يجب دفع أجر أي عمل يؤديه موظف في مؤسسة. تم تسجيل هذا الحكم رسميًا في جميع الإجراءات القانونية التنظيمية للدولة. وهكذا ، في مجال العلاقات النقدية ، يتم تمييز مفهومين رئيسيين.

كشوف المرتبات هي واحدة منهم. والثاني هو الأجور. هذا هو التقسيم الذي التيار قانون العمل. على الرغم من الهوية الخيالية ، إلا أنهما ليسا نفس الشيء. دعنا نلقي نظرة فاحصة على الشروط.

ما هو الاجور؟

الراتب نوع من المكافأة على العمل المنجز. يعتمد على العديد من المؤشرات: على مؤهلات الموظف (الفئة) وكمية العمل المنجز وظروفه ودرجة تعقيده وجودته. وهذا يشمل أيضًا جميع المدفوعات التي تكون بطبيعتها محفزة وتعويضية.

ما هو الاجور؟

هذا نوع من النظام يحدد ويدفع مدفوعات للعاملين مقابل عملهم. تنظمها القوانين السارية في الوقت الحالي ، والأفعال التي يتم فيها تحديد المعايير ، والاتفاقيات ، وعقود العمل. يتم دفع هذه المدفوعات من قبل صاحب العمل. هذا المفهوم أوسع بكثير من معنى "الراتب" ، لأنه لا يشمل فقط نظام الرواتب ، ولكن أيضًا قواعد استخدام وقت العمل ، معايير العملالفترة الزمنية التي سيتم فيها دفع الأجور.

أنواع الأجور

يوجد اليوم نوعان من الدفع.

أشكال وأنظمة المكافآت في المنشأة

مفهوم "المكافأة" غير متجانس تماما. يتضمن العديد من المكونات. أهمها أشكال وأنظمة الأجور. يوجد حاليًا مجموعة كبيرة ومتنوعة من عملية العمل ، والتي يتم بموجبها دفع المدفوعات مقابل العمل المنجز. لديهم العديد من التصنيفات ، ولكن من أجل فهم مجال العلاقات المالية والنقدية ، عليك أن تتعرف عليهم جميعًا.

التعويض: الأنظمة

حتى الآن ، يتم تنظيم 3 أنظمة دفع قانونيًا.

مكونات نظام التعرفة

يعتمد هذا النظام على عدة عناصر أساسية.

أنواع التعريفة الجمركية لنظام الأجور

قد تختلف أشكال وأنظمة المكافآت في أنواعها. لذلك يتميز هذا النظام بالتقسيم إلى نوعين:

1. دفع بسيط في الوقت. يعتمد على معدل التعريفة الجمركية. بعبارة أخرى يطلق عليه الراتب الرسمي. يتم أيضًا أخذ مقدار الوقت الذي يعمله العامل في الاعتبار. إذا ذهب الموظف لفترة معينة (على سبيل المثال ، شهر) إلى العمل طوال الأيام ، فسيكون راتبه مطابقًا لراتبه الرسمي. لو وقت العمللم يتم تحقيقه بشكل كامل ، فإن الأرباح ستكون أقل.
2. دفع مكافأة الوقت. عند حساب مثل هذا الراتب ، يتم توفير مكافأة. يتم تحديده كنسبة مئوية من الراتب. يتم تنظيم مقدار الفائدة من خلال المستندات القانونية ذات الصلة: عقد عمل ، أو حكم بشأن المكافآت أو أمر من رئيس المنظمة.

نظام الدفع بالقطعة وأنواعه

نظام الإعفاء من الرسوم الجمركية له عدة تصنيفات تعتمد إما على طريقة تنظيم العمالة أو طريقة حساب الأرباح.

لنتحدث عن التصنيف الأول أولاً.

• دفع فردي بدون رسوم جمركية (بالقطعة). يأخذ الحساب في الاعتبار الأسعار ، وكذلك كمية ونوعية المنتجات التي ينتجها موظف واحد معين.
• جماعي. يعتمد الدفع على حجم وجودة المنتجات التي ينتجها الفريق بأكمله.

أنواع نظام الإعفاء من الرسوم الجمركية حسب حساب الأرباح

هناك العديد من المتغيرات لنظام القطعة.

1. دفع مباشر. يتم تحميلها على الموظف مقابل كمية المنتجات المصنعة بالمعدلات المحددة.
2. قطعة تقدمية. يتم دفع تلك المنتجات التي تزيد عن المعتاد بأسعار أعلى.
3. القطع غير المباشر. عادة ما يتم تطبيقه عندما عمل مساعد. في هذه الحالة ، تعتمد أرباح العمال المساعدين على أجور العمال الرئيسيين ويتم التعبير عنها كنسبة مئوية.
4. وتر. لم يتم تحديد مبلغ الدفع لعملية معينة ، ولكن لمجمع الأعمال بأكمله.

أنواع الحوافز

هناك عدة أنواع من هذا النظام تسمح لك بربط الأجر بأداء الموظفين. يمكن أن يكون من عدة أنواع.

أشكال المكافآت

هناك ترابط وثيق بين أشكال وأنظمة الأجور. اليوم ، يتم الدفع بشكل أساسي نقدًا. يتم إنتاجه بالروبل. لكن التشريع يسمح أيضًا بشكل آخر - غير نقدي. يجب أن يتم ذلك فقط بموافقة الموظف ، والتي يعبر عنها كتابة ، ويجب ألا تتجاوز 20 ٪ من إجمالي مبلغ الأرباح. توجد قيود على الأجور في شكل مخدرات ومشروبات كحولية وذخائر وأسلحة.

خاتمة

كما ترى ، فإن أنواع وأشكال وأنظمة المكافآت متنوعة تمامًا. ومع ذلك ، فهم يساعدون في عدم الضياع في عملية العمل والاستمتاع بعملهم ، والذي يجب دفعه بشكل مناسب.

إن أشكال وأنظمة الأجور هي طريقة لإقامة علاقة بين كمية ونوعية العمل ، أي بين مقياس العمل ودفعه. لهذا ، يتم استخدام مؤشرات مختلفة تعكس نتائج العمل والوقت الفعلي للعمل. بعبارة أخرى ، يحدد شكل المكافأة كيفية تقييم العمل عند دفعه: من خلال منتجات محددة ، أو الوقت الذي يقضيه ، أو النتائج الفردية أو الجماعية للنشاط. يعتمد هيكل الأجور على كيفية استخدام شكل العمل في المؤسسة: ما إذا كان يسيطر عليه جزء ثابت مشروط (تعريفة ، راتب) أو متغير (أرباح بالقطعة ، مكافأة). وفقًا لذلك ، سيكون تأثير الحوافز المادية على أداء الموظف الفردي أو فريق اللواء أو القسم أو ورشة العمل مختلفًا أيضًا.

نظام التعريفة عبارة عن مجموعة من المعايير التي يتم من خلالها التمايز وتنظيم مستوى الأجور. مجموعات مختلفةوفئات العمال حسب درجة تعقيدها. ومن بين المعايير الرئيسية التي يتضمنها نظام الرسوم الجمركية ، وبالتالي عناصره الرئيسية ، جداول ومعدلات التعريفات ، ودفاتر المؤهلات الجمركية.

جداول التعريفة للأجور هي أداة لتمييز الأجور حسب درجة تعقيدها (التأهيل). إنها تمثل مقياسًا من الارتباطات في أجور مجموعات مختلفة من العمال ، بما في ذلك عدد الفئات ومعاملات التعريفة المقابلة لها.

يتم الحصول على معدل التعريفة المطابق لفئة معينة بضرب معدل التعريفة للفئة الأولى في معامل التعريفة للفئة المقابلة. يمكن تعيين معدلات التعريفة إما في شكل قيم ثابتة مكونة من رقم واحد ، أو في شكل "فروع" تحدد القيم الحدية.

تهدف أدلة تأهيل التعريفة إلى إعداد الفواتير وتعيين فئات تأهيل التعريفة ، والتي تشمل خصائص التأهيل التعريفي: فهي تحتوي على متطلبات لفئة معينة من موظف في المهنة المقابلة ، لمعرفته العملية والنظرية ، للمستوى التعليمي ، والوصف العمل ، الأكثر شيوعًا في فئات المهن والمؤهلات.

هناك العشرات من أنظمة الأجور. حاليا ، يتم استخدام الأشكال والأنظمة الرئيسية للأجور ، الواردة في الجدول 2 (الملحق 2).

الجدول 2. الأشكال والأنظمة الأساسية للأجور

أشكال المكافآت	أنظمة الدفع
بالقطعة	القطع المباشر قسط العمل بالقطعة قطعة التقدمية نظام الرهان العمل بالقطع مع مضمون الحد الأدنى القطع غير المباشرة عمولة مقاول
حسب كائن الاستحقاق: فرد جماعي
وقت	الوقت المباشر مكافأة الوقت إنتاج يتحكم فيه الوقت الدفع خلال أيام العمل حسب طريقة الحساب: ساعيا يوميًا شهريا
	اتفافية شهادة التعرفة ادفع من خلال مستويات المهارة

الاتجاه العام هو توسيع نطاق الأنظمة على أساس دفع الوقت مع إصدار مهمة موحدة وحصة كبيرة إلى حد ما من المكافأة (تصل إلى 70٪) لمساهمة الموظف في زيادة دخل المنظمة.

الأشكال الرئيسية للأجور هي أجور الوقت والقطعة.

يسمى هذا الشكل من الدفع على أساس الوقت ، عندما يتم استحقاق الراتب الرئيسي للموظف بمعدل التعريفة أو الراتب المحدد عن وقت العمل الفعلي ، أي يعتمد على الدخل الأساسي مستوى التأهيلالموظف وساعات العمل. هذا الشكل من تنظيم الأجور أكثر شيوعًا. يتم استخدامه لأولئك العمال الذين لا يمكن تطبيع عملهم بشكل صارم ، ولا يمكن أخذ النتائج بدقة في الاعتبار ، وكذلك في حالة إنتاج المنتجات في القياس الكميليس عاملا حاسما. يتم استخدام شكل المكافأة على أساس الوقت أيضًا عندما يتم تنفيذ العمل بوتيرة منظمة بالقوة (على الناقلات). يتميز الشكل الزمني للأجور بجودة إيجابية مهمة من وجهة نظر الموظفين: فهو يقلل من مخاطر التقلبات غير المعقولة في الأجور ، ويقلل من درجة التوتر الاجتماعي المرتبط بالقياس الصارم لنتيجة العمل ، وخاصية العمل بالقطعة شكل من أشكال الأجر. في الوقت نفسه ، يشكل شكل المكافأة على أساس الوقت أساسًا لخطر معين لرائد الأعمال: نظرًا لحقيقة أن أرباح العمال في هذه الحالة لا تتعلق بإنتاجيتهم ، فإن الحافز إلى عمل فعال. للتغلب على هذه المشكلة ، يستخدم رواد الأعمال مجموعة متنوعة من أنظمة مختلفةعلاوات رواتب الموظفين المتميزين.

كما أن استخدام أجور الوقت يكون له ما يبرره عندما يتم تقليل وظائف العامل إلى الملاحظة ، فلا يوجد المؤشرات الكميةالإنتاج ، يتم تنظيم سجلات زمنية صارمة وصيانتها ، ويتم إصدار فاتورة لعمالة العمال بشكل صحيح ، واستخدام معايير الخدمة والأرقام.

يمكن أن يكون الدفع للوقت مباشرًا ومكافأة الوقت.

مع نظام الأجور المباشر المستند إلى الوقت ، يعتمد مقدار الأجور على معدل التعريفة أو الراتب وساعات العمل.

Z / n \ u003d St * Tf ،

من خلال نظام المكافأة على الوقت ، يتلقى الموظف مكافأة إضافية بالإضافة إلى الراتب (التعريفة ، الراتب) عن وقت العمل الفعلي. يرتبط بأداء وحدة أو مؤسسة معينة ككل ، وكذلك مع مساهمة الموظف في النتائج الإجمالية للعمل.

W / n \ u003d Tf * St +٪ قسط ،

حيث St هو معدل التعريفة (يعكس جودة العمل) ،

Tf - عدد ساعات العمل (مقدار العمالة)

حسب طريقة حساب الأجر ينقسم هذا النظام إلى ثلاثة أنواع: بالساعة ويومي وشهري.

مع الأجر بالساعة ، يعتمد حساب الأرباح على معدل التعريفة بالساعة وساعات العمل الفعلية من قبل الموظف.

عند الدفع باليوم ، يتم حساب الأجور على أساس الرواتب الشهرية الثابتة (المعدلات) ، وعدد أيام العمل ، والعاملين الفعليين في شهر معين ، وكذلك عدد أيام العمل المنصوص عليها من قبل جدول العمل لشهر معين.

W / n \ u003d الراتب (المعدل) / عدد أيام العمل المنصوص عليها في جدول العمل لشهر معين * عدد أيام العمل الفعلية

في العديد من المؤسسات ، تُستخدم أجور المكافأة الزمنية ، وفقًا لطريقة الاستحقاق ، وتُستخدم بالساعة والشهرية. يتم احتساب الأجور على أساس معدل التعريفة لكل ساعة وساعات العمل الفعلية ، والتي يتم تدوينها في الجداول الزمنية. ثم ، بناءً على معدل التعريفة ، يتم حساب الأجور الزمنية.

مع الدفع الشهري ، يتم دفع أجور الموظفين وفقًا للرواتب المعتمدة في قائمة الموظفين حسب ترتيب المؤسسة ، وعدد أيام الحضور الفعلي في العمل. يسمى هذا النوع من الأجر الزمني بنظام الرواتب. وبالتالي ، فإن المؤسسة تدفع مقابل العمالة الهندسية والفنية والعاملين.

يوضح الشكل 1. أن أجر الوقت لا يتم تحديده من خلال نتيجة محددة للعمل ، ولكن بالوقت الذي سيعمل فيه الموظف في المنظمة. حيث نحن نتكلم، بالطبع ، لا يتعلق بالدفع مقابل الحضور. يجب أن يقوم بالعمل بأفضل ما لديه من قدرة وقدرة. يبقى مستوى الدخل فقط ثابتًا ولا يتقلب وفقًا لمدخلات العمل الخاصة به. يعتمد مقدار الوقت للأجور على اتفاقية التعريفة والتقييم الفردي لأداء الموظف.

أرز. واحد.

من خلال الأجور المستندة إلى الوقت مع الإنتاج اليومي الخاضع للرقابة ، يتم تحديد معدل تعريفة الأجور لكل ساعة عمل ، ويتلقى الموظف راتبًا وفقًا لمعدل وساعات العمل. ومع ذلك ، فإن السعر نفسه يفترض تحقيق معدل إنتاج معين ، وفي حالة عدم الوفاء (زيادة في الملء) ، يتغير السعر.

W / n \ u003d معدل لمدة 1 ساعة * عدد ساعات العمل ،

الدفع من خلال يوم عمل: يوم العمل هو مقياس لتكاليف العمالة للمزارعين الجماعيين في الاقتصاد العام وحصتهم في الدخل الموزع ، المستخدم في المزارع الجماعية حتى عام 1966 (حدد عدد أيام العمل المشاركة في العمل لكل مزارع جماعي في الاقتصاد العام ؛ تم التعبير عن التقييم النوعي للعمل في أيام العمل في التمييز بين العمل حسب التعقيد (خلال النهار ، يمكن للمزارع الجماعي أن يقوم بالعمل ، الذي يقدر بـ 0.5 إلى 4 أيام عمل أو أكثر) ، في الاستحقاق الإضافي ( شطب) أيام العمل لتجاوز (نقص الملء) خطة الإنتاجية والإنتاجية).

أجور العمل المتقطع: في ظل هذا النظام ، تعتمد الأرباح الأساسية للموظف على السعر المحدد لكل وحدة من العمل المنجز أو المنتجات المصنعة (المعبر عنها في عمليات الإنتاج: القطع ، الكيلوجرامات ، الأمتار المكعبة ، مجموعات اللواء ، إلخ).

يمكن أن يكون شكل العمل المتقطع للأجر وفقًا لطريقة كشوف المرتبات هو العمل بالقطعة المباشر ، والقطعة المتدرجة ، والقطعة الإضافية ، والقطعة ، والعمل بالقطعة غير المباشر. وفقًا لموضوع الاستحقاق ، يمكن أن يكون فرديًا وجماعيًا.

باستخدام نظام القطع الفردي المباشر ، يتم تحديد مقدار أرباح العامل بمقدار الإنتاج الذي أنتجه لفترة زمنية معينة أو بعدد العمليات التي تم إجراؤها. يتم دفع الناتج الكامل للعامل بموجب هذا النظام بمعدل قطعة واحد ثابت. لذلك ، تزداد أجور العامل بما يتناسب طرديا مع إنتاجه. لتحديد المعدل بموجب هذا النظام ، يتم قسمة معدل الأجر اليومي المقابل لفئة العمل على عدد وحدات المنتج التي يتم إنتاجها لكل نوبة أو معدل إنتاج. يمكن أيضًا تحديد المعدل بضرب معدل الساعة المقابل لفئة العمل في معدل الوقت المعبر عنه بالساعات.

W / n = Q * معدل ،

حيث P - معدل القطعة (يعبر عن مستوى الأجور لكل وحدة إنتاج)

P \ u003d Ts / Nvyr \ u003d Ts * Hvr ،

حيث Тс - معدل التعريفة الجمركية ؛ Nvyr - معدل الإنتاج ؛ Nvr - قاعدة الوقت.

يتميز نظام القطع التدريجي ، على عكس نظام القطع المباشر ، بحقيقة أن العمال يتلقون أجورًا بمعدلات ثابتة فقط ضمن المعيار الأولي المعمول به (الأساس) ، ويتم دفع جميع المخرجات التي تتجاوز هذه القاعدة بمعدلات متزايدة تدريجيًا اعتمادًا على على الإفراط في تلبية معايير الإنتاج.

يتم تحديد الزيادة في الأسعار ، معبراً عنها كنسبة مئوية من العلاوة على السعر الأساسي لكل وحدة إنتاج تتجاوز المعيار ، على مقياس معين ، يتكون من عدة خطوات. يختلف عدد الخطوات حسب ظروف الإنتاج.

يجب تصميم الزيادة التدريجية في أسعار المنتجات التي يصنعها العامل بما يتجاوز القاعدة بحيث لا تزيد تكلفة العمل ككل ، بل على العكس من ذلك ، يتم تخفيضها بشكل منهجي عن طريق تقليل حصة الآخرين انخفاض التكاليف لكل وحدة إنتاج.

يُنصح باستخدام النظام التدريجي للقطعة فقط في حالة وجود حاجة ملحة لزيادة إنتاجية العمل في المناطق التي تحد من إنتاج المؤسسة ككل ، أي في ما يسمى "اختناقات" الإنتاج. في الوقت نفسه ، من أجل الحساب الصحيح للنسبة المئوية للوفاء بمعايير الإنتاج ، وبالتالي مقدار الرسوم الإضافية التدريجية ، من الضروري مراعاة ساعات العمل بدقة.

في ظل نظام القطع التدريجي ، تنمو أرباح العامل بشكل أسرع من إنتاجه. استبعد هذا الظرف إمكانية تطبيقه الشامل والدائم.

ث / ن = س * معدل +؟ س * معدل

هذا النظام يزيد من تكلفة الإنتاج.

مع نظام المكافأة بالقطعة ، لا تعتمد الأرباح على الدفع بأسعار القطعة المباشرة فحسب ، بل تعتمد أيضًا على المكافأة المدفوعة للوفاء بالمؤشرات الكمية والنوعية المعمول بها وتجاوزها. يستخدم هذا النوع من المكافآت على نطاق واسع في الصناعة. يعتمد مقدار الأرباح بشكل مباشر على مقدار العمل المنجز وأسعار هذه الأعمال. يساهم هذا النموذج في نمو إنتاجية العمل وتحسين مهارات الموظف.

ستكون أرباح العامل أكبر مما يؤديه العمل ، ويتم تحديد معدلات العمل عن طريق الحساب.

W / n \ u003d حجم الإنتاج * السعر + قسط التأمين

في ظل نظام العمل بالقطعة غير المباشر ، لا تعتمد أرباح العامل على الإنتاج الشخصي ، ولكن على نتائج عمل العمال الذين يخدمونهم. بموجب هذا النظام ، يمكن الدفع مقابل عمل فئات العمال المساعدين مثل: المصلحين ، وضبطي المعدات الذين يخدمون الإنتاج الرئيسي. يمكن حساب أرباح العامل في حالة الدفع غير المباشر بالقطعة إما على أساس معدل غير مباشر وعدد المنتجات المصنعة من قبل العمال المخدومين. للحصول على معدل غير مباشر ، يتم تقسيم معدل الأجر اليومي للعامل المدفوع وفقًا لنظام العمل بالقطعة غير المباشر على معدل الخدمة المحدد له ومعدل الإنتاج اليومي للعمال الذين يتم خدمتهم.

