Svaki rad koji zaposlenik obavlja u poduzeću mora biti plaćen. Ova je odredba službeno registrirana u svim regulatornim pravnim aktima zemlje. Dakle, u sferi monetarnih odnosa razlikuju se 2 ključna pojma.

Plaća je jedan od njih. Drugo su plaće. Upravo je ta podjela trenutna Zakon o radu. Unatoč imaginarnom identitetu, oni nisu isti. Pogledajmo pobliže uvjete.

Što je plaća?

Plaća je svojevrsna nagrada za obavljeni posao. Ovisi o mnogim pokazateljima: o kvalifikacijama zaposlenika (kategorije), količini obavljenog posla, njegovim uvjetima, složenosti i kvaliteti. To uključuje i sva plaćanja koja su stimulativne i kompenzacijske.

Što je plaća?

Ovo je svojevrsni sustav koji uspostavlja i isplaćuje radnom osoblju za njihov rad. Uređuje se trenutno važećim zakonima, aktima u kojima su norme utvrđene, sporazumima, ugovorima o radu. Ove isplate vrši poslodavac. Taj je pojam puno širi od značenja "plaća", jer uključuje ne samo sustav obračuna plaća, već i pravila korištenja radnog vremena, standardi rada vremensko razdoblje u kojem će se plaća isplaćivati.

Vrste plaća

Danas postoje 2 vrste plaćanja.

Oblici i sustavi nagrađivanja u poduzeću

Koncept "nagrađivanja" prilično je heterogen. Uključuje mnoge komponente. Glavni su oblici i sustavi nagrađivanja. Trenutno postoji ogromna raznolikost varijanti procesa rada, prema kojima se vrše plaćanja za obavljeni posao. Imaju mnoge klasifikacije, ali da biste razumjeli sferu financijskih i monetarnih odnosa, morate se upoznati sa svima njima.

Kompenzacija: sustavi

Do danas su 3 platna sustava pravno regulirana.

Komponente tarifnog sustava

Takav se sustav temelji na nekoliko osnovnih elemenata.

Vrste tarifnog (vremenskog) sustava plaća

Oblici i sustavi nagrađivanja mogu se razlikovati po svojim vrstama. Dakle, ovaj sustav karakterizira podjela na 2 tipa:

1. Jednostavno plaćanje vremena. Temelji se na tarifnoj stopi. Drugim riječima, to se zove službena plaća. U obzir se uzima i vrijeme koje je radnik radio. Ako je u određenom razdoblju (na primjer, mjesec dana) zaposlenik išao na posao sve dane, tada će njegova plaća biti identična službenoj plaći. Ako radno vrijeme nije do kraja razrađena, tada će zarada biti manja.
2. Vremenski bonus plaća. Prilikom obračuna takve plaće predviđen je bonus. Određuje se kao postotak plaće. Visina kamata regulirana je relevantnim pravnim dokumentima: ugovorom o radu, odredbom o bonusima ili nalogom čelnika organizacije.

Sustav bescarinskog (komadnog) plaćanja i njegove vrste

Becarinski sustav ima nekoliko klasifikacija koje se temelje ili na načinu organiziranja rada ili na metodi obračuna zarade.

Razgovarajmo prvo o prvoj klasifikaciji.

• Pojedinačno bescarinsko (komadno) plaćanje. Izračun uzima u obzir cijene, kao i količinu i kvalitetu proizvoda koje proizvodi jedan zaposlenik.
• Kolektivno. Plaćanje ovisi o količini i kvaliteti proizvoda koje proizvodi cijeli tim.

Vrste bescarinskog sustava ovisno o obračunu zarade

Postoji nekoliko varijanti sustava komada.

1. Izravno plaćanje. Zaračunava se zaposleniku za količinu proizvedenih proizvoda po utvrđenim stopama.
2. Komad-progresivna. Oni proizvodi koji su izrađeni iznad norme plaćaju se po višim cijenama.
3. Neizravno rad na komade. Obično se primjenjuje kada pomoćni rad. U ovom slučaju, zarade pomoćnih radnika ovise o plaćama glavnih radnika i izražene su u postocima.
4. Akord. Iznos plaćanja nije postavljen za određenu operaciju, već za cijeli kompleks radova.

Vrste poticajnih plaća

Postoji nekoliko varijanti ovog sustava koje vam omogućuju da povežete plaću s učinkom zaposlenika. Može biti nekoliko vrsta.

Oblici naknade

Oblici i sustavi nagrađivanja usko su povezani. Danas se plaćanje uglavnom vrši gotovinom. Proizvodi se u rubljama. Ali zakonodavstvo dopušta i drugi oblik - nenovčani. Provodi se samo uz suglasnost zaposlenika, koju on iskazuje u pisanom obliku, a ne smije prelaziti 20% ukupne zarade. Postoje ograničenja u plaćama u obliku droge, pića, streljiva i oružja.

Zaključak

Kao što vidite, vrste, oblici i sustavi nagrađivanja prilično su raznoliki. No, oni pomažu da se ne izgubite u procesu rada i uživate u svom poslu koji mora biti primjereno plaćen.

Oblici i sustavi nadnica način su uspostavljanja odnosa između količine i kvalitete rada, odnosno između mjere rada i njegovog plaćanja. Za to se koriste različiti pokazatelji koji odražavaju rezultate rada i stvarno odrađeno vrijeme. Drugim riječima, oblik naknade utvrđuje kako se rad vrednuje kada je plaćen: određenim proizvodima, utrošenim vremenom ili pojedinačnim ili kolektivnim rezultatima aktivnosti. Struktura plaća ovisi o tome kako se oblik rada koristi u poduzeću: dominira li njime uvjetno stalni dio (tarifa, plaća) ili varijabilni (zarada po komadu, bonus). Sukladno tome, različit će biti i utjecaj materijalnih poticaja na učinak pojedinog djelatnika ili tima brigade, odjeljenja, radionice.

Tarifni sustav je skup standarda po kojima se provodi diferencijacija i reguliranje visine plaća. razne grupe te kategorije radnika ovisno o njegovoj složenosti. Među glavnim standardima uključenim u tarifni sustav, a time i njegovim glavnim elementima, su tarifne ljestvice i stope, referentne knjige tarifnih kvalifikacija.

Tarifne ljestvice za plaće su alat za diferenciranje plaća ovisno o njihovoj složenosti (kvalifikaciji). Oni predstavljaju ljestvicu korelacije u plaćama različitih skupina radnika, uključuju broj kategorija i pripadajući im tarifne koeficijente.

Tarifna stopa koja odgovara pojedinoj kategoriji dobiva se množenjem tarifne stope 1. kategorije s tarifnim koeficijentom odgovarajuće kategorije. Tarifni se stavovi mogu postaviti ili u obliku fiksnih jednoznamenkastih vrijednosti, ili u obliku "grana" koji određuju granične vrijednosti.

Tarifni i kvalifikacijski vodiči namijenjeni su obračunu rada i dodjeli tarifno-kvalifikacijskih kategorija koje uključuju tarifno-kvalifikacijske karakteristike: sadrže zahtjeve za pojedinu kategoriju zaposlenika odgovarajuće struke, za njegovo praktično i teorijsko znanje, za stupanj obrazovanja, opis rada, najčešće u zanimanjima i kvalifikacijskim kategorijama.

Postoje deseci sustava plaća. Trenutno se koriste glavni oblici i sustavi plaća prikazani u tablici 2 (Prilog 2).

Tablica 2. Osnovni oblici i sustavi plaća

Oblici naknade	Platni sustavi
rad plaćen na akord	Izravni rad po komadu Premija za komade komad-progresivni Sustav dvije oklade Rad u komadu uz zajamčeno minimum Neizravni rad po komadu Komisija Izvođač radova
Po objektu obračunavanja: Pojedinac Kolektivno
Vrijeme	Izravno vrijeme Vremenski bonus Vremenski kontrolirana proizvodnja Plaćanje radnim danima Prema načinu obračuna: po satu Dnevno Mjesečno
	Ugovor Tarifna ovjera Platite kroz razine vještina

Opći trend je proširenje opsega sustava temeljenih na vremenskom plaćanju uz izdavanje standardiziranog zadatka i prilično velikog udjela bonusa (do 70%) za doprinos zaposlenika povećanju prihoda organizacije.

Glavni oblici plaća su plaće na vrijeme i po komadu.

Ovaj oblik plaćanja naziva se vremenski utemeljen, kada se glavna plaća zaposlenika obračunava po utvrđenoj tarifnoj stopi ili plaći za stvarno odrađeno vrijeme, t.j. osnovni dohodak ovisi o razina kvalifikacije zaposlenika i odrađenih sati. Ovaj oblik organizacije plaća je češći. Koristi se za one radnike čiji se rad ne može strogo normalizirati, a rezultati se ne mogu točno uzeti u obzir, kao i u slučaju kada se proizvodnja proizvoda u kvantitativno mjerenje nije odlučujući faktor. Vremenski oblik naknade također se koristi kada se rad obavlja prisilno reguliranim tempom (na pokretnim trakama). Vremenski utemeljen oblik nagrađivanja ima važnu pozitivnu kvalitetu sa stajališta zaposlenika: smanjuje rizik od nerazumnih fluktuacija plaća, smanjuje stupanj društvene napetosti povezane sa strogim mjerenjem rezultata rada, karakterističnim za rad po komadu. oblik naknade. Istodobno, vremenski uvjetovani oblik naknade čini osnovu određenog rizika za poduzetnika: zbog činjenice da u ovom slučaju zarade radnika nisu povezane s njihovom produktivnošću, poticaj za učinkovit rad. Kako bi prevladali ovaj problem, poduzetnici koriste razne različitim sustavima povećanja plaća za istaknute zaposlenike.

Također, korištenje vremenske plaće je opravdano kada se funkcije radnika svode na promatranje, nema kvantitativnih pokazatelja proizvodnje, organizira se i vodi stroga evidencija radnog vremena, uredno se obračunava rad radnika, koriste se normativi usluge i broja.

Vremensko plaćanje može biti izravno i vremenski bonus.

Kod izravnog sustava plaća temeljenog na vremenu, visina plaće ovisi o tarifnoj stopi ili plaći i odrađenim satima.

Z / n \u003d St * Tf,

Kod vremensko-bonusnog sustava nagrađivanja, zaposlenik dobiva dodatni bonus uz plaću (tarifu, plaću) za stvarno odrađeno vrijeme. Povezan je s učinkom pojedine jedinice ili poduzeća u cjelini, kao i s doprinosom zaposlenika ukupnim rezultatima rada.

W / n \u003d Tf * St +% premije,

gdje je St tarifna stopa (odražava kvalitetu rada),

Tf - odrađeni sati (količina rada)

Prema načinu obračuna plaća ovaj se sustav dijeli na tri vrste: satni, dnevni i mjesečni.

Kod plaće po satu obračun plaće se temelji na satnici i stvarno odrađenim satima radnika.

Kada se plaća po danu, obračun plaća se vrši na temelju fiksnih mjesečnih plaća (stopa), broja radnih dana, stvarno odrađenih zaposlenika u određenom mjesecu, kao i broja radnih dana predviđenih Zakonom. raspored rada za određeni mjesec.

W / n \u003d plaća (stopa) / broj radnih dana predviđen rasporedom rada za određeni mjesec * broj stvarno odrađenih dana

U mnogim poduzećima koriste se plaće s vremenskim bonusom, prema metodi obračuna, koriste se satne i mjesečne. Plaće se obračunavaju na temelju tarifne stope po satu i stvarno odrađenih sati, što se bilježi u satnicama. Zatim se, na temelju tarifne stope, obračunavaju plaće na vrijeme.

Uz mjesečnu isplatu, zaposlenici se isplaćuju prema plaćama odobrenim u kadrovskoj listi po nalogu poduzeća, te broju dana stvarnog pohađanja rada. Ova vrsta plaće na vrijeme naziva se sustavom plaća. Dakle, poduzeće plaća rad inženjerskih i tehničkih radnika i zaposlenika.

Slika 1. pokazuje da vremenske plaće nisu određene određenim rezultatom rada, već vremenom u kojem će zaposlenik raditi u organizaciji. Pri čemu pričamo, naravno, ne o plaćanju pohađanja. Posao mora obaviti najbolje što može i umije. Samo razina zarade ostaje konstantna i ne mijenja se prema njegovim inputima rada. Visina plaće za vrijeme ovisi o tarifnom sporazumu i individualnoj ocjeni radnog učinka zaposlenika.

Riža. jedan.

Kod plaće po vremenu s kontroliranim dnevnim učinkom utvrđuje se tarifni stav plaće po odrađenom satu, a zaposlenik prima plaću sukladno stopi i odrađenim satima. Međutim, sama stopa pretpostavlja ispunjenje određene stope proizvodnje, a u slučaju neispunjenja (prekoračivanja) stopa se mijenja.

W / n \u003d stopa za 1 sat * broj sati rada,

Plaćanje kroz radni dan: radni dan je mjera troškova rada kolektivnih poljoprivrednika u javnom gospodarstvu i njihovog udjela u raspoređenom dohotku, koji se koristio na kolektivnim farmama do 1966. javno gospodarstvo; kvalitativna procjena rada u radnim danima izražavala se u diferencijaciji poslova prema složenosti (tijekom dana je zadrugar mogao raditi posao koji se procijenio od 0,5 do 4 radna dana ili više), u dodatnom obračunavanju ( otpis) radnih dana za prekoračenje (neispunjenje) plana produktivnosti, produktivnosti).

Plaće po djelu: prema ovom sustavu, osnovna primanja zaposlenika ovise o utvrđenoj cijeni po jedinici obavljenog rada ili proizvedenih proizvoda (izraženih u proizvodnim operacijama: komadi, kilogrami, kubični metri, brigadni kompleti itd.).

Komadni oblik nagrađivanja prema platnoj metodi može biti neposredan po komadu, komadno-progresivan, komadno-bonus, po komadu, posredno po komadu. Prema predmetu obračuna može biti individualna i kolektivna.

Kod izravnog individualnog sustava rada po komadu visina zarade radnika određena je količinom proizvoda koji je proizveo u određenom vremenskom razdoblju ili brojem izvedenih operacija. Cjelokupni učinak radnika u ovom sustavu plaća se po jednom konstantnom komadu. Stoga se nadnice radnika povećavaju izravno proporcionalno njegovoj proizvodnji. Za određivanje stope prema ovom sustavu, dnevna stopa plaće koja odgovara kategoriji rada dijeli se s brojem proizvedenih jedinica proizvoda po smjeni ili stopom proizvodnje. Stopu se također može odrediti množenjem satnice koja odgovara kategoriji rada s vremenskom stopom izraženom u satima.

W/n = Q * Stopa,

gdje je P - cijena po komadu (izražava razinu plaće po jedinici proizvodnje)

P \u003d Ts / Nvyr \u003d Ts * Hvr,

gdje je Ts - tarifna stopa; Nvyr - stopa proizvodnje; Nvr - norma vremena.

Progresivni sustav rada po komadu, za razliku od izravnog sustava rada po komadu, karakterizira činjenica da se radnici plaćaju po fiksnim stopama samo u okviru utvrđene početne norme (osnovice), a sav učinak veći od ove osnovice plaća se po progresivno rastućim stopama ovisno o prekoračenju izlaznih normi.

Povećanje cijena, izraženo kao postotak premije na osnovnu cijenu po jedinici proizvedenog proizvoda iznad norme, utvrđuje se na određenoj ljestvici koja se sastoji od nekoliko koraka. Broj koraka je različit, ovisno o uvjetima proizvodnje.

Progresivno povećanje cijena proizvoda koje radnik proizvodi iznad norme treba biti osmišljeno na način da se trošak rada u cjelini ne povećava, već se, naprotiv, sustavno smanjuje smanjenjem udjela ostalih troškovi padaju po jedinici proizvodnje.

Korištenje progresivnog sustava preporučljivo je samo u slučaju hitne potrebe za povećanjem produktivnosti rada u područjima koja ograničavaju učinak poduzeća u cjelini, odnosno u takozvanim "uskim grlima" proizvodnje. Istodobno, za ispravan izračun postotka ispunjenja standarda proizvodnje, a time i iznosa progresivnih doplata, potrebno je točno uzeti u obzir radno vrijeme.

Pod progresivnim sustavom rada po komadu, zarada radnika raste brže od njegovog učinka. Ta je okolnost isključila mogućnost njegove masovne i trajne primjene.

W/n = Q*Stopa + ?Q*Stopa

Ovaj sustav povećava troškove proizvodnje.

Uz sustav bonusa na komad, zarada ne ovisi samo o plaćanju po izravnom plaćanju na komad, već i o bonusu koji se isplaćuje za ispunjenje i prekoračenje utvrđenih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Ovaj oblik naknade ima široku primjenu u industriji. Visina zarade izravno ovisi o količini obavljenog posla i cijenama tih radova. Ovaj oblik doprinosi rastu produktivnosti rada i poboljšanju vještina zaposlenika.

Zarada radnika bit će veća nego što on obavlja posao, a cijene rada utvrđuju se obračunski.

W / n \u003d obujam proizvodnje * cijena + premija

U sustavu neizravnog rada po komadu, zarade radnika ne ovise o osobnom rezultatu, već o rezultatima rada radnika kojima služe. U okviru ovog sustava može se platiti rad takvih kategorija pomoćnih radnika kao što su: serviseri, montažeri opreme koji služe glavnoj proizvodnji. Obračun zarade radnika u slučaju neizravnog plaćanja po komadu može se izvršiti ili na temelju neizravne stope i broja proizvoda koje su radnici uslužili. Da bi se dobila neizravna stopa, dnevna stopa plaće radnika plaćena prema neizravnom sustavu rada po komadu dijeli se s stopom usluge koja je za njega utvrđena i stopom dnevnog učinka radnika koji se služe.

