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• Introdução
• 1.4 Características da gestão da comunicação em situações de crise
• Conclusão
• 2.4 Trabalhar com ambiente externo organizações
• Conclusão
• Conclusão
• Bibliografia

Introdução

As instituições sociais modernas atuam como portadoras de relações sociais (juntamente com as pessoas que nelas trabalham - funcionários de agências governamentais, pessoas famosas, funcionários da mídia, funcionários e funcionários de empresas, corporações e associações).

Neste sistema, a esfera das “relações públicas” é representada por agências de relações públicas, empresas de relações públicas, empresas de consultoria, centros de imprensa, serviços de imprensa, agências de imprensa e serviços de relações públicas.

Atividade de vida organizações sociais ocorre em condições de isotropia e desigualdade na sociedade, subordinação hierárquica (cooperação - submissão - dominação), que determinam valores básicos divergentes, preferências e motivos correspondentes para o comportamento e ações das pessoas.

Consequentemente, as interações sociais externas podem ser construídas: voluntariamente, forçadas ou impostas à força.

Como resultado, diversas relações sociais desenvolvem-se desde a cooperação e o diálogo construtivo até ao confronto e confronto. Ao mesmo tempo, a consciência da oposição de interesses na interação social é a fonte, a base das situações de crise. Neste aspecto, crise é um acontecimento pelo qual uma empresa ou qualquer outra entidade cai no centro da atenção nem sempre amigável dos meios de comunicação social e de outros públicos-alvo externos, incluindo accionistas, políticos, sindicatos, que por uma razão ou outra estão legitimamente interessados ​​nas atividades da organização.

A gestão competente da comunicação numa situação de crise é bastante relevantetema para muitas empresas hoje. Para o nosso país economicamente instável, a capacidade de tirar uma empresa de uma crise sem dor é uma das principais coisas na gestão.

Foram estas circunstâncias que motivaram a implementação este estudo, alvo que explora as características da gestão das relações sociais em tempos de crise.

Para atingir o objetivo é necessário resolver uma série de tarefas.

1. determinar o assunto da pesquisa,

2. identificar a principal topologia das situações de crise na organização,

3. analisar as barreiras psicológicas das situações de crise,

4. desenvolver um modelo de comunicação para gestão de situações de crise: no sentido interno e externo.

Um objeto: PR - atividades de uma organização em situação de crise

Item: táticas de gestão comunicativa de uma empresa em situação de crise

Foram utilizados neste trabalho: métodospesquisar:

· análise de sistema literatura especial,

· análise de documentação de serviço (análise de conteúdo).

Hipótese: dependendo da escolha de um modelo de comunicação para a gestão empresarial durante uma crise, não só dependerá o sucesso da saída da situação atual, mas também o grau de proteção da reputação, porque criar uma imagem positiva é mais fácil do que corrigir erros de imagem e reconquistar público confiar.

As tarefas formuladas acima predeterminaram a estrutura deste trabalho, que consiste em uma introdução, dois capítulos, uma conclusão e uma lista de referências.

modelo de comunicação psicológica de crise

Capítulo 1. Situações de crise nas atividades da organização

1.1 Situações de crise na organização

Na vida de qualquer indivíduo ou organização surgem diversas situações críticas. De tempos em tempos surgem crises de natureza geral, extremamente destrutiva e catastrófica, principalmente para as organizações. Uma crise pode causar não só uma enorme perda financeira a uma organização, mas também manchar a sua reputação. Portanto, superar uma crise ou, para reduzir suas consequências destrutivas, tomar as medidas adequadas é uma das tarefas mais importantes no processo de gestão de qualquer organização.

Os especialistas, em geral, tendem a perceber a “crise” mais como um fenômeno negativo na vida estrutura organizacional.

S. Black observa que um evento de crise pode ter “graves consequências para a empresa: pode até ameaçar a existência futura da empresa”.

Peter Green define crises como eventos “que têm o potencial de destruir quase repentinamente ou danificar seriamente a reputação de uma organização”.

Do ponto de vista da tecnologia da informação, Rogerster define crise como “um evento através do qual uma empresa ou qualquer outra entidade se encontra no centro da atenção nem sempre amigável da mídia e de outros públicos-alvo externos, incluindo acionistas, políticos, sindicatos, que, por uma razão ou outra, tenham interesse legítimo nas atividades da organização.”

Teóricos da área de relações públicas, como Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., definem uma crise como uma determinada situação desfavorável que é “dolorosa” tanto para a própria empresa como para os seus parceiros, investidores e clientes. “Uma crise também é uma cessação processo normal, e um evento imprevisto que ameace a estabilidade da empresa, e um incidente sério e repentino que tenha o potencial de danificar ou mesmo destruir a reputação da empresa."

Conforme observado por Zub A.T. no seu livro “Gestão de Crises”, “uma crise é um evento improvável que pode ameaçar o funcionamento de uma organização, caracterizado por causas incertas e consequências difíceis de prever, exigindo decisões imediatas”.

As situações de crise são de natureza diversa, mas apresentam uma série de características que a organização deve levar em consideração: rapidez; perda de controle; informações, tempo e recursos insuficientes; escalada de eventos; pânico.

Ter em conta estes sinais e prevenir o surgimento de uma crise numa fase inicial da sua ocorrência permitirá à organização sair da situação atual com competência.

Com esse entendimento, o gerenciamento de crises (CMC) consiste em minimizar o risco potencial ao funcionamento normal da organização. Assim, a ACU visa prevenir uma crise através da realização de mudanças organizacionais que garantam a unidade de atuação dos principais stakeholders. stakeholders - indivíduos e grupos interessados ​​em atingir os objetivos organizacionais. , membros da organização, sua liderança para prevenir uma crise e, se ocorrer, para superar a crise com danos mínimos à organização.

1.2 Barreiras psicológicas para situações de crise

O ambiente interno de uma organização, quando em situação de crise, enfrenta as seguintes barreiras psicológicas:

1. Estresse

O estado estressante determina principalmente as reações comportamentais do pessoal da organização durante uma situação de crise. Isto deve-se, em primeiro lugar, ao facto de a principal complexidade da situação de crise residir na sua novidade, o que torna difícil desenvolver um sistema de qualidade solução construtiva.

2. Sentindo-se sitiado

A organização se sente cercada e sitiada. Os funcionários e a administração têm a impressão de que todos são contra. A maioria O caminho fácil o comportamento nesta situação parece passivo, quando é melhor não dizer nada, para que não seja usado contra a organização.

3. Pânico

Numa situação de crise, os colaboradores da organização sentem uma sensação crescente de pânico. Alguns funcionários começam a espalhar boatos sobre a morte da empresa, outra parte pode não vir trabalhar e um terço pode desacelerar os negócios da empresa e suas atividades. Num tal ambiente, é muito difícil convencer a gestão a tomar medidas imediatas e comunicar o que está a acontecer.

4. O fenômeno da percepção distorcida

David Myers observa características como preconceitos dos funcionários da organização em favor de si mesmos, uma tendência à autojustificação, etc. Em uma situação de crise, o aumento da atenção do ambiente externo para a organização devido ao erro fundamental de atribuição é considerado como um reflexo de uma disposição raivosa e hostilidade.

Um dos sintomas do pensamento de grupo nesta situação é que o grupo interno (organização) é percebido pelos membros do grupo como moral e forte, e o ambiente externo como malicioso e agressivo (o fenômeno da percepção do espelho). Contudo, o mesmo pode ser aplicado à percepção da organização pelos meios de comunicação.

Assim, os participantes formam imagens distorcidas uns dos outros.

1.3 Características psicológicas da percepção da informação em condições de crise

Em primeiro lugar, para as pessoas não são tanto valores absolutos, mas sim valores comparáveis ​​que são importantes. Ou seja, comparando o acidente com outros semelhantes, pode-se levar o público à conclusão de que não é tão perigoso - pode ser pior.

Um efeito semelhante pode ser alcançado informando o público sobre os critérios actualmente disponíveis para a admissibilidade de quaisquer desvios numa determinada área. Digamos que um jornal escreva que uma planta produz tais e tais emissões na atmosfera. A segunda acrescenta que a fábrica tem mais emissões e a fábrica “X” tem menos. Mas ambos os jornais podem nem sequer mencionar os limites de emissões. Por outras palavras, se não for levado ao conhecimento do público, poderá nunca ser conhecido, e os seus custos, por exemplo, para criar instalações de tratamento, permanecerá desvalorizado pelo público.

