9. Smirnov S.D. Pedagogija i psihologija visokog obrazovanja: od djelatnosti do osobnosti: udžbenik za studente visokog obrazovanja. obrazovne ustanove. M: Akademija, 2001. 304 str.

10. Smirnov V.I. Opća pedagogija u tezama, definicijama, ilustracijama. M., 1999.

11. Shadrikov VD Aktivnosti i sposobnosti. M., 1994.

12. Shadrikov V.D. Problem sistemogeneze profesionalne djelatnosti. M., 1982.

Zhuravleva L.V.

Menadžment u suvremenim obrazovnim institucijama

Uzimajući u obzir činjenicu da su društveni sustavi, pa tako i obrazovni proces, podložni subjektivnim zakonima, pravilima i načelima koje je ustanovila sama osoba, možemo zaključiti da su znanstvena osnova upravljanja obrazovnim sustavima specifični ciljevi, načela i metode upravljanja aktivnostima. . Međutim, specifičnost predmeta, proizvoda, alata i rezultata rada nastavnika također određuje razvoj specifičnih načela, metoda i tehnika njihove menadžerske aktivnosti. Ostvarivanje predviđenih ciljeva upravljanja zahtijeva od voditelja odgojno-obrazovne ustanove široki pogled i humanitarno razmišljanje, u okviru čega mora biti sposoban odrediti jasne zadatke koje rješava društvena ustanova – odgojno-obrazovna ustanova. Smatramo da su osnovna načela obrazovnog menadžmenta kao sustava aktivnosti određena sljedećim čimbenicima:

prvo, odražavaju učestalost i slijed kako pojedinačnih radnji izvođača tako i cjelokupne aktivnosti u cjelini;

drugo, daju pravila za obavljanje određenih vrsta poslova za određeno vremensko razdoblje;

treće, utvrđuju zahtjeve za kvalifikacije i sastav izvođača određenih za određenu djelatnost;

četvrto, određuju količinu potrebnih informacija i njezine glavne izvore sa stajališta uvjeta optimalnosti (nužnost i dovoljnost);

peto, definiraju i osiguravaju osnovna pravila za praćenje, računovodstvo i rad izvođača.

U odnosu na obrazovnu ustanovu i njezino upravljanje, pojam "obrazovnog sustava" može se definirati kao "skup međusobno povezanih strukturnih i funkcionalnih komponenti podređenih ciljevima obrazovanja, odgoja i osposobljavanja mlađe generacije i odraslih" .

Prisjetimo li se metodičkih smjernica općeg menadžmenta, onda i menadžment u obrazovnom sustavu organizira aktivnosti prema modelu – ulaz, proces, izlaz, kontrola. Ali značajka upravljanja obrazovnim aktivnostima je shvaćanje da je razvoj i samorazvoj obrazovnog procesa glavni uvjet za njegovo postojanje. obrazovni proces kao

sustav djelatnosti je stalno u stalnom razvoju, ima kolosalnu sposobnost poboljšanja, podložan jasnoj znanstvenoj organizaciji upravljanja, i, obrnuto, teži degradaciji u nedostatku ili lošoj organizaciji upravljanja. Nitko se, u principu, ne može natjerati da radi "na pravi način" ako to ne želi. Upravljati kognitivnim samoodgojnim procesom znači prije svega usmjeravati, pomagati, ispravljati na temelju jasnog planiranja, organizacije motivacije i kontrole ovog procesa u cjelini.

Poznate četiri funkcije menadžmenta – planiranje, organizacija, motivacija i kontrola – imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka, a komunikacija (komunikacija kao mehanizam) svima je neophodna. Može se reći da su odlučivanje i komunikacija procesi povezivanja elemenata sustava obrazovne ustanove. Suštinu "odlučivanja" shvaćamo kao odabir preferencija osobe između nekoliko alternativa. Izbor ove ili one odluke temelji se na hijerarhiji vrijednosti ili kulture osobe. Razumjeti preferencije podređenih, razumjeti motive, barem u maloj mjeri promijeniti hijerarhiju vrijednosti, glavni je sadržaj aktivnosti voditelja-menadžera, organizatora-menadžera. Iz teorije upravljanja znamo da je glavni uvjet za donošenje učinkovite objektivne odluke dostupnost točnih početnih informacija (inputa). Jedini način za dobivanje takve informacije je komunikacija, odnosno proces razmjene informacija i njihovih semantičkih značenja između dvoje ili više ljudi. Kao što smo ranije napomenuli, komunikacija je također važna u četiri druge funkcije upravljanja - planiranju, organiziranju, motiviranju i kontroli. Društvenost je vodeća sposobnost učinkovitog menadžera. Tim ili tim menadžera često se naziva menadžment organizacije. Kombinirani učinak svih menadžera u biti određuje uspjeh ili neuspjeh cijele institucije. Uprava formira osoblje, uspostavlja sustav odnosa među ljudima, uključujući ih u proces kolektivne radne aktivnosti. Stoga možemo reći da su upravitelji obrazovnih ustanova učitelji učitelja. S tim u vezi, jedan od najvažnijih zadataka menadžmenta u obrazovnoj ustanovi je promicanje razvoja nastavnika: poboljšanje kompetencija, osobni rast, uključujući moralni i duhovni razvoj. Podrazumijeva se da sami najviši menadžeri – ravnatelji, zamjenici ravnatelja škola – imaju visoku razinu kompetencije i visoku razinu opće kulture. Menadžment je dužan jednako s kontrolom obavljati funkciju motiviranja nastavnika, što je bitna razlika od administrativnog upravljanja, gdje je kontrola hipertrofirana, a odgovornost za neuspjeh je u potpunosti pripisana ili nastavniku ili učeniku. To je suprotno teoriji upravljanja, gdje se predviđaju rezultati i uzimaju u obzir uvjeti za postizanje cilja. Stoga se uz dobro upravljanje razvija nekoliko scenarija, uključujući i one nepoželjne, a radnje menadžera i nastavnika su „pripremljene“ - unaprijed planirane. Mehanizam motivacijske funkcije je i komunikacija, u kojoj je govorna zadaća inspirirati, podržati, imati pozitivan stav, raspravljati o perspektivnoj viziji rada nastavnika i učenika. Vješti menadžeri stalno paze na raspoloženje, pozitivan stav prema aktivnostima nastavnika, razvoj karijere zaposlenika, raspravu o njihovim izgledima. Upravljačke aktivnosti vezane su uz analizu i

dijagnosticiranje situacija, određivanje glavnih zadataka, glavnih proturječnosti i dominantnih trendova; iznošenje upravljačkih alternativa za djelovanje, evaluacija svake alternative, određivanje najprikladnijih akcija; razvoj specifičnog programa djelovanja koji će biti učinkovit u smislu prevođenja ove upravljačke situacije u povoljniju. Snaga modernog menadžmenta, s jedne strane, leži u činjenici da omogućuje pretvaranje ljudskog znanja, iskustva i dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka u produktivnu snagu, as druge strane, u kreativnoj primjeni informacijskih tehnologija. koji pomažu u izgradnji informacijskog potencijala zaposlenika, što pokreće kreativnost i inovativne procese.

Trebamo li sve što menadžment može učiniti za modernu Rusiju? U ruskoj stvarnosti došlo je do promjena u gospodarstvu i društvu, one su se pokazale dubljima i radikalnijima od očekivanog. Reforma sustava visokog obrazovanja doista bi trebala zemlji osigurati ljudske resurse, glavne resurse koji bi imali konkurentske prednosti.

Upravljanje obrazovnim osobljem kao ciklički programirani proces glavni je čimbenik u dobivanju obrazovnog proizvoda odgovarajuće kvalitete i obrazovnog rezultata odgovarajuće razine. Specifičnost obrazovnog menadžmenta je u originalnosti predmeta, proizvoda i rezultata rada menadžera. Iz originalnosti ovih pojava proizlaze zadaće menadžmenta, od kojih je glavna razriješiti stalna proturječja između formalizma i kreativnosti. Glavno oruđe menadžerovog rada je govor, koji se temelji na komunikaciji ljudi uz uključivanje materijalnih i operativnih sredstava, kao i uzimanje u obzir uvjeta i znanja o tome kako postići cilj. Svi navedeni čimbenici za postizanje menadžerovog cilja su sredstva čije je poznavanje stručno.

Među praktičarima postoji mišljenje da ako postoji potražnja za obrazovanjem, nema potrebe uključivati ​​se u teoriju upravljanja osobljem. Ali ako procijenimo ovu prosudbu s gledišta ne trenutnih prihoda, već pravog proizvoda obrazovanja, tada se otvara čitav sloj problema koji zahtijevaju pozornost. Naše iskustvo i analiza literature pokazali su da ti problemi uključuju:

Nedostatak pažnje na vrijednosne orijentacije osobnosti zaposlenika koji su uvjetovani za timski rad;

Nedostatak kompleksa mogućnosti razvoja osobnosti učitelja i voditelja obrazovanja;

Nedostatak iskustva među učiteljima i voditeljima predmeta vlastite djelatnosti, a time i sposobnosti rada sa smislom svojih aktivnosti;

Nesposobnost timskog rada za obrazovne i ekonomske rezultate;

Nedovoljna kompetentnost nastavnika i menadžera (prema I.A. Zimnyaya);

Nerazvijen sustav motivacije i poticaja prema ruskoj kulturi;

Nedostatak vještina donošenja odluka o svakodnevnim problemima, uključujući moralni izbor u upravljanju.

Teorija i praksa pokazuju da je glavni razlog niske učinkovitosti upravljanja obrazovnim procesom, s jedne strane, nerazumijevanje sustavnog pristupa od strane menadžera i nastavnika, a s druge strane, kršenje njegovih zakonitosti: zamjena eklektičnog skupa rješenja za tržišni pristup

prirode, zamjenjujući pristup aktivnosti kompleksom apstraktnih i dalekovidnih rješenja. Pokušaj ovakvih modernizacija dovodi do još ozbiljnijih proturječnosti između subjekata koji sudjeluju u obrazovnom procesu, što rezultira rigidnom podjelom subjekata interakcije na subjekt i objekt. Također postoji nesklad između ciljeva, sredstava i sadržaja aktivnosti, što zauzvrat dovodi do nesklada između dobivenog rezultata i postavljenih ciljeva.

Smatramo da se svi ovi razlozi mogu otkloniti ako upravljanje, temeljeno na metodološkim načelima ustanove, bude temelj za donošenje odluka o svim pitanjima života obrazovne ustanove.

Posljednjih godina u Rusiji je vrlo ohrabrujuće i pomalo neočekivano povećanje interesa javnosti za stručno obrazovanje iz područja menadžmenta. Obavlja se u okviru obrazovnog standarda donesenog 1994. godine, kao i klasifikatora područja specijalizacije visokog stručnog obrazovanja. Specijalnost "menadžment" (br. 061100) obuhvaća nekoliko desetaka specijalizacija.

Menadžment ima stotinjak godina u svojoj povijesti, testiran je u zemljama s različitim kulturama i razinama ekonomskog razvoja te je dokazao svoju održivost i učinkovitost u svim sustavima. U inozemstvu se značaj menadžmenta posebno jasno uvidio 30-ih godina dvadesetog stoljeća. Već tada je postalo očito da je ova djelatnost postala profesija, polje znanja, samostalna disciplina i društveni sloj menadžera - vrlo utjecajna društvena snaga sposobna donositi učinkovite odluke za rješavanje problema.

Kao metodologija rješavanja problema, upravljanje organizacijama temelji se na sustavnom pristupu i ukazuje na slijed međusobno povezanih operacija, koji se sastoji od identificiranja, konstruiranja rješenja problema i implementacije tog rješenja za postizanje očekivanog rezultata.

Proces odlučivanja je projektiranje, izgradnja, evaluacija i odabir alternativnih sustava prema kriterijima metodoloških osnova, kao i (u slučaju nedržavnih institucija) odabir troškova, vremena, učinkovitosti i rizika, uzimajući u obzir odnos između graničnih vrijednosti ovih veličina. Izbor granica ovog procesa određen je uvjetom, svrhom i mogućnostima njegove provedbe. Svi navedeni procesi provode se putem mehanizma komunikacije. Organizacija institucije kao otvorenog sustava u stalnoj je dvosmjernoj interakciji s okolinom. Uzima brojne resurse iz vanjskog okruženja, reciklira i vraća ih u obliku obrazovnih rezultata. Aktivnosti menadžera bilo koje organizacije su "protoci" energije različitih resursa (novac, ljudi, informacije). Tokovi energije se ne kreću u jednom smjeru, jedan je tok "unutar" sustava, a drugi je "van". Aktivnosti menadžera formiraju petlje s pozitivnim i negativnim povratnim informacijama, ali ponekad nemaju učinak. Budući da je upravljanje svrhovito djelovanje grupe zaposlenika, stvarni rezultat treba biti blizak planiranom. Obrazovni menadžment je takoreći odgojno-obrazovni proces za odrasle (učitelje i menadžere) s potragom za značenjima, principima interakcije, motivima i promišljanjima. Ovaj proces prednjači obrazovnoj aktivnosti i ima za cilj izgradnju sustava, ili, kako se to često naziva, izgradnju “tima”. Tim procesom upravlja najviše rukovodstvo obrazovne strukture.

Važno je još jednom naglasiti da su metodološka načela početni menadžeri u svakoj aktivnosti menadžera. Prilikom izrade teorije-modela obrazovne ustanove posebna se pozornost pridaje izboru članova najvišeg menadžment tima. Ta je pozornost usmjerena na vrijednosne orijentacije njihove osobnosti. Pravilo “bez moralnog savršenstva moguće je upravljati ljudima, ali je umijeće upravljanja nemoguće” aksiom je u obrazovnom zavodu koji ne zahtijeva dokaz.

Jedna od obećavajućih suvremenih strategija za kontinuirano i učinkovito upravljanje obrazovnim sustavom je organizacija razvoja sposobnosti osoblja da funkcionira kao profesionalna zajednica za učenje. Autor je na ovaj pojam naišao u američkoj stručnoj literaturi, a američki kolege ga shvaćaju na sljedeći način. Zajednica, za razliku od organizacije, ne objedinjuje koncepte "strukture" i "učinkovitosti", već zajedničke interese zaposlenika. Takav zajednički interes može biti osobni i profesionalni rast kao djelovanje inspirirano stalnom žeđom za obnovom. Konačno, zajednica učenja je profesionalna u smislu da njeni članovi nisu zadovoljni osnovnim znanjima i vještinama u svom području, već se stalno razvijaju kako bi mogli postići nove ciljeve.

Prvi poticaj za razvoj zajednica profesionalnog učenja dat je u Sjedinjenim Državama, kada je u izvješću Nacionalne komisije za unapređenje obrazovanja (1983.) navedeno da je sigurnost zemlje ugrožena zbog niskog standarda kvalitete Američka škola. Učinjeno je nekoliko pokušaja reforme obrazovnog sustava. Reforme su se odvijale i na liniji pooštravanja standarda i u smjeru uvođenja inovacija. Međutim, kasnih 1990-ih postalo je jasno da "nijedna od strategija korištenih u tekućoj reformi obrazovanja nije dovela do opipljivih promjena". Analiza situacije dovela je niz istraživača - Coveyja (Covey), Druckera (Drucker), Sengea (Senge), Handyja (Handy) i druge - do zaključka da je potreba za stvaranjem zajednica za profesionalno učenje najbolja strategija za poboljšanje obrazovni sustav.

R. DuFour i Robert Eaker identificiraju sljedeće karakteristike zajednice profesionalnog učenja:

1. Zajednička misija, vizija i vrijednosti. Misija škole prije je odgovor na pitanje zašto je određeni zadatak najvažniji, a ne na pitanje kako brže i učinkovitije rješavati trenutne probleme. Drugim riječima, misija navodi svrhu organizacije. Da bismo stvorili profesionalnu zajednicu za učenje, važno je formulirati misiju oko dva važna pitanja: što naši učenici trebaju naučiti i što ćemo učiniti ako to ne nauče. Vizija, s druge strane, daje organizaciji viziju bolje moguće budućnosti i služi kao poticaj članovima školske zajednice, motivira ih na zajednički rad. Napominje se, međutim, da se ovo posljednje događa samo u slučaju zajedničkog i beskrajnog rada na izgradnji vizije. U ovaj rad ne bi trebali biti uključeni samo učitelji i djelatnici škole, već i roditelji, predstavnici gospodarstva i javnosti te sami učenici. Vizija bi se trebala temeljiti na proučavanju problema. Ako je misija zašto škola postoji, a vizija pokazuje što će škola postati, onda su vrijednosti pokazatelj kako se ostvaruje vizija budućnosti škole. Jasnoća vrijednosti koje dijele članovi organizacije omogućuje jačanje osjećaja učinkovitosti njihovog rada, doprinosi postizanju

dogovor o ključnim organizacijskim ciljevima, omogućuje vam ublažavanje radne napetosti i stresa. Što je još važnije, zajedništvo vrijednosti određuje smjer aktivnosti svih i omogućuje im da rade relativno autonomno i donose odluke u svakoj situaciji na temelju zajedničke ideje vrijednosti.

2. Kolektivna rasprava o problemima. "Pokretačka snaga koja stoji iza poboljšanja, rasta i obnove zajednice za profesionalno učenje je kolektivna rasprava o problemima." Nakon Rossa, Smitha i Robertsa, Richard Dufour i Robert Eaker identificiraju četiri koraka u procesu kolektivne rasprave o problemima. Prvi korak je javno promišljanje, kada članovi tima razgovaraju i raspravljaju o svojim idejama. U drugoj fazi tim dolazi do zajedničkog razumijevanja. Treća faza – tim razvija slijed radnji u skladu s postignutim zajedničkim razumijevanjem. U četvrtom koraku članovi tima koordiniraju provedbu akcijskog plana.

3. Timska kohezija. Kohezivni tim čiji članovi dijele zajedničke ciljeve temeljna je struktura zajednice za profesionalno učenje. “Jedan učitelj može govoriti o uzrocima građanskog rata, reći gramatička pravila ili tablicu množenja. Ali potreban je zajednički napor da se škola pretvori u profesionalnu zajednicu za učenje.” Zajedničke strukture podupiru ove napore jer "omogućuju učiteljima da testiraju svoje ideje o podučavanju i poboljšaju se slušajući ideje drugih učitelja" (Wildman & Niles, 1987.); “pomoći u suočavanju sa strahom od rizika, ohrabrujući i pružajući moralnu podršku” (Fielding & Schalock, 1985.); “ojačati promjene u školskoj kulturi i predanost inicijativama za poboljšanje škole” (Klein i sur., 1996.).

Izgradnja kohezivnog okruženja opisana je i kao "najvažniji čimbenik" u uspjehu inicijativa za poboljšanje škole i kao "glavni prioritet" za one koji žele poboljšati učinak svoje škole.

Richard DuFour i Robert Eaker identificiraju najmanje četiri osnovne stvari za izgradnju učinkovitog kohezivnog tima. Prvo, svake godine i svakog dana treba izdvojiti posebno vrijeme za stvaranje kohezivnog tima, komunikaciju, kolegijalni rad i planiranje. Štoviše, ovo vrijeme nije dodatno, već je regulirano rasporedom i uključeno je u radno vrijeme. Drugo, svrha udruživanja mora biti jasna članovima tima. Timovi su ljudi koji trebaju jedni druge kako bi postigli određeni cilj. Treći uvjet za team building je da je školskom osoblju potrebna podrška i obuka za učinkovit rad. Svi napori i rasprave trebaju se usredotočiti na upute, rasporede, ocjenjivanje uspješnosti, prakse i strategije za poboljšanje školskog učinka. Četvrti uvjet je prihvaćanje i svijest učitelja o odgovornosti za zajednički rad. Nije dovoljno u rasporedu izdvojiti vrijeme za kolektivnu raspravu o problemima, jer je važno da svatko prihvati i spozna svoju ulogu u zajedničkom radu.

4. Usredotočite se na akciju i eksperiment. Zajednice profesionalnog učenja usmjerene su na djelovanje. Članovi takvih organizacija pretvaraju želju u djelovanje, a viziju u stvarnost. "Oni ne samo djeluju, ne toleriraju nerad." Važna komponenta usmjerenosti djelovanja je želja za eksperimentiranjem – iznošenjem i testiranjem hipoteza. Dok tradicionalne organizacije pokušavaju

ustanoviti krivnju, zajednice učenja vide neuspjele eksperimente kao dio procesa – priliku za učenje i zatim ponovno inteligentnije donositi odluke.

5. Kontinuirano poboljšanje. Članovi zajednice za profesionalno učenje prihvaćaju činjenicu da je misija i vizija budućnosti (vizija) ideal koji se ne može u potpunosti ostvariti, ali kojemu se mora neprestano težiti.

6. Usredotočite se na rezultate. Profesionalna zajednica koja uči shvaća da se svi napori da se razvije zajednička misija, vizija i vrijednosti, promiču zajednička rasprava o problemima, stvori kohezivan tim, djeluje i kontinuirano se usavršava, moraju biti ocijenjeni prema rezultatu, a ne namjeri.

Uloga lidera u zajednici profesionalnog učenja u kontekstu strategije koju razmatramo je od posebne važnosti. Opće je prepoznata važnost učinkovitog vodstva u bilo kojoj reformi. Teško je zamisliti provedbu školske reforme bez snažnog upravljanja od strane kompetentnog voditelja. Vođa može igrati ključnu ulogu u stvaranju uvjeta koji omogućavaju školi da postane profesionalna zajednica za učenje (Louis, Kruse i Raymond, 1996.; Newmann & Wehlage, 1995.). Sama ideja zajednice za profesionalno učenje sugerira da njezin vođa mora imati određene karakteristike koje ga razlikuju od vođa drugih struktura. Važna karakteristika je činjenica da se u zajednici profesionalnog učenja vodstvo ostvaruje kroz zajedničku viziju perspektiva i vrijednosti, a ne kroz direktive i aktivnosti. Voditelj zajednice stručnog učenja uključuje članove nastavnog osoblja u proces donošenja odluka i daje im mogućnost individualnog djelovanja. Pruža timu informacije, promiče obuku osoblja, osigurava osoblju podatke potrebne za donošenje odluka. Vođa zajednice za profesionalno učenje orijentiran je na rezultate i gradi povjerenje modelirajući vlastito ponašanje u skladu s vizijom i vrijednostima škole.

Nesumnjivo je da je učitelj važna figura u zajednici profesionalnog učenja. “Učitelji su puls škole. Promjene važne za unaprjeđenje škole svaki pojedini učitelj mora očitovati na razini sata. Nemoguće je stvoriti dobru školu bez dobrih učitelja, kao što je nemoguće stvoriti profesionalnu zajednicu za učenje bez profesionalnih učitelja.

Važna razlikovna značajka zajednice profesionalnog učenja je uloga koja je dodijeljena roditeljima. Prema američkom ministarstvu obrazovanja, "trideset godina istraživanja potvrđuje da je uloga obitelji i roditelja u obrazovanju djece središnja."

Anne Henderson i Nancy Berla daju sljedeće podatke:

Kada su roditelji uključeni u proces učenja, učenici postižu više, bez obzira na socio-ekonomski status, etničku pripadnost ili rasu, stupanj obrazovanja roditelja.

Što je više roditelja uključeno, to su postignuća učenika veća.

Kada roditelji sudjeluju u obrazovanju svoje djece, ova potonja pokazuju pozitivniji stav i ponašanje, te su vjerojatnije da će dobiti srednje i visoko obrazovanje.

Uključenost roditelja važna je ne samo u početnoj fazi, već za sve uzraste i razine.

Najtočniji način predviđanja uspjeha djetetova školovanja jest poznavati granice unutar kojih obitelj može: 1) stvoriti uvjete kod kuće pogodne za učenje; 2) izraziti visoka ali razumna očekivanja o budućim postignućima i karijerama djece; 3) biti uključeni u proces obrazovanja djece.

