Osnovne informacije o metodama donošenja menadžerskih odluka. Državno sveučilište V. Kuibyshev. Upravljačke odluke: bit, klasifikacija i tehnologija donošenja

Svaki voditelj u procesu svog djelovanja postavlja različite zadatke koje treba razviti, shvatiti i implementirati. Upravo su upravljačke odluke te koje povezuju cilj s konačnim rezultatom.

Svaki od njih mora biti opravdan, uravnotežen i proračunat u doslovnom smislu. Međutim, vjerojatnost nepredvidivog rezultata menadžerske odluke uvijek ostaje. Sve ovisi o tome koliko je profesionalac menadžer koji provodi ovaj proces.

U bilo kojem području aktivnosti, šef je prisiljen rješavati razne probleme. Istovremeno, kvaliteta upravljačke odluke izravno utječe na ukupnu razinu upravljanja u poduzeću i konačni rezultat rada cijelog poduzeća, a ovisi i o velikom broju različitih čimbenika. Najvažnije su:

• jasan i jasno opravdan cilj;
• kvalifikacija osoblja;
• Informacijska podrška;
• metodologija, organizacija izrade i provedbe upravljačkih odluka;
• ekonomske mogućnosti poduzeća;
• metode upravljanja.

Pristupi donošenju upravljačkih odluka

1. Centralizirani pristup. Unutar ovog pravca djelovanja preporuča se usvajanje velikog broja vodećih scenarija na najvišoj razini. Antipod je decentralizirani pristup, koji podrazumijeva upravljačke odluke razvijene na niskim razinama.
2. Grupni pristup uključuje zajednički rad na pronalaženju najboljeg izlaza, suprotno gledište je individualno donošenje odluka od strane jednog menadžera.
3. Kao dio pristupa "sustavu sudjelovanja", stručnjak provodi anketu među svim osobama uključenim u razvoj optimalnog scenarija, ali posljednja riječ ostaje za njim. Drugi tip (“sustav nesudjelovanja”) uključuje samo djelovanje menadžera.
4. Demokratski pristup u sustavu upravljačkih odluka podrazumijeva izbor onog koji odgovara većini. Alternativa je bio deliberativni pristup, u kojem je bilo potrebno pronaći kompromis između svih izraženih stavova.

Upravljačke odluke u stilu Irine Khakamade

Da biste ostali lider, morate preuzeti odgovornost za budućnost, osloniti se na intuiciju i naučiti uživati ​​u stalnim promjenama.

Više o tome što Irina Khakamada savjetuje menadžerima pročitajte u članku elektroničkog časopisa "Generalni direktor".

Metode donošenja upravljačkih odluka

1. Metoda pokušaja i pogreške.

Za većinu tvrtki ova metoda je najlakša zbog nedostatka potrebe za posebnom organizacijom. U okviru ove metode jednostavno su navedene sve moguće radnje koje imaju za cilj otklanjanje problema. Istovremeno, proces donošenja menadžerskih odluka ne podliježe strogom redu.

Ova metoda može biti prikladna u slučaju kada je stupanj novosti problema vrlo visok ili menadžeri koji nemaju odgovarajuću razinu profesionalizma pribjegavaju ovoj tehnici.

2. Metoda kontrolnih pitanja.

Ova metoda je usmjerena na pojednostavljenje procesa odabira upravljačke odluke. Njegova je bit u navođenju opcija redoslijedom koji je zadan pomoću popisa sugestivnih pitanja. Ovaj popis, pak, sastavljen je na temelju osobitosti razmišljanja.

Temelji se na logičnom slijedu ključnih riječi koje se koriste u fazama razvoja i odabira upravljačke odluke, na primjer:

• U čemu je problem (u čemu je problem)?
• Tko je uključen u njegovu odluku?
• Tko ga stvara?
• Gdje je nastao?
• Koje se menadžerske odluke mogu donijeti?

Unatoč činjenici da je metoda izgrađena na logičkoj strukturnoj osnovi, razina argumentacije često nije dovoljno visoka.

3. Morfološka analiza.

Ova metoda donošenja menadžerskih odluka koristi se kako bi se proširilo područje pretraživanja za različitim mogućnostima rješavanja problema. Temelji se na dubinskoj klasifikaciji objekata, koja omogućuje izgradnjom dvodimenzionalne ili trodimenzionalne matrice dobivanje novih mogućnosti djelovanja zbog kombinacija elemenata ove matrice (morfološki model).

Važno je biti u stanju analizirati buduću upravljačku odluku. Koraci procjene u ovom pristupu su sljedeći:

• utvrđivanje karakteristika objekta ili glavnih ciljeva;
• identificiranje varijanti provedbe ovih zadataka;
• formiranje matrice u kojoj su vertikalni elementi skup zadataka, a horizontalni elementi opcije za njihovu provedbu u okviru određene upravljačke odluke;
• dobivanje kombinacija elemenata morfološkog modela, pri čemu je svako novo rješenje kombinacija stavki uzetih jedan po jedan iz svakog retka modela;
• analizu kako bi se utvrdila kompatibilnost komponenti u dobivenoj kombinaciji jedna s drugom. Ako se elementi međusobno sukobljavaju, tada se ova kombinacija uklanja iz opcija za razmatranje. One kombinacije koje preostaju potrebno je vrednovati, provesti usporednu analizu na temelju kriterija utvrđenih u skladu sa zahtjevima rješavanja ovog problema. Na kraju je odabrana najbolja opcija od svih predstavljenih.

4. Metoda mozganja.

Ponekad se dogodi da jedna osoba ne može donijeti konačnu odluku. Ova tehnika je prikladna za takve situacije. Inače se naziva "metoda nominalne grupe".

Temelji se na određenom psihološkom učinku: ako se u skupini od 5-8 ljudi svi pozovu da izraze vlastite ideje o rješenju određenog problema, onda ukupno možete dobiti N verzija. Ako zatim zamolite članove grupe da izraze kolektivne opcije za provedbu zadatka, tada će to već biti N * k projekata potencijalnih upravljačkih odluka. U ovom slučaju ispada da je N*k puno veći od N. Tijekom brainstorminga dolazi do lančane reakcije koja dovodi do intelektualne eksplozije.

U okviru menadžmenta, ova metoda se aktivno koristi za traženje menadžerskih odluka u kratkom vremenskom roku (za sesiju je dovoljno 30-40 minuta). Istovremeno, članovi grupe mogu biti kako stručnjaci za područje o kojem se raspravlja, tako i stručnjaci iz potpuno drugog područja (amateri).

Metoda brainstorminga uključuje podjelu prema vremenu i izvođačima. Sudionici su podijeljeni na generatore i kritičare. Prvi izražavaju što više ideja, dok ih drugi ocjenjuju.

Pravila mozgalice:

• ideje treba izraziti brzo i kratko (ne više od 60 sekundi);
• nije dopuštena kritika iznesenih prijedloga;
• ideja koja je ranije izražena može se razviti;
• rečenice treba snimati na diktafonu.

Uobičajeno je razlikovati nekoliko podvrsta ove metode.

1. Izravni brainstorming (brainstorming). Tijekom ove akcije zadatak se može postaviti u raznim formulacijama, ali je potrebno što jasnije izraziti dvije ključne točke:

• Što trebate dobiti na kraju?
• Što vas sprječava da to postignete?

Zadatak u cjelini treba ukratko formulirati. Ovo može biti opis situacije koja ukazuje na problem. Ponekad postoji potreba za detaljnijim tumačenjem iskaza, tada se izlaganje predmeta rasprave može nadopuniti preliminarnom formulacijom problema u skladu s operacijom.

Broj sudionika u načelu može biti bilo koji, ali optimalan broj u takvoj grupi je od 5 do 12 osoba.

Svrha takvog mozganja je razviti upravljačku odluku raspravom o svim izraženim idejama. Ovu metodu treba koristiti:

• kada je potrebno pronaći načine za implementaciju svih vrsta pitanja u različitim područjima;
• u fazama rješavanja kreativnih problema i u svim fazama dizajniranja bilo kojeg proizvoda;
• u kombinaciji s drugim heurističkim metodama.

2. Reverse brainstorming. Temelj ove metode je zakon progresivne konstruktivne evolucije. Kaže da kako biste prešli na nešto novo, morate identificirati i otkloniti nedostatke u onome što postoji u ovom trenutku. Drugim riječima, ova metoda ne uključuje generiranje novih ideja, već kritiku onih koje već postoje.

U osnovi, ova metoda je namijenjena rješavanju prvog kreativnog zadatka sastavljanjem najcjelovitijeg popisa minusa objekta koji se razmatra u procesu obrnutog brainstorminga. Kritika nipošto nije ograničena. Predmet može biti ili određena stvar (proizvod, materijal), ili proces njegovog nastanka, ili nešto nematerijalno.

Zadatak treba biti formuliran na način da odgovara na određena pitanja:

• Što je točno stavka koju treba poboljšati i kakva je?
• Postoje li trenutno poznati nedostaci ovog objekta i koji su?
• Kakav rezultat treba postići razmišljanjem?
• Na koje nijanse treba obratiti posebnu pozornost?

Obrnuti brainstorming može se koristiti:

• po potrebi razjasniti formulaciju inventivnih i racionalizacijskih zadataka;
• po potrebi specifikaciju u postupku izrade tehničkog zadatka ili prijedloga;
• tijekom pregleda projektne dokumentacije u bilo kojoj fazi razvoja.

3. Dvostruko razmišljanje. Glavna bit ove metode je provesti dva kruga kolektivne potrage za rješenjima s pauzom od nekoliko sati ili dana. Kada koristite ovu tehniku, broj sudionika u sesiji brainstorminga može biti više od 20 osoba. U vrijeme stanke također se nastavlja rasprava o zadacima, ali ovdje je opuštenija atmosfera i dopuštena je neslužbena kritika ranije iznesenih ideja. Nakon završetka pauze nastavlja se generiranje novih prijedloga, ali već uzimajući u obzir nastale komentare.

