Konkurentske strategije. Konkurentska strategija je dugoročni plan koji uključuje skup sredstava i metoda koje usmjerava organizacija da postigne svoje ciljeve u postizanju superiornosti nad konkurentima u ponudi dobara i usluga. Tse

„Konkurentna pozicija je pozicija koju preduzeće zauzima u svojoj industriji u skladu sa rezultatima svog poslovanja i svojim prednostima i nedostacima u odnosu na druga preduzeća.”

Relevantnost teme. Savremena teorija konkurencije nije potpuna sa stanovišta općeg ekonomska teorija. Međutim, istraživanja nekoliko naučnih škola konkurencije pomogla su u stvaranju opštih zakona i koncepata, na osnovu kojih su razvijene glavne primenjene oblasti koje se koriste u menadžmentu. U međuvremenu, razvijeni mehanizmi za procenu interakcije između konkurentskog i unutrašnjeg okruženja preduzeća ne dozvoljavaju utvrđivanje efektivnosti odluka u smislu poboljšanja ili jačanja konkurentske pozicije preduzeća u odnosu na druge proizvođače. Metodološki razvoj u ovoj oblasti ograničen je potrebom za sveobuhvatnim proučavanjem spoljašnjeg okruženja preduzeća, što je teško u savremenim uslovima zbog povećanog intenziteta konkurencije na svim tržištima proizvoda, uključujući tržišta hrane. S druge strane, uz pomoć upravljačkih odluka, preduzeća formiraju i mijenjaju konkurentsko okruženje tržišta, stoga će korištenje metode koja omogućava procjenu konkurentske pozicije preduzeća na tržištu omogućiti odabir najefikasniji pravci za strategiju opstanka u dinamičnim ekonomskim uslovima.

Svrha studije je razvoj metode za procjenu konkurentske pozicije preduzeća. Glavni zadaci koje treba riješiti da bi se to postiglo su:

• 1. Proučavanje pristupa različitih istraživača definisanju kategorija konkurentske pozicije, konkurentske prednosti i konkurentnost preduzeća.
• 2. Analiza postojeće metode utvrđivanje konkurentske pozicije preduzeća i utvrđivanje ograničenja njihove primene.
• 3. Razvoj metode za procjenu konkurentske pozicije preduzeća.
• 4. Eksperimentalno testiranje preporučene metode za procjenu konkurentske pozicije.
• 5. Izrada preporuka za primenu metode za utvrđivanje konkurentske pozicije preduzeća u praksi upravljanja.

Konkurentska strategija preduzeća. Marketing kao sistem za osiguranje konkurentnosti preduzeća. Strategije i marketing miks preduzeća. Konkurentska strategija preduzeća.

Konkurentska strategija je skup pravila i tehnika koje preduzeće mora slijediti ako je njegov cilj postizanje i održavanje konkurentnosti u relevantnoj industriji. Shodno tome, konkurentska strategija preduzeća je usmerena na postizanje konkurentskih prednosti koje obezbeđuju najbolju i stabilnu dugoročnu finansijsku poziciju preduzeća, kao i na sticanje jake pozicije na tržištu.

U nastavku je prikazan dijagram determinišućih faktora za strateški uspeh preduzeća na osnovu postizanja konkurentskih prednosti koje se uzimaju u obzir prilikom formiranja konkurentskih strategija. Šema determinišućih faktora konkurentnosti preduzeća. Strateški uspjeh firme ovisi o postojanju dugotrajne i održive konkurentske prednosti.

Trajanje konkurentske prednosti je određeno sposobnošću preduzeća da je održi i zaštiti od moguće reprodukcije od strane konkurenata.

Održivost konkurentske prednosti određuju tri faktora: izvor prednosti; broj izvora prednosti za preduzeće i sposobnost preduzeća da pronađe nove izvore konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti preduzeća mogu se klasifikovati prema sledećim kriterijumima:

• * prema stepenu njihove stabilnosti (sa niskim, srednjim i visokim stepenom stabilnosti);
• * konkurentske prednosti sa niskim stepenom održivosti. Ova vrsta konkurentske prednosti je lako dostupna konkurentima. Na primjer, konkurentska prednost jeftine radne snage ili sirovina, postizanje ekonomije obima upotrebom tehnologija, opreme ili metoda koje su lako dostupne konkurentima;
• * konkurentska prednost sa prosječnim stepenom održivosti. Ovaj tip uključuje konkurentske prednosti koje se održavaju duži vremenski period. Na primjer, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputaciji kompanije, uspostavljenim kanalima prodaje proizvoda;
• * konkurentske prednosti sa visok stepen održivost. Ova vrsta konkurentske prednosti zahtijeva kombinaciju velikih kapitalnih ulaganja sa visoka kvaliteta obavljanje aktivnosti. Ova kategorija uključuje nova otkrića, nove tehnologije i druge mogućnosti upotrebe ili vremena za postizanje (stvarne i potencijalne konkurentske prednosti);
• * stvarne konkurentske prednosti koje određuju trenutnu konkurentsku poziciju preduzeća u industriji;
• * potencijalne konkurentske prednosti koje služe kao osnova za buduću željenu konkurentsku poziciju.
• * oblasti konkurencije ili obim aktivnosti preduzeća (lokalne, nacionalne, globalne konkurentske prednosti).
• * lokalne, koje se postižu unutar okruženja (regiona, lokaliteta) u kojem se preduzeće nalazi;
• * nacionalne, koje su određene prednostima zemlje u kojoj se preduzeće nalazi;
• * globalno, vezano za preduzetničku aktivnost preduzeća na svetskom tržištu.

Dva pristupa formiranju konkurentske strategije su tržišna orijentacija i orijentacija na resurse.

Tržišna orijentacija. Specijalisti Harvardske škole (M. Porter i drugi).

Jasan fokus na prodajna tržišta i izbor jedne od nekoliko vrsta univerzalnih strategija: liderstvo u smanjenju troškova liderstvo u diferencijaciji fokusiranje na jedno od ovih područja, u odnosu na određenu grupu kupaca, određeni dio proizvoda ili u određeno geografsko tržište (u uskoj tržišnoj niši).

Ispod su tri glavna pristupa za osiguranje konkurentnosti preduzeća. Pristupi obezbeđivanju konkurentnosti preduzeća. Ciljevi i metode osiguravanja strategija. Strategija vođenja troškova. Strategija diferencijacije. Strategija fokusiranja na usku tržišnu nišu. Strateški cilj. Stjecanje velikog tržišnog udjela. Osvajanje uske tržišne niše u kojoj se potrebe i preferencije kupaca značajno razlikuju od ostalih učesnika na tržištu. Osnova konkurentske prednosti. Sposobnost pružanja nižih ukupnih troškova od konkurencije Sposobnost da se kupcima ponudi nešto drugačije od proizvoda konkurenata. Niži troškovi u zadovoljavanju potreba određene tržišne niše, ili mogućnost da se kupcima u toj niši ponudi nešto posebno prilagođeno njihovim potrebama i ukusima. Asortiman proizvedenih proizvoda. Dobar osnovni proizvod sa nekoliko modifikacija (dobar kvalitet na ograničene mogućnosti izbor za kupce). Mnogo varijanti robe, mogućnosti širok izbor, naglasak na reklamiranju nekoliko posebno važnih karakteristika. Diferencijacija proizvoda. Asortiman je prilagođen posebnim potrebama odabranog tržišnog segmenta. Osnovni princip organizacije proizvodnih aktivnosti. Stalna potraga za mogućnostima smanjenja troškova bez gubitka postignutog nivoa kvaliteta i bitnih parametara proizvoda. Pronalaženje novih načina za bolje zadovoljavanje potreba kupaca. Individualizacija robe u skladu sa posebnim potrebama kupaca odabrane tržišne niše. Principi organizovanja marketinških aktivnosti. Formiranje potražnje za proizvodom na način da je moguće nastaviti proizvoditi proizvod sa tim svojstvima, 1. Davanje proizvoda svim svojstvima za koje je kupac spreman da plati

2. Naplatiti kupcima premium cijenu za pokrivanje. Naglasak jedinstvena karakteristika prodavac da zadovolji vrlo specifične potrebe kupaca, čime se obezbeđuju uslovi za održavanje niskih troškova dodatnih troškova za obezbeđivanje proizvoda dodatnim svojstvima.

Metode za održavanje stabilnosti strategije:

• 1. Održavanje ravnoteže (cijena/kvalitet).
• 2. Održavanje superiornosti nad konkurentima u smislu troškova.
• 3. Jačanje imidža preduzeća oslanjanjem na karakteristična svojstva proizvoda.

