Definir metas específicas ajuda a passar de uma declaração de missão geral para certas espécies atividades através das quais uma organização pode alcançar o sucesso. A definição dos objetivos é precedida não só da escolha da missão, mas também, em regra, da formulação dos princípios de atuação da empresa. É neste momento que se determina a essência da orientação de mercado da empresa e se lançam as bases para o relacionamento com parceiros, incluindo concorrentes.

O entendimento mais comumente usado metas como o resultado planejado.Pode-se também citar um equivalente filosófico do mesmo entendimento: “Uma meta é... um conceito subjetivo como um desejo significativo e um impulso para se colocar fora.”, bem como uma versão cibernética da definição de uma meta: “O A afirmação de que um sistema busca uma meta significa que suas ações são reduzidas para minimizar a discrepância entre o estado existente ou valor de saída e algum estado dado. Este estado corresponde a um valor denotado pelo termo “meta”.

O objetivo atua como uma unidade de motivos, meios e resultados. Isso significa:

O objetivo é definitivo motivo (necessidade). Um objetivo é motivar assim como um copo d'água é matar a sede, compor um poema é para a autoexpressão e ter poder é para a autoafirmação, e um objetivo pode satisfazer várias necessidades, assim como uma necessidade separada pode ser satisfeita por meio de objetivos diferentes;

O objetivo é formado quando o motivo encontra os meios(recursos, condições, oportunidades), ou seja, ao avaliar formas de satisfazer a necessidade correspondente;

- o conceito de “objetivo” não é idêntico ao conceito de “resultado”, porque A interação dos motivos com os meios não produz apenas o que é necessário. Afinal, mesmo quando um objetivo é alcançado, outras consequências são introduzidas no resultado que não coincidem com o resultado inicial pretendido. A meta alcançada só pode ser parte do resultado; é importante que a escolha do objetivo do sujeito seja significativamente predeterminada e limitada por motivos “incorporados” (preferências individuais, influências ambientais, objetivos secundários, etc.). Portanto, o estabelecimento de metas não é apenas uma questão de liberdade, a vontade do sujeito.

As metas organizacionais são os estados finais específicos de um sistema ou resultado desejado que um grupo busca alcançar trabalhando em conjunto. Os objetivos da organização determinam o que a organização busca e o que deseja alcançar como resultado de suas atividades. Metas difíceis, mas alcançáveis, ajudam a organização a se proteger da complacência, da hesitação, do caos interno e a ser constantemente competitiva.

Uma meta atua como uma descrição ideal do resultado de uma atividade, uma estratégia como meio ou forma de atingir uma meta. Aristóteles disse que “não é o objetivo que é objeto da decisão, mas os meios para atingir o objetivo...”.

Estabelecendo objetivos

Dependendo das mudanças nas condições, oportunidades e resultados alcançados, as metas podem permanecer as mesmas, ser ajustadas ou mudar. Objectivos grandes e complexos são alcançados gradualmente, começando pelos que têm maior prioridade. Ao mesmo tempo, é registrado o cumprimento das metas intermediárias.

Normalmente, a gestão da empresa se depara com o problema de escolher entre diversas metas e objetivos, como garantir a rentabilidade da empresa, o crescimento, o valor para o acionista, a satisfação do cliente, etc. Via de regra, a escolha de um dos objetivos leva ao fato de a gestão se concentrar em uma direção e cumprir obrigações apenas para com um grupo interessado nas atividades da empresa, sendo necessário levar em consideração, se possível, os interesses de todos grupos de interesse(partes interessadas) (Tabela 2.1)

Tabela 2.1

Principais grupos de partes interessadas e suas expectativas que determinam o estabelecimento das metas organizacionais

Para que uma entidade económica alcance resultados de desenvolvimento óptimos, os objectivos dos departamentos e dos colaboradores individuais devem dar um contributo específico para os objectivos da empresa e não entrar em conflito claro com os objectivos de outros departamentos de colaboradores.

As metas são determinadas pelas especificidades do objeto de controle.

A formação de um sistema de objetivos estratégicos é realizada tendo em conta o modelo de desenvolvimento definidor escolhido.

O sistema de objetivos de gestão estratégica deve ser formulado de forma clara e concisa, refletindo cada um dos objetivos em indicadores específicos, para que posteriormente se possa avaliar facilmente se a empresa se aproximou ou se afastou deles dos objetivos estratégicos do seu desenvolvimento.

Para atingir os objetivos, é necessário especificar os indicadores-alvo da estratégia de gestão por períodos de sua implementação.

Os objetivos da organização são determinados após o recebimento da declaração de missão.

disciplina "Gestão Estratégica"

Aula 4. Objetivos estratégicos

1. Definição e estabelecimento de metas

2. Tipos de objetivos.

3. Conjunto de metas e suas prioridades

4. Requisitos para metas.

Definindo o objetivo

Se a missão da organização estabelece diretrizes gerais, orientações para o funcionamento da organização, expressando o sentido de sua existência, então os estados finais específicos que a organização se esforça para fixar são expressos na forma de seus objetivos, ou seja, para dito de outra forma, os objetivos são um estado específico das características individuais da organização, cuja realização é desejável para ela e para a qual se dirigem as suas atividades.

Os objetivos económicos são formulados e estabelecidos no âmbito da missão e do seu desenvolvimento. Ao mesmo tempo, são levados em consideração os valores e objetivos que orientam a alta administração. A alta administração permanece por muito tempo fiel a determinados valores, o que se manifesta na escolha do tipo de gestão, bem como nos objetivos da organização.

É importante enfatizar que os objetivos serão uma parte significativa e orientadora do processo de gestão estratégica apenas se forem corretamente formulados e apresentados de forma eficaz, e se a gestão os comunicar e encorajar a sua implementação em toda a organização.

As metas, diferentemente da missão, expressam direções específicas individuais das atividades da organização.

A importância da definição de metas se deve ao fato de que elas:

· são a base do processo de gestão como um todo;

· estão na base de qualquer decisão de gestão;

· são o ponto de partida do planejamento;

· estão na base da construção de relacionamentos organizacionais;

· determinar o sistema de motivação utilizado na organização;

· as metas são o ponto de partida no processo de monitoramento e avaliação dos resultados do trabalho de cada funcionário, dos departamentos e da organização como um todo;

· servir de guia para a formação de indicadores planejados específicos;

· identificar formas de aumentar a eficiência da organização.

Definir metas específicas ajuda a passar de uma declaração de missão geral para atividades específicas por meio das quais a empresa pode alcançar o sucesso. A definição dos objetivos é precedida não só da escolha da missão, mas também, em regra, da formulação dos princípios de atuação da empresa. É neste momento que se determina a essência da orientação de mercado da empresa e se lançam as bases para o relacionamento com parceiros, incluindo concorrentes.

O entendimento mais comumente usado de uma meta é como um resultado planejado.

O objetivo atua como uma unidade de motivos, meios e resultados. Isso significa:

Um objetivo é um certo motivo (necessidade). Um objetivo é motivar assim como um copo d'água é matar a sede, compor um poema é para a autoexpressão e ter poder é para a autoafirmação, e um objetivo pode satisfazer várias necessidades, assim como uma necessidade separada pode ser satisfeita por meio de objetivos diferentes;

A meta é formada quando o motivo encontra os meios (recursos, condições, oportunidades), ou seja, ao avaliar formas de satisfazer a necessidade correspondente;

O conceito de “objetivo” não é idêntico ao conceito de “resultado”, porque a interação dos motivos com os meios não produz apenas o que é necessário. Afinal, mesmo quando um objetivo é alcançado, outras consequências são introduzidas no resultado que não coincidem com o resultado inicial pretendido. A meta alcançada só pode ser parte do resultado; é importante que a escolha do objetivo do sujeito seja significativamente predeterminada e limitada por motivos “incorporados” (preferências individuais, influências ambientais, objetivos secundários, etc.). Portanto, o estabelecimento de metas não é apenas uma questão de liberdade, de vontade do sujeito.

As metas organizacionais são estados finais específicos de um sistema ou resultado desejado que um grupo se esforça para alcançar trabalhando em conjunto. Os objetivos da organização determinam o que a organização busca e o que deseja alcançar como resultado de suas atividades. Metas difíceis, mas alcançáveis, ajudam a organização a se proteger da complacência, da hesitação, do caos interno e a ser constantemente competitiva.

Uma meta atua como uma descrição ideal do resultado de uma atividade, uma estratégia como meio ou forma de atingir uma meta. Aristóteles disse que não é o objetivo o objeto da decisão, mas os meios para atingir o objetivo.

Estabelecendo objetivos

Dependendo das mudanças nas condições, oportunidades e resultados alcançados, as metas podem permanecer as mesmas, ser ajustadas ou mudar. Novos objetivos também surgem como resultado da análise de informações e decisões passadas, ou seja, com base em conclusões e conclusões. Novas alternativas são consideradas: levam ao alcance da meta com mais rapidez, o que é adicionalmente necessário para isso. Se as exigências de novas alternativas forem elevadas e não puderem ser satisfeitas num futuro próximo, serão estabelecidos objectivos a curto prazo, mas alcançáveis. Objectivos grandes e complexos são alcançados gradualmente, começando pelos que têm maior prioridade. Ao mesmo tempo, é registrado o cumprimento das metas intermediárias.

Normalmente, a gestão de uma empresa se depara com o problema de escolher entre diversas metas e objetivos, como garantir a rentabilidade da empresa, o crescimento, o valor para o acionista, a satisfação das necessidades dos clientes, etc. objetivos leva ao fato de que a gestão se concentra em uma direção e no cumprimento de obrigações apenas para um grupo interessado nas atividades da empresa, mas é necessário levar em consideração, se possível, os interesses de todos os grupos interessados:

1. Acionistas – esperam dividendos, crescimento de capital, segurança de investimento.

2. Gestão da empresa - espera recompensa monetária, prestígio, poder.

3. Consumidores – esperam produtos, serviços e valor de qualidade.

4. Funcionários – segurança no emprego, compensação monetária, satisfação no trabalho.

5. Credores - juros, garantias de pagamento, valores de empréstimos.

Além disso, os principais grupos de interesse também podem incluir autoridades governamentais, fornecedores e sociedade, que expressam expectativas para a empresa diferentes das expectativas de outros grupos.

