Sustavi motivacije zaposlenika dodatnih ureda banke. socijalne naknade u novčanom smislu. Nematerijalne metode stimulacije uključuju organizacijske i moralno - psihološke

Upravljanje osobljem prepoznato je kao jedno od najvažnijih područja života poduzeća, sposobno umnožiti njegovu učinkovitost, a sam koncept "upravljanja osobljem" razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomskog i statističkog do filozofskog i psihološkog.

Sustav upravljanja osobljem osigurava kontinuirano usavršavanje metoda rada s kadrovima te korištenje dostignuća domaće i strane znanosti i najboljeg proizvodnog iskustva.

Bit upravljanja osobljem, uključujući zaposlenike, poslodavce i druge vlasnike poduzeća, je uspostavljanje organizacijskih, ekonomskih, društveno-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ti se odnosi temelje na načelima, metodama i oblicima utjecaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenika kako bi se što bolje iskoristilo.

Upravljanje osobljem zauzima vodeće mjesto u sustavu upravljanja poduzećem. Metodološki, ovo područje upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje uspješnosti, posebne postupke i metode - certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i usmjerenja analize sadržaja rada različitih kategorija osoblja.

Dio ja

Glavni parametar koji određuje vrijednost radnih resursa je kvalifikacija osoblja. Nesklad između stvarne i tražene razine kvalifikacije leži u osnovi nezadovoljstva njegovim radom, plaćom, određuje prirodu njegovog ponašanja. Usavršavanjem svoje kvalifikacije i stjecanjem novih znanja i vještina zaposlenik dobiva dodatne mogućnosti za profesionalni razvoj.

1.1. Kvalificiranost osoblja banke, razvoj osoblja.

Najvažniji čimbenik učinkovitog poslovanja poduzeća je pravovremeno i kvalitetno osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje osoblja, što pridonosi širokom rasponu njihovih teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti. Postoji izravna veza između kvalifikacija zaposlenika i učinkovitosti njegovog rada, t.j. povećanje kvalifikacija za jednu kategoriju vodi, prema domaćim ekonomistima, do povećanja produktivnosti rada od 0,034%. Istodobno, potrebno je koristiti kadrove u skladu s njihovim zanimanjem i kvalifikacijama, voditi karijerno vođenje i stvarati povoljnu socio-psihološku klimu u timu, koja odražava prirodu i razinu odnosa među zaposlenicima.

Učinkovitost rada raste ako je radnicima s višom stručnom spremom potrebno 2-2,5 puta manje vremena za svladavanje novih vrsta rada u kontekstu uvođenja nove opreme i tehnologije. Glavna stvar, naravno, nije samo brža prilagodba ovih radnika novoj tehnologiji, već činjenica da zbog njihove visoke obrazovne i stručno osposobljavanje dobiti priliku tehnološki "vidjeti" mnogo više svojih neposrednih dužnosti u procesu proizvodnje. Upravo to, kako se pokazalo tijekom razgovora - da su radnici po mnogo čemu,

predodređuje njihov viši stupanj zadovoljstva poslom.

Proučavajući zadovoljstvo radnika i moguće načine poboljšanja stabilizacije radne snage, identificirati primarna područja ovog rada. Na prvom mjestu je sadržaj rada i razina njegove plaće. Društvena klima u timu je od velike važnosti, čiju važnost bilježi oko polovica ispitanih radnika poduzeća.

Utjecaj različitih vrsta i oblika osposobljavanja i usavršavanja radnika na rezultate gospodarske djelatnosti poduzeća određen je nizom pokazatelja koji se mogu objediniti u dvije skupine: ekonomski i društveni.

Ekonomski pokazatelji uključuju: rast produktivnosti rada,

kvaliteta proizvoda, ušteda materijalnih resursa itd. Društveni pokazatelji odražavaju razinu zadovoljstva radom, njegovim sadržajem i uvjetima, oblicima i sustavima nagrađivanja.

Osposobljavanje osoblja provodi se na temelju proračuna potrebe za kadrovima određene struke i stručne spreme. Osposobljavanje osoblja je proces stjecanja teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti u okviru zahtjeva kvalifikacijskih karakteristika početne razine kvalifikacije.

Prekvalifikacija kadrova znači osposobljavanje kvalificiranih radnika kako bi se promijenila njihova profesionalni profil kako bi se postigla usklađenost

osposobljenost osoblja prema zahtjevima proizvodnje.

Problem prekvalifikacije i usavršavanja kadrova dolazi do izražaja zbog stalne zastarjelosti ukupne količine znanja i deprecijacije dosadašnjih stručnih znanja, što je uzrokovano znanstvenim i tehničkim napretkom, kao i prirodnim gubitkom znanja. Polazeći od toga, profesionalni razvoj osoblja može se definirati kao proces usavršavanja teorijskih znanja i praktičnih vještina u cilju poboljšanja profesionalna izvrsnost radnika, razvoj napredne tehnologije, tehnologije, organizacije rada, proizvodnje i upravljanja.

Napredna izobrazba se sastoji u produbljivanju stručnih znanja, vještina i sposobnosti stečenih u procesu osposobljavanja.

Sustav upravljanja usavršavanjem temelji se na sljedećim načelima: redovitosti, sustavnosti i kontinuiranog širenja znanja;

periodičnost i obvezna obuka; diferencijacija nastavnih planova i programa po kategorijama radnika; osiguranje obrazovnog procesa.

Glavni zahtjevi koji osiguravaju učinkovitost razvoja programa obuke su sljedeći:

Učenje zahtijeva motivaciju. Ljudi trebaju razumjeti ciljeve učenja; za radne menadžere poduzeća bi trebala stvoriti uvjete pogodne za učenje;

Ako su vještine koje se stječu u procesu učenja složene, onda se ovaj proces treba podijeliti u uzastopne faze.

Metode ocjenjivanja rada osoblja.

Ocjenjivanje učinka ima sljedeća tri glavna cilja:

administrativne, informativne i motivacijske.

Pod administrativnom svrhom podrazumijevaju se: napredovanje, premještaj s jednog radnog mjesta na drugo, degradiranje, prestanak rada ugovor o radu.

1) Promocija ima dvije svrhe: omogućuje poduzeću da

popuniti postojeća slobodna radna mjesta; omogućuje zaposlenicima da zadovolje želju za

uspjeh, samoizražavanje, priznanje.

2) Degradacija zaposlenika nastaje kada se ocjenjuju pokazatelji

rada ne zadovoljavaju zahtjeve i iscrpljene su mogućnosti postizanja navedenih pokazatelja.

3) Prijelaz s jednog posla na drugi događa se kada poduzeće želi učinkovitije koristiti zaposlenike na drugim pozicijama ili proširiti njihovo iskustvo. Ponekad se premještaj koristi kada zaposlenik ne radi na zadovoljavajući način, ali zbog njegovog radnog staža, zasluga, organizacija smatra da je neetično i nehumano otpustiti ga s posla.

4) Raskid ugovora o radu (otkaz) nastupa u slučajevima kada je zaposlenik upoznat s ocjenom svog rada i pružio mu se mogućnosti za njegovo poboljšanje, a ne želi ili ne može raditi prema standardima organizacije.

Evaluacija rezultata rada također je neophodna kako bi se zaposlenici informirali o relativnoj razini njihovog rada, pokazali njihove prednosti i slabosti te dali smjer za poboljšanje.

Evaluacija rada je također važno svojstvo motivacije zaposlenika.

Izvještavanjem o rezultatima procjene rada, tvrtka ima priliku pravilno

nagraditi zaposlenike plaćama, napredovanjima, zahvalnošću i

druge oblike naknade. Osim toga, treba napomenuti da je sustavno pozitivno jačanje ponašanja povezano s visokim učinkom u budućnosti.

Ocjenjivanje poslova je proces rangiranja poslova prema njihovoj relativnoj vrijednosti kako bi se radnik pošteno nagradio. Kako pošteno

rad zaposlenika će se ocjenjivati, pa će biti zadovoljan primljenim

naknade, njegovo proizvodno ponašanje u budućnosti će ovisiti u tolikoj mjeri.

Za evaluaciju rada trenutno se koriste sljedeće metode:

Rangiranje poslova je najjednostavniji oblik evaluacije posla. Svaki rad u ovom slučaju ocjenjuje se prema stupnju relativne važnosti za tvrtku. objekt

procjene su potrebne dužnosti, odgovornosti, kvalifikacije. Djela

grupiraju se prema relativnom omjeru složenosti i vrijednosti. Po stupnju

rang određen je potrebom poduzeća za obavljanjem određenog posla.

Ova metoda je stekla popularnost zbog svoje jednostavnosti.

Klasifikacija rada - ova metoda je slična prethodnoj i razlikuje se

samo slijed implementacije. Prema ovoj metodi, na poč

utvrđuje se visina plaće, zatim se detaljno razmatra sam rad. NA

u tržišnim uvjetima, manje je prihvatljiv, ali se široko koristio u uvjetima ACN-a. Za svaki posao postavljeni su odgovarajući standardi.

razvoja, jedinstvene stope za njihovo plaćanje

1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikacija.

Certifikacija je jedan od najučinkovitijih i najučinkovitijih sustava za ocjenjivanje osoblja organizacije. Ovo je društveni mehanizam i kadrovska tehnologija koja omogućuje određivanje kvalifikacija i razine znanja zaposlenika; procjena njegovih sposobnosti, poslovnih i moralnih kvaliteta. Certifikacija je neki dovršeni, formalizirani, zabilježeni rezultat procjene zaposlenika. Iz definicije atestiranja proizlazi da je vrlo specifična funkcija ovog postupka utvrđivanje činjenice podobnosti osobe za određenu društvenu ulogu.

Osim toga, atest bi trebao biti učinkovit oblik kontrole nad profesionalnim rastom i poslovnim kvalifikacijama stručnjaka. Priznanje zaposlenika neodgovarajućim za svoj položaj povlači pitanje njegove prekvalifikacije i premještaja na niže radno mjesto.

Certifikacija kao društveni mehanizam obavlja sljedeće funkcije:

Dijagnostički, ili evaluativni, - proučavanje i evaluacija aktivnosti, ponašanja, osobnosti stručnjaka kako bi se što ispravnije koristili;

Prognostički, koji se sastoji u određivanju sposobnosti, sposobnosti zaposlenika za daljnji rast, poboljšanje, u razjašnjavanju izgleda svakog pojedinog stručnjaka;

Korektivni, koji se sastoji u određivanju bilo kojeg Posebni događaji ili određena područja rada za promjenu nekih elemenata aktivnosti i ponašanja stručnjaka;

Obrazovni - utjecaj na osobne kvalitete zaposlenika, prvenstveno na njegovu motivacijsku sferu.