Profesionalna zajednica učenja, u kojoj zajednički interes za kontinuirano i kvalitetno obrazovanje omogućuje učiteljima, roditeljima, društvu i učenicima suradnju u postizanju cilja, po našem mišljenju, zanimljivo je i obećavajuće iskustvo čiji se određeni rezultati mogu iskoristiti na temelj domaćeg obrazovanja.

Književnost

1. Zhuravleva L.V. Inovativne obrazovne tehnologije: teorija i praksa: kolektivna monografija. Voronjež: VSPU, 2009.

2. Zhuravleva L.V. Teorijske i praktične osnove stručnog usavršavanja menadžera u području obrazovanja: dis. ... cand. ped. znanosti. Lipeck: LGPU, 2003.

3. Metode sustavnog pedagoškog istraživanja: udžbenik / Ed. N. V. Kuzmina. L.: LGU, 1980.

4. Simonov V.P. Pedagoški menadžment. 50 know-how u području upravljanja obrazovnim procesom: studijski vodič. M.: Ruska pedagoška agencija, 1995. 226 str.

5. Banks, James A. Društvena konstrukcija razlike i potraga za jednakošću u obrazovanju/1 Obrazovanje u novoj eri / Uredio Brandt R.S. ASCD (Udruga za nadzor i razvoj kurikuluma). Alexandria, Virginia SAD, 2000., str. 20-45 (prikaz, stručni).

6. DuFour, Richard. Eaker, Robert. Zajednice za profesionalno učenje na poslu: najbolje prakse za poboljšanje učeničkih postignuća / Nacionalna obrazovna služba Bloomington, Indiana. Association for Supervision and Curriculum Development Alexandria, Virginia, 1998., 338 str.

7. ^ok, Bell. Nastavna zajednica: Pedagogija nade. Uredila Gloria Watkins / Routledge: New York i London, 2003., 197 str.

9. Pipho, Chris. Upravljanje američkim snom o univerzalnom javnom obrazovanju / Obrazovanje u novoj eri / Uredio Brandt R.S. ASCD (Udruga za nadzor i razvoj kurikuluma). Alexandria, Virginia SAD, 2000., str. 5-19 (prikaz, stručni).

Menadžment je danas vrlo, vrlo popularan znanstveni smjer, jer njegova primjena u različitim područjima djelovanja treba dovesti do mobilizacije financijskih, materijalnih i intelektualnih resursa. I komercijalno je isplativ. No, je li menadžment potreban u obrazovanju? Ili na ovom području lako možete bez njega? Menadžment u obrazovnom sustavu norma je u zapadnoeuropskim zemljama. Smatra se da bez pravilne organizacije tima neće biti moguće postići visoke stope u razini obrazovnih postignuća učenika. Menadžment u obrazovanju jednostavno je neophodan, jer se samo uz njegovu pomoć mogu donositi kompetentne odluke. Zanimljivo je da je, prema mišljenju zapadnih stručnjaka, svaki pojedini učitelj dužan sudjelovati u procesu njihova usvajanja. Uprava je prije potrebna kako bi se u okviru jedne škole, sveučilišta ili druge obrazovne ustanove odabrali najracionalniji prijedlozi i proveli u praksi.

Preuzimanje datoteka:

Pregled:

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

Federalna državna proračunska obrazovna ustanova

više obrazovanje

"Irkutsk State University"

Pedagoški zavod

Odsjek za pedagogiju

ESEJ

na temu: "Zakonitosti i principi upravljanja u obrazovanju"

Student (i) Yaitskaya Olesya Viktorovna

Tečaj III Grupa 3H

Pedagoški fakultet

IRKUTSK - 2016

Uvod

Menadžment je danas vrlo, vrlo popularan znanstveni smjer, jer njegova primjena u različitim područjima djelovanja treba dovesti do mobilizacije financijskih, materijalnih i intelektualnih resursa. I komercijalno je isplativ. No, je li menadžment potreban u obrazovanju? Ili na ovom području lako možete bez njega? Menadžment u obrazovnom sustavu norma je u zapadnoeuropskim zemljama. Smatra se da bez pravilne organizacije tima neće biti moguće postići visoke stope u razini obrazovnih postignuća učenika. Menadžment u obrazovanju jednostavno je neophodan, jer se samo uz njegovu pomoć mogu donositi kompetentne odluke. Zanimljivo je da je, prema mišljenju zapadnih stručnjaka, svaki pojedini učitelj dužan sudjelovati u procesu njihova usvajanja. Uprava je prije potrebna kako bi se u okviru jedne škole, sveučilišta ili druge obrazovne ustanove odabrali najracionalniji prijedlozi i proveli u praksi.

Razvoj znanstvenih pristupa školskom upravljanju započeo je 1920-ih godina. Razvojem sociologije, psihologije, filozofije i raznih znanstvenih metoda spoznaje, posebice sustavnog pristupa, porastao je i interes za školski menadžment. Početkom 1990-ih objavljeni su glavni teorijski radovi zapadnih znanstvenika. Smatrali su da konačna analiza aktivnosti svake obrazovne ustanove za ovu godinu nužno mora uključivati: Provođenje od strane škole različitih direktivnih normativnih dokumenata Ministarstva obrazovanja. Učinkovitost godišnjeg ciklusa upravljanja. Analiza učinkovitosti metodološkog rada koji je u tijeku. Procjena ukupne kvalitete obrazovanja i nastave ključnih predmeta. Analiza interakcije škole s roditeljima učenika. Učinkovitost rada obrazovne ustanove s raznim javnim organizacijama. Vrednovanje razine odgoja učenika. Analiza usklađenosti sa sanitarno-higijenskim standardima. Rezultati provedbe obrazovnog programa.

Menadžment u obrazovanju

Pedagoški menadžment ima svoje specifičnosti, jer je povezan sa kreativnom aktivnošću ljudi. U radu V.P. Simonov "Pedagoški menadžment: 50 know-how u području upravljanja obrazovnim procesom" pedagoški menadžment okarakteriziran je kao teorija, metodologija i tehnologija za učinkovito upravljanje obrazovnim procesom. Menadžment se općenito može shvatiti kao sposobnost vođe da postiže ciljeve koristeći rad, intelekt i motive ponašanja drugih ljudi, te kao spoj znanosti i umjetnosti upravljanja ljudima i društvenim procesima.

U projekciji obrazovnog procesa pedagoški menadžment je skup načela, metoda, organizacijskih oblika i tehnoloških metoda upravljanja usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti odgojno-obrazovnog procesa. Može se primijetiti da je svaki učitelj, zapravo, voditelj obrazovno-spoznajnog procesa (kao subjekt njegovog upravljanja), a voditelj POU-a je voditelj odgojno-obrazovnog procesa u cjelini.

Pedagoški menadžment ima svoje zakonitosti. Ova specifičnost se izražava u originalnosti predmeta, proizvoda, alata i rezultata rada menadžera.

Predmet rada voditelja odgojno-obrazovnog procesa je djelatnost kontroliranog subjekta, proizvod rada je informacija, oruđe rada je jezik, riječ, govor. Rezultat rada voditelja odgojno-obrazovnog procesa je stupanj obrazovanja, odgoja i razvijenosti objekta upravljanja – učenika.

Engleska riječ "management" ima tri semantička aspekta: skup osoba koje se bave menadžerskim radom u području privatnog i javnog poslovanja; društvena i ekonomska institucija koja utječe na poduzetničku aktivnost, stil života i politiku suvremenog društva; znanstvena disciplina koja proučava tehničke, organizacijske, društvene aspekte upravljanja proizvodnjom i drugim područjima javnog života.

Na ruskom se izraz "upravljanje" smatra sinonimom: skup principa, metoda, sredstava i oblika upravljanja poduzećem ili institucijom. U teoriji menadžmenta posebno mjesto zauzima pedagoški menadžment koji na prvi pogled uključuje polarne skupine – nastavnike i učenike. Iako je menadžment nastao u području poslovanja, danas je na Zapadu uvriježeno mišljenje da menadžment nije samo upravljanje tvrtkom, korporacijom itd. – mnogi njegovi postulati i teorijske pozicije pogodni su za aktivnosti upravljanja u bilo kojem području, uključujući i u obrazovanju.

Menadžment je društveno upravljanje organizacijom. U mnogim kontekstima, koncepti "društvenog upravljanja" i "menadžmenta" praktički su isti.

Menadžment je upravljanje temeljeno na pristupu usmjerenom na čovjeka, koji ne podrazumijeva izravan utjecaj, već stvaranje uvjeta za ugodnu suradnju između voditelja i podređenog u učinkovitom ostvarivanju ciljeva zajedničkih aktivnosti.

Menadžer-menadžer se u svom djelovanju oslanja na vlastito poštovanje ljudi i poštovanje ljudi prema sebi, odnose s ljudima u svom radu gradi na povjerenju i sam, fokusirajući se na uspjeh, stvara uvjete da ga svi postignu. U suvremenoj znanstvenoj literaturi upravljanje se otkriva kao:

Proces postavljanja i postizanja ciljeva kroz mobilizaciju rada ljudi, njihovog intelekta, motiva ponašanja, kao i financijskih i tehničkih sredstava;

Poslovanje kroz filigranski rad s ljudima;

Posebna vrsta menadžerske aktivnosti koja se vrti oko osobe;

Sposobnost vođe da postigne postavljene ciljeve, koristeći rad, inteligenciju i motive ponašanja podređenih;

Funkcija, vrsta aktivnosti za upravljanje ljudima u raznim organizacijama;

Područje ljudskog znanja koje pomaže u učinkovitom obavljanju upravljačkih funkcija.

U znanosti se menadžment razmatra i u smislu “vrste djelatnosti” i u smislu “područja znanja”.

Najpotpuniju definiciju menadžmenta koja se može koristiti u obrazovanju dao je poznati američki teoretičar menadžmenta P. Drucker. Suvremeni menadžment je specifična vrsta menadžerske aktivnosti koja se vrti oko osobe, s ciljem da se ljudi osposobe za zajedničko djelovanje, da njihov trud bude djelotvoran i izgladi njihove inherentne slabosti, jer o učinkovitosti ovisi i ljudska sposobnost doprinosa društvu. upravljanja poduzećem kao vlastitim naporima i darivanjem ljudi.

P. Drucker također definira zadatke menadžmenta:

1) Okupiti ljude oko zajedničkih ciljeva poduzeća, inače nikada nećete stvoriti tim iz gomile.

2) U svakom zaposleniku poduzeća razviti njegove potrebe i, ako je moguće, zadovoljiti ih.

3) Ne zaustavljajte razvoj ljudi ni na minut.

4) Budući da su vještine i stručna osposobljenost ljudi različiti, a zaposlenici obavljaju različite vrste poslova, njihove aktivnosti trebaju se temeljiti na komunikaciji između zaposlenika i na njihovoj individualnoj odgovornosti.

Subjekti upravljanja u obrazovnom sustavu su Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije, odjeli za obrazovanje teritorija, regija, gradova, kao i okružni odjeli za obrazovanje.

Objekti upravljanja su različite obrazovne ustanove, koje se pak mogu smatrati sustavima. Na primjer, općeobrazovna škola, kao objekt upravljanja u okviru sustava Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, sama je složeni dinamični društveni sustav u kojem su podsustavi kao što su pedagoški proces, razredni sustav, sustav odgojno-obrazovnog rada i sl. mogu se razlikovati.

Mnoge značajke pedagoškog menadžmenta određene su specifičnostima pedagoškog procesa. Osobito su značajke upravljanja odgojno-obrazovnim sustavima u velikoj mjeri determinirane odgojno-obrazovnim i razvojnim funkcijama učenja, kao i specifičnostima ciljeva, metoda, sredstava i oblika pedagoškog procesa.

Za dosljednu provedbu državne politike u području obrazovanja u zemlji stvoren je sustav državnih obrazovnih vlasti koji uključuje savezne (središnje), resorne, republičke (republike unutar Ruske Federacije), regionalne, regionalne, gradove Moskva i St. regije i autonomne regije.

Lokalne obrazovne vlasti provode državnu politiku poštujući državne obrazovne standarde, uključujući federalne i nacionalne komponente, uz uspostavu obveznog minimalnog sadržaja obrazovnih programa i maksimalnog iznosa nastavnog opterećenja za studente, uvjeta za razinu diplomanata. Pritom, zadaća obrazovnih vlasti nije samo formalno osigurati jamstva za obrazovanje, nego i stvoriti uvjete za samoopredjeljenje i samoostvarenje pojedinca.

Važna značajka pedagoškog menadžmenta je javna priroda upravljanja obrazovnim sustavom, koja se očituje u činjenici da se uz državna tijela stvaraju i javna tijela u koja su uključeni predstavnici pedagoških i studentskih timova, roditelji i javnost. . Njihovo sudjelovanje u upravljanju stvara preduvjete za razvoj kreativne atmosfere dobre psihološke klime u obrazovnoj ustanovi.

Pravo utjelovljenje javne prirode upravljanja na razini opće škole je školsko vijeće, konferencija i povelja.

Funkcije i sadržaj školskog vijeća utvrđeni su Modelom pravilnika o općeobrazovnoj ustanovi. Posebno, školsko vijeće može osnivati ​​privremena ili stalna povjerenstva, vijeća za različita područja djelovanja, utvrđivati ​​njihova prava, dužnosti i granice ovlasti.

Konferencija je najviše upravno tijelo škole i održava se najmanje jednom godišnje. Konferencija bira školsko vijeće, njegovog predsjednika, utvrđuje rok njihova djelovanja.

Svaka obrazovna ustanova na konferenciji donosi svoju Povelju kojom se definiraju ciljevi, zadaci i izgledi razvoja ove obrazovne ustanove.

U razdoblju između konferencija, kao najviše upravno tijelo djeluje upravni odbor škole (obrazovne ustanove), koji:

Organizira provedbu odluka konferencije;

Pruža socijalnu zaštitu studentima;

Određuje dob učenika pri upisu u 1. razred, potrebu i vrstu učeničke uniforme;

Razmatra izvješća o utrošku proračunskih sredstava, utvrđuje smjerove korištenja proračunskih i izvanproračunskih sredstava;

Sluša izvješća o radu ravnatelja škole, njegovih zamjenika i pojedinih nastavnika;

Zajedno s upravom i javnim organizacijama stvara uvjete za pedagoško obrazovanje roditelja.

Obrasci upravljanja u obrazovanju

Mehanizam upravljanja obrazovnim sustavima skup je poznatih zakona i principa, kao i oblika i metoda interakcije između objekta i subjekta upravljanja koji se na njihovoj osnovi primjenjuju u određenim uvjetima. Obrasci izražavaju značajne veze i odnose između subjekta i objekta upravljanja, principi tih odnosa uspostavljaju osnovna pravila interakcije subjekta i objekta, a metode i oblici upravljanja djeluju kao specifična sredstva organiziranja međusobnog utjecaja. subjekta i objekta u procesu upravljačke djelatnosti. Istraživači problema upravljanja obrazovnim sustavom uključuju sljedeće zakonitosti:

- ovisnost učinkovitosti funkcioniranja sustava upravljanja o razini funkcionalnih i organizacijskih struktura;

- odnos sadržaja i metoda vođenja odgojno-obrazovnog rada i sadržaja i načina organiziranja pedagoškog procesa u školi;

– kompetentnost i spremnost menadžera za aktivnosti upravljanja; učinkovitost, kontinuitet i ritam aktivnosti;

- humanističko i demokratsko usmjerenje upravljanja.

Principi menadžmenta u obrazovanju

Načela upravljanja odgojno-obrazovnim sustavom shvaćaju se kao glavne smjernice kojima se rukovodi subjekt aktivnosti upravljanja (voditelj, voditelj, nastavnik) u procesu upravljanja. Načela upravljanja definiraju zahtjeve za sadržaj, strukturu, organizaciju ovog procesa. Oni čine ideološku osnovu teorije i prakse upravljanja i koriste se kao temeljni aksiomi. Mnogi autori radili su na problemu klasifikacije načela upravljanja obrazovnim sustavima (G. G. Gabdullin, Yu. A. Konarzhevsky, V. S. Lazarev, M. M. Potashnik, V. P. Simonov, P. I. Tretyakov, T. I. Shamova i drugi). Smatramo primjerenim uočiti postojanje sljedeće tri skupine načela upravljanja u području obrazovanja:

– opća načela organizacije pedagoškog rada;

– načela društvenog upravljanja u području obrazovanja;

– specifična načela upravljanja školom.

1. Temeljna načela upravljanja obrazovnim sustavima. Opća načela organizacije pedagoškog rada uključuju:

a) znanstveni karakter - princip koji se provodi na temelju dokazanih rezultata znanstvenog istraživanja, prezentiranog u obliku preporuka, teorija, koncepata i sl. Osim toga, potrebno je da sadržaj upravljačkih aktivnosti odgovara razini suvremene teorije upravljanja i temeljiti se na otkrivanju najvažnijih obrazaca i principa procesa upravljanja obrazovnim sustavima;

b) dosljednost i integritet. Ovo načelo u upravljanju isključuje sklonost bilo kojoj od upravljačkih funkcija koje se provode u interakciji voditelja obrazovne ustanove s nastavnim osobljem i ispunjavaju zahtjeve kao što su dosljednost, dosljednost, jednakost svih funkcija;

c) racionalna kombinacija prava, dužnosti i odgovornosti. Provedba ovog načela u upravljanju postiže se promišljenim definiranjem područja podređenosti, pažljivim razvojem opisa poslova, koji jasno definiraju raspon prava i obveza svakog člana osoblja obrazovne ustanove i granice njegove odgovornosti za neuspjeh ili nekvalitetno (nepravovremeno) obavljanje svojih funkcionalnih dužnosti;

d) objektivnost i cjelovitost informacija u upravljanju pedagoškim sustavima. Upravljačke informacije su poruka koja sadrži informacije o tome što se događa unutar organizacije i u njenom okruženju. Može se klasificirati prema različitim kriterijima:

- po vremenu - dnevno, mjesečno, tromjesečno, godišnje;

- funkcije upravljanja - analitičke, evaluacijske, konstruktivne, organizacijske;

- izvori prihoda - unutarškolski, odjelni, izvanodsječni;

- predviđena svrha - direktiva, utvrđivanje činjenica, preporuka itd.

Objektivnost znači neovisnost sadržaja upravljačkih informacija od bilo kakvih interesa njihovih izvora. Potpunost informacija shvaća se kao njezino svojstvo koje omogućuje ravnatelju škole da donese ispravnu odluku bez pribjegavanja dodatnim podacima. Za prikupljanje cjelovitih i objektivnih informacija koriste se promatranjem, ispitivanjem, testiranjem, rade s poučnim i metodičkim materijalom. Uvođenjem računala i širenjem opsega informatizacije značajno su se povećale mogućnosti dobivanja potpunih i objektivnih informacija, što doprinosi povećanju učinkovitosti upravljačkih aktivnosti čelnika odgojno-obrazovne ustanove, ostalih zaposlenih u školi. s upravom.

2. Načela društvenog upravljanja u području obrazovanja. Ova grupa načela uključuje:

- demokratizacija i humanizacija upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom, što podrazumijeva, prije svega, razvoj amaterske izvedbe i inicijative svih sudionika odgojno-obrazovnog procesa - voditelja, učitelja, učenika i njihovih roditelja. To je moguće pod uvjetom otvorenosti (javnosti) rasprave i donošenja upravljačkih odluka. U upravljanju obrazovnom ustanovom nemoguće je ograničiti se samo na utjecaj upravljačkog podsustava (administracije) na upravljani (cijeli školski tim). Ovdje je neophodna interakcija, suradnja, su-upravljanje u kombinaciji sa samoupravljanjem. Konkretna manifestacija demokratizacije i humanizacije procesa upravljanja obrazovnim sustavima temelji se na odobravanju subjekt-subjekt odnosa, prijelazu iz monologa u dijalog, s utjecaja na interakciju;

- jedinstvo jedinstva zapovijedanja i kolegijalnosti u upravljanju. Pretpostavlja se da se upravljanje obrazovnom ustanovom temelji uglavnom na dva načela: jedinstvu zapovijedanja i kolegijalnosti, koji, nadopunjujući se, stvaraju jedinstven sustav upravljanja. Provedba ovog načela usmjerena je na prevladavanje subjektivnosti, autoritarnosti u upravljanju općeobrazovnom ustanovom.

Jedinstvo zapovijedanja provodi uprava obrazovne ustanove, koja uključuje ravnatelja, njegove zamjenike, kao i voditelje strukturnih odjela. Osigurava disciplinu i red, jasno razgraničenje i poštivanje ovlasti sudionika u pedagoškom procesu.

Kolegijalnost se provodi u dva oblika - izravna demokracija (na primjer, u obliku skupštinske konferencije, općih skupština, pedagoškog vijeća, kada u njima mogu sudjelovati svi članovi školskog ili pedagoškog tima) i predstavničke demokracije (u obliku školskog vijeća, raznih povjerenstava, odbora, gdje se biraju predstavnici pojedinih dijelova kolektiva). Pritom, kolegijalnost ne isključuje osobnu odgovornost svakog člana tima za zadanu zadaću, te je u određivanju taktičkih radnji svrsishodno zapovijedanje jednog čovjeka, dok je u razvoju strateških - kolegijalnost.

Ako je kolegijalnost prioritet u fazi rasprave i odlučivanja, onda je jedinstvo zapovijedanja neophodno, prije svega, u fazi provedbe donesenih odluka.

3. Specifična načela upravljanja obrazovnom ustanovom. To uključuje:

a) pedagoška usmjerenost upravljanja - želja voditelja da ostane učitelj u svojim menadžerskim aktivnostima, promatrajući pedagoški takt, pokazujući strpljenje za osobne i profesionalne nedostatke svojih podređenih, zainteresiran stav prema stvaranju situacije konstruktivnog dijaloga, situacije uspjeha, potpore i određene pozitivne kompetitivnosti i međusobne pomoći između članova vođenog tima. Za voditelja obrazovne ustanove najvažnije su kvalitete znanja i vještine potrebne za organizaciju upravljanja obrazovnim procesom, koje doprinose rješavanju problema stalnog unapređenja uvjeta za učinkovit tok ovog procesa temeljenog na poštivanju općih načela osposobljavanja i obrazovanja. Osim toga, kao što znate, pedagoška djelatnost je menadžerske prirode. Posljedično, svi subjekti pedagoške djelatnosti moraju korelirati i prilagođavati menadžerske i pedagoške metode interakcije s učenicima. Bit takvog upravljanja prvenstveno je u vještom rješavanju stručnih i pedagoških zadataka za razvoj osposobljavanja i obrazovanja;

b) normativnost. Kao načelo upravljanja podrazumijeva oslanjanje na ispunjavanje regulatornih zahtjeva sadržanih, prvo, u obrazovnim programima koje provodi ova obrazovna ustanova i državnim obrazovnim standardima, a drugo, u resornim dokumentima koji dolaze s viših razina upravljanja obrazovanjem. Za sve članove tima načelo normativnosti provodi se kroz ispunjavanje regulatornih zahtjeva sadržanih u dokumentima koji reguliraju djelatnost obrazovne ustanove općenito, a posebno svakog njezinog zaposlenika;

c) jedinstvo pedagoških pozicija. Primjena ovog načela u pedagoškom menadžmentu znači da:

- svi subjekti pedagoške djelatnosti trebaju djelovati kao jedinstvena cjelina, zajedništvo, ujedinjeno zajedničkim razumijevanjem cilja, načina organiziranja aktivnosti, odnosa kreativnosti i zajedničke odgovornosti. Za stvaranje i osiguranje funkcioniranja učinkovitog obrazovnog sustava potrebno je težiti osobnom razvoju svakog učenika, cilju obrazovne ustanove, prihvaćenom od svih sudionika obrazovnog procesa i privlačnom većini ideje, koncepta. , smisleno sa stajališta principa pedagogije;

- svi uvjeti za organizaciju pedagoškog procesa sadržani u dokumentima koji ga uređuju (povelj, pravilnik o odgojno-obrazovnoj ustanovi i sl.) obvezni su za svakog člana tima odgojno-obrazovne ustanove.

