Metode donošenja upravljačkih odluka - vrlo relevantna i važna tema u teoriji menadžmenta. U nastavku se raspravlja o problemima donošenja odluka, daju se glavne metode i tehnike koje se koriste, opisuju se njihove prednosti i nedostaci te se postavljaju pitanja uz pomoć kojih možete samostalno analizirati probleme s osobljem.

Priroda problema upravljanja

Upravljanje uključuje dva procesa:

1. donošenje odluka o tome što učiniti, i
2. provedba donesenih odluka.

Sposobnost toleriranja neizvjesnosti

Dakle, sposobnost lakog podnošenja neizvjesnosti, prilagodbe i prihvaćanja u uvjetima neizvjesnosti učinkovita rješenja- najvažniji pokazatelji sposobnosti menadžera-poduzetnika. Stupanj izbjegavanja neizvjesnosti karakterizira razinu dvosmislenosti, neizvjesnosti i nestrukturiranosti na kojoj se određeni pojedinac (menadžer) osjeća psihološki ugodno.

Sposobnost prelaska na drugu poziciju percepciječini osnovu empatije i pažljivosti, finoće i ljubaznosti, sposobnosti da se stavimo na mjesto drugoga, predviđanja potreba drugoga i brige za te potrebe. Osim toga, mogućnost prelaska na drugu poziciju je osnova dobro upravljanje tim i zdravo prihvaćanje upravljačke odluke.

Kvalitativne (ispravne) odluke ovise o prisutnosti dvije varijable:

1. dostupnost komplementarnog tima za donošenje odluka (PAEI),
2. međusobno poštovanje među timom koji donosi odluke.

Stoga se postavljaju dva pitanja kako bi se predvidjeti kvalitetu donesene odluke, su:

1. koji je radio na donošenju upravljačkih odluka,
2. u kakvom je ozračju donesena upravljačka odluka.

Ako ova dva uvjeta nisu ispunjena, tada možemo unaprijed predvidjeti da je tim radio na pogrešnom problemu i donio pogrešnu odluku.

Ako je tim bio komplementaran, a bile su zastupljene sve funkcije menadžmenta u odlučivanju, onda se trebate zapitati kakva je bila radna atmosfera. Ako je proces donošenja odluke bio popraćen žestokom raspravom, a kompromis je postignut samo da bi se ispoštovao zadani rok, onda se može predvidjeti niska kvaliteta odluka jer u procesu donošenja nije vladalo ozračje međusobnog poštovanja. Ako su članovi tima, unatoč razlikama u mišljenjima, slušali jedni druge i pokušavali razumjeti stajališta jedni drugih, te su na kraju došli do odluke koju su podržali apsolutno svi, onda je ova odluka dobra.

Nesporazumi su glavni izvor organizacijskih sukoba. Zamislite da želite razumjeti gledište nekog od svojih kolega na važan problem poslovanje. Da biste imali koristi od njegovog mišljenja, morate poznavati njegov stil.

Metoda analize problema

Što je "problem"?

Problem je situacija u kojoj performanse ne zadovoljavaju očekivanu razinu i gdje je razlog ove razlike nepoznat. ( Odstupanja od standarda)

Problem je posljedica uočena u sadašnjosti nekog uzroka koji se nalazi u prošlosti. ( Da bi se otkrila bit problema, potrebno je uočenu posljedicu povezati s njezinim uzrokom.).

Pritisak okolnosti i nužde brzo rješenja stvaraju naviku rješavanja današnjih problema rješenjima korištenima u prošlosti.

PROBLEM KAO JAZ POŽELJNOG I STVARNOG (drugi način predstavljanja problema)

Metoda upravljačkog odlučivanja "Analiza problema" kontinuirani je proces koji se sastoji od sljedećih faza:

1. Utvrđivanje suštine problema ( kroz otkrivanje abnormalnog rada)
2. Opis problema u četiri dimenzije: bit, mjesto, vrijeme, stupanj odstupanja.
3. Dobivanje ključnih informacija o svakoj od četiri dimenzije za određivanje mogući razlozi
4. Utvrđivanje najvjerojatnijeg uzroka
5. Provjera autentičnosti pronađenog uzroka problema

Faza 1. Utvrđivanje suštine problema

Prije nego počnete tražiti uzroke, prvo biste trebali utvrditi bit problema pomoću opisi odstupanja na poslu.

Vrlo je važno problemu dati konkretnu definiciju i pravilno ga imenovati, jer o tome ovisi kvaliteta svih radova koji će se obaviti u sljedećim fazama.

Problem možete imenovati pomoću sljedeće tehnike:

• Ako nismo sigurni da je problem opisan ili definiran što točnije, trebali bismo se zapitati: “Možemo li na temelju našeg opisa problema odmah pronaći njegov uzrok?”

• Ako je odgovor potvrdan i razlog je odmah pronađen, trebali biste ponovno potražiti formulaciju problema.

Faza 2. Opis problema

Detaljan opis problema u četiri dimenzije pomoću specifičnih pitanja:

1. Poanta: ono što pokušavamo objasniti
2. Mjesto: gdje vidimo odstupanja
3. Vrijeme: kada se pojave odstupanja
4. Stupanj odstupanja/ozbiljnosti: koliko jak, intenzivan je odstupanje.

Usporedba stanja sustava (opreme i sl.) u kojem je detektiran kvar sa stanjem sustava u kojem je kvar može biti, Ali nije vidljiv.

Faza 3. Dobivanje ključnih informacija

Korak 4: Odredite najvjerojatniji uzrok

Popisujemo svi mogući razlozi.

Uspoređujemo relativnu vjerojatnost mogućih uzroka problematične situacije pomoću pitanja: “ Ako je to pravi uzrok problema, kako onda objašnjava svako uočeno odstupanje?»

Predlaganje hipoteza. Određeno najviše vjerojatni uzrok, koja bolje objašnjava sva opažena odstupanja u usporedbi s drugim hipotezama: “ Ako je ova hipoteza pravi uzrok promatranog problema, kako onda objašnjava činjenicu da...?».

Faza 5. Autentifikacija

Svrha ove faze je potvrditi prisutnost uzročno-posljedičnih veza.

Hipoteza se potvrđuje za autentičnost pomoću:

• Dodatna pitanja (tj. dobiti više informacija)
• Dodatne radnje ( provesti eksperiment)
• Ili se situacija vraća u prvobitno stanje i promatra je li problematično ponašanje prestalo.

Metoda “Upravljačko odlučivanje”

Metoda donošenja odluka je sustavna procedura koja se temelji na obrascima razmišljanja koje svi koristimo kada smo suočeni s izborima. Ovaj model razmišljanja sastoji se od sljedećih elemenata:

1. Prihvaćanje potrebe za izborom i formulacija odluke (odrediti što treba učiniti)
2. Razmatranje specifičnih uvjeta čije će zadovoljenje dovesti do uspješnog izbora
3. Odlučivanje o akcijskoj opciji koja zadovoljava odabrane uvjete
4. Razmatranje rizika povezanih s donošenjem odabrane konačne odluke i procjena tih rizika u smislu njihove sposobnosti da utječu na uspjeh i sigurnost odabranih radnji. Procjena mogućih negativnih posljedica.
5. Formulacija otopine

Usporedba faze "Formulacija rješenja" i faze "Identifikacija suštine problema"

Važnost pravilne formulacije željene otopine određena je činjenicom da je:

• omogućuje vam da se usredotočite i ograničite broj mogućih rješenja
• pomaže u naknadnom definiranju kriterija, traženju prihvatljivih alternativa i sl.

