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12. Shadrikov V.D. O problema da sistemagênese da atividade profissional. M., 1982.

Zhuravleva L.V.

Gestão em instituições de ensino modernas

Levando em conta o fato de que os sistemas sociais, incluindo o processo educacional, estão sujeitos a leis, regras e princípios subjetivos estabelecidos pela própria pessoa, podemos concluir que a base científica para a gestão dos sistemas educacionais são objetivos, princípios e métodos específicos da atividade de gestão. . No entanto, a especificidade do assunto, produto, ferramenta e resultado do trabalho dos professores também determina o desenvolvimento de princípios, métodos e técnicas específicos de sua atividade gerencial. Alcançar os objetivos de gestão previstos exige que o chefe de uma instituição de ensino tenha uma visão ampla e um pensamento humanitário, no contexto do qual ele deve ser capaz de determinar tarefas claras a serem resolvidas por uma instituição social - uma instituição educacional. Acreditamos que os princípios básicos da gestão educacional como sistema de atividades são determinados pelos seguintes fatores:

em primeiro lugar, refletem a frequência e a sequência tanto das ações individuais do executor quanto de toda a atividade como um todo;

em segundo lugar, estabelecem regras para a execução de determinados tipos de trabalho por um determinado período de tempo;

em terceiro lugar, estabelecem requisitos para as qualificações e composição dos intérpretes determinados para uma determinada atividade;

em quarto lugar, determinam a quantidade de informação necessária e suas principais fontes do ponto de vista da condição de otimalidade (necessidade e suficiência);

em quinto lugar, definem e estabelecem as regras básicas de acompanhamento, contabilização e desempenho dos artistas intérpretes ou executantes.

Relativamente a uma instituição de ensino e à sua gestão, o conceito de "sistema educativo" pode ser definido como "um conjunto de componentes estruturais e funcionais inter-relacionados subordinados aos objectivos de educação, formação e formação da geração mais jovem e dos adultos" .

Se relembrarmos as diretrizes metodológicas da gestão geral, então a gestão no sistema educacional também organiza as atividades de acordo com o modelo – entrada, processo, saída, controle. Mas uma característica da gestão das atividades educativas é a compreensão de que o desenvolvimento e autodesenvolvimento do processo educativo é a principal condição para sua existência. processo educacional como

o sistema de atividade está em constante desenvolvimento, possuindo uma colossal capacidade de melhoria, sujeito a uma clara organização científica da sua gestão, e, inversamente, tende a degradar-se na ausência ou má organização da gestão. Nenhuma pessoa, em princípio, pode ser forçada a fazer "o caminho certo" se não quiser. Gerenciar o processo cognitivo autoeducativo significa, antes de tudo, direcionar, ajudar, corrigir com base em um planejamento claro, organização da motivação e controle desse processo como um todo.