W / n \ u003d معدل الأجر اليومي للعامل / معدل الخدمة المحدد ومعدل الإنتاج اليومي للعاملين في الخدمة

باستخدام نظام الوتر ، يتم تحديد مبلغ الدفع ليس لعملية واحدة ، ولكن لمجمع الأعمال الكامل المنشأ مسبقًا مع تحديد الموعد النهائي لتنفيذه. يتم الإعلان مسبقًا عن مقدار المكافأة مقابل أداء هذه المجموعة من الأعمال ، وكذلك الموعد النهائي لاستكمالها قبل بدء العمل.

إذا كانت هناك حاجة إلى فترة زمنية طويلة لإكمال تعيين وتر ، فسيتم سداد مدفوعات مؤقتة للعمل الذي تم إكماله عمليًا في فترة التسوية (الدفع) هذه ، ويتم تنفيذ التسوية النهائية بعد إكمال وقبول جميع الأعمال على طول الخط . تتم ممارسته عند التفريق بين المعدلات وفقًا لشدة العمالة للعمال بالقطعة والعاملين بالوقت ، إذا لم يتم الانتهاء من العمل الوترى في الوقت المحدد ، فلن يتم دفعه بمعدلات العمال بالقطعة ، ولكن بمعدلات العاملين بالوقت.

يوضح الشكل 2 بعض أشكال الأجور بالقطعة واعتماد الأجر على مقدار الوقت.

الصورة 2.

بموجب نظام الأجور القائم على العمولة ، يتكون الراتب من جزء واحد: يتلقى الموظفون نسبة معينة فقط من الدخل أو الربح الذي جلبوه إلى المنظمة. يمكن تطبيق نظام الأجور هذا ، على سبيل المثال ، على العمال المنخرطين في تجارة التوصيل أو البيع المتجول ، عندما لا يمكن التحقق من ساعات العمل. لتأمين نظام الأجور على أساس العمولة ، يتم استخدام ما يسمى بالحد الأدنى للأجور في بعض الأحيان. سيتم استلامها من قبل الموظفين الذين سيكون راتبهم ، محسوبًا على أساس النسبة المئوية المحددة ، أقل من الحد الأدنى للأجور.

هناك العديد من أشكال العمولة للمكافآت التي تربط بين أجر الموظفين وفعالية أنشطتهم. يعتمد اختيار طريقة معينة على الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها ، وكذلك على خصائص المنتج الذي يتم بيعه وخصائص السوق وعوامل أخرى.

على سبيل المثال ، إذا كانت إحدى المؤسسات تسعى إلى زيادة حجم المبيعات الإجمالي إلى الحد الأقصى ، فعندئذٍ ، كقاعدة عامة ، يتم تعيين العمولات في شكل نسبة مئوية ثابتة من حجم المبيعات.

إذا كانت المؤسسة لديها عدة أنواع من المنتجات وتهتم بالترويج المحسّن لأحدها ، فيمكنها حينئذٍ تعيين نسبة عمولة أعلى لهذا النوع من المنتجات.

إذا كانت المنظمة تسعى إلى زيادة استخدام القدرات الإنتاجية ، فمن الضروري توجيه الموظفين لبيع الحد الأقصى لعدد وحدات الإنتاج ، والتي يمكن تحديد مبلغ ثابت من المال لكل وحدة إنتاج مباعة.

لضمان التشغيل المستقر للمؤسسة بأكملها ، يمكن دفع مدفوعات موظفي قسم المبيعات في شكل نسبة مئوية ثابتة من الراتب الأساسي عند تنفيذ خطة التنفيذ.

نظام الإنتاج اليومي المتحكم فيه. في إطارها ، تتم مراجعة معدل الأجر بالساعة مرة واحدة كل ربع أو نصف عام ، بالزيادة أو النقصان اعتمادًا على الوفاء بالمعايير ، ودرجة استخدام وقت العمل ، والامتثال لانضباط العمل ، ومجموعة المهن. يتم تقييم كل من هذه العوامل بشكل منفصل ثم يتم دمجها في تقييم شامل يؤثر على معدل التعريفة الجمركية.

نظام سعرين. الوفاء بالمعيار بالسعر الأساسي ، عدم الإيفاء أو الإفراط في الوفاء - على التوالي ، بمعدل مخفض أو متزايد ، على سبيل المثال ، بنسبة 20٪. نظام الدفع يعتمد على نمو المؤهلات. الأساس هو عدد "وحدات التأهيل" المشروطة المتراكمة ، والتي يمكن أن تصل إلى 90. تخصص جديدالموظف يتلقى مكافأة. على سبيل المثال ، وفقًا للخبراء ، يمكن للعامل العادي إتقان 5 "وحدات تأهيل" ، ويمضي 7.5 شهرًا لكل منها.

نظام الأجر الجماعي بالقطعة. مع ذلك ، فإن أرباح كل موظف تعتمد على النتائج النهائية لعمل الفريق بأكمله ، القسم.

يتيح نظام القطع الجماعي إمكانية الاستفادة المثمرة من وقت العمل ، وتقديم مجموعة من المهن على نطاق واسع ، وتحسين استخدام المعدات ، وتعزيز تنمية الشعور الجماعي والمساعدة المتبادلة بين العمال ، والمساعدة في تعزيز انضباط العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يتم إنشاء مسؤولية جماعية لتحسين جودة المنتج.

مع الانتقال إلى نظام الأجور هذا ، تم القضاء عمليًا على تقسيم العمل إلى "مربح" و "غير مربح" ، لأن كل عامل مهتم ماديًا بأداء جميع الأعمال الموكلة إلى الفريق.

يمكن جعل أجور العمال بموجب نظام العمل الجماعي بالقطعة إما باستخدام معدلات العمل بالقطعة الفردية ، أو على أساس المعدلات المحددة للفريق ككل ، أي المعدلات الجماعية.

يُنصح بتحديد معدل القطع الفردي إذا كان عمل العمال الذين يؤدون مهمة مشتركة مقسمًا بدقة. وفي هذه الحالة ، يتم تحديد أجور كل عامل بناءً على معدل العمل الذي يؤديه وكمية المنتجات الجيدة التي يتم تحريرها من خط التجميع.

ومع ذلك ، من الصعب للغاية إدارة شكل الأجر بالقطعة وأنظمته ، حيث إنها تنطوي على استخدام معايير وقواعد ولوائح إنتاج فعالة تتطلب مراجعة دورية. يلاحظ صعوبات في الإدراك النفسي من قبل الموظفين لشكل العمل بالقطعة للأجر وأنظمته ، وكذلك الحالات تصرف سلبيالنقابات العمالية لهم. بالإضافة إلى ما قيل ، يمكننا القول أنه لا يمكن تطبيق شكل الأجر بالقطعة على جميع أنواع العمل.

عند استخدام معدلات العمل بالقطعة الجماعية ، تعتمد أجر العامل على ناتج اللواء ، وتعقيد العمل ، ومؤهلات العمال ، ومقدار الوقت الذي يعمل فيه كل عامل ، والطريقة المقبولة لتوزيع الأرباح الجماعية.

تتمثل المهمة الرئيسية لتوزيع الأرباح في مراعاة مساهمة كل موظف في النتائج الإجمالية للعمل بشكل صحيح.

هناك طريقتان رئيسيتان لتوزيع الأرباح الجماعية على أعضاء اللواء.

الطريقة الأولى هي توزيع الأرباح بين أعضاء الفريق بما يتناسب مع معدلات التعريفة وساعات العمل.

الثاني - بمساعدة "معدل المشاركة في العمل".

يتم تعيين معدل مشاركة في العمل لكل موظف. يجب أن يتوافق المعامل مع مساهمة الموظف في النتيجة النهائية لأنشطة المنظمة.

يتم احتساب مبلغ الأجور لكل موظف على النحو التالي:

كشوف المرتبات / المبلغ الإجمالي لـ KTU * KTU لموظف معين ،

حيث KTU هو معامل المشاركة في العمل.

يتم تحديد صندوق الأجور شهريًا بناءً على نتائج عمل القوى العاملة بأكملها.

أصبح شكل عقد المكافآت منتشرًا. جوهرها هو إبرام اتفاقية يتعهد بموجبها أحد الأطراف بتنفيذها عمل معينيأخذ على التوالي ، والجانب الآخر ، أي يتعهد العميل بالدفع مقابل هذا العمل بعد إتمامه. يتم تحديد أرباح فريق العمال Z br بضرب معدل قطعة اللواء لكل وحدة من المخرجات Z br sd بمقدار العمل الذي يؤديه بالفعل اللواء B br:

Z br \ u003d Z br sd * B br الحقيقة 11 ،

إذا أنتج فريق مجموعة متنوعة من الوظائف وتم تقييمها بمعدلات مختلفة ، يتم تحديد إجمالي أرباح الفريق كمجموع معدلات كل نوع من أنواع العمل.

نظام الأجور الخالي من الرسوم الجمركية هو نظام تمثل فيه أجور جميع الموظفين حصة كل عامل في صندوق الأجور.

يستخدم نظام الأجور المعفاة من الرسوم الجمركية في اقتصاد السوق ، أهم مؤشريمثل حجم المنتجات والخدمات المباعة لكل مؤسسة. كلما زاد حجم المنتجات المباعة ، زادت كفاءة عمل المؤسسة ، وبالتالي ، يتم تعديل الأجور اعتمادًا على حجم الإنتاج. يستخدم هذا النظام لإدارة شؤون العاملين المساعدين للعمال بأجر بالساعة.

نوع من الشيطان نظام التعريفة الجمركيةالأجور هو نظام العقد. ينص نظام العقد على إبرام عقد العمل. يتم توقيع العقد من قبل رئيس الشركة والموظف. إنه أساس حل جميع الخلافات العمالية.

في شكل عقد توظيف الموظفين ، يتم تنفيذ كشوف المرتبات وفقًا لشروط العقد ، والتي تنص على: شروط العمل ، والحقوق والالتزامات ، وساعات العمل ومستوى الأجر ، ومهمة محددة ، ومختلف المدفوعات الإضافية والبدلات قد يتم توفير المهارات المهنية والمؤهلات العالية ، لمعرفة اللغات الأجنبية ، للانحراف عن ظروف العمل العادية ، وما إلى ذلك ، والعواقب في حالة الإنهاء المبكر للعقد.

يرتبط ظهور نظام الإعفاء من الرسوم الجمركية بالرغبة في التغلب على معادلة الأجور والتغلب على التناقضات بين مصالح العامل الفردي والفريق (المشروع) ككل. سبب آخر لظهورهم هو تشوه هيكل تأهيل الموظفين. للقضاء على تشوه هيكل تأهيل الموظفين ، يتم استخدام معاملات مستوى التأهيل (QC) - وهي عنصر لا غنى عنه في أي نظام معفى من الرسوم الجمركية. تتمتع معاملات التأهيل ، مقارنة بنظام فئات التعريفات ، بفرص أكبر بكثير لتقييم نمو المؤهلات. عادة ، يصل العمال إلى أعلى مستوى في سن 35-40 وليس لديهم أي أمل في زيادة المستوى (وبالتالي زيادة في الراتب الجمركي). يمكن أن يرتفع مستوى التأهيل طوال الحياة العملية ، مما يزيد الاهتمام بنمو المؤهلات والمهارات المهنية في تكوين موظف "متخصص".

يعتمد النظام المرن الخالي من الرسوم الجمركية على نظام المعاملات ، الذي ينقسم غالبًا إلى مجموعتين. تتضمن المجموعة الأولى معاملات تقيم مدة الخدمة والمؤهلات والمهارات المهنية وأهمية الموظف. تلخص هذه الخصائص المقدرة معامل مستوى التأهيل (QC) ، وهو يتوافق مع الجزء الرئيسي من الأرباح (60-70٪). تتضمن المجموعة الثانية من المعاملات الخصائص المقدرة لإنتاجية عمل الموظف ودرجة حل المهام المقبلة. حصة الأرباح التي تحددها هذه المجموعة من المعاملات هي 30-40٪ من الأرباح ، على التوالي.

اليوم في الغرب ، بدأت أنظمة الأجور التي تسمى الدفع مقابل المعرفة بالانتشار. مبدأهم الأساسي هو مكافأة اكتساب مهارات ومعارف إضافية ، وليس المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة. في هذه الحالة ، قد يتقاضى العمال ذوو المهارات العالية أجرًا أكثر من المشرفين ، لكن الصعوبة تكمن في تحديد نوع المعرفة التي تتم مكافأتها.

النوع وأنظمة الأجور ومعدلات التعريفة والرواتب والمكافآت والمدفوعات التحفيزية الأخرى ، وكذلك النسبة في مبالغها بين فئات معينة من الموظفين ، تحددها المؤسسة بشكل مستقل وتثبتها في اتفاق جماعي، اللوائح المحلية الأخرى.

تتكون الأجور حسب هيكلها من ثلاثة مكونات: الرئيسية (دائمة ، أساسية) ، إضافية (متغيرة) والأجور المدفوعة مع الأخذ بعين الاعتبار عوامل اجتماعية.

الجزء الرئيسي من الراتب تتكون من مكاسب التعريفة مع بدلات تنظمها (لإنتاجية العمالة ، وارتفاع تكلفة المعيشة ، وما إلى ذلك). يتم احتسابه على أنه نتاج معدل التعريفة ، مع مراعاة البدلات المطبقة لساعات العمل.

الراتب الأساسي يعتمد على نوع النشاط. إذا كان هذا النشاط أو ذاك يتطلب مطالب عالية على الموظف ، يتم دفع أجور عالية والعكس صحيح. السؤال هنا ليس ما هي المتطلبات التي يمكن للعامل الوفاء بها. نوع النشاط المحدد حاسم في هذه الحالة.

من الناحية الإجرائية ، يمكن تنفيذ توجيه متطلبات الموظف من خلال تصنيف العمل ، معبراً عنه بتقييمه الإجمالي والتحليلي. في كثير من الأحيان ، تقدم اتفاقيات التعريفة أمثلة إرشادية يتم من خلالها مقارنة النشاط المصنف. إذا كان هناك تشابه كبير ، فإن النشاط المصنف يتم مواءمته مع فئات التعريفة للأمثلة الإرشادية. يقف وراء هذا المبدأ في تحديد الأجر الأساسي فرضية مفهومة: "من أجل العمل المتساوي في الأجر" ، وقد أدى التقيد بها إلى الحد بشكل كبير من التمييز في الأجور بين مختلف فئات العمال (النساء والعمال الشباب).

إلى جانب توجيه الأجر الأساسي لنوع النشاط ، تحدد الشركات الفردية هذا النوع من الأجر ، مع مراعاة طول الخدمة أو عدد سنوات العمل.

يعتبر راتب الأقدمية نسبيًا ، حيث أنه بموجب نفس المتطلبات ، يحصل الموظفون الذين لديهم عدد كبير من سنوات العمل على أجور أعلى مقارنة بزملائهم الأصغر سنًا. كحجة إنتاجية ، يتم أيضًا إبراز خبرة أكبر في هذه المسألة ، بالإضافة إلى الإنتاجية المقابلة للموظفين الذين عملوا لسنوات عديدة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تكون الزيادة في الأجور بسبب الأقدمية بمثابة رابط بين الموظف والمؤسسة. وبالتالي ، فإن الأجر الأساسي ، على عكس الأجور المتراكمة اعتمادًا على متطلبات الموظف ، يرتبط أيضًا بالسمات الشخصية للموظف.

يشمل الجزء الإضافي من الأجور لساعات العمل أرباح العمل بالقطعة ، والمكافآت المختلفة للأرباح الأساسية.

في العديد من أنظمة الأجور ، كإضافة إلى الراتب الأساسي ، يوجد مؤشر يعطي الحق في الحصول على مكافأة عن الأداء الخاص في العمل لموظف واحد أو كامل المجموعة. تهدف المكافأة بشكل متساوٍ إلى مكافأة الموظفين على إنتاجية العمل ، معبراً عنها بوحدات قياس كمية ، بالإضافة إلى النتائج النوعية لأنواع مختلفة (عدد المنتجات المعيبة في دفعة من البضائع ، ودرجة استخدام الآلة ، تعطل المعدات). بعد ذلك ، يجب عليك تحديد مقدار العمل المنجز ، والذي يعتمد عليه دفع المكافأة ، والمبلغ الإجمالي للعمل المنجز وعملية المكافأة نفسها.

في المقابل ، يمكن تقسيم الأجور الإضافية إلى تشريعية (أو تعاقدية) و "طوعية" (من جانب رواد الأعمال).

على مستوى المنظمة ، يتم إضفاء الطابع الرسمي على هيكل الرواتب في كشوف المرتبات ، والتي تغطي المكونين الأول والثاني.

تشمل الأجور الشاملة اجتماعيًا المزايا التي لا ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالعمل المنجز ، مثل مدفوعات التأمين أو سداد رسوم الوالدين للأطفال في رياض الأطفال. هذا النوعيمكن اعتبار الرواتب كشكل غير مباشر من أجور الموظفين.

عادة ما تهدف هذه الأشكال من الأجور إلى تلبية الاحتياجات الاجتماعية المهمة للعمال ، لذلك فهي تتصرف في الأدبيات الاقتصادية بنفس طريقة "المدفوعات الاجتماعية". وتتمثل مهمتهم في ربط العامل بالمشروع في المستقبل إذا بدا بشكل شخصي ، بسبب احتياجاته المتأصلة ، أن الأجور المتلقاة ، "المشروطة بالنظام" ، منخفضة للغاية بالنسبة له. وبهذا المعنى ، فإن وظيفة الارتباط بالمنظمة ليست اجتماعية ، بل اقتصادية.

تتمثل المشكلة الرئيسية في تنظيم الأجور في الظروف الحديثة في إنشاء نظام مناسب للأجور لعلاقات السوق. من الصعب جدًا حل هذه المشكلة ، حيث تم تدمير النظام القديم لتنظيم تقنين العمالة والأجور ، ولم يتم إنشاء نظام جديد ، كقاعدة عامة. تستند النظم القائمة لتنظيم الأجور إلى المبادئ القديمة لتنظيمها ، والتي لا تلبي المتطلبات الحديثة. لبناء نظام جديد لتنظيم الأجور ، من الضروري دراسة التجربة الإيجابية ، والأشكال والأنظمة الحالية للمكافآت.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

تمت إضافة أطروحة 02/16/2011


الجوهر الاقتصادي لتكاليف العمالة ، وظائف أجور العمال. مفهوم الأجور الأساسية والإضافية ، معدل تعريفة الفئة الأولى. جوهر الوقت وأشكال الأجور بالقطعة. مراجعة الحسابات مع الموظفين على الأجور.

تمت إضافة أطروحة في 04/24/2013


مفهوم "الأجور" وتنظيم الأجور: فترة الدفع ومقايسة الأجور ، واستخدام مقياس التعريفة الموحدة ، وخصائص وإجراءات حساب الوقت وأجور العمل بالقطعة ، وأنواع المكافآت وإجراءات منح المكافآت للموظفين .

الملخص ، تمت الإضافة في 04/29/2009


مبادئ تنظيم الأجور في المنشأة. صيغة الرواتب. شروط الاستخدام الفعال للشكل الزمني للأجر. خصوصيات تطبيق نموذج الأجر بالقطعة. توصيات لتحسين الأجور.

عمل رقابي ، تمت إضافة 12/15/2017


مفهوم الأجور وأشكالها وأنواعها. عناصر نظام الأجور. أنظمة العمل بالقطع. الوقت البسيط والأجور الإضافية. حساب الاجور حسب اجر الوقت. الاستقطاعات من أجر الموظف.

عرض تقديمي ، تمت الإضافة في 03/29/2013


الجوهر ، أشكال المكافأة. جوهر الأجور ودورها في الظروف الاقتصادية الحديثة. تطبيق أجر القطعة. شروط استخدام أجور الوقت مؤشرات الأجور وتحليلها. أنواع صناديق الرواتب.