2. Definicija kriterija

Definirati kriterije znači odrediti skup uvjeta u skladu s kojima ćemo napraviti izbor koji će nam omogućiti postizanje naših ciljeva.

• Kriteriji se uspostavljaju prije utvrđivanja opcija rješenja.
• Kriteriji pomažu u procjeni stupnja do kojeg je cilj postignut.
• Potrebni uvjeti
• Dovoljni uvjeti

Dovoljni uvjeti

Smisao definiranja dostatnih uvjeta je pružiti osnovu za usporedbu različitih mogućih rješenja međusobno. Proces usporedbe odvija se u dvije faze:

1. Svakom uvjetu dodijeljena je težina koja određuje njegovu relativnu vrijednost i/ili važnost. Najviše važni uvjeti težina 10 može se dodijeliti svim ostalim uvjetima u odnosu na ovu vrijednost od 1 do 10.
2. Faza procjenjivanja važnosti svakog od uvjeta u odnosu jedan na drugi, jedan za drugim. Zatim se težina određenog uvjeta množi s njegovom ocjenom u pogledu usklađenosti s ovim kriterijem.

Princip ocjenjivanja: Možete dodijeliti ocjenu 10 opciji koja najbolje odgovara našim uvjetima u odnosu na druge . Sve daljnje opcije se ocjenjuju prema tome relativna mjerilo. U u ovom slučaju ne tražimo idealno rješenje, već odgovor na pitanje: „Koje od dostupnih (realnih i mogućih) rješenja najbolji načinće ispuniti naš zadatak?

3. Mogućnosti rješenja

Idealno rješenje ispunjava apsolutno sve uvjete koje smo definirali.

Relativna vrijednost svakog pojedinog rješenja u odnosu na sva ostala procjenjuje se odgovorom na pitanje: “Koje rješenje će najbolje zadovoljiti zadane uvjete uz najmanje prihvatljive rizike?”

Ako postoji samo jedno moguće rješenje, moramo procijeniti je li ono dovoljno dobro da se uopće napravi.

Ako moramo birati između postojećeg smjera djelovanja i neke inovacije, moramo ih smatrati različitim rješenjima.

4. Procjena rizika

U ovoj fazi postajemo pesimisti, sve negiramo, sve kritiziramo.

Potražite moguće negativne posljedice svih razmatranih opcija djelovanja. ( Nakon što je odluka donesena i provedena, sve negativne posljedice postat će pravi problemi ).

Što će donesene odluke imati udaljenije posljedice, to više stupanj neizvjesnosti. (Zato proces donošenja odluka ovisi o našoj sposobnosti prosuđivanja, evaluacije podataka, o našem iskustvu i našoj intuiciji).

Procjena mogućih (negativnih) posljedica

Najkreativniji i teška faza. Uključuje odgovor na (najmanje) pet pitanja.

Ako odaberemo ovu opciju (donesemo ovu odluku), tada:

1. Koje uvjete za uspjeh smo možda propustili u prethodnim fazama analize?
2. Koje značajke funkcioniranja naše organizacije (na temelju iskustva) mogu ometati donošenje odabrane odluke ili ometati njezinu provedbu?
3. Koje promjene unutar organizacije mogu dugoročno spriječiti uspješnu provedbu odluke?
4. Koje promjene u vanjskom okruženju (na primjer, radnje konkurenata ili vladine odluke) mogu dugoročno spriječiti uspješnu provedbu odluke?
5. Što može stvoriti probleme u procesu provedbe odluke?

Kriteriji procjene utjecaja

Prvo ocjenjujemo rješenje koje je dobilo najviše ocjene: provjeravamo postoji li vjerojatnost kvarova i potencijalnih problema u budućnosti.

Zatim procjenjujemo različite moguće Negativne posljedice na temelju njihove relativne ozbiljnosti i vjerojatnosti:

• Koja je vjerojatnost da će se ovaj problem (negativna posljedica) pojaviti?
• Ako se dogodi, koliko će ozbiljno biti?

Tri faktora određuju broj i važnost potencijalnih negativnih posljedica:

• stupanj njihove vjerojatnosti,
• našu sposobnost da ih identificiramo i
• našu spremnost da se nosimo s identificiranim potencijalnim problemima

Vodič s pet pitanja. Kad god menadžer mora procijeniti predložene preporuke ili pravce djelovanja podređenog, trebao bi postaviti pet pitanja:

1. Koji su ciljevi ovog prijedloga?
2. Koji su “nužni” uvjeti za provedbu ovog prijedloga?
3. Koji su uvjeti za "dovoljno"?
4. Koje ste moguće negativne posljedice prepoznali?
5. Što možete učiniti da smanjite njihove negativne učinke?

Metodologija “analiza potencijalnih problema”

Razlike između metodologije "Analize problema" i metodologije "Analize potencijalnog problema"

Analiza potencijalnih problema

Sastoji se od četiri glavne akcije:

1. Određivanje (identifikacija) zona ranjivosti u projektima, planovima, operacijama, događajima itd.
2. Identifikacija specifičnih potencijalnih problema u ranjivim područjima, čija bi pojava mogla imati značajan negativan učinak na uspjeh cijele operacije.
3. Definicija najviše vjerojatni izvori(uzroke) ovih potencijalnih problema i utvrđivanje preventivnih mjera za sprječavanje njihove pojave.
4. Određivanje hitnih mjera i postupaka za postupanje u nepredviđenim okolnostima, tj. u slučajevima kada ne rade preventivne mjere ili kada nisu moguće preventivne mjere.

Radnja 1. Identificirajte ranjiva područja

Zone ranjivosti mogu se pronaći:

1. Uspoređujući planirano s onim što će se dogoditi ako se iz ovog ili onog razloga planirana akcija ne provede.
2. Analizom planiranih akcija u Kronološki red, tj. isticanjem uzastopnih koraka u provođenju plana u djelo.

Tipična područja ranjivosti:

• sve ono što nitko nikada prije nije
• nejasne ili preklapajuće ovlasti i odgovornosti za određene radnje
• kratki rokovi
• vođenje iz daljine

Radnja 2: Identificirajte specifične potencijalne probleme

Pretpostavlja odgovore na pitanja ŠTO, GDJE, KADA i U KOJOJ MJERI se može dogoditi drugačije od očekivanog prema planu u zonama ranjivosti koje su već identificirane kao rezultat prethodne analize.

Svaki od identificiranih specifičnih potencijalnih problema može se zatim detaljno opisati i procijeniti odvojeno od ostalih: "Koliko ozbiljnu prijetnju ovaj potencijalni problem predstavlja uspjehu cijelog događaja?"

Radnje 3 i 4. Preventivne i hitne mjere

Pri rješavanju problema vezanih uz potencijalne probleme moguće su dvije vrste djelovanja: preventivno i hitno.

Svrha provedbe preventivno djelovanje je djelomično ili potpuno uklanjanje razloge vjerojatnog problema.

Svrha hitan slučaj mjere je smanjiti negativan utjecaj problem koji se nije mogao spriječiti.

Preventivne radnje su učinkovitije ( u slučajevima kada se mogu učiniti).

Sljedeća metoda o kojoj se govori u članku je “Procjena situacije”.

Da biste donijeli optimalnu upravljačku odluku, morate biti upoznati s trenutnom situacijom u industriji i znati što rade vaši konkurenti. Rusko i svjetsko iskustvo poduzeća može se pronaći u Almanah "Upravljanje proizvodnjom" ».