Prema zagovornicima tržišne orijentacije, strateški uspjeh preduzeća je funkcija dvije varijable: atraktivnosti industrije u kojoj se preduzeća takmiče i konkurentske pozicije preduzeća u ovoj industriji. Faktori koji određuju konkurentnost preduzeća u okviru tržišnog pristupa formiranju konkurentske strategije. Atraktivna konkurentska pozicija proizlazi iz posedovanja konkurentske prednosti u određenim sposobnostima, uključujući, na primer, razvoj novih proizvoda i izbor segmenata kupaca koji se opslužuju, geografsku lokaciju preduzeća, stepen vertikalne integracije preduzeća i diversifikaciju preduzeće, čije je ciljanje ili odabir centralno za strategiju. Zauzvrat, izbor mogućnosti može uticati na strukturu industrije. Zgodan alat za poređenje različitih strateških poslovnih područja u kojima posluju poslovne jedinice je posebna matrica koju je razvila Bostonska savjetodavna grupa (BCG).

Bostonska savjetodavna grupa Matrix

U ovoj matrici, da bi se odredili razvojni izgledi organizacije, predlaže se korištenje jednog pokazatelja - rasta potražnje. Daje vertikalnu veličinu matrice. Horizontalna veličina je određena omjerom tržišnog udjela u vlasništvu glavnog konkurenta. Ovaj omjer bi trebao odrediti komparativnu konkurentsku poziciju organizacije u budućnosti. BCG matrica nudi sljedeću klasifikaciju tipova strateških poslovnih jedinica u strateškim poslovnim zonama: „zvijezde“, „mašne krave“, „divlje mačke“ i „psi“ i predlaže odgovarajuće strategije za svaku od njih.

BCG Matrix - univerzalni alat analizirati portfolio proizvoda. Postoje četiri grupe proizvoda, za svaku od njih postoji strategija prioriteta. Proizvodi sa niskim stopama rasta i velikim tržišnim udjelom - "karave gotovine" - zahtijevaju malo ulaganja, a ipak ostvaruju veliki profit. Oni su izvor sredstava za razvoj kompanije. Optimalna strategija u odnosu na njih je „žetva“. "Zvijezde" imaju visoku stopu rasta i donose veliki profit. Oni su lideri na tržištu, ali održavanje njihove pozicije na tržištu zahtijeva ulaganja. U fazi zrelosti, “zvijezde” se pretvaraju u “modne krave”. "Psi" imaju mali tržišni udio i niske stope rasta. Njihovi proizvodni troškovi su relativno visoki u poređenju sa konkurencijom. Ako se ne radi o srodnim proizvodima koji su potrebni za održavanje asortimana, onda je optimalno rješenje izbaciti ih iz asortimana ili prestati ulagati u njih. I na kraju, "problematična djeca" (ili, drugim riječima, "divlje mačke") - stope rasta su visoke, ali je tržišni udio mali. Povećanje tržišnog udjela zahtijeva ulaganja. Ako se radi o proizvodima koji obećavaju, ima smisla uložiti novac u njihov razvoj kako bi ih pretvorili u „zvijezde“. Ako ne podržavate “tešku djecu”, njihov rast će se usporiti i oni će postati “psi”. Aktivnosti preduzeća su šematski prikazane u obliku lanca vrednosti i sistema vrednosti. Lanac vrijednosti i sistem vrijednosti Bitan pri izboru i formiranju konkurentske strategije u okviru tržišnog pristupa stiču podsticaje koji predstavljaju strukturne determinante (Determinante tražnje su faktori koji nisu cena koji utiču na tražnju. Determinante tražnje obuhvataju: - nivo ličnog raspoloživog dohotka potrošača; - inflatorna ili deflaciona očekivanja cijena - promjene u cijenama povezanih dobara - društveno-ekonomski faktori: veličina tržišta, oglašavanje, ukusi i preferencije, sezonalnost, promjene u zakonodavstvu, katastrofe, itd.) razlike među konkurentskim preduzećima u troškovima ili preferencijama i ponašanje potrošača ili grupe potrošača. Poticaji su u srcu izvora konkurentske prednosti. Većina relevantnih podsticaja uključuje obim poslovanja, akumulaciju znanja u procesu rada, lokaciju proizvodnih pogona preduzeća, vremenski raspored ulaganja u proces rada, stepen integracije preduzeća, vladu. propis, itd. Neka grupa podsticaja određuje i relativne troškove i diferencijaciju. Sastav i značaj pojedinačnih podsticaja varira u zavisnosti od delatnosti preduzeća i industrije.

II resursna orijentacija. Smatra se alternativom šemi razvoja tržišno orijentisane strategije. Prema pristalicama resursnog pristupa (E. Rühli, R. Hall), za razliku od tržišnog pristupa, koji uključuje utvrđivanje potrebe za resursima u zavisnosti od pozicije preduzeća na tržištu, pristup resursima se zasniva na tvrdnji da se tržišna pozicija preduzeća zasniva na njegovom resursnom potencijalu, odnosno osnov za izbor strategije su resursi preduzeća i upravljanje njima. Konkurentnost preduzeća u dugoročno zavisi od pravi izbor resurse i sposobnost boljeg, originalnijeg i bržeg kombinovanja resursa od konkurencije. Resursni pristup formiranju strategije zasniva se na činjenici da svaka kompanija ima niz resursa stečenih na tržištima faktora i „akumuliranih“ u procesu svojih aktivnosti, kao i sposobnosti da ih kombinuje sa svojim sposobnostima (kvalifikovano osoblje, tehnička sredstva i sl.) i ciljevi. Originalna i efektivna kombinacija resursa u poređenju sa konkurentima u stranoj ekonomskoj literaturi dobila je definiciju ključnih kompetencija preduzeća (kompetencije - u prevodu sa engleskog znači kompetencije, veštine, sposobnosti). Ključna kompetencija se, pak, zasniva na materijalnim i nematerijalnim kompetencijama. Tehničke i tehnološke sposobnosti preduzeća smatraju se materijalnom kompetencijom ( jedinstvena tehnologija, visokospecijalizovana oprema itd.), koji služe kao osnova za razvoj ključne kompetencije u strateškom aspektu. Primjer su japanske kompanije (Honda, Canon, Sony itd.), koje su imale osnovne tehnologije iz oblasti precizne mehanike i optike, mikroelektronike, motora unutrašnjim sagorevanjem, minijaturizacija itd., što im je omogućilo ključne kompetencije u proizvodnji niza visokotehnoloških proizvoda i komponenti. Dok je efekat posedovanja materijalnih osnovnih kompetencija očigledan, nematerijalne kompetencije, koje uključuju funkcionalne kompetencije i organizacionu kulturu, teško je uočiti, jer nemaju opipljivu formu u uobičajenom smislu te stoga njihova uloga i značaj nisu uvek jasno vidljivo u postizanju uspeha preduzeća. Pristup opravdanosti izbora konkurentske strategije zasnovan na resursima ne treba smatrati alternativom tržišnom pristupu, jer se ne može odvojiti od ostalih strukturnih komponenti konkurentske prednosti, uključujući obim aktivnosti, specijalizaciju, optimalan stepen integracije, itd.

Dakle, koncept resursa preduzeća mora biti prisutan u svim strateškim kretanjima, a ne treba zanemariti ulogu i značaj nematerijalnih ključnih kompetencija u postizanju stabilne konkurentnosti preduzeća. Potrebno je razlikovati konkurentsku strategiju prodora na tržište i strategiju konkurentskog prisustva na tržištu. Strategija prodora na tržište ima direktan uticaj na dugoročnu prisutnost proizvoda na tržištu i umnogome određuje izbor i razvoj od strane menadžmenta preduzeća naknadne konkurentske strategije za prisustvo na tržištu, a na kraju i konkurentnost preduzeća. Prema mišljenju stranih stručnjaka, zbog nedostatka odgovarajuće pažnje formiranju ove strategije u 80% slučajeva Novi proizvod propada na tržištu. Ispod je model strategije prodora na tržište. Opšti koncept razvoja strategije prodora na tržište. Opšti koncept formiranja strategije penetracije i dugoročne prisutnosti uključuje:

• * odluka uprave preduzeća o ulasku na tržište - o vremenu ulaska; iznos ulaganja na ulazu i tokom ulaznog perioda i njihova raspodjela; sferi konkurencije.
• * strukturne karakteristike tržišta proizvoda ili industrije;
• * karakteristike samog preduzeća;
• * uzajamni uticaj svih ovih elemenata na dugoročno prisustvo proizvoda na tržištu.