Um mecanismo de percepção mais curioso opera num ambiente de risco potencial, ao qual se aplica a fórmula - “O que isto pode fazer comigo”. Estamos a falar da relação entre risco e benefício, quando o risco está de um lado da balança e o benefício do outro. Se o risco superar o benefício, as pessoas verão o perigo real ou potencial de forma negativa. E, inversamente, pode-se esquecer o perigo como um todo ou seus componentes individuais quando o benefício parece muito significativo.

Resumindo: as peculiaridades da percepção psicológica da informação em situações de crise incluem o facto de as pessoas estarem habituadas a perceber pessoalmente os acontecimentos negativos, enquanto a informação em muitos casos se centra na massa média, ainda que sob a forma de um grupo-alvo.

1.4 Características da gestão da comunicação em situações de crise

Qualquer empresa poderá um dia encontrar-se no centro de várias situações desfavoráveis, incluindo a maioria das grandes empresas e corporações ocidentais. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Como mostra a prática, mesmo com um planeamento ideal e medidas proativas, situações de crise ainda ocorrerão. Apesar de todas as medidas, uma crise pode começar repentinamente e desenvolver-se rapidamente, tomando conta de todo o sistema organizacional.

Quando isso acontece, surgem muitas dúvidas: o que devemos fazer? Quem devo iniciar na situação? De quem posso obtê-lo? Conselho útil? Como podemos garantir que a crise não cause demasiados danos? Todos eles enfrentam direta ou indiretamente o problema das comunicações durante e após uma crise.

Um dos primeiros modelos de comunicação foi proposto no final dos anos 40 pelos cientistas da informação americanos Claude Shannon e Warren Waver. Eles partiram do fato óbvio de que o processo de comunicação inclui:

Ш fonte de informação;

Ш mensagem;

Ш canal de comunicação através do qual o sinal é transmitido do transmissor para o receptor;

Ш destinatário (destinatário).

Fonte

Esta é a entidade central que inicia processo de comunicação. No âmbito da comunicação de crise, é uma organização que enfrenta situações de crise.

Segundo especialistas em RP, um dos princípios fundamentais da comunicação de uma organização em caso de crise é “não se isolar”. “A comunicação mais eficaz numa crise é a comunicação que fornece muito rapidamente informações francas e completas aos meios mídia de massa, localizado no epicentro dos acontecimentos." A maioria dos gestores de pares profissionais está convencida de que a primeira regra de comunicação durante uma crise deve ser: "diga tudo e diga imediatamente!"

Caso contrário, por parte da organização, via de regra, provocam o surgimento e posterior desenvolvimento de boatos. Como mostra a prática, o surgimento de boatos não só complica a circulação dos fluxos de comunicação, mas também pode prejudicar gravemente a reputação da organização como um todo.

Receptor

Numa situação de crise, os “receptores” são os públicos-alvo.

Público-alvo – Outro o momento mais importante na resolução de uma situação de crise. Uma das principais tarefas é a correta identificação dos públicos-alvo, ou seja, aqueles para quem serão enviadas as informações necessárias durante uma crise. Deve-se entender que, em casos específicos, tanto a lista geral desses públicos quanto sua hierarquia podem variar significativamente.

Pesquisadores na área de RP identificam cerca de 6 a 7 tipos principais de público-alvo [ver. HD Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrikson], com quem a organização interage com mais frequência ao longo de sua vida. Entre eles estão a mídia, órgãos governamentais, empresas financeiras/de investimento, organizações públicas, opinião pública em geral e pessoal/funcionários da própria empresa.

Mensagem

O sucesso de uma mensagem numa crise deve-se a 4 factores principais:

Ш Procurar candidatos e formar uma equipa de especialistas em comunicação em situação de crise;

Ш Nomeação de pessoa ou pessoas idóneas para prestar declarações em nome da organização e responder a questões dos meios de comunicação social (representante de imprensa);

Ш Esclarecimento de situações associadas a alto risco;

Ш Estruturar, executar e garantir a implementação de um plano de comunicação de crise juntamente com checklists e listas de pessoas que podem ser úteis.

Esta equipa de comunicação de crise deve incluir pessoas que sejam capazes de alcançar resultados positivos durante uma crise. Especialistas em RP, representantes da alta administração, consultores jurídicos e o representante de crise da organização são membros-chave da equipe no planejamento e execução dos esforços de resposta a crises.

Dependendo da natureza e da escala da crise, a organização também pode incluir representantes de segurança, processamento de transações, marketing e relações interpessoais, a critério da organização (Seeger, 1998). Além disso, de acordo com a investigação, em algumas situações essas equipas podem também incluir representantes de organizações terceiras.

Candidato Chefe diretor-executivo A organização deve ser vista como o principal porta-voz da organização e como responsável pelas perguntas da mídia durante uma situação de crise. Essa equipa deverá incluir um coordenador – um representante oficial único que possa garantir a consistência na apresentação dos dados factuais e minimizar possíveis rumores e o surgimento de informações que não sejam de primeira mão.

“O papel da RP na gestão de crises também se caracteriza pela identificação proativa de situações de alto risco nas atividades das organizações.” As organizações são obrigadas a prever o desenvolvimento de possíveis situações de crise e a preparar-se para elas. Uma organização pode tentar escapar de uma situação de crise ou procurar mitigar as suas consequências. Além disso, a organização deve utilizar a avaliação de riscos para desenvolver respostas a todos os tipos de situações de crise (Seeger et al., 1998).

Por fim, a organização deve ter um plano de comunicação de crise. Ao elaborar este plano, é necessário levar em consideração fatores limitantes, como recursos e informações confiáveis. O plano de comunicação de crise deve ser um documento vivo, ou seja, deverá ser regularmente actualizado e devidamente coordenado com as agências que estarão envolvidas à medida que a crise se desenvolve.

Canal

Esse vários meios transmitir informações sobre a crise aos públicos-alvo.

Comunicados de imprensa. Trata-se de uma matéria elaborada pela empresa que revela informações e perspectivas da organização. É mais eficaz quando uma empresa pretende comunicar a mesma informação a várias publicações ao mesmo tempo. O comunicado de imprensa é distribuído por fax, correio, e-mail ou postado em um site na Internet. Pode utilizar citações da gestão superior à medida que avaliam a situação.

Conferências de imprensa. Uma conferência de imprensa é ideal para resumir o incidente e as ações tomadas. Também ajuda a assumir o controle e tomar a iniciativa. "Esse método eficaz distribuir a reação da empresa ao que está acontecendo, permitindo que a mídia obtenha uma declaração coerente do representante responsável, uma vez que seria difícil para o CEO da empresa conversar com centenas de jornalistas."

Entrevista. A empresa deve ter pelo menos um assessor de imprensa pronto para conceder entrevistas à imprensa. Esses representantes da empresa devem poder, em nome de diretor geral comunicar com jornalistas

O e-mail garante que mensagens importantes sejam entregues a todos os públicos/transportadores de interesse especiais em questão de segundos.

O site fornece acesso a informações sobre a organização para qualquer pessoa. No boa gestão garante que jornalistas e outras partes interessadas recebam informações. Os benefícios são grandes e entre eles estão a redução do volume de chamadas telefônicas exigindo informações e a redução da carga de responsabilidade da gestão.

Uma linha direta é fundamental em tempos de crise, quando o público precisa obter informações importantes rapidamente.

Encontros. Apesar de tecnologias modernas e os benefícios da mídia em tempos de crise, as relações pessoais durante as reuniões continuam a desempenhar um papel importante na atividade humana Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

É importante enfatizar o papel das reuniões formais nas comunicações internas: “durante as reuniões, as pessoas reúnem-se e têm a oportunidade de ouvir os outros e de serem ouvidas a si mesmas - a comunicação ocorre nos dois sentidos”.

Cartas. Uma carta escrita em tom educado também pode desempenhar um papel importante em uma crise. As cartas podem ser pessoais, expressar simpatia, fornecer informações detalhadas e instruções de ação.

Importância uso eficaz cartas que evocam emoções positivas em vez de irritação ou confusão são óbvias.