ورقة مصطلح تمت الإضافة في 02/27/2009


أسس بناء نظام تعريفة المكافآت. مدفوعات وعلاوات إضافية للراتب الأساسي. أشكال وأنظمة المكافآت وشروط تطبيقها. تكوين صندوق الأجور بنظام تعريفة المكافآت. طرق حساب صندوق الأجور.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/28/2010


دراسة ملامح الوقت وأجور القطعة. وصف نظم الاتفاقات والعقود وغير الجمركية لمكافأة العمالة. شكل لواء من التنظيم العمالي. تحليل العوامل المؤثرة على الأجور. لمحة عامة عن أسباب عدم المساواة في الدخل.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 10/28/2013

مقدمة

1.6 نظام الرواتب المتغيرة

1.7 أنظمة الأجور الحديثة. نظام تعريفة النطاق

الخلاصة والاقتراحات

فهرس

التطبيقات

مقدمة

من حيث الملاءمة والأهمية ، لا يمكن أن تتنافس مشاكل الأجور إلا مع مشاكل أسعار الجملة والتجزئة ، وكذلك مع إلغاء تأميم الملكية. سيكون إصلاح نظام الدفع في بلدنا أكثر نجاحًا إذا تم العثور على آليات تنفيذ مقبولة لهذا الغرض و التوازن الضروريمصالح الموظفين وأرباب العمل والمجتمع ككل. حتى الآن لم يتم ملاحظة ذلك. هناك العديد من الأسباب لذلك: الافتقار إلى برنامج متماسك ومدروس بما فيه الكفاية للاقتصاد ، والأفكار المشوهة حول اقتصاد السوق (ونتيجة لذلك يتم اتخاذ القرارات التي لا تقربنا ، ولكنها تبعدنا عن الهدف) ، والنقل الميكانيكي لآليات السوق المتقدمة إلى واقعنا ، وأكثر من ذلك بكثير.

كما تظهر ممارسة العديد من المؤسسات ، بما في ذلك بناء الآلات ، بدون حوافز شخصية قوية ، فإن تطوير الإنتاج لن يحل المشاكل الاجتماعية والاقتصادية المعقدة ، ولن يضمن التقدم نحو اقتصاد السوق.

أحد هذه الحوافز الاجتماعية هو الأجور. في عمل المؤسسة المخصخصة ، ينبغي للمرء أن ينطلق من حقيقة أنه يتمتع بالاستقلال التام في ممارسة الأنشطة الاقتصادية ، والتخلص من المنتجات والسلع ، والأموال المستخدمة لدفع الضرائب وغيرها من المدفوعات الإلزامية.

في اقتصاد السوق ، من الضروري ربط مقدار أجور العمال بمؤهلاتهم ، ومهنيتهم ​​، ودرجة إدراكهم للقدرات ، ومساهمة العمل الفعلية ، وأخيراً ، بالنتائج النهائية للمشروع. لذلك ، يجب أن يأخذ نظام أجور موظفي صندوق الرواتب في OAO Energia في الاعتبار الأجور ليس فقط كمبلغ الأموال اللازمة لإعادة إنتاج القوى العاملة ، ولكن أيضًا كآلية تحفيزية قوية تضمن اهتمام الموظف بإنتاجية عمل عالية .

الغرض من مشروع التخرج هذا هو تحليل أنظمة المكافآت الحالية والتوصيات لتحسين الأجور على سبيل المثال Energia OJSC.

الفصل الأول: أشكال وأنظمة الأجور

1.1 الغرض والمحتوى الرئيسي من أشكال المكافآت

الأشكال التقليدية الرئيسية للأجور هي الوقت والعمل بالقطعة. تعتمد العديد من أنظمة الدفع على هذين الشكلين أو مزيج منهما. في فترات مختلفة من تطور الحضارة الصناعية ، ساد شكل أو آخر.

تم تصميم أشكال وأنظمة الأجور للتأكد من أن الأجور تأخذ في الاعتبار النتائج الكمية والنوعية للعمل ، وخلق مصلحة مادية بين الموظفين في تحسين النتائج الفورية لعملهم والنتائج الإجمالية للمؤسسة (المنظمة).

تؤدي الأجور وظائف مختلفة يمكن تنفيذها بدرجات متفاوتة من الكفاءة بواسطة أنظمة تعتمد على القطعة أو الأجور الزمنية. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري التمييز لمن يكون هذا الشكل أو ذاك من الأجور أفضل: للموظف أو لصاحب العمل. قد تتطابق اهتماماتهم في بعض المواقف وتكون معاكسة في حالات أخرى. يتم تنفيذ مصالح الموظف في المقام الأول من قبل الإنجاب ، وصاحب العمل - من خلال وظيفة تحفيز الأجور. يعكس تطور أشكال وأنظمة الأجور في الخارج بحثاً طويلاً عن توازن المصالح بين أصحاب العمل والعمال ، سواء أكانوا نقابيين أم لا.

تختلف أشكال وأنظمة الأجور في إجراءات احتساب الأجور حسب فعاليتها. يجب أن يكون نظام الاستحقاق بسيطًا وواضحًا ، بحيث يمكن فهم العلاقة بين إنتاجية العمل وجودة المنتج وأداء العمل من جهة ، ومقدار الأجور من جهة أخرى ، من قبل كل عامل وموظف.

يفترض شكل الأجر المستند إلى الوقت أن مقدار الأجور يتحدد على أساس الوقت الفعلي للعمل ومعدل التعريفة المحدد (الراتب).

العمل المنفصل - يتم استحقاق الأجور للموظف بناءً على كمية المنتجات المصنعة بالفعل أو الوقت الذي يقضيه في تصنيعها.

إن اختيار شكل أو آخر من أشكال الأجر تمليه الظروف الموضوعية: خصائص العملية التكنولوجية ، وطبيعة وسائل العمل المستخدمة وأشكال تنظيمها ، ودرجة الدقة في جودة المنتجات المنتجة أو العمل انجز. لا يمكن إجراء حساب شامل لهذه الشروط إلا مباشرة في المؤسسة (في المنظمة). في هذا الصدد ، فإن اختيار أشكال وأنظمة الأجور هو من اختصاص المؤسسة ، منظم العمل والإنتاج ، أي صاحب العمل.

الأكثر فعالية في ظروف معينة هو شكل الدفع الذي يساهم في نمو الإنتاج ، وتحسين جودة المنتجات (الخدمات ، وأداء العمل المعين) ، وتقليل تكلفتها والحصول في نهاية المطاف على ربح إضافي ، مما يضمن المجموعة الأكثر اكتمالا من مصالح الموظفين الذين يخدمون مصالح فريق المؤسسة وصاحب العمل. اعتمادًا على تنظيم العمل ، يمكن أن تكون أشكال الأجور فردية وجماعية.

1.2 أنظمة الدفع المتقطعة ، الشروط المنطقية لتطبيقها

عادةً ما يتم تقسيم شكل العمل بالقطعة للأجور إلى أنظمة: العمل بالقطعة المباشر ، والعمل بالقطعة ، والمكافأة بالقطعة ، والعمل بالقطعة التدريجي ، والعمل بالقطعة غير المباشر ، والوتر.

عند استخدام كل من أنظمة الدفع بالقطعة ، يجب مراعاة الشروط العامة ، والتي يمكن أن يؤدي انتهاكها إلى تقليل الكفاءة وإتلاف الإنتاج. فيما بينها:

ترشيد العمالة على أساس علمي وإعداد الفواتير الصحيحة للأعمال والموظفين وفقًا لمتطلبات دفاتر التعريفة والمؤهلات ؛

محاسبة راسخة للنتائج الكمية للعمل ، باستثناء أي نوع من الأخطاء والإضافات ، وكذلك المبالغة المصطنعة في تقدير حجم العمل المنجز ؛

يجب ألا يؤدي استخدام هذا النموذج إلى تدهور جودة المنتج ، أو انتهاك الأنظمة التكنولوجية ، أو تدهور صيانة المعدات ، أو انتهاك لوائح السلامة ، أو تجاوز الموارد المادية.

يتكون نظام الدفع المباشر بالقطعة من حقيقة أن الأرباح تُستحق للموظف بمعدلات محددة مسبقًا لوحدة من المنتجات المصنعة عالية الجودة (العمل المنجز). العنصر الرئيسي في هذا النظام هو معدل القطعة ، والذي يتم تحديده على أساس معدل التعريفة (الراتب) المقابل لفئة العمل وقاعدة المخرجات أو معيار الوقت لهذا العمل.

السعر لكل وحدة من العمل المنجز أو المنتج المصنوع ( ص)يتم تحديده من خلال الصيغة:

P \ u003d m / Nvyr ، أو P \ u003d m x Hvr ،

أين م- معدل تعريفة الساعة لفئة العمل المنجز ، فرك ،

نفير- معدل الإنتاج بالساعة ،

هفر- معدل الوقت لكل وحدة إنتاج.

بموجب نظام المكافأة بالقطعة ، يتم تحميل الموظف ودفع مكافأة مقابل مؤشرات الأداء الكمية والنوعية الزائدة عن الأرباح بأسعار القطعة المباشرة.

يتكون نظام القطع التدريجي من حقيقة أن أجر الموظف ضمن القاعدة الأولية المحددة (القاعدة) يتم إجراؤها على أساس المعدلات الفردية ، وبما يتجاوز القاعدة الأولية المعمول بها - بمعدلات العمل بالقطعة المتزايدة. أرباح العامل بأجر متدرج بالقطعة 3 ث. p. اعتمادًا على النظام المعتمد للدفع التدريجي (لكامل الحجم أو جزء من حجم العمل المنجز بما يتجاوز المعيار) وفقًا لإحدى الصيغ التالية:

Zs. ن = Zt. مع. + (Zt. s. x (Jn-Jbase) xgpr / Jn) ؛

Zs. ن = Zt. s + Zt.p. س (g´pr-1) ،

أين Zt. مع. -مقدار الدخل الأساسي للعامل ، محسوبًا بأسعار القطعة المباشرة ، روبل ؛ Zt.p. -مقدار أرباح العمل بالقطعة للعامل بالقطعة ، المتراكمة بمعدلات العمل بالقطعة المباشرة لجزء من العمل المدفوع وفقًا لنظام الدفع التدريجي ، فرك ؛ جن- وفاء العمال بقواعد الإنتاج ،٪ ؛ جيبيس -المستوى الأساسي لمعدلات الإنتاج ، الذي يتم دفعه بمعدلات متزايدة ،٪ ؛ gpr- معامل في كسور الوحدة ، يوضح مقدار الزيادة في معدل القطعة لإنتاج المنتجات التي تتجاوز المعيار المعمول به ؛ g´pr- معامل يوضح نسبة معدل القطعة التدريجي (على مقياس لمعدل القطعة الأساسي ، هذا المعامل أكبر من واحد).

يفترض نظام العمل بالقطعة غير المباشر أن مستوى أرباح الموظف يعتمد بشكل مباشر على نتائج عمل (عمل) العمال الذين يخدمهم. يستخدم هذا النظام عادة لدفع أجور عمال الدعم. يتم احتساب معدل القطعة غير المباشرة Zk مع مراعاة معدلات إنتاج العمال المخدومين وعددهم حسب المعادلة:

Зк = Зh / hхp(روبل لكل وحدة إنتاج أو عمل) ،

أين Зh- معدل تعريفة الساعة للعامل المخدوم ، تدفع حسب نظام القطعة غير المباشرة ، فرك ،

Вh- معدل الإنتاج (الإنتاجية) بالساعة لعامل واحد مخدوم (كائن ، وحدة) في وحدات الإنتاج ؛

ص- عدد العاملين المخدومين (أشياء ، وحدات) - معدل الخدمة.

نظام سعر القطعة - تحديد مبلغ الدفع ليس لكل عملية إنتاج على حدة ، ولكن لمجموعة العمل بأكملها ، ككل.

يتم تحديد الشروط المحددة لتطبيق نظام دفع معين من خلال المهام التي يحددها صاحب العمل لنفسه. إذا كان هدفها هو زيادة حجم الإنتاج وضمان تحقيق إنجازات كمية عالية في العمل (مع مراعاة المتطلبات اللازمة لجودة العمل) ، فإن أكثر الأنظمة عقلانية هي أنظمة المكافآت المباشرة والقطعة. في الحالة التي يكون فيها من المهم تحقيق قدر معين من العمل في في أقرب وقت ممكن(تصفية الحوادث ، أعمال الإصلاح والبناء ، إلخ) ، يُنصح باستخدام وتر العمل بالقطعة.

مع أجر القطعة ، تعتمد فائدة العامل على قدرته. أظهرت الدراسات التجريبية التي أجراها الاقتصاديون الأمريكيون أن إنتاجية العمال بأجر بالقطعة أعلى من إنتاجية الأجر بالساعة. وبالتالي ، في مؤسسات صناعة الأحذية والملابس ، تكون أرباح العمال الذين يستخدمون نظام القطع أعلى بنسبة 14-16٪ مما هي عليه عند استخدام النظام المستند إلى الوقت ، وفي صناعة السيارات - بنسبة 20-50٪.

يرتبط الدفع المنفصل بعدد من العيوب ويخلق العديد من المشاكل - لكل من الموظفين وأرباب العمل:

قد يكون من الصعب على صاحب العمل أن يأخذ في الحسبان العوامل التي لا تعتمد على الموظف ، ولكنها تؤثر على الإنتاج (المرض ، تعطل المعدات ، انقطاع الإمداد ، الظروف الجوية ، إلخ). إذا كانت الأرباح لا تعتمد على النتائج ، فمن غير المرجح أن يكون متحمسًا بشكل خاص. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن النمو في ناتج العمال بالقطعة لا يرجع فقط إلى جهودهم الخاصة ، والتدريب المتقدم وتنمية قدراتهم. يتم تحديده من خلال مجموع العوامل للأداء الفعال لمكان عمل معين - إعداده الفني والتنظيمي والاقتصادي. تجسد نتائج عمل العمال بالقطعة عمل المهندسين والعاملين المساعدين والعديد من المتخصصين الآخرين في المؤسسة.

هناك أيضًا مشكلة مطابقة جهود الموظف مع أهداف صاحب العمل. ليست كل جوانب نشاط العمل قابلة للملاحظة أو القياس. كيف يمكن قياس ، على سبيل المثال ، الضمير ، واللباقة ، والود ، والأخلاق الحميدة ، والتفاني في مصالح الشركة؟ يمكن أن يؤدي وضع أي معايير لتقييم الأداء إلى حقيقة أن الموظف سيسعى جاهداً لتحسين مؤشرات عمله التي تلبي هذه المعايير بدقة ، متجاهلاً جوانب العمل الأخرى التي لم يتم تحديدها كمياً.

من العيوب الخطيرة لأجر العمل بالقطعة لصاحب العمل الخطر المتمثل في عدم اهتمام العمال بجودتها في السعي وراء الكمية. يمكن أن تؤدي تكاليف مراقبة جودة المنتجات (الخدمات) إلى إبطال المدخرات في أشكال الرقابة الأخرى.

يربط نظام المكافآت بالقطعة أرباح الموظف بنتائجه الفردية ، ويترك دون اهتمام عمل القسم أو الوحدة أو المنظمة ككل ، مما يؤثر سلبًا على الحافز الجماعي والعمل الجماعي. هناك ضعف في الانتماء والانتماء للفريق. العامل بالقطعة ليس مهمًا جدًا لنجاح زملائه في العمل والنتائج الإجمالية للشركة. ليس لديه أي حوافز لتحقيق نتائج على المدى الطويل ، ما يهم هو مقدار ما ربحه الآن. ومن عواقب ذلك ارتفاع معدل دوران الموظفين.

غالبًا ما توجد مشكلات في الاستخدام الصحيح للتكنولوجيا. يؤدي التسرع المفرط في العمال إلى تعطل المعدات ، وانتهاك معايير السلامة ، وزيادة الإصابات ، والإفراط في الإنفاق على المواد الخام والمواد. حتى أن بعض الشركات في الخارج تتطلب عمال بالقطعة لاستخدام أدواتهم أو آلاتهم في عملهم.

من الصعب جدًا وضع معايير إنتاج معقولة ، خاصة عند مراجعتها أثناء إدخال معدات جديدة. هذا ينطبق بشكل خاص على الصناعات ذات التغييرات المتكررة في المنتجات والتكنولوجيا. هناك حاجة إلى المتخصصين ، التوثيقالتغييرات ، إلخ.

بنفس القدر السنوي للأرباح ، يفضل الموظفون الأجور الزمنية. معظمهم ، الذين لديهم نفور طبيعي من المخاطر ولديهم التزامات مالية مرتبطة بالنفقات العادية (الإيجار ، وشراء الطعام ، وما إلى ذلك) ، سيفضلون قدرًا أكبر من اليقين في الأرباح. لذلك ، فإن الانتقال إلى العمل بالقطعة سيتطلب معادلة فروق الأجور للتعويض عن مخاوف العمال بشأن التقلبات المحتملة في أرباحهم ، مما قد يؤدي إلى تكبد صاحب العمل تكاليف إضافية. بالمناسبة ، هذا يفسر أيضًا سبب ارتفاع أرباح العاملين بالقطعة عن أرباح العمال.

عند استخدام نظام الدفع بالقطعة ، غالبًا ما يواجه العمال ما يسمى "تأثير السقاطة" (تأثير السقاطة). وهي كالاتي. ينتج الموظف إنتاجًا أكثر مما توقعته الشركة. يعزو المدير ذلك إلى حقيقة أن العمل ليس شاقًا للغاية وبالتالي فإن الأجور مرتفعة للغاية. لذلك ، هناك احتمال كبير أن ينخفض ​​معدل الأجور.

مع أجور القطعة ، ليس من السهل قياس الناتج الفردي. بينما يمكن قياس الجوانب الكمية للعمل بشكل موضوعي ، غالبًا ما تتطلب الجوانب النوعية تقييمات ذاتية. إذا كان يمكن قياس جزء فقط من الوظائف التي يؤديها الموظف بشكل موضوعي ، فسيتم تجاهل الواجبات غير القابلة للقياس من قبله. لكن كيف تقيس الناتج الفردي للمُجمِّع على خط التجميع؟ حوافز المجموعة أكثر ملاءمة هنا.

من الضروري مكافأة المديرين بشكل صحيح على نتائج عمل أقسامهم. ولكن حتى هنا تنشأ مشكلة القياس ، على سبيل المثال ، لـ

ما هي فترة تقييم أداء المدير؟ يعتقد الخبراء الأجانب أنه من الأفضل مراعاة نتائج أنشطة المدير ليس لمدة عام واحد ، ولكن خلال السنوات القليلة الماضية. يُنصح أيضًا بربط مكافآت المديرين بقيمة أسهم الشركة ، مما يجعل مصالحهم أقرب إلى مصالح المساهمين.

كما ترى ، هناك العديد من عيوب الدفع بالقطعة. لقد تم التخلص من طريقة الدفع القائمة على الوقت إلى حد كبير ، على الرغم من أن لها أيضًا عيوبها.

1.3 نظام الأجر الزمني

تفسر الانتشار المتزايد للأجور الزمنية في العالم بعدة ظروف ، أهمها التقدم العلمي والتكنولوجي ، الذي يدخل تغييرات في التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج. يتعمق تقسيم العمل والتخصص ، وتتزايد متطلبات مؤهلات الموظفين ، بما في ذلك في قطاع الخدمات. على نحو متزايد ، يصعب أو يستحيل فصل نتائج عمل العامل الفردي عن النتائج الإجمالية وتحديدها. غالبًا ما يتم تنظيم عملية الإنتاج بشكل صارم. ليس من الممكن دائمًا زيادة الإنتاج ، وليس من الضروري دائمًا ، خاصة إذا كانت الزيادة في الإنتاج يمكن أن تؤدي إلى تدهور جودتها أو أن الشركة تحل مشكلة توفير الموارد المادية.

يمكن أن يكون الدفع للوقت بسيطًا ومكافأة على الوقت ، حيث ، بالإضافة إلى الأرباح بمعدل التعريفة (الراتب) ، مقابل الوقت الذي تم فيه العمل فعليًا ، يتم دفع مكافأة مقابل الوفاء والإفراط في ملء مؤشرات معينة في العمل.

أكثر المتطلبات العامة التي يجب مراعاتها عند استخدام الدفع على أساس الوقت:

المحاسبة الصارمة والرقابة الصارمة على الوقت الذي عمل فيه كل موظف فعليًا مع الانعكاس الإجباري لوقت التوقف ؛

التخصيص المبرر (المطابق لمتطلبات ETKS) لفئات التعريفة (معدلات التعريفة الجمركية أو المرتبات) للعاملين في الوقت المحدد بما يتفق بدقة مع واجباتهم الرسمية ، مع مراعاة الصفات التجارية الشخصية للموظفين ؛

تطوير وتطبيق معايير خدمة معقولة ، ومهام موحدة ومعايير لعدد الموظفين لكل فئة من العمال ، مما يجعل من الممكن استبعاد درجة مختلفة من عبء العمل ، وبالتالي ، مستوى مختلف من تكاليف العمالة خلال يوم العمل ؛

التنظيم الأمثل للعمل في مكان العمل ، استخدام فعاليوم عمل.