Metodologija “procjena stanja”

Razlike između metodologije „Procjena stanja” i metodologija „Analiza (potencijalnih) problema” i „Odlučivanje”

Alati za procjenu situacije

Tehnika “Procjena situacije” daje menadžeru alate koji mu omogućuju da poveća svoju kompetenciju u sljedećim područjima:

1. Prepoznavanje teških situacija koje zahtijevaju intervenciju (sadašnju ili buduću). "Gdje početi? Koje situacije zahtijevaju hitno djelovanje?
2. Dijeljenje složenih situacija na pojedinačne komponente koje se mogu procijeniti i kojima se može upravljati. “Kako se nositi s nekoliko problema u isto vrijeme?”
3. Postavljanje prioriteta.
4. Planiranje izlaza iz teških situacija

1. Identificiranje situacija koje zahtijevaju intervenciju

Postoje dvije vrste takvih situacija:

• Očigledni dnevni zadaci: svaka situacija upravljanja koja je u području izravne ili neizravne odgovornosti upravitelja i koja zahtijeva određene radnje.
• Potencijalne problematične situacije: Najučinkovitiji menadžeri stalno traže takve situacije jer ne žele gubiti vrijeme na rješavanje problema koje uopće mogu spriječiti.

Potražite problematične situacije

Stalna potraga mogući problemi rješavanje situacija je težak zadatak, koji postaje lakši ako se razloži na četiri komponente:

1. Navedite uočena odstupanja, prijetnje i prilike
2. Utvrditi stupanj izvršenja zadataka (odstupanja od plana-stvarnog)
3. Predvidite neočekivane događaje (unutar organizacije i vanjskog okruženja; često ovisi o vrsta organizacijske strukture)
4. Tražite načine poboljšanja i ispravljanja

Praktična upotreba

Otkriti teške situacije koji zahtijevaju intervenciju mogu se riješiti postavljanjem sljedećih pitanja:

• Gdje zaostajemo za utvrđenim standardima?
• Koja su pitanja identificirana u proteklih šest mjeseci ostala neriješena?
• Na kojim preporukama sada radimo, a na kojima ćemo morati raditi u bliskoj budućnosti?
• Koje odluke treba donijeti odmah?
• Na kojim odlukama sada radimo, a koje ćemo morati provesti nakon donošenja odluke?
• Koje značajne projekte ili planove treba realizirati u bliskoj budućnosti?

2. Razdvajanje složenih situacija

Složenu situaciju teško je učinkovito riješiti.

U pravilu su sve situacije zapravo složenije nego što se čine na prvi pogled.

Čak i ako se ispostavi da je situacija zapravo vrlo jednostavna, pokušaj da je raščlanimo na pojedinačne komponente ima smisla jer će nam dati povjerenje da smo prikupili sve potrebne informacije za potpunu procjenu situacije.

Prolaskom ove faze možete spojiti stavove članova organizacije o razumijevanju i procjeni situacije koja se proučava.

Pitanja za ovu fazu

U prvoj smo fazi postavljali pitanja kako bismo identificirali one situacije koje zahtijevaju menadžerski utjecaj. U ovoj fazi želimo podijeliti na sastavne komponente stanje otkriveno u prvoj fazi, a za to tražimo odgovore na sljedeća pitanja:

• Je li moguće jednom ciljanom intervencijom riješiti uočenu problemsku situaciju?
• Govorimo li o jednom problemu ili o nekoliko njih?
• Slažu li se svi da je identificirana situacija doista problem?
• Koji nam znakovi govore da imamo posla s problemom?

Identificiranje neidentificiranih elemenata situacije

• Na što mislimo kada govorimo o...?
• Što se zapravo događa u ovoj situaciji? Događa li se još nešto?
• Što vidimo (čujemo, osjećamo, osjećamo, mirišemo itd.) što nam govori da bismo trebali poduzeti određenu radnju?
• Što treba popraviti u vezi s načinom na koji smo se nosili s ovom situacijom?
• Što nas zapravo zabrinjava u ovoj situaciji?

Svako od ovih pitanja otkriva situaciju iz novog kuta. Uzevši zajedno, ova će nam pitanja omogućiti da dublje sagledamo situaciju koja se razmatra i prijeđemo sa subjektivnih procjena na objektivne podatke.

Time se osigurava da problemsku situaciju razumiju na isti način svi članovi tima uključeni u njezinu procjenu i rješavanje.

3. Postavljanje prioriteta

Odabir prioriteta rezultat je dosljednog i sustavnog procesa. Iz perspektive određivanja prioriteta, loše je pitanje: "Što je najvažnija stvar koju prvo moramo učiniti?"

S praktičnog gledišta, određivanje važnosti različitih komponenti problematične situacije može se provesti kroz sustavni proces procjene situacije u tri dimenzije:

• Koliko ozbiljan je li trenutni utjecaj dotične komponente na učinak tvrtke, ljudi i/ili resursa?
• Što vremenska rezerva Imamo li resurse da riješimo ovu situaciju?
• Koje su procjene najvjerojatnijeg razvoj situacije.

Neke tehnike određivanja prioriteta

U slučajevima zajedničkog rješavanja složenih problemskih situacija s velikim popisom komponenti, prvo pravilo je: identificirati one komponente koje imaju najniže rezultate u sve tri dimenzije i odgoditi svoju odluku za budućnost.

Drugi pristup je izolacija kritičnih komponenti. Zatim se određuju relativni prioriteti između ovog malog broja kritičnih komponenti. To ne znači da će se ostali problemi riješiti sami od sebe. Oni su jednostavno gurnuti u stranu dok ne dođe prikladnije vrijeme. Ništa nije izostavljeno, ali se ne gubi vrijeme na probleme koji imaju nizak prioritet u sve tri dimenzije.

4. Planska rješenja

U prethodne tri faze bili smo zauzeti radeći ono što je trebalo učiniti. U četvrtoj fazi fokusiramo se na

• Kako identificirane probleme riješiti na najbolji mogući način,
• WHO učinit će to, i
• koja vrsta tražimo odgovore.

U ovoj fazi treba procijeniti prioritetne problemske situacije kao objekte za primjenu (potencijalne) analize problema ili tehnika donošenja odluka.

Da budemo sigurni u ono što smo odabrali ispravna metoda donošenje upravljačke odluke, moramo znati koja vrsta Odgovore tražimo u svakoj konkretnoj situaciji.

Kada koristiti tehniku ​​analize problema

Ako uočimo odstupanje, a uzrok je nepoznat, možemo pribjeći pomoći tehnike analize problema. Da biste to učinili, morate dobiti pozitivne odgovore na sljedeća pitanja:

• Treba li situacija objasniti?
• Postoji li odstupanje između očekivanog i stvarnog učinka poslovanja?
• Znamo li razlog odstupanja?
• Hoće li nam to znanje pomoći da povećamo učinkovitost naših akcija?

Kada koristiti metodologiju donošenja odluka

• Moramo li napraviti izbor u situaciji koju proučavamo?
• Trebate li organizirati svoje postojeće ciljeve kako biste poduzeli nešto?

Ako je tako, primjenjujemo tehniku ​​donošenja odluka.

Kada koristiti tehniku ​​analize potencijalnog problema

• Je li odluka već donesena, ali još nije provedena, a trebamo djelovati na način da izbjegnemo moguće probleme u budućnosti?
• Je li potrebno izraditi poseban akcijski plan za zaštitu odluka ili njegove buduće posljedice?

Ako je tako, tada primjenjujemo tehniku ​​analize potencijalnog problema.

Korisnost tehnike “PROCJENE SITUACIJE”.

"LJUDI JEDNOSTAVNO NE ŽELE RADITI." Primjena metode “Analize problema” i “Odlučivanja” u upravljanju kadrovima.

