Ang pagtukoy sa mga partikular na layunin ay nakakatulong na lumipat mula sa isang pangkalahatang pahayag ng misyon patungo sa ibang mga klase mga aktibidad na nagbibigay-daan sa isang organisasyon na magtagumpay. Ang kahulugan ng mga layunin ay nauna hindi lamang sa pagpili ng misyon, kundi pati na rin, bilang panuntunan, sa pamamagitan ng pagbabalangkas ng mga prinsipyo ng mga aktibidad ng kumpanya. Sa oras na ito natutukoy ang kakanyahan ng oryentasyon sa merkado ng kumpanya at inilatag ang batayan para sa mga relasyon sa mga kasosyo, kabilang ang mga kakumpitensya.

Ang pinakakaraniwang ginagamit na pag-unawa layunin bilang inilaan na kinalabasan.Ang isa ay maaari ring magbigay ng pilosopiko na katumbas ng parehong pag-unawa: "Ang layunin ay ... isang subjective na konsepto bilang isang mahalagang pagnanais at pagkahumaling na ilagay ang sarili sa labas.", Pati na rin ang isang cybernetic na bersyon ng kahulugan ng layunin: "Ang pahayag na ang sistema ay nagsusumikap para sa layunin ay nangangahulugan na ang mga aksyon nito ay bumababa upang mabawasan ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyang estado o halaga ng output at ilang partikular na estado. Ang estado na ito ay tumutugma sa halaga na tinutukoy ng terminong "layunin.

Ang layunin ay gumaganap bilang isang pagkakaisa ng mga motibo, paraan at mga resulta. Ibig sabihin:

Ang layunin ay tiyak motibo (pangangailangan). Ang layunin ay sa motibo tulad ng isang baso ng tubig ay para sa pawi ng uhaw, ang komposisyon ng isang tula ay para sa pagpapahayag ng sarili, at ang pagkakaroon ng kapangyarihan ay para sa pagpapatibay sa sarili, at ang isang layunin ay maaaring matugunan ang ilang mga pangangailangan, tulad ng ang isang hiwalay na pangangailangan ay maaaring matugunan sa pamamagitan ng iba't ibang mga layunin;

Nabuo ang layunin kapag ang motibo ay nakakatugon sa paraan(mga mapagkukunan, kondisyon, pagkakataon), iyon ay, kapag sinusuri ang mga paraan upang matugunan ang kaukulang pangangailangan;

- ang konsepto ng "layunin" ay hindi magkapareho sa konsepto ng "resulta", dahil ang pakikipag-ugnayan ng mga motibo sa mga paraan ay hindi gumagawa lamang ng kung ano ang kinakailangan. Pagkatapos ng lahat, kahit na nakamit ang layunin, ang iba pang mga kahihinatnan ay ipinakilala sa resulta na hindi nag-tutugma sa paunang, nilalayon na resulta. Ang nakamit na layunin ay maaari lamang maging bahagi ng resulta; mahalaga na ang pagpili ng paksa ng layunin ay mahalagang itinakda at limitado sa pamamagitan ng "built-in" na mga motibo (mga indibidwal na kagustuhan, impluwensya sa kapaligiran, pangalawang layunin, atbp.). Samakatuwid, ang pagtatakda ng layunin ay hindi lamang isang usapin ng kalayaan, ang kalooban ng paksa.

Ang mga layunin ng organisasyon ay ang mga tiyak na estado ng pagtatapos ng isang sistema o ang nais na resulta na hinahangad na makamit ng isang grupo sa pamamagitan ng pagtutulungan. Tinutukoy ng mga layunin ng organisasyon kung ano ang sinisikap ng organisasyon, kung ano ang nais nitong matanggap bilang resulta ng mga aktibidad nito. Ang mahirap ngunit makakamit na mga layunin ay tumutulong sa organisasyon na protektahan ang sarili mula sa kasiyahan, pag-aatubili, panloob na kaguluhan, at maging patuloy na mapagkumpitensya.

Ang layunin ay gumaganap bilang isang perpektong paglalarawan ng resulta ng aktibidad, ang diskarte - bilang isang paraan o isang paraan upang makamit ang layunin. Sinabi ni Aristotle na "hindi ang wakas ang paksa ng desisyon, ngunit ang paraan hanggang sa wakas ...".

Pagtatakda ng layunin

Depende sa pagbabago ng mga kondisyon, mga pagkakataon, mga resulta na nakamit, ang mga layunin ay maaaring manatiling pareho, nababagay o nagbago. Upang makamit ang malaki at kumplikadong mga layunin, unti-unti silang pumunta, simula sa mga may pinakamataas na priyoridad. Kasabay nito, ang pagkamit ng mga intermediate na layunin ay naitala.

Karaniwan, ang pamamahala ng isang kumpanya ay nahaharap sa problema sa pagpili sa ilang mga layunin at layunin, tulad ng pagtiyak sa kakayahang kumita ng kumpanya, paglago, ang halaga ng kapital ng mga shareholder, pagtugon sa mga pangangailangan ng mga mamimili, atbp. Bilang isang patakaran, ang pagpili ng isa sa mga layunin ay humahantong sa katotohanan na ang pamamahala ay nakatuon sa isang direksyon at ang katuparan ng mga obligasyon lamang sa isang grupo na interesado sa mga aktibidad ng kumpanya, at kinakailangang isaalang-alang, kung maaari. , interes ng lahat mga grupo ng interes(mga stakeholder) (Talahanayan 2.1)

Talahanayan 2.1

Mga pangunahing grupo ng stakeholder at ang kanilang mga inaasahan na nagtutulak sa pagtatakda ng layunin ng organisasyon

Para sa isang pang-ekonomiyang entidad na makamit ang pinakamainam na mga resulta ng pag-unlad, ang mga layunin ng mga departamento at indibidwal na empleyado ay dapat gumawa ng isang tiyak na kontribusyon sa mga layunin ng negosyo, at hindi sumasalungat sa mga layunin ng iba pang mga departamento ng mga empleyado.

Ang mga layunin ay tinutukoy ng mga detalye ng control object.

Ang pagbuo ng isang sistema ng mga madiskarteng layunin ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang napiling pagtukoy ng modelo ng pag-unlad.

Ang sistema ng mga layunin ng estratehikong pamamahala ay dapat na mabalangkas nang malinaw at maigsi, na sumasalamin sa bawat isa sa mga layunin sa mga tiyak na tagapagpahiwatig, upang sa paglaon ay madaling masuri kung ang negosyo ay lumapit sa mga madiskarteng layunin ng pag-unlad nito o lumayo sa kanila.

Upang makamit ang mga layunin, kinakailangan upang tukuyin ang mga target na tagapagpahiwatig ng diskarte sa pamamahala para sa mga panahon ng pagpapatupad nito.

Ang mga layunin ng organisasyon ay tinutukoy pagkatapos matanggap ang pahayag ng misyon.

disiplina "Madiskarteng pamamahala"

Lektura 4. Mga madiskarteng layunin

1. Pagtukoy at pagtatakda ng mga layunin

2. Mga uri ng layunin.

3. Itakda ang mga layunin at ang kanilang mga priyoridad

4. Mga kinakailangan para sa mga layunin.

Depinisyon ng layunin

Kung HYIP opganizatsii zadaet obschie opientipy, nappavleniya fynktsionipovaniya opganizatsii, vypazhayuschie cmycl ee cyschectvovaniya, katotohanang konkpetnye konechnye coctoyaniya na kotopym ctpemitcya opganizatsiya, fikcipyyutcya in RESIDENCE ee tseley, katotohanang ect, govopya inache, tseli - IT konkpetnoe coctoyanie otdelnyx xapaktepictik opganizatsii, doctizhenie kotopyx yavlyaetcya kanais-nais para sa kanya at sa tagumpay kung saan nakadirekta ang kanyang mga aktibidad.

Ang mga layunin sa negosyo ay nabuo at itinakda sa loob ng misyon at sa pag-unlad nito. Kasabay nito, ang mga halaga at layunin kung saan ginagabayan ang pinakamataas na pamumuno ay isinasaalang-alang. Ang nangungunang pamamahala ay nananatiling tapat sa ilang mga halaga sa loob ng mahabang panahon, na ipinakita sa pagpili ng uri ng pamamahala, pati na rin sa mga layunin ng organisasyon.

Vazhno podchepknyt chto tseli ay nilalaro znachitelnoy, zadayuschey chactyu ppotsecca ctpategicheckogo yppavleniya lamang tom clychae, kung kayo sila ay normal na ppavilno cfopmylipovany, effektivno ppedctavleny, isang pykovodctvo nivopmylipovany, isang pykovodctvo nivopmylipovany, at IR.

Ang mga layunin, sa kaibahan sa misyon, ay nagpapahayag ng hiwalay na mga partikular na lugar ng aktibidad ng organisasyon.

Ang kahalagahan ng pagtatakda ng mga layunin ay nauugnay sa katotohanan na ang mga ito ay:

· ay ang pundasyon para sa proseso ng pamamahala sa kabuuan;

· sumasailalim sa pagpapatibay ng anumang desisyon sa pamamahala;

· ay ang panimulang punto ng pagpaplano;

· sumasailalim sa pagbuo ng mga relasyon sa organisasyon;

matukoy ang sistema ng pagganyak na ginagamit sa organisasyon;

· Ang mga layunin ay ang panimulang punto sa proseso ng pagsubaybay at pagsusuri ng mga resulta ng gawain ng mga indibidwal na empleyado, departamento at organisasyon sa kabuuan;

· magsilbing gabay para sa pagbuo ng mga tiyak na nakaplanong tagapagpahiwatig;

· tukuyin ang mga paraan upang mapabuti ang kahusayan ng organisasyon.

Ang pagtukoy sa mga partikular na layunin ay nakakatulong upang lumipat mula sa isang pangkalahatang pahayag ng misyon patungo sa mga partikular na aktibidad kung saan maaaring magtagumpay ang kompanya. Ang kahulugan ng mga layunin ay nauna hindi lamang sa pagpili ng misyon, kundi pati na rin, bilang panuntunan, sa pamamagitan ng pagbabalangkas ng mga prinsipyo ng mga aktibidad ng kumpanya. Sa oras na ito natutukoy ang kakanyahan ng oryentasyon sa merkado ng kumpanya at inilatag ang batayan para sa mga relasyon sa mga kasosyo, kabilang ang mga kakumpitensya.

Ang pinakakaraniwang ginagamit na pag-unawa sa layunin bilang ang nakaplanong resulta.

Ang layunin ay gumaganap bilang isang pagkakaisa ng mga motibo, paraan at mga resulta. Ibig sabihin:

Ang layunin ay isang tiyak na motibo (pangangailangan). Ang layunin ay sa motibo tulad ng isang baso ng tubig ay para sa pawi ng uhaw, ang komposisyon ng isang tula ay para sa pagpapahayag ng sarili, at ang pagkakaroon ng kapangyarihan ay para sa pagpapatibay sa sarili, at ang isang layunin ay maaaring matugunan ang ilang mga pangangailangan, tulad ng ang isang hiwalay na pangangailangan ay maaaring matugunan sa pamamagitan ng iba't ibang mga layunin;

Ang layunin ay nabuo kapag ang motibo ay nakakatugon sa mga paraan (mga mapagkukunan, kondisyon, pagkakataon), ibig sabihin, kapag sinusuri ang mga paraan upang matugunan ang kaukulang pangangailangan;

Ang konsepto ng "layunin" ay hindi magkapareho sa konsepto ng "resulta", dahil ang pakikipag-ugnayan ng mga motibo sa mga paraan ay gumagawa ng hindi lamang kung ano ang kinakailangan. Pagkatapos ng lahat, kahit na ang layunin ay nakamit, ang iba pang mga kahihinatnan ay ipinakilala sa resulta na hindi nag-tutugma sa paunang, nilalayon na resulta. Ang nakamit na layunin ay maaari lamang maging bahagi ng resulta; mahalaga na ang pagpili ng paksa ng layunin ay mahalagang itinakda at limitado sa pamamagitan ng "built-in" na mga motibo (mga indibidwal na kagustuhan, impluwensya sa kapaligiran, pangalawang layunin, atbp.). Samakatuwid, ang pagtatakda ng layunin ay hindi lamang isang usapin ng kalayaan, ang kalooban ng paksa.

Ang mga layunin ng organisasyon ay ang mga tiyak na estado ng pagtatapos ng isang sistema o ang nais na resulta na hinahangad na makamit ng isang grupo sa pamamagitan ng pagtutulungan. Tinutukoy ng mga layunin ng organisasyon kung ano ang sinisikap ng organisasyon, kung ano ang nais nitong matanggap bilang resulta ng mga aktibidad nito. Ang mahirap ngunit makakamit na mga layunin ay tumutulong sa organisasyon na protektahan ang sarili mula sa kasiyahan, pag-aatubili, panloob na kaguluhan, at maging patuloy na mapagkumpitensya.

Ang layunin ay gumaganap bilang isang perpektong paglalarawan ng resulta ng aktibidad, ang diskarte - bilang isang paraan o isang paraan upang makamit ang layunin. Sinabi ni Aristotle na hindi ang wakas ang paksa ng desisyon, ngunit ang paraan hanggang sa wakas.

Pagtatakda ng layunin

Depende sa pagbabago ng mga kondisyon, mga pagkakataon, mga resulta na nakamit, ang mga layunin ay maaaring manatiling pareho, nababagay o nagbago. Lumilitaw din ang mga bagong layunin bilang resulta ng pagsusuri ng impormasyon, mga nakaraang desisyon, iyon ay, batay sa mga konklusyon at konklusyon. Isinasaalang-alang ang mga bagong alternatibo: humahantong ba sila sa pagkamit ng layunin nang mas mabilis, kung ano ang kinakailangan para dito. Kung ang mga hinihingi ng mga bagong alternatibo ay mataas at hindi matutugunan sa malapit na hinaharap, ang panandaliang ngunit makakamit na mga layunin ay itinakda. Upang makamit ang malaki at kumplikadong mga layunin, unti-unti silang pumunta, simula sa mga may pinakamataas na priyoridad. Kasabay nito, ang pagkamit ng mga intermediate na layunin ay naitala.

Karaniwan, ang pamamahala ng isang kumpanya ay nahaharap sa problema ng pagpili mula sa ilang mga layunin at layunin, tulad ng pagtiyak sa kakayahang kumita ng kumpanya, paglago, ang halaga ng kapital ng mga shareholder, pagtugon sa mga pangangailangan ng mga mamimili, atbp. Bilang isang tuntunin, pagpili ang isa sa mga layunin ay humahantong sa katotohanan na ang pamamahala ay nakatuon sa ilan sa isang direksyon at ang katuparan ng mga obligasyon sa isang grupo lamang na interesado sa mga aktibidad ng kumpanya, ngunit kinakailangang isaalang-alang, kung maaari, ang mga interes ng lahat ng interesado. mga pangkat:

1. Mga shareholder - asahan ang mga dibidendo, paglago ng kapital, seguridad sa pamumuhunan.

2. Pamamahala ng kumpanya - umaasa ng gantimpala sa pera, prestihiyo, kapangyarihan.

3. Mga mamimili - asahan ang kalidad ng produkto, serbisyo, halaga.

4. Mga empleyado - seguridad sa trabaho, mga gantimpala sa pera, kasiyahan sa trabaho.

5. Mga nagpapahiram - interes, mga garantiya sa pagbabayad, mga halaga ng pautang.

Bilang karagdagan, ang mga pangunahing grupo ng interes ay maaari ring isama ang mga pampublikong awtoridad, mga tagapagtustos, lipunan, na nagpapahayag ng mga inaasahan kaugnay ng kumpanya na iba sa mga inaasahan ng ibang mga grupo.