Poznavanje i razmatranje ovih funkcija omogućuje, pri razvoju sustava atestiranja u organizaciji, izbjegavanje jednostrane procjene učinka zaposlenika i razmatranje ih u dijalektičkom jedinstvu, sinergijskom integritetu. Tome doprinosi i oslanjanje na poštivanje načela otvorenosti, kolegijalnosti, sustavnog integriteta ocjenjivanja stručnih aktivnosti, koji osiguravaju objektivan odnos prema osoblju u postupku certificiranja. Atestiranje treba ocjenjivati objektivne rezultate profesionalni rad specijalist, usklađenost rezultata njegova rada s normama i standardima, očitovana u vještini, kao i originalnost, nestandardni rezultati njegova rada, očitovani u kreativnosti. Takav pogled podrazumijeva sustavan i holistički pristup u razmatranju razine profesionalnosti djelatnika u procesu njegove certifikacije. Profesionalnost podrazumijeva visoku razinu kompetentnosti, formiranu na razini produktivnog modela osobne aktivnosti i profesionalno važnih kvaliteta, visoku razinu vještina i sposobnosti osoblja. Prilikom razvoja sustava certificiranja za organizaciju, preporučljivo je uzeti u obzir nekoliko certifikacijskih blokova. To je profesionalna kompetencija (učinkovitost profesionalne aktivnosti, profesionalne sposobnosti, profesionalno razmišljanje, sposobnost rada u ekstremnim situacijama, sposobnost izdržavanja nepovoljnih profesionalnih čimbenika itd.); socijalno komunikativna kompetencija (profesionalna komunikacija, oblici profesionalne suradnje, otpornost na sukobe i sl.); osobna kompetencija (profesionalni motivi, tvrdnje, očekivanja, zadovoljstvo poslom); individualna kompetencija (motivi i sposobnost samorazvoja, samodizajniranja, samokorekcije, samoodržanja, otpornosti na stres, pozitivna dinamika izvedbe itd.)

Prilikom izrade sustava ocjenjivanja važno je odgovoriti na dva pitanja: što ocjenjivati i kako ocjenjivati. Tijekom analize pristupa certificiranju osoblja organizacije, autor je otkrio mogućnost korištenja različitih metoda za ocjenjivanje i certificiranje stručnjaka kako bi se ispunio glavni uvjet, odnosno razumna svrsishodnost i korisnost pozicije u odnosu na koju certificiranje se provodi, jedinice i službe u čije je osoblje ovo radno mjesto, struktura važenja upravnog tijela.

Trenutno postoji mnogo metoda procjene osoblja. U literaturi se spominje prijedlog za njegovu evaluaciju kako bi se uzele u obzir različite osobne i profesionalno važne kvalitete i vještine. Moguće je dati različite oblike i metode za procjenu profesionalno važnih i osobnih kvaliteta i vještina. Identificiranje kvaliteta koje pridonose uspjehu profesionalne aktivnosti prilično je komplicirana stvar. Povijest upravljanja osobljem ima podatke o raspodjeli dviju kvaliteta: sposobnosti stjecanja autoriteta i širokog pogleda. Tu je i popis od 11 kvaliteta koje pridonose učinkovitom upravljanju: sposobnost upravljanja samim sobom, razumne osobne vrijednosti, jasni ciljevi, naglasak na kontinuiranom osobnom rastu, vještine rješavanja problema, snalažljivost i inovativnost, sposobnost utjecaja na druge, poznavanje suvremeni pristupi menadžmentu, sposobnost podučavanja i razvoja podređenih, sposobnost formiranja i razvoja učinkovitih radnih timova.

2.1. Poticaji za osoblje banke. Bit, vrste i oblici stimulacije.

Poticanje rada je prije svega vanjska motivacija, element radne situacije koji utječe na ponašanje ljudi u sferi rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istodobno, nosi i nematerijalni teret koji omogućuje zaposleniku da se istovremeno ostvari kao osoba i kao zaposlenik. Poticanje obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.

Ekonomska funkcija se izražava u činjenici da poticanje rada doprinosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvalitete proizvoda.

Moralna funkcija određena je činjenicom da poticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu klimu u društvu. Istodobno, važno je osigurati ispravan i opravdan sustav poticaja, uzimajući u obzir tradiciju i povijesno iskustvo.

Društvenu funkciju osigurava formacija socijalna struktura društva kroz različite razine dohotka, što uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, a u konačnici i razvoj pojedinca, predodređeni su formiranjem i poticanjem rada u društvu.

Poticaj se često karakterizira kao utjecaj na zaposlenika izvana (izvana) kako bi se potaknuo na učinkovit rad. U podražaju postoji određeni dualizam. Dualizam poticaja je u tome što je, s jedne strane, sa stajališta uprave poduzeća, sredstvo za postizanje cilja (povećanje produktivnosti radnika, kvaliteta njihovog rada itd.) , s druge strane, sa stajališta zaposlenika, poticaj je prilika za stjecanje dodatne koristi (pozitivan poticaj) ili mogućnost njihovog gubitka (negativan poticaj). U tom smislu možemo razlikovati pozitivnu stimulaciju (mogućnost posjedovanja nečega, postizanje nečega) i negativnu stimulaciju (mogućnost gubitka neke stavke potrebe).

Kada poticaji prolaze kroz psihu i svijest ljudi i njima se transformiraju, postaju unutarnji motivi ili motivi ponašanja radnika. Motivi su svjesni poticaji. Poticaj i motiv se ne slažu uvijek jedno s drugim, ali između njih nema "kineskog zida". To su dvije strane, dva sustava utjecaja na radnika, koji ga navode na određene radnje. Stoga je stimulativni učinak na osoblje usmjeren prvenstveno na poboljšanje funkcioniranja zaposlenika poduzeća, a motivirajući učinak usmjeren je na poticanje profesionalnog i osobnog razvoja zaposlenika. U praksi je potrebno koristiti mehanizme za kombiniranje motiva i poticaja rada. No, važno je razlikovati stimulativne i motivacijske mehanizme ponašanja zaposlenika i uprave poduzeća, shvatiti važnost njihove interakcije i međusobnog obogaćivanja.

Poticaji mogu biti materijalni i nematerijalni. U prvu skupinu spadaju novčane (plaće, bonusi i sl.) i nenovčane (bonovi, besplatno liječenje, troškovi prijevoza i sl.). Druga skupina poticaja uključuje: društvene (prestiž rada, mogućnost profesionalnog i karijernog rasta), moralne (poštivanje drugih, nagrade) i kreativne (mogućnost samousavršavanja i samoostvarenja).

Postoje određeni zahtjevi za organizaciju poticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i učinkovitost.

Složenost podrazumijeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća.

Diferencijacija znači individualni pristup stimuliranju različitih slojeva i skupina radnika. Poznato je da bi se pristupi bogatim radnicima i radnicima s niskim primanjima trebali značajno razlikovati. Pristup kvalificiranim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.

Fleksibilnost i učinkovitost očituje se u stalnoj reviziji poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u društvu i timu.

Stimulacija se temelji na određenim principima:

·Dostupnost. Svaki poticaj mora biti dostupan svim zaposlenicima. Poticajni uvjeti trebaju biti jasni i demokratski.

· Osjetljivost. Postoji određeni prag učinkovitosti podražaja, koji se značajno razlikuje u različitim timovima. To se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga podražaja.

· Postupnost. Materijalni poticaji podložni su stalnoj korekciji prema gore, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro napuhana primanja, koja se naknadno ne potvrdi, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi s formiranjem očekivanja povećanja naknade i pojavom novi niži prag poticaja koji bi odgovarao zaposleniku.

· Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na tjednu plaću. Usklađenost s ovim načelom omogućuje smanjenje razine naknade, jer. vrijedi načelo “Manje je bolje, ali odmah”. Povećanje naknade, njezina jasna povezanost s rezultatom rada snažan je motivator.

· Kombinacija moralnih i materijalnih poticaja. I ti i drugi čimbenici jednako su jaki u svom utjecaju. Sve ovisi o mjestu, vremenu i predmetu utjecaja ovih čimbenika. Stoga je potrebno razumno kombinirati ove vrste poticaja, uzimajući u obzir njihov svrhoviti učinak na svakog zaposlenika.

Mješavina poticaja i destimulacija. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama prevladava prijelaz s antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazne) na poticajne. Ovisi o tradicijama koje su se razvile u društvu, timu, pogledima, običajima.

Oblici poticaja uključuju materijalne nagrade i dodatne poticaje.

Plaće su najvažniji dio sustava nagrađivanja i poticaja za rad, jedan od alata za utjecaj na učinkovitost rada zaposlenika. Ovo je vrh ledenog brijega sustava poticaja osoblja tvrtke, ali istodobno plaće u većini slučajeva ne prelaze 70% prihoda zaposlenika. Među oblicima materijalnih poticaja, osim plaća, mogu se pripisati i bonusi. Bonusi u mnogim slučajevima zamjenjuju trinaestu plaću. Bonusima prethodi procjena ili certifikacija osoblja. U nekim organizacijama bonusi iznose 20% prihoda zaposlenika godišnje. Poticaji kao što su dijeljenje dobiti i sudjelovanje u kapitalu postaju sve važniji.

Nematerijalni poticaji također postaju važni ne samo zato što dovode do društvenog sklada, već pružaju i mogućnost izbjegavanja poreza.

Nematerijalni poticaji uključuju osnovne oblike kao što su plaćanje troškova prijevoza, popusti na kupnju robe tvrtke, zdravstvenu zaštitu, životno osiguranje, plaćanje privremene nesposobnosti, godišnji odmor, mirovine i neke druge.

2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.

Motivi za rad su raznoliki. Razlikuju se po potrebama koje osoba nastoji zadovoljiti kroz radnu aktivnost, po pogodnostima koje osoba treba da zadovolji svoje potrebe, po cijeni koju je radnik spreman platiti za ostvarivanje željene koristi. Zajedničko im je da je zadovoljenje potreba uvijek povezano s radnom aktivnošću.

Može se razlikovati nekoliko skupina motiva rada, koji zajedno čine jedinstveni sustav. To su motivi smislenosti rada, njegove društvene korisnosti, statusni motivi vezani uz javno priznanje plodnosti radne aktivnosti, motivi stjecanja materijalne koristi, kao i motivi usmjereni na određeni intenzitet rada.