Upravljanje obrazovnim sustavom bit će učinkovito pod uvjetom da svi sudionici pedagoškog procesa budu jedinstveni u pristupima njegovoj organizaciji. U pedagoškom rukovođenju sudjeluju različite kategorije ljudi - stručni učitelji, roditelji učenika i, u određenoj mjeri, i sama djeca kroz uključivanje u procese samoupravljanja, samoodgoja, samoodgoja;

d) spoj interesa djece i odraslih. Kao načelo upravljanja provodi se kroz osiguravanje prioriteta interesa djece, poštivanje i zaštitu prava svih sudionika u odgojno-obrazovnom procesu, poduzimanje praktičnih koraka za poboljšanje položaja i dobrobiti djece i odraslih u obrazovnom sustavu. , osiguravajući sudjelovanje roditelja u upravljanju odgojno-obrazovnom ustanovom u tijelima samouprave.

Zaključak

Menadžment u području obrazovanja je kompleks tehnoloških metoda, organizacijskih oblika, principa i metoda koji su usmjereni na poboljšanje učinkovitosti obrazovnog sustava. Njegove glavne funkcije su organizacija, planiranje, motivacija i kontrola. Menadžment u obrazovanju svodi se prvenstveno na pružanje informacija svim subjektima o aktivnostima sustava. Na temelju tih informacija donose se odluke, kao i planiranje daljnjih aktivnosti. Menadžment u obrazovanju za cilj ima odabir optimalnih rješenja, kao i izradu programa razvoja različitih obrazovnih institucija. Upravljanje školom ili sveučilištem trebalo bi se provoditi u tri faze. U prvoj fazi se provodi dijagnoza i daje pretpostavljena procjena, u drugoj se prikupljaju podaci različitim sociološkim metodama, a u trećoj se donose konačni zaključci o stanju stvari, kao i načini kako se poboljšati situaciju. Bez upravljanja teško da je moguće postići visoke rezultate u bilo čemu. I trening nije iznimka.

Književnost

1. Babansky V.K. Racionalna organizacija odgojno-obrazovne djelatnosti // Izbr. ped. djela. - M, 2007. - 327 str.

2. Burton V. Principi nastave i njezina organizacija. - M, 2006. - 317 str.

3. Davydova T.I., T.M.Davydenko, G.N. Shibanova Upravljanje obrazovnim sustavima. M.: Izdavački centar "Akademija", 2006, str. 11-74

4. Petrova L. I. Osnove upravljanja pedagoškim sustavima. Rostov na Donu.: Ed. "Feniks", 2008.- 349 str.

5. Simonenko V.D. Opća i stručna pedagogija. Udžbenik za studente pedagoških sveučilišta. M.: Izdavački centar "Ventana-Graf", 2006. str. 450 str.

6. Yakovlev V.A. Psihologija i pedagogija menadžera. - M, 2008. - 244 str.

7. Otvorena elektronska knjižnica http://orel.rsl.ru

Pripremio:

PDA slušatelj

„Menadžment u obrazovanju»

Tomsk

1. Koncept upravljanja ……………………………………………………………………….3

2. Povijest znanosti o menadžmentu…………………………………………………..4-

3. Upravljačka struktura. .…………………………………………5

4. Osnovni pristupi upravljanju……………………………….8

5. Upravljačke funkcije ………………………………………………………. ..devet

6. Individualni stilovi upravljanja………………………………14

7. Oblici upravljačkog utjecaja………………………...25

8. Upravljačka struktura Ustanove (iz radnog iskustva) ... ... 28

9. Literatura………………………………………………………….30

Koncept upravljanja.

Menadžment je samostalna znanstvena disciplina koja proučava zakonitosti, principe, metode, oblike, metode i tehnike upravljanja kolektivnim radom u različitim organizacijama. Obrazovanje je posebna vrsta djelatnosti koja se bavi drugom znanošću, pedagogijom, koja proučava teoriju odgoja, didaktiku i druge teorije. Što je menadžment kao znanost o upravljanju? Što je bit obrazovanja kao objekta upravljanja?

engleska riječ upravljanje(upravljanje) u starim danima značilo je sposobnost upravljanja kućanstvom, upravljanja konjima, oružjem i drugim bićima i predmetima. S vremenom se koncept "menadžmenta" transformirao i počeo se koristiti u širem smislu za označavanje različitih aspekata upravljanja operativnim organizacijama. Ruski koncept "menadžmenta" ima širi raspon primjena od engleskog, ali se u mnogim slučajevima pojmovi "upravljanje" i "upravljanje" mogu koristiti kao identični.

Što je bit menadžmenta (menadžmenta)?

Stručnjaci definiraju ove koncepte na različite načine. U literaturi se nalaze sljedeće definicije:

1. upravljanje je sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada drugih ljudi; ovo je sposobnost obavljanja posla tuđim rukama;

2. upravljanje je korištenje ljudskih, materijalnih, financijskih, informacijskih i drugih resursa za postizanje ciljeva organizacije;

3. upravljanje je proces planiranja, organiziranja, motiviranja, kontroliranja i reguliranja aktivnosti organizacije kako bi se osiguralo njezino kretanje prema namjeravanim ciljevima;

4. upravljanje - posebna vrsta djelatnosti, uslijed koje se neorganizirana masa ljudi pretvara u namjenski radnu skupinu;

5. upravljanje – utjecaj subjekta upravljanja na objekt upravljanja za obavljanje zadataka.

Sve ove formulacije su točne, iako svaka od njih odražava jedan pristup i stoga nije dovoljno potpuna.

Moguće je formulirati pojam "menadžmenta" na sljedeći način (koji, nažalost, također nije savršen i nije univerzalan).

Menadžment, odnosno upravljanje, – proces usmjeravanja aktivnosti organizacije s unaprijed određenim ciljem, prema unaprijed određenom i kontroliranom planu, skup uvjeta, sredstava, metoda i funkcija upravljanja, utemeljenih na zakonima i principima upravljanja i djelovanja za postizanje ciljeva organizacije.

Povijest znanosti o upravljanju.

Prvi elementi primitivne menadžerske djelatnosti mogu se naći već u primitivnom društvu. To proizlazi iz činjenice da su dva koncepta "moć" i "upravljanje" povijesno međusobno povezana. Dugo se upravljanje doživljavalo kao sredstvo za vršenje vlasti. M. Weber posebno napominje da je "... država, kao i političke unije koje joj povijesno prethode, odnos dominacije ljudi nad ljudima, utemeljen na legitimnom nasilju kao sredstvu." Dakle, prema M. Weberu, dominacija ljudi nad ljudima je moć, dakle, legitimno nasilje je primitivan oblik vladavine.

Pitanje kada je menadžerska aktivnost prestala biti samo posredna manifestacija moći i postala neovisna dugo je zanimalo povjesničare menadžmenta (L. Mummford, R. Hodgetts i drugi).

Prema konceptu R. Hodgettsa, menadžment, kao vrsta djelatnosti, nastao je kao rezultat triju antičkih revolucija, koje su probile određenu "nišu" za svoje postojanje.

Autor je prvu revoluciju nazvao religiozno-komercijalnom. To se dogodilo u Sumeru u trećem tisućljeću prije Krista. e. Njegova je bit u transformaciji sumerskih svećenika u upravitelje po prirodi njihove djelatnosti. Budući da su u određenoj fazi odbili prinijeti krvave žrtve bogovima, već su počeli skupljati danak u hrani. Nagomilali su se, razmijenili i prionuli na posao. Tako su se prve komercijalne operacije počele obavljati uz pomoć posrednika.

Drugi je povezan s aktivnostima babilonskog vladara Hamurabija (pr. Kr.). Stvorivši ogromno carstvo, uključujući susjedne države Mezopotamiju i Asiriju, pokušao je organizirati učinkovit sustav vlasti. Proučivši iskustvo svojih prethodnika, Hamurabi je smatrao da je nedostatno vladati samo na temelju nepisanih zakona, narodnog prava i običaja. Poznati Hamurabijev zakonik, koji sadrži 285 zakona vlade, određena je faza u razvoju menadžmenta.

Također, Hamurabi je, prema autoru, bio prvi od onih koji je počeo namjerno raditi na stvaranju vlastite slike "brižnog zaštitnika naroda". Odnosno, bilo je to prvo iskustvo formiranja slike vladara. R. Hodgetts je ovu revoluciju u upravljanju opisao kao sekularno-administrativnu.

Treća revolucija također se dogodila u Babilonu tijekom novog procvata ove države. Povezuje se s vladavinom kralja Nabukodonozora. PRIJE KRISTA Kr.), koji je bio autor projekata ne samo Babilonske kule, već je značajno poboljšao organizaciju rada u tekstilnim tvornicama i žitnicama. To je omogućilo R. Hodgettsu da izdvoji treću revoluciju u menadžmentu i okarakterizira je kao proizvodnju i graditeljstvo.

Prvi primitivni elementi znanosti o upravljanju, odnosno pokušaji ovog fenomena, nalaze se u prirodnoj filozofiji, koja je kolijevka svih društvenih znanosti. Ona proizlazi iz želje da se čovjek upozna u dva prirodna stanja, u dvije sfere postojanja: čovjek-kozmos i čovjek-čovjek. U drugoj sferi to neminovno vodi ka nastanku razmišljanja o ljudskim odnosima, a posljedično i najelementarnijem rasuđivanju o pitanju koje nas zanima.

Klasici antičke filozofije također su usmjerili svoju pozornost na menadžerske aktivnosti (Sokrat, Ksenofont, Platon, Aristotel).

Platon je menadžment nazvao "znanošću o prehrani ljudi", naglašavajući time njegovu vitalnu važnost u osiguravanju materijalne egzistencije društva, "održavanjem života". Filozof je vjerovao da bi zakoni trebali upravljati državom, ali su previše apstraktni i stoga bi političar koji poznaje umijeće vladanja trebao nadzirati njihovu provedbu. Bit njegove menadžerske aktivnosti trebala bi biti prelamanje tih dogmatskih zakona na stvarno stanje. Štoviše, ovisno o okolnostima, Platon razlikuje dva stila upravljanja: politički i tiranski. Ako građani obavljaju svoje funkcije u društvu i poštuju zakone, tada bi stil vlasti trebao biti mekan (politički); ako u društvu nema pravilnog reda i skladnih odnosa, tada se koristi stil upravljanja koji se temelji na snazi ​​(tiranski). Tako kod Platona nalazimo podrijetlo ideja o stilovima upravljanja i o „najmodernijem“ sada situacijskom pristupu upravljanju.

Aristotel je dao nižu ocjenu menadžerske aktivnosti. Menadžment je nazvao "gospodarskom naukom", čije je značenje nadzirati robove. I dao je savjet, ako je moguće, da te poslove povjeri upravitelju, a da se i sam bavi značajnijim znanostima: filozofijom i drugim likovnim umjetnostima.

Suvremena znanost o menadžmentu razvija se vrlo intenzivno, brzim tempom, sinteza je teorijskih razvoja i shvaćanja zaključaka izvučenih iz višegodišnjeg praktičnog djelovanja. Intenzitet njezina razvoja objašnjava se činjenicom da je to jedna od "najtraženijih" znanosti u ovom trenutku, izravno povezana s razvojem gospodarstva.

Osnovne kulture upravljanja.

6. kontrola, računovodstvo i praćenje,

7. propis.

Sistemski pristup je glavni metodološki pristup upravljanju. Temelji se na promatranju organizacije kao cjelovitog jedinstvenog sustava u kojem se koordinira rad svih njezinih podsustava i elemenata, te se uzimaju u obzir i reguliraju raznolike veze s vanjskim okruženjem.

situacijski pristup može se smatrati jednom od vrsta sistemskog pristupa. Kod situacijskog pristupa glavna pažnja upravljačkog tijela usmjerena je na konkretnu problemsku situaciju, za čije se rješavanje odabiru specifične metode upravljanja.

Situacija je sljedeća: svaka situacija ima svoje metode upravljanja, situacija se mijenja – metode se mijenjaju. Ali prvo izvedu situacijska analiza, za koje su razvijene vlastite metode, npr.: metoda "brainstorming", metoda stručnih procjena, metoda slučaja itd. Zatim najznačajnije situacijski čimbenici sposoban utjecati na budući učinak.

Kod situacijskog pristupa najučinkovitije su metode koje su najprikladnije za danu upravljačku situaciju, a donesene odluke trebaju na najprikladniji način uvažiti utjecaj čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja.
Vanjsko okruženje - to je sve što je izvan organizacije: druge organizacije i ljudi, materijalne i duhovne vrijednosti, zakoni itd.
Unutarnje okruženje - sve od čega se sama organizacija sastoji: podsustavi, resursi.

Kontrolne funkcije

Postoje opće (osnovne) i specifične funkcije upravljanja.
Opće upravljačke funkcije
Opće (osnovne) upravljačke funkcije - aktivnosti koje su zajedničke svim sustavima upravljanja.
Svaki proces upravljanja ima zajedničke funkcije planiranja, organizacije, kontrole i regulacije.
Opće funkcije upravljanja nastavnim osobljem uključuju:

planiranje, organizacija, kontrola i računovodstvo, regulacija, prigušivanje i manevriranje.

Planiranje je predviđanje i/ili izračun što, gdje, kada i tko treba učiniti.
Henri Fayol je vjerovao da je upravljanje znači predvidjeti, planirati i planirati najvažniji dio upravljanja.
Proces planiranja je specifičan slijed radnji:

postavljanje ciljeva, određivanje početnih preduvjeta, pronalaženje alternativnih rješenja, odabir najboljih alternativa, provođenje plana u djelo, korištenje plana.

Organizacija. Funkcija organizacije je unaprijed pripremiti sve što je potrebno za provedbu plana.
Svrha organizacijske funkcije je stvaranje organizacijske strukture za upravljanje institucijom (poduzećem, organizacijom), u odabiru i rasporedu kadrova, u osposobljavanju i podučavanju djelatnika, u osiguravanju dostupnosti radnih prostora, opreme, alata, materijala za rad, financiranje, odabir tehnologija upravljanja, osiguravanje interakcije i funkcioniranja svih dijelova i podsustava organizacijske strukture i još mnogo toga.
Organizacija rada obrazovne ustanove uključuje:

organizacija rada upravitelja; organizacija rada kontrolnog objekta - tim nastavnika i zaposlenika; organizacija odgojno-obrazovnih aktivnosti učenika.

Kontrola i računovodstvo. Kontrola(od fr. controle- promatranje, nadzor, provjera) - ovo je proces praćenja stanja i aktivnosti kontrolnog objekta kako bi se otkrilo kako objekt održava navedene parametre. Kontrola je usporedba onoga što jest s onim što bi trebalo biti, uzimajući u obzir razvoj sustava.
Potreba za kontrolom proizlazi iz činjenice da se često sve što je planirano ne provodi ili se neće provesti kako bismo željeli.
Računovodstvo je prikupljanje i gomilanje informacija o parametrima upravljačkog tijela.
Kontrola se ostvaruje putem povratnih informacija. Međutim, kontrola i povratna informacija nisu ista stvar. Povratna informacija je samo sredstvo kontrole.
Prema V. A. Rozanovoj, da bi uspješno obavljao kontrolnu funkciju, menadžer treba:

pokazati dobru volju prema podređenima, biti odgovoran za njihove aktivnosti, vladati metodama obavljanja poslova, odbijati sitno skrbništvo, uvijek poštivati ​​osobnost zaposlenika itd.

Glavne stvari o kojima treba razmišljati pri planiranju kontrole su:

što kontrolirati, tko će vršiti kontrolu, koja je učestalost kontrole, koje su metode kontrole [K. Killen, 27].

Mogu se kontrolirati i pojedinačni objekti i upravljačke funkcije. Dakle, u području odgoja i obrazovanja, aktivnosti odjela obrazovne ustanove (dnevni i večernji odjeli, hosteli, edukativne radionice i dr.) i funkcije koje obavljaju (kvaliteta teorijske, praktične nastave, izvannastavnog rada s učenicima, itd.) kontroliraju se.
Idealan bi mogao biti: proaktivan– sustav upravljanja u kojem se detektiraju trendovi prema mogućim odstupanjima prije pojava odstupanja. U proizvodnji je proaktivna kontrola rijetka pojava, u pravilu se tamo poduzima nakon što se utvrde činjenice. Ali u pedagoškim tehnologijama, fazna, srednja i proaktivna kontrola je neophodna.
Podaci dobiveni tijekom kontrole uzimaju se u obzir i akumuliraju. Budući da je jedan od zadataka administrativne kontrole osigurati operativnost organizacije, kada se otkriju odstupanja parametara sustava od zadanih vrijednosti, pokreće se kontrolna funkcija čiji je zadatak dovesti parametre sustava u zadano ili traženo stanje, tj. kako bi se osigurala stabilnost sustava.
Regulativa (od lat. redovito- staviti u red). Kontrolno djelovanje i kretanje sustava prema zadanom cilju ne može biti uspješno bez regulacije. Regulacija je obvezna funkcija upravljanja.
Regulacija je održavanje postojanosti određene regulirane vrijednosti koja karakterizira neki proces, odnosno njezina promjena prema danom zakonu ili u skladu s nekim izmjerenim vanjskim procesom, koja se provodi primjenom kontrolne radnje na regulatorno tijelo reguliranog objekta.. Regulacija je dodatna kontrolna radnja (zajedno s glavnom radnjom) na kontrolnom objektu, namijenjena sprječavanju mogućeg odstupanja ili ispravljanju rezultirajućeg odstupanja parametara objekta od navedenih vrijednosti.

e u x

Riža. 1.5. Najjednostavnija automatska upravljačka shema: Ho– zadana vrijednost kontrolirane varijable; e- dinamička pogreška; u– kontrolno djelovanje; f– uznemirujući učinak (opterećenje); x– podesiva vrijednost; krug podijeljen na sektore označava uređaj za usporedbu (TSB, sv. 21, str. 566).

U dubokoj filozofskoj studiji Borisa Muravjova pod nazivom "Gnoza" opisuje se gluma u svemiru zakon od sedam. Prema ovom zakonu, svako kretanje, počevši u određenom smjeru, zatim odstupi od tog smjera. Da bi se kretanje do cilja nastavilo u utvrđenom smjeru bez odstupanja, potrebni su dodatni impulsi, aplicirani na određene točke na osi prostor-vreme.
« Svaki pokret, jednom započet, u određenom trenutku odstupi od prvobitnog smjera, a zatim, nastavljajući u novom smjeru, opet skrene. Ako je početni impuls dovoljno značajan, putanja sljedećeg kretanja će se na kraju srušiti u šesterokut i nakon konačnog odstupanja vratit će se na početnu točku..

Cilj

Suprotan

Svako kretanje koje slijedi svoju inerciju, nakon trećeg otklona, ​​dobiva dijametralno suprotan smjer. Stoga, “kako bi se učvrstili prvi uspjesi”, kaže B. Muravjov, “potreban je drugi impuls koji će im omogućiti koristiti... Iz toga proizlazi da je za održavanje izvornog smjera kretanja ... potrebno osigurati dva uzastopna dodatna impulsa.

Cilj 2 1. Početni impuls
2. Prvo odstupanje (trend)
4 3. Dodatni poticaj
4. Nastavite se kretati u smjeru
početni impuls kao rezultanta
3 strujni vektori 2 + 3
1

Zakon sedam B. Muravjov smatra univerzalnim filozofskim zakonom. Mislim da se njegovo djelovanje ne proteže samo na nebesku mehaniku, već i na "mehaniku" razvoja društvenih sustava. I one opisane u ovom zakonu dodatni impulsi, potrebno za kretanje bilo kojeg sustava , po mom mišljenju, nisu ništa više od obvezne dodatne korektivne kontrolne radnje na kretanje (razvoj, funkcioniranje) kontrolnog objekta, a to je - regulacija.
Regulacija u odgojno-obrazovnom procesu sastoji se u sustavnom dodatnom korektivnom utjecaju nastavnika (voditelja) na aktivnosti učenika kako bi se toj aktivnosti dao zadani ili odabrani smjer.
U vođenju nastavnog osoblja regulacija je, uz neposredno kontrolno djelovanje, dodatna prilagodba postupanja pojedinih djelatnika ili cijelog tima kako bi se osigurala provedba planiranih planova i programa.
Prigušivanje i manevriranje (od njega. amortizer-šal; fr. manevar- Radim rukama) - ublažavanje ili gašenje nepotrebnih odstupanja i opasnih sklonosti koje su se pojavile ili su se već pojavile, kao i manevriranje ispred opasnosti, djelovanje zaobilaznim putem uz pomoć trikova i trikova. Prigušivanje je slabljenje ili ublažavanje oštrih učinaka vanjskog i unutarnjeg okruženja na organizaciju i ljude. Manevriranje - izbjegavanje opasnih utjecaja, manevriranje, kretanje oko prepreka. Prigušivanje i manevriranje su upravljačke funkcije koje imaju za cilj prigušiti destruktivne društvene tendencije putem izravne i neizravne intervencije u tijek događaja. Obje funkcije usmjerene su, prije svega, na povećanje stabilnosti organizacije, prevladavanje ili rješavanje međuljudskih, međugrupnih i velikih društvenih sukoba te sprječavanje njihovog mogućeg prerastanja u antagonističku borbu.
Nitko još nije uspio izdati naredbe koje nitko ne bi kritizirao i koje bi svi bespogovorno izvršavali. Stoga, zahtijevajući ispunjenje svojih naredbi, vođa ne bi trebao smatrati da su one besprijekorne i da su konačna istina; mora biti spreman tijekom vremena izvršiti potrebne korekcije svojih naredbi. Ponekad inovacije izgledaju zastrašujuće revolucionarno. U ovom slučaju nije grijeh ublažiti (prigušiti) naizgled opasne nove ideje, dajući im izgled starih ideja dobro zaboravljenih i provjerenih prošlim iskustvom. A u slučajevima pojačanih napada na administrativne naloge - manevrirati, pokazujući spremnost za preispitivanje nekih pozicija. Ali postojano vodite slučaj prema ostvarenju inovacije. Dakle, ako je upravitelj uvjeren u ispravnost svojih postupaka, mora postići njihovu provedbu, koristeći za dobrobit slučaja, ako je potrebno, skretanja i zaobilaznice.

Generalizirane individualne karakteristike stilova upravljanja u suvremenim uvjetima.

Autoritarni stil

Klasičan i najčešći je autoritarni (jednočlani) tip šefova. Podređene smatraju samo oruđem za izvršavanje naloga i postizanje ciljeva organizacije, u interakciji s osobljem koriste različite strategije ponašanja – od smirivanja i poticanja do prisile i ucjene otpuštanjem. Ovo je stil koji ispovijeda bezuvjetnu pokornost: "Nema o čemu razmišljati, radi kako ja kažem."

Negativna strana individualnog stila je potiskivanje inicijative od strane radnika - kažnjava se sama činjenica njezina očitovanja (tko se usudio upasti u kompetenciju vrha i biti pametan?). Kreativni zaposlenici ili se pretvaraju u obične izvođače ili daju otkaz. Ako je menadžer izgradio diktatorsku vertikalu, zaštitio se od kritika, otpustio obećavajuće stručnjake, pa čak i izgubio profesionalizam, tada tvrtku čekaju teška vremena.

