría preferirse a todos los demás, si el trabajo lo permite: no contiene sorpresas inesperadas y es predecible.

4. Democrático. Los líderes-organizadores tienden a ello, gestionando según el principio: "Mi punto de vista es uno de los posibles". Es este estilo el que puede dar los mejores resultados, pero hasta ciertos límites, más allá de los cuales el asunto es reemplazado por su discusión.

5. liberales. Adecuado para un equipo muy unido de personas con ideas afines. En lugar de independencia, promueve la irresponsabilidad y la confianza en que "el trabajo no es un lobo".

6. Compromiso. Se basa en la capacidad del líder, cediendo ante personas con diferentes intereses, para lograr sus objetivos. Pero si los compromisos se convierten en un hábito y reemplazan la adhesión a los principios con la conciliación, entonces no se pueden esperar cosas buenas de un líder así. La relación de los subordinados con el líder, el clima psicológico del equipo, los resultados del trabajo del equipo dependen del estilo de gestión implementado por el líder.

Se distinguen los siguientes estilos de gestión.

Autoritario Estilo de gestión (ya sea directivo o dictatorial): se caracteriza por una toma de decisiones única y rígida por parte del jefe de todas las decisiones ("democracia mínima"), un control estricto y constante sobre la implementación de las decisiones con la amenaza de castigo ("control máximo" ), falta de interés en el empleado como persona. Debido a un seguimiento constante, este estilo de gestión proporciona resultados de trabajo bastante aceptables (según criterios no psicológicos: rentabilidad, productividad, la calidad del producto puede ser buena), pero tiene más desventajas que ventajas: 1) alta probabilidad de decisiones erróneas; 2) supresión de la iniciativa, creatividad de los subordinados, ralentización de las innovaciones, estancamiento, pasividad de los empleados; 3) la insatisfacción de las personas con su trabajo, su posición en el equipo; 4) un clima psicológico desfavorable (“aduladores”, “chivos expiatorios”, intrigas) provoca un aumento de la carga psicológica y estresante, es perjudicial para la salud mental y física. Este estilo de gestión es conveniente y justificado sólo en situaciones críticas (accidentes, operaciones militares y etc.).

Democrático estilo de gestión (o colectivo): las decisiones de gestión se toman sobre la base de discutir el problema, teniendo en cuenta las opiniones e iniciativas de los empleados ("máxima democracia"), la implementación de las decisiones tomadas es controlada tanto por el gerente como por los empleados ellos mismos ("máximo control"), el gerente muestra interés y atención benevolente a la personalidad de los empleados, a tener en cuenta sus intereses, necesidades, características.

El estilo democrático es el más eficaz, porque. proporciona una alta probabilidad de decisiones correctas y equilibradas, resultados de alta producción de trabajo, iniciativa, actividad de los empleados, satisfacción de las personas con su trabajo y pertenencia al equipo, un clima psicológico favorable y cohesión del equipo. Sin embargo, la implementación de un estilo democrático es posible con altas habilidades intelectuales, organizativas y comunicativas del líder.

anarquista liberal(o intrigante o neutral) el estilo de liderazgo se caracteriza, por un lado, por la “máxima democracia” (todos pueden expresar sus posiciones, pero no se esfuerzan por lograr una verdadera rendición de cuentas, coordinación de posiciones), y por otro lado, “ control mínimo” (incluso las decisiones tomadas no se implementan, no hay control sobre su implementación, todo se deja al azar),

como resultado, los resultados del trabajo suelen ser bajos, las personas no están satisfechas con su trabajo, el líder, el clima psicológico en el equipo es desfavorable, no hay cooperación, no hay incentivos para trabajar a conciencia, las secciones de trabajo consisten en intereses individuales de los líderes del subgrupo, los conflictos ocultos y evidentes son posibles, hay una estratificación en subgrupos en conflicto.

