Problem liderstva: novi trendovi. Leadership Challenges

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

RUSKA FEDERACIJA

OMSK DRŽAVNI UNIVERZITET

NJIH. F.M. DOSTOEVSKY

ODELJENJE ZA MENADŽMENT

NASTAVNI RAD

u disciplini „Razvoj upravljačkih odluka“

na temu: “Problem liderstva u razvoju i implementaciji upravljačkih odluka”

Radi student

grupe EM-502

Sumin P.V.

Naučni direktor

Kryuchkov V.N.

UVOD 4

POGLAVLJE 1. Teorijske osnove liderstva, njegov koncept i suština 5

1.1. Pojmovi i suština liderstva 5

1.2. Postojeći pristupi proučavanju liderstva 7

POGLAVLJE 2. Uloga liderstva u donošenju upravljačkih odluka 14

2.1. Teorijski aspekti donošenja odluka od strane menadžera 14

2.2. Koncepti donošenja menadžerskih odluka 17

POGLAVLJE 3. Donošenje upravljačkih odluka u AD" Investicioni programi Sibir" 22

3.1. Opšte karakteristike IPS ad 22

3.2. Postupak za donošenje odluka u CJSC "Investicioni programi Sibira" 23

ZAKLJUČAK 30

LITERATURA: 32

APLIKACIJE 2

UVOD

Promjene koje se dešavaju ovih dana u Rusiji i svijetu tjeraju nas da iznova pogledamo ulogu menadžera i dilemu „menadžer ili lider“. Ne tako davno, jedan istraživač liderstva formulisao je sada poznatu maksimu: „Menadžeri rade prave stvari, a lideri prave prave stvari“. Sada se takav kontrast više ne čini tako očiglednim: kako se pojavljuje nova funkcija upravljanja – inovacija – menadžeri, a ne samo oni koji zauzimaju više rukovodeće pozicije, zahtijevaju vještine vođenja.

Zbog velike konkurencije danas, problem liderstva postaje akutan. Problem brzog donošenja odluka i odgovornosti za izvršenje zadatka, kao i za efikasan rad tima je na menadžeru. Liderske kvalitete i kompetentno upravljanje ljudima glavni su „adut“ u konkurenciji. Upravo to će vam omogućiti da se istaknete. Način na koji privlačite i motivirate zaposlenike, kako gradite odnose sa svojim dobavljačima i kupcima, važniji je od vaše tehnologije.

Osnovni cilj rada je proučavanje suštine liderstva, problema liderstva u razvoju upravljačkih odluka, analiza odnosa između menadžera i podređenih i davanje preporuka za povećanje produktivnosti preduzeća u celini.

Predmet proučavanja je upravljačka aktivnost, odnosno odluka kao proizvod menadžerskog rada, i njeno usvajanje kao proces koji vodi do pojave ovog proizvoda, a sprovodi ga osoba.

Predmet proučavanja je uticaj ljudskog faktora na proces donošenja odluka.

Važan cilj ovog rada je pitanje liderstva u ruskom menadžmentu i mogućnosti primene globalnih teorija liderstva u ruskoj upravljačkoj praksi.

Prilikom pisanja ovog rada proučavao sam iskustvo lidera velikih kompanija koji su cijelom svijetu pokazali kakve liderske kvalitete mora imati uspješan lider da bi donio uspješnu odluku.

POGLAVLJE 1. Teorijske osnove liderstva, njegov pojam i suština

1.1. Pojmovi i suština liderstva

Do danas ne postoji niti jedna teorija ili pristup koji bi objedinio sva istraživanja i odražavao zajedničku viziju fenomena liderstva i figure lidera. Isto tako, ne postoji zajednički stav o formulaciji liderstva:

Liderstvo je metoda rada koja ima za cilj da pomogne zaposlenima da rade svoj posao najbolji način, ovo je sastavna komponenta rada timova i grupa.

Liderstvo je sposobnost podizanja ljudske vizije na širi nivo, podizanja ljudske performanse na viši standard i sposobnost oblikovanja ličnosti izvan uobičajenih granica koje je ograničavaju.

Liderstvo je upravljački odnos između vođe i sljedbenika, zasnovan na kombinaciji koja je efikasna za datu situaciju raznih izvora moć i usmjeren na podsticanje ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva.

Liderstvo nije upravljanje, iako lider može biti lider. Liderstvo nije upravljanje, već harizmatično vodstvo.

Dakle, liderstvo je višestruki društveni fenomen, neizostavan element modernog sistema upravljanja i njegov „mehanizam okidača“, čiji se fenomen manifestuje u bilo kojoj manje ili više organizovanoj grupi koja teži nekom zajedničkom cilju za grupu.

Postoje formalno i neformalno vodstvo. U prvom slučaju uticaj na podređene dolazi iz pozicije njihovog položaja. Proces utjecanja na ljude putem ličnih sposobnosti, vještina i drugih resursa naziva se neformalno vodstvo. Ali u svim slučajevima, vođa ima socijalnu, psihološku i emocionalnu podršku u društvu ili u grupama ljudi koji ga slijede.

povjerenje zaposlenih;

sposobnost komuniciranja;

Dakle, mora se zaključiti da je lider dominantna osoba svakog društva, organizovane grupe ili organizacije.

Ovisno o smjeru utjecaja na organizaciju pri implementaciji liderskih akcija, mogu se razmotriti sljedeće vrste vodstva:

funkcionalan(konstruktivno) – doprinosi postizanju ciljeva organizacije;

disfunkcionalni(destruktivno) – nanosi štetu organizaciji;

neutralan– ne utiče direktno na efikasnost proizvodnih aktivnosti.

Međutim, treba napomenuti da u stvarnom životu nije uvijek moguće jasno povući granice između ovih tipova rukovođenja, jer jedna osoba može biti lider ne samo u jednoj sredini (na poslu, u školi, u sportskoj sekciji itd.). .).

Konstruktivno liderstvo je jedan od najvažnijih uslova za efikasno vođstvo. Optimalno, ali istovremeno i teško ostvarivo, za lidera je kombinacija kvaliteta formalnog i neformalnog lidera. Mnogo je teže ostvariti ulogu menadžera i emotivnog lidera nego kombinaciju menadžera i poslovnog lidera, iako je drugo dovoljno za efikasan menadžment.

Položaj koji zauzima lider u sistemu emocionalnih odnosa takođe utiče na efikasnost liderstva. Ne smije biti preniska, inače može prerasti u antipatiju. U ovom slučaju, emocionalno neprijateljstvo može značajno potkopati i poslovni i službeni autoritet menadžera i smanjiti efikasnost njegovih aktivnosti.

Pitanja vodstva su ključna za postizanje organizacijske efektivnosti. S jedne strane, liderstvo se posmatra kao prisustvo određenog skupa kvaliteta koji se pripisuje onima koji uspešno utiču ili utiču na druge; s druge strane, liderstvo je proces pretežno nenasilnog uticaja u pravcu postizanja grupe ili ciljevi organizacije. Liderstvo je specifičan tip upravljačke interakcije, zasnovan na najefikasnijoj kombinaciji različitih izvora moći i usmjeren na podsticanje ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva.

Liderstvo kao tip upravljačkog odnosa razlikuje se od samog menadžmenta, a obrazac odnosa bi trebao više nalikovati tipu „vođa-sljedbenik“ nego tipu „šef-podređeni“. Međutim, ne koristi svaki menadžer liderstvo u svom ponašanju, posebno u ruskim kompanijama „stare škole“. Produktivan menadžer nije nužno efikasan lider, i obrnuto. Uspjeh u upravljanju ne nadoknađuje loše vodstvo.

Menadžment takođe treba razlikovati od liderstva. Menadžment je fenomen koji se još uvijek odvija u sistemu formalnih odnosa, a liderstvo je fenomen generiran sistemom neformalnih odnosa

Dakle, liderstvo je višestruki društveni fenomen, suštinski element modernog sistema upravljanja, koji može biti i formalne i neformalne prirode, pretpostavljajući da lider ima nekoliko ključnih kvaliteta i obrazac odnosa „vođa-sledbenik“.

1.2. Postojeći pristupi proučavanju liderstva

Pristupi proučavanju koncepta “Liderstva” razlikuju se u kombinaciji tri glavne varijable:

liderske vještine,

lidersko ponašanje

situacija u kojoj lider deluje.

Značajnu ulogu u tome igraju karakteristike i ponašanje sljedbenika. Svaki pristup nudi vlastito rješenje za problem efikasnog vodstva.

Istovremeno, pitanja liderstva su usko povezana sa motivacijom zaposlenih. Tako rano ponašanja koncepti predloženi za definisanje efektivnog liderstva na osnovu kvaliteta lidera i njegovog stila ponašanja. Situacija u ovim slučajevima nije uzeta u obzir. Ovi koncepti su na kraju utopljeni u beskonačan broj identifikovanih kvaliteta i obrazaca ponašanja, nikada ne stvarajući potpunu teoriju. Međutim, vrijedi ukratko osvrnuti se na njihov doprinos razvoju pristupa:

Dakle, teorijama ponašanja karakter uključuje:

teorija D. McGregora, u kojem je jasno ocrtao dva glavna tipa ili stila vodstva: autoritarno vodstvo (Teorija X) i demokratsko vodstvo (Teorija Y).

Prema teoriji X:

ljudi ne vole da rade i izbegavaju posao kad god je to moguće;

ljudi kojima nedostaje ambicija pokušavaju da se oslobode odgovornosti, više vole da budu vođeni;

ljudi žele sigurnost;

kontrola, prinuda ili prijetnja kaznom moraju se koristiti za prisiljavanje ljudi na rad.

Na osnovu ovih pretpostavki, autokratski vođa centralizira autoritet, strukturira rad podređenih, ne dajući im gotovo nikakvu slobodu u donošenju odluka i primjenjuje psihološki pritisak kako bi osigurao da posao bude obavljen.

Prema teoriji "Y":

rad je prirodan proces, a ako su uslovi povoljni, ljudi prihvataju odgovornost i čak joj teže;

ako su ljudi uključeni u organizacione ciljeve, onda koriste samoupravu i samokontrolu;

inkluzija je funkcija nagrade;

Intelektualni potencijal prosječne osobe je djelimično iskorišten.

Demokratski lider preferira mehanizme uticaja koji se obraćaju potrebama visokog nivoa: potrebi za pripadanjem, visokom svrhom, autonomijom i samoizražavanjem. Zadatak menadžera je stvoriti atmosferu otvorenosti, povjerenja i dobre volje.

2) Likertova teorija. Identificirao je dvije vrste lidera: lidera orijentiranog na zadatke koji želi povećati produktivnost i lidera usmjerenog na ljude. Prvi karakteriše, pre svega, briga za osmišljavanje zadatka i razvoj sistema nagrađivanja, dok je drugi unapređenje međuljudskih odnosa i uključivanje radnika u učešće u upravljanju. Predložena su sljedeća četiri sistema stilova vođenja:

savjetodavni– taktičke odluke donose podređeni, a strateške vođa;

demokratski– potpuno poverenje između rukovodilaca i podređenih, donošenje odluka je decentralizovano, odnosno vođenje grupe;

Tako Likert striktno dijeli tipove liderstva, smatrajući da je nemoguće istovremeno se fokusirati i na posao i na ljude i smatra da je najoptimalnije ponašanje lidera orijentirano na osobu.

3) Mreža upravljanja Blakeom i Moutonom koji je rangirao stepen „brige za ljude“ i „brige za proizvodnju“ na skali od 9 tačaka, identifikujući 5 glavnih stilova rukovođenja.

organizacija

Kuća za odmor

strah od siromaštva

tim

Stepen brige za proizvodnju

1-1- menadžer zahteva minimum napora da postigne kvalitet rada koji će mu omogućiti da izbegne otpuštanje;

1-9 – menadžer je fokusiran na tople međuljudske odnose, ali malo brine o efikasnosti izvršavanja zadataka;

9-1 – menadžer brine o efikasnosti obavljenog posla, ne obraćajući pažnju na moral svojih podređenih;

5-5 – lider pronalazi ravnotežu efikasnosti i dobrog morala;

9-9 – Menadžer osigurava da se podređeni svjesno priključe ciljevima organizacije, što osigurava i visok moral i visoku efikasnost;

Pristupi zasnovani na situacijski ideje su već predložile da se objasne efikasnost liderstva kroz različite situacione varijable, bez uzimanja u obzir lidera kao pojedinca.

1) teorija Mitchella i Housea

Ova teorija se naziva teorija "put-cilj" i pokušava da objasni uticaj koji ponašanje vođe ima na motivaciju, zadovoljstvo i radni učinak podređenog. Lider može ohrabriti podređene da ostvare ciljeve organizacije utječući na načine za postizanje ovih ciljeva:

razjasniti šta se očekuje od podređenog;

podržavaju, pomažu u uklanjanju smetnji;

usmjeriti napore podređenih na postizanje ciljeva;

zadovoljiti potrebe podređenog kada je cilj postignut.

Model se zasniva na sljedećim stilovima vođenja:

stil podrške orijentisan na odnos;

instrumentalni stil orijentiran na zadatak;

stil koji podstiče učešće podređenih u donošenju odluka;

stil fokusiran na postizanje zadatih zadataka od strane podređenih.

Stil rukovođenja, prema ovom modelu, zavisi od dva situaciona faktora: ličnih potreba podređenih (samopoštovanje, autonomija, pripadnost, samoizražavanje) i zahteva i uticaja iz spoljašnje sredine (uverenost da se utiče na druge).

2) Vroom-Yetton model

Prema stajalištu autora modela, postoji pet stilova rukovođenja koje lider može koristiti, u zavisnosti od toga u kojoj mjeri je podređenima dozvoljeno da učestvuju u donošenju odluka, kao i od karakteristika situacije ili problema. , koji se takođe mogu podeliti u grupe:

Autokratski stilova

A I – sami rješavate problem i donosite odluku;

A II - Uloga podređenih u donošenju odluka je da daju potrebne informacije, a ne da traže rješenje;

Savjetodavno stilova

C I - Radite sa svojim podređenima pojedinačno, a da ih ne okupljate u grupu. Vaša odluka ne odražava uticaj vaših podređenih.

C II - Radite sa timom, ali vaše mišljenje možda ne odražava mišljenje tima.

Grupa stil

G II - stil punog učešća: zajedničko rješavanje problema.

Ovaj model se razlikuje od ostalih jer se fokusira na donošenje odluka, ali i dalje naglašava nedostatak univerzalnog optimalnog metoda utjecaja na podređene. Optimalni stil zavisi od promenljivih varijabli situacije odluke.

3) Fiedlerova teorija

Fiedlerov model je bio važan doprinos razvoju cjelokupne teorije liderstva, budući da je prvo usmjerio pažnju na situaciju i identificirao tri faktora koji utiču na ponašanje lidera:

Odnosi između vođe i članova tima.

Struktura zadatka.

3. Službena ovlaštenja.

Autor smatra da iako svaka situacija ima svoj stil vođenja, stil lidera ostaje nepromijenjen, a kako osoba ne može prilagoditi svoj stil vođenja situaciji, mora se smjestiti u situacije koje najbolje odgovaraju njegovom stilu vođenja. To će osigurati ravnotežu između zahtjeva koje postavlja situacija i ličnih kvaliteta lidera, što dovodi do visoke produktivnosti i zadovoljstva. Da bi odredio stil rukovođenja, Fiedler je sproveo istraživanje kako bi otkrio portret menadžera čije bi lične kvalitete najmanje preferirali zaposleni u određenoj grupi (NPC - najmanje preferirani kolega).

Menadžeri sa visokim CPD rejtingom grade odnose sa podređenima na ličnoj osnovi i uzajamnoj pomoći, a niski se fokusiraju na zadatak i fokusiraju se na proizvodnju. Na osnovu činjenice da odnosi u timu mogu biti dobri ili loši, da je zadatak osmišljen ili ne, a da je radna snaga visoka ili niska, Fiedler predlaže osam potencijalnih stilova vođenja. Pristup upozorava na uprošćeno gledište da postoji jedan, optimalan stil vođenja – nezavisan od okolnosti.

Dakle, liderstvo u organizaciji je usko povezano sa radnom motivacijom, što se vidi iz teorija motivacije, koje se ovde posmatraju u nešto drugačijem svetlu sa strane lidera-menadžera. Evolucija pristupa išla je od jednostavnog ka složenom, od određivanja kvaliteta i stilova lidera do razmatranja situacija u kojima se lider nalazi.

POGLAVLJE 2. Uloga liderstva u donošenju upravljačkih odluka

2.1. Teorijski aspekti donošenja odluka od strane lidera

Rezultat rada menadžera je odluka menadžmenta, iako to nije njegova jedina prerogativnost. Celokupna aktivnost organizacije zavisi od toga kakva će ta odluka biti i da li će cilj biti postignut ili ne. Stoga donošenje odluke od strane menadžera uvijek predstavlja određene poteškoće. To je zbog odgovornosti koju menadžer preuzima i neizvjesnosti koja je prisutna pri odabiru jedne od alternativa.

Većina problema koji se javljaju u radu menadžera ne ponavljaju se tako često, pa je i njihovo rješavanje svojevrsni problem – problem izbora, koji nije uvijek lako napraviti.

Rješenje- ovo je izbor jedne od dostupnih alternativa za rješavanje određenog problema.

sa svoje strane, problem je situacija koja predstavlja prepreku za postizanje ciljeva koje organizacija postavlja. Do neefikasnog donošenja odluka često dolazi zbog nedostatka vještina logičkog razmišljanja. Imperativ je pristupiti donošenju odluka kao racionalnom procesu. Svrha donošenja odluka je napraviti optimalan izbor između nekoliko dostupnih opcija kako bi se postigao određeni, najisplativiji rezultat.