Dobro postaje poticaj za rad ako tvori motiv rada. Praktična bit pojmova "motiv rada" i "poticaj rada" je identična. U prvom slučaju radi se o zaposleniku koji nastoji ostvariti korist kroz radnu aktivnost (motiv). U drugom, o upravnom tijelu, koje ima skup pogodnosti potrebnih za zaposlenika i pruža mu ih pod uvjetom učinkovite radne aktivnosti (poticaj).

Vođa uvijek mora imati na umu element slučajnosti. Nepredvidive i neredovne nagrade motiviraju bolje od očekivanih i predvidljivih. Bolje je davati male i česte poticaje što većem broju zaposlenika.

2.3. Osnovni pristupi procjeni upravljanja motivacijom

Pri usporedbi troškova i rezultata u ocjeni ekonomske učinkovitosti upravljanja osobljem potrebno je precizirati i odrediti što se točno procjenjuje.

Prvo, postizanje određenog rezultata djelovanja uz pomoć posebno odabranog, obučenog i motiviranog tima poduzeća, formiranog kao rezultat provedbe odabrane kadrovske politike.

Drugo, postizanje postavljenih ciljeva za upravljanje motivacijom uz minimalni utrošak sredstava.

Treće, izbor najviše učinkovite metode upravljanja, osiguravajući učinkovitost samog procesa upravljanja.

Svaki od ovih pristupa zaslužuje zasebno razmatranje.

a) Postizanje krajnjeg rezultata

Ukupni ekonomski učinak može se smatrati rezultatom cjelokupne ekonomske aktivnosti poduzeća. U jednom slučaju, ekonomski učinak je obujam proizvedenih proizvoda u fizičkom ili novčanom izrazu (bruto ili neto proizvodnja). U drugom slučaju također se uzima u obzir količina prodanih proizvoda, dobit. Proizvodi bi trebali biti izraženi u tekućim cijenama, jer vam to omogućuje usporedbu rezultata s troškovima.

Dakle, povećanje učinkovitosti može se postići ili smanjenjem troškova za postizanje istog proizvodnog rezultata, ili smanjenjem stope povećanja troškova u odnosu na stopu povećanja rezultata, kada se povećanje potonjeg postiže boljim korištenjem raspoloživih resursa.

Najčešće se za procjenu učinkovitosti konačnog rezultata (proizvodnje) koristi pokazatelj učinkovitosti troškova rada, posebno pokazatelj produktivnosti rada - pet.

Op - količina proizvoda (radova, usluga) proizvedenih tijekom određenog kalendarskog razdoblja, rub.; T - troškovi rada (čovjek-sati, čovjek-dani) ili prosječan broj zaposlenih.

Međutim, ovaj pokazatelj nije sasvim točan i varira pod utjecajem mnogih čimbenika. Razumnije zaključke o učinkovitosti rada s osobljem daje procjena troška troškova rada poduzeća. Doista, da bi se proces rada odvijao, poduzeća idu na značajne troškove. U raznim poduzećima trošak jedinice rada (St) značajno se razlikuje, jer. obujam troškova rada St = W/T je različit. Ako poduzeće vodi računa o takvim troškovima, tada je moguće izračunati pokazatelj koji karakterizira volumen proizvodnje po 1 rublju troškova rada (F).

Definirano je:

1) Kao količnik dijeljenja obujma proizvodnje u vrijednosnom izrazu (u tekućim cijenama) s volumenom troškova rada.

2) dijeljenjem razine produktivnosti rada (u vrijednosti) s iznosom troškova koji se mogu pripisati istoj jedinici troškova rada: F = Pt / St.

Pokazatelj specifičnih troškova Ur obrnut je pokazatelju obujma proizvodnje po 1 rublju. troškove (F) i karakterizira troškove rada (u rubljama) potrebne za dobivanje 1 rub. proizvodi.

Dinamika pokazatelja obujma proizvodnje po rublji troškova rada (F) omogućuje vam kontrolu promjene učinkovitosti tih troškova. Rast proizvodnje po jedinici troškova ukazuje na njihovu svrsishodnost.

Kada se povrat troškova smanji, potrebno je analizirati razloge tog smanjenja. To će omogućiti da se otkrije koji su od vanjskih i unutarnjih čimbenika utjecali na to, odnosno da se odgovori na pitanje koristi li poduzeće radni potencijal svojih zaposlenika nastao zahvaljujući poduzetim mjerama upravljanja. b) Postizanje ciljeva upravljanja motivacijom uz minimalne troškove

Učinkovitost karakterizira ne samo učinkovitost aktivnosti, već i njezinu isplativost, t.j. postizanje određenog rezultata uz minimalne troškove. Pri ocjenjivanju sustava upravljanja osobljem mogu se koristiti pokazatelji ne samo produktivnosti rada, već i učinkovitosti samog sustava. Sustav upravljanja osobljem osmišljen je tako da utječe na radni potencijal kako bi promijenio njegove parametre u smjeru potrebnom za poduzeće. Postoje različiti načini rješavanja ovog problema, ali pravi izbor osigurava najnižu cijenu, t.j. štedi novac. Učinak upravljanja može se ocijeniti po stupnju bliskosti stvarnog stanja radnog potencijala planiranom. krajnji cilj upravljanje osobljem ne može se izraziti jednim pokazateljem, stoga se koristi njihov sustav, odražavajući razne stranke radni potencijal (broj osoblja, stručna sprema, obrazovanje, motivacija, rad, zdravlje).

Moguće je identificirati i analizirati učinkovitost motivacijskog upravljanja u pojedinim područjima ovog procesa - učinkovitosti kadrovske politike, osposobljavanju i prekvalifikaciji kadrova, usavršavanju, skraćivanju razdoblja prilagodbe osoblja itd.

U svakom slučaju, izvor učinka je ušteda sredstava za postizanje zacrtanih ciljeva, međutim, glavna zadaća aktualne politike je postići takvo stanje radnog potencijala koje bi dalo određeni ekonomski i društveni učinak, a ne maksimalne uštede u troškovima rada, budući da je poznato da jeftina radna snaga nije uvijek najbolja, posebno za visokokvalitetne proizvode. Stoga, minimizaciju troškova, kao kriterij učinkovitosti, treba razmotriti u odnosu na postizanje specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih parametara radnog potencijala.

Učinkovitost procesa upravljanja utvrđuje se kroz ocjenu progresivnosti samog sustava upravljanja, razine tehničke opremljenosti menadžerskog rada, osposobljenosti zaposlenika itd. Čimbenici povećanja učinkovitosti samog procesa upravljanja ne mogu a da ne utječu na rezultate ekonomske aktivnosti organizacije.

Učinkovitost sustava općenito se može izraziti jediničnim troškovima njegovog rada. Učinkovitost upravljanja može se okarakterizirati procjenom racionalnosti organizacijske strukture kadrovske službe. NA ovaj slučaj koriste se neizravni kriteriji – troškovi održavanja upravljačke strukture i njihov udio u ukupnim troškovima organizacije u proizvodnji proizvoda. Što je sustav složeniji (više hijerarhijskih razina i odnosa), to je niža učinkovitost sustava upravljanja.

Učinkovitost organizacijske strukture službe upravljanja osobljem uvelike ovisi o dinamičnosti same strukture, o tome koliko brzo reagira na promjene i usložnjavanje zadataka s kojima se suočava upravljanje osobljem, kako je prilagođena uvjetima poslovanja u tržišnoj ekonomiji.

Svaki od razmatranih pristupa procjeni ekonomske učinkovitosti ima svoje pozitivne aspekte i poteškoće u provedbi. U praksi se ipak čini najprihvatljivijom procjena pojedinih područja motivacijske politike, koja omogućuje utvrđivanje troškova njihove provedbe i dovoljno točno utvrđivanje pokazatelja uspješnosti tekuće kadrovske politike. Međutim, poduzeća različitih oblika vlasništva (državna, komercijalna i sl.) imaju različit stupanj slobode u odabiru metoda za provođenje socio-psiholoških i motivacijskih politika te mogućnosti provedbe alternativnih opcija.

Tako zajednički kriteriji učinkovitost može biti:

Razdoblje povrata troškova osoblja;

Iznos rasta prihoda;

Minimiziranje tekućih troškova;

Maksimiziranje dobiti;

Minimiziranje troškova proizvodnje zbog troškova osoblja.

Orijentacija poduzeća na korištenje jednog ili drugog kriterija predodređuje pristup odabiru pokazatelja koji se koriste za analizu i opravdavanje učinkovitosti tekuće motivacijske politike, njezinih oblika i metoda.

Dio II

3.1. Strateško planiranje u banci

Suvremeni pristup strateškom planiranju prepoznaje međuovisnost planiranja i drugih funkcija i aktivnosti banke, ukazujući na potrebu da se ta međuovisnost uzme u obzir pri projektiranju sustava planiranja u bankama, njihovih informacijskih i drugih pratećih podsustava, kao i drugih procesa i aktivnosti banke. sustava.

Planski sustav. Rezultat procesa strateškog planiranja, njegov izlaz je planska dokumentacija (tzv. “sustav planova”), koja odražava sve vrste planiranih pokazatelja, te završetak pripadajućih razdoblja.

Potreba za razvojem sustava planova, odnosno skupa međusobno povezanih planova, određena je činjenicom da su rješenja složenih strateških problema također prilično složena. Oni su složeni u smislu da zahtijevaju uzimanje u obzir čimbenika toliko različite prirode, kao što su znanstveni, tehnički, tehnološki, financijski i tako dalje, sudjelovanje i podršku širokog spektra klijenata organizacije.

Budući da planovi kao jedan od najvažnijih elemenata moraju sadržavati predložena "rješenja" složenih problema, oni sami po sebi ne moraju biti ništa manje složeni od ovih problema. Iz toga proizlazi da jednostavan plan ili jednostavna hijerarhija planova ne može poslužiti kao adekvatno sredstvo za rješavanje problema moderne banke. Umjesto toga, to bi trebao biti sustav međusobno povezanih i međusobno ovisnih privatnih planova koji odražavaju i uzimaju u obzir različite aspekte složenih problema s kojima će se banka suočavati u budućnosti, mogućnosti njihovog rješavanja, utjecaj različitih grupa klijenata banke, kao npr. kao i veze između raznih elemenata ovih planova. Postoje četiri vrste međusobno povezanih planova koji imaju podređenu ulogu u odnosu na glavni plan.

a) Glavni pravci razvoja i strategija za doglednu budućnost.

b) Dugoročni plan koji prelazi jednu godinu i obično uključuje izglede za poboljšanje proizvoda i usluga, kao i prelazak na puštanje nove generacije usluga koje obavlja banka.

c) Plan proizvodnje (kratkoročni) koji se obično izrađuje za jednu ili dvije godine i pokriva uglavnom tekuće aktivnosti banke.

d) Posebni planovi (projekti) koji specificiraju posebne ciljeve kao što su razvoj novih vrsta usluga, prodor na nova tržišta, uvođenje novih tehnologija, restrukturiranje organizacijske strukture spajanjem pojedinih odjela banke, spajanje s drugim bankama i sl. .