Inconsistente El estilo (ilógico) de liderazgo se manifiesta en la transición impredecible del líder de un estilo a otro (ya sea autoritario, luego confabulador, luego democrático, luego nuevamente autoritario, etc.), lo que lleva a un desempeño extremadamente bajo y cantidad máxima conflictos y problemas.

El estilo de gestión de un gerente eficaz es flexible, individual y situacional.

situacional el estilo de gestión tiene en cuenta de forma flexible el nivel de desarrollo psicológico de los subordinados y del equipo (P. Hersey, K. Blanded).

Un estilo de gestión eficaz (según la mayoría de los expertos en gestión extranjeros) es participativo estilo (participativo), que se caracteriza por las siguientes características: 1) reuniones periódicas del líder con los subordinados; 2) apertura en las relaciones entre el líder y los subordinados; 3) la participación de los subordinados en el desarrollo y adopción de decisiones organizacionales; 4) delegación por parte del jefe de subordinados de una serie de poderes, derechos; 5) participación de los trabajadores ordinarios tanto en la planificación como en la implementación de cambios organizacionales; 6) creación de estructuras grupales especiales, dotadas del derecho de toma de decisiones independiente ("grupos de control de calidad"); 7) brindar al empleado la oportunidad de desarrollar de forma autónoma (de otros miembros de la organización) problemas, nuevas ideas.

estilo participativo aplicable si: 1) el líder es seguro de sí mismo, tiene un alto nivel educativo y creativo, sabe apreciar y utilizar las propuestas creativas de los subordinados; 2) los subordinados tienen un alto nivel de conocimiento, habilidades, necesidad de creatividad, independencia, crecimiento personal, interés en el trabajo; 3) la tarea que enfrentan las personas involucra una pluralidad de soluciones, requiere análisis teórico y alto profesionalismo de ejecución, esfuerzos bastante arduos y enfoque creativo. Por lo tanto, este estilo es apropiado en industrias intensivas en ciencia, en empresas innovadoras y en organizaciones científicas.

Dependiendo de características del comportamiento del líder en situaciones de conflicto, complejo Hay cinco tipos de situaciones: 1) dominación, afirmación de la propia posición a toda costa; 2) cumplimiento, sumisión, allanamiento del conflicto; 3) compromiso, negociación posicional ("Yo te cederé, tú a mí"); 4) cooperación, creación de un enfoque mutuo en una resolución razonable y justa del conflicto, teniendo en cuenta los intereses legítimos de ambas partes; 5) evitación conflicto, salir de la situación ("cerrar los ojos, como si nada").

El estilo de comportamiento más efectivo, aunque difícil de implementar, de un líder en una situación de conflicto es el estilo de "cooperación". Los estilos extremadamente desfavorables son "evitación", "dominación", "cumplimiento", y el estilo de "compromiso" le permite lograr solo una solución temporal de corta duración al conflicto, luego puede reaparecer.

El criterio para la eficacia del liderazgo es el grado de autoridad del líder. Asignar tres formas de autoridad del líder:1) autoridad formal, debido al conjunto de facultades, derechos que le otorga al líder el cargo que ocupa. Formal,

Enfócate en comprender, aceptando la posición de otro.

cooperación de cumplimiento

sobre(conciliador) sobre

defender la propia posición Tipos de comportamiento en situaciones de conflicto

la autoridad oficial del líder no puede proporcionar más del 65% de la influencia del líder sobre sus subordinados; Un gerente puede obtener un rendimiento del 100% de un empleado solo confiando adicionalmente en su autoridad psicológica, que consiste en 2) moral y 3) autoridad funcional.

La autoridad moral depende de las cualidades morales del líder. La autoridad funcional está determinada por: 1) la competencia del gerente; 2) sus cualidades comerciales; 3) su actitud hacia su actividad profesional. La baja autoridad funcional del líder conduce, por regla general, a la pérdida de su influencia sobre los subordinados, lo que provoca, como compensación, una reacción agresiva por parte del líder hacia los subordinados, un deterioro del clima psicológico. y resultados de rendimiento del equipo.