Assim, numa situação de crise, qualquer organização é aconselhada a utilizar os canais de comunicação disponíveis para uma política de comunicação aberta.

Conclusão

1. Os especialistas, em geral, tendem a perceber uma “crise” mais como um fenómeno negativo na vida de uma estrutura organizacional.

2. As situações de crise são de natureza diversa, mas apresentam uma série de características que a organização deve ter em conta: rapidez; perda de controle; informações, tempo e recursos insuficientes; escalada de eventos; pânico.

3. O ambiente interno de uma organização, quando se encontra em situação de crise, encontra barreiras psicológicas como: estresse, sensação de cerco, pânico e fenômeno de percepção distorcida.

4. Um dos sintomas do pensamento de grupo nesta situação é que o grupo interno (organização) é percebido pelos membros do grupo como moral e forte, e o ambiente externo como malicioso e agressivo (o fenômeno da percepção espelhada).

5. As peculiaridades da percepção psicológica da informação em situações de crise incluem o facto de as pessoas estarem habituadas a perceber pessoalmente os acontecimentos negativos, enquanto a informação em muitos casos se centra na massa média, ainda que sob a forma de um grupo-alvo.

6. Numa situação de crise, recomenda-se a qualquer organização que minimize as consequências da crise através de uma comunicação de relações públicas aberta e proativa.

Capítulo 2. Desenvolvimento de modelo de comunicação para gestão de crises: nas áreas interna e externa

2.1 Descrição do modelo de comunicação

A chave para o trabalho de uma empresa em situação de crise é a gestão dos processos de comunicação (ou gestão da comunicação), “atividades que visam alcançar uma comunicação eficaz tanto dentro da organização como entre a organização e o seu ambiente externo”.

Assim, no processo de gestão de crises, a comunicação deve ser realizada simultaneamente em duas direções estratégicas, o que é de fundamental importância:

1. Ambiente externo da organização;

2. Ambiente interno da organização.

No caso de crises com foco interno, o trabalho dos especialistas da área de relações públicas deve se reduzir à interpretação da situação que melhor atenda aos interesses internos da empresa. Isto se deve ao fato de que as crises internas afetam mais a própria organização, o que pode ser devido, por exemplo, à confidencialidade das informações, etc. Assim, em nesse caso A estratégia também segue a lógica da abertura da organização, mas o princípio da honestidade aqui é substituído pelo princípio da escolha da interpretação necessária da situação.

Assim, no caso de crises também de orientação externa, ou seja, diretamente relevante para o público em geral, por exemplo, casos de risco de vida, como o caso do Tylenol (em 1982, depois que várias pessoas morreram por causa da droga, os médicos descobriram nela um veneno que, como observado, foi misturado por criminosos que se infiltraram ao território da fábrica), a estratégia deve seguir exclusivamente a lógica da abertura e, principalmente, da honestidade.

2.2 Comunicações intraorganizacionais durante uma crise

Os especialistas observam que o pessoal de uma organização é um dos principais recursos numa situação de crise e um forte aliado na gestão de crises.

A estratégia de resolução da crise deve ser desenhada não só para a gestão de topo da organização, mas também para todo o pessoal como um todo. Neste caso, cada colaborador deve estar consciente da sua importância no processo de gestão de uma situação de crise.

É preciso ter em mente que “os funcionários da empresa podem se tornar o público mais crítico e agressivo, tornando-se como crianças que muitas vezes não valorizam os pais e não perdoam os erros dos irmãos”. Assim como as crianças, os colaboradores precisam sentir que a gestão se preocupa com eles e valoriza suas contribuições. Se não sentirem isso, então numa situação de crise reestruturam-se facilmente, perderão a lealdade à gestão, desenvolverão um sentimento de insatisfação moral e, como resultado, o clima organizacional piora e o processo de liderança torna-se mais difícil. Assim, os colaboradores podem se tornar tanto os maiores apoiadores da empresa quanto seus adversários, e isso depende muito da comunicação.

Comunicação com a equipe durante uma crise

Convencionalmente, toda a gama de ações relativas ao pessoal pode ser dividida em dois componentes:

1. Criação de uma equipa de crise que estará diretamente envolvida no desenvolvimento de uma estratégia de crise e será responsável pela sua resposta.

Essa equipa deve incluir gestores seniores de subsistemas funcionais - operações, finanças, jurídico, gestão de recursos humanos, relações públicas, e ser chefiada por um diretor responsável - quanto mais elevado for o nível de gestão, melhor. Possíveis substituições deverão ser levadas em consideração e as funções dos participantes claramente definidas, incluindo o assessor de imprensa, o coordenador e o responsável por toda a equipe.

Considera-se apropriado destacar as seguintes funções de uma equipe de crise:

Ш Preparação e implementação de um conjunto de procedimentos que possam resolver a crise emergente. Nesse caso, as ações devem se transformar em ações padrão, ou seja, caso ocorra uma situação de crise no futuro, a organização já terá um plano de ação padrão;

Ш Desenvolvimento de um sistema de apoio à situação física que permitirá a gestão de crises independentemente da possível destruição da própria organização;

Ш Treinamento de todos os membros da organização que estarão envolvidos na crise.

2. Trabalhar diretamente com o pessoal da organização em todos os níveis

O envolvimento de funcionários ocupados na resolução de uma crise é muitas vezes subestimado.

O pessoal da organização compreende o possível risco e está familiarizado com situações semelhantes na mesma área. Eles conhecem a organização por dentro. Em relação ao pessoal deve haver trabalho separado numa situação de crise.

Fatores e elementos que determinam o comportamento humano em situação de crise foram reunidos pelos psicólogos em um único esquema, denominado “estrela da coragem”.

De acordo com a “estrela da coragem”, a estabilidade psicológica de uma pessoa é determinada pela sua confiança na gestão, nos funcionários e na sua própria prontidão espiritual e física. A confiança na equipa depende do nível de coesão do grupo, da confiança na necessidade e justiça das suas ações, do nível de formação, da condição física e do desenvolvimento das qualidades pessoais exigidas.

Acredita-se que a estabilidade moral e psicológica e qualidade profissional deve ser melhorado principalmente através do aumento do treinamento, da aptidão física, da melhoria da liderança e do aumento da coesão intragrupo.

Nessa coesão, os psicólogos veem a condição mais importante aumentando a estabilidade psicológica de uma pessoa em uma situação de crise. Relações interpessoais são construídos com base em dificuldades enfrentadas em conjunto, no apoio mútuo e no medo do isolamento moral devido à covardia. Os psicólogos observam que a principal condição para a coesão do grupo em uma crise é justamente o medo de ficar isolado.

Neste sentido, a formação do pessoal da organização ganha destaque. São utilizados métodos de testes psicológicos, jogos de negócios e treinamentos que visam desenvolver habilidades de interação comercial e autorregulação psicológica.

Numa situação de crise, uma estratégia dirigida ao pessoal da organização deve ter como objetivo organizar uma comunicação eficaz com os colaboradores ocupados. O principal é evitar o isolamento fundamental da tomada de decisões e garantir que o pessoal esteja suficientemente informado.

Garantir a conscientização permite que a empresa continue funcionando da maneira mais normal possível. De acordo com a teoria da informação das emoções desenvolvida por P.V. Simonov, experiências negativas surgem em condições de deficiência de informação. Esse tipo de condição pode ser classificada como situação de crise. As comunicações relativas ao pessoal devem ser direcionadas e podem ser expressas em lançamentos periódicos de vídeos, notícias de rádio, boletins informativos, que fornecem informações sobre o desenvolvimento da crise e os passos que a organização está a tomar para superar esta situação.

2.3 Métodos de comunicação eficaz dentro de uma organização

Existe um número bastante grande de métodos de comunicação, cuja eficácia é determinada pela natureza da situação. A seguir está uma lista de métodos de comunicação com os funcionários:

Assembleias gerais. São especialmente eficazes quando o número de funcionários da empresa é relativamente pequeno, para que todos possam ser acomodados num único quarto.

Reuniões dentro de uma unidade (departamento, oficina, serviço, etc.). As reuniões divisionais geralmente são mais eficazes quando a empresa é grande demais para realizar assembleias gerais.