As metas devem ser definidas não apenas para a empresa como um todo, mas também para cada grupo de produtos, departamento funcional e de suporte. O processo de definição de metas só estará completo quando cada líder, desde o CEO até o nível mais baixo, for responsável por alcançar resultados específicos em suas unidades subordinadas. O estabelecimento de metas normalmente ocorre de cima para baixo.

Para que uma entidade económica alcance resultados de desenvolvimento óptimos, os objectivos dos departamentos e dos colaboradores individuais devem dar um contributo específico para os objectivos da empresa e não entrar em conflito claro com os objectivos dos colaboradores de outros departamentos.

As empresas japonesas obtiveram sucesso particular na coordenação dos objetivos da empresa, das divisões estruturais e dos funcionários individuais, usando vários métodos: buscar opiniões para tomada de decisões em todos os níveis, sistemas suaves gestão, sistema de emprego vitalício, sistemas flexíveis remunerações (salário base - 37%, aumento por mérito na consecução de objetivos gerais - 19%, aumento por classe de trabalho - 40%, outros tipos de incentivos - 4%) , , . A especificidade da organização da remuneração no Japão é a ausência de bônus de gestão. Os salários dos gestores dependem da experiência e da posição, por isso eles estão interessados ​​em atingir metas de longo prazo.

As metas são determinadas pelas especificidades do objeto de controle. Se se tratar de uma organização comercial, então podem consistir na concretização de marcos específicos na posição da empresa no mercado, na actividade inovadora, na rentabilidade do próprio trabalho e na eficiência na utilização dos recursos, na atitude dos seus colaboradores para com os seus atividades próprias, na qualidade dos seus produtos, no grau de responsabilidade social destas organizações.

Assim, as tradings podem perseguir objetivos nas seguintes áreas: volume de vendas (crescimento, estabilidade, conquista de determinada participação de mercado), lucro (nível, retorno do capital, retorno das vendas), satisfação do público (acionistas, consumidores, moradores do atendido área), formação de imagem (percepção da empresa pelos consumidores, público e indústria). Muitas tradings ao redor do mundo estabelecem metas em todas essas áreas, mas em nosso país ainda podemos falar sobre o possível estabelecimento de metas do primeiro e segundo grupos, ou seja, colocam o crescimento das vendas como sua principal prioridade. Com isso, todos os recursos liberados são investidos na abertura de novos pontos de venda, na ampliação do volume de compras e do sortimento e na ampliação do espaço de varejo. Alguns empreendedores alcançam o sucesso, enquanto outros vão à falência. Isto se deve principalmente à gestão inepta e à subestimação de fatores estratégicos.

Os objetivos, capacidades e direções de desenvolvimento de uma empresa são em grande parte determinados pela fase do ciclo de vida em que ela se encontra. Na teoria do mercado, geralmente são distinguidos seis estágios: nascimento, infância, adolescência, início da idade adulta, maturidade final e envelhecimento. Período geral Todas as fases do ciclo de vida são determinadas, por exemplo, em relação às empresas comerciais, em aproximadamente 15-20 anos, após os quais a empresa deixa de existir ou renasce numa nova base e com uma nova composição de proprietários, gestores e especialistas. Dependendo das etapas do ciclo de vida, é selecionado um modelo estratégico definidor de desenvolvimento da empresa, que seja mais consistente com as possibilidades desse desenvolvimento. Esses modelos estratégicos definidores de desenvolvimento empresarial são: crescimento acelerado (nas fases - nascimento, infância, adolescência), crescimento limitado (na fase de maturidade precoce), manutenção de uma posição (na fase de maturidade final), redução da actividade (na fase de maturidade). estágio de envelhecimento) (Fig. 1).

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Arroz. 1. Determinantes do modelo estratégico de desenvolvimento empresarial em função da fase do seu ciclo de vida.

A formação de um sistema de objetivos estratégicos é realizada tendo em conta o modelo de desenvolvimento definidor escolhido. O sistema destes objetivos, tendo em conta o modelo estratégico definidor de desenvolvimento da empresa escolhido, deverá visar, em primeiro lugar, a concretização do objetivo principal da gestão - aumentar a posição competitiva da empresa no mercado.

O sistema de objetivos de gestão estratégica deve ser formulado de forma clara e concisa, refletindo cada um dos objetivos em indicadores específicos, para que posteriormente se possa avaliar facilmente se a empresa se aproximou ou se afastou deles dos objetivos estratégicos do seu desenvolvimento.

Para atingir os objetivos, é necessário especificar os indicadores-alvo da estratégia de gestão por períodos de sua implementação. Nesta fase de formação da estratégia, são estabelecidos a sequência e os prazos para o alcance dos indicadores estratégicos alvo individuais dentro de todo o período prospectivo. Ao mesmo tempo, deve ser assegurada a sincronização temporal de todos os indicadores estratégicos alvo, tendo em conta a sequência e complexidade das tarefas a resolver.

Os objetivos da empresa são determinados após o recebimento da declaração de missão, ou seja, a missão, por um lado, permite estabelecer quais metas devem ser definidas para que as atividades da empresa correspondam à sua missão e, por outro lado, “ corta” alguns dos objetivos possíveis.

Definir metas traduz a visão estratégica e a direção da empresa em tarefas específicas relacionado à produção e desempenho da empresa.

O processo de definição de metas envolve passar por quatro fases.

Identificação e análise de tendências que são observadas no ambiente externo da empresa. A gestão deve esforçar-se por antecipar o estado do ambiente externo e definir metas de acordo com essa antecipação. Os objetivos devem ser formulados de tal forma que, sem absolutizar as tendências, as reflitam.

Definir metas para a organização como um todo. É importante determinar quais das possíveis características das atividades da organização devem ser tomadas como metas. O sistema de critérios utilizado para determinar os objetivos da organização também é importante. A decisão também depende sempre dos recursos que a organização dispõe.

Construindo uma hierarquia de objetivos. Em qualquer grande organização que tenha várias divisões estruturais diferentes e vários níveis de gestão, desenvolve-se uma hierarquia de objetivos, que é uma decomposição de objetivos mais alto nível mais no alvo nível baixo.

As metas de nível superior são sempre de natureza mais ampla e têm um prazo mais longo para serem alcançadas. Metas de nível inferior atuam como uma espécie de meio para atingir metas de nível superior. Assim, os objetivos de curto prazo derivam dos de longo prazo, são sua especificação e detalhamento e estão subordinados a eles.

A hierarquia de objetivos desempenha um papel muito importante, pois estabelece a “coerência” da organização e garante que as atividades de todos os departamentos sejam orientadas para o alcance dos objetivos de nível superior. A definição de tais metas para todos os níveis da organização, cuja realização levará ao alcance das metas organizacionais gerais por divisões individuais, envolve a construção de uma “árvore de metas”, na qual é registrada uma relação clara “meta-meios” .

O número e variedade de metas e objetivos de gestão exigem uma abordagem sistemática para determinar sua composição. Como uma ferramenta conveniente testada na prática, você pode usar um modelo em forma de árvore de metas (Figura 2).

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As metas são ajustadas sempre que as circunstâncias assim o exigirem;

Mudando metas proativamente. Nesta abordagem, são definidas metas de longo e curto prazo, depois que as metas de curto prazo são alcançadas, novas metas de longo e curto prazo são desenvolvidas, etc.

Um dos pontos mais importantes que definem o processo
definir metas em uma organização é o grau em que o direito de tomar decisões sobre metas é delegado aos níveis inferiores da organização. Na prática, o processo de definição de metas ocorre de forma diferente em diferentes organizações. Contudo, o ponto geral é que o papel decisivo em todos os casos deve pertencer à gestão de topo. Metas são o compromisso da gestão em alcançar determinados resultados dentro de um prazo especificado.

2. Tipos de metas

Uma empresa pode ter vários objetivos. Claro, isto inclui objetivos financeiros, incluindo: o montante do lucro líquido (necessário, em particular, para resolver problemas de desenvolvimento científico, técnico, industrial e social), o nível de rentabilidade, a taxa de rotação do capital (especialmente importante em altas taxas de juros de empréstimos) ou, por exemplo, fluxo de caixa (se houver uma escassez óbvia). Para obter lucro, os empresários e gestores organizacionais devem formular metas em áreas como volumes de vendas (participação de mercado), desenvolvimento de novos produtos, preços de produtos, qualidade de serviço, treinamento e seleção de pessoal. Naturalmente, outros objetivos também são possíveis. Mas os líderes na prática real da atividade de mercado de uma organização são os objetivos de marketing: somente através da sua realização é possível atingir os objetivos financeiros desejados.

As organizações sem fins lucrativos também têm uma variedade de objetivos, mas provavelmente darão maior ênfase à responsabilidade social. A orientação determinada por objetivos permeia todas as decisões gerenciais subsequentes. As divisões da organização têm objetivos próprios e específicos, que devem contribuir para o alcance do objetivo de toda a organização e não se contradizerem.

Classificar metas permite definir prioridades, dar preferência a algumas metas e adiar outras.

Existem várias classificações de objetivos. Eles são divididos em curto prazo, intermediário, longo prazo (de acordo com a ordem de realização), grandes e pequenos (de acordo com o critério de dispêndio de recursos), concorrentes, independentes e adicionais.

As metas são usadas para orientar o processo de tomada de decisão, bem como no processo de trabalho para melhorar o desempenho . Existem objetivos estratégicos e táticos.

Os principais objetivos estratégicos incluem os seguintes:

■ expansão do segmento de mercado abrangido pelas atividades da empresa;

■ busca e preenchimento acelerado de novos nichos de mercado;

■ um aumento significativo do nível de serviço ao cliente;

■ crescimento do lucro e do nível de rentabilidade das atividades;

■ redução do nível de riscos económicos;

■ um aumento no valor do capital social e um aumento no mercado

valor firme.