4. Napad sjene. Mišljenja se bilježe na papir, zatim se obrađuju.

5. Metoda individualnog brainstorminga. Osoba naizmjenično obavlja uloge generatora i kritičara.

5. Metoda stabla odluka.

Ova se metoda temelji na kolektivnoj ekspertizi. Zaključak je da skupina stručnjaka procjenjuje sve smjerove i mogućnosti rješavanja određenog problema. Na temelju ove analize odabire se najprioritetniji scenarij. Osim toga, ova metoda vam omogućuje da identificirate ona problematična područja kojima se prije nije pridavala dužna pozornost.

Princip izgradnje stabla odluka temelji se na jasnom hijerarhijskom sustavu i potpunosti.

Rezultat se formira u nekoliko faza.

Faza 1. U prvoj fazi stvara se visoko kompetentna stručna skupina. Može biti 7-15 osoba. Obično se ocjenjuje razina kompetentnosti članova grupe (K tmp), uzimajući u obzir koeficijent svjesnosti (K osv) i argumentaciju njihovih prijedloga (K).

Razlikuju se sljedeće karakteristike svjesnosti i rasuđivanja:

• dostupnost znanstvenih radova iz ovog područja od strane članova stručne skupine, njihovu obrazovnu i teorijsku bazu;
• iskustvo u ovom području;
• izvori argumentacije (linkovi na specijaliziranu literaturu, periodiku i patentne publikacije, na razna izvješća, elektronička sredstva prijenosa informacija, uključujući internet);
• sudjelovanje na simpozijima, konferencijama i sastancima.

Na temelju kombinacije svih navedenih karakteristika moguće je ocijeniti obučenost svakog stručnjaka u radnoj skupini.

Općenito je prihvaćeno da razina kompetencije treba biti 0,67 ili viša. Tek tada radna skupina može pristupiti stručnoj ocjeni. Ako je razina kompetencije niža, potrebno je revidirati sastav skupine i izbaciti stručnjake s nižim pokazateljem.

Faza 2. U drugoj fazi potrebno je procijeniti relativnu važnost i prioritet koji proizvodi radna skupina stručnjaka na svim razinama ciljnog stabla. Ocjenjivanje se provodi po sustavu od 5 ili 10 bodova.

6. Metoda funkcionalne analize troškova (FSA).

Ova metoda se može primijeniti kako u tehničkoj sferi tako iu procesu donošenja raznih vrsta menadžerskih odluka. Ova tehnika je univerzalna i omogućuje postizanje maksimalne optimizacije troškova za izvršavanje funkcija objekta bez ugrožavanja njihove kvalitete.

Metoda se temelji na prikazu objekta kao skupa funkcija i rješavanju pitanja potrebe za cijelim skupom. Drugim riječima, izračunavaju se oni momenti koji se mogu isključiti bez ugrožavanja kvalitete.

U praksi donošenja menadžerskih odluka, FSA metoda se prilično dobro pokazala zbog svoje velike praktične korisnosti u izgradnji organizacijskih upravljačkih struktura, uključujući i pri analizi dužnosti izvršitelja. Posebno je vrijedna činjenica da ova metoda omogućuje odabir najoptimalnijeg podudaranja između kvalitete izvršenih funkcija i troškova potrebnih za njihovu provedbu.

Uobičajeno je izdvojiti sljedeće faze FSA.

Pripremni. U ovoj fazi:

• postaviti predmet analize;
• odabiru se članovi istraživačke radne skupine za traženje rješenja zadatka;
• određuju se uvjeti i konkretni rezultati koje treba postići stručna skupina, kao i postupak interakcije s nadležnim službama.

Informativno. U ovoj fazi:

• postoji priprema, prikupljanje, sistematizacija informacija o objektu FSA i njegovim analozima;
• proučavaju se potrebe i funkcije koje je potrebno zadovoljiti;
• predviđa se konkurentnost predmeta istraživanja;
• predmet i njegovi analozi se proučavaju;
• proučavaju se uvjeti njihovog rada;
• proučavaju se tehnologije za izradu objekta;
• organizira se izgradnja strukturnog i ekonomskog modela predmeta istraživanja;
• analiziraju se podaci o troškovima, utvrđuju se troškovi izrade i rada objekta i njegovih sastavnih dijelova, kao i troškovi njegovog održavanja i popravka;
• strukturno-elementarni model predmeta istraživanja i njegovih sastavnica dopunjen je informacijama o troškovima;
• identificiraju se zone najveće koncentracije troškova u objektu koji se proučava;
• analizira patentne informacije u ovom području, uključujući ocjenu odbijenih prijedloga.

Analitički faza uključuje:

• formulacija svih mogućih funkcija objekta i njegovih elemenata;
• klasifikacija djelatnosti predmeta istraživanja;
• izgradnja funkcionalnog modela objekta;
• procjena značaja funkcija ekspertskom metodom;
• određivanje materijalnih nositelja odgovarajućih funkcija;
• procjena troškova vezanih uz izvršavanje dužnosti, zajedno s pripadajućim materijalnim nosačima;
• konstrukcija funkcionalnog troškovnog dijagrama i objektnog modela temeljenog na principu hijerarhije sistemskog pristupa. Model sadrži elemente predmeta proučavanja, njihove šifre, apsolutne i specifične troškove za komponente, kao i udio funkcija koje te komponente obavljaju;
• utvrđivanje proturječnosti između značaja funkcija i njihove troškovne procjene;
• formuliranje zadataka poboljšanja objekta za naknadne ciljeve FSA.

Kreativno. U ovoj fazi trebate:

• izraditi prijedloge za poboljšanje objekta;
• analizirati i unaprijed odabrati scenarije za provedbu;
• organizirati prijedloge po funkcijama;
• generirati opcije za obavljanje funkcija.

Istraživanje faza uključuje:

• izrada idejnog projekta za odabrane opcije;
• ispitivanje pripremljenih otopina;
• odabir najracionalnijih opcija;
• stvaranje, ako je potrebno, izgleda ili prototipova za testiranje;
• obavljanje testova;
• konačni izbor implementiranih rješenja;
• studija izvodljivosti akcija.

• razmatra dostavljena tehnička rješenja na znanstveno-tehničkom vijeću;
• donijeti zaključak o mogućnosti njihove provedbe;
• dogovoriti mjere za provedbu donesenih odluka.

Implementacija. U ovoj fazi potrebno je:

• uključiti mjere kojima se osigurava provedba prihvaćenih prijedloga FSA-a u relevantne planove;
• pratiti provedbu ovih planova;
• ocijeniti učinkovitost upravljačke odluke i ocijeniti učinkovitost provedbe planova;
• stimulirati zaposlenike za primjenu FSA metoda.

7. Metoda matrice plaćanja.

Ova metoda vam omogućuje donošenje upravljačkih odluka u slučajevima kada:

• broj alternativa bio je razumno ograničen;
• nema potpune jednoznačnosti mogućih događaja (odnosno postoji neizvjesnost okoline).

Prema ovoj metodi, plaćanje je novčana nagrada za određeni posao, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Ako sva plaćanja i opcije koje se razmatraju predstavimo u obliku matrice, tada se formira matrica plaćanja.

Glavne menadžerske odluke donosi voditelj, pa mora objektivno procijeniti vjerojatnost događaja i izračunati njegovu očekivanu vrijednost. Sa stajališta mogućnosti realizacije fenomena, može varirati od 0 (sigurno se neće dogoditi) do 1 (definitivno će se dogoditi). U ovom slučaju, zbroj svih vjerojatnosti je 1. Ovaj parametar se također može odrediti pomoću menadžerske stručne procjene. Ima izravan utjecaj na izračun očekivane vrijednosti alternative.

8. Metoda lančane zamjene (MCP).

MCP se obično koristi u slučajevima kada je problem funkcionalan. U ovom slučaju, sama funkcija se izražava ili kao umnožak, ili kao kvocijent dijeljenja nekih pokazatelja s drugima, ili kao zbroj.

Analizom utjecaja čimbenika na funkciju utvrđuje se koji čimbenici utječu i kako utječu na funkciju (izračunava se odstupanje stvarne vrijednosti od planirane).

9. metoda skriptiranja.

Ova metoda se obično koristi kada je potrebno donijeti upravljačku odluku u dugoročnom razdoblju.

Scenarij je slika budućnosti određenog subjekta ili tvrtke. Istodobno, takav izgled se sastavlja na temelju uzimanja u obzir vjerojatnih preferencija.

U pravilu, procjena odražava jednu od sljedećih opcija:

• optimističan scenarij,
• pesimistički scenarij,
• očekivani ili najvjerojatniji scenarij.

Ova metoda se široko koristi za donošenje menadžerskih odluka u području strateškog razvoja poduzeća, regija, tehnologija, tržišta.

Uobičajeno je razlikovati nekoliko faza skriptiranja.

Faza 1. Formuliramo problem. U ovoj fazi potrebno je prikupiti i analizirati informacije, a zatim se sa svim sudionicima projekta dogovoriti o formulaciji problema i njegovom mogućem rješenju.

Faza 2. Definiramo i grupiramo sfere utjecaja. Ovdje je potrebno istaknuti elemente poslovnog okruženja i ocijeniti ih s obzirom na njihov potencijalni utjecaj na budućnost poduzeća.

Faza 3. Određujemo pokazatelje budućeg razvoja objekta. Ne pribjegavajte precijenjenim vrijednostima. U onim područjima gdje se razvoj može odvijati promjenjivo, potrebno je napisati opis koristeći nekoliko alternativnih pokazatelja.

Korak 4. Formulirajte i odaberite dosljedne skupove pretpostavki. Da biste to učinili, potrebno je odrediti razvoj, uzimajući u obzir trenutno stanje i predvidjeti moguće promjene. Svi alternativni prijedlozi moraju se kombinirati u skupove, od kojih samo tri ostaju naknadno. Kriteriji odabira obično su sljedeći:

• visoka kompatibilnost, kompatibilnost pretpostavki koje su uključene u skup;
• prisutnost velikog broja značajnih varijabli;
• velika vjerojatnost događaja koji pripadaju skupu pretpostavki.