Ben Hiers u svojoj knjizi “Filozofija profesionalnog odlučivanja” predlaže sljedeći algoritam akcija za racionalizaciju donošenja odluka:

1. Tačno formulacija pitanja. Kada menadžer treba da se uveri da, prvo, pitanje nije previše pojednostavljeno kako bi sebi pomogao da donese jednostavnu odluku; drugo, da kratkoročna razmatranja treba da dominiraju srednjoročnim i dugoročnim razmatranjima; treće, da je ovaj problem sveobuhvatno i duboko promišljen

Odabir alternativa. Ovdje morate iznijeti što više ideja. Što je veći izbor, to je više mogućnosti za donošenje efektivne odluke. Tokom ovoj fazi Donosilac odluke je primoran da preuzme određene obaveze u pogledu budućeg pravca delovanja. Dalja analiza alternativa nam omogućava da suzimo opseg izbora. Prilikom odabira alternative mogu se koristiti tri pristupa: uzimajući u obzir prošlo iskustvo; izvođenje eksperimenta; istraživanja i analize.

Posljedice. Svaka odluka je zasnovana na riziku i vjerovatnoći jer ne možete predvidjeti sve što će se dogoditi. Međutim, potrebno je što realnije izračunati posljedice mogućih alternativa. Možemo pouzdano proceniti potencijalnu efikasnost jednog rešenja u odnosu na drugo kada su rezultati već utvrđeni i procenjeni.

Rješenje. Iskustvo, mašta i razum igraju ulogu u donošenju odluka. Iskustvo nam daje modele i presedane. Mašta je sposobnost izbora i sposobnost predviđanja posljedica.

Događaji koji slijede. Često se javljaju novi, jedinstveni problemi čija se rješenja ne uklapaju u uobičajene i standardne okvire. U ovom slučaju potreban je kreativan pristup. Postoji mnogo metoda za kreativno traženje alternativa: “brainstorming”: metoda iznošenja prijedloga; grupna analiza situacije; dijagram uzroka i posljedice; mapa mišljenja. Važno je shvatiti da kreativno okruženje pri traženju alternativa stvara sam lider. Pomaže da potraga za alternativama bude kreativnija: motivacija za traženje; odredbe više informacije koje omogućavaju sveobuhvatno i dublje razumijevanje problema; slobodna diskusija i prihvatanje bilo koje ideje za rešavanje problema; stvaranje uslova za uvid; testiranje ideje od strane drugih ljudi kako bi se vidjelo da li zadovoljava utvrđene kriterije.

Sve predložene alternative u narednim fazama moraju se međusobno uporediti kako bi se procijenio kasniji odabir najbolje. Evaluacija uključuje prepoznavanje negativnih i pozitivnih aspekata alternativa koje se razmatraju i uspostavljanje određenog nivoa kompromisa između njih. U tu svrhu koriste se i kvantitativne i kvalitativne mjere.

Oslanjanje na prošlo iskustvo je najčešće korišten pristup u odabiru alternative. Iskusni menadžeri ne samo da koriste ovaj pristup, već i prilično snažno vjeruju u njega. Ovo je u osnovi argumenta da što je viši nivo menadžmenta, potrebno je više iskustva. Iskustvo u određenoj mjeri razvija vještine menadžera i vrijeme utrošeno na donošenje odluka. Iskustvo u rješavanju problema i donošenju odluka razvija vještine prosuđivanja i intuicije. U isto vrijeme, vjeruje se da oslanjanje na prošlo iskustvo u planiranju budućnosti može biti vrlo opasno. Ispravna odluka je zasnovana na budućim događajima, a iskustvo na prošlim događajima. Iskustvo postaje korisno i moćno oruđe u donošenju odluka ako se pažljivo analizira. S tim u vezi, za menadžera je od velikog interesa proučavanje iskustava uspješnih kompanija, kao i kompanija koje su propale.

Eksperimentiranje, kao metoda odabira alternativa, zasniva se na uzimanju jedne ili više alternativa i njihovom testiranju u praksi kako bi se utvrdilo što bi se moglo dogoditi. Postoji prilično čvrsto mišljenje o potrebi široke upotrebe ove metode u menadžmentu, a posebno u donošenju odluka. Vjeruje se da je to jedini način da menadžer stekne povjerenje da je odluka koja se donosi ispravna. Međutim, treba uzeti u obzir monetarnu stranu eksperimenta. Još jedna poteškoća u korištenju eksperimenta je da čak i nakon njegovog završetka menadžer može i dalje sumnjati u ispravnost izbora, jer situacija u budućnosti neće nužno kopirati situaciju u sadašnjosti.

Smatra se da je najčešći i možda najefikasniji metod za odabir alternativa istraživanje i analiza. Ova metoda uključuje rješavanje problema traženjem odnosa između njegovih najvažnijih varijabli, ograničenja i osnova, koji se razmatraju u odnosu na postavljene ciljeve.

2.2. Koncepti donošenja odluka lidera

Na efektivnost menadžerskog odlučivanja prvenstveno utiču liderski kvaliteti menadžera. Bez mogućnosti odabira, pripreme, organizovanja, interesovanja i evaluacije ljudi, nijedna odluka menadžmenta neće postići svoj cilj.

Kategorije ponašanja lidera Harry Yukl. Razvio je devetnaest kategorija menadžerskog ponašanja. Yuklov rad omogućava menadžerima da stvore ispravnu sliku lidera i izračunaju ispravnost različitih akcija. A sve se to radi s ciljem da se proces upravljanja dovede na kvalitativno novi nivo:

Naglasak na proizvodnji. Uključujući sve mjere za povećanje produktivnosti i efikasnosti proizvodnog procesa.

Osjetljivost, pažljivost. Menadžer mora pružiti podršku ljudima koji vjeruju u njega.

Inspiracija. Sposobnost lidera da stimuliše entuzijazam.

Pohvala i priznanje. Menadžer izražava zahvalnost i povjerenje u zadržavanju ovakvog stava prema poslu i ubuduće.

Nagrada za aktivnosti u korist kompanije. Priznanje u obliku novčanog bonusa, promocije i tako dalje.

Učešće u donošenju odluka. Menadžer se konsultuje sa podređenim o važnim pitanjima u vođenju poslova u kompaniji.

Broadcast ovlasti. Menadžer delegira neke od svojih funkcija i odgovornosti, a članovi tima sami odlučuju kako će najracionalnije pristupiti realizaciji posla koji im je dodijeljen.

Pojašnjenje uloga. Menadžer saopštava podređenima njihove dužnosti i stepen odgovornosti.

Staging ciljevi. Obrati pažnju na svaki od obavljenih zadataka i objašnjava cjelokupni zadatak.

Obrazovanje. Rukovodilac utvrđuje potrebu za prekvalifikacijom i usavršavanjem svojih podređenih.

Širenje informacija. Menadžer obavještava svoje podređene o svim događajima koji se dešavaju u kompaniji

Rješavanje problema. Menadžer preuzima inicijativu za rješavanje problema koji se javljaju u toku radnog procesa.

Planiranje. Menadžer izrađuje jasan program djelovanja za realizaciju postavljenih ciljeva.

Koordinacija akcija. Menadžer je dužan osigurati jasnu koordinaciju između različitih odjela organizacije.

Olakšavanje vašeg rada. Menadžer pruža podršku svojim podređenima, snabdijevajući ih potrebnim sirovinama i pružajući dodatne pogodnosti.

Privlačenje konsultanata. Menadžer održava kontakte sa stručnjacima u različitim oblastima, pribjegava njihovoj pomoći, savjetima i konsultacijama.

Uspostavljanje povoljne klime tim. Vođa čini sve kako bi osigurao da se među njegovim podređenima održi atmosfera povjerenja i međusobnog razumijevanja, saradnje i uzajamne pomoći.

Upravljanje konfliktima. Da bi to učinio, može obaviti određene preventivne radove.

Disciplina i kritika. Situacija kada je potrebno vratiti disciplinu, kritikovati podređene zbog nepoštenja, kršenja uputstava ili nekvalitetnog rada.

Dakle, Yuklov rad nam omogućava da pratimo snažan uticaj koji aktivnosti vođe imaju na podređene, atmosferu u timu i rezultate organizacije u cjelini.

2) Ljudski faktor u Belbinove teorije uloge tima. U savremenim uslovima praktikuje se timsko odlučivanje, tj. Iskoristite u potpunosti ljudski faktor. Svaki menadžer tima ima specifičnu ulogu. Posebno su istaknute tri usko povezane grupe: uloge vezane za međuljudske odnose i interakciju između zaposlenih u organizaciji, informativne i vezane za donošenje odluka. Često morate mijenjati i kombinirati uloge. Postoji zanimljiv pristup korištenju uloga u upravljanju i donošenju efikasnih odluka. [ Milner B.Z., “Teorija organizacije”: Udžbenik, M.: INFRA-M, 2004, 132 str.]

Poznato je da sastav menadžmenta i pristup vođenju organizacije direktno utiču na njen uspjeh. Najvažnije je pravilno definirati ulogu svakog člana tima. Sama teorija se zasniva na činjenici da svaka, pa i najmanja organizacija treba da iskoristi prednosti timskog rada, gde svako igra svoju ulogu. U ovoj teoriji postoji devet takvih uloga...

Svaki menadžer ima svoju ulogu, a vodi se računa da uloga ima prednosti i nedostatke. Da biste regrutovali uspješan tim, morate izbalansirati uloge. Štaviše, izbor pozicije za svakog zaposlenog direktno zavisi od problema koji se rešava i konkretne situacije.

Prema Belbinovoj teoriji, postoje tri kategorije timskih uloga:

Ljudi akcije: oblikovalac, realizator, pedant;

Društveno orijentisan: koordinator, istraživač resursa, duša tima;

Intelektualne uloge: generator ideja, analitički strateg, specijalista.

Uloge se dopunjuju specifičnim sadržajem u zavisnosti od organizacionog okruženja u kojem ljudi rade. Ne morate kombinirati sve uloge da biste stvorili uspješan tim. Glavna stvar je da su kompatibilni.

Nakon što ste se odlučili za uloge, morate pažljivo odabrati dobar tim. U ovom slučaju, vrlo je važno razumjeti razliku između tima i grupe:

tim ima ograničenu veličinu, optimalno 4-6 ljudi. Parni broj nije slučajan - povezan je sa parovima uloga. Ako kompanija ima mnogo talentovanih i jakih menadžera, onda ih je najbolje podijeliti u 2-3 tima i postaviti im jedan cilj. To će vam omogućiti da pronađete nekoliko načina za rješavanje problema i na kraju dovesti do uspješnog rezultata;

u timu postoji veća šansa da se identifikuju uloge zaposlenih, sposobni su za međusobno razumevanje i podršku. Dok je u grupi svi fokusirani na sebe, ne tolerišu konkurenciju i skloniji su sukobima;

kohezivni timski rad omogućava zajedničko vođenje ili delegiranje ovlasti. Grupa zadržava isključivo upravljanje.

Dakle, za postizanje uspjeha u implementaciji rješenja potrebno je koristiti “new age” menadžment, gdje ne dominira jedan lider, već dobro izbalansiran i kreativan tim.

3) Vroom-Yettonov model izvršnog odlučivanja. Model se fokusira na proces donošenja odluka. Prema njemu, postoji pet stilova rukovođenja koje lider može da koristi, u zavisnosti od toga u kojoj meri je podređenima dozvoljeno da učestvuju u donošenju odluka.

Menadžer sam rješava problem koristeći dostupne ovog trenutka informacije.

Menadžer prima potrebne informacije od svojih podređenih, a zatim sam rješava problem.

Menadžer individualno predstavlja problem onim podređenima koji su njime pogođeni, sluša njihove ideje i sugestije, ali ih ne okuplja u jednu grupu. Onda on sam donosi odluku.

Menadžer predstavlja problem grupi podređenih, a cijeli tim sluša sve ideje i sugestije. Onda sam donosi odluku

Menadžer predstavlja problem grupi podređenih. Zajedno pronalaze i procjenjuju alternative i pokušavaju postići dogovor. On ne utiče na grupu da donese „svoju“ odluku.

Kriterijumi problema prema Vroom–Yetton modelu

Važnost kvaliteta rješenja.

Dostupnost informacija i iskustva za donošenje kvalitetne odluke.

Stepen strukture problema.

Važnost slaganja podređenih sa ciljevima organizacije i njihovo vlasništvo za efektivnu implementaciju odluke.

Određena vjerovatnoća, zasnovana na prošlom iskustvu, da će autokratska odluka vođe dobiti podršku podređenih.

Stepen do kojeg su podređeni motivirani da postignu ciljeve organizacije ako dovrše ciljeve formulirane u izjavi problema.

Vjerojatnosti sukoba između podređenih pri izboru alternative.

Slična situacija može nastati, kao što se često dešava, ako se menadžer prebaci iz odjela sa visoko strukturiranim zadacima u odjel s nestrukturiranim, kreativnim zadacima. Istraživanja su pokazala da učinkoviti lideri fleksibilno reagiraju na situacije mijenjajući stilove.

Lider koji želi da bude što efikasniji ne može sebi priuštiti da se drži samo jednog stila vođenja tokom čitave svoje karijere. Dakle, efikasan lider je onaj koji se može ponašati drugačije u zavisnosti od zahteva stvarnosti.” (Aneks 1)

Tako u nekim situacijama menadžeri mogu postići efektivnost u svom radu struktuiranjem zadataka, planiranjem i organizacijom zadataka i uloga, iskazujući brigu i pružajući podršku, u drugim mogu vršiti utjecaj dozvoljavajući podređenima da u određenoj mjeri učestvuju u donošenju odluka, prije nego strukturiranje uslova rada. Ali najvažnije je da ne postoji univerzalni stil vođenja, pa čak iu istoj organizaciji, kako se mijenjaju kadrovi, menadžer mora promijeniti svoj pristup.

POGLAVLJE 3. Donošenje upravljačkih odluka u CJSC "Investicioni programi Sibira"

3.1. Opšte karakteristike AD "IPS"

Zatvoreno akcionarsko društvo "Investicioni programi Sibira" počelo je sa radom na regionalnom tržištu 1994. godine. Reklamnim aktivnostima kao jednom od oblasti počela se baviti krajem 2007. godine.

Danas kompanija Investicioni programi Sibira objedinjuje kako kvalifikovane radnike sa višedecenijskim iskustvom, tako i mlade, perspektivne stručnjake koji su sposobni da donesu nove ideje i učine rad kompanije dinamičnijim.

Konzistentno visok kvalitet pruženih usluga i fleksibilna politika cijena glavni su postulati na kojima se zasniva rad kompanije. Stoga je u relativno kratkom periodu rada u oblasti oglašavanja IPS CJSC stekao pouzdane partnere i stalne kupce.

Razvoj korporativnog identiteta zasnovanog na potpuno novi koncept optimizirane sesije brainstorminga. Prilikom razvoja korporativnog identiteta, kreativna grupa uključuje dizajnere, novinare, trgovce, menadžere prodaje, promotivne menadžere, direktore kulturnih programa, članove KVN-a, sve to vam omogućava da profesionalno i što kreativnije pristupite razvoju korporativnog identiteta. Kao rezultat toga, kupcu se daje nekoliko opcija, mogućnost da provede "pilot" studiju o percepciji svake verzije korporativnog identiteta, te razvoj uredskog interijera u stilu i bojama kompanije.

Vođenje BTL događaja. Što uključuje sve glavne BTL tehnologije. Zahvaljujući sopstvenim kapacitetima i pouzdanim partnerima, kompanija je spremna da reši složene probleme kao što su: proizvodnja potrebnog reklamnog materijala, realizacija celokupne reklamne kampanje u celini (BTL + ATL). Zahvaljujući vlastitom kreativnom timu, spremni smo ponuditi kako standardne događaje, poput degustacija ili distribucije letaka, tako i potpuno nove, individualno razvijene koncepte oglašavanja.

Štamparske usluge.

Izrada elektronskih prezentacija.

Razvoj i izrada CD vizit kartica.

3.2. Postupak donošenja odluka u CJSC "Investicioni programi Sibira"

Postupak donošenja odluka u IPS CJSC se sprovodi uzimajući u obzir službena ovlašćenja zaposlenih. Odluke se donose na nivou skupštine akcionara, kao i izvršni direktor i šefovi odjeljenja. Zatim se odluke prenose na specijaliste iz svakog odjela, koji djeluju na osnovu opisa poslova.

Odluke se donose na osnovu ciljeva i zadataka aktivnosti IPS CJSC. Stoga se za opravdavanje odluka koriste metode ekonomske analize i provjere usklađenosti sa razvojnim ciljevima.

Na osnovu ankete zaposlenih odjel za oglašavanje i njegovog menadžera, identifikovana su 2 glavna problema organizacije: menadžer je kao prioritet dao nedovoljan razvoj baze klijenata, a zaposleni veliku fluktuaciju dizajnerskog osoblja. Dakle, u odjeljenju postoji neslaganje oko glavnog problema, pa je vrijedno pregledati sve postojeće probleme kako bi se utvrdila njihova važnost, posljedice svakog od njih ako se ne riješe, te mogućnost njihovog rješavanja (na skali). od deset).