Objetivos táticos- estes são os estados intermediários através dos quais os objetivos de longo prazo são alcançados. As metas táticas devem ser quantificáveis, realistas, consistentes e priorizadas. Eles devem ser estabelecidos e adequados para todos os níveis da empresa. As metas táticas anuais devem ser declaradas em termos de gestão, marketing e finanças, bem como em termos e no contexto de contabilidade, produção, sistemas de informação e estruturas organizacionais. Um conjunto de metas táticas anuais é necessário para cada meta de longo prazo. Os recursos são alocados com base em metas anuais.

Os objetivos da organização também são divididos em econômicos e não econômicos.

PARA não econômico pode incluir objetivos sociais, como a melhoria das condições de trabalho. Às vezes, os objectivos não económicos podem diferir das expectativas de alguns objectivos internos ou forças externas organizações. Assim, os acionistas podem ficar insatisfeitos com o facto de a organização aumentar os custos de reequipamento da oficina, porque tais custos não geram lucros a curto prazo. No entanto, a empresa não deve esquecer a formulação de objetivos não económicos, uma vez que cada empresa não é apenas uma estrutura empresarial que visa o lucro, mas também uma comunidade de pessoas com as suas necessidades humanas inerentes. As pessoas são o fator mais importante para o sucesso de uma empresa, por isso os seus interesses não devem ser esquecidos.

Objetivos econômicos organizações expressas em indicadores atividade econômica, podem ser divididos em quantitativos e qualitativos.

Um exemplo de meta quantitativa é aumentar a participação de mercado da empresa para 10% até 2010. Um exemplo de meta qualitativa é que a empresa alcance superioridade tecnológica no setor.

Dependendo das especificidades da indústria, do estado do ambiente, da natureza e do conteúdo da missão, cada empresa define os seus próprios objetivos. Por exemplo, a classificação de metas em áreas funcionais envolve tal agrupamento.

Metas de mercado(objetivos de marketing ou programas externos), por exemplo, busca de novos nichos de mercado; aumentar a participação da empresa em seu segmento de mercado; penetração em outros segmentos do mercado consumidor; penetração em outros mercados regionais, etc.

As metas de produção (metas internas do programa) são uma consequência das metas de mercado. Inclui tudo o que é necessário para atingir os objetivos de mercado (excluindo recursos organizacionais), por exemplo, garantir um determinado volume de produção (volume de produção = volume de vendas - estoques existentes + estoques planejados); construção de oficina (com o volume necessário de capital de construção); desenvolvimento nova tecnologia(realização de trabalhos de pesquisa e desenvolvimento), etc.

Objetivos organizacionais - tudo relacionado à gestão, estrutura e pessoal da empresa, por exemplo, a transição para uma nova forma organizacional e jurídica de atividade; implementação de uma nova estrutura organizacional de gestão; introdução de novas formas de organização do trabalho para o pessoal de produção e apoio, etc.

Objectivos financeiros e económicos – associar todos os objectivos em termos de valor, por exemplo, redução de custos; aumentando o valor do lucro e o nível de retorno sobre o patrimônio; redução da participação dos fundos emprestados no capital empregado; formação acelerada de recursos financeiros próprios, etc.

O sistema dos principais objetivos estratégicos de gestão pode ser apresentado num contexto funcional como segue (Fig. 2.4).

Objectivos de investimento, como a construção ou aquisição de novas lojas e instalações de armazenamento; reconstrução ou modernização de lojas existentes; formação de uma carteira eficaz de instrumentos financeiros, etc.

Objetivos inovadores, por exemplo, a introdução de novas tecnologias para a distribuição de bens, métodos progressivos de venda de bens, novos tipos de serviços comerciais aos clientes, novas tecnologias de pagamento para bens adquiridos, novos tipos de contabilidade, etc.

Você pode definir metas em uma ordem diferente: do financeiro ao mercado e produção. Em nossa opinião, esta classificação é simples aparato conceitual. Além disso, garante a coerência dos objetivos, uma vez que estes decorrem logicamente uns dos outros (de mercado - produção, depois organizacional e financeiro).

A classificação de acordo com o tempo para o qual as metas são definidas geralmente inclui metas de longo e curto prazo, (3). Essa divisão das metas é de fundamental importância, uma vez que essas metas diferem significativamente em conteúdo. As metas de curto prazo têm necessariamente conteúdo específico e limites temporais e quantitativos claramente definidos são caracterizados por maior especificidade e detalhe do que os de longo prazo. Às vezes, os objectivos intermédios são definidos entre objectivos de longo e curto prazo.

As metas de longo prazo, via de regra, não possuem características quantitativas claramente definidas, estão mais relacionadas à missão da empresa.

3. O conjunto de objetivos da empresa e suas prioridades

As atividades de uma organização econômica são objetivamente muito diversas, portanto, como aponta um conhecido especialista em gestão, uma organização não pode estar focada em um único objetivo, mas deve determinar várias das diretrizes de ação mais significativas. Existem oito espaços principais dentro dos quais uma organização define seus objetivos.

1. Posição de mercado. Aqui a empresa determina a sua posição em relação aos concorrentes e expressa o seu sucesso em termos de competitividade.

2. Inovação. Definindo novas formas de fazer negócios:

■ produção de novos bens;

■ introdução a novos mercados;

■ aplicação de novas tecnologias;

■ utilização de novos métodos de organização da produção.

3. Desempenho. A empresa define objetivos ao nível da relação entre os resultados do negócio e os recursos necessários para atingir esses resultados. Uma organização mais produtiva é aquela que gasta menos recursos económicos para produzir uma determinada quantidade de produtos.

4. Recursos. A empresa avalia todos os tipos de recursos econômicos disponíveis: estoques, equipamentos e caixa. O nível atual de recursos é comparado com o nível exigido e a necessidade futura deles é determinada.

5. Rendimento (rentabilidade). É formada a capacidade da organização de obter receitas superiores aos custos necessários para gerar receitas. As metas de rentabilidade geralmente indicam o nível quantitativo exigido.

6. Aspectos gerenciais. Expresso como gestão,
escala de realizações pessoais dos gestores que trabalham na organização. Os objetivos relacionados com a qualidade da gestão não são considerados importantes por muitas organizações (especialmente as russas), uma vez que não estão diretamente relacionados com o lucro a curto prazo; o lucro a curto prazo é mais frequentemente o resultado de sorte, “sentimento” empreendedor e talento; . No entanto, a longo prazo, que no mercado russo está associado ao estabelecimento de estabilidade, métodos de gestão e desenvolvimento bem pensados
nesta área são essenciais para o desenvolvimento e sucesso da organização.

7. Pessoal: desempenho das funções laborais e atitude perante o trabalho.

As empresas devem reconhecer a sua responsabilidade para com os seus empregados e garantir que os seus objectivos reflectem eficazmente as formas como as pessoas empregadas pela empresa são motivadas. Muitas empresas na Rússia estão bem conscientes da necessidade de tais ações e definem como metas salários mais altos, conteúdo de trabalho mais interessante e rico, Melhores condições comunicação trabalhista e profissional, oportunidades de rápido desenvolvimento dos colaboradores. Os resultados do alcance desses objetivos também se manifestam no longo prazo.

8. Responsabilidade social, entendida como o dever das empresas de contribuir para o bem-estar da sociedade. Apesar dos longos debates sobre responsabilidade social, até há poucos anos atrás, a definição de tais objectivos era questionável para os economistas conservadores. Assim, o famoso economista americano M. Friedman argumentou que os negócios não podem ter outros objetivos além de obter lucro, e esta é a sua responsabilidade social, uma vez que o trabalho produtivo das empresas individuais cria os pré-requisitos para o crescimento do produto total da sociedade, e portanto, um nível de vida mais elevado no país. Hoje é geralmente aceite que as empresas devem ter um impacto benéfico na vida social, não apenas de forma restrita, no sentido de aumentarem as oportunidades de crescimento material, mas também de forma ampla, de acordo com princípios geralmente aceites. valores públicos, fornecer à sociedade bens e serviços de qualidade, criar um ambiente ambiental favorável, participar na resolução de problemas sociais prementes, etc.

Então, qual dos oito principais espaços de definição de metas é crítico? Que tipo de objetivos podem ser considerados os mais importantes? Muitos anos de discussão científica e pesquisas realizadas nas empresas mostraram aproximadamente os mesmos resultados.

Os planejadores chegaram a um consenso geral de que os mais significativos são as metas financeiras, ou mais precisamente, os indicadores de lucro e lucratividade. O lucro ocupa uma posição de liderança na hierarquia de objetivos de uma organização econômica. Ao mesmo tempo, uma combinação de vários (geralmente dois ou três) objetivos inter-relacionados pode tornar-se fundamental para uma empresa. Assim, a empresa LUKOIL, com base na sua missão, identificou como seus principais objetivos estratégicos o crescimento do potencial produtivo e a racionalização integral da gestão empresarial. Esses objetivos determinam o conteúdo das estratégias gerais e funcionais da empresa.

A importância do lucro como objetivo das atividades de uma empresa não pode ser exagerada. Se a empresa não prestar atenção a outros interesses que não os dos acionistas, tal estratégia só dará bons resultados financeiros em período curto, e a longo prazo, a não consideração dos valores de outros participantes do ambiente interno e externo da empresa criará sérios dificuldades financeiras. A não consideração das opiniões dos clientes pode levar à diminuição da qualidade dos produtos e serviços e à diminuição das vendas: se uma empresa é indiferente aos problemas ambientais e, na procura do lucro, viola as normas ambientais, a própria possibilidade do seu funcionamento pode estar em risco. Como já foi observado, um fator de longo prazo igualmente importante são os interesses dos colaboradores da empresa.

Assim, o lucro torna-se um objetivo imediato em três casos: em caso de crise, quando os rendimentos caem e é necessário restaurá-los por todos os meios; ao vender um negócio (você precisa obter o preço máximo); criar um novo negócio quando a margem de lucro é critério importante ao procurar um nicho no mercado.