W / n \u003d dnevna stopa plaće radnika / utvrđena stopa usluge i stopa dnevnog učinka uslužnih radnika

Kod sustava akorda iznos plaćanja se ne određuje za jednu operaciju, već za cijeli unaprijed utvrđeni kompleks radova uz određivanje roka za njegovu provedbu. Unaprijed se objavljuje visina naknade za izvođenje ovog sklopa radova, kao i rok za završetak prije početka radova.

Ako je za dovršetak zadaće akorda potrebno dugo vremensko razdoblje, tada se vrše privremena plaćanja za posao koji je praktički završen u ovom razdoblju obračuna (isplate), a konačna naplata se provodi nakon završetka i prihvaćanja svih radova duž linije . Primjenjuje se kod diferenciranja stopa prema intenzitetu rada za djeličare i vremenske radnike, ako akordski rad nije završen na vrijeme, njegova se isplata ne vrši po tarifi djelića, već po stopi vremenskih radnika.

Na slici 2. prikazani su neki oblici plaća po komadu i ovisnost plaća o količini vremena.

Slika 2.

U sustavu plaća koji se temelji na proviziji, plaća se sastoji od jednog dijela: zaposlenici primaju samo određeni postotak prihoda ili dobiti koju su donijeli organizaciji. Takav sustav plaća može se primijeniti, na primjer, na radnike koji se bave dostavom ili trgovinom, kada se radni sati ne mogu provjeriti. Za osiguranje sustava nagrađivanja na provizijskoj osnovi ponekad se koriste tzv. minimalne plaće. Primit će ih zaposlenici čija će plaća, izračunata prema utvrđenom postotku, biti manja od minimalne plaće.

Postoje mnoge varijante provizijskog oblika naknade, koje povezuju naknadu zaposlenika s učinkovitošću njihovih aktivnosti. Izbor određene metode ovisi o tome koje ciljeve organizacija teži, kao i o karakteristikama proizvoda koji se prodaje, specifičnostima tržišta i drugim čimbenicima.

Na primjer, ako organizacija nastoji maksimizirati ukupni volumen prodaje, tada se, u pravilu, provizije postavljaju u obliku fiksnog postotka obujma prodaje.

Ako organizacija ima nekoliko vrsta proizvoda i zainteresirana je za pojačanu promociju jednog od njih, tada može postaviti veći postotak provizije za ovu vrstu proizvoda.

Ako organizacija nastoji povećati iskorištenost proizvodnih kapaciteta, tada je potrebno orijentirati zaposlenike na prodaju maksimalnog broja jedinica proizvodnje, za što se može odrediti fiksni iznos novca za svaku prodanu jedinicu proizvodnje.

Kako bi se osigurao stabilan rad cijele organizacije, plaćanje zaposlenika odjela prodaje može se izvršiti u obliku fiksnog postotka od osnovne plaće kada se provedbeni plan provodi.

Kontrolirani dnevni sustav proizvodnje. U okviru njega, satnica se preispituje jednom tromjesečno ili polugodišnje, povećavajući ili smanjivajući ovisno o ispunjenosti normativa, stupnju iskorištenosti radnog vremena, poštivanju radne discipline i kombinaciji zanimanja. Svaki od ovih čimbenika procjenjuje se zasebno, a zatim se integrira u cjelokupnu ocjenu koja utječe na tarifnu stopu.

Sustav dvije stope. Ispunjavanje norme po osnovnoj stopi, neispunjavanje ili prekomjerno ispunjavanje - odnosno po smanjenoj ili povećanoj stopi, na primjer, za 20%. Sustav plaćanja ovisi o rastu kvalifikacija. Osnova je broj akumuliranih uvjetnih "kvalifikacijskih jedinica", kojih može biti do 90. nova specijalnost zaposlenik dobiva bonus. Na primjer, prema stručnjacima, prosječni radnik može svladati 5 "kvalifikacijskih jedinica", trošeći za svaku 7,5 mjeseci.

Kolektivni sustav plaća po komadu. Prema njemu, zarada svakog zaposlenika ovisi o konačnim rezultatima rada cijelog tima, sekcije.

Sustav kolektivnog rada po komadu omogućuje produktivno korištenje radnog vremena, šire uvođenje kombinacije zanimanja, poboljšanje korištenja opreme, promiče razvoj osjećaja za kolektivizaciju i međusobnu pomoć među radnicima te pomaže u jačanju radne discipline. Osim toga, stvara se kolektivna odgovornost za poboljšanje kvalitete proizvoda.

Prelaskom na ovaj sustav plaća praktički se eliminira podjela posla na "profitabilne" i "nerentabilne", budući da je svaki radnik materijalno zainteresiran za obavljanje svih poslova koji su dodijeljeni timu.

Plaćanje radnika u sustavu kolektivnog rada po komadu može se vršiti ili po pojedinačnim cijenama po komadu, ili na temelju stopa utvrđenih za tim kao cjelinu, tj. kolektivne stope.

Preporučljivo je utvrditi pojedinačnu mjernu stopu ako je rad radnika koji obavljaju zajednički zadatak strogo podijeljen.U tom slučaju plaća se svakog radnika utvrđuje na temelju stope za rad koji obavlja i količine dobrih proizvoda oslobođenih od montažna linija.

Međutim, oblikom nagrađivanja po komadu i njegovim sustavima prilično je teško upravljati, jer uključuju korištenje učinkovitih proizvodnih standarda, normi i propisa koji zahtijevaju povremenu reviziju. Primjećuju se poteškoće psihološke percepcije zaposlenika o plaćanju po komadu i njegovim sustavima, kao i slučajevi negativan stav sindikati njima. Uz navedeno, možemo reći da se oblik naknade po komadu ne može primijeniti na sve vrste poslova.

Kada se koriste kolektivne cijene po komadu, plaće radnika ovise o učinku brigade, složenosti posla, kvalifikacijama radnika, količini vremena koje svaki radnik radi i prihvaćenom načinu raspodjele kolektivnih primanja.

Glavni zadatak raspodjele zarade je pravilno uzeti u obzir doprinos svakog zaposlenika ukupnim rezultatima rada.

Dvije su glavne metode raspodjele kolektivne zarade među pripadnicima brigade.

Prva metoda je da se zarada raspoređuje među članovima tima razmjerno tarifnim stopama i odrađenim satima.

Drugi - uz pomoć "stope participacije rada".

Svakom zaposleniku dodjeljuje se stopa sudjelovanja u radu. Koeficijent treba odgovarati doprinosu zaposlenika konačnom rezultatu aktivnosti organizacije.

Iznos plaće po zaposleniku izračunava se na sljedeći način:

Plaća / ukupan iznos KTU * KTU određenog zaposlenika,

gdje je KTU koeficijent sudjelovanja u radu.

Fond plaća utvrđuje se mjesečno na temelju rezultata rada cjelokupne radne snage.

Ugovorni oblik naknade postao je raširen. Njezina je bit sklapanje sporazuma prema kojem se jedna strana obvezuje izvršiti određeni posao, uzima redom, a druga strana, t.j. naručitelj se obvezuje platiti ovaj posao nakon njegovog završetka. Zarada tima radnika Z br utvrđuje se množenjem komadnog iznosa brigade po jedinici proizvodnje Z br sd s količinom posla koju je brigada B br zapravo obavila:

Z br \u003d Z br sd * B br činjenica 11,

Ako tim proizvodi različite poslove i oni se vrednuju po različitim stopama, ukupna zarada tima utvrđuje se kao zbroj stopa za svaku vrstu posla.

Becarinski sustav plaća je sustav u kojem plaće svih zaposlenih predstavljaju udio svakog radnika u fondu plaća.

Sustav bescarinskih plaća koristi se u tržišnoj ekonomiji, najvažniji pokazateljšto je za svako poduzeće količina prodanih proizvoda i usluga. Što je veći volumen prodanih proizvoda, to je poduzeće učinkovitije, pa se plaće prilagođavaju ovisno o obujmu proizvodnje. Ovaj sustav se koristi za upravljanje osobljem pomoćnih radnika, za radnike s nadnicama po satu.

Neka vrsta demona tarifni sustav plaće su ugovorni sustav. Ugovorni sustav predviđa sklapanje ugovora o radu. Ugovor potpisuju čelnik poduzeća i zaposlenik. Temelj je za rješavanje svih radnih sporova.

U ugovornom obliku zapošljavanja zaposlenika obračun plaća se provodi u potpunosti u skladu s uvjetima ugovora koji propisuje: uvjete rada, prava i obveze, radno vrijeme i visinu naknade, konkretan zadatak, razne doplate i naknade za mogu se osigurati stručne vještine i visoke kvalifikacije, za poznavanje stranih jezika, za odstupanje od normalnih uvjeta rada i sl., posljedice u slučaju prijevremenog raskida ugovora.

Pojava bescarinskog sustava povezana je sa željom da se prevlada izjednačavanje plaća i prevladaju proturječnosti između interesa pojedinog radnika i tima (poduzeća) u cjelini. Drugi razlog njihovog izgleda je deformacija kvalifikacijske strukture osoblja. Kako bi se uklonila deformacija kvalifikacijske strukture osoblja, koriste se koeficijenti razine kvalifikacije (QC) - nezamjenjiv element svakog bescarinskog sustava. Kvalifikacijski koeficijenti, u usporedbi sa sustavom tarifnih kategorija, imaju puno veće mogućnosti za ocjenu rasta kvalifikacija. Obično radnici dosegnu najvišu razinu u dobi od 35-40 godina i nemaju izgleda za povećanje razine (a samim tim i povećanje tarifne plaće). Razina kvalifikacije može se povećavati tijekom cijelog radnog vijeka, što povećava interes za rast kvalifikacija, profesionalnih vještina u formiranju "generalističkog" zaposlenika.

Fleksibilni bescarinski sustav temelji se na sustavu koeficijenata koji se najčešće dijele u dvije skupine. U prvu skupinu spadaju koeficijenti koji ocjenjuju radni staž, kvalifikacije, stručne vještine i značaj zaposlenika. Ove procijenjene karakteristike sažimaju koeficijent razine kvalifikacije (QC), on odgovara glavnom dijelu zarade (60-70%). Druga skupina koeficijenata uključuje procijenjene karakteristike produktivnosti rada zaposlenika i stupanj rješavanja predstojećih zadataka. Udio zarade određen ovom grupom koeficijenata iznosi 30-40% zarade.

Danas se na Zapadu počinju širiti sustavi plaća koji se nazivaju plaća za znanje. Njihovo je temeljno načelo nagraditi stjecanje dodatnih vještina i znanja, a ne doprinos ostvarenju ciljeva organizacije. U ovom slučaju, visokokvalificirani radnici mogu biti plaćeni više od svojih nadređenih, ali teškoća je u određivanju vrste znanja koja se nagrađuje.

Vrstu, sustave nagrađivanja, tarifne stope, plaće, bonuse i druge poticajne isplate, kao i omjer u njihovim iznosima između pojedinih kategorija osoblja, poduzeće samostalno utvrđuje i utvrđuje u kolektivni ugovor, drugim lokalnim propisima.

Prema svojoj strukturi, plaće se sastoje od tri komponente: glavne (stalne, osnovne), dodatne (varijabilne) i plaće koje se isplaćuju uzimajući u obzir društveni čimbenici.

Glavni dio plaće formira se od tarifnih primanja uz dodatke koji to reguliraju (za produktivnost rada, rast troškova života i sl.). Izračunava se kao umnožak tarifne stope, uzimajući u obzir primjenjive dodatke za odrađene sate.

Osnovna plaća ovisi o vrsti djelatnosti. Ako ova ili ona djelatnost postavlja visoke zahtjeve prema zaposleniku, tada se isplaćuju visoke plaće i obrnuto. Ovdje nije pitanje koje zahtjeve radnik može ispuniti. Odlučujuća je u ovom slučaju propisana vrsta djelatnosti.

U proceduralnom smislu, usmjeravanje zahtjeva prema zaposleniku može se provesti kroz klasifikaciju rada, izraženu njegovom ukupnom i analitičkom ocjenom. Često tarifni sporazumi daju indikativne primjere s kojima se uspoređuje klasificirana djelatnost. Ako postoji značajna sličnost, razvrstana djelatnost se usklađuje s tarifnim kategorijama indikativnih primjera. Iza ovog načela određivanja osnovne plaće stoji razumljiv postulat: "za jednak rad jednake plaće", čije je poštivanje značajno smanjilo diskriminaciju u plaćama među različitim skupinama radnika (žene, mladi radnici).

Uz orijentaciju osnovne plaće prema vrsti djelatnosti, pojedina poduzeća određuju ovu vrstu plaće, uzimajući u obzir radni staž ili broj godina rada.

Plaća radnog staža je relativna, jer pod istim uvjetima zaposlenici s velikim brojem godina rada primaju veće plaće u odnosu na mlađe kolege. Kao proizvodni argument ističe se i veće iskustvo po ovom pitanju, kao i odgovarajuća produktivnost zaposlenika koji rade dugi niz godina. Osim toga, povećanje plaće zbog radnog staža može poslužiti kao poveznica između zaposlenika i poduzeća. Dakle, osnovna plaća, za razliku od plaće koja se obračunava ovisno o zahtjevima za zaposlenika, također je povezana s osobnim karakteristikama zaposlenika.

Dodatni dio plaće za odrađene sate uključuje zaradu po komadu, razne dodatke na osnovnu zaradu.

U mnogim sustavima plaća, kao dodatak na osnovnu plaću, postoji pokazatelj koji daje pravo na bonus za poseban radni učinak jednom zaposleniku ili cijela grupa. Bonus je jednako namijenjen za nagrađivanje zaposlenika za produktivnost rada, izraženu u kvantitativnim mjernim jedinicama, te, osim toga, za kvalitativne rezultate različitih vrsta (broj neispravnih proizvoda u seriji robe, stupanj korištenja stroja, zastoja opreme). Zatim trebate odrediti količinu obavljenog posla o kojoj ovisi isplata bonusa, ukupni iznos obavljenog posla i sam proces bonusa.

Zauzvrat, dodatne plaće mogu se podijeliti na zakonske (ili ugovorne) i "dobrovoljne" (od strane poduzetnika).

Na organizacijskoj razini struktura plaća je formalizirana u platnom spisku koji pokriva prvu i drugu komponentu.

Društveno uključene plaće uključuju naknade koje nisu izravno povezane s obavljenim radom, kao što su plaćanja osiguranja ili naknade roditeljskih naknada za djecu u predškolskim ustanovama. Ovaj tip plaće se mogu smatrati neizravnim oblikom nagrađivanja osoblja.

Ovi oblici nagrađivanja obično su usmjereni na zadovoljavanje društveno značajnih potreba radnika, pa u ekonomskoj literaturi djeluju na isti način kao i "socijalna plaćanja". Njihova je funkcija vezati radnika za poduzeće u budućnosti ako mu se zbog njegovih inherentnih potreba subjektivno čini da su plaćene "sustavom uvjetovane" za njega preniske. U tom smislu, funkcija vezanja za organizaciju nije društvena, nego ekonomska.

Glavni problem u organizaciji nagrađivanja u suvremenim uvjetima je uspostaviti adekvatan sustav nagrađivanja za tržišne odnose. Ovaj problem je prilično teško riješiti, budući da je stari sustav organiziranja racioniranja i nagrađivanja rada uništen, a novi, u pravilu, još nije stvoren. Postojeći sustavi organiziranja plaća temelje se na starim načelima njezine organizacije, koja ne zadovoljava suvremene zahtjeve. Za izgradnju novog sustava organizacije nagrađivanja potrebno je proučiti pozitivna iskustva, postojeće oblike i sustave nagrađivanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Dobar posao na stranicu">

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

rad, dodan 16.02.2011


Ekonomska bit troškova rada, funkcije nagrađivanja radnika. Pojam osnovne i dodatne plaće, tarifna stopa prve kategorije. Bit vremena i djelimičnih oblika plaće. Revizija obračuna s osobljem o plaćama.

rad, dodan 24.04.2013


Pojam "plaća" i organizacija nagrađivanja: razdoblje isplate i indeksacije plaća, korištenje Jedinstvene tarifne ljestvice, karakteristike i postupak izračunavanja plaće za vrijeme i po komadu, vrste bonusa i postupak za bonuse zaposlenicima .

sažetak, dodan 29.04.2009


Načela organizacije plaća u poduzeću. Formula za obračun plaća. Uvjeti za učinkovito korištenje vremenskog oblika naknade. Osobitosti primjene oblika naknade po komadu. Preporuke za poboljšanje plaća.

kontrolni rad, dodano 15.12.2017


Pojam, oblici i vrste plaća. Elementi sustava plaća. Sustavi po komadu. Jednostavne plaće na vrijeme i bonuse. Obračun plaća po vremenskim plaćama. Odbici od plaće zaposlenika.

prezentacija, dodano 29.03.2013


Bit, oblici naknade. Bit plaće i njezina uloga u suvremenim gospodarskim uvjetima. Primjena plaća po komadu. Uvjeti korištenja vremenskih plaća Pokazatelji plaća i njihova analiza. Vrste fondova plaća.

seminarski rad, dodan 27.02.2009


Osnove izgradnje tarifnog sustava nagrađivanja. Doplate i dodaci na osnovnu plaću. Oblici i sustavi nagrađivanja, uvjeti za njihovu primjenu. Formiranje fonda plaća po tarifnom sustavu nagrađivanja. Metode obračuna fonda plaća.

seminarski rad, dodan 28.01.2010


Proučavanje obilježja vremenske i plaće po komadu. Opis suglasnog, ugovornog i netarifnog sustava nagrađivanja rada. Brigadni oblik organizacije rada. Analiza čimbenika koji utječu na plaće. Pregled uzroka dohodovne nejednakosti.

seminarski rad, dodan 28.10.2013

Uvod

1.6 Varijabilni sustav plaća

1.7 Suvremeni sustavi plaća. Pojasni tarifni sustav

Zaključak i prijedlozi

Bibliografija

Prijave

Uvod

Po svojoj važnosti i važnosti, problemi plaća mogu konkurirati samo problemima veleprodajnih i maloprodajnih cijena, kao i denacionalizacije imovine. Reforma plaćanja u našoj zemlji bit će uspješnija ako se za to pronađu prihvatljivi provedbeni mehanizmi potrebna ravnoteža interese zaposlenika, poslodavaca i društva u cjelini. Do sada to nije uočeno. Postoji mnogo razloga za to: nedostatak koherentnog, dovoljno promišljenog programa gospodarstva, te iskrivljene ideje o tržišnoj ekonomiji (zbog čega se donose odluke koje nas ne zbližavaju, već udaljuju od cilj), te mehanički prijenos razvijenih tržišnih mehanizama u našu stvarnost i još mnogo toga.