أرباح العامل في ظل نظام زمني بسيط Znيتم حسابها على أنها ناتج معدل تعريفة الساعة (اليومية) لعامل من هذه الفئة Зh، فرك. لساعات عمل فيها فترة معينة(twork - على التوالي بالساعات أو الأيام):

Zn \ u003d Zh x trab

الأنواع الرئيسية للأجور الزمنية:

أجر الوقت البسيط - يتم الدفع مقابل مقدار معين من وقت العمل ، بغض النظر عن مقدار العمل المنجز.

زبروست. بور. \ u003d Tc x tf ، فرك ،أين:

تف- ساعات العمل الفعلية.

أجور مكافأة الوقت - الدفع ليس فقط مقابل ساعات العمل بالسعر ، ولكن أيضًا المكافآت مقابل جودة العمل:

زبوفر بريم. = Тс х tф + Premium ، فرك.

مكافأة الراتب - مع هذا النموذج ، اعتمادًا على المؤهلات والعمل المنجز ، يتم تحديد الراتب في كل مرة:

زوكلاد. = الراتب فرك.

الأجر التعاقدي - يتم التفاوض على الراتب في العقد:

زكونتر. = ∑بموجب العقد ، فرك.

من المزايا المهمة لشكل الدفع المستند إلى الوقت لصاحب العمل تخفيض تكلفة مراقبة جودة المنتج. في الوقت نفسه ، من الأسهل تكوين شعور لدى الموظف بالانتماء إلى مصالح المنظمة بأكملها (وطنية الشركة). يتم تقليل معدل دوران الموظفين ، ومن الممكن استخدام مثل هذه النماذج من تحفيز الموظفين التي "تعمل" فقط من خلال تعاون طويل الأجل بين الموظف والشركة.

الأجر بالساعة للموظف هو ضمان للأرباح المستقرة نسبيًا. عادة ما يكون العمل الجماعي الذي يتم فيه دفع العمل بالساعة أكثر تماسكًا ، نظرًا لوجود دوران أقل للموظفين ، ومن غير المرجح أن تعارض المصالح الاقتصادية لبعض العمال مصالح الآخرين.

لكن هناك أيضًا العديد من المشكلات. بعد كل شيء ، يتلقى الموظف بالفعل أموالًا لوجوده في مكان العمل ، وليس لديه أي حوافز للعمل المنتج. هناك حاجة لمشرف يتحكم في عملية العمل ، وحجم الإنتاج. لكن هذا يتطلب تكاليف كبيرة ويقلل من إمكانية التخصص. يجب أن يكون لدى المراقب ما يكفي معلومات كاملة. في بعض الأحيان ، يكون التحكم المفصل ببساطة غير ممكن. يمكن للمراقبين التواطؤ مع من يُطلب منهم مراقبتهم ، لذلك يجب السيطرة عليهم هم أنفسهم.

في ظل المنافسة الكاملة ، فإن الشركات التي تدفع بالقطعة وكذلك تلك التي تدفع بالساعة ستكسب نفس الربح العادي. في الوقت نفسه ، لن تتمكن الشركات التي تستخدم الشكل الزمني للأجور من دفع تكاليف السيطرة (ستكون أرباحها أقل من المعتاد وسوف تفلس) ، وسوف يدفعها العمال أنفسهم من أجور. بالمناسبة ، هذا تفسير آخر لانخفاض المكاسب مع أجور الوقت مقارنة بالأعمال بالقطعة. قد يعتمد اختيار نظام الأجور على مدى ارتفاع تكاليف التحكم: تفضل الشركات ذات التكاليف المرتفعة الدفع بالقطعة ، والشركات ذات التكاليف المنخفضة ستختار الأجور الزمنية.

أجر العامل بالوقت ، أي. في الواقع ، فقط للتواجد في ساعات معينة في مكان العمل ، يتحمل صاحب العمل مخاطر التقلبات في إنتاجيته. الموظف المنتج يزيد ربح الشركة ، وهو ربح غير منتج - على العكس من ذلك ، وأجورهم هي نفسها. من الصعب ربط التعويض بالنتيجة النهائية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للعمال أن يضعوا المصالح الخاصةفوق مصالح المستهلك ، مما قد يؤدي على المدى الطويل إلى إلحاق الضرر بالشركة.

يتم عرض مزايا وعيوب العمل بالقطعة والأجور الزمنية في الجدول 1.

يُنصح باستخدام الدفع بالقطعة في شكله النقي عندما يعمل الشخص بشكل مستقل وينتج منتجات متجانسة. في الإنتاج الحديث المتكامل والآلي للغاية ، باستخدام الفكري بشكل أساسي بدلاً من عمل بدني، هذا أمر نادر الحدوث. ومع ذلك ، في الصناعة الخفيفة والتجارة ، يتم استخدام طريقة الدفع بالقطعة. يمكن أيضًا استخدامه بنجاح في الإنتاج الضخم ، حيث يقوم العمال بعمليات متكررة بسيطة ، لأنه في هذه الحالة من السهل قياس نتائج عملهم وجعل الأجور تعتمد بشكل مباشر على الإنتاج. تُستخدم أجور العمل المتقطع إذا كان من الضروري تحفيز العمال على زيادة الإنتاج ، إذا كانت هناك مؤشرات كمية للإنتاج يمكن للعمال زيادتها.

الجدول 1

أجور القطعة	أجر الوقت
الجوانب الإيجابية
صاحب العمل	1. أن يهتم الموظف بزيادة الإنتاج. 2. يتحمل العامل تقلبات الإنتاجية. 3. تقليل تكلفة مراقبة الموظف. 4. تقليل المخاطر على صاحب العمل. 5. الرغبة في العمل بالقطعة - إشارة إلى الرغبة في العمل المنتج.	1. يتم تخفيض تكاليف مراقبة جودة المنتج. 2. الموظف لديه شعور أعلى بالانتماء إلى المنظمة. 3. انخفاض معدل دوران الموظفين.
الموظف	1. هناك فرصة لزيادة أرباحك عن طريق القيام بمزيد من العمل ، وزيادة إنتاجية العمل. 2. يمكن لأي عامل تقريبًا (بغض النظر عن سمعته أو صحته أو ما إلى ذلك) الحصول على وظيفة.	1. اليقين والاستقرار النسبي للأرباح. 2. إمكانية تحقيق أرباح ثابتة بجهد محدود. 3. التماسك في القوى العاملة.
السلبية
صاحب العمل	1. في السعي وراء الكمية ، يتوقف العمال عن الاهتمام بجودة المنتج. 2. يمكن أن تعوض تكلفة مراقبة الجودة المدخرات من أشكال الرقابة الأخرى. 3. يؤدي التسرع المفرط إلى تعطل المعدات وانتهاك أنظمة السلامة وزيادة الإصابات. 4. إنفاق مفرط للمواد الخام أمر ممكن. 5. وجود صعوبات في وضع معايير الإنتاج خاصة عند مراجعتها. 6. هناك حاجة إلى المتخصصين ، واضعي الأسعار ، وتوثيق المعايير. 7. هناك صعوبات في تحديد حجم الإنتاج: من المستحيل قياس جميع جوانب النشاط - يعمل الموظف من أجل مؤشرات قابلة للقياس. 8. ضعف الشعور بالانتماء للفريق. نجاح الزملاء والنتائج الإجمالية للشركة ليست مهمة للعامل بالقطعة.	1. يتلقى الموظف في الواقع المال مقابل تواجده في مكان العمل - ليس لديه أي حوافز للعمل المنتج. 2. هناك حاجة إلى "مشرف" يمارس الرقابة على عملية العمل ، على الإنتاج. 3. تؤدي الحاجة إلى التحكم في حجم الإنتاج إلى زيادة تكاليف الشركة. 4. صاحب العمل يخاطر أكثر من الموظفين: الموظف ذو الإنتاجية العالية يزيد الأرباح ، والآخر غير المنتج - على العكس (أجورهم هي نفسها). 5. يفترض صاحب العمل مخاطر تقلبات الأداء.

الخصائص المقارنة لأنظمة العمل بالقطعة وأنظمة الأجر الزمني

السلبية
صاحب العمل	9. ليس لدى الموظف أي حوافز للعمل على المدى الطويل (من المهم بالنسبة له مقدار ما يكسبه الآن) ، وبالتالي ارتفاع معدل دوران الموظفين. 10. معادلة الفروق في الأجور ضرورية لتعويض مخاوف العمال بشأن التقلبات المحتملة في دخولهم.	6. من الصعب ربط الأجر بالنتيجة النهائية. 7. يجوز للموظفين وضع مصالحهم الخاصة فوق مصالح المستهلك ، الأمر الذي قد يضر على المدى الطويل بمصالح صاحب العمل.
الموظف	1. وجود تقلبات في الأرباح ، وهو أمر غير مرغوب فيه للموظفين الذين لا يتعرضون عادة للمخاطرة. 2. إمكانية التقليل من العوامل التي لا تعتمد على العاملين ولكنها تؤثر على الإنتاج النتيجة. 3. زيادة احتمالات مخالفات السلامة. 4. مع الحوافز الجماعية ، ترتبط مصالح الموظف وصاحب العمل بشكل أوثق ، ولكن "مشكلة الراكب الحر" ممكنة. 5. تأثير السقاطة: خطر انخفاض معدل الأجور بسبب ارتفاع الإنتاج.	1. الأجور أقل من العمل بالقطعة. 2. يمكن أن يكون الجور في الأجر محتملاً بسبب ارتباطه غير المباشر بنتائج العمل. 3. من الممكن تحقيق المساواة في الأجور بين العمال ذوي الإنتاج المرتفع والمنخفض. 4. لا يمكن للموظف زيادة أرباحه بزيادة جهوده في العمل. 5. مع الدفع الجماعي ، يمكن ظهور "الفارس المجاني".
شروط التطبيق
توجد مؤشرات كمية للإنتاج (إنتاج ، مبيعات ، خدمة). العمال لديهم فرصة حقيقية لزيادة الإنتاج. من الضروري تشجيع الموظفين على زيادة حجم الإنتاج. مفيد في الإنتاج الضخم ، حيث يؤدي العمال مهام بسيطة متكررة ، لذلك ليس من الصعب قياس نتائج عملهم.	يصعب تمييز نتائج عمل الموظف عن النتائج الإجمالية. من الصعب تحديد نتائج عمل الموظف. العامل ليس لديه فرصة للتأثير على زيادة الإنتاج. يتم تنظيم عملية الإنتاج بشكل صارم. تم تعيين المهمة لحفظ الموارد المادية. يمكن أن تؤدي زيادة حجم الإنتاج إلى تدهور جودته.

في الصناعات الخدمية ، غالبًا ما تكون الأجور الزمنية (أو الاختلافات فيها) أكثر كفاءة لأنه من الصعب تحديد مقدار الخدمة المقدمة للعملاء من قبل عامل فردي. الأجر على أساس الوقت مناسب في الظروف التي لا يستطيع فيها الموظف التأثير على نمو الإنتاج في ظل التنظيم العمليات التكنولوجية، طريقة التشغيل القسرية ، عند الدفع للمصلحين ، إلخ. عادة ، يتم دفع أجور عمل المديرين والعاملين الهندسيين والفنيين والمتخصصين والموظفين في الوقت المحدد. تُستخدم الأجور بالساعة بشكل فعال اليوم عند مكافأة المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا العاملين في قطاع الخدمات (المحامين والمحللين النفسيين) ، الذين تعتمد سمعتهم المهنية على النتيجة النهائية لأنشطتهم.

1.4 أنظمة الأجور المعفاة من الرسوم الجمركية

من أهم المشاكل في تنظيم الأجور ، لا سيما في سياق الانتقال إلى اقتصاد السوق ، إيجاد آلية للمصالح المادية للعمال يمكن أن تضمن أقرب علاقة ممكنة بين أجورهم ومساهمة العمل الفعلية .

إن الأشكال والأنظمة التقليدية للمكافآت القائمة على نظام التعرفة تجعل من الممكن ، إذا استخدمت بطريقة عقلانية ، توفير مثل هذا الارتباط. في الوقت نفسه ، غالبًا ما تتبع الشركات والمنظمات في السنوات الأخيرة مسار البحث عن طرق غير تقليدية في تنظيم الأجور - استخدام نماذج معفاة من الرسوم الجمركية.

تعتمد النماذج المعفاة من الرسوم الجمركية على توزيع حصص الأموال المخصصة للأجور ، اعتمادًا على معايير مختلفة ، وقبل كل شيء ، على مبادئ التقييم المنسق للصفات المهنية للموظفين ومساهمتهم في النتيجة النهائية.

على سبيل المثال ، يمكننا الاستشهاد بنظام المكافآت في MNTK "جراحة العيون المجهرية" ، المبني على أساس المشاركة. جميع العاملين في MNTK متحدون في فرق وفقًا لطبيعة أنشطتهم. يتم توزيع الأموال المكتسبة المخصصة للمكافآت بين الفرق وفقًا لمعايير تعكس درجة مشاركة كل فريق في إجمالي حجم العمل المنجز وأهمية أنشطته. تمت الموافقة على حجم المعايير من قبل فريق MNTK بأكمله.

يتم توزيع صندوق الأجور الذي أنشأه اللواء بين أعضائه باستخدام مقياس العدالة الاجتماعية (معاملات تكلفة العمالة) ، والذي يعكس متوسط ​​النسب في مستويات الأجور السائدة بين الفئات الرئيسية للعمال. يوفر المقياس معامل زيادة في أجور المديرين والمتخصصين فيما يتعلق بمعدل الحد الأدنى للأجور (الممرضة) المعتمد في وزارة التجارة الوطنية والاتصالات. عند توزيع كشوف المرتبات بين أعضاء الفريق ، يتم أخذ المساهمة الفردية لكل موظف في النتائج الإجمالية في الاعتبار باستخدام معايير موحدةتقييمات العمل. النطاق العام للمعاملات المحددة لتوزيع أرباح اللواء هو 1.0 (ممرضة) - 4.5 (رئيس المؤسسة).

تستخدم العديد من المؤسسات الأخرى أساليب مماثلة لبناء نظام أجور معفى من الرسوم الجمركية (على سبيل المثال ، Veshkensky Combine المعدات التجارية، مصنع Georgievsky Valve ، قسم الإصلاح والبناء التابع للإدارة الرئيسية للشؤون الداخلية في موسكو ، إلخ).

في عدد من الشركات في الاتحاد الروسي ورابطة الدول المستقلة ، أثبت نموذج معفى من الرسوم الجمركية لتنظيم الأجور على أساس "مفترق" نسب الأجور ذات الجودة المختلفة (VSOTRK) نفسه بشكل إيجابي. تتمثل إحدى السمات الرئيسية لهذا النموذج في أنه يتم تحديد النسب في أجور فئات مختلفة من العمال ، اعتمادًا على مؤهلاتهم ، ومساهمة العمل الفعلية في النتيجة النهائية ، ونتائج المؤسسة.

يوفر استخدام "مفترق" النسب في الأجور ذات الجودة المختلفة التمايز المطلوب في الأجور بين العمال والمديرين ، بين المتخصصين من مختلف المؤهلات ، مع مراعاة مساهمتهم العمالية الحقيقية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لنموذج VSOTRK أن يقلل بشكل كبير من نطاق ونطاق التطبيق نوع مختلفالأقساط والرسوم الإضافية والبدلات ، أو التخلي عنها تمامًا ، حيث يمكن أخذ المؤشرات التي تحفزها هذه المدفوعات في الاعتبار من خلال الاستخدام الرشيد "للشوكات".

تشمل مزايا أنظمة الأجور الخالية من الرسوم بساطتها ، وإمكانية الوصول إليها لفهم آلية حساب الأجور لكل موظف ، مما يزيد من أهمية وظيفة الحوافز للأجور. في الوقت نفسه ، شرعية تسمية "معفاة من الرسوم الجمركية" مشكوك فيها ، لأنه عند حساب الأجور ، يتم استخدام المؤشرات الأساسية التي تعكس أرباح الموظف لعدة أشهر قبل إدخال هذه الأنظمة ، وتعتمد هذه الأرباح على الاستخدام لأنظمة التعرفة التقليدية.

الأنظمة المعفاة من الرسوم الجمركية ، بدرجة معينة من التقريب ، يمكن أن تشمل في بعض الحالات تلك المستخدمة في مختلف قطاعات الاقتصاد (التجارة ، توفير الخدمات الشخصية للسكان ، إلخ) الدفع كنسبة مئوية من الإيرادات ، الدفع التعاقدي والتعاقد والدفع كنسبة مئوية من الربح وأنظمة أخرى مماثلة.

1.5 شكل العمولة من الأجر

شكل العمولة للأجور في السنوات الأخيرة أصبح أكثر انتشارًا. نظرًا لأنه يهدف إلى تحفيز المبيعات ، يتم استخدامه بشكل أساسي من قبل الأقسام التجارية للمنظمات.

هناك نوعان من أشكال المكافآت العمولة: أشكال المكافأة العمولة والعمولة بالقطعة.

من سمات شكل المكافأة العمولة (على أساس الوقت) الحجم المنخفض نسبيًا للجزء الأساسي (الراتب الرسمي) والحجم المرتفع المحتمل للجزء المتغير من الأجر (المكافآت أو مدفوعات العمولات). أساسي أو جزء مضمونألا تقل الأجور عن الحد الأدنى للأجور المقبول في الدولة.

في الممارسة العملية ، يتم استخدام العديد من أشكال المكافآت العمولة ، والتي تربط الجزء المتغير من أجر الموظفين بفاعلية أنشطتهم في قطاع الأعمال. يعتمد اختيار نموذج معين على الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها حاليًا عند بيع منتجاتها أو خدماتها. الأشكال الأكثر شيوعًا لتحديد حجم مدفوعات العمولة للموظفين هي الأشكال التي:

يتم تحديد مبلغ دفع العمولة كنسبة مئوية ثابتة من حجم المبيعات ،

يتم تحديد حجم دفع العمولة اعتمادًا على نوع المنتج المباع ، وقد تكون النسبة المئوية الثابتة للمبيعات أعلى بالنسبة لأحد المنتجات وأقل لنوع آخر من المنتجات ،

يتم تحديد مبلغ دفع العمولة في شكل مبلغ ثابت من المال لكل وحدة من المنتجات المباعة ، بينما قد يختلف هذا المبلغ حسب نوع المنتج ،

يتم تحديد مبلغ دفع العمولة كنسبة مئوية ثابتة من الربح بموجب العقد مع مشتري المنتج ،

يتم تحديد مبلغ دفع العمولة كنسبة مئوية ثابتة من الدخل المستلم نتيجة خدمة عملاء ما بعد البيع ،

يتم تحديد مبلغ دفع العمولة كنسبة مئوية مرنة من حجم المبيعات اعتمادًا على حصة السوق ،

يتم تحديد حجم دفع العمولة كنسبة مئوية مرنة من حجم المبيعات ، اعتمادًا على مستوى الطلب على المنتجات المباعة ،

يتم تعيين مبلغ دفع العمولة كنسبة مئوية مرنة من حجم المبيعات (المقياس) اعتمادًا على ما إذا كانت أهداف المبيعات المخططة قد تم الوفاء بها أم لا ،

يتم تحديد حجم مدفوعات العمولة كنسبة مئوية مرنة من المبيعات حسب الموسمية ،

يتم تعيين مبلغ دفع العمولة كنسبة مئوية مرنة من حجم المبيعات ، اعتمادًا على المنطقة التي تُباع فيها المنتجات أو الخدمات.

يتم تنظيم شكل المكافآت والعمولة في المنظمة من خلال اللائحة ، المعتمدة مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين. يجب أن تحدد اللوائح الخاصة بدفع العمولات والمكافآت شروط مكافآت العمولة ، ودائرة موظفي المنظمة التي يتم تمديد هذه الشروط إليها ، ومبالغ وشروط مدفوعات العمولة.

في شكل أجر العمولة بالقطعة ، يتم تحديد أجر الموظف بضرب معدل العمل بالقطعة في شكل نسبة مئوية ثابتة بحجم المبيعات أو في شكل مبلغ ثابت من المال بعدد وحدات المنتجات المباعة. يتم تحديد شروط أجر العمولة بالقطعة ، بما في ذلك معدلات العمل بالقطعة ، بواسطة اللائحة ، المعتمدة مع مراعاة الهيئة التمثيلية للموظفين.

1.6 نظام الرواتب المتغيرة

على نحو متزايد ، يوجد مؤخرًا في مجموعة متنوعة من الشركات ما يسمى بنظام الرواتب العائم.