4. Requisitos para metas

Uma(s) meta(s) amplamente justificada(s) serve(m) como ponto de partida e fator organizador para a tomada de decisão. O objetivo pode ser a tarefa pretendida ou a condição que levou à decisão. O objetivo determina a direção. Através do estabelecimento de metas você pode influenciar os eventos. O estabelecimento correto de metas cria diretrizes que permitem evitar caminhos atraentes, mas sem saída. Para isso, a meta deve ser específica, objetiva, real, envolver ação e ter dimensão adequada.

Portanto, metas definidas corretamente devem ter uma série de características:

1. Aceitabilidade para aqueles envolvidos no processo de alcançá-los. Metas
deve ser projetado para um nível aceitável de esforço do trabalhador. Alcançar metas não deve ser demais processo fácil, isso significaria que a empresa está subutilizando seu potencial. No entanto, os esforços não devem ser excessivos, caso contrário o interesse pelo trabalho será perdido e a motivação será enfraquecida;

2. Mensurável: é aconselhável traduzir qualquer objetivo, mesmo qualitativo, em uma medida quantitativa. Se a meta não puder ser medida, isso indica uma meta formulada incorretamente ou mesmo falsa;

3. Certeza no tempo, prazos para realização: em que momento se planeja atingir um objetivo específico. Se a meta não for orientada no tempo, isso equivale à sua ausência;

4. Alcançável: a meta deve ser realista. Se as metas forem inatingíveis, a motivação dos funcionários será prejudicada;

5. Flexibilidade: disponibilidade de espaço para seus ajustes em função de mudanças imprevistas;

6. Comparabilidade: devem ser comparáveis:

■ metas de vários espaços-chave, ou seja, os indicadores de lucro devem corresponder aos indicadores da posição de mercado da empresa (certo crescimento de vendas), e estes, por sua vez, devem estar vinculados a metas de recursos, etc.,

■ objetivos da hierarquia de objetivos intraempresa, cada um dos quais deve corresponder a um objetivo de nível superior. Uma parte importante do trabalho de um gerente é a divisão correta das metas em submetas. Isso deve ser feito para que o alcance de cada subobjetivo individual (por exemplo, o desenvolvimento de um novo sistema de recompensas) leve ao alcance do objetivo geral da empresa (aumentar sua lucratividade);

7. Apoio mútuo: deve-se esforçar-se para garantir que diferentes objetivos se complementem e “funcionem” uns para os outros. Não se deve permitir que objectivos diferentes entrem em conflito uns com os outros.

Assim, no processo de determinação do sistema de objetivos do plano estratégico de desenvolvimento da empresa, dois pontos fundamentais devem ser levados em consideração.

Em primeiro lugar, qualquer objetivo caracteriza a direção de desenvolvimento do empreendimento em um determinado período de tempo, que o constitui características de qualidade.

Em segundo lugar, a meta define o estado desejado que deve ser alcançado pela empresa após um determinado período de tempo. Isso é quantitativo características alvo.

Em outras palavras, o processo de definição de metas é de natureza dupla.

O processo de formação dos objetivos do plano estratégico de desenvolvimento da empresa é significativamente influenciado pelo nível de sua cultura organizacional, que deve e pode ser considerado um fator estratégico no desenvolvimento do empreendimento.

A formação de metas para um plano estratégico de desenvolvimento de uma empresa (o próprio estabelecimento de metas) é um processo lógico que pode ser sistematizado até certo ponto, mas não pode ser formalizado. Ao mesmo tempo, deve ser de natureza interativa, o que permitirá alcançar um equilíbrio entre os objetivos e um programa de ação específico que garanta a sua plena implementação.

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na disciplina "Análise Estratégica Moderna"

Tópico: Determinando os objetivos da organização. Construção e avaliação de uma árvore de objetivos de uma entidade econômica

Introdução

1. Missão da organização

2. Objetivos organizacionais

Lista de fontes

missão de gestão estratégica

Introdução

Uma das principais tarefas da gestão é manter um equilíbrio entre as entradas e as saídas da organização. Outra tarefa igualmente importante é estabelecer um equilíbrio de interesses das diversas instituições sociais e grupos de pessoas interessadas no funcionamento da organização e que influenciam a direção e o conteúdo do seu funcionamento. O equilíbrio de interesses determina para onde a organização se moverá, sua orientação alvo na forma de missão e objetivos.

Definir a missão, objetivos e prioridades estratégicas da organização, considerada como um dos processos gestão Estratégica, consiste em quatro subprocessos, cada um dos quais requer muito e extremamente responsável trabalho.

O primeiro subprocesso é a formação da missão da organização, que de forma concentrada expressa o sentido da existência da organização. A missão confere originalidade à organização e dá um significado especial ao trabalho das pessoas. Em seguida vem o subprocesso de definição de metas de longo prazo. Depois disso, é implementado um processo de atribuição de prioridades estratégicas para objetivos de longo prazo.

Esta parte do processo de gestão estratégica termina com o subprocesso de definição de metas de curto prazo.

Definir a missão e os objetivos da organização deixa claro por que a organização opera e o que ela se esforça para alcançar.

O estabelecimento de prioridades estratégicas específicas permite concentrar esforços na consecução dos objetivos mais importantes, o que é especialmente necessário quando há escassez de determinados recursos. A missão e os objetivos estratégicos da organização com as prioridades alvo correspondentes representam a miniestratégia da organização. Com a ajuda de uma miniestratégia, constrói-se uma chamada “ponte de gestão” desde a estratégia da organização até às suas atividades táticas (p. 82).

Neste contexto, a palavra “ponte” é fundamental e representa a abreviatura inglesa - MOST:

M -- missão - missão;

O -- objetivos - metas;

8 – prioridades estratégicas – prioridades estratégicas;

T - táticas - táticas.

Consideremos os principais elementos da miniestratégia da organização.

1. Missão da organização

Missão é o propósito geral de uma organização, expressando o significado de sua existência.

O propósito define as atividades que uma organização pretende realizar e que tipo de organização pretende ser. Normalmente, a missão reflete a filosofia da organização (, p. 71).

A filosofia de uma organização define os valores, crenças e princípios pelos quais a organização pretende conduzir as suas atividades. A filosofia da organização raramente muda, enquanto o propósito pode ser variável de acordo com a profundidade das mudanças que ocorrem na organização e no seu ambiente.

Normalmente a missão é formulada mais ou menos brevemente na forma de uma frase. Uma declaração de missão bem-sucedida é uma definição concisa, clara e precisa das principais atividades da organização que motivam seus funcionários.

A declaração de missão pode refletir os seguintes pontos (, p. 83):

* valores e crenças proclamados;

* os produtos que a organização pretende produzir ou as necessidades que pretende satisfazer;

* o mercado em que a organização pretende se posicionar;

* formas de entrar no seu mercado;

* tecnologias-chave com as quais uma organização pode alcançar o sucesso empresarial;

* princípios estratégicos de desenvolvimento e operação.

A declaração de missão específica é aprovada pela administração da organização.

Exemplos de missões de diversas empresas são apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 Exemplos de missões

A missão da organização, por assim dizer, estabelece uma ligação, orienta numa única direção os interesses e expectativas daquelas pessoas que percebem a organização por dentro e daquelas que percebem a organização por fora. A missão confere às ações das pessoas, e principalmente dos gestores da organização, significado e propósito. Numa missão bem formulada, tanto os colaboradores como os clientes da organização devem ver o seu símbolo suficientemente atraente. No processo do seu trabalho, os gestores são obrigados, através da missão, tendo em vista os principais objetivos, prioridades estratégicas e outros aspectos da estratégia corporativa, a explicar e transmitir uma visão convincente da organização tanto aos seus colaboradores como aos seus clientes.

P. Kotler em sua publicação recomenda desenvolver uma missão levando em consideração os seguintes cinco fatores: a história da organização, durante a qual se desenvolveu a filosofia da organização, seu perfil e estilo de atuação e seu lugar no mercado foram formados; o estilo de comportamento e métodos de ação existentes dos proprietários e do pessoal administrativo; estado do ambiente externo da organização; os recursos que uma organização pode utilizar para atingir os seus objetivos; características distintas que a organização possui.

Acredita-se que para formular a missão da sua organização basta entender a missão como um conceito, ler exemplos de missões de diversas empresas conhecidas e depois sentar e escrever a sua própria.

2. Objetivos organizacionais

Se a missão estabelece diretrizes gerais para o rumo do desenvolvimento da organização, expressando o sentido da existência, então seus objetivos estratégicos caracterizam o estado final do ambiente interno e externo pelo qual a organização almeja.

De acordo com o sistema de gestão multinível da organização, existe uma hierarquia de objetivos multinível. Portanto, ao considerarmos a hierarquia de objetivos, não nos limitaremos apenas aos objetivos estratégicos.

Hierarquia de objetivos organizacionais.

Os objetivos da organização são mudanças no ambiente (interno e externo) que a organização busca como resultado de suas atividades. As metas são o ponto de partida para a tomada de decisões, planejamento e monitoramento das atividades de cada funcionário, dos departamentos e da organização como um todo.

Juntamente com os objetivos da organização, no âmbito desta subseção consideraremos os objetivos das atividades dos departamentos e dos funcionários individuais.

Dependendo do período de tempo necessário para alcançá-los, as metas são divididas em longo e curto prazo. As metas de curto prazo caracterizam-se por uma especificidade e detalhamento muito maiores do que as metas de longo prazo, até a utilização de valores específicos dos chamados indicadores-alvo, que se esforçam para atingir no prazo estabelecido.

Normalmente, ao tomar decisões estratégicas, as metas de curto prazo são consideradas metas alcançadas em dois anos. Se o período for mais longo, estamos falando de metas de longo prazo.

Na tomada de decisões operacionais, são consideradas metas de longo prazo que devem ser alcançadas ao final do ciclo produtivo, e de curto prazo são as metas que exigem menos tempo e são obtidas a partir da decomposição das de longo prazo.