Faza 5. Uspoređujemo planirane pokazatelje budućeg stanja područja tvrtke s različitim pretpostavkama o njihovom razvoju. Da bi se to postiglo, vrši se usporedba između treće i četvrte faze, a zatim se precijenjene i podcijenjene vrijednosti ispravljaju pomoću podataka iz četvrte faze. Da bi se poboljšala točnost prognoze, potrebno je smanjiti njezin interval. Drugim riječima, trebate ga podijeliti na nekoliko fragmenata i za svaki napisati skriptu.

Faza 6. U analizu uvodimo destruktivne događaje (to mogu biti i negativni i pozitivni momenti).

Faza 7. Posljedice utvrđujemo uspoređivanjem strateških problema poduzeća i odabranih opcija za njegov daljnji razvoj.

• Upravljačke kompetencije: što bi lider budućnosti trebao znati i umjeti

Faze razvoja upravljačkih odluka

Kako se donosi upravljačka odluka? Proces prihvaćanja akcijskog scenarija u tradicionalnom shvaćanju vodstva sastoji se od pet koraka.

Korak 1. Identificiramo i formuliramo problem.

Korak 2 Prikupljamo i analiziramo informacije o zadatku koji treba izvršiti.

Korak 3 Razvijamo kriterije za ocjenu učinkovitosti rješenja. Najoptimalniji način djelovanja je onaj koji vam omogućuje da se što učinkovitije nosite s problemom u skladu s prihvaćenim kriterijem. Istodobno, može postojati nekoliko neučinkovitih ili nimalo racionalnih načina, ali je uvijek jedan optimalan.

4. korak Razvijamo alternativna rješenja i analiziramo moguće smjerove djelovanja. Potrebno je provesti studiju o skupu parametara rezultata koji odgovaraju svakoj verziji, a pravila za proučavanje mogućih scenarija razvoja događaja unaprijed su određena zadanim kriterijem za ocjenu učinkovitosti. Svaka odluka može se ocijeniti prema sljedećim parametrima posljedica:

• ciljani učinak,
• troškovi resursa za postizanje ovog učinka,
• sigurnost.

Kada menadžer odabere alternativu, mora razumjeti da implementacija određenog rješenja uključuje dvije faze:

• donošenje prihvaćenog scenarija do izvođača;
• organizacija upravljačke odluke, odnosno njezina provedba.

U pravilu je potrebno donijeti namjere osoblju, počevši od njihove podjele na grupne i pojedinačne mikrociljeve, a zatim odabirom stručnjaka odgovornih za njihovu provedbu. Sposobnost ispravne raspodjele zadataka i što jasnijeg prenošenja zadataka izvođačima glavni je izvor učinkovitosti usvojenog scenarija u upravljačkom okruženju.

Odluka menadžmenta može biti uspješna i ići u korist tvrtke samo u nedostatku sljedećih problema:

1. Namjera nije bila jasno izražena na početku.
2. Odluka je bila jasno izražena, ali je odgovorna osoba nije mogla najbolje razumjeti.
3. Izvođač je prihvatio jasno definiranu zadaću, ali nisu postojale potrebne okolnosti i resursi za ispunjenje ove upravljačke odluke.
4. Svi potrebni uvjeti su ispunjeni, odgovorni stručnjak je razumio ciljeve koji su u početku bili dobro formulirani, ali se interno ne slaže s onim što je menadžer predložio. U ovom scenariju, izvođač može imati učinkovitiju, po njegovu mišljenju, opciju za upravljanje određenim problemom.

Korak 5 Kontroliramo proces provedbe upravljačkih odluka. Za praćenje rezultata u pravilu se koristi povratna informacija (prikupljaju se podaci o izvršenju uputa io ostvarenju ciljeva tvrtke).

Osnovna zadaća ove faze je pravovremeno otkrivanje eventualnih odstupanja od izvorno zacrtanog programa provedbe, kao i donošenje mjera za otklanjanje ovih odstupanja u optimalnom vremenskom roku. Važno je razumjeti da se u procesu promatranja početni ciljevi mogu modificirati na temelju novih informacija o provedbi donesenih upravljačkih odluka. Kontrola omogućuje ne samo otkrivanje odstupanja, već i utvrđivanje njihovih uzroka.

• 5 potrebnih vještina za buduće zaposlenike koje su tvrtke sada potrebne

Koje upravljačke odluke treba donijeti

Dobre upravljačke odluke trebaju biti:

• imati jasnu i razumljivu svrhu;
• opravdano, drugim riječima, sadrži kvantitativnu, proračunatu osnovu koja objašnjava glavni motiv zbog kojeg je od svih mogućih odabrano ovo konkretno rješenje;
• imaju određenog primatelja (izvršitelja) i sadrže jasne rokove za provedbu;
• dosljedne (upravljačke odluke moraju biti u skladu s unutarnjim i vanjskim okolnostima, kao i s prethodnim i budućim radnjama);
• nadležan, odnosno na temelju zakonskih akata i drugih regulatornih dokumenata. Osim toga, odluke uprave moraju uzeti u obzir dužnosti i prava menadžera i drugih zaposlenika;
• učinkovit (najbolja od svih mogućih opcija u omjeru dobivenog učinka i utrošenih sredstava);
• specifičan (odgovarajući jasno na pitanja: kako, kada, gdje djelovati?);
• pravodobno (sposobno dovesti do postizanja cilja);
• potpuno, sažeto, jasno, razumljivo izvođačima bez pojašnjenja uprave.

Upravljačke odluke u uvjetima neizvjesnosti i rizika

Što se tiče rizika, upravljačke odluke treba donositi tek nakon njihove analize. Postoje dvije vrste takve evaluacije:

• kvalitativna analiza (utvrđivanje čimbenika rizika i onih okolnosti koje dovode do nastanka opasnih situacija);
• kvantitativna analiza (omogućuje vam da pronađete veličinu pojedinačnih prijetnji i odredite rizik cijelog projekta).

Rizik treba procijeniti prema određenom slijedu:

1. Najprije morate identificirati objektivne i subjektivne čimbenike koji utječu na određenu vrstu rizika.
2. Zatim morate analizirati te okolnosti.
3. Nadalje, potrebno je istražiti određenu vrstu rizika sa stajališta financija, odnosno ova procjena treba odrediti održivost projekta, njegovu izvedivost sa stajališta gospodarstva.
4. Sljedeći korak je odrediti i postaviti maksimalnu prihvatljivu razinu rizika.
5. Zatim se pojedinačne pozicije analiziraju prema odabranoj razini.
6. I na kraju se razvijaju mjere usmjerene na smanjenje rizika pri donošenju upravljačke odluke.

Nakon provedene analize započinje proces kreiranja samog akcijskog scenarija, gdje možete koristiti posebne tehnike za uzimanje u obzir mogućnosti gubitaka. Ovaj posao obično obavlja menadžer rizika.

Upravljanje rizicima- posebna vrsta poduzetničke djelatnosti koju provode posebne institucije (osiguravajuća društva, financijski menadžeri itd.). Jedno od područja ove djelatnosti je tržište osiguranja, gdje su objekti prodaje i kupnje usluge osiguranja koje osiguravajuća društva i nedržavni mirovinski fondovi pružaju tvrtkama i pojedincima.

Prilikom donošenja upravljačke odluke mogu se koristiti različite tehnike upravljanja rizicima:

• izbjegavanje rizika (morate izbjeći događaj koji je na neki način povezan s prijetnjom gubitka);
• zadržavanje rizika (rizik zadržava investitor uz očekivanje da će svi predviđeni gubici biti pokriveni iz njegovih sredstava pričuve).
• prijenos rizika (odnosno, odgovornost za moguće gubitke prebacuje se na drugu osobu, na primjer, osiguravajuće društvo).
• smanjenje stupnja rizika (suština je smanjiti vjerojatnost gubitaka i smanjiti njihov očekivani volumen).

Najčešće strategije smanjenja rizika su:

• diversifikacija;
• dobivanje dodatnih informacija o situaciji odlučivanja;
• ograničavanje zbog uspostavljanja ograničenja iznosa troškova, prodaje ili kredita;
• samoosiguranje na temelju stvaranja fonda prirodnih i novčanih pričuva (osiguranja) ili više takvih fondova;
• osiguranje.

Postoji određena značajka menadžerskog odlučivanja - neizvjesnost i rizik tjeraju menadžera da analizira sve postojeće prijetnje i razvije akcijski plan usmjeren na izbjegavanje rizika od gubitka ili smanjenje njegovog stupnja.

• Upravljanje učinkom: 10 koraka od ideje do stvarnih rezultata

Evaluacija upravljačke odluke

Kriteriji za ocjenu učinkovitosti upravljanja su posebni pokazatelji koji vam omogućuju izračunavanje učinkovitosti i početne svrsishodnosti donošenja određenih upravljačkih odluka.

U okviru suvremenog gospodarstva uobičajeno je razlikovati dvije skupine ovih pokazatelja.

Privatni (lokalni) kriteriji. To uključuje:

• troškovi rada osoblja uključenog u proizvodni proces;
• financijski troškovi;
• stopa obrtaja;
• razdoblje povrata ulaganja;
• trošenje materijalnih sredstava za razne potrebe;
• namjena, habanje itd.

Kriteriji kvalitete. Ova grupa uključuje:

• ušteda resursa;
• odgovornost organizacije u pogledu ekologije;
• kontinuirano poboljšanje socijalne razine zaposlenika i uvjeta rada;
• povećanje prometa proizvoda koji pripadaju najvišoj kategoriji pokazatelja kvalitete.