Svi ti međusobno povezani planovi služe kao oblici materijalizacije planiranih aktivnosti banke i temelj za povezivanje zadataka, ciljeva i strategija. Ove vrste planova također su osmišljene za usklađivanje rezultata planiranja dobivenih na različitim razinama upravljanja iu različitim odjelima banke, kao i za pokrivanje različitih vremenskih razdoblja. U glavnim pravcima razvoja banke utvrđuje se strategija za postizanje općih ciljeva i glavni pravci njezinog djelovanja. Dugoročni plan banke izrađuje se u detaljnijoj raščlanjenosti. Pokriva dugo razdoblje vrijeme, uzima u obzir mogućnost uvođenja novih usluga i korištenja novih resursa. U planu proizvodnje, horizont planiranja je znatno uži, ali u ostalim aspektima ovaj plan nije inferioran prethodnom. Posebni planovi (projekti) imaju različite vremenske horizonte, ali su u smjeru usmjerenosti na postizanje ograničenog broja specifičnih ciljeva i korištenje uskog raspona resursa.

Dvije prve navedene vrste planova glavni su rezultat sustava strateškog planiranja. Međutim, moraju se temeljiti na postojećim projektnim, programskim i proizvodnim planovima. Treba ih transformirati u buduću proizvodnju i posebne planove (projekte). Posljednje dvije vrste planova također su dio sustava strateškog planiranja. Ništa manje važan od međusobne povezanosti različitih planova uključenih u sustav planiranja nije njihov sadržaj. Svaki od ovih planova trebao bi uključivati mehanizam prilagodbe koji banci omogućuje prilagodbu budućim uvjetima, rast ili, obrnuto, zatvaranje poslovanja.

Takvi mehanizmi mogu uključivati planove akvizicije za druge banke, planove za razvoj baze resursa koji doprinose postizanju općih ciljeva banke i mnoge druge elemente koji osiguravaju prosperitet banke u budućnosti, a koji mogu biti vrlo različiti od Trenutna situacija. Proces planiranja. Da bi razvoj i korištenje složenog sustava planova bio učinkovit, proces planiranja mora biti organiziran. Istodobno, posebna organizacija nije potrebna ako je banka mala ili ako se konsolidirani plan može dobiti jednostavnim zbrajanjem i povezivanjem pokazatelja planova njezinih odjela. Međutim, jedna od glavnih prednosti planiranja je dobivanje sinergijskog učinka. Stoga je za pravilnu procjenu odnosa, interakcije i međuovisnosti elemenata banke, aktivnosti i programa potreban određeni red. Za postizanje sinergijskog učinka u planiranju potrebno je razviti određene mehanizme za korištenje ovih procjena kao osnove za ostvarivanje prednosti interakcije i međuovisnosti različitih planova i odjela banke.

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja sastoji se od sljedećih blokova: preliminarni opis ciljeva, prognoze vanjskog okruženja, preduvjeti planiranja, odabir ciljeva banke, evaluacija alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja započinje preliminarnim definiranjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i namijenjena je utvrđivanju granica budućih prilika i početne točke prema kojoj se procjenjuje potreba za informacijama potrebnim za procjenu tih prilika. Određivanje budućih ciljeva banke može biti vrlo teško jer vas tjera da razmišljate u pojmovima koji se razlikuju od onih koji se koriste u svakodnevnom poslovanju. praktične aktivnosti. Prognoze vanjskog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućujući planerima da izgrade model mogućeg budućeg stanja. vanjsko okruženje. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih i znanstvenih i tehničkih čimbenika s kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Pozadina planiranja. Preduvjeti (pretpostavke) sadrže osnovne pozadinske informacije potrebne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, kao što su stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama temeljnih vrijednosti društva.

Planirane pretpostavke pružaju dodatne informacije u odnosu na one sadržane u prognozama. Ove pretpostavke omogućavaju planeru da dovrši kreirani model budućnosti, koji se potom može koristiti kao osnova za evaluaciju i odabir strateških ciljeva. Izbor ciljeva banke. Ova faza uključuje pojašnjenje, detaljizaciju i konkretizaciju prethodno formuliranih ciljeva. Široko definirani ciljevi organizacije objedinjuju i usmjeravaju sljedeće faze procesa planiranja.

Evaluacija alternativa. Sljedeći korak u procesu je identificiranje i evaluacija alternativnih načina korištenja resursa banke za postizanje svojih ciljeva. Dakle, proces evaluacije alternativa je odluka o najboljem smjeru razvoja banke u zadanim ograničenjima i budućim uvjetima.

Evaluacija alternativa pri korištenju jednog od oblika metode isplativosti trebala bi se provesti na temelju prethodno odabranih ciljeva i stoga dovesti do odabira alternativa koje su sukladne tim ciljevima. Uz procjene rizika i neizvjesnosti, te alternative čine srž strateškog planiranja. Da bi bile smislene, treba ih vrednovati prema onome što je potrebno učiniti i što se može učiniti, na temelju postavljenih ciljeva banke i mogućih čimbenika rizika u budućnosti.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative ocijenjene, glavni fokus procesa izrade plana je osigurati dosljednost između ciljeva i alternativa koje pripremaju različiti odjeli banke i za različiti tipovi njegove aktivnosti. Na ovoj fazi Također se poduzima sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi budu u skladu s globalnim ciljevima banke: u pisanom, dokumentiranom obliku bilježe odabrane ciljeve, alternative i one aktivnosti koje osiguravaju njihovu provedbu. Dakle, ova faza služi kao detalj prethodne.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više učinkovito provodi u bankama koje žele unaprijediti svoje planiranje. Izrada provedbenih strategija za planove. Istraživanju alternativnih načina postizanja postavljenih ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba posvetiti jednaku ozbiljnu pozornost kao i izboru strategija i aktivnosti. Dio strategije primjene planova leži u njihovoj ukupnosti, budući da se pri izradi planova vodilo računa alternativnim pravcima njihovu učinkovitu provedbu. Na primjer, ako će se graditi nova zgrada, plan njene izgradnje nesumnjivo će sadržavati dosljedan opis faza kao što je odabir Gradilište, projektiranje i sl., što će dovesti do realizacije planirane odluke o izgradnji nove zgrade. Strategija provedbe plana ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. Planer bi pritom trebao postaviti sljedeća pitanja: kakva će biti reakcija radnika na ovu odluku? Kako im prezentirati izrađeni plan kako bi oni doprinijeli njegovoj uspješnoj provedbi? Koji dio ovog plana se može objaviti? Kada?

Ovakav pristup uzimanja u obzir utjecaja na provedbu plana ponašanja ljudi služi poboljšanju plana sa strategijom provedbe. Ova strategija namijenjena je upravljanju svim aktivnostima koje proizlaze iz plana, a ne samo raspodjelom poslova i zadataka, što se obično smatra glavnim rezultatom planiranja. Podsustav donošenja odluka. Iz opisa procesa planiranja može se vidjeti da je planiranje neraskidivo povezano s donošenjem odluka o ciljevima i strategijama. Posljedično, niti jedan postupak planiranja neće biti potpuno sustavan bez urednog pristupa njegovoj najvažnijoj fazi – donošenju odluka.

Naravno, proces donošenja planiranih odluka ne može se učiniti potpuno objektivnim i sustavnim. Podsustav odlučivanja trebao bi služiti kao sredstvo za spajanje prosudbi i procjena menadžera u jedinstvenu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ovo međusobno nadopunjavanje subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera za donošenje odluka. strateške odluke u teške situacije. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formuliraju veze između uspješnosti banke (na primjer, njezine profitabilnosti) i kontroliranih i nekontroliranih parametara koji određuju razinu te učinkovitosti. Na primjer, model odlučivanja može povezati profitabilnost banke s vanjskim ekonomskim uvjetima (nekontrolirani čimbenik) i varijablama strateškog izbora kao što je iznos potrošnje na oglašavanje (parametar koji se može kontrolirati).

Takvi modeli mogu usmjeravati evaluaciju i odabir strategija, programa i drugih elemenata planiranja koji se odnose na odluke. Korištenje takvih modela eliminira potrebu da se planeri pri donošenju odluka oslanjaju samo na intuiciju ili (u manjoj mjeri) na pokušaje i pogreške. Uključivanje podsustava odlučivanja u sustav planiranja služi za isticanje prirode planiranja kao procesa odlučivanja, kao i za ukazivanje na potrebu za dobivanjem posebnih informacija i njihovom obradom na način da

doprinosi boljem donošenju odluka. Podsustav informacijske podrške. Mnogi neuspjesi u planiranju nastaju zbog nedostatka potrebnih informacija o planiranju („baze podataka” na kojima se mogu temeljiti odluke). Često su informacije koje se obrađuju u informacijskim sustavima banaka pretežno deskriptivne i povijesne prirode, koje se odnose na dosadašnje aktivnosti njenih odjela. Velik dio ovih informacija je zastario i odnosi se samo na njega. Kako bi bile korisne za strateško planiranje, informacije moraju biti usmjerene prema budućnosti i usredotočene na one aspekte okoliša i konkurencije koji imaju najveći utjecaj na budućnost banke.

Shematski prikazati sadržaj baze podataka, njezin odnos s elementima procesa planiranja, kao i sa razni izvori informacije o planiranju mogu biti sljedeće (shema “Informacijska osnova strateškog planiranja”). Shema “Informacijska osnova strateškog planiranja” Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznih planskih informacija bez njihove preliminarne sistematizacije.

Sistematizacija informacija o planiranju ne znači potrebu za skupim razvojem računalni sustavi. Umjesto toga, to znači postavljanje pitanja kao što su sljedeća: Što trebate znati? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Tko će ih skupljati? Kako će se ti podaci prikupljati? Tko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i dohvatiti što je isplativije?

Kako izvučene informacije pravovremeno distribuirati među svojim korisnicima? Podsustav organizacijske potpore. Funkcije strateškog planiranja mogu se na različite načine rasporediti među odjelima banke, ovisno o tome razne kombinacije formirajući jedan od sljedećih profila: Jaka središnja služba za planiranje koja razvija dugoročne strategije.