As áreas mais comuns ao longo das quais as metas são definidas nas organizações comerciais são as quatro seguintes (p. 76):

1) Na área de renda:

rentabilidade, refletida em indicadores como margem de lucro, rentabilidade, lucro por ação, etc.;

posição de mercado, descrita por indicadores como participação de mercado (inclusive em relação a um concorrente), volume de vendas, participação de produtos individuais nas vendas totais, etc.;

produtividade, expressa em custos por unidade de produção, intensidade de material, produção por unidade de capacidade de produção, volume de produtos produzidos por unidade de tempo, etc. recursos financeiros, descritos por indicadores que caracterizam a estrutura de capital, o fluxo de caixa da organização, o montante de capital de giro, etc.;

a capacidade da organização, expressa em indicadores-alvo relativos à dimensão da capacidade utilizada, ao número de unidades de equipamento, etc.;

desenvolvimento, produção de um produto e atualização de tecnologias, descritos em indicadores como o custo de implementação de projetos de P&D, o momento da introdução de novos equipamentos, o momento e o volume de produção do produto, o momento de introdução de um novo produto no mercado , qualidade do produto, etc.

2) Na área de trabalho com clientes:

trabalhar com os clientes, expresso em indicadores como rapidez no atendimento, número de reclamações de clientes, etc.

3) Na área de trabalho com colaboradores:

mudanças na organização e gestão, refletidas em indicadores que estabelecem metas de produção, cronogramas de mudanças organizacionais, etc.;

recursos humanos, descritos através de indicadores que refletem o número de faltas ao trabalho, rotatividade de pessoal, formação de funcionários, etc.

4) No domínio da responsabilidade social:

prestação de assistência à sociedade, descrita por indicadores como volume de caridade, calendário de eventos beneficentes, etc.

Em qualquer organização, forma-se uma hierarquia de objetivos, resultante da decomposição de objetivos de nível superior em objetivos de nível inferior. Isso se deve ao fato de que as metas de nível superior são de natureza mais ampla e têm um período de realização mais longo, e as metas de nível inferior atuam como uma espécie de meio de atingir metas de nível superior.

Normalmente, as metas de curto prazo são derivadas das de longo prazo e são suas especificações e detalhes.

É através da realização de objectivos de curto prazo que uma organização avança passo a passo no sentido de alcançar os seus objectivos de longo prazo.

Se a hierarquia de objetivos for construída corretamente, então cada funcionário e cada departamento, ao atingir seus objetivos, dá a contribuição necessária para atingir os objetivos da organização como um todo.

Na hierarquia dos objetivos organizacionais, os mais importantes para a gestão estratégica são os objetivos de crescimento, que refletem a relação entre a taxa de variação das vendas e o lucro da organização e da indústria como um todo.

Dependendo de qual seja essa proporção, a taxa de crescimento de uma organização pode ser rápida, estável ou pode sofrer uma desaceleração. De acordo com estes tipos de taxas de crescimento, pode ser definida uma meta de crescimento rápido, uma meta de crescimento estável ou uma meta de contracção (, p. 78): uma meta de crescimento rápido é muito atractiva, mas também muito difícil de alcançar. Neste caso, a organização deve desenvolver-se mais rapidamente que a indústria.

Se os pré-requisitos necessários estiverem disponíveis, deverá ser dada preferência a este objetivo específico. Para fazer frente ao rápido crescimento, a gestão da organização deve ter qualidades como um profundo conhecimento do mercado, bem como a capacidade de: selecionar a parte mais adequada do mercado e nela concentrar seus esforços, fazer bom uso dos recursos disponíveis para a organização, ser sensível à passagem do tempo e ter bons processos de controle de tempo que ocorrem na organização.

O crescimento rápido é impossível sem uma equipa de gestores experientes que saibam correr riscos e sem uma estratégia clara e claramente formulada; O objetivo do crescimento sustentável envolve o desenvolvimento da organização aproximadamente no mesmo ritmo que a indústria como um todo.

Com este objetivo, a organização procura manter inalterada a sua quota de mercado; A meta de redução é definida por uma organização quando, por uma série de razões, é forçada a desenvolver-se a um ritmo mais lento do que a indústria como um todo, ou mesmo em termos absolutos, a reduzir a sua participação em determinados setores do mercado. Definir tal meta não significa que fenômenos de crise estejam ocorrendo na organização. Por exemplo, após um rápido crescimento baseado na introdução de novas tecnologias, poderá ser necessário reduzir a dimensão.

Uma característica interessante das três metas de crescimento listadas é que elas podem facilmente substituir-se sucessivamente, embora não haja uma ordem obrigatória de metas.

Estabelecendo objetivos.

Do exposto conclui-se que com a implementação pontual das disposições teóricas da gestão estratégica, o estabelecimento dos objetivos da organização é precedido de uma análise estratégica do ambiente externo e interno da organização, do planejamento e do desenvolvimento da missão da organização.

O processo de definição de metas organizacionais é realizado em duas etapas:

1) estabelecer metas para a organização como um todo;

2) construir uma hierarquia de objetivos.

Vamos considerar o conteúdo de cada etapa.

Definir metas para a organização como um todo. Nesta fase, é importante determinar quais das diversas características possíveis da organização devem ser tomadas como metas.

Todo o conjunto de objetivos organizacionais pode ser dividido em dois subconjuntos – objetivos estratégicos e objetivos operacionais.

mesa 2

Os objetivos estratégicos são os objetivos da hierarquia mais alta e representam os resultados da análise estratégica. Ao estabelecê-los, são levados em consideração os cinco fatores já discutidos, que Kotler formulou em sua publicação em relação ao desenvolvimento de uma missão.

Na determinação dos objetivos estratégicos de uma organização, leva-se em consideração quais objetivos ela possuía nas fases anteriores de desenvolvimento e o quanto o alcance desses objetivos contribui para o cumprimento da missão da organização.

Exemplos de objetivos estratégicos são apresentados na Tabela 2 (p. 86). Após a definição dos objetivos estratégicos, é atribuída uma prioridade a cada um deles.

Tradicionalmente, é usado um sistema de prioridade de três níveis (p. 68):

Nível 1 - concentração ideal de recursos,

Nível 2 - um mínimo suficiente de recursos,

Princípio residual de 3º nível (incluindo recusa em atingir a meta - cessação completa de programas e projetos individuais, etc.).

Como resultado da distribuição de metas em vários níveis de prioridade, obtém-se um sistema de metas prioritárias.

O sistema de prioridades de metas é projetado para alinhar os objetivos estratégicos finais selecionados com os recursos-chave realmente disponíveis da organização.

Em princípio, um sistema estabelecido de prioridades estratégicas e um programa de ações específicas que garanta a sua implementação prática podem servir como estratégia primária para qualquer organização.

Para várias organizações, por exemplo, para muitos representantes de pequenas empresas russas, o desenvolvimento e implementação de estratégias neste formato podem geralmente ser suficientes e bastante eficazes.

Um dos indicadores que falam do profissionalismo e da qualidade de um desenvolvimento estratégico específico deve ser a invariância da missão e do sistema de prioridades em relação a todos os cenários para o seu futuro planeados para a organização (p. 87).

Uma vez estabelecidas e acordadas as metas estratégicas pelos líderes da organização, as metas operacionais são estabelecidas. Para efeito de comparação, a Tabela 2 mostra, juntamente com exemplos de objetivos estratégicos, exemplos de objetivos operacionais. Depois

Ao definir objetivos estratégicos e operacionais, os objetivos (táticos) de curto prazo da organização podem ser determinados.

O processo de funcionamento da organização desenvolve-se de tal forma que ao atingir, bem como no processo de atingir os objetivos estratégicos, operacionais e táticos, são determinados novos objetivos de curto prazo, etc. Se os objectivos forem definidos correctamente, este processo conduzirá à consecução de objectivos operacionais progressivamente refinados e, em última análise, à consecução de objectivos estratégicos.

Construindo uma hierarquia de objetivos. Esta etapa envolve a definição de metas adequadas para todos os níveis do sistema de gestão da organização. Ao mesmo tempo, a hierarquia deve ser construída de acordo com objetivos de longo e curto prazo.

O processo de decomposição dos objetivos de nível superior e o contraprocesso, que não pode ser excluído, de redução dos objetivos dos níveis inferiores em objetivos dos níveis superiores pressupõe o surgimento de uma árvore de objetivos com um objetivo-meio claro relacionamento (no sentido de que os objetivos dos níveis inferiores da hierarquia atuam como meios de atingir os objetivos dos níveis hierárquicos superiores) como na Fig. 1. Uma árvore de metas pode ser compilada para qualquer meta: global, mensal, anual.

Arroz. 1 Árvore de metas.

O princípio de dividir o objetivo geral em subobjetivos e tarefas é ilustrado pelo diagrama apresentado na Fig. 2

Arroz. 1 Árvore de metas reduzida

O primeiro método de análise de sistema, no qual foram determinados a ordem, os métodos de formação e avaliação das prioridades dos elementos das estruturas de metas (chamadas de “árvores de metas” no método), foi o método PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers ). A metodologia PATTERN foi desenvolvida para melhorar a eficiência dos processos de tomada de decisão no domínio da orientação científica e técnica de longo prazo de uma grande empresa industrial.

A essência do método PATTERN é a seguinte. Com base nas metas formuladas dos consumidores dos produtos da empresa, é construída uma árvore de metas para o período de previsão. Para cada nível da árvore de metas, são introduzidos vários critérios. Usando avaliação especializada são determinados os pesos dos critérios e coeficientes de significância, caracterizando a importância da contribuição das metas para a garantia dos critérios. A significância de um determinado objetivo é determinada pelo coeficiente de conexão, que representa a soma dos produtos de todos os critérios pelos coeficientes de significância correspondentes. O coeficiente de acoplamento geral de algum objetivo (em relação ao alcance do objetivo de nível mais alto) é determinado pela multiplicação dos coeficientes de acoplamento correspondentes em direção ao topo da árvore.