Postoje posebne metode koje vam omogućuju procjenu ekonomskih rezultata usvojenih mjera upravljanja. Prema njima, razlikuju se sljedeći kriteriji za učinkovitost upravljačke odluke:

• omjer dobiti izvještajnog razdoblja i troškova koji se pripisuju menadžmentu – opći pokazatelj učinkovitosti upravljanja;
• omjer broja najviših rukovoditelja i ukupnog broja zaposlenih u poduzeću - koeficijent rukovodećeg osoblja;
• omjer ukupnih troškova organizacije prema troškovima administrativnih aktivnosti – omjer troškova upravljanja;
• omjer troškova upravljanja i volumena outputa (u fizičkom ili kvantitativnom smislu);
• ekonomski učinak za godinu podijeljen je s količinom novca utrošenog na aktivnosti upravljanja - učinkovitosti poboljšanja upravljanja;
• razlika između ukupnih ušteda zbog provedenih administrativnih mjera i troškova pomnoženih s industrijskim koeficijentom je godišnji ekonomski učinak.

Najvažnija rezerva za povećanje učinkovitosti cjelokupne društvene proizvodnje je poboljšanje kvalitete donesenih odluka, što se postiže unapređenjem procesa odlučivanja.

Donošenje odluka sastavni je dio svake menadžerske funkcije. Potreba za donošenjem odluke prožima sve što menadžer radi, postavlja ciljeve i ostvaruje ih. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka iznimno važno za svakoga tko se želi istaknuti u umijeću upravljanja.

Učinkovito odlučivanje nužno je za obavljanje upravljačkih funkcija. Unaprjeđenje procesa donošenja utemeljenih objektivnih odluka u situacijama iznimne složenosti postiže se korištenjem znanstvenog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda odlučivanja.

Odluka je određeni proces koji se sastoji od niza zasebnih akata i postupaka. Njegov voljni faktor jedan je od momenata koji usmjeravaju proces razvoja i donošenja odluke. Ovisno o voljnom faktoru, rješenje može biti drugačije, stoga je dvosmisleno. Svrha voljnog faktora je odabrati jednu opciju.

Odluka pretpostavlja preliminarnu svijest o ciljevima i sredstvima djelovanja. Svjesnost je proces koji se temelji na informacijama o cilju i sredstvima djelovanja. Međutim, to nije jednostavna transformacija informacija, već složeniji proces koji uključuje povezivanje ciljeva i sredstava. Ako je cilj dan, tada se proces svjesnosti sastoji u percepciji i shvaćanju datog uz uspostavljanje odnosa između cilja i sredstava. Ako cilj nije postavljen i treba ga definirati (ili barem razjasniti), tada se u svjesnost uključuje voljni čin. Broj mogućih ciljeva također može biti vrlo velik, tako da ne postoji precizan način za određivanje ili odabir najbolje opcije. U ovom slučaju, voljni izbor postaje odlučujući. Na isti način, trenutak izbora postaje presudan kada ne postoji striktan način da se nedvosmisleno bira između konkurentskih alternativa, čak i ako ih ima konačan ili mali broj.

Odluka uprave - rezultat je analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternativa iz niza opcija za postizanje određenog cilja sustava upravljanja.

Osoba se može nazvati menadžerom samo kada donosi organizacijske odluke ili ih provodi preko drugih ljudi. Donošenje odluka sastavni je dio svake menadžerske funkcije. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer čini, formulira ciljeve i ostvaruje ih.

Metode upravljačkog odlučivanja su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, na primjer:

Dekompozicija - predstavljanje složenog problema kao skup jednostavnih pitanja;

Dijagnostika je potraga za najvažnijim detaljima problema koji se u prvom redu rješavaju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.

Potrebno je razlikovati metode donošenja menadžerskih odluka temeljene na matematičkom modeliranju i metode temeljene na psihološkim metodama rada u skupinama.

Metode donošenja upravljačkih odluka temeljene na matematičkom modeliranju

Stručne metode donošenja menadžerskih odluka. Stručnjak je osoba koju donositelj odluke ili analitički tim koji provodi ispitivanje smatra profesionalcem dovoljno visoke razine u nekom pitanju. Stručnjaci su pozvani da obave pregled.

Pregled - provođenje od strane skupine kompetentnih stručnjaka mjerenja nekih karakteristika za pripremu odluke. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke.

Prilikom provođenja ispitivanja koriste se stručne ocjene koje su nekoliko vrsta. Dajemo kratak opis svake vrste stručnih ocjena.

Kvantitativno izražavanje preferencije (procjena) - usporedba vrijednosti različitih procjena prema principu: koliko ili koliko puta je jedna procjena veća od druge.

Koriste se sljedeće ljestvice: omjeri; intervali; Razlike; apsolutna. Kvantitativne procjene odgovaraju, u pravilu, objektivnim mjerenjima objektivnih pokazatelja.

Rangiranje - poredanje objekata u skladu s njihovim preferencijama u silaznom redoslijedu. U ovom slučaju dopušteno je navesti ekvivalentnost nekih objekata (na primjer, određivanje pobjednika natjecanja, određivanje najboljih, pouzdanih banaka).

Usporedba u paru - određivanje željenog objekta u svakom paru objekata. Ponekad je prihvatljivo proglasiti o6oirx objekte jednakim ili neusporedivim.

Za dobivanje i obradu kvalitativnih stručnih informacija kvantitativnim metodama koriste se verbalno-numeričke ljestvice.

Delphi metoda - dobila je ime po imenu grčkog grada Delphi, čiji su svećenici bili poznati po svojoj sposobnosti predviđanja budućnosti (Delphian proročica). Metodu karakteriziraju tri glavne značajke: anonimnost, regulirana povratna informacija, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korištenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog istraživanja. Regulirana povratna informacija provodi se provođenjem nekoliko krugova ankete. Rezultati svakog kruga obrađuju se statističkim metodama i izvješćuju stručnjaci. Rezultat obrade pojedinačnih ocjena su grupne ocjene. Metoda se temelji na sljedećim preduvjetima:

Postavljena pitanja moraju omogućiti odgovore u obliku brojeva;

· Stručnjaci moraju biti dovoljno informirani;

Svaki odgovor stručnjaka on mora biti potkrijepljen.

Nestručne metode donošenja menadžerskih odluka. Nespecijalistička metoda - metoda u kojoj problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su stručnjaci u srodnim područjima.

Linearno programiranje je metoda u kojoj se rješavaju problemi optimizacije u kojoj su ciljna funkcija i funkcionalna ograničenja linearne funkcije u odnosu na varijable koje uzimaju bilo koju vrijednost iz određenog skupa vrijednosti. Jedan primjer problema linearnog programiranja je problem transporta.

Simulacija je način donošenja odluke u kojoj donositelj odluke dolazi do razumnog kompromisa u vrijednostima različitih kriterija. U tom slučaju računalo prema zadanom programu simulira i reproducira tijek proučavanog procesa s nekoliko mogućih mogućnosti upravljanja, a dobiveni rezultati se analiziraju i vrednuju.

Metoda teorije igara je metoda u kojoj se problemi rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti. To znači postojanje takvih uvjeta pod kojima je proces izvođenja operacije neizvjestan ili neprijatelj svjesno djeluje, ili nema jasnih i preciznih ciljeva i zadataka operacije. Posljedica ove neizvjesnosti je da uspjeh operacije ovisi ne samo o odlukama ljudi koji je donose, već i o odlukama ili postupcima drugih ljudi. „Najčešće se ova metoda koristi za rješavanje konfliktnih situacija.

Metoda analogije je traženje mogućih rješenja problema na temelju posuđivanja od drugih objekata upravljanja.

Metode donošenja menadžerskih odluka temeljene na kreativnom mišljenju (psihološke metode). Proces kreativnog razmišljanja ima pet faza:

1. Priprema – prikupljanje dokaza. Koristi se konvergentno (analitičko) mišljenje. Problem je definiran iz različitih kutova, u različitim formulacijama.

2. Mentalni napori – korištenje divergentnog mišljenja, što dovodi ili do mogućeg rješenja problema, ili do frustracije (razočarenja). (Frustracija je važan čimbenik, nakon čega obično slijedi razvoj stvarno dobrih ideja.)

3. Inkubacija – problem ostaje u podsvijesti, dok se osoba bavi drugim stvarima. Tijekom tog vremena slabi emocionalna inhibicija i protivljenje novim idejama, a također postaje moguće uočiti nove ideje koje se mogu pojaviti tijekom tog vremena.

4. Osvjetljenje - "bljesak" koji omogućuje rješavanje problema koji se razmatra.

5. Evaluacija - analiza svih ideja primljenih u prethodnim fazama.

Faze pripreme i evaluacije zahtijevaju analitičko razmišljanje, dok mentalni napor, inkubacija i uvid zahtijevaju kreativnu slobodu i opuštenost. Potiču se svakakve lude ideje, cilj korištenih metoda je kvantiteta ideja, a ne kvaliteta. Uz obilje ideja, nove ideje postaju razvoj prethodno izraženih. Ključ uspješnog kreativnog razmišljanja je razumno i svrhovito razdvajanje generiranja ideja i evaluacije ideja.

Jedna od najčešćih metoda kreativnog razmišljanja menadžera je metoda "Brainstorming", odnosno "Brainstorming" ("Brainstorming"). Za razliku od metoda kojima je cilj pronaći jedino ispravno rješenje problema, poanta metode Brainstorming je ponuditi zaposlenicima maksimalan broj ideja bez evaluacije ili odabira.

Menadžer može koristiti Brainstorming: pronaći inovativno rješenje; na početku sastanka za "probijanje leda" između sudionika; ojačati tim.

Postoje dva načina za provođenje Brainstorminga: usmeni i pismeni. Prednost se daje usmenom, jer traje manje vremena, ali je pismeno temeljitije.

Iz ovog poglavlja naučit ćete što je racionalna upravljačka odluka, dobiti predodžbu o njezinim fazama; naučiti kako odabrati metode za donošenje racionalnih upravljačkih odluka; naučiti kako se klasificiraju upravljačke odluke.

odluka upravljanja. Pristupi klasifikaciji upravljačkih odluka

Temelj za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka su visokokvalitetne informacije. Značajke upravljačkih odluka:

• valjanost;
• pravovremenost;
• složenost pristupa;
• jasna izjava o zadacima;
• izvedivost izvršenja;
• kontinuitet i nedosljednost u odnosu na ranije odluke.