Značajke primjene Metodologija u upravljanju kadrovima i pomoć pri odabiru metode donošenja upravljačkih odluka.

PROBLEMI S OPREMOM	PROBLEMI S OSOBLJEM
Relativno lako utvrditi uzrok kvara	Teže je pronaći razlog za sve lošiji radni učinak nekadašnjeg radnika na prvoj liniji.
Opremi nedostaje samopoštovanja	Zaposlenik (onaj s kojim biste htjeli raditi) ima takav osjećaj
Identificiranje uzroka kvara opreme uvijek dovodi do poboljšanja performansi	Kod ljudi to nije uvijek slučaj. (imaju slobodnu volju, inherentno su iracionalni)

Druge važne razlike

PROBLEMI S OPREMOM	PROBLEMI S OSOBLJEM
Kod rješavanja problema s opremom dovoljne su tehnike Analize (potencijalnih) problema i Odlučivanja.	Uz vještine analize problema i donošenja odluka, menadžer mora razumjeti ljudska priroda, fleksibilnost i jednostavan takt.
Rezultat je razvoj skupa mjera za ispravak situacije, eliminirajući uzroka ili njegove neutralizacije.	Obično je rezultat prihvaćanje adaptivna akcije usmjerene na uređaj utvrđenom uzroku ili njegovom mogućem promijeniti .

Najčešći problemi s osobljem:

• Rezultati novog zaposlenika od kojeg su se očekivali podvizi su razočaravajući.
• Zaposlenik koji je nekoć bio briljantan, prestao je raditi dobri rezultati, barem ne uvijek ili ne u svim aspektima posla.
• Učinak cijelog odjela postupno se pogoršava iz mjeseca u mjesec bez ikakvog očitog razloga za to pogoršanje.
• Radnici stalno griješe.
• Zaposlenik je u sukobu.
• Zaposlenik na sve načine izbjegava preuzimanje odgovornosti.
• Zaposlenik inzistira da mu se da stupanj odgovornosti za koji još nije spreman.
• Zaposlenik je često odsutan/često kasni.
• Zaposlenici se bave intrigama, zaboravljajući na posao.
• Zaposlenici su nepošteni u obavljanju svojih dužnosti.

Odstupanje od standarda

Problem smanjene učinkovitosti javlja se kada postoji odstupanje od određenog standarda. Isto vrijedi i za kadrovske probleme.

Od zaposlenika kojima su standardi nepoznati, nejasni i pravilno objašnjeni ne treba očekivati ​​da ispunjavaju standarde.

Kada su standardi poznati i dogovoreni, onda imamo kriterije koji odvajaju činjenice od subjektivnih procjena, objektivne podatke od nagađanja. Već poznate tehnike omogućuju prepoznavanje odstupanja u četiri dimenzije: bit, mjesto, vrijeme i stupanj odstupanja.

Pitanja za analizu ljudskih problema

ESENCIJA	WHO konkretno ona osoba (ili grupa) čije nam ponašanje ne odgovara? ŠTO posebno događa li se ovo ponašanje? (Uključujući akcije i izjave)
MJESTO	GDJE Je li promatrano dotično ponašanje?
VRIJEME	KADA Je li ovo prvi put da je primijećeno ovakvo ponašanje? KADA Je li naknadno promatran? (Ako se primijeti obrazac ponašanja, to treba zabilježiti.)
STUPANJ ODSTUPANJA	KAKAV JE KARAKTER vidljivo ponašanje? (npr.: Koliko je pritužbi primljeno? Kakav je utjecaj dotičnog ponašanja na učinak? Koliko je to ponašanje uobičajeno?)

Sljedeći koraci

• Usporedba po kontradikciji. Želimo znati tko još mogao pokazati slično ponašanje ali ne ovaj; koji bi se drugi zadatak mogao izvršiti loše, ali to se ne dogodi, itd.
• Saznavši važne činjenice uz pomoć sugestivnih pitanja koja će vam omogućiti objektivno sagledavanje situacije, a ne kroz prizmu emocija.
• Potražite značajna odstupanja i formulirajte hipotezu.
• Provjera predložene hipoteze u praksi.

Dvije važne posljedice

Uz pomoć usporedbi “kontradikcijom” udaljili smo se od emotivnog i ništa ne objašnjava definicije "Ljudi jednostavno ne žele raditi".

Testiranjem hipoteze štitimo se od donošenja brzih, neutemeljenih emocionalnih odluka. Jer kada ima problema s kadrovima, prirodna je ljudska osobina da se to primijeti uglavnom negativne činjenice , a zatim uklopiti sve ostale činjenice u na brzinu formuliranu hipotezu.

Menadžeri čine većinu pogrešaka zbog nedostatka objektivnih podataka, a ne kao rezultat netočnog tumačenja tih podataka, odnosno kao rezultat donošenja odluka na temelju glasina i pretpostavki .

Dodatne pogodnosti

Vjerojatno ne postoji jači način smanjiti produktivnost zaposlenika nego dati im osjećaj da su tretirani nepravedno, pristrano, bez pokušaja razumijevanja njihovog stajališta i razumijevanja situacije.

• Korištenje ovih metoda menadžmenta za donošenje odluka pomoći će vam da s ljudima postupate objektivno i pošteno, koristeći samo provjerene informacije.

• Ove upravljačke tehnike odlučivanja pomoći će uspostaviti i priopćiti ciljeve i radne zadatke svima kako bi svi razumjeli pravila igre.

Rješavanje problema vezanih uz učinkovitost osoblja zahtijeva od menadžera određenu dozu empatije i brige za ljude.

Više članaka na ovu temu može se pronaći u dio Upravljanje osobljem knjižnice portala.

Metode donošenja upravljačkih odluka su regulirane radnje i metode odlučivanja zadaci upravljanja izbor alternativa. Odnosno, to su konkretni načini na koje se problem može riješiti.

1. Pokušaj i pogreška je metoda usmjerena na djelovanje. S organizacijskog gledišta ovo je najjednostavniji način jer ne zahtijeva posebnu organizaciju. Metoda uključuje popis svih mogućih opcija za rješavanje problema bez pokušaja racionalizacije ili striktne organizacije ovog procesa. Ova metoda povezana je s nedostatkom istraživanja, visokom razinom novosti problema ili nedovoljnom razinom profesionalnosti donositelja odluka (malo radnog iskustva, nepoznavanje stručnih metoda za izradu i donošenje upravljačkih odluka).

2. Metoda kontrolnih pitanja - omogućuje vam da pojednostavite proces odabira opcija i sastoji se u činjenici da su opcije navedene u nizu postavljenom nizom posebno odabranih vodećih pitanja. Ova su pitanja sastavljena uzimajući u obzir osobitosti razmišljanja.

3. Metoda morfološke analize - ovu metodu, koji je 1942. razvio američki astrofizičar Zwicky, koristi se za proširenje područja pretraživanja razne opcije rješavanje problema. Uključuje dubinsku klasifikaciju objekata i omogućuje, na temelju konstrukcije modela (dvo- ili trodimenzionalne matrice), dobivanje novih rješenja sastavljanjem kombinacija elemenata morfološkog modela (matrice).