مع مثل هذا النظام ، تعتمد الأجور في وقت واحد على ثلاثة مؤشرات:

نتائج عمل الموظفين.

الربح الذي تحصل عليه المنظمة ؛

مبالغ مالالتي يمكن استخدامها لدفع الأجور.

من المفترض أن رئيس المنظمة يمكنه إصدار أمر شهريًا لزيادة أو خفض الأجور بمعامل معين. تعتمد الزيادة أو النقص في الأجور على مقدار المال الذي يمكن استخدامه لدفع الأجور.

في هذه الحالة ، يتم احتساب أرباح الموظف وفقًا للصيغة التالية:

الراتب × معامل الزيادة (النقص) في الأجور = مقدار الأجور.

يتم تحديد معامل الزيادة (النقص) في الأجور من قبل المدير بشكل مستقل ويتم الموافقة عليها بأمره. الصيغة المستخدمة عادة لهذا هي:

مبلغ الأموال المخصصة لدفع المرتبات / مبلغ صندوق الأجور المحدد في جدول التوظيف = معامل الزيادة (النقص) في الأجور.

من الناحية العملية ، تواجه المؤسسات التي تستخدم نظام رواتب متغير دائمًا مشكلة قانونية واحدة. الحقيقة هي أنه عندما يتعلق الأمر برفع الرواتب مقارنة بطاقم التوظيف المعمول به ، لا تحدث أي مخالفات. ومع ذلك ، إذا أرسلت الشركة إلى صندوق الأجور مبلغًا أقل من المبلغ المحدد في جدول التوظيف ، فهذا ينتهك بالفعل إلى حد ما المادة 57 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، والتي تتطلب أن معدل التعريفة (مبلغ الراتب الرسمي) في عقد العمل مع الموظف. أي أن الراتب موضح في كل من عقد العمل وقائمة الموظفين. يحق لإدارة المؤسسة إنشاء نظام دفع يسمح بزيادة راتب الموظف. لكن لا يمكنك إنشاء نظام يسمح لك بتقليل مبلغ الراتب المسجل في عقد العمل - لا يمكنك زيادة الظروف سوءًا مقارنة بتلك المحددة في عقد العمل. لذلك اتضح أن نظام الرواتب المتغيرة لا يعمل إلا في اتجاه زيادة الرواتب ، ولكن ليس في اتجاه خفضها. بعد كل ذلك الحد الأدنى لحجميجب تحديد الراتب في عقد العمل. اتضح أن الرواتب يجب ألا تكون عائمة ، ولكن فقط "نافذة منبثقة".

ومع ذلك ، يؤكد العديد من أرباب العمل على فعالية نظام الأجور هذا ، ويعرب الموظفون أيضًا عن رضاهم عن إنصافه: إذا عمل الجميع بشكل جيد أو وفروا المال بنجاح ، فيمكن للشركة زيادة الرواتب وستزيد الرواتب بشكل متناسب للجميع.

وتجدر الإشارة إلى أن الحسابات في ظل نظام الراتب المتغير أبسط من ، على سبيل المثال ، في ظل نظام المكافآت مع 10 معايير لحساب المكافآت. بالإضافة إلى ذلك ، فإن إنشاء المكافآت يعني أنه بالنسبة لتطبيق أو عدم تطبيق كل سبب من أسباب المكافآت ، يجب أن يكون لدى المدير أساس وثائقي (تقارير ، تقارير توضيحية ، أوامر لاتخاذ إجراءات تأديبية أو إعلان الامتنان).

إذا اختار صاحب العمل نظام رواتب متغير ، فيجب عليه ما يلي:

تحديد الحد الأدنى للأجور بشكل مناسب ضمن الحدود التي ينص عليها القانون ؛

تحديد أسس زيادة صندوق الرواتب. على سبيل المثال ، يمكن اعتبار الزيادة في صندوق الأجور بنسبة مئوية معينة من الربح مقارنة بجدول التوظيف المحدد سببًا كافيًا وواضحًا. في حالة عدم وجود ربح ، على التوالي ، لا يزيد صندوق الأجور ؛

توثيق إدخال النظام (في عقود العمل ، واللوائح الخاصة بالأجور ، والأمر عند التقديم) ؛

إصدار أمر شهري بشأن حجم صندوق الأجور ومعامل زيادته بناءً على احتساب قسم المحاسبة على مقدار الربح.

يُنصح بإنشاء نظام للرواتب المتغيرة (في اتجاه الزيادة) لبعض الإدارات أو الهياكل في المنظمة ، للشركات الصغيرة مع فريق واحد.

في الختام ، يمكننا أن نستنتج أن شكل الأجر هو عنصر مهم يقوم بتنفيذ وظائفه الإنجابية والتحفيزية (التحفيزية). في الوقت نفسه ، ليس فقط مقدار الأرباح مهمًا ، ولكن أيضًا كيف ووفقًا للقواعد التي يتم تشكيلها. هذا يؤثر على الجوانب الاقتصادية والأخلاقية والنفسية وغيرها من أنشطة المنظمة. يحتاج المديرون إلى مراعاة مزايا كل شكل من أشكال الأجور ، مع مراعاة عواقبه السلبية المحتملة ، واستخدام أنظمة الدفع التي تجمع بشكل صحيح بين مصالح الموظفين والمنظمة.

1.7 أنظمة الأجور الحديثة. نظام تعريفة النطاق

يمكن تعزيز اهتمام الموظفين بتحقيق نتائج عمل فردية عالية من خلال إدخال أنظمة جديدة للأجور في المؤسسات في إطار النظام التقليدي. ومن بين هذه الأساليب الجديدة تحديد نطاقات معدلات التعريفة الجمركية (أي إنشاء مفترق أسعار الرسوم الجمركية والرواتب). هذه المسألة تخضع لدراسة مفصلة.

في الممارسة العملية ، هناك طريقة لتحديد الرهان المؤكد عن طريق تحديد مستوى الانتشار المطلوب. السبريد ، إلى حد ما ، مشتق من تداخل الشوكة. عادة ما يتم التعبير عن الفارق كنسبة مئوية من الحد الأقصى للراتب إلى الحد الأدنى للراتب. من خلال ضبط انتشار الشوكة ، يمكنك الحصول على جميع أنواع الخيارات لإنشاء معدلات تعريفة جديدة ، مع زيادة متسقة من فئة إلى أخرى ومع التداخل.

الزيادة المتسقة في معدلات الرسوم والرواتب تعني أن الحد الأدنى لقيمة كل فئة لاحقة هو في مستوى الحد الأقصى السابق. النمو المتقاطع - عندما يكون الحد الأدنى للشوكة لكل رقم تالٍ في نطاق الرقم السابق. يعتبر النمو المتداخل تقليديًا هو الأنسب بين الاقتصاديين.

في أغلب الأحيان ، كل شيء المناصب القياديةلها انتشار أكبر من المناصب المتخصصة ، وهم بدورهم لديهم انتشار أكبر من الموظفين المبتدئين والعمال. يكمن سبب هذا الاتجاه في زيادة عدم اليقين في عمل المجموعتين الأوليين. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تطبيق هوامش كبيرة في أنظمة الدفع حيث يجب التأكيد على الدفع مقابل الخبرة ومدة الخدمة.

تبين الممارسة الأجنبية جدوى تركيب شوكة بالأحجام التالية:

الجدول 2

حجم السبريد لفئات مختلفة من الموظفين

معادلة تحديد الحد الأدنى للرهان:

لاذع. دقيقة \ u003d T st / (1 + C / 2) ،

أين لاذع. دقيقة- الحد الأدنى لمعدل التعريفة ،

تي ستريت- نقطة المنتصف (المعدل الحالي) ،

مع- الانتشار المطلوب في كسور الوحدات.

صيغة تحديد الحد الأقصى للرهان:

لاذع. ماكس = تي ستريت. دقيقة * (1 + درجة مئوية)

للتوضيح ، سنطبق النموذج المحدد في الحساب على شروط معدل التعريفة للعامل - عامل الوقت في مصفاة نفط موسكو.

عند تطبيق الصيغ ، نحصل على (على سبيل المثال حساب معدل الأجر بالساعة للعامل - عامل الوقت من الفئة الأولى في ظل ظروف العمل العادية) ؛

لاذع. دقيقة = 220.679 / (1 + 0.1 / 2) = 210.599

لاذع. الحد الأقصى = 210.599 * (1 + 0.1) = 230.759

الجدول 3

كجزء من تنفيذ هذا النوع من التحول ، من الممكن إثارة اهتمام الموظف باستخدام أكثر كثافة لقدراته في مكان العمل وفي نفس الوقت ، يتم ضمان عدم وجود مواقف عندما يستقبل المرؤوس الرؤساء الكبار. ومع ذلك ، يمكن زيادة السبريد ، وفي هذه الحالة سيتم تحقيق التداخل ، وسيتم زيادة انتشار الرهان المؤكد ، وبالتالي ، سيتلقى الموظف حافزًا أكبر لتعزيز نشاطه الإبداعي.

نظام الدرجات.

نظام الدرجات هو النظام الأفضل والمبرر الوحيد لحساب الرواتب الرسمية على أساس طريقة عامل النقطة ونماذج المصفوفة الرياضية. مؤلف هذه التقنية هو العالم الأمريكي إدوارد هاي.

يرجع تزايد الشعبية والطلب على طرق الدرجات إلى حقيقة أنها صمدت أمام اختبار الزمن. تحتاج أولاً إلى تحديد ما هو. الدرجات (من درجات اللغة الإنجليزية) - التصنيف والفرز والترتيب. التصنيف هو تحديد المواقع ، أي توزيع المناصب في الهيكل الهرمي للمؤسسة وفقًا لقيمة هذا المنصب للمؤسسة.

من الصعب جدًا العثور على مثل هذه الطريقة العالمية للأجور التي من شأنها أن تأخذ في الاعتبار مصالح كل من صاحب العمل والموظف. تحاول المؤسسة دائمًا الدفع مع مراعاة أهدافها ، ولكن يكفي فقط حتى لا يغادر الموظف ، ويسعى الأخير بدوره إلى تلقي أكبر قدر ممكن. إنه نظام الدرجات الذي يسمح لك "بربط" الأجور بمنطق العمل ، فضلاً عن حل عقدة المشاكل المرتبطة بتحفيز الموظفين.

جوهر نظام الدرجات ومراحل بنائه. يقوم نظام الدرجات بتقييم جميع أنواع الوظائف ، مما يجعلها أداة قيّمة للغاية في تشكيل هيكل الأجور. معيار تقييم المواقف هو مستوى تأثير الموقف على الشركة ككل ونوع التأثير على النتيجة النهائية.

في شكل مبسط ، يمكن تمثيل نظام الدرجات على النحو التالي:

تقييم العمل

إنشاء الرتب (مستوى المنصب)

إنشاء هيكل للراتب

تحديد راتب موظف معين

يتم إدخال نظام الدرجات في المنشأة على عدة مراحل وهي:

1. إعداد مجموعة عمل ودراسة المنهجية.

2. تطوير التوثيق (ضوابط تحديد رواتب الموظفين ، المفهوم ، الوظيفة ، إلخ).

استمارة نظام الدفع

3. تقويم المواقف (استبيانات ، مقابلات ، محادثات) ، توضيح العوامل.

4. توزيع العوامل حسب المستويات (الترتيب).

5. تقييم كل مستوى.

6. تقدير وزن العامل.

7. حسابات عدد النقاط لكل مركز.

8. توزيع النقاط حسب الدرجات.

9. تحديد رواتب الموظفين الرسميين واحتساب شرائح الرواتب.

10. إعادة إنتاج الرسم البياني وتحليل النتائج.

المرحلة 1. إعداد مجموعة عمل ، دراسة المنهجية.

عند تكوين مجموعة خبراء ، غالبًا ما يرى المديرون أنفسهم والمديرين التنفيذيين لسبب ما. في حين تم تطوير جداول التعريفة على أساس دراسات البحث والتطوير وتم إجراء حساباتها من قبل متخصصين ليسوا من مستوى الإدارة على الإطلاق. في محاولة لتقييم المواقف وفقًا لـ Hay ، لم يتمكن المسؤولون التنفيذيون في الشركة من التخلص من عامل الذاتية ، وغالبًا ما يضيفون (أو يطرحون) النقاط لمجرد "أن الشخص على هذا النحو".

يمكنك تجنب مثل هذه الأخطاء عن طريق المرحلة الأولية- تشكيل مجموعة من الخبراء بشكل صحيح. التكوين المثالي هو من خمسة إلى سبعة ممثلين عن الشركة (مدراء ، متخصصون في الموارد البشرية) وثلاثة إلى أربعة خبراء من شركة استشارية. في نسخة مبسطة ، يمكن للمديرين المباشرين العمل كمثمنين - مشرفين مباشرين لموظفي الشركة. لكن وجود الاستشاريين ضروري. علاوة على ذلك ، فإن وجود وكالة تعمل على تنفيذ Hay أمر مرغوب فيه أيضًا. أي منظمة لديها خبرة عملية في العمل باستخدام طريقة Hay في مؤسسات أخرى وتمتلك تقنيات التدريب. فقط مجموعة الخبراء المكونة بشكل موضوعي ستكون قادرة على تصميم نظام الدرجات بشكل فعال والمغادرة نصيحة عمليةخدمة الموارد البشرية في مرحلة التنفيذ.

المرحلة الثانية: تطوير التوثيق (ضوابط تحديد رواتب الموظفين ، المفهوم ، اللوائح ، وغيرها).

المرحلة الثالثة. تقييم المواقف (استبيانات ، مقابلات ، محادثات) ، توضيح العوامل

هذه من أصعب المراحل حيث أنها تتطلب مجموعة مختارة من العوامل الرئيسية لكل منصب. لا ينبغي فهم هذه العوامل فحسب ، بل يجب أيضًا توزيعها وفقًا لمستويات التعقيد. من الضروري هنا مراعاة خصوصيات المؤسسة ، والشعبة ، وكذلك متطلبات الوظيفة (بناءً على تحليل توصيف الوظائف ، واللوائح الخاصة بالإدارات ، وما إلى ذلك).

في سياق المحادثات والمقابلات مع رؤساء الأقسام ، يتم توضيح أفكارهم حول كيفية وبأي معايير يقومون بتقييم عمل مرؤوسيهم ، وهو الأمر الأكثر أهمية بالنسبة لمنصب معين.

قد يكون من الصعب صياغة معايير التقييم هنا. يمكن أن يكون حل هذه المشكلة هو تزويد رؤساء الأقسام بأمثلة للمعايير التي تم استخدامها بالفعل في مؤسسات أخرى ، على سبيل المثال (هذا من منهجية Nau Group الأصلية):

إدارة شؤون الموظفين؛

المسئولية؛

الاستقلال في العمل ؛

خبرة؛

مستوى المعرفة الخاصة (المؤهل) ؛

مستوى الاتصال

تعقيد العمل

تكلفة الخطأ.

غالبًا ما تكون هناك حاجة لفصل العوامل إلى عوامل فرعية ، مما يسمح لك بالكشف بشكل أعمق وأكثر تنوعًا ، وبالتالي ، تقييم الموقف بدقة أكبر (الجدول 4).

الشرط الأساسي لهذه المرحلة هو تحديد مجموعة من العوامل العالمية لتقييم جميع الوظائف (من عامل إلى مدير) ، أي يجب تقييم جميع موظفي الشركة وفقًا لمجموعة واحدة من معايير التقييم.

المرحلة 4. توزيع العوامل حسب المستويات (الترتيب). يتم توزيع العوامل حسب مستويات الصعوبة. تعتمد صحة تقييم الموقف إلى حد كبير على وصف دقيق ومفهوم لكل مستوى. يعتمد عدد المستويات نفسها على مدى الدقة التي تريد تقييمها. لذلك ، اتخذت شركتنا الافتراضية ستة مستويات من التعقيد لوصف العوامل. وسماها أ ، ب ، ج ، د ، و (الجدول 4).

المرحلة 5. تقييم كل مستوى بالنقاط. يتم تعيين نقاط لكل مستوى بناءً على درجة الصعوبة ومظهر المستوى ، على سبيل المثال:

أ - 1 نقطة

ب - نقطتان ؛

ج - 3 نقاط ؛

د - 4 نقاط ؛

ه - 5 نقاط ؛

ف - 6 نقاط.

الجدول 4

مستويات العامل	وصف المستوى
العامل 1. إدارة الموظفين
لكن	لا يوجد مرؤوسون ، أي لا حاجة لإدارة الموظفين
في	لا يوجد مرؤوسون مباشرون ، تنسيق دوري لعمل الموظفين الآخرين في إطار المهمة
مع	تنسيق العمل فريق العمل(2-3 أشخاص)
د	إدارة مجموعة من المرؤوسين لأداء المهام الوظيفية بانتظام
ه	إدارة الوحدة: التأثير والسيطرة وتحديد المهام والتحفيز والقيادة. الحاجة إلى التفاعلات الرأسية والأفقية
F	إدارة مجموعة من الوحدات ، بشكل أساسي تفاعلات القدرة الرأسية
العامل 2. المسؤولية
أ	المسؤولية فقط عن عملهم ، لا مسؤولية عن النتيجة المالية لأنشطتهم
ب	المسؤولية عن النتائج المالية للأنشطة الفردية تحت سيطرة المشرف المباشر
ج	المسؤولية عن النتائج المالية للأنشطة العادية في إطار الواجبات الوظيفية
د	تطوير القرارات التي تؤثر على النتيجة المالية لمجموعة العمل أو القسم ، وتنسيق القرارات مع المشرف المباشر
ه	المسؤولية الكاملة عن النتائج المالية للوحدة ، للأصول المادية ، والمصروفات التنظيمية ضمن ميزانية الوحدة
F	المسؤولية الكاملة عن النتائج المالية وغيرها لمجال العمل بأكمله (مجموعة الأقسام)
أ	لا حاجة للقبول قرارات مستقلة، يتبع تعليمات معينة ، صلاحيات محدودة ، هناك سيطرة مستمرة
ب	يتم اتخاذ القرارات القياسية تحت سيطرة الرئيس ، ويتم حل المواقف غير القياسية من قبل الرئيس
ج	يتم تحديد الأهداف من خلال الإدارة والتخطيط وتنظيم العمل بشكل مستقل ، تدريب ذاتيالقرارات ، يتم اتخاذ القرارات من قبل الإدارة

عوامل التقييم الوظيفي الرئيسية

مستويات العامل	وصف المستوى
العامل 3. ​​الاستقلال في العمل
د	تتم صياغة الأهداف العامة فقط ، ويطور الموظفون أساليب ووسائل لتحقيق الأهداف بشكل مستقل (بناءً على سياسة المنظمة)
ه	يخضع الموظف عمليا لضبط النفس ، ويحدد الأهداف والغايات بشكل مستقل ، باتباع استراتيجية المنظمة
F	وضع سياسة عامة للعمل لمجموعة من الأقسام والمشاركة في تطوير إستراتيجية الشركة
العامل 4. الخبرة
أ	لا يتطلب خبرة عمل
ب	الخبرة المطلوبة ، ليس بالضرورة في هذا المجال
ج	يتطلب خبرة من سنة إلى سنتين في هذا المجال
د	مطلوب تجربة رائعةالعمل في هذا المجال (من 3 سنوات)
ه	مطلوب خبرة كبيرة ليس فقط في هذا المجال ، ولكن أيضًا في المجالات ذات الصلة
F	إلا الخبرة العمليةمطلوب خبرة كبيرة في الإدارة العملية لعدد كبير من الموظفين
العامل 5. مستوى المعرفة الخاصة (المؤهل)
أ	ما يكفي من التعليم الثانوي أو غير / العالي ، لا يلزم معرفة خاصة
ب	يتطلب التعليم العالي ، وليس بالضرورة التخصص ، وجود مستوى أساسي من المعرفة بالطرق والتقنيات الخاصة
ج	التعليم المهني العالي مرغوب فيه ، الطلاقة في الأساليب والتقنيات الخاصة
د	مطلوب تعليم مهني عالي ومعرفة خاصة متعمقة ومعرفة أساسية في المجالات ذات الصلة
ه	التعليم المهني العالي ، المعرفة الخاصة في مجال التطوير ، الحاجة إلى درجة أكاديمية
F	التعليم العالي المهني الإضافي في مجال التنظيم وإدارة شؤون الموظفين
العامل 6. مستوى الاتصالات
أ	الاتصال على المستوى المعتاد ، عمليا لا توجد اتصالات مع العملاء والمنظمات الخارجية
ب	اتصالات دورية مع العملاء والمنظمات الخارجية تحت إشراف المدير المباشر

عوامل التقييم الوظيفي الرئيسية

مستويات العامل	وصف المستوى
ج	يتم تضمين جهات الاتصال الخارجية والداخلية المنتظمة وجهات الاتصال الخارجية على مستوى فناني الأداء في المسؤوليات الوظيفية
د	اتصالات مستمرة مع مديري المستوى المتوسط ​​للمنظمات الخارجية
ه	اتصالات خارجية على مستوى رسمي رفيع تتطلب مفاوضات معقدة ورؤية لاستراتيجية وسياسة المنظمة. مطلوب مهارات اتصال عمل احترافية للغاية
F	اتصالات على مستوى كبار المسؤولين في المنظمات الخارجية أهم وكبار العملاء أو الشركاء
العامل 7. تعقيد العمل
أ	عمل رتيب ، تنفيذ مستمر لعمليات فردية
ب	العمل أكثر تنوعًا من العمل الرتيب ، حيث يؤدي العديد من الوظائف التي لا تتطلب الكثير من الجهد
ج	مجموعة متنوعة من الأعمال التي تتطلب استخدام عناصر التحليل والتفكير المنطقي واختيار طرق حل المشكلات
د	يتطلب العمل تحليلاً مفصلاً واختيار الحلول مشاكل مختلفة، التنسيق مع الإدارات ذات الصلة
ه	العمل المرتبط بنهج إبداعي للبحث والتحليل المنهجي للمعلومات ، مع عزل المشكلات وصياغتها وصياغتها ، والتطوير عن طريق حل المشكلات
F	العمل المتعلق بالرؤية الاستراتيجية لتطوير اتجاه العمل ، وتكامل النهج لحل مشاكل الإدارات المختلفة
العامل 8. تكلفة الخطأ
أ	تؤثر الأخطاء على عملهم وعمل الموظفين داخل مجموعة العمل
ب	تؤدي الأخطاء إلى فشل في عمل الموظفين داخل القسم بأكمله
ج	يمكن أن تؤدي الأخطاء إلى خسائر مالية على مستوى القسم
د	يمكن أن تؤدي الأخطاء إلى خسائر مالية على نطاق واسع إلى حد ما.
ه	لا يمكن أن يؤدي الخطأ إلى خسائر كبيرة فحسب ، بل يؤدي أيضًا إلى تعطيل عمل عدد من الأقسام
F	يمكن أن تؤدي الأخطاء إلى خسائر مالية على مستوى الشركة

نتيجة هذه المرحلة من إدخال نظام الدرجات هي جدول بالعوامل المدرجة والتقسيم إلى مستويات ، مع تحديد عدد النقاط على أساس الاستحقاق (الجداول 5-7).