Budući da je menadžer stalno prisiljen donositi odluke tijekom svojih aktivnosti, on skuplja određeno iskustvo u ovom području. Stoga možemo govoriti o tehnologiji upravljanja, t.j. određeni sustav djelovanja u području upravljanja u rješavanju bilo kakvih problema.

U mnogim aspektima, tehnologija upravljanja ovisi o osobnim kvalitetama vođe, njegovim nacionalnim karakteristikama, karakteristikama upravljanja usvojenim u određenoj zemlji.

Na primjer, u hotelijerstvu postoje američke, francuske i druge tehnologije upravljanja.

Ali u svakom slučaju, postoji takva stvar kao što je racionalna upravljačka odluka. Upravljačka odluka je kreativni čin subjekta upravljanja, usmjeren na otklanjanje problema koji su nastali u objektu upravljanja. Svaka upravljačka odluka prolazi kroz tri faze. Razmotrimo ih.

Prva faza – razjašnjenje problema – uključuje: prikupljanje informacija; analiza informacija; pojašnjenje njegove važnosti; odrediti uvjete pod kojima će se problem riješiti.

Druga faza - izrada plana rješenja - uključuje: razvoj alternativnih rješenja; uspoređujući ih s raspoloživim resursima; procjena alternativnih opcija za društvene posljedice; procjena njihove ekonomske učinkovitosti; izrada programa rješenja; izrada detaljnog plana rješenja.

Treća faza – provedba odluke – uključuje: donošenje rješenja određenim izvršiteljima; razvoj poticaja i kazni; nadzor nad provedbom odluka.

Rad menadžera na donošenju odluke sastoji se od niza koraka; određivanje svrhe upravljanja; dijagnoza problema; prikupljanje informacija, kako osnovnih tako i dodatnih; definiranje kriterija i ograničenja; priprema rješenja, uključujući alternativna; evaluacija rješenja; izbor konačne opcije.

Donošenje odluke glavna je poveznica - ovo je kreativna faza.

Ali donošenje odluke je pola bitke. Jednako važna za menadžera je sposobnost da organizira provedbu donesene odluke, da je kontrolira.

Odluku donosi voditelj i definira raspon djelovanja kontrolnog sustava ili njegovih odjela za postizanje ciljeva i zadataka koje kontrolira sustav.

Dakle, upravljačka odluka je izbor najbolje alternative među mogućim, što uključuje skup učinkovitih radnji za poboljšanje organizacije upravljanja poduzećem. Postoji nekoliko stavova o klasifikaciji upravljačkih odluka. Razmotrimo ih.

Prema jednoj od klasifikacija, upravljačke odluke se dijele na opće i privatne.

Opće upravljačke odluke utječu na cjelokupno poduzeće, a to su proizvodne i financijsko-gospodarske djelatnosti. Opće upravljačke odluke određuju temeljne promjene u poduzeću, kao i daljnji razvoj proizvodnje (kompjuterizacija procesa proizvodnje i upravljanja, prelazak na proizvodnju novih proizvoda, reorganizacija poduzeća i sl.).

Privatne upravljačke odluke odnose se na sve podsustave koji utječu na trenutna pitanja (na primjer, o disciplini, o otpuštanju zaposlenika, o promjeni radnog rasporeda odjela, itd.),

Osim toga, postoje upravljačke odluke kojima se utječe na vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća.

Odluke za utjecaj na vanjsko okruženje poduzeća odnose se na neposredno okruženje, partnere, kupce, vjerovnike (primjerice, potreba za dobivanjem kredita od banke).

Odluke za utjecaj na unutarnje okruženje poduzeća povezane su s upravljanim sustavom (na primjer, promjena u kadrovskoj tablici, što će podrazumijevati smanjenje broja zaposlenih ili razvoj nove upravljačke strukture, kao rezultat toga, dodatno radno mjesto pojavit će se vrhunski menadžer).

Također, upravljačke odluke se razlikuju prema razdoblju važenja: dugoročne (zapošljavanje) i kratkoročne (nezgoda na radu, viša sila, poput potresa, uragana, požara i sl.).

Upravljačke odluke mogu se klasificirati prema razini hijerarhije. To ovisi o prirodi pitanja o kojem se donose odluke te o nadležnosti i pravu svake razine hijerarhije da donosi odluke.

Upravljačke odluke razlikuju se po stupnju strukture: slabo strukturirane (neprogramirane) i visoko strukturirane (programirane), t.j. koji proizlaze iz provedbe određenog slijeda radnji ili koraka. Istovremeno, broj alternativa je ograničen, a izbor se vrši unutar smjernica koje postavlja organizacija, uzimajući u obzir propise, pravila, standarde itd. Primjer je problem određivanja broja menadžera za zadanu stopu upravljivosti. Razdvajanje klase programiranih rješenja omogućuje razvijanje standardnih postupaka i programskih rješenja za situacije koje se ponavljaju s određenom redovitošću.

Upravljačke odluke se također dijele prema broju ciljeva: jednonamjenske (jednonamjenske) i višenamjenske (višenamjenske).

Prema trajanju djelovanja, upravljačke odluke razlikuju se na strateške (dugoročne i srednjoročne), taktičke i operativne (tekuće). Primjerice, poznato je da broj operativnih odluka donesenih u organizacijama znatno premašuje broj taktičkih i strateških odluka. Kao što pokazuje praksa, strateške odluke su najzahtjevnije u smislu utrošenog vremena. U organizacijama velike, srednje i male veličine vrijeme utrošeno na donošenje operativnih, taktičkih i strateških odluka nije isto. Dakle, u malim poduzećima, glavni udio ovih troškova pada na operativne odluke, kako poduzeće raste, vrijeme utrošeno na razvoj razvojne strategije značajno se povećava.

Upravljačke odluke su individualne i grupne.

Prema stupnju usvojenosti razlikuju se upravljačke odluke koje utječu na organizaciju u cjelini, na strukturne podjele organizacije, na funkcionalne službe organizacije i na pojedine zaposlenike.

Prema dubini utjecaja, razlikuju se jednorazinske i višerazinske upravljačke odluke.

Poznati američki sociolog M. Rubinstein predložio je 10 pravila koja se moraju poštivati ​​pri donošenju menadžerskih odluka.

1. Pokušajte steći predstavu o problemu u cjelini prije nego što krenete u detalje.
2. Ne donosite brze odluke dok ne razmotrite sve svoje mogućnosti.
3. Sumnja - čak se i najprihvaćenijim istinama ne treba vjerovati,
4. Pokušajte sagledati problem koji je pred vama s različitih stajališta,
5. Potražite model ili analogiju koji će vam pomoći da bolje shvatite bit problema, predstavite ga u obliku dijagrama ili dijagrama.
6. Postavite što više pitanja – pravo pitanje ponekad može radikalno promijeniti sadržaj odgovora.
7. Nemojte se zadovoljiti prvim rješenjem koje vam padne na pamet. Pronađite njegove slabosti i ponudite druga rješenja,
8. Posavjetujte se s nekim prije donošenja konačne odluke.
9. Nemojte podcjenjivati ​​važnost svoje intuicije, iako je uloga logičkog mišljenja u analizi problema i dalje glavna.
10. Zapamtite da druga osoba može vidjeti problem vrlo drugačije.

Metode donošenja odluka

Metode upravljačkog odlučivanja su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, na primjer:

• dekompozicija - predstavljanje složenog problema kao skup jednostavnih pitanja;
• Dijagnostika je potraga za najvažnijim detaljima problema koji se u prvom redu rješavaju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.

Potrebno je razlikovati metode donošenja menadžerskih odluka temeljene na matematičkom modeliranju i metode temeljene na psihološkim metodama rada u skupinama.

Metode donošenja upravljačkih odluka temeljene na matematičkom modeliranju

Stručne metode donošenja menadžerskih odluka.

Stručnjak je osoba koju donositelj odluke ili analitička skupina koja provodi ispitivanje smatra profesionalcem dovoljno visoke razine u nekom pitanju. Stručnjaci su pozvani da obave pregled.

Ispitivanje je mjerenje određenih karakteristika od strane skupine kompetentnih stručnjaka radi pripreme odluke. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke. Tipični problemi koji zahtijevaju stručnost; određivanje ciljeva koji stoje pred objektom upravljanja (potraga za novim tržištima prodaje, promjena upravljačke strukture); prognoziranje; razvoj scenarija; generiranje alternativnih rješenja; donošenje kolektivnih odluka itd.

Stručnjaci razlikuju sljedeće glavne faze ispitivanja:

• formulacija svrhe ispitivanja;
• izgradnja objekata procjene ili njihovih karakteristika (ova faza možda ne postoji, ali to znači da je već jednostavno završena);
• formiranje stručne skupine;
• utvrđivanje načina vještačenja i načina na koji stručnjaci izražavaju svoje ocjene;
• provođenje pregleda;
• obrada i analiza njegovih rezultata;
• ponovljeni krugovi ispitivanja, ako postoji potreba da se razjasne ili konvergiraju mišljenja stručnjaka;
• generiranje preporuka.

Prilikom provođenja ispitivanja koriste se stručne ocjene koje su nekoliko vrsta. Dajemo kratak opis svake vrste stručnih ocjena.

Kvantitativno izražavanje preferencije (procjena) - usporedba vrijednosti različitih procjena prema principu; za koliko ili koliko puta je jedna procjena veća od druge.

Koriste se sljedeće ljestvice: omjeri (na primjer, kada se uspoređuje omjer marki automobila s cijenom); intervali (na primjer, znak "datum izdanja" ili temperatura prema različitim temperaturnim ljestvicama); razlike (na primjer, kronologija); apsolutna (na primjer, broj učenika u razredu). Kvantitativne procjene odgovaraju, u pravilu, objektivnim mjerenjima objektivnih pokazatelja.