As conhecidas quatro funções da gestão - planejamento, organização, motivação e controle - têm duas características comuns: todas exigem tomada de decisão, e a comunicação (comunicação como mecanismo) é necessária para todos. Podemos dizer que a tomada de decisão e a comunicação são os processos de conexão dos elementos do sistema de uma instituição educacional. Entendemos a essência da "tomada de decisão" como a escolha de preferências de uma pessoa a partir de várias alternativas. A escolha desta ou daquela decisão é baseada na hierarquia de valores ou cultura da pessoa. Entender as preferências dos subordinados, entender os motivos, mudar a hierarquia de valores, pelo menos em pequena escala, é o conteúdo principal da atividade do líder-gerente, organizador-gerente. Da teoria da administração, sabemos que o principal requisito para tomar uma decisão objetiva efetiva é a disponibilidade de informações iniciais precisas (input). A única forma de obter tais informações é a comunicação, ou seja, o processo de troca de informações e seus significados semânticos entre duas ou mais pessoas. Como observamos anteriormente, a comunicação também é importante em quatro outras funções gerenciais - planejamento, organização, motivação e controle. A sociabilidade é a principal habilidade de um gerente eficaz. A equipe ou equipe de gerentes é muitas vezes referida como a gestão da organização. O desempenho combinado de todos os gestores determina essencialmente o sucesso ou o fracasso de toda a instituição. A gestão forma o pessoal, estabelece um sistema de relações entre as pessoas, incluindo-as no processo de atividade coletiva de trabalho. Portanto, podemos dizer que os gestores das instituições de ensino são professores de professores. Nesse sentido, uma das tarefas mais importantes da gestão em uma instituição de ensino é promover o desenvolvimento dos professores: melhorar as competências, o crescimento pessoal, incluindo o desenvolvimento moral e espiritual. Entende-se que os gestores de topo - diretores, subdiretores de escolas - possuem um alto nível de competência e um alto nível de cultura geral. A gestão é obrigada a desempenhar a função de motivar os professores igualmente com o controle, esta é uma diferença significativa da gestão administrativa, onde o controle é hipertrofiado, e a responsabilidade pelo fracasso é totalmente atribuída ao professor ou ao aluno. Isso é contrário à teoria da gestão, onde os resultados são previstos e as condições para atingir a meta são levadas em consideração. Assim, com uma boa gestão, vários cenários são desenvolvidos, inclusive indesejáveis, e as ações de gestores e professores são “preparadas” – planejadas com antecedência. O mecanismo da função motivação também é a comunicação, em que a tarefa da fala é inspirar, apoiar, ter uma atitude positiva, discutir uma visão de perspectiva do desempenho de professores e alunos. Gerentes habilidosos prestam atenção constante ao humor, atitude positiva em relação às atividades dos professores, desenvolvimento de carreira dos funcionários, discussão de suas perspectivas. As atividades de gestão estão relacionadas com a análise e

diagnosticar situações, determinar as principais tarefas, principais contradições e tendências dominantes; propor alternativas de gestão para ação, avaliando cada alternativa, determinando as ações mais adequadas; o desenvolvimento de um programa de ação específico que seja eficaz em termos de traduzir esta situação de gestão para uma situação mais favorável. A força da gestão moderna, por um lado, reside no fato de que permite transformar o conhecimento humano, a experiência e as conquistas do progresso científico e tecnológico em força produtiva e, por outro lado, na aplicação criativa das tecnologias da informação que ajudam a construir o potencial de informação dos colaboradores, o que dá início à criatividade e aos processos inovadores.

Precisamos de tudo o que a administração pode fazer pela Rússia moderna? Na realidade russa, houve mudanças na economia e na sociedade, elas se mostraram mais profundas e radicais do que o esperado. A reforma do sistema de ensino superior deveria, de facto, dotar o país de recursos humanos, os principais recursos que teriam vantagens competitivas.

A gestão de pessoal educacional como um processo programado ciclicamente é o principal fator para a obtenção de um produto educacional de qualidade adequada e resultado educacional de nível adequado. A especificidade da gestão educacional está na originalidade do assunto, produto e resultado do trabalho do gestor. Da originalidade desses fenômenos decorrem as tarefas da gestão, a principal das quais é resolver as constantes contradições entre formalismo e criatividade. A principal ferramenta de trabalho do gestor é a fala, baseada na comunicação das pessoas com o envolvimento de meios materiais e operacionais, além de levar em consideração as condições e o conhecimento de como atingir o objetivo. Todos os fatores acima para atingir a meta do gerente são meios, cujo conhecimento é profissional.

Existe uma opinião entre os praticantes de que, se há demanda por formação, não há necessidade de envolver a teoria da gestão de pessoas. Mas se avaliarmos esse julgamento do ponto de vista não da renda momentânea, mas do produto próprio da educação, então se abre toda uma camada de problemas que exigem atenção. Nossa experiência e análise da literatura mostraram que esses problemas incluem:

Falta de atenção às orientações valorativas da personalidade dos colaboradores que estão condicionados ao trabalho em equipe;

Falta de um complexo de oportunidades de desenvolvimento para a personalidade do professor e gestor educacional;

A falta de experiência dos docentes e gestores dos sujeitos de suas próprias atividades e, consequentemente, da capacidade de trabalhar com o sentido de suas atividades;

Incapacidade de trabalhar em equipe para resultados educacionais e econômicos;

Competência insuficiente de professores e gerentes (de acordo com I.A. Zimnyaya);

Sistema não desenvolvido de motivação e incentivos de acordo com a cultura russa;

Falta de habilidades de tomada de decisão para problemas cotidianos, incluindo escolha moral na gestão.

