Скачать готовую бизнес стратегию компании. Эталонные бизнес-стратегии, подходящие для развития любого предпринимательства. Слияние и поглощение
Читайте также
– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.
Главные элементы каждой стратегии
Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:
Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:
- миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
- организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
- преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
- продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
- рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
- ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
- слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
- тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
- корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.
Как правильно выработать стратегию
При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:
- проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
- проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
- разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
- выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
- приступить к реализации стратегии;
- постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.
Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.
Основные виды и типы
Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:
Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:
- концентрированного роста;
- интегрированного роста;
- диверсифицированного роста;
- сокращения.
Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.
Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:
- усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
- развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
- развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
- Стратегия интегрированного роста
Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:
- обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
- прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
- Стратегия диверсифицированного роста
Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:
- центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
- горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
- конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.
К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.
Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:
- ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
- «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
- сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
- сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.
При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.
Стратегическое планирование по-восточному
В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.
Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.
При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.
Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.
Основные виды стратегий в кризис
Маркидес считает, что новые стратегические позиции появляются постоянно . По его мнению, «новая стратегическая позиция - это просто новое жизнеспособное сочетание кто-что-как»: это может быть новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ в распределении или производстве продукта (новое «как»).
В качестве примера реализации такого подхода он приводит партнерство Edward Jones со штаб-квартирой в Сент-Луисе (штат Миссури).
Новая стратегия позволила фирме развиваться со сверхъестественной скоростью: с 1981 года Edward Jones ежегодно расширялась на 15%, не делая при этом никаких приобретений.
«Мы выбираем индивидуальных, а не институциональных клиентов, - объяснили автору свой подход руководители фирмы. - Мы покупаем надежные ценные бумаги и долго храним их, вместо того чтобы пытаться максимально увеличить комиссионные от сделок. Вместо больших контор в крупных городах у нас маленькие офисы в небольших населенных пунктах, чтобы клиенту было удобно. Обслуживаются наши офисы одним человеком».
Поиск средств и возможностей стратегии бизнеса
Очень важен в этом контексте пункт поиска средств и возможностей для достижения стратегии. Исследователи, изучающие предпосылки создания фирмы, используют термин «стратегические активы» для обозначения навыков, ресурсов, активов и компетенций, имеющих ценность.
По своим характеристикам любой стратегический актив :
а) редок (недоступен конкурентам);
б) его нелегко скопировать;
в) его непросто заменить (Pepsi и другие конкуренты, выпускающие безалкогольные напитки, не могут скопировать или найти замену бренду Coca-Cola, и этот актив дает компании устойчивое преимущество).
Но, изначального стратегического актива мало - нужно его постоянно пополнять. Один из способов пополнения - непрерывное обучение (фирма должна не только обучаться, но также сознательно использовать результаты этого процесса для снижения затрат и увеличения эффективности ).
Второй способ - использование компетенций фирмы для более быстрого и дешевого создания новых активов по сравнению с конкурентами. Третий способ формирования стратегических активов и способностей состоит в использовании стратегической лестницы.
Имеется в виду, что после постановки грандиозной итоговой цели компании необходимо выстроить схему развития путем «обратного отсчета» (не намечать планы, исходя из текущей ситуации, а определять промежуточные пункты до финальной задачи).
По Маркидесу, формирование стратегической лестницы включает три этапа:
- Разработка общей стратегической цели фирмы.
- Отталкиваясь от этой долгосрочной цели, следует разработать средне- и краткосрочные задачи, которые необходимо решить на пути к ее достижению.
- Исходя из настоящего и заглядывая в будущее, установить последовательность навыков и способностей, необходимых для достижения каждой последующей цели, ставшей ступенью стратегической лестницы, а затем произвести инвестиции в развитие этих навыков.
То есть периодически задаваться вопросом: как развиться, расшириться, продвинуться ? Есть два пути, по мнению Маркидеса: стать лучше или стать другим. Автор подробно рассматривает оба пути.
На первом важно сосредоточиться на имеющейся стратегии и улучшить ее путем реструктуризации , рефокусировки, реинжиниринга, расширения полномочий сотрудников и т.п., на втором, как мы уже писали, найти новые «кто», «что» и «как». Но на самом деле, приходит он к выводу, для создания новой уникальной стратегии нужно и то и другое.