Tabela 1. Definicija glavnog problema

Problem	Važnost problema	Rješivost problema	Ozbiljnost nerešavanja problema	Zbir bodova
1 – Velika fluktuacija projektantskog osoblja
2 – Nedostatak uspostavljene baze aktivnih klijenata
3 – Nedostatak obrtnih sredstava
4 – Nedobrovoljno smanjene plate
6 – Kašnjenja u ispunjavanju naloga
7 – Nedostatak Novac
8 – Rizik od pogoršanja slike
9 – Rizik od gubitka kupaca

Dakle, najvažniji problem danas je „velika fluktuacija dizajnerskog osoblja“. Najvjerovatnije je to dijelom i zbog činjenice da zaposleni koji rade na projektovanju to rade po ugovoru i nemaju redovna primanja. Kao rezultat toga, odjel za oglašavanje mora potrošiti dosta vremena na traženje odgovarajućih kandidata za dizajnerske pozicije, ali ne postoji način da im se pruži adekvatna motivacija za rješavanje ovog problema.

Ipak, važno je i da menadžer razumije ne samo važnost rješavanja ili nerješavanja problema, njegove izglede, već i kako ga riješiti. Da bi to uradio, on treba da poznaje sledeće karakteristike: stepen formalizacije (da li je problem strukturiran ili polustrukturiran), prioritet ili hitnost potrebe za rešenjem, kao i obim problema (organizacija kao cjelina, strukturna jedinica, zasebna grana).

Tabela 2. Klasifikacija postojećih problema u odjelu oglašavanja

Problemi	Klasifikacija
	Prema stepenu formalizacije	Po važnosti	Po obimu problema
	Strukturirano	Veoma važno, hitno	Strukturna jedinica
	Nestrukturirano	Veoma važno, srednje hitnosti	Organizacijski
3 – Nedostatak obrtnih sredstava	Strukturirano	Važno, nije hitno	Organizacijski
	Strukturirano	Važno, srednje hitno	Organizacijski
	Strukturirano	Važno, hitno	Strukturna jedinica
	Nestrukturirano	Važno, hitno	Strukturna jedinica
7 – Nedostatak sredstava	Nestrukturirano	Važno, srednje hitno	Organizacijski
8 – Rizik od pogoršanja slike	Nestrukturirano	Važno, nije hitno	Organizacijski
9 – Rizik od gubitka klijenata	Nestrukturirano	Važno, nije hitno	Organizacijski

Jednako je važno da menadžer razumije kako su problemi međusobno povezani, jer Može se ispostaviti da kada se jedan problem riješi, neki od preostalih će se sami riješiti. Da biste to učinili, morate napraviti tabelu koja odražava uzročno-posljedične karakteristike postojećih problema:

Tabela 3. Uzročno-posledična veza

	PROBLEM	ISTRAGA
	1 – Velika fluktuacija projektantskog osoblja
	2 – Nedostatak uspostavljene baze aktivnih klijenata
	3 – Nedostatak obrtnih sredstava
	4 – Nedobrovoljno smanjene plate
	6 – Kašnjenja u ispunjavanju naloga
	7 – Nedostatak sredstava
	8 – Rizik od pogoršanja slike
	9 – Rizik od gubitka klijenata

Dakle, blok dijagram glavnog problema će izgledati ovako:

Simptom Uzrok Posljedica

Ciljnu orijentaciju rješavanja ovog problema odredit će šef odjela oglašavanja, koji se prvenstveno fokusira na kvalitet pruženih usluga. Dakle, cilj rješavanja ovog problema je smanjenje fluktuacije projektantskog osoblja.

Tokom intervjua sa osobljem i šefom odjela za oglašavanje, kao rješenje postojećeg problema iznesene su sljedeće alternative:

Formirajte slobodne dizajnere kao poseban odjel unutar odjela za oglašavanje.

Povećati broj dizajnera koje angažuju studenti dizajneri za honorarni rad i praksu.

Međutim, identificirana su sljedeća ograničenja za razmatrana alternativna rješenja:

Za prvu alternativu:

nedovoljna finansijska nezavisnost odeljenja;

nedostatak sredstava za proširenje;

Za drugu alternativu:

nedovoljno sredstava;

komplicira proces zapošljavanja novih, eventualno privremenih, dizajnera.

Za treću alternativu:

nepoznavanje sposobnosti i potencijala učenika na početnom nivou;

slab interes i vezanost studenata pripravnika za reklamni odjel.

Zbog nestručnosti prilikom donošenja odluka o stvaranju novog odjela, prva alternativa nije moguća implementirati. Za preostala alternativna rješenja mogu se razlikovati sljedeći kvalitativni i kvantitativni kriteriji:

Tabela 4. Kriterijumi evaluacije

	Kriterijum	Specifična težina kriterijuma
	Brzina efekta
	Promjena nivoa kontrole nad projektantskim aktivnostima

I u skladu sa dobijenim kriterijumima procenjene su alternative.

Tabela 5. Evaluacija alternativa

	Kriterijum	2 alternativa		3 alternativa Povećati broj dizajnera koje angažuju studenti dizajneri za honorarni rad i praksu
	Brzina efekta		5*0,4 = 2,0		3*0,4 = 1,2
	Troškovi implementacije rješenja		2*0,35 = 0,7		1,4*0,35 = 1,4
	Potreba za privlačenjem dodatnih resursa za implementaciju rješenja		3*0,2 = 0,6		3*0,2 = 0,6
			4*0,05 = 0,2		2*0,05 = 0,1

Stoga je, prema procjeni, od postojećih alternativa bolje izabrati alternativu br. 2 „Registracija dizajnera kao službenika reklamnog odjela“. Šef odjela je također odlučio da sprovede sličnu proceduru za identifikaciju i evaluaciju alternativa za druge ključne probleme, kao što su „Nedostatak uspostavljene baze aktivnih klijenata“ i „Nedostatak primljenih sredstava“, što je prvenstveno zbog činjenice da da su to eksterni problemi, kao i „smanjenje motivacije osoblja odjela za oglašavanje“, jer je usko povezano sa velikom fluktuacijom dizajnerskog osoblja.

ZAKLJUČAK

Liderstvo je višestruki društveni fenomen, neizostavan element savremenog sistema upravljanja i njegov „pokretački mehanizam“, čiji se fenomen manifestuje u bilo kojoj manje ili više organizovanoj grupi koja teži nekom zajedničkom cilju za grupu.

Sljedbenici često prepoznaju lidersko vodstvo kada je već dokazao svoju kompetenciju i vrijednost pojedincima, grupama i organizaciji u cjelini. U ovom slučaju, najkarakterističnije karakteristike efikasnog lidera su:

povjerenje zaposlenih;

sposobnost sagledavanja situacije u cjelini;

sposobnost komuniciranja;

fleksibilnost u donošenju odluka itd.

Liderstvo u organizaciji je usko povezano sa motivacijom rada, što se vidi iz teorija motivacije, koje se ovde posmatraju u nešto drugačijem svetlu sa strane lidera-menadžera. Evolucija pristupa išla je od jednostavnog ka složenom, od određivanja kvaliteta i stilova lidera do razmatranja situacija u kojima se lider nalazi.

U nekim situacijama, menadžeri mogu postići efektivnost u svom radu strukturirajući zadatke, planirajući i organizirajući zadatke i uloge, pokazujući brigu i pružajući podršku; u drugim mogu vršiti utjecaj dozvoljavajući podređenima da u određenoj mjeri učestvuju u donošenju odluka, umjesto da strukturiraju uslove rada.. Ali glavna stvar je da ne postoji univerzalni stil vođenja, pa čak i u istoj organizaciji, kako se mijenjaju kadrovi, lider mora promijeniti svoj pristup.

Analizom ove kompanije identifikovana su 2 glavna problema organizacije: menadžer je dao prioritet nedovoljan razvoj baze klijenata, a zaposleni veliku fluktuaciju projektantskog osoblja.

Prema procjeni, od postojećih alternativa bolje je izabrati alternativu br. 2 „Registracija dizajnera kao službenika reklamnog odjela“. Šef odjela je također odlučio da sprovede sličnu proceduru za identifikaciju i evaluaciju alternativa za druge ključne probleme, kao što su „Nedostatak uspostavljene baze aktivnih klijenata“ i „Nedostatak sredstava“

BIBLIOGRAFIJA:

Belyatsky N. “Menadžment. Osnove liderstva" // serija "Ekonomsko obrazovanje", ur. Novo znanje, 2004, 250 str.

Drucker P. Učinkovito upravljanje / Transl. sa engleskog M.: FAIR PRESS, 2000.

Evlanov L.G., “Teorija i praksa donošenja odluka.” M.: „Ekonomija“, 1998, 110 str.

Krasnov A.V., "Četiri komponente menadžmenta. Biblioteka finansijskog menadžmenta", M., 2001, 96 str.

Kričevski R. L. „Ako ste menadžer... Elementi psihologije upravljanja u svakodnevnom radu“, „Delo“, 1998, str.

Litvak B.G., “Upravljačke odluke”, M.: EKMOS, 1998, 92-94 str.]

Lobanov V. SAD: Modeli nadležnosti rukovodilaca državnih organa. Problemi teorije i prakse menadžmenta. N1, 2000.

Zemljište P.E. Menadžment je umjetnost upravljanja. M., 2001, str.185

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta / Transl. sa engleskog M.: Delo, 2002.

Milner B.Z., “Teorija organizacije”: Udžbenik, M.: INFRA-M, 2004, 132 str.

Senge P. Kako naučiti mijenjati se. Intervju s Alanom Weberom // The Art of Management, mart 2000.

Elliot Jacques. Liderstvo u menadžmentu: ključ dobre organizacije // Reader on Education Management. Otvoreni univerzitet. MIM "LINK", 2000.

Leiman Ya.A. "Upravljanje po rezultatima" / pod. ed. Leimanna Ya.A., M.: Progress, 2005, 87 str.

Poršnev A.G., Efremov V.S. Menadžer 21. veka. Ko je on.//Menadžment u Rusiji i inostranstvu. br. 4. 2003.

Sidnev S., “Donošenje odluka u uslovima neizvesnosti.” // Business-inform., M., 2005, br. 15., 28s.

Evgafova E.. Zašto žene ne žele da budu u samom vrhu // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Zaleznik A.. Liderstvo i menadžment u kompaniji // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ovanesov A., Idrisov A.. Strateški menadžment će pomoći u preuzimanju liderstva u konkurenciji. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Osnove rukovođenja. Liderstvo. Psihologija liderstva. Efikasnost liderstva. Korporativno vodstvo i upravljanje. Rod i liderstvo. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Tunik A. “Liderstvo i lideri u organizaciji: što govore teorija i praksa” // “Personnel-Mix”, 2007. http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Uspješan vođa: kakav je? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Učinkovitost komunikacije između američkih top menadžera i njihovih zaposlenika raste // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

APLIKACIJE Dodatak 1. Vroom-Yettonov model odlučivanja
Postoje li zahtjevi za kvalitetom rješenja koji omogućavaju određivanje stepena prednosti jednog rješenja nad drugim?	Da li menadžer ima dovoljno informacija da donese dobru odluku?	Da li je problem strukturiran?	Da li je saglasnost podređenih sa izabranom odlukom od suštinskog značaja za njenu efikasnost? vodstvo i veštine efikasnosti Predmet >> Psihologija U disciplini „Korporativna psihologija“ Tema „ Problem vodstvo i veštine efikasnosti" Popunjava redovni student... fraze kao što su vođa, vodstvo, teorija vodstvo, lični kvaliteti vodstvo I tako dalje. ja ih koristim... Liderstvo i vođenje grupe Sažetak >> Psihologija ... (bilo da se radi o organizaciji, političkom udruženju). Problem vodstvo istorijski najjasnije manifestovano u takvim... radovima ruskih naučnika koji utiču Problemi vodstvo. Studiranje Problemi vodstvo neophodno je razviti metode za efikasne...

U članku se objašnjavaju razlozi sve većeg interesa za problem liderstva u svijetu. Sistematski su prikazana glavna problematična područja vezana za proučavanje ovog fenomena. Razmatraju se metodološki problemi istraživanja u ovoj oblasti, kao i perspektivni pravci istraživanja. Pokazano je da se problem liderstva može smatrati integralnim problemom bihevioralnih nauka.

Rođenje menadžmenta odavno je prepoznato kao epohalni događaj od civilizacijskog značaja. Menadžment je promijenio ljudski život u gotovo svakom aspektu. Istraživanja u menadžmentu, početkom dvadesetog veka. polako i teško institucionalizovani kao sfera naučne i intelektualne delatnosti, postepeno su se pretvorili u dobro razvijenu oblast sa svojom strukturom, tradicijom i sistemom pojmova. U proteklom vijeku u menadžmentu su napravljena mnoga otkrića, od kojih su neka od fundamentalnog značaja. Čini se, međutim, da ćemo se u budućnosti suočiti sa ništa manje zanimljivim događajima vezanim za razvoj menadžmenta, koji je, kao i svako drugo područje ljudske djelatnosti, nepresušan predmet istraživanja.

Glavni razlog takve neiscrpnosti je stalni razvoj predmeta istraživanja, koji je, pak, usko povezan s promjenama u društvu. U eri rađanja menadžmenta, posao je bio dio relativno malog dijela svjetske populacije, od kojih se velika većina bavila jednostavnim izvršnim poslovima. Danas se značajan dio stanovnika ekonomski razvijenih zemalja i zemalja u razvoju bavi biznisom. Širenje sfere poslovne kulture dovelo je do diverzifikacije različitih oblika aktivnosti i njihovih aspekata vezanih za menadžment, a određene pojave u ovoj oblasti su postale naglo složenije.

Jedan od ovih fenomena upravljanja je liderstvo. Jasan pokazatelj interesovanja za ovu temu je broj knjiga i članaka o liderstvu koji se objavljuju godišnje. Samo u Rusiji je u proteklih pet godina objavljeno više od dvadesetak knjiga ove vrste. Tema liderstva je obrađena u istraživanjima i publikacijama o mnogim drugim oblastima i problemima menadžmenta.

Zašto vodstvo?

Prema našem mišljenju, najvažniji razlog sve većeg interesovanja za problem liderstva je promena poslovnog okruženja. Ovo okruženje su donedavno činile kompanije sa pretežno visokim organizacionim strukturama, u kojima su lideri bili potrebni samo na najvišem nivou menadžmenta. Kao rezultat toga, potreba za liderima je bila ograničena i bilo je moguće osloniti se na ljude sa prirodnom sklonošću da vode, ili, drugim riječima, osloniti se na liderske talente. Tada se rodila čuvena maksima „Menadžeri rade stvari kako treba, a lideri prave stvari“. Drugim riječima, lideri donose odluke i određuju šta da rade. Treba napomenuti da se ova maksima doživljava kao alternativa: ili ste menadžer ili lider.

Trenutno, zbog neviđenog povećanja stope promjena, sve organizacione odluke ne mogu se donositi samo na najvišim nivoima menadžmenta. Prije samo nekoliko decenija, kada je poslovno okruženje bilo relativno stabilno, dominirale su „visoke“ organizacione strukture koje je karakterizirao veliki broj nivoa upravljanja. U takvim strukturama bilo je moguće proći s malim brojem vođa ili čak jednim vođom ako se nalazio na vrhu hijerarhijske piramide. Lider je donio sve ključne odluke neophodne za funkcioniranje organizacije. Međutim, i tada je bilo poteškoća vezanih za kvalitet ovih rješenja. Zaista, da bi donio odluku, kvalifikovani lider mora imati informacije, od kojih mu značajan dio dolazi sa najnižeg nivoa upravljačke piramide - od ljudi koji su u direktnom kontaktu sa spoljašnje okruženje. U skladu sa čuvenim “linearnim lancem komandovanja” A. Fayola, potrebne informacije ne mogu ići direktno sa nižeg nivoa upravljanja na sam vrh, već moraju proći kroz sve srednje nivoe. Očigledno je da kako se informacija kreće, ona: a) je izobličena bukom; b) zastari. Ista stvar se dešava i sa silaznim protokom informacija, kada se donesena odluka dovede do pažnje izvršitelja. Kao rezultat toga, kvalifikovani lider donosi odluke na osnovu iskrivljenih i zastarjelih informacija, a izvršna vlast informacije o svojim odlukama prima kasno i, strogo govoreći, također u donekle iskrivljenom obliku. Naravno, stepen ovih distorzija zavisi od mnogo faktora, ali jedno je sigurno: u savremenim uslovima turbulentnog i loše predvidljivog okruženja, korišćenje stare šeme „mono-liderstva“ može dovesti do najstrašnijih posledica u smislu performanse organizacije.

Izlaz iz opisane situacije je delegiranje ovlasti, koje je u suštini postalo diktat vremena: odluke se moraju donositi na nivoima upravljanja koji su što bliže izvorima informacija na osnovu kojih se te odluke donose. . Ali to znači da mora postojati umnožavanje lidera u organizaciji, budući da značajan broj ljudi mora biti u stanju da odredi šta da radi. Dakle, postoji potreba za liderima na gotovo svim nivoima upravljanja. Možemo reći da gornja maksima više ne opisuje alternativu: sada morate biti i menadžer i lider. Naravno, govorimo o vodstvu različitih razmjera, ali suština problema se ne mijenja. Danas su potrebni mnogi lideri, a ne možemo se oslanjati samo na prirodne talente. Ova potreba dovodi do potrebe za obučavanjem lidera, namjernim razvojem liderskog potencijala pojedinca i ovladavanjem njime prakticirajući menadžere. raznih stilova vođstvo, itd. Nijedan od ovih problema ne može se riješiti bez opsežnog proučavanja fenomena liderstva i njegovih različitih aspekata.