Ang mga layunin ay dapat na itakda hindi lamang para sa kumpanya sa kabuuan, ngunit para din sa bawat pangkat ng produkto, functional at support department. Ang proseso ng pagtatakda ng layunin ay kumpleto lamang kapag ang bawat manager, mula sa CEO hanggang sa pinakamababang antas, ay may pananagutan para sa pagkamit ng mga partikular na resulta sa kanilang mga unit ng pag-uulat. Ang pagtatakda ng layunin ay may posibilidad na top-down.

Upang ang isang pang-ekonomiyang entidad ay makamit ang pinakamainam na mga resulta ng pag-unlad, ang mga layunin ng mga departamento at indibidwal na empleyado ay dapat gumawa ng isang tiyak na kontribusyon sa mga layunin ng kumpanya, at hindi direktang sumalungat sa mga layunin ng mga empleyado ng iba pang mga departamento.

Nakamit ng mga kumpanyang Hapones ang partikular na tagumpay sa pag-uugnay ng mga layunin ng kumpanya, mga istrukturang dibisyon at mga indibidwal na empleyado, gamit ang iba't ibang pamamaraan: naghahanap ng mga opinyon para sa paggawa ng desisyon sa lahat ng antas, malambot na sistema pamamahala, panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho, nababaluktot na mga sistema sahod (pangunahing suweldo - 37%, pagtaas para sa merito sa pagkamit ng mga karaniwang layunin - 19%, pagtaas para sa klase ng trabaho - 40%, iba pang mga uri ng insentibo - 4%) , , . Ang mga detalye ng organisasyon ng suweldo sa Japan ay ang kawalan ng mga bonus para sa pamamahala. Ang mga suweldo ng mga tagapamahala ay nakasalalay sa karanasan at ranggo, kaya interesado silang makamit ang mga pangmatagalang layunin.

Ang mga layunin ay tinutukoy ng mga detalye ng control object. Kung ito ay isang komersyal na organisasyon, kung gayon sila ay maaaring binubuo sa pagkamit ng mga tiyak na milestone sa posisyon ng kumpanya sa merkado, sa makabagong aktibidad, sa kakayahang kumita ng sarili nitong trabaho at ang kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunan, na may kaugnayan sa mga empleyado nito sa kanilang sariling mga aktibidad. , sa kalidad ng mga produkto, sa antas ng responsibilidad sa lipunan ng mga organisasyong ito.

Kaya, ang mga kumpanya ng kalakalan ay maaaring ituloy ang mga layunin sa mga sumusunod na lugar: dami ng benta (paglago, katatagan, pagkakaroon ng isang tiyak na bahagi ng merkado), tubo (antas, return on capital, return on sales), pampublikong kasiyahan (shareholders, consumer, residente ng serbisyo lugar), pagbuo ng imahe (pagdama ng kumpanya ng mga mamimili, publiko, industriya). Maraming mga trading firm sa buong mundo ang nagtakda ng mga layunin sa lahat ng mga lugar na ito, ngunit sa ating bansa posible pa ring pag-usapan ang posibleng pagtatakda ng mga layunin ng una at pangalawang grupo, iyon ay, itinakda nila ang paglago ng benta bilang kanilang pangunahing priyoridad. Bilang resulta, ang lahat ng inilabas na pondo ay namuhunan sa pagbubukas ng mga bagong outlet, pagpapalawak ng dami ng mga pagbili at assortment, at pagpapalawak ng retail space. Ang ilang mga negosyante ay nakakamit ng tagumpay, habang ang iba ay nabigo. Ito ay higit sa lahat dahil sa hindi maayos na pamamahala, pagmamaliit ng mga madiskarteng kadahilanan.

Ang mga layunin, pagkakataon at direksyon ng pag-unlad ng kumpanya ay higit na tinutukoy ng yugto ng siklo ng buhay kung saan ito matatagpuan. Sa teorya ng merkado, karaniwang may anim na mga yugto: kapanganakan, pagkabata, pagbibinata, maagang kapanahunan, huling kapanahunan, at pagtanda. Pangkalahatang panahon sa lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ay tinutukoy, halimbawa, na may kaugnayan sa mga negosyo sa pangangalakal, sa humigit-kumulang 15-20 taon, pagkatapos kung saan ang kumpanya ay tumigil na umiral o muling isinilang sa isang bagong batayan at may bagong komposisyon ng mga may-ari, tagapamahala at mga espesyalista. Depende sa mga yugto ng ikot ng buhay, ang pagtukoy sa madiskarteng modelo ng pag-unlad ng kumpanya ay napili, na pinaka-pare-pareho sa mga posibilidad ng pag-unlad na ito. Ang mga naturang pagtukoy sa mga madiskarteng modelo para sa pag-unlad ng isang negosyo ay: pinabilis na paglago (sa mga yugto - kapanganakan, pagkabata, kabataan), limitadong paglaki (sa yugto ng maagang kapanahunan), pagpapanatili ng isang posisyon (sa yugto ng huling kapanahunan), pagbabawas aktibidad (sa yugto ng pagtanda) (Larawan 1).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

kanin. 1. Mga determinasyon ng estratehikong modelo ng pag-unlad ng negosyo, depende sa yugto nito ng ikot ng buhay.

Ang pagbuo ng isang sistema ng mga madiskarteng layunin ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang napiling pagtukoy ng modelo ng pag-unlad. Ang sistema ng mga layuning ito, na isinasaalang-alang ang napiling pagtukoy sa madiskarteng modelo ng pag-unlad ng kumpanya, ay dapat ituro, una sa lahat, sa pagpapatupad ng pangunahing layunin ng pamamahala - pagtaas ng mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya sa merkado.

Ang sistema ng mga layunin ng estratehikong pamamahala ay dapat na mabalangkas nang malinaw at maigsi, na sumasalamin sa bawat isa sa mga layunin sa mga tiyak na tagapagpahiwatig, upang sa paglaon ay madaling masuri kung ang negosyo ay lumapit sa mga madiskarteng layunin ng pag-unlad nito o lumayo sa kanila.

Upang makamit ang mga layunin, kinakailangan upang tukuyin ang mga target na tagapagpahiwatig ng diskarte sa pamamahala para sa mga panahon ng pagpapatupad nito. Sa yugtong ito ng pagbuo ng diskarte, ang pagkakasunud-sunod at oras ng pagkamit ng mga indibidwal na target na istratehikong tagapagpahiwatig sa loob ng buong yugto ng pananaw ay itinatag. Kasabay nito, ang pag-synchronize sa oras ng lahat ng target na istratehikong tagapagpahiwatig ay dapat matiyak, na isinasaalang-alang ang pagkakasunud-sunod at pagiging kumplikado ng mga gawaing nalutas.

Ang mga layunin ng kumpanya ay tinutukoy pagkatapos matanggap ang pahayag ng misyon, iyon ay, ang misyon, sa isang banda, ay ginagawang posible upang maitatag kung anong mga layunin ang kailangang itakda upang ang mga aktibidad ng kumpanya ay tumutugma sa misyon nito, at sa kabilang banda , "pinutol" nito ang ilan sa mga posibleng layunin.

Isinasalin ng pagtatakda ng layunin ang madiskarteng pananaw at direksyon ng kumpanya mga tiyak na gawain nauugnay sa produksyon at mga resulta ng kumpanya.

Ang proseso ng pagtatakda ng layunin ay nagsasangkot ng apat na yugto.

Pagkilala at pagsusuri ng mga usong iyon na sinusunod sa panlabas na kapaligiran ng kumpanya. Ang pamamahala ay dapat magsikap na mahulaan ang estado ng panlabas na kapaligiran at magtakda ng mga layunin alinsunod sa hulang ito. Ang mga layunin ay dapat na bumalangkas sa paraang, nang walang absolutizing tendencies, sila ay sumasalamin sa kanila.

Pagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan. Mahalagang matukoy kung alin sa mga posibleng katangian ng mga aktibidad ng organisasyon ang dapat gawin bilang mga layunin. Mahalaga rin ang sistema ng pamantayan na ginagamit sa pagtukoy ng mga layunin ng organisasyon. Ang desisyon ay palaging nakasalalay sa mga mapagkukunang magagamit sa organisasyon.

Pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin. Sa anumang malaking organisasyon na mayroong maraming iba't ibang mga yunit ng istruktura at ilang mga antas ng pamamahala, isang hierarchy ng mga layunin ay nabuo, na isang decomposition ng mga layunin ng higit pa. mataas na lebel mas nasa target mababang antas.

Ang mas mataas na antas ng mga layunin ay palaging mas malawak at may mas mahabang timeframe upang makamit. Ang mga layunin sa mas mababang antas ay kumikilos bilang isang uri ng paraan upang makamit ang mga layunin sa mas mataas na antas. Kaya, ang mga panandaliang layunin ay nagmula sa mga pangmatagalan, ang kanilang pagkonkreto at pagdedetalye, ay nasa ilalim ng mga ito.

Ang hierarchy ng mga layunin ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, dahil ito ay nagtatatag ng "pagkakakonekta" ng organisasyon at tinitiyak ang oryentasyon ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento patungo sa pagkamit ng mga layunin ng pinakamataas na antas. Ang kahulugan ng naturang mga layunin para sa lahat ng antas ng samahan, ang pagkamit kung saan ay hahantong sa pagkamit ng mga indibidwal na yunit ng mga layunin ng korporasyon, ay nagsasangkot ng pagtatayo ng isang "punungkahoy ng layunin", kung saan ang isang malinaw na "layunin" na relasyon ay naayos. .

Ang bilang at iba't ibang mga layunin at layunin ng pamamahala ay nangangailangan ng isang sistematikong diskarte sa pagtukoy ng kanilang komposisyon. Bilang isang maginhawang tool na nasubok sa pagsasanay, maaari mong gamitin ang modelo sa anyo ng isang puno ng mga layunin (Larawan 2).

DIV_ADBLOCK323">

Ang mga layunin ay inaayos sa tuwing kinakailangan ng mga pangyayari;

Proaktibong pagbabago ng mga layunin. Sa pamamaraang ito, ang mga pangmatagalan at panandaliang layunin ay itinakda, pagkatapos na makamit ang mga panandaliang layunin, ang mga bagong pangmatagalan at panandaliang layunin ay binuo, atbp.

Isa sa mga pinakamahalagang punto na tumutukoy sa proseso
Ang pagtatakda ng mga layunin sa organisasyon ay ang antas ng delegasyon ng kapangyarihan sa paggawa ng desisyon sa mga layunin ng mas mababang antas ng organisasyon. Sa pagsasagawa, ang proseso ng pagtatakda ng mga layunin sa iba't ibang organisasyon ay nangyayari sa iba't ibang paraan. Gayunpaman, karaniwan na ang mapagpasyang papel sa lahat ng kaso ay dapat na pagmamay-ari ng nangungunang pamamahala. Ang mga layunin ay ang pangako ng managerial apparatus na makamit ang ilang mga resulta sa isang takdang panahon.

2. Mga uri ng layunin

Ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng iba't ibang layunin. Siyempre, kabilang dito ang mga layunin sa pananalapi, bukod sa kung saan ay: ang masa ng netong kita (kinakailangan, lalo na, upang malutas ang mga problema ng pang-agham, teknikal, pang-industriya at panlipunang pag-unlad), ang antas ng kakayahang kumita, ang rate ng paglilipat ng kapital (lalo na mahalaga sa mataas na mga rate ng interes) o, halimbawa, ang paggalaw ng cash (na may halatang depisit). Upang kumita, ang mga negosyante at tagapamahala ng mga organisasyon ay dapat na bumalangkas ng mga layunin sa mga lugar tulad ng dami ng benta (market share), pag-unlad ng bagong produkto, mga presyo para dito, kalidad ng mga serbisyo, pagsasanay at pagpili ng mga tauhan. Natural, ang iba pang mga layunin ay posible rin. Ngunit ang mga layunin sa pagmemerkado ay nangunguna sa tunay na pagsasagawa ng aktibidad ng merkado ng organisasyon: sa pamamagitan lamang ng kanilang tagumpay maaabot ng isa ang nais na layunin sa pananalapi.

Ang mga non-profit na organisasyon ay mayroon ding iba't ibang layunin, ngunit malamang na mas tumutok sa responsibilidad sa lipunan. Ang oryentasyong batay sa layunin ay lumaganap sa lahat ng kasunod na desisyon sa pamamahala. Ang mga dibisyon ng organisasyon ay may sariling mga tiyak na layunin, na dapat mag-ambag sa pagkamit ng layunin ng buong organisasyon at hindi sumasalungat sa bawat isa.

Ang pag-uuri ng mga layunin ay nagpapahintulot sa iyo na magtakda ng mga priyoridad, magbigay ng kagustuhan sa ilang mga layunin, at ipagpaliban ang iba.

Mayroong iba't ibang mga klasipikasyon ng mga layunin. Ang mga ito ay nahahati sa panandalian, intermediate, pangmatagalan (sa pagkakasunud-sunod ng tagumpay), malaki at maliit (sa mga tuntunin ng mga gastos sa mapagkukunan), nakikipagkumpitensya, independyente at karagdagang.

Ginagamit ang mga layunin upang gabayan ang proseso ng paggawa ng desisyon, gayundin sa proseso ng pagtatrabaho upang mapabuti ang pagganap. . Mayroong mga madiskarteng at taktikal na layunin.

Ang mga pangunahing madiskarteng layunin ay::

■ pagpapalawak ng bahagi ng merkado na sakop ng mga aktibidad ng kompanya;

■ paghahanap at pinabilis na pagpuno ng mga bagong niches sa merkado;

■ isang makabuluhang pagtaas sa antas ng serbisyo sa customer;

■ pagtaas sa halaga ng kita at ang antas ng kakayahang kumita ng mga aktibidad;

■ pagbabawas ng antas ng mga panganib sa negosyo;

■ paglago sa halaga ng equity capital at pagtaas sa merkado

matatag na halaga.

Mga taktikal na target ay ang mga intermediate na estado kung saan nakakamit ang mga pangmatagalang layunin. Ang mga taktikal na layunin ay dapat na quantified, makatotohanan, pare-pareho at prioritize. Dapat silang maitatag at sapat para sa lahat ng antas ng kompanya. Ang mga taunang taktikal na layunin ay dapat na nakasaad sa mga tuntunin ng pamamahala, marketing, at pananalapi, at sa mga tuntunin at konteksto ng accounting, pagmamanupaktura, mga sistema ng impormasyon, at mga istruktura ng organisasyon. Ang isang hanay ng mga taunang taktikal na layunin ay kinakailangan para sa bawat pangmatagalang layunin. Batay sa taunang layunin, ang mga mapagkukunan ay inilalaan.