A teoria e a prática mostram que o principal motivo da baixa eficiência da gestão do processo educacional é, por um lado, a falta de compreensão por parte de gestores e professores da abordagem sistemática e, por outro, a violação de suas leis: a substituição de um conjunto eclético de soluções para a abordagem de mercado

natureza, substituindo a abordagem da atividade por um complexo de soluções abstratas e rebuscadas. A tentativa de tais modernizações leva a contradições ainda mais sérias entre os sujeitos que interagem no processo educacional, o que resulta em uma rígida divisão dos sujeitos da interação em sujeito e objeto. Há também uma dissonância entre os objetivos, meios e conteúdo da atividade, o que, por sua vez, leva a uma discrepância entre o resultado obtido e as metas estabelecidas.

Acreditamos que todos esses motivos podem ser eliminados se a gestão, baseada nos princípios metodológicos da instituição, for a base para a tomada de decisões sobre todas as questões da vida da instituição de ensino.

Nos últimos anos, na Rússia, é muito encorajador, e um tanto inesperado, que tenha havido um aumento no interesse público pela educação profissional no campo da gestão. É realizado no âmbito do padrão educacional adotado em 1994, bem como o classificador de áreas de especialização do ensino profissional superior. A especialidade "gestão" (nº 061100) inclui várias dezenas de especializações.

A gestão tem cerca de cem anos em sua história, foi testada em países com grande variedade de culturas e níveis de desenvolvimento econômico e comprovou sua viabilidade e eficácia em todos os sistemas. No exterior, a importância da gestão foi percebida de forma especialmente clara na década de 30 do século XX. Mesmo assim, tornou-se óbvio que essa atividade se tornou uma profissão, um campo de conhecimento, uma disciplina independente e a camada social dos gestores - uma força social muito influente, capaz de tomar decisões eficazes para resolver problemas.

Como metodologia de resolução de problemas, a gestão das organizações é baseada em uma abordagem sistêmica e indica uma sequência de operações inter-relacionadas, que consiste em identificar, construir uma solução para um problema e implementar essa solução para obter o resultado esperado.

O processo de decisão é o desenho, construção, avaliação e seleção de sistemas alternativos de acordo com os critérios de fundamentos metodológicos, bem como (no caso de instituições não governamentais) a seleção por custo, tempo, eficiência e risco, levando em consideração a relação entre os valores limites dessas quantidades. A escolha dos limites desse processo é determinada pela condição, finalidade e possibilidades de sua implementação. Todos os processos acima são realizados através do mecanismo de comunicação. A organização de uma instituição como um sistema aberto está em constante interação bidirecional com o meio ambiente. Ele pega uma série de recursos do ambiente externo, recicla e os devolve na forma de resultados educacionais. As atividades dos gestores de qualquer organização são “fluxos” de energia de diversos recursos (dinheiro, pessoas, informação). Os fluxos de energia não se movem em uma direção, um fluxo está “dentro” do sistema e o outro está “fora”. As atividades dos gestores formam laços com feedbacks positivos e negativos, mas às vezes têm efeito zero. Como a gestão é uma atividade proposital de um grupo de funcionários, o resultado real deve estar próximo do planejado. A gestão educacional é, por assim dizer, um processo educativo para adultos (professores e gestores) com a busca de significados, princípios de interação, motivos e reflexões. Este processo antecipa a atividade educativa e visa a construção de um sistema, ou, como é frequentemente chamado, a construção de uma “equipe”. Esse processo é gerenciado pela alta direção da estrutura educacional.

É importante ressaltar mais uma vez que os princípios metodológicos são os gestores iniciais em qualquer atividade de um gestor. Ao criar um modelo-teoria de uma instituição de ensino, atenção especial é dada à seleção dos membros da equipe de gestão de topo. Essa atenção está voltada para as orientações de valor de suas personalidades. A regra “sem perfeição moral é possível administrar pessoas, mas a arte de administrar é impossível” é um axioma em uma instituição de ensino que dispensa comprovação.