الجدول 5

حصر العوامل وتقسيمها إلى مستويات ، مع تحديد عدد النقاط على أساس الاستحقاق. موقع المدير التنفيذي

عامل التقييم								النتيجة النهائية حسب العامل
إدارة شؤون الموظفين	6	5	30
المسئولية	6	5	30
الاستقلال في العمل	6	5	30
خبرة	6	5	30
مستوى المهارة	6	5	30
مستوى الاتصال	6	5	30
تعقيد العمل	6	5	30
ثمن الخطأ	6	5	30
مجموع النقاط								240

الجدول 6

مدير الموارد البشرية

عامل التقييم	مستوى مطابقة عامل التقييم ووزنه بالنقاط						أهمية العامل على مقياس مكون من 5 نقاط	النتيجة النهائية حسب العامل
إدارة شؤون الموظفين	6	5	30
المسئولية	5	5	25
الاستقلال في العمل	6	5	30
خبرة	1	5	5
	6	5	30
مستوى الاتصال	6	5	30
تعقيد العمل	3	5	15
ثمن الخطأ	4	5	20
مجموع النقاط								185

الجدول 7

حصر العوامل وتقسيمها إلى مستويات ، مع تحديد عدد النقاط على أساس الاستحقاق المدير المالي

عامل التقييم	مستوى مطابقة عامل التقييم ووزنه بالنقاط						أهمية العامل على مقياس مكون من 5 نقاط	النتيجة النهائية حسب العامل
إدارة شؤون الموظفين	1	2	2
المسئولية	6	5	30
الاستقلال في العمل	6	5	30
خبرة	4	3	12
مستوى المعرفة الخاصة (المؤهلات)	4	5	20
مستوى الاتصال	6	5	30
تعقيد العمل	6	5	30
ثمن الخطأ	6	5	30
مجموع النقاط								184

المرحلة 6. تقدير وزن العامل. يتم إجراء حسابات هذه المرحلة اعتمادًا على درجة أهمية كل عامل من العوامل الموصوفة لشركتك. للقيام بذلك ، يمكنك أخذ أهمية العامل على مقياس مكون من 5 نقاط. عند الحساب ، من الضروري مراعاة درجة الأهمية عن طريق زيادة النقاط من 1 إلى 5 (الجدول 1.4 - 1.6.).

المرحلة 7. حساب عدد النقاط لكل مركز. يتم حساب عدد النقاط لكل مركز بواسطة المعادلة:

العد الأفقي

العد العمودي

لذلك ، يمكن أن تكون النتيجة الإجمالية للوظائف كما يلي:

منظف ​​- 10 نقاط ؛

عامل - 36 ؛

سكرتير - 55 ؛

محاسب اقتصادي - = 72 ؛

سيد - 78 ؛

وحدة تحكم المحلل - 90 ؛

محام - 100 ؛

كبير المهندسين - 120 ؛

رئيس القسم الفني 134

رئيس دائرة كقدر - 145 نقطة.

رئيس قسم الموارد البشرية - 164 ؛

رئيس المحاسبين - 168.

المرحلة 8. توزيع النقاط حسب الدرجات. بناءً على نتائج الحسابات ، تصطف جميع المواضع في هرم هرمي ، اعتمادًا على الدرجة الإجمالية التي تم الحصول عليها. ثم يجب تقسيم هذا الهرم إلى درجات.

يتم تجميع المواقف في درجات وفقًا لمبدأ تلقي نفس عدد النقاط تقريبًا ، بناءً على الوظائف التي يتم إجراؤها واعتمادًا على درجة أهمية هذا المنصب بالنسبة للمؤسسة. نتيجة لذلك ، يجب أن تدخل كل درجة في كل درجة فقط المناصب القريبة من حيث التصنيفات التي تم الحصول عليها. على ال هذه المرحلةسيتضح أن الدرجات هي مناصب تم جمعها على فترات (نقطة وراتب) بناءً على بعض المقارنات (التشابه في محتوى العمل المنجز ومعادلة الوظائف) ، على سبيل المثال: الدرجة التاسعة تضمنت المناصب التي حصلت على إجمالي 191 إلى 240 نقطة

في الثامن - من 136 إلى 170 نقطة ؛

في السابع - من 101 إلى 135 نقطة ؛

في السادس - من 81 إلى 100 نقطة ؛

في المركز الخامس - من 66 إلى 80 نقطة ؛

في الرابع - من 171 إلى 190 نقطة ؛

في المركز الثالث - من 46 إلى 65 نقطة ؛

في المركز الثاني - من 26 إلى 45 نقطة ؛

في 1st - من 8 إلى 25 نقطة.

المرحلة التاسعة: تحديد رواتب الموظفين الرسميين واحتساب شرائح الرواتب. من المتطلبات الأساسية لهذه المرحلة تحديد حجم الراتب الرسمي بناءً على نتائج حساب النقاط. يجب أن يتم تنفيذها وفقًا لقواعد موحدة ، بغض النظر عن الموضع والوحدة.

لتحديد الراتب الرسمي ، من الضروري جمع معلومات عن القيمة السوقية لأنواع العمل المختلفة. في هذه الحالة ، من الضروري مراعاة:

المركز المالي وإمكانات الشركة ؛

الوضع الخارجي (التضخم).

يتم إجراء تحليل لسوق العمل من أجل فهم مقدار ما يدفعونه في المتوسط ​​مقابل وظيفة مماثلة في مؤسسات أخرى ، وبناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، اتخذوا قرارًا مستنيرًا. ثم ، لكل درجة ، يتم تعيين نطاق للراتب ، ما يسمى بالشوكة. لا ينبغي أن ننسى أنه لا يتم تحديده لكل منصب على حدة ، ولكن للصف بأكمله. النطاقات تحدد المستويات العليا والسفلى. يعتمد حجم النطاقات على فهم الشركة لكيفية دعم هذه النطاقات نفسها حياة مهنيةوالقيم التنظيمية الأخرى. لذلك ، فإن الشوكة ، كقاعدة عامة ، لها قيمة ثابتة. ستكون أسماء مستويات الانقسام هي فئات النمو المهني.

نطاقات شوكة راتب رسمي.

الراتب الوظيفي:الحد الأقصى للراتب = متوسط ​​الراتب + 15٪ من متوسط ​​الراتب ؛ متوسط ​​الراتب الرسمي = الحد الأدنى للراتب الرسمي + 15٪ من الحد الأدنى لمتوسط ​​الراتب الرسمي ؛ الحد الأدنى للراتب الرسمي = متوسط ​​راتب السوق لهذا المنصب ؛ الراتب عن فترة التجربة(أو حسب العقد) = الحد الأدنى للراتب الرسمي - 15٪ من الحد الأدنى للراتب الرسمي.

بعد أن حددت بالتالي متوسط ​​راتب السوق كحد أدنى في شركتها ، ترفع الشركة تلقائيًا سلطة المؤسسة وقدرتها التنافسية في سوق العمل. ونطاق زيادة الراتب بنسبة 30 في المائة في منصب واحد هو عامل تحفيز قوي.

ما هي قيمة نظام الدرجات؟ أظهرت الممارسة أن نظام الدرجات يتمتع بالمزايا التالية:

1. يساعد على إدارة كشوف المرتبات (PWF) ويجعل نظام كشوف المرتبات أخرقًا ؛

2. يزيد من كفاءة الرواتب من 10 إلى 30٪ ؛

3. ينظم اختلال توازن الأجور في المنشأة. عندما يصبح مبدأ كشوف المرتبات شفافًا ، فإن الموظفين الكسالى وغير المجديين الذين اعتادوا فقط على التخلص من المكافآت يختفون على الفور. في الوقت نفسه ، يتم زيادة الراتب الأساسي لأولئك الذين يلعبون حقًا دورًا مهمًا في المؤسسة تلقائيًا ؛

4. هو أداة يدويةلتحديد الراتب الأساسي لوظيفة جديدة ؛

5. يسمح لك بتتبع المستويات والأقسام حيث يوجد تناقضات في كشوف المرتبات ؛

6. يسمح لك بربط متوسط ​​الراتب لأي منصب في شركتك بمتوسط ​​السوق ؛

7. يسمح لك بالقضاء على عدم الكفاءة الكبيرة ، لأنه يكشف عن ازدواجية الوظائف ، والإدارة غير الكفؤة للمديرين المباشرين من قبل مرؤوسيهم ؛

8. يسمح لك بتحديد مقدار تكلفة الشركة لأي منصب من أي مستوى ؛

9. هو على نحو فعالدمج الأقسام ذات الأحجام المختلفة للحيازة في هيكل واحد ؛

10. يحسن توزيع موارد العمل.

الصعوبات والأخطاء في تطبيق نظام الدرجات:

كانت الشركات الغربية رائدة في إدخال نظام التصريف في الظروف الروسية. وهكذا ، جلبت شركة DHL ، التي دخلت السوق الروسية مرة أخرى في عام 1985 ، معايير إدارة شؤون الموظفين الخاصة بها - نظام أجور مكون من 14 رقمًا. تم دعم مبادرة DHL من قبل Wimm-Bill-Dann و IBS و Rolf. على سبيل المثال ، Wimm-Bill-Dann ، التي طورت طريقة تقييم الوظيفة. ومع ذلك ، فقد اعتمد على المبادئ الأساسية لنظام هاي - فقد حدد نقاطًا لمعايير معينة وصنف مواقف الموظفين اعتمادًا على النتائج التي تم الحصول عليها. لكن كل شركة روسية ثانية تقريبًا تحولت إلى هاي رفضته فجأة.

المشكلة الأولى التي واجهناها الشركات الروسية، هو غياب تقاليد ثقافة الموارد البشرية. كان على مديري الموارد البشرية الذين قرروا استخدام نظام الدرجات العثور على إجابات لسؤالين صعبين على الفور.

1. ما هي الحجج التي يجب تقديمها لإقناع قادة الأعمال بقبول نظام الجاد.

2. كيفية تكوين فريق خبراء فعال يحدد حدود الدرجات.

إذا كانت المقارنة مع سلم الأجور في السؤال الأول لصالح الدرجات بشكل واضح ، فعند تكوين مجموعة الخبراء ، رأى المديرون لسبب ما أنفسهم والمديرين المباشرين فيها. في حين تم تطوير جداول التعريفة على أساس دراسات البحث والتطوير وتم إجراء حساباتها من قبل متخصصين ليسوا من مستوى الإدارة على الإطلاق. في محاولة لتقييم المواقف وفقًا لـ Hay ، لم يتمكن المسؤولون التنفيذيون في الشركة من التخلص من عامل الذاتية ، وغالبًا ما يضيفون (أو يطرحون) النقاط لمجرد "أن الشخص على هذا النحو".

يمكنك تجنب مثل هذه الأخطاء بالفعل في المرحلة الأولية - من خلال تشكيل مجموعة من الخبراء بشكل صحيح. التكوين المثالي هو من خمسة إلى سبعة ممثلين عن الشركة (مدراء ، متخصصون في خدمات الموارد البشرية) وثلاثة إلى أربعة خبراء من شركة استشارية. في نسخة مبسطة ، يمكن للمديرين المباشرين العمل كمثمنين - مشرفين مباشرين لموظفي الشركة. لكن وجود الاستشاريين ضروري. علاوة على ذلك ، فإن وجود وكالة تعمل على تنفيذ Hay أمر مرغوب فيه أيضًا. أي منظمة لديها خبرة عملية في العمل باستخدام طريقة Hay في مؤسسات أخرى وتمتلك تقنيات التدريب. لن يتمكن سوى فريق خبراء مكون بشكل موضوعي من تصميم نظام تصنيف فعال وترك توصيات عملية لخدمة الموارد البشرية في مرحلة التنفيذ.

الفصل 2. تحليل نظام الأجور على مثال شركة Energia OJSC

2.1 الخصائص الفنية والاقتصادية للمؤسسة JSC "Enegria"

OAO Energia هي محطة لتوليد الطاقة الكهرومائية تقع في بيرم. يقع هذا المجمع الكهرمائي على بعد 691 كم من مصب النهر بالقرب من مدينة بيرم. HPP (القدرة المركبة - 483 ميجاوات) هي أقدم محطة في سلسلة Kama cascade ، وحتى عام 1956 كانت تعتبر الأكبر في منطقة الأورال. بدأ بناؤه في عام 1949 وفقًا لمشروع الأكاديمي ألكساندروف ، وفي 18 سبتمبر 1954 ، تم إطلاق أول وحدة هيدروليكية. تم تشغيل HPP بشكل دائم في عام 1964.

تشمل هياكل مجمع الطاقة الكهرومائية: مبنى لمحطة الطاقة الكهرومائية من نوع (مفيض) مدمج ، وقناة وسد أرضي سهل الفيضان ، وقفل من ستة سطرين صالح للملاحة (تديره مؤسسة Kamvodput) ، ومفاتيح خارجية 110-220 ك.ف.

يبلغ طول مقدمة الضغط للمجمع الكهرومائي بأكمله 2500 مترًا ، بما في ذلك 386 مترًا على طول الهياكل الخرسانية.

يقع الخزان ، الذي تشكل نتيجة بناء مجمع الطاقة الكهرومائية ، داخل منطقة بيرم وهو خزان ضيق نسبيًا ممتد من الشمال إلى الجنوب. أكبر عرض لها 30 كيلو متر وأصغرها 3 كيلو متر وطول الخزان حوالي 300 كيلو متر.

المعهد شركة مساهمةبدأت "الطاقة" في عام 1993 كشركة مساهمة فرعية النوع المفتوحالشركة الروسية المشتركة للطاقة والكهرباء "UES of Russia" ، مع حقوق كيان قانوني ، برأس مال مصرح به لممتلكات RAO "UES of Russia" من حيث HPPs بمبلغ 70946 ألف روبل. تم تأكيد إنشاء OJSC "Energia" بأمر من RAO "UES of Russia" رقم 20r بتاريخ 01.20.93.

يحتوي محرك HPP على 23 توربينًا هيدروليكيًا بسعة 21 ميجاوات لكل منها. متوسط ​​عدد ساعات الاستخدام السنوي القدرة المركبةالتوربينات لعام 2009 - 4148 ساعة (في 2008 - 3772 ساعة).

عامل الكفاءة لاستخدام السعة المركبة هو 0.47 (عندما تعمل الوحدات في وضع التحميل النشط).

خزان كاما عبارة عن حوض مائي للاستخدام المعقد ويوفر:

توليد الكهرباء والمشاركة في تغطية حمولة نظام الطاقة الأورال ، مع مراعاة التفاوت اليومي والموسمي ؛

ظروف صالحة للملاحة والتجديف على نهر كاما ؛

الامتثال للشروط التي تضمن التشغيل المستمر لمدخل المياه المرخص له والذي يتم تشغيله بشكل احترافي ، وإمدادات المياه ومرافق الصرف الصحي ؛

الامتثال للشروط التي تضمن الحفاظ على الأرصدة السمكية وتكاثرها ؛

قطع قمم الفيضانات نادرة التردد.

وهكذا ، بعد فكرة عامةحول طبيعة أنشطة Energia OJSC ، ينبغي النظر في وضعها المالي في الديناميكيات

على مدى 3 سنوات الماضية. في العمل ، تم إجراء تحليل للوضع المالي للمؤسسة على أساس البيانات المحاسبية.

يتم تقديمها في شكل منظم أدناه.

يتم إجراء تحليل شامل للإنتاج والأنشطة الاقتصادية لشركة OAO Energia على مدى السنوات الثلاث الماضية من أجل تحديد ديناميكيات المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية.

يتم إجراء التحليل على أساس بيانات الميزانيات السنوية للمؤسسة. يتم تحديد معدل نمو الإنتاج من خلال نسبة مستوى الإنتاج المحدد إلى مستوى فترة الأساس.

للتحليل ، يتم تجميع جدول تحليلي ، يتم فيه حساب معدلات نمو المؤشرات الفنية والاقتصادية (انظر الجدول 8).

الجدول 9

ديناميات المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لشركة OAO Energia للفترة 2007-2009

المؤشرات	2007	2008	2009
1. حجم المنتجات القابلة للتسويق ، مليون.	316089	357100	382115
معدل النمو بحلول عام 2007 ،٪	100	113	121
معدل النمو بحلول عام 2008 ،٪	100	107
2. عدد تعادل القوة الشرائية ، بيرس.	3118	3131	3182
معدل النمو بحلول عام 2007 ،٪	100	100,4	102
معدل النمو بحلول عام 2008 ،٪	100	101,6
3. إنتاجية العمل ، مليون روبل	98334	102105	108953
معدل النمو بحلول عام 2007 ،٪	100	104	111
معدل النمو بحلول عام 2008 ،٪	100	106
4. صندوق الأجور مقابل العمل ، مليون.	24390	29282	33626
معدل النمو بحلول عام 2007 ،٪	100	120	138
معدل النمو بحلول عام 2008 ،٪	100	114
5. متوسط ​​الراتب السنوي مليون روبل	7,82	9,35	10,57
معدل النمو بحلول عام 2007 ،٪	100	119,5	135,1
معدل النمو بحلول عام 2008 ،٪	100	113
6. أرباح الميزانية العمومية مليون روبل	48320	58350	70691
معدل النمو بحلول عام 2007 ،٪	100	121	146
معدل النمو بحلول عام 2008 ،٪	100	121

ديناميات المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لشركة OAO Energia للفترة 2007-2009

خلال الفترة التي تم تحليلها (2007-2009) هناك اتجاه لنمو مؤشر الطاقة المنتجة. وهكذا ، زاد إنتاج الطاقة من 316.089 مليون روبل. تصل إلى 382115 مليون روبل. بالأسعار الجارية (أي بنسبة 21٪).

بمقارنة قيمة هذه المؤشرات بأسعار قابلة للمقارنة ، تجدر الإشارة إلى أن النمو الحقيقي في أحجام الطاقة خلال الفترة قيد المراجعة بلغ 8٪. أصبح هذا ممكنًا بفضل إدخال التقنيات الجديدة.