Ostalo važan razlog povećana pažnja liderstvu – promena prirode upravljanja ljudskim resursima tokom tranzicije u društvo znanja i formiranje „kreativne klase“.

Prema istraživanju američkog naučnika R. Floride, broj kreativne klase u Sjedinjenim Državama trenutno je premašio broj radničke klase (30% radno sposobnog stanovništva prema 25%, podaci iz 2000. godine) [Florida , 2005]. Istovremeno, R. Florida označava kreativnu klasu kao svakoga ko učestvuje u procesu stvaranja bilo koje nove forme u bilo kojoj oblasti aktivnosti.

To je odavno poznato tradicionalni oblici menadžment ne funkcioniše dobro kada su njihove mete kreativni ljudi. Dakle, uz poziciju direktora u pozorištima, na primjer, već duže vrijeme postoji i pozicija umjetničkog direktora – u suštini, vođe pozorišne grupe. Problemi koji se ovde javljaju jasno su ilustrovani dinamikom razvoja dva vodeća muzička pozorišta u Rusiji: Boljšoj teatra u Moskvi i Marijinskog teatra u Sankt Peterburgu. Kriza u kojoj se Boljšoj teatar nalazi već duže vrijeme uvelike je posljedica nepostojanja blistavog umjetničkog direktora koji bi ujedinio kreativni tim pozorišta jednim programom i u suštini postao njegov vođa. Briljantni uspjesi Marijinskog teatra povezani su s dolaskom V. Gergijeva, svjetski poznatog muzičara, za njegovog umjetničkog direktora, koji je mogao postaviti fundamentalno nove zadatke pred tim i dovesti ga na vodeću poziciju ne samo u Rusiji , ali i u svijetu.

Istraživanje R. Floride pokazalo je specifičnost vrednosnog sistema predstavnika kreativne klase. Ovaj sistem uključuje individualnost, samoizražavanje, meritokratiju, različitost i otvorenost. Ovaj skup definiše percepciju liderstva kroz prizmu liderovih ličnih dostignuća (meritokratija) i na osnovu demokratskih principa (lider dopušta individualnost, različitost i otvorenost).

U menadžmentu obrazovne institucije, bilo da se radi o srednjoj školi ili univerzitetu, riječ “liderstvo” se također češće koristi umjesto “menadžment”. Međutim, ako su ranije takve situacije bile izuzetak, a ne norma, sada, kada „stručni radnici“ i predstavnici kreativne klase igraju sve značajniju ulogu u životu društva, postoji potreba za tranzicijom od menadžmenta, shvaćenog u smisao za administraciju, do menadžmenta sa dominantnim vođstvom, tj. od prevalencije pozicijske moći do isticanja ekspertske i referentne moći postaje sve očiglednije. To znači da su potrebna nova istraživanja ovih oblika moći i uticaja kao jednog od najvažnijih načina da lideri utiču na svoje sljedbenike.

Posebno je zanimljivo pitanje ko i koliko uspješno može voditi poslovnu školu. Činjenica je da su, s jedne strane, bez obzira da li je riječ o univerzitetskoj poslovnoj školi ili nezavisnoj školi poput IMD-a u Lozani, ove škole akademske institucije u kojima se provode obrazovni projekti i provode istraživanja. U tom smislu, oni moraju biti okarakterisani određenim korporativne kulture, bez kojih je izvođenje ovih funkcija gotovo nemoguće. S druge strane, po svojoj prirodi, poslovne škole su i same učesnici u poslovanju, težeći visokoj finansijskoj i operativnoj efikasnosti. Shodno tome, moraju imati uspostavljen menadžment koji po kvalitetu nije inferioran u odnosu na upravljanje poslovnim organizacijama. Svako ko je barem donekle upoznat s akademskom kulturom i poslovnom kulturom razumije da ih je vrlo teško spojiti u jednoj organizaciji. Ovo se naravno odnosi i na stil vođenja.

Posebno se postavlja pitanje: ko ima veće šanse da stvori uspješnu poslovnu školu od nule - talentirani menadžer ili bistar učitelj poslovnih disciplina? Jedan od mogućih odgovora na ovo pitanje je da u ranim fazama škole osoba koja ima akademsko obrazovanje može biti uspješnija. Ova pretpostavka je zasnovana na ideji da je za uspjeh mlade poslovne škole potrebno okupiti tim zanimljivih nastavnika, ujediniti ih nekom smislenom idejom. Iskustvo govori da je ličnost lidera u procesu konsolidacije nastavnika od presudnog značaja, dok su finansijski uslovi rada u školi higijenski faktor motivacije. Međutim, to ne znači da u određenoj fazi životnog ciklusa poslovne škole ne može biti na njenom čelu profesionalni menadžer bez predavačkog iskustva. Tokom tranzicije iz mladosti u prosperitet, kada je tim već formiran i glavni akademski programi se uspješno realizuju, ima smisla da vođenje škole preuzme profesionalni menadžer. On mora pretvoriti aktivnosti škole u dobro uspostavljen posao. Međutim, moguće je da će nakon nekog vremena ponovo doći do promjena u rukovodstvu škole: nova faza njenog razvoja može zahtijevati kreativno vodstvo predstavnika akademske kulture. Tako se javlja ideja o cikličnoj smjeni lidera s različitim „poreklom“. Primjer škole u kojoj je došlo do takve promjene u rukovodstvu je Cranfield School of Management. Kreirali su ga predstavnici akademskog okruženja, a zatim ga je više od deset godina vodio profesionalni menadžer, kojeg je sada zamijenio „akademik“. Bilo bi interesantno testirati gore formulisanu hipotezu na uzorku poslovnih škola koje rade u različitim zemljama.

Polje problema liderstva

Razumijevanje razloga sve većeg interesovanja za liderstvo kao društveni fenomen pomaže u opisivanju problematičnog polja koje karakteriše ovaj fenomen. Šematski je predstavljen u tabeli. 1.

Prvo područje zabrinutosti je motivacija. Ovaj problem ima nekoliko aspekata, od kojih je svaki prethodno proučavan, ali, po našem mišljenju, treba dalje proučavanje. Prije svega, potrebno je razumjeti osnovne mehanizme formiranja motivacije za liderstvo. U ovom slučaju treba imati na umu dva važna aspekta liderstva: pozicioni i dinamički. Poziciono vođstvo je povezano sa istaknutom pozicijom pojedinca ili grupe, zbog više efektivni rezultati aktivnosti lidera. Naravno, bitna komponenta ovdje je takozvana motivacija za postizanjem. Međutim, postoji i druga – dinamička – strana vodstva, koja karakteriše sposobnost osobe da uključi sljedbenike u aktivnosti za postizanje zadataka koje je lider postavio ili smatra značajnim. Želja za dinamičnim vođstvom može biti vođena nemogućnošću da se sam postigne cilj, kao i uvjerenjem da su zajedničke aktivnosti smislene i da će koristiti sljedbenicima i širem društvu. Međutim, dinamično liderstvo je povezano i sa određenim negativnim efektima: na primjer, formiranje stabilne, kohezivne grupe sljedbenika može stvoriti ovisnost vođe od ove grupe u vezi s odabirom ciljeva i donošenjem odluka, što će zauzvrat smanjiti njegovu efektivnost.

Tabela 1. Problemsko polje liderstva.

Motivacija	Dinamički aspekt liderstva	Razvoj lidera	Uticaj vodstva
Motivacija za vođenje	Stručna moć	Samosvijest	Percepcija liderstva
Intrinzična motivacija lidera	Referentna snaga	Samoregulacija	Efekti liderstva
Follower Motivation			Interakcija lidera
Motivacija za razvoj lidera	Stilovi rukovođenja	Socijalnih vještina	Efekat sagorevanja

Područje unutrašnje motivacije lidera i dalje je slabo istraženo područje, iako je gotovo univerzalno prihvaćeno da je dugoročno liderstvo zasnovano samo na ekstrinzičkoj motivaciji praktički nemoguće. Da bismo razjasnili ovaj problem, napomenimo da je poziciono liderstvo obično povezano sa eksternom motivacijom, a dinamičko liderstvo (sposobnost uključivanja drugih u zajedničke aktivnosti) povezano je sa unutrašnjom motivacijom. Imajte na umu da dinamično vodstvo obično dovodi do pojave specifičnih odnosa između vođe i sljedbenika (zapamtite poznata izreka A. Exupery: “Mi smo odgovorni za one koje smo pripitomili”), koje mu nameću obaveze koje nadilaze jednostavno postizanje cilja. Još uvijek nisu jasni razlozi zbog kojih su ljudi spremni preuzeti takve obaveze.

Sa stanovišta formiranja tima, istraživanje motivacije sljedbenika da slijede lidera je od nesumnjivog interesa. Ovaj problem je povezan sa važnim pitanjem: šta motiviše osobu sa visokim liderskim potencijalom kada se pridruži grupi sljedbenika drugog lidera? Ovo pitanje ilustruje važan obrazac opisanog problematičnog polja koji se sastoji u međusobnom povezivanju ćelija tabele koja se razmatra – u grupi problema vezanih za uticaj liderstva, postavlja se pitanje interakcije lidera među sobom.

Relativno nova tema u grupi problema motivacionog liderstva je motivacija za razvoj novih lidera. To je najjasnije istaknuto u čuvenoj knjizi N. Tichyja “Motor liderstva”, u kojoj je autor, na osnovu sopstvenog istraživanja, formulisao zaključak da pobedničke kompanije (kako je Tichy nazvao kompanije koje karakteriše dugoročni uspeh) imaju lideri na svim nivoima upravljanja, Štaviše, lideri višeg nivoa su svrsishodno angažovani u formiranju novih lidera iz redova svojih podređenih. Nesumnjiva zasluga N. Tichyja je da razjasni koji je glavni uslov koji određuje sposobnost lidera da obrazuje nove lidere. Prema njegovom mišljenju, ovdje je glavna stvar prisutnost takozvane poučne tačke gledišta, koja se sastoji od sistema poslovnih ideja, povezanog sistema vrijednosti, kao i emocionalne energije i odlučnosti. Tichy objašnjava kako treba postupati s poslovnim idejama i vrijednostima kako bi one radile na razvoju liderskog potencijala sljedbenika. Treba napomenuti da se o motivaciji za ovaj rad u Tichyjevoj knjizi ne govori previše detaljno.

Potreba za dubinskim proučavanjem efekata moći i uticaja u radu sa talentima i ljudima kreativnih profesija već je pomenuta. Proučavanje različitih stilova vođenja i njihova klasifikacija i dalje privlači pažnju istraživača. Iako su neke od publikacija na ovu temu očito oportunističke prirode, rad u ovom smjeru je prilično smislen, jer nam omogućava da proširimo raspon oblika ponašanja koji lidera mogu dovesti do uspjeha i kojima bi ljudi koji teže liderstvu trebali ovladati.

Sljedeće područje problematike liderstva je emocionalna inteligencija vođe, ili, da se poslužimo naslovom knjige D. Golemana, R. Boyatzisa i E. McKeeja, „emocionalno liderstvo“ [Goleman, Boyatzis, McKee , 2005]. Ključni problem ove zone je samospoznaja osobe, bez koje nije moguća ni samoregulacija ni formiranje drugih vještina koje čine emocionalnu inteligenciju (motivacija, empatija i socijalne vještine). Ovo područje se ovih dana intenzivno proučava i razvijaju se različiti alati za dijagnosticiranje emocionalne inteligencije i njenog razvoja. Treba naglasiti da je ljudska samospoznaja jedan od najtežih zadataka spoznaje uopće, budući da se subjekt i objekt spoznaje ovdje poklapaju. Posljedica toga su poteškoće u opisivanju osjećaja koje osoba doživljava, problem samoposmatranja, koji zahtijeva prelazak u stanje „posmatranja sebe“, neizbježna promjena stanja pojedinca zbog samorefleksije, itd. Skala nastalih problema vezanih za samosvijest pokazuje se toliko značajna da je za njihovo rješavanje potrebno formirati nove smjerove u psihologiji („dubinska“ psihologija ličnosti, „kvantna“ psihologija), koja u formuliranje zadataka, u određenoj mjeri dolaze u dodir, na primjer, s misticizmom - smjerom emocionalne i intelektualne aktivnosti osobe, koji se ranije suprotstavljao naučna psihologija, iako je, u suštini, misticizam u početku kao svoj glavni cilj postavio prodor u unutrašnji svet osoba.

Poslednja zona tabele. 1 – “Uticaj liderstva” – po našem mišljenju, najmanje je proučavan. Glavni problem ovdje je analiza percepcije različitih stilova rukovođenja. Značaj razumijevanja ovog problema određen je činjenicom da znanje u ovoj oblasti omogućava efikasniji odabir stila vođenja, što je izuzetno važno, na primjer, u interkulturalnom okruženju koje se jasno pojavljuje u procesu globalizacije.

Pod efektima liderstva podrazumevamo sve rezultate liderovih akcija. To uključuje, posebno, pitanja kratkoročne i dugoročne učinkovitosti vodstva, formiranje ovisnosti sljedbenika o lideru, „kaskadno“ stila vođenja (postupno kopiranje stila sa viših nivoa upravljanja na niže) itd. Na prvi pogled, reprodukcija stila vođenja može izgledati kao relativno manji problem. Međutim, na primjer, za Rusiju, gdje se personalizirano, harizmatično vodstvo gajilo stoljećima, po našem mišljenju, ovaj efekat se ispostavlja vrlo ozbiljnim. Promjena stila formalnog lidera na čelu države dovodi do promjene stila lidera na svim nivoima upravljanja. Međutim, to je tipično ne samo za našu zemlju. U Njemačkoj se, posebno, može pratiti isti efekat. Čuveni sovjetski režiser M. Romm u filmu „Obični fašizam“, koji je svojevremeno šokirao ne samo sovjetske nego i nemačke gledaoce, dao je figurativnu ilustraciju ovog fenomena. Prikazane su tri grupne fotografije A. Hitlera: jedna datira iz Minhenskog puča, druga je snimljena neposredno nakon njegovog dolaska na vlast, a treća je snimljena na samom početku Drugog svjetskog rata. Na prvoj fotografiji Hitler stoji u sredini u svojoj omiljenoj pozi, s rukama spuštenim ispred sebe i stisnutim u „bravu“; u isto vreme, njegovi drugovi su u proizvoljnim pozama. Na drugoj fotografiji, osobe koje stoje u neposrednoj blizini Firera kopiraju njegovu pozu; Što se osoba nalazi dalje od centra na fotografiji, to je njena poza slobodnija. Konačno, na trećoj fotografiji, skoro svi stoje u istoj pozi koju je postavio vođa. Takav eksterni efekat je odraz unutrašnjih procesa koji se dešavaju u društvu: standardizacija ponašanja, u suštini, je manifestacija formiranja grupnog istomišljenja (grupnog mišljenja), što je, kao što je poznato, skupo za svakoga. društvena grupa, u kojoj nastaje. Stoga je proučavanje mehanizama koji dovode do „kaskade“ stilova vođenja relevantan i značajan zadatak.

Najzanimljiviji i izuzetno slabo proučavan problem je interakcija lidera. U Rusiji je, na primjer, široko rasprostranjeno snažno uvjerenje da u organizaciji može postojati samo jedan lider i da ruski mentalitet navodno ne prihvata ideju višestrukog vodstva. U okviru ovog pitanja je teorija distribuiranog liderstva, koja sugeriše da prilikom implementacije projekta uopšte nije neophodno imati istog lidera u svim njegovim fazama. Vođa u svakoj fazi može biti član tima čije su kompetencije najznačajnije za ovu fazu; Nakon završetka faze, vodstvo se prenosi na drugog člana tima, a bivši vođa postaje sljedbenik. Na prvi pogled, takav sistem izgleda egzotično, ali praksa pokazuje da je raspoređeno vodstvo ono koje omogućava postizanje jedinstvenih rezultata. Posljedica distribuiranog vodstva je, posebno, specifičan osjećaj koji se javlja kod većine članova tima: s jedne strane, bez napora svakog člana tima, postizanje rezultata bi bilo nemoguće, a s druge, niko ne može kažu da su upravo njegovi napori bili presudni za postizanje cilja .

Važno je razumjeti koji su uslovi za formiranje tima u kojem se ovaj oblik vođenja može realizovati. Jedna od njih je i psihološka ravnopravnost članova tima, koji su, da se izrazimo retko korišćenom ruskom reči, ravnopravni, tj. imaju približno jednaka postignuća po važnosti, karakteriše ih sličan nivo samopoštovanja, itd. Ova psihološka jednakost pomaže da se izbjegne destruktivna konkurencija unutar tima i pojačava sinergijski učinak koji se javlja unutar tima.

Drugi najvažniji uslov za implementaciju distribuiranog modela vođenja je povjerenje između članova tima, koje mora biti stabilno (tj. trajno) i sistemsko (a ne dijadično, postojati između pojedinačnih članova tima). Naravno, pitanje metoda za formiranje takvog povjerenja među ljudima je izuzetno relevantno. Vjerovatno je da postoje i drugi uslovi koji pogoduju implementaciji distribuiranog vodstva koji se mogu identifikovati odgovarajućim istraživanjem.