Bodovne procjene karakteriziraju subjektivna mišljenja. Primjer su školske ocjene. Vrijednosti bodovne ljestvice su ograničeni niz brojeva jednako udaljenih jedan od drugog. Postoje dvije vrste rezultata. Procjene prve vrste rade se prema objektivnom kriteriju, prema općeprihvaćenom standardu. To uključuje ocjene u sportskom suđenju ili pravila za dodjelu radnih kategorija - to su ocjene na bodovnoj ljestvici. Bodovne ocjene druge vrste su procjene koje se izrađuju u slučajevima kada ne postoje općeprihvaćeni kriteriji ocjenjivanja. U ovom slučaju se govori o ordinalnoj (ili rang-ljestvici). Procjene napravljene na ljestvici rangova uspoređuju se samo prema omjeru “više-manje”. Ljestvica ranga koristi se u kuhanju kada se uspoređuje okus različitih jela.

Rangiranje - poredanje objekata u skladu s njihovim preferencijama u silaznom redoslijedu. U ovom slučaju dopušteno je navesti ekvivalentnost nekih objekata (na primjer, određivanje pobjednika natjecanja, određivanje najboljih, pouzdanih banaka).

Usporedba u paru - određivanje željenog objekta i svakog para objekata. Ponekad je prihvatljivo oba predmeta proglasiti jednakima ili neusporedivim (npr. čokolada je draža od sladoleda, čokolada je draža od kolača, sladoled je draži od torte).

Za dobivanje i obradu kvalitativnih stručnih informacija kvantitativnim metodama koriste se verbalno-numeričke ljestvice.

Delphi metoda - dobila je ime po imenu grčkog grada Delphi, čiji su svećenici bili poznati po svojoj sposobnosti predviđanja budućnosti (Delphian proročica). Metodu karakterizira niz glavnih značajki: anonimnost, regulirana povratna informacija (VYAZYU, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korištenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog istraživanja. Regulirana povratna informacija provodi se provođenjem nekoliko krugova ankete. Rezultati svakog kruga obrađuju se statističkim metodama i izvješćuju stručnjaci. Rezultat obrade pojedinačnih ocjena su grupne procjene. Metoda se temelji na sljedećim preduvjetima:

• postavljena pitanja moraju omogućiti odgovore u obliku brojeva;
• stručnjaci moraju biti dovoljno informirani;
• svaki odgovor vještaka on mora potkrijepiti.

Slijedi opis primjera korištenja Delphi metode.

Prva tura. Stručnjaci koji se međusobno ne poznaju dobivaju prvi upitnik. Može dopustiti bilo kakve odgovore na postavljena pitanja u vezi s rješenjem problema. Svrha ovog upitnika je sastaviti popis događaja za predviđanje u nekom području gospodarstva ili sektora nacionalnog gospodarstva, znanosti i tehnologije itd. Organizator pregleda objedinjuje primljene prognoze. Dobiveni kombinirani popis događaja postaje osnova drugog upitnika.

Druga runda. Stručnjaci ocjenjuju vrijeme provedbe događaja i navode razloge zašto svoje ocjene smatraju točnima. Prema datim ocjenama i njihovim obrazloženjima, organizator ispita, ponekad zajedno s matematičarima, provodi statističku obradu dobivenih podataka, grupira mišljenja stručnjaka, proučava ekstremna stajališta. Rezultati ovog rada organizatora se saopštavaju stručnjacima koji se mogu predomisliti (rad stručnjaka obavlja se anonimno). Obično se mišljenje manjine stručnjaka (ekstremna stajališta) dovodi do mišljenja većine, a većina se mora složiti s ovom odlukom ili je pobiti.

Treći krug. Stručnjaci dobivaju treći upitnik koji sadrži popis događaja, statističke karakteristike, datume događaja, zbirne podatke (argumente) o razlozima ranijih ili kasnijih procjena. Stručnjaci moraju razmotriti sve argumente; formulirati nove procjene očekivanog datuma nastanka svakog događaja; opravdati svoje stajalište u slučaju njegovog značajnog odstupanja od grupnog; anonimno komentirati suprotne stavove. Revidirane procjene i novi argumenti vraćaju se organizatoru, koji ih ponovno obrađuje, sažima sve argumente i na temelju toga priprema novu prognozu.

Četvrti krug. Stručnjaci se upoznaju s novom grupnom prognozom, argumentima, kritikama i izrađuju novu prognozu. Ako grupa i dalje ne može postići konsenzus, a organizatora zanimaju argumenti obiju strana, tada može okupiti stručnjake za raspravu licem u lice.

Ako se većina ne slaže s mišljenjem organizatora, njegovi argumenti se prenose manjini i analiziraju. Taj se proces ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja, odnosno dok se ne istaknu grupe koje ne mijenjaju svoju odluku.

Nestručne metode donošenja menadžerskih odluka. Nespecijalistička metoda - metoda u kojoj problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su stručnjaci u srodnim područjima.

Linearno programiranje je metoda u kojoj se rješavaju problemi optimizacije u kojoj su ciljna funkcija i funkcionalna ograničenja linearne funkcije u odnosu na varijable koje uzimaju bilo koju vrijednost iz određenog skupa vrijednosti. Jedan primjer problema linearnog programiranja je problem transporta.

Simulacija je način donošenja odluke u kojoj donositelj odluke dolazi do razumnog kompromisa u vrijednostima različitih kriterija. U tom slučaju računalo prema zadanom programu simulira i reproducira tijek proučavanog procesa s nekoliko mogućih mogućnosti upravljanja, a dobiveni rezultati se analiziraju i vrednuju.

Metoda teorije vjerojatnosti je nestručna metoda.

Metoda teorije igara je metoda u kojoj se problemi rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti. To znači postojanje takvih uvjeta pod kojima je proces izvođenja operacije neizvjestan ili neprijatelj svjesno djeluje, ili nema jasnih i preciznih ciljeva i zadataka operacije. Posljedica ove neizvjesnosti je da uspjeh operacije ovisi ne samo o odlukama ljudi koji je donose, već i o odlukama ili postupcima drugih ljudi. Najčešće se ova metoda koristi za rješavanje konfliktnih situacija. Dakle, teorija igara je teorija matematičkih modela donošenja odluka u uvjetima sukoba. Zadaci koji se rješavaju metodom teorije igara uključuju sljedeće: trgovinske operacije; analiza i dizajn hijerarhijskih upravljačkih struktura i ekonomskih mehanizama; natjecateljska borba. Teorija igara osmišljena je kako bi pružila rješenja za igre koje se igraju samo jednom. U slučaju da se situacija ponovi, svrsishodnije je koristiti statističke metode.

Metoda analogije je traženje mogućih rješenja problema na temelju posuđivanja od drugih objekata upravljanja.

Metode donošenja menadžerskih odluka temeljene na kreativnom mišljenju (psihološke metode).

Proces kreativnog razmišljanja ima pet faza.

1. Priprema – prikupljanje dokaza. Koristi se konvergentno (analitičko) mišljenje. Problem je definiran iz različitih kutova, u svojim različitim formulacijama,
2. Mentalni napori – korištenje divergentnih; razmišljanje koje vodi ili do mogućeg rješenja problema ili do frustracije (razočarenja), (Frustracija je važan čimbenik, obično je praćen razvojem stvarno dobrih ideja.)
3. Inkubacija – problem ostaje u podsvijesti, dok se osoba bavi drugim stvarima. Tijekom tog vremena slabi emocionalna inhibicija i protivljenje novim idejama, a također postaje moguće percipirati nove ideje koje mogu; nastaju za to vrijeme.
4. Osvjetljenje je "bljesak" koji omogućuje rješavanje problema koji se razmatra.
5. Evaluacija je analiza svih ideja primljenih u prethodnim fazama.

Faze pripreme i evaluacije zahtijevaju analitičko razmišljanje, dok mentalni napor, inkubacija i uvid zahtijevaju kreativnu slobodu i opuštenost.

Potiču se svakakve lude ideje, cilj korištenih metoda je kvantiteta ideja, a ne kvaliteta. Uz obilje ideja, nove ideje postaju razvoj prethodno izraženih. Ključ uspješnog kreativnog razmišljanja je razumno i svrhovito razdvajanje generiranja ideja i evaluacije ideja.

Jedna od najčešćih metoda kreativnog razmišljanja menadžera je metoda “Brainstorming” ili “brainstorming” (“Brainstorming”). Za razliku od metoda usmjerenih na pronalaženje jedinog ispravnog rješenja problema, značenje metode “Brainstorming” je ponuditi zaposlenicima maksimalan broj ideja bez evaluacije ili odabira.

Menadžer može koristiti "brainstorming":

• pronaći inovativno rješenje;
• na početku sastanka za "probijanje leda" između sudionika;
• ojačati tim.

Postoje dva načina razmišljanja; usmeno i pismeno. Prednost se daje usmenom, jer traje manje vremena, ali je pismeno temeljitije.

Za uspješan Brainstorming menadžer mora slijediti određena pravila:

• moraju se pridržavati strogih vremenskih ograničenja. To znači da bi trebao biti kratak (30 minuta - usmenom metodom, 1 sat - pismenom metodom);
• broj sudionika trebao bi biti optimalan: 6-12 osoba. (oralnom metodom) i 8-12 osoba. (pismenom metodom);
• morate uključiti što više različitih ljudi, ali zapamtite da prisutnost višeg menadžmenta može ometati;
• bolje je sjediti u polukrugu, a ne za stolovima (usmenom metodom) ili za stolovima raspoređenim u obliku nekog latiničnog slova (u pisanoj metodi). Predsjedavajući može sjediti bilo gdje, a administrator mora stajati uz plakat (usmenom metodom). Ove funkcije može obavljati jedna osoba (pisanim putem).

Kao što pokazuje praksa, u jednoj sesiji u trajanju od 1 sat možete dobiti više od 200 ideja (pismenom metodom), u jednoj usmenoj sesiji u trajanju od 30 minuta, eksperimentalna skupina može iznijeti do 200 ideja.