4. Brainstorming metoda – koristi se u situacijama kada jedna osoba ne može donijeti konačnu odluku. Metoda je korisna u slučajevima kada je potrebno identificirati i usporediti pojedinačne prosudbe, a zatim donijeti odluku. Ovu je metodu 1939. godine razvio američki znanstvenik A. Osborne. Metoda brainstorminga osmišljena je tako da intenzivira potragu za različitim rješenjima i odabere najbolje. Široko se koristi u upravljačkoj praksi za dobivanje maksimalna količina originalne ideje u kratkom vremenskom periodu (30 minuta, maksimalno 40 minuta). Štoviše, stručnjaci su i generatori ideja - specijalisti u ovom području, i generatori ideja - amateri (specijalisti u drugom području). Metoda brainstorminga uključuje podjelu faza "storminga" prema vremenu i prema izvođačima. Sudionici su podijeljeni na “generatore” i “kritičare”. Generatori iznose što više ideja, a kritičari ocjenjuju njihove ideje. Sve izražene ideje bilježe se na papir ili na magnetofon.

Vrste brainstorminga:

1). Izravno razmišljanje ("brainstorming"). Svrha izravnog brainstorminga je razviti upravljačko rješenje raspravom o predloženim idejama za rješavanje danog problema. Preporučljivo je koristiti metodu izravnog brainstorminga pri rješavanju inventivnih i racionalizacijskih problema u većini slučajeva. razna područja tehnologija i vrste djelatnosti, uključujući upravljanje.

2). Obrnuti brainstorming. Obrnuti brainstorming temelji se na zakonu progresivne konstruktivne evolucije. Prema ovom zakonu, prijelaz na novo događa se identifikacijom i uklanjanjem nedostataka u postojećem. Dakle, obrnuti brainstorming ne stvara ideje, već je u potpunosti usmjeren na kritiziranje postojećih ideja. Metoda obrnutog brainstorminga usmjerena je na rješavanje prvog kreativnog problema, odnosno cilj obrnutog brainstorminga je sastaviti najviše puni popis nedostatke predmetnog predmeta, koji je podložan neograničenoj kritici. Objekt obrnutog brainstorminga može biti određeni proizvod, proces, područje usluge itd. Obrnuti brainstorming može se koristiti u sljedećim slučajevima:

Pri razjašnjavanju formulacije inventivnih i racionalizacijskih problema;

Prilikom izrade tehničke specifikacije ili tehničkog prijedloga;

Prilikom provođenja pregleda projektne dokumentacije u bilo kojoj fazi razvoja.

3). Dvostruko mozganje. Suština dvostrukog moždanog napada je da se nakon izvođenja izravnog moždanog napada napravi pauza od dva sata do dva ili tri dana, zatim se izravni moždani napad ponovi. U dvostrukoj sesiji brainstorminga broj sudionika može se povećati na 20 ili više osoba. Rasprava o zadatku odvija se u opuštenoj atmosferi iu pauzi, a dopuštena je kritika iznesenih ideja, kao „neformalno“. Nakon pauze nastavlja se generiranje iznesenih ideja, ali uzimajući u obzir iznesene komentare.

4). Napad sjene: mišljenja se bilježe na papiru i potom obrađuju.

5). Individualna metoda brainstorminga: osoba se izmjenjuje u ulogama "generatora" i "kritičara".

5. Metoda prioritizacije - koristi se za ocjenu i odabir najbolje opcije za odluku menadžmenta. Njegova primjena uključuje parnu usporedbu opcija za rješavanje problema prema određenim kriterijima. Koriste se sljedeći simboli:

1) - ako je ova opcija bolja (1,5);

2) = - ako su uspoređivane opcije jednake (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Metoda stabla odlučivanja - ova metoda ima nekoliko varijacija - stablo odlučivanja, stablo ciljeva, a učinkovito se provodi kroz kolektivnu ekspertizu. Suština metode stabla ciljeva je da grupa stručnjaka daje svoju procjenu svih pravaca i opcija za rješavanje problema, ističući put (opciju) najvećeg prioriteta. Metoda otkriva "praznine" koje nisu riješene. Princip konstrukcije: jasna hijerarhija i cjelovitost.

7. Metoda funkcionalne analize troškova (FCA) – koristi se ne samo u tehničko područje, ali i pri rješavanju problema upravljanja vezanih uz formaciju organizacijske strukture, organiziranje rada osoblja, povećanje učinkovitosti funkcioniranja odjela. On je univerzalna metoda odabir rješenja koja omogućuju optimizaciju troškova obavljanja funkcija objekta bez ugrožavanja njihove kvalitete.

Glavna bit metode svodi se na predstavljanje objekta u obliku skupa funkcija ( funkcionalni model) i odlučiti jesu li sve funkcije doista potrebne, koje se od njih mogu kombinirati ili ukloniti bez ugrožavanja kvalitete. FSA metoda se dobro pokazala u upravljačkoj praksi razvoja i donošenja odluka: ima visoku praktičnu korisnost u području izgradnje organizacijskih upravljačkih struktura, uključujući analizu funkcija izvođača (prepoznavanje nepotrebnih funkcija, neutralnih, negativnih itd.) te izbor optimalne kvalitete izvedbenih funkcija s troškovima njihove implementacije.

8. Metoda platne matrice jedna je od metoda donošenja upravljačkih odluka koja se koristi u uvjetima kada:

Broj alternativne opcije razumno ograničen;

Ne postoji potpuna sigurnost o tome što bi se moglo dogoditi (neizvjesnost okoliša).

9. Metoda lančane zamjene (CSM) - koristi se za razvoj i donošenje odluka ako je problem strogo funkcionalne prirode. Suština metode je sekvencijalna zamjena planiranih vrijednosti jednog od faktora, pod uvjetom da preostali faktori ostanu nepromijenjeni.

10. Metoda scenarija – koristi se u području donošenja upravljačkih odluka na duži rok. Scenarij je opis ili slika budućnosti objekta (tvrtke), sastavljen uzimajući u obzir prihvatljive preferencije. Scenarij se koristi za donošenje odluka na terenu strateški razvoj tvrtke, regije, tehnologije, tržišta.

Dakle, metode donošenja upravljačkih odluka djeluju kao skup faza i postupaka potrebnih za rješavanje određenog problema koji se postavlja pred upravljački podsustav (subjekt upravljanja).

Sve metode donošenja upravljačkih odluka mogu se spojiti u tri skupine: neformalne (heurističke), kolektivne, kvantitativne.

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Neformalne metode oslanjaju se na analitičke vještine donositelja odluka. Ovo je skup logičkih tehnika i tehnika selekcije optimalna rješenja menadžer, teorijska usporedba alternativa uzimajući u obzir akumulirano iskustvo. Neformalne metode temelje se uglavnom na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo prihvaćaju; nedostatak je u tome što ove metode ne jamče od donošenja pogrešnih odluka, jer menadžerova intuicija može zakazati.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja: sastanak, sastanak, rad u komisiji i sl. Glavna točka u kolektivnom radu na provedbi odluka uprave je određivanje kruga osoba koje sudjeluju u ovom postupku. Glavni kriteriji za formiranje takve grupe su kompetentnost, sposobnost kreativnog rješavanja problema, konstruktivno razmišljanje i komunikacijske vještine.

Najčešća metoda kolektivne pripreme upravljačkih odluka je “ ideja", ili "moždani napad"- zajedničko generiranje novih ideja i naknadno donošenje odluka. Ako postoji kompleksan problem koji treba riješiti, okuplja se grupa ljudi koja nudi bilo kakva rješenja za određeni problem. Glavni uvjet za brainstorming je stvaranje okruženja koje je što povoljnije za slobodno generiranje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je opovrgavati ili kritizirati ideju, ma koliko ona bila fantastična. Sve ideje se bilježe i zatim analiziraju stručnjaci.