При этом немаловажно и то, что у сотрудников компании следует воспитать эмоциональную привязанность к стратегии. Мало на интеллектуальном уровне согласиться со здравым смыслом, который содержится в новой стратегии. Без эмоциональной привязанности персонал может не захотеть приложить реальные усилия к ее осуществлению.
Обретение эмоциональной приверженности - это процесс, состоящий из четырех этапов. На первом этапе ваша цель заключается в четком и ясном изложении стратегии. Цель второго этапа - в обеспечении согласия людей следовать этой стратегии. Но все это пока довольно близко к рациональной приверженности, которая не обязательно преобразуется в действие.
Убедить людей не только выразить свое согласие со стратегией, но принять ее и приступить к ее реализации - это цель третьего этапа. На четвертом, финальном этапе завоевания приверженности сотрудники полностью, со всей страстью отдаются служению стратегии, пока компания стимулирует их с помощью быстрых побед и успехов, демонстрирует словом и делом свою личную приверженность стратегии, позволяет людям проявлять инициативу и вносить вклад в осуществление стратегии и так далее.
Одним из наиболее известных примеров достижения впечатляющей эмоциональной приверженности стратегии является ситуация в Apple Computers.
Вот так в общем и целом выглядит видение Маркидеса на проблему формирования уникальной стратегии . Но не факт, что оно - единственно верное.
Сам же Маркидес пишет о том, что большинство идей он обсудил с сотнями руководителей фирм по всему свету, но... «Они не соглашались и спорили со мной и помогли структурировать мои мысли намного лучше, чем я сумел бы сделать это сам», - заключает он. Наверное, большинство читателей тоже смогут поспорить с профессором из Лондона, и это хорошо, ведь в споре, как гласит поговорка, рождается истина.
Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании. На практике часто бывает легче сначала определить направления движения, то есть стратегию, а потом уже определять границы этого движения – то есть задать цели.
Каждая компания может выбирать тот способ, который ей наиболее удобен, хотя практика показала, что внезависимости от того, с чего начинать (с целей или со стратегии), все равно придется как миниумум два раза пересмотреть или уточнить цели и стратегии.
При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.
Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 1 ):
- продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
- операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
- управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
- ресурсная стратегия.
Рис.1. Пример структуры стратегии компании
Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании. Например, при общении с управляющим очень крупной розничной сети магазинов строительных материалов, обсуждая проект по разработке стратегического бизнес-плана, я несколько раз упомянул термин «стратегия». После этого управляющий прямо так и сказал: «Мне не нравится слово «стратегия», вот политика, другое дело, а стратегия – не то».
Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.
Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. Рис. 2 ). Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.
Рис.2. Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании
Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке (см. Рис. 2 ).
Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.
Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией (см. Рис. 2 ).
Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.
Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.
Основные задачи разработки корпоративной стратегии:
Основные задачи разработки функциональной стратегии:
Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели. В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой. Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.
В рассматриваемом примере такое согласование форматов оргструктуры и стратегии уже было произведено, поэтому они совпадают. Для описания оргструктуры компании можно использовать следующий формат:
направления деятельности – это набор продуктов и услуг, которые компания поставляет на внешние рынки сбыта. Если вернуться к модели «черного ящика», то направления деятельности это как раз тот самый «выход» (см. Рис. 2 ). Естественно, что при описании компании на таком уровне его не нужно делать очень детализированным. Достаточно перечислить основные продуктовые группы, которые можно рассматривать как более-менее самостоятельные бизнесы.
функции – это регулярно выполняемые действия, которые необходимы для того, чтобы компания смогла поддерживать свои направления деятельности, то есть продавать свои продукты и услуги. В модели «черного ящика» функции это как раз те самые преобразования, с помощью которых ресурсы («вход») преобразуются в продукты и услуги («выход»).
Все функции компании можно разбить на два вида:
- бизнес-функции;
бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании (см. Рис. 2
). Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании. Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
- функции менеджмента;
функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях.
На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления. Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.