Kao što pokazuje praksa mnogih poduzeća, uključujući i strojogradnju, bez snažnih osobnih poticaja razvoj proizvodnje neće riješiti složene društveno-ekonomske probleme, neće osigurati napredak prema tržišnoj ekonomiji.

Jedan takav društveni poticaj su plaće. U radu privatiziranog poduzeća treba polaziti od činjenice da ono ima potpunu samostalnost u obavljanju gospodarske djelatnosti, raspolaganju proizvodima i dobrima, te sredstvima kojima se plaćaju porezi i druga obvezna plaćanja.

U tržišnoj ekonomiji potrebno je visinu plaća radnika povezati s njihovom kvalifikacijom, profesionalnošću, stupnjem ostvarenosti sposobnosti, stvarnim doprinosom rada i konačno, s konačnim rezultatima poduzeća. Stoga bi sustav nagrađivanja zaposlenika platnog fonda OAO Energia trebao promatrati plaće ne samo kao iznos sredstava potrebnih za reprodukciju radne snage, već i kao snažan motivacijski mehanizam koji osigurava interes zaposlenika za visoku produktivnost rada. .

Svrha ovog diplomskog projekta je analizirati postojeće sustave nagrađivanja i preporuke za poboljšanje plaća na primjeru Energia OJSC.

Poglavlje 1. Oblici i sustavi nagrađivanja

1.1 Svrha i glavni sadržaj oblika naknade

Glavni, tradicionalni oblici nadnica su vrijeme i rad po komadu. Brojni platni sustavi temelje se na ova dva oblika plaćanja ili njihovim kombinacijama. U različitim razdobljima razvoja industrijske civilizacije prevladavao je jedan ili drugi oblik.

Oblici i sustavi nagrađivanja osmišljeni su tako da osiguraju da plaće uzimaju u obzir kvantitativne i kvalitativne rezultate rada, stvaraju materijalni interes među zaposlenicima za poboljšanje neposrednih rezultata svog rada i ukupnih rezultata poduzeća (organizacije).

Plaće obavljaju različite funkcije koje se mogu implementirati s različitim stupnjevima učinkovitosti sustavima koji se temelje na plaćama po komadu ili na vrijeme. Osim toga, potrebno je razlikovati za koga je bolji ovaj ili onaj oblik plaće: za zaposlenika ili za poslodavca. Njihovi se interesi u nekim situacijama mogu podudarati, a u drugima biti suprotni. Interese radnika prvenstveno ostvaruje reproduktivna, a poslodavca stimulativna funkcija plaće. Evolucija oblika i sustava nagrađivanja u inozemstvu odražava dugu potragu za ravnotežom interesa između poslodavaca i radnika, bez obzira jesu li sindikalni ili ne.

Oblici i sustavi nagrađivanja razlikuju se po postupku obračuna plaća, ovisno o njegovoj učinkovitosti. Obračunski sustav treba biti jednostavan i jasan kako bi odnos između produktivnosti rada, kvalitete proizvoda i uspješnosti rada, s jedne strane, i visine plaće, s druge strane, mogao razumjeti svaki radnik i zaposlenik.

Vremenski oblik naknade podrazumijeva da se visina plaće utvrđuje na temelju stvarno odrađenog vremena i utvrđene tarifne stope (plaće).

Rad na komad - plaće se obračunavaju zaposleniku na temelju količine stvarno proizvedenih proizvoda ili vremena utrošenog na njihovu proizvodnju.

Izbor ovog ili onog oblika naknade diktira objektivne okolnosti: karakteristike tehnološkog procesa, priroda korištenih sredstava rada i oblici njegove organizacije, stupanj zahtjevnosti u kvaliteti proizvedenih proizvoda ili obavljeni rad. Sveobuhvatan prikaz ovih uvjeta može se provesti samo izravno u poduzeću (u organizaciji). U tom smislu, izbor oblika i sustava nagrađivanja prerogativ je poduzeća, organizatora rada i proizvodnje, t.j. poslodavac.

Najučinkovitiji u određenim uvjetima je oblik plaćanja koji doprinosi rastu proizvodnje, poboljšanju kvalitete proizvoda (usluga, obavljanje zadanih poslova), smanjenju njihove cijene i u konačnici stjecanju dodatne dobiti, osiguravajući najcjelovitiju kombinaciju interesa zaposlenika s interesima tima poduzeća i poslodavca . Ovisno o organizaciji rada, oblici plaća mogu biti individualni i kolektivni.

1.2 Sustavi plaćanja po komadu, racionalni uvjeti za njihovu primjenu

Plaća po komadu obično se dijeli na sustave: izravni komadni, bonus na komad, progresivni, neizravni komadni rad i akord.

Pri korištenju svakog od sustava plaćanja po komadu moraju se poštivati ​​opći uvjeti čije kršenje može smanjiti učinkovitost i oštetiti proizvodnju. Među njima:

znanstveno utemeljeno normiranje rada i ispravan obračun radova i radnika u skladu sa zahtjevima tarifnih i strukovnih knjiga;

dobro uspostavljeno računovodstvo kvantitativnih rezultata rada, isključujući bilo kakve pogreške i dodatke, kao i umjetno precjenjivanje količine obavljenog posla;

korištenje ovog obrasca ne smije dovesti do pogoršanja kvalitete proizvoda, kršenja tehnoloških režima, pogoršanja održavanja opreme, kršenja sigurnosnih propisa, prekoračenja materijalnih resursa.

Izravni sustav plaćanja po komadu sastoji se u činjenici da se zarada zaposleniku obračunava po unaprijed određenim stopama za jedinicu visokokvalitetnih proizvedenih proizvoda (izvršeni rad). Glavni element ovog sustava je cijena po komadu, koja se utvrđuje na temelju tarifne stope (plaće) koja odgovara kategoriji rada i norme učinka ili norme vremena za ovaj rad.

Cijena po jedinici obavljenog rada ili proizvedenog proizvoda ( R) određuje se formulom:

P \u003d m / Nvyr, ili P \u003d m x Hvr,

gdje m- satnica za kategoriju obavljenog posla, rub.,

Nvyr- satnica proizvodnje,

Hvr- stopa vremena po jedinici proizvodnje.

Prema sustavu bonusa na komad, zaposleniku se naplaćuje i isplaćuje bonus za kvantitativne i kvalitativne pokazatelje uspješnosti iznad zarade po izravnim cijenama na komad.

Progresivni sustav rada po komadu sastoji se u tome da se naknada zaposlenika u okviru utvrđene početne osnovice (norme) vrši na temelju pojedinačnih stopa, a iznad utvrđene početne osnovice - po povećanim stopama po komadu. Zarada radnika s progresivnim plaćama po komadu 3s. p. određuje se ovisno o usvojenom sustavu progresivnog plaćanja (za cjelokupni obujam ili dio obujma posla koji je iznad norme) prema jednoj od sljedećih formula:

Z s. n. = Zt. s. + (Zt. s. x (Jn-Jbase) xgpr / Jn);

Z s. n. = Zt. s+ Zt.p. x (g´pr-1),

gdje Zt. s. - iznos osnovne zarade radnika, obračunat po izravnim cijenama na komad, rubalja; Zt.p. - iznos zarade radnika po komadu, obračunate po izravnim cijenama po komadu za dio rada plaćen prema progresivnom sustavu plaća, rub.; Jn- ispunjenje proizvodnih normi radnika, %; Jbase - osnovna razina proizvodnih stopa, iznad koje se primjenjuje plaćanje po povećanim stopama, %; gpr- koeficijent u ulomcima jedinice, koji pokazuje koliko se povećava cijena po komadu za proizvodnju proizvoda iznad utvrđene norme; g´pr- koeficijent koji pokazuje omjer progresivnog kamate (na ljestvici prema osnovnoj kamati, ovaj koeficijent je veći od jedan).

Neizravni sustav rada po komadu pretpostavlja da je razina zarade zaposlenika izravno ovisna o rezultatima rada (rada) radnika kojima služi. Ovaj se sustav obično koristi za plaćanje pomoćnih radnika. Neizravni komad Zk izračunava se uzimajući u obzir stope proizvodnje usluženih radnika i njihov broj prema formuli:

Zk = Zh / Vhhp(rubalji po jedinici proizvodnje ili rada),

gdje Zh- tarifna satnica servisiranog radnika, plaćena prema neizravnom sustavu rada po komadu, rub.,

Vh- satnica učinka (produktivnosti) jednog opsluženog radnika (objekta, jedinice) u jedinicama proizvodnje;

str- broj servisiranih radnika (objekata, jedinica) - stopa usluge.

Sustav po komadu - postavljanje iznosa plaćanja ne za svaku proizvodnu operaciju zasebno, već za cijeli niz radova, uzet u cjelini.

Specifični uvjeti za primjenu pojedinog platnog sustava određeni su zadacima koje poslodavac pred sebe postavlja. Ako je njegov cilj povećanje obujma proizvodnje i osiguravanje visokih kvantitativnih postignuća u radu (podložno potrebnim zahtjevima za kvalitetu rada), tada su najracionalniji sustavi izravni i bonusni sustavi. U slučaju kada je važno postići određenu količinu rada u čim prije(likvidacija nesreća, popravni i građevinski radovi itd.), preporučljivo je koristiti akord za rad na komad.

Kod plaće po komadu korisnost radnika ovisi o njegovoj sposobnosti. Empirijska istraživanja američkih ekonomista pokazala su da je produktivnost radnika s plaćom po komadu veća nego s nadnicama po satu. Dakle, u poduzećima industrije obuće i odjeće, zarade radnika koji koriste sustav po komadu su 14-16% veće nego kada se koriste vremenski utemeljeni sustav, au automobilskoj industriji - za 20-50%.

Plaćanje po komadu povezano je s nizom nedostataka i stvara brojne probleme - i zaposlenicima i poslodavcima:

Poslodavcu može biti teško uzeti u obzir čimbenike koji nisu ovisni o zaposleniku, ali utječu na proizvodnju (bolest, kvar opreme, prekidi u opskrbi, vremenski uvjeti itd.). Ako zarada ne ovisi o rezultatima, malo je vjerojatno da će htjeti biti posebno revan. Treba imati na umu da je rast udjela radnika na pari posljedica ne samo njihovog vlastitog truda, usavršavanja i razvoja njihovih sposobnosti. Utvrđuje ga ukupnost čimbenika za učinkovito funkcioniranje određenog radnog mjesta – njegova tehnička, organizacijska, ekonomska pripremljenost. Rezultati rada radnika po komadu utjelovljuju rad inženjera, pomoćnih radnika i mnogih drugih stručnjaka poduzeća.

Tu je i problem usklađivanja napora zaposlenika s ciljevima poslodavca. Nisu svi aspekti radne aktivnosti vidljivi ili mjerljivi. Kako izmjeriti, na primjer, savjesnost, ljubaznost, ljubaznost, lijepo ponašanje, odanost interesima firme? Uspostavljanje bilo kakvih kriterija za ocjenjivanje uspješnosti može dovesti do toga da će zaposlenik nastojati poboljšati upravo one pokazatelje svog rada koji zadovoljavaju te kriterije, zanemarujući druge aspekte rada koji nisu kvantificirani.

Ozbiljan nedostatak plaćanja po komadu za poslodavca je opasnost da radnici, u potrazi za kvantitetom, neće obratiti pozornost na njezinu kvalitetu. Troškovi kontrole kvalitete proizvoda (usluga) mogu negirati uštede na drugim oblicima kontrole.

Sustav nagrađivanja po komadu povezuje zaradu zaposlenika s njegovim individualnim rezultatima, ostavljajući bez pažnje rad odjela, jedinice ili organizacije u cjelini, što negativno utječe na kolektivnu motivaciju i grupni rad. Dolazi do slabljenja osjećaja pripadnosti i pripadnosti timu. Radnik nije previše važan za uspjeh njegovih kolega na poslu i ukupne rezultate tvrtke. Nema poticaja za postizanje rezultata na duži rok, bitno je koliko je sada zaradio. Jedna od posljedica toga je velika fluktuacija osoblja.

Često postoje problemi s pravilnom uporabom tehnologije. Prekomjerna žurba radnika dovodi do kvarova opreme, kršenja sigurnosnih standarda, povećanja ozljeda, prekomjerne potrošnje sirovina i materijala. Neke tvrtke u inozemstvu čak zahtijevaju od radnika koji rade na komade da u svom radu koriste vlastite alate ili strojeve.

Vrlo je teško uspostaviti razumne standarde proizvodnje, pogotovo kada se oni revidiraju prilikom uvođenja nove opreme. To posebno vrijedi za industrije s čestim promjenama proizvoda i tehnologije. Potrebni su stručnjaci, dokumentiranje promjene itd.

Uz isti godišnji iznos zarade, zaposlenici preferiraju plaće na vrijeme. Većina njih, koji imaju prirodnu averziju prema riziku i imaju financijske obveze povezane s redovitim troškovima (najam, kupnja hrane i sl.), radije će preferirati veću sigurnost zarade. Stoga bi prijelaz na rad po komadu zahtijevao izjednačavanje razlika u plaćama kako bi se nadoknadila zabrinutost radnika o mogućim fluktuacijama u njihovim zaradama, što bi izazvalo dodatne troškove za poslodavca. Inače, to također objašnjava zašto su zarade radnika na pari veće od onih koji rade na određeno vrijeme.

Pri korištenju sustava plaćanja po komadu radnici se često suočavaju s takozvanim „ratchet efektom“ (ratchet effect). To je kako slijedi. Zaposlenik proizvodi više rezultata nego što je tvrtka očekivala. Voditelj to pripisuje činjenici da posao nije pretežak i da su stoga plaće previsoke. Stoga postoji velika vjerojatnost da će se stopa plaća smanjiti.

Uz plaće po komadu, nije lako mjeriti individualni učinak. Dok se kvantitativni aspekti rada mogu objektivno mjeriti, kvalitativni aspekti često zahtijevaju subjektivne procjene. Ako se samo dio funkcija koje obavlja zaposlenik može objektivno izmjeriti, onda će on zanemariti nemjerljive dužnosti. Ali kako izmjeriti individualni učinak asemblera na montažnoj traci? Ovdje su prikladniji grupni poticaji.

Potrebno je pravilno nagraditi menadžere za rezultate rada njihovih odjela. Ali i ovdje se javlja problem mjerenja, npr. za

Koje je razdoblje za ocjenu rada menadžera? Strani stručnjaci smatraju da je bolje uzeti u obzir rezultate menadžerskih aktivnosti ne godinu dana, već posljednjih nekoliko godina. Također je poželjno povezati naknade menadžera s vrijednošću dionica društva, približavajući njihove interese interesima dioničara.

Kao što vidite, postoji mnogo nedostataka plaćanja po komadu. Iz njih je uglavnom eliminiran vremenski oblik plaćanja, iako ima i svojih nedostataka.

1.3 Sustav plaće na vrijeme

Sve veće širenje vremenskih nadnica u svijetu objašnjava se mnogim okolnostima, od kojih je glavna znanstveno-tehnološki napredak koji unosi promjene u tehnologiju i organizaciju proizvodnje. Podjela rada i specijalizacija se produbljuju, zahtjevi za kvalifikacijama osoblja rastu, uključujući i uslužni sektor. Rezultate rada pojedinog radnika je sve više teško ili nemoguće odvojiti od ukupnih rezultata i kvantificirati. Često je proizvodni proces strogo reguliran. Nije uvijek moguće povećati proizvodnju, a nije uvijek ni potrebno, pogotovo ako povećanje proizvodnje može dovesti do pogoršanja njezine kvalitete ili poduzeće rješava problem uštede materijalnih resursa.

Vremensko plaćanje može biti jednostavno i vremenski bonus, pri čemu se uz zaradu po tarifnom stavu (plaći) za stvarno odrađeno vrijeme isplaćuje i bonus za ispunjenje i prekoračenje određenih pokazatelja u radu.

Najopćenitiji zahtjevi koji se moraju poštovati pri korištenju plaćanja na temelju vremena:

strogo računovodstvo i kontrola stvarno odrađenog vremena svakog zaposlenika uz obvezno odraz zastoja;

opravdana (koja odgovara zahtjevima ETKS) dodjeljivanje tarifnih kategorija (tarifnih stopa ili plaća) radnim radnicima u strogom skladu s njihovim službenim dužnostima, uzimajući u obzir osobne poslovne kvalitete zaposlenika;

razvoj i primjena razumnih standarda usluga, normaliziranih zadataka i standarda za broj zaposlenih za svaku kategoriju radnika, što omogućuje isključivanje različitog stupnja opterećenja, a time i različite razine troškova rada tijekom radnog dana;

optimalna organizacija rada na radnom mjestu, učinkovito korištenje radni dan.