Problem "sagorevanja" lidera izuzetno je aktuelan u savremenim uslovima. Šta je povezano sa deprecijacijom liderskih kvaliteta? Zašto opada motivacija lidera? Zašto efikasnost prethodno uspješnih lidera često opada? Zašto, nakon što su postigli uspjeh, mnogi lideri ne mogu zadržati taj uspjeh? Kao hipotezu koja zahteva testiranje, možemo formulisati ideju da se „sagorevanje“ češće javlja kod ljudi koji ističu poziciono liderstvo na štetu dinamičkog liderstva. Ova hipoteza se može potkrijepiti razmatranjem da efektivna interakcija sa sljedbenicima nadoknađuje, barem djelimično, energiju koju lider troši na postizanje cilja, čime se smanjuje rizik od izgaranja. Želja za čisto pozicijskim vođstvom dovodi do trošenja energije, koja se nadoknađuje samo „iznutra“, zbog osjećaja zadovoljstva koji se javlja kod lidera. Ovaj unutrašnji izvor energije očigledno nije neograničen. Teško da je moguće sa sigurnošću reći da je gore navedeni razlog jedini u efektu “burnout” i ovdje je potrebno dubinsko istraživanje.

Važan, ali donekle izolovan problem liderstva koji se ne uklapa u dvodimenzionalnu matricu tabele. 1, je liderova usamljenost, kao i načini da se ona prevaziđe. Lider često nema s kim da razgovara o nastalim problemima: porodica i prijatelji često ne razumeju suštinu njegovih aktivnosti, saradnici su odvojeni od njega barijerama moći, a drugi lideri koji su u stanju da razumeju suštinu poteškoća su konkurenti, diskusiju ozbiljni problemi sa kojima nije bezbedno. Manifestacije ovog efekta poznate su već duže vrijeme – otuda dijelom i dolazi izraz “teret liderstva” – ali je relativno nedavno privukao ozbiljnu pažnju istraživača. Ipak, razmere njegovog rešenja su veoma značajne, jer je upravo želja da se prevaziđe usamljenost lidera dovela do pojave posebnog oblika konsaltinga - executive coachinga.

Ozbiljan problem našeg vremena, direktno povezan sa liderstvom, je divergencija kultura. Još krajem 1950-ih - početkom 1960-ih, nakon objavljivanja čuvenog predavanja C.P. Snijeg “Dvije kulture”, u svijetu se razvila rasprava o međusobnom nesporazumu koji postoji između predstavnika humanističkih nauka i izvornih govornika prirodna nauka kulture. Sporovi između “fizičara” i “liričara” nisu doveli do nekog značajnijeg rezultata. U praksi, neslaganje koje je Snow uočio samo je nastavilo da se intenzivira. U međuvremenu, u proteklih pola veka, jasno se oblikovala druga kultura – poslovna ili poslovna kultura. Ovih dana mnogo više ljudi je uronjeno u svijet poslovanja nego ranih 60-ih. prošlog veka. Posao umnogome određuje uslove našeg postojanja, ne samo materijalne, već i intelektualne i duhovne.

Sa žaljenjem moramo priznati da se divergencija sada tri kulture samo intenzivirala. Predstavnici humanitarne kulture i dalje na prirodnjake gledaju sa istim nerazumijevanjem, a često i s prezirom na ljude iz poslovnog svijeta. Prirodnjaci ne razumiju prirodu humanističke kreativnosti i često potcjenjuju potencijal interakcije između nauke i biznisa. Nosioci poslovne kulture bave se filantropijom, podržavajući humaniste, ali su nepoverljivi prema naučnicima, podsvesno polazeći od definicije nauke, koju je svojevremeno duhovito formulisao L.D. Landau: "Nauka je zadovoljenje sopstvene radoznalosti na štetu države." Ova situacija, možda pomalo pretjerano opisana, tužna je ne samo zato što se ljudi - nosioci različitih kultura - ne razumiju. Što je još važnije, zbog ovog nerazumijevanja, civilizacija ne iskorištava mogućnosti koje stvara interakcija kultura. Najočigledniji primjer je interakcija između humanitarne i poslovne kulture. Općenito je prihvaćeno da se glavne konkurentske prednosti u poslovanju stvaraju proučavanjem tržišta primjenom moćnih analitičkih metoda. U međuvremenu, svaka poslovna ideja izgrađena na logici je u osnovi reproducibilna, jer je logika dostupna mnogima, pa stoga takva ideja nije sposobna pružiti dugoročne konkurentske prednosti. Ako je ideja zasnovana ne samo na logici, već i na intuiciji i emocijama, mnogo je teže reproducirati je. Ali intuicija i emocije su sfera humanitarne kulture. Napomenimo da je istaknuti ruski fizičar, akademik E.L. Feinberg u knjizi “Kibernetika, logika, umjetnost” još 80-ih godina. XX vijek predstavio je zanimljiv koncept koji objašnjava funkciju umjetnosti, čiji je glavni zadatak potkrijepiti legitimnost intuitivnog znanja o svijetu koji ga okružuje [Feinberg, 1981]. Dakle, umjetnička kultura zapravo proširuje naš arsenal znanja i može doprinijeti generiranju fundamentalno novih ideja – osnova za relativno dugoročne konkurentske prednosti u poslu. Problem je što biznis i njegov važan dio – poslovna edukacija – izuzetno slabo koriste ove mogućnosti. S tim u vezi, možemo govoriti o potrebi razvoja liderstva u tri glavna područja – intelektualnom, emocionalnom i kulturnom – pažljivo osiguravajući njihovu interakciju.

Važna oblast modernog istraživanja je analiza nacionalnih stilova vođenja i njihovog porijekla. Nerazumijevanje preferiranih stilova rukovođenja u određenoj kulturi može dovesti do neuspjeha pri implementaciji poslovnog projekta u novoj zemlji za kompaniju ili do sukoba unutar multinacionalne korporacije.

Brojni ozbiljni metodološki problemi povezani su sa proučavanjem svih gore navedenih problema liderstva. To prvenstveno uključuje dobro poznati učinak uticaja istraživača na predmet istraživanja, jer u ovom slučaju, kao i općenito pri generiranju društveno znanje, priroda istraživača i istraživački objekat su isti.

Još jedno teško pitanje je: u kojoj mjeri se rezultati dobijeni istraživanjem liderstva mogu generalizirati? Liderstvo se često povezuje s jedinstvenim pojedincima, a pitanje u kojoj mjeri se zaključci o aktivnostima, na primjer, Jacka Welcha mogu proširiti na druge lidere, daleko je od praznog hoda.

Čini se da je formiranje metodološke osnove za obuku budućih lidera daleko od završenog. Iznad smo raspravljali o istraživanju N. Tichyja, koje je dovelo do ideje o „motoru liderstva“. Međutim, njegova knjiga ne govori o problemima treninga liderstva, iako se u praksi, na osnovu Tichyjevih ideja, provode odgovarajući otvoreni programi. Ovo otvara mnoga pitanja. Prije svega, da li je potreban bilo kakav predselekcija učesnika? Koliko je bitna homogenost grupe? U kojoj mjeri na to mogu uticati posebnosti nacionalnog karaktera? Da li takvi treninzi stvaraju uslove koji se previše razlikuju od stvarnog života? Svi oni mogu biti predmet dubinskog istraživanja.

Važan i težak zadatak je harmonična kombinacija psiholoških i socioloških istraživačkih metoda, budući da je liderstvo i psihološki i društveni fenomen.

Dakle, pregled liderstva kao fenomena i područja upravljačke prakse pokazuje raznolikost postojećih problema i njihovih bliski odnos. Ovi problemi se tiču ​​različitih oblasti psihologije i sociologije, kao i metodologije istraživanja. Zbog toga se može razmotriti problem liderstva integralni problem bihevioralne nauke.

Književnost

Goleman D., Boyatzis R., McKee E. 2005. Emocionalno vodstvo: umjetnost upravljanja ljudima putem emocionalne inteligencije. M.: Alpina Business Books.

Snow, C. P. 1985. Dvije kulture i naučna revolucija. U knjizi: Snow C. P. Portreti i refleksije. M.: Napredak.

Feinberg E. L. 1981. Kibernetika, logika, umjetnost. M.: Radio i komunikacije. (Najnovije, revidirano izdanje ove knjige: Feinberg E. L. 2004. Dvije kulture. Intuicija i logika u umjetnosti i nauci. Fryazino: Century 2.)

Florida, R. 2005. Kreativna klasa: Ljudi koji mijenjaju budućnost. M.: Klasika.

Snow C. H. 1993. The Two Cultures. Cambridge University Press: Cambridge, UK.

Tichy N. 1997. The Leadership Engine. HarperBusiness: N.Y.

Imajte na umu da V. Gergiev ima i poziciono i dinamično vodstvo, tj. On sam je veliki autoritet u muzičkom svetu i sposoban je da inspiriše sledbenike da realizuju velike zadatke.

Do sada se riječ liderstvo često prevodila na ruski kao upravljanje, što naglašava direktivni aspekt vodstva na štetu drugih, odražavajući sposobnost lidera da uključi sljedbenike u proces postizanja značajnih ciljeva.

Imajte na umu da je tokom ovog perioda tradicionalna titula direktora poslovne škole, „dekan“, zamijenjena riječju „direktor“.

Iako se želja za samospoznajom može pratiti u ljudskoj djelatnosti još od antičkih vremena, zapadna civilizacija, počevši od 16. stoljeća. krenuo putem „najmanjeg otpora“. Prvo, prirodna nauka se razvila kao oblast u kojoj predmet i predmet istraživanja imaju različite prirode. Zatim, kada je prirodna nauka pokazala fenomenalan uspjeh i osigurala snažan napredak u materijalnom postojanju čovječanstva, ubrzao se razvoj društvenih nauka. U početku je osnova ovog razvoja bio pozitivistički program, prema kojem je društvene nauke trebalo graditi na sliku i priliku prirodnih nauka. Međutim, ovaj program nije mogao biti implementiran, jer se uvidjelo da im jedinstvo prirode subjekta i objekta, karakteristično za društvena istraživanja, nameće specifična ograničenja. Prelazak osobe na samospoznaju dovodi do novih poteškoća zbog uočene podudarnosti subjekta i objekta saznanja.

Tekst predavanja (1959) na originalnom jeziku nalazi se u knjizi. Postoji ruski prevod: [Snow, 1985, str. 195-226].

S tim u vezi, vrijedi spomenuti treninge bazirane na Hersey-Blanchard modelu situacijskog vođenja, koji se provode i u Rusiji.

Liderstvo– sposobnost uticaja i na pojedinca i na grupu, usmjeravajući napore svih na postizanje ciljeva organizacije.

Liderstvo– prirodni socio-psihološki proces u grupi, izgrađen na uticaju ličnog autoriteta osobe na ponašanje članova grupe.

Grupa koja rješava značajan problem uvijek imenuje vođu da ga riješi. Bez vođe, nijedna grupa ne može postojati.

Lider ima sljedeće psihološke kvalitete: samopouzdanje, oštar i fleksibilan um, snažnu volju.

Vođa je izuzetno ovisan o timu, o karakteristikama svojih sljedbenika.

Ličnost i grupa: problem liderstva i upravljanja

Liderstvo- sposobnost uticaja i na pojedinca i na grupu, usmjeravajući napore svih na postizanje ciljeva organizacije.

Liderstvo je prirodan socio-psihološki proces u grupi, izgrađen na uticaju ličnog autoriteta osobe na ponašanje članova grupe.

Pod utjecajem se podrazumijeva takvo ljudsko ponašanje koje čini promjenu u ponašanju, odnosima, osjećajima druge osobe. Uticaj se može vršiti kroz ideje, izgovorenu i pisanu reč, sugestiju, ubeđivanje, emocionalnu zarazu, prinudu, lični autoritet i primer.

Grupa koja rješava značajan problem uvijek imenuje vođu da ga riješi. Bez vođe, nijedna grupa ne može postojati.

Lider se može definisati kao osoba koja je u stanju da ujedini ljude za postizanje cilja. Koncept „lidera” dobija značenje samo zajedno sa pojmom „cilja”. Zaista, lider bez cilja bi izgledao smiješno.

Ali imati cilj i postići ga sam, nije dovoljno da se zoveš lider. Bitno svojstvo lidera je prisustvo barem jednog sljedbenika. Uloga lidera je sposobnost da vodi ljude, da obezbedi postojanje takvih veza među ljudima u sistemu koje bi doprinele rešavanju konkretnih problema u okviru jednog cilja. Odnosno, vođa je element uređenja sistema ljudi.

Liderstvo je uvek pitanje stepena, snage uticaja, zavisno od odnosa između ličnih kvaliteta lidera i kvaliteta onih na koje pokušava da utiče, kao i od situacije u kojoj se grupa nalazi.

Sa stanovišta obima zadataka koji se rješavaju, razlikuju se sljedeće:

1) svakodnevni tip rukovođenja (u školi, studentskim grupama, slobodnim udruženjima, u porodici);

2) društveni tip rukovođenja (u proizvodnji, u sindikalnom pokretu, u raznim društvima: sportskim, kreativnim i dr.);

3) politički tip rukovođenja (državnici, javne ličnosti).

Postoji nesumnjiva veza između sudbine svakodnevnog vođe, društvenog vođe i političkog vođe. Prvi uvek ima priliku da postane vođa drugačijeg tipa.

Lider sa organizacionim sposobnostima je u stanju da brzo i ispravno proceni situaciju, identifikuje zadatke kojima je potrebna prioritetna implementacija, razlikuje šta je izvodljivo od besplodne projekcije i precizno izračuna vremenski okvir za rešavanje problema. Ideja da je glavna razlikovna karakteristika Sposoban organizator je sposobnost brzog pronalaženja efikasnih načina i sredstava za rješavanje problema, što se potvrđuje na svakom koraku. Zanimljiva izjava Napoleona Bonaparte na ovu temu: „Moja genijalnost leži u činjenici da sam jednim brzim pogledom pokrio sve poteškoće stvari, ali istovremeno i sve resurse za prevazilaženje ovih poteškoća; To je zbog moje superiornosti nad drugima.”

Talenat za vodeće ljude zasniva se na čitavom kompleksu socio-psiholoških kvaliteta i svojstava. Poverenje i ljubav masa prema svom vođi igra veliku ulogu. Poverenje u lidera je prepoznavanje njegovih visokih zasluga, zasluga i moći, prepoznavanje neophodnosti, ispravnosti i efektivnosti njegovog delovanja. To je unutrašnji dogovor sa nosiocem ovlašćenja, spremnost da se postupi po njegovim uputstvima. Na kraju krajeva, prisiljavanje ljudi da slijede sebe u nedostatku sredstava prinude moguće je samo na osnovu povjerenja. A povjerenje znači da su ljudi u unutrašnjem skladu i jedinstvu sa vođom.

Struktura mehanizama pomoću kojih lideri utiču na mase zavisi od osobina sledbenika. Vođa izuzetno zavisi od tima. Grupa, koja ima imidž lidera, modela, zahteva od pravog lidera, s jedne strane, poštovanje, as druge strane, od lidera se traži da bude u stanju da izrazi interese grupe. Samo ako je ovaj uslov ispunjen, sljedbenici ne samo da slijede svog vođu, već i žele da ga slijede. U skladu sa karakteristikama sljedbenika, lider gradi strukture uticaja na njih. Ove strukture su dizajnirane da osiguraju, prije svega, pokretanje aktivnosti, koordinaciju djelovanja grupe i osiguravanje njenih vanjskih odnosa i prestiža. Drugo, za to je potrebno urediti međuljudske odnose u grupi i pružiti ličnu podršku članovima. Da li je osoba pogodna za ulogu lidera zavisi, prije svega, od prepoznavanja njegovih kvaliteta superiornosti od strane drugih ljudi, tj. osobine koje ih inspirišu da veruju u njega, podstiču ih da prepoznaju njegov uticaj na sebe. „Prirodno“ vođstvo je kada uticaj dolazi od priznavanja lične superiornosti vođe od strane drugih. Ovdje nije važno da vođa ima kvalitete superiornosti, već da njegovi sljedbenici vjeruju da on ima te kvalitete.

Uticaj lidera uvek zavisi od situacije. Veća inteligencija, obuka ili iskustvo mogu biti dio osnove za liderstvo. Obično je važna sklonost dominaciji, odnosno sposobnost preuzimanja inicijative međuljudskim odnosima, usmjeravaju pažnju drugih, nude im rješenja, mogućnost da „govore jezikom“ svojih pristalica. Uloga vođe je da pretoči stavove svojih sljedbenika u dogovoreni program djelovanja. Vođa može voditi svoje sljedbenike u pravcu u kojem oni sami žele ići.

Važnost lidera nije ograničena na formiranje novih grupa. Takođe obavlja važan zadatak održavanja kohezije u već postojećim grupama.

Lider je osoba koja se u odnosu na grupu može smatrati njenim ogledalom. To može biti samo neko ko ima osobine koje su dobrodošle i očekivane u ovoj grupi. Stoga je „presađivanje“ vođe u drugu grupu ili njegovo postavljanje odozgo za vođu neefikasno.

Zašto osoba postaje vođa? Teorije liderstva su različite. Među njima možemo razlikovati pristupe zasnovane na ličnim kvalitetima lidera – bihevioralni i situacioni pristup.

Koncept fizičkih kvaliteta(visoka visina, težina, snaga) nije potvrđeno. Naprotiv, vođa je često niskog rasta i male fizičke snage.