Autoritarnost je u osnovi velike većine industrijskih sukoba zbog želje subjekta za autokracijom. Autokratova tvrdnja da je kompetentan u svim pitanjima rađa kaos i, u konačnici, negativno utječe na učinak. Autokrat svojom voljom paralizira rad kolektiva. Ne samo da gubi svoje najbolje radnike, već i stvara neprijateljsku atmosferu oko sebe koja prijeti samome sebi. Nezadovoljni i uvrijeđeni podređeni ga mogu iznevjeriti i dezinformirati. Zastrašeni zaposlenici ne samo da su nepouzdani, već i ne rade s punom predanošću, interesi poduzeća su im strani.

Kako se pojavljuje autokratski šef? Ako je osoba koja se nađe na ovoj poziciji inferiorna u profesionalnosti i osobnim kvalitetama u odnosu na podređene, tada svoju neadekvatnost položaja mora nadoknaditi represivno-obaveznim stilom vođenja. Vrlo često postoje dijametralno suprotne situacije kada je profesionalni šef okružen neiskusnim radnicima s kojima je jednostavno nemoguće podijeliti odgovornost. Biti autoritaran jedini je ispravan izlaz u ovoj situaciji. Ali čelnici ovog tipa u novim uvjetima ipak bi trebali pobliže pogledati demokratski stil.

Varijanta autoritarnog stila upravljanja je paternalistički stil. To uključuje tretiranje podređenih poput djece i posredovanje njihove radne motivacije kroz osobnu ovisnost o vođi. Servisne informacije se distribuiraju od vrha do dna, ovisno o dobronamjernosti uprave, kontrola aktivnosti se provodi selektivno, na zahtjev i intuiciju voditelja.

Pozitivna strana autoritarnog tipa vodstva je učinkovitost u upravljanju podređenima. Kruti sustav izvršenja naloga često se pokazuje učinkovitim u hitnim situacijama, kada je potrebno preuzeti odgovornost za donesenu odluku te je provesti što je brže i točnije moguće.

Čini se da je ova vrsta vodstva jedina prihvatljiva u skupinama u kojima postoje problemi s radnom disciplinom. Studije pokazuju da odsutnost šefa na radnom mjestu automatski dovodi do pada produktivnosti. Često možete vidjeti sliku slobodnog života: menadžeri nerado komuniciraju s dosadnim klijentima; stražari se odvajaju od televizora samo da bi jeli; radeći na računalima zabavljaju se igrama. Sve dok disciplina ovisi o nadzoru budnog oka, autoritarni tip vodstva neće prestati dominirati.

Demokratski stil

Demokratski šef nastoji uključiti zaposlenike u rješavanje strateških zadataka tvrtke ili poduzeća, potiče inicijativu. Naravno, kod ovakvog stila vođenja potrebno je primijeniti individualni pristup zaposlenicima. Da biste to učinili, morate biti dobar psiholog, posjedovati ne samo osobne podatke, već ih i moći "preuzeti" iz osobne komunikacije.

Ali da biste uspješno ostvarili demokratsko vodstvo, potrebna vam je granica sigurnosti, prilično profesionalan i discipliniran tim, plus emocionalna zrelost, ravnoteža, kompromis, takt i komunikacijske vještine šefa. A ovo je, sve skupa, nažalost, rijetkost..

U konfliktnoj situaciji, vođa ovog stila nastoji identificirati sva alternativna stajališta stranaka, potiče potpuno otkrivanje svih informacija o uzrocima i biti sukoba. Istodobno, njezino rješavanje ide putem usvajanja najuvjerljivijeg stajališta, neovisno o njegovu nositelju, i identificiranja korijena sukoba. Kao rezultat, ovim stilom rada moguće je prijeći na novu razinu interakcije, kada se pojavi potpuno novi rezultat. Ali sve je to moguće uz dobro uhodanu organizaciju.

Liberalni (permisivni) stil

Liberalni stil se često naziva dogovaranjem: šef je beskonfliktan, zaposlenici su prepušteni sami sebi i određuju zadatke i metode za njihovo rješavanje. Budući da vođa odbija kontrolirati i motivirati aktivnosti osoblja, nema odgovarajuća ovlaštenja, tada se upravljanje temelji na osobnim zahtjevima, uvjeravanju, poticajima.

Liberalni šefovi ne primjenjuju ozbiljne disciplinske sankcije i stoga su uvijek u dobrim odnosima sa svojim podređenima. Često njihov odnos postaje poznat, neformalan, distanca između šefa i zaposlenika postaje neprimjetna. Takav vođa gotovo uvijek izbjegava sudjelovanje u konfliktnim situacijama. Neugodne činjenice se primjećuju, ali ignoriraju u nadi da će nekako same od sebe nestati.

Nastali vakuum moći dovodi do pojave suparničkih frakcija koje se natječu za utjecaj na šefa kako bi stekle privilegije. Može se pojaviti vođa u sjeni, koji zapravo uzurpira pravo vodstvo. Na prvi pogled liberalni stil upravljanja neminovno bi trebao dovesti do bankrota poduzeća, jer gazi sve ideje o funkcijama čelnika, ali se paradoksalno ispostavi da je održiv. Raspad tima i neorganiziranost najčešće suzbijaju vođa u sjeni i interes zaposlenika za slobodan život: kako ne bi izgubili domišljatog šefa, obavljaju nužni minimum posla, jer postoji potpuna sloboda u odabiru sredstava..

Trenutna situacija zahtijeva od menadžera da u praksi primijeni cijeli arsenal menadžerske znanosti, zajedno sa svjesnim korištenjem snaga menadžerove osobnosti. Takav individualno-situacijski pristup podrazumijeva korištenje u svakom konkretnom slučaju adekvatnog stila upravljanja – autoritarnog, liberalnog ili demokratskog. Što je bogatiji arsenal tehnika vođenja i što je vođa fleksibilniji da bi postigao cilj, to je više razloga za reći da ima dobre učinkovite upravljačke vještine.

Danas u poslovnom svijetu postoji trend transformacije stilova kako bi se stvorile organizacije potpuno nove kvalitete. Nazivali su ih autentičnim, odnosno orijentiranim na ljude. Što čini tvrtku orijentiranom na ljude? Tvrtka je prilagođena inovacijama, a ljudi ih aktivno promiču. Nazivaju ih i "najboljim tvrtkama za rad", odnosno zaposlenici se tamo osjećaju ugodno. Primjer je Microsoft, Goldman Sachs, Harley Davidson i tako dalje.

Ovisnost stila vođenja o situaciji

Vođe obično koriste ili demokratske, ljudske odnose ili autokratske stilove usmjerene na posao. U suvremenim uvjetima uspjeh poslovanja ne određuje samo osobna orijentacija voditelja, već i niz drugih okolnosti: situacija, stupanj zrelosti podređenih, njihov odnos prema vođi, spremnost na suradnju, priroda problema itd.

Lider u pravilu nije sposoban mijenjati sebe i svoj stil upravljanja, stoga ga je na temelju situacije i zadatka potrebno staviti u one uvjete u kojima se može dokazati na najbolji način.

U kontekstu jednostavnih, jasno formuliranih zadataka, jednostavne upute dovoljne su za dovršetak posla, stoga, u isto vrijeme, vođa može biti autokrat, ne zaboravljajući, međutim, da su lagana diktatura i tiranija daleko od iste stvari. Prvo ljudi mogu shvatiti s razumijevanjem, a protiv drugog će se zakonski ogorčiti i odbiti raditi.

Stil upravljanja orijentiran na odnose najprikladniji je u situacijama koje su umjereno povoljne za menadžera, kada on nema dovoljno moći da osigura potrebnu razinu suradnje s podređenima. Ako je odnos dobar, ljudi općenito nastoje raditi ono što se od njih traži, orijentacija na organizacijsku stranu stvari može uzrokovati sukob, uslijed čega će pasti utjecaj vođe na podređene. Orijentacija na ljudske odnose, naprotiv, povećava utjecaj vođe i poboljšava odnose s podređenima.

Drugi model koji opisuje ovisnost stila vođenja o situaciji predložili su T. Mitchell i R. House. Po njihovom mišljenju, izvođači će nastojati ostvariti ciljeve organizacije ako od toga dobiju neku osobnu korist, pa je glavna zadaća menadžmenta objasniti koje ih koristi čekaju u slučaju dobrog rada; ukloniti prepreke za njegovu provedbu; pružiti potrebnu podršku, dati savjete, usmjeriti akcije u pravom smjeru.

Ovisno o situaciji, preferencijama i osobnim kvalitetama izvođača, stupnju njihova samopouzdanja i sposobnosti utjecaja na situaciju, predlažu se četiri stila upravljanja. Ako zaposlenici imaju snažnu potrebu za samopoštovanjem i pripadanjem, tada se preferira stil podrške sličan stilu orijentiranom na odnos. Kada zaposlenici teže autonomiji i neovisnosti, bolje je, smatraju autori, koristiti instrumentalni stil. To se objašnjava činjenicom da podređeni, posebno kada ništa ne ovisi o njima, želeći što prije završiti zadatak, „radije da im se kaže što i kako treba raditi, te stvoriti potrebne uvjete za rad.

Tamo gdje podređeni teže visokim rezultatima i uvjereni su da će ih moći postići, koristi se stil "postignuća", kada im voditelj postavlja izvedive zadatke i očekuje od njih da se trude bez prisile koliko je to moguće da ih samostalno riješe, a on će za to morati samo osigurati potrebne uvjete.

Stil vođenja, usmjeren na sudjelovanje izvođača u donošenju odluka, najviše odgovara situaciji kada se nastoje realizirati u upravljanju. Istodobno, vođa mora s njima dijeliti informacije, široko koristiti njihove ideje.

U dvosmislenim situacijama koristi se instrumentalni stil, budući da vođa bolje vidi situaciju u cjelini i njegove upute mogu poslužiti kao dobar vodič za podređene. No, ne treba “pretjerati” s uputama, jer izvođači to mogu shvatiti kao pretjeranu kontrolu.

Za zaposlenike srednjih godina, kada žele preuzeti odgovornost, ali to nisu u mogućnosti, voditelj mora i davati upute izvođačima i poticati ih na kreativan i samostalan rad. Kada zaposlenici mogu, ali ne žele biti odgovorni za rješavanje zadanih zadataka, unatoč postojanju svih uvjeta za to i dovoljnoj pripremljenosti, smatra se najprikladnijim stilom koji uključuje njihovo sudjelovanje u donošenju odluka. Oni sami dobro znaju što, kada i kako treba učiniti, ali voditelj treba u njima probuditi osjećaj pripadnosti, pružiti im priliku da se izraze, te pomoći gdje je potrebno, bez nametljivosti. Uz visok stupanj zrelosti, kada su ljudi voljni i sposobni preuzeti odgovornost, samostalno raditi bez pomoći i uputa voditelja, preporuča se delegiranje ovlasti i stvaranje uvjeta za kolektivno upravljanje.

Prema V. Vroomu i F. Yettonu, ovisno o situaciji, karakteristikama tima i karakteristikama samog problema, možemo govoriti o pet stilova upravljanja:

1. Menadžer sam donosi odluke na temelju dostupnih informacija.

2. Menadžer podređenima komunicira bit problema, sluša njihova mišljenja i donosi odluku.

3. Vođa prezentira problem podređenima, sažima njihova mišljenja i, uzimajući ih u obzir, donosi vlastitu odluku.

4. Vođa, zajedno s podređenima, raspravlja o problemu i, kao rezultat, razvija zajedničko mišljenje.

5. Voditelj stalno radi zajedno s grupom koja ili razvija kolektivnu odluku ili prihvaća najbolje, bez obzira na to tko joj je autor.

Prilikom odabira stila, menadžeri koriste sljedeće glavne kriterije:

Dostupnost dovoljnih informacija i iskustva među podređenima;

Razina zahtjeva za rješenje;

Jasnoća i struktura problema;

Stupanj uključenosti podređenih u poslove organizacije i potreba za koordinacijom odluka s njima;

Vjerojatnost da će jedina odluka voditelja dobiti podršku izvođača;

Interes izvođača za postizanje ciljeva;

Stupanj vjerojatnosti nastanka sukoba među podređenima kao posljedica donošenja odluka.

Američki istraživači P. Hansaker i E. Alessandra razvili su tipologiju ponašanja zaposlenika i predložili odgovarajuće stilove vođenja temeljene na takvim osobinama osobnosti kao što su kontakt i želja za samopotvrđivanjem, koja može biti niska i visoka. Prema ovoj klasifikaciji, osobe s niskom razinom samopotvrđivanja karakteriziraju šutljivost, blagost, želja za izbjegavanjem rizika, sramežljivost, smirenost, suzdržanost, sporost i potraga za podrškom drugih. Osobe s visokom razinom samopotvrđivanja karakteriziraju punoglasnost, grubost, nemir, rizičnost i brzina odluka i postupaka, samopouzdanje, ustrajnost, spremnost na borbu.

Oni s visokom spremnošću za interakciju teže bliskim odnosima s drugima, prijateljski su raspoloženi, opušteni, otvoreni za tuđa mišljenja, fleksibilni i slobodno se ponašaju. Niska spremnost za interakciju očituje se u otuđenosti, bliskosti, težnji za formalnim službenim odnosima, usmjerenosti na činjenice i zadatke, strogoj samokontroli i racionalnosti. Kombinacija visoke spremnosti za interakciju i visokog stupnja samopotvrđivanja izražena je u ekspresivnom stilu ponašanja zaposlenika koji karakteriziraju: razdražljivost, neuravnoteženost, spontanost u odlukama i postupcima, brzina, asertivnost, sklonost manipuliranju drugima. i miješaju se u tuđe stvari, generalizacije i pretjerivanja. Takvi ljudi ne vole samoću, optimistični su, živi, ​​znaju inspirirati druge.

Kombinacija niske spremnosti na interakciju i visoke razine samopotvrđivanja stvara poslovni stil ponašanja. Njegovi vlasnici iskazuju čvrstinu i razboritost u postupcima i odlukama, beskompromisnost, žudnju za moći, želju da ostvare sebe i istovremeno kontroliraju i potiskuju druge. Obično su dobri administratori, "bolesni" za posao, ne vole nerad, cijene poštovanje.

Kombinacija niske spremnosti za interakciju i niske razine samopotvrđivanja daje analitički stil ponašanja koji karakterizira oprez, izbjegavanje kontakata, poštivanje formalnih statusa, propisa, želja za detaljima, sklonost intelektualnoj aktivnosti s jasnim ciljevima. i ciljeve koji omogućuju da se ostvari. Njegovi vlasnici su nežurni, radije rade sami, marljivi, uporni, sustavni, dobro rješavaju probleme, ali istovremeno sitničavi, nepopustljivi, pokušavaju svima pokazati svoju "pravednost".

Rezultat kombinacije visoke spremnosti za interakciju i niske razine samopotvrđivanja je prijateljski stil ponašanja sa sporošću djelovanja i odlučivanja, pomirljivosti, orijentacije na druge i timski rad, izbjegavanja sukoba, blagosti, sumnje u sebe. , tražeći podršku drugih, težeći sigurnosti. Ove osobe su pouzdane i imaju dobre savjetodavne sposobnosti.

Nositelji poslovnog stila trebaju postavljati pitanja koja im omogućuju da se otkriju, održavaju poslovne odnose s njima i ne pokušavaju uspostaviti osobne, uvjeravati činjenicama, a ne emocijama, prepoznati prije svega svoje ideje. U odnosu na takve ljude potrebno je promatrati točnost, disciplinu i pokazati podršku njihovim ciljevima.

Prilikom upravljanja osobama analitičkog stila ponašanja treba voditi računa i podržavati njihove intelektualne pristupe, dobro ih snalaziti i biti u stanju jasno i razumno pokazati prednosti i nedostatke, tražiti optimalna rješenja i pružiti priliku za testiranje svojih ideja i rješenja, daju jamstva da provedba rješenja neće dovesti do neuspjeha ili štetnih posljedica.

Konačno, u odnosu na ljude koji imaju prijateljski stil ponašanja, preporuča se podržati njihove osjećaje i emocije, pronaći privlačne crte ličnosti, razumjeti njihove snove, interese i ciljeve, ne operirati činjenicama, već svojim osobnim mišljenjima, osjećajima, spriječiti buduće nezadovoljstvo i nerazumijevanje, potaknuti neformalnu suradnju, ponuditi osobnu podršku.

Pod stilom vođenja može se razumjeti skup specifičnih načina interakcije između menadžera i podređenih.

Stil vođenja unaprijed je određen karakteristikama organizacije i njezinih podjela, postojećim redoslijedom rada u njima, pozicijama najvišeg menadžmenta, prevladavajućim sustavom vrijednosti i vrstom kulture te slučajnim čimbenicima. Stilovi vođenja mogu se međusobno mijenjati, na primjer, ovisno o vanjskoj situaciji povezanoj s cikličkom prirodom ekonomskih procesa. Naizmjenično korištenje dvaju stilova nazvano je "metodom dva šešira" u zapadnom menadžmentu.

Povijesno gledano, prvi i do sada, naizgled, najčešći u praksi je autoritarni stil, koji se smatra univerzalnim. Temelji se na izdavanju zapovijedi podređenima u obliku zapovijedi bez ikakvog objašnjenja njihove povezanosti s općim ciljevima i ciljevima organizacije.

Menadžer koji ga koristi preferira službenu prirodu odnosa, drži distancu između sebe i svojih podređenih, koju oni nemaju pravo kršiti. Bez obzira na osobne kvalitete (dobroljublje, takt i sl.), on će voditi tvrdu liniju u omjeru zaposlenih, nametati im svoje odluke.

Stručnjaci razlikuju dvije vrste autoritarnog stila. “Izrabljivač” pretpostavlja da menadžer u potpunosti koncentrira rješavanje svih pitanja u svojim rukama, ne vjeruje svojim podređenima, da ga ne zanima njihovo mišljenje, preuzima odgovornost za sve, dajući samo upute izvođačima. Kao glavni oblik stimulacije takav vođa koristi kaznu, prijetnje, psihološki pritisak.

Zaposlenici se prema svemu što se događa odnose ravnodušno ili negativno, raduju se svakoj njegovoj grešci, pronalazeći u njoj potvrdu svoje nevinosti. Kao rezultat toga, u organizaciji ili podjeli stvara se nepovoljna moralno-psihološka klima i stvara se tlo za razvoj industrijskih sukoba.

Uz mekšu "dobronamjernu" raznolikost autoritarnog stila, vođa se prema svojim podređenima odnosi na snishodljiv, očinski način, zanima ga njihovo mišljenje, iako, unatoč njegovoj valjanosti, može djelovati na svoj način, pruža izvođačima ograničenu autonomiju . Ovdje se javlja motivacija strahom od kazne, ali je minimalna.

Upotreba autoritarnog stila može biti učinkovita kada su podređeni u potpunosti u milosti vođe, na primjer, u vojnoj službi, ili imaju neograničeno povjerenje u njega (recimo, poput glumaca režiseru ili sportaša treneru), a vođa je uvjeren da nije u stanju samostalno djelovati na pravi način.

Autoritarni stil vođenja najkarakterističniji je za karizmatične kreativne pojedince. Njegova uporaba povećava osobnu moć vođe i mogućnost njegovog utjecaja na podređene, osigurava maksimalnu produktivnost, ali ne stvara unutarnji interes izvođača, jer pretjerane disciplinske mjere izazivaju strah i bijes u osobi, uništavaju poticaje za rad.

Prema njoj, prosječna osoba ima odbojnost prema poslu i želju da ga izbjegne prvom prilikom. Stoga većinu ljudi treba raznim metodama, pa sve do kazni, prisiljavati da ispunjavaju svoje dužnosti i kontinuirano nadziru svoje postupke. Stvar je, smatra McGregor, dodatno komplicirana činjenicom da većina radnika ne teži ničemu, izbjegava preuzimanje odgovornosti i radije se vodi.

Međutim, McGregor navodi da takvo ponašanje nije uzrokovano toliko svojstvima ljudske prirode koliko vanjskim uvjetima pod kojima ljudi moraju živjeti i raditi. A sve do sredine 20. stoljeća bili su vrlo daleko od idealnih čak i u najrazvijenijim zemljama: u poduzećima je često prevladavao težak nekvalificirani fizički rad, a trajanje radnog tjedna daleko je prelazilo 40 sati, pa je bilo teško očekivati drugačiji odnos ljudi prema poslu.

Na mnogo načina, suprotnost autoritarnom demokratskom stilu vođenja, koji McGregor opravdava u Teoriji Y. Suvremena znanstvena i tehnološka revolucija uvelike je promijenila prijašnje stanje. Većinu vrsta fizičkog rada i rutinskih operacija povezanih s mentalnim počinju izvoditi strojevi pod kontrolom samih strojeva. To, prema McGregoru, neizbježno dovodi do promjene stava ljudi prema svom poslu.

Sada je utrošak tjelesnih i mentalnih napora u procesu radne aktivnosti jednako prirodan kao, na primjer, igranje ili odmor, pa čak ni jednostavna osoba ne bi trebala imati osjećaj gađenja prema poslu. Potonje, pod odgovarajućim uvjetima, može i treba poslužiti kao izvor zadovoljstva, a nikako kazna koju bi ljudi pokušavali izbjeći. Njegova dobrovoljna provedba čini prisilu i vanjsku kontrolu nepotrebnim. Osoba može samostalno upravljati svojom aktivnošću, usmjeravajući je na postizanje cilja, čije postizanje samo po sebi postaje nagrada za uložene napore.

Prema McGregoru, normalna osoba u normalnim uvjetima ne samo da je spremna preuzeti odgovornost, već je i traži; želja za izbjegavanjem potonjeg nedostatak ambicija, briga za osobnu sigurnost samo su posljedica utjecaja okolne stvarnosti, a ne specifičnosti ljudske prirode.

Većina ljudi, prema McGregoru, ima relativno visok stupanj mašte, domišljatosti, kreativnosti, što se može uspješno primijeniti u interesu organizacije, tim više što se stvarni potencijal osobe danas koristi samo u maloj mjeri.

Organizacije u kojima dominira demokratski stil upravljanja karakterizira visok stupanj decentralizacije ovlasti, aktivno sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka, stvaranje takvih uvjeta pod kojima im je obavljanje službenih dužnosti privlačno, a uspjeh nagrada.

Demokratski stil vođenja privlači više razine potreba. Pravi demokratski vođa nastoji dužnosti podređenih učiniti privlačnijima, izbjegava im nametanje svoje volje, uključuje ih u donošenje odluka, daje im slobodu da sami formuliraju svoje ciljeve na temelju ciljeva organizacije, čime se povećava stupanj motivira za rad, a u isto vrijeme provodi prilično čvrstu kontrolu nad njima. Dakle, demokratsko vodstvo karakterizira podjela vlasti i sudjelovanje radnika u upravljanju.

Poput autoritarnog, demokratski stil vodstva ima dva oblika: “konzultativni” i “sudjelujući”. U okviru "konzultativnog" vođa, iako ne u potpunosti, ali u velikoj mjeri, vjeruje podređenima, zanima se za njihova mišljenja, raspoloženja, savjetuje se s njima, nastoji iskoristiti najbolje što nude. Među poticajnim mjerama prevladava poticanje, a kazna se primjenjuje samo u iznimnim slučajevima. Zaposlenici su općenito zadovoljni takvim sustavom upravljanja i obično nastoje svom šefu pružiti svu moguću pomoć i podršku.

"Sudjelnički" oblik demokratskog vodstva pretpostavlja da vođe u svim pitanjima u potpunosti vjeruju podređenima (i tada će odgovarati isto), uvijek ih slušaju i koriste sve konstruktivne sugestije, uključuju ih u postavljanje ciljeva i kontrolu, što omogućuje da se ne osjećaju kao pijuni . Sve to ujedinjuje tim.

Obično se demokratski stil vođenja koristi kada su izvođači dobri, ponekad bolji od voditelja, razumiju zamršenost posla i mogu mu unijeti puno novosti i kreativnosti.