Problem se razmatra i ideje se generiraju u atmosferi opuštenosti i lakoće. Prosuđivanje napuštaju i potiču sve ideje, a posebno one sulude. Upravo takve ideje, u biti, služe kao polazišta za razvoj nečeg novog, od velike praktične važnosti. Ideje se slobodno izražavaju, dolazi do dobronamjerne razmjene mišljenja.

Prednost ove metode je u tome što je stran od pristranosti, rutine, stereotipa u razmišljanju, straha od kritike i skepticizma uprave. Iskustvo s ovom metodom pokazuje da je nespecijalistima lakše generirati ideje jer su sposobni pristupiti rješenju izvan okvira. Sve ideje i prijedlozi se uzimaju u obzir bez obzira na autorstvo.

Glavni cilj je razviti najveći mogući broj opcija za rješavanje problema.

Glavni nedostatak metode Brainstorming je činjenica da morate procijeniti sve ideje, a mnoge od njih su prilično glupe ili potpuno nebitne za predmetnu temu, te ih morate odbaciti kako biste ostavili nekoliko stvarno vrijednih. .

Usmenom metodom organizator, koji je ujedno i predsjedavajući, dužan je:

• prekinuti raspravu ako svi govore u isto vrijeme;
• dopustiti "tihim" sudionicima da govore;
• ne dopuštaju evaluaciju izjava;
• u različitim fazama sastanka uvijek iznova formulirajte iskaz problema;
• osigurati da administrator zapiše svaku novu ideju;
• imati gotove prijedloge u slučaju stanki;
• pregledati ideje kada njihov tok presahne;
• završiti sastanak. Administrator je dužan;
• zapišite svaku ideju;
• sastaviti svoj sažetak za uvrštavanje u opći popis;
• pitati sudionike što točno misle;
• nikada ne zanemarite ideju, čak i ako vam se čini da ponavlja nešto prethodno izraženo;
• ne izražavajte svoje ideje.

Uz pisanu metodu implementacije ove metode, organizator u fazi prezentiranja informacija i brifinga mora učiniti sljedeće:

• odabrati pravo mjesto za sastanak i opremu;
• odaberite grupu sudionika sa širokim pogledom. Pritom se ne preporuča pozivati ​​one koji razmišljaju previše skeptično. Nemoguće je pozvati vanjske promatrače, kao i zaposlenike koji se uvelike razlikuju po službenom položaju;
• upoznati nove članove s pravilima. Najvažniji uvjet je ne kritizirati druge. Drugi uvjet je osmisliti što je moguće više ideja. Osim toga, mora se prevladati predodžba da postoji samo jedno pravo rješenje. Ako su pravila prekršena, voditelj ih podsjeća;
• voditi računa o tome kako sudionici sjede – potrebno ih je postaviti za stol ili stolove u obliku nekog latiničnog slova ili okrenuti jedan prema drugome;
• obratiti pozornost na ispravnu formulaciju problema;
• ne miješati se u raspravu;
• ne remetite tijek mozganja vlastitim komentarima;
• poznaju obrasce ove metode. Dakle, poznato je da prije samog brainstorminga mora postojati određeni period “ulaska”, te da nakon početnog protoka izraženih ideja dolazi do opadanja itd.;
• racionalno korištenje vremena. Faze Brainstorminga:
• karakteristike analiziranog problema;
• iznošenje maksimalnog mogućeg broja rješenja, čak i na prvi pogled najneprirodnijih;
• odabir najracionalnijih ideja za daljnji razvoj;
• razvoj alternativnih rješenja problema, što obično oduzima najveći dio vremena.

Redoslijed radnji voditelja-instruktora tijekom organizacije "Brainstorm":

• Izlaganje problema, Instruktor treba istaknuti ciljeve Brainstorminga i ciljeve rješavanja problema. Trebao bi navesti postojeća ograničenja u resursima i opisati postignuća koja su već postignuta u ovom području;
• prijedlog ideja. Najprije treba osigurati individualni pristup u kojem svaki sudionik razmišlja samostalno, zatim slijedi grupna faza u kojoj sudionici izražavaju različite misli;
• odabir ideja od strane voditelja-instruktora. Predložene ideje se proučavaju, vrši se njihov odabir. Odabiru se ideje za njihovo naknadno detaljiranje i razvoj. Dolazi do transformacije ovih ideja u najprikladniji oblik za raspravu;
• organizacija dubinskog razvoja odabranih ideja od strane svih sudionika brainstorminga. U ovoj fazi odvija se detaljna izrada konstruktivnih zaključaka i prijedloga.

Sinektička metoda se široko koristi u menadžmentu. Ovom metodom, slično prethodnoj, problem razmatra grupa od oko 9 ljudi. “Klijent”, koji je ujedno i menadžer-instruktor, postavlja problem, objašnjava ga, a “studenti)> nude rješenje za njega. Nekoliko minuta ga "klijent" analizira i kaže što mu se sviđa kod njega, a što ne. Zatim se iznose novi prijedlozi koji se također analiziraju dok se ne pronađe moguće rješenje. Vremenska razdoblja tijekom kojih se ova metoda provodi nazivaju se "sesije".

Druga metoda kreativnog razmišljanja menadžera pri donošenju odluka je “Razlaganje na dijelove”. Ovom metodom sastavlja se popis glavnih karakteristika ideje ili predmeta te se svaka od njih razmatra s ciljem poboljšanja. Obično se ova metoda primjenjuje na materijalne (materijalne) objekte. Svaka karakteristika se proučava i predlažu njezine promjene.

Široko korištena metoda kreativnog razmišljanja je metoda pod nazivom "Prisilni odnosi". Ovom metodom se uzimaju predmeti ili ideje i postavlja se pitanje: "Koliko je različitih kombinacija njih moguće dobiti novi objekt ili ideju?" Ova metoda se koristi, na primjer, pri razvoju novih modela namještaja.

Metoda morfološke analize vrlo je poznata i danas široko korištena. Ovom metodom se sve varijable unose u matricu i pokušava se kombinirati na novi način. Na primjer, ako trebate novi oblik prijevoza, možete napraviti popis varijabli. U pojednostavljenom obliku, matrica ima sljedeći oblik: u lijevom stupcu su navedeni objekti utjecaja, a u gornjem redu navedeni su mogući načini utjecaja (aktivnosti). Zatim se slobodne ćelije popunjavaju mogućim učincima na objekt bilo kojom varijantom ove metode. Prednost ove metode je u tome što je moguće namjerno formirati i objekte utjecaja i metode utjecaja, a zatim sustavno istraživati ​​različite mogućnosti.

Druga metoda koja se koristi u upravljanju je "Lateralno razmišljanje i RO". Ako se problem proučava analitički i potrebno je dublje zaroniti u njega i sve više detalja, govorimo o vertikalnom razmišljanju. Kreativno mišljenje, s druge strane, uključuje razmatranje svih mogućnosti, uključujući i one koje naizgled nadilaze zadano područje – to je lateralno, odnosno lateralno mišljenje. Stručnjak za menadžment E. De Bono preporučio je da se ne žuri s prosudbama i prethodi ideji slovima “RO”, što znači; "Dajte ovoj ideji priliku, nemojte je ubiti prerano, mogla bi dovesti do korisnih ideja."

Uobičajena metoda koja se koristi u upravljanju je metoda "Upitnika". Takvi listovi mogu poslužiti kao pokazivači ideja. Mogu se odnositi na određeno područje poduzeća ili biti općeniti, na primjer: marketing, dizajn, financije itd. Takozvani Osborneov upitnik se široko koristi. Njegovi su glavni podnaslovi sljedeći: ponovno korištenje, prilagođavanje, modificiranje, smanjenje, zamjena, reorganizacija, kombiniranje. Menadžer bi trebao biti svjestan da upitnike treba koristiti s oprezom jer oni mogu ugušiti kreativnost ograničavanjem opsega intervjua.

Metoda sanjarenja. Ako dugotrajan intenzivan rad na problemu ne dovede do inovativnog rješenja, onda u takvoj situaciji potpuno opuštanje i sanjarenje može dovesti do kreativnog uvida.

Metoda grupnog genija. Omogućuje vam da u jednu grupu okupite nekoliko pojedinaca koji obično koriste različite vrste kreativnog razmišljanja, formirajući grupu koja može kombinirati različite metode.

Prilikom provođenja svih gore navedenih metoda, moraju se poštivati ​​četiri pravila.

1. Suzdržati se od preuranjenih presuda – isključiti preuranjenu kritiku bilo koje ideje.
2. Budite nesputani.
3. Pokušajte povećati broj ideja.
4. Kombinirajte i pročistite ideje drugih (“unakrsno oprašivanje”).

Razine odluka

Razlike u vrstama odluka i razlike u težini problema koji se rješavaju određuju razinu donošenja odluka. M. Woodcock i D. Francis identificiraju četiri razine odlučivanja, od kojih svaka zahtijeva određene menadžerske vještine; rutinski, selektivni, prilagodljivi; inovativan. Izbor svakog od njih određen je specifičnim zahtjevima za rad i zadacima koji se nameću sposobnostima menadžera. ^

Prva razina je rutina. Odluke donesene o tome; razini, predstavljaju uobičajene rutinske odluke. Menadžer u pravilu ima određeni program, kako prepoznati situaciju, kakvu odluku donijeti. U ovom slučaju, upravitelj se ponaša kao računalo. Njegova je funkcija "osjetiti" i identificirati situaciju, a zatim preuzeti odgovornost za pokretanje određenih radnji. Vođa mora imati njuh, ispravno tumačiti dostupne naznake za određenu situaciju, djelovati logično, donositi ispravne odluke, biti odlučan, | pružiti učinkovitu akciju u pravo vrijeme. Ova razina ne zahtijeva kreativnost, jer su sve radnje i postupci unaprijed određeni. Ključne vještine rutinske) razine su: strogo pridržavanje procedure, razumna procjena situacije, humano vodstvo, omjer kontrole i motivacije. ,

Druga razina je selektivna. Ova razina već zahtijeva; inicijative i slobode djelovanja, ali samo u određenim granicama. Menadžer je suočen s nizom mogućih rješenja, a njegova je zadaća procijeniti prednosti takvih rješenja i iz niza dobro uhodanih alternativnih pravaca djelovanja odabrati one koji najbolje odgovaraju zadanom problemu. Uspjeh i učinkovitost ovise o sposobnosti menadžera da odabere smjer djelovanja. Ključne vještine ove razine su: postavljanje ciljeva, planiranje, korelacija analize i razvoja, analiza informacija.