Zarada radnika po jednostavnom vremenskom sustavu Zn izračunava se kao umnožak satne (dnevne) tarifne stope radnika ove kategorije Zh, utrljati. za odrađene sate dato razdoblje(rad - odnosno u satima ili danima):

Zn \u003d Zh x trab

Glavne vrste plaće na vrijeme:

Jednostavna radna plaća - plaća se za određeno odrađeno vrijeme, bez obzira na količinu obavljenog posla.

Zprost. por. \u003d Tc x tf, rub., gdje:

tf- stvarno odrađeni sati.

Plaće s vremenskim bonusom - plaćanje ne samo za odrađene sate po stopi, već i bonuse za kvalitetu rada:

Zpovr-prem. = Ts h tf + Premium, rub.

Naknada plaće - uz ovaj obrazac, ovisno o kvalifikacijama i obavljenom poslu, plaća se utvrđuje svaki put:

Zoklad. = Plaća, rub.

Ugovorna naknada - plaća se ugovara u ugovoru:

Zkontr. = ∑prema ugovoru, rub.

Važna prednost vremenskog oblika plaćanja za poslodavca je smanjenje troškova kontrole kvalitete proizvoda. Istodobno, kod zaposlenika je lakše formirati osjećaj pripadnosti interesima cijele organizacije (domoljublje tvrtke). Smanjuje se fluktuacija osoblja, moguće je koristiti takve modele motivacije kadrova koji „rade“ samo uz dugotrajnu suradnju zaposlenika i tvrtke.

Plaća po satu za zaposlenika jamstvo je relativno stabilne zarade. Radni kolektiv u kojem se rad plaća po satu obično je kohezivniji, budući da je fluktuacija osoblja manja, a ekonomski interesi nekih radnika manje su suprotni interesima drugih.

Ali ima i mnogo problema. Uostalom, zaposlenik zapravo dobiva novac za prisutnost na radnom mjestu, nema poticaja za produktivan rad. Potreban je nadzornik koji kontrolira radni proces, obim proizvodnje. Ali to zahtijeva znatne troškove i smanjuje mogućnost specijalizacije. Promatrač mora imati dovoljno pune informacije. Ponekad detaljna kontrola jednostavno nije izvediva. Kontrolori mogu biti u dosluhu s onima koje su pozvani nadzirati, tako da i sami moraju biti kontrolirani.

Pod savršenom konkurencijom, tvrtke koje plaćaju po komadu, kao i one koje plaćaju po satu, zaradit će istu normalnu dobit. Istodobno, poduzeća koja koriste vremenski određen oblik plaća neće moći plaćati troškove kontrole (profit će im biti niži od normalne i otići će u stečaj), a plaćat će ih sami radnici iz svojih plaće. Inače, ovo je još jedno objašnjenje za nižu zaradu uz plaće na vrijeme nego uz rad na komad. Izbor sustava plaća može ovisiti o tome koliko su visoki troškovi kontrole: poduzeća s visokim troškovima radije će plaćati po komadu, a poduzeća s niskim troškovima birat će plaće na vrijeme.

Plaćanje radnika po vremenu, t.j. zapravo, samo zbog prisutnosti u određenim satima na radnom mjestu, poslodavac preuzima rizik fluktuacija u njegovoj produktivnosti. Produktivan zaposlenik povećava profit tvrtke, neproduktivan - naprotiv, a plaće su mu iste. Kompenzaciju je teže povezati s krajnjim rezultatom. Osim toga, radnici mogu staviti svoje vlastitim interesima iznad interesa potrošača, što dugoročno može uzrokovati štetu poduzeću.

Prednosti i nedostaci plaće po komadu i na vrijeme prikazani su u tablici 1.

Korištenje plaćanja po komadu u čistom obliku preporučljivo je kada osoba radi samostalno i proizvodi homogene proizvode. U modernoj integriranoj i visokomehaniziranoj proizvodnji, koristeći uglavnom intelektualnu, a ne fizički rad, ovo je rijetko. Ipak, u lakoj industriji i trgovini koristi se oblik plaćanja po komadu. Također se može uspješno koristiti u masovnoj proizvodnji, gdje radnici obavljaju jednostavne operacije koje se ponavljaju, jer je u ovom slučaju lako izmjeriti rezultate njihovog rada i učiniti plaće izravno ovisnim o proizvodu. Plaće po komadu koriste se ako je potrebno stimulirati radnike na daljnje povećanje proizvodnje, ako postoje kvantitativni pokazatelji učinka koji su radnici u mogućnosti povećati.

stol 1

plaće po komadu	Vremenska plaća
Pozitivne strane
Poslodavac	1. Zaposlenik je zainteresiran za povećanje učinka. 2. Fluktuacije u produktivnosti više snosi radnik. 3. Smanjenje troškova kontrole zaposlenika. 4. Smanjenje rizika za poslodavca. 5. Spremnost za rad na paričnu osnovu – signal želje za produktivnim radom.	1. Troškovi kontrole kvalitete proizvoda su smanjeni. 2. Zaposlenik ima viši osjećaj pripadnosti organizaciji. 3. Manja fluktuacija osoblja.
Zaposlenik	1. Postoji prilika da povećate svoju zaradu radeći više posla, povećavajući produktivnost rada. 2. Gotovo svaki radnik (bez obzira na njegov ugled, zdravlje i sl.) može dobiti posao.	1. Izvjesnost i relativna stabilnost zarade. 2. Mogućnost stabilne zarade uz ograničen trud. 3. Kohezija u radnoj snazi.
Negativne strane
Poslodavac	1. U potrazi za kvantitetom, radnici prestaju obraćati pažnju na kvalitetu proizvoda. 2. Troškovi kontrole kvalitete mogu nadoknaditi uštede od drugih oblika kontrole. 3. Prekomjerna žurba dovodi do kvarova opreme, kršenja sigurnosnih propisa i povećanja ozljeda. 4. Moguća je prekomjerna potrošnja sirovina i materijala. 5. Postoje poteškoće u postavljanju standarda proizvodnje, posebno pri njihovoj reviziji. 6. Potrebni su stručnjaci za utvrđivanje cijena, koji dokumentiraju norme. 7. Postoje poteškoće u određivanju obujma outputa: nemoguće je izmjeriti sve aspekte aktivnosti – zaposlenik radi na mjerljivim pokazateljima. 8. Dolazi do slabljenja osjećaja pripadnosti timu; uspjeh kolega i ukupni rezultati tvrtke nisu važni za radnika.	1. Zaposlenik zapravo prima novac za prisutnost na radnom mjestu – nema poticaja za produktivan rad. 2. Potreban je "nadzornik" koji vrši kontrolu nad procesom rada, nad proizvodnjom. 3. Potreba za kontrolom obujma proizvodnje povećava troškove poduzeća. 4. Poslodavac riskira više od zaposlenika: visoko produktivan zaposlenik povećava profit, neproduktivan - naprotiv (plaće su im iste). 5. Poslodavac preuzima rizik od fluktuacija učinka.

Usporedne karakteristike sustava plaća po komadu i vremena

Negativne strane
Poslodavac	9. Zaposlenik nema poticaja za rad na duži rok (važno mu je koliko je sada zaradio), pa stoga i veća fluktuacija osoblja. 10. Izjednačavanje razlika u plaćama potrebno je kako bi se nadoknadila zabrinutost radnika o mogućim fluktuacijama u njihovim zaradama.	6. Plaću je teže povezati s krajnjim rezultatom. 7. Zaposlenici mogu staviti vlastite interese iznad interesa potrošača, što dugoročno može biti štetno za interese poslodavca.
Zaposlenik	1. Prisutnost fluktuacija u zaradama, što je nepoželjno za zaposlenike koji obično nisu skloni riziku. 2. Mogućnost podcjenjivanja čimbenika koji nisu ovisni o zaposlenicima, ali utječu na proizvodnju, rezultat. 3. Povećanje vjerojatnosti kršenja sigurnosti. 4. Kod grupnih poticaja interesi zaposlenika i poslodavca su čvršće povezani, ali je moguć „problem besplatnog jahača“. 5. Ratchet efekt: opasnost od snižavanja stope plaće zbog visoke proizvodnje.	1. Plaće su niže nego kod rada na komad. 2. Nepravičnost u plaći moguća je zbog neizravne povezanosti s rezultatima rada. 3. Moguća je jednaka plaća za visoko i nisko produktivne radnike. 4. Zaposlenik ne može povećati svoju zaradu povećanjem svog radnog napora. 5. Uz grupnu plaću moguć je nastup "free ridera".
Uvjeti primjene
Postoje kvantitativni pokazatelji proizvodnje (proizvodnja, prodaja, usluga). Radnici imaju stvarnu priliku za povećanje proizvodnje. Potrebno je poticati zaposlenike na daljnje povećanje obujma proizvodnje. Korisno u masovnoj proizvodnji, gdje radnici obavljaju jednostavne zadatke koji se ponavljaju, pa nije teško izmjeriti rezultate njihovog rada.	Rezultate rada zaposlenika teško je razlikovati od ukupnih rezultata. Rezultate rada zaposlenika teško je kvantificirati. Radnik nema priliku utjecati na povećanje proizvodnje. Proizvodni proces je strogo reguliran. Postavljen je zadatak uštede materijalnih sredstava. Povećanje obujma proizvodnje može dovesti do pogoršanja njegove kvalitete.

U uslužnim djelatnostima plaće na vrijeme (ili njihove varijacije) često su učinkovitije jer je teško odrediti količinu usluge koju pojedini radnik pruža korisnicima. Plaća temeljena na vremenu primjerena je u uvjetima u kojima zaposlenik ne može utjecati na rast proizvodnje pod reguliranim tehnoloških procesa, prisilni način rada, kod plaćanja servisera i sl. Obično se rad menadžera, inženjerskih i tehničkih radnika, stručnjaka i zaposlenika plaća na vrijeme. Plaće po satu danas se učinkovito koriste za nagrađivanje visokokvalificiranih stručnjaka koji rade u uslužnom sektoru (odvjetnici, psihoanalitičari), čiji profesionalni ugled ovisi o konačnom rezultatu njihovih aktivnosti.

1.4. Becarinski sustavi plaća

Jedan od najvažnijih problema u organizaciji plaća, posebice u kontekstu tranzicije na tržišno gospodarstvo, je pronaći mehanizam za materijalni interes radnika koji može osigurati što tješnji odnos između njihovih plaća i stvarnog doprinosa za rad. .

Tradicionalni oblici i sustavi nagrađivanja temeljeni na tarifnom sustavu omogućuju, ako se koriste racionalno, da se takva povezanost ostvari. Istodobno, poduzeća i organizacije posljednjih godina često idu putem traženja netradicionalnih metoda u organiziranju plaća - korištenjem bescarinskih modela.

Becarinski modeli temelje se na udjelu sredstava namijenjenih plaćama, ovisno o različitim kriterijima, a prije svega na načelima usklađene procjene profesionalnih kvaliteta zaposlenika i njihovog doprinosa konačnom rezultatu.

Kao primjer možemo navesti sustav nagrađivanja u MNTK "Mikrokirurgija oka", izgrađen na dioničkoj osnovi. Svi djelatnici MNTK-a udruženi su u timove u skladu s prirodom svojih djelatnosti. Zarađena sredstva namijenjena plaćama raspoređuju se između timova prema standardima koji odražavaju stupanj sudjelovanja svakog tima u ukupnom iznosu obavljenog posla i važnost njegovih aktivnosti. Veličinu standarda odobrava cijeli tim MNTK-a.

Fond plaća koji je uspostavila brigada raspoređuje se među svojim članovima pomoću ljestvice socijalne pravde (koeficijenata troškova rada), koja odražava prosječne omjere u prevladavajućim razinama plaća između glavnih kategorija radnika. Ljestvica predviđa koeficijent povećanja plaća rukovoditelja i specijalista u odnosu na stopu minimalne plaće (medicinske sestre) usvojenu u MNTK. Prilikom raspodjele platnog spiska između članova tima, individualni doprinos svakog zaposlenika ukupnim rezultatima uzima se u obzir pomoću jedinstveni kriteriji procjene rada. Opći raspon utvrđenih koeficijenata za raspodjelu zarada brigade je 1,0 (medicinska sestra) - 4,5 (voditelj poduzeća).

Slične pristupe izgradnji bescarinskog sustava plaća koriste mnoga druga poduzeća (na primjer, kombinat Veshkensky komercijalna oprema, tvornica ventila Georgievsky, odjel za popravak i izgradnju Glavnog odjela unutarnjih poslova Moskve, itd.).

U brojnim poduzećima u Ruskoj Federaciji i ZND-u pozitivno se pokazao bescarinski model organiziranja plaća koji se temelji na "vilici" omjera plaća različite kvalitete (VSOTRK). Jedna od glavnih značajki ovog modela je da se omjeri utvrđuju u plaćama različitih kategorija radnika, ovisno o njihovoj kvalifikaciji, stvarnom doprinosu rada konačnom rezultatu i rezultatima poduzeća.

Korištenje "vilice" omjera u plaćama različite kvalitete osigurava potrebnu diferencijaciju u plaćama između radnika i menadžera, između stručnjaka različitih kvalifikacija, uzimajući u obzir njihov stvarni doprinos u radu. Osim toga, model VSOTRK može značajno smanjiti opseg i područje primjene različite vrste bonuse, doplate i dodatke, ili ih potpuno napustiti, budući da se pokazatelji koji se stimuliraju ovim isplatama mogu uzeti u obzir racionalnom uporabom "vilica".

Prednosti bescarinskih sustava plaća uključuju njihovu jednostavnost, dostupnost za razumijevanje mehanizma obračuna plaća za svakog zaposlenika, što povećava važnost poticajne funkcije plaća. Pritom je upitna legitimnost naziva "bescarinski", jer se pri izračunu plaća koriste osnovni pokazatelji koji odražavaju zaradu zaposlenika za nekoliko mjeseci prije uvođenja ovih sustava, a ta se zarada temelji na korištenju tradicionalnih tarifnih sustava.

Becarinski sustavi, uz određeni stupanj aproksimacije, u nekim slučajevima mogu uključivati ​​one koji se koriste u različitim sektorima gospodarstva (trgovina, pružanje osobnih usluga stanovništvu itd.) plaćanje u postotku prihoda, ugovorno i ugovorno plaćanje , plaćanje u postotku od dobiti i dr. slični sustavi.

1.5 Provizijski oblik naknade

Provizijski oblik naknade posljednjih godina postaje sve rašireniji. Budući da je usmjeren na poticanje prodaje, koriste ga uglavnom komercijalni odjeli organizacija.

Postoje dvije vrste provizijnih oblika naknade: provizijsko-bonusni i provizijsko-komadni oblici naknade.

Značajka provizijsko-bonusnog (vremenskog) oblika naknade je relativno niska veličina njegovog osnovnog dijela (službene plaće) i potencijalno visoka veličina varijabilnog dijela naknade (bonusi ili provizije). Osnovni ili zajamčeni dio plaće ne smiju biti manje od minimalne plaće prihvaćene u zemlji.

U praksi se koriste mnoge varijante provizijsko-bonus oblika nagrađivanja, koji povezuju varijabilni dio naknade zaposlenika s učinkovitošću njihovih aktivnosti u poslovnom sektoru. Odabir određenog oblika ovisi o tome koje ciljeve organizacija trenutno slijedi kada prodaje svoje proizvode ili usluge. Najpopularniji oblici utvrđivanja visine provizije zaposlenicima su oblici u kojima:

iznos provizije je određen kao fiksni postotak obujma prodaje,

visina plaćanja provizije određuje se ovisno o vrsti prodanog proizvoda, fiksni postotak prodaje može biti veći za jednu, a niži za drugu vrstu proizvoda,

visina plaćanja provizije utvrđuje se u obliku fiksnog novčanog iznosa za svaku prodanu jedinicu proizvoda, a taj iznos može varirati ovisno o vrsti proizvoda,

iznos provizije utvrđuje se kao fiksni postotak dobiti prema ugovoru s kupcem proizvoda,

iznos plaćanja provizije određuje se kao fiksni postotak prihoda primljenog kao rezultat postprodajne usluge kupcima,

iznos provizije određuje se kao fleksibilan postotak obujma prodaje ovisno o tržišnom udjelu,

visina plaćanja provizije postavlja se kao fleksibilan postotak obujma prodaje, ovisno o razini potražnje za prodanim proizvodima,

iznos provizije se postavlja kao fleksibilan postotak obujma prodaje (ljestvice) ovisno o tome jesu li planirani prodajni ciljevi ispunjeni ili ne,

visina plaćanja provizije postavlja se kao fleksibilan postotak prodaje ovisno o sezoni,

Visina plaćanja provizije određuje se kao fleksibilan postotak obima prodaje, ovisno o regiji u kojoj se proizvodi ili usluge prodaju.

Provizijski i bonusni oblik naknade u organizaciji reguliran je Pravilnikom, koji se donosi uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenika. Pravilnik o proviziji i isplati bonusa trebao bi definirati uvjete za provizijske bonuse, krug zaposlenika organizacije na koju se ti uvjeti proširuju, iznose i uvjete isplate provizijnih bonusa.

U komisijsko-komadnom obliku naknade plaće zaposlenika utvrđuju se množenjem cijene po komadu u obliku fiksnog postotka s obimom prodaje ili u obliku fiksnog novčanog iznosa s brojem prodanih jedinica proizvoda. Uvjeti za proviziju po komadu plaće, uključujući i cijene po komadu, utvrđuju se Pravilnikom koji se donosi uzimajući u obzir predstavničko tijelo zaposlenika.

1.6 Varijabilni sustav plaća

Sve češće, u posljednje vrijeme u raznim tvrtkama postoji takozvani sustav plivajućih plaća.

Uz takav sustav, plaće ovise istovremeno o tri pokazatelja:

rezultate rada zaposlenika;

dobit koju organizacija prima;

iznosi Novac koji se mogu koristiti za isplatu plaća.