Primjer kolektivnog odlučivanja je Delphi metoda, koje je ime dobilo po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živjeli. Delphi metoda je postupak istraživanja na više razina. Suština metode je da svaki stručnjak samostalno i anonimno odgovara na pitanja. Zatim se svi odgovori analiziraju i sažimaju svakom stručnjaku. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju i dobiveni rezultati se dostavljaju stručnjacima, uz naznaku mjesta ocjenjivanja. Prvi krug ankete provodi se bez argumentacije, u drugom se argumentira odgovor koji se razlikuje od ostalih ili stručnjak može promijeniti ocjenu. Nakon stabilizacije ocjena, anketa se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili prilagođena.

Među metodama kolektivnog odlučivanja postoji japanski sustav prstenova donošenje odluka - "kingise", čija je suština da se za razmatranje priprema nacrt inovacije. Predaje se pojedincima na raspravu prema popisu koji sastavlja upravitelj. Svatko bi trebao pregledati predloženo rješenje i dati svoje komentare u pisanom obliku. Nakon toga se održava sastanak na koji se u pravilu pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje upravitelju nije sasvim jasno. Stručnjaci odabiru svoje rješenje prema individualnim preferencijama.

A ako se ne podudaraju, tada nastaje vektor preferencija, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

Diktator - mišljenje jedne osobe uzima se kao osnova;

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

Linearno modeliranje, koje koristi linearne ovisnosti;

Dinamičko programiranje, koje vam omogućuje uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

Probabilistički i statistički modeli implementirani u metode teorije čekanja;

Teorija igara - modeliranje takvih situacija, pri donošenju odluka u kojima se mora uzeti u obzir različitost interesa različitih odjela;

Simulacijski modeli omogućuju eksperimentalnu implementaciju rješenja, promjenu početnih premisa i razjašnjavanje zahtjeva za njih.

Kontrolna pitanja:

1. Što podrazumijevate pod odlukom uprave? Po čemu se razlikuje od odluka koje donosimo u svakodnevnom životu?

2. Dajte klasifikaciju i okarakterizirajte glavne vrste upravljačkih odluka.

3. Okarakterizirajte tipove upravljačkih odluka koje predlažu A. Meskon i F. Khedouri.

4. Dajte klasifikaciju upravljačkih odluka na temelju psihološke karakteristike vođa.

5. Navedite glavne faze procesa donošenja upravljačkih odluka. Opišite ove faze.

6. Koje skupine metoda upravljačkog odlučivanja poznajete? Navedite primjere situacija u kojima treba koristiti određene metode odlučivanja.

7. Opišite različite kolektivne metode odlučivanja.

8. Koja je razlika između odluka donesenih u uvjetima izvjesnosti i u uvjetima rizika?

Zadatak za samostalan rad : proučavati zahtjeve za upravljačke odluke i čimbenike učinkovitosti donesenih odluka. Analizirajte vama poznate faze donošenja upravljačkih odluka.

Menadžment: tečaj Makhovikova Galina Afanasyevna

5.4. Metodologija donošenja upravljačkih odluka

Učinkovitost upravljanja ovisi o integriranoj primjeni mnogih čimbenika, a ne samo o postupku donošenja odluka i njihove praktične provedbe. Kako bi upravljačka odluka bila djelotvorna i učinkovita, moraju se poštovati određena metodološka načela.

Sve metode donošenja upravljačkih odluka mogu se spojiti u tri skupine:

Neformalno (heurističko);

Kolektivno;

Kvantitativno.

Neformalno metode se temelje na analitičkim vještinama i iskustvu menadžera. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir optimalnih odluka od strane menadžera putem teorijske (mentalne) usporedbe alternativa, uzimajući u obzir akumulirano iskustvo, na temelju intuicije. Prednost metode je što se odluke u pravilu donose brzo. Nedostatak: ova se metoda obično temelji na intuiciji, što rezultira prilično velikom vjerojatnošću pogrešaka.

Na sl. 5.1 daje klasifikaciju metoda za identificiranje alternativa.

Riža. 5.1. Klasifikacija metoda za identifikaciju alternativa

Pri generiranju alternativa koristi se intuitivni pristup ili metode logičkog (racionalnog) rješavanja problema. Kolektivne metode uključuju metodu brainstorminga (doslovno preveden engleski izraz “brainstorming” znači “napadni problem svojim mozgom.” Ovu metodu je 1938. godine razvio Alex F. Osborne) – koristi se kada je potrebno učiniti hitan, složen , višestruka odluka povezana s ekstremnom situacijom, koja zahtijeva od menadžera kreativno razmišljanje i sposobnost konstruktivnog predstavljanja prijedloga (Slika 5.2–5.3).

Riža. 5.2. Algoritam za proces brainstorminga Riža. 5.3. Shema organiziranja brainstorminga prema A. Osborneu

Kod brainstorminga imamo posla s otvorenom raspravom koja se uglavnom odvija u grupama od 5 do 15 sudionika. Također je moguće mozgati sam. Što je veća razlika između sudionika, rezultat je plodonosniji.

Metoda tehnike nominalne grupe izgrađena na principu ograničenja međuljudske komunikacije, stoga su se svi članovi grupe okupili kako bi donijeli odluku početno stanje samostalno i neovisno od drugih izražava svoje prijedloge u pisanom obliku. Zatim svaki sudionik izvještava o suštini svog projekta. Iznesene opcije razmatraju članovi grupe (bez rasprave i kritike), a nakon toga svaki član grupe u pisanom obliku dostavlja rang-ocjenu razmatranih ideja. Projekt s najvišom ocjenom prihvaća se kao osnova za odluku. Prednost ove tehnike je u tome što, unatoč raditi zajednočlanove grupe, ne ograničava individualno razmišljanje i pruža svakom sudioniku priliku da obrazloži svoje rješenje.

Delphi metoda– ispitivanje na više razina. Vođa najavljuje problem i daje podređenima priliku da formuliraju alternative. Prva faza formulacije odvija se bez argumentacije, tj. svaki sudionik predlaže niz rješenja. Nakon procjene, stručnjaci traže od podređenih da razmotre niz alternativa. U drugoj fazi zaposlenici moraju obrazložiti svoje prijedloge i rješenja. Nakon što su se ocjene stabilizirale, anketa se zaustavlja i donosi se najoptimalnije rješenje koje su predložili stručnjaci ili koordinirali.

Izbor alternativa provodi se u uvjetima izvjesnosti, rizika i neizvjesnosti. Za donošenje upravljačkih odluka potrebno je poznavati te uvjete, odnosno bit pojava koje utječu na razvoj i donošenje upravljačkih odluka. Metode odabira alternativa prikazane su na sl. 5.4. Riža. 5.4. Klasifikacija metoda za izbor alternativa

Uvjeti izvjesnosti su takvi uvjeti odlučivanja kada donositelj odluke (DM) može unaprijed odrediti rezultat (ishod) svake alternative ponuđene na izbor. Ova situacija tipična je za taktičke, kratkoročne odluke. U ovom slučaju donositelj odluke ima detaljne informacije, tj. sveobuhvatno poznavanje situacije za donošenje odluke.

Uvjete rizika karakterizira takvo stanje znanja o biti pojave kada donositelj odluke poznaje vjerojatnosti moguće posljedice implementacija svake alternative.

Uvjeti neizvjesnosti predstavljaju takvo stanje okoliš(znanje o biti fenomena), kada svaka alternativa može imati više rezultata, a vjerojatnost nastanka tih ishoda je nepoznata. Nesigurnost okruženja odlučivanja ovisi o odnosu između količine informacija i njihove pouzdanosti. Naravno, što je vanjsko okruženje neizvjesnije, to je teže donositi učinkovite odluke. Okruženje odlučivanja također ovisi o stupnju dinamičnosti i pokretljivosti okruženja, odnosno brzini promjena uvjeta odlučivanja. Promjene u uvjetima mogu se dogoditi kako kao rezultat razvoja organizacije, odnosno njezinog stjecanja sposobnosti rješavanja novih problema, sposobnosti samoobnavljanja, tako i pod utjecajem čimbenika izvan organizacije koji se ne mogu regulirati. organizacija.