Ang mga layunin ng organisasyon ay nahahati din sa pang-ekonomiya at hindi pang-ekonomiya.

Upang hindi pang-ekonomiya isama ang mga layuning panlipunan, tulad ng pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho. Kung minsan, ang mga hindi pang-ekonomiyang target ay maaaring iba sa inaasahan ng ilang panloob o panlabas na pwersa mga organisasyon. Halimbawa, ang mga shareholder ay maaaring hindi nasisiyahan sa katotohanan na ang organisasyon ay nagtataas ng gastos sa pag-aayos ng tindahan, dahil ang mga naturang gastos ay hindi lumilikha ng panandaliang tubo. Gayunpaman, hindi dapat kalimutan ng kumpanya ang tungkol sa pagbabalangkas ng mga layunin na hindi pang-ekonomiya, dahil ang anumang kumpanya ay hindi lamang isang istraktura ng negosyo na naglalayong kumita, kundi pati na rin isang komunidad ng mga tao na may kanilang likas na pangangailangan ng tao. Ang mga tao ang pinakamahalagang salik sa tagumpay ng kumpanya, kaya hindi natin dapat kalimutan ang tungkol sa kanilang mga interes.

Mga layunin sa ekonomiya organisasyong ipinahayag sa mga tuntunin ng aktibidad sa ekonomiya maaaring hatiin sa quantitative at qualitative.

Ang isang halimbawa ng isang quantitative na layunin ay upang taasan ang market share ng kumpanya, hanggang 10% sa 2010. Ang isang halimbawa ng isang qualitative na layunin ay upang makamit ang teknolohikal na superyoridad sa industriya ng kumpanya.

Depende sa mga detalye ng industriya, ang mga katangian ng estado ng kapaligiran, ang kalikasan at nilalaman ng misyon, ang bawat kumpanya ay nagtatakda ng sarili nitong mga layunin. Halimbawa, ang pag-uuri ng mga layunin ayon sa mga functional na lugar ay nagmumungkahi ng gayong pagpapangkat.

Mga target sa merkado(marketing o panlabas na mga layunin ng programa), halimbawa, ang paghahanap para sa mga bagong niches sa merkado; pagtaas ng bahagi ng kumpanya sa loob ng segment ng merkado nito; pagtagos sa iba pang mga segment ng merkado ng consumer; pagtagos sa iba pang mga rehiyonal na merkado, atbp.

Ang mga layunin sa produksyon (mga layunin ng panloob na programa) ay bunga ng mga layunin sa merkado. Kasama ang lahat ng bagay na kinakailangan upang makamit ang mga layunin sa merkado (maliban sa mga mapagkukunan ng organisasyon), halimbawa, pagtiyak ng isang tiyak na dami ng produksyon (dami ng produksyon = dami ng benta - umiiral na mga stock + nakaplanong mga stock); pagtatayo ng isang pagawaan (na may kinakailangang halaga ng konstruksyon ng kapital); pag-unlad bagong teknolohiya(pagsasagawa ng gawaing pananaliksik at pagpapaunlad), atbp.

Mga layunin ng organisasyon - lahat ng nauugnay sa pamamahala, istraktura at mga tauhan ng kumpanya, halimbawa, ang paglipat sa isang bagong organisasyonal at ligal na anyo ng aktibidad; pagpapakilala ng isang bagong istraktura ng organisasyon ng pamamahala; pagpapakilala ng mga bagong anyo ng organisasyon ng paggawa para sa produksyon at mga tauhan ng suporta, atbp.

Mga layunin sa pananalapi at pang-ekonomiya - iugnay ang lahat ng mga layunin sa mga tuntunin ng halaga, halimbawa, pagbawas sa gastos; pagtaas sa halaga ng kita at ang antas ng kita sa equity; pagbaba sa bahagi ng mga hiniram na pondo sa kapital na ginamit; pinabilis na pagbuo ng sariling mga mapagkukunang pinansyal, atbp.

Ang sistema ng mga pangunahing estratehikong layunin ng pamamahala ay maaaring iharap sa isang functional na konteksto tulad ng sumusunod (Larawan 2.4).

Mga layunin ng pamumuhunan, tulad ng pagtatayo o pagkuha ng mga bagong tindahan at mga pasilidad ng imbakan; muling pagtatayo o paggawa ng makabago ng mga umiiral na tindahan; pagbuo ng isang epektibong portfolio ng mga instrumento sa pananalapi, atbp.

Ang mga makabagong layunin, halimbawa, ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya para sa pamamahagi ng mga kalakal, mga progresibong pamamaraan ng pagbebenta ng mga kalakal, mga bagong uri ng serbisyo sa pangangalakal sa mga customer, mga bagong teknolohiya para sa pagbabayad para sa mga biniling kalakal, mga bagong uri ng accounting, atbp.

Maaari kang magtakda ng mga layunin sa ibang pagkakasunud-sunod: mula sa pananalapi hanggang sa merkado at produksyon. Sa aming opinyon, ang pag-uuri na ito ay simple konseptwal na kagamitan. Bilang karagdagan, tinitiyak nito ang pagkakaugnay-ugnay ng mga layunin, dahil ang huli ay lohikal na sumusunod sa isa't isa (mula sa merkado - produksyon, pagkatapos ay organisasyon at pinansyal).

Ang pag-uuri ayon sa oras kung saan itinatakda ang mga layunin ay kadalasang kinabibilangan ng pangmatagalan at panandaliang mga layunin, (3]. Ang ganitong paghahati ng mga layunin ay may pangunahing kahalagahan, dahil ang mga layuning ito ay makabuluhang naiiba sa nilalaman. Ang mga panandaliang layunin ay kinakailangang may tiyak na nilalaman at malinaw na tinukoy na temporal at quantitative na mga hangganan. Ang mga panandaliang layunin ay mas tiyak at detalyado kaysa sa mga pangmatagalang layunin. Kung minsan ang mga intermediate na layunin ay itinakda sa pagitan ng pangmatagalan at panandaliang layunin, ang mga ito ay tinatawag na medium-term.

Ang mga pangmatagalang layunin ay hindi, bilang isang patakaran, ay may malinaw na tinukoy na dami ng mga katangian; mas nauugnay ang mga ito sa misyon ng kumpanya.

3. Ang hanay ng mga layunin ng kumpanya at ang kanilang mga priyoridad

Ang mga aktibidad ng isang organisasyong pang-ekonomiya ay lubos na magkakaibang, samakatuwid, tulad ng itinuturo ng isang kilalang espesyalista sa pamamahala, ang isang organisasyon ay hindi maaaring nakatuon sa isang solong layunin, ngunit dapat matukoy ang ilan sa mga pinakamahalagang alituntunin para sa pagkilos. Mayroong walong pangunahing puwang kung saan tinutukoy ng isang organisasyon ang mga layunin nito.

1. Posisyon sa merkado. Dito tinutukoy ng kumpanya ang posisyon nito na may kaugnayan sa mga kakumpitensya, ipinahayag ang tagumpay nito sa mga tuntunin ng pagiging mapagkumpitensya.

2. Inobasyon. Pagtukoy sa mga bagong paraan ng paggawa ng negosyo:

■ produksyon ng mga bagong kalakal;

■ pagpapakilala sa mga bagong pamilihan;

■ aplikasyon ng mga bagong teknolohiya;

■ paggamit ng mga bagong paraan ng pag-oorganisa ng produksyon.

3. Pagganap. Tinutukoy ng kompanya ang mga layunin sa antas ng kaugnayan ng mga resulta ng negosyo sa mga mapagkukunang kinakailangan upang makamit ang mga resultang ito. Ang isang mas produktibong organisasyon ay isa na gumagamit ng mas kaunting mga mapagkukunang pang-ekonomiya upang makagawa ng isang naibigay na dami ng mga produkto.

4. Mga mapagkukunan. Sinusuri ng kumpanya ang lahat ng uri ng mga mapagkukunang pang-ekonomiya na magagamit nito - mga imbentaryo, kagamitan, pera. Ang kasalukuyang antas ng mga mapagkukunan ay inihambing sa kinakailangan at ang hinaharap na pangangailangan para sa mga ito ay tinutukoy.

5. Kakayahang kumita (profitability). Nabubuo ang kakayahan ng organisasyon na kumita ng lampas sa mga gastos na kailangan para makabuo ng kita. Karaniwang isinasaad ng mga target na ani ang kinakailangang antas ng dami.

6. Mga aspeto ng pamamahala. Ipinahayag bilang pamamahala,
sukat ng mga personal na tagumpay ng mga tagapamahala na nagtatrabaho sa organisasyon. Ang mga layunin na may kaugnayan sa kalidad ng pamamahala ay hindi mahalaga para sa maraming mga organisasyon (lalo na ang mga Ruso), dahil hindi sila direktang nauugnay sa paggawa ng panandaliang kita, ang mga panandaliang kita ay mas madalas na resulta ng swerte, entrepreneurial "flair" at talento. . Gayunpaman, sa mahabang panahon, na sa merkado ng Russia ay nauugnay sa pagtatatag ng katatagan, mahusay na naisip na mga pamamaraan ng pamamahala at pag-unlad.
sa lugar na ito ay mahalaga sa pag-unlad at tagumpay ng organisasyon.

7. Tauhan: pagganap ng mga tungkulin sa paggawa at saloobin sa trabaho.

Dapat kilalanin ng negosyo ang responsibilidad nito sa mga empleyado, tiyakin na ang mga layunin ay epektibong sumasalamin sa mga paraan ng pagganyak sa mga taong nagtatrabaho sa kumpanya. Maraming mga kumpanya ng negosyo sa Russia ang lubos na nakakaalam ng pangangailangan para sa mga naturang aksyon at itinakda bilang mga layunin na mas mataas na sahod, mas kawili-wili at mayamang nilalaman ng trabaho, Mas magandang kondisyon paggawa at propesyonal na komunikasyon, ang posibilidad ng mabilis na pag-unlad ng mga manggagawa. Ang mga resulta ng pagkamit ng mga layuning ito ay nagpapakita rin ng kanilang sarili sa mahabang panahon.

8. Pananagutang panlipunan, nauunawaan bilang obligasyon ng negosyo na mag-ambag sa kapakanan ng lipunan. Sa kabila ng mahabang pag-uusap tungkol sa responsibilidad sa lipunan, hanggang sa ilang taon na ang nakalilipas ang pagtatakda ng gayong mga layunin ay tinutulan ng mga konserbatibong ekonomista. Kaya, ang tanyag na Amerikanong ekonomista na si M. Friedman ay nagtalo na ang isang negosyo ay hindi maaaring magkaroon ng iba pang mga layunin kaysa sa paggawa ng kita, at ito ang kanyang panlipunang responsibilidad, dahil ang produktibong gawain ng mga indibidwal na kumpanya ay lumilikha ng mga kinakailangan para sa paglago ng kabuuang produkto ng lipunan, at samakatuwid ay isang mas mataas na antas ng buhay sa bansa. Sa ngayon, sa pangkalahatan ay kinikilala na ang negosyo ay dapat magkaroon ng kapaki-pakinabang na epekto sa buhay panlipunan hindi lamang makitid, sa kahulugan ng pagtaas ng mga pagkakataon para sa materyal na paglago, kundi pati na rin sa malawak, alinsunod sa pangkalahatang tinatanggap. pampublikong halaga pagbibigay sa lipunan ng mga de-kalidad na produkto at serbisyo, paglikha ng isang kanais-nais na kapaligirang ekolohikal, pakikilahok sa paglutas ng mga matinding problema sa lipunan, atbp.

Kaya alin sa walong pangunahing puwang sa pagtatakda ng layunin ang kritikal? Anong uri ng mga layunin ang maaaring ituring na pinakamahalaga? Ang mga taon ng siyentipikong talakayan at mga survey na isinagawa sa mga kumpanya ay nagpakita ng humigit-kumulang sa parehong mga resulta.

Ang mga tagaplano ay dumating sa isang karaniwang opinyon na ang pinakamahalaga ay mga layunin sa pananalapi, at mas tiyak - kita, mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita. Ang kita ay sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa hierarchy ng mga layunin ng pang-ekonomiyang organisasyon. Kasabay nito, ang isang hanay ng ilang (karaniwan ay dalawa o tatlo) magkakaugnay na mga layunin ay maaaring maging susi para sa kumpanya. Kaya, ang LUKOIL, na nagpapatuloy mula sa kanyang misyon, ay tinukoy ang paglago ng potensyal sa produksyon at ang komprehensibong rasyonalisasyon ng pamamahala ng kumpanya bilang pangunahing mga layunin ng estratehikong layunin. Tinutukoy ng mga layuning ito ang nilalaman ng pangkalahatang at functional na mga diskarte ng kumpanya.

Imposibleng palakihin ang kahalagahan ng tubo bilang layunin ng kumpanya. Kung ang kumpanya ay hindi nagbigay-pansin sa iba pang mga interes, maliban sa mga interes ng mga shareholders, ang ganitong diskarte ay magbibigay lamang ng magagandang resulta sa pananalapi sa maikling panahon, at sa mahabang panahon, ang pagwawalang-bahala sa mga halaga ng iba pang mga kalahok sa panloob at panlabas na kapaligiran ng kumpanya ay lilikha ng seryoso problema sa pera. Ang pagkabigong isaalang-alang ang mga opinyon ng mga customer ay maaaring humantong sa pagbaba sa kalidad ng mga produkto at serbisyo at pagbaba sa mga benta: kung ang isang kumpanya ay walang malasakit sa mga problema sa kapaligiran at lumalabag sa mga regulasyon sa kapaligiran sa pagtugis ng kita, ang mismong posibilidad ng kanyang ang paggana ay maaaring nasa panganib. Tulad ng nabanggit na, ang isang pantay na mahalagang pangmatagalang kadahilanan ay ang mga interes ng mga empleyado ng kumpanya.

Kaya, ang tubo ay nagiging agarang layunin sa tatlong kaso: sa kaganapan ng isang krisis, kapag ang mga kita ay bumababa at ito ay kinakailangan upang ibalik ang mga ito sa lahat ng paraan; kapag nagbebenta ng isang negosyo (kailangan mong makuha ang pinakamataas na presyo); paglikha ng isang bagong negosyo kapag ang rate ng kita ay mahalagang criterion kapag naghahanap ng angkop na lugar sa merkado.

4. Mga kinakailangan para sa mga layunin

Ang isang komprehensibong makatwirang layunin (mga layunin) ay nagsisilbing panimulang punto at salik ng pag-oorganisa sa paggawa ng desisyon. Ang layunin ay maaaring ang nilalayon na gawain o ang kondisyon na naging sanhi ng desisyon. Tinutukoy ng layunin ang direksyon. Sa pamamagitan ng pagtatakda ng layunin, maaaring maimpluwensyahan ang mga kaganapan. Ang tamang pagtatakda ng layunin ay lumilikha ng mga palatandaan na nagbibigay-daan sa iyong matagumpay na maiwasan ang mga kaakit-akit ngunit dead-end na mga landas. Upang gawin ito, ang layunin ay dapat na tiyak, layunin, tunay, may kinalaman sa mga aksyon, may naaangkop na sukat.