Reuniões presenciais. As reuniões presenciais são mais eficazes quando a informação é relevante para os colaboradores individuais e é importante que estes compreendam o problema e a extensão do seu impacto nas suas vidas.

Memorandos, cartas, memorandos. Eles podem conter Informações adicionais informações que não foram discutidas nas reuniões ou informações sobre as quais não vale a pena convocar uma reunião separada.

Linha telefônica gratuita. É utilizado quando o número de funcionários é de milhares e os escritórios da empresa estão espalhados por todo o país. Esta linha oferece uma oportunidade para responder às perguntas dos funcionários. Essas linhas são mais eficazes se as chamadas não forem atendidas por secretárias eletrônicas, mas por pessoas especialmente treinadas.

Boletins informativos especiais, publicações corporativas. Eles são convenientes para transmitir informações a todos os funcionários. No entanto, a maioria das empresas publica-os uma vez por mês ou trimestralmente, pelo que, quando ocorre uma crise, é pouco provável que sejam eficazes.

Quadro de avisos. Normalmente, as empresas instalam quadros de avisos próximos às áreas onde os funcionários se reúnem. Eles são úteis para lembrar constantemente os funcionários de certas decisões e mudanças na situação, mas não devem ser vistos como uma panacéia para todos os males.

Apresentação de vídeo. O vídeo deve ser utilizado quando houver necessidade de apresentar aos funcionários informações visuais que seriam impraticáveis ​​de serem apresentadas ao vivo. Este método permite ilustrar e comentar ideias importantes da gestão de crises, explicar alguns pontos difíceis e demonstrar a preocupação da gestão da organização com os colaboradores.

Rede interna (Internet). Recursos internos são usados ​​para notificar os funcionários sobre os últimos acontecimentos, vários detalhes sobre inovações futuras, novos preços ou mudanças na política da empresa, bem como para fornecer feedback a eles.

Às vezes é melhor usar uma combinação deles. Aqui, muito depende da experiência do líder, da cultura, das tradições, do estilo de gestão dominante, da autoridade dos líderes, da gravidade e profundidade dos conflitos de interesses e objetivos de grupos individuais e de outros fatores.

2.4 Trabalhando com o ambiente externo da organização

O ambiente externo são todos aqueles fatores que estão fora da organização e podem influenciá-la.

Fundamental na análise do ambiente externo (durante uma crise) é uma análise imediata da opinião pública: o que o público sabe da mídia, qual a intensidade da informação na mídia, quais canais de transmissão estão envolvidos (mídia impressa/eletrônica, televisão, rádio), qual a percentagem de boatos (e qualquer informação que de alguma forma distorça acontecimentos reais/reais) e até que ponto são difundidos, até que ponto o “capital reputacional” da empresa é afetado (prejudicado).

Pesquisa de opinião pública:

Ш A atitude dos grupos-alvo em relação à empresa como um todo, aos seus produtos/serviços individuais [da organização];

Ш Grau de confiança na estrutura organizacional;

Ш Cargos relacionados a capital de imagem, etc.;

A análise da situação permite escolher uma estratégia de comunicação fundamental. Aqueles. resolver de certa forma duas questões fundamentais – “O que fazer?;

O próximo passo é trabalhar com a mídia.

Estabelecer uma comunicação eficaz com os meios de comunicação social é uma das etapas mais importantes na resolução de comunicações de crise. O fato é que a mídia, como se sabe, desempenha a função de formar a chamada agenda, ou seja, agenda. As questões apresentadas pelos meios de comunicação social como as mais importantes neste momento podem não o ser, mas o próprio facto de estas questões serem cobertas por jornalistas, cuja função em princípio é servir os interesses do público, leva ao facto de estas questões são identificados pelo público como os mais importantes. Assim, a opinião pública é altamente influenciada pela mídia.

Desenvolvimento de versão (ponto de vista POV)

O ponto de partida ao desenvolver uma estratégia de crise é desenvolver uma versão. No entanto, considero necessário referir que a determinação do vetor geral da situação de crise é de fundamental importância no desenvolvimento de uma versão.

Os especialistas observam que o conceito de versão é fundamental em relação à maioria, senão a todas, as situações de crise. A possibilidade e a eficácia da ação em uma direção ou outra dependem diretamente de qual versão é apresentada e por quem.

Sua própria versão é, antes de tudo, uma boa chance de colocar a solução de um problema sob controle de informação. O principal privilégio que recebe uma empresa que intervém a tempo no processo de transformar um problema em fonte de crise é a oportunidade de dar um nome ao problema: “Você deu um nome a ele e agora está em seu poder”. Este nome é a versão.

É necessário observar mais uma nuance significativa quanto à versão do evento de crise. Em qualquer situação de crise, a mídia divide os sujeitos envolvidos em “heróis” e “anti-heróis”. Se não for possível definir com precisão um “anti-herói”, os meios de comunicação atribuem este rótulo ao nome da organização e do indivíduo envolvido na crise, e eles próprios o rótulo de um “herói” que luta pela verdade e a transmite. para leitores, ouvintes e telespectadores comuns. Ou seja, se a empresa não apontar os culpados (inclusive ela mesma), a própria mídia responderá à questão de quem é o culpado.

A próxima questão importante surge sobre quando a versão necessária deve ocorrer. EU. Segundo muitos especialistas, a falta de resposta da empresa nas primeiras 24 horas enfraquece significativamente a capacidade de controlar a situação no futuro. Se a empresa geralmente preferir permanecer em silêncio para tentar evitar uma interpretação negativa dos acontecimentos na mídia, então deve ser entendido que tais interpretações ainda aparecerão, e a opinião pública provavelmente aceitará a posição da mídia e acreditará no acusações. Por outro lado, os comentários e ações da empresa feitos nas primeiras horas e minutos após o incidente ficam bem registrados na memória pública.

Para valorizar as informações divulgadas à imprensa, bem como na preparação de declarações de resposta da empresa às matérias veiculadas na mídia, podem ser utilizadas técnicas especiais baseadas nas características da influência psicológica.

Conclusão

Durante a redação deste capítulo, o autor do trabalho do curso tirou as seguintes conclusões:

1. No caso de crises também de orientação externa, ou seja, diretamente relevante para o público em geral, a estratégia deve seguir exclusivamente a lógica da abertura e, mais importante, da honestidade.

2. O pessoal da organização é um dos principais recursos numa situação de crise, um forte aliado na gestão de crises. Portanto, a estratégia de resolução da crise deve ser desenhada não só para a gestão de topo da organização, mas também para todo o pessoal como um todo.

3. As comunicações relativas ao pessoal devem ser direcionadas e podem ser expressas em lançamentos periódicos de vídeos, notícias de rádio, boletins informativos, que forneçam informações sobre o desenvolvimento da crise e as medidas que a organização está tomando para superar esta situação.

4. Ambiente externo - são todos aqueles fatores que estão fora da organização e podem influenciá-la.

5. Para valorizar a informação divulgada à imprensa, bem como na preparação de declarações de resposta da empresa a matérias veiculadas nos meios de comunicação, podem ser utilizadas técnicas especiais baseadas nas características da influência psicológica.

Conclusão

Atualmente, não existe uma única organização que não esteja em situação de crise. Uma crise pode causar não só uma enorme perda financeira a uma organização, mas também manchar a sua reputação. Portanto, superar uma crise ou, para reduzir suas consequências destrutivas, tomar as medidas adequadas é uma das tarefas mais importantes no processo de gestão de qualquer organização.

A gestão de crises é a minimização dos riscos potenciais ao funcionamento normal da organização. Via de regra, visa prevenir uma crise por meio da realização de mudanças organizacionais que garantam a unidade de ação dos principais stakeholders, membros da organização e sua liderança para prevenir uma crise e, caso ocorra, para superá-la com danos mínimos à organização.

Quando o ambiente interno de uma organização se encontra em situação de crise, encontra diversas barreiras psicológicas que precisam ser iniciadas e eliminadas em tempo hábil.

A chave para o funcionamento de uma empresa em situação de crise é a gestão dos processos de comunicação (ou gestão da comunicação). É preciso entender que o pessoal da organização é um dos principais recursos numa situação de crise, um forte aliado na gestão de crises.