Pretpostavlja se da čelnik organizacije može mjesečno izdati nalog za povećanje ili smanjenje plaća za određeni koeficijent. Povećanje ili smanjenje plaća ovisi o iznosu novca koji se može koristiti za isplatu plaća.

U ovom slučaju, zarada zaposlenika se izračunava prema sljedećoj formuli:

plaća x koeficijent povećanja (smanjenje) plaća = iznos plaće.

Koeficijent povećanja (smanjenje) plaće utvrđuje upravitelj samostalno i odobrava ga svojim nalogom. Formula koja se obično koristi za to je:

iznos sredstava namijenjenih za isplatu plaća / iznos fonda plaća utvrđen u kadrovskoj tablici = koeficijent povećanja (smanjenje) plaća.

U praksi se organizacije koje koriste promjenjivi sustav plaća uvijek suočavaju s jednim pravnim problemom. Činjenica je da kada je riječ o podizanju plaća u odnosu na utvrđenu kadrovsku tablicu, ne dolazi do kršenja. Međutim, ako tvrtka pošalje u fond plaća iznos manji od onoga koji je utvrđen u tablici osoblja, to već u određenoj mjeri krši članak 57. Zakona o radu Ruske Federacije, koji zahtijeva da tarifna stopa (iznos službena plaća) biti naznačena u ugovoru o radu sa zaposlenikom. Odnosno, plaća je navedena i u ugovoru o radu i u popisu osoblja. Uprava poduzeća ima pravo uspostaviti sustav plaćanja koji omogućuje povećanje plaće zaposlenika. Ali ne možete uspostaviti sustav koji vam omogućuje smanjenje iznosa plaće upisane u ugovoru o radu - ne možete pogoršati uvjete u odnosu na one navedene u ugovoru o radu. Dakle, ispada da sustav promjenjivih plaća može funkcionirati samo u smjeru povećanja plaća, ali ne i u smjeru njihovog smanjenja. Nakon svega minimalna veličina plaća mora biti navedena u ugovoru o radu. Ispada da plaće ne bi trebale biti plutajuće, već samo “pop-up”.

Unatoč tome, mnogi poslodavci ističu učinkovitost ovog sustava plaća, zaposlenici također izražavaju zadovoljstvo njegovom pravednošću: ako su svi dobro radili ili uspješno uštedjeli novac, onda tvrtka može povećati platni spisak i plaće će se svima proporcionalno povećati.

Valja napomenuti da su izračuni po sustavu promjenjivih plaća jednostavniji nego, primjerice, po sustavu bonusa s 10 kriterija za izračun bonusa. Osim toga, utvrđivanje bonusa podrazumijeva da za primjenu ili neprimjenu svakog od razloga za bonus, pročelnik mora imati dokumentarnu osnovu (izvješća, obrazloženja, nalozi za disciplinske mjere ili izjave zahvale).

Ako je poslodavac odabrao varijabilni sustav plaća, od njega se traži sljedeće:

uredno utvrđivati ​​minimalne plaće u granicama utvrđenim zakonom;

utvrditi osnove za povećanje fonda plaća. Primjerice, dovoljnim i jasnim razlogom može se smatrati povećanje fonda plaća za određeni postotak dobiti u odnosu na utvrđenu kadrovsku tablicu. U nedostatku dobiti, odnosno, fond plaća se ne povećava;

dokumentirati uvođenje sustava (u ugovorima o radu, pravilniku o plaćama, nalogu o uvođenju);

mjesečno izdati nalog o veličini fonda plaća i koeficijentu njegovog povećanja na temelju obračuna računovodstva o visini dobiti.

Uspostavljanje sustava promjenjivih plaća (u smjeru povećanja) preporučljivo je za određene odjele ili strukture organizacije, za male tvrtke s jednim timom.

Zaključno, možemo zaključiti da je oblik naknade važan element koji ostvaruje svoju reproduktivnu i poticajnu (motivacijsku) funkciju. Pritom nije važan samo iznos zarade, već i kako i po kojim pravilima se ona formira. To utječe na ekonomske, moralne, psihološke i druge aspekte djelovanja organizacije. Menadžeri moraju uzeti u obzir prednosti svakog oblika plaće, uzimajući u obzir njegove moguće negativne posljedice, te koristiti sustave plaćanja koji ispravno kombiniraju interese zaposlenika i organizacije.

1.7 Suvremeni sustavi plaća. Pojasni tarifni sustav

Jačanje interesa zaposlenika za postizanje visokih individualnih radnih rezultata može se postići uvođenjem novih sustava plaća u poduzećima u okviru tradicionalnog sustava. Jedan od tih novih pristupa je udruživanje tarifnih stopa (tj. uspostavljanje vilice tarifnih stopa i plaća). Ovo pitanje je predmet detaljnog razmatranja.

U praksi postoji način da se odredi siguran oklad postavljanjem željene razine širenja. Raspon je u određenoj mjeri derivat preklapanja vilica. Raspon se obično izražava kao postotak maksimalne plaće prema minimalnoj plaći. Postavljanjem širenja vilice možete dobiti sve vrste opcija za konstruiranje novih tarifnih stopa, kako s dosljednim povećanjem iz kategorije u kategoriju, tako i s preklapanjem.

Dosljedno povećanje tarifnih stavova i plaća podrazumijeva da je minimalna vrijednost svake sljedeće kategorije na razini prethodnog maksimuma. Cross-over rast - kada je donja granica vilice svake sljedeće znamenke u rasponu od prethodne. Preklapajući rast tradicionalno se smatra najprikladnijim među ekonomistima.

Najčešće, sve vodećih pozicija imaju veći raspon od specijaliziranih pozicija, a oni, zauzvrat, imaju veći raspon od mlađeg osoblja i radnika. Razlog ovakvom trendu leži u većoj neizvjesnosti u radu prve dvije skupine. Osim toga, veliki rasponi primjenjuju se u sustavima plaća gdje treba istaknuti plaću za iskustvo i radni staž.

Strana praksa pokazuje izvedivost ugradnje vilice u sljedećim veličinama:

tablica 2

Veličina raspona za različite kategorije zaposlenika

Formula za određivanje minimalne oklade:

T čl. min \u003d T st / (1 + C / 2),

gdje T čl. min- donju granicu carinske stope,

T sv- srednja točka (trenutna stopa),

S- željeno širenje u dijelovima jedinica.

Formula za određivanje najveće oklade:

T čl. max = T st. min * (1+S)

Radi jasnoće, primijenit ćemo navedeni model u izračunu prema uvjetima tarifne stope radnika - radnog vremena u Rafineriji nafte u Moskvi.

Primjenom formula dobivamo (na primjeru obračuna satnice radnika - vremenskog radnika 1. kategorije u normalnim uvjetima rada);

T čl. min \u003d 220,679 / (1 + 0,1 / 2) \u003d 210,599

T čl. max =210,599* (1+0,1) =230,759

Tablica 3

U sklopu provedbe ovakve transformacije moguće je zainteresirati zaposlenika za gušće korištenje svojih mogućnosti na radnom mjestu, a istovremeno je zajamčen izostanak situacija kada podređeni dobije velike šefove. Međutim, širenje se može povećati, a onda će se postići preklapanje, povećati raspon sigurnosne opklade i, sukladno tome, zaposlenik će dobiti veći poticaj da pojača svoju kreativnu aktivnost.

Sustav ocjenjivanja.

Sustav ocjenjivanja je najbolji i jedini opravdani sustav za obračun službenih plaća na temelju bod-faktor metode i matrično-matematičkih modela. Autor ove tehnike je američki znanstvenik Edward Hay.

Rastuća popularnost i potražnja za metodama ocjenjivanja posljedica su činjenice da su izdržale test vremena. Prvo morate odrediti što je što. Ocjenjivanje (od engleskog ocjenjivanja) - razvrstavanje, razvrstavanje, sređivanje. Gradiranje je pozicioniranje pozicija, odnosno raspodjela pozicija u hijerarhijskoj strukturi poduzeća u skladu s vrijednošću te pozicije za poduzeće.

Vrlo je teško pronaći tako univerzalni način nagrađivanja koji bi uvažavao interese i poslodavca i zaposlenika. Poduzeće uvijek pokušava platiti uzimajući u obzir svoje ciljeve, ali tek toliko da zaposlenik ne ode, a potonji zauzvrat nastoji dobiti što je više moguće. Upravo sustav ocjenjivanja omogućuje "povezivanje" plaća i poslovne logike, kao i odvezivanje čvora problema povezanih s motivacijom osoblja.

Bit sustava ocjena i faze njegove izgradnje. Sustav ocjenjivanja ocjenjuje sve vrste poslova, što ga čini iznimno vrijednim alatom u oblikovanju strukture plaća. Kriterij za ocjenjivanje pozicija je razina utjecaja pozicije pozicije na tvrtku u cjelini i vrsta utjecaja na konačni rezultat.

U pojednostavljenom obliku, sustav ocjena može se predstaviti na sljedeći način:

evaluacija posla

stvaranje činova (razina pozicije)

stvaranje strukture plaća

određivanje plaće određenog zaposlenika

Uvođenje sustava ocjenjivanja u poduzeću odvija se u nekoliko faza, i to:

1. Priprema radne skupine, proučavanje metodologije.

2. Izrada dokumentacije (propisi za utvrđivanje službenih plaća, koncept, radno mjesto i sl.).

obrazac platnog sustava

3. Vrednovanje pozicija (upitnici, intervjui, razgovori), pojašnjenje čimbenika.

4. Distribucija čimbenika po razinama (rangiranje).

5. Evaluacija svake razine.

6. Procjena težine faktora.

7. Izračuni broja bodova za svaku poziciju.

8. Raspodjela bodova po razredima.

9. Utvrđivanje službenih plaća i obračun platnih razreda.

10. Reprodukcija grafa i analiza rezultata.

Faza 1. Priprema radne skupine, proučavanje metodologije.

Kada sastavljaju stručnu grupu, menadžeri iz nekog razloga često vide sebe i linijske menadžere u njoj. Dok su se tarifne ljestvice svojedobno razvijale na temelju istraživanja i razvoja i njihove su izračune vršili stručnjaci uopće ne s upravljačke razine. Pokušavajući procijeniti pozicije prema Hayu, rukovoditelji tvrtki nisu se mogli riješiti faktora subjektivnosti, često dodajući (ili oduzimajući) bodove jednostavno zato što je "osoba takva".

Takve pogreške možete izbjeći početno stanje- Ispravno formirana skupina stručnjaka. Idealna konfiguracija je pet do sedam predstavnika tvrtke (menadžeri, HR stručnjaci) i tri do četiri stručnjaka iz konzultantske tvrtke. U pojednostavljenoj verziji, linijski menadžeri mogu djelovati kao procjenitelji - izravni nadzornici zaposlenika korporacije. Ali prisutnost konzultanata je neophodna. Štoviše, poželjna je i prisutnost agencije koja radi na implementaciji Haya. Odnosno, organizacija koja ima praktično iskustvo u radu s Hay metodom u drugim poduzećima i posjeduje tehnike treniranja. Samo objektivno sastavljena stručna skupina moći će učinkovito osmisliti sustav ocjenjivanja i otići praktični savjeti HR služba u fazi implementacije.

Faza 2. Izrada dokumentacije (propisi za utvrđivanje službenih plaća, koncept, pravilnik i dr.).

Faza 3. Evaluacija pozicija (upitnici, intervjui, razgovori), pojašnjenje čimbenika

Ovo je jedna od najtežih faza, jer zahtijeva odabir ključnih čimbenika za svaku poziciju. Ove čimbenike treba ne samo razumjeti, već ih i rasporediti prema razinama složenosti. Ovdje je potrebno uzeti u obzir specifičnosti poduzeća, odjela, kao i zahtjeve za radno mjesto (na temelju analize opisa poslova, pravilnika o odjelima i sl.).

Tijekom razgovora i razgovora s voditeljima odjela razjašnjavaju se njihove ideje o tome kako i po kojim kriterijima ocjenjuju rad svojih podređenih, što je najvažnije za pojedinu poziciju.

Ovdje može biti teško formulirati kriterije ocjenjivanja. Rješenje ovog problema može biti da se voditeljima odjela daju primjeri kriterija koji su već korišteni u drugim poduzećima, na primjer (ovo je iz izvorne metodologije Nau Grupe):

upravljanje zaposlenicima;

odgovornost;

samostalnost u radu;

iskustvo;

razina posebnih znanja (kvalifikacija);

razina kontakta;

složenost rada;

trošak greške.

Često postoji potreba za odvajanjem čimbenika u podfaktore, što vam omogućuje dublje i raznolikije otkrivanje i, sukladno tome, točniju procjenu položaja (tablica 4).

Preduvjet za ovu fazu je određivanje skupa univerzalnih čimbenika za ocjenjivanje svih radnih mjesta (od radnika do direktora), t.j. svo osoblje tvrtke treba ocjenjivati ​​prema jednom skupu kriterija ocjenjivanja.

Faza 4. Distribucija čimbenika po razinama (rangiranje). Faktori su raspoređeni prema razinama težine. Točnost procjene položaja uvelike ovisi o točnom i razumljivom opisu svake razine. Sam broj razina ovisi o tome koliko točno želite procijeniti. Dakle, naša virtualna tvrtka uzela je šest razina složenosti da opiše čimbenike. I nazvao ih A, B, C, D, F (tablica 4).

Faza 5. Ocjenjivanje svake razine u bodovima. Svaka razina dobiva bodove ovisno o stupnju težine i manifestaciji razine, na primjer:

A - 1 bod;

B - 2 boda;

C - 3 boda;

D - 4 boda;

E - 5 bodova;

Ž - 6 bodova.

Tablica 4

Razine faktora	Opis razine
Faktor 1. Upravljanje zaposlenicima
ALI	Nema podređenih, t.j. nema potrebe za upravljanjem zaposlenicima
NA	Ne postoje izravni podređeni, periodična koordinacija rada ostalih zaposlenika u okviru zadatka
S	Koordinacija djelovanja radna skupina(2-3 osobe)
D	Upravljanje grupom podređenih za redovito obavljanje funkcionalnih zadataka
E	Upravljanje jedinicom: utjecaj, kontrola, postavljanje zadataka, motivacija i vodstvo. Potreba za vertikalnim i horizontalnim interakcijama
F	Upravljanje grupom jedinica, uglavnom vertikalne interakcije snage
Faktor 2. Odgovornost
A	Odgovornost samo za svoj rad, bez odgovornosti za financijski rezultat svojih aktivnosti
B	Odgovornost za financijske rezultate pojedinih aktivnosti pod kontrolom neposrednog rukovoditelja
C	Odgovornost za financijske rezultate redovitih aktivnosti u okviru funkcionalnih poslova
D	Izrada odluka koje utječu na financijski rezultat radne skupine ili odjela, koordinacija odluka s neposrednim rukovoditeljem
E	Potpuna odgovornost za financijske rezultate jedinice, za materijalnu imovinu, organizacijske troškove unutar proračuna jedinice
F	Potpuna odgovornost za financijske i druge rezultate cijelog područja rada (grupa odjela)
A	Nije potrebno prihvatiti samostalne odluke, slijedi određene upute, ovlasti su ograničene, postoji stalna kontrola
B	Standardne odluke donose se pod kontrolom voditelja, a nestandardne situacije rješava voditelj
C	Ciljevi se definiraju upravljanjem, planiranje i organizacija rada se provodi samostalno, samoobuka odluke, odluke donosi uprava

Ključni čimbenici vrednovanja posla

Razine faktora	Opis razine
Faktor 3. Samostalnost u radu
D	Formuliraju se samo opći ciljevi, zaposlenici razvijaju metode i sredstva za samostalno postizanje ciljeva (na temelju politike organizacije)
E	Zaposlenik je praktički pod samokontrolom, samostalno postavlja ciljeve i ciljeve, slijedeći strategiju organizacije
F	Izrada opće politike djelovanja za grupu odjela, sudjelovanje u izradi strategije tvrtke
Faktor 4. Iskustvo
A	Nije potrebno radno iskustvo
B	Obavezno iskustvo, ne nužno na terenu
C	Zahtijeva 1 do 2 godine iskustva u struci
D	Potreban odlično iskustvo rad u ovoj oblasti (od 3 godine)
E	Potrebno je značajno iskustvo ne samo u ovom području, već iu srodnim područjima
F	Osim profesionalno iskustvo potrebno je značajno iskustvo u praktičnom upravljanju velikim brojem zaposlenika
Faktor 5. Razina specijalnog znanja (kvalifikacija)
A	Dovoljno srednje ili n / visoko obrazovanje, nije potrebno posebno znanje
B	Zahtijeva se visoko obrazovanje, ne nužno specijalizirano, prisutnost osnovne razine znanja o posebnim metodama i tehnologijama
C	Poželjno je visoko stručno obrazovanje, poznavanje posebnih metoda i tehnologija
D	Potrebna su visoka stručna sprema, dubinska posebna znanja i osnovna znanja iz srodnih područja
E	Visoko stručno obrazovanje, posebna znanja iz područja razvoja, potreba za akademskim stupnjem
F	Dodatno stručno visoko obrazovanje iz područja organizacije i upravljanja osobljem
Faktor 6. Razina kontakata
A	Komunikacija na uobičajenoj razini, praktički nema kontakata s klijentima i vanjskim organizacijama
B	Periodični kontakti s klijentima i vanjskim organizacijama pod nadzorom linijskog voditelja

Ključni čimbenici vrednovanja posla

Razine faktora	Opis razine
C	Redoviti vanjski i unutarnji kontakti, vanjski kontakti na razini izvođača uključeni su u funkcionalnu odgovornost
D	Stalni kontakti sa menadžerima srednje razine vanjskih organizacija
E	Vanjski kontakti na visokoj službenoj razini, koji zahtijevaju složene pregovore, viziju strategije i politike organizacije. Potrebne su visokoprofesionalne poslovne komunikacijske vještine
F	Kontakti na razini visokih dužnosnika vanjskih organizacija, najvažnijih i velikih kupaca ili partnera
Faktor 7. Složenost rada
A	Monotoni rad, stalno izvođenje pojedinačnih operacija
B	Rad je više raznolik nego monoton, obavlja nekoliko funkcija koje ne zahtijevaju puno truda
C	Raznolikost rada koja zahtijeva korištenje elemenata analize, logičkog zaključivanja i izbor načina rješavanja problema
D	Rad zahtijeva detaljnu analizu, izbor rješenja različiti problemi, koordinacija sa srodnim odjelima
E	Rad povezan s kreativnim pristupom traženju i sustavnoj analizi informacija, s izolacijom, formuliranjem i formuliranjem problema, razvojem rješavanjem problema
F	Rad vezan uz stratešku viziju razvoja smjera rada, integraciju pristupa rješavanju problema različitih odjela
Faktor 8. Cijena pogreške
A	Pogreške utječu na vlastiti rad i rad zaposlenika unutar radne grupe
B	Greške dovode do propusta u radu djelatnika unutar cijelog odjela
C	Pogreške mogu dovesti do financijskih gubitaka u cijeloj diviziji
D	Pogreške mogu dovesti do financijskih gubitaka u prilično velikim razmjerima.
E	Pogreška može dovesti ne samo do velikih gubitaka, već i poremetiti rad niza odjela
F	Pogreške mogu dovesti do financijskih gubitaka cijele tvrtke

Rezultat ove faze uvođenja sustava ocjenjivanja je tablica s navedenim faktorima i podjelom na razine, uz utvrđivanje broja bodova na obračunskoj osnovi (tablice 5-7).