Samakatuwid, ang tamang pagtatakda ng mga layunin ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian:

1. Katanggap-tanggap para sa mga kalahok sa proseso ng pagkamit ng mga ito. Mga layunin
dapat na idinisenyo para sa isang katanggap-tanggap na antas ng pagsisikap ng manggagawa. Ang pagkamit ng mga layunin ay hindi dapat masyadong madaling proseso, ito ay nangangahulugan na ang kumpanya ay hindi gaanong ginagamit ang potensyal nito. Gayunpaman, ang mga pagsisikap ay hindi dapat maging labis, kung hindi, ang interes sa trabaho ay mawawala at ang pagganyak ay humina;

2. Masusukat: ipinapayong isalin ang anuman, kahit na qualitative, layunin sa isang quantitative measurement. Kung ang layunin ay hindi masusukat, kung gayon ito ay nagpapahiwatig ng isang hindi wastong pagkakabalangkas o kahit na maling layunin;

3. Katiyakan sa oras, mga tuntunin ng tagumpay: sa anong punto ng oras na ito ay binalak upang makamit ang isang partikular na layunin. Kung ang layunin ay hindi nakatuon sa oras, kung gayon ito ay kapareho ng kawalan nito;

4. Achievable: Ang layunin ay dapat makatotohanan. Kung ang mga layunin ay hindi makakamit, kung gayon ang pagganyak ng mga empleyado ay naghihirap;

5. Kakayahang umangkop: pagkakaroon ng puwang upang ayusin ang mga ito dahil sa mga hindi inaasahang pagbabago;

6. Paghahambing: Ang maihahambing ay dapat na:

■ mga layunin mula sa iba't ibang mga pangunahing puwang, ibig sabihin, ang mga tagapagpahiwatig ng kita ay dapat na tumutugma sa mga tagapagpahiwatig ng posisyon sa merkado ng kumpanya (isang tiyak na paglago ng benta), at ang huli, sa turn, ay dapat na maiugnay sa mga layunin ng mapagkukunan, atbp.,

■ ang mga layunin ng intracompany hierarchy ng mga layunin, ang bawat isa ay dapat na tumutugma sa isang layunin ng mas mataas na antas. Ang isang mahalagang bahagi ng gawain ng tagapamahala ay ang tamang paghahati-hati ng mga layunin sa mga sub-goal. Dapat itong gawin sa paraang ang pagkamit ng bawat indibidwal na sub-layunin (halimbawa, ang pagbuo ng isang bagong sistema ng suweldo para sa trabaho) ay humahantong sa pagkamit ng pangkalahatang layunin ng kumpanya (pagtaas ng kakayahang kumita nito);

7. Pagsuporta sa isa't isa: dapat magsikap ang isa na matiyak na magkakatuwang ang iba't ibang layunin sa isa't isa at "gumana" sa isa't isa. Ang iba't ibang layunin ay hindi dapat hayaang magkasalungat sa isa't isa.

Kaya, sa proseso ng pagtukoy ng sistema ng mga layunin ng estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng isang negosyo, dalawang pangunahing punto ang dapat isaalang-alang.

Una, ang anumang layunin ay nagpapakilala sa direksyon ng pag-unlad ng negosyo sa isang tiyak na tagal ng panahon, na bumubuo nito katangian ng kalidad.

Pangalawa, ang layunin ay tumutukoy sa nais na estado, na dapat makamit ng negosyo pagkatapos ng isang tiyak na tagal ng panahon. Ito ay dami katangian ng target.

Sa madaling salita, ang proseso ng pagtatakda ng layunin ay may dalawahang katangian.

Ang proseso ng pagbuo ng mga layunin ng estratehikong plano para sa pagbuo ng isang negosyo ay makabuluhang naiimpluwensyahan ng antas ng kultura ng organisasyon, na dapat at maaaring ituring bilang isang estratehikong salik sa pag-unlad ng negosyo.

Ang pagbuo ng mga layunin ng estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng isang negosyo (talagang pagtatakda ng layunin) ay isang lohikal na proseso na maaaring ma-systematize sa isang tiyak na lawak, ngunit hindi maaaring gawing pormal. Kasabay nito, dapat itong maging interactive upang makamit ang balanse sa pagitan ng mga layunin at isang partikular na programa ng pagkilos na nagsisiguro ng kanilang buong pagpapatupad.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Naka-host sa http://www.allbest.ru/

Pagsusulit

sa disiplina na "Modern strategic analysis"

Paksa: Pagtukoy sa mga layunin ng organisasyon. Konstruksyon at pagsusuri ng puno ng mga layunin ng isang pang-ekonomiyang entidad

Panimula

1. Misyon ng organisasyon

2. Mga layunin ng organisasyon

Listahan ng mga mapagkukunan

estratehikong misyon ng pamamahala

Panimula

Ang isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala ay upang mapanatili ang balanse sa pagitan ng input at output ng organisasyon. Ang isa pang pantay na mahalagang gawain ay ang magtatag ng balanse ng mga interes ng iba't ibang mga institusyong panlipunan at mga grupo ng mga tao na interesado sa paggana ng organisasyon at impluwensyahan ang direksyon at nilalaman ng paggana nito. Tinutukoy ng balanse ng mga interes kung saan lilipat ang organisasyon, ang target na oryentasyon nito sa anyo ng isang misyon at mga layunin.

Kahulugan ng misyon, mga layunin at mga estratehikong priyoridad ng organisasyon, na itinuturing bilang isa sa mga proseso estratehikong pamamahala, ay binubuo ng apat na sub-proseso, bawat isa ay nangangailangan ng malaki at lubos na responsableng gawain.

Ang unang sub-proseso ay binubuo sa pagbuo ng misyon ng organisasyon, na sa isang puro anyo ay nagpapahayag ng kahulugan ng pagkakaroon ng organisasyon. Ang misyon ay nagbibigay sa organisasyon ng pagka-orihinal, pinupuno ang gawain ng mga tao na may isang espesyal na kahulugan. Susunod ay ang sub-proseso ng pagtatakda ng mga pangmatagalang layunin. Pagkatapos nito, ang proseso ng pagtatalaga ng mga madiskarteng priyoridad para sa mga pangmatagalang layunin ay ipinatupad.

Ang bahaging ito ng proseso ng madiskarteng pamamahala ay nagtatapos sa isang sub-proseso ng pagtukoy ng mga panandaliang layunin.

Ang pagtukoy sa misyon at layunin ng organisasyon ay nililinaw kung para saan gumagana ang organisasyon at kung ano ang sinisikap nito.

Ang pagtatatag ng mga naka-target na madiskarteng priyoridad ay nagbibigay-daan sa iyo na ituon ang mga pagsisikap sa pagkamit ng pinakamahalagang layunin, na kung saan ay kinakailangan lalo na kapag may kakulangan ng ilang partikular na mapagkukunan. Ang misyon at mga madiskarteng layunin ng organisasyon, na may kani-kanilang target na priyoridad, ay kumakatawan sa mini-diskarte ng organisasyon. Sa tulong ng isang mini-diskarte, ang tinatawag na "tulay ng pamamahala" ay binuo mula sa diskarte ng organisasyon hanggang sa mga taktikal na aktibidad nito (p. 82).

Sa kontekstong ito, ang salitang "tulay" ang susi at ito ay isang pagdadaglat sa Ingles - PINAKA:

M -- misyon - misyon;

О -- layunin - layunin;

8 -- mga estratehikong priyoridad - mga estratehikong priyoridad;

T - taktika - taktika.

Isaalang-alang ang mga pangunahing elemento ng mini-diskarte ng organisasyon.

1. Misyon ng organisasyon

Ang misyon ay ang pangkalahatang layunin ng organisasyon, na nagpapahayag ng kahulugan ng pagkakaroon nito.

Tinutukoy ng isang misyon ang mga aktibidad na nilalayong gawin ng isang organisasyon at kung anong uri ng organisasyon ang nilalayon nito. Bilang isang tuntunin, ang misyon ay sumasalamin sa pilosopiya ng organisasyon (, p. 71).

Ang pilosopiya ng isang organisasyon ay tumutukoy sa mga halaga, paniniwala at prinsipyo alinsunod sa kung saan nilalayon ng organisasyon na magsagawa ng mga aktibidad nito. Ang pilosopiya ng organisasyon ay medyo madalang na nagbabago, habang ang layunin ay maaaring mabago ayon sa lalim ng mga pagbabagong nagaganap sa organisasyon at sa kapaligiran nito.

Karaniwan ang misyon ay binabalangkas nang higit pa o mas maikli sa anyo ng isang pangungusap. Ang isang mahusay na pahayag ng misyon ay isang maigsi, malinaw at maigsi na kahulugan ng mga pangunahing aktibidad ng organisasyon, na nag-uudyok sa mga empleyado nito.

Maaaring ipakita ng pahayag ng misyon ang mga sumusunod na punto (, p. 83):

* ipinahayag na mga halaga at paniniwala;

* ang mga produkto na nilayon ng organisasyon na gawin, o ang mga pangangailangan na nilalayon nitong bigyang-kasiyahan;

* ang merkado kung saan ilalagay ang organisasyon;

* mga paraan upang makapasok sa iyong merkado;

* mga pangunahing teknolohiya kung saan makakamit ng organisasyon ang tagumpay sa negosyo;

* estratehikong mga prinsipyo ng pag-unlad at operasyon.

Ang tiyak na pagbabalangkas ng misyon ay inaprubahan ng pamamahala ng organisasyon.

Ang mga halimbawa ng mga misyon ng iba't ibang kumpanya ay ipinakita sa Talahanayan 1.

Talahanayan 1 Mga halimbawa ng misyon

Ang misyon ng organisasyon, tulad nito, ay nagtatatag ng isang link, nakatuon sa isang direksyon ang mga interes at inaasahan ng mga taong iyon na nakikita ang organisasyon mula sa loob, at ang mga nakikita ang organisasyon mula sa labas. Ang misyon ay nagbibigay sa mga aksyon ng mga tao, at pangunahin sa mga tagapamahala ng organisasyon, makabuluhan at may layunin. Ang isang mahusay na nabalangkas na misyon ay dapat makita ng parehong mga empleyado at mga kliyente ng organisasyon bilang isang sapat na kaakit-akit na simbolo. Sa kurso ng kanilang trabaho, dapat gamitin ng mga tagapamahala ang misyon, habang tinitingnan ang mga pangunahing layunin, mga estratehikong priyoridad at iba pang mga punto ng diskarte sa korporasyon, upang ipaliwanag at ipaalam ang isang kaakit-akit na pananaw ng organisasyon sa parehong mga empleyado ng kanilang organisasyon at mga kliyente nito.

Inirerekomenda ni P. Kotler sa kanyang publikasyon ang pagbuo ng isang misyon na isinasaalang-alang ang sumusunod na limang salik: ang kasaysayan ng organisasyon, kung saan nabuo ang pilosopiya ng organisasyon, nabuo ang profile at istilo ng aktibidad nito, at ang lugar nito sa merkado; ang umiiral na istilo ng pag-uugali at mga pamamaraan ng pagkilos ng mga may-ari at mga tauhan ng pamamahala; ang estado ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon; mga mapagkukunan na maaaring isagawa ng organisasyon upang makamit ang mga layunin nito; natatanging katangian na mayroon ang organisasyon.

Ito ay pinaniniwalaan na upang mabuo ang misyon ng iyong organisasyon, sapat na upang maunawaan ang misyon bilang isang konsepto, basahin ang mga halimbawa ng mga misyon ng ilang kilalang kumpanya, at pagkatapos ay umupo at isulat ang iyong sarili.

2. Mga layunin ng organisasyon

Kung ang misyon ay nagtatakda ng mga pangkalahatang patnubay para sa direksyon ng pag-unlad ng organisasyon, na nagpapahayag ng kahulugan ng pag-iral, kung gayon ang mga madiskarteng layunin nito ay nagpapakilala sa pangwakas na estado ng panloob at panlabas na kapaligiran na sinisikap ng organisasyon.

Ayon sa multi-level na sistema ng pamamahala sa organisasyon, mayroong isang multi-level na hierarchy ng mga layunin. Samakatuwid, kung isasaalang-alang ang hierarchy ng mga layunin, hindi tayo magiging limitado lamang sa mga madiskarteng layunin.

Hierarchy ng mga layunin ng organisasyon.

Ang mga layunin ng organisasyon ay mga pagbabago sa kapaligiran (panloob at panlabas), na pinagsisikapan ng organisasyon bilang resulta ng mga aktibidad nito. Ang mga layunin ay ang panimulang punto para sa paggawa ng desisyon, pagpaplano at kontrol ng mga aktibidad ng parehong mga indibidwal na empleyado, departamento, at organisasyon sa kabuuan.

Kasama ang mga layunin ng organisasyon sa loob ng balangkas ng subsection na ito, isasaalang-alang namin ang mga layunin ng mga aktibidad ng mga departamento at indibidwal na empleyado.

Depende sa tagal ng panahon na kinakailangan upang makamit ang mga ito, ang mga layunin ay nahahati sa pangmatagalan at panandalian. Ang mga panandaliang layunin ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mas malaking detalye at detalye kaysa sa mga pangmatagalang layunin, hanggang sa paggamit ng mga tiyak na halaga ng tinatawag na mga tagapagpahiwatig ng target, na hinahangad na makamit sa loob ng itinatag na takdang panahon.

Karaniwan, kapag gumagawa ng mga madiskarteng desisyon, ang mga panandaliang layunin ay itinuturing na nakakamit sa loob ng hanggang dalawang taon. Kung ang panahon ay mas mahaba, pagkatapos ay pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga pangmatagalang layunin.

Kapag gumagawa ng mga pagpapasya sa pagpapatakbo, ang mga pangmatagalang layunin ay ang mga inaasahang makakamit sa pagtatapos ng ikot ng produksyon, at ang mga panandaliang layunin ay ang mga nangangailangan ng mas kaunting oras at nakuha bilang resulta ng pangmatagalang agnas.

Ang pinakakaraniwang direksyon kung saan itinatakda ang mga layunin sa mga komersyal na organisasyon ay ang sumusunod na apat (, p. 76):

1) Sa lugar ng kita:

kakayahang kumita na makikita sa mga tagapagpahiwatig tulad ng margin ng kita, kakayahang kumita, kita sa bawat bahagi, atbp.;

posisyon sa merkado, na inilarawan ng mga naturang tagapagpahiwatig bilang bahagi ng merkado (kabilang ang kamag-anak sa isang katunggali), dami ng benta, bahagi ng mga indibidwal na produkto sa kabuuang benta, atbp.;

pagiging produktibo, na ipinahayag sa mga gastos sa bawat yunit ng produksyon, pagkonsumo ng materyal, sa pagbabalik sa bawat yunit ng kapasidad ng produksyon, ang dami ng mga produkto na ginawa bawat yunit ng oras, atbp. mga mapagkukunan sa pananalapi, na inilarawan ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa istraktura ng kapital, ang paggalaw ng pera sa samahan, ang halaga ng kapital na nagtatrabaho, atbp.;

ang kapasidad ng organisasyon, na ipinahayag sa mga target na tagapagpahiwatig tungkol sa laki ng kapasidad na ginamit, ang bilang ng mga piraso ng kagamitan, atbp.;

pag-unlad, paggawa ng isang produkto at pag-update ng mga teknolohiya, na inilarawan sa mga naturang tagapagpahiwatig bilang ang halaga ng mga gastos para sa pagpapatupad ng mga proyekto ng R&D, ang timing ng pagpapakilala ng mga bagong kagamitan, ang tiyempo at dami ng produksyon ng produkto, ang timing ng pagdadala ng bagong produkto sa merkado, ang kalidad ng produkto, atbp.