Osim toga, uvjeti za donošenje odluke ovise o broju čimbenika na koje organizacija mora odgovoriti, odnosno o složenosti okruženja odlučivanja. Analiza vanjskih i unutarnje okruženje omogućuje vam predviđanje potencijalnih prijetnji i prilika u nastajanju, kao i uvid u prednosti i prednosti slabe strane organizaciju, odnosno provesti SWOT analizu.

Jedan od važne točke analiza uvjeta nesigurnosti je sposobnost predviđanja promjena faktora vanjsko okruženje, što utječe na izbor rješenja. Složenost ovog problema leži u činjenici da se odluke temelje na informacijama iz prošlih razdoblja i da su usmjerene na budućnost organizacije. Predviđanje promjena stanja okolišnih čimbenika omogućit će nam da uvjete neizvjesnosti svedemo na uvjete rizika, pa čak i na uvjete izvjesnosti. U tu svrhu koriste se modeli promjena okolišnih čimbenika i objekata upravljanja. Glavne metode predviđanja su poznate metode kvantitativne asocijativne procjene (konstrukcija statističkih prognoza na temelju vremenskih serija, korelacije i regresijske analize i tako dalje.).

Predviđanje temeljeno na analizi vremenskih serija koristi metode eksponencijalnog izglađivanja, eksponencijalnog izglađivanja uzimajući u obzir linearni trend i eksponencijalnog izglađivanja uzimajući u obzir sezonsku aditivnu komponentu.

Eksponencijalno izglađivanje podataka vremenske serije temelji se na sljedećem odnosu:

Iz knjige Menadžment: bilješke s predavanja autor Dorofeeva L I

PREDAVANJE 5. Donošenje upravljačkih odluka 1. Pojam upravljačke odluke i njezino mjesto u procesu upravljanja Upravljačka odluka proizvod je upravljačkog rada, a njezino donošenje je proces koji vodi do nastanka tog proizvoda. Odlučivanje je

Iz knjige Upravljačke odluke Autor Lapigin Jurij Nikolajevič

2. Klasifikacija upravljačkih odluka U organizaciji se donosi veliki broj različitih odluka. Razlikuju se po sadržaju, trajanju i razvoju, fokusu i opsegu utjecaja, razini prihvaćanja, dostupnosti informacija itd.

Iz knjige Menadžment: tečaj obuke Autor Mahovikova Galina Afanasjevna

1.3. Razine upravljačkog odlučivanja Odlučivanje je upravljački mehanizam koji osigurava izbor načina za postizanje njegovih ciljeva. Ciljevi mogu biti kratkoročni (njihovo postizanje osigurava se donošenjem operativnih odluka), srednjoročni (u pravilu su zajamčeni).

Iz knjige Internet marketing. Potpuna zbirka praktičnih alata Autor Virin Fedor Jurijevič

1.5. Klasifikacija upravljačkih odluka Klasifikacija odluka je neophodna u sljedećim situacijama.1. Odrediti metode rješavanja razne zadatke koji se javljaju u upravljačkoj praksi. Izbor jednog ili drugog alata temelji se na uzorcima

Iz knjige Effective Churchill Autor Medvedev Dmitrij Ljvovič

3.3. Problem donošenja upravljačkih odluka. Formalizirana formulacija problema razvoja upravljačkih odluka je neophodna kako bi se smanjila razina neizvjesnosti u procesu RUR, odredilo što se očekuje da će se dobiti kao rezultat njegovog rješenja, a također i stvoriti

Iz knjige Menadžerska elita. Kako ga biramo i pripremamo Autor Tarasov Vladimir Konstantinovič

3.4. Generalizirani dijagram ciklusa donošenja upravljačkih odluka Generalizirani dijagram ciklusa razvoja upravljačkih odluka prikazan je na slici. 3.2. Cikličnost RSD leži u činjenici da ako se, kao rezultat provedbe odluke, njegova učinkovitost pokaže niskom, tada

Iz knjige Time management in no time Autor Gorbačov Aleksandar Genadijevič

Odjeljak II Alati za donošenje upravljačkih odluka

Iz knjige Osnove menadžmenta autora Meskon Michaela

5. poglavlje Metodološke osnove usvajanje upravljanja

Iz autorove knjige

5.1. Suština upravljačkih odluka Svaka odluka je uvijek izbor koji osoba donosi svjesno. Menadžer također bira jednu od mogućih opcija djelovanja za postizanje cilja, ali se odluka menadžmenta bitno razlikuje od izbora

Iz autorove knjige

5.2. Vrste upravljačkih odluka Upravljačke odluke, iako su u osnovi slične, izrazito su raznolike, a karakteriziraju ih značajne razlike koje ostavljaju traga na proces njihove pripreme, donošenja i provedbe. Zato se čini vrlo

Iz autorove knjige

Iz autorove knjige

Dio III Donošenje upravljačkih odluka Proces donošenja upravljačkih odluka Borba za informacije Upravljanje informacijama Donošenje upravljačkih odluka u turbulentnom okruženju Kamen temeljac menadžmenta je proces donošenja upravljačkih odluka

Iz autorove knjige

Poglavlje 13. Proces donošenja upravljačkih odluka Teorija upravljanja identificira nekoliko glavnih faza u procesu donošenja upravljačkih odluka: - utvrđivanje ograničenja i kriterija - procjena alternativa i izbora

Iz autorove knjige

2.6 Analiza posljedica upravljačkih odluka Sudionicima prvog natječaja ponuđene su određene upravljačke odluke, a od njih se tražilo da ocijene te odluke sa stajališta njihovih mogućih posljedica: i pozitivnih i negativnih, obje bliske,

Iz autorove knjige

Poglavlje 4 Donošenje odluka o upravljanju Mnogo je iskušenja u životu. Što točno odabrati? Kako ne pogriješiti? Da sam znao kupnju, živio bih u Sočiju! Jedan od najtežih zadataka upravljanja je postavljanje prioriteta. Poteškoća je u tome što se situacija brzo mijenja i

Najvažnija rezerva za povećanje učinkovitosti cjelokupne društvene proizvodnje je poboljšanje kvalitete donesenih odluka, što se postiže poboljšanjem procesa odlučivanja.

Donošenje odluka - komponenta bilo koji menadžerska funkcija. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, postavljanje ciljeva i njihovo postizanje. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka iznimno važno za svakoga tko želi uspjeti u umjetnosti upravljanja.

Učinkovito donošenje odluka bitno je za obavljanje funkcija upravljanja. Unaprjeđenje procesa donošenja informiranih, objektivnih odluka u situacijama iznimne složenosti postiže se korištenjem znanstveni pristup Do ovaj proces, modeli i kvantitativne metode za donošenje odluka.

Odluka je proces koji se sastoji od više pojedinačnih radnji i postupaka. Njegov voljni faktor jedan je od momenata koji usmjeravaju proces razvoja i donošenja odluka. Ovisno o voljnom faktoru, odluka može biti drugačija, dakle, dvosmislena. Svrha voljnog čimbenika je odabrati jednu opciju.