структурные звенья – это организационные единицы компании. Такими единицами могут быть дочерние компании, если речь идет о холдинге, дивизионы, управления, отделы группы и отдельные должностные позиции. При описании компании в рассматриваемом формате структурные звенья, пожалуй, самая простая часть. Ведь в любой компании есть штатное расписание, которое может быть взято за основу. Что касается направлений деятельности, то здесь уже не все так определенно. Когда же дело дойдет до описания функций, компания столкнется с гораздо более сложными трудностями, т.к. одни и те же действия можно описать по-разному и даже сотрудники компании, работающие на одинаковых должностях, могут представить описание своих функций в различном виде.
закрепление функций за структурными звеньями – это распределение функций между подразделениями компаниями. Если строится агрегированное описание компании, при котором функции и структурные звенья рассматриваются укрупненно, такое закрепление удобно представлять в виде матрицы. По сторонам этой матрицы располагаются соответственно функции и структурные звенья, а в клеточках ставятся «крестики» на пересечениях функций и структурных звеньев.
Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании. Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании. В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.
При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 3 .
Рис.3. Разработка интегрированной модели "Стратегия-Структура"
Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
– продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности компании;
– операционная стратегия ⇒ бизнес-функции;
– управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента;
– ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья компании.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме
Сейчас стало модным бравировать словом «стратегия». Куда не посмотри, везде вставляют этот термин. Причём, также как и с или организации многие теоретики и/или практики от бизнеса дают свои трактовки.
Так, где же стандарт? Где не просто сухое определение, а определение с содержанием? Не размышления на тему: «стратегия это так, а ещё может и так, есть мнение что так и т.п…»? Давайте разбираться:
Понятие стратегии
Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы, который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях. Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.
Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:
1. Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели.
и второе определение
2. Стратегия - логически структурированный план или метод достижения целей, особенно на длительный период времени.
Однако есть размышления Генри Минтцберга на эту тему.
По его мнению, стратегия может выглядеть как
План;
Принцип поведения;
Позиция;
Перспектива;
Маневр.
Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением , согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все обозначения Минтцберга в одно определение:
Стратегия — это план, основывающийся на принципах поведения, сделанный с точки зрения позиции и перспективы, предусматривающий маневр.
Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:
Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей
Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.
Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия это цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.
Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии:
— Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее;
— Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет);
— Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;
— Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.
А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:
Стратегия организации — это план по достижению долгосрочных целей, основанный на видении и закреплённый в документе.
ПКФ «Стратего»
По-нашему мнению, документ «стратегия организации», содержит в себе всего две части:
1. Цели с их или, так называемое, дерево целей;
2. План мероприятий с задачами по достижению этих целей.
Вопрос целей и целеполагания – это тема для отдельной статьи. Понятия, которые в ней будут раскрыты: - виды целей; - (SMART и прочие); - целеполагание; - .
Отметим, помимо целей и плана мероприятий в документ часто добавляют экономический анализ и прогнозы, миссию, ценности, видение. С примерами стратегий можно ознакомиться ниже.
Примеры стратегий
Для образца можно скачать
А вот образец проекта стратегии некоммерческой организации – « ». Тут стоит отметить, что у некоммерческих структур, может быть ряд особенностей, но что бы кто ни говорил, суть остаётся для всех одна и та же: для бизнеса, для общественных организаций.
Ранее мы публиковали материалы о .
Выводы по статье
Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса.
Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого.
Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что предопределяет жизнь вашей организации завтра.
Литература
1. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
2. Сунь-цзы. Искусство войны / перевод: Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011;
3. Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013;
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005;
5. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012;
6. Материалы International Organization for Standardization, с сайта iso.org
Обсуждение: 4 комментария
Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
интересует стратегия компании
Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.
Что собой представляет стратегия развития?
Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:
- Направление деятельности.
- Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
- Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
- Миссию компании.
- Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
- Социальную роль компании.
Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.
Для чего требуется стратегия?
Существует три причины формирования стратегии развития:
- Понимание долгосрочных целей организации.
- Формирование целей деятельности.
- Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.
Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.
Разновидности стратегий развития
В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:
- Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
- Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
- Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.
К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.
Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией
Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:
- Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
- Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
- Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
- Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.
Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.
Что включает в себя план стратегии?
Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:
- Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
- Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
- Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
- Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
- Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
- Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.
Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.
Шаги по формированию стратегии развития компании
Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:
- Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
- Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
- Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
- Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
- На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.
ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.
Примеры успешной стратегии развития компании
Рассмотрим наглядные примеры стратегии.
- Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
- Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.