Koncept inteligencije(Giseli) sugerira da su liderski kvaliteti povezani s verbalnim I sposobnosti procene ličnosti. Na osnovu čega su zaključili: prisustvo ovih ličnih kvaliteta predviđa menadžerski uspeh. Lični kvaliteti vođa:

· inteligencija u verbalnom i simboličkom smislu;

· inicijativa, odnosno sposobnost usmjeravanja aktivnosti i želja u novom smjeru;

· samopouzdanje - povoljno samopoštovanje;

· vezanost za zaposlene;

· odlučnost, muškost (za muškarce) i ženstvenost (za žene);

· zrelost;

· motivacione sposobnosti, odnosno sposobnost motivisanja, izazivanja potreba kod ljudi kroz sigurnost posla, finansijsku nagradu, moć nad drugima, samoostvarenje i postizanje uspeha na poslu.

Mogu se razlikovati sljedeće vrste lidera, na osnovu brojnih kategorija:

1) šarmantan - autoritativan.Šarmantan vođa uživa simpatije, čak i ljubav, svojih podređenih; njegov prirodni šarm inspiriše ljude oko sebe. Autoritativan lider se oslanja na svoje znanje, sposobnosti, staloženost, smirenost i analitički pristupa rješavanju problema;

2) vođa „maštovit“, „dušan“- vođa-kontrolor, manipulator. Vođa „sa maštom“, sa kreativnom maštom, koji omogućava da se ostvare potencijali svojih podređenih, u stanju je da donese inicijativu, inspiriše svoju grupu, pokazujući „nežnu brigu punu ljubavi“ i učešće u poslovima svojih podređenih. Vođa-kontrolor, manipulator, prvenstveno je angažovan u operacijama unutar sistema, tretirajući svoje podređene „sa lako prikrivenim žaljenjem“. Krech, Kraifield napominju da podređeni doživljavaju „duhovnog vođu sa maštom“ na sljedeći način: kao „jednog od nas“, kao „našeg glasnogovornika“, koji izražava norme i vrijednosti grupe; kao „najiskusniji, najmudriji od nas“, sposoban da bude ekspert u rešavanju grupnih problema;

Vođa ne samo da vodi i vodi svoje sljedbenike, već i želi da ih vodi, a sljedbenici ne samo da slijede vođu, već žele i da ga slijede.

Vješta analiza stvarnosti zavisi od vođe. Na osnovu zaključaka dobijenih kao rezultat analize, formira se linija ponašanja, program djelovanja i donose odluke. Nakon toga počinje mobilizacija snaga i sredstava. Vođa traži podršku cijele grupe ili njene velike većine da organizira provedbu donesenih odluka, što uključuje:

1) izbor i plasman izvođača;

2) saopštavanje odluka;

3) razjašnjenje i prilagođavanje odluka u odnosu na mjesto izvršenja;

4) stvaranje spoljašnjih i unutrašnji uslovi izvršenje;

5) koordinaciju aktivnosti izvođača;

6) sumiranje i analiza rezultata.

Mobilizacija počinje formiranjem liderskog tima.
Na osnovu kojih kriterijuma se određuju tipovi lidera u grupi?

Ovisno o dominantnim funkcijama, razlikuju se sljedeće vrste vođa:

1. Vođa-organizator. Njegova glavna razlika je u tome što potrebe tima doživljava kao svoje i aktivno djeluje. Ovaj lider je optimističan i uvjeren da se većina problema može riješiti. Prate ga, znajući da neće ponuditi praznu ponudu. Zna kako da ubijedi, sklon je ohrabrivanju, a ako mora da izrazi svoje neodobravanje, čini to ne vrijeđajući tuđe dostojanstvo, a kao rezultat, ljudi se trude da rade bolje. To su ljudi koji su vidljivi u bilo kojoj neformalnoj grupi.

2. Vođa-kreator. Prije svega, privlači ljude svojom sposobnošću da vide nove stvari, da se suoče s problemima koji mogu izgledati nerješivi, pa čak i opasni. On ne zapovijeda, već samo poziva na diskusiju. Može postaviti zadatak na takav način da će zainteresovati i privući ljude.

3. Vođa-borac. Osoba snažne volje, samopouzdana. On se prvi suočava sa opasnošću ili nepoznatim i bez oklijevanja ulazi u borbu. Spreman je da se zalaže za ono u šta veruje i nije sklon ustupcima. Međutim, takav vođa ponekad nema dovoljno vremena da razmisli o svim svojim postupcima i sve predvidi. "Ludilo hrabrih" je njegov stil.

4. Vođa-diplomata. Ako je svoje sposobnosti iskoristio za zlo, onda bi se mogao nazvati majstorom intriga. Oslanja se na odlično poznavanje situacije i njenih skrivenih detalja, svjestan tračeva I ogovara i zato dobro zna na koga i kako uticati. Preferira povjerljive sastanke V krug istomišljenika. Omogućava vam da otvoreno kažete ono što svi znaju kako biste skrenuli pažnju sa svojih neobjavljenih planova. Istina, ova vrsta diplomatije često samo nadoknađuje nesposobnost da se vodi na dostojniji način.

5. Utješni vođa. Ljudi su mu privučeni jer je spreman da podrži u teškim trenucima. Poštuje ljude i ljubazno se prema njima odnosi. Ljubazan, uslužan, sposoban za empatiju.

Opće vodstvo u grupi sastoji se od sljedećih komponenti: emocionalne, poslovne i informativne. "Emocionalni" vođa(srce grupe) je osoba kojoj se svaka osoba u grupi može obratiti za simpatiju, „plakati u svoj prsluk“. Dobro je raditi sa “poslovnim” liderom (ruke grupe), on može organizovati posao, uspostaviti potrebne poslovne odnose i osigurati uspjeh poslovanja. TO "informativni" Svi se obraćaju vođi (mozak grupe) sa pitanjima, jer je on eruditan, zna sve, može objasniti i pomoći u pronalaženju potrebnih informacija.

Najbolji lider će biti onaj koji kombinuje sve tri komponente, ali takve univerzalni vođa je rijedak.

Međutim, najčešće postoji kombinacija dvije komponente: emocionalne I posao, informacije i biznis.

Zanimljiv je psihoanalitički pristup razumijevanju i klasifikaciji tipova liderstva.

S. Frojd je shvatio liderstvo kao dvosmerni psihološki proces: s jedne strane grupni proces, s druge, individualni. Ovi procesi se zasnivaju na sposobnosti lidera da privuku ljude sebi, da nesvjesno izazovu osjećaj divljenja, obožavanja i ljubavi. Ljudsko obožavanje iste osobe može tu osobu učiniti vođom. Psihoanalitičari identifikuju deset tipova liderstva.

1. "Suveren", ili "patrijarhalni gospodar". Vođa u liku strogog, ali voljenog oca, u stanju je da potisne ili potisne negativne emocije i ljudima ulije samopouzdanje. Nominiran je na osnovu ljubavi i poštovan.

2. "Vođa". U njemu ljudi vide izraz, koncentraciju svojih želja, koji odgovara određenom grupnom standardu. Ličnost vođe je nosilac ovih standarda. Pokušavaju ga oponašati u grupi.

3. "Tiranin". On postaje vođa jer drugima usađuje osjećaj poslušnosti i neobjašnjivog straha; smatra se najjačim. Vođa tiranin je dominantna, autoritarna ličnost koje se obično plaše i ponizno joj se pokoravaju.

4. "Organizator". Djeluje kao sila na članove grupe da održe "ja-koncept" i zadovolje svačije potrebe, ublažava osjećaj krivice i anksioznosti. Takav vođa ujedinjuje ljude i poštuje se.

5. "Zavodnik." Osoba postaje vođa igrajući se na slabostima drugih. On se ponaša kao " magična moć“, dajući oduška potisnutim emocijama drugih ljudi, sprječava sukobe, ublažava napetost. Takav vođa je obožavan, a njegove mane se često zanemaruju.

6. "Heroj" Žrtvuje se za dobro drugih; ovaj tip se posebno manifestuje u situacijama grupnog protesta – zahvaljujući njegovoj hrabrosti, drugi se njime rukovode i vide u njemu merilo pravde. Herojski vođa nosi ljude sa sobom.

7. "Loš primjer." Djeluje kao izvor zaraze za ličnost bez sukoba, emocionalno inficira druge.

8. "Idol". On privlači, privlači, pozitivno inficira okolinu, voljen je, idoliziran, idealiziran.

9. "Odmetnici"

10. "Žrtvljeno jarac"

Posljednje dvije vrste lidera su u suštini anti-lideri, oni su objekt agresivnih tendencija kroz koje se razvijaju grupne emocije. Često se grupa ujedinjuje kako bi se borila protiv anti-lidera, ali čim on nestane, grupa počinje da se raspada, jer je nestao poticaj u cijeloj grupi.

Postoji razlika između "formalnog" vodstva - gdje utjecaj dolazi iz formalne pozicije u organizaciji, i "neformalnog, prirodnog" vodstva - gdje utjecaj dolazi od priznavanja lične superiornosti lidera od strane drugih.

Koja je razlika između lidera i menadžera?

Neformalni vođa se imenuje „odozdo“, dok se vođa imenuje službeno, spolja, i zahtijeva zvanični autoritet da upravlja ljudima.

Menadžer je profesionalno obučen lider.

Mnogi ljudi vjeruju da su svi problemi riješeni ako menadžer u svojim aktivnostima uspije spojiti funkcije lidera i menadžera. Ali u praksi ove funkcije često ne samo da nisu kombinovane, već su i suprotne. Menadžer može djelomično preuzeti funkcije lidera. Ako su za lidera moralni kriterijumi u prvom planu, onda je lider prvenstveno okupiran funkcijama kontrole i distribucije.

Riječ "vođa" doslovno znači "vođenje za ruku". Isto značenje je bolje izraženo u riječi „nadglednik“, koja se danas praktično ne koristi. Svaka organizacija treba da ima nekoga odgovornog za nadgledanje svih odjela u cjelini, a ne samo potpuno zaokupljenog specijaliziranim zadacima. Ova vrsta odgovornosti – vođenje računa o cjelini – je suština menadžerskog posla.

Menadžer obavlja glavnu funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola aktivnosti podređenih i organizacije u cjelini.

Liderstvo je upravljanje procesima:

1) sporazum razne vrste grupne aktivnosti;

2) vidjeti dinamiku procesa unutar grupe i upravljati njome.

Opseg vođenja uključuje tri bloka;

1) organizacioni oblici, raspodela odgovornosti u postavljanju zadataka, stvaranje informacionih struktura;

2) rad sa pojedincima i grupama;

3) korišćenje moći i donošenje odluka.

Zvanično imenovan vođa ima prednost u sticanju liderskih pozicija u grupi i stoga je vjerojatnije od bilo koga drugog da postane priznati vođa. Međutim, njegov status u organizaciji i činjenica da je imenovan "spolja" stavlja ga u poziciju nešto drugačiju od one neformalnih prirodnih lidera. Prije svega, motivira želja da se napreduje više na ljestvici karijere
njegovu identifikaciju sa većim jedinicama organizacije, a ne sa grupom njegovih podređenih. On može vjerovati da emocionalna vezanost za bilo koju radnu grupu ne bi trebala služiti kao kočnica na njegovom putu, te je stoga poistovjećivanje s vodstvom organizacije izvor zadovoljstva za njegove lične ambicije. Ali ako zna da se neće uzdići više i ne teži tome posebno, takav se vođa često snažno identificira sa svojim podređenima i čini sve što je u njegovoj moći da zaštiti njihove interese.

Pored činjenice da predanost vođe svojoj grupi može biti u sukobu sa njegovim ličnim ambicijama, može biti u sukobu i sa njegovom posvećenošću vodstvu organizacije. Na temelju ovakvih konflikata izrasta jedna od najvažnijih funkcija lidera – funkcija usklađivanja vrijednosti i ciljeva grupe koju vodi sa ciljevima veće jedinice organizacije.

Lideru je potreban formalni autoritet da upravlja ljudima, a potrebna mu je i moć - sposobnost da utiče "odozgo" na ponašanje drugih ljudi. Moć može imati mnogo oblika. Američki naučnik Fred Raven ističe:

1) vlast zasnovana na prinudi;

2) moć zasnovana na nagradi;

3) stručna moć (zasnovana na posebnim znanjima koja drugi nemaju);

4) standardna moć ili moć primera (potčinjeni pokušavaju da budu poput svog privlačnog i poštovanog vođe);

5) pravni ili tradicionalni autoritet (jedno lice je podređeno drugom na osnovu činjenice da se nalazi na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji).

Najefikasnija opcija je ako menadžer ima

sve ove vrste moći.

Nesposoban vođa, kako Dixon primjećuje:

1) ne vodi računa o ljudskim resursima, ne zna da radi sa ljudima;

2) pokazuje konzervativizam i drži se zastarjelih stavova;

3) pokazuje sklonost ka odbijanju ili zanemarivanju informacija koje su mu nerazumljive ili su u suprotnosti sa postojećim konceptom;

4) sklon je potcenjivanju protivnika;

5) pokazuje neodlučnost i sklonost izbjegavanju odgovornosti u donošenju odluka;

6) pokazuje tvrdoglavu nepopustljivost i tvrdoglavost pri rešavanju problema uprkos očigledno promenjenim okolnostima;

7) nije u stanju da prikupi i proveri informacije o problemu, „uđe u trenutnu situaciju“, pokazuje tendenciju „iscrpljivanja po završetku“;

8) sklon frontalnim napadima, veruje u grubu silu, a ne u snalažljivost i diplomatiju;

9) nesposobnost da iskoristi iznenađenja;

10) pokazuje neopravdanu spremnost da se u slučaju poteškoća pronađe „iskupiteljske žrtve“;

11) ima predispoziciju za falsifikovanje činjenica i širenje informacija sa motivima „nespojivima sa moralom i sigurnošću“;

12) sklon vjerovanju u mistične sile - sudbinu, fatalnost neuspjeha itd.

Karakteristike menadžerskih administrativnih i liderskih kvaliteta također su određene njegovim stilom upravljanja. Ovdje postoji određena klasifikacija.

2. Hitan slučaj.„Hajde, hajde, shvatićemo kasnije“, moto je upravnika za vanredne situacije. Mera pogodna za izuzetnu situaciju, postaje sistem, deorganizuje normalan rad, dovodi do sukoba, nezadovoljstva u timu, a da ne govorimo o skromnim rezultatima rada.

3. Posao. To je suprotno od hitnog; uključuje rad prema izračunatim i optimalnim šemama. Ovaj stil bi mogao biti draži od svih ostalih, samo ako rad to dozvoljava, ne sadrži neočekivana iznenađenja i predvidljiv.

4. demokratski. Skloni su tome lideri-organizatori koji upravljaju po principu: „Moje gledište je jedno od mogućih“. Upravo taj stil može dati najbolje rezultate, ali do određenih granica, iza kojih se stvar zamjenjuje njenom raspravom.

5. Liberal. Pogodno za zbijeni tim istomišljenika. Umjesto nezavisnosti, promoviše neodgovornost i uvjerenje da „rad nije vuk“.

6. Kompromis. Zasniva se na sposobnosti lidera, popuštajući ljudima sa različitim interesima, da ostvari svoje ciljeve. Ali ako kompromisi pređu u naviku i zamijeni integritet pomirenjem, onda se od takvog vođe ne mogu očekivati ​​dobre stvari.

Odnos između podređenih i vođe, psihološka klima u timu i rezultati rada tima zavise od stila upravljanja koji vodi vođa.

Razlikuju se sljedeći stilovi upravljanja.

Autoritarno(ili direktivni, ili diktatorski) stil upravljanja: karakteriše ga strogo individualno odlučivanje od strane menadžera („minimalna demokratija“), stroga stalna kontrola sprovođenja odluka uz pretnju kaznom („maksimalna kontrola“) i nezainteresovanost za zaposlenog kao pojedinca. Zbog stalne kontrole, ovaj stil upravljanja daje sasvim prihvatljive rezultate rada (prema nepsihološkim kriterijumima: profit, produktivnost, kvalitet proizvoda može biti dobar), ali ima više nedostataka nego prednosti: 1) velika verovatnoća donošenja pogrešnih odluka; 2) suzbijanje inicijative, kreativnosti podređenih, usporavanje inovacija, stagnacija, pasivnost zaposlenih; 3) nezadovoljstvo ljudi svojim radom, položajem u timu; 4) nepovoljna psihološka klima („podliki“, „žrtveni jarci“, intrige) izaziva pojačan psihički stres i šteti mentalnom i fizičkom zdravlju. Ovaj stil upravljanja je prikladan i opravdan samo u kritičnim situacijama (nesreće, vojne operacije, itd.).

demokratski(ili kolektivni) stil upravljanja: upravljačke odluke se donose na osnovu rasprave o problemu, uzimajući u obzir mišljenja i inicijative zaposlenih („maksimalna demokratija“), implementaciju donesenih odluka kontrolišu i menadžer i zaposleni (“maksimalna kontrola”), menadžer pokazuje interesovanje i prijateljsku pažnju prema ličnosti zaposlenih, uzimajući u obzir njihove interese, potrebe, karakteristike.

Demokratski stil je najefikasniji, jer pruža veliku vjerovatnoću ispravnih informiranih odluka, visoke proizvodne rezultate, inicijativu, aktivnost zaposlenih, zadovoljstvo ljudi svojim radom i članstvom u timu, povoljnu psihološku klimu i timsku koheziju. Međutim, implementacija demokratskog stila moguća je uz visoke intelektualne, organizacijske i komunikacijske sposobnosti lidera.