Odluka pretpostavlja prethodnu svijest o ciljevima i sredstvima djelovanja. Osvještavanje je proces koji se temelji na informacijama o cilju i sredstvima djelovanja. No, ne radi se o jednostavnoj transformaciji informacija, već o složenijem procesu koji uključuje povezivanje ciljeva i sredstava. Ako je cilj zadan, tada se proces osvještavanja sastoji od uočavanja i shvaćanja zadanog uz uspostavljanje odnosa između cilja i sredstva. Ako cilj nije postavljen, a treba ga odrediti (ili barem razjasniti), tada se voljni čin uključuje u svjesnost. Broj mogućih ciljeva također može biti vrlo velik, tako da ne postoji precizan način za određivanje ili odabir najbolje opcije. U ovom slučaju voljni izbor postaje odlučujući. Na isti način, voljni moment postaje presudan kada ne postoji striktan način da se jednoznačno izabere između konkurentskih alternativa, čak i ako je njihov broj konačan ili malen.

Odluka uprave je rezultat analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i izbora alternative iz niza mogućnosti za postizanje određenog cilja sustava upravljanja.

Osoba se može nazvati menadžerom samo kada prihvati organizacijske odluke ili ih provodi preko drugih ljudi. Donošenje odluka sastavni je dio svake upravljačke funkcije. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, formuliranje ciljeva i njihovo postizanje.

Metode upravljačkog odlučivanja su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, npr.

Dekompozicija – prikaz složen problem kao skup jednostavnih pitanja;

Dijagnostika - traženje najviše važni detalji koji se prvi rješavaju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.

Potrebno je razlikovati metode donošenja upravljačkih odluka temeljene na matematičkom modeliranju i metode temeljene na psihološke tehnike Rad u skupinama.

Metode donošenja upravljačkih odluka temeljene na matematičkom modeliranju

Ekspertne metode za donošenje upravljačkih odluka. Stručnjak je osoba koju donositelj odluke ili analitička skupina koja provodi ispitivanje smatra dovoljno stručnom visoka razina po nekom pitanju. Pozivaju se vještaci da obave pregled.

Vještačenje je mjerenje određenih karakteristika od strane skupine kompetentnih stručnjaka radi donošenja odluke. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke.

Pri provođenju ispitivanja koriste se stručne procjene, koji dolaze u nekoliko vrsta. Ukratko ćemo opisati svaku vrstu vještačenja.

Kvantitativno izražavanje preferencija (procjena) - usporedba vrijednosti različitih ocjena po principu: za koliko ili koliko puta je jedna ocjena veća od druge.

Koriste se sljedeće ljestvice: odnosi; intervali; Razlike; apsolutni. Kvantitativne procjene obično odgovaraju objektivnim mjerenjima objektivnih pokazatelja.

Rangiranje - poredanje objekata silaznim redoslijedom prema njihovim preferencijama. U ovom slučaju dopušteno je naznačiti istovjetnost određenih objekata (na primjer, određivanje pobjednika natjecanja, određivanje najboljih, pouzdanih banaka).

Usporedba po parovima - označavanje preferiranog objekta u svakom paru objekata. Ponekad je dopušteno deklarirati o6oirx objekte kao ekvivalentne ili neusporedive.

Verbalno-numeričke ljestvice koriste se za dobivanje i obradu kvalitativnih stručnih informacija kvantitativnim metodama.

Delphi metoda je dobila ime po grčkom gradu Delphi, čiji su svećenici bili poznati po svojoj sposobnosti predviđanja budućnosti (Delphic Oracles). Metodu karakteriziraju tri glavne značajke: anonimnost, regulirana povratna informacija, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korištenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog ispitivanja. Podesiva Povratne informacije provedeno kroz nekoliko krugova istraživanja. Rezultati svakog kruga obrađuju se statističkim metodama i dostavljaju stručnjacima. Rezultat obrade pojedinačnih ocjena su grupne ocjene. Metoda se temelji na sljedećim premisama:

· postavljena pitanja moraju dopuštati odgovore u obliku brojeva;

· stručnjaci moraju biti dovoljno informirani;

· Svaki odgovor stručnjaka on mora obrazložiti.

Nestručne metode donošenja upravljačkih odluka. Nespecijalistička metoda je metoda u kojoj problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su specijalisti za srodna područja.

Linearno programiranje je metoda u kojoj se rješavaju optimizacijski problemi u kojima su funkcija cilja i funkcionalna ograničenja linearne funkcije u vezi s varijablama koje uzimaju bilo koju vrijednost iz određenog skupa vrijednosti. Jedan primjer problema linearnog programiranja je problem transporta.

Simulacijsko modeliranje je metoda oblikovanja odluke u kojoj donositelj odluke dolazi do razumnog kompromisa u vrijednostima različitih kriterija. U ovom slučaju, računalo, prema zadanom programu, simulira i reproducira tijek procesa koji se proučava na nekoliko moguće opcije kontrola koja mu je dodijeljena, dobiveni rezultati se analiziraju i ocjenjuju.

Metoda teorije igara je metoda u kojoj se problemi rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti. To znači postojanje uvjeta u kojima je proces izvođenja operacije neizvjestan ili se neprijatelj svjesno suprotstavlja ili nema jasnih i preciznih ciljeva i zadataka operacije. Posljedica takve neizvjesnosti je da uspjeh operacije ne ovisi samo o odlukama ljudi koji ih donose, već io odlukama ili postupcima drugih ljudi. “Najčešće se ova metoda koristi za rješavanje konfliktnih situacija.

Metoda analogije je traženje mogućih rješenja problema na temelju posuđivanja od drugih objekata upravljanja.

Metode donošenja upravljačkih odluka na temelju kreativnog mišljenja ( psihološke metode). Proces kreativnog mišljenja ima pet faza:

1. Priprema - prikupljanje činjeničnih podataka. Koristi se konvergentno (analitičko) mišljenje. Problem se identificira sa razne strane, u različitim formulacijama.

2. Mentalni napor - korištenje divergentnog mišljenja, koje vodi ili do mogućeg rješenja problema ili do frustracije (razočarenja). (Frustracija je važan faktor i obično je praćena stvaranjem stvarno dobrih ideja.)

3. Inkubacija – problem ostaje u podsvijesti, dok je osoba zaokupljena drugim stvarima. Tijekom tog vremena slabi emocionalna inhibicija i otpor prema novim idejama, te se javlja prilika za percipiranje novih ideja koje se mogu pojaviti u tom razdoblju.

4. Uvid je “bljesak” koji omogućuje rješavanje problema koji se razmatra.

5. Evaluacija - analiza svih ideja dobivenih u prethodnim fazama.

Faze pripreme i evaluacije zahtijevaju analitičko razmišljanje, a mentalni napor, inkubacija i uvid zahtijevaju kreativnu slobodu i nesputanost. Potiče se iskazivanje svakakvih ludih ideja, cilj korištenih metoda je kvantiteta ideja, a ne kvaliteta. S obiljem ideja, nove ideje postaju razvoj prethodno izraženih. Ključ uspješnog kreativnog razmišljanja je inteligentno i svrhovito odvajanje procesa stvaranja ideja i evaluacije.

Jedna od najčešćih metoda kreativnog razmišljanja za menadžera je metoda "Brainstorming" ili "Brainstorming". Za razliku od metoda kojima je cilj samo pretraživanje prava odluka problema, smisao Brainstorming metode je da zaposlenici ponude maksimalan broj ideja bez da ih evaluiraju ili selektiraju.

Menadžer može koristiti Brainstorming: kako bi pronašao inovativno rješenje; na početku sastanka za “probijanje leda” između sudionika; ojačati tim.

Dva su načina za provođenje Brainstorma: usmeni i pismeni. Prednost se daje usmenom, jer oduzima manje vremena, ali pismeni je temeljitiji.