Tablica 5

Nabrajanje faktora i podjela na razine, uz utvrđivanje broja bodova na obračunskoj osnovi. Položaj direktor tvrtke

Faktor evaluacije								Konačni rezultat po faktoru
Upravljanje osobljem	6	5	30
Odgovornost	6	5	30
Samostalnost na poslu	6	5	30
iskustvo	6	5	30
Razina vještine	6	5	30
Razina kontakta	6	5	30
Složenost rada	6	5	30
Cijena greške	6	5	30
UKUPNI REZULTAT								240

Tablica 6

Direktor ljudskih potencijala

Faktor evaluacije	Razina sukladnosti faktora procjene i njegova težina, u bodovima						Značaj faktora na skali od 5 stupnjeva	Konačni rezultat po faktoru
Upravljanje zaposlenicima	6	5	30
Odgovornost	5	5	25
Samostalnost na poslu	6	5	30
iskustvo	1	5	5
	6	5	30
Razina kontakta	6	5	30
Složenost rada	3	5	15
Cijena greške	4	5	20
UKUPNI REZULTAT								185

Tablica 7

Nabrajanje faktora i podjela na razine, uz utvrđivanje broja bodova na obračunskoj osnovi financijski direktor

Faktor evaluacije	Razina sukladnosti faktora procjene i njegova težina, u bodovima						Značaj faktora na skali od 5 stupnjeva	Konačni rezultat po faktoru
Upravljanje zaposlenicima	1	2	2
Odgovornost	6	5	30
Samostalnost na poslu	6	5	30
iskustvo	4	3	12
Razina specijalnog znanja (kvalifikacija)	4	5	20
Razina kontakta	6	5	30
Složenost rada	6	5	30
Cijena greške	6	5	30
UKUPNI REZULTAT								184

Faza 6. Procjena težine faktora. Izračuni ove faze provode se ovisno o stupnju važnosti svakog od opisanih čimbenika za vašu tvrtku. Da biste to učinili, možete uzeti značaj faktora na skali od 5 točaka. Prilikom izračunavanja potrebno je uzeti u obzir stupanj važnosti povećanjem bodova od 1 do 5 (tablica 1.4 - 1.6.).

Faza 7. Izračun broja bodova za svaku poziciju. Broj bodova za svaku poziciju izračunava se po formuli:

horizontalno brojanje

Vertikalni broj

Dakle, ukupni rezultat za pozicije može biti sljedeći:

čistač - 10 bodova;

radnik - 36;

tajnica - 55;

računovođa-ekonomist - = 72;

majstor - 78;

analitičar-kontrolor - 90;

odvjetnik - 100;

glavni inženjer - 120;

voditelj tehničkog odjela - 134

voditelj odjela za kakdr - 145 bodova.

voditelj odjela ljudskih resursa - 164;

glavni računovođa - 168.

Faza 8. Raspodjela bodova po razredima. Na temelju rezultata izračuna, sve pozicije su poredane u hijerarhijsku piramidu, ovisno o ukupno dobivenom rezultatu. Zatim se ova piramida mora podijeliti na stupnjeve.

Radna mjesta se grupiraju u razrede prema principu dobivanja približno istog broja bodova, na temelju obavljanih funkcija i ovisno o stupnju značaja ovog radnog mjesta za poduzeće. Kao rezultat toga, u svaku bi ocjenu trebala ući samo mjesta koja su bliska u smislu dobivenih ocjena. Na ovoj fazi postat će jasno da su ocjene radna mjesta koja se skupljaju u intervalima (bod i plaća) na temelju određenih analogija (sličnost u sadržaju obavljenog posla i ekvivalentnost pozicija), na primjer: 9. razred uključuje pozicije koje su dobile ukupno 191 do 240 bodova;

u 8. - od 136 do 170 bodova;

u 7. - od 101 do 135 bodova;

u 6. - od 81 do 100 bodova;

u 5. - od 66 do 80 bodova;

u 4. - od 171 do 190 bodova;

u 3. - od 46 do 65 bodova;

u 2. - od 26 do 45 bodova;

u 1. - od 8 do 25 bodova.

Faza 9. Utvrđivanje službenih plaća i obračun platnih razreda. Preduvjet za ovu fazu je određivanje visine službene plaće na temelju rezultata obračuna bodova. Treba ga provoditi prema jedinstvenim pravilima, bez obzira na položaj i postrojbu.

Za utvrđivanje službene plaće potrebno je prikupiti podatke o tržišnoj vrijednosti različitih vrsta poslova. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir:

financijski položaj i potencijal poduzeća;

vanjska situacija (inflacija).

Provodi se analiza tržišta rada kako bi se razumjelo koliko prosječno plaćaju za slično radno mjesto u drugim poduzećima te se na temelju dobivenih podataka donosi informirana odluka. Zatim se za svaki razred postavlja raspon plaća, takozvana vilica. Ne treba zaboraviti da se ne određuje za svaku poziciju posebno, već za cijelu ocjenu. Rasponi definiraju gornju i donju razinu. Veličina raspona ovisi o razumijevanju tvrtke o tome kako ti isti rasponi podržavaju karijera i druge organizacijske vrijednosti. Stoga, vilica, u pravilu, ima konstantnu vrijednost. Nazivi razina vilica bit će kategorije profesionalnog rasta.

Rasponi vilice službene plaće.

Plaća na poslu: maksimalna plaća = prosječna plaća +15% prosječne plaće; prosječna službena plaća = minimalna službena plaća + 15% minimalne prosječne službene plaće; minimalna službena plaća = prosječna tržišna plaća ove pozicije; plaća za uvjetno(ili prema ugovoru) = minimalna službena plaća - 15% minimalne službene plaće.

Postavivši tako prosječnu tržišnu plaću kao minimalnu u svojoj tvrtki, tvrtka automatski podiže autoritet i konkurentnost poduzeća na tržištu rada. A raspon povećanja plaće od 30 posto unutar jedne pozicije snažan je motivirajući čimbenik.

Koja je vrijednost sustava ocjenjivanja? Praksa je pokazala da sustav ocjenjivanja ima sljedeće prednosti:

1. Pomaže u upravljanju platnim spiskom (PWF) i čini sustav plata glupim;

2. povećava učinkovitost obračuna plaća sa 10 na 30%;

3. regulira neravnotežu plaća u poduzeću. Kada princip obračuna plaća postane transparentan, tada odmah nestaju lijeni i beskorisni zaposlenici koji su navikli samo izbacivati ​​bonuse. Istodobno se automatski povećava osnovna plaća onih koji stvarno igraju važnu ulogu za poduzeće;

4. je zgodan alat za utvrđivanje osnovice plaće za novo radno mjesto;

5. omogućuje praćenje razina i odjela u kojima postoje nedosljednosti u platnom spisku;

6. omogućuje vam da povežete prosječnu plaću bilo koje pozicije u vašoj tvrtki s prosječnim tržištem;

7. omogućuje vam uklanjanje značajne neučinkovitosti, jer otkriva dupliciranje funkcija, nesposobno upravljanje linijskim menadžerima od strane njihovih podređenih;

8. omogućuje vam da odredite koliko tvrtka košta poziciju bilo koje razine;

9. je učinkovit način integracija različitih podjela gospodarstva u jedinstvenu strukturu;

10. optimizira raspodjelu radnih resursa.

Poteškoće i pogreške u implementaciji sustava ocjena:

Zapadne korporacije bile su pioniri u uvođenju sustava ispuštanja u ruskim uvjetima. Tako je DHL, koji je na rusko tržište ušao još 1985. godine, donio vlastite standarde upravljanja osobljem - 14-znamenkasti sustav plaća. Inicijativu DHL-a podržali su Wimm-Bill-Dann, IBS i Rolf. Na primjer, Wimm-Bill-Dann, koji je razvio metodu evaluacije posla. Ipak, oslanjao se na osnovna načela sustava Hay - postavljao je bodove za određene parametre i rangirao pozicije zaposlenika ovisno o dobivenim rezultatima. Ali gotovo svaka druga ruska tvrtka koja se obratila Hayu iznenada ga je odbila.

Prvi problem na koji smo naišli ruske tvrtke, je odsutnost tradicije HR kulture. Direktori kadrova koji su se odlučili na sustav ocjenjivanja odmah su morali pronaći odgovore na dva teška pitanja.

1. Koje argumente donijeti da uvjerite poslovne lidere da prihvate sustav gadova.

2. Kako napraviti učinkovitu stručnu skupinu koja će odrediti granice ocjena.

Ako je kod prvog pitanja usporedba s platnom ljestvicom očito išla u prilog ocjenama, onda su menadžeri pri sastavljanju stručne skupine iz nekog razloga u njoj vidjeli sebe i linijske rukovoditelje. Dok su se tarifne ljestvice svojedobno razvijale na temelju istraživanja i razvoja i njihove su izračune vršili stručnjaci uopće ne s upravljačke razine. Pokušavajući procijeniti pozicije prema Hayu, rukovoditelji tvrtki nisu se mogli riješiti faktora subjektivnosti, često dodajući (ili oduzimajući) bodove jednostavno zato što je "osoba takva".

Takve pogreške možete izbjeći već u početnoj fazi - ispravnim formiranjem skupine stručnjaka. Idealna konfiguracija je pet do sedam predstavnika tvrtke (menadžeri, stručnjaci za HR usluge) i tri do četiri stručnjaka iz konzultantske tvrtke. U pojednostavljenoj verziji, linijski menadžeri mogu djelovati kao procjenitelji - izravni nadzornici zaposlenika korporacije. Ali prisutnost konzultanata je neophodna. Štoviše, poželjna je i prisutnost agencije koja radi na implementaciji Haya. Odnosno, organizacija koja ima praktično iskustvo u radu s Hay metodom u drugim poduzećima i posjeduje tehnike treniranja. Samo objektivno sastavljena stručna skupina moći će učinkovito osmisliti sustav ocjenjivanja i ostaviti praktične preporuke HR službi u fazi implementacije.

Poglavlje 2. Analiza sustava plaća na primjeru Energia OJSC

2.1 Tehničke i ekonomske karakteristike poduzeća JSC "Enegria"

OAO Energia je hidroelektrana koja se nalazi u Permu. Ovaj hidroelektrični kompleks nalazi se 691 km od ušća rijeke u blizini grada Perma. HE (instalirani kapacitet - 483 MW) je najstarija stanica kaskade Kama, a do 1956. smatrana je najvećom u regiji Urala. Gradnja je započela 1949. prema projektu akademika Aleksandrova, a 18. rujna 1954. puštena je u rad 1. hidraulična jedinica. HE je puštena u stalni rad 1964. godine.

Strukture hidroelektrane uključuju: zgradu hidroelektrane kombiniranog (preljevnog) tipa, kanal i poplavnu zemljanu branu, plovnu dvovodnu šesterokomornu bravu (koju upravlja državna ustanova Kamvodput), vanjski razvodni uređaj 110-220 kV.

Duljina tlačne fronte cijelog hidroelektrana je 2500 m, uključujući 386 m duž betonskih konstrukcija.

Rezervoar, nastao kao rezultat izgradnje hidroelektrane, nalazi se unutar Permske regije i relativno je uzak rezervoar izdužen od sjevera prema jugu. Najveća širina od kojih je 30 km, najmanja 3 km, duljina akumulacije je oko 300 km.

institucija dioničko društvo"Energija" je nastala 1993. godine kao dioničko društvo kćer otvorenog tipa Rusko dioničko društvo za energetiku i elektrifikaciju "UES of Russia", s pravima pravne osobe, s odobrenim kapitalom imovine RAO "UES of Russia" u smislu HE u iznosu od 70.946 tisuća rubalja. Osnivanje OJSC "Energia" potvrđeno je naredbom RAO "UES of Russia" br. 20r od 20.01.93.

HE ima 23 hidraulične turbine snage 21 MW svaka. Broj sati korištenja prosječni godišnji instalirani kapacitet turbine za 2009. - 4148 sati (u 2008. - 3772 sata).

Faktor učinkovitosti za korištenje instaliranog kapaciteta je 0,47 (kada jedinice rade u načinu aktivnog opterećenja).

Akumulacija Kama je vodno tijelo složene uporabe i pruža:

proizvodnja električne energije i sudjelovanje u pokrivanju opterećenja energetskog sustava Urala, uzimajući u obzir njegove dnevne i sezonske neravnomjernosti;

uvjeti za plovidbu i rafting na rijeci Kami;

poštivanje uvjeta koji osiguravaju nesmetani rad licenciranih objekata vodozahvata, vodoopskrbe i odvodnje u normalnom pogonu;

poštivanje uvjeta koji osiguravaju očuvanje i reprodukciju ribljeg fonda;

rezanje vrhova poplava rijetke frekvencije.

Dakle, imajući Generalna ideja o prirodi djelatnosti Energia OJSC, treba razmotriti njezino financijsko stanje u dinamici

Tijekom posljednje 3 godine. U radu je provedena analiza financijskog stanja poduzeća na temelju računovodstvenih podataka.

Oni su predstavljeni u strukturiranom obliku u nastavku.

Provedena je sveobuhvatna analiza proizvodnih i gospodarskih aktivnosti OAO Energia u posljednje tri godine kako bi se identificirala dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja.

Analiza se provodi na temelju podataka godišnjih bilanca poduzeća. Stopa rasta proizvodnje određena je omjerom zadane razine proizvodnje prema razini baznog razdoblja.

Za analizu se sastavlja analitička tablica u kojoj se izračunavaju stope rasta tehničko-ekonomskih pokazatelja (vidi tablicu 8).

Tablica 9

Dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja OAO Energia za 2007.-2009.

Indikatori	2007	2008	2009
1. Volumen tržišnih proizvoda, milijuna kuna.	316089	357100	382115
Stopa rasta do 2007., %	100	113	121
Stopa rasta do 2008., %	100	107
2. Broj PPP, osoba.	3118	3131	3182
Stopa rasta do 2007., %	100	100,4	102
Stopa rasta do 2008., %	100	101,6
3. Produktivnost rada, milijun rubalja	98334	102105	108953
Stopa rasta do 2007., %	100	104	111
Stopa rasta do 2008., %	100	106
4. Fond plaća za rad, mil.	24390	29282	33626
Stopa rasta do 2007., %	100	120	138
Stopa rasta do 2008., %	100	114
5. Prosječna godišnja plaća, milijun rubalja	7,82	9,35	10,57
Stopa rasta do 2007., %	100	119,5	135,1
Stopa rasta do 2008., %	100	113
6. Dobit u bilanci, milijun rubalja	48320	58350	70691
Stopa rasta do 2007., %	100	121	146
Stopa rasta do 2008., %	100	121

Dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja OAO Energia za 2007.-2009.

Tijekom analiziranog razdoblja (2007.-2009.) postoji tendencija rasta pokazatelja proizvedene energije. Tako je proizvodnja energije porasla s 316.089 milijuna rubalja. do 382115 milijuna rubalja. u tekućim cijenama (tj. za 21%).

Uspoređujući vrijednost ovih pokazatelja u usporedivim cijenama, treba napomenuti da je realni rast količine energije za promatrano razdoblje iznosio 8%. To je postalo moguće zahvaljujući uvođenju novih tehnologija.

2.2 Analiza organizacije plaća

Svi zaposlenici elektroenergetskog transportnog sustava podijeljeni su u sljedeće kategorije zaposlenika:

radnici;

menadžeri i inženjersko-tehnički radnici (ITR) – radnici izravno povezani s tehničko vodstvo proces proizvodnje;

zaposlenici - zaposlenici koji obavljaju poslove računovodstva, opskrbe, marketinga itd. a nisu izravno povezani s tehnologijom i tehnologijom proizvodnje.

Broj zaposlenih u dd "Energia" reguliran je u skladu sa "Standardima za broj radnika i namještenika odjela sustava dd "Energia".

Ovi standardi osmišljeni su kako bi se osiguralo redovito zapošljavanje zaposlenika Energia OJSC.