Uma das estratégias modernas promissoras para a gestão contínua e eficaz do sistema educacional é a organização do desenvolvimento da capacidade do pessoal para funcionar como uma comunidade de aprendizagem profissional. O autor se deparou com esse termo na literatura profissional americana, e colegas americanos o entendem da seguinte forma. A comunidade, diferentemente da organização, une não os conceitos de “estrutura” e “eficiência”, mas os interesses comuns dos colaboradores. Tal interesse comum pode ser o crescimento pessoal e profissional como uma ação inspirada por uma constante sede de renovação. Finalmente, a comunidade de aprendizagem é profissional no sentido de que seus membros não se contentam com conhecimentos e habilidades básicas em seu campo, mas estão em constante evolução para alcançar novos objetivos.

O primeiro impulso para o desenvolvimento de comunidades de aprendizagem profissional foi dado nos Estados Unidos, quando o relatório da Comissão Nacional para a Melhoria da Educação (1983) afirmou que a segurança do país estava ameaçada devido ao baixo padrão de qualidade da educação. escola americana. Várias tentativas foram feitas para reformar o sistema educacional. As reformas ocorreram tanto na linha do endurecimento das normas quanto na direção da introdução de inovações. No entanto, no final da década de 1990, ficou claro que "nenhuma das estratégias utilizadas na reforma educacional em curso trouxe mudanças tangíveis" . A análise da situação levou vários investigadores - Covey (Covey), Drucker (Drucker), Senge (Senge), Handy (Handy) e outros - a concluir que a necessidade de criar comunidades de aprendizagem profissional é a melhor estratégia para melhorar O sistema educacional.

R. DuFour e Robert Eaker identificam as seguintes características de uma comunidade de aprendizagem profissional:

1. Missão, visão e valores comuns. A missão da escola é mais uma resposta à questão de por que uma determinada tarefa é primordial, e não à questão de como resolver os problemas atuais de forma mais rápida e eficiente. Em outras palavras, a missão declara o propósito da organização. Para criar uma comunidade de aprendizagem profissional, é importante formular uma missão em torno de duas questões importantes: o que nossos alunos precisam aprender e o que faremos se eles não aprenderem. Uma visão, por outro lado, dá à organização uma visão de um possível futuro melhor e serve de incentivo para os membros da comunidade escolar, motivando-os a trabalhar em conjunto. Nota-se, no entanto, que este último ocorre apenas no caso de um trabalho conjunto e interminável na construção de uma visão. Este trabalho deve incluir não apenas professores e funcionários da escola, mas também pais, representantes de empresas e do público e os próprios alunos. A visão deve ser baseada no estudo de problemas. Se a missão é sobre por que a escola existe, e a visão mostra o que a escola se tornará, então os valores são um indicador de como a visão de futuro da escola está sendo implementada. A clareza dos valores compartilhados pelos membros da organização possibilita potencializar a sensação da eficácia de seu trabalho, contribui para a conquista

acordo sobre os principais objetivos organizacionais, permite aliviar a tensão e o estresse no trabalho. Ainda mais importante, a comunhão de valores define a direção das atividades de todos e permite que eles trabalhem de forma relativamente autônoma e tomem decisões em qualquer situação com base em uma ideia comum de valores.

2. Discussão coletiva de problemas. "A força motriz por trás do aprimoramento, crescimento e renovação da comunidade profissional de aprendizagem é a discussão coletiva dos problemas." Seguindo Ross, Smith e Roberts, Richard Dufour e Robert Eaker identificam quatro etapas no processo de discussão coletiva de problemas. O primeiro passo é a reflexão pública, quando os membros da equipe falam e discutem sobre suas ideias. Na segunda etapa, a equipe chega a um entendimento comum. A terceira etapa - a equipe desenvolve uma sequência de ações de acordo com o entendimento comum alcançado. Na quarta etapa, os membros da equipe coordenam a implementação do plano de ação.