A estratégia de resolução da crise deve ser desenhada não só para a gestão de topo da organização, mas também para todo o pessoal como um todo. Neste caso, cada colaborador deve estar consciente da sua importância no processo de gestão de uma situação de crise. É preciso ter em mente que os colaboradores da empresa podem se tornar o público-alvo mais crítico e agressivo. Portanto, ao resolver uma situação de crise, às vezes é necessária a ajuda não apenas de especialistas em relações públicas e gestão de comunicação, mas também de psicólogos profissionais.

Neste trabalho foram reveladas as seguintes tarefas:

Foram identificadas as principais topologias de situações de crise na organização,

Foram analisadas as barreiras psicológicas das situações de crise,

Foi desenvolvido um modelo de comunicação para gestão de situações de crise: no sentido interno e externo.

A hipótese formada na introdução deste trabalho foi plenamente confirmada. Foi demonstrado que dependendo da escolha de um modelo de comunicação para a gestão empresarial durante uma crise, dependerá não só o sucesso na superação da situação atual, mas também o grau de proteção da reputação, pois criar uma imagem positiva é mais fácil do que corrigir erros de imagem. e reconquistar a confiança do público.

Bibliografia

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7. Pocheptsov G.G. - Relações públicas para profissionais. Wackler. 2003. - 624 p.

8. Psicologia de situações extremas: Leitor / Compilado por A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Minsk: Colheita, 2000. - 480 p.

9. Savinova O.N. Gestão de crises: prática e abordagens teóricas. - N. Novgorod: Nizhpoligraf, 2000 - 160 p.

10. Starenchenko Yu.L. Fundamentos da gestão da comunicação: livro didático. Manual/SPbSUT. - São Petersburgo, 2001 - 315 p.

11. Chumikov A.N. Tecnologias criativas "relações públicas": livro didático. mesada. - Yekaterinburg: Basco, 1999. - 215 p.

12. Chumikov A.N., Bocharov M.P. Relações públicas: teoria e prática: livro didático. - M.: Delo, 2003. - 496 p.

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O pessoal organizacional como objeto de gestão de crises. A essência e os princípios do combate à crise política de pessoal numa situação de crise. Análise dos principais indicadores da atividade financeira e económica e da estrutura organizacional de gestão.

Antes de falar em medidas de prevenção de uma crise, é preciso abandonar a esperança de que existam organizações nas quais qualquer crise possa ser evitada. Mesmo o mais da melhor maneira possível empresas organizadas que operam na maior parte condições fávoraveis, poderá encontrar-se numa crise que não poderia ter sido evitada. Como afirmado anteriormente, muitas crises são precedidas de sinais de alerta que indicam uma possível crise. Às vezes, uma crise é como um parente distante que aparece inesperadamente à sua porta com suas malas e um estômago roncando para ficar por algumas semanas - sem aviso e sem piedade. Muitas organizações encontraram-se numa situação semelhante após a inesperada e acentuada desvalorização do rublo em Agosto de 1998 ou durante a aguda crise do défice financeiro que começou em 2008.

No entanto, na maioria dos casos, uma crise pode ser evitada através da identificação de sinais de alerta e da identificação de problemas antes que se tornem monstros da crise. Como os problemas podem ser identificados e uma crise evitada? Isso pode ser feito se a empresa tiver operação sequencial para evitar que problemas pequenos e insignificantes se transformem em grandes problemas, a menos que ingenuamente esperem poder deixar os problemas como estão, na expectativa de que desapareçam magicamente e tudo fique bem novamente.

Este capítulo descreve medidas para prevenir uma crise na maioria das organizações e maneiras de encontrar uma saída bem-sucedida para a crise. Essas medidas são divididas principalmente em organizacionais e econômicas.

Medidas organizacionais para prevenir uma crise

As organizações têm pelo menos duas maneiras de impedir o avanço de uma crise.

• 1. Procure evitar o surgimento de problemas que possam causar uma crise, ou seja, agir de forma a minimizar a probabilidade de ocorrência de uma crise.
• 2. Se a crise afectar a organização, identifique as áreas existentes das actividades da organização afectadas pela crise e tome medidas para localizar e minimizar potenciais danos.

Consideremos, por sua vez, quais ações podem ser tomadas nessas duas direções.

A organização cria condições para evitar uma crise, tomando uma série de medidas organizacionais críticas.

Criar relações amigáveis ​​e de confiança com todas as partes interessadas. Isto requer esforços sistemáticos, uma estratégia bem pensada e implementada de forma consistente para relacionamentos com funcionários, clientes, fornecedores, público, funcionários do governo e meios de comunicação. A base para isso é uma cobertura objetiva e honesta da condução dos negócios e da situação da organização. Não é provável que surjam problemas numa organização que parece ser confiável e respeitada.

Comunicação livre e direta entre funcionários e gestores seniores. É menos provável que os gestores sejam apanhados desprevenidos por problemas numa organização onde os funcionários têm a oportunidade de participar num diálogo saudável e construtivo com os gestores seniores. O diálogo permitirá que os funcionários identifiquem vulnerabilidades e as relatem o mais rápido possível. São as organizações nas quais os funcionários têm medo de apontar os problemas aos seus chefes que enfrentam mais a crise.

Construir uma reputação para uma empresa que faz seu trabalho com eficiência. É mais provável que as partes interessadas apoiem a organização em situação difícil, se tiver reputação de empresa de sucesso produzindo produtos de qualidade. Da mesma forma, os funcionários triplicarão os seus esforços para superar os problemas se a organização tiver uma boa reputação que desejam manter. Eles não reagirão exageradamente aos erros de gestão, mas farão esforços para eliminar as suas consequências.

Organização do planejamento sistemático de negócios. Muitos problemas podem ser evitados com um simples plano de negócios. É necessário apenas que o planejamento empresarial se estenda por um período de dois a três anos. Isso ajudará a organização a planejar seu trabalho utilizando técnicas de gestão estratégica. Organizações bem-sucedidas fazem planos de longo e curto prazo.

Análise anual dos pontos fracos da organização. Como já observado, para evitar que o problema evolua para uma crise, os líderes da organização devem estar constantemente preocupados, em primeiro lugar, em realizar um trabalho com alto nível de qualidade; em segundo lugar, identificar vulnerabilidades no trabalho para garantir que os problemas não resultem em crise. A análise de fraqueza descrita no Cap. 4 ajudará a estabelecer os pontos a partir dos quais o desenvolvimento de uma crise pode começar.

Desenvolvimento de um plano de ação abrangente em uma crise. Um plano de ação para crises permitirá que você o utilize imediatamente como um guia em uma crise e ajudará a evitar que a crise se transforme em uma série de problemas agudos e inesperados. Este processo será descrito em detalhes no Cap. 6.

Realização de treinamentos sobre gerenciamento de crises. Tais exercícios, bem como um plano de crise, ajudarão a garantir que a situação de crise será eficazmente controlada e não conduzirá inesperadamente a uma crise ainda pior.

Desenvolvimento de uma política abrangente e acessível ao público para a gestão e para a empresa como um todo. Às vezes, crises ou problemas se desenvolvem em uma organização devido a políticas empresariais pouco claras e à negligência no desenvolvimento da missão e da visão. Eles precisam não apenas ser desenvolvidos, mas comunicados aos funcionários de forma clara e inteligível. O pessoal da organização deve saber quais são os valores que a empresa defende, como serão alcançados, quais são os objetivos e planos de longo prazo e qual a política para a sua implementação. Políticas organizacionais claras e compreensíveis e a clareza sobre como serão implementadas ajudarão a evitar alguns problemas nas relações com o pessoal e outras partes interessadas.

Atenção aos novos funcionários. Os problemas em uma organização muitas vezes surgem em casos de rápido crescimento, quando é necessário aumentar significativamente o quadro de funcionários. Os novos funcionários podem ter dificuldade em aprender as tradições, regras e cultura da empresa. Estas dificuldades podem dar origem a protestos por parte dos recém-chegados e a uma diminuição da lealdade aos objectivos e à missão da organização. A orientação integral aos novos colaboradores, a organização sistemática do atendimento aos mesmos para atingir os padrões de trabalho aceitos na organização e treinamentos especiais (cursos) podem prevenir o surgimento de problemas graves.