O primeiro método, baseado em um conceito filosófico, foi um método baseado na definição dupla do sistema de IA. Uemova, desenvolvido em relação à análise das estruturas de objetivos e funções dos sistemas de gestão por B.D. Kosharsky.

IA Uemov, definindo um sistema através dos conceitos de “coisas” (elementos), “propriedades”, “relações” (conexões), propôs uma definição dupla, em uma versão em que as propriedades caracterizam os relacionamentos, e na outra - “coisas” ( objetos, elementos do sistema).

A primeira dessas definições permite expressar a estrutura do sistema através da propriedade Q, que deve ser satisfeita pela relação formadora de sistema R. Na segunda (dual à primeira), ao contrário, a relação formadora de sistema é estabelecido de acordo com as propriedades dos objetos que constituem o substrato do sistema.

Nas obras de B.D. Kosharsky mostrou que estas definições correspondem a duas formas de representar um sistema de controle. Processual - como um conjunto de objetos A nos quais uma relação predeterminada R com propriedades fixas QR é implementada. Se a relação formadora do sistema é definida no tempo, então esta representação corresponde à estruturação do sistema de acordo com o ciclo de gestão: planejamento, organização, regulação, contabilidade, etc. (o conjunto de funções do ciclo de gestão muda com o desenvolvimento da ciência económica e depende de condições específicas).

Fatorial - como um conjunto de objetos A que possuem uma propriedade pré-determinada QA com relações fixas R entre eles. Neste caso, podem ser distinguidos componentes como produção principal, auxiliar, capital fixo e de giro, recursos trabalhistas, logística e demais objetos de gestão do empreendimento (seu conjunto também é determinado pelas condições específicas de aplicação da metodologia).

A metodologia em apreço dá ênfase à escolha de um elemento estruturante para o nível superior da estrutura de objectivos, sendo a posterior estruturação efectuada por especialistas em determinados objectos de gestão ou funções do ciclo de gestão, tendo em conta a sua intuição e experiência.

A técnica a seguir é baseada no conceito de um sistema que leva em consideração o ambiente e o estabelecimento de metas. Desde o início convida o investigador a realizar a interação do sistema com o ambiente, o que é muito importante no contexto das mudanças que ocorrem no sistema e afetam a sua interação com os sistemas circundantes. A metodologia leva em consideração a necessidade de revisão de objetivos e funções no âmbito da transição do sistema para a produção de novos tipos de produtos finais, tendo em conta o seu “ciclo de vida”.

A característica fundamental da metodologia é que ela se baseia na definição do sistema por V.N. Sagatovsky, que leva em consideração o conceito de meta e, portanto, o processo de formação de metas, que requer uma análise da interação do sistema com o meio ambiente.

Para que a hierarquia de objetivos dentro da organização adquira sua completude lógica e se torne uma ferramenta verdadeiramente eficaz para atingir os objetivos da organização, ela deve ser levada ao nível do funcionário individual.

Neste caso, um dos mais condições importantes atividades bem-sucedidas da organização: cada funcionário, por meio de seus objetivos pessoais, está envolvido no processo de alcance conjunto dos objetivos da organização, enquanto o processo de estabelecimento de metas em diferentes organizações ocorre de forma diferente (, p. 84).

No processo de definição de metas na organização importante tem uma forma de delegar o direito de tomar decisões sobre os objetivos dos vários níveis hierárquicos.

Em algumas organizações, o estabelecimento de metas é total ou amplamente centralizado, enquanto em outras organizações pode haver descentralização completa ou quase completa. Existem organizações com uma natureza intermediária de estabelecimento de metas entre a centralização completa e a descentralização completa.

Cada uma dessas abordagens tem suas próprias vantagens e desvantagens.

Assim, no caso de centralização total, todos os objetivos são determinados no mais alto nível de gestão da organização. Com esta abordagem, todos os objetivos estão subordinados a uma única orientação, o que é uma vantagem definitiva. Ao mesmo tempo, esta abordagem também tem uma desvantagem - em níveis mais baixos pode haver rejeição de determinados objetivos e até resistência em alcançá-los.

No caso da definição descentralizada de metas, tanto os níveis superiores como os inferiores da organização participam neste processo, e dois métodos podem ser utilizados.

No primeiro método, o processo de definição de metas ocorre de cima para baixo.

A decomposição dos objetivos é realizada da seguinte forma: cada um dos níveis inferiores da organização determina seus objetivos com base nos objetivos definidos no nível superior.

O segundo método pressupõe que o processo de definição de metas ocorre de baixo para cima. Nesse caso, os níveis inferiores estabelecem metas para si próprios, que servem de base para o estabelecimento de metas em um nível subsequente e superior.

Em ambos os métodos, o papel decisivo deve pertencer à gestão de topo da organização.

Lista de fontes

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2. Vikhansky O. S. Gestão estratégica. M.: Gardarika, 2000

3. Kotler P. Gestão de Marketing, 5ª ed. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1970

4. A. I. Dolgov, E. A. Prokopenko Gestão estratégica, livro didático. M.: Flinta, 2011

5. Aleksandrov I.I., Planejando as atividades de uma organização, São Petersburgo: Avanta, 2008, 134 p.

6. Afonichkin A.I., Fundamentos de Gestão, São Petersburgo: Peter, 2007, 522 p.

7. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Gestão estratégica, M.: Livro didático universitário, 2008, 192 p.

8. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Fundamentos de gestão: tutorial para universidades, M.: Centro, 1998, 429 p.

9. Panin A.S., Planejamento em uma organização, M: List, 2007, 97 p.

10. Livro eletrônico, Abakumova V.V., Golubeva A.A., Kustareva V.P., Podlesnykh V.I., Prokhorova Yu.K., Tyuleneva L.V., Management, São Petersburgo: St. Petersburg State University ITMO, 2007 .

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Uma meta é o estado final ou resultado desejado que a equipe de trabalho se esforça para alcançar.

Uma organização sempre tem pelo menos um objetivo comum, que todos os membros da força de trabalho se esforçam para alcançar.

As organizações que têm vários objetivos inter-relacionados são chamadas de organizações complexas. É importante que as metas estabelecidas pela força de trabalho sejam realistas e alcançáveis.

Durante o processo de planejamento, a gestão organizacional desenvolve metas e as comunica aos membros da organização. Todos os membros da equipe de trabalho participam do desenvolvimento dos objetivos táticos.

As metas justificam a razão de ser da empresa.

O procedimento de definição conjunta de objetivos é o principal motivo e força coordenadora da organização, pois com isso cada membro da organização sabe o que deve almejar.

Arroz. 5. Metodologia para definição conjunta de metas organizacionais

Requisitos para metas:

1. alcançábilidade – as metas não devem ser exageradas;

2. especificidade – as metas devem estar vinculadas a prazos;

3. direcionamento - as metas devem estar vinculadas a executores específicos;

4. flexibilidade – deve ser revista em função das mudanças no ambiente externo;

5. consistência – uma empresa pode ter vários objetivos e eles não devem se contradizer;

6. aceitabilidade - do ponto de vista pessoal.

Características dos objetivos da organização:

™ As empresas utilizam as metas estabelecidas pela administração para estabelecer padrões de avaliação da eficácia da organização e fornecer uma orientação geral para as atividades.

™ O objetivo pode ser a aquisição ou a preservação de determinados fatores.

™ As metas são sempre baseadas em hipóteses de desenvolvimento futuro, portanto a sua validade depende da precisão dessas hipóteses.

™ Quanto mais distante for considerado o período, maior será a incerteza do futuro, especialmente em Forma geral metas devem ser definidas.

Classificação dos objetivos da organização:

[Por período de estabelecimento:

a) estratégico;

b) tático;

c) operacional.

a) econômico;

b) sociais;

c) organizacional;

d) político;

e) científico.

[Por prioridade:

a) especialmente prioritário;

b) prioridade;

c) outros.

[Por repetibilidade:

um permanente;

b) única.

[Por hierarquia:

a) os objetivos da organização;

b) objetivos das unidades estruturais.

[Por fase do ciclo de vida:

a) projeto e criação de um objeto;

c) maturidade;

d) conclusão.

[Por escopo:

a) comercialização;

b) produção;

c) inovador;

d) financeiro;

e) pessoal;

e) administrativo.

[Na quarta-feira:

a) interno;

b) externo.

[Por mensurabilidade:

a) quantitativo;

b) qualidade.

Objetivos da organização

Objetivos são metas cujo alcance é desejável em um determinado momento do período para o qual a decisão de gestão foi projetada.

Uma tarefa é uma meta com limite de tempo.

Uma tarefa é um trabalho prescrito ou parte dele (operações, procedimentos) que deve ser concluído com antecedência da maneira prescrita dentro de um prazo pré-determinado.

Do ponto de vista tecnológico, as tarefas não são atribuídas ao funcionário, mas aos cargos.

De acordo com a estrutura organizacional, a cada cargo são atribuídas um conjunto de tarefas que são consideradas um contributo essencial para a concretização dos objetivos da organização.

Arroz. 6. Relação entre cargos, estrutura e objetivos

Características da tarefa da organização:

› a tarefa indica os objetivos imediatos da organização que podem ser quantificados;

› uma tarefa é frequentemente definida como um trabalho prescrito, uma série de tarefas que devem ser concluídas dentro de um prazo especificado;

› do ponto de vista técnico, as tarefas são prescritas não ao trabalhador, mas ao seu cargo. Cada cargo inclui uma série de tarefas que são vistas como contribuições essenciais para atingir os objetivos da organização.

L trabalhar com pessoas é tarefa de um mestre;

L trabalhar com objetos é tarefa do trabalhador da oficina;

Trabalhar com informação é tarefa do tesoureiro.

Missão da organização

A missão de uma organização é uma expressão da filosofia e da razão de ser da organização; Esta é a ideia central de toda a organização.