2) Sa larangan ng trabaho kasama ang mga kliyente:

makipagtulungan sa mga customer, na ipinahayag sa mga tagapagpahiwatig tulad ng bilis ng serbisyo sa customer, ang bilang ng mga reklamo mula sa mga customer, atbp.

3) Sa larangan ng trabaho kasama ang mga empleyado:

mga pagbabago sa organisasyon at pamamahala, na makikita sa mga tagapagpahiwatig na nagtatatag ng mga target sa produksyon, ang tiyempo ng mga pagbabago sa organisasyon, atbp.;

mapagkukunan ng tao, na inilarawan gamit ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakita ng bilang ng mga pagliban sa trabaho, paglilipat ng kawani, pagsasanay sa empleyado, atbp.

4) Sa larangan ng responsibilidad sa lipunan:

pagbibigay ng tulong sa lipunan, na inilarawan ng mga naturang tagapagpahiwatig tulad ng dami ng kawanggawa, ang timing ng mga kaganapan sa kawanggawa, atbp.

Sa anumang partikular na organisasyon, isang hierarchy ng mga layunin ay nabuo, na nagreresulta mula sa pagkabulok ng mga mas mataas na antas ng mga layunin sa mas mababang antas ng mga layunin. Ito ay dahil sa katotohanan na ang mga layunin sa mas mataas na antas ay mas malawak ang likas at may mas mahabang agwat ng pagkamit, habang ang mga layunin sa mas mababang antas ay gumaganap bilang isang uri ng paraan upang makamit ang mga layunin sa mas mataas na antas.

Karaniwan, ang mga panandaliang layunin ay nagmula sa mga pangmatagalan, ang mga ito ay konkreto at detalyado.

Ito ay sa pamamagitan ng pagkamit ng mga panandaliang layunin na ang organisasyon ay gumagalaw nang hakbang-hakbang patungo sa pagkamit ng mga pangmatagalang layunin nito.

Kung ang hierarchy ng mga layunin ay binuo nang tama, kung gayon ang bawat empleyado at bawat departamento, na nakamit ang kanilang mga layunin, ay gumawa ng kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa kabuuan.

Sa hierarchy ng mga layunin ng organisasyon, ang pinakamahalaga para sa estratehikong pamamahala ay ang mga layunin sa paglago, na sumasalamin sa ugnayan sa pagitan ng rate ng pagbabago sa mga benta at kita ng organisasyon at ng industriya sa kabuuan.

Depende sa kung ano ang ratio na ito, ang rate ng paglago ng organisasyon ay maaaring mabilis, stable, o maaaring may pagbaba sa rate. Ayon sa mga uri ng mga rate ng paglago, isang mabilis na target na paglago, isang matatag na target na paglago, o isang target na contraction ay maaaring itakda (, p. 78): ang isang mabilis na target na paglago ay talagang kaakit-akit, ngunit napakahirap ding makamit. Sa kasong ito, ang organisasyon ay dapat umunlad nang mas mabilis kaysa sa industriya.

Sa pagkakaroon ng mga kinakailangang paunang kinakailangan, ang partikular na layuning ito ay dapat na mas gusto. Upang makayanan ang mabilis na paglago, ang pamunuan ng organisasyon ay dapat magkaroon ng mga katangian tulad ng isang malalim na pag-unawa sa merkado, pati na rin ang kakayahang: piliin ang pinaka-angkop na bahagi ng merkado at ituon ang kanilang mga pagsisikap dito, gamitin nang mabuti ang mga mapagkukunang magagamit sa organisasyon, maging sensitibo sa paglipas ng oras at kontrolin ang mga proseso ng maayos sa oras na nagaganap sa organisasyon.

Ang mabilis na pag-unlad ay hindi posible nang walang isang pangkat ng mga may karanasan, maiiwasan ang panganib na mga tagapamahala at isang malinaw at mahusay na tinukoy na diskarte; Ang layunin ng napapanatiling paglago ay nagsasangkot ng pag-unlad ng organisasyon sa halos parehong bilis ng industriya sa kabuuan.

Sa layuning ito, hinahangad ng organisasyon na mapanatili ang bahagi nito sa merkado na hindi nagbabago; ang layunin ng pagbabawas ay itinakda ng organisasyon kapag, para sa iba't ibang mga kadahilanan, ito ay napipilitang umunlad sa mas mabagal na bilis kaysa sa industriya sa kabuuan, o kahit na sa ganap na mga termino upang bawasan ang bahagi nito sa ilang mga sektor ng merkado. Ang pagtatakda ng gayong layunin ay hindi nangangahulugan na ang organisasyon ay nasa krisis. Halimbawa, pagkatapos ng mabilis na paglago batay sa pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya, maaaring may pangangailangan na bawasan.

Ang isang kawili-wiling tampok ng tatlong nakalistang layunin sa paglago ay madali nilang palitan ang bawat isa nang sunud-sunod, habang walang obligadong pagkakasunud-sunod ng mga layunin.

Pagtatakda ng layunin.

Ito ay sumusunod mula sa itaas na sa napapanahong pagpapatupad ng mga teoretikal na probisyon ng estratehikong pamamahala, ang pagtatatag ng mga layunin ng organisasyon ay nauuna sa isang estratehikong pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon, pagpaplano at pag-unlad ng misyon ng organisasyon.

Ang proseso ng pagtatakda ng mga layunin ng organisasyon ay isinasagawa sa dalawang yugto:

1) pagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan;

2) pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin.

Isaalang-alang ang nilalaman ng bawat yugto.

Pagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan. Sa yugtong ito, mahalagang matukoy kung alin sa malawak na hanay ng mga posibleng katangian ng organisasyon ang dapat i-target.

Ang buong hanay ng mga layunin ng organisasyon ay maaaring hatiin sa dalawang subset - mga madiskarteng layunin at layunin sa pagpapatakbo.

talahanayan 2

Ang mga madiskarteng layunin ay ang mga layunin ng pinakamataas na hierarchy at kumakatawan sa mga resulta ng estratehikong pagsusuri. Kapag naitatag ang mga ito, isinasaalang-alang ang limang mga salik na isinaalang-alang na, na binuo ni Kotler sa kanyang publikasyon na may kaugnayan sa pag-unlad ng misyon.

Kapag tinutukoy ang mga madiskarteng layunin ng organisasyon, isinasaalang-alang kung anong mga layunin ang mayroon ito sa mga nakaraang yugto ng pag-unlad at kung paano nakakatulong ang pagkamit ng mga layuning ito sa katuparan ng misyon ng organisasyon.

Ang mga halimbawa ng mga istratehikong layunin ay ibinigay sa Talahanayan 2. (p. 86). Pagkatapos tukuyin ang mga madiskarteng layunin, isang priyoridad ang itinalaga sa bawat isa sa kanila.

Tradisyonal na ginagamit ang tatlong antas na sistema ng mga priyoridad (p. 68):

1st level - pinakamainam na konsentrasyon ng mga mapagkukunan,

2nd level - isang sapat na minimum ng mga mapagkukunan,

3rd level na natitirang prinsipyo (kabilang ang pagtanggi na makamit ang layunin - ang kumpletong pagtigil ng mga indibidwal na programa at proyekto, atbp.).

Bilang resulta ng pamamahagi ng mga layunin para sa iba't ibang antas ng priyoridad, nakuha ang isang sistema ng mga target na priyoridad.

Ang sistema ng mga target na priyoridad ay idinisenyo upang dalhin ang mga estratehikong pangwakas na napiling mga layunin alinsunod sa aktwal na magagamit na mga pangunahing mapagkukunan ng organisasyon.

Sa prinsipyo, ang itinatag na sistema ng mga madiskarteng target na priyoridad at ang programa ng mga partikular na aksyon na nagsisiguro sa kanilang praktikal na pagpapatupad ay maaaring magsilbing pangunahing diskarte para sa anumang organisasyon.

Para sa isang bilang ng mga organisasyon, halimbawa, para sa maraming mga kinatawan ng mga maliliit na negosyo ng Russia, ang pagbuo at pagpapatupad ng mga diskarte sa format na ito ay maaaring sa pangkalahatan ay sapat at medyo epektibo.

Ang isa sa mga tagapagpahiwatig na nagsasalita ng propesyonalismo at kalidad ng isang tiyak na estratehikong pag-unlad ay dapat na ang invariance ng misyon at ang sistema ng mga priyoridad na may paggalang sa lahat ng mga sitwasyon ng hinaharap na binalak para sa organisasyon (, p. 87).

Pagkatapos magtakda at sumang-ayon sa mga pinuno ng organisasyon ng mga madiskarteng layunin, itinakda ang mga layunin sa pagpapatakbo. Para sa paghahambing, ipinapakita ng Talahanayan 2, kasama ang mga halimbawa ng mga madiskarteng layunin, mga halimbawa ng mga layunin sa pagpapatakbo. Pagkatapos

ang kahulugan ng mga layunin sa estratehiko at pagpapatakbo ay maaaring tukuyin ang mga panandaliang (taktikal) na layunin ng organisasyon.

Ang proseso ng paggana ng samahan ay bubuo sa paraang sa pagkamit, gayundin sa proseso ng pagkamit ng mga layunin sa estratehiko, pagpapatakbo at taktikal, ang mga bagong panandaliang layunin ay natutukoy, atbp. Kung ang mga layunin ay naitakda nang tama, ang prosesong ito ay hahantong sa sunud-sunod na pino na mga layunin sa pagpapatakbo at sa huli ay sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin.

Pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin. Kasama sa yugtong ito ang kahulugan ng mga naaangkop na layunin para sa lahat ng antas ng sistema ng pamamahala ng organisasyon. Kasabay nito, ang hierarchy ay dapat na binuo sa parehong pangmatagalan at panandaliang layunin.

Ang proseso ng agnas ng mga layunin ng mas mataas na antas at ang counter na proseso ng pagbabawas ng mga layunin ng mas mababang antas sa mga layunin ng mas mataas na antas, na hindi ibinubukod, ay nagpapahiwatig ng paglitaw ng isang puno ng mga layunin na may malinaw na relasyon sa layunin. (sa diwa na ang mga layunin ng mas mababang antas ng hierarchy ay kumikilos bilang paraan upang makamit ang mga layunin ng mas mataas). hierarchy level) tulad ng sa Fig. 1. Maaaring i-compile ang goal tree para sa anumang layunin: global, buwanan, taunang.

kanin. 1 Puno ng layunin.

Ang prinsipyo ng paghahati ng pangkalahatang layunin sa mga subgoal at mga gawain ay inilalarawan ng diagram na ipinapakita sa Fig. 2

kanin. 1 Pinababang puno ng layunin

Ang unang diskarte sa pagsusuri ng system, kung saan ang pagkakasunud-sunod, mga pamamaraan para sa pagbuo at pagsusuri ng mga priyoridad ng mga elemento ng mga istruktura ng layunin (tinatawag na "mga puno ng layunin" sa pamamaraan), ay ang paraan ng PATTERN (Pagpaplano ng Tulong sa Pamamagitan ng Teknikal na Pagsusuri ng Mga Numero ng Kaugnayan). Ang pamamaraan ng PATTERN ay binuo upang mapabuti ang kahusayan ng mga proseso ng paggawa ng desisyon sa larangan ng pangmatagalang siyentipiko at teknikal na oryentasyon ng isang malaking kumpanyang pang-industriya.

Ang kakanyahan ng pamamaraan ng PATTERN ay ang mga sumusunod. Batay sa mga nakabalangkas na layunin ng mga mamimili ng mga produkto ng kumpanya, ang isang puno ng mga layunin ay itinayo para sa panahon ng pagtataya. Para sa bawat antas ng puno ng layunin, maraming pamantayan ang ipinakilala. Sa pamamagitan ng peer review ang mga timbang ng pamantayan at mga koepisyent ng kahalagahan ay tinutukoy, na nagpapakilala sa kahalagahan ng kontribusyon ng mga layunin sa pagkamit ng pamantayan. Ang kahalagahan ng isang tiyak na layunin ay tinutukoy ng koepisyent ng ugnayan, na siyang kabuuan ng mga produkto ng lahat ng pamantayan at ang kaukulang mga koepisyent ng kahalagahan. Ang kabuuang link coefficient ng ilang layunin (na may kaugnayan sa pagkamit ng mas mataas na antas ng layunin) ay tinutukoy sa pamamagitan ng pagpaparami ng kaukulang link coefficient sa direksyon ng tuktok ng puno.

Ang unang pamamaraan, na nakabatay sa isang konseptong pilosopikal, ay isang pamamaraang batay sa dalawahang kahulugan ng A.I. Uemova, na binuo na may kaugnayan sa pagsusuri ng mga istruktura ng mga layunin at pag-andar ng mga control system ng B.D. Kosharsky.

A.I. Si Uyomov, na tinukoy ang sistema sa pamamagitan ng mga konsepto ng "mga bagay" (mga elemento), "mga katangian", "mga relasyon" (mga koneksyon), ay nagmungkahi ng isang dalawahang kahulugan, sa isang bersyon kung saan ang mga katangian ay nagpapakilala sa mga relasyon, at sa iba pa - "mga bagay" (mga bagay, elemento ng system) .

Ang una sa mga kahulugang ito ay ginagawang posible na ipahayag ang istraktura ng sistema sa pamamagitan ng pag-aari Q, na dapat bigyang-kasiyahan ng ugnayang bumubuo ng sistema R. Sa pangalawa (dalawahan sa una), sa kabaligtaran, ang ugnayang bumubuo ng sistema ay itinatag ng mga katangian ng mga bagay na bumubuo sa substrate ng system.

Sa mga gawa ng B.D. Kosharsky, ipinakita na ang mga kahulugang ito ay tumutugma sa dalawang paraan ng pagkatawan sa control system. Pamamaraan - bilang isang hanay ng mga bagay A, kung saan ang isang paunang natukoy na kaugnayan R na may mga nakapirming katangian QR ay natanto. Kung ang relasyon sa gulugod ay tinukoy sa oras, kung gayon ang representasyong ito ay tumutugma sa istruktura ng system ayon sa siklo ng pamamahala: pagpaplano, organisasyon, regulasyon, accounting, atbp. (ang hanay ng mga pag-andar ng siklo ng pamamahala ay nagbabago sa pag-unlad ng agham pang-ekonomiya at nakasalalay sa mga tiyak na kondisyon).