2.2 تحليل تنظيم الأجور

ينقسم جميع العاملين في نظام نقل مزود الطاقة إلى الفئات التالية من الموظفين:

عمال؛

المدراء والعاملين في الهندسة والفنية (ITR) - العمال المرتبطون مباشرة بـ التوجيه الفنيعملية الإنتاج؛

الموظفون - الموظفون الذين يؤدون وظائف المحاسبة والتوريد والتسويق وما إلى ذلك. ولا ترتبط بشكل مباشر بالتكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج.

يتم تنظيم عدد موظفي شركة المساهمة "Energia" وفقًا لـ "معايير عدد العمال والموظفين في أقسام نظام JSC" Energia ".

تم تصميم هذه المعايير لضمان التنسيب المنتظم لموظفي Energia OJSC.

تم تطوير معايير عدد الموظفين للأشياء وأنواع العمل والتقسيمات الفرعية لـ OAO Energia ، وتوفر عدد كشوف المرتبات للموظفين ، مع مراعاة خلق ظروف العمل العادية ، وضمان سلامة العمال وحماية صحة العمال ، وكذلك صيانة الورديات من مرافق نقل إمدادات الطاقة الرئيسية.

العدد المحسوب وفقًا للمعايير هو الحد الأقصى. إذا كان العدد الفعلي للموظفين ، نتيجة لتنظيم أفضل للعمل والإنتاج والإدارة ، أقل من العدد المعياري وفي نفس الوقت جودة الأداءنظرًا لنطاق العمل في حالة عدم وجود انتهاكات لمتطلبات حماية العمال وأنظمة السلامة والسلامة من الحرائق ، فيجب ألا يزيد العدد الفعلي إلى القيمة القياسية.

يتم تقديم أسماء المناصب والمهن الخاصة بهذه المعايير وفقًا لمصنف عموم روسيا الحالي لمهن العمال ، ومناصب الموظفين وفئات الأجور (OKPDTR) ، والتي دخلت حيز التنفيذ بموجب مرسوم معيار الدولة لروسيا بتاريخ 26 ديسمبر ، 1994 العدد 367 (مع التعديلات والإضافات اللاحقة) ، دليل التعرفة الموحدة لتأهيل أشغال ومهن العمال.

معايير عدد العمال شبكات العمود الفقرييتم تطوير إمدادات الطاقة مع مراعاة التنظيم العقلاني لأماكن العمل والمواقع والخدمات والصناعات.

يتم ضمان ذلك من خلال استخدام أشكال لواء من تنظيم العمل ، والتخطيط العقلاني لمكان العمل وتجهيزه بأنواع حديثة من المعدات المكتبية ، والمالية في الوقت المناسب العرض الفنيودعم النقل واستخدام التقنيات وأساليب العمل المتقدمة.

تنظيم أجور العمال في OAO Energia.

يتكون هيكل كشوف المرتبات من جزأين رئيسيين: صندوق الرواتب (FZP) وصندوق الحوافز المادية (FMP).

FZP هو جزء دائم. ويشمل:

أ) أجر ساعات العمل:

الأجور المتراكمة للموظفين بمعدلات التعريفة ورواتب ساعات العمل ؛

تحفيز المدفوعات والبدلات الإضافية لمعدلات التعريفة والرواتب (للمهارات المهنية ، ومجموعة المهن والوظائف ، وما إلى ذلك) ؛

مدفوعات التعويض المتعلقة بالنظام وظروف العمل ؛

مدفوعات إضافية للعمل في ظروف ضارة أو خطيرة والعمل الشاق ؛

أجر إضافي للعمل الليلي ؛

الدفع مقابل العمل في عطلات نهاية الأسبوع والعطلات ؛

أجر العمل الإضافي

أجور العمال المهرة والمديرين والمتخصصين المفرج عنهم من وظيفتهم الرئيسية والمشاركين في التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعمال ؛

دفع فرق الرواتب في حالة الاستبدال المؤقت ؛

ب) الدفع مقابل الوقت غير المكتسب:

الأجر على أساس نتائج العمل للسنة ؛

دفع الإجازات السنوية والإضافية (بدون تعويض نقدي عن الإجازة غير المستخدمة) ؛

الدفع مقابل الإجازات المنصوص عليها بشكل إضافي (الزائدة عن تلك المنصوص عليها في القانون) ؛

دفع ساعات تفضيلية للمراهقين ؛

مدفوعات الإجازات الدراسية الممنوحة للموظفين الذين يدرسون في المؤسسات التعليمية ؛

الدفع مقابل فترة تدريب الموظفين المستهدفة تدريب مهنيأو التطوير المهني أو التدريب

المهن الثانية؛

المبالغ المدفوعة مقابل عدم العمل للموظفين الذين أجبروا على العمل بدوام جزئي بمبادرة من الإدارة ؛

الدفع للعاملين المتبرعين عن أيام الفحص والتبرع بالدم والراحة المقدمة بعد كل يوم من التبرع بالدم ؛

دفع التعطل ليس خطأ الموظف.

يتضمن FMP:

مكافآت أداء المؤشرات التي تميز كفاءة التقسيمات الهيكلية ؛

مكافآت للأداء الضميري من قبل موظفيها الواجبات الرسمية.

نماذج وأنظمة المكافآت وتنفيذ النظام. تستخدم الشركة نظام المكافآت على الوقت. تُدفع أجور المديرين والمتخصصين والموظفين وفقًا لنظام الرواتب الرسمي ، وتُدفع أجور العمال وفقًا لمعدلات التعريفة والرواتب بالساعة. يتم اعتماد المرتبات الرسمية للمديرين والمتخصصين والموظفين ومعدلات تعريفة الساعة (رواتب) العمال من قبل المدير العام.

يتم تحديد الراتب بناءً على العوامل التالية:

مجموعة التأهيل من التعقيد والمسؤولية وأهمية العمل (الوظائف) التي يتم إجراؤها في الوحدة الهيكلية ذات الصلة ؛

جودة عمل شخص معين وقدرته على تحقيق إمكاناته (يتم تحديد هذا الجزء على أساس نظام البدلات الفردية).

العنصر الثاني في نظام المكافآت - يتم تحديد المكافأة لأداء المؤشرات التي تميز أنشطة الأقسام الهيكلية ، بالطبع ، مع الأداء الفعال لواجبات الوظيفة لكل موظف.

ونتيجة لذلك ، فإن الجزء الأول من المكاسب يعتمد بشكل أساسي على شخص معين ، والثاني ينطوي على المسؤولية الجماعية ، لأن. يعتمد على مدى وضوح وفعالية ورشة العمل والقسم والخدمة لإنشاء منتج يطلبه السوق.

طورت المؤسسة نظامًا لتقييم النشاط الإنتاجي للموظف. يعتمد على 20 معيارًا: التعليم ، والخبرة العملية في التخصص ، ومستوى المعرفة المهنية ، ودرجة توافق التعليم مع الوظيفة ، ومعرفة تفاصيل مشروع الفرد ، والمهارات العامة ، والاستقلالية في العمل ، وحسن توقيت المهام ، وجود عقوبات إدارية ، جودة العمل ، إظهار الإبداع ، القدرة على حل المشاكل والمهام ، التنظيم والهدف ، المبادرة ، القدرة على إنهاء الأمور ، كثافة العمل ، المسؤولية والموثوقية في المواقف الصعبة ، الاستعداد للتطوير المهني المستمر وتعلم أشياء جديدة ، وفعالية تطبيق المعرفة الخاصة ، والقدرة على العمل على الكمبيوتر.

يمكن استكمال المعايير وتحسينها بتغيير في كل حالة محددة. لكل معيار ، يُمنح الموظف علامات (نقاط) من 1 إلى 5. الحد الأقصى الذي يمكنك تسجيله هو 100 نقطة. بناءً على إجمالي النقاط ، يتم تحديد مقدار مكافأة الراتب ، أولاً كنسبة مئوية ، ثم يتم تحويلها إلى عامل المكافأة (كناد). للقيام بذلك ، طورت الشركة مقياسًا لحجم مخصص الأرباح (الجدول 10).

الجدول 10

عند تحديد مبلغ راتب الموظف ، يُؤخذ الأساس على أنه متوسط ​​أجر العامل غير الماهر ، الذي يساوي عمله واحدًا. الأجر الأساسيمضروبة في معامل البدل (كناد.). المنتج الناتج يحدد مقدار راتب الموظف ، ولكن ليس بعد الأرباح بشكل عام ، والتي يمكن أن تكون أعلى من ذلك بكثير. كما يوفر مجلس الخدمات المشترك "Energia" مكافآت شهرية للرواتب الرسمية عن مدة الخدمة. يعتمد حجمها بشكل مباشر على طول الخدمة المستمر في مؤسسة معينة (الجدول 11).

الجدول 11

تعتبر المكافآت جزءًا مهمًا من إجمالي الأرباح. يمكن أن تتراوح حصتهم من 30٪ إلى 70٪ من إجمالي أرباح الموظفين

مؤشرات الجائزة. يتم منح المكافآت في شركة "إنرجيا" JSC لأداء المؤشرات التي تميز كفاءة التقسيمات الهيكلية وأداء الموظف لواجباته الرسمية.

على سبيل المثال ، شركة SKTB. يؤثر هذا القسم ، بحكم غرضه الوظيفي ، على فعالية إجراءات تنفيذ الإنجازات التقدم العلمي والتكنولوجيوتصميم منتجات جديدة وتكاليفها. لذلك ، تحدث المكافآت لموظفي SKTB من أجل توفير التكاليف في تصميم المنتجات الجديدة وزيادة التأثير الاقتصادي من خلال إدخال التدابير العلمية والتقنية التي تقلل من استهلاك المواد ، وكثافة العمالة ، واستخدام نفايات الإنتاج.

أو ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط والاقتصاد ووزارة العمل والأجور. هذا نوع من "مركز الفكر" الذي يبحث عن طرق واحتياطيات لتحسين كفاءة المؤسسة ككل. لذلك ، يتم تقديم مكافآت PEO و HSE من أجل نمو الربحية ، لإجراء تحليل اقتصادي لأنشطة جميع الأقسام الهيكلية وتنفيذ التدابير التي تضمن نمو إنتاجية العمل وتوفير المواد والعمالة والموارد المالية.

مصدر مدفوعات المكافآت هو تخفيض تكلفة المنتجات: فكلما انخفضت تكلفة المواد الخام والمواد والوقود والطاقة ، زادت فرص مكافأة الموظفين. في الوقت نفسه ، يجب إجراء تخفيض التكلفة باستمرار ، لأن الاستراتيجية العامة لبقاء المؤسسة في بيئة السوق تتضمن إنتاج منتجات عالية الجودة بتكلفة أقل من المنافسين.

السيطرة على أداء أهداف المكافأة. تمتلك الشركة نظام تحكم ثلاثي المراحل.

تعرف على المزيد حول كل مرحلة.

وسيط أو تحكم شخصي. تقوم كل وحدة هيكلية في نهاية الشهر بإعداد تقرير عن أداء مؤشرات المكافآت. لهذا ، يتم استخدام النماذج المصممة خصيصًا. يشارك الاقتصاديون في تجميع التقارير في المتاجر والإدارات والخدمات - رؤساءهم. وبالتالي ، هناك تقييم شخصي لأنشطة كل وحدة هيكلية. ذاتي لأنه يتم تنفيذه من قبل أعضاء فريق هذه الوحدة ، أي الأشخاص المهتمين مباشرة بالحصول على جائزة مقابل خدمتهم.

في المرحلة الثانية ، يتم تنفيذ سيطرة معقدة أو موضوعية. للقضاء على عنصر الذاتية ، فإن المعلومات الموجزة (التقرير) تذهب إلى أبعد من سلسلة علاقات هذا الوحدة الهيكليةمع الهياكل الأخرى التي قد تقدم مطالبات ضد ورشة العمل أو القسم أو الخدمة. على سبيل المثال ، تنسق ورشة العمل الرئيسية تقريرها مع قسم إدارة جودة المنتج والسلامة ، مع خدمة كبير الميكانيكيين وكبير مهندسي الطاقة ، مع مكتب التصميم والتصميم. وهكذا ، تقرير ورشة العمل الرئيسية في غضون 2-3 الأيام الأخيرةكل شهر يتم اختباره في الخدمات التي تصوغ تعليقاتهم. ويوقع التقرير بالإضافة إلى رئيس الورشة من قبل رؤساء إدارات الرقابة الفنية والسلامة الوكيل المدير الفنيللمعدات ، رئيس SKTB. هذا يلغي العامل الذاتي في تقييم المعلومات حول أداء مؤشرات المكافأة.

في المرحلة الثالثة - السيطرة الاستراتيجية أو الهدف. دعونا لا ننسى أن دفع المكافآت يرتبط بعنصر من عناصر التخطيط الاستراتيجي ، على وجه الخصوص ، مع تنفيذ البرامج المستهدفة الوظيفية. في حالة الأداء الضعيف أو عدم الأداء في الوقت المحدد ، يتم تشغيل رافعات فك الارتباط.

الفصل 3 الأشكال الحديثةالأجور في شركة JSC "Energia"

3.1 النماذج الموجودةالأجور في المؤسسة

الجدول 12

مقياس تعريفة عمال شركة JSC "الطاقة"

التوظيف في OAO Energia منذ 1 يناير 2011
تتكون مكافآت موظفي OAO Energia من راتب رسمي (معدل تعريفة) ومكافآت شهرية مستحقة اعتمادًا على المخرجات.
عند حساب حجم الإنتاج ، يتم أخذ الأنواع التالية من المنتجات في الاعتبار ، ويتم تقليلها إلى الوحدات التقليدية:
№	اسم الإنتاج	معامل الشرطية	التحويل أجهزة الكمبيوتر
1	معدات الطاقة العادية ، أجهزة الكمبيوتر	1	1
2	معدات الطاقة المعقدة ، أجهزة الكمبيوتر	1,354	1,354
3	معدات الطاقة المعقدة ، أجهزة الكمبيوتر	1,354	1,354
4	معدات الغاز ، أجهزة الكمبيوتر	512	512
عوامل الاختزال
№	معيار التقييم	فئات العمال					شروط تطبيق عوامل التخفيض
1	بالنسبة للإنفاق الزائد المعترف به لمعدلات الاستهلاك المعتمدة للمكونات والمواد الرئيسية والإضافية ومصادر الطاقة						لكل 1٪ من الإنفاق الزائد من الناحية المادية ، يتم تخفيض مبلغ المخصص بنسبة 2٪ ، ولكن ليس أكثر من 10٪
2	لوقت التعطل الزائد المسموح به لمعدات العملية	رئيس القسم نائب رئيس القسم					لكل 1٪ من فترات التعطل الزائدة ، يتم تخفيض المخصص بنسبة 2٪ ، ولكن ليس أكثر من 10٪

رقم ع / ص	عدد وحدات الموظفين	راتب شهري ، فرك.			بدل قسط
					لكل 1 تحويل ألف وحدة بإنتاج شهري يصل إلى مليون وحدة. أجهزة الكمبيوتر.		لكل 1 تحويل ألف قطعة بإنتاج شهري يبلغ مليون كوند. أجهزة الكمبيوتر. حتى 2 مليون تحويل أجهزة الكمبيوتر.		لكل 1 تحويل ألف وحدة بإنتاج شهري 2 مليون. أجهزة الكمبيوتر. ما يصل إلى 4 ملايين. أجهزة الكمبيوتر.
					في٪	أقصى كمية ، فرك.	في٪	أقصى كمية ، فرك.	في٪	أقصى كمية ، فرك.
متجر
1	مراقب عمال	1	2800			0, 20%	5600	0,15%	8400	0,10%	11200
2	نائب رئيس القسم	1	2500			0, 20%	5000	0,15%	7500	0,10%	10000
	1	1000			0, 20%	2000	0,15%	3000	0,10%	4000
إنتاج معدات الطاقة
رقم ع / ص	موقع	عدد وحدات الموظفين	التصريف			بدل قسط
			3	4	5
			فرك. /ساعة	فرك. /ساعة	فرك. /ساعة	فرك. / التحويل أجهزة الكمبيوتر.	الحد الأقصى لقيمة الإصدار الشهري هو 3 مليون وحدة تقليدية. أجهزة الكمبيوتر. معدات الطاقة ، فرك.	الحد الأقصى لمبلغ الإصدار الشهري هو 1.5 مليون كوند. أجهزة الكمبيوتر. معدات الطاقة ، فرك.
3000000	1500000
تحول إنتاج متكامل لإنتاج معدات الطاقة						1000000	500000	200,00%
شروط الدفع لموظفي نوبة إنتاج معقدة لإنتاج معدات الطاقة:
1. في التحول المعقد ، تمت الموافقة على مبدأ تبادل الأخصائيين. 2. يحق لموظفي نوبة الإنتاج المعقدة ، عند توزيع صندوق الأجور المتشكل ، تطبيق معامل المشاركة في العمل لموظف معين في الإنتاج الكلي معالجة.
سيد التحول	4	1500	0,010	11500	6500
قسم المشتريات
1	جامع	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
2	جامع	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
3	منقار	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
4	ميكانيكي البريد الإلكتروني. رافعة الجسر	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
5	الناقل - موزع المكونات (الطابق الخامس)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
6	منقار	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
7	عامل (الطابق الثالث)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
8	المشغل أو العامل	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
9	منظف ​​الحزام	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
10	منتقي (الطابق الأول)	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
11	موزع	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
قسم التجميع
12	عامل الأقفال	16	900	1100	1300	0,010	11300	6300
مستأجر معدات الطاقة	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
مكدس معدات الطاقة	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
سائق ايل. عربة نقل	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
ميكانيكي البريد الإلكتروني. جسر الإرسال	6	700	900	1300	0,010	11300	6300
ميكانيكي البريد الإلكتروني. رافعة علوية	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
سلينجر	6	700	0,010	10700	5700
قفال MZO	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
قفال MZO	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
قفال البرمجيات	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
لحام كهربائي بالغاز	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
الإنتاج المساعد
كاتب مستودع البضائع الجاهزة	1	800	0,005	5800	3300
إجمالي إنتاج معدات الطاقة أ	256100	141100	181,50%

نظام المكافآت المالية للشركات

تم تطوير تقنية إنشاء وتحسين نظام المكافآت والحوافز المالية بناءً على تجربة إجراء المشاريع الاستشارية.

يتم تنفيذ عرض المبادئ الأساسية والأساليب والتقنيات للتحفيز النقدي للموظفين على سبيل المثال الشركة التجارية والصناعية OAO Energia ، التي تعمل في مجال إنتاج وبيع معدات الطاقة بالجملة. إن JSC Energia نموذجي تمامًا لبيئة الأعمال الحديثة. الشركة ، التي يمكن أن تُعزى إلى فئة الشركات المتوسطة الحجم (إجمالي عدد الموظفين أكثر من 300) ، هي مؤسسة خاصة تعمل في السوق منذ أكثر من 65 عامًا. الشركة لديها تطوير الهيكل التنظيمي، تم بناؤه وفقًا لمبدأ الوظيفة الخطية:

قسم الإنتاج منخرط في إنتاج المنتجات.

يقوم القسم التجاري ببيع الجملة ويطور شبكة تجار

يوفر قسم المشتريات الإنتاج بالمواد الخام وكذلك البضائع للقسم التجاري

يطور المختبر التجريبي ويقدم نماذج جديدة من المنتجات في الإنتاج

المقر الرئيسي - قسم التسويق والإعلان ، خدمة الأفراد ، القسم القانوني ، قسم تكنولوجيا المعلومات ، الخدمات المالية والاقتصادية

الهياكل الخدمية - AHO مع قسم النقل ، والأمانة العامة ، وخدمة الأمن.

مجموعة متنوعة من الهياكل ووظائف الأعمال ، يقترح موقف مختلف للموظفين تجاه المنتج النهائي للشركة طرق مختلفةومبادئ التحفيز والمكافآت لجميع فئات الموظفين.

ومع ذلك ، لم يختلف نظام الأجور الحالي في التنوع ، والتوافق مع النتيجة النهائية وسلوك الإنتاج المطلوب لموظفي الشركة - تلقى مديرو القسم التجاري نسبة عمولة بسيطة من المبيعات ، وكان عمال الإنتاج يتلقون أجورًا بالقطعة ، وتلقى جميع العمال الآخرين راتب ثابت ، يعتمد مبلغه على قدرة الموظف على "إلغاء" زيادة الراتب لنفسه ، أي من عامل شخصي لا علاقة له بإنتاجية العمل. أدى عدم وجود مبادئ واضحة ومفهومة في سياسة الرواتب والذاتية والتعسف ، وكذلك المستوى العام للأجور ، الذي كان أقل من مستوى السوق ، كل هذه العوامل إلى مشاكل في سياسة شؤون الموظفين في الشركة. كانت كفاءة نشاط الشركة آخذة في الانخفاض ، وزاد معدل دوران الموظفين ، وغادر أفضل المتخصصين. تحولت الشركة تدريجياً إلى "تشكيل موظفين" لمنافسيها.