3. Coesão da equipe. Uma equipe coesa cujos membros compartilham objetivos comuns é a estrutura básica de uma comunidade de aprendizagem profissional. “Um professor pode falar sobre as causas da Guerra Civil, contar as regras gramaticais ou a tabuada. Mas é preciso um esforço coletivo para transformar a escola em uma comunidade de aprendizagem profissional.” As estruturas conjuntas apoiam esses esforços porque "permitem que os professores testem suas ideias sobre ensino e melhorem ouvindo as ideias de outros professores" (Wildman & Niles, 1987); “ajudar a lidar com o medo do risco, encorajando e dando apoio moral” (Fielding & Schalock, 1985); “fortalecer as mudanças na cultura escolar e o compromisso com as iniciativas de melhoria da escola” (Klein et al., 1996).

A construção de um ambiente coeso tem sido descrita como "o fator mais importante" no sucesso das iniciativas de melhoria da escola e "uma prioridade máxima" para aqueles que desejam melhorar o desempenho de sua escola.

Richard DuFour e Robert Eaker identificam pelo menos quatro elementos essenciais para construir uma equipe coesa eficaz. Primeiro, todos os anos e todos os dias, um tempo especial deve ser alocado para criar uma equipe coesa, comunicação, trabalho colegiado e planejamento. Além disso, este tempo não é adicional, mas é regulado pelo horário e está incluído no horário de trabalho. Em segundo lugar, o propósito da associação deve ser claro para os membros da equipe. Equipes são pessoas que precisam umas das outras para atingir um determinado objetivo. A terceira condição para a formação de equipes é que os funcionários da escola precisam de apoio e treinamento para trabalhar de forma eficaz. Todos os esforços e discussões devem se concentrar em instruções, horários, avaliações de desempenho, práticas e estratégias para melhorar o desempenho escolar. A quarta condição é a aceitação e conscientização por parte dos professores da responsabilidade de trabalhar em conjunto. Não basta alocar tempo na agenda para uma discussão coletiva dos problemas, pois é importante que todos aceitem e percebam seu papel no trabalho comum.

4. Concentre-se na ação e na experiência. As comunidades de aprendizagem profissional são orientadas para a ação. Os membros dessas organizações transformam o desejo em ação e a visão em realidade. "Eles não apenas agem, eles não toleram a inação." Um componente importante da orientação para a ação é o desejo de experimentar - apresentar e testar hipóteses. Enquanto as organizações tradicionais tentam

estabelecer a culpa, as comunidades de aprendizagem veem os experimentos fracassados ​​como parte do processo - uma oportunidade de aprender e, em seguida, começar a tomar decisões de forma mais inteligente novamente.

5. Melhoria contínua. Os membros da comunidade de aprendizagem profissional aceitam o fato de que a missão e visão para o futuro (visão) é um ideal que não pode ser totalmente alcançado, mas que deve ser constantemente buscado.

6. Foco nos resultados. A comunidade profissional de aprendizagem entende que todos os esforços para desenvolver uma missão, visão e valores comuns, promover a discussão coletiva de problemas, criar uma equipe coesa, agir e melhorar continuamente, devem ser julgados pelo resultado, não pela intenção.

O papel do líder na comunidade de aprendizagem profissional no contexto da estratégia que estamos considerando é de particular importância. A importância de uma liderança eficaz em qualquer reforma é amplamente reconhecida. É difícil imaginar a implementação da reforma escolar sem uma gestão forte por um líder competente. O líder pode desempenhar um papel fundamental na criação de condições que permitam que a escola se torne uma comunidade de aprendizagem profissional (Louis, Kruse, & Raymond, 1996; Newmann & Wehlage, 1995). A própria ideia de uma comunidade de aprendizagem profissional sugere que seu líder deve ter certas características que o distinguem dos líderes de outras estruturas. Uma característica importante é o fato de que em uma comunidade de aprendizagem profissional a liderança é exercida por meio de uma visão compartilhada de perspectivas e valores e não por meio de ordens e atividades. O líder da comunidade profissional de aprendizagem envolve os membros do corpo docente no processo de tomada de decisão e dá-lhes a oportunidade de agir individualmente. Fornece informação à equipa, promove a formação do