Factorial - bilang isang hanay ng mga bagay A na may paunang natukoy na pag-aari QA na may mga nakapirming relasyon sa pagitan ng R. Sa kasong ito, ang mga bahagi tulad ng pangunahing, pantulong na produksyon, nakapirming at nagtatrabaho na kapital, mapagkukunan ng paggawa, logistik at iba pang mga bagay sa pamamahala sa negosyo (ang kanilang hanay ay tinutukoy din ng mga partikular na kondisyon para sa paglalapat ng pamamaraan).

Sa paraang isinasaalang-alang, binibigyang diin ang pagpili ng isang tampok na istruktura para sa itaas na antas ng istraktura ng layunin, at ang kasunod na pag-istruktura ay isinasagawa ng mga espesyalista sa iba't ibang mga bagay sa pamamahala o pag-andar ng siklo ng pamamahala, na isinasaalang-alang ang kanilang intuwisyon at karanasan.

Ang sumusunod na pamamaraan ay batay sa konsepto ng isang sistema na isinasaalang-alang ang kapaligiran at pagtatakda ng layunin. Sa simula pa lang, inaanyayahan nito ang mananaliksik na magsagawa ng interaksyon ng system sa kapaligiran, na napakahalaga sa konteksto ng mga pagbabagong nagaganap sa system at nakakaapekto sa pakikipag-ugnayan nito sa mga nakapaligid na sistema. Isinasaalang-alang ng pamamaraan ang pangangailangan na baguhin ang mga layunin at pag-andar na may kaugnayan sa paglipat ng system sa paggawa ng mga bagong uri ng mga produkto ng pagtatapos, na isinasaalang-alang ang kanilang "cycle ng buhay".

Ang pangunahing tampok ng pamamaraan ay na nagpapatuloy ito mula sa kahulugan ng sistema ni V.N. Sagatovsky, na isinasaalang-alang ang konsepto ng layunin, at, dahil dito, ang proseso ng pagbuo ng layunin, na nangangailangan ng pagsusuri ng pakikipag-ugnayan ng system sa kapaligiran.

Upang ang hierarchy ng mga layunin sa loob ng organisasyon ay makuha ang lohikal na pagkakumpleto nito at maging isang tunay na instrumento sa pagtupad ng mga layunin ng organisasyon, dapat itong dalhin sa antas ng isang indibidwal na empleyado.

Sa kasong ito, isa sa pinaka mahahalagang kondisyon tagumpay ng organisasyon: ang bawat empleyado, kung baga, ay kasama sa pamamagitan ng kanyang mga personal na layunin sa proseso ng magkasanib na pagkamit ng layunin ng organisasyon, habang ang proseso ng pagtatakda ng mga layunin sa iba't ibang organisasyon ay nagaganap sa iba't ibang paraan (, p. 84).

Sa proseso ng pagtatakda ng mga layunin sa organisasyon kahalagahan ay may paraan ng pagtatalaga ng karapatang gumawa ng mga desisyon sa mga layunin ng iba't ibang hierarchical na antas.

Sa ilang mga organisasyon, ang pagtatakda ng layunin ay ganap o higit na sentralisado, habang sa ibang mga organisasyon ay maaaring mayroong kumpleto o halos kumpletong desentralisasyon. May mga organisasyong may intermediate na katangian ng pagtatakda ng mga layunin sa pagitan ng ganap na sentralisasyon at ganap na desentralisasyon.

Ang bawat isa sa mga pamamaraang ito ay may sariling mga pakinabang at disadvantages.

Kaya, sa kaso ng kumpletong sentralisasyon, ang lahat ng mga layunin ay tinutukoy sa pinakamataas na antas ng pamamahala ng organisasyon. Sa diskarteng ito, ang lahat ng mga layunin ay napapailalim sa isang solong oryentasyon, na isang tiyak na kalamangan. Kasabay nito, ang diskarte na ito ay may isang sagabal - sa mas mababang antas ay maaaring may pagtanggi sa ilang mga layunin at kahit na paglaban sa kanilang nakamit.

Sa kaso ng desentralisadong pagtatakda ng layunin, ang prosesong ito ay kinabibilangan ng nakatataas at mas mababang antas ng organisasyon, at dalawang pamamaraan ang maaaring gamitin.

Sa unang paraan, top-down ang proseso ng pagtatakda ng layunin.

Ang agnas ng mga layunin ay isinasagawa tulad ng sumusunod: ang bawat isa sa mas mababang antas ng organisasyon ay tumutukoy sa mga layunin nito, batay sa kung anong mga layunin ang itinakda sa mas mataas na antas.

Ipinapalagay ng pangalawang paraan na ang proseso ng pagtatakda ng layunin ay nagpapatuloy mula sa ibaba pataas. Sa kasong ito, ang mga mas mababang link ay nagtatakda ng mga layunin para sa kanilang sarili, na nagsisilbing batayan para sa pagtatakda ng mga layunin para sa kasunod, mas mataas na antas.

Sa parehong paraan, ang mapagpasyang tungkulin ay dapat na kabilang sa nangungunang pamamahala ng organisasyon.

Listahan ng mga mapagkukunan

1. Modular na programa para sa mga tagapamahala, module 4 // S. A. Popov. Madiskarteng pamamahala. M.: INFRA-M, 1999.

2. Vikhansky O. S. Madiskarteng pamamahala. M.: Gardarika, 2000

3. Kotler P. Pamamahala sa Marketing, 5th ed. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1970

4. A. I. Dolgov, E. A. Prokopenko Strategic management, Textbook. Moscow: Flinta, 2011

5. Alexandrov I.I., Pagpaplano ng aktibidad ng organisasyon, St. Petersburg: Avanta, 2008, 134 p.

6. Afonichkin A.I., Fundamentals of Management, St. Petersburg: Piter, 2007, 522 p.

7. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Strategic management, M.: Vuzovsky textbook, 2008, 192 p.

8. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Mga Batayan ng pamamahala: pagtuturo para sa mga unibersidad, Moscow: Center, 1998, 429 p.

9. Panin A.S., Pagpaplano sa isang organisasyon, M: Listahan, 2007, 97 p.

10. Elektronikong aklat-aralin, V. V. Abakumova, A. A. Golubeva, V. P. Kustareva, V. I. Podlesnykh, Yu.

Naka-host sa Allbest.ru

Mga Katulad na Dokumento

Mga katangian ng pangkalahatang layunin (misyon) ng organisasyon - isang pahayag na nagpapakita ng kahulugan ng pagkakaroon ng organisasyon, kung saan ang pagkakaiba sa pagitan ng organisasyong ito at ng mga katulad nito ay ipinakita. Pagpapasiya ng mga pangunahing pangangailangan ng mga mamimili, pagsusuri ng mga kadahilanan para sa pag-unlad ng misyon.

pagsubok, idinagdag noong 01/28/2010


Pag-unlad ng misyon ng organisasyon bilang isang mahalagang bahagi estratehikong pamamahala. Pagtukoy sa pagtitiwala ng mga layunin sa napiling misyon. Pagpapangkat (classification) ng mga layunin ng organisasyon ayon sa iba't ibang pamantayan. Pagsusuri ng konsepto ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin (mga resulta).

term paper, idinagdag noong 09/29/2010


Pagsusuri ng kasalukuyang diskarte ng organisasyon. Pagsusuri ng SWOT bilang batayan para sa estratehikong pagpaplano, pagtukoy ng mga lakas at mga kahinaan. Pagtukoy sa misyon at pangunahing layunin, pagpili ng uri ng diskarte at pagbibigay-katwiran dito. Pagsubaybay sa pagkamit ng mga layunin.

term paper, idinagdag 03/02/2014


Ang konsepto ng estratehikong pagpaplano at mga katangian ng mga pangunahing yugto nito. Kahulugan ng misyon at layunin ng organisasyon. Koleksyon ng impormasyon, pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya. Pagpili ng isang diskarte sa negosyo. Pagsusuri at kontrol ng estratehikong pag-unlad ng organisasyon.

thesis, idinagdag noong 01/28/2011


Ang konsepto ng organisasyon, ang kakanyahan at mga uri nito. Sistema ng mga layunin ng organisasyon. Mga misyon at layunin ng organisasyon, ang kanilang mga katangian at paglalarawan ng mga tampok. Pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon at mga pamamaraan para sa pagkamit ng mga ito. Pagtatakda ng layunin at kakanyahan. Ang halaga ng organisasyon.

pagsubok, idinagdag noong 01/30/2009


Ang konsepto at pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon, ang kanilang kahulugan at pag-andar. Theoretical at methodological aspeto ng pag-unlad ng mga layunin modernong organisasyon. Pagbuo ng isang puno ng mga layunin. Ang mga pangunahing problema ng pagbuo ng mga layunin ng organisasyon sa prisma ng estratehikong pamamahala.

term paper, idinagdag noong 03/25/2012


Ang konsepto ng diskarte at mga uri nito. Pagsusuri ng istruktura ng mga aktibidad ng organisasyon at mga kakumpitensya, pagguhit ng isang pagsusuri sa SWOT. Pagpapasiya ng misyon at pamantayan ng SMART sa pagbabalangkas ng mga pangunahing madiskarteng layunin ng samahan, pagbuo ng isang puno ng mga layunin.

term paper, idinagdag noong 04/23/2013


Ang madiskarteng pamamahala ng organisasyon, kahulugan ng misyon at layunin ng organisasyon. Pagsusuri ng proseso ng pagpili at pagpapatupad ng diskarte ng organisasyon. Ang kasaysayan ng pundasyon at pag-unlad ng JSC "Chebarkul Dairy Plant", mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa aktibidad ng negosyo.

term paper, idinagdag noong 05/21/2010


Pagbubuo ng diskarte, misyon at layunin ng organisasyon; komposisyon ng mga nakapirming asset, pagpapasiya ng istraktura ng produksyon. Pagpili ng strategic management system at tauhan. Pang-ekonomiyang pagbibigay-katwiran ng proyekto. Pagkalkula ng gastos sa produksyon, pagsusuri ng break-even.

term paper, idinagdag noong 12/01/2014


Ang mga pangunahing gawain ng estratehikong pamamahala. Mga katangian ng organisasyon, teknikal at pang-ekonomiyang mga tagapagpahiwatig ng mga aktibidad nito. Pagsusuri ng mga kadahilanan ng macro-environment at ang kapaligiran ng agarang kapaligiran. Pag-unlad ng misyon, mga halaga, diskarte at mga layunin ng organisasyon.

Ang layunin ay ang panghuling estado o ang nais na resulta na hinahangad na makamit ng pangkat ng trabaho.

Ang organisasyon ay palaging may kahit isang karaniwang layunin, na sinisikap makamit ng lahat ng miyembro ng kolektibong paggawa.

Ang mga organisasyong may maraming magkakaugnay na layunin ay tinatawag na mga kumplikadong organisasyon. Mahalaga na ang mga layunin na itinakda ng labor collective ay makatotohanan at makakamit.

Sa proseso ng pagpaplano, ang pamamahala ng organisasyon ay bumubuo ng mga layunin at ipinapaalam ito sa mga miyembro ng organisasyon. Lahat ng miyembro ng labor collective ay nakikibahagi sa pagbuo ng mga taktikal na layunin.

Ang mga layunin ay nagbibigay-katwiran sa dahilan ng pagkakaroon ng kumpanya.

Ang pamamaraan para sa magkasanib na pagtatakda ng layunin ay ang pangunahing motibo at coordinating force ng organisasyon, dahil bilang resulta nito, alam ng bawat miyembro ng organisasyon kung ano ang dapat niyang pagsikapan.

kanin. lima. Pamamaraan para sa magkasanib na kahulugan ng mga layunin ng organisasyon

Mga kinakailangan sa layunin:

1. Achievability - hindi dapat palakihin ang mga layunin;

2. pagtitiyak - ang mga layunin ay dapat na nakatali sa mga deadline;

3. pag-target - ang mga layunin ay dapat na nakatali sa mga tiyak na gumaganap;

4. flexibility - dapat suriin depende sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;

5. consistency - ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng ilang layunin at hindi sila dapat magkasalungat sa isa't isa;

6. acceptability - sa mga tuntunin ng tauhan.

Mga tampok ng mga layunin ng organisasyon:

™ Ang mga layunin na itinakda ng pamamahala ay ginagamit ng mga kumpanya upang magtakda ng mga pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng organisasyon, magbigay ng pangkalahatang patnubay para sa mga aktibidad.

™ Ang layunin ay maaaring ang pagkuha o ang pangangalaga ng ilang partikular na salik.

™ Ang mga layunin ay palaging nakabatay sa mga hypotheses sa pag-unlad sa hinaharap, kaya ang bisa ng mga ito ay nakasalalay sa katumpakan ng mga hypotheses na ito.

™ Kung mas malayo ang panahon ay isinasaalang-alang, mas mataas ang kawalan ng katiyakan ng hinaharap, mas marami pangkalahatang anyo mga layunin ay dapat itakda.

Pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon:

[ Ayon sa panahon ng pagkakatatag:

a) estratehiko;

b) taktikal;

c) pagpapatakbo.

a) pang-ekonomiya;

b) panlipunan;

c) organisasyon;

d) pampulitika;

e) siyentipiko.

[ Sa pagkakasunud-sunod ng priyoridad:

a) mataas na priyoridad;

b) priyoridad;

c) iba pa.

[ Sa pamamagitan ng repeatability:

isang permanente;

b) isang beses.

[ Ayon sa hierarchy:

a) ang layunin ng organisasyon;

b) mga layunin ng mga yunit ng istruktura.

[ Sa yugto ng siklo ng buhay:

a) disenyo at paglikha ng isang bagay;

c) kapanahunan;

d) pagkumpleto.

[ Ayon sa saklaw:

a) marketing;

b) produksyon;

c) makabagong;

d) pananalapi;

e) tauhan;

f) administratibo.

[ Miyerkules:

a) panloob;

b) panlabas.

[ Sa pamamagitan ng pagsukat:

a) dami;

b) kalidad.

Mga gawain ng organisasyon

Ang mga gawain ay mga layunin, ang pagkamit kung saan ay kanais-nais sa isang tiyak na oras sa loob ng panahon kung saan idinisenyo ang desisyon ng pamamahala.

Ang isang gawain ay isang layunin na nakatali sa oras.

Ang gawain ay isang itinakdang gawain o bahagi nito (mga operasyon, mga pamamaraan) na dapat tapusin nang maaga. itinatag na paraan sa loob ng paunang natukoy na mga takdang panahon.

Mula sa isang teknolohikal na pananaw, ang mga gawain ay itinalaga hindi sa isang empleyado, ngunit sa isang posisyon.

Alinsunod sa istraktura ng organisasyon, ang bawat posisyon ay itinalaga ng isang bilang ng mga gawain na itinuturing na isang kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.

kanin. 6. Pagkakaugnay ng mga posisyon, istraktura at layunin

Mga tampok ng gawain ng organisasyon:

› ang layunin ay nagsasaad ng mga agarang layunin ng organisasyon na maaaring mabilang;

› ang isang gawain ay kadalasang tinutukoy bilang isang iniresetang trabaho, isang serye ng mga trabaho na dapat tapusin sa loob ng isang tinukoy na takdang panahon;

› Mula sa teknikal na pananaw, ang mga gawain ay itinalaga hindi sa empleyado, ngunit sa kanyang posisyon. Ang bawat posisyon ay may kasamang bilang ng mga gawain na itinuturing na isang kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.