Recursos da missão:

A declaração de missão geralmente detalha o status da empresa, declara os princípios de seu trabalho, declarações e intenções da gestão e define as características mais importantes da organização;

A missão não deve depender do estado atual da organização, das formas e métodos do seu trabalho. Em geral, expressa aspirações para o futuro, mostrando para onde serão direcionados os esforços e quais valores serão prioritários;

Não é habitual que a missão indique o lucro como objetivo principal, embora o lucro seja o fator determinante no funcionamento da empresa. O lucro como missão limita significativamente a gama de caminhos e direções de desenvolvimento considerados pelas organizações e pode levar a um trabalho ineficaz;

A missão é formulada pela gestão de topo, que tem total responsabilidade pela sua implementação, definindo e implementando os objetivos da organização;

O ponto central é a resposta à pergunta: qual é o objetivo principal da organização?

Organizações formais e informais

Em cada coletivo de trabalho, juntamente com a estrutura formal (oficial) de relacionamentos, existem também relacionamentos informais (não oficiais) entre os membros da equipe.

As relações oficiais são reguladas por instrumentos, ordens e instruções relevantes, enquanto as não oficiais não são reguladas por ninguém nem por nada. Portanto, o processo de gestão refere-se à criação e operação de uma organização formal. Mas dentro de qualquer organização formal também existem organizações informais que, até certo ponto, influenciam as políticas da organização formal. Isso se deve ao fato de cada membro do coletivo de trabalho pertencer a vários grupos ao mesmo tempo.

Assim, a organização formal é comunidade social consistindo em um grupo de pessoas cujas atividades são conscientemente coordenadas para atingir um objetivo comum ou sistema de objetivos.

Requisitos para uma organização formal:

4. registro formal.

As organizações informais são grupos que surgem espontaneamente e onde as pessoas interagem entre si com bastante regularidade.

Os relacionamentos entre os membros do grupo são formados com base em simpatias pessoais. Os membros do grupo estão vinculados por pontos de vista, inclinações e interesses comuns. Não há lista de membros da equipe, responsabilidades ou funções acordadas.

As organizações informais podem ser semelhantes e diferentes das organizações formais. Portanto, podemos identificar as características que caracterizam as organizações informais:

1) controle social: as organizações informais exercem controle social sobre seus membros. Este é o estabelecimento e fortalecimento de normas - padrões grupais de comportamento aceitável e inaceitável. Aqueles que violarem essas normas enfrentarão a alienação. Neste sentido, o gestor deve estar ciente de que o controle social exercido por uma organização informal pode ter Influência positiva atingir os objetivos da organização formal;

2) resistência à mudança: Nas organizações informais há sempre uma tendência a resistir à mudança. Isto é explicado pelo facto de as mudanças poderem representar uma ameaça à continuação da existência de uma organização informal;

3) líderes informais: as organizações informais também têm os seus líderes. A diferença é que o líder de uma organização formal tem apoio na forma de poderes oficiais que lhe são delegados e atua na área funcional específica que lhe é atribuída.

Arroz. 8. Mecanismo de formação de organizações formais e informais

Requisitos para uma organização informal:

1. presença de pelo menos duas pessoas que se considerem parte deste grupo;

2. presença de pelo menos um público propósito útil, que é aceito como comum por todos os membros do grupo;

3. ter membros do grupo que trabalham juntos intencionalmente para alcançar um objetivo mutuamente significativo;

4. nenhum registro formal.

Divisão do trabalho gerencial

Trabalho gerencial - tipo trabalho social, cuja principal tarefa é garantir atividades direcionadas e coordenadas tanto dos participantes individuais no processo de trabalho conjunto quanto dos coletivos de trabalho como um todo.

A divisão do trabalho dos gestores é a especialização dos trabalhadores dirigentes no desempenho de determinados tipos de atividades, a delimitação de competências, direitos e áreas de responsabilidade, a partir da qual se resolve o problema do aumento da produtividade dos gestores.

As seguintes divisões de trabalho são diferenciadas:

§ horizontal ou funcional - é a divisão de todo o trabalho em seus componentes constituintes, ou seja, a divisão do processo geral de produção em exame privado e contínuo de vários tipos atividade laboral com especialização em produção e performers. A divisão funcional do trabalho baseia-se na formação de grupos de trabalhadores de gestão que desempenham as mesmas funções de gestão (planeamento, organização, motivação, controlo). Assim, no aparato de gestão aparecem especialistas que tratam de suas questões específicas;

§ vertical ou estrutural - decorre de características do objeto gerenciado como estrutura organizacional, escala, áreas de atuação, setor, especificidades territoriais. Devido à variedade de fatores que afetam a separação estrutural, esta é específica para cada organização;

§ qualificação profissional - baseia-se no fato de que, na determinação dos tipos de atividades laborais, elas partem da complexidade do trabalho e das qualificações necessárias para seu desempenho. Esta divisão do trabalho não deve violar o princípio de que nenhum trabalhador altamente qualificado deve realizar trabalho que possa ser realizado por um trabalhador menos qualificado. A violação deste princípio leva ao desperdício de recursos humanos. São gestores (tomada de decisões, organização de sua implementação), especialistas (desenho e desenvolvimento de opções de soluções), funcionários ( Suporte de informação processo).

Divisão horizontal do trabalho - o trabalho é distribuído entre os participantes do processo de trabalho de acordo com as características profissionais. A eficiência do trabalho e a contribuição laboral pessoal dos executantes dependerão da forma completa e profunda em que as qualificações forem tidas em conta. Em cada nível de gestão, uma certa quantidade de trabalho é fornecida para funções de gestão. Uma divisão mais profunda envolve a especialização nos principais subsistemas da empresa (pessoal, finanças, marketing, produção...).

A divisão vertical do trabalho baseia-se na identificação de três níveis de gestão:

v base - gerentes que subordinam os trabalhadores principalmente na execução do trabalho. Gerenciar unidades primárias como brigadas, turnos e seções;

v médio - representa 50 - 60% do total do pessoal de gestão; inclui gestores responsáveis ​​pelo andamento do processo produtivo nos departamentos. Inclui os gestores da sede e dos serviços funcionais do aparelho de gestão da empresa, suas filiais, departamentos, bem como a gestão da produção auxiliar e de serviços, programas e projetos direcionados;

v sênior - representa de 3 a 7% do quadro de pessoal administrativo; a administração da empresa, que realiza a gestão estratégica geral da organização, seus complexos funcionais e produtivos.

Diretor, seus suplentes (estratégia, metas, distribuição de lucros)

Chefes de oficinas, chefes de departamentos (ambiente interno da organização)

Chefes de turnos e departamentos (organizar o trabalho dos trabalhadores)

Estrutura organizacional da empresa

Uma estrutura organizacional é um conjunto de divisões de uma empresa que desempenham funções de gestão e seus relacionamentos. Trata-se de um conjunto de elos de gestão situados em estrita subordinação e que garantem a relação entre os sistemas de controlo e de gestão.

A estrutura organizacional é caracterizada pela distribuição de metas e objetivos de gestão entre departamentos e colaboradores da organização. Nessa perspectiva, a estrutura organizacional é uma forma de separação e cooperação atividades de gestão, dentro do qual ocorre o processo de gestão visando o alcance dos objetivos da organização. A estrutura de gestão inclui todos os objetivos distribuídos pelas diversas unidades, cujas ligações garantem a coordenação para a sua implementação.

O aparato de gestão empresarial inclui gerentes de linha em níveis gerenciais (diretor, gerente de loja, encarregado de turno) e pessoal de departamentos funcionais (mecânico, advogado, tecnólogo, economista são cada um responsável por uma função).

Elementos da estrutura organizacional:

Ш funcionário de gestão - pessoa que desempenha uma função de gestão específica;

Ш órgão de administração - conjunto de trabalhadores ligados por determinadas relações e constituído por grupos primários;

Ш grupo primário - um grupo de trabalhadores administrativos que têm um líder comum, mas não têm subordinados.

Links na estrutura de gestão:

1. horizontais - têm caráter de coordenação e são de nível único;

2. vertical - ligações de subordinação que surgem quando existem vários níveis de gestão:

§ Conexões lineares significam subordinação aos gestores de linha, ou seja, em todas as questões de gestão;

§ funcional - ocorre ao subordinar um determinado grupo de problemas a um gestor funcional.

Princípios de formação de estruturas organizacionais:

* a estrutura de gestão deve refletir as metas e objetivos da empresa. estar subordinado à produção e mudar com ela;

* deve refletir a divisão funcional do trabalho e o âmbito de autoridade dos funcionários administrativos; estes últimos são determinados por políticas, procedimentos, regras e descrições de cargos e geralmente são ampliados. Rumo a níveis mais elevados de gestão;

* os poderes dos gestores são limitados por fatores ambientais, nível de cultura e orientações de valores, tradições e normas aceitas;

* é importante implementar o princípio da correspondência entre funções e competências, por um lado, e qualificações e nível de cultura, por outro.

Uma organização, por definição, é um grupo de pessoas com objetivos comuns e conscientes. Uma organização pode ser vista como um meio para atingir um fim que permite às pessoas realizar o que não conseguem realizar individualmente.

Metas são os estados finais do sistema (em nesse caso organização e seus elementos) que o grupo se esforça para alcançar trabalhando em conjunto. Durante o processo de planejamento, a administração desenvolve metas e as comunica aos membros da organização. Este processo é um mecanismo de coordenação poderoso porque permite que os membros da organização saibam o que devem almejar.

Uma organização pode ter vários objetivos; Isto é especialmente verdadeiro para organizações Vários tipos. Por exemplo, as organizações que se envolvem em negócios concentram-se principalmente na criação de bens ou serviços específicos dentro de restrições específicas – custo e lucro. Essa meta se reflete em metas como lucratividade e produtividade. Agências governamentais, instituições educacionais e científicas sem fins lucrativos e hospitais não buscam obter lucro. Mas eles estão preocupados com os custos. E isso reflecte-se num conjunto de objectivos, formulados como a prestação de serviços específicos dentro de determinadas restrições orçamentais. No entanto, os seus conceitos éticos subjacentes, juntamente com um forte sentido de responsabilidade social, são muitas vezes a filosofia de organizações específicas e não a sua natureza como organizações com ou sem fins lucrativos.