É tradição convidar consultores externos como conselheiros. Os consultores externos são geralmente especialistas altamente qualificados e podem prestar assistência caso surjam problemas jurídicos, contabilidade, tributação, relações públicas, marketing e publicidade. Esses especialistas possuem a experiência necessária para trabalhar em condições pré-crise e de crise, o que ajudará a evitar muitos problemas.

Todas estas ações ou medidas organizacionais anticrise permitem criar um sistema de controlo que não permitirá que os problemas passem despercebidos e evoluam para uma crise.

Uma organização deve ter mais de uma maneira de identificar vulnerabilidades e problemas antes que seja tarde demais para realizar um trabalho analítico de rotina. Os procedimentos de crise ajudam a criar sistemas de revisão que fornecem vários caminhos para garantir que os problemas sejam identificados e gerenciados corretamente.

Tradições de “equipe” que criam uma atmosfera de apoio e entusiasmo na organização. Uma organização de sucesso cria uma atmosfera de apoio mútuo e trabalho em equipe entre funcionários e gestores, cria relacionamentos positivos entre a empresa e os clientes, e entre a organização e o ambiente em que atua.

Negócio bem administrado. Num negócio bem gerido, as vulnerabilidades são identificadas, os problemas são resolvidos e as crises são evitadas. Com tais características, uma empresa simplesmente não pode deixar de ser vencedora.

Uma atmosfera de apoio e compreensão mútua. Ajuda a evitar problemas desnecessários e mostra a diferença entre uma crise destrutiva e uma crise bem gerida. As boas relações com os parceiros evitam frequentemente que os problemas se agravem durante uma crise, e é mais provável que a organização e os seus líderes sejam absolvidos e considerados inocentes de causar a crise.

Muitas vezes, quando os gestores analisam as causas de uma crise, acreditam que nenhuma ação da sua parte poderia tê-la evitado. A crise parece cair do céu e resta apenas tomar medidas o mais rapidamente possível para não levar a situação ao colapso total. No entanto, quase todas as crises são precedidas de sinais de alerta. Por exemplo, alguns relatórios financeiros ruins sempre vêm antes de um declínio maciço nas vendas. As devoluções de produtos são precedidas por um aumento no número de reclamações de clientes, reclamações de garantia e testes de segurança insatisfatórios. O litígio resulta da falha na resolução de conflitos dentro de uma organização ou entre uma organização e seus clientes e fornecedores.

Os sinais de alerta transformam-se em crises quando são ignorados. Na maioria dos casos, ou o problema emergente não é resolvido ou os laços insuficientemente fortes fazem com que a organização rompa com um ou mais parceiros. Um problema tão tardio e despercebido pode ser comparado a uma avalanche que se torna cada vez mais destrutiva à medida que desce. Se as medidas não forem tomadas a tempo, podem levar a organização a uma grave crise. No entanto, a deteção de sinais de alerta não garante a prevenção de crises. O aparecimento de sinais de alerta é um sinal para ação imediata. Do ponto de vista da psicologia da gestão e liderança de crises, podemos seguir o conselho de J. Caponigro sobre o que fazer quando aparecem sinais de alerta.

• Deixe de lado seu trabalho diário por um tempo, para determinar se novos dados são um sinal de alerta. Considere as vulnerabilidades da sua organização e leve-as a sério.
• Esteja ciente da possibilidade de as fraquezas de uma organização se transformarem em um problema maior. Se for provável que a situação se transforme em algo destrutivo, prepare-se para o pior e determine se você consegue conviver com o problema.
• Determine como seus parceiros reagirão ao problema. Descubra quem será afetado pelo seu problema e como. A resposta que você recebe pode forçá-lo a decidir imediatamente corrigir a situação ou continuar a agir como antes, sem realizar nenhuma ação.
• Decida que medidas podem ser tomadas para evitar que o problema se transforme numa crise. Esta análise deve ser realizada independentemente do investimento de tempo e outros recursos. Se você tem um problema sério que pode causar danos significativos à organização, é melhor sofrer algum inconveniente no momento do que sofrer consequências desagradáveis ​​​​mais tarde.
• Determine se o custo dos danos causados ​​pela crise no pior cenário excede o custo de uma solução imediata para o problema. Descubra quais consequências podem seguir o problema e se o custo de eliminá-las excede o custo de resolver o problema nesta fase. Se sim, você deve resolver o problema imediatamente. Caso contrário, você pode concentrar sua atenção em outra coisa.
• Aproveite o tempo para resolver o problema ou, se não puder ser completamente erradicado, tente minimizar os danos potenciais. Tente lidar com o problema. Se o problema não puder ser resolvido, tente minimizar o dano potencial criando pelo menos alguma solução para ele. Determine o que você pode fazer e aja imediatamente. Na tabela A Tabela 5.1 apresenta alguns problemas potenciais e exemplos de medidas preventivas e de resposta.

Mesa 5.1. Métodos para gerenciar problemas potenciais

Problema potencial	Medidas preventivas	Reação ao problema
Insatisfação dos funcionários	Avaliações e pesquisas anuais com funcionários e reuniões mensais onde os funcionários podem fazer sugestões e fazer perguntas	Reuniões presenciais para discutir problemas e esclarecer dúvidas
Desempenho financeiro insatisfatório	Avaliar a realidade e a viabilidade das tarefas definidas para investidores, analistas e diretores. Ouça os clientes potenciais e existentes por meio de reuniões e pesquisas	Informar de forma honesta e abrangente as partes interessadas que influenciam o desempenho financeiro sobre quaisquer problemas que surjam.
Reclamações do cliente	Criar oportunidades para obter informações dos clientes (por exemplo, linhas telefônicas diretas, estudos de caso, reuniões com clientes)	Responda imediatamente às reclamações e faça o que o cliente solicitar, se possível.
Mudanças adversas no meio ambiente	Estabeleça uma política forte em relação ambiente sua empresa e introduzir práticas de avaliação e auditoria ambiental	Planejar e usar medidas de “cura”, comunicar e interagir com reguladores

I. A gestão financeira como direção científica e campo prático de atividade

II. Principais indicadores de desempenho das instituições médicas

III. A análise dos resultados da análise psicológica dos períodos 1 e 2 de atividade conduziu à seguinte compreensão da estrutura generalizada do estado de prontidão psicológica.

III. Fluxo de caixa das atividades de financiamento

As crises refletem os próprios ritmos de desenvolvimento de cada organização individual, que por vezes não coincidem com os ritmos de desenvolvimento social ou de desenvolvimento de outras organizações. Cada organização tem seu próprio potencial de desenvolvimento e condições para sua implementação, estando sujeita às leis do desenvolvimento cíclico.

De acordo com a dialética do desenvolvimento, qualquer empresa nasce, desenvolve-se, alcança o sucesso, enfraquece e deixa de existir, ou passa a existir. novo nível desenvolvimento. Para prever o comportamento futuro da empresa, a administração deve saber em que estágio de desenvolvimento ela se encontra. É por isso que cada vez mais se dá atenção ao conceito de ciclo de vida da empresa.

O ciclo de vida de uma empresa é dividido em etapas ou fases distintas. Atualmente indisponivel classificação unificada tal divisão. Assim, vários autores identificam fases do ciclo de vida de uma empresa como nascimento, desenvolvimento, maturidade e envelhecimento. Em cada fase do ciclo de vida são identificados os fatores que contribuem para o desenvolvimento do estado de crise da empresa. E correspondentemente, tarefa importanteé a identificação oportuna dos sinais iniciais de mudanças no estado atual da empresa.

Assim, situações de crise podem surgir em qualquer fase do ciclo de vida da empresa.

A essência económica do conceito de “gestão de crises” está diretamente relacionada com a compreensão da crise da empresa. EM mundo científico Ainda não existe uma compreensão geralmente aceite das crises do sistema socioeconómico e das empresas individuais. Na prática, muitas vezes a manifestação de crises macroeconómicas é considerada apenas como um fracasso sistemático do Estado, das instituições financeiras e do sector real da economia em cumprir as suas obrigações. Uma situação de crise em empresas individuais é muitas vezes percebida apenas como insolvência financeira, e as medidas de gestão de crises são entendidas apenas como medidas externas de reorganização e liquidação.