Središnja usluga planiranja koja pruža dugoročno planiranje pomažući organizacijskim jedinicama uključenim u planiranje. Decentralizacija ovlasti za dugoročno planiranje: dodjela odgovornosti za izradu dugoročnih planova onim voditeljima odjela banaka koji su odgovorni za njihovu provedbu. Većina pitanja povezanih s "organizacijom koja je primjerena strateškom planiranju" obično se svodi na jedno od sljedećeg: treba li takva jedinica biti linija ili sjedište i treba li služba dugoročnog planiranja biti na razini korporacije, njezinih odjela , ili biti vezan za oboje u isto vrijeme. Tim pitanjima treba pristupiti kreativno.

Podsustav upravljanja strateškim planiranjem. Strateško planiranje ne nastaje samo od sebe; potrebna mu je motivacija. Važni elementi motivacije su odnos menadžera prema njemu i klima u banci. Budući da ljudi obavljaju funkcije planiranja, sam proces planiranja mora biti formaliziran i njime se upravlja. Kao što proces planiranja zahtijeva razvoj strategije provedbe plana, uvođenje ili radikalna promjena strateškog planiranja zahtijeva strategiju provedbe plana. Dakle, samo planiranje mora biti planirano i procesom se mora upravljati.

Planiranje je vrsta organizacijske aktivnosti koja zahtijeva značajno ulaganje vremena i resursa. Kao takva, degradira ako se ne razumije njezina važnost, ako se ne potiče da se prema njoj postupa kako bi trebao biti i ako se njome ne upravlja tako pažljivo kao ostalim aktivnostima u banci.

Dio ovog "upravljanja planiranjem" uključuje dužno uvažavanje organizacijske klime potrebne da bi planiranje bilo kreativno. Učinkovita metoda stvaranje takve klime znači poticanje širokog sudjelovanja u planiranju radnika na svim razinama. Zaposlenici se mogu potaknuti da ponude svoja razmišljanja o poboljšanju planiranja novih usluga, modificiranju postojećih usluga, promjeni organizacijske strukture, razvoju nove strategije itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani kako bi ih planeri mogli ocijeniti i vidjeti zaslužuje li svaki prijedlog daljnju studiju.

3.2. Izgradnja učinkovitog sustava poticaja u banci

Samo znajući što čovjeka pokreće, što ga potiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možete pokušati razviti učinkovit sustav oblika i metoda upravljanja njime. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine se motivi mogu provesti u djelo, kako su ljudi motivirani.

Uzimajući u obzir realnost gospodarskog okruženja, opstanak bilo koje poslovne strukture u uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u Rusiji najizravnije ovisi o intelektualnom vlasništvu njezinog osoblja. Upravo na toj subjektivnoj osnovi moguće je promišljeno profesionalno djelovanje osoblja, heuristički pristupi razvoju menadžerskih odluka i vješto provođenje rizičnih poslovnih radnji. Nažalost, menadžeri i ekonomisti poslovnih struktura često ne pridaju dužnu važnost odnosu radnika prema poslu. Takvo zanemarivanje dovodi do podcjenjivanja presudne važnosti moralnog i psihološkog čimbenika u poticanju rada. Sustav poticaja u poduzetničkoj djelatnosti ima snažan psihološki i moralni utjecaj na ljude, osmišljen je tako da u njima probudi snažnu želju za savjesnim, profesionalnim i inovativnim radom. Loše osmišljen sustav poticanja odnosa prema radu može dezorganizirati radnike i poremetiti učinkovitost njihovih aktivnosti. Stoga je u radu s ljudima važno poznavati psihološke temelje motivacije i poticanja rada.

U Rusiji se proces formiranja sustava poticaja rada odvija u teškim društveno-ekonomskim uvjetima. U zemlji nema puno uspješnih poduzeća. Na svakom od njih pokušavaju stvoriti vlastiti model motivacije i stimulacije, uzimajući u obzir stvarne uvjete gospodarskog okruženja. Štoviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, još uvijek temeljene na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadno orijentiranih tvrtki uvode strane tehnologije upravljanja u svoja poduzeća. Postoje i oni koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoge u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, barem sugerira da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sustav nagrađivanja koji vam omogućuje da utječete na ukupne prihode zaposlenika, i to:

a) osiguranje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenika u postizanju ciljeva banke;

b) motiviranost zaposlenika za visokoproduktivan rad;

c) zadržavanje najbolji stručnjaci i vođe;

d) privlačenje kvalificiranih stručnjaka i menadžera.

Za postizanje ovih ciljeva sustav nagrađivanja trebao bi se temeljiti na načelima kao što su konkurentnost, diferencijacija naknade po radu, dosljednost, usklađenost sa zadacima i ciljevima poslovanja, fleksibilnost, usmjerenost na učinak, poštenje, poštenje, otvorenost, isplativost. , upravljanje promjenama.

2. Sustav prilagodbe osoblja banke, uključujući psihofiziološke, socio-psihološke, organizacijske i odgovarajuće stručne aspekte. U našem slučaju se pretpostavlja da se profesionalna prilagodba vremenski poklapa s probnim radom.

3. Sustav ocjenjivanja - godišnja procjena učinka osoblja, koja je vezana uz sve ostale postupke upravljanja osobljem (obuka, transparentnost razvoj karijere, materijalne i nematerijalne nagrade).

4. Sustav osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika banke. U bankarskom sektoru, obuka je uglavnom instrumentalne prirode, usmjerena na otklanjanje nedostatka znanja i vještina. Istodobno, učinkovitost provedbe programa dubokih promjena u banci izravno je povezana s uspješnim razvojem osoblja banke i, kao rezultat toga, formiranjem stabilne motivacije stručnjaka banke za kontinuirano učenje. .

5. Postupak uključivanja osoblja u poslovne procese i sl. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremena svijest osoblja izravno su povezani s njezinim radom.

6. Program obvezne zdravstvene skrbi za osoblje i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih poticaja koji se formiraju i provode na temelju specifičnosti svake organizacije.

8. Sustav psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i menadžmenta kroz pravovremeno provođenje psiholoških pregleda i ispitivanja javnog mnijenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi potiču njihove podređene na učinkovit rad. Ovaj problem je svojstven mnogim organizacijama i poduzećima diljem svijeta. Istraživanja provedena u organizacijama Zapadna Europa and America pokazala je da menadžeri često precjenjuju važnost "temeljnih motiva" za zaposlenike, kao što su plaća, sigurnost, pouzdanost, a podcjenjuju interne poticaje za rad - neovisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. Dakle, pri odabiru između deset glavnih čimbenika zadovoljstva radom svojih podređenih, menadžeri su na prvom mjestu izdvojili: dobru plaću, pouzdano radno mjesto, priliku promocija, dobri uvjeti za rad. Kad su sami zaposlenici odgovorili, na prvo mjesto su stavili takve čimbenike: ljudsko priznanje, vlasništvo potpune informacije pomoć u osobnim poslovima, zanimljiv posao, mogućnost organiziranja obiteljskog slobodnog vremena, rekreacije s djecom i sl.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove, primjerene Trenutna situacija pristupe motiviranju zaposlenika banke.

Prilikom razvoja sustava za poticanje radne motivacije osoblja postavljaju se sljedeći kriteriji:

1. Složenost. Ljudska djelatnost motivirana je cijelim nizom razloga (svjesnih i nesvjesnih), koji su u složenom preplitanju, a često i u sukobu. Zbroj vektora višesmjernih trendova u konačnici određuje smjer aktivnosti. Za poticanje rada vrlo je važno stvoriti ravnotežu vanjskih i unutarnjih poticaja, spojiti materijalne i "moralne" (duhovne) poticaje za rad.

2. Sigurnost. Sustav kriterija koji određuju prirodu poticaja mora biti nedvosmisleno formuliran i razumljiv svim zaposlenicima. Zaposlenici moraju jasno razumjeti koji su njihovi postupci poželjni za organizaciju, koji su tolerantni, a koji neprihvatljivi. Pojednostavljeno, zaposlenik mora jasno razumjeti za što će biti potican i kažnjavan u svojim profesionalnim aktivnostima, te kolika može biti veličina tih nagrada i kazni.

3. Objektivnost. Zaposlenik mora biti siguran da će njegov rad biti objektivno ocijenjen. Nagrada ili kazna moraju biti osobne i specifične. Pritom je vrlo važno da ne samo kazna, nego i poticaj bude pravedna, jer. nezasluženo ohrabrenje šteti uzroku čak i više od nezaslužene kazne. Treba poticati svakog pojedinog zaslužnog djelatnika: utvrđeno je da ako se potiče tim u cjelini, to ima manje poticajno djelovanje.

4. "Neminovnost" stimulacije. Sustav poticaja trebao bi zaposlenicima pružiti povjerenje da će njihovo "ispravno" ili "pogrešno" ponašanje neizbježno dovesti do nagrada ili kazni. Pritom, učinkovit menadžer dobro zna da je ponekad bolje „ne primijetiti“ propuste u radu nego na bilo koji način ne reagirati na postignuća.

5. Pravovremenost. Ono što je danas značajno za osobu, sutra može izgubiti svoju aktualnost. O osobi koja je nešto dugo čekala, a onda prestala čekati i pomirila se, kažu: “Nadživio je svoje želje”. Sustav poticaja trebao bi raditi brzo, jačajući uspjeh ili prisiljavajući na promjenu "pogrešnog" ponašanja, tako da zaposlenik jasnije usklađuje svoje postupke s interesima organizacije.

Kao rezultat grupnog rada može se dobiti proizvod različitih razina i različitih kvaliteta. Ovisi o tome koji je zadatak postavljen, te o mogućnostima grupe.

Zaposlenik mora biti siguran da će njegov rad biti objektivno ocijenjen. Nagrada ili kazna moraju biti osobne i specifične.

Zaključak

Ako je i prije deset godina Državna banka imala gotovo potpuni monopol na ruskom tržištu bankarskih usluga, sada su banke prisiljene boriti se za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je djelatnost osobe, bankovnog zaposlenika, počevši od blagajnika pa do njegovog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresirani za kvalitetnu uslugu klijentima, a glavni motiv bit će prosperitet banke i povećanje njezine konkurentnosti, a time i poboljšanje dobrobiti osoblja.

Visoka razina unutarbankarske specijalizacije otežava cjelovito rješavanje problema i koordinaciju aktivnosti odjela zbog uskog djelokruga odgovornosti. U tom kontekstu svrsishodan smjer upravljanja osobljem može biti širenje i produbljivanje odnosa između odjela, ne samo u obliku formaliziranih procedura. Važne su neformalne veze, koje nemaju ništa manje značenje, koje je poželjno održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih poveznica popunit će nedostatak informacija i doprinijet će međusobnom obogaćivanju znanja o općem stanju u banci. Zaposlenici će se općenito osjećati više uključeni u bankarske probleme. Redovita razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilance itd. Unatoč činjenici da su jedinice visoko specijalizirane, postoji veza između njihovog rada, a dodatne informacije, na primjer, iz deviznog odjela o promjenama u dolaru, signaliziraju kreditnom odjelu da je moguća revizija kamatnih stopa na kredite u bliskoj budućnosti.

Bankarstvo se temelji na kvalificiranom intelektualnom radu, koji osigurava uspjeh u konkurentskoj borbi.

Za što učinkovitije korištenje ovog najvrednijeg i najvažnijeg resursa potrebno je osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova. Kako bi se banci pomogli minimizirati trošak usavršavanja i prekvalifikacije osoblja te istovremeno povećati učinkovitost internog bankarskog sustava obuke, predlaže se varijanta osposobljavanja bankarskih djelatnika temeljena na korištenju mogućnosti učenja na daljinu. Banke trebaju, uz tradicionalne oblike obrazovanja, koristiti i tele-učenje na radnim mjestima opremljenim osobnim računalima – tele-učenje.

Prisutnost unutar jedne bankovne institucije sektora, odjela, odjela koji su potpuno različiti po funkciji i granskoj pripadnosti podrazumijeva korištenje odgovarajućih metoda motivacije, sustava ocjenjivanja osoblja, pristupa i principa bonusa i materijalnog nagrađivanja.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, jamstvo je prosperiteta i razvoja banke; a s druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenika na dovoljno visokoj razini produktivnosti.

Popis korištene literature

1. Yarygin S.V. Značajke upravljanja osobljem poslovne banke (metodološki i organizacijski temelji) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i poticaji osoblja kao podrška strategiji poduzeća - Menadžment u Rusiji i inozemstvu, br. 4, 2003.

3. Svirina I. Certifikacija kao mehanizam za ocjenjivanje razine kvalifikacija osoblja - Kadrovska služba i osoblje, br. 10, 2006.

4. Računovodstvo, porezi, banke - www.buhteach.ru

5. Računovodstveni vodič. Sve o računovodstvu i financijama - www.korub-buh.ru

6. Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

7. Enciklopedija upravljanja -www.pragmatist.ru

Uvod

Banke su najvažniji gospodarski subjekti. U tržišnim uvjetima konkurencija među financijskim i kreditnim organizacijama iznimno je velika. Ograničeni resursi, pooštravanje bankarskog zakonodavstva, nestabilna politička situacija u svijetu tjeraju banke da traže najviše učinkovite načine raditi u cilju opstanka na tržištu bankarskih usluga. Na ovoj pozadini, poseban relevantnost problem motivacije osoblja stječe, budući da će rezultat rada zaposlenika i daljnji razvoj organizacije ovisiti o pravilno izgrađenom sustavu poticaja. objekt ovu studiju su osnovni procesi upravljanja. Stvar– motivacija osoblja u ruskim bankama. cilj istraživanje je teorijski pregled različitih vrsta motivacije i empirijsko potkrijepljivanje njihovog utjecaja na učinkovito obavljanje poslova osoblja banke. Za njihovo postizanje potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

Razmotrimo sustave motivacije koji se koriste u ruskim bankama
Analizirajte najbolje prakse učinkovite motivacije u ruskim bankama
Istražite značajke korištenja KPI-a u sustavu motivacije osoblja banke
Identificirajte glavne trendove u korištenju motivacije osoblja u ruskim bankama

1. Teorija motivacije

1.1 Vrste motivacije

Henri Fayol identificirao je pet glavnih funkcija menadžmenta, od kojih je jedna motivacija. Motivacija - "to je proces postizanja ravnoteže između ciljeva tvrtke i zaposlenika kako bi se što bolje zadovoljile potrebe i jednog i drugog."

Suvremeni menadžment poznaje mnoge teorije motivacije. Po mom mišljenju može se smatrati najprimjenjivijim za bankovno osoblje sadržajne teorije motivacije(hijerarhija potreba A. Maslowa, dvofaktorski model F. Herzberga) i teorije"x», « Y"i"Z» prikazano s pozicije ljudskih resursa.

Abraham Maslow je u svojoj teoriji rasporedio 5 potreba koje motiviraju osobu u strogom hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe, potrebu za sigurnošću, potrebu za pripadanjem i ljubavlju, potrebu za poštovanjem, potrebu za samoaktualizacijom. Da bi ostvario svoj puni potencijal i ispunio sebe, radnik najprije mora zadovoljiti niže potrebe.

U dvofaktorskom modelu izdvojio je F. Herzberg motivacijski čimbenici ("motivatori") i higijenski čimbenici (zdravstveni čimbenici). Prva skupina čimbenika je interna, uključuje profesionalni uspjeh, izglede za daljnji razvoj, priznanje postignutih rezultata itd. Vjeruje se da će pri njihovom korištenju osoba biti zadovoljna svojim radom i njegova produktivnost rada će se zadržati na visokoj razini, inače nema nezadovoljstva radom. Druga skupina čimbenika je eksterna, a predstavljaju je uvjeti rada, plaće, odnosi sa zaposlenicima i menadžmentom itd. Ako su ti čimbenici prisutni u nedostatnim količinama, tada zaposlenik doživljava nisko zadovoljstvo svojom aktivnošću, ali njihova dovoljna prisutnost ne može motivirati za bolji rezultat.

Prema "X" konceptu Douglasa McGregora, zaposlenici će izbjegavati obavljanje poslova, stoga je za postizanje najboljih rezultata, s obzirom na ekonomsku ovisnost ljudi, potrebno stimulirati osoblje u obliku novca. Naprotiv, teorija "Y" je da zaposlenici imaju veliki potencijal, puno nestandardnih ideja koje doprinose poboljšanju uspješnosti organizacije, za njihovu provedbu menadžer mora stvoriti odgovarajuće uvjete kao poticaj. Sljedbenik ovog koncepta, autor "Z" teorije, W. Ouchi vjerovao je da će pružanje posla za život i briga za dobrobit zaposlenicima omogućiti stabilnost, odanost tvrtki i povjerenje u budućnost, što će dovesti do učinkovitog ispunjavanja zadataka organizacije.

Prema gore navedenim znanstvenim teorijama motivacije u ruskom bankarski sustav Postoje dva oblika motivacije: materijal i nematerijalna.

1.2 Financijska motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

U sustavu ruskih banaka postoji niz metoda materijalnih poticaja za zaposlenike, koje se uvjetno mogu podijeliti u dvije skupine - novčane i nenovčane poticaje.

gotovinski bonusi/bonusi za postizanje ciljeva banke ili KPI-a (isplaćuju se godišnje, tromjesečno ili nakon postizanja pokazatelja)
plaćanja provizije za sklapanje određenog broja transakcija
pojedinačne novčane nagrade za posebne vještine, lojalnost, dugu službu itd.
podjela dobiti banke među zaposlenicima
dodatne pogodnosti

Nemonetarna grupa uključuje sljedeće vrste:

razne vrste socijalnog i zdravstvenog osiguranja
povlaštene bankarske i druge usluge
plaćanje od strane banke određenih troškova (komunikacijske usluge, troškovi prijevoza)
mirovinski doprinosi
osiguravanje osobnog automobila, tajnice, parkirno mjesto I tako dalje
davanje popusta i poklon bonova raznim trgovinama, restoranima itd.
osiguravanje putnih vaučera
pokloni zaposlenicima i njihovim obiteljima
plaćanje školarine

1.3 Nematerijalna motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

Trenutno se povećava učinkovitost nenovčanih poticaja za osoblje. Najčešći načini nematerijalnog poticanja zaposlenika banke su sljedeći:

pružanje fleksibilnog radnog rasporeda
dirigiranje zajedničko slobodno vrijeme svo bankarsko osoblje
priznanje od strane nadređenih
Prilika za usavršavanje, izgledi za karijeru, profesionalni razvoj
mogućnost sudjelovanja u donošenju odluka, rasprava o važnim pitanjima za banku (uključivanje u kreditni odbor, odbor za upravljanje imovinom i pasivom itd.)
Simbolična priznanja (ploča časti, titula "najboljeg djelatnika", članak u korporativnom tisku, suveniri, plakete, majice s natpisom "za radna postignuća")
Upis u kadrovsku pričuvu banke

2. Praktična upotreba motivacija

2.1 Primjeri motivacije osoblja u ruskim bankama

Oblici i vrste motivacije zaposlenika prikazani u teoretskom dijelu odražavaju se u stvarnoj praksi ruskih banaka. U nastavku su neki primjeri.

1. Sberbank se pridržava načela "platite za postizanje rezultata". Postoji gradacija motivacije za zaposlenike različitih razina. Viši menadžeri ocjenjuju se prema sustavu "Prioritetni projekti". Njegova je bit u samostalnom postavljanju i koordinaciji ciljeva s bankovnom strategijom od strane top menadžera i njihovom daljnjem prijenosu na niže razine u obliku dekomponiranih projekata. Za procjenu učinkovitosti običnih zaposlenika u raspodjeli bonusa za uspješnost grupnih pokazatelja, postoji sustav „5+“ koji se temelji na 5 ključnih čimbenika: „osobni učinak, poboljšanje stručnog znanja, inovativnost i optimizacija tijeka rada, timski rad i usmjerenost na kupca”. Nagrađuju se i pojedine kategorije radnika. Dakle, premija blagajnika ovisi o obimu prodaje određenog bankarskog proizvoda. Banka također ima projekt pod nazivom Liga talenata, čiji je cilj uključiti mlade stručnjake u grupe za rješavanje najhitnijih problema. Sberbank pruža bogate socijalne. paket koji uključuje zdravstveno osiguranje i osiguranje od nezgode koje u potpunosti financira banka, subvencije za hranu, dodatke na mirovine itd. Nakon odlaska u mirovinu zaposlenici banaka dobivaju dodatnu nedržavnu mirovinu koja se isplaćuje na temelju akumuliranih sredstava. Štedionica svake godine održava natjecanje „Najbolji u struci“, pobjedom u kojem se može osposobiti u najboljim poslovnicama banke ili dodatno obrazovati. U banci se dijele i simbolične nagrade: „Zahvalnica predsjednika Banke, počasna obilježja, medalja, počasne i obljetnice, upis u Knjigu časti“.

Sljedeći primjeri ilustriraju pojedine elemente motivacije koji se koriste u bankama.

2. U Alfa-Bank se plaća zaposlenika sastoji iz dva dijela: „stalni dio – plaća i varijabilni – bonus u visini plaće čije se smanjenje izdaje naredbom u kojoj se navode razlozi“, dakle, motivacija se može očitovati i u obliku novčanih kazni (za grubi disciplinski prekršaj, neizvršavanje zadataka i sl.) kroz oduzimanje varijabilnog dijela.

3. Za ispunjenje ciljeva postavljenih u Promsvyazbank, osoblje se redovito potiče novčanim bonusom, a pobjednik natječaja za najbolju prodaju dobiva dodatne bonuse. Najbolje ideje zaposlenika nagrađuju se poklonima. Osim toga, za zaposlenike je osigurana proširena društvena mreža. paket, čiji sadržaj (2 opcije) bira sam zaposlenik s popisa pogodnosti (uključujući i one koje pružaju partneri), banka također pokriva 21 dan bolovanja, izdaje kredite i hipoteke zaposlenicima po povlaštenim uvjetima, pruža podršku obiteljima osoblja („Pokloni za rođenje djeteta, odmor za vjenčanje, novogodišnji darovi djeca, beneficije za mlade majke koje idu na posao i drugo”).

4. U Rosbanku se poseban naglasak stavlja na razvoj osoblja i dodatnu obuku osoblja. Razvijeni unutarbankovni sustav obuke uključuje „tečajeve na daljinu, mogućnosti stjecanja dodatnih znanja temeljenih na iskustvu grupe Societe Generale, interne programe učenja i obuke, kontinuirano stručno usavršavanje na vanjskim tečajevima u Rusiji”. Osim toga, "banka je uspješno implementirala sustav upravljanja karijerom, koji se temelji na procesima kao što su godišnja procjena učinka osoblja, intervjui za karijeru i odbori za karijeru" .

5. Absolut banku odlikuje prijateljska atmosfera radnog tima, što rad u njoj čini atraktivnim za zaposlenike. Posebna se pozornost posvećuje stjecanju novih vještina od strane zaposlenika i stručnom usavršavanju. Osoblje banke može podučavati Engleski jezik, dobrovoljno sudjeluju u edukacijama koje provodi centar za obuku banaka. značajka socijalni paket Absolut banka će policu VHI zamijeniti plaćanjem za liječenje zaposlenika iz proračuna banke. Uz to, zaposlenici mogu dobiti bankarske usluge po povlaštenim uvjetima i posebnim ponudama partnerskih organizacija.

6. VTB-24 Banka od 2008. implementira sustav poticaja osoblja prema kojem menadžeri primaju tromjesečne i godišnje bonuse na temelju „pokazatelja kvalitete rada s klijentima, profitabilnosti i obujma prodaje“, prilagođenih od strane „korisničke službe faktor kvalitete”.

Kako bih pratio dinamiku i značajke korištenja različitih vrsta motivacije osoblja, razgovarao sam s izvršnim direktorom Uralsib banke, doktorom ekonomskih znanosti Akhtyamov E.F. (vidi Dodatak 1). Tijekom intervjua moglo se doznati sljedeće: temelj motivacije je osnovna plaća koju podupire tržišnoj razini, dakle, veliki broj zaposlenika pristaje raditi gdje je većina primanja fiksna, a ne bonus; monetarni neformalni poticaji za osoblje mogu se učinkovito koristiti u malim bankama; kako se organizacija razvija i mreža podružnica se širi diljem zemlje, potrebno je pridržavati se kombiniranog sustava motivacije, odnosno primjenjivati vrste materijalnih i nematerijalnih poticaja za zaposlenike; bankarsko okruženje je konkurentno, stoga, kako bi suzbile fluktuaciju osoblja, banke uvode posebne bonuse za lojalnost organizaciji; s povećanjem zaposlenika, sustav motivacije za različite odjele organizacije je „slomljen“, a pojavljuju se lokalni poticaji koji djeluju u okviru jednog projekta; Suvremeni sustavi bonusa osoblja usmjereni su na postizanje ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI), čije postizanje određuje veličinu bonusa, osim toga, „Balanced Scorecard” postaje popularan u bankama - metoda kaskadne i prioritetne KPI od strategija najviše razine za svaki odjel i svakog zaposlenika”; Poticanje na mentorstvo aktivno se uvodi u sustav motivacije zaposlenika banke.

Iz navedenih primjera proizlazi da za što potpunije ispunjenje ciljeva i zadataka banke nije dovoljno koristiti jedan oblik motivacije, potrebno je kombinirati materijalne i nematerijalne poticaje za osoblje. Osim toga, potrebno je rangirati sustav motivacije za različite kategorije menadžera, ali se istovremeno mora odnositi na sve osoblje, razviti sustav ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) za svaku kategoriju osoblja banke, pri čemu oni moraju biti u skladu sa strategijom banke i prilagođene fazi razvoja banke, primjenjivati zasebne poticaje za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva banke. Stoga se za postizanje dugoročnih ciljeva prakticira korištenje opcionog programa za poticanje top menadžmenta. Vrijedi napomenuti da se motivacija, osim ohrabrenjem, može izraziti i u osudi.

2.2 Intervju

Akhtyamov E.F. Izvršni direktor banka "Uralsib", kandidat ekonomskih znanosti.

1. Koje su značajke razvoja sustava motivacije u Uralsib banci?

Sustav motivacije osoblja u banci prošao je niz faza razvoja. U početku se radilo o jednostavnom neformalnom sustavu novčanih poticaja, kada je na temelju rezultata tromjesečja, ovisno o rezultatima financijskog plana, osoblju isplaćivan bonus. Raspodjelu bonusa među zaposlenicima vršio je najviši menadžment na temelju prezentacije voditelja strukturnih odjela, koji su ocjenjivali doprinos svakog zaposlenika. U početku, dok je banka bila mala, ovaj je postupak bio prilično učinkovit. Međutim, kako se banka razvijala, pretvarajući je u višeposlovnu, napravljen je prijelaz s jednostavnih bonusa na složeniji sustav motivacije. Izrađena je uredba o motivaciji, uveden je sustav ocjenjivanja aktivnosti jedinica u pet bodova. Veličina primljenog bonusa ovisila je o primljenom rezultatu. Sustav se stalno unaprjeđivao, primjerice, uz ocjenu ispunjenosti financijskih pokazatelja, počeli su se voditi računa o rezultatima provedbe prioritetnih zadataka razvoja banke, njezine infrastrukture, procedura i proizvoda. Uz novčane vrste motivacije, počele su se koristiti i one nenovčane: plaćanje od strane banke za komunikacijske usluge, troškove zabave, nabavu osobnog automobila, plaćanje zdravstvenog osiguranja, plaćanje tečajeva naprednog usavršavanja, horizontalnu i vertikalnu karijeru napredak. Istaknuti djelatnici uvršteni su u kadrovsku pričuvu. Počeli su se koristiti elementi nematerijalne motivacije, na primjer, čestitke na korporativnim zabavama za najbolje zaposlenike i odjele. Kako bi se potaknula stabilnost osoblja, uvedene su naknade za radni staž.

Sljedeća faza u razvoju sustava motivacije povezana je sa spajanjem Uralsib banke s Avtobankom i Nikoil bankom. Uralsib je postao jedna od najvećih privatnih banaka u Rusiji sa širokom mrežom poslovnica. Opseg banke značajno se povećao, kako bi se učinkovito rješavali komplicirani zadaci, bilo je potrebno formalizirati i detaljizirati sustav pokazatelja motivacije.

Rastom opsega poslovanja povećava se broj zaposlenika, broj odjela, poslovni procesi postaju sve složeniji, što otežava razvoj učinkovitog sustava motivacije. Sustav motivacije osmišljen je tako da stimulira osoblje da postigne konačni rezultat, za to bi trebao biti najmanje:

objektivno, tj. plaćanje svakom zaposleniku treba biti rezultat prethodno poznatog algoritma i u najmanjoj mjeri ovisiti o subjektivnom mišljenju neposrednog rukovoditelja;
složene, tj. obuhvatiti sve sudionike u procesu;
usmjerena na krajnji rezultat, koji je za komercijalne organizacije u pravilu profit s obilježjima menadžerske kalkulacije.

Uralsib je odobrio sveobuhvatan sustav motivacije - to je, u biti, generalni principi izgradnja sustava motivacije poslovnih jedinica i principa motiviranja jedinica za podršku. Nadalje, sukladno načelima cjelovitog sustava motivacije, odobravaju se sustavi motivacije poslovnih jedinica koji određuju algoritam za izračun bonus fonda i njegovu raspodjelu između razina upravljanja, odjela i zaposlenika, ovisno o funkcionalnim ulogama. Uralsib prati plaće na tržištu za različite kategorije osoblja.
Uz sustave motivacije poslovnih jedinica, postoje interni sustavi motivacije za unakrsnu i pretprodaju, kao i lokalni motivacijski sustavi unutar pojedinačnih projekata.

2. Koje su značajke korištenja KPI-a u svrhu motivacije?

Banka ima strategiju razvoja, izrađene su strateške karte. Na temelju ciljeva definiranih strategijom izrađuju se godišnji planovi banke u cjelini, poslovanja i odjela banke. Postavljaju se KPI-ji čije ispunjenje osigurava ispunjenje planova. KPI banke se rastavlja na KPI-je poduzeća, odjela i zaposlenika. Razvojni zadaci banke formalizirani su u obliku projekata s vlastitim KPI-jem. Pritom bi svi ključni pokazatelji trebali biti mjerljivi. Proračun banke osigurava materijalna poticajna sredstva ovisno o ispunjenosti KPI-ja. Postupci motivacije su formalizirani i regulirani.

Izrađuje se izborni program poticaja za top menadžere banke, ovisno o ispunjavanju dugoročnih KPI-ja.

Za razvoj integralnog sustava ključnih pokazatelja, banka koristi Balanced Scorecard, metodu kaskadne i prioritiziranja KPI-ja iz strategije najviše razine za svaki odjel i svakog zaposlenika. U sustavu motivacije KPI igra ulogu stope sudjelovanja u radu, t.j. Veličina bonus fonda izračunava se po poslovnoj jedinici prema pokazateljima formiranja fonda i raspoređuje unutar jedinice uzimajući u obzir provedbu individualnog plana. Individualni plan zaposlenika sadrži ponderirani popis KPI-ja utvrđenih u skladu s BSC-om za svaku razinu upravljanja i svaku funkcionalnu ulogu.

3. Koji se oblici nematerijalne motivacije koriste u banci?

Uz materijalne poticaje, vrlo je važno koristiti nematerijalne oblike. U kontekstu proračunskih ograničenja vrlo su važni nematerijalni oblici motivacije. Raznovrsne su i neprestano se razvijaju.

U Uralsibu se odabiru najbolji zaposlenici kako za banku u cjelini tako i za pojedine poslovne jedinice. Lokalna natjecanja održavaju se u različitim područjima djelovanja. Uvodi se sustav mentorstva koji predviđa naknade za obuku mentora, kao i dodatne mogućnosti usavršavanja (uključujući MBA).

Zaključak

Tako sam u teorijskom dijelu razmotrio glavne znanstvene teorije motivacije koje su raširene u suvremenom ruskom sustavu financijskih i kreditnih organizacija, a također sam razvrstao najpopularnije vrste materijalne i nematerijalne motivacije. U analitičkom dijelu, kada se analizira učinak korištenja različitih motivacijskih sustava na temelju intervjua i primjera stvarne prakse za poticanje zaposlenika, može se izvući niz zaključaka i preporuka:

1. Postizanje visokih proizvodnih rezultata i učinkovito funkcioniranje organizacije moguće je uvođenjem sveobuhvatnog sustava motivacije koji kombinira materijalne i nematerijalne vrste, budući da su oni u zbiru u stanju u potpunosti zadovoljiti ljudske potrebe (hijerarhija potreba prema A. Maslowu) te stoga djeluju kao snažan poticaj za rad.

2. Poticaji za zaposlenike moraju se dodjeljivati objektivno, prema odredbama koje je banka odobrila u skladu s poticajima namijenjenim pojedinoj kategoriji osoblja i uzimajući u obzir specifičnosti radnog mjesta.

3. Za najbolju provedbu ciljeva banke, sustav motivacije treba biti prilagodljiv promjenama u vanjskom okruženju i strategiji organizacije. Za dugoročne i kratkoročne zadatke koristi se drugačiji skup poticaja.

4. Trenutno je od posebne važnosti sustav motivacije koji se temelji na postizanju ključnih pokazatelja uspješnosti. Da biste to učinili, preporučljivo je koristiti program Balanced Scorecard.

Sumirajući, unatoč činjenici da je studija prilično uska, treba napomenuti da motivacija treba biti složene, sustavne prirode, koristeći mjerljive pokazatelje postavljene za svaku kategoriju radnika za ocjenu rada.

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja sastoji se od sljedećih blokova: preliminarni opis ciljeva, prognoze vanjskog okruženja, preduvjeti planiranja, odabir ciljeva banke, evaluacija alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja započinje preliminarnim definiranjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i namijenjena je utvrđivanju granica budućih prilika i početne točke prema kojoj se procjenjuje potreba za informacijama potrebnim za procjenu tih prilika. Određivanje budućih ciljeva banke može biti vrlo teško jer vas tjera na razmišljanje pojmovima koji nisu poznati onima koji se koriste u svakodnevnoj praksi. Prognoze vanjskog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućujući planerima da izgrade model vjerojatnog budućeg stanja vanjskog okruženja. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih i znanstvenih i tehničkih čimbenika s kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Pozadina planiranja. Preduvjeti (pretpostavke) sadrže osnovne pozadinske informacije potrebne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, kao što su stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama temeljnih vrijednosti društva.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative ocijenjene, glavni fokus procesa izrade plana je osigurati dosljednost između ciljeva i alternativa koje pripremaju različiti odjeli banke i za različite vrste njezinih aktivnosti. U ovoj fazi također se poduzima sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi budu u skladu s globalnim ciljevima banke: pisanim, dokumentiranim oblikom bilježe odabrane ciljeve, alternative i one aktivnosti koje osiguravaju njihovu provedbu. Dakle, ova faza služi kao detalj prethodne.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više učinkovito provodi u bankama koje žele unaprijediti svoje planiranje. Izrada provedbenih strategija za planove. Istraživanju alternativnih načina postizanja postavljenih ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba posvetiti jednaku ozbiljnu pozornost kao i izboru strategija i aktivnosti. Dio strategije za provedbu planova inherentan je samom njihovom zadatku, budući da su pri izradi planova uvaženi alternativni načini njihove učinkovite provedbe. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan izgradnje će bez sumnje sadržavati dosljedan opis faza kao što su odabir lokacije, projektiranje i tako dalje, što će dovesti do provedbe planirane odluke o izgradnji nove zgrade. zgrada. Strategija provedbe plana ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. Planer bi pritom trebao postaviti sljedeća pitanja: kakva će biti reakcija radnika na ovu odluku? Kako im prezentirati izrađeni plan kako bi oni doprinijeli njegovoj uspješnoj provedbi? Koji dio ovog plana se može objaviti? Kada?

Naravno, proces donošenja planiranih odluka ne može se učiniti potpuno objektivnim i sustavnim. Podsustav odlučivanja trebao bi služiti kao sredstvo za spajanje prosudbi i procjena menadžera u jedinstvenu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ova međusobna nadopunjavanje subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera za donošenje strateških odluka u teškim situacijama. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formuliraju veze između uspješnosti banke (na primjer, njezine profitabilnosti) i kontroliranih i nekontroliranih parametara koji određuju razinu te učinkovitosti. Na primjer, model odlučivanja može povezati profitabilnost banke s vanjskim ekonomskim uvjetima (nekontrolirani čimbenik) i varijablama strateškog izbora kao što je iznos potrošnje na oglašavanje (parametar koji se može kontrolirati).

Moguće je shematski prikazati sadržaj baze podataka, njezinu povezanost s elementima procesa planiranja, kao i s različitim izvorima planskih informacija, kako slijedi (dijagram “Informacijska osnova strateškog planiranja”). Shema “Informacijska osnova strateškog planiranja” Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznih planskih informacija bez njihove preliminarne sistematizacije.

Sistematizacija informacija o planiranju ne znači potrebu za razvojem skupih računalnih sustava. Umjesto toga, to znači postavljanje pitanja kao što su sljedeća: Što trebate znati? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Tko će ih skupljati? Kako će se ti podaci prikupljati? Tko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i dohvatiti što je isplativije?

Kako izvučene informacije pravovremeno distribuirati među svojim korisnicima? Podsustav organizacijske potpore. Funkcije strateškog planiranja mogu se na različite načine rasporediti među odjelima banke, u raznim kombinacijama tvoreći jedan od sljedećih profila: Jaka središnja služba planiranja koja razvija dugoročne strategije.

Dio ovog "upravljanja planiranjem" uključuje dužno uvažavanje organizacijske klime potrebne da bi planiranje bilo kreativno. Učinkovit način stvaranja takve klime je poticanje širokog sudjelovanja u planiranju radnika na svim razinama. Zaposlenici se mogu potaknuti da ponude svoja razmišljanja o poboljšanju planiranja novih usluga, modificiranju postojećih usluga, promjeni organizacijske strukture, razvoju nove strategije itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani kako bi ih planeri mogli ocijeniti i vidjeti zaslužuje li svaki prijedlog daljnju studiju.

3.2. Izgradnja učinkovitog sustava poticaja u banci

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, barem sugerira da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sustav nagrađivanja koji vam omogućuje da utječete na ukupne prihode zaposlenika, i to:

a) osiguranje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenika u postizanju ciljeva banke;

b) motiviranost zaposlenika za visokoproduktivan rad;

c) zadržavanje najboljih stručnjaka i menadžera;

d) privlačenje kvalificiranih stručnjaka i menadžera.

3. Sustav ocjenjivanja - godišnja procjena učinka osoblja, koja je vezana uz sve ostale postupke upravljanja osobljem (obuka, transparentnost karijernog rasta, materijalne i nematerijalne naknade).

5. Postupak uključivanja osoblja u poslovne procese i sl. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremena svijest osoblja izravno su povezani s njezinim radom.

6. Program obvezne zdravstvene skrbi za osoblje i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih poticaja koji se formiraju i provode na temelju specifičnosti svake organizacije.

8. Sustav psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i menadžmenta kroz pravovremeno provođenje psiholoških pregleda i ispitivanja javnog mnijenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi potiču njihove podređene na učinkovit rad. Ovaj problem je svojstven mnogim organizacijama i poduzećima diljem svijeta. Istraživanja provedena u organizacijama u zapadnoj Europi i Americi pokazala su da menadžeri često precjenjuju važnost „osnovnih motiva“ za zaposlenike, kao što su plaća, sigurnost, pouzdanost, a podcjenjuju interne poticaje za rad – neovisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. Dakle, birajući između deset glavnih čimbenika zadovoljstva radom svojih podređenih, čelnici su na prvom mjestu izdvojili: dobru plaću, sigurnost posla, mogućnost napredovanja, dobre uvjete rada. Kad su sami zaposlenici odgovorili, na prva su mjesta stavili sljedeće čimbenike: ljudsko priznanje, potpunu informiranost, pomoć u osobnim poslovima, zanimljiv rad, mogućnost organiziranog obiteljskog odmora, rekreaciju s djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji zaposlenika banke koji odgovaraju trenutnoj situaciji.

Prilikom razvoja sustava za poticanje radne motivacije osoblja postavljaju se sljedeći kriteriji:

Kao rezultat grupnog rada može se dobiti proizvod različitih razina i različitih kvaliteta. Ovisi o tome koji je zadatak postavljen, te o mogućnostima grupe.

Zaposlenik mora biti siguran da će njegov rad biti objektivno ocijenjen. Nagrada ili kazna moraju biti osobne i specifične.

Zaključak

Bankarstvo se temelji na kvalificiranom intelektualnom radu, koji osigurava uspjeh u konkurentskoj borbi.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, jamstvo je prosperiteta i razvoja banke; a s druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenika na dovoljno visokoj razini produktivnosti.

Popis korištene literature

Yarygin S.V. Značajke upravljanja osobljem poslovne banke (metodološki i organizacijski temelji) - M., 1999.

Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i poticaji osoblja kao podrška strategiji poduzeća - Menadžment u Rusiji i inozemstvu, br. 4, 2003.

Svirina I. Atestiranje kao mehanizam za ocjenjivanje razine kvalifikacije osoblja - Kadrovska služba i osoblje, br. 10, 2006.

Računovodstvo, porezi, banke - www.buhteach.ru

Računovodstveni vodič. Sve o računovodstvu i financijama - www.korub-buh.ru

Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

Enciklopedija menadžmenta -www.pragmatist.ru

kvalifikacije osobljePredmet >> Menadžment

... kvalifikacije osoblje. Teorijske osnove poticanja kvalifikacije osoblje Uloga poticaja kvalifikacije osoblje... Reference Alekhina O.E. Stimulacija razvoj zaposlenika organizacije. // ... Udžbenik za sveučilišta/. – M.: Banke i razmjene, JEDINSTVO, 2007. - ...