Liberalno-anarhistički(bilo permisivni ili neutralni) stil vodstva karakteriše, s jedne strane, „maksimum demokratičnosti“ (svako može da izrazi svoje stavove, ali ne teži da postigne stvarno obračunavanje ili koordinaciju pozicija), as druge strane , „minimumom kontrole“ (ni donete odluke se ne sprovode, nema kontrole nad njihovim sprovođenjem, sve je prepušteno slučaju), usled čega su rezultati rada obično niski, ljudi nisu zadovoljni svojim rad; vođa, psihološka klima u timu je nepovoljna, nema saradnje, nema podsticaja za savestan rad, delove rada čine individualni interesi vođa podgrupa, mogući su skriveni i otvoreni sukobi, raslojavanje u konfliktne podgrupe javlja.

Nedosljedno(nelogičan) stil vođenja manifestuje se u nepredvidivom prelasku lidera iz jednog stila u drugi (sada autoritarni, sad laissez-faire, sad demokratski, sad opet autoritaran, itd.), što uzrokuje izuzetno niske rezultate rada i maksimalan broj konflikata i probleme.

Stil upravljanja efikasnog menadžera je fleksibilan, individualan i situacioni.

Situaciono stil upravljanja fleksibilno uzima u obzir nivo psihološkog razvoja podređenih i tima (P. Hersi, K. Blandad).

Efikasan stil upravljanja (prema mišljenju većine stranih stručnjaka za menadžment) jeste participativno(participativni) stil, koji karakterišu sledeće karakteristike: 1) redovni sastanci između rukovodioca i podređenih; 2) otvorenost u odnosima između rukovodioca i podređenih; 3). uključivanje podređenih u izradu i usvajanje organizacione odluke; 4) delegiranje niza ovlašćenja i prava od strane rukovodioca na podređene; 5) učešće redovnih zaposlenih u planiranju i sprovođenju organizacionih promena; 6) stvaranje posebnih grupnih struktura sa pravom samostalnog odlučivanja („grupe za kontrolu kvaliteta“); 7) pružanje mogućnosti zaposlenom da samostalno (od drugih članova organizacije) razvija probleme i nove ideje.

Participativni stil primenjivo ako: 1) rukovodilac je samopouzdan, ima visok obrazovni i kreativni nivo, ume da ceni i koristi kreativne predloge podređenih; 2) podređeni imaju visok nivo znanja, veština, potrebu za kreativnošću, samostalnošću, ličnim rastom, interesovanjem za rad; 3) zadatak koji se nalazi pred ljudima zahteva višestruka rešenja, zahteva teorijsku analizu i visoku profesionalnost u izvršenju, dovoljno intenzivan trud i kreativan pristup. Dakle, ovaj stil je prikladan u industrijama sa intenzivnim znanjem, u inovativnim kompanijama i u naučnim organizacijama.

U zavisnosti od karakteristike ponašanja lidera u konfliktnim situacijama, kompleks Postoji pet vrsta situacija:1) dominacija, potvrđivanje svoje pozicije po svaku cijenu; 2) usklađenost, subordinacija, izglađivanje sukoba:

3) kompromis, poziciono pregovaranje („Prepustiću se tebi, ti popuštaš meni“),

4) saradnja, stvaranje uzajamnog fokusa na razumno i pravično rješavanje sukoba, uzimajući u obzir opravdane interese obje strane;

5) izbjegavanje sukoba napuštanje situacije („zatvaranje očiju kao da se ništa nije dogodilo“).

Najefikasniji, iako težak za implementaciju, stil ponašanja lidera u konfliktnoj situaciji je stil „saradnje“. Izuzetno nepovoljni stilovi su „izbjegavanje“, „dominacija“ i „usklađenost“, dok stil „kompromisa“ omogućava da se postigne samo privremeno, kratkotrajno rješenje sukoba, koje se kasnije može ponovo pojaviti.

Kriterijum za efikasnost liderstva je stepen autoriteta lidera. Istaknite tri oblika autoriteta vođe:1) formalni autoritet, uslovljeno skupom ovlašćenja i prava koje funkcija koju obavlja daje menadžeru. Formalni, službeni autoritet vođe ne može dati više od 65 % uticaj vođe na njegove podređene; Menadžer može dobiti 100% povrat od zaposlenog samo ako se dodatno oslanja na njegov psihološki autoritet koji se sastoji od 2) moralni I 3) funkcionalni organ.

Moralni autoritet zavisi od moralnih kvaliteta vođa. Funkcionalna ovlašćenja određuju: 1) nadležnost rukovodioca; 2) njegove poslovne kvalitete; 3) njegov odnos prema njegovim profesionalna aktivnost. Nizak funkcionalni autoritet menadžera po pravilu dovodi do gubitka njegovog uticaja na podređene, što izaziva kompenzatorsku agresivnu reakciju menadžera prema svojim podređenima, pogoršanje psihološke klime i rezultata rada tima. .

Kakav vođa treba da bude i kakav je njegov stil vođenja i upravljanja?

Često se koristi fraza: "Vođa mora biti, prije svega, vođa." Ko je on? Po pravilu, to nije samo osoba koja daje komande lijevo i desno svojim podređenima. Ovo je, prije svega, Ličnost.

Lider je osoba koja ne samo da na svoja pleća stavlja punu odgovornost za odluke koje se donose, već je i sposobna samouvjereno voditi druge.

A to zahtijeva ne samo znanje i liderske kvalitete, već i odgovarajući nivo iskustva, životne mudrosti i autoriteta među ostalima.

Da li su stilovi upravljanja liderima uvijek različiti?

Naravno, lider i stilovi vođenja su na nekim mjestima prilično opšti koncepti. Da, možete naći različite klasifikacije tipovi i stilovi rukovođenja u okviru različitih teorija. I svaki od modela koji ispituju stilove vođenja i upravljanja može se koristiti u određenim situacijama.

Jasan model stilova rukovođenja

Da ne bi ulazili u kompleksnu terminologiju i analizu različitih gledišta na jednom opšte pitanje, uzmite u obzir tri osnovni stil menadžment menadžmenta, koji nam je svojevremeno predložio Kurt Lewin.

Kurt Lewin je poznati njemački, a nakon nekog vremena i američki psiholog.

Njegove ideje imale su značajan utjecaj na socijalnu psihologiju u Americi i svijetu općenito. Razvoj i zaključci koje je Levin formulisao sada se često mogu naći iu radovima drugih profesionalni psiholozi, i jednostavno u formatu članaka na internetu.

U prvoj polovini prošlog stoljeća, pod njegovim rukovodstvom, izveden je zanimljiv eksperiment čija je svrha bila bolje proučavanje fenomena vođenja i stilova upravljanja liderima općenito. Tokom procesa istraživanja (o kome će biti više reči u nastavku) prikupljene su tri grupe školaraca, od kojih je svaka imala svog vođu koji je kontrolisao grupu u jednom od sledećih stilova.

Tri stila rukovođenja

Ne ulazeći previše u detalje, stilovi vođenja i upravljanja dijele se na tri tipa:

• autoritarni (također nazvan autokratski);
• demokratski (također poznat kao participativni);
• liberalan (koji se naziva i permisivan).

Pogledajmo svaki od tipova i stilova vodstva posebno na primjeru eksperimenta Kurta Lewina. Hajde da shvatimo koje su glavne karakteristike svake vrste kontrole i koji tip je najracionalniji za upotrebu.

Autoritarni stil vodstva

Kao što je već spomenuto, učenici su podijeljeni u tri grupe. A vođstvo prvog od njih se odvijalo u autoritarnom stilu.

vođa,

Takav menadžer teži samostalnom donošenju odluka, zanemarujući inicijativu podređenih.

Kao što je eksperiment pokazao, s takvim vođom, provedba zadataka dodijeljenih školarcima praktički nije bila kreativne prirode. Kurt Lewin je također primijetio da je prilično teško preći s autoritarnog stila na bilo koji drugi. Iako je obrnuti proces često sasvim moguć.

Kako podređeni vide takav menadžment?

Često je za njih šef neka vrsta despota koji pokazuje pretjerani autoritet. Utvrđeno je da je autoritarni način upravljanja najracionalniji u situacijama koje podrazumijevaju izvršavanje zadataka u kratkom vremenu. To također podrazumijeva da šef mora biti najiskusniji član cijele grupe.

Demokratski stil vođenja

Vrijedi unaprijed napomenuti da je Levinovo istraživanje pokazalo da je demokratski ili participativni pristup često najefikasniji.

Demokratski stil upravljanja

Omogućava svim članovima tima da učestvuju u izvršavanju zadataka i planiranju.

Djeca pod vodstvom demokratskog lidera nisu bila produktivna kao djeca pod autoritarnim režimom rada, ali su dala mnogo značajniji doprinos radu i ostvarila kvalitetniji rezultat.

Vrijedi napomenuti da demokratski lider uvijek potiče aktivno učešće podređenih u procesu rada, iako posljednja riječ ostaje za njim. Istovremeno, sama grupa ima viši nivo motivacije, a njeni članovi su mnogo kreativniji.

Liberalni stil vodstva

Liberalni stil vođenja se često povezuje sa dovoljnim stepenom slobode, kao što i sam naziv govori. Nije uzalud što ga često nazivaju domišljatom. Karakteriše ga sloboda delovanja članova grupe, kao i činjenica da vođa omogućava svim učesnicima u radu da samostalno donose odluke.

Liberalni lider

Zapravo, on se potpuno apstrahuje od svoje uloge i koncentriše se na rezultate.

Kakvi su bili rezultati ovog istraživanja? Pod liberalnim stilom upravljanja, djeca su bila najmanje produktivna i imala su dovoljno nizak nivo motivacija.

Iako ovaj pristup može dati dobre rezultate, često djeluje samo među onim grupama ljudi, čiji je svaki član kvalifikovan i iskusan specijalista za sebe. U drugim slučajevima, liberalan pristup može dovesti do pogrešne raspodjele zadataka i uloga u timu. I kao rezultat - do nezadovoljavajućih rezultata.

Svaki lider ima svoj stil upravljanja!

Kao što je eksperiment pokazao, demokratski stil vođenja daje najbolje rezultate. Očigledno zato što je maksimalno izbalansiran i dobro pristaje razne grupe ljudi u raznim oblastima delatnosti.

Međutim, to ne znači da je ovakav pristup liderstvu jedini ispravan u svim situacijama. To samo znači da svaki rad zahtijeva detaljnu analizu, u sklopu koje je i usvajanje jednog od principa upravljanja koji je najpogodniji u konkretnom pojedinačnom slučaju.

Na vama je kako upravljati svojim podređenima. Kakvi su ljudi ispred vas, kakav zadatak postavljate, kakva ste osoba i koje vrijednosti su vam prioritet - to su odlučujući faktori, ovisno o tome koji se stil upravljanja odabere za svaki situaciju i svakog lidera.

Liderstvo - sposobnost uticaja i na pojedinca i na grupu, usmjeravajući napore svih na postizanje ciljeva organizacije.

Liderstvo je prirodan socio-psihološki proces u grupi, izgrađen na uticaju ličnog autoriteta osobe na ponašanje članova grupe.

Pod utjecajem se podrazumijeva takvo ljudsko ponašanje koje čini promjenu u ponašanju, odnosima, osjećajima druge osobe. Uticaj se može vršiti kroz ideje, izgovorenu i pisanu reč, sugestiju, ubeđivanje, emocionalnu zarazu, prinudu, lični autoritet i primer.

Grupa koja rješava značajan problem uvijek imenuje vođu da ga riješi. Bez vođe, nijedna grupa ne može postojati.

Lider se može definisati kao osoba koja je u stanju da ujedini ljude za postizanje cilja. Koncept „lidera” dobija značenje samo zajedno sa pojmom „cilja”.

Sa stanovišta obima zadataka koji se rješavaju, razlikuju se sljedeće:

1) svakodnevni tip rukovođenja (u školi, studentskim grupama, slobodnim udruženjima, u porodici);

2) društveni tip rukovođenja (u proizvodnji, u sindikalnom pokretu, u raznim društvima: sportskim, kreativnim i dr.);

3) politički tip rukovođenja (državnici, javne ličnosti).

Vođa izuzetno zavisi od tima. Grupa, koja ima imidž lidera, modela, zahteva od pravog lidera, s jedne strane, poštovanje, as druge strane, od lidera se traži da bude u stanju da izrazi interese grupe. Samo ako je ovaj uslov ispunjen, sljedbenici ne samo da slijede svog vođu, već i žele da ga slijede. Prema

Lideri grade strukture uticaja na njih na osnovu svojstava svojih sljedbenika.

Lider je osoba koja se u odnosu na grupu može smatrati njenim ogledalom. To može biti samo neko ko ima osobine koje su dobrodošle I očekuje u ovoj grupi. Stoga je „presađivanje“ vođe u drugu grupu ili njegovo postavljanje odozgo za vođu neefikasno.

Zašto osoba postaje vođa? Teorije liderstva su različite. Među njima možemo izdvojiti pristupe zasnovane na ličnim kvalitetima lidera – bihevioralnim I situacioni pristupi.

Koncept fizičkih kvaliteta(visoka visina, težina, snaga) nije potvrđeno. Naprotiv, vođa je često niskog rasta i male fizičke snage.

Koncept inteligencija(Giseli) sugeriše da su liderski kvaliteti povezani sa verbalnim i evaluativnim sposobnostima pojedinca. Na osnovu čega su zaključili: prisustvo ovih ličnih kvaliteta predviđa menadžerski uspeh. Lične kvalitete lidera:

Inteligencija u verbalnom i simboličkom smislu;

Inicijativa, odnosno sposobnost usmjeravanja aktivnosti i želja u novom smjeru;

Samopouzdanje - povoljno samopoštovanje;

Vezanost za zaposlene;

Odlučnost, muškost (kod muškaraca) i ženstvenost (kod žena);

zrelost;

Motivacione sposobnosti, odnosno sposobnost motivisanja, izazivanja potreba kod ljudi kroz sigurnost posla, finansijsku nagradu, moć nad drugima, samorealizaciju, postizanje uspeha na poslu.

Mogu se razlikovati sljedeće vrste lidera, na osnovu brojnih kategorija:

1) šarmantan- mjerodavan.Šarmantan vođa uživa simpatije, čak i ljubav, svojih podređenih; njegov prirodni šarm inspiriše ljude oko sebe. Autoritativan lider se oslanja na svoje znanje, sposobnosti, staloženost, smirenost i analitički pristupa rješavanju problema;

2) vođa „sa maštom“, „dušan“ - vođa-kontrolor, manipulator. Vođa „sa maštom“, sa kreativnom maštom, koji omogućava da se ostvare potencijali svojih podređenih, u stanju je da donese inicijativu, inspiriše svoju grupu, pokazujući „nežnu brigu punu ljubavi“ i učešće u poslovima svojih podređenih. Vođa-kontrolor, manipulator, prvenstveno je angažovan u operacijama unutar sistema, tretirajući svoje podređene „sa lako prikrivenim žaljenjem“. Krech, Kraifield napominju da podređeni doživljavaju „duhovnog vođu sa maštom“ na sljedeći način: kao „jednog od nas“, kao „našeg glasnogovornika“, koji izražava norme i vrijednosti grupe; kao „najiskusniji, najmudriji od nas“, sposoban da bude ekspert u rešavanju grupnih problema;

Vođa ne samo da vodi i vodi svoje sljedbenike, već i želi da ih vodi, a sljedbenici ne samo da slijede vođu, već žele i da ga slijede.

Vješta analiza stvarnosti zavisi od vođe. Na osnovu zaključaka dobijenih kao rezultat analize, formira se linija ponašanja, program djelovanja i donose odluke. Nakon toga počinje mobilizacija snaga i sredstava. Vođa traži podršku cijele grupe ili njene velike većine da organizira provedbu donesenih odluka, što uključuje:

1) izbor i plasman izvođača;

2) saopštavanje odluka;

3) razjašnjenje i prilagođavanje odluka u odnosu na mjesto izvršenja;

4) stvaranje spoljnih i unutrašnjih uslova za izvršenje;

5) koordinaciju aktivnosti izvođača;

6) sumiranje i analiza rezultata. Mobilizacija počinje formiranjem liderskog tima.

Na osnovu kojih kriterijuma se određuju tipovi lidera u grupi?

Ovisno o dominantnim funkcijama, razlikuju se sljedeće vrste vođa:

1. Vođa-organizator. Njegova glavna razlika V volumen, Šta Potrebe tima doživljava kao svoje i aktivno djeluje. Ovaj lider je optimističan i uvjeren da se većina problema može riješiti. Prate ga, znajući da neće ponuditi praznu ponudu. Zna kako da ubijedi, sklon je ohrabrivanju, a ako mora da izrazi svoje neodobravanje, čini to ne vrijeđajući tuđe dostojanstvo, a kao rezultat, ljudi se trude da rade bolje. To su ljudi koji su vidljivi u bilo kojoj neformalnoj grupi.

2. Vođa-kreator. Prije svega, privlači ljude svojom sposobnošću da vide nove stvari, da se suoče s problemima koji mogu izgledati nerješivi, pa čak i opasni. On ne zapovijeda, već samo poziva na diskusiju. Može postaviti zadatak na takav način da će zainteresovati i privući ljude.

3. Vođa-borac. Osoba snažne volje, samopouzdana.

On se prvi suočava sa opasnošću ili nepoznatim i bez oklijevanja ulazi u borbu. Spreman je da se zalaže za ono u šta veruje i nije sklon ustupcima. Međutim, takav vođa ponekad nema dovoljno vremena da razmisli o svim svojim postupcima i sve predvidi. "Ludilo hrabrih" je njegov stil.