Istraživanja su pokazala da je u uvjetima autoritarnog stila vođenja moguće obaviti dvostruko više posla nego u uvjetima demokratskog, ali će njegova kvaliteta, originalnost, novost i prisutnost elemenata kreativnosti biti po mogućnosti. isti red veličine niže. Iz ovoga možemo zaključiti da je autoritarni stil poželjniji za vođenje jednostavnijih aktivnosti usmjerenih na kvantitativne rezultate, a demokratski složeniji, gdje je kvaliteta na prvom mjestu.

Kada je riječ o potrebi poticanja kreativnog pristupa izvođača rješavanju postavljenih zadataka, najpoželjniji je liberalni stil upravljanja. Njegova je suština u tome da voditelj postavlja problem izvođačima, stvara potrebne organizacijske uvjete za njihov rad, definira njegova pravila, postavlja granice rješenja, a sam blijedi u pozadini, ostavljajući iza sebe funkcije konzultanta. , arbitar, stručnjak koji ocjenjuje rezultate.

Liberal daje podređenima slobodu da određuju svoje ciljeve, kontroliraju rad i minimalno sudjeluju u poslovanju. Grupa ima pravo donositi vlastite odluke.

Podređeni su pošteđeni nametljive kontrole, samostalno donose odluke na temelju rasprave i traže načine da ih provedu u okviru dodijeljenih ovlasti. Takav rad omogućuje im izražavanje, donosi zadovoljstvo i stvara povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu. Stvara povjerenje među ljudima, promiče dobrovoljno prihvaćanje dodatnih ovlasti i odgovornosti.

Voditelj, pak, informira zaposlenike, ocjenjuje njihove aktivnosti, potiče, osposobljava, pruža pomoć i podršku, održava povoljnu moralno-psihološku klimu, a također zadržava pravo konačne odluke u spornim slučajevima.

Korištenje ovog stila postaje sve raširenije zbog sve većeg opsega znanstvenih istraživanja i razvoja, koje provode vrhunski stručnjaci koji ne prihvaćaju pritisak, sitno tutorstvo itd.

U naprednim tvrtkama prisila ustupa mjesto uvjeravanju, stroga kontrola - povjerenju, pokornost - suradnji, suradnji. Takvo "meko upravljanje", usmjereno na stvaranje "upravljane autonomije" pojedinih strukturnih jedinica, olakšava primjenu opisanih metoda upravljanja, što je posebno važno pri stvaranju inovacija.

Istodobno, ovaj se stil lako može pretvoriti u birokratski, kada se vođa potpuno ukloni iz poslovanja, prebacujući ih u ruke "nominiranih". Potonji u njegovo ime upravlja kolektivom, primjenjujući sve autoritarnije metode. On sam se samo pretvara da je vlast u njegovim rukama, a zapravo postaje sve više ovisan o svojim dobrovoljnim pomoćnicima.

Kako bi procijenio učinkovitost svakog od stilova upravljanja, američki znanstvenik R. Likert predložio je izračunavanje tzv. liberalno-autoritarnog koeficijenta (LAC) kao omjera koji se utvrđuje na temelju ispitivanja količina liberalnih i autoritarnih elemenata u ponašanje vođe. Prema njegovom mišljenju, u suvremenim uvjetima optimalna vrijednost ovog koeficijenta je 1,9. Drugim riječima, lideri danas moraju koristiti dvostruko više uvjeravanja nego prisile kako bi postigli učinkovite rezultate.

Zaključno donosimo sažetu tablicu karakteristika autoritarnih, demokratskih i liberalnih stilova upravljanja koju je predložio E. Starobinsky.

Mora se imati na umu da u svakom konkretnom slučaju postoji određena ravnoteža između autoritarnih, demokratskih i liberalnih stilova, a povećanje udjela elemenata jednog od njih dovest će do smanjenja drugih.

Naknadni razvoj doveo je do utemeljenja dvaju novih stilova, po mnogo čemu bliskih autoritarnom i demokratskom (svaki ih autor naziva na svoj način, ali su u biti male razlike između značenja unesenog u njihove formulacije).

Stil u kojem se vođa usredotočuje na rješavanje zadatka koji mu je dodijeljen (raspoređuje zadatke među podređenima, planira, sastavlja rasporede rada, razvija pristup njihovoj provedbi, osigurava sve potrebno, itd.) na Zapadu se nazivao instrumental, ili zadatak -orijentiran, a stil, kada voditelj stvara povoljnu moralno-psihološku klimu, organizira zajednički rad, međusobnu pomoć, omogućuje izvođačima da što više sudjeluju u donošenju odluka, pomaže u rješavanju mnogih problema, potiče profesionalni razvoj itd. - usmjerena na ljudske odnose, ili na podređene.

Stil vodstva orijentiran na podređene koji je blizak demokratskom promiče produktivnost jer daje prostor za kreativnost ljudi, poboljšava njihovo zadovoljstvo poslom i privlačan je. Njegova uporaba smanjuje fluktuacije, izostanke, ozljede, stvara viši moral, poboljšava atmosferu u timu i odnos podređenih prema vođi, jer brine o njihovim potrebama, osluškuje mišljenja i stvara ugodno okruženje.

Potencijalne prednosti stila vođenja usmjerenog na zadatke, slično kao i autoritarnog, su brzina u donošenju odluka i djelovanju, osiguravanje jedinstva svrhe i stroga kontrola nad radom podređenih. Voditelj ovdje u osnovi informira podređene o njihovim odgovornostima, zadacima, određuje kako ih treba riješiti, raspoređuje odgovornosti, odobrava planove, postavlja standarde, kontrolira. Međutim, ovakav stil upravljanja izvođače dovodi u poziciju ovisnosti, podređenosti, generira pasivnost i u konačnici dovodi do smanjenja radne učinkovitosti.

Vođe obično koriste demokratske stilove orijentirane na odnose i autokratske stilove orijentirane na posao.

Oblici menadžerskog utjecaja.

Utjecaj menadžmenta na podređene može biti dvije vrste. Pasivno nema izravan utjecaj na zaposlenike, već posredno regulira njihovo ponašanje (npr. menadžer utvrđuje određena pravila za obavljanje posla). Aktivan utjecaj raznim mjerama (ekonomskim, administrativnim, organizacijskim, moralnim itd.) motivira pozitivno ponašanje; sprječava ili ograničava negativno. Utjecaj će biti učinkovit ako se pokaže da je koristan za obje strane.

Razmotrimo, na primjer, neke oblike menadžerskog utjecaja, kao što su uvjeravanje, sugestija, kritika itd.

Uvjeravanje mora dokazati istinitost ove ili one pozicije, moralnost ili nemoralnost nečijih postupaka. Prvenstveno utječe na um, aktivira razmišljanje, ali istovremeno dotiče osjećaje, izaziva iskustva koja pridonose promjeni stavova i ponašanja. Stoga se uvjeravanje ne smije ograničiti na racionalnu sferu, već mora biti i emocionalno. To je proces aktivne interakcije između uvjerljivog i uvjerljivog, pri čemu se aktivna uloga prvih odvija u obliku eksplicitne ili implicitne rasprave.

Uvjeti za učinkovito uvjeravanje su:

usklađenost njegovog sadržaja i oblika s razinom razvoja osobnosti; sveobuhvatnost, dosljednost i valjanost dokaza; uzimajući u obzir individualne karakteristike onih koji su uvjereni; korištenje općih načela i posebnih činjenica; oslanjanje na poznate primjere i općeprihvaćena mišljenja; emocionalnost.

Druga metoda socio-psihološkog utjecaja na podređene je sugestija, koja je dizajnirana za nekritičku percepciju riječi, misli izraženih u njima i voljnih impulsa. Sugestija može biti proizvoljna i nevoljna, izravna ili neizravna. Od uvjeravanja se razlikuje po svojoj kategoričnosti, pritisku volje i autoritetu. Pritom predložena osoba ne vaga i ne ocjenjuje informacije, već automatski reagira promjenom ponašanja.

Stupanj sugestibilnosti ovisi o dobi, osobinama osobnosti, vrsti i prirodi mišljenja, trenutnom stanju psihe, autoritetu inspiratora, njegovom poznavanju sugestibilnog, situaciji. Opušteno stanje smatra se najpovoljnijim za sugestiju.

Sugestija se temelji na činjenici da logika ne igra glavnu ulogu u ponašanju ljudi i većinu radnji diktira intuicija ili emocije. Posebno su nelogični kreativni procesi u kojima se logika pojavljuje tek u posljednjim fazama. U čovjeku je racionalnost višestruko manja od emocionalnosti, pa na potonju prije svega treba obratiti pažnju.

Pohvala i kritika su specifične moralne metode utjecaja vođe na podređene. Pohvale trebaju slijediti sve zaslužne radnje izvođača, pa čak i one najbeznačajnije rezultate koje su oni postigli, ali pazite da budu konkretni i pridonose postizanju ciljeva organizacije.

Podliježe zahtjevima kao što su doza, konzistentnost, redovitost, kontrast (pauze su nužne, jer ako se ova metoda koristi prečesto, njezina učinkovitost je oslabljena). Nedostatak pohvala, posebno za dobar rad, nezaslužene ili neiskrene pohvale demotiviraju, stoga je za povećanje njegove učinkovitosti poželjno imati objektivne kriterije. Što je menadžer pozitivniji u radu zaposlenika, veća je vjerojatnost da će se udubiti u poteškoće organizacije ili jedinice i pomoći im se nositi s njima. Pohvala se uvijek bolje percipira od kritike, ali je i ova potonja ponekad neophodna.

Kritika, odnosno negativna ocjena nedostataka i propusta u radu, trebala bi biti prije svega konstruktivna, poticati ljudske postupke usmjerene na njihovo otklanjanje i ukazati na njihove moguće mogućnosti.

Pravila za njegovu provedbu uključuju: povjerljivost, dobru volju stvorenu slabljenjem optužujućeg naglaska; unošenje elemenata pohvale, poštivanja osobnosti kritiziranog, empatije prema njemu, samokritičnosti; davanje primjedbi alegorijski, u neizravnom obliku; rasuđivanje; nepostojanje kategoričkog zahtjeva da se priznaju pogreške i ispravnost kritičara; isticanjem mogućnosti ispravljanja nedostataka i demonstriranjem spremnosti pomoći.

Istodobno, uz konstruktivnu kritiku, može se dogoditi i pseudokritika koju vođa mora sam izbjegavati i zaustaviti ako slijedi od drugih. Postoje sljedeće vrste pseudokritike:

1. Kritika za svođenje osobnih računa. To je njegova najtendencioznija i najpristranija varijanta i koristi se kao prikriveni način diskreditiranja nepoželjnih osoba tražeći njihove nedostatke i preuveličavajući ih.

2. Kritika kao sredstvo održavanja ili poboljšanja vlastite pozicije. Obično se ne povezuje s osobnim neprijateljstvom, već samo sa željom da se ističe, ali to ne postaje manje nemoralno i neprihvatljivo.

3. Kritika kao stil rada, zbog prirode kritičkog ili odjeka autoritarnog stila upravljanja.

4. Formalni "protokol", neobvezujući i koristi se uglavnom na sastancima i sastancima.

5. Upadljiva kritika. U obrazovne svrhe stvara iluziju poštivanja načela i netrpeljivosti prema nedostacima. Obično se koristi u prisutnosti višeg upravitelja kao dobro pokriće za sigurnosnu mrežu za budućnost.

6. Organizirana, dopuštena kritika, u pravilu, inspirirana od strane najvišeg menadžmenta kako bi ojačala svoje pozicije i stvorila imidž demokrata.

7. Kritika-prednost se koristi uglavnom u sporovima s ciljem "izbijanja oružja iz ruku protivnika".

Upravljanje organizacijom (iz radnog iskustva).

MDOU "Dječji vrtić kombiniranog tipa br. 52" je obrazovna ustanova za djecu rane i predškolske dobi. Broj grupa je 12, od toga 10 općerazvojnih i 2 korektivne skupine za djecu s poremećajima mišićno-koštanog sustava. DOW djeluje od lipnja 1972. godine. Projektni kapacitet predškolske odgojne ustanove je 221 dijete, licencirana popunjenost je 201 dijete, stvarni broj na dan 01.01.2010. godine je 214 djece. Radno vrijeme vrtića - 12 sati, petodnevni radni tjedan.

Djelatnosti predškolske obrazovne ustanove upravljaju se u skladu s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije na načelima jedinstva zapovijedanja i samouprave. Djelatnošću predškolske odgojno-obrazovne ustanove rukovodi voditelj, kojeg na to radno mjesto imenuje i razrješava pročelnik na temelju važećih propisa. Za vrijeme odsutnosti voditelja ustanove, ustanovu vodi zamjenik ravnatelja. Predškolskom odgojnom ustanovom rukovodi ravnatelj na temelju jedinstva zapovijedanja.

Pod organizacijskom strukturom upravljanja podrazumijeva se cjelokupna struktura upravljačkog i upravljanog podsustava, koja se sastoji od poveznica koje su u interakciji i uređene odnosima u skladu s mjestom tih veza u procesu upravljanja.

Linearno-funkcionalni tip upravljanja omogućuje vam organiziranje upravljanja i horizontalno i okomito (Dodatak). Horizontalno - raspored konkretnih voditelja na čelu pojedinih jedinica (zamjenik voditelja VMP-a, zamjenik voditelja AHR-a, viša medicinska sestra). Vertikalna podjela rada određuje hijerarhiju razina upravljanja, odražavajući formalnu podređenost osoba na svakoj razini. U predškolskoj obrazovnoj ustanovi najviša razina upravljanja je voditelj, obdaren upravnim ovlastima. Glavne funkcije upravitelja su osiguravanje zaštite života i unapređenja zdravlja djece, vođenje odgojno-obrazovnog rada, administrativne, gospodarske, financijske djelatnosti, te funkcije određuju područja djelovanja resornih rukovoditelja (zamjenik voditelja MMR, zamjenik voditelja AHR-a, viša medicinska sestra) . Jasna raspodjela rada, kako horizontalne tako i vertikalne, na svakoj razini upravljanja ogleda se u opisima poslova zaposlenika koji se sastavljaju na temelju tarifnih i kvalifikacijskih zahtjeva. Svaki od linijskih rukovoditelja ima u svojoj podređenosti određene kategorije zaposlenika koji su u njegovoj sferi kontrole. Na primjer, zamjenik glava za VMR rukovodi djelatnošću odgajatelja, specijalista (zbog činjenice da u predškolskoj odgojno-obrazovnoj ustanovi postoje dva zamjenika, osobe podređene svakom od rukovoditelja određuju se nalogom voditelja (Prilog). samo djelatnošću ml. uslužnog osoblja, ali i od strane ostalih djelatnika u odnosu na provođenje sanitarnih normi i pravila. Svaka od razina upravljanja nužno je uključena u zonu utjecaja subjekata upravljanja.

Svi stručnjaci izravno uključeni u provedbu obrazovnog procesa uključeni su u osiguravanje funkcioniranja MDOU-a kao cjelovitog društveno-pedagoškog sustava, osiguravajući uvjete za učinkovit rad svih njegovih podsustava.

Organizacijska i izvršna aktivnost na bilo kojoj hijerarhijskoj razini je ciklična i sastoji se od šest faza: analiza aktivnosti, postavljanje ciljeva, predviđanje, planiranje, izvršenje, praćenje i evaluacija, regulacija i korekcija.

Povećanje učinkovitosti sustava organizacijskih odnosa na svim razinama jedan je od najvažnijih zadataka optimizacije upravljanja. Znanstveno i praktično utemeljena raspodjela funkcionalnih odgovornosti između administrativnog osoblja predškolske odgojno-obrazovne ustanove i nastavnog osoblja omogućuje povećanje učinkovitosti odgojno-obrazovnog procesa.

U svrhu racionalnog korištenja vremena voditelja i u cilju poboljšanja kvalitete upravljanja predškolskom odgojnom ustanovom na demokratskim osnovama primjenjuje se načelo delegiranja ovlasti, prava i odgovornosti u svakoj karici upravljanja (Prilog).

U predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama vodstvo metodičkih udruga delegira se kreativnim i iskusnim učiteljima. Dakle, na računu godine, voditelji metodičkih društava su: odgojitelj i glazbeni voditelj. Privremene kreativne skupine za razvoj i pripremu pojedinih aktivnosti također vode odgajatelji. Djelomično delegiranje odgovornosti za ispunjavanje dodijeljenih zadataka ni na koji način ga ne skida s jedinog voditelja organizacije (voditelja predškolske odgojno-obrazovne ustanove).

Tako se u timu stvaraju preduvjeti za suradnju i kreativna atmosfera.

Za opće upravljanje i koordinaciju djelovanja zaposlenika u MDOU-u postoji takav oblik rada kao što je administrativni sastanak s voditeljem. Ovo je stalno tijelo predškolske odgojno-obrazovne ustanove, čiji je cilj razvoj, koordinacija rada tima, delegiranje ovlasti voditelja. Sastancima prisustvuju zaposlenici koji obavljaju rukovodeće funkcije: zamjenik. glava za VMR, zam glava u AHR, medicinska sestra. Po potrebi se uključuju i drugi djelatnici. Sastanci se održavaju tjedno ponedjeljkom.

U MDOU "Dječji vrtić KV br. 52" djeluju sljedeća tijela samouprave:

skupština radnika;

Pedagoško vijeće

· roditeljski odbor;

upravno vijeće.

Funkcionalne nadležnosti svakog od tijela samouprave prikazane su u tablici (Prilog).

Dakle, upravljanje odgojno-obrazovnom djelatnošću obrazovne ustanove je upravljanje zajedničkim aktivnostima nastavnika, ostalih zaposlenika i učenika. Ovaj proces uključuje stvaranje potrebnih uvjeti upravljanja, korištenje potrebnih sredstva i metode upravljanja i izvršenje upravljačke funkcije, na temelju zakona i principa upravljanje.

Bibliografija.

1. Menadžment u školskom menadžmentu / Ur. . M., 1992.

2. Lazarevo obrazovanje na pragu nove ere / Pedagogija, 1995., br. 5.

3. Izabrana djela. M., 1990. S.646.

4. Taylor i Fayol. Ryazan

Ruski obrazovni sustav područje je u kojem se aktivno uvode različiti inovativni koncepti. Među njima je i pedagoški menadžment. Može se činiti da je ovaj fenomen kompatibilan uglavnom sa sferom poslovanja ili politike. Međutim, može se uvesti u pedagošku praksu. Kako? Koje su najznačajnije karakteristike ovog koncepta?

Pojam pedagoškog menadžmenta

Što je pedagoški menadžment u obrazovanju? Ovaj pojam, očito, označava određene procese povezane s upravljanjem. Tradicionalno, menadžment se shvaća kao djelatnost koja se obavlja u poslovanju ili, na primjer, u politici. Ali nedavno je menadžment u obrazovanju počeo stjecati popularnost u Rusiji.

Proces upravljanja pretpostavlja postojanje subjekta i objekta. Ova karakteristika je također relevantna za takav fenomen kao što je menadžment u obrazovanju. Subjekt upravljanja u ovom slučaju bit će zaposlenici ustanove u kojoj se provode programi osposobljavanja. Objekt je sama obrazovna organizacija, kao i procesi koji se u njoj odvijaju. Zadaća upravljanja odgovarajućeg tipa je poboljšati obrazovni proces, povećati njegovu učinkovitost, optimizirati rad obrazovne ustanove u smislu troškova rada i financijskih troškova u korelaciji s traženim rezultatima.

Nacionalne specifičnosti

Menadžment u obrazovanju može se okarakterizirati nacionalnim specifičnostima. Na primjer, u obrazovnim ustanovama u SAD-u to je povezano s osnaživanjem školskih učitelja sa značajnim ovlastima za planiranje i optimizaciju procesa učenja. U Rusiji su pak zaposlenici općih obrazovnih organizacija - ako govorimo o državnim i općinskim institucijama - općenito dužni pridržavati se programa odobrenih na regionalnoj ili čak saveznoj razini. Kao rezultat toga, rusko upravljanje obrazovanjem postaje prerogativ pretežno privatnih obrazovnih institucija. Iako se, naravno, u nekim aspektima organizacije obrazovnog procesa u državnim školama može koristiti i - primjerice, u smislu izvannastavnih aktivnosti ili, kao opcija, optimizacije proračunskih rashoda.

Sustavotvorni čimbenici pedagoškog menadžmenta

Suvremeni istraživači smatraju da pedagoški menadžment u obrazovanju karakterizira niz čimbenika koji utječu na mehanizme njegove provedbe. Između ovih:

Specifičnost okosnih elemenata menadžmenta kao samostalnog okruženja društvenog djelovanja;

Ciljevi menadžmenta;

Metode koje koriste subjekti upravljanja;

Zadaci s kojima se suočava menadžer u obrazovnom sustavu;

Ključna načela na koja se učitelj oslanja pri izgradnji odgovarajućih menadžerskih komunikacija;

Funkcije koje karakteriziraju pedagoški menadžment;

Kriteriji za kvalitetu menadžerske djelatnosti.

Neki istraživači smatraju da je na čimbenike pedagoškog menadžmenta dopušteno navesti i rezultate aktivnosti zaposlenika škole usmjerene na provedbu odgovarajućih menadžerskih aktivnosti. Sada ćemo detaljnije ispitati identificirane čimbenike koji karakteriziraju menadžment u području obrazovanja.

Elementi okosnice

Status temeljnih elemenata u pedagoškom menadžmentu, naravno, imat će svoje subjekte i objekte. Prvi će uključivati ​​zaposlenike obrazovnih organizacija na različitim pozicijama. To mogu biti ravnatelji škola, njihovi zamjenici, nastavnici. Objekti djelovanja u okviru pedagoškog menadžmenta su pak učenici. U pojedinim slučajevima unutar ovih kategorija može se uočiti subordinacija, uslijed koje subjekti mogu privremeno dobiti status objekata – primjerice, ako je riječ o odnosu ravnatelja i podređenih djelatnika škole.

Sljedeći element okosnice, koji uključuje menadžment u obrazovanju, je obrazovni proces i komunikacija izravno povezana s njim, što je tipično za školu, na primjer, učiteljska vijeća. Sudjelovanje u relevantnim događajima, na ovaj ili onaj način, prihvaćaju svi subjekti i objekti pedagoškog upravljanja. Odgojno-obrazovni proces najvažniji je sustavotvorni element koji objedinjuje interese i prioritete pojedinaca koji su uključeni u društvene komunikacije u sklopu provedbe obrazovnih programa.

Ciljevi upravljanja

Sljedeći čimbenik koji smo primijetili su ciljevi menadžmenta. Što može biti razlog za uvođenje pedagoških mehanizama upravljanja u pojedinu obrazovnu ustanovu? Mnogo ovisi o specifičnoj razini kurikuluma. Dakle, menadžment u strukovnom obrazovanju, koji se provodi na sveučilištima i visokim školama, može biti usmjeren na povećanje učinkovitosti učenika u ovladavanju različitim primijenjenim vještinama. Ako govorimo o obrazovnom procesu u općeobrazovnoj školi, onda uvođenje odgovarajućih upravljačkih praksi može biti posljedica potrebe učinkovitijeg trošenja proračunskih sredstava – na primjer, u smislu nabave materijala, raspodjele radnog vremena.

Svrha primjene određenih pristupa upravljanja može biti posljedica potrebe uvođenja bilo kakvih inovacija u obrazovni sustav. Ova inicijativa najčešće je popraćena nekim očekivanim pozitivnim rezultatima. Najčešće je korištenje inovativnih metoda pedagoškog upravljanja povezano s rješavanjem određenog problema koji je karakterističan za obrazovni sustav u cjelini, određeni kurikulum ili odražava specifičnosti pojedine obrazovne ustanove.