Glavne faze formiranja konkurentske strategije preduzeća

Šema za formiranje strategija preduzeća. Koncept funkcionalne strategije preduzeća povezan je sa funkcionalnim službama (odjelima) preduzeća i koristi se da ukaže na smjer aktivnosti određene funkcionalne službe ili odjela u okviru ukupne strategije poduzeća.

U tržišnoj ekonomiji preduzeća uglavnom razvijaju sledeće funkcionalne strategije: marketinšku strategiju, finansijsku strategiju, strategiju kvaliteta, strategija inovacija(ili strategija istraživanja i razvoja), proizvodna strategija, društvena strategija, strategija organizacijskih promjena, strategija zaštite okoliša. Funkcionalne strategije preduzeća direktno su povezane sa sprovođenjem njegove konkurentske strategije i imaju prioritet za njenu uspešnu implementaciju.

3. Najpoznatija i najpouzdanija od svih reklamnih formula je AIDA. Dešifrirajte i dosljedno opišite sve faze

Ne postoji univerzalna formula koja daje 100% garanciju. Budući da je ponašanje kupca i potrošača vrlo često nepredvidivo. Međutim, postoje općeprihvaćene istine koje su prošle rigorozni test vremena i još uvijek donose rezultate.

Univerzalna i klasična formula za sastavljanje reklamnog teksta AIDA.

Suština cijelog koncepta je bila da reklamni tekst (apel) nužno mora privući pažnju publike. Nakon što ste uspjeli privući njenu pažnju, morate zadržati ovo interesovanje. Nakon čega potencijalni kupac mora poželjeti da postane vlasnik oglašenog objekta. I poslednja faza je da se potencijalnom kupcu kaže šta treba da uradi.

Lewisov model radi za različite vrste oglašavanje, uključuje četiri faze reakcije potrošača: pažnju, interesovanje, želju, akciju.

Danas, kada je svaki potrošač bombardiran tonom reklamnih informacija, AIDA formula je mnogo relevantnija nego prije. Potrošač postaje sve otporniji na utjecaj reklama i manje otvoren za primanje poruka. Oglašavanje treba da bude takvo da ne samo da ističe, već i da zadrži pažnju. AIDA model je zasnovan na jednostavnih principa ljudsko ponašanje, a to pomaže u stvaranju reklama koje stvarno funkcioniraju.

Skrenite pažnju u tekstu potencijalni klijent možda naslov. Cilj je uspostaviti ne samo komunikaciju, već i zainteresovati ljude za čitanje same poruke, do samog kraja. U pravilu se u takvim slučajevima koristi fraza koja sadrži intrigu. Vjerovatno se sjećate kako povremeno na internetu nailazite na tekstove koji reklamiraju neke informativne proizvode i imaju sljedeće naslove: “Saznajte kako zaraditi 1000 dolara mjesečno na internetu, počevši od danas!”

Ovo je Pažnja - privlačenje vaše pažnje. Intriga je da bi mnogi bili zainteresirani da saznaju o tako obećavajućoj metodi.

U takvim slučajevima, tehnika koja dobro funkcioniše jeste da se autor stavi u poziciju svog potencijalnog čitaoca, izražavajući sve moguće poteškoće sa kojima se trenutno suočava. Koristeći naš primjer, možemo reći da mnogi ljudi na internetu zarađuju mali novac (u rasponu od 0-200 dolara mjesečno). Istovremeno, često morate provoditi jako dugo za računarom i raditi posao koji vam nije uvijek po volji. Važno je da budemo vrlo jasni o stvarnim potrebama naših kupaca i da gradimo samo od njih. I onda glatko pomjerimo razgovor u smjeru u kojem svi shvate da mnogi ljudi zarađuju znatno više na internetu. Ali kako? I tu se na scenu pojavljuje naš magični informativni proizvod koji će vam otkriti sve tajne velike zarade.

Privukli smo pažnju čitaoca, zainteresovali ga, sada treba da pokušamo da ga nateramo da kupi naš informativni proizvod. Ali ovdje možete "pritisnuti" želje.

U tekstu se moramo pretvoriti u Gospodara želja. Da bismo to učinili, zamislimo na trenutak da se pred nama otvaraju izgledi za visoku zaradu?

Moći ćemo si priuštiti one radosti, hobije i stvari koje su nam ranije bile nedostupne. Želite li odmor na Karibima? Koliko je prošlo otkako ste se počastili luksuznim restoranom?

Osim želja, možete se voditi i drugim osjećajima, na primjer, sigurnošću i radoznalošću.

U stvari, ova tačka je veoma važna. Sve prethodne faze glatko su dovele čitaoca do najvažnije stvari – kupovine.

Kao što znamo iz teorije prodaje, ljudi kupuju na osnovu emocija. Već smo stvorili emociju slanjem čitaoca u restoran ili na Karibe.

A sada morate delikatno "pogurati" čitaoca da preduzme akciju. Možda se sećate izraza u tekstovima poput ovog:

"Naručite odmah..."

Ovo je naša akcija.

AIDA: koraci do uspjeha

Korak 1: Privucite pažnju

Potrošači ne vole duge priče i detalje - odmah pređite na posao. Svaki element reklamne poruke može privući pažnju: naslov, privlačna fotografija ili ponuda koju ne možete odbiti. Budući da se oko osobe nalaze stotine reklamnih poruka, takav korak kao što je privlačenje pažnje postaje odlučujući.

Sljedeće mogu efikasno privući pažnju:

svijetle boje

privlačne osobe

zanimljiva i neobicna fotografija

retorička pitanja

predstavljanje prednosti proizvoda ili usluge.

Korak 2: Potaknite interesovanje

Dajte svojoj ciljnoj publici razlog zašto bi trebala biti zainteresirana za vašu ponudu. Moramo pronaći one “dugme” koje potrošač želi da pritisne. On mora odmah shvatiti koje koristi dobija - nisku cijenu, udobnost, udobnost. Možete unaprijed testirati nekoliko ovih "dugmadi". mala grupa ciljanu publiku i odabrati najefikasnije.

Možda ćete biti zainteresirani ako:

pokažite svoju jedinstvenu prodajnu ponudu - zašto bi potrošač trebao izabrati baš vas,

ponuditi popuste prvim kupcima,

obavijestiti o ograničenim terminima prodaje.

Korak 3: Kreirajte želju

Formiranje želje je centralni dio svake Reklamna kampanja. Pretvorite želju u potrebu. Često za stvaranje želje dizajneri reklama, koji dobro poznaju psihologiju potrošača, pribjegavaju radu s ljudskim egom: „Sa L'Orealom ću izgledati mlađe“ itd. Ovo je suština ljudske prirode i malo je vjerovatno da će se promijeniti.

Ako stvorite želju i uvjerite potrošača da je valjana i poštena, uspjet ćete.

Korak 4: Inspirirajte akciju

Nakon što je oglašavanje privuklo pažnju potrošača, zaokupilo njegov interes i želju, vrijeme je da pozovete kupca na akciju. Da biste to učinili, možete stvoriti efekat hitnosti kada vam oglas kaže da morate donijeti važnu odluku što je prije moguće, inače će osoba propustiti pogodnosti.

Efikasni pozivi na akciju:

pozovite nas danas (i dobićete nešto besplatno),

požuri pre nego što se završi

zašto čekati, počnite danas.