L gumana sa mga tao - ang gawain ng master;

L gumana sa mga bagay - ang gawain ng manggagawa sa tindahan;

L gumana sa impormasyon - ang gawain ng ingat-yaman.

Misyon ng organisasyon

Ang misyon ng isang organisasyon ay ang pagpapahayag ng pilosopiya at raison d'être ng organisasyon; ito ang pangunahing ideya ng buong organisasyon.

Mga Tampok ng Misyon:

III sa misyon, ang katayuan ng negosyo ay karaniwang detalyado, ang mga prinsipyo ng trabaho nito, mga pahayag at intensyon ng pamamahala ay ipinahayag, ang kahulugan ng pinakamahalagang katangian ng organisasyon ay ibinigay;

III misyon ay hindi dapat nakasalalay sa kasalukuyang estado ng organisasyon, mga anyo at pamamaraan ng gawain nito. Sa pangkalahatan, ito ay nagpapahayag ng pagnanais sa hinaharap, na nagpapakita kung saan ang mga pagsisikap ay itutungo at kung anong mga halaga ang magiging priyoridad;

Ш sa misyon ay hindi kaugalian na ipahiwatig ang kita bilang pangunahing layunin, kahit na ang kita ay isang kadahilanan sa pagtukoy sa paggana ng negosyo. Malaking nililimitahan ng tubo bilang isang misyon ang hanay ng mga landas sa pag-unlad at direksyon na isinasaalang-alang ng mga organisasyon, at maaaring humantong sa hindi mahusay na trabaho;

III na misyon ay binuo ng nangungunang pamamahala, na ganap na responsable para sa pagpapatupad nito sa pamamagitan ng pagtatakda at pagpapatupad ng mga layunin ng organisasyon;

Ang pangunahing punto ay ang sagot sa tanong: ano ang pangunahing layunin ng organisasyon?

Mga pormal at impormal na organisasyon

Sa bawat kolektibong gawain, kasama ang pormal (opisyal) na istruktura ng mga relasyon, mayroon ding impormal (impormal) na relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng pangkat.

Ang mga opisyal na relasyon ay kinokontrol ng naaangkop na mga instrumento, mga order, mga tagubilin, habang ang mga hindi opisyal ay hindi kinokontrol ng sinuman o anumang bagay. Samakatuwid, ang proseso ng pamamahala ay tumutukoy sa paglikha at pagpapatakbo ng isang pormal na organisasyon. Ngunit sa loob ng anumang pormal na organisasyon, mayroon ding mga impormal na organisasyon na, sa isang tiyak na lawak, nakakaimpluwensya sa patakaran ng pormal na organisasyon. Ito ay dahil sa katotohanan na ang bawat miyembro ng kolektibong paggawa ay sabay-sabay na nabibilang sa maraming grupo.

Kaya ang pormal na organisasyon ay pamayanang panlipunan, na binubuo ng isang grupo ng mga tao na ang mga aktibidad ay sinasadyang pinagsama-sama upang makamit ang isang karaniwang layunin o sistema ng mga layunin.

Mga kinakailangan para sa isang pormal na organisasyon:

4. pormal na pagpaparehistro.

Mga impormal na organisasyon - mga pangkat na kusang lumitaw, at kung saan ang mga tao ay pumasok sa mga relasyon sa isa't isa nang regular.

Ang mga relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng grupo ay nabuo batay sa personal na pakikiramay. Ang mga miyembro ng grupo ay konektado sa pamamagitan ng pagkakapareho ng mga pananaw, hilig at interes. Walang listahan ng mga miyembro ng koponan, mga indikasyon ng mga responsibilidad, mga napagkasunduang tungkulin.

Ang mga impormal na organisasyon ay maaaring magkapareho at magkaiba sa mga pormal na organisasyon sa parehong oras. Samakatuwid, maaari nating makilala ang mga tampok na nagpapakilala sa mga impormal na organisasyon:

1) panlipunang kontrol: ang mga impormal na organisasyon ay gumagamit ng panlipunang kontrol sa kanilang mga miyembro. Ito ang pagtatatag at pagpapalakas ng mga pamantayan - mga pamantayan ng grupo ng katanggap-tanggap at hindi katanggap-tanggap na pag-uugali. Ang mga lumalabag sa mga pamantayang ito ay napapailalim sa pagbubukod. Ang tagapamahala sa bagay na ito ay dapat magkaroon ng kamalayan na ang panlipunang kontrol na isinasagawa ng impormal na organisasyon ay maaari positibong impluwensya upang makamit ang mga layunin ng pormal na organisasyon;

2) paglaban sa pagbabago: sa mga impormal na organisasyon ay palaging may posibilidad na labanan ang pagbabago. Ito ay dahil ang mga pagbabago ay maaaring magdulot ng banta sa patuloy na pag-iral ng isang impormal na organisasyon;

3) mga impormal na pinuno: ang mga impormal na organisasyon ay mayroon ding sariling mga pinuno. Ang kanilang pagkakaiba ay nakasalalay sa katotohanan na ang pinuno ng isang pormal na organisasyon ay may suporta sa anyo ng mga opisyal na kapangyarihan na ipinagkatiwala sa kanya at kumikilos sa isang tiyak na functional na lugar na itinalaga sa kanya.

kanin. walo. Ang mekanismo ng pagbuo ng mga pormal at impormal na organisasyon

Mga kinakailangan para sa isang impormal na organisasyon:

1. ang pagkakaroon ng hindi bababa sa dalawang tao na itinuturing na bahagi ng grupong ito;

2. ang pagkakaroon ng min one public kapaki-pakinabang na layunin, na tinatanggap bilang karaniwan ng lahat ng miyembro ng grupo;

3. ang pagkakaroon ng mga miyembro ng grupo na sadyang nagtutulungan upang makamit ang isang layunin na makabuluhan sa lahat;

4. walang pormal na pagpaparehistro.

Dibisyon ng managerial labor

Managerial na gawain - view panlipunang paggawa, na ang pangunahing gawain ay tiyakin ang may layunin, magkakaugnay na mga aktibidad ng parehong indibidwal na kalahok sa magkasanib na proseso ng paggawa, at mga kolektibong paggawa sa kabuuan.

Ang dibisyon ng paggawa ng mga tagapamahala ay ang pagdadalubhasa ng mga empleyado ng managerial sa pagganap ng ilang mga uri ng mga aktibidad, ang delimitasyon ng mga kapangyarihan, mga karapatan at mga lugar ng responsibilidad, batay sa kung saan ang problema ng pagtaas ng pagiging epektibo ng gawain ng mga tagapamahala ay nalutas. .

Mayroong mga dibisyon ng paggawa:

§ pahalang o functional - ito ay ang paghahati ng lahat ng gawain sa mga bahaging bumubuo nito, ibig sabihin, ang paghahati ng pangkalahatang proseso ng produksyon sa isang pribado, tuluy-tuloy na pagsusuri ng iba't ibang uri aktibidad sa paggawa na may espesyalisasyon ng produksyon at performers. Ang functional na dibisyon ng paggawa ay batay sa pagbuo ng mga grupo ng mga manggagawa sa pamamahala na gumaganap ng parehong mga tungkulin sa pamamahala (pagpaplano, organisasyon, pagganyak, kontrol). Alinsunod dito, ang mga espesyalista na nakikitungo sa kanilang mga partikular na isyu ay lumilitaw sa administrative apparatus;

§ patayo o istruktura - nagmumula sa mga katangian ng pinamamahalaang bagay bilang istraktura ng organisasyon, sukat, mga lugar ng aktibidad, industriya, pagtitiyak ng teritoryo. Dahil sa iba't ibang mga kadahilanan na nakakaapekto sa paghihiwalay ng istruktura, ito ay tiyak sa bawat organisasyon;

§ kwalipikasyon sa bokasyonal - ay batay sa katotohanan na kapag tinutukoy ang mga uri ng aktibidad sa paggawa, nagpapatuloy sila mula sa pagiging kumplikado ng trabaho at ang mga kwalipikasyon na kinakailangan para sa kanilang pagganap. Ang dibisyon ng paggawa na ito ay hindi dapat lumabag sa prinsipyo na walang mataas na bihasang manggagawa ang dapat gumawa ng trabaho na kayang gawin ng isang manggagawang mas mababa ang kasanayan. Ang paglabag sa prinsipyong ito ay humahantong sa pag-aaksaya ng yamang tao. Magtalaga ng mga tagapamahala (paggawa ng desisyon, organisasyon ng kanilang pagpapatupad), mga espesyalista (disenyo at pagbuo ng mga solusyon), mga empleyado ( Suporta sa Impormasyon proseso).

Pahalang na dibisyon ng paggawa - ang trabaho ay ipinamamahagi sa mga kalahok sa proseso ng paggawa sa isang propesyonal na batayan. Ang kahusayan ng paggawa, ang personal na kontribusyon sa paggawa ng mga tagapalabas ay depende sa kung gaano ganap at kalalim ang mga kwalipikasyon ay isinasaalang-alang. Sa bawat antas ng pamamahala, ang isang tiyak na halaga ng trabaho sa mga function ng pamamahala ay ibinigay. Ang isang mas malalim na dibisyon ay nagsasangkot ng pagdadalubhasa sa mga pangunahing subsystem ng negosyo (mga tauhan, pananalapi, marketing, produksyon ...).

Vertical division of labor - binuo sa paglalaan ng tatlong antas ng pamamahala:

v grassroots - mga tagapamahala na may mga manggagawa sa kanilang subordination, pangunahin na gumaganap ng trabaho. Pamahalaan ang mga pangunahing yunit bilang brigada, shift, seksyon;

v medium - may 50 - 60% ng kabuuang bilang ng managerial personnel; kabilang ang mga tagapamahala na responsable para sa pag-unlad ng proseso ng produksyon sa mga departamento. Kabilang dito ang mga tagapamahala ng punong-tanggapan at mga serbisyong gumagana ng kagamitan sa pamamahala ng kumpanya, mga sangay, departamento nito, pati na rin ang pamamahala ng mga industriya ng auxiliary at serbisyo, mga target na programa at proyekto;

v mas mataas - may 3 - 7% ng bilang ng mga tauhan ng managerial; ang pangangasiwa ng negosyo, na nagsasagawa ng pangkalahatang estratehikong pamamahala ng samahan, ang mga functional at produksyon at pang-ekonomiyang complex nito.

Direktor, ang kanyang mga kinatawan (diskarte, layunin, pamamahagi ng kita)

Mga pinuno ng mga tindahan, pinuno ng mga departamento (panloob na kapaligiran ng organisasyon)

Mga pinuno ng mga shift at departamento (organisahin ang gawain ng mga manggagawa)

Ang istraktura ng organisasyon ng negosyo

Ang istraktura ng organisasyon ay isang hanay ng mga yunit ng negosyo na gumaganap ng mga function ng pamamahala at ang kanilang mga relasyon. Ito ay isang hanay ng mga link sa pamamahala na matatagpuan sa mahigpit na subordination at nagbibigay ng ugnayan sa pagitan ng kontrol at mga pinamamahalaang sistema.

Ang istraktura ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga layunin at layunin ng pamamahala sa pagitan ng mga departamento at empleyado ng organisasyon. Mula sa posisyong ito, ang istraktura ng organisasyon ay isang anyo ng dibisyon at kooperasyon. mga aktibidad sa pamamahala sa loob kung saan mayroong isang proseso ng pamamahala na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang istraktura ng pamamahala ay kinabibilangan ng lahat ng mga layunin na ibinahagi sa iba't ibang mga link, ang mga link sa pagitan ng kung saan ay nagbibigay ng koordinasyon para sa kanilang pagpapatupad.

Ang enterprise management apparatus ay kinabibilangan ng mga line manager ayon sa mga antas ng pamamahala (director, foreman, shift foreman) at mga tauhan ng functional units (mekaniko, abogado, technologist, ekonomista, bawat isa ay responsable para sa isang function).

Mga elemento ng istraktura ng organisasyon:

Ш management worker - isang taong gumaganap ng isang partikular na function ng pamamahala;

III katawan ng pamamahala - isang pangkat ng mga empleyado na konektado sa pamamagitan ng ilang mga relasyon at binubuo ng mga pangunahing grupo;

III pangunahing pangkat - isang pangkat ng mga manggagawa sa pamamahala na may isang karaniwang pinuno, ngunit walang mga subordinates.

Mga link sa istruktura ng pamamahala:

1. pahalang - nasa likas na katangian ng koordinasyon at isang antas;

2. patayo - mga link ng subordination, lumitaw kapag mayroong ilang mga antas ng pamamahala:

§ Ang mga linear na koneksyon ay nangangahulugan ng pagpapasakop sa mga tagapamahala ng linya, ibig sabihin, sa lahat ng mga isyu sa pamamahala;

§ functional - nagaganap kapag isinailalim ang isang partikular na grupo ng mga problema sa isang functional manager.

Mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon:

* ang istraktura ng pamamahala ay dapat sumasalamin sa mga layunin at layunin ng kumpanya. maging subordinate sa produksyon at magbago kasama nito;

* dapat sumasalamin sa functional division ng paggawa at ang saklaw ng awtoridad ng mga empleyado ng pamamahala; ang huli ay tinukoy ng mga patakaran, pamamaraan, tuntunin at paglalarawan ng trabaho at sa pangkalahatan ay pinalawak. Patungo sa mas mataas na antas ng pamamahala;

* ang mga kapangyarihan ng mga tagapamahala ay nililimitahan ng mga salik sa kapaligiran, ang antas ng kultura at mga oryentasyon ng halaga, tinatanggap na mga tradisyon at pamantayan;

* Mahalagang ipatupad ang prinsipyo ng pagsusulatan sa pagitan ng mga tungkulin at kapangyarihan, sa isang banda, at mga kwalipikasyon at antas ng kultura, sa kabilang banda.

Ang isang organisasyon, ayon sa kahulugan, ay isang pangkat ng mga tao na may mga karaniwang layunin. Ang organisasyon ay makikita bilang isang paraan sa isang layunin na nagbibigay-daan sa mga tao na gawin kung ano ang hindi nila maaaring gawin nang paisa-isa.

Mga layunin ay ang mga huling estado ng system kasong ito organisasyon at mga elemento nito) na sinisikap makamit ng grupo sa pamamagitan ng pagtutulungan. Sa proseso ng pagpaplano, ang pamamahala ay bumubuo ng mga layunin at ipinapaalam ang mga ito sa mga miyembro ng organisasyon. Ang prosesong ito ay isang makapangyarihang mekanismo ng koordinasyon dahil binibigyang-daan nito ang mga miyembro ng organisasyon na malaman kung ano ang dapat nilang pagsikapan.