Standardi broja zaposlenih razvijeni su za objekte, vrste poslova i pododjele OAO Energia, predviđaju platni spisak zaposlenih, uzimajući u obzir stvaranje normalnih radnih uvjeta, osiguravanje sigurnosti na radu i zaštitu zdravlja radnika, kao i održavanje smjena glavnih transportnih objekata za opskrbu električnom energijom.

Broj izračunat prema standardima je maksimalan. Ako je kao rezultat bolje organizacije rada, proizvodnje i upravljanja stvarni broj zaposlenih manji od normativnog i istovremeno kvalitetna izvedba s obzirom na obim posla u nedostatku kršenja zahtjeva za zaštitu rada, sigurnosnih propisa i zaštite od požara, tada se stvarni broj ne bi trebao povećati na standardnu ​​vrijednost.

Nazivi pozicija i profesija ovih standarda dati su u skladu s važećim Sveruskim klasifikatorom profesija radnika, radnih mjesta i kategorija plaća (OKPDTR), koji je stupio na snagu Uredbom Državnog standarda Rusije od 26. prosinca , 1994. br. 367 (s naknadnim izmjenama i dopunama), Jedinstveni tarifni kvalifikacijski imenik radova i zanimanja radnika.

Standardi za broj radnika okosnice mreže napajanje se razvija uzimajući u obzir racionalnu organizaciju radnih mjesta, mjesta, usluga, industrije.

To se osigurava korištenjem brigadnih oblika organizacije rada, racionalnim rasporedom radnog mjesta i opremanjem suvremenim vrstama uredske opreme, pravovremenim financijskim tehnička opskrba i transportna potpora, korištenje naprednih tehnika i metoda rada.

Organizacija nagrađivanja rada u OAO Energia.

Struktura platnog spiska sastoji se od dva glavna dijela: fonda plaća (FZP) i fonda materijalnih poticaja (FMP).

FZP je stalni dio. Uključuje:

a) plaća za odrađene sate:

plaće zaposlenima po tarifnim stavovima i plaće za odrađene sate;

poticanje doplata i dodataka na tarifne stope i plaće (za stručne vještine, kombinaciju zanimanja i radnih mjesta i sl.);

isplate naknada koje se odnose na režim i uvjete rada;

dodatna plaćanja za rad u štetnim ili opasnim uvjetima i težak rad;

dodatna plaća za noćni rad;

plaćanje rada vikendom i praznicima;

plaća za prekovremeni rad;

naknade kvalificiranim radnicima, rukovodiocima, stručnjacima koji su otpušteni s glavnog posla i uključeni u osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje radnika;

isplata razlike plaća u slučaju privremene zamjene;

b) plaćanje neradnog vremena:

naknada na temelju rezultata rada za godinu;

plaćanje godišnjih i dodatnih odmora (bez novčane naknade za neiskorišteni godišnji odmor);

plaćanje dodatno osiguranih (više od onih predviđenih zakonom) odmora;

plaćanje povlaštenih sati za tinejdžere;

plaćanje studijskih praznika zaposlenicima koji studiraju u obrazovnim ustanovama;

plaćanje za vrijeme školovanja zaposlenika usmjereno na stručno osposobljavanje, stručno usavršavanje ili usavršavanje

druga zanimanja;

iznose isplaćene za neradno vrijeme zaposlenicima koji su na inicijativu uprave bili prisiljeni raditi nepuno radno vrijeme;

isplata darivateljima za dane pregleda, darivanja krvi i odmora nakon svakog dana darivanja krvi;

plaćanje zastoja nije krivnja djelatnika.

FMP uključuje:

bonusi za uspješnost pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost strukturnih podjela;

bonuse za savjestan rad zaposlenika svoje službene dužnosti.

Oblici i sustavi nagrađivanja, implementacija sustava. Tvrtka koristi vremenski bonus sustav nagrađivanja. Plaće rukovoditelja, specijalista i namještenika isplaćuju se prema službenoj shemi plaća, a plaće radnika prema satnicama i plaćama. Službene plaće rukovoditelja, specijalista, namještenika i satnice (plaće) radnika odobrava generalni direktor.

Plaća se određuje ovisno o sljedećim čimbenicima:

kvalifikacijska skupina složenosti, odgovornosti i značaja poslova (funkcija) koji se obavljaju u odgovarajućoj strukturnoj jedinici;

kvaliteta rada određene osobe i njezina sposobnost realizacije svojih potencijala (ovaj dio se utvrđuje na temelju sustava individualnih naknada).

Drugi element sustava nagrađivanja - bonus se utvrđuje za uspješnost pokazatelja koji karakteriziraju aktivnosti strukturnih odjela, naravno, uz učinkovito obavljanje radnih obveza svakog zaposlenika.

Kao rezultat toga, prvi dio zarade ovisi uglavnom o određenoj osobi, a drugi uključuje kolektivnu odgovornost, jer. ovisi o tome koliko je jasno i učinkovito radila radionica, odjel, služba stvaranja proizvoda kojeg traži tržište.

Poduzeće je razvilo sustav za procjenu proizvodne aktivnosti zaposlenika. Temelji se na 20 kriterija: stručna sprema, radno iskustvo u specijalnosti, razina stručnog znanja, stupanj usklađenosti obrazovanja s radnim mjestom, poznavanje specifičnosti svog poduzeća, opće vještine, samostalnost u radu, pravovremenost obavljanja poslova. , prisutnost administrativnih kazni, kvaliteta rada, očitovanje kreativnosti, sposobnost rješavanja problema i zadataka, organiziranost i svrhovitost, inicijativa, sposobnost dovođenja stvari do kraja, intenzitet rada, odgovornost i pouzdanost u teškim situacijama , spremnost na kontinuirano stručno usavršavanje i učenje novih stvari, učinkovitost primjene posebnih znanja, sposobnost rada na računalu.

Kriteriji se mogu nadopunjavati, poboljšavati promjenom svake konkretne situacije. Za svaki kriterij zaposleniku se dodjeljuju ocjene (bodovi) od 1 do 5. Maksimalno što možete osvojiti je 100 bodova. Na temelju ukupnih bodova utvrđuje se iznos bonusa na plaću, prvo u postocima, a zatim se pretvara u bonus faktor (Knad). Za to je tvrtka razvila ljestvicu za veličinu dodatka za zarade (tablica 10).

Tablica 10

Prilikom utvrđivanja visine plaće zaposlenika kao osnovicu se uzima prosječna plaća nekvalificiranog radnika čiji je rad izjednačen s jedinicom. Osnovna plaća pomnoženo s koeficijentom dodatka (Knad.). Dobiveni proizvod određuje visinu plaće zaposlenika, ali ne i zaradu općenito, koja može biti puno veća. JSC "Energia" također predviđa mjesečne bonuse na službene plaće za radni staž. Njihova veličina izravno ovisi o kontinuiranom radnom stažu u danom poduzeću (tablica 11.).

Tablica 11

Bonusi su značajan dio ukupne zarade. Njihov udio može varirati od 30% do 70% ukupne zarade zaposlenika

Pokazatelji nagrade. Bonusi u JSC "Energia" daju se za učinak pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost strukturnih odjela i obavljanje službenih dužnosti od strane zaposlenika.

Na primjer, poduzeće SKTB. Ovaj odjel, po svojoj funkcionalnoj namjeni, utječe na učinkovitost mjera za provedbu postignuća znanstveni i tehnološki napredak, dizajn novih proizvoda i njihove cijene. Stoga se bonusi zaposlenicima SKTB-a javljaju za uštede u dizajnu novih proizvoda i povećanje ekonomskog učinka od uvođenja znanstvenih i tehničkih mjera kojima se smanjuje potrošnja materijala, intenzitet rada i korištenje proizvodnog otpada.

Ili, na primjer, odjel za planiranje i gospodarstvo i odjel za rad i plaće. Ovo je svojevrsni "think tank" koji traži načine i rezerve za poboljšanje učinkovitosti poduzeća u cjelini. Stoga se bonusi za PEO i HSE ostvaruju za rast profitabilnosti, za provođenje ekonomske analize aktivnosti svih strukturnih odjela i provedbu mjera koje osiguravaju rast produktivnosti rada, uštedu materijalnih, radnih i financijskih sredstava.

Izvor bonusa je smanjenje cijene proizvoda: što je niža cijena sirovina, materijala, goriva, energije, to je više mogućnosti za nagrađivanje zaposlenika. Istodobno, smanjenje troškova treba provoditi stalno, jer opća strategija opstanka poduzeća u tržišnom okruženju podrazumijeva proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda po nižim troškovima od konkurencije.

Kontrola nad izvedbom bonus ciljeva. Tvrtka ima trostupanjski sustav upravljanja.

Saznajte više o svakoj fazi.

Srednja ili subjektivna kontrola. Svaka strukturna jedinica na kraju mjeseca sastavlja izvješće o uspješnosti pokazatelja bonusa. Za to se koriste posebno dizajnirani oblici. Ekonomisti sudjeluju u sastavljanju izvješća u trgovinama, u odjelima i službama - njihovim voditeljima. Dakle, postoji subjektivna ocjena aktivnosti svake strukturne jedinice. Subjektivan jer ga provode članovi tima ove postrojbe, t.j. osobe izravno zainteresirane za dobivanje nagrade za svoju službu.

U drugoj fazi provodi se složena ili objektivna kontrola. Kako bi se eliminirao element subjektivnosti, sažetak informacija (izvješće) ide dalje duž lanca odnosa ovoga strukturna jedinica s drugim strukturama koje mogu podnijeti zahtjeve prema radionici, odjelu, službi. Primjerice, glavna radionica svoje izvješće koordinira s odjelom upravljanja kvalitetom i sigurnošću proizvoda, sa službom glavnog mehaničara i glavnog inženjera energetike, s Projektantskim biroom. Dakle, izvješće glavne radionice unutar 2-3 posljednjih dana svaki mjesec se testira u službama koje formuliraju svoje komentare. Izvješće potpisuju pored voditelja radionice i voditelji odjela tehničke kontrole i sigurnosti, zamjenik tehnički direktor za opremu, voditelj SKTB-a. Time se eliminira subjektivni čimbenik u ocjeni informacija o uspješnosti bonus pokazatelja.

U trećoj fazi - strateška, odnosno ciljna kontrola. Ne zaboravimo da je isplata bonusa povezana s elementom strateškog planiranja, posebice s provedbom funkcionalnih ciljnih programa. U slučaju loše izvedbe ili neizvršenja na vrijeme, aktiviraju se poluge odljepljivanja.

Poglavlje 3 Moderni oblici plaće u poduzeću JSC "Energia"

3.1 Postojeći oblici plaće u poduzeću

Tablica 12

Tarifna ljestvica radnika poduzeća JSC "Energia"

Osoblje OAO Energia od 1. siječnja 2011
Naknada zaposlenika OAO Energia sastoji se od službene plaće (tarifne stope) i mjesečnih bonusa koji se obračunavaju ovisno o učinku.
Prilikom izračunavanja obujma proizvodnje uzimaju se u obzir sljedeće vrste proizvoda, svedene na konvencionalne jedinice:
№	Naziv proizvodnje	Koeficijent uvjetovanosti	konv. KOM
1	obična elektroenergetska oprema, kom	1	1
2	složena elektroenergetska oprema, kom	1,354	1,354
3	komplicirana elektroenergetska oprema, kom	1,354	1,354
4	Plinska oprema, kom	512	512
Reducirajući faktori
№	Kriterij ocjenjivanja	Kategorije radnika					Uvjeti za primjenu faktora redukcije
1	Za dopušteno prekoračenje odobrenih stopa potrošnje komponenti, glavnih i pomoćnih materijala, energenata						Za svakih 1% prekomjerne potrošnje u fizičkom smislu, iznos naknade se smanjuje za 2%, ali ne više od 10%
2	Za dopušteni višak vremena zastoja procesne opreme	Voditelj odjela Zamjenik voditelja odjela					Za svakih 1% viška zastoja, naknada se smanjuje za 2%, ali ne više od 10%

br. p / str	broj kadrovskih jedinica	Mjesečna plaća, rub.			Premijski dodatak
					Za svaku 1 konv. tisuća jedinica s mjesečnom proizvodnjom do 1 milijun jedinica. KOM.		Za svaku 1 konv. tisuća komada s mjesečnom proizvodnjom od 1 milijun kond. KOM. do 2 milijuna konv. KOM.		Za svaku 1 konv. tisuća jedinica s mjesečnom proizvodnjom od 2 milijuna kuna. KOM. do 4 milijuna kuna. KOM.
					u%	Maksimalna količina, utrljati.	u%	Maksimalna količina, utrljati.	u%	Maksimalna količina, utrljati.
dućan
1	Nadzornik	1	2800			0, 20%	5600	0,15%	8400	0,10%	11200
2	Zamjenik voditelja odjela	1	2500			0, 20%	5000	0,15%	7500	0,10%	10000
	1	1000			0, 20%	2000	0,15%	3000	0,10%	4000
Proizvodnja elektroenergetske opreme
br. p / str	Položaj	broj kadrovskih jedinica	Pražnjenje			Premijski dodatak
			3	4	5
			trljati. /sat	trljati. /sat	trljati. /sat	trljati. /konv. KOM.	Maksimalni iznos za mjesečno izdanje je 3 milijuna konvencionalnih jedinica. KOM. oprema za napajanje, rub.	Maksimalni iznos za mjesečno izdanje je 1,5 milijuna kond. KOM. oprema za napajanje, rub.
3000000	1500000
Integrirana proizvodna smjena za proizvodnju elektroenergetske opreme						1000000	500000	200,00%
Uvjeti plaćanja za zaposlenike složene proizvodne smjene za proizvodnju električne opreme:
1. U složenoj smjeni odobrava se načelo zamjenjivosti stručnjaka 2. Zaposlenici složene smjene proizvodnje, prilikom raspodjele formiranog fonda plaća, imaju pravo primijeniti koeficijent sudjelovanja u radu određenog zaposlenika u ukupnoj proizvodnji. postupak.
majstor smjene	4	1500	0,010	11500	6500
odjel nabave
1	Kolektor	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
2	Kolektor	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
3	Berač	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
4	E-mail strojar. mostna dizalica na	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
5	Transporter-distributer komponenti (5. kat)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
6	Berač	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
7	Operater (3. kat)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
8	Operater	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
9	Čistač remena	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
10	Berač (1. kat)	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
11	Distributer	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Montažni odjel
12	Bravar-operater	16	900	1100	1300	0,010	11300	6300
Iznajmljivač elektroenergetske opreme	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
Slagač električne opreme	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
Motorist el. prijenosna kolica	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
E-mail strojar. prijenosni most	6	700	900	1300	0,010	11300	6300
E-mail strojar. mostna dizalica	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Slinger	6	700	0,010	10700	5700
Bravar MZO	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Bravar MZO	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Softverski bravar	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
plinski električni zavarivač	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Pomoćna proizvodnja
Službenik u skladištu gotove robe	1	800	0,005	5800	3300
ukupna proizvodnja energetske opremea	256100	141100	181,50%

Korporativni sustav novčane nagrade

Tehnologija izrade i optimizacije sustava novčanih nagrada i poticaja razvijena je na temelju iskustva u vođenju konzultantskih projekata.

Prikaz osnovnih principa, metoda i tehnika monetarne motivacije osoblja proveden je na primjeru trgovačko-industrijskog poduzeća OAO Energia, koje posluje u području proizvodnje i veleprodaje elektroenergetske opreme. JSC Energia prilično je tipično za moderno poslovno okruženje. Tvrtka, koja se može svrstati u klasu srednjih poduzeća (ukupan broj zaposlenih je više od 300), privatno je poduzeće koje na tržištu djeluje više od 65 godina. Tvrtka ima razvijenu organizacijska struktura, izgrađen prema linearno-funkcionalnom principu:

Proizvodni odjel se bavi proizvodnjom proizvoda.

Komercijalni odjel obavlja veleprodaju i razvija prodajnu mrežu

Odjel nabave osigurava proizvodnju sirovinama, kao i robom za komercijalni odjel

Pokusni laboratorij razvija i uvodi nove modele proizvoda u proizvodnju

Sjedište - odjel marketinga i oglašavanja, kadrovska služba, pravni odjel, odjel informacijske tehnologije, financijsko-gospodarska služba

Uslužne strukture - AHO sa odjelom za transport, tajništvom, sigurnosnom službom.

Različitost struktura i poslovnih funkcija, drugačiji odnos zaposlenika prema konačnom proizvodu tvrtke sugerira razne načine te načela motivacije i nagrađivanja svih kategorija osoblja.

Međutim, postojeći sustav plaća nije se razlikovao po raznolikosti, usklađenosti s konačnim rezultatom i traženom proizvodnom ponašanju zaposlenika tvrtke - menadžeri komercijalnog odjela dobivali su jednostavan postotak provizije od prodaje, radnici u proizvodnji imali su plaće po komadu, svi ostali radnici su primali fiksnu plaću, čija je visina ovisila o sposobnosti zaposlenika da za sebe "izbije" povećanje plaće, t.j. od subjektivnog čimbenika koji nije povezan s produktivnošću rada. Nedostatak jasnih i razumljivih principa u politici plaća, subjektivizam i proizvoljnost, kao i ukupna razina nagrađivanja koja je bila ispod tržišne, svi su ti čimbenici doveli do problema u kadrovskoj politici poduzeća. Učinkovitost djelatnosti tvrtke je padala, fluktuacija osoblja se povećavala, najbolji stručnjaci su odlazili. Tvrtka se postupno pretvorila u "kovačnicu kadrova" za svoje konkurente.

Uprava tvrtke shvatila je da je osnovni problem u području motiviranja i poticanja aktivnosti zaposlenika te je odlučila reorganizirati sustav novčanih nagrada u tvrtki.