Sasvim je moguće da će ciljevi uvođenja pojmova pedagoškog menadžmenta biti lokalizirani, odnosno usmjereni na postizanje rezultata unutar određenog sata, niza sati ili nastavnog plana i programa iz jednog predmeta. Na primjer, ako je školski učitelj suočen sa zadatkom pripreme djece za godišnji test, tada može planirati sadržaj lekcija koje mu prethode u skladu s tim kako bi učenici postupno stekli potrebne vještine za rješavanje zadataka koji će vjerojatno biti prisutni na ispit.

Svrha uvođenja metoda pedagoškog upravljanja može biti provedba obrazovnih programa. Primjerice, one koje se odnose na pripremu srednjoškolske djece za službu u oružanim snagama. Metode pedagoškog upravljanja u ovom slučaju mogu biti usmjerene na optimizaciju rasporeda relevantnih sati u odnosu na glavne predviđene školskim kurikulumom ili zakazivanje potrebnih izvannastavnih aktivnosti, kao što je vježbanje u postrojbama vojske.

Metode

Drugi značajan čimbenik u pedagoškom menadžmentu su metode koje koriste njegovi subjekti. Postoji mnogo načina da ih klasificirate. Među najčešćim:

Ekonomski (podrazumijeva optimizaciju proračunskih rashoda u korelaciji s obrazovnim programima);

Administrativno i administrativno (putem takvih subjekata pedagoškog upravljanja mogu davati naloge objektima);

Socio-psihološki (koji uključuje korištenje učinkovitih komunikacijskih algoritama između subjekata i objekata).

U pravilu se navedene metode koriste u raznim kombinacijama ili sve u isto vrijeme.

Zadaci

Sljedeći element okosnice su zadaci menadžera u obrazovanju. Najčešće su predstavljeni u sljedećem popisu:

Formirati alate potrebne za postizanje ciljeva;

Pripremiti potrebno osoblje;

Pribaviti potrebna sredstva – financijska, organizacijska;

Provesti odabrane koncepte upravljanja u praksi;

Analizirajte radnu učinkovitost.

Naravno, navedeni raspon zadataka može se proširiti, dopuniti i specificirati.

Načela pedagoškog menadžmenta

Osnove menadžmenta u obrazovanju uključuju algoritme na temelju kojih se formiraju principi odgovarajućih upravljačkih aktivnosti. U mnogočemu su subjektivni, odnosno svaki sudionik obrazovnog procesa može ih odrediti na temelju osobnih prioriteta. Ali moguće je izdvojiti opća načela koja su rasprostranjena i prakticirana u ruskom pedagoškom menadžmentu. Proučimo ih detaljnije.

Racionalizam

Prvo, to je princip racionalizma. Djelovanje menadžera u obrazovnom sustavu prije svega treba biti usmjereno na poboljšanja koja se mogu promatrati u obliku specifičnih pokazatelja – primjerice u smislu stvarne uštede u proračunskim sredstvima zbog učinkovitije organizacije obrazovnog sustava. postupak. Učitelj bi trebao oblikovati obrazovne programe na temelju specifičnih pokazatelja i identificirati one koje je potrebno unaprijediti kao prioritet.

socijalna orijentacija

Drugo, to je načelo društvene orijentacije. Nije važno provodi li se upravljanje u predškolskom odgoju, na razini srednjoškolskih ustanova ili na sveučilištima - djelatnost učitelja treba biti usmjerena na postizanje društveno značajnih ciljeva. One koje su važne kako za lokalna društva, kao što su jedan razred, grupa, tečaj, tako i za društvo u cjelini.

Stabilnost

Treće, to je princip stabilnosti. Tijekom implementacije koncepata pedagoškog menadžmenta treba odabrati one metode koje su sposobne pružiti održive rezultate uz višekratno ponavljanje njihove uporabe u istim uvjetima. Naravno, ako je riječ o nekim potpuno novim pristupima koje nitko do sada nije testirao, onda je moguć nekakav eksperiment, ali ne bi trebao narušiti funkcionalnost društvenih komunikacija koje su tada uspostavljene i strukturu postojećih. nastavni planovi i programi.

Dosljedan pristup inovacijama

U tom smislu, upravljanje inovacijama u obrazovanju ne bi trebalo biti revolucionarno. Ako je riječ o, recimo, uvođenju metoda učenja na daljinu, onda njihovo istovremeno korištenje u svim školskim programima možda i nije najracionalniji korak. Treba ga prilagoditi samo onim disciplinama za koje je odgovarajući komunikacijski mehanizam najprikladniji - na primjer, to se može odnositi na nastavu informatike.

Funkcije

Sljedeći najvažniji element pedagoškog menadžmenta su funkcije. Suvremeni istraživači identificiraju nekoliko njih.

Prije svega, to je funkcija planiranja. Važan je u smislu dosljednog rješavanja ciljeva i zadataka koje postavlja vodstvo škole ili druge obrazovne ustanove. Primjerice, ako je svrha uvođenja relevantnih upravljačkih koncepata stručna prekvalifikacija, menadžment u obrazovanju može poslužiti kao alat za sastavljanje algoritma za njegovu implementaciju, prilagođen aktualnim nastavnim planovima i programima. Odnosno, nastavnici koji rade u školi mogu ići na potrebnu nastavu prekvalifikacije, dok ih netko uvijek može zamijeniti na glavnom radnom mjestu.

Motivirajuća funkcija pedagoškog menadžmenta iznimno je važna. Sastoji se od formiranja pojačanog interesa za učenje kod učenika. U praksi se to može izraziti, na primjer, uvođenjem inovativnih koncepata. Među onima koji zahtijevaju korištenje širokog spektra alata koje menadžment u obrazovanju sadrži je učenje na daljinu. Kao što smo već napomenuli, odgovarajući format za provedbu nastavnih planova i programa treba u školsku praksu uvoditi postupno, kako bi učinkovitost njegove primjene bila održiva. Pedagoški menadžment u učenju na daljinu također može biti koristan kako bi se studenti prilagodili inovacijama obrazovnog procesa u smislu njihove discipline. Razmatrani format polaganja obrazovnih programa može uključivati ​​prisutnost učenika ne u učionici, već kod kuće ili, na primjer, na području druge obrazovne ustanove, zbog čega percepcija obrazovnog procesa od strane djece može biti donekle drugačije nego kada svladavaju gradivo u učionici.

Druga značajna funkcija pedagoškog menadžmenta je kontroling. Njegova je bit u provedbi od strane subjekta upravljanja, praćenju aktivnosti objekata, kako u procesu implementacije određenih rješenja, tako i radi provjere njihove provedbe na temelju odgovarajuće modernizacije obrazovnog procesa.

Kriteriji kvalitete upravljanja

Sljedeći element pedagoškog menadžmenta su kriteriji kvalitete odgovarajućih aktivnosti. Istraživači navode sljedeće:

Praktična učinkovitost, sljedljiva na primjeru konkretnih brojki (uštede u proračunu, poboljšanje prosječne ocjene);

Razina pozitivne društvene percepcije pojmova koji se uvode (među subjektima i objektima pedagoškog upravljanja);

Prisutnost neizravnih pokazatelja poboljšanja kvalitete obrazovnog procesa (na primjer, veći postotak maturanata koji su ušli na prestižna sveučilišta).

Kao što smo već napomenuli, među mogućim zadacima u čije rješavanje može biti uključen menadžment u obrazovanju je prekvalifikacija stručnjaka. U ovom slučaju, kriterij učinkovitosti relevantnih koncepata može biti porast interesa za nastavnike koji rade u školi od strane drugih obrazovnih ustanova u gradu.

Menadžment u obrazovnoj ustanovi

Uvod……………………………………………………………………………………………………3

Poglavlje 1. Teorijske osnove menadžmenta……………………………………………..5

1.1. Bit menadžmenta…………………………………………………………5

1.2. Znanstveni pristupi i principi upravljanja………………………………9

1.3. Misija i svrha upravljanja organizacijom……………………………………………..16

1.4. Ciljevi sustava upravljanja, osnovni zahtjevi za njih………….…….23

Poglavlje 2. Analiza ciljeva i načela upravljanja u popravnom

obrazovna škola…………………………………………………………………………29

Zaključak

Literatura………………………………………………………………………..38

Uvod

Menadžment je povijesno nastao istodobno s prvim svjesnim radom čovjeka. Potreba za organiziranjem redoslijeda aktivnosti, koordinacijom aktivnosti ljudi u obavljanju zajedničkog posla zahtijevala je upravljačke odluke. Praktična potreba dovela je do razvoja općih koncepata, načela i preporuka. U staroindijskom traktu "Arthashastra" (4-3 st. pr. Kr.) pojavljuju se prve ocjene upravljačkih radnji: "ispravno" i "pogrešno", "korist" i "šteta" itd.

Staroegipatsko “Ptahhotepino učenje” (2. st. pr. Kr.) posebno sadrži sljedeći savjet: “Ako ste šef, budite smireni kada slušate riječi posjetitelja; ne zaustavljaj ga prije nego što si olakša dušu od onoga što ti je htio reći. Čovjek pogođen nesrećom želi još više izliti svoju dušu nego postići uspješno rješenje svog pitanja.

Suvremeni menadžment je područje profesionalne djelatnosti, jedna od temeljnih obrazovnih disciplina. Izraz "menadžment" iznimno je teško razumjeti. Prvo, specifično je američkog podrijetla i teško se može prevesti na bilo koji drugi jezik, uključujući engleski s Britanskih otoka. Označava funkciju, ali i osobe koje je obavljaju, označava društveni i službeni položaj, ali je ujedno i naziv odgovarajuće akademske discipline i znanstveno istraživačkog područja... Upravo menadžment doprinosi gospodarski i društveni razvoj. To je njegov rezultat. Gdje god se radilo o razvoju samo ekonomskih čimbenika proizvodnje, posebice

kapitala, nije ostvario razvoj. U rijetkim slučajevima u kojima je primijenjena energija upravljanja došlo je do brzog razvoja. Drugim riječima, razvoj je više stvar ljudske energije nego rezultat ekonomske dobrobiti.

Predmetni će rad odražavati znanstvene pristupe s razotkrivanjem sadržaja svakog od njih, a također će dati odgovor na pitanje principa upravljanja, čemu služe, na koje se skupine dijele, što svaka od njih uključuje.

Dat će se „misija organizacije“, zašto je odvojena od cilja, što znači, po čemu se razlikuje od glavnog strateškog cilja i korporativnog creda, opisat ću njezino mjesto u organizaciji.

Dat ću pojam "cilja", dajući nekoliko tumačenja. Istaknimo ono što je zajedničko svim ovim pojmovima, otkrijmo definiciju "svrsishodnosti", informirajmo koji se procesi mogu smatrati "svrsishodnim", na čemu sadržaj ciljeva zavidi. Reći ćemo vam glavne zahtjeve za formuliranje ciljeva i na temelju čega se oni mogu kvalificirati.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKI OSNOVE MENADŽMENTA

1.1. Bit menadžmenta

Postoji mnogo definicija menadžmenta, evo nekih od njih:

Menadžment je samostalna vrsta profesionalno vođene djelatnosti usmjerene na postizanje zacrtanih ciljeva poduzeća koje posluje u tržišnim uvjetima kroz racionalne materijalne i radne resurse koristeći načela, funkcije i metode ekonomskog mehanizma upravljanja. Ovu definiciju daje I.N. Gerchikova, doktor ekonomskih znanosti.

Menadžment je vodstvo ne podređenih i ne institucionalne strukture (institucije, komercijalne ili neprofitne tvrtke, njihovih zasebnih odjela), već djelo. Tako kaže V.R. Vesnin.

Oxfordski rječnik engleskog jezika definira pojam "menadžment" kao način, način ophođenja s ljudima, moć i umijeće upravljanja, administrativne vještine, upravljačko tijelo, administrativnu jedinicu. Rječnik stranih riječi ovaj pojam prevodi kao upravljanje proizvodnjom, skup principa, metoda, sredstava i oblika upravljanja u cilju povećanja učinkovitosti proizvodnje i njezine isplativosti.

U prijevodu sa staroengleskog jezika riječ management znači umjetnost jahanja oko konja, ali njezino podrijetlo je u latinskom (latinski manus - ruka). U Engleskoj je uveden u promet u vezi s industrijskom revolucijom 18. - 19. stoljeća, a potom se proširio po cijelom svijetu.

Ovaj je izraz čvrsto ušao u naše živote, zamjenjujući, a ponekad i poništavajući uobičajenu rusku riječ "menadžment", kada je u pitanju upravljanje aktivnostima tržišnih subjekata (menadžment). Takve aktivnosti podjednako su svojstvene i najvećim korporacijama sa stotinama tisuća zaposlenih i pojedincima, poput organizatora koncerata, prodavača u mrežnom trgovačkom sustavu itd. U njegovom okviru određuju se smjerovi i djelokrug rada, provodi se planiranje, kontrola, upravljanje ljudima, njihovo poticanje i sl.

Ali menadžment nije samo gospodarsko upravljanje, već njegova posebna sorta, koja je moguća samo u tržišnim uvjetima - upravljanje poduzetničkog tipa. Pretpostavlja se da djelovanje vođe nije određeno naredbama "odozgo", već nastalom situacijom, pravom i dužnošću preuzimanja inicijative, samostalnog donošenja odluka i odgovornosti za njihove rezultate.

Suprotnost menadžmentu je zapovjedni menadžment, koji je bio svojstven ne samo kod nas (kod nas je pokrivao sve razine gospodarstva, ali u ostatku svijeta bio je ograničen na odnose unutar poduzeća).

Javna uprava se ne može smatrati upravljanjem. Ne fokusira se na tržište, isključuje inicijativu, slobodu odlučivanja. Njegov najupečatljiviji primjer je vođenje paravojnih postrojbi, gdje se svaka naredba mora bezuvjetno izvršavati, a u izvanrednim uvjetima njeno kršenje može biti kažnjeno i smrću.

Pojava menadžmenta kao posebne vrste djelatnosti uzrokovana je razvojem tržišnih odnosa i pojavom velikih poduzeća sa stotinama i tisućama radnika, kojima vlasnici više nisu mogli kompetentno upravljati. Za to su bili prisiljeni angažirati profesionalne menadžere kako bi im osigurali najšire ovlasti i neovisnost. Grupe takvih ljudi nazivale su se "menadžeri" (ruska analogija je "vodstvo").

Menadžment kao vrsta praktične djelatnosti suočava se s dva glavna zadatka:

taktički (održavanje stabilnosti funkcioniranja organizacije i svih njenih elemenata)

strateški (razvoj i njegov prijenos u kvalitativno novo stanje).

Ti se zadaci rješavaju u okviru tri vrste upravljanja:

općenito (postavljanje ciljeva, izrada strategije, načini razvoja, rješavanje organizacijskih pitanja, kontrola);

linearni (upravljanje tekućim radom glavnih i pomoćnih jedinica);

funkcionalni (upravljanje rješenjima zadataka cijele tvrtke, planiranje, znanstveno istraživanje itd.).

Ovisno o razdoblju na koje su usmjerene upravljačke aktivnosti, razlikuju se tekući, napredni (perspektivni) i kontroling menadžment.

Trenutni osigurava da se parametri odgovarajućeg objekta održavaju unutar tolerancija u stvarnom vremenu.

Vodeći (obećavajući) povezan je s predviđanjem, planiranjem i provedbom inovacija uzimajući u obzir rizik.

Kontroling menadžmenta usmjeren je na ispravljanje i prevladavanje negativnih posljedica prošlih odluka.

Menadžmentom se naziva i sustav znanja o menadžmentu koji je nastao krajem 19. stoljeća, a početkom 20. stoljeća formirao se u samostalnu znanost koja poznaje svoj predmet, specifične probleme i načine njihovog rješavanja.

Predmet proučavanja menadžmenta je posebna vrsta organizacijskih odnosa među ljudima koji imaju oblik razmjene informacija i povezani su s upravljanjem poslovnim i gospodarskim procesima. To su, primjerice, odnosi vezani uz samu organizaciju glavne, pomoćne i upravljačke djelatnosti; postavljanje ciljeva i planiranje; izdavanje naloga; koordinacija rada; kontrola nad njim i rezultatima; procjena, nagrada za uspjeh; konverzija itd.

Menadžment kao znanost opisuje i analizira te odnose, identificira čimbenike koji na njih utječu, usmjerava svoje napore na proučavanje prirode menadžerskog rada, utvrđivanje uvjeta njegove učinkovitosti, uspostavljanje uzročno-posljedičnih veza u procesu donošenja menadžerskih odluka.

Poznavanje zakona upravljanja omogućuje nam da ih najučinkovitije koristimo u praksi, pravovremeno i učinkovito upravljamo aktivnostima gospodarskih subjekata, vršimo njegovu objektivnu procjenu, predviđanje, optimizaciju i sveobuhvatno unapređenje.

Istodobno, menadžment ne daje gotove recepte prikladne za sve prilike, jer se uvjeti gospodarske djelatnosti, njezini ciljevi i zadaci neprestano mijenjaju. Uče vas razmišljati, postavljati prava pitanja i tražiti odgovore na njih, formulirati temeljna načela upravljanja i kreativno ih primjenjivati ​​na konkretne situacije.

Menadžment kao znanost ima izražen interdisciplinarni karakter, koji uključuje teorijske odredbe i praktične preporuke iz ekonomije, sociologije, prava, psihologije, teorije organizacije itd.

Menadžment se također naziva akademskom disciplinom, čija je nastava na jednom od američkih koledža započela 1881. godine. J. Wharton. Danas na Zapadu postoji i kao jedno od najraširenijih područja strukovnog obrazovanja i kao bitan element u osposobljavanju svakog stručnjaka.

1.2 Znanstveni pristupi i načela upravljanja

Učinkovitost upravljanja određena je, prije svega, valjanošću pristupa i metoda. Analiza teorije prakse upravljanja raznim objektima omogućuje nam da uspostavimo primjene na upravljanje, smatra R.A. Fatkhutdinov, 13 znanstvenih pristupa:

1) Upravna - funkcije, prava, dužnosti, elementi sustava upravljanja uređuju se podzakonskim aktima.

2) Reproduktivni – usmjereni na stalno obnavljanje proizvodnje robe kako bi se zadovoljile potrebe tržišta uz nižu cijenu.

3) Dinamički - predmet kontrole se razmatra u dijalektičkom razvoju, u uzročno-posljedičnim odnosima i podređenosti.

4) Integracija – uspostavljaju se odnosi između pojedinih podsustava i elemenata upravljačkog sustava.

5) Kvantitativno - bit ovog pristupa je korištenje kvantitativnih procjena korištenjem matematičkih, inženjerskih proračuna itd.

6) Sveobuhvatan - uzimaju se u obzir tehnički, ekonomski, socijalni i drugi aspekti upravljanja.

7) Marketing – osigurava kontrolni podsustav za potrošača.

8) Normativno – standardi se postavljaju u menadžmentu

9) Bihevioralni – je pomoći zaposleniku da ostvari vlastite sposobnosti.

10) Proces – upravljanje se smatra skupom međusobno povezanih funkcija.

11) Sustavno – svaki se sustav smatra skupom međusobno povezanih elemenata.

12) Situacijski – ovaj pristup pretpostavlja da je korištenje različitih metoda upravljanja određeno specifičnom situacijom.

13) Funkcionalni – suština je da se potreba promatra kao skup funkcija koje se moraju izvršiti da bi se ona zadovoljila.

Načela upravljanja organizacijom određuju zahtjeve za sustavom, strukturom i organizacijom procesa upravljanja. Odnosno, upravljanje organizacijom se provodi kroz osnovne početne odredbe i pravila kojima se rukovoditelji svih razina. Ova pravila određuju "liniju" ponašanja menadžera.

Dakle, načela menadžmenta mogu se predstaviti kao temeljne ideje, obrasci i pravila ponašanja menadžera u provedbi menadžerskih funkcija.

Prvi put je principe racionalnog upravljanja 1912. godine formirao američki menadžer G. Emerson u knjizi Dvanaest principa proizvodnje.

Međutim, jedan od utemeljitelja znanstvene organizacije rada, tvorac "teorije uprave" A. Fayol sugerirao je da je broj načela upravljanja neograničen. I to je točno, jer svako pravilo zauzima svoje mjesto među načelima vlasti, barem dokle god praksa potvrđuje njegovu učinkovitost.

S tim u vezi, preporučljivo je sve principe upravljanja grupirati u dvije skupine – opće i partikularne.

Opća načela upravljanja uključuju načela primjenjivosti, dosljednosti, multifunkcionalnosti, integriranosti, vrijednosne orijentacije.

Načelo primjenjivosti – menadžment razvija svojevrsni vodič za djelovanje za sve zaposlenike koji rade u tvrtki.

Načelo konzistentnosti – upravljanje obuhvaća cijeli sustav, uzimajući u obzir vanjske i unutarnje odnose, međuovisnosti i otvorenost vlastite strukture i sustava u cjelini.

Načelo multifunkcionalnosti – upravljanje obuhvaća različite aspekte djelatnosti: materijalne (resursi, usluge), funkcionalne (organizacija rada), semantičke (postizanje krajnjeg cilja).

Načelo integracije – unutar sustava trebaju se integrirati različiti načini odnosa i pogledi zaposlenika, a izvan poduzeća se to može dogoditi u vlastitim svjetovima.

Načelo fokusiranja na vrijednosti - menadžment je uključen u svijet javnosti s određenim idejama o takvim vrijednostima kao što je gostoprimstvo. Iskrene usluge, povoljan omjer cijene i usluge itd. Sve to morate ne samo uzeti u obzir, već i graditi svoje aktivnosti, strogo poštujući navedena opća načela.

U domaćoj teoriji upravljanja, posebne principe upravljanja nacionalnim gospodarstvom formulirao je V.I. Lenjin i mnogi od njih ni danas nisu izgubili na značaju, a njihov je značaj nemjerljivo porastao u tržišnoj ekonomiji.

Glavno privatno načelo upravljanja je načelo optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije u upravljanju. Problem kombiniranja centralizacije i decentralizacije u upravljanju je optimalna raspodjela (delegiranje) ovlasti u donošenju upravljačkih odluka.

Načela kombiniranja centralizacije i decentralizacije zahtijevaju vještu upotrebu upravljanja jednog čovjeka i kolegijalnost u upravljanju. Bit jedinstva zapovijedanja je da čelnik određene razine upravljanja uživa pravo samostalno rješavati pitanja iz svoje nadležnosti. Zapravo, to je davanje upravitelju organizacije širokih ovlasti potrebnih za obavljanje upravljačkih funkcija koje su mu dodijeljene, za provedbu osobne odgovornosti.

Kolegijalnost podrazumijeva razvoj kolektivne odluke na temelju mišljenja čelnika na različitim razinama, kao i izvršitelja konkretnih odluka.

Poštivanje ispravnog odnosa između šefa jednog čovjeka i kolegijalnosti jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta, od ispravnosti čije rješenje uvelike ovisi o njegovoj djelotvornosti i djelotvornosti.

Načelo znanstvene valjanosti upravljanja podrazumijeva znanstveno predviđanje, društvene i ekonomske transformacije organizacije planirane na vrijeme. Glavni sadržaj ovog načela je zahtjev da se sve upravljačke radnje provode na temelju primjene znanstvenih metoda i pristupa.

Znanstvena valjanost upravljanja ne znači samo korištenje znanosti u razvoju i provedbi upravljačkih odluka, već i duboko proučavanje praktičnog iskustva, sveobuhvatno proučavanje raspoloživih rezervi. Cilj je pretvoriti znanost u visoko produktivnu snagu.

Bit načela planiranja je uspostaviti glavne smjerove i razmjere razvoja organizacije u budućnosti. Planiranje je prožimalo (u obliku tekućih i dugoročnih planova) sve dijelove organizacije. Plan se promatra kao skup gospodarskih i društvenih zadataka koje treba riješiti u budućnosti.