Naši dizajneri imaju ozbiljno iskustvo u razvoju širokog spektra reklamnih poruka, od kojih svaka mora uzeti u obzir psihološke karakteristike percepcije informacija. Stvarajući različite vrste reklamne štampe - brošure, naslovnice, zastave, časopise, novine, letke - fokusiramo se na provjerene reklamne formule i zakone, a koristimo i vlastite razvoje.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Teorijski i metodološki aspekti trgovina na veliko. Analiza marketinških aktivnosti trgovačkog preduzeća "Edel". Tržišne prilike kompanije, njeno ciljno tržište i konkurentska pozicija. Marketing istraživanje preferencije trgovaca.

diplomski rad, dodano 10.08.2010


Pojam i značenje konkurencije. Competitive Strategies industrijsko preduzeće i načine za njihovu implementaciju. Organizacione i ekonomske karakteristike JSC "Tihvin Fabrika za izgradnju teretnih vagona". Procjena konkurenata i konkurentske pozicije organizacije.

kurs, dodato 28.05.2015


Konkurentno okruženje preduzeća. Moderne konkurentske strategije: vrste i zahtjevi za njima. Strategije lidera, napadačke i ofanzivne. Proširenje tržišnog udjela. Primjena konkurentskih strategija na primjeru lanca supermarketa SemYA.

kurs, dodan 20.12.2008


Klasifikacija konkurentskih strategija kompanije. Specifičnosti korporativne politike u Rusiji u vremenima krize. Komparativna analiza konkurentskih strategija firmi u Rusiji i drugim zemljama. Glavne vrste antikriznih strategija preduzeća i njihove karakteristike.

kurs, dodato 06.08.2015


Koncept konkurentsko okruženje preduzeća, faktore koji ga oblikuju. Klasifikacija i proces razvoja konkurentskih strategija. Analiza strateške aktivnosti sigurnosna kompanija na tržištu usluga. Razvoj strategije za povećanje konkurentnosti.

kurs, dodan 01.10.2014


Razvoj marketinških aktivnosti i oglašavanja kompanije. Pojam, suština i analiza faktora konkurentnosti preduzeća. Metode konkurencije i konkurentske strategije u marketingu. Metode, teorijske i metodološke osnove marketinških komunikacija.

kurs, dodan 09.11.2010


Vrste konkurencije koje djeluju u savremenom tržišnom sistemu. Ključni faktori uspeha na takmičenju. Osobine strateškog marketing planiranja. Procjena konkurentske pozicije preduzeća. Održavanje i razvijanje konkurentskih prednosti.

kurs, dodato 17.01.2015


Suština strateškog menadžmenta. Metodološki aspekti upravljanja implementacijom konkurentske strategije obrazovne ustanove. Glavni tehničko-ekonomski pokazatelji razvoja na primjeru neprofitne obrazovne ustanove "Perekrestok". Strategije konkurentnog razvoja.

teza, dodana 22.03.2009

Gončarov Anton Aleksandrovič Student postdiplomskog studija Odsjeka za marketing i trgovinu, Orlovsky državni institut privrede i trgovine

Danas se na različitim nivoima vlasti iu mnogim poslovnim krugovima vode rasprave o načinima efikasnog razvoja domaće poljoprivrede. A kao jedan od načina rješavanja ovog problema najčešće se navodi povećanje konkurentnosti poljoprivredne proizvodnje. Sa naše tačke gledišta, ovakav pristup je sasvim razumljiv i opravdan. Zaista, konkurentnost, kao sveobuhvatna karakteristika, najbolje pokazuje ekonomsku moć preduzeća i nivo njegove uspješnosti na tržištu. Vjerujemo da moderne konkurentske strategije mogu i trebaju biti ključ za postizanje ovog cilja. Na prvi pogled, ovo pitanje ne predstavlja nikakav problem praktična primjena. Zaista, danas postoji značajna količina naučne literature koja je posvećena pitanjima konkurentnosti, uključujući i razvoj konkurentskih strategija. Međutim, vrijedi napomenuti da je velika većina njih usmjerena na industrijska proizvodnja ili trgovinu. Poljoprivreda, zbog svoje specifičnosti, zbog iz raznih razloga, zahtijeva prilagođen pristup razvoju konkurentskih strategija. U svjetlu ovoga, smatramo relevantnim razmotriti pitanja razvoja konkurentskih strategija u poljoprivrednim preduzećima.

Koje praktične koristi bi konkurentske strategije trebale donijeti poljoprivrednom preduzeću? Po našem mišljenju, oni bi trebali pomoći u rješavanju dva međusobno povezana problema. Prvo, implementacija postojećih ovog trenutka preduzeće ima konkurentske prednosti, kao i stvaranje uslova za formiranje dodatnih konkurentskih prednosti. Drugo, povećanje stope ekonomskog rasta preduzeća i nivelisanje negativnog uticaja faktora u eksternom marketinškom okruženju, što je posebno važno u sadašnjem vremenu, kada svi poljoprivredni proizvođači doživljavaju negativne posledice završenog globalnog finansijsko-ekonomskog okruženja. kriza i aktuelna recesija. Implementacija ova dva zadatka otkriva glavno značenje konkurentske strategije (slika 1).

Rice. 1. Suštinski značaj konkurentske strategije

Osim toga, efektivna konkurentska strategija, sa naše tačke gledišta, mora ispuniti tri osnovna zahtjeva:

1. Uprkos činjenici da je fokusirana na relativno dug vremenski period (obično 5-7 godina), konkurentska strategija mora biti fleksibilna tako da preduzeće ima mogućnost da je izvrši određena prilagođavanja u zavisnosti od određenih promena na tržištu.
2. Konkurentska strategija, po svojoj ekonomskoj suštini, ima za cilj postizanje određenih rezultata, ali u isto vrijeme ne smije biti pretjerano agresivna, jer u takvom slučaju to može dovesti do nepredvidivih odgovornih akcija ekonomski jačih preduzeća na tržištu.
3. Preduzeće može računati da će ostvariti maksimalni pozitivan efekat od implementacije strategija samo ako koristi najmanje dvije konkurentske strategije.

Uzimanje u obzir ovih jednostavnih uslova omogućiće preduzeću da kompetentno formuliše konkurentsku strategiju koja će odgovarati njegovim ekonomskim mogućnostima i postaviti strateške ciljeve.

Za praktično učenje U procesu formiranja konkurentskih strategija u poljoprivredi, predlažemo da se razmotri oblast biljne proizvodnje u poljoprivredi. O svrsishodnosti ovog izbora može se govoriti na sljedeći način. Ratarska proizvodnja je kamen temeljac poljoprivrede, koji služi dvije ključne svrhe. Prvo, obezbjeđuje stanovništvo osnovnim proizvodima. I drugo, biljna proizvodnja osigurava stočnu hranu za drugu oblast poljoprivrede - stočarstvo. Dakle, stepen razvijenosti sektora biljne proizvodnje najdirektnije utiče na prirodu razvoja sektora stočarstva. Bez jake ratarske industrije, ne može biti ni jake stočarske industrije. I od najveće važnosti u ovom slučaju proizvodnja žitarica igra ulogu. Fokusirajući se na tržište žitarica, detaljnije ćemo razmotriti proces formiranja konkurentskih strategija u poljoprivredi. Nažalost, danas je primjetna razlika između teorijske osnove formiranje konkurentskih strategija i njihovo sprovođenje u praktičnim uslovima. U cilju prevazilaženja postojećeg stanja, predlažemo da poljoprivredna preduzeća koriste sledeći algoritam za razvoj konkurentskih strategija (Sl. 2).

Rice. 2. Algoritam za razvoj konkurentske strategije poljoprivrednog preduzeća

U prvoj fazi, poljoprivredno preduzeće treba da odredi prirodu svog konkurentskog ponašanja. Ovo može biti ili ofanzivno ponašanje ili defanzivno takmičarsko ponašanje. Marketinška misija preduzeća ima značajan uticaj na ovaj izbor. Glavna marketinška misija domaćih proizvođača žitarica je snabdijevanje stanovništva esencijalnim prehrambenim proizvodima i održavanje visokog nivoa sigurnost hrane, koji postaje sve aktuelniji. U ovom slučaju, ostvarivanje profita se podrazumevano podrazumeva, jer smatramo da samo prisustvo velikog broja ekonomski efikasni proizvođačižito može garantovati ispunjenje takve marketinške misije. Vrijednost prehrambene sigurnosti definira se kao odnos obima godišnje proizvodnje žitarica i veličine stanovništva. Drugim riječima, 1 osoba bi trebala imati 1 tonu žitarica godišnje. Možemo sa sigurnošću govoriti o visokom nivou sigurnosti hrane ako ovaj odnos prelazi jedan. Nažalost, naša brojka je znatno niža od jedan: 0,58 t/osobi. 2007. godine 0,77 t/osobi. 2008. godine i 0,69 t/osobi. u 2009. Sve ukazuje na relativno nizak nivo prehrambene sigurnosti u našoj zemlji. Ako posmatramo ovaj indikator po regionima, dobijamo sledeću sliku. Prvih deset regiona sa najvišim nivoom bezbednosti hrane obuhvataju sledeće regione: Orlovsku oblast. - 2,93 t/osobi; Kursk region - 2,65; Stavropoljska teritorija - 2,57; Tambov region - 2,40; Lipetsk region - 2,35; Altajski kraj - 2,26; Omsk region - 1,99; Krasnodar region- 1,85; Kurganska oblast - 1,76; Belgorod region i Republika Mordovija - po 1,57 t/osobi.