Uma interpretação tão restrita do conceito de crise não nos permite identificar de forma abrangente as causas das crises e as medidas para as eliminar. As possibilidades de prevenção e prevenção de crises no mundo permanecem sem solução. estágio inicial sua ocorrência, tomando certas medidas corretivas para estabilizar a situação. Além disso, com uma compreensão estreita da crise, exclui-se a possibilidade de aproveitamento dos aspectos positivos deste processo, que pode ser considerado como uma transição da empresa para outro estado.

A crise de uma empresa é influenciada por muitos fatores. Em relação a uma determinada empresa, é aconselhável dividi-las em externas e internas. Ao mesmo tempo, os fatores externos não dependem da empresa e esta não pode influenciá-los, enquanto os fatores de crise interna surgem como resultado das atividades da própria empresa.

Análise fatores externos inclui o estudo do ambiente macroeconômico - a situação política, as políticas monetárias, de investimento e fiscais do estado. Tendo recebido informações suficientemente amplas sobre o ambiente externo, é possível sintetizá-las criando cenários nos quais uma ou outra estratégia anticrise da empresa é então testada. Como resultado, os cenários oferecem uma oportunidade para identificar os fatores ambientais mais importantes que uma organização precisa considerar e aos quais se adaptar.

PARA razões externas a crise financeira de uma empresa pode ser atribuída: à ação da lei do valor; o efeito da concorrência; instabilidade económica no país; o efeito da inflação.

Por sua vez, para fatores de crise interna pode ser atribuído ao ciclo de vida da indústria, à duração do ciclo de produção, posições competitivas empresas, nível baixo política de marketing e tecnologias aplicadas, desgaste físico e moral dos ativos fixos, falta de profissionalismo do pessoal da empresa, estrutura de gestão e organização da produção inadequadas, falta de diversificação da produção, programa de desenvolvimento arriscado e excessivamente agressivo, recursos limitados, subestimação dos riscos financeiros, estrutura irracional de ativos e passivos, preços não competitivos, fracas oportunidades de crédito, contas a receber significativas.

Também entre os motivos internos da crise da empresa estão os seguintes:

ü crise de estilo de liderança, quando o gestor é obrigado a ter novos conhecimentos, novas abordagens de gestão, mas sua capacidade de aprender é limitada ou ele fundamentalmente não quer mudar seu estilo de liderança;

ü a crise da burocracia é típica daquelas empresas onde existe uma atitude subjetiva dos principais especialistas e da administração no desempenho das suas funções - não querem mudar nada;

ü observa-se uma crise de independência nas empresas que se encontram em fase de aumento acentuado dos volumes de produção, enquanto os fundos próprios não são suficientes e, portanto, são atraídos fundos emprestados;

ü observa-se uma crise de controle em organizações onde o sistema de controle não consegue garantir a identificação oportuna e de alta qualidade de desvios das condições normais e estáveis ​​​​de desenvolvimento devido à falta de contabilidade gerencial.

A combinação das razões acima leva a uma crise geral de uma organização comercial.

Os resultados da crise podem ser diferentes. Uma gestão adequadamente organizada pode enfraquecer o impacto da crise e restaurar a viabilidade da organização, a fim de preservá-la.

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Diagnóstico crises em uma organização é um conjunto de métodos que visa identificar problemas, fragilidades e gargalos no sistema de gestão, que são as causas da má situação financeira e de outros indicadores de desempenho negativos. O diagnóstico pode ser entendido como:

• - como uma avaliação das atividades da organização do ponto de vista da obtenção de um efeito global de gestão;
• - como determinar desvios dos parâmetros do sistema existentes em relação aos originalmente especificados;
• - como uma avaliação do funcionamento de uma organização num ambiente externo móvel e em mudança, a fim de prevenir crises.

Ao diagnosticar uma crise, o estudo não é feito do estado estático de um objeto, mas de seu desenvolvimento ao longo do tempo. Os critérios de diagnóstico de uma organização são os principais indicadores técnicos e econômicos dessa organização utilizados na contabilidade.

As informações básicas necessárias para obter uma conclusão sobre um objeto estão resumidas em dois blocos principais:

• – influência dos fatores que estabilizam o sistema;
• – propriedades dinâmicas do sistema e a escala de sua manifestação.

O processo diagnóstico é um processo de pesquisa, busca e cognitivo. A aplicação mais útil do diagnóstico é determinar o estado real dos processos de controle. Antes de nos aprofundarmos no processo, é necessário determinar qual pode ser o objeto do diagnóstico, as metas e objetivos do diagnóstico, parâmetros básicos e outros conceitos relacionados ao estudo.

Alvo diagnóstico - estabelecer o estado do objeto de pesquisa e dar uma conclusão sobre seu estado na data de conclusão desta pesquisa e para o futuro. Tendo alcançado o objetivo com base nos dados do diagnóstico, será possível desenvolver políticas, estratégias e táticas económicas (políticas, sociais) corretas e competentes.

Tarefas o diagnóstico consiste na identificação de medidas destinadas a melhorar o funcionamento de todos os elementos constituintes do sistema e os métodos para a sua implementação. É impossível realizar a gestão em qualquer nível económico e de gestão sem ter uma ideia clara do seu estado. As tarefas de diagnóstico estão intimamente ligadas a duas outras tarefas - prognóstico e análise de origem.

Métodos para diagnosticar uma crise em uma organização incluem: monitoramento do ambiente externo e análise sistêmica de sinais sobre possíveis mudanças no estado e situação competitiva da empresa, auditoria da situação financeira, análise da política de crédito e dívida da organização, identificação de riscos, avaliação do atual estado da organização e previsão de seus possíveis estados no futuro.

Um fator importante que influencia a escolha de ferramentas e métodos diagnósticos é o tempo. De acordo com as metas e objetivos do diagnóstico, o estado de um objeto pode ser avaliado em um determinado momento. Esta opção é chamada de diagnóstico de estado estático. Se for necessário avaliar a condição de um objeto durante um determinado período de tempo, são realizados diagnósticos do processo. Um sinal que permite a realização de estudos diagnósticos é a própria organização do processo diagnóstico.

O diagnóstico começa com a análise. Com base na análise, padrões gerais e patologias gerais do desenvolvimento. Os diagnósticos são realizados por vários métodos: programação analítica, especializada, linear e dinâmica, diagnóstico por modelos.

Os métodos analíticos incluem métodos baseados em várias operações com dados estatísticos. O diagnóstico analítico envolve a realização de estudos diagnósticos usando métodos sem contato usando informações estatísticas, usando métodos abrangentes análise econômica, pontos e assim por diante.

O diagnóstico especializado refere-se a ferramentas de diagnóstico baseadas numa generalização de avaliações e informações fornecidas por especialistas. O diagnóstico especializado é baseado em informações obtidas para fins de diagnóstico por meio de métodos de contato por meio de pesquisas especializadas especiais. Este diagnóstico utiliza um grande número de técnicas e métodos de avaliação de especialistas, coeficientes especiais e indicadores de eficiência económica comparativa, etc.

A programação linear é uma técnica matemática usada para determinar melhor combinação recursos e ações necessárias para alcançar resultados ideais. Ele permite otimizar um processo específico, aumentar os lucros e usar recursos e tempo de maneira eficaz. Para utilizar esta técnica, o gestor deve quantificar o objetivo – o parâmetro que estará sujeito a esta técnica, e as diretrizes e limitações existentes (recursos, capacidade, tempo).

A programação dinâmica é um método computacional para resolver problemas de controle de uma determinada estrutura, quando o problema com P variáveis ​​é representada como um processo de tomada de decisão em várias etapas. A cada passo é determinado o extremo da função de apenas uma variável. Nesse caso, o estudo passa por três etapas:

• * construção de um modelo matemático. O diagnóstico baseado em modelo é o processo de obtenção de informações sobre o objeto que está sendo diagnosticado por meio de simulações de modelo;
• * resolver um problema de gestão;
• * análise e generalização dos resultados obtidos.

Possibilidade de uso vários métodos o diagnóstico permite obter um conjunto de dados fundamentalmente novos sobre o objeto, sujeito, fenômeno, processo diagnosticado e tirar conclusões adequadas sobre sua economia e desenvolvimento Social.

Ferramentas para diagnosticar um estado de crise , tais como: estatística, modelagem, previsão, experimento, exame, pesquisa de marketing, etc., são utilizados dependendo do tipo de crise e da forma de sua manifestação.