Esta diversidade de atividades se estende ainda mais, pois as grandes organizações têm muitos objetivos. Para obter lucro, por exemplo, uma empresa deve formular objectivos em áreas como quota de mercado, desenvolvimento Novos Produtos, qualidade dos serviços, formação e seleção de gestores e até responsabilidade social – ou seja, em cada área funcional acima mencionada. As organizações sem fins lucrativos também têm objetivos diversos, mas é provável que coloquem maior ênfase na responsabilidade social. A orientação determinada por objetivos permeia todas as decisões gerenciais subsequentes.

Assim, qualquer organização estabelece para si muitos objetivos, variando em importância, prazo para sua realização e escopo de pessoal envolvido em sua realização. Algumas metas são definidas para toda a organização e quase todos os recursos disponíveis são gastos para alcançá-las. Outros são definidos apenas para uma determinada área funcional, enquanto outros são definidos para uma pessoa específica ou um grupo específico de pessoas.

Portanto, toda a variedade de metas, via de regra, é dividida em quatro categorias de acordo com o grau de cobertura do pessoal da organização pela meta e o horizonte para o qual essas metas são definidas.

A primeira categoria inclui apenas um objetivo, denominado missão da organização. Missão- Este é o objetivo geral principal da organização, a razão claramente expressa da sua existência. Todos os outros objetivos são desenvolvidos para cumprir esta missão.

A importância de uma missão expressa formalmente e comunicada de forma eficaz aos funcionários de uma organização não pode ser exagerada. Os objetivos desenvolvidos a partir dela servem de critério para todo o processo subsequente de tomada de decisões de gestão. Se os líderes não souberem qual é o propósito central da sua organização, esta não terá um ponto de referência lógico para escolher a melhor alternativa.

Sem uma declaração de missão como guia, os líderes teriam apenas os seus valores individuais como base para a tomada de decisões. O resultado poderia ser uma enorme dispersão de esforços, em vez da unidade de propósito que é essencial para o sucesso da organização. Não é surpreendente que organizações extremamente bem-sucedidas como a IBM, a Ford, a Delta Air Lines, o McDonalds, a Sony Corporation, a Kodak e a Universidade de Harvard tenham declarações de missão formais e claramente definidas.

Um exemplo é a declaração de missão de uma das maiores instituições financeiras EUA – Son Banks: “A missão do Son Banks é promover desenvolvimento Econômico e o bem-estar das comunidades servidas pela empresa, fornecendo aos cidadãos e às empresas serviços bancários de qualidade, de uma forma e na medida que cumpram os mais elevados padrões profissionais e éticos, proporcionando retornos justos e apropriados aos acionistas da empresa e tratando os funcionários da empresa com justiça."

Missão dos famosos japoneses Sony A Corporação deve, por meio de desenvolvimentos de alta tecnologia, atividade de inovação no campo da produção e organização de uma força de trabalho coesa para atender às necessidades dos clientes em escala global.

Ao encarar a missão da empresa em termos de identificar as necessidades básicas dos clientes e satisfazê-las eficazmente, a administração está, na verdade, criando clientes para apoiar a organização no futuro. Se uma empresa assumir a missão de criar clientes, também obterá os lucros de que necessita para sobreviver, desde que a missão não seja mal gerida. Da mesma forma, se uma organização sem fins lucrativos ou de serviço público trabalha consistentemente para satisfazer as necessidades da sua base de clientes, deverá definitivamente receber o apoio de que necessita para continuar as suas atividades.

Assim, como já mencionado, a missão é o principal objetivo geral da organização. Para implementá-lo, na verdade, existe a própria organização. As atividades de cada membro da organização visam principalmente a concretização da sua missão.

Outro objetivos comuns, com exceção da missão, formam a segunda categoria de objetivos. Ao contrário da missão, os objetivos desta categoria, embora desenvolvidos para a organização como um todo, têm um enfoque funcional pronunciado. Assim como a missão, são desenvolvidos para o longo prazo, mas ao mesmo tempo estão necessariamente vinculados aos recursos disponíveis e têm uma orientação clara no tempo, um horizonte de previsão (ou seja, para cada objetivo deve ser determinado por em que período de tempo, em que data esse objetivo deve ser alcançado).

São estabelecidas metas gerais para cada área funcional, porém a lista dessas áreas funcionais pode variar. Portanto, cada organização específica desenvolve o seu próprio conjunto de objetivos comuns. São desenvolvidos para cada atividade que a empresa considera importante e cujo desempenho pretende monitorizar e medir.

Por exemplo, os objectivos gerais de marketing podem ser aumentar a quota de mercado até uma determinada percentagem durante um determinado período, garantir a venda de um determinado volume de produto, conquistar um determinado público consumidor (novamente, durante um período de tempo claramente definido), etc. Os objetivos gerais na gestão de pessoal podem ser expressos da seguinte forma indicadores quantitativos, como o número de absentismo, atrasos, número de horas formação profissional, salário, etc.

A terceira categoria de objetivos consiste em objetivos específicos, que se desenvolvem de acordo com os principais tipos e áreas de atuação no quadro dos objetivos globais de cada área funcional. Existem várias diferenças aplicadas entre objetivos gerais e específicos, o que levou à sua separação em uma categoria separada. Em primeiro lugar, os objetivos específicos são desenvolvidos, via de regra, por um período menor que os gerais. Em segundo lugar, no âmbito de cada objectivo geral, vários objectivos específicos são desenvolvidos, e se objectivos gerais são estabelecidos para cada área funcional como um todo, e muitas vezes várias áreas funcionais estão envolvidas na sua realização, então unidades individuais dentro de uma área funcional estão envolvidas na implementação de objetivos específicos. O cumprimento de objetivos específicos por todas as unidades funcionais garante o alcance de um objetivo comum.

Os objetivos específicos podem ser de dois tipos. Alguns são detalhes de objetivos gerais (ou outros objetivos específicos de nível superior), enquanto outros são critérios equivalentes para atingir esses objetivos. Por exemplo, no âmbito de um objectivo geral como aumentar a quota da empresa no mercado de produtos cosméticos na Ucrânia até ao início do próximo ano, podem ser desenvolvidos os seguintes objectivos específicos: “Aumentar a quota da empresa no mercado de produtos cosméticos na região de Lugansk em 8% até 1º de outubro deste ano” e Aumentar o tempo de transmissão da publicidade dos produtos da empresa na televisão nacional ucraniana em 20% até 1º de setembro do corrente ano.” No primeiro caso, uma meta específica é um detalhe da meta geral e, no segundo, é um dos critérios para seu alcance.

Os objectivos das unidades em diferentes organizações que têm actividades semelhantes estarão mais próximos uns dos outros do que os objectivos das unidades da mesma organização envolvidas em actividades diferentes. Por exemplo, os objectivos do departamento de marketing da Sony estarão mais próximos dos da Proctor & Gamble do que dos do próprio departamento de produção da Sony e poderão, digamos, aumentar o seu público consumidor em 15% no próximo ano.

Devido às diferenças nos objetivos específicos das unidades, a gestão deve envidar esforços para coordená-los. O principal ponto orientador neste sentido devem ser os objetivos gerais da organização. Os objetivos dos departamentos devem contribuir concretamente para atingir os objetivos de toda a organização e não entrar em conflito com os objetivos de outros departamentos.

A quarta e última categoria de metas são os objetivos. Tarefaé uma meta de curto prazo, estritamente limitada em tempo e outros recursos, e realizada por um ou mais membros específicos da organização de maneira predeterminada. O surgimento de tarefas está associado ao aprofundamento da divisão do trabalho na organização e ao surgimento da especialização dos trabalhadores individuais dentro de um departamento. Do ponto de vista histórico, as mudanças na natureza e no conteúdo das tarefas estiveram intimamente relacionadas com a evolução da especialização. A especialização de tarefas aumenta os lucros porque o aumento da produtividade reduz os custos de produção. Do ponto de vista técnico, as tarefas não são atribuídas ao funcionário, mas sim ao seu cargo. De acordo com a estrutura aceita da organização, cada cargo inclui uma série de tarefas que são consideradas uma contribuição necessária para atingir os objetivos da organização (mais sobre isso a seguir).

Todas as tarefas organizacionais visam trabalhar com recursos e, de acordo com isso, estão divididas em diversas categorias. Isto é trabalhar com pessoas (recursos humanos), capital (recursos financeiros), objetos (recursos materiais) e informação ( recursos de informação). Por exemplo, em uma linha de montagem normal de uma fábrica, o trabalho das pessoas consiste em trabalhar com objetos. As tarefas de um mestre são principalmente trabalhar com pessoas.

Para entender melhor as diferenças entre missão, metas e objetivos gerais, específicos, a Tabela 2 mostra suas principais características.

Tabela 1 Características dos objetivos da organização

CARACTERÍSTICAMISSÃOOBJETIVOS COMUNSOBJETIVOS ESPECÍFICOSTAREFAS

1. Por níveis de gestão
1. Organização como um todo	Missão única por tempo indeterminado	Vários objetivos de longo prazo
2. Área funcional		Um único objetivo comum ou realização parcial de vários objetivos	Vários objetivos a médio e curto prazo
3. Divisão			Um ou mais objetivos, geralmente de curto prazo	Múltiplas tarefas para trabalhadores individuais ou grupos
4. Trabalhador ou pequeno grupo				Uma ou mais tarefas relacionadas
2. Por elementos de características
1. Horizonte de definição de metas	Indefinido	Longo e médio prazo	Médio e curto prazo	Curto
2. Nível de apoio à implementação	Organização como um todo	Uma ou mais áreas funcionais	Um ou mais departamentos	Individual ou pequeno grupo
3. Número de metas definidas em um determinado momento	Um para toda a organização	Um para uma área funcional ou vários para múltiplas áreas	Um para um departamento ou vários para vários departamentos	Um para um funcionário ou vários para um pequeno grupo
4. Número de níveis de meta	Um para toda a organização	Vários para a organização e um para a área funcional	Vários para uma área funcional e um para um departamento	Vários para um departamento ou pequeno grupo e um para um funcionário específico