Treća razina je adaptivna. Menadžer mora smisliti rješenje koje može biti potpuno novo. Prije glave - određeni skup dokazanih sposobnosti i neke nove ideje.Samo osobna inicijativa i sposobnost proboja u nepoznato mogu odrediti uspjeh menadžera.

Ključne vještine razine prilagodbe: identificiranje problema, sustavno rješavanje problema, stvaranje radnih skupina, analiza mogućeg rizika.

Četvrta razina, najteža, je inovativna. Na ovoj razini rješavaju se najteži problemi. Potreban je potpuno novi pristup od strane menadžera, to može biti potraga za rješenjem problema koji je prethodno bio slabo shvaćen ili za koji su potrebne nove ideje i metode. Vođa mora biti sposoban pronaći načine za razumijevanje potpuno neočekivanih i nepredvidivih problema, razviti sposobnost i sposobnost razmišljanja na nov način. Najsuvremeniji i najteži problemi mogu zahtijevati stvaranje nove grane znanosti ili tehnologije za njihovo rješavanje. Ključne vještine inovacijske razine su: kreativno upravljanje, strateško planiranje, razvoj sustava.

Svaka od razina odlučivanja koju smo razmotrili postavlja svoje zahtjeve za menadžerske kvalifikacije.

Sve metode donošenja menadžerskih odluka mogu se kombinirati u tri skupine (slika 8.2).

Slika 8.2. Klasifikacija metoda upravljačkog odlučivanja

1. Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Upravljačka praksa pokazuje da se pri donošenju i provedbi odluka određeni dio menadžera koristi neformalnim metodama, koje se temelje na analitičkim sposobnostima onih koji donose menadžerske odluke. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera kroz teorijsku usporedbu alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo. Uglavnom se neformalne metode temelje na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo prihvaćaju, a nedostatak je što neformalne metode ne jamče od odabira pogrešnih (neučinkovitih) odluka, jer intuicija ponekad može iznevjeriti menadžera.

2. Kolektivne metode rasprave i odlučivanja. Glavna točka u procesu kolektivnog rada na provedbi upravljačkih odluka je određivanje kruga osoba koje sudjeluju u ovom postupku. Najčešće je to privremeni tim, koji uključuje, u pravilu, i voditelje i izvođače. Glavni kriteriji za formiranje takve skupine su kompetencija, sposobnost rješavanja kreativnih problema, konstruktivno mišljenje i komunikacijske vještine. Kolektivni oblici grupnog rada mogu biti različiti: sastanak, sastanak, rad u komisiji itd. Najčešći način kolektivne pripreme menadžerskih odluka je "brainstorming" ili "brainstorming" (zajedničko generiranje novih ideja i naknadno donošenje odluka).

Ako se želi riješiti složeni problem, tada se okuplja grupa ljudi kako bi ponudila vlastita rješenja za određeni problem. Glavni uvjet za “brainstorming” je stvaranje što povoljnijeg okruženja za slobodno generiranje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona na prvi pogled bila fantastična. Sve ideje se bilježe i zatim analiziraju od strane stručnjaka (slika 8.3).

Slika 8.3. Osnovna struktura metode Brainstorming

Delphi metoda dobio je ime po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živjeli - predskazivačima budućnosti. Delphi metoda je višestruki upitnik. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju, a rezultati se izvješćuju stručnjacima s naznakom mjesta ocjenjivanja. Prvi krug ankete provodi se bez argumentacije, u drugom - argumentira se drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti ocjenu. Nakon što se ocjene stabiliziraju, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Japanski, tzv. prstenasti sustav odlučivanja - "kingisho" , čija je bit da se priprema nacrt inovacije za razmatranje. Podnosi se na raspravu osobama prema popisu koji sastavlja predstojnik. Svatko treba razmotriti predloženo rješenje i dati svoje komentare u pisanom obliku. Nakon toga slijedi sastanak. U pravilu se pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje upravitelju nije sasvim jasno. Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama. A ako se ne podudaraju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

b) princip diktatora – za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe iz grupe. Ovo načelo je tipično za vojne organizacije, kao i za donošenje odluka u izvanrednim situacijama;

c) Cournotov princip - koristi se kada nema koalicija, t.j. predlaže se broj rješenja jednak broju stručnjaka. U tom slučaju potrebno je pronaći rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog pojedinca;

d) Pareto princip – koristi se pri donošenju odluka kada svi stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju. U ovom slučaju, optimalno rješenje bit će ono koje je neisplativo mijenjati sve članove grupe odjednom, jer ih ujedinjuje u postizanju zajedničkog cilja;

e) Edgeworthov princip - koristi se ako se grupa sastoji od nekoliko koalicija, od kojih je svaka neisplativa poništiti svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, moguće je donijeti optimalnu odluku bez međusobnog nanošenja štete.

3. Kvantitativne metode odlučivanja . Temelje se na znanstvenom i praktičnom pristupu koji podrazumijeva izbor optimalnih rješenja obradom (uz pomoć računala i EMM-a) velikih količina informacija.

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

a) linearno modeliranje - koriste se linearne ovisnosti;

b) dinamičko programiranje – omogućuje unos dodatnih varijabli u procesu rješavanja problema;

c) vjerojatnosni i statistički modeli - implementirani su u metode teorije čekanja;

d) teorija igara - modeliranje takvih situacija, pri donošenju odluka treba voditi računa o nepodudarnosti interesa različitih jedinica;

e) simulacijski modeli - omogućuju vam da eksperimentalno provjerite implementaciju rješenja, promijenite početne preduvjete, razjasnite zahtjeve za njih.

Sve metode donošenja menadžerskih odluka mogu se kombinirati u tri skupine: neformalne (heurističke), kolektivne, kvantitativne.

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Neformalne metode temelje se na analitičkim sposobnostima donositelja odluka. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera, teorijska usporedba alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo. Neformalne metode temelje se uglavnom na menadžerovoj intuiciji. Njihova prednost je u tome što se uzimaju odmah; nedostatak je što ove metode ne jamče od donošenja pogrešnih odluka, budući da intuicija može iznevjeriti menadžera.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja: sastanak, sastanak, rad u komisiji itd. Glavna točka u kolektivnom radu na provedbi upravljačkih odluka je definiranje kruga osoba - sudionika u ovom postupku. Glavni kriteriji za formiranje takve skupine su kompetencija, sposobnost rješavanja kreativnih problema, konstruktivno mišljenje i komunikacijske vještine.

Najčešća metoda kolektivne pripreme menadžerskih odluka je " ideja", ili "napad mozga"- zajedničko generiranje novih ideja i naknadno donošenje odluka. Ako se želi riješiti složeni problem, okuplja se skupina ljudi kako bi predložila bilo kakva rješenja za određeni problem. Glavni uvjet za “brainstorming” je stvaranje što povoljnijeg okruženja za slobodno generiranje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona bila fantastična. Sve ideje se bilježe i zatim analiziraju od strane stručnjaka.

Primjer kolektivnog odlučivanja je Delphi metoda, koji je ime dobio po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živjeli. Delphi metoda je postupak anketiranja na više razina. Bit metode je da svaki stručnjak samostalno i anonimno odgovara na pitanja. Zatim se svi odgovori analiziraju i prezentiraju u sažetom obliku svakom stručnjaku. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju, a rezultati se izvješćuju stručnjacima s naznakom mjesta ocjenjivanja. Prvi krug ankete provodi se bez argumentacije, u drugom se argumentira drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti ocjenu. Nakon što se ocjene stabiliziraju, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Među metodama kolektivnog odlučivanja postoje japanski sustav odlučivanja u prstenu - "kingise", čija je bit da se priprema nacrt inovacije za razmatranje. Prenosi se osobama na raspravu prema popisu koji sastavlja pročelnik. Svatko treba razmotriti predloženo rješenje i dati svoje komentare u pisanom obliku. Nakon toga se održava sastanak na koji se u pravilu pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje voditelju nije sasvim jasno. Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama.

A ako se ne podudaraju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

Diktator - za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe;

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

Linearno modeliranje, koje koristi linearne ovisnosti;

Dinamičko programiranje, koje vam omogućuje uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

Probabilistički i statistički modeli implementirani u metode teorije čekanja;

Teorija igara - modeliranje takvih situacija, pri donošenju odluka u kojima treba uzeti u obzir nesklad između interesa različitih jedinica;

Simulacijski modeli omogućuju eksperimentalnu provedbu rješenja, promjenu početnih preduvjeta i pojašnjavanje zahtjeva za njih.

Test pitanja:

1. Što podrazumijevate pod odlukom menadžmenta? Po čemu se razlikuje od odluka koje donosimo u svakodnevnom životu?

2. Dajte klasifikaciju i opišite glavne vrste upravljačkih odluka.

3. Opišite vrste upravljačkih odluka koje su predložili A. Meskon i F. Khedoury.

4. Dajte klasifikaciju menadžerskih odluka na temelju psiholoških karakteristika vođe.

5. Navedite glavne faze procesa donošenja menadžerskih odluka. Opišite ove korake.

6. Koje skupine upravljačkih metoda odlučivanja poznajete? Navedite primjere situacija u kojima treba koristiti jednu ili drugu metodu odlučivanja.

7. Dajte obilježje raznim kolektivnim metodama odlučivanja.

8. Koja je razlika između odluka donesenih u uvjetima izvjesnosti i pod uvjetima rizika?

Zadatak za samostalan rad: proučavati zahtjeve za donošenjem upravljačkih odluka i čimbenike učinkovitosti donesenih odluka. Analizirajte faze donošenja menadžerskih odluka koje su vam poznate.