Análise sistemática de sinais sobre possíveis mudanças no estado e na situação competitiva da empresa , proposta por pesquisadores nacionais permite considerar de forma agregada linha inteira parâmetros que servem como indicadores de fenómenos de crise, aumentando as ameaças ao cumprimento da missão da organização, ou, pelo contrário, podem indicar uma expansão das capacidades da organização. Essa técnica é eficaz nas etapas de diagnóstico precoce de crises, quando o objetivo é prevenir sua ocorrência e evitar maiores deteriorações nos indicadores de desempenho.

Consideremos grupos de indicadores (sinais de ameaças crescentes) que ajudam a identificar possíveis tendências negativas que impedem o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

• · Uma queda na quantidade de demanda pelos bens da empresa, uma diminuição no poder de compra da população, um aumento na quantidade de demanda pelos bens das empresas concorrentes.
• · Deterioração dos parâmetros dos fatores de produção: redução da oferta de matérias-primas e recursos materiais, aumento dos preços das matérias-primas, materiais e equipamentos, aumento dos custos das licenças para utilização de invenções e descobertas.
• · Redução da produção em indústrias relacionadas, estagnação do seu potencial científico, técnico e económico, aumento dos preços dos serviços nos sectores de infra-estruturas.
• · Acirramento da concorrência num contexto de declínio do estatuto competitivo da organização, “mudança” ativa de compradores para um produto substituto, guerras de preços.
• · Mudanças adversas nas atividades do governo e nas estruturas governamentais: aumento das taxas de impostos e introdução de novos impostos, mudanças desfavoráveis ​​​​na taxa de câmbio do rublo, direitos aduaneiros, alterações na legislação civil e comercial, controle estatal sobre as flutuações de preços.
• · Eventos aleatórios: localização da empresa em região propensa a desastres naturais; instabilidade política estrangeira países parceiros de negócios estrangeiros, choques demográficos; avanços científicos e técnicos inesperados implementados pelos concorrentes.
• · Deterioração dos recursos técnicos da empresa: desgaste de equipamentos tecnológicos (STO), utilização de STO obsoletos; a utilização de materiais e produtos semiacabados que reduzem a competitividade dos produtos; a utilização de sistemas obsoletos de conversão, transmissão e controle de energia, causando prejuízos.
• · Deterioração dos parâmetros dos recursos tecnológicos: falta de potencial para I&D sistemático; o uso de tecnologia que não permite alterar efetivamente a geração dos produtos de uma empresa durante um ciclo de vida.
• · Enfraquecimento dos recursos humanos: os trabalhadores estão focados na utilização de métodos de comando e administrativos, implementação tipos tradicionais funciona devido à tecnologia estável; garantir a segurança técnica, social e ambiental não é de suma importância.
• · Falta de flexibilidade da estrutura organizacional: estagnação e foco no desempenho de funções, burocratização.
• · Política financeira caracterizada pela atração sistemática de recursos emprestados, o preço das ações próprias da empresa cai.

O diagnóstico de crises, realizado no âmbito de uma abordagem sistemática, permite obter o quadro mais completo do objeto em estudo. Na prática das empresas, são frequentemente utilizados métodos de análise que permitem, a um custo mínimo, avaliar riscos, situação financeira e prever tendências futuras de desenvolvimento.

Maioria sistema completo reflete o diagnóstico da crise no ambiente de negócios interno e externo. Uma avaliação tão abrangente permite-nos avaliar melhor as verdadeiras causas da crise e, portanto, enfrentá-las de forma mais eficaz.

Estágio 1. Estabelecendo o objeto de análise.

Estabelecer o objeto de estudo, ou seja, a origem da crise. Nesta fase, são avaliadas a dimensão da crise e o seu possível nível e natureza. Se a crise for local, isso provavelmente indica razões internas para a sua ocorrência, que são bastante fáceis de detectar. Se a situação for de natureza mais profunda e a posição financeira estável da empresa estiver ameaçada ou já tiver sido perturbada, então podemos falar de uma combinação de fatores que influenciaram o estado da empresa.

É muito importante identificar todos os níveis da empresa que se encontram num ponto crítico. A omissão de qualquer objeto não permitirá desenvolver um plano de análise preciso, resultando em conclusões não confiáveis.

Etapa 2. Definição do sistema de parâmetros.

Determinação de um sistema de parâmetros e indicadores básicos, segundo os quais será possível avaliar o estado do empreendimento num determinado período. Também nesta fase são determinados os métodos de recolha de dados dos indicadores. Atualmente, a maioria das empresas está equipada com modernos programas de computação eletrônica baseados no uso de tecnologia de informática. Isso permite reduzir significativamente o tempo e o esforço dos funcionários. Além disso, graças a esses programas, o erro é uma porcentagem menor em comparação com métodos mais antigos. Se os prazos o permitirem, estabelece-se a possibilidade de fazer uma analogia entre os dados do período de reporte (crise) e os períodos anteriores. Isto ajudará a identificar o nível de desvio nas atividades da empresa e a determinar com mais precisão a profundidade da crise.

Etapa 3. Determinação de pessoas responsáveis.

O chefe de uma empresa normalmente conta com uma equipe de gestores, que em situação de crise desempenha as funções de departamento anticrise (caso a empresa não possua). É assim: são identificadas as divisões ou departamentos que estão em crise. Seus gestores tornam-se responsáveis ​​durante o diagnóstico da crise.

Além disso, o gestor nomeia um especialista-chefe que acompanha o andamento da pesquisa, resume os dados obtidos e os fornece ao gestor.

Etapa 4. Pesquisa de ambiente de negócios.

Como já foi observado, os fatores que causam uma situação de crise podem ser internos e externos. Se os dados sobre o ambiente interno indicarem que não há razões dentro da empresa, então o ambiente externo será examinado. Em muitas organizações, para poupar tempo, os fatores internos e externos são avaliados simultaneamente. Porém, isso exige muito esforço e, via de regra, custos.

Identificar as causas de uma crise fornece muito mais informações do que pode parecer à primeira vista. Aqui estamos falando principalmente sobre o macro e microambiente dos negócios. Muitas vezes ocorre uma crise devido a políticas de gestão insatisfatórias, má organização das relações entre departamentos, etc.

Etapa 5. Justificativa das conclusões.

Nesta fase, todas as informações recebidas são processadas. Muitas vezes as negociações são realizadas para discutir Estado atual empreendimentos. As direções e tarefas prioritárias são determinadas. Tornou-se comum a criação de uma equipe temporária para resolver um determinado problema: sua composição, via de regra, inclui funcionários especializados no problema atual.

Etapa 6. Desenvolver um plano e escolher uma estratégia.

Esta etapa é a última. O plano é elaborado com base no trabalho de todas as etapas anteriores. Durante este período, são determinadas as principais medidas e métodos para superar a situação atual.

Para diagnosticar o estado de uma empresa em crise, são frequentemente convidados especialistas de empresas e agências.

São auditores independentes, profissionais de marketing, pesquisadores, etc. Sua ajuda é procurada se houver falta de especialistas internos ou se for difícil determinar o assunto da pesquisa. Normalmente esta prática de “convite” é utilizada por empresas mais jovens devido à inexperiência. Porém, as grandes empresas também recorrem aos serviços de especialistas.

A gestão anticrise atualiza os aspectos funcionais de identificação e superação dos motivos que impedem a recuperação da empresa e a radicalização das medidas que restauram a sua solvência. Para as empresas que atingiram a fase de desenvolvimento e recuperação no seu ciclo de vida, o lado económico da crise e, portanto, a necessidade de diagnósticos exprime-se na escassez de fundos necessários à condução da produção e ao pagamento dos credores. Mas esta abordagem sofre de abstração, uma vez que não leva em conta caracteristicas individuais ciclo de vida de uma empresa, em que crises são possíveis devido ao processo de desenvolvimento e crescimento, idade e porte da organização.

Resumindo, podemos dizer o seguinte, a possibilidade de utilizar vários métodos de diagnóstico permite-nos obter um conjunto de dados fundamentalmente novos sobre o objeto, sujeito, fenómeno, processo diagnosticado e tirar conclusões adequadas sobre o seu desenvolvimento económico e social da empresa.