Načelo kombinacije prava, dužnosti i odgovornosti podrazumijeva da svaki podređeni mora izvršavati zadaće koje su mu dodijeljene i povremeno izvještavati o njihovoj provedbi. Svatko u organizaciji ima određena prava, odgovoran je za njihovu provedbu zadataka koji su mu dodijeljeni.

Načelo privatne autonomije i slobode pretpostavlja da sve inicijative proizlaze iz slobodnog poslovanja gospodarskih subjekata koji po volji obavljaju upravljačke funkcije u okviru važećeg zakonodavstva. Sloboda gospodarskog djelovanja predstavlja se kao profesionalna sloboda, sloboda tržišnog natjecanja, sloboda ugovora itd.

Načelo hijerarhije i povratnih informacija je stvaranje višestupanjske upravljačke strukture, u kojoj primarnim (nižim) vezama upravljaju vlastita tijela, koja su pod kontrolom upravljačkih tijela sljedeće razine. Sukladno tome, ciljeve za niže razine postavljaju tijela višeg upravljačkog tijela u hijerarhiji.

Stalno praćenje aktivnosti svih dijelova organizacije provodi se na temelju povratnih informacija. Zapravo. To su signali koji izražavaju reakciju kontroliranog objekta na kontrolno djelovanje. Putem povratnih kanala informacije o radu kontroliranog sustava kontinuirano ulaze u upravljački sustav. Koji ima mogućnost prilagođavanja tijeka procesa upravljanja.

Bit principa motivacije je sljedeća: što pažljivije menadžeri provode sustav nagrada i kazni. Uzimajući u obzir nepredviđene okolnosti, integrirajući ga preko elemenata organizacije, program motivacije će biti učinkovitiji.

Jedno od najvažnijih načela suvremenog menadžmenta je demokratizacija menadžmenta – sudjelovanje u upravljanju organizacijom svih zaposlenika. Oblik takvog sudjelovanja je različit: podijeljene plaće; novac uložen u dionice; jedinstvena uprava; kolegijalno odlučivanje itd.

Prema načelu državne pravilnosti sustava upravljanja, organizacijski i pravni oblik društva mora ispunjavati zahtjeve državnog (saveznog, nacionalnog) zakonodavstva.

Načelo organskog integriteta objekta upravljanja pretpostavlja kontrolu kao proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja. Oni bi trebali činiti jedan složeni sustav koji ima izlaz. Povratna informacija i komunikacija s vanjskim okruženjem.

Načelo stabilnosti i mobilnosti sustava upravljanja sugerira da kada se promijeni vanjsko i unutarnje okruženje organizacije, sustav upravljanja ne bi trebao doživjeti temeljne promjene. Održivost je određena, prije svega, kvalitetom strateških planova i učinkovitošću upravljanja, prilagodljivošću sustava upravljanja, prvenstveno promjenama u vanjskom okruženju.

Istovremeno s održivošću, proces upravljanja mora biti mobilan, t.j. u potpunosti uzeti u obzir promjene i zahtjeve potrošača proizvoda i usluga.

1.3. Misija i svrha upravljanja organizacijom.

Koncept "misije" donedavno u ruskoj znanosti i praksi upravljanja nije bio široko rasprostranjen. I tek u razdoblju prijelaza na tržišne odnose, zbog ispoljavanja velike količine inozemne literature o problemima upravljanja na tržištu, nije se odmah, već se počelo uvoditi u popis osnovnih pojmova koji se koriste u upravljanju. .

Pojam "misija" tumači se na različite načine. Na primjer, u jednom od glavnih stranih udžbenika o menadžmentu, "misija" se shvaća kao glavni sveukupni cilj ili zadatak organizacije, što postaje prilikom planiranja njezinih aktivnosti.

U enciklopedijskom rječniku misija (od lat. mission - slanje, naredba) definira se kao izaslanstvo upućeno u drugu državu s određenim uputama.

U novijoj akademskoj literaturi misija se poziva na novu svrhu organizacije i objašnjava da je misija strateški cilj organizacije, koji se može formulirati u sljedećim oblicima: „Postani najbolja zrakoplovna kompanija na svijetu“, „Hajde da pobijediti Caterpillar" i postati proizvođač broj jedan u svijetu. industrije."

S takvim se konceptom poistovjećuje i misija. Kao "korporativni credo". Credo (od lat. credo - vjerujem) znači uvjerenje, poglede, temelje svjetonazora. Korporativni credo sastoji se od glavnog strateškog cilja i vrijednosnog sustava korporacije, koji uključuje interese glavnih komunikacijskih skupina vanjskog i unutarnjeg okruženja, koji uključuju potrošače čije potrebe organizacija nastoji zadovoljiti kroz proizvodnju i marketing svojih proizvodi i usluge, dobavljači svih vrsta usluga, dioničari i investitori; zaposlenici organizacije, kontakt publika, uključujući cijelo društvo kao širu javnost.

Drugi zanimljiv pristup konceptu "misije" je da se on smatra programskom izjavom koja sadrži zadatke organizacije i njezine glavne karakteristike.

Osim gore navedenih definicija, postoji i takav koncept: misija je jasno izražen razlog postojanja organizacije, koji je formuliran u obliku njezine glavne i opće svrhe djelovanja. Svi ostali ciljevi se razvijaju i provode kako bi se ispunila misija.

U ruskoj znanstvenoj literaturi postoje sljedeće formulacije koncepta koji se razmatra:

misija je najvažnija, društveno orijentirana funkcija organizacije, koja ne uključuje cilj ostvarivanja dobiti;

misija – to su opće smjernice, smjernice za funkcioniranje organizacije, koje izražavaju smisao njezina postojanja.

Postoji mišljenje da se misija može tumačiti u širem i uskom smislu. Dakle, u širem smislu, misija je formulirana filozofija, svrha i smisao postojanja organizacije, svrha i smisao postojanja organizacije. Filozofija određuje vrijednosti i principe ponašanja tima u proizvodnim, gospodarskim, financijskim, gospodarskim, marketinškim, komunikacijskim i drugim aktivnostima na odabranim tržištima.

Svrha vam omogućuje da formulirate vrstu organizacije (komercijalna, nekomercijalna, državna ili općinska jedinica) i razvijete specifične aktivnosti koje sustav upravljanja planira provesti kako bi se filozofske ideje i ideje pretočili u stvarnost tržišnih odnosa u dugoročnom razdoblju. razdoblje postojanja od najmanje pet godina.

U užem smislu, misija je formulirani razlog nastanka i djelovanja organizacije. Inače, misija se smatra tvrdnjom koja otkriva smisao postojanja organizacije i sadrži značajke koje ovu organizaciju razlikuju od sličnih pozicioniranih na istom tržištu potrošača proizvoda i usluga.

Razlika između misije, shvaćene u užem smislu, i šireg tumačenja ovog koncepta je u tome što se u prvom slučaju, iako se odražava opće filozofsko značenje, razlikuju osebujne značajke organizacije, stupanj njene jedinstvenosti u industriji i teritorijalna tržišta u usporedbi s konkurentima su specifičnije okarakterizirana.

U praktičnim aktivnostima sustava upravljanja gospodarskim subjektima češće se koristi shvaćanje misije u užem smislu.

Manifestacija osebujnih obilježja gospodarskog subjekta misije ovisi o sljedećim čimbenicima:

prisutnost parametara koji karakteriziraju procese proizvodnje i upravljanja u sadašnjosti, potencijal za njihovo povećanje u budućnosti;

konkurentski položaj na tržištu potrošača proizvoda i usluga, određen kvalitetom, svojstvima i cijenom, kako u sadašnjosti tako iu budućnosti;

konjunktura tržišnih uvjeta i stupanj blagonaklonosti kontaktne publike;

trajanje postojanja ili povijest djelatnosti, u čijem su se procesu promijenila ili ostala nepromijenjena filozofija, namjena, industrija i profil proizvodno-gospodarske djelatnosti, ciljna tržišta potrošača.

Nakon analize svih pojmova „misije“ o kojima je bilo riječi, možemo dati sljedeću definiciju: misija je svrha djelovanja gospodarskog subjekta na odabranim teritorijalnim i sektorskim tržištima proizvođača i potrošača proizvoda i usluga, formulirana kao dugotrajna pojam strateški cilj.

Razlika između misije i glavnog strateškog cilja je da:

misija općenito odražava samo tzv. vanjski dio glavnog strateškog cilja, zbog razloga ili potrebe da se zadovolje interesi potrošača proizvoda i usluga na ciljanim tržištima;

misija nema jasne kvantitativne granice svog ostvarenja niti kriterije kao glavni strateški cilj.

Misija se također razlikuje od korporativne vjere, koja uključuje glavni strateški cilj. Zajedničko obilježje koje ujedinjuje misiju i korporativni credo može biti uzimanje u obzir interesa sljedećih elemenata internog i vanjskog okruženja:

ciljano tržište potrošača, odnosno klijentela;

kontaktirajte publiku koju predstavljaju različite grupe ili vrste;

poslovni partneri, tj. davatelji svih vrsta usluga i resursa, posrednici

zaposlenici organizacije uključeni u procese proizvodnje, upravljanja, opskrbe, marketinga, komunikacijske razmjene, zaštite okoliša itd.;

osnivači ili vlasnici organizacije.

Budući da se interesi ovih pet elemenata u pravilu ne podudaraju, a često su i kontradiktorni, misija odražava interese onih elemenata koji su odabrani kao prioritetni.

Kao što pokazuje praksa upravljanja, interesi potrošača proizvoda i usluga, osnivača (vlasnika), osoblja (zaposlenika) imaju najjači, stabilniji i trajni utjecaj na izbor i formuliranje misije. Složenost formuliranja misije leži u potrebi kombiniranja interesa ova tri elementa i njihovog odražavanja u obliku bilo privatnog ili jedinstvenog zajedničkog interesa postignutog na temelju konsenzusa.

Misija se preformulira ako je nemoguće pomiriti interese.

Misija se smatra formuliranom ako jasno odražava postojeći položaj gospodarskog subjekta u vanjskom okruženju; njezina buduća stanja, razlikovanje obilježja organizacije od sličnih (konkurenta).

Dakle, formulacija misije „Postani najbolji zrakoplovni prijevoznik na svijetu“ znači sljedeće: gospodarski subjekt je zračni prijevoznik koji trenutno pruža usluge prijevoza u prilično ograničenim teritorijalnim granicama, a ne odlikuju se visokom kvalitetom, pristupačnošću i raznolikošću. nekretnina i povezanih usluga; avioprijevoznik nastoji svojim uslugama pokriti domaće i sva međunarodna tržišta zračnog prijevoza, tj. na njihovo širenje, poboljšanje kvalitete usluga i broja nekretnina; obilježja će biti opseg zračnog prijevoza i niz visokokvalitetnih usluga.

Međutim, jedna formulacija misije za uspješan ulazak na mjerodavno tržište očito nije dovoljna, već je potrebno potvrditi namjere opisom sljedećih karakteristika gospodarskog subjekta:

postojeća i perspektivna područja djelovanja, koja odražavaju vrstu proizvoda ili usluge, kapacitet potrošačkog tržišta i tržišne uvjete proizvođača na industrijskoj, geografskoj i demografskoj razini;

prihvaćena filozofija poslovanja, uključujući vrijednosti tri glavne skupine dionika, principe ponašanja i ideje tima, koncept marketing menadžmenta;

ciljevi, koji se formiraju iz skupa strateških razvojnih ciljeva i odražavaju normativna (željena) buduća stanja parametara i endogenih varijabli (rezultati izvedbe);

potencijalne mogućnosti i sredstva za postizanje ciljeva, uključujući programe, planove i specifične aktivnosti za postizanje strateških ciljeva organizacije te kvantitativne i kvalitativne procjene željenih rezultata njezinih aktivnosti.

Dakle, sadržaj programa, planova i konkretnih aktivnosti uvelike ovisi o odabranom konceptu upravljanja marketingom. Trenutno postoji pet takvih pojmova: robni, proizvodni, tradicionalni i društveno - etički. Svaki od njih primjenjiv je na određena područja aktivnosti upravljanja koja zahtijevaju poboljšanje.

Misija organizacije važna je za djelovanje svakog poslovnog subjekta, bez obzira na njegov organizacijski i pravni oblik. Prije svega, to je osnova za formiranje politike koja se izražava u razvoju glavnog strateškog cilja aktivnosti za budućnost, kao i ciljeva koji stvaraju uvjete za njezinu provedbu. Uključuju programe raznih vrsta i rokova.

Misija vam omogućuje da odredite glavne smjerove ili sredstva za postizanje glavnog strateškog cilja.

Misija, formulirana u užem smislu i koja ima opis potrebnih karakteristika gospodarskog subjekta, rješava četiri upravljačka zadatka:

povećava motivaciju zaposlenika za kvalitetniji, pravodobniji i produktivniji rad, usmjeravajući ih na postizanje zajedničkih ciljeva te objedinjuje različite privatne interese u jedinstven;

koordinira interese pojedinih zaposlenika koji rade u različitim odjelima, čini da se svi osjećaju uključenima u proces postizanja zajedničkog glavnog strateškog cilja, osjećaj pripadnosti velikom timu istomišljenika;

utvrđuje strateške smjerove razvoja gospodarskog subjekta na temelju odabranog koncepta upravljanja marketingom, uvođenja novih tehnologija, proizvodnje novih vrsta proizvoda i (ili) osvajanja novih tržišta;

uspostavlja nova načela djelovanja na ciljnim tržištima potrošača proizvoda i usluga, kao i na tržištima proizvođača, utvrđuje prirodu interakcija u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Prema formulaciji, misija pokriva područja aktivnosti menadžmenta kao što su marketing, osoblje, inovacije i komunikacije. U području marketinga, misija je glavna za odabir predmeta djelatnosti ili tzv. područja konkurencije gospodarskog subjekta.

U području kadrova misija potiče razvoj mjera koje se odnose na socio-psihološke metode upravljanja i sredstva su aktiviranja zaposlenika na kvalitetan i visokoproduktivan rad.

U području inovacija, misija definira granice znanja koje netko trenutno posjeduje i koji želi steći u budućnosti. Takav know-how uključuje novi tehnički razvoj, nove tehnologije, originalna inženjerska rješenja predstavljena u obliku patenata, projekata, posebnih znanja i vještina.

U području komunikacija misija utvrđuje one elemente makro- i mikro-okruženja koji su zainteresirani za djelovanje gospodarskog subjekta.

Iz svega navedenog, ali potpunije, moguće je formulirati što je misija: misija nema rokove za provedbu i kvantitativne procjene, postavlja glavne strateške smjerove razvoja gospodarskog subjekta, određuje filozofiju timskog ponašanja. i odnosa s elementima vanjskog okruženja, odabire koncept marketing menadžmenta kao filozofiju vođenja poslovnih aktivnosti.

Kvalitativna procjena uspješnosti misije može biti stupanj dobrohotnosti ili lojalnosti interne i eksterne kontakt publike, kao i dobavljača resursa, posrednika i tržišta klijenata za proizvode i usluge, prema cjelokupnom poslovnom subjektu i njegovim zaposlenicima, uključujući menadžment .

1.4. Ciljevi sustava upravljanja, osnovni zahtjevi za njih

Postoji nekoliko tumačenja pojma "cilj". Prvo, cilj je željeni rezultat aktivnosti. Drugo, cilj je svjesna slika budućih rezultata. Treće, cilj je idealno mentalno iščekivanje rezultata neke aktivnosti. Svrha usmjerava i regulira ljudsku djelatnost. Četvrto, ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje bi grupa željela postići zajedničkim radom.

Zajedničko svim ovim konceptima je usmjerenost ciljeva na postizanje specifičnih rezultata koji karakteriziraju perspektivno stanje unutarnjeg okruženja gospodarskog subjekta. Samo djelovanje unutarnjeg okruženja gospodarskog subjekta, koje se sastoji od subjekta upravljanja – sustava upravljanja, odnosno sustava upravljanja – i objekta upravljanja – upravljanog sustava, može dovesti do konačnih rezultata kao željenog budućeg stanja. Stoga se ciljevi ova dva sustava ponešto razlikuju jedan od drugog.

Smatra se da su ciljevi gospodarskog subjekta ciljevi kontroliranog sustava, predstavljeni raznim procesima za proizvodnju proizvoda i usluga: osnovni, pomoćni, servisni, pružateljski, marketinški, znanstveni, marketinški, ekološki, vanjskoekonomski , komunikativni i drugi. Ciljevi gospodarskog subjekta se formuliraju na temelju analize i predviđanja njegovog stanja u vanjskom okruženju, konkurentske pozicije na odabranom ciljnom potrošačkom tržištu, demografskom i geografskom.

Ciljevi sustava upravljanja, odnosno menadžmenta, usmjereni su na postizanje željenih rezultata koje gospodarski subjekt treba postići, na temelju odabranog koncepta upravljanja marketingom (proizvodnim, robnim, marketinškim, tradicionalnim ili društveno-etičkim) i strategije razvoja, uključujući četiri ciljana područja:

1) dublji prodor na uspostavljena demografska i geografska tržišta sa starim proizvodima i uslugama;

2) prodor na nova geografska i demografska tržišta sa starim uslugama;

3) razvoj i proizvodnja novih proizvoda za stara, razvijena tržišta;

4) diverzificirani razvoj koji se sastoji u razvoju proizvodnje novih proizvoda i usluga za nova zemljopisna i demografska tržišta.

Dakle, ciljevi upravljanja su sekundarni u odnosu na ciljeve gospodarskog subjekta, koji se mogu nazvati primarnim. Međutim, formulacije obojice bitno se malo razlikuju. Tako se, na primjer, strateški cilj proizvodnih procesa - ovladati proizvodnjom i puštanjem novih visokokvalitetnih proizvoda sa zadanim skupom svojstava - za upravljački sustav može formulirati na sljedeći način - osigurati razvoj i proizvodnju novih visokokvalitetnih proizvoda. -izvedbeni proizvodi.

Djelatnosti gospodarskog subjekta koje se temelje na procesima formiranja i provedbe ciljeva nazivaju se svrsishodnima.

Ekspeditivnost je karakteristika funkcioniranja složenih, u ovom slučaju organizacijskih i ekonomskih sustava, koja je usmjerena na postizanje određenog krajnjeg rezultata, a provodi se na temelju načela povratne sprege i prilagodbe.

Podsjetimo da načelo povratne informacije pruža mogućnost korištenja rezultata aktivnosti kontrolnog objekta u razdoblju izvješćivanja za razvoj kontrolnih radnji na ovom objektu u razdoblju planiranja. Brzina njihovog razvoja i smjer zavisti na veličinu odstupanja kontrolnog objekta od unaprijed određenog (planiranog) stanja i njihovu ponovljivost.

Zauzvrat, priroda odstupanja od planiranog stanja posljedica je stupnja korištenja principa prilagodbe procesa koji se odvijaju u upravljanim i upravljačkim sustavima promjenama u vanjskom okruženju. Stoga svrsishodnost znači prilagodljivost uvjetima okoline.

Procesi se mogu smatrati prikladnim ako sustav upravljanja uspostavlja određeni odnos u vremenu i (ili) prostoru s drugim sustavom upravljanja za druge poslovne subjekte. Manifestacija svrsishodnosti leži u prisutnosti ciljeva čiji je stupanj postizanja kontroliran povratnom spregom i ovisi o korištenju principa prilagodbe promjenjivim uvjetima okoliša. Stoga se svaka upravljačka odluka koja ima oblik odgovora, adaptivne reakcije na promjenjive uvjete okoline naziva konstitutivnom, tj. stvaranjem jednog ili drugog oblika svrsishodnog ponašanja kontroliranih procesa.

Algoritam za provedbu svrsishodnosti može se predstaviti kao sekvencijalno rješenje sljedećih upravljačkih zadataka:

utvrđivanje potrebe za formiranjem ciljeva, izraženih u fluktuaciji unutarnjih odnosa (proporcija) parametara objekta upravljanja pod utjecajem promjena koje se događaju kako u vanjskom tako i unutarnjem okruženju gospodarskog subjekta;

formuliranje skupa ciljeva, koji ima oblik modela ciljne orijentacije sustava upravljanja usmjerenog na postizanje glavnog strateškog cilja;

stvaranje upravljačkih mehanizama u obliku skupa organizacijskih, administrativnih, ekonomskih i socio-psiholoških metoda koje pružaju mogućnost implementacije razvijenog modela ciljne orijentacije sustava upravljanja i postizanja strateških rezultata svih aktivnosti organizacije na vrijeme i prostor uz pomoć konkretnih aktivnosti razvijenih u obliku plana za tekuće razdoblje;

primanje i obrada informacija primljenih od kontrolnog objekta putem povratnih kanala u obliku rezultata provedbe razvijenih specifičnih mjera;

utvrđivanje odstupanja stvarnih rezultata aktivnosti proizvodnje, opskrbe, marketinga, marketinga, istraživanja, okoliša i drugih procesa od planiranih;

identificiranje pozitivnih i negativnih odstupanja koja određuju ili daljnji razvoj unutarnjeg okruženja ili potrebu stabilizacije procesa koji imaju negativnu dinamiku tijekom dovoljno dugog razdoblja;

prilagođavanje ranije formuliranih ciljeva i (ili) razvijanje novih koji će zamijeniti one postignute.

Gornji slijed je univerzalan, koristi se za razvijanje bilo kakvih upravljačkih odluka kao odgovora, adaptivnih reakcija, bez obzira na to jesu li uzrokovane unutarnjim ili vanjskim neravnotežama u procesima.

Pokazatelji koji ocjenjuju stupanj svrsishodnosti stvaranja i funkcioniranja gospodarskog subjekta uključuju stupanj njegovog opstanka, odnosno konkurentnosti, u uvjetima promjenjivosti i neizvjesnosti stanja elemenata vanjskog okruženja. Stupanj opstanka naziva se svojstvom samoodržanja složenog organizacijsko – gospodarskog sustava u uvjetima tržišnog natjecanja.

1. objektivne zakonitosti razvoja elemenata makrorazine - političkog, pravnog, gospodarskog, demografskog, kulturnog, prirodnog i znanstvenog i tehničkog okruženja na teritoriju Ruske Federacije i njezinih pojedinih regija kao zemljopisnih tržišta;

2. marketinške mogućnosti gospodarskog subjekta, koje se sastoje od stupnja svrsishodnosti i razine opskrbe resursima objekta upravljanja;

3. sredstva koja sustav upravljanja koristi za formiranje i provedbu ciljeva, kvantitativne i kvalitativne procjene rezultata svrhovitog djelovanja sustava upravljanja, razvoj njegovih racionalnih mehanizama.

Upravljanje temeljeno na korištenju ekspeditivnosti kao glavne karakteristike konstrukcije i funkcioniranja naziva se ciljno upravljanje ili, uz potpunije tumačenje njegove biti, programsko-ciljno upravljanje.

Osnovni zahtjevi za formuliranje ciljeva

Zahtjevi za ciljevima mogu se klasificirati prema njihovim karakteristikama, što omogućuje formuliranje sustava upravljanja i korištenje programsko-ciljnog pristupa za njegovo funkcioniranje.

Dakle, na temelju "razine upravljanja" ciljevi se mogu podijeliti na savezne, regionalne (savezni okruzi), subjekte (teritorijalne, regionalne, autonomne oblasti, autonomna regija, Moskva, Sankt Peterburg)), okruge, općinske i lokalne . Savezni ciljevi uključuju ciljeve upravnih tijela triju grana vlasti (zakonodavne, izvršne, sudske), koji obavljaju funkcije državne uprave u cijeloj Rusiji, subjektivni ciljevi uključuju ciljeve 89 kontrolnih sustava konstitutivnih entiteta Ruska Federacija. Budući da regija trenutno nema svoj pravni status i ova razina još nije stvorena, procesi se odvijaju na razini federalnih okruga, formiranih dekretom predsjednika Ruske Federacije od 13. svibnja 2000. br. 849 “O opunomoćenom predstavništvu predsjednika Ruske Federacije u Federalnom okrugu”, reguliraju uglavnom javna udruženja ili građanske akcijske grupe, udruge i sindikati koji formiraju programe za razvoj regije u određenim industrijama i područjima aktivnost. Ciljevi državnih tijela koja rješavaju probleme upravljanja u upravnim regijama pripadaju okružnim. Stvorena općinska razina vlasti pripada javnoj samoupravi, na toj se razini razvijaju ciljevi koji odgovaraju prikazanim pravima i odgovaraju odgovornostima za racionalno korištenje dodijeljenih proračunskih sredstava. Ciljevi upravljanja gospodarskim subjektima su lokalni.