توصلت إدارة الشركة إلى فهم حقيقة أن المشكلة الأساسية تكمن في مجال تحفيز وتحفيز أنشطة الموظفين ، وقررت إعادة تنظيم نظام المكافآت في الشركة.

لتغيير الوضع الحالي في الشركة بالمكافأة ، تم تطبيق تقنية لتطوير وتحسين المكافأة النقدية ، تتكون من العناصر التالية:

التشخيص دافع العملوالتوجهات القيمية والرضا الوظيفي لموظفي الشركة ؛

تحديد المبادئ والقواعد الأساسية لسياسة الشركة التحفيزية ومحتوى وهيكل حزمة التعويضات ؛

تطوير الراتب الأساسي (جزء دائم من الأجر النقدي) بناءً على تحديد قيمة الوظائف والوظائف داخل الشركة ؛

تطوير جزء متغير من الأجر النقدي من أجل زيادة التأثير المحفز للأجور على إنتاجية العمل ؛

تطوير النظام المنافع الاجتماعية، السياسة الاجتماعية الفعالة للشركة ؛

تطوير الوثائق التنظيمية الداخلية التي تحدد نظام المكافآت المالية للموظفين ؛

المساعدة الاستشارية في تنفيذ ورصد فعالية نظام الأجور ؛

تدريب الموظفين خدمة الأفرادتقنيات لتحسين وتحسين حزمة تعويضات الشركة.

حوافز شاملة للمدفوعات والأجور الأساسية والإضافية للموظفين

تطوير الراتب الأساسي (الجزء الدائم من الأجر النقدي)

تتكون حزمة التعويضات أو نظام المكافآت المستخدم في المنظمة من ثلاثة عناصر - الراتب الأساسي (الراتب الأساسي ، جزء ثابت من المكافأة المالية) ، الدفع الإضافي (مدفوعات الحوافز ، المكافآت ، المكافآت ، الجزء المتغير من المكافأة النقدية ) والمدفوعات أو الفوائد الاجتماعية (الفوائد).

الراتب الأساسي هو تعويض مضمون للموظف عن عمله في المنظمة ، أي الأجر عن أداء الواجبات الرسمية في مكان عملهم بالقدر والجودة المنصوص عليها في التوصيف الوظيفي أو معايير الشركة.

يظل الراتب الأساسي ثابتًا لفترة طويلة بما فيه الكفاية ولا يعتمد عليه بشكل مباشر النتائج الحاليةعمل الموظف.

عادةً ما ترتبط المكافآت أو مدفوعات الحوافز (جزء متغير من المكافأة المالية) بمكافأة أداء الموظف. وتشمل هذه مدفوعات العمولات ومكافآت الأداء ومشاركة الأرباح وما إلى ذلك. كل ما يشكل الجزء المتغير من الأجر النقدي للعمل ويستخدم لتسجيل أداء الموظفين وربط مستوى المكافأة النقدية بالأداء العام للشركة أو القسم أو الموظف نفسه.

تعتبر المنافع أو المزايا الاجتماعية بمثابة أجر لا يتعلق بكمية ونوعية العمل ، أو المكافأة التي يتلقاها الموظفون مقابل حقيقة العمل في منظمة أو مشروع معين. تشمل المزايا التأمين الصحي ودفع الإجازات والوجبات المجانية ونفقات السفر والمزايا الاجتماعية الأخرى التي يحددها القانون أو التي تنفرد بها هذه المنظمة.

يشمل تطوير الراتب الأساسي (جزء دائم من المكافأة النقدية) عدة مراحل:

وصف وتحليل الوظائف (الوظائف).

تصنيف الوظائف (الوظائف) حسب القيمة داخل الشركة.

تعرفة أماكن العمل (المناصب) وتحديد فئات الدفع.

تحديد الرواتب الأساسية وإنشاء البدلات والمدفوعات الإضافية - تشكيل نظام للأجور الثابتة (الأساسية) ، مع مراعاة نتائج تحليل القيمة السوقية.

في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد فئات الموظفين الذين سيتم تطوير أنظمة مختلفة للأجور النقدية. عادة ما يتم تخصيص الموظفين الرئيسيين والدعم والصيانة والإدارة. يتم التقسيم إلى فئات فيما يتعلق بالمنتج النهائي للشركة. يشمل الموظفون الرئيسيون الموظفين المشاركين بشكل مباشر في عملية الإنتاج (لمؤسسات التصنيع) أو في عملية المبيعات (للمؤسسات التجارية ، أي التأثير المباشر على المنتجات النهائية للمؤسسة. الموظفون الرئيسيون هم "الكسب" ، أي تحقيق الدخل للمؤسسة .

يضمن الموظفون المساعدون أنشطة العنصر الرئيسي ، والمشاركة بشكل غير مباشر في إنشاء المنتج النهائي ، وإنشاء أدوات ووسائل العمل للعملية الرئيسية.

يشمل موظفو الخدمة الموظفين المشاركين في خدمة احتياجات المؤسسة نفسها: الإدارة ، والمحاسبة ، والإعلان ، وخدمة الموظفين ، إلخ.

يشمل موظفو الإدارة الإدارة العليا والمتوسطة للمؤسسة.

سيكون هيكل ومحتوى حزمة التعويضات ومبادئ التعويض المادي لفئات مختلفة من الموظفين مختلفين ، لأن مساهمة الفئات المختلفة في المنتج النهائي مختلفة ويجب أن تكون هناك اختلافات في نظام المكافآت.

وصف وتحليل وتصنيف الوظائف (الوظائف)

نتيجة لهذه المرحلة من العمل ، يجب الحصول على فكرة عن وظائف الوحدات والوظائف الفردية (الوظائف) ويتم تسجيل هذه الفكرة في الوثائق ذات الصلة.

فيما يلي مجموعات المعلومات الرئيسية التي تم على أساسها تطوير الأسئلة المدرجة في الاستبيانات ذات الصلة لتحليل العمل:

مكان العمل - التقسيم

مسمى وظيفي؛

منصب الرئيس ، الموظف ؛

مناصب الموظفين الخاضعين مباشرة للموظف ؛

الغرض الرئيسي من العمل ؛

قائمة بالمهام والواجبات الرئيسية للموظف ؛

المؤشرات الرئيسية للعمل - معدل دوران التجارة ، ومقدار الموارد المالية الخاضعة للرقابة ، وعدد الموظفين ، والإنتاجية ، وما إلى ذلك ؛

تفاصيل الاستخدام معدات خاصةأو أدوات آلية ؛

معلومات حول الحاجة إلى العمل مع الناس - داخل المنظمة أو خارجها ؛

الظروف الخاصة مثل ساعات العمل غير الملائمة ورحلات العمل وظروف العمل المعاكسة والخطيرة ؛

المؤهلات التعليمية والمهنية المطلوبة - المستوى الأدنى والمستوى المرغوب فيه ؛

الحاجة إلى التدريب.

الخبرة المطلوبة - الحد الأدنى والمرغوب فيه ؛

مهارات أو قدرات خاصة ، مثل القدرة على التعامل مع الأرقام ، والقدرة على التحدث بوضوح ، وما إلى ذلك.

تصنيف الوظائف (الوظائف).

بناءً على تحليل وظائف الوظائف والمناصب ، يتم تنفيذ المرحلة التالية - تحليل وتصنيف الوظائف (المناصب) وفقًا لدرجة قيمة كل منها بالنسبة للمؤسسة. يمكن أن يكون هذا إما ترتيبًا بسيطًا وفقًا لمعايير مفهومة بشكل حدسي ، أو إجراءً معقدًا للتقييم متعدد المعايير وتخصيص النقاط للمناصب والوظائف. نتيجة لذلك ، من الضروري الحصول على قائمة من الوظائف مرتبة بشكل هرمي وتختلف عن بعضها البعض في نطاق المسؤولية ، وأهمية الوظائف التي يتم إجراؤها ، والمساهمة في تحقيق أهداف المؤسسة ، ومستوى التأهيل المطلوب ، وشدة العمل.

طريقة بسيطة: الترتيب وفقًا للمعيار المعمم لقيمة الوظيفة داخل الشركة:

نفذ ترتيبًا هرميًا للوظائف (من المدير التنفيذيإلى البريد السريع) ؛

تجميع الوظائف حسب الفئات (كبار المديرين ، والمتخصصين ، والمديرين ، وموظفي الصيانة ، والموظفين المبتدئين ، وما إلى ذلك) ؛

لتنفيذ تخصيص الفئات للدفع لكل وظيفة ، مع الأخذ في الاعتبار "شوكة" لكل وظيفة ؛

طريقة معقدة: تسجيل المراكز بناءً على العوامل المختارة:

مع مجموعة من الخبراء ، قم بتسليط الضوء على العوامل الرئيسية لتقييم الوظائف (تعقيد العمل ، والمؤهلات المطلوبة ، والمسؤولية ، والتوتر ، وعبء العمل ، وما إلى ذلك) ؛

تحديد أوزان عوامل التقييم ؛

تطوير مصفوفة درجات لكل عامل ؛

إجراء عملية تسجيل النقاط لكل منصب لكل عامل تقييم ؛

قم بترتيب المناصب بناءً على عدد النقاط التي تم الحصول عليها ؛

تحديد "شوكات" لكل موقع ؛

تعيين درجات الأجور لكل منصب.

تم تصنيف الوظائف (المناصب) في شركة "إنيرجيا" حسب طريقة التسجيل باستخدام نقاط العوامل.

أولاً ، تم الحصول على توصيفات وظيفية (وظائف) ، وتوصيفات وظيفية ولوائح للتقسيمات الفرعية ، ثم تم تحليل توصيفات الوظائف.

حدد فريق الخبراء (المتخصصون الرئيسيون ورؤساء الأقسام) عوامل التقييم الرئيسية وأهمية كل عامل في تقييم الوظيفة. ونتيجة لذلك ، ظهرت العوامل التالية:

الجدول 13

عامل التقييم	عامل التقييم الفرعي	الحد الأقصى من النقاط	المجموع
المؤهلات المطلوبة	تعليم	50	200
	خبرة	150
تعقيد العمل	جهد عقلي	100	150
	جهد بدني	50
المبادرة والاستقلالية	150	150
المسئولية	المسؤولية عن عمل المرؤوسين	100	500
	المسؤولية عن الاتصالات مع العملاء والأطراف الثالثة	100
	المسؤولية المادية	200
	المسؤولية عن حياة وصحة الآخرين	100
الحد الأقصى لتصنيف الموقف			1000

معهد جلازوفسك للهندسة والاقتصاد

(فرع) من المؤسسة التعليمية الحكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة إيجيفسك التقنية الحكومية"

قسم المالية والائتمان

عمل الدورة

أنظمة الدفع الحديثة

من إعداد الطالب 2221 كالينينا م.

___________________________

مشرف

مرشح الاقتصاد ، الأستاذ المساعد Kabirov R.G.

___________________________

اعترف للدفاع.

رئيس القسم

دكتور في الاقتصاد ، أستاذ مشارك كبيروف ر.

___________________________

جلازوف 2007

مقدمة……………………………………………………………………………. 3

1 مفهوم نظام الأجور. العوامل المؤثرة في اختيار شكل ونظام المكافأة …………………………………………………………………………. 5

2 نظام تعريفة الأجور وأشكاله ………………………………… ... 7

3 نظام الأجور المعفاة من الرسوم الجمركية …………………………………………………. 24

4 أنظمة الأجور المختلطة ……………………………………………………. 27

5 الحوافز المالية. أنظمة الحوافز ………………… .. 29

6 تحسين نظام الأجور في ظروف السوق …………. 35

الخلاصة ………………………………………………………………………………… ... 40

قائمة الأدب المستعمل ………………………………………………… .. 41

المقدمة

مشكلة الأجور هي واحدة من المشاكل الرئيسية في الاقتصاد الروسي. تعتمد كل من زيادة كفاءة الإنتاج ونمو رفاهية الناس ، وهو مناخ اجتماعي ونفسي مناسب في المجتمع ، إلى حد كبير على حلها الناجح.

من المبادئ الأساسية لتنظيم الأجور في الاقتصاد الحديث مبدأ المصلحة المادية للعامل في نتائج عمله.

في ظل الظروف الجديدة ، أصبح حل المشاكل في مجال الأجور مستحيلاً بدون آليات متطورة للشراكة الاجتماعية. في مستوى إصلاح الأجور ، هناك أيضًا مشكلة المعايير الاجتماعية للدولة ، والتي تمثل المؤشرات المعيارية لمستوى المعيشة و التنمية الاجتماعيةوتستخدم كأهداف في ممارسة الإدارة العامة لعمليات التنمية الاقتصادية والاجتماعية.

تظل مشكلة متأخرات الأجور من أخطر المشاكل المسببة للتوتر الاجتماعي.

حاليًا ، الشكل القانوني لتنظيم علاقات العمل هو اتفاقيات التعريفة واتفاقية جماعية. للمؤسسات الحق في اختيار أنظمة وأشكال المكافآت من تلقاء نفسها ، بناءً على المواصفات والمهام التي تواجه المؤسسة.

يجب أن توفر محاسبة العمل والأجور: السيطرة على إنجاز مهمة زيادة إنتاجية العمل ؛ لانضباط العمل استخدام الوقت والوفاء بمعايير العمل من قبل العمال ؛ تحديد الاحتياطيات في الوقت المناسب لتحقيق مزيد من النمو في إنتاجية العمل ؛ حساب دقيق للأجور المستحقة لكل موظف وتوزيعها حسب مناطق التكلفة ؛ السيطرة على صحة وتوقيت التسويات مع موظفي المؤسسة بشأن الأجور ؛ السيطرة على إنفاق صندوق الأجور (الأجور) ودفع المكافآت ، إلخ. التنظيم العقلاني لمحاسبة العمل والأجور يساهم في اتخاذ موقف ضميري تجاه العمل. من الأهمية بمكان تعزيز اعتماد أجور ومكافآت كل عامل على مساهمته الشخصية في العمل والنتائج النهائية لعمل الفريق ، والقضاء الحاسم على عناصر المساواة ، وزيادة تحسين تقنين العمل التكاليف وأشكال المكافآت.

يجب أن توفر الأنظمة الجديدة لتنظيم العمل والأجور للموظفين حوافز مادية. يمكن استخدام هذه الحوافز بشكل أكثر فاعلية مع تخصيص صارم لأجور كل موظف ، أي مع إدخال نموذج أجر مرن خالي من الرسوم الجمركية ، حيث تعتمد أرباح الموظف بشكل مباشر على الطلب على منتجاته و خدمات المعلومات ، حول جودة الخدمات التي تقدمها وقدرتها التنافسية ، وبالطبع الوضع المالي للمؤسسة التي يعمل فيها.

يجب أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار أن تكوين ومقدار الربح يعتمدان على نظام المكافآت المختار.

تحتل محاسبة العمالة والأجور بحق أحد الأماكن المركزية في نظام المحاسبة بأكمله في المؤسسة.

تفسر أهمية موضوع البحث المختار من خلال اعتماد الأجور على مستوى معيشة سكان أي بلد. بالنسبة للغالبية العظمى من الناس ، تعتبر الأجور المصدر الرئيسي للدخل. لذلك ، فإن القضايا المتعلقة بالأجور (مقدارها ، وشكل الاستحقاق والدفع ، وغير ذلك) هي من بين أكثر القضايا صلة بالموظفين وأصحاب العمل.

مفهوم نظام الدفع

يقترح تنظيم الأجور في التكوينات الاقتصادية القائمة على مجموعة متنوعة من أشكال الملكية وعلاقات العمل من قبل أرباب العمل مستويين رئيسيين من العلاقات بين العمال وأرباب العمل.

المستوى الأول هو تفاعلهم في سوق العمل ، حيث يتم تحديد سعر القوة العاملة (معدل الأجور). يتفق أرباب العمل والموظفون في الظروف الحديثة على سعر العمل إما من خلال ممثليهم من خلال المفاوضة الجماعية على مستويات مختلفة (في أغلب الأحيان) ، أو بشكل مباشر بدون ممثلين على أساس الاتفاقات الفردية.

المستوى الثاني هو التفاعل داخل المؤسسة. من أجل تحقيق قدرات العمال وفعالية عملهم ، أي. من أجل أن يتلقى صاحب العمل والموظف ما يعتمد عليه كل منهما ، يجب تنظيم عملهما في المؤسسة بطريقة معينة ، وبين سعر العمل (خدمة العمل) والمؤشرات التي تميز كفاءة الموظف ، يجب إنشاء علاقة معينة ، وهي تنظيم الأجور في المؤسسة. يجب إبلاغ كل موظف بمعايير نشاط العمل (واجبات العمل) التي تحدد معايير كمية ونوعية لنشاطه. لكل موظف ، بناءً على سعر القوة العاملة ومعايير العمل لديه ، يجب أيضًا إنشاء علاقة كمية بين درجة الوفاء بمعايير العمل ، أي النتائج الفعلية للعمالة ، ومستوى أجر الموظف. بعبارة أخرى ، يجب أن تتلقى كل وحدة قياس كمي لمعدل العمالة قيمة نقدية تعتمد على سعر قوة العمل. علاوة على ذلك ، يجب أن يتفق الموظف وصاحب العمل أيضًا فيما بينهما على الدفع مقابل العمل الذي يتجاوز معايير العمل المحددة (واجبات العمل). هذه القضايا هي أيضا في كثير من الأحيان موضوع المفاوضات بين الموظفين وأرباب العمل وتحديد نطاق سوق العمل الداخلي للمؤسسة. خلال هذه المفاوضات ، يتم إنشاء علاقة بين الأجور ودرجة الإفراط في الوفاء بمعايير العمل (في الحالات التي يكون فيها ذلك ضروريًا لصاحب العمل ومناسب للموظفين). المتغيرات المختلفة للعلاقة بين مستويات الوفاء والإفراط في الوفاء بمعايير العمل ومستوى أجور العمال تمثل أنظمة الأجور. وهكذا ، تحت نظام الدفعيشير إلى علاقة معينة بين المؤشرات التي تميز مقياس (معيار) العمل ومقياس أجره ضمن معايير العمل وما فوقها ، مما يضمن للموظف تلقي الأجور وفقًا للنتائج الفعلية للعمل (بالنسبة إلى المعايير) و سعر قوته العاملة المتفق عليه بين العامل وصاحب العمل.

العوامل المؤثرة في اختيار شكل ونظام الدفع

من أجل تحقيق نتائج نهائية عالية ، مكافأة المديرين والمتخصصين والعاملين في اقتصاد السوق ، يُنصح بالبناء على المبادئ التالية:

1. يجب أن يكون المعيار الرئيسي للتمييز بين الأجور في المؤسسات هو النتيجة النهائية لعملهم. يجب أن تتم الزيادة في الأجور فقط بما يتناسب مع نمو النتائج النهائية لعمل الفريق ؛

2. من الضروري ضمان النمو المتسارع في إنتاجية العمل مقارنة بنمو الأجور ، حيث أن هذا شرط لا غنى عنه للتطور الطبيعي للصناعات والقوى المنتجة ؛

3. يستحسن الجمع بين المصلحة الفردية والجماعية والمسؤولية في نتائج العمل.

4. يجب أن تحفز آلية الأجور على تحسين مؤهلات العمال ، مع مراعاة ظروف العمل ؛

5. يجب أن تكون أنظمة الأجور بسيطة ومفهومة لجميع العاملين.

عند اختيار نظام الأجور ، من المستحسن أن تأخذ في الاعتبار شكل الملكية ، وحجم المؤسسة ، وهيكلها ، وطبيعة المنتجات (الخدمات) المنتجة ، وكذلك خصائص القيم والأهداف التي تهيمن على الفريق. في هذه الحالة ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء مراعاة المسؤوليات الوظيفية للمديرين. مهمتهم الرئيسية هي ضمان النمو المطرد في حجم الإنتاج (الخدمات) مع منتجات عالية الجودة أثناء تكلفة قليلةالموارد القائمة على تسريع التقدم العلمي والتكنولوجي ، واستخدام أفضل الممارسات. يجب أن يكون تركيز انتباه المديرين على قضايا التنمية الاجتماعية للفريق وظروف العمل والظروف المعيشية للعمال.

هناك العديد من أشكال وأنظمة الأجور المختلفة. ولكن مع تنوع أشكال وأنظمة الأجور ، يمكن التمييز بين نظامين رئيسيين: نظام جمركي ونظام معفي من الرسوم الجمركية.