Za promjenu postojećeg stanja u tvrtki s naknadama primijenjena je tehnologija razvoja i optimizacije novčane naknade koja se sastoji od sljedećih elemenata:

Dijagnostika radna motivacija, vrijednosne orijentacije i zadovoljstvo poslom osoblja tvrtke;

Utvrđivanje temeljnih načela i pravila motivacijske politike poduzeća, sadržaja i strukture kompenzacijskog paketa;

Određivanje osnovne plaće (stalnog dijela novčane naknade) na temelju utvrđivanja unutarkompanijske vrijednosti pozicija i poslova;

Razvoj varijabilnog dijela novčane naknade radi povećanja stimulativnog učinka plaća na produktivnost rada;

Razvoj sustava socijalna davanja, učinkovita socijalna politika poduzeća;

Izrada internih regulatornih dokumenata koji fiksiraju sustav novčanog nagrađivanja osoblja;

Savjetodavna pomoć u provedbi i praćenju učinkovitosti sustava nagrađivanja;

Obučavanje zaposlenika kadrovska služba tehnologije za optimizaciju i poboljšanje kompenzacijskog paketa tvrtke.

Sveobuhvatni poticaji za isplate, osnovne i dodatne plaće osoblja

Razvoj osnovne plaće (stalni dio novčane naknade)

Kompenzacijski paket ili sustav nagrađivanja koji se koristi u organizaciji sastoji se od tri elementa - osnovne plaće (osnovna plaća, fiksni dio novčane naknade), doplate (stimulativne isplate, bonusi, bonusi, varijabilni dio novčane naknade). ) i socijalna plaćanja ili naknade ( beneficije ).

Osnovna plaća je zajamčena naknada zaposleniku za rad u organizaciji, t.j. naknade za obavljanje službenih dužnosti na svom radnom mjestu u visini i kvaliteti predviđenoj opisom poslova ili korporativnim standardima.

Osnovna plaća ostaje konstantna dovoljno dugo i ne ovisi izravno o trenutni rezultati rad zaposlenika.

Bonusi ili stimulativne isplate (varijabilni dio novčane nagrade) obično su povezani s nagradom za rad zaposlenika. To uključuje isplate provizija, bonuse za učinak, dijeljenje dobiti i tako dalje. Sve što čini varijabilni dio novčane naknade za rad i služi za evidentiranje uspješnosti zaposlenika, povezujući visinu novčane naknade s ukupnim radom poduzeća, odjela ili samog zaposlenika.

Naknadama ili socijalnim naknadama smatraju se naknade koje nisu vezane uz količinu i kvalitetu rada, naknade koje zaposlenici primaju za rad u datoj organizaciji ili poduzeću. Pogodnosti uključuju zdravstveno osiguranje, regres za godišnji odmor, besplatne obroke, putne troškove i druge socijalne beneficije definirane zakonom ili jedinstvene za ovu organizaciju.

Razvoj osnovne plaće (stalni dio novčane naknade) uključuje nekoliko faza:

Opis i analiza poslova (pozicija).

Klasifikacija poslova (pozicija) prema vrijednosti unutar poduzeća.

Tarifiranje radnih mjesta (pozicija) i određivanje kategorija za plaćanje.

Utvrđivanje osnovnih plaća, utvrđivanje dodataka i doplata - formiranje sustava stalnih (osnovnih) plaća, uzimajući u obzir rezultate analize tržišne vrijednosti.

U ovoj fazi potrebno je identificirati kategorije osoblja za koje će se razvijati različiti sustavi novčanog nagrađivanja. Obično dodijelite glavno osoblje, podršku, održavanje i upravljanje. Podjela na kategorije se provodi u odnosu na konačni proizvod poduzeća. Glavno osoblje uključuje zaposlenike koji su izravno uključeni u proizvodni proces (za proizvodna poduzeća) ili u proces prodaje (za trgovačka poduzeća, tj. izravno utječu na finalne proizvode poduzeća. Glavno osoblje je "zarada", tj. generiranje prihoda za poduzeće .

Pomoćno osoblje osigurava aktivnosti glavnog, posredno sudjelujući u stvaranju konačnog proizvoda, stvarajući alate i sredstva rada za glavni proces.

Uslužno osoblje uključuje zaposlenike uključene u servisiranje potreba samog poduzeća: administracija, računovodstvo, oglašavanje, kadrovska služba itd.

Upravljačko osoblje uključuje najviši i srednji menadžment poduzeća.

Struktura i sadržaj kompenzacijskog paketa i principi materijalne naknade za različite kategorije osoblja bit će različiti, jer je doprinos različitih kategorija konačnom proizvodu različit i treba postojati razlike u sustavu nagrađivanja.

Opis, analiza i klasifikacija poslova (pozicija)

Kao rezultat ove faze rada treba dobiti predodžbu o funkcijama pojedinih jedinica i radnih mjesta (radnih mjesta) i ta ideja se bilježi u relevantnim dokumentima.

Slijede glavni informacijski blokovi na temelju kojih se razvijaju pitanja uključena u relevantne upitnike za analizu rada:

mjesto rada - podjela;

naziv radnog mjesta;

mjesto voditelja, djelatnika;

pozicije osoblja koje je izravno podređeno zaposleniku;

glavna svrha rada;

popis glavnih zadataka i dužnosti zaposlenika;

glavni pokazatelji rada - obrtni promet, količina kontroliranih financijskih sredstava, broj osoblja, produktivnost i sl.;

pojedinosti o korištenju posebna oprema ili alatni strojevi;

informacije o potrebi rada s ljudima - unutar ili izvan organizacije;

posebne okolnosti kao što su nezgodno radno vrijeme, poslovna putovanja, nepovoljni i opasni uvjeti rada;

potrebna stručna sprema i stručna sprema - minimalna i poželjna razina;

potreba za obukom;

potrebno iskustvo - minimalno i poželjno;

posebne vještine ili sposobnosti, kao što su sposobnost rada s brojevima, sposobnost jasnog govora itd.

Klasifikacija poslova (pozicija).

Na temelju analize funkcija poslova i radnih mjesta provodi se sljedeća faza - analiza i klasifikacija poslova (pozicija) prema stupnju vrijednosti svakog od njih za poduzeće. To može biti jednostavno rangiranje prema intuitivno razumljivim kriterijima ili složeni postupak višekriterijskog ocjenjivanja i dodjele bodova pozicijama i poslovima. Kao rezultat toga, potrebno je dobiti popis pozicija koje su hijerarhijski poredane i međusobno se razlikuju po ljestvici odgovornosti, važnosti obavljanih funkcija, doprinosu postizanju ciljeva poduzeća, potrebnoj razini kvalifikacije. , te intenzitet rada.

Jednostavan način: rangiranje prema generaliziranom kriteriju vrijednosti pozicije unutar tvrtke:

Provedite hijerarhijsko rangiranje pozicija (od direktor tvrtke kuriru);

Grupirajte pozicije po kategorijama (top menadžeri, stručnjaci, menadžeri, osoblje za održavanje, mlađe osoblje, itd.);

Izvršiti dodjelu kategorija za plaćanje za svaku poziciju, uzimajući u obzir "vilicu" za svaku poziciju;

Kompliciran način: bodovanje pozicija na temelju odabranih čimbenika:

S grupom stručnjaka istaknite ključne čimbenike za ocjenjivanje radnih mjesta (složenost posla, potrebne kvalifikacije, odgovornost, napetost, opterećenje i sl.);

Odrediti težine faktora evaluacije;

Razviti matricu bodovanja za svaki faktor;

Provesti postupak bodovanja za svaku poziciju za svaki faktor evaluacije;

Provesti rangiranje pozicija ovisno o količini osvojenih bodova;

Definirajte "vilice" za svaku poziciju;

Dodijelite platne razrede za svako radno mjesto.

Razvrstavanje poslova (pozicija) u poduzeću "Energia" provedeno je prema načinu bodovanja korištenjem faktorskih bodova.

Najprije su dobiveni opisi poslova (radnih mjesta), izrađeni opisi poslova i pravilnik o područnim jedinicama, zatim su analizirani opisi poslova.

Stručna skupina (ključni stručnjaci i voditelji odjela) identificirala je ključne čimbenike procjene i značaj svakog čimbenika u ocjenjivanju položaja. Kao rezultat toga, pojavili su se sljedeći čimbenici:

Tablica 13

Faktor evaluacije	Podfaktor procjene	Maksimalni broj bodova	Ukupno
Potrebne kvalifikacije	Obrazovanje	50	200
	iskustvo	150
Složenost rada	mentalni napor	100	150
	Fizički napor	50
Inicijativa i neovisnost	150	150
Odgovornost	Odgovornost za rad podređenih	100	500
	Odgovornost za kontakte s kupcima i trećim stranama	100
	Materijalna odgovornost	200
	Odgovornost za život i zdravlje drugih	100
Maksimalna ocjena pozicije			1000

GLAZOVSK INŽENJERSKI I EKONOMSKI INSTITUT

(podružnica) državne obrazovne ustanove

visokom stručnom obrazovanju

"Iževsko državno tehničko sveučilište"

ODSJEK ZA FINANCIJE I KREDIT

PREDMETNI RAD

SUVREMENI SUSTAVI PLAĆANJA

Pripremio student 2221 Kalinina M.V.

___________________________

nadglednik

Kandidat ekonomskih nauka, izvanredni profesor Kabirov R.G.

___________________________

Priznao u obranu.

voditelj Odjela

Doktor ekonomskih nauka, izvanredni profesor Kabirov R.G.

___________________________

Glazov 2007

Uvod……………………………………………………………………………. 3

1 Koncept sustava plaća. Čimbenici koji utječu na izbor oblika i sustava nagrađivanja ………………………………………………………………………. 5

2 Tarifni sustav plaća i njegovi oblici………………………………………………... 7

3 Bescarinski sustav plaća…………………………………………………………. 24

4 Mješoviti sustavi plaća……………………………………………………. 27

5 Financijski poticaji. Sustavi poticaja……………………………….. 29

6 Unaprjeđenje sustava plaća u tržišnim uvjetima…………. 35

Zaključak……………………………………………………………………………………………….. 40

Popis korištene literature………………………………………………………….. 41

UVOD

Problem plaća jedan je od ključnih u ruskoj ekonomiji. O njegovom uspješnom rješenju uvelike ovise i povećanje učinkovitosti proizvodnje i rast blagostanja ljudi, povoljna socio-psihološka klima u društvu.

Jedno od temeljnih načela organizacije plaća u suvremenom gospodarstvu je načelo materijalnog interesa radnika za rezultate njegova rada.

U novim uvjetima rješavanje problema u području plaća nemoguće je bez razvijenih mehanizama socijalnog partnerstva. U planu reforme plaća javlja se i problem državnih socijalnih standarda, koji predstavljaju normativne pokazatelje životnog standarda i društveni razvoj te se koriste kao ciljevi u praksi javne uprave procesa gospodarskog i društvenog razvoja.

Problem zaostalih plaća ostaje jedan od najakutnijih problema koji uzrokuje društvene napetosti.

Trenutno su pravni oblik uređenja radnih odnosa tarifni ugovori i kolektivni ugovor. Poduzeća imaju pravo samostalno birati sustave i oblike nagrađivanja, na temelju specifičnosti i zadataka s kojima se poduzeće suočava.

Računovodstvo rada i plaća treba osigurati: kontrolu nad ispunjavanjem zadatka povećanja produktivnosti rada; za radnu disciplinu; korištenje vremena i ispunjavanje radnih normi radnika; pravodobno utvrđivanje rezervi za daljnji rast produktivnosti rada; točan obračun plaće svakog zaposlenika, te njezina raspodjela po troškovnim područjima; kontrola ispravnosti i pravodobnosti obračuna sa zaposlenicima poduzeća o plaćama; kontrola trošenja fonda plaća (plaća) i isplate bonusa i sl. Racionalna organizacija obračuna rada i plaća pridonosi savjesnom odnosu prema radu. Od velike je važnosti jačanje ovisnosti plaća i bonusa svakog radnika o njegovom osobnom radnom doprinosu i konačnim rezultatima rada tima, odlučno otklanjanje elemenata izjednačavanja, te daljnje poboljšanje racioniranja rada. troškovi i oblici naknade.

Novi sustavi organiziranja rada i plaća zaposlenicima bi trebali osigurati materijalne poticaje. Ovi poticaji mogu se najučinkovitije iskoristiti uz strogu individualizaciju plaća svakog zaposlenika, odnosno uvođenje bescarinskog, fleksibilnog modela nagrađivanja, u kojem primanja zaposlenika izravno ovise o potražnji za njihovim proizvodima i informacijske usluge, o kvaliteti i konkurentnosti usluga koje pružaju, radu i, naravno, financijskoj situaciji poduzeća u kojem radi.

Također treba uzeti u obzir da formiranje i visina dobiti ovise o odabranom sustavu nagrađivanja.

Računovodstvo rada i plaća s pravom zauzima jedno od središnjih mjesta u cjelokupnom računovodstvenom sustavu poduzeća.

Relevantnost odabrane teme istraživanja objašnjava se ovisnošću plaća o životnom standardu stanovništva bilo koje zemlje. Za veliku većinu ljudi plaće su glavni izvor prihoda. Stoga su pitanja plaće (njihov iznos, oblik obračuna i isplate i drugo) među najrelevantnijim i za zaposlenike i za poslodavce.

POJAM PLATNOG SUSTAVA

Organizacija plaća u gospodarskim formacijama na temelju različitih oblika vlasništva i radnih odnosa poslodavaca radnika sugerira dvije glavne razine odnosa između radnika i poslodavaca.

Prva razina je njihova interakcija na tržištu rada, gdje se određuje cijena radne snage (stopa plaće). Poslodavci i zaposlenici u suvremenim uvjetima dogovaraju cijenu rada ili preko svojih zastupnika kroz kolektivno pregovaranje na različitim razinama (najčešće), ili izravno bez zastupnika na temelju pojedinačnih ugovora.

Druga razina je interakcija unutar poduzeća. Da bi se sposobnosti radnika ostvarile, a njihov rad učinkovit, t.j. da bi poslodavac i zaposlenik dobili ono na što svatko od njih računa, njihov rad u poduzeću mora biti organiziran na određeni način, a između cijene rada (radne usluge) i pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost zaposlenika, a mora se uspostaviti određeni odnos, a to je organizacija plaća u poduzeću. Svaki zaposlenik mora biti informiran o normama radne aktivnosti (radnim obvezama) koje utvrđuju specifične kvantitativne i kvalitativne parametre njegove djelatnosti. Za svakog zaposlenika, na temelju cijene njegove radne snage i standarda rada, treba uspostaviti i kvantitativni odnos između stupnja ispunjenosti standarda rada, t.j. stvarne rezultate rada i visinu plaće zaposlenika. Drugim riječima, svaka jedinica kvantitativnog mjerenja stope rada mora dobiti novčanu vrijednost na temelju cijene radne snage. Osim toga, zaposlenik i poslodavac moraju se međusobno dogovoriti o plaćanju za rad koji prelazi utvrđene standarde rada (radne obveze). Ova pitanja također su češće predmet pregovora između zaposlenika i poslodavaca i određuju opseg unutarnjeg tržišta rada poduzeća. Tijekom tih pregovora uspostavlja se odnos između plaća i stupnja prekoračenja standarda rada (u slučajevima kada je to potrebno poslodavcu i primjereno zaposlenicima). Različite varijante odnosa između razina ispunjenosti i prekoračenja standarda rada i visine nagrađivanja radnika predstavljaju sustave plaća. Dakle, pod sustav plaćanja odnosi se na određeni odnos između pokazatelja koji karakteriziraju mjeru (normu) rada i mjeru njegove isplate unutar i iznad standarda rada, čime se zaposleniku jamči primanje plaće u skladu sa stvarnim rezultatima rada (u odnosu na norme) i cijenu njegove radne snage, dogovorenu između radnika i poslodavca.

ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA IZBOR OBLIKA I SUSTAVA PLAĆANJA

Za postizanje visokih konačnih rezultata, nagrađivanja menadžera, stručnjaka, radnika u tržišnoj ekonomiji, preporučljivo je graditi na sljedećim načelima:

1. Glavni kriterij za diferencijaciju plaća u poduzećima, zaposlenici trebaju biti krajnji rezultat njihova rada. Povećanje plaća treba vršiti samo proporcionalno rastu konačnih rezultata rada tima;

2. potrebno je osigurati nadmašujući rast produktivnosti rada u odnosu na rast plaća, jer je to neophodan uvjet za normalan razvoj industrije i proizvodnih snaga;

3. preporučljivo je kombinirati individualni i kolektivni interes i odgovornost u rezultatima rada;

4. mehanizam nagrađivanja treba poticati poboljšanje kvalifikacije radnika, voditi računa o uvjetima rada;

5. sustavi plaća trebaju biti jednostavni i razumljivi svim zaposlenicima.

Prilikom odabira sustava plaća preporučljivo je uzeti u obzir oblik vlasništva, veličinu poduzeća, njegovu strukturu, prirodu proizvoda (usluga) koji se proizvode, kao i karakteristike vrijednosti i ciljeva koje dominirati timom. U tom slučaju potrebno je prije svega imati na umu funkcionalne odgovornosti menadžera. Njihova glavna zadaća je osigurati stalni rast obujma proizvodnje (usluga) s visokokvalitetnim proizvodima dok minimalni trošak resursi temeljeni na ubrzanju znanstvenog i tehnološkog napretka, korištenju najboljih praksi. U fokusu pažnje menadžera trebaju biti pitanja društvenog razvoja tima, uvjeta rada i životnih uvjeta radnika.

Postoji mnogo različitih oblika i sustava nagrađivanja. Ali uz svu raznolikost oblika i sustava nagrađivanja, mogu se razlikovati dva glavna sustava: tarifni i bescarinski.