Sljedeća klasifikacijska značajka je "pripadnost objektu upravljanja", prema kojoj se ciljevi dijele na dvije vrste: objektivne i subjektivne. Prvi se razvijaju za objekte upravljanja - procese glavne i pomoćne proizvodnje proizvoda i usluga koje pružaju, marketing, istraživanje, okoliš, marketing itd. Potonji služe za opravdavanje svrsishodnosti prolaska procesa upravljanja.

Ciljevi se također klasificiraju prema obilježju kao "element vanjskog mikrookoliša", oni uključuju političke, ekonomske, demografske, kulturne, ekološke i znanstveno-tehničke. Svaka vrsta ciljeva usmjerena je na stvaranje okruženja koje bi bilo u skladu s utvrđenim međunarodnim ili domaćim standardima.

Na lokalnoj razini, odnosno razini gospodarskog subjekta, klasifikacija se može provesti na temelju "predmeta upravljanja" ili "vrste procesa", prema kojem se razlikuju sljedeće skupine ciljeva: glavna proizvodnja, pomoćni proizvodno, uslužno gospodarstvo, znanstveno-istraživački i razvojni, marketinški, inovativni, financijski, marketinški, ekološki, komunikacijski i dr., sukladno identificiranim područjima upravljačke djelatnosti.

Osim toga, na temelju “upravljačke funkcije” mogu se razlikovati sljedeće grupe ciljeva: predviđanje, programiranje, planiranje, kontrola, regulacija, računovodstvo, organizacija, koordinacija, regulacija, upravljanje, aktiviranje radne aktivnosti.

Na temelju "razdoblja provedbe" ciljevi se dijele na dugoročne, kratkoročne i tekuće. Treba napomenuti da je za različite razine upravljanja trajanje provedbe ciljeva uključenih u istu skupinu različito. Dakle, ciljevi na makro razini - savezni, federalni okrugi i subjektivni - smatraju se dugoročnim ako imaju trajanje provedbe od 25 godina, srednjoročnim - 10-15 godina, kratkoročnim - 3 godine. Za mikrorazinu - kotarsku, općinsku i lokalnu - dugoročni ciljevi imaju razdoblje postojanja od 5 godina, srednjoročni - 3-4 godine, a kratkoročni - 1 godinu. Trenutni ciljevi su za razdoblje do godinu dana.

Na temelju “stupnja aktivnosti sustava upravljanja” u uvjetima dinamično razvijajućih tržišta za proizvođače proizvoda i potrošače robe, svi ciljevi mogu se podijeliti u dvije skupine: razvojni i stabilizacijski.

Ciljevi razvoja usmjereni su na postizanje takvih resursa i uvjeta koje unutarnje okruženje nema u sadašnjem trenutku, ali želi imati u budućnosti. Oni su relevantni za gospodarske subjekte koji izlaze na tržišta tek kada su njihovi proizvodi i usluge u fazi rasta ili za velike gospodarske subjekte sa stabilnim tržištima, visokom konkurentnošću i diverzifikacijom, tj. pokušavaju ponuditi nove proizvode na novim geografskim i demografskim tržištima.

Ciljevi stabilizacije usmjereni su na očuvanje vrijednih resursa i uvjeta koje unutarnje okruženje trenutno posjeduje i koje želi ostati na istoj razini i u budućnosti. Ovi ciljevi se primjenjuju u fazi stagnacije i zasićenja tržišta proizvodima i uslugama te omogućuju dublji prodor stare robe na već razvijena potrošačka tržišta.

Međutim, sustav upravljanja istovremeno za različite vrste resursa, proizvoda i usluga, kao i za različita geografska i demografska tržišta, može primijeniti i razvojne i stabilizacijske ciljeve, unatoč činjenici da glavni strateški cilj spada u skupinu razvojnih ciljeva.

Na temelju "orijentacije cilja" svi ciljevi se također dijele na dvije vrste - strateške i taktičke.

Strateški ciljevi se shvaćaju kao razvojni ciljevi čija provedba osigurava postizanje novih stanja objekta upravljanja. Njihova kvantitativna procjena zavisti od predviđenih promjena u elementima vanjskog okruženja koji stvaraju uvjete za budući razvoj gospodarskog subjekta. Prema razdoblju provedbe, strateški ciljevi se dijele na dugoročne, srednjoročne i kratkoročne, isključujući tekuće.

Taktički se odnosi na ciljeve usmjerene na zadovoljavanje trenutnih potreba tržišta klijenata za robom određenog asortimana, potrebnih kvaliteta i svojstava, u prihvatljivom tržišnom okruženju, za velikom potražnjom. Treba napomenuti da se prilikom korištenja taktičkih ciljeva povećanje razine potražnje ne predviđa unaprijed.

Stoga se strateški ciljevi temelje na predviđanjima budućih stanja unutarnjeg i vanjskog okruženja i služe kao osnova za programsko-ciljno ili institucionalno upravljanje. Taktički ciljevi su odgovor unutarnjeg okruženja na aktualne promjene u vanjskom okruženju, što u odnosu na djelovanje sustava upravljanja gospodarskim subjektom ima remetilački učinak. Sustav kontrole koji se temelji na primjeni taktičkih ciljeva naziva se refleksni, odnosno refleksivni, a kontrola se naziva refleksivna.

Na temelju "prioriteta provedbe" ciljevi se mogu podijeliti na prvu, drugu, treću fazu itd.

Na temelju "refleksije interesa različitih razina" razlikuju se tri vrste ciljeva - opći, posebni, privatni.

Dakle, opći ciljevi su oni koji izražavaju interese cjelokupnog tima kao unutarnjeg okruženja gospodarskog subjekta. Ovom tipu, na primjer, pripada unutarnja komponenta glavnog strateškog cilja - osigurati primanje prihoda (profita) u planiranom obujmu ili stopi.

Ciljevi odjela - proizvodnja, usluga i upravljanje - spadaju u posebne. Bilo koja od njih, koju predstavlja radionica, odjel, služba, ostvaruje svoje interese u ostvarivanju i raspodjeli općeg prihoda gospodarskog subjekta. Štoviše, interesi jednog pojedinog pododjela mogu biti u sukobu i s interesima pododjela koji se nalaze na istoj horizontalnoj razini upravljanja, kao i sa zajedničkim interesima cijelog tima.

Privatni su ciljevi svakog pojedinca (zaposlenika), koji također mogu biti u sukobu s privatnim ciljevima drugih zaposlenika, posebnim ciljevima jedinice i općim ciljevima cijelog tima.

Razmatrani primjer pripada lokalnoj kontrolnoj razini. Za saveznu razinu, klasifikacija ciljeva je raspoređena na sljedeći način: nacionalni ciljevi su zajednički, subjekti Ruske Federacije su posebni, a gospodarski subjekti koji se nalaze na teritoriju pojedinih subjekata Ruske Federacije su privatni.

Na temelju "potrebe stvaranja uvjeta za postizanje" ciljevi se dijele na tri vrste - uvjetne, neutralne i bezuvjetne.

Uvjetni ciljevi podrazumijevaju stvaranje određenih, kvantitativnih i kvalitativnih uvjeta za njihovu provedbu. Stvoreni uvjeti mogu doprinijeti uspješnijem (racionalnom, učinkovitijem) postizanju konačnih rezultata ili to otežati. Međutim, postoje uvjeti koji se mogu nazvati ravnodušnima prema procesu postizanja određenog neutralnog cilja. Sustav upravljanja gospodarskim subjektom karakteriziraju uvjetovani ciljevi za čije je postizanje potrebno stvoriti uvjete za razvoj u vanjskom okruženju. Primjer bezuvjetnih ciljeva su ciljevi osobe kao osobe, postignuti pod bilo kojim uvjetima.

POGLAVLJE 2. ANALIZA CILJEVA I NAČELA MENADŽMENTA

U POPRAVNOJ ODGOJNOJ ŠKOLI

Prilikom organiziranja rada ove ustanove koriste se opći i posebni principi upravljanja: načelo primjenjivosti, načelo dosljednosti, načelo multifunkcionalnosti, načelo integracije, načelo usmjerenosti na vrijednosti, kolegijalnost, načelo znanstvenosti. valjanost, načelo planiranja, načelo spajanja prava, dužnosti i odgovornosti, načelo autonomije i slobode, načelo državnosti.

Razmotrite neka od gore navedenih načela.

Prije svega, treba napomenuti da je pravni oblik MOU-a "Specijalni (popravni) obrazovni internat za nagluhu i kasno gluhu djecu" prema načelu državne pravilnosti u skladu sa zahtjevima saveznog državnog zakonodavstva.

Ovo je državna obrazovna ustanova II tipa, u kojoj studiraju djeca s oštećenjem sluha. Obrazovni proces u njemu provodi se na temelju državnih obrazovnih programa osnovnog općeg, osnovnog općeg, srednjeg (potpunog) općeg obrazovanja, odobrenih od strane Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije i preporučenih za upotrebu u posebnim (popravnim) općeobrazovnim ustanove II tipa, koje osiguravaju državni standard obrazovanja.

Za ovu vrstu ustanove razvijen je poseban obrazovni program koji uzima u obzir psihofizičke karakteristike ove djece; predložen je kadrovski raspored, kurikulum, izrađena su posebna nastavna sredstva koja uspješno kombiniraju općeobrazovne i korektivne tehnologije. Internat je samostalan u izboru oblika, sredstava i metoda osposobljavanja i obrazovanja u granicama utvrđenim Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju". Također je samostalan u izboru sustava ocjenjivanja, oblika, postupka i učestalosti međuocjenjivanja učenika.

Načelo primjenjivosti, koje uključuje izradu smjernica za djelovanje, provodi se u ovoj instituciji uz postojanje izrađenih opisa poslova navedenih u lokalnim aktima i odobrenih na glavnoj skupštini tima. Riječ je o poslovima učitelja, odgajatelja, logopeda, učitelja-defektologa, socijalnog pedagoga, učitelja-psihologa, voditelja slušne sobe, knjižničara i drugih stručnjaka čija su radna mjesta predviđena u kadrovskom rasporedu.

Načelo multifunkcionalnosti obuhvaća različite aspekte djelovanja ove ustanove:

obrazovne

Materijal (MOU ima određenu materijalnu bazu, postoje stolarske i šivaće radionice, informatička učionica, sportska dvorana. Statutom škole predviđeno je pružanje plaćenih usluga);

Funkcionalni (organizacija rada);

Semantički (postizanje krajnjeg cilja - integracija djece s oštećenjem sluha u društvo).

Prema principu integracije postoje različiti načini odnosa unutar obrazovne ustanove; svaki zaposlenik postiže određeni rezultat provjerenim metodama i tehnikama, ali se pritom oslanja na općeprihvaćene tehnologije podučavanja gluhe djece, temeljene na razvoju slušne percepcije i formiranju izgovora.

Analizirajući rad ove organizacije, potrebno je napomenuti da se upravljanje školom temelji na jednom od glavnih načela privatnog upravljanja - principu optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije u upravljanju, kao i principu demokratizacije upravljanja.

Ravnatelj škole ima pravo samostalno odlučivati ​​o pitanjima iz svoje nadležnosti: zapošljavanju, otpuštanju zaposlenika, raspodjeli školskih prostora, opreme i sl.

Istodobno, postoje pitanja koja se mogu rješavati samo kolektivno, i to na pedagoškom vijeću ili sastanku radnog kolektiva.

Na primjer, razvoj smjerova razvoja škole, usvajanje lokalnih akata, Povelje, nominacija za nagrade - ova i druga pitanja mogu se rješavati samo zajednički.

Ne samo provedba upravljačkih odluka, već i cjelokupni metodički rad škole temelji se na načelu znanstvene valjanosti upravljanja. U školi djeluje odgajateljska škola, učitelja ruskog jezika i književnosti, učitelja-defektologa, učitelja rada i dr., djeluje školsko metodičko vijeće. Učitelji s najvišom kvalifikacijskom kategorijom provode posebne seminare “Defektološko opće obrazovanje” za zaposlenike škole. Proučavaju i teorijska pitanja i pozitivna praktična iskustva. Učitelji-defektolozi se neprestano bave znanstvenim radom, prate pojavu novih odgojno-popravnih tehnologija kako bi ih implementirali u praksu, odnosno pretvarali znanost u visokoproduktivnu snagu. Godine 2005. razvili su i obranili pilot-projekt za stvaranje i razvoj novih usluga iz područja socijalnog siročadstva „Korak prema“, kojim je predviđeno stvaranje posebne medicinsko-pedagoške službe na bazi internata, kao kao i hotel za nerezidentne roditelje učenika.

Načelo planiranja u internatu je odrediti glavne smjerove razvoja ustanove, izrađujući dugoročni plan razvoja svake tri godine. Planiranje prožima sve dijelove ove organizacije. Na početku školske godine izrađuje se plan odgojno-obrazovnog, metodičkog rada, planira se unutarškolska kontrola; svaki učitelj ima tekuće i dugoročne planove, SMO (školske metodičke udruge) rade prema unaprijed sastavljenim dugoročnim planovima.

Trenutno MOU ima priliku barem djelomično koristiti načelo privatne autonomije i slobode u svom radu. To se izražava u određenoj slobodi gospodarske djelatnosti. Škola ima pravo sklapati ugovore s organizacijama i pojedincima, iznajmljivati ​​prostore i pružati privatne usluge, kako je propisano Statutom.

Treba napomenuti da internat također koristi načelo hijerarhije i povratne sprege, što se izražava u stalnom praćenju aktivnosti svih dijelova organizacije na temelju povratnih informacija.

U Statutu škole izrađena je odredba o nagradama i kaznama (i za učenike i za zaposlenike škole), postoji program motivacije, odnosno koristi se princip motivacije.

I na kraju, ne može se ne spomenuti korištenje u radu škole principa stabilnosti i mobilnosti sustava upravljanja. Sustav upravljanja u MOU-u mora biti prilagođen promjenama u vanjskom okruženju. Zato proces upravljanja mora biti mobilan, uzeti u obzir promjene situacije, zahtjeve potrošača i usluga. Tako je sada, zbog smanjenja broja djece s oštećenjem sluha, škola osigurala pružanje obrazovnih usluga djeci s teškim oštećenjem govora i cerebralnom paralizom.

Dakle, unatoč činjenici da je ova organizacija državna organizacija, u svom radu koristi mnoga načela upravljanja.

Smatram da bi država, za koju se može reći da je veliki poduzeće, trebala aktivnije primjenjivati ​​princip motivacije, jer naše škole zahtijevaju ogroman broj mladih stručnjaka, moderna tehnička sredstva koja bi zainteresirala i nastavnike i učenike?

Također je potrebno aktivnije uvoditi načelo privatne autonomije i slobode u rad MOU-a. Često školski stručnjaci nude nove ideje koje ne izlaze iz okvira zakonodavstva i obrazovnog procesa, nego čak i pospješuju njegovu kvalitetu, već "posrću i padaju, upleteni u birokratsku džunglu i nedostatak materijalne baze".

Ali ne može se reći da je sve tako loše, postoji i nešto što je naša država stavila pod dobru kontrolu – to je načelo spajanja prava, dužnosti i odgovornosti, koje pretpostavlja da svaki podređeni mora izvršavati zadaće koje mu se dodijele i povremeno izvješće o njihovoj provedbi. Svatko u organizaciji ima određena prava, odgovoran je za ispunjavanje zadataka koji su mu dodijeljeni. Zadaci školskih stručnjaka navedeni su u povelji, ali ne smijemo zaboraviti da to nije samo plus za državu koja ga je uspjela ispravno organizirati, već i osobne kvalitete naših učitelja, koji osjećaju moralnu odgovornost za što oni rade.

Smatram da je jedan od razloga pogoršanja kvalitete obrazovanja nedovoljna pažnja naše države prema problemima škola, odnosno motivaciji mladih stručnjaka, dostojanstvenim naknadama već zaposlenim nastavnicima, poboljšanju materijalne baze za izvođenje standardne i nestandardne nastave, organiziranje raznih kružoka, sekcija, sportskih i kulturnih događanja u školama.

Naravno, može se reći da naša država ima premalo fiksnih i opticajnih sredstava, ali mi smo teritorijalno najveća država i najbogatija po raspoloživim prirodnim resursima na svijetu. Stoga se prije primjene načela upravljanja moramo restrukturirati i ekonomski i psihički.

Uprava u MOU "Specijalni (popravni) općeobrazovni internat za nagluhu i kasno gluhu djecu" ima specifične ciljeve. Trebao bi, prije svega, osigurati obrazovni proces, stoga je glavni cilj upravljanja ovom općinskom ustanovom:

* Formiranje opće kulture osobnosti učenika (učenika) s teškoćama u razvoju na temelju usvajanja obveznog minimuma sadržaja općeobrazovnih programa, njihove socijalizacije i integracije u slušno okruženje.

Kao i sljedeće ciljeve:

* Stvaranje korektivno-razvojnog prostora koji osigurava uključivanje kompenzacijskih mehanizama i doprinosi mentalnom, emocionalnom, govornom i tjelesnom razvoju učenika (učenika).

* Osiguravanje uvjeta za razvoj individualnih sposobnosti, formiranje vještina za samostalnu intelektualnu aktivnost temeljenu na diferenciranom učenju, stvaranje temelja za svjestan izbor i kasniji razvoj programa stručnog obrazovanja, odgoj građanstva, marljivosti, poštivanja ljudskih prava i sloboda , ljubav prema okolišu, domovini, obitelji, formiranju zdravog načina života.

Na temelju postavljenih ciljeva

Glavni zadaci internata su:

Pružanje socijalne podrške djeci s teškoćama u razvoju, njihova psihološka, ​​medicinska i pedagoška rehabilitacija i socijalna prilagodba;

Pružanje psihološke, medicinske i pedagoške podrške učenicima sa značajnim odstupanjima u razvoju;

Osiguravanje provedbe rehabilitacijskih i zdravstvenih mjera, prevencija morbiditeta i jačanje psihičkog i tjelesnog zdravlja učenika;

Zaštita prava i interesa učenika;

Identifikacija i cjeloviti razvoj individualnih sposobnosti i sklonosti učenika, učenika;

Formiranje u djece s oštećenjem sluha verbalnog govora kao sredstva komunikacije i spoznaje svijeta oko sebe.

Glavna načela sadržaja odgoja i obrazovanja u internatu su:

* Sloboda izbora oblika obrazovanja;

* Znanstvena razina nastave i učenja;

* Usmjerenost na ispravljanje odstupanja u razvoju učenika (učenika), razvoj njihovog intelekta, kreativnih sposobnosti, osobnih kvaliteta;

* Psihološka, ​​medicinska i pedagoška podrška obrazovnom procesu;

* Refleksija u sadržaju obrazovanja zadataka riješenih u sustavu specijalnog obrazovanja u regiji Dalekog istoka, na području Khabarovsk.

U općoj strukturi obrazovnog procesa razlikuje se osnovno osnovno obrazovanje (invarijantno), prema kojem se u cijelosti provodi federalna komponenta državnog obrazovnog standarda i dodatno (varijabilno) obrazovanje, koje predviđa provedbu regionalnih i školskih komponenti, usmjerena na razvoj individualnih sposobnosti učenika (učenika).

Nakon analize upravljanja ovom organizacijom, definiranja ciljeva i principa upravljanja koji se koriste u svom radu, došao sam do sljedećeg zaključka:

Prilikom upravljanja općinskom obrazovnom ustanovom nedovoljno se koriste temeljna i posebna načela upravljanja. Moguće je predložiti učinkovitije korištenje nekih načela, na primjer, načela kolegijalnosti. Zašto mnoge škole ne koriste sudjelovanje djece u raspravi o novim idejama vezanim za kulturni i masovni život škole? Jasan nedostatak u upravljanju školom je nedovoljno korištenje načela demokratizacije upravljanja, što je opet povezano s kolegijalnošću.

Ne treba zaboraviti ni načelo održivosti i mobilnosti sustava upravljanja, koje sugerira da kada se promijeni vanjsko i unutarnje okruženje organizacije, sustav upravljanja mora doživjeti temeljne promjene, što se nažalost nije dogodilo u našim školama. Da, očito se ne može poreći – te su institucije stekle ekonomsku i gospodarsku slobodu, ali je struktura upravljanja zapravo ostala ista. Materijalna baza je poboljšana, ali kultura upravljanja, nažalost, nije dovoljno razvijena. Ravnatelji škola ne posjeduju suvremene tehnologije upravljanja i nemaju relevantna znanja. Imajući želju živjeti i raditi na nov način, ne znaju kako to učiniti. Stoga je za učinkovito vođenje obrazovnog procesa potrebno, prije svega, osposobiti nove kadrove, održati pouku svim zaposlenicima škole, a posebice rukovodnom osoblju.

Zaključak

Pojam "menadžment" (menadžment) čvrsto je ušao u naše živote, zamjenjujući, a ponekad i poništavajući uobičajenu rusku riječ "menadžment", kada je u pitanju upravljanje aktivnostima tržišnih subjekata (upravljanje). Takve aktivnosti podjednako su svojstvene i najvećim korporacijama sa stotinama tisuća zaposlenih i pojedincima, poput organizatora koncerata, prodavača u mrežnom trgovačkom sustavu itd. U njegovom okviru određuju se smjerovi i djelokrug rada, provodi se njegovo planiranje, kontrola, upravljanje ljudima, njihovo poticanje i sl.

U svom seminarskom radu osvrnuo sam se na neke od najvažnijih „stupova“ menadžmenta. Prvo, to su principi upravljanja i različiti pristupi njima, koji se također ne mogu jednoznačno definirati. Postoje različite vrste upravljanja, od kojih svaka ima svoja specifična načela. Drugo, to su ciljevi upravljanja, čiji sadržaj, pak, ovisi o određenim čimbenicima. Zahtjevi za njihovu formulaciju i na temelju čega se mogu kvalificirati.

U drugom dijelu seminarskog rada povlačim paralelu između teorijskog dijela (prvi dio seminarskog rada) i podataka koje organizacija daje o svom radu.

Bibliografski popis

Abchuk V.A. Upravljanje. Udžbenik. - St. Petersburg. Izdavačka kuća "Sojuz", 2002

Boddy D., Peyton R. Osnove menadžmenta - St. Petersburg, St. Petersburg - 2000.

Blyakhman L.S., Galenko V.P., Minkin A.V. Uvod u menadžment.-SPb.-1994.

Vesnin V.R. Menadžment udžbenik - 3. izd., prerađeno. I ekstra. - M.: TK Velby, izdavačka kuća Prospekt, 2006

Vikhansky O.S. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces.

Gerchikova I.N. Menadžment.-M., 1995

Glukhov V.V. Menadžment: Udžbenik za sveučilišta. 3. izd. - Sankt Peterburg: Petar, 2006

Gerchikova I.N. Upravljanje. Udžbenik za sveučilišta - 4. izd., revidirano. I ekstra. - M.: Jedinstvo - Dana, 2004

Daft R.L. Menadžment - Sankt Peterburg, Sankt Peterburg - 2000

10. Menadžment: Udžbenik za sveučilišta. / Ed. U I. Podlesnykh - Sankt Peterburg, Izdavačka kuća "Business - Press", 2002