4. Vođa-diplomata. Ako je svoje sposobnosti iskoristio za zlo, onda bi se mogao nazvati majstorom intriga. Oslanja se na odlično poznavanje situacije i njenih skrivenih detalja, svjestan tračeva I ogovara i zato dobro zna na koga i kako uticati. Preferira povjerljive sastanke u krugu istomišljenika. Omogućava vam da otvoreno kažete ono što svi znaju kako biste skrenuli pažnju sa svojih neobjavljenih planova. Istina, ova vrsta diplomatije često samo nadoknađuje nesposobnost da se vodi na dostojniji način.

5. Utješni vođa. Ljudi su mu privučeni jer je spreman da podrži u teškim trenucima. Poštuje ljude i ljubazno se prema njima odnosi. Ljubazan, uslužan, sposoban za empatiju.

Opće vodstvo u grupi sastoji se od sljedećih komponenti: emocionalne, poslovne i informativne. "emocionalno" vođa(srce grupe) je osoba kojoj se svaka osoba u grupi može obratiti za simpatiju, „plakati u svoj prsluk“. sa "poslovnim" vođa(grupe) radi dobro, može organizovati posao, uspostaviti potrebne poslovne odnose i osigurati uspjeh poslovanja. TO "informativni" Svi se obraćaju vođi (mozak grupe) sa pitanjima, jer je on eruditan, zna sve, može objasniti i pomoći u pronalaženju potrebnih informacija.

Najbolji lider će biti onaj koji kombinuje sve tri komponente, ali takav univerzalni lider je retkost.

Međutim, najčešće postoji kombinacija dvije komponente: emocionalne i poslovne, informacije i poslovne.

Zanimljiv je psihoanalitički pristup razumijevanju i klasifikaciji tipova liderstva.

3. Frojd je shvatio liderstvo kao dvosmerni psihološki proces: s jedne strane, grupni proces, s druge, individualni. Ovi procesi se zasnivaju na sposobnosti lidera da privuku ljude sebi, da nesvjesno izazovu osjećaj divljenja, obožavanja i ljubavi. Ljudsko obožavanje iste osobe može tu osobu učiniti vođom. Psihoanalitičari identifikuju deset tipova liderstva.

1. "Suveren", ili "patrijarhalni gospodar". Vođa u obliku strogog, ali voljenog oca, sposoban je potisnuti ili istisnuti negativne emocije i uliti ljudima samopouzdanje. Nominiran je na osnovu ljubavi i poštovan.

2. "Vođa". U njemu ljudi vide izraz, koncentraciju svojih želja, koji odgovara određenom grupnom standardu. Ličnost vođe je nosilac ovih standarda. Pokušavaju ga oponašati u grupi.

3. "Tiranin". On postaje vođa jer u ljudima oko sebe usađuje osjećaj poslušnosti i neobjašnjivog straha; smatra se najjačim. Vođa tiranin je dominantna, autoritarna ličnost koje se obično plaše i ponizno joj se pokoravaju.

4. "Organizator". Djeluje kao sila na članove grupe da održe "ja-koncept" i zadovolje svačije potrebe, ublažava osjećaj krivice i anksioznosti. Takav vođa ujedinjuje ljude i poštuje se.

5. "Zavodnik"" Osoba postaje vođa igrajući se na slabostima drugih. Djeluje kao “magična sila”, dajući oduška potisnutim emocijama drugih ljudi, sprječavajući sukobe i oslobađajući napetosti. Takav vođa je obožavan, a njegove mane se često zanemaruju.

6. "Heroj"Žrtvuje se za dobro drugih; ovaj tip se posebno manifestuje u situacijama grupnog protesta – zahvaljujući njegovoj hrabrosti, drugi se njime rukovode, u njemu vide merilo pravde. Herojski vođa nosi ljude sa sobom.

7. "Loš primjer." Djeluje kao izvor zaraze za ličnost bez sukoba, emocionalno inficira druge.

8. "Idol". On privlači, privlači, pozitivno inficira okolinu, voljen je, idoliziran, idealiziran.

9. "Izopćenik."

10. „Koza oproštenje."

Posljednje dvije vrste lidera su u suštini anti-lideri, oni su objekt agresivnih tendencija kroz koje se razvijaju grupne emocije. Često se grupa ujedinjuje kako bi se borila protiv anti-lidera, ali čim on nestane, grupa počinje da se raspada, jer je nestao poticaj u cijeloj grupi.

Koja je razlika između lidera i menadžera?

Neformalni vođa se imenuje „odozdo“, dok se vođa imenuje službeno, spolja, i zahtijeva zvanični autoritet da upravlja ljudima.

Menadžer- profesionalno obučen vođa.

Menadžer može djelomično preuzeti funkcije lidera. Ako su za lidera moralni kriterijumi u prvom planu, onda je lider prvenstveno okupiran funkcijama kontrole i distribucije.

Riječ "vođa" doslovno znači "vođenje za ruku". Isto značenje je bolje izraženo u riječi „nadglednik“, koja se danas praktično ne koristi. Svaka organizacija treba da ima nekoga odgovornog za nadgledanje svih odjela u cjelini, a ne samo potpuno zaokupljenog specijaliziranim zadacima. Ova vrsta odgovornosti – vođenje računa o cjelini – je suština menadžerskog posla.

Menadžer obavlja glavne funkcije upravljanja: planiranje, organizaciju, motivaciju, kontrolu aktivnosti podređenih i organizacije u cjelini.

Liderstvo je upravljanje procesima:

1. koordinacija različitih vrsta grupnih aktivnosti;

2. vidjeti dinamiku procesa unutar grupe i upravljati njome.

Opseg priručnika uključuje tri bloka:

1) organizacioni oblici, raspodjela odgovornosti u postavljanju zadataka, stvaranje informacionih struktura;

2) rad sa pojedincima i grupama;

3) korišćenje moći i donošenje odluka. Zvanično imenovan vođa ima prednost u sticanju liderskih pozicija u grupi i stoga je vjerojatnije od bilo koga drugog da postane priznati vođa. Međutim, njegov status u organizaciji i činjenica da je imenovan "spolja" stavlja ga u poziciju nešto drugačiju od one neformalnih prirodnih lidera. Prije svega, želja da se pomakne više na ljestvici karijere podstiče ga da se identificira sa većim odjelima organizacije, a ne sa grupom svojih podređenih.

On može vjerovati da emocionalna vezanost za bilo koju radnu grupu ne bi trebala služiti kao kočnica na njegovom putu, te je stoga poistovjećivanje s vodstvom organizacije izvor zadovoljstva za njegove lične ambicije. Ali ako zna da se neće uzdići više i ne teži tome posebno, takav se vođa često snažno identificira sa svojim podređenima i čini sve što je u njegovoj moći da zaštiti njihove interese. Pored činjenice da predanost vođe svojoj grupi može biti u sukobu sa njegovim ličnim ambicijama, može biti u sukobu i sa njegovom posvećenošću vodstvu organizacije. Na temelju ovakvih konflikata izrasta jedna od najvažnijih funkcija lidera – funkcija usklađivanja vrijednosti i ciljeva grupe koju vodi sa ciljevima veće jedinice organizacije.

Lideru je potreban formalni autoritet da upravlja ljudima, a potrebna mu je i moć - sposobnost da utiče "odozgo" na ponašanje drugih ljudi. Moć može imati mnogo oblika. Američki naučnici Fred Raven ističu:

1) vlast zasnovana na prinudi;

2) moć zasnovana na nagradi;

3) stručna moć (zasnovana na posebnim znanjima koja drugi nemaju);

4) standardna moć ili moć primera (potčinjeni pokušavaju da budu poput svog privlačnog i poštovanog vođe);

5) pravni ili tradicionalni autoritet (jedna osoba je podređena drugoj na osnovu činjenice da se nalazi na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji.

Najefikasnija opcija je ako lider ima sve ove vrste moći.

Nesposoban vođa kako Dixon primjećuje:

1) ne vodi računa o ljudskim resursima, ne zna da radi sa ljudima;

2) pokazuje konzervativizam i drži se zastarjelih stavova;

3) pokazuje sklonost da odbija ili ignoriše informacije koje mu nisu jasne ili su u suprotnosti sa postojećim konceptom;

4) sklon je potcenjivanju protivnika;

5) pokazuje neodlučnost i sklonost izbjegavanju odgovornosti u donošenju odluka;

6) pokazuje tvrdoglavu nepopustljivost i tvrdoglavost pri rešavanju problema uprkos očigledno promenjenim okolnostima;

7) nije u stanju da prikupi i proveri informacije o problemu, „uđe u trenutnu situaciju“, pokazuje sklonost „iscrpljivanju kada se završi“;

8) sklon frontalnim napadima, veruje u grubu silu, a ne u snalažljivost i diplomatiju;

9) nesposobnost da iskoristi iznenađenja;

10) pokazuje neopravdanu spremnost da se u slučaju poteškoća pronađe „iskupiteljske žrtve“;

11) ima predispoziciju za falsifikovanje činjenica i širenje informacija sa motivima „nespojivima sa moralom i sigurnošću“;

12) sklon vjerovanju u mistične sile - sudbinu, fatalnost neuspjeha itd.

Karakteristike menadžerskih administrativnih i liderskih kvaliteta također su određene njegovim stilom upravljanja. Ovdje postoji određena klasifikacija.

2. Hitna.„Hajde, hajde, shvatićemo kasnije“, moto je upravnika za vanredne situacije. Mera pogodna za izuzetnu situaciju, postaje sistem, deorganizuje normalan rad, dovodi do sukoba, nezadovoljstva u timu, a da ne govorimo o skromnim rezultatima rada.

3. Posao. To je suprotno od hitnog; uključuje rad prema izračunatim i optimalnim šemama. Ovaj stil bi mogao biti draži od svih ostalih, samo ako rad to dozvoljava: ne sadrži neočekivana iznenađenja i predvidljiv je.

4. Demokratski. Skloni su tome lideri-organizatori koji upravljaju po principu: „Moje gledište je jedno od mogućih“. Upravo taj stil može dati najbolje rezultate, ali do određenih granica, iza kojih se stvar zamjenjuje njenom raspravom.

5. Liberal. Pogodno za zbijeni tim istomišljenika. Umjesto nezavisnosti, promoviše neodgovornost i uvjerenje da „rad nije vuk“.

6. Kompromis. Zasniva se na sposobnosti lidera, popuštajući ljudima sa različitim interesima, da ostvari svoje ciljeve. Ali ako kompromisi pređu u naviku i zamijeni integritet pomirenjem, onda se od takvog vođe ne mogu očekivati ​​dobre stvari. Odnos između podređenih i vođe, psihološka klima u timu i rezultati rada tima zavise od stila upravljanja koji vodi vođa.

Razlikuju se sljedeći stilovi upravljanja.

Autoritarno(ili direktivni, ili diktatorski) stil upravljanja: karakteriše ga strogo individualno odlučivanje od strane menadžera („minimalna demokratija“), stroga stalna kontrola sprovođenja odluka uz pretnju kaznom („maksimalna kontrola“) i nezainteresovanost za zaposlenog kao pojedinca. Zbog stalne kontrole, ovaj stil upravljanja daje sasvim prihvatljive rezultate rada (prema nepsihološkim kriterijumima: profit, produktivnost, kvalitet proizvoda može biti dobar), ali ima više nedostataka nego prednosti: 1) velika verovatnoća donošenja pogrešnih odluka; 2) suzbijanje inicijative, kreativnosti podređenih, usporavanje inovacija, stagnacija, pasivnost zaposlenih; 3) nezadovoljstvo ljudi svojim radom, položajem u timu; 4) nepovoljna psihološka klima („podliki“, „žrtveni jarci“, intrige) izaziva pojačan psihički stres i šteti mentalnom i fizičkom zdravlju. Ovaj stil upravljanja je prikladan i opravdan samo u kritičnim situacijama (nesreće, vojne operacije i itd.).

demokratski(ili kolektivni) stil upravljanja: upravljačke odluke se donose na osnovu rasprave o problemu, uzimajući u obzir mišljenja i inicijative zaposlenih („maksimalna demokratija“), implementaciju donesenih odluka kontrolišu i menadžer i zaposleni (“maksimalna kontrola”), menadžer pokazuje interesovanje i prijateljsku pažnju prema ličnosti zaposlenih, uzimajući u obzir njihove interese, potrebe, karakteristike.

Demokratski stil je najefikasniji jer osigurava veliku vjerovatnoću ispravnih informiranih odluka, visoke proizvodne rezultate, inicijativu, aktivnost zaposlenih, zadovoljstvo ljudi svojim radom i članstvom u timu, povoljnu psihološku klimu i timsku koheziju. Međutim, implementacija demokratskog stila moguća je uz visoke intelektualne, organizacijske i komunikacijske sposobnosti lidera.

Liberalno-anarhistički(bilo permisivni ili neutralni) stil vodstva karakteriše, s jedne strane, „maksimum demokratičnosti“ (svako može da izrazi svoje stavove, ali ne teži da postigne stvarno obračunavanje ili koordinaciju pozicija), as druge strane , „minimumom kontrole“ (ni donesene odluke se ne sprovode, nema kontrole nad njihovom provođenjem, sve je prepušteno slučaju),

kao rezultat toga, radni rezultati su obično niski, ljudi nisu zadovoljni radom, vođa, psihološka klima u timu je nepovoljna, nema saradnje, nema podsticaja za savestan rad, delovi rada su sastavljeni od individualni interesi vođa podgrupa, mogući su skriveni i otvoreni sukobi, dolazi do stratifikacije u konfliktne podgrupe.

Nedosljedno(nelogičan) stil vođenja manifestuje se u nepredvidivom prelasku vođe iz jednog stila u drugi (sada autoritarni, čas laissez-faire, čas demokratski, čas opet autoritaran, itd.), što uzrokuje izuzetno niske radne rezultate i maksimalni iznos sukobi i problemi.

Stil upravljanja efikasnog menadžera je fleksibilan, individualan i situacioni.

Situaciono stil upravljanja fleksibilno uzima u obzir nivo psihološkog razvoja podređenih i tima (P. Hersey, K. Blandad).

Efikasan stil upravljanja (prema većini stranih stručnjaka za menadžment) jeste participativno(participativni) stil, koji karakterišu sledeće karakteristike: 1) redovni sastanci između rukovodioca i podređenih; 2) otvorenost u odnosima između rukovodioca i podređenih; 3) uključivanje podređenih u izradu i donošenje organizacionih odluka; 4) delegiranje niza ovlašćenja i prava od strane rukovodioca na podređene; 5) učešće redovnih zaposlenih u planiranju i sprovođenju organizacionih promena; 6) stvaranje posebnih grupnih struktura sa pravom samostalnog odlučivanja („grupe za kontrolu kvaliteta“); 7) pružanje mogućnosti zaposlenom da samostalno (od drugih članova organizacije) razvija probleme i nove ideje.

Participativni stil primenjivo ako: 1) rukovodilac je samopouzdan, ima visok obrazovni i kreativni nivo, ume da ceni i koristi kreativne predloge podređenih; 2) podređeni imaju visok nivo znanja, veština, potrebu za kreativnošću, samostalnošću, ličnim rastom, interesovanjem za rad; 3) zadatak koji se nalazi pred ljudima zahteva višestruka rešenja, zahteva teorijsku analizu i visok profesionalizam izvođenja, prilično intenzivne napore I kreativan pristup. Dakle, ovaj stil je prikladan u industrijama sa intenzivnim znanjem, u inovativnim kompanijama i u naučnim organizacijama.

U zavisnosti od karakteristike ponašanja lidera u konfliktnim situacijama, kompleks Postoji pet vrsta situacija: 1) dominacija, potvrđivanje svoje pozicije po svaku cijenu; 2) povinovanje, potčinjavanje, izglađivanje sukoba; 3) kompromis, poziciono pregovaranje („Prepustiću se tebi, ti meni“); 4) saradnju, stvarajući obostrani fokus na razumno i pravično rešavanje sukoba, uzimajući u obzir opravdane interese obe strane; 5) izbjegavanje konflikt, napuštanje situacije („zatvaranje očiju kao da se ništa nije dogodilo“).

Najefikasniji, iako težak za implementaciju, stil ponašanja lidera u konfliktnoj situaciji je stil „saradnje“. Izuzetno nepovoljni stilovi su „izbjegavanje“, „dominacija“, „usklađenost“, a stil „kompromisa“ vam omogućava da postignete samo privremeno, kratkotrajno rješenje sukoba; kasnije se može ponovo pojaviti.

Kriterijum za efikasnost liderstva je stepen autoriteta lidera. Istaknite tri oblika autoriteta vođe:1) formalni autoritet, uslovljeno skupom ovlašćenja i prava koje funkcija koju obavlja daje menadžeru. formalno,

Usredsredite se na razumevanje, prihvatanje pozicije drugog

usklađenost saradnje

O(pregovarač) o

braniti svoju poziciju Vrste ponašanja u konfliktnim situacijama

službeni autoritet menadžera može osigurati najviše 65% uticaja menadžera na njegove podređene; Menadžer može dobiti 100% povrat od zaposlenog samo ako se dodatno oslanja na njegov psihološki autoritet koji se sastoji od 2) moralni I 3) funkcionalni organ.

Moralni autoritet zavisi od moralnih kvaliteta vođe. Funkcionalna ovlašćenja određuju: 1) nadležnost rukovodioca; 2) njegove poslovne kvalitete; 3) njegov odnos prema svojim profesionalnim aktivnostima. Nizak funkcionalni autoritet menadžera po pravilu dovodi do gubitka njegovog uticaja na podređene, što izaziva kompenzatornu agresivnu reakciju menadžera prema podređenima, pogoršanje psihološke klime. I rezultate aktivnosti tima.