Ang isang organisasyon ay maaaring magkaroon ng iba't ibang layunin; lalo na para sa mga organisasyon iba't ibang uri. Halimbawa, ang mga organisasyong nagnenegosyo ay pangunahing nakatuon sa paglikha ng ilang partikular na produkto o serbisyo sa loob ng mga partikular na limitasyon - sa mga tuntunin ng mga gastos at kita. Ang kanilang gawain ay makikita sa mga layunin tulad ng kakayahang kumita (kakayahang kumita) at pagiging produktibo. Ang mga ahensya ng gobyerno, mga non-profit na institusyong pang-edukasyon at siyentipiko, mga ospital ay hindi naghahangad na kumita. Ngunit nag-aalala sila tungkol sa mga gastos. At ito ay makikita sa isang hanay ng mga layunin na binuo bilang ang pagkakaloob ng mga partikular na serbisyo sa loob ng ilang mga limitasyon sa badyet. Gayunpaman, ang pinagbabatayan na mga konseptong etikal, kasama ng isang malakas na pakiramdam ng panlipunang responsibilidad, ay kadalasang pilosopiya ng mga partikular na organisasyon sa halip na ang kanilang likas na katangian bilang mga organisasyong para sa kita o hindi pangkalakal.

Ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad na ito ay lumalawak pa dahil ang malalaking organisasyon ay may maraming layunin. Upang makatanggap, halimbawa, ng kita, ang isang negosyo ay dapat magbalangkas ng mga layunin sa mga lugar tulad ng bahagi ng merkado, pag-unlad bagong produkto, kalidad ng mga serbisyo, pagsasanay at pagpili ng mga pinuno at maging ang responsibilidad sa lipunan - iyon ay, sa bawat functional na lugar na nabanggit sa itaas. Ang mga non-profit na organisasyon ay mayroon ding iba't ibang mga layunin, ngunit malamang na sila ay maglagay ng higit na diin sa panlipunang responsibilidad. Ang oryentasyong batay sa layunin ay lumaganap sa lahat ng kasunod na desisyon sa pamamahala.

Kaya, ang anumang organisasyon ay nagtatakda mismo ng isang hanay ng mga layunin, naiiba sa kahalagahan, ang tiyempo ng kanilang tagumpay at ang saklaw ng mga tauhan na kasangkot sa kanilang tagumpay. Ang ilang mga layunin ay itinakda para sa buong organisasyon sa kabuuan at halos lahat ng magagamit na mapagkukunan ay ginugugol sa kanilang tagumpay. Ang iba ay tinukoy lamang para sa ilang functional na lugar, ang iba - para sa isang partikular na tao o isang partikular na grupo ng mga tao.

Samakatuwid, ang buong iba't ibang mga layunin, bilang panuntunan, ay nahahati sa apat na kategorya ayon sa antas ng saklaw ng layunin ng mga tauhan ng organisasyon at ang abot-tanaw kung saan natutukoy ang mga layuning ito.

Ang unang kategorya ay kinabibilangan lamang ng isang layunin, na tinatawag na misyon ng organisasyon. Misyon- Ito ang pangunahing pangkalahatang layunin ng organisasyon, isang malinaw na ipinahayag na dahilan para sa pagkakaroon nito. Ang lahat ng iba pang mga layunin ay binuo para sa pagpapatupad ng misyong ito.

Ang kahalagahan ng isang misyon na pormal na ipinahayag at epektibong ipinakita sa mga tao ng isang organisasyon ay hindi maaaring labis na ipahayag. Ang mga layunin na binuo sa batayan nito ay nagsisilbing pamantayan para sa buong kasunod na proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Kung hindi alam ng mga pinuno kung ano ang pangunahing layunin ng kanilang organisasyon, hindi ito magkakaroon ng lohikal na panimulang punto para sa pagpili ng pinakamahusay na alternatibo.

Kung walang pagtukoy sa misyon bilang isang patnubay, ang mga pinuno ay magkakaroon lamang ng kanilang mga indibidwal na halaga bilang batayan sa paggawa ng mga desisyon. Ang resulta ay maaaring isang malaking pagkalat ng pagsisikap sa halip na ang pagkakaisa ng layunin na mahalaga sa tagumpay ng organisasyon. Hindi nakakagulat na ang mga pambihirang matagumpay na organisasyon tulad ng IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak, at Harvard University ay may pormal at malinaw na pahayag ng misyon.

Ang isang halimbawa ay ang pahayag ng misyon ng isa sa pinakamalaki mga institusyong pinansyal USA sa Son Banks: “Ang misyon ng Son Banks ay tumulong pag-unlad ng ekonomiya at ang kapakanan ng mga komunidad na pinaglilingkuran ng kumpanya sa pamamagitan ng pagbibigay sa mga mamamayan at negosyo ng mga de-kalidad na serbisyo sa pagbabangko sa paraang at sa lawak na naaayon sa mataas na propesyonal at etikal na pamantayan, na tinitiyak ang isang patas at naaangkop na pagbabalik sa mga shareholder ng kumpanya at patas. paggamot sa mga empleyado ng kumpanya.

Ang misyon ng sikat na Hapones Sony Ang korporasyon ay, sa pamamagitan ng mga high-tech na pag-unlad, mga aktibidad sa pagbabago sa larangan ng produksyon at organisasyon ng isang malapit na kolektibong paggawa upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga customer sa isang pandaigdigang saklaw.

Sa pamamagitan ng pagtingin sa misyon ng kumpanya sa mga tuntunin ng pagtukoy sa mga pangunahing pangangailangan ng customer at mabisang pagtugon sa mga ito, ang pamamahala ay aktwal na lumilikha ng mga customer upang mapanatili ang organisasyon sa hinaharap. Kung gagawin ng isang negosyo ang misyon ng paglikha ng mga customer, kikita rin ito ng mga kita na kailangan nito upang mabuhay, basta't hindi maiiwasan ang masamang pamamahala sa misyon na iyon. Katulad nito, kung ang isang non-profit o pampublikong organisasyon ay patuloy na nagtatrabaho upang matugunan ang mga pangangailangan ng base ng mga mamimili nito, dapat itong makatiyak na makakatanggap ng suporta na kailangan nito upang ipagpatuloy ang mga aktibidad nito.

Kaya, tulad ng nabanggit na, ang misyon ay ang pangunahing pangkalahatang layunin ng organisasyon. Para sa pagpapatupad nito, sa katunayan, ang organisasyon mismo ay umiiral. Ang aktibidad ng bawat miyembro ng organisasyon ay pangunahing naglalayon sa pagsasakatuparan ng misyon nito.

Iba pa karaniwang layunin, maliban sa misyon, bumuo ng pangalawang kategorya ng mga layunin. Hindi tulad ng misyon, ang mga layunin ng kategoryang ito, bagama't binuo para sa organisasyon sa kabuuan, ay may malinaw na functional focus. Tulad ng misyon, ang mga ito ay binuo para sa pangmatagalan, ngunit sa parehong oras, sila ay kinakailangang naka-link sa mga magagamit na mapagkukunan at may isang malinaw na oryentasyon sa oras, ang forecasting horizon (iyon ay, para sa bawat layunin ay dapat itong matukoy ng anong tagal ng panahon, sa petsa kung kailan makakamit ang layuning ito).

Ang mga pangkalahatang layunin ay itinakda para sa bawat functional area, gayunpaman, ang listahan ng mga naturang functional na lugar ay maaaring iba. Samakatuwid, ang bawat partikular na organisasyon ay bumubuo ng sarili nitong hanay ng mga pangkalahatang layunin. Ang mga ito ay binuo para sa bawat aktibidad na pinaniniwalaan ng kumpanya na mahalaga at ang pagganap na nais nitong obserbahan at sukatin.

Halimbawa, ang mga pangkalahatang layunin sa marketing ay maaaring pataasin ang bahagi ng merkado sa isang tiyak na porsyento sa loob ng isang partikular na panahon, upang magbenta ng isang tiyak na halaga ng isang produkto, upang maabot ang isang partikular na audience ng consumer (muli, sa loob ng isang malinaw na tinukoy na yugto ng panahon), atbp. . Ang mga pangkalahatang layunin sa pamamahala ng tauhan ay maaaring ipahayag sa ganoong paraan mga tagapagpahiwatig ng dami, bilang ang bilang ng pagliban, pagkahuli, bilang ng oras bokasyonal na pagsasanay, sahod, atbp.

Ang ikatlong kategorya ng mga layunin ay tiyak na mga layunin, na binuo ayon sa mga pangunahing uri at lugar ng aktibidad sa loob ng balangkas ng mga pangkalahatang layunin para sa bawat functional na lugar. Mayroong ilang mga inilapat na pagkakaiba sa pagitan ng pangkalahatan at partikular na mga layunin, na humantong sa kanilang paglalaan sa isang hiwalay na kategorya. Una, ang mga tiyak na layunin ay binuo, bilang panuntunan, para sa isang mas maikling panahon kaysa sa pangkalahatan. Pangalawa, sa loob ng balangkas ng bawat pangkalahatang layunin, maraming mga partikular na layunin ang binuo, at kung ang mga karaniwang layunin ay itinakda para sa bawat functional area sa kabuuan, at madalas na maraming functional na lugar ang kasangkot sa pagkamit ng mga ito, kung gayon ang mga indibidwal na yunit sa loob ng isang functional area ay nakikibahagi. sa pagpapatupad ng mga tiyak na layunin. Ang pagkamit ng mga tiyak na layunin ng lahat ng functional unit ay nagsisiguro sa pagkamit ng isang karaniwang layunin.

Ang mga partikular na layunin ay maaaring may dalawang uri. Ang ilan ay mga detalye ng mga pangkalahatang layunin (o iba pang mas mataas na antas na partikular na mga layunin), habang ang iba ay katumbas na pamantayan para sa pagkamit ng mga layuning iyon. Halimbawa, sa loob ng balangkas ng naturang pangkalahatang layunin bilang pagtaas ng bahagi ng isang negosyo sa merkado ng mga produktong kosmetiko sa Ukraine sa simula ng susunod na taon, ang mga sumusunod na tiyak na layunin ay maaaring mabuo: "Pagtaas sa bahagi ng isang negosyo sa ang merkado ng mga produktong kosmetiko sa rehiyon ng Lugansk ng 8% sa Oktubre 1 oras ng pagsasahimpapawid ng advertising ng mga produkto ng kumpanya sa pambansang telebisyon ng Ukrainian ng 20% ​​hanggang Setyembre 1 ng kasalukuyang taon. Sa unang kaso, ang partikular na layunin ay isang detalye ng pangkalahatang layunin, at sa pangalawang kaso, ito ay isa sa mga pamantayan para makamit ito.

Ang mga layunin ng mga departamento sa iba't ibang organisasyon na may magkatulad na aktibidad ay magiging mas malapit sa isa't isa kaysa sa mga layunin ng mga departamento ng parehong organisasyon na nakikibahagi sa iba't ibang aktibidad. Halimbawa, ang mga layunin ng departamento ng marketing ng Sony ay magiging mas malapit sa mga layunin ng departamento ng marketing ng Proctor & Gamble kaysa sa mga layunin ng sariling departamento ng produksyon ng Sony, at maaaring, sabihin, isang 15% na pagtaas sa audience ng consumer sa susunod na taon.

Dahil sa mga pagkakaiba sa mga tiyak na layunin ng mga yunit, ang pamamahala ay dapat gumawa ng mga pagsisikap na i-coordinate ang mga ito. Ang pangunahing gabay na sandali sa kasong ito ay dapat isaalang-alang ang pangkalahatang mga layunin ng organisasyon. Ang mga layunin ng mga kagawaran ay dapat gumawa ng isang tiyak na kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng buong organisasyon, at hindi sumasalungat sa mga layunin ng iba pang mga departamento.

Ang ikaapat at huling kategorya ng mga layunin ay mga layunin. Gawain ay isang panandaliang layunin na mahigpit na limitado sa oras at iba pang mapagkukunan at isinasagawa ng isa o higit pang partikular na miyembro ng organisasyon sa isang paunang natukoy na paraan. Ang paglitaw ng mga gawain ay nauugnay sa pagpapalalim ng dibisyon ng paggawa sa organisasyon at ang paglitaw ng pagdadalubhasa ng mga indibidwal na manggagawa sa loob ng parehong yunit. Mula sa makasaysayang pananaw, ang mga pagbabago sa kalikasan at nilalaman ng mga gawain ay malapit na nauugnay sa ebolusyon ng espesyalisasyon. Ang espesyalisasyon sa gawain ay nagpapataas ng kita dahil ang pagtaas ng produktibidad ay nakakabawas sa mga gastos sa produksyon. Mula sa isang teknikal na pananaw, ang mga gawain ay itinalaga hindi sa empleyado, ngunit sa kanyang posisyon. Alinsunod sa tinatanggap na istraktura ng organisasyon, ang bawat posisyon ay may kasamang ilang mga gawain na itinuturing na isang kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon (higit pa sa ibaba).

Ang lahat ng mga gawain ng organisasyon ay naglalayong magtrabaho kasama ang mga mapagkukunan at, alinsunod dito, ay nahahati sa ilang mga kategorya. Ito ay trabaho sa mga tao (human resources), kapital (financial resources), mga bagay (material resources) at impormasyon ( mapagkukunan ng impormasyon). Halimbawa, sa isang ordinaryong linya ng pagpupulong ng pabrika, ang gawain ng mga tao ay binubuo ng pagtatrabaho sa mga bagay. Ang gawain ng master ay pangunahing magtrabaho sa mga tao.

Upang mas maunawaan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng misyon, pangkalahatan, tiyak na mga layunin at layunin, ipinapakita ng Talahanayan 2 ang kanilang mga pangunahing tampok.

Talahanayan 1 Mga katangian ng mga layunin ng organisasyon

KATANGIANMISYONKARANIWANG LAYUNINTIYAK NA MGA LAYUNINMGA GAWAIN

1. Sa pamamagitan ng mga antas ng pamamahala
1. Organisasyon sa kabuuan	Nag-iisang misyon nang walang katapusan	Maramihang pangmatagalang layunin
2. Functional na lugar		Isang karaniwang layunin o bahagyang nakamit ng ilang layunin	Maraming mga layunin sa katamtaman at maikling termino
3. Dibisyon			Isa o higit pang mga layunin, kadalasang panandalian	Maramihang mga gawain para sa mga indibidwal na manggagawa o grupo
4. Manggagawa o maliit na grupo				Isa o higit pang mga kaugnay na gawain
2. Sa pamamagitan ng mga elemento ng katangian
1. Horizon sa pagtatakda ng layunin	Hindi determinado	Pangmatagalan at katamtamang termino	Katamtaman at maikling termino	Maikli
2. Antas ng katiyakan sa pagpapatupad	Organisasyon sa kabuuan	Isa o higit pang mga functional na lugar	Isa o higit pang mga departamento	Indibidwal na manggagawa o maliit na grupo
3. Ang bilang ng mga layunin na itinakda sa isang tiyak na punto ng oras	Isa para sa buong organisasyon	Isa para sa isang functional na lugar o marami para sa maraming lugar	Isa para sa isang dibisyon o marami para sa ilang dibisyon	Isa para sa isang empleyado o marami para sa isang maliit na grupo
4. Bilang ng mga target na antas	Isa para sa buong organisasyon	Marami para sa organisasyon at isa para sa functional area	Marami para sa functional area at isa para sa division	Marami para sa isang departamento o maliit na grupo at isa para sa isang partikular na manggagawa