U sadašnjim uslovima, a imajući u vidu i najmoćniji poljoprivredni potencijal naše zemlje u svetu i sve veću potražnju za hranom, sa naše tačke gledišta, za proizvođače žitarica bi bilo najprikladnije da koriste ofanzivno konkurentsko ponašanje.

U drugoj fazi, kompanija treba da sprovede istraživanje o eksternom i internom marketinškom okruženju. A, sa naše tačke gledišta, u savremenim uslovima najveći značaj ima proučavanje faktora spoljašnje okruženje. Smatramo da bilo kakva superiornost preduzeća, bilo tehnološka ili ekonomska, neće moći da obezbedi konkurentsku poziciju preduzeća na tržištu pod nepovoljnim faktorima sredine. S tim u vezi, predlažemo da razmotrimo glavne pokazatelje privredne aktivnosti poljoprivrednih proizvođača (tabela).

Table. Glavni indikatori ekonomskih pokazatelja poljoprivrednih preduzeća

Podaci prikazani u tabeli jasno pokazuju prilično nepovoljnu situaciju u ruskoj poljoprivredi, koju su pogoršale posljedice sušnog ljeta 2010. godine. Posljedica toga je značajno smanjenje prinosa i bruto žetve žitarica. Istovremeno, indeks proizvodnje je dostigao svoj minimum u nekoliko godina i iznosio je 88,1%. Ali, osim prirodnih faktora, postoji još jedan razlog. Po našem mišljenju, to se sastoji u nastavku slabe podrške poljoprivredne industrije od strane države.

Kao rezultat toga, naša država, godišnje kupovinom nekoliko miliona dolara uvozne hrane, indirektno subvencioniše strane poljoprivrednike. A obim kupovine hrane u nekim godinama premašuje obim državnih subvencija domaćim poljoprivrednim proizvođačima. U ovom slučaju mogu se pojaviti prigovori da ovakvo stanje odgovara normama tržišne ekonomije, ruski proizvođači moraju poslovati u konkurentskom okruženju. Ali treba napomenuti da u zemljama sa visoko razvijenim tržišnim ekonomijama, na primjer, u SAD-u, Njemačkoj, Francuskoj, postoji moćna vladina podrška svoju poljoprivrednu industriju. I to ni na koji način nije u suprotnosti sa zakonima slobodnog tržišta, ali osigurava visoku konkurentnost njihovih poljoprivrednih proizvođača. Kao rezultat toga, ruska poljoprivredna preduzeća se suočavaju sa oštrom konkurencijom stranih proizvođača, visoki nivočiju konkurentnost određuju ne samo prednosti u tehnologiji i organizaciji proizvodnje (što se u velikoj mjeri kompenzira višom cijenom resursa koje koriste), već i velikom državnom finansijskom i političkom podrškom, kao i oslanjanjem na razvijeno tržište. infrastrukture.

Drugi važan negativan faktor u marketinškom okruženju poljoprivredne proizvodnje je sve veća želja za prelaskom na intenzivnu proizvodnju. Smatramo da ovaj pristup nije sasvim opravdan. U našoj zemlji danas postoje ogromne površine napuštenog i neobrađenog poljoprivrednog zemljišta, uprkos određenoj pozitivnoj dinamici u sektoru poljoprivrede poslednjih godina. Trošak je još uvijek relativno nizak radne resurse. U takvim uslovima, razvoj poljoprivredne proizvodnje treba da ima stalan uzlazni trend kako zbog njenog intenziviranja, tako i zbog ekstenzivne ekspanzije korišćenih resursa.

Treća faza je utvrđivanje internih i eksternih konkurentskih prednosti poljoprivrednog preduzeća. Tokom sovjetskog perioda, poljoprivreda je imala tri glavne konkurentske prednosti u odnosu na zapadne zemlje: jeftinu energiju i materijalne resurse, besplatno korištenje zemljišta i velika poljoprivredna preduzeća. Danas su od ovih konkurentskih prednosti sačuvani samo jeftini energetski i materijalni resursi. Ali ove vanjske konkurentske prednosti za proizvođače žitarica redovno postaju sve skuplje, dodatno smanjujući konkurentnost ruskih poljoprivrednih proizvođača. Osim toga, postoji još jedan problem koji značajno umanjuje konkurentske prednosti poljoprivrednih proizvođača. U ruskim uslovima, većina poljoprivrednih proizvođača se ne takmiči jedni s drugima i nisu monopolisti, već posluju u monopolskom okruženju prerađivača i trgovine. Rezultat toga je disparitet cijena u industriji.

Uzimajući u obzir interne konkurentske prednosti na tržištu žitarica, možemo primijetiti postepeni prelazak poljoprivrednih poduzeća na tehnologije proizvodnje koje štede energiju i resurse, što pomaže u smanjenju troškova i, shodno tome, pruža dodatni prihod. Još jedna ozbiljna interna konkurentska prednost je stabilna potražnja stanovništva za proizvodima.

U četvrtoj fazi formiranja konkurentske strategije, preduzeće treba da pređe direktno na izbor za njega najprikladnije konkurentske strategije, koja bi najpotpunije ispunila njegovu marketinšku misiju i konkurentske prednosti. Na osnovu materijala o kojem je bilo riječi, možemo pretpostaviti da za Ruski proizvođači zrno, najprikladnije bi bilo koristiti skup konkurentskih strategija, koje uključuju implementaciju konkurentske strategije vođenja troškova i strategije nadmoćne konkurentnosti. Relevantnost proizvođača žitarica koji koriste konkurentnu strategiju vođenja troškova leži u činjenici da će njena upotreba omogućiti preduzeću da, zbog velikog obima proizvodnje, postigne značajno smanjenje troškova proizvodnje. Ovo bi trebalo da ima veoma pozitivan uticaj na cenu finalnog proizvoda, što je posebno važno u uslovima ne baš visoke efektivne tražnje stanovništva. Naravno, za uspješnu implementaciju ove konkurentske strategije preduzeće treba da ispuni nekoliko osnovnih zahtjeva, među kojima možemo navesti:

• postizanje ekonomije obima u proizvodnji (a jedan od načina da se to postigne je upravo korištenje ekstenzivnog pristupa proizvodnji, posebno povećanjem površine obrađenog poljoprivrednog zemljišta);
• povećanje nivoa specijalizacije, uključujući privlačenje visoko kvalifikovanih stručnjaka u celom proizvodnom lancu;
• postizanje tehnološke superiornosti, što se može postići implementacijom moderne tehnologije proizvodnje, čime se smanjuju troškovi energije, materijala i rada po jedinici proizvodnje.

Istovremeno, pri implementaciji konkurentske strategije vođenja troškova, preduzeće mora uzeti u obzir neke rizike. Konkretno, može doći do nepredvidive promjene nivoa cijena sirovina i zaliha, ili glavni konkurenti kompanije mogu značajno promijeniti svoje metode smanjenja vlastitih troškova.

Druga konkurentska strategija koju predlažemo za proizvođače žitarica je nadmoćna konkurentska strategija. Kao što naziv ove konkurentske strategije sugeriše, njena implementacija zahteva aktivno delovanje na tržištu od strane preduzeća. Konkretno, strategija suzbijanja konkurencije uključuje proizvodnju velikih količina proizvoda, što će pomoći u smanjenju troškova. Kao rezultat toga, ovo će omogućiti kompaniji da se aktivno nadmeće u cijenama.

Peta faza u našem predloženom algoritmu za formiranje konkurentskih strategija je implementacija konkurentske strategije. Smatramo da u ovoj fazi poljoprivredno preduzeće treba da uzme u obzir sljedeće:

U ovoj fazi važno je osigurati da razvijena konkurentska strategija bude razumljiva svakom zaposlenom u poljoprivrednom preduzeću koji je direktno ili indirektno uključen u implementaciju takve konkurentske strategije. Ako dođe do i najmanjeg nesporazuma, na primjer, zbog visoke složenosti konkurentske strategije, implementacija ove strategije u preduzeću će biti neefikasna. Štaviše, vjerujemo da je u cijelom procesu implementacije konkurentske strategije stabilna Povratne informacije. Menadžer u poljoprivrednom preduzeću odgovoran za sprovođenje konkurentske strategije mora biti u stanju da blagovremeno izvrši izmene pojedinih komponenti konkurentske strategije u zavisnosti od tržišnih uslova.

Jedan od glavnih problema ove faze, po našem mišljenju, je potreba za efikasnom implementacijom razvijene konkurentske strategije, koja uključuje sljedeće osnovne korake:

• uvod (formulisanje ciljeva i prirode konkurentske strategije i akcionog plana za njen razvoj i implementaciju);
• karakteristike trenutne tržišne situacije (društveno-ekonomski opis tržišta i kupaca određenog tržišta na kojem posluje poljoprivredno preduzeće ili cijele zemlje u cjelini);
• karakteristike konkurencije (analiza intenziteta konkurencije, glavnih konkurenata i sopstvene konkurentske pozicije);
• analiza prethodnog perioda sa otkrivanjem razloga za prekoračenje ili neizvršavanje postavljenih zadataka;
• postavljanje ciljeva konkurentske strategije i njenih karakteristika;
• plan za sprovođenje razvijene konkurentske strategije, sa naznakom kvantitativnih pokazatelja projektovanih aktivnosti poljoprivrednog preduzeća i skup akcija za postizanje ovih pokazatelja;
• razvoj budžeta za predviđeni vremenski period. Korišćenje ovog algoritma za formiranje konkurentskih strategija omogućiće domaćim poljoprivrednim preduzećima da ostvare povećanje nivoa svoje konkurentnosti u odnosu na domaća preduzeća i na inostrane konkurente.

Rusija u brojkama. 2011: Krat. stat. Sat. / Rosstat. - M., 2011. - Str. 265. 36

Ksenofontov M.Yu., Poskachey M.A., Sapova N.N., Kozin D.E. Scenarijsko predviđanje kao alat za izradu strategije razvoja poljoprivrede // Problemi predviđanja. 2008. br. 5. - str. 4.

Buzdov Z.Z. Scenarski pristup procjeni perspektiva razvoja regionalnog agroindustrijskog kompleksa // Bilten Stavropolja državni univerzitet. 2006. br. 44. - str. 14.

Bez oranja G.V. Problemi razvoja poljoprivrede i mehanizam za njihovo rješavanje // Agrarni bilten Urala. 2008. br. 7 (49). - str. 5.

Ushachev I.G. Ekonomski rast i konkurentnost ruske poljoprivrede // Agrarni bilten Urala. 2009. br. 3 (57). - str. 4.

Goncharov A.A. Moderne tendencije razvoj konkurentskih strategija // Nauka i ekonomija. 2011. br. 2 (6). - str. 34.

Cilj konkurentske strategije je pronaći i zauzeti poziciju u industriji u kojoj će kompanija biti najbolje zaštićena od utjecaja konkurentskih snaga, ili sa svoje strane može utjecati na njih. Pritisak kumulativne moći mogu osjetiti sve konkurentske strane, ali da bi se izborila s njim, strategija mora biti zasnovana na pažljivoj analizi porijekla svake komponente. Dakle, na osnovu svega navedenog, faze formiranja konkurentske strategije mogu se shematski prikazati, kao na slici 1.

Slika 1.1 – Faze formiranja konkurentske strategije

Prva faza je Analiza stanja na tržištu. Tržište kao složenu socio-ekonomsku kategoriju može se okarakterisati brojnim pokazateljima u zavisnosti od svrhe studije. Analiza tržišta vam omogućava da:

Odredite parametre tržišta, identifikujte poziciju preduzeća na njemu.

Identifikujte konkurente u industriji i procenite nivo konkurencije.

Proučavati potrebe i potražnju potrošača za proizvodom (uslugom).

Proučite proizvod, njegovo mjesto na tržištu i stepen u kojem zadovoljava potrebe kupaca.

Prognoza (model) perspektiva proizvoda.

Odredite područja aktivnosti kako biste zadovoljili promjenjive potrebe kupaca.

Analiza tržišta je osnova za razvoj taktike i strategije preduzeća (kako u sadašnjosti tako iu budućnosti), predviđanje tržišnih uslova i stanja konkurencije – najvažniji elementi analize.

Tržišna prognoza predstavlja moguće opcije promjena u strukturi i obimu potrošnje, koje se upoređuju sa procjenama razvoja proizvodnje proizvoda, što omogućava da se dobiju prognoze obima prodaje, potražnje, ponude i odnosa između njih.

Prilikom sastavljanja tržišne prognoze kao dijela ukupne marketinške prognoze, koriste se informacije iz raznih analitičkih marketinških studija (okruženje, potrošač, proizvod, preduzeće).

Druga faza je Analiza konkurentskog okruženja preduzeća. Konkurentsko okruženje preduzeća je skup eksternih faktora koji utiču na određene interakcije između preduzeća u relevantnom sektoru privrede. Gde važna činjenica je da konkurentsko okruženje formiraju ne samo i ne toliko sami tržišni subjekti, čija interakcija određuje rivalstvo, već, prije svega, odnosi među njima.

Da bismo bolje osvetlili ovu fazu, koristićemo model „Pet sila konkurencije” M. Portera, budući da su njegove komponente glavni faktori konkurentskog okruženja svakog preduzeća koje posluje u tržišnoj ekonomiji.

U skladu sa modelom M. Portera, stanje i intenzitet konkurencije na određenom tržištu determinisan je uticajem sledećih konkurentskih snaga:

1. Rivalstvo između konkurentskih prodavaca u istoj industriji (svako poduzeće slijedi sopstvenu konkurentsku strategiju kako bi steklo bolju poziciju);

2. Konkurencija robe koju proizvode preduzeća u drugim industrijama i koja su dostojni supstituti (supstituti), kao i konkurentni u ceni (konkurentske snage koje nastaju kao rezultat);

3. Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju (konkurentske snage koje nastaju kao rezultat);

4. Ekonomske mogućnosti i trgovačke sposobnosti dobavljača (konkurentske snage koje nastaju kao rezultat);

5. Ekonomske mogućnosti i kupovne sposobnosti kupaca (konkurentske snage koje proizlaze iz njih).

Značaj i snaga konkurentskog uticaja svakog konkurentskog faktora varira u zavisnosti od vrste tržišta i određuje nivo cena, visinu troškova, visinu kapitalnih ulaganja u proizvodnju, prodaju proizvoda i profitabilnost poslovanja. Istovremeno, centralno mjesto, uz svu raznolikost istraživačkih objekata, zauzimaju tržišni objekti - tržište proizvoda u cjelini, njegove pojedine komponente i parametri (kupci, konkurenti, dobavljači, posrednici, cijena, kapacitet, dinamika razvoja , njegovu strukturu, geografski položaj i drugo).

Treća faza je procjena snaga i slabosti preduzeća. Poziva se i procjena snaga i slabosti kompanije i njenih vanjskih prilika i prijetnji SWOT- analiza(Snage, Slabosti, Mogućnosti, Prijetnje - respektivno snage, slabosti, prilike, prijetnje). Opšti princip je: Prilikom izrade strategije potrebno je osigurati usklađenost sa internim mogućnostima kompanije (tj. balans njegovih slabosti i snaga) spoljna situacija(tj. industrija i uslovi konkurencije, tržišne prilike kompanije, specifične vanjske prijetnje profitabilnosti i tržišnom udjelu kompanije). Strategija treba da bude usmerena na najefikasnije korišćenje resursa kompanije, iskorištavanje tržišnih prilika i izbegavanje pretnji.

Četvrta faza je analiza konkurentskih prednosti preduzeća, koja uključuje potragu za konkurentskim prednostima preduzeća, koje mogu biti osnova konkurentske strategije. Konkurentska prednost se može postići u bilo kojoj od tri glavna područja:

1. Pružanje više pogodnosti, prodaja jeftinije robe;

2. Opravdanje visoke cijene pružanje poboljšanog ili originalnog kvaliteta i usluge;

3. Zadovoljavanje specifičnih potreba uže grupe potrošača.

Peta faza je izbor konkurentske strategije. Nakon što su izvršili analizu prikupljenu u prethodnim fazama, menadžeri preduzeća biraju osnovnu konkurentsku strategiju. Postoje tri osnovne konkurentske strategije:

1. Apsolutno vodstvo u troškovima.

2. Diferencijacija.

3. Fokusiranje.

U nekim, iako rijetkim slučajevima, banka može uspješno implementirati više od jednog pristupa. Efikasna implementacija bilo koje od ovih osnovnih opcija strategije obično zahtijeva globalni napor i odgovarajuću, fokusiranu organizacionu akciju.

Šesta faza je razvoj konkurentskih alternativa i proračun njihove efektivnosti. Osnovna logika formiranja strateških alternativa je prilično transparentna: postoji nekoliko načina da se one konstruišu i njihovim kombinovanjem možete dobiti prilično kvalitetan i potpun rezultat. Ova metoda vam omogućava da smanjite utjecaj slabosti različitih pristupa i maksimalno iskoristite postojeće prednosti. Osim toga, u praksi se dešava da jedna od metoda jednostavno nije pogodna za određenu kompaniju zbog specifičnosti njenog poslovanja. Kombinacija različitih metoda za izgradnju strateških alternativa nam omogućava da izbjegnemo ovaj problem.

Konkurentska prednost firme se ogleda u njenoj sposobnosti da bolje služi potrebama svojih ciljnih tržišta od konkurenata. Izvori konkurentske prednosti su višestruki: osiguranje proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda; postizanje minimalnog nivoa troškova u odnosu na konkurente; povoljan geografski položaj; pružanje klijentima široke lepeze dodatnih usluga itd. Sve ove prednosti svode se na uvjeravanje kupca da će dobiti veće koristi od konzumiranja proizvoda i usluga kompanije u odnosu na slične proizvode konkurenata. Odabir određene konkurentske strategije od strane kompanije u velikoj mjeri ovisi o tome da li će ostvariti kakvu konkurentsku prednost preduzeće može sebi osigurati i održavati duže vrijeme tokom konkurencije.

Eldar Aminov Rukovodilac Grupe za strateški marketing, dd Proizvodno udruženje"Krasnojarsk fabrika kombajna"

Konkurentska strategija je alat u rukama menadžera preduzeća koji im omogućava da ostvare zacrtani cilj. Da bi se konkurencija sprovela promišljeno, potrebno je izraditi konkurentsku strategiju, izraditi plan njene implementacije i analizirati rezultate implementacije plana. Izrađeni plan za implementaciju konkurentske strategije pomaže svim zaposlenima u organizaciji da jasno razumiju koju funkciju moraju obavljati u radu sa svakim segmentom tržišta i kako se ponašati u slučaju određenih akcija konkurenata. Drugim riječima, na ovaj način se stvaraju uslovi za koordiniran rad menadžera različitih sektora na ostvarivanju zajedničkih korporativnih ciljeva. A na tržištu, akcije kompanije postaju međusobno povezane i ciljane.

Opća ideja razvoja konkurentske strategije je program djelovanja koji omogućava postizanje pozitivnog ekonomskog efekta zbog činjenice da se kompanija nalazi u jačoj konkurentskoj poziciji.

Generalno, razvoj i implementacija konkurentske strategije može se predstaviti u obliku dijagrama prikazanog na slici 1.

Slika 1. Faze razvoja i implementacije konkurentske strategije

Gornji dijagram pokazuje da se funkcija konkurentskog strateškog planiranja u preduzeću ostvaruje korišćenjem osnovni principi, odnosno pravila za formiranje i implementaciju strategije na tržištu:

• kontinuitet i akumulacija;
• redoslijed koraka (etapa) koje treba izvršiti;
• cikličnost.

Kontinuitet konkurentske strategije leži u činjenici da, čak i prije izrade strategije, preduzeće mora analizirati prethodno iskustvo, otkriti koje su akcije bile korisne u konkurenciji i provjeriti njihovu relevantnost u trenutnom trenutku. Osim toga, proučavanje prošlih iskustava omogućit će kompaniji da izbjegne stare greške pri razvoju nove strategije.

Slijed je uzrokovan ovisnošću sljedeće faze od rezultata dobivenih u prethodnoj. To će vam omogućiti da izbjegnete neusklađenost između konkurentske strategije i tržišnih uslova, greške koje su se već dogodile u prošlosti i procijenite rezultate dobijene tokom implementacije strategije.

Cikličnost konkurentskog strateškog planiranja očituje se u tome što se rezultati implementacije konkurentske strategije moraju analizirati i nužno uzeti u obzir u kasnijim razvojima strategija, budući da se konkurentska strategija stalno prilagođava konkurentskom okruženju.

Konkurentna strategija je važan alat u rukama menadžera, jer je usmjereno na rješavanje niza zadataka i problema sa kojima se kompanija suočava.

Prvo, raspoloživi analitički materijal, dobijen i strukturiran tokom formiranja strategije, omogućava i menadžmentu i izvođačima da jasno sagledaju situaciju na tržištu, poziciju kompanije na njemu, realnost ciljeva i načine za njihovo postizanje.

Drugo, odobrena od menadžmenta kompanije, konkurentska strategija dobija snagu organizacionog i administrativnog dokumenta, odnosno omogućava koncentrisanje snaga u traženom pravcu.

I na kraju, treće, analizirajući svoje aktivnosti u proteklim periodima, kompanija može stalno unapređivati ​​i širiti obim aktivnosti, adekvatno odgovoriti na promjene na tržištu, jačati svoju tržišnu poziciju i osvajati nova tržišta.

Trenutno se praktičari često suočavaju sa situacijom u kojoj postoji jaz između teorije konkurentskih strategija i prakse njene primene u preduzeću. Algoritam predložen u nastavku za razvoj i implementaciju konkurentske strategije za preduzeće može pomoći da se minimizira ovaj jaz (slika 2).

Slika 2. Algoritam za razvoj i implementaciju konkurentske strategije

Prema predloženom algoritmu, razvoj i naknadna implementacija konkurentske strategije odvija se kroz uzastopno izvršavanje osam glavnih faza:

1. Misija i strategija korporativnog razvoja preduzeća.
2. Formulisanje zadataka u konkurenciji na tržištu.
3. Prikupljanje i analiza informacija o eksternim i unutrašnja okruženja preduzeća.
4. Odabir konkurentske strategije za preduzeće na tržištu.
5. Analiza odabrane strategije.
6. Implementacija konkurentske strategije kroz izrađeni plan.
7. Analiza rezultata implementacije strategije.
8. Prilagođavanje postojeće strategije ili razvoj nove efektivna strategija, koji će moći da realizuje zadatke postavljene ukupnom korporativnom strategijom preduzeća.

Važno je napomenuti da, budući da je u hijerarhiji strateškog planiranja konkurentska strategija niža od opšte strategije razvoja korporativnog preduzeća, ima smisla započeti razvoj konkurentske strategije nakon završetka rada na opštoj strategiji razvoja korporativnog preduzeća.

S obzirom na to da razvoj i implementacija konkurentske strategije utiče na različite usluge i funkcionalne jedinice, logično je algoritam podijeliti na faze. Svih osam faza podijeljeno je u tri faze:

• Pripremna faza (faze 1 i 2).
• Faza razvoja (faze 3, 4, 5).
• Faza implementacije (faze 6, 7, 8).

Pripremna faza je u nadležnosti odjela za strateško planiranje i korporativni razvoj, odnosno funkcionalne jedinice odgovorne za ove oblasti (faza 1). Izrađena korporativna strategija preduzeća predstavlja se menadžmentu i vlasnicima preduzeća radi zaštite, koji za preduzeće u celini konačno određuju prioritetne zadatke u konkurentskoj borbi (faza 2). Prethodni zadaci u konkurenciji na tržištu formulisani su u skladu sa korporativnim ciljevima i pravcima razvoja preduzeća.

U ovoj fazi potrebno je utvrditi prirodu konkurentske borbe (na primjer, ofanzivnu ili defanzivnu), koga tačno treba istisnuti na tržištu, ko (na primjer, konkurent „A“) može biti primoran da skrene svoje resurse sa tržišta “a” prebacivanjem na ovo tržište i slabljenjem njegove pozicije na strateški važnom tržištu “b”). Ovaj pristup omogućava globalno takmičenje kroz lokalne sukobe sa specifičnim konkurentima. Mora se imati na umu da samo hijerarhija strateškog planiranja u preduzeću (opšta korporativna strategija – konkurentska strategija na tržištu) omogućava efektivnu globalnu konkurenciju. Ovaj pristup je postao posebno aktuelan upravo sada - formiralo se globalno tržište, a međudržavne granice postale su gotovo transparentne za kapital, robu i radne resurse. Kao rezultat toga, promjena situacije na jednom tržištu može utjecati na drugo tržište, a samim tim i na njegove sudionike.

U fazi razvoja, zadaci koje je formulisao menadžment preduzeća prenose se funkcionalnoj jedinici odgovornoj za marketing i prodaju. Nakon toga, analitičari ove divizije analiziraju tržište, pri čemu su ključne tačke analize intenzitet konkurencije na tržištu i konkurentska pozicija preduzeća (faza 3). Na osnovu analize odabire se odgovarajuća konkurentska strategija (korak 4). Zatim se ova strategija analizira sa stanovišta usklađenosti sa opštim korporativnim ciljevima koje je formulisao menadžment, kao i sa stanovišta sposobnosti preduzeća. Marketinška konkurentska strategija, kao što je gore navedeno, utvrđuje se na osnovu eksternih faktora (analiza uslova okoline) i internih faktora (raspoloživih resursa kompanije). Da biste dobili jasnu procjenu internih mogućnosti preduzeća i situacije na tržištu, možete koristiti SWOT analizu.

Upotreba SWOT analize neophodna je za sistematizaciju dostupnih informacija i naknadno donošenje upravljačkih odluka. Stoga se SWOT analiza može nazvati posrednom karikom između formulacije konkurentske strategije kompanije i razvoja konkurentskog plana (faza 5). Sve se dešava u sledećem redosledu:

1. Određivanje glavne konkurentske strategije preduzeća u planskom periodu.
2. Poređenje unutrašnje sile preduzeća i tržišne situacije kako bi se shvatilo može li preduzeće implementirati odabranu konkurentsku strategiju i kako se to može učiniti (SWOT analiza).
3. Formulisanje ciljeva i lokalnih zadataka, uzimajući u obzir stvarne mogućnosti preduzeća (izrada plana konkurencije). Ispod je dijagram koji pokazuje mjesto SWOT analize u razvoju konkurentske strategije (Sl. 3).

Slika 3. Mjesto SWOT analize u razvoju konkurentske strategije

Kao drugi kriterijum za procenu i prilagođavanje izabrane konkurentske strategije, menadžeri treba da uzmu u obzir korporativne ciljeve preduzeća, koji se zasnivaju na misiji i ukupnoj strategiji razvoja. Ova koordinacija je neophodna kako bi se osiguralo da izabrana konkurentska strategija na određenom tržištu nema negativan uticaj na razvoj preduzeća u celini. Na primjer, napad na konkurente (sa ciljem istiskivanja sa tržišta) ili apsorpcija nekih od njih može značajno povećati tržišni udio kompanije, ali istovremeno premašiti standarde antimonopolskog zakonodavstva ili se troškovi koji nastaju ne mogu nadoknaditi. nadoknadio.

Ako konkurentska strategija zadovoljava sve zahtjeve, proces izrade konkurentske strategije prelazi u fazu implementacije. U ovoj fazi se razvijena strategija sprovodi u praksu – stručnjaci za marketing i prodaju preduzeća deluju na tržištu u skladu sa odobrenom strategijom (faza 6). Glavna poteškoća u ovoj fazi je što je potrebno kompetentno implementirati razvijenu strategiju, a zatim ocijeniti njenu učinkovitost. Implementaciju ovog zadatka može pomoći plan implementacije konkurentske strategije, čija je struktura predložena u nastavku.

1. Sažetak.

Ovaj dio takmičarskog plana je posljednji koji se sastavlja i u svom konačnom obliku treba početi izjavom o ciljevima, opisom strategije i kratak plan akcije za postizanje postavljenog cilja i implementaciju strategije. Sažetak koji pomaže menadžmentu da brzo razumije glavne odredbe plana.

2. Opis i analiza trenutne situacije na tržištu.

Kratka politička i ekonomska situacija tržišta regije/države.

Analiza tržišta i potrošača proizvoda u datoj regiji/državi.

3. Opis i analiza konkurencije na tržištu.

Analiza aktivnosti konkurenata.

Analiza konkurentske pozicije preduzeća na tržištu.

Procjena intenziteta konkurencije na tržištu.

4. Rezultati prethodnog perioda.

Stvarni i planirani rezultati za prethodni period.

Analiza rezultata iz prethodnog perioda. Opis razloga za neispunjenje ili preispunjenje plana.

5. Postavljanje ciljeva i opisivanje odabrane strategije.

Konkurentska strategija se utvrđuje na osnovu rezultata studije konkurentskog okruženja i pozicije preduzeća na tržištu.

6. Evaluacija izabrane konkurentske strategije.

Odabrana strategija se ocjenjuje na osnovu analize eksternog okruženja i internih mogućnosti preduzeća (SWOT analiza). Osim toga, izabrana konkurentska strategija mora biti revidirana u skladu s korporativnim ciljevima. Ovdje također treba okarakterizirati odabranu konkurentsku strategiju, opisati potrebne uslove za uspješnu implementaciju konkurentskog plana i mogući razlozi, što bi moglo ometati njegovo izvršenje.

7. Plan implementacije odabrane konkurentske strategije.

U ovom dijelu potrebno je navesti:

A. Kvantitativni ciljevi koji definiraju apsolutni obim prodaje i relativne stope rasta. Istovremeno, ovi pokazatelji moraju biti izraženi i u broju jedinica robe (privučenih novih kupaca) i u u monetarnom smislu. Drugi važan osnovni pokazatelj planskog perioda je tržišni udio kompanije koji planira zauzeti do kraja perioda.

B. Skup aktivnosti i radnji za postizanje postavljenih ciljeva. Konkurentska strategija se razmatra u skladu sa marketing miksom (četiri “ja” – proizvod, cijena, distribucija, promocija). Ova okolnost omogućava da se ona uspješno implementira preciznom raspodjelom zadataka i funkcija između različitih odjela kompanije, kao i naknadnom analizom efektivnosti konkurentske strategije nakon planiranog perioda. Događaji takođe moraju uzeti u obzir tačke kao što su potreba za provođenjem testova, standardizacija, prezentacija, slanje stručnjaka za određene svrhe (istraživanje tržišta, pregovori, učešće na izložbama, pružanje i razvoj usluga, i tako dalje.). Svakom događaju su određeni rokovi, kao i određeni izvođači.

8. Budžet za planirani period.

Analizira se potrebna zapremina Novac usmjerena na implementaciju konkurentske strategije.

Poznato je da svaka aktivnost mora početi planiranjem, mnogo prije nego što se napravi prvi korak u odabranom smjeru. Osnovni zadatak takmičarskog plana nije samo da naznači pravac, već i da opiše rutu, proceduru za postizanje postavljenih ciljeva – provođenje istraživanja o takmičarima, pripremanje akcija odgovora i njihovo sprovođenje. Dakle, konkurentski plan o kojem je gore bilo riječi je primijenjeno sredstvo za razvoj i implementaciju konkurentskih strategija u preduzeću.

Na kraju izvještajnog perioda analiziraju se rezultati dobijeni tokom implementacije konkurentske strategije i utvrđuje rezultirajući efekat (faza 7). U ovoj fazi, glavnu ulogu igra konkurentski plan, koji je, u suštini, izvor akumulacije iskustva od strane preduzeća. Analizirajući svoje aktivnosti u proteklim periodima, preduzeće može stalno da unapređuje i širi obim delatnosti, adekvatno reaguje na promene na tržištu, jača svoju tržišnu poziciju i osvaja nova tržišta. Ključna pitanja na koja treba odgovoriti:

• Da li je odabrana strategija ispravna?
• reakcija konkurenata?
• ispravnosti planiranih aktivnosti i uporediti dobijene rezultate sa planiranim?
• efikasnost u izvršavanju postavljenih zadataka?
• istaći uspješne i neuspješne pristupe, metode, ideje?

Ako se konkurentska strategija pokaže efikasnom i ima pozitivne rezultate za kompaniju, onda se razmatraju pitanja njenog prilagođavanja i relevantnosti u narednom izvještajnom periodu. Nakon toga se razvija ažurirani takmičarski plan sa novim ciljevima (korak 8). Ukoliko konkurentska strategija nije imala pozitivan učinak ili je imala negativne posljedice, utvrđuju se razlozi i izrađuje nova konkurentska strategija.

Često je konkurentska strategija nešto izolovano u strateškom planiranju preduzeća, a ipak je direktno integrisana u nju i predstavlja njenu sastavni dio. Submitted by korak po korak algoritam razvoj konkurentske strategije i plan za implementaciju razvijene strategije vam omogućavaju da uspostavite zatvorena petlja konkurentno strateško planiranje.

MacDonald M. Strateško marketinško planiranje. Sankt Peterburg: Peter, 2000. P. 76.

Day J. Strateški marketing. M.: Eksmo, 2003. str. 159.

Hill Charles W.L. Međunarodno poslovanje: Konkurencija na globalnom tržištu. – Visoko obrazovanje McGraw-Hill, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H.Marketing. – M.: Ekonomija, 1999.