Sukladnost planiranih ciljeva organizacije s njezinim stvarnim mogućnostima. Proces stvaranja misije. Ciljni sustav tvrtke
Organizacija je, po definiciji, skupina ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizaciju se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade ono što ne mogu učiniti pojedinačno.
Ciljevi su konačna stanja sustava ovaj slučaj organizacija i njezini elementi) koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. U procesu planiranja menadžment razvija ciljeve i saopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je snažan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.
Organizacija može imati različite ciljeve; posebno za organizacije različite vrste. Na primjer, organizacije koje posluju prvenstveno se fokusiraju na stvaranje određenih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Taj njihov zadatak ogleda se u ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Državna tijela, neprofitna obrazovna i znanstvene institucije, bolnice ne traže profit. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se očituje u nizu ciljeva formuliranih kao pružanje specifičnih usluga unutar određenih proračunskih ograničenja. Međutim, njihovi temeljni etički koncepti, u kombinaciji s oštrim osjećajem za socijalna odgovornostčesto su filozofija određenih organizacija, a ne njihova priroda kao profitnih ili neprofitnih organizacija.
Ova raznolikost aktivnosti se dalje širi jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Kako bi ostvarilo, na primjer, dobit, poduzeće mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novi proizvodi, kvalitetu usluga, obuku i odabir voditelja, pa čak i društvenu odgovornost – odnosno u svim gore navedenim funkcionalnim područjima. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerojatno staviti veći naglasak na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.
Dakle, svaka organizacija postavlja sebi niz ciljeva, različitih po važnosti, vremenu njihovog postizanja i opsegu osoblja uključenog u njihovo postizanje. Neki ciljevi se postavljaju za cijelu organizaciju u cjelini i gotovo svi raspoloživi resursi troše se na njihovo postizanje. Drugi su definirani samo za neko funkcionalno područje, drugi - za određenu osobu ili određenu skupinu ljudi.
Stoga se cjelokupna raznolikost ciljeva u pravilu dijeli u četiri kategorije prema stupnju pokrivenosti ciljem osoblja organizacije i horizontu za koji se ti ciljevi određuju.
Prva kategorija uključuje samo jedan cilj, koji se zove misija organizacije. Misija- To je glavni sveukupni cilj organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Svi ostali ciljevi razvijeni su za provedbu ove misije.
Važnost misije koja je formalno izražena i učinkovito predstavljena ljudima u organizaciji ne može se precijeniti. Na temelju njega razvijeni ciljevi služe kao kriteriji za cjelokupni kasniji proces usvajanja. upravljačke odluke. Ako lideri ne znaju koja je primarna svrha njihove organizacije, tada ona neće imati logično polazište za odabir najbolje alternative.
Bez definiranja misije kao smjernice, lideri bi kao osnovu za donošenje odluka imali samo svoje individualne vrijednosti. Rezultat bi mogao biti veliko širenje napora, a ne jedinstvo svrhe bitne za uspjeh organizacije. Nije ni čudo da iznimno uspješne organizacije poput IBM-a, Forda, Delta Air Linesa, McDonaldsa, Sony Corporationa, Kodaka i Sveučilišta Harvard imaju službenu, artikuliranu izjavu o misiji.
Primjer je izjava o misiji jednog od najvećih financijske institucije SAD Sinu Banksu: „Misija Sin Banksa je pomoći ekonomski razvoj i dobrobit zajednica kojima tvrtka služi pružanjem kvalitetnih bankarskih usluga građanima i poduzećima na način iu mjeri koja je u skladu s visokim profesionalnim i etičkim standardima, osiguravajući pošten i primjeren povrat dioničarima tvrtke i pošteno tretman zaposlenika tvrtke.
Misija slavnih Japanaca Sony Korporacija će, kroz razvoj visoke tehnologije, inovacijske aktivnosti u području proizvodnje i organizacije kohezivnog radni kolektiv zadovoljiti potrebe kupaca širom svijeta.
Promatrajući misiju tvrtke u smislu identificiranja osnovnih potreba kupaca i njihovog učinkovitog zadovoljavanja, menadžment zapravo stvara kupce koji će održati organizaciju u budućnosti. Ako tvrtka preuzme misiju stvaranja kupaca, također će zaraditi potrebnu zaradu za preživljavanje, sve dok se misija ne vodi loše. Slično, ako neprofitna ili javna organizacija dosljedno radi na zadovoljavanju potreba svoje baze potrošača, mora biti sigurna da će dobiti potporu koja joj je potrebna za nastavak svojih aktivnosti.
Dakle, kao što je već spomenuto, misija je glavni opći cilj organizacije. Za njegovu provedbu, zapravo, postoji sama organizacija. Djelatnost svakog člana organizacije usmjerena je prvenstveno na ostvarenje njezine misije.
Ostalo zajednički ciljevi, s izuzetkom misije, čine drugu kategoriju ciljeva. Za razliku od misije, ciljevi ove kategorije, iako razvijeni za organizaciju u cjelini, imaju izražen funkcionalni fokus. Kao i misija, razvijaju se na dugi rok, ali su u isto vrijeme nužno povezani s raspoloživim resursima i imaju jasnu orijentaciju u vremenu, horizontu prognoze (odnosno, za svaki cilj mora se odrediti u kojem vremenskom razdoblju, do datuma kada se taj cilj želi postići).
Za svako funkcionalno područje postavljeni su opći ciljevi, međutim popis takvih funkcionalnih područja može biti različit. Stoga svaka konkretna organizacija oblikuje vlastiti skup općih ciljeva. Razvijeni su za svaku aktivnost za koju tvrtka smatra da je važna i čiju učinkovitost želi promatrati i mjeriti.
Na primjer, opći marketinški ciljevi mogu biti povećanje tržišnog udjela na određeni postotak unutar određenog razdoblja, prodaja određene količine proizvoda, dosezanje određene potrošačke publike (opet, unutar jasno definiranog vremenskog razdoblja) itd. . Opći ciljevi u upravljanju osobljem mogu se izraziti u takvim kvantitativnih pokazatelja, kao broj izostanaka, kašnjenja, broj sati stručno osposobljavanje, veličina plaće itd.
Treća kategorija golova je specifične ciljeve, koji se razvijaju prema glavnim vrstama i područjima djelovanja u okviru općih ciljeva za svako funkcionalno područje. Postoji niz primjenjenih razlika između općih i specifičnih ciljeva, što je dovelo do njihovog izdvajanja u posebnu kategoriju. Prvo, specifični ciljevi se razvijaju, u pravilu, za više kratkoročno nego uobičajene. Drugo, u okviru svakog općeg cilja razvija se nekoliko specifičnih, a ako se za svako funkcionalno područje u cjelini postave zajednički ciljevi, a često je u njihovo postizanje uključeno više funkcionalnih područja, onda se angažiraju pojedine jedinice unutar jednog funkcionalnog područja. u provedbi konkretnih ciljeva. Ostvarenje specifičnih ciljeva svih funkcionalnih jedinica osigurava postizanje zajedničkog cilja.
Specifični ciljevi mogu biti dvije vrste. Neki su detalji općih ciljeva (ili drugih specifičnih ciljeva više visoka razina), dok su drugi ekvivalentni kriteriji za postizanje ovih ciljeva. Na primjer, u okviru takvog općeg cilja kao što je povećanje udjela poduzeća na tržištu kozmetičkih proizvoda u Ukrajini do početka sljedeće godine, mogu se razviti sljedeći specifični ciljevi: „Povećanje udjela poduzeća u tržište kozmetičkih proizvoda u regiji Lugansk za 8% do 1. listopada vrijeme emitiranja oglašavanja proizvoda tvrtke na ukrajinskoj nacionalnoj televiziji za 20% do 1. rujna tekuće godine. U prvom slučaju specifični cilj je detalj općeg cilja, au drugom je jedan od kriterija za njegovo postizanje.
Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela iste organizacije koji se bave različite vrste aktivnosti. Na primjer, ciljevi Sonyjevog marketinškog odjela bit će bliži ciljevima marketinškog odjela tvrtke Proctor & Gamble nego onima Sonyjevog vlastitog proizvodnog odjela, a mogli bi biti, recimo, povećanje potrošačke publike za 15% u sljedećoj godini.
Zbog razlika u specifičnim ciljevima jedinica, uprava mora uložiti napore da ih koordinira. Glavnim vodećim momentom u ovom slučaju treba smatrati sveukupne ciljeve organizacije. Ciljevi odjela trebaju dati specifičan doprinos postizanju ciljeva cijele organizacije, a ne biti u suprotnosti s ciljevima drugih odjela.
Četvrta i posljednja kategorija ciljeva su ciljevi. Zadatak je kratkoročni cilj koji je strogo ograničen vremenski i drugim resursima i provodi ga jedan ili više određenih članova organizacije na unaprijed određen način. Pojava zadataka povezana je s produbljivanjem podjele rada u organizaciji i pojavom specijalizacije pojedinih radnika unutar iste jedinice. S povijesnog stajališta, promjene u prirodi i sadržaju zadataka bile su usko povezane s razvojem specijalizacije. Specijalizacija zadataka povećava profit jer povećana produktivnost smanjuje troškove proizvodnje. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. U skladu s usvojenom strukturom organizacije, svako radno mjesto uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom ostvarenju ciljeva organizacije (više o tome u nastavku).
Svi zadaci organizacije usmjereni su na rad s resursima i u skladu s tim podijeljeni su u nekoliko kategorija. To je rad s ljudima (ljudski resursi), kapitalom (financijskim resursima), objektima (materijalni resursi) i informacijama ( informacijski resursi). Na primjer, na običnoj tvorničkoj montažnoj traci, rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora je uglavnom rad s ljudima.
Kako bismo bolje razumjeli razlike između misije, općih, specifičnih ciljeva i zadataka, u tablici 2 prikazane su njihove glavne značajke.
Tablica 1. Obilježja ciljeva organizacije
| 1. Po razinama upravljanja | ||||
| 1. Organizacija u cjelini | Pojedinačna misija na neodređeno vrijeme | Višestruki dugoročni ciljevi | ||
| 2. Funkcionalno područje | Jedan zajednički cilj ili djelomično postizanje više ciljeva | Nekoliko ciljeva u srednjem i kratkom roku | ||
| 3. Podjela | Jedan ili više ciljeva, obično kratkoročnih | Višestruki zadaci za pojedine radnike ili grupe | ||
| 4. Radnik ili mala grupa | Jedan ili više povezanih zadataka | |||
| 2. Po elementima karakteristike | ||||
| 1. Horizont postavljanja ciljeva | Nije utvrđeno | Dugoročni i srednjoročni | Srednje i kratkoročno | Kratak |
| 2. Razina osiguranja provedbe | Organizacija u cjelini | Jedno ili više funkcionalnih područja | Jedan ili više odjela | Individualni radnik ili mala grupa |
| 3. Broj ciljeva postavljenih u određenom trenutku | Jedan za cijelu organizaciju | Jedan za funkcionalno područje ili nekoliko za više područja | Jedan za diviziju ili nekoliko za nekoliko divizija | Jedan za zaposlenika ili nekoliko za mala grupa |
| 4. Broj ciljnih razina | Jedan za cijelu organizaciju | Nekoliko za organizaciju i jedno za funkcionalno područje | Nekoliko za funkcionalno područje i jedan za podjelu | Nekoliko za odjel ili malu grupu i jedan za određenog radnika |
Ako misija postavlja opće smjernice, smjernice za funkcioniranje organizacije, izražavajući smisao njezina postojanja, tada je specifično konačno stanje kojemu organizacija teži u svakom trenutku vremena fiksirano u obliku njezinih ciljeva. Drugim riječima,
Strateški ciljevi - specifični rezultati i postignuća, raspoređeni kroz vrijeme, koji su nužni za provedbu formulirane u misiji.
Ciljevi su specifično stanje individualnih karakteristika organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na koje je usmjereno njezino djelovanje.
Važnost ciljeva za organizaciju ne može se precijeniti.
Ciljevi su polazište za planiranje aktivnosti, ciljevi su temelj izgradnje organizacijskih odnosa, motivacijski sustav koji se koristi u organizaciji temelji se na ciljevima, a na kraju, ciljevi su polazište u procesu praćenja i evaluacije rezultata. rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini.
Ovisno o vremenu potrebnom za njihovo postizanje, ciljevi se dijele na dugoročno i kratkoročno.
U načelu, podjela ciljeva na ove dvije vrste temelji se na vremenskom razdoblju povezanom s trajanjem proizvodnog ciklusa.
Ciljevi za koje se očekuje da će biti ostvareni do kraja proizvodnog ciklusa su dugoročni. Iz toga slijedi da u različitim industrijama treba postojati različita vremenska razdoblja za postizanje dugoročnih ciljeva. Međutim, u praksi se ciljevi koji se postižu u roku od jedne do dvije godine obično smatraju kratkoročnim, a sukladno tome ciljevi koji se ostvare u tri do pet godina smatraju se dugoročnim.
Podjela ciljeva na dugoročne i kratkoročne je od temeljne važnosti, budući da se ti ciljevi bitno razlikuju po sadržaju. Kratkoročne ciljeve karakterizira puno veća specifikacija i detaljnost (tko, što i kada treba izvesti) od dugoročnih ciljeva. Ponekad se, ako se ukaže potreba, postavljaju i međuciljevi između dugoročnih i kratkoročnih, koji se tzv. srednjoročno.
Zahtjevi cilja
Ciljevi su ključni za uspješno djelovanje i dugoročni opstanak organizacije. Međutim, ako su ciljevi netočni ili loše definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnog negativne posljedice za organizaciju.
Svrha organizacije je njezino buduće željeno stanje, motiv ponašanja i djelovanja njenih zaposlenika. Za razliku od misije, ciljevi izražavaju konkretnije smjerove poduzeća.
Doran je izradio kontrolnu listu SMART GOAL (vidi tablicu 2.1) koja je vrlo korisna u postavljanju ciljeva.
Tablica 2.1 – KARAKTERISTIKE CILJEVA
Ciljevi svake razine odražavaju opći cilj, a što je niža razina, to su ciljevi detaljniji.
Ciljevi organizacije se formuliraju i uspostavljaju na temelju sveukupne misije i određenih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski pridonijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.
Prvo, ciljevi bi trebali biti specifičan i mjerljiv. Izražavajući svoje ciljeve u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasnu osnovu za buduće odluke i napredak. Bit će lakše utvrditi koliko dobro organizacija radi na postizanju svojih ciljeva.
Drugo, ciljevi moraju biti orijentiran na vrijeme. Ne samo što organizacija želi postići, već i kada se želi postići rezultat, mora biti specificirano. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj, ima horizont planiranja od približno pet godina, ponekad i više za tehnološki napredne tvrtke. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebao biti gotov u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.
Treće, ciljevi bi trebali biti ostvarivo služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije. Postavljanje cilja koji smanjuje sposobnosti organizacije zbog nedostatka resursa ili zbog vanjski faktori, može dovesti do katastrofalnih posljedica. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenika za uspjehom će biti blokirana i njihova motivacija će oslabiti. Jer u Svakidašnjica Uobičajeno je povezivati nagrade i promocije s postizanjem ciljeva, nedostižni ciljevi mogu učiniti sredstva koja se koriste u organizaciji za motiviranje zaposlenika manje učinkovitima.
Četvrto, biti učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva.
Upute za postavljanje ciljeva
Ovisno o specifičnostima industrije, karakteristikama stanja okoliša, prirodi i sadržaju misije, svaka organizacija postavlja svoje ciljeve, koji su posebni i po skupu organizacijskih parametara čije željeno stanje djeluje kao ciljevi organizacije, a u smislu kvantitativne procjene ovih parametara.
Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog planiranja i upravljanja samo ako ih top menadžment ispravno formulira, zatim o njima informira sve zaposlenike organizacije i potiče njihovu provedbu. Proces strateškog planiranja i upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva, te u kojoj mjeri ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarne sposobnosti tvrtke.
Ključni prostori za definiranje organizacijskih ciljeva prikazani su u tablici 9.1.
Strateški planeri su došli do konsenzusa da su financijski ciljevi najvažniji. Profit zauzima vodeće mjesto u hijerarhiji ciljeva komercijalne organizacije.
Ciljevi se uvijek postižu uz određena ograničenja, koja može postaviti sama organizacija i djelovati izvana.
Unutarnja ograničenja mogu biti principi poduzeća, razina troškova, proizvodni kapacitet, financijski resursi, stanje marketinga, upravljački kapaciteti itd.
Vanjska ograničenja mogu biti zakonodavne norme, inflacija, konkurenti, promjene u ekonomskoj situaciji i razini dohotka stanovništva, financijsko stanje glavnih partnera i dužnika itd.
Međutim, unatoč tome što su situacijski u određivanju skupa ciljeva, postoje četiri područja u kojima organizacije postavljaju svoje ciljeve:
1) prihod organizacije;
2) rad s klijentima;
3) potrebe i dobrobit zaposlenika;
4) društvena odgovornost.
Kao što vidite, ova četiri područja odnose se na interese svih aktera koji utječu na djelovanje organizacije, a koji su ranije spomenuti kada se govorilo o misiji organizacije.
Najčešća područja za koja se postavljaju ciljevi u poslovnim organizacijama su sljedeća.
1. U području prihoda:
Profitabilnost koja se ogleda u pokazateljima kao što su profitna marža, profitabilnost, zarada po dionici, itd.;
Položaj na tržištu, opisan pokazateljima kao što su tržišni udio, obujam prodaje, tržišni udio u odnosu na konkurenta, udio pojedinih proizvoda u ukupnoj prodaji itd.;
Produktivnost, izražena u troškovima po jedinici proizvodnje, utrošku materijala, u povratu po jedinici proizvodnog kapaciteta, obujmu proizvoda proizvedenih po jedinici vremena itd.;
Financijski resursi, opisani pokazateljima koji karakteriziraju strukturu kapitala, kretanje novca u organizaciji, vrijednost obrtni kapital itd.;
Kapacitet organizacije, izražen kroz ciljne pokazatelje u pogledu veličine iskorištenog kapaciteta, broja komada opreme itd.;
Razvoj, proizvodnja proizvoda i ažuriranje tehnologije, opisani u smislu pokazatelja kao što su iznos troškova za provedbu projekata u području istraživanja, vrijeme uvođenja nove opreme, vrijeme i obujam proizvodnje proizvod, vrijeme izlaska novog proizvoda na tržište, kvaliteta proizvoda itd.
2. U području rada s klijentima:
Korisnička usluga izražena u smislu brzine usluge korisnicima, broja pritužbi kupaca itd.
3. U području rada sa zaposlenicima:
Promjene u organizaciji i upravljanju, koje se ogledaju u pokazateljima koji postavljaju ciljeve za vrijeme organizacijskih promjena, itd.;
Ljudski potencijali, opisani pomoću pokazatelja koji odražavaju broj odsutnosti s posla, fluktuaciju osoblja, razvoj zaposlenika itd.
4. U području društvene odgovornosti:
Pružanje pomoći društvu, opisano takvim pokazateljima kao što su količina dobrotvorne pomoći, vrijeme održavanja dobrotvornih događaja itd.
Glavna ideja i poduzetnička filozofija nužni su za utvrđivanje strateških ciljeva vlasnika organizacije, njezinih menadžera, zaposlenika, kao i za stjecanje povjerenja kupaca i drugih dionika kako ne bi došlo do sukoba njihovih interesa. Ispravno definiranje ciljeva globalni je preduvjet za uspješan razvoj strategije upravljanja na bilo kojoj razini.
Za formiranje strateških ciljeva ne koriste se samo poruka, poduzetnička filozofija i glavna ideja. Iznimno važni izvori informacija su podaci o internim i vanjsko okruženje, očekivana dinamika tržišta, konkurencija i drugi čimbenici (vidi sliku 2.2).
Slika 2.2 – Proces formuliranja i praćenja strateških ciljeva
Hijerarhija ciljeva ("stablo ciljeva")
U svakoj velikoj organizaciji s nekoliko različitih strukturne podjele i više razina upravljanja, presavijeni hijerarhija ciljeva, što je razlaganje ciljeva više razine na ciljeve više razine niska razina. Specifičnosti hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji proizlaze iz činjenice da:
Ciljevi više razine uvijek su šire prirode i imaju duži vremenski okvir za postizanje;
Ciljevi niže razine djeluju kao svojevrsno sredstvo za postizanje ciljeva više razine.
Primjerice, kratkoročni ciljevi su izvedeni iz dugoročnih, oni su konkretizirani i detaljni, „podređeni“ im i određuju aktivnosti organizacije u kratkom roku. Kratkoročni ciljevi, takoreći, postavljaju prekretnice na putu postizanja dugoročnih ciljeva. Upravo kroz postizanje kratkoročnih ciljeva organizacija se kreće korak po korak prema postizanju svojih dugoročnih ciljeva.
Na temelju velikog broja ciljeva poduzeća, njihove individualne prirode i složenih odnosa, za njihovu analizu koristi se poseban model – model stabla ciljeva.
Da bi se izgradio takav model, izjave o ciljevima trebale bi se sastojati od sljedećih elemenata:
Opseg cilja (u kojoj mjeri cilj treba postići?);
Ciljni rok (Koliko je potrebno da se postigne cilj?).
Metoda strukturiranja ciljeva omogućuje kvantitativni i kvalitativni opis, vrijeme postizanja i analizu hijerarhijski raspoređenih međusobno povezanih i međusobno ovisnih ciljeva strateškog upravljanja.
Strukturirani ciljevi često su grafički predstavljeni u obliku "stabla" ciljeva, pokazujući veze između njih i sredstava za njihovo postizanje.
Izgradnja takvog "stabla" provodi se na temelju deduktivne logike pomoću heurističkih postupaka. Sastoji se od ciljeva nekoliko razina: opći cilj - glavni ciljevi (podciljevi 1. razine) - ciljevi 2. razine - podciljevi 3. razine i tako dalje do tražene razine.
Za postizanje općeg cilja potrebno je ostvariti glavne ciljeve (u biti ti ciljevi djeluju kao sredstvo u odnosu na viši cilj); za postizanje svakog od glavnih ciljeva potrebno je implementirati, odnosno, njihove konkretnije ciljeve 2. razine itd.
Obično se postupci klasifikacije, dekompozicije i rangiranja koriste za izgradnju "stabla" ciljeva. Svaki podcilj treba okarakterizirati koeficijentom relativne važnosti. Zbroj ovih koeficijenata za podciljeve jednog cilja trebao bi biti jednak jedan.
Svaku razinu ciljeva (podciljeva) treba formirati prema određenom predznaku dekompozicije procesa njihovog postizanja, a svaki cilj (podcilj) poželjno je pripisati organizacijski zasebnoj jedinici ili izvršitelju.
Hijerarhija ciljeva ima vrlo važnu ulogu, jer uspostavlja "povezanost" organizacije i osigurava orijentaciju aktivnosti svih odjela prema ostvarenju ciljeva više razine. Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, tada svaki odjel, postižući svoje ciljeve, daje neophodan doprinos postizanju ciljeva organizacije u cjelini.
Zaključno, mogu se uočiti glavne razlike između misije i ciljeva organizacije (tablica 9.2).
Postavljeni ciljevi moraju imati status zakona za organizaciju, za sve njezine odjele i za sve članove. Međutim, nepromjenjivost ne proizlazi iz zahtjeva obveznih ciljeva. Već je ranije spomenuto da se, zbog dinamičnosti okruženja, ciljevi mogu mijenjati. Problemu promjene ciljeva moguće je pristupiti na sljedeći način: ciljevi se prilagođavaju kad god to okolnosti zahtijevaju. U ovom slučaju, proces promjene ciljeva je isključivo situacijski.
Ali moguć je i drugi pristup. Mnoge organizacije provode sustavnu, proaktivnu promjenu cilja. Ovakvim pristupom organizacija uspostavlja dugoročni ciljevi. Na temelju tih dugoročnih ciljeva izrađuju se detaljni kratkoročni ciljevi (obično godišnji). Kada se ovi ciljevi ostvare, razvijaju se novi dugoročni ciljevi. Pritom uzimaju u obzir promjene koje se događaju u okruženju, te one promjene koje se događaju u skupu i razini zahtjeva koje u odnosu na organizaciju postavljaju subjekti utjecaja. Na temelju novih dugoročnih ciljeva određuju se kratkoročni ciljevi, nakon kojih se ponovno razvijaju novi dugoročni ciljevi. Ovakvim pristupom ne postižu se dugoročni ciljevi, jer se oni redovito mijenjaju. No, u aktivnostima organizacije uvijek postoji dugoročna ciljna orijentacija te se tečaj redovito prilagođava uzimajući u obzir nove okolnosti i prilike.
Jedna od najvažnijih točaka koje određuju proces postavljanja ciljeva u organizaciji je stupanj delegiranja ovlasti donošenja odluka o ciljevima na niže razine organizacije. Kako poznavanje stvarne prakse pokazuje, proces postavljanja ciljeva u različitim organizacijama odvija se na različite načine. U nekim je organizacijama postavljanje ciljeva potpuno ili uglavnom centralizirano, dok u drugim organizacijama može doći do potpune ili gotovo potpune decentralizacije. Postoje organizacije u kojima je proces postavljanja ciljeva između pune centralizacije i pune decentralizacije.
Svaki od ovih pristupa ima svoje specifičnosti, prednosti i nedostatke. Dakle, u slučaju potpune centralizacije u postavljanju ciljeva, sve ciljeve određuje najviša razina upravljanja organizacijom. Ovim pristupom svi ciljevi podliježu jednoj orijentaciji. A ovo je definitivna prednost. Istodobno, ovaj pristup ima značajne nedostatke. Dakle, bit jednog od ovih nedostataka je u tome što na nižim razinama organizacija može doći do odbacivanja ovih ciljeva, pa čak i otpora njihovom ostvarenju.
U slučaju decentralizacije, u procesu postavljanja ciljeva, uz gornju i nižu razinu organizacije sudjeluju. Postoje dvije sheme za decentralizirano postavljanje ciljeva. U jednom, proces postavljanja ciljeva ide odozgo prema dolje. Dekompozicija ciljeva se događa na sljedeći način: svaka od nižih razina u organizaciji određuje svoje ciljeve na temelju toga koji su ciljevi postavljeni za višu razinu. Druga shema sugerira da proces postavljanja ciljeva ide odozdo prema gore. U ovom slučaju, niže karike sami sebi postavljaju ciljeve koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva za sljedeću, višu razinu.
Kao što se može vidjeti, različiti pristupi postavljanju ciljeva značajno se razlikuju. Međutim, uobičajeno je da odlučujuća uloga u svim slučajevima treba pripadati najvišem menadžmentu.
Strateški ciljevi
Razlika između ciljeva i zadataka temelji se na razini na kojoj djeluju u organizaciji. Zadaci su također relevantni za pojedine odjele organizacije ili njezine podružnice.
Moguća je i prisutnost zadataka u ciljevima, ali na razini odjela, ako su uključeni u proces ostvarivanja ciljeva. U ovom slučaju, zadaci su preformulacija općih ciljeva, u onom dijelu njihovog ostvarenja koji je dodijeljen pojedinim odjelima (npr. cilj tvrtke da dobije određeni postotak rasta prodaje može se preformulirati u specifične zadatke za proizvodnju odjel, odjel marketinga, odjel prometa, financijska služba itd.). d.).
Ciljevi su više kratkoročni od ciljeva, jer su vezani uz planiranje tekućih aktivnosti. To često dovodi do činjenice da su zadaci sami po sebi višestruki, budući da su operativne prirode i mogu varirati ovisno o smjeru tvrtke.
Cilj i glavni ciljevi daju pozadinu u kojoj su predložene strategije formulirane, kao i kriterije po kojima se ocjenjuju.
Ključni ciljevi utvrđuju što organizacija namjerava postići u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju kako bi postigla cilj.
Odnosno, misija se shvaća kao izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između ove organizacije i sličnih.
U pravilu, definicija misije organizacije teži rješavanju sljedećih zadataka:
- identificirati područje aktivnog djelovanja organizacije i odsjeći razvojne putove koji ne vode nikamo;
- utvrditi temeljna načela natjecanja;
- razviti zajedničku osnovu za razvoj ciljeva organizacije;
- razviti koncept aktivnosti koji nadahnjuje zaposlenike organizacije.
Ciljevi misije je vizija onoga što bi organizacija trebala biti ili za što se zalagala. Oni bi trebali odražavati interese svih skupina utjecaja odn razne grupe ljudi koji su na neki način povezani s aktivnostima organizacije i uključeni u proces njezina funkcioniranja (vlasnici, menadžeri, zaposlenici i radnici, potrošači, dobavljači, banke, državne agencije, lokalne samouprave, javne organizacije i tako dalje.).
Prilikom izrade misije uzimaju se u obzir sljedeće skupine čimbenika:- Povijest nastanka i razvoja organizacije, njezine tradicije, postignuća i neuspjesi, trenutna slika.
- Postojeći stil ponašanja i način djelovanja vlasnika i menadžera.
- Resursi, tj. sve čime organizacija može upravljati: gotovina unovčiti, priznate robne marke proizvoda, jedinstvene tehnologije, talent zaposlenika itd.
- , koji predstavlja ukupnost svih čimbenika koji utječu na sposobnost organizacije da ostvari svoje ciljeve uz pomoć odabranih strategija.
- Prepoznatljive karakteristike organizacije.
Primjerice, misija hotelske tvrtke Marriott formulirana je na sljedeći način: „Nastojimo biti najbolji na svijetu u pružanju smještaja i hrane za naše klijente potičući osoblje da klijentima pruža izvanredne usluge i štiti interese dioničara. "
Poštivanje gore navedenih pravila je vrlo težak zadatak. To je jedan od glavnih razloga zašto sve organizacije nemaju dobro definirane misije, a neke ih jednostavno nemaju.
Ciljevi organizacije
Glavna početna baza za formiranje ciljeva organizacije - i inovacija. Upravo u tim područjima nalaze se vrijednosti organizacije za koje je potrošač spreman platiti. Ako organizacija nije u mogućnosti dobra razina danas i sutra zadovoljiti potrebe potrošača, onda neće imati dobit. U drugim područjima djelovanja (proizvodnja, osoblje itd.) ciljevi su vrijedni samo u onoj mjeri u kojoj poboljšavaju sposobnost organizacije da zadovolji potrebe kupaca i implementira inovacije (inovacije).
Postoji šest vrsta ciljeva:
- Postizanje određenih vrijednosti pokazatelja tržišni udio.
- Inovacijski ciljevi. Bez razvoja i pružanja novih usluga, organizacija može vrlo brzo biti nokautirana od strane konkurenata. Primjer gola ovog tipa možda: 50% prodaje trebalo bi dolaziti od proizvoda i usluga uvedenih u posljednjih pet godina.
- Ciljevi resursa karakteriziraju želju organizacije da privuče najvrjednije resurse: kvalificirane zaposlenike, kapital, moderna oprema. Ovi ciljevi su marketinške prirode. Tako se organizacije natječu u privlačenju najsposobnijih sveučilišnih diplomaca, trgovci se natječu za najbolju lokaciju prodajnih mjesta. Kao rezultat toga, postizanjem takvih rezultata stvaraju se preduvjeti za provedbu drugih zadataka.
- Ciljevi poboljšanja izvedbe. Kada se kadrovski, kapitalni i proizvodno-tehnički potencijal ne koriste dovoljno učinkovito, onda potrebe potrošača neće biti dovoljno zadovoljene, ili će se to postići prekomjernim trošenjem resursa.
- Društveni ciljevi usmjerena na smanjenje negativnog utjecaja na prirodno okruženje, pomoći društvu u rješavanju problema zapošljavanja, u području obrazovanja i dr.
- Svrha stjecanja određene dobiti mogu se uspostaviti tek nakon formuliranja prethodnih ciljeva. je nešto što može pomoći u prikupljanju kapitala i potaknuti vlasnike da dijele rizik. Profit se stoga bolje promatra kao više ograničavajući cilj. Minimalna profitabilnost nužna je za opstanak i razvoj poslovanja.
Pokazatelji organizacijske i marketinške uspješnosti
Definiranje ciljeva aktivnosti i njihova evaluacija izravno su povezani s izborom prikladnih.
Vrlo često se razmatra takav pokazatelj. Pritom se pretpostavlja da maksimizacija profita je glavni cilj organizacije.
Sljedeći se argumenti obično navode u prilog ovom gledištu:- Maksimizacija profita je formalni cilj zbog kojeg organizacija postoji. Onoga tko je uložio ne zanimaju konkretni projekti, nego profit.
- Dobit je konačna nagrada za učinkovit rad i stvaranje vrijednosti za potrošače.
- Dobit je jednostavan i razumljiv kriterij za ocjenu učinkovitosti poslovnih odluka. Ovo je glavni kriterij izbor najbolja rješenja.
Kada se maksimizacija profita smatra glavnim i jedinim ciljem djelovanja organizacije, onda takav pristup treba smatrati pojednostavljenim i s teorijske i s praktične točke gledišta. praktična točka vizija. Organizacija nastoji postići, a ne maksimalan iznos dobiti. Često ova vrijednost profita djeluje kao restriktivni cilj kada se formuliraju ciljevi usmjereni na potrošače i inovacije.
Maksimizacija profita kao kriterij procjene pri razmatranju alternativnih strategija može se koristiti kao prva aproksimacija u pronalaženju najboljih rješenja. Ostale kriterije treba uzeti u obzir u sljedećoj fazi analize.
Izbor kriterija za učinkovitost djelovanja neprofitne organizacije
Prije svega, treba napomenuti da uz organizacije koje žive od svoje dobiti, postoje i neprofitne organizacije. Odabir škole ili bolnice kao kriterija učinkovitosti aktivnosti proturječi samoj ideji stvaranja takvih organizacija. Međutim, profit može biti jedan od pokazatelja učinkovitosti samonosive komponente u aktivnostima neprofitnih organizacija.
U nastavku ćemo govoriti samo o organizacijama koje žive od svojih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti, a koje ćemo zvati poduzeća.
Unatoč pretežnoj upotrebi pokazatelja profita za mjerenje uspješnosti poslovanja, oni imaju određene nedostatke. Prvo, u praksi menadžeri mogu vrlo lako i jednostavno manipulirati pokazateljima profita kako bi dobili lažne rezultate. Različite i, štoviše, potpuno legalne metode obračuna amortizacije za vrednovanje zaliha, računovodstvo troškova istraživanja i razvoja, deviznih transfera, a posebno mnoge mogućnosti registracije novih akvizicija, mogu pretvoriti gubitke na pojedinim troškovnim stavkama u računovodstvu u velike gubitke. . prijavljena dobit i obrnuto.
Naravno, tvrtke koje brinu o stvaranju i održavanju povoljnog imidža, prije svega, proklamiraju misije koje imaju društveni zvuk i imaju visoku privlačnu snagu za sve grupe poduzeća, a prije svega za njegove menadžere i zaposlenike. Bez toga, teško je koristiti takve važan alat kontrole poput ( korporativna kultura). Istina, postoji mišljenje da ciljevi misije spadaju u kategoriju takozvanih deklariranih ciljeva, "rad za javnost", a među skrivenim, nedeklariranim ciljevima cilj je ostvarivanje dobiti.
U određenoj mjeri ova se proturječnost može prevladati ako su ciljevi poduzeća povezani s ciljevima. Budući da se marketinškim planom izravno postavlja zadatak prodaje određenih proizvoda na odabranim tržištima, cilj takvih aktivnosti je postizanje planiranih pokazatelja obujma prodaje, dobiti, tržišnog udjela. Istodobno, prioriteti i vrijednosti ovih pokazatelja ovise o razvojnim ciljevima tvrtke u cjelini. Dakle, pokazatelj dobiti prirodno se uklapa u ciljeve marketinškog plana, a postizanje određenih rezultata doprinosi postizanju općenitijih ciljeva tvrtke.
Danas se od poduzeća traži da bude u mogućnosti izabrati višenamjensku perspektivu za sebe i zadovoljiti potrebe široke palete interesnih skupina. Glavni zadatak upravljanje tvrtkom treba pomiriti te različite i na mnogo načina suprotstavljene interese. Unutar dobro izbalansirane tvrtke, pomirenje tih interesa obično nije teško. Jedan od razloga je taj što skupine utjecaja općenito ne nastoje maksimizirati svoje interese, već se samo nadaju da će dobiti zadovoljavajući rezultat. Zapravo, lideri djeluju u zoni tolerancije. zona tolerancije- ovo je područje učinkovitog funkcioniranja, unutar kojeg tvrtka zadovoljava interese svih svojih ključnih utjecajnih skupina.
Drugi najvažniji pokazatelj nakon profita za mnoge tvrtke jest rast, promet ili vrijednost imovine. Neki rukovoditelji vjeruju da postoji veza između veličine tvrtke i granične profitabilnosti. Dok tvrtka ne postane glavni igrač, tvrde oni, bit će ranjiva prema jačim konkurentima. Drugi ukazuju na vezu između veličine tvrtke i plaće njezinih rukovoditelja.
Stoga višedimenzionalna, a ne usmjerena na 1-2 pokazatelja, priroda određivanja ciljeva djelatnosti poduzeća postaje sve raširenija. Kao rezultat ove metodološke preorijentacije, sve se više koristi višekriterijski pristup ocjenjivanju uspješnosti poduzeća. Na primjer, časopis Forbes koristi sustav rangiranja 500. najbolje tvrtke SAD, uključujući sljedeće kriterije ocjenjivanja: prosječnu razinu profitabilnosti u posljednjih 5 godina (njihova ukupna tržišna vrijednost i povrat na uloženi kapital), stope rasta prodaje, povrat dionica, kao i apsolutne vrijednosti obujam prodaje, neto prihod i udio dobiti u cijeni za prošlu godinu.
Ako misija postavlja opće smjernice, smjernice za funkcioniranje organizacije, izražavajući smisao njezina postojanja, onda se konkretna konačna stanja kojima organizacija teži fiksiraju u obliku njezinih ciljeva, odnosno ciljeva. Cilj je specifično stanje individualne karakteristike organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na čije je postizanje usmjereno njezino djelovanje.
Nemoguće je precijeniti važnost ciljeva za organizaciju:
oni su polazište za planiranje;
ciljevi su u osnovi izgradnje organizacijskih odnosa;
Sustav motivacije koji se koristi u organizaciji temelji se na ciljevima;
· ciljevi su polazište u procesu praćenja i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini.
Prema ustaljenom mišljenju, postoje dvije vrste ciljeva s obzirom na to koliko je vremena potrebno za njihovo postizanje. To su dugoročni i kratkoročni ciljevi. U praksi se obično smatra da su kratkoročni ciljevi ostvareni u roku od jedne godine, a sukladno tome, dugoročni lanci se postižu za dvije do tri godine. Ako se ukaže potreba, između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva postavljaju se i srednji ciljevi, koji se nazivaju srednjoročnim.
Ovisno o specifičnostima industrije, karakteristikama stanja okoliša, prirodi i sadržaju misije, svaka organizacija postavlja svoje ciljeve, koji su posebni i po skupu organizacijskih parametara (čije je željeno stanje djeluje kao opći ciljevi organizacije) te u smislu kvantitativne procjene tih parametara. No, unatoč situacijskom izboru ciljeva, postoje četiri područja u odnosu na koja organizacije postavljaju ciljeve na temelju svojih interesa. Ova područja su:
1) prihod organizacije;
2) rad s klijentima;
3) potrebe i dobrobit zaposlenika;
4) društvena odgovornost.
Kao što je vidljivo, ova četiri područja tiču se i interesa svih subjekata koji utječu na djelovanje organizacije, što je ranije spomenuto u raspravi o pitanjima misije organizacije.
U svakoj velikoj organizaciji koja ima nekoliko različitih strukturnih jedinica i nekoliko razina upravljanja formira se hijerarhija ciljeva, a to je dekompozicija ciljeva više razine na ciljeve niže razine. Posebnost hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji je da,
Prvo, ciljevi više razine uvijek su šire prirode i imaju dugoročniji vremenski interval za postizanje;
· Drugo, ciljevi niže razine djeluju kao svojevrsno sredstvo za postizanje ciljeva više razine.
Hijerarhija ciljeva u organizaciji igra vrlo važnu ulogu, jer uspostavlja strukturu organizacije i osigurava usmjerenost aktivnosti svih odjela organizacije prema ostvarenju ciljeva najviše razine. Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, tada svaka jedinica, postižući svoje ciljeve, daje potreban doprinos aktivnostima organizacije za postizanje ciljeva organizacije kao cjeline.
Kao što smo rekli, ciljevi su apsolutno bitni za uspješno funkcioniranje i opstanak organizacije dugoročno. Međutim, ako su ciljevi netočni ili loše definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnih negativnih posljedica za organizaciju. Odlično iskustvočovječanstva za postavljanje ciljeva omogućuje nam istaknuti nekoliko ključnih zahtjevima , koje moraju zadovoljiti ispravno formulirani ciljevi.
Kao prvo
ciljevi moraju biti ostvarivi.
Ne bi ih trebalo biti previše lako postići. Ali oni također ne bi trebali biti nerealni, nadilazeći maksimalno dopuštene mogućnosti izvođača. Nerealni cilj za postizanje dovodi do demotivacije zaposlenika i njihovog gubitka usmjerenosti, što se vrlo negativno odražava na aktivnosti organizacije.
Drugo ciljevi bi trebali biti fleksibilni. Ciljeve treba postaviti na način da ostavljaju prostor za prilagodbu u skladu s promjenama koje se mogu dogoditi u okruženju. Menadžeri to moraju imati na umu i biti spremni modificirati postavljene ciljeve kako bi zadovoljili nove zahtjeve koje okolina postavlja pred organizaciju ili nove prilike koje su se pojavile u organizaciji.
Treće ciljevi moraju biti mjerljivi. To znači da se ciljevi moraju formulirati na način da se mogu kvantificirati, odnosno da se na neki drugi objektivan način može procijeniti je li cilj postignut. Ako su ciljevi nemjerljivi, onda izazivaju nesuglasice, kompliciraju proces ocjenjivanja učinka i izazivaju sukobe.
Četvrta , ciljevi bi trebali biti specifični, imati potrebnu specifičnost, pomoći da se nedvosmisleno odredi u kojem smjeru organizacija treba djelovati. Cilj treba jasno odrediti što je potrebno postići kao rezultat aktivnosti, u kojem vremenskom okviru to treba postići i tko treba postići cilj. Što je cilj konkretniji, lakše je izraziti strategiju za njegovo postizanje. Ako je cilj posebno formuliran, to omogućuje svim zaposlenicima organizacije ili njihovoj velikoj većini da ga lako razumiju, te stoga znaju što ih čeka.
Peti , ciljevi moraju biti kompatibilni. Kompatibilnost podrazumijeva da su dugoročni ciljevi u skladu s misijom, a kratkoročni dugoročni. Ali vremenska kompatibilnost nije jedini način uspostavljanja kompatibilnosti ciljeva. Važno je da se ciljevi odnose na profitabilnost i na uspostavljanje konkurentsku poziciju, odnosno cilj jačanja pozicije na postojećem tržištu i cilj prodora na nova tržišta, cilj profitabilnosti i filantropije. Također je važno uvijek zapamtiti da je kompatibilnost potrebna u svrhu rasta i u svrhu održavanja stabilnosti.
Na šestom , ciljevi bi trebali biti prihvatljivi glavnim akterima utjecaja koji određuju aktivnosti organizacije, a prije svega onima koji će ih morati ostvariti.
Naravno, vrlo je teško spojiti različite interese subjekata utjecaja prilikom postavljanja ciljeva. Vlasnici očekuju da će organizacija osigurati visoku dobit, velike dividende, rast cijene dionica i sigurnost za uloženi kapital. Zaposlenici žele da im organizacija isplati visoku plaću, da im daje zanimljiv i siguran rad, osiguravao uvjete za rast i razvoj, provodio dobru socijalnu sigurnost itd. Za kupce, organizacija mora osigurati proizvod po prikladnoj cijeni, odgovarajućoj kvaliteti, dobroj usluzi i drugim jamstvima. Društvo zahtijeva od organizacije da ne nanosi štetu okoliš, pomagali stanovništvu itd. Menadžeri sve to moraju uzeti u obzir i formulirati ciljeve na način da se u njima utjelovljuju ti višesmjerni interesi influencera.
Svrha organizacije- to je njezino buduće željeno stanje, motiv ponašanja i djelovanja njenih zaposlenika. Za razliku od misije, ciljevi izražavaju konkretnije smjerove poduzeća.
Ciljevi organizacije se formuliraju i uspostavljaju na temelju sveukupne misije i određenih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski pridonijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.
Kao prvo, ciljevi trebaju biti specifični i mjerljivi. Izražavajući svoje ciljeve u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasnu osnovu za buduće odluke i napredak. Bit će lakše utvrditi koliko dobro organizacija radi na postizanju svojih ciljeva.
Drugo, Ciljevi bi trebali biti vremenski orijentirani. Ne samo što organizacija želi postići, već i kada se želi postići rezultat, mora biti specificirano. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj, ima horizont planiranja od približno pet godina, ponekad i više za tehnološki napredne tvrtke. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebao biti gotov u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.
Dugoročni ciljevi su obično vrlo široki. Organizacija ih prvo formulira. Zatim se razvijaju srednjoročni i kratkoročni ciljevi kako bi se osigurali dugoročni ciljevi. Obično, što je bliži horizont planiranja cilja, to je njegov opseg uži. Na primjer, dugoročni cilj za povećanje produktivnosti rada mogao bi biti "povećanje ukupne produktivnosti za 25% u pet godina". U skladu s tim, menadžment će postaviti srednjoročne ciljeve: "povećanje produktivnosti rada za 10% u dvije godine". Također će postaviti kratkoročne ciljeve u određenim područjima kao što su troškovi zaliha, razvoj zaposlenika, nadogradnja proizvodnje, više učinkovito korištenje postojeći proizvodni kapaciteti, poboljšano upravljanje itd. Ova skupina ciljeva treba podržavati dugoročne ciljeve s kojima je izravno povezana, kao i druge ciljeve organizacije.
Treće, ciljevi moraju biti ostvarivi služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije. Postavljanje cilja koji smanjuje sposobnosti organizacije zbog nedostatka resursa ili vanjskih čimbenika može biti pogubno. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenika za uspjehom će biti blokirana i njihova motivacija će oslabiti. Budući da je u svakodnevnom životu uobičajeno povezivati nagrade i promocije s postizanjem ciljeva, nedostižni ciljevi mogu učiniti sredstva koja se koriste u organizaciji za motiviranje zaposlenika manje učinkovitima.
Četvrto, da bi bili učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije trebaju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva.
Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog planiranja i upravljanja samo ako ih top menadžment ispravno formulira, zatim o njima informira sve zaposlenike organizacije i potiče njihovu provedbu. Proces strateškog planiranja i upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva, te u kojoj mjeri ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarne sposobnosti tvrtke.
Ključni prostori za definiranje organizacijskih ciljeva prikazani su u tablici 5.
Tab. 5. Ključni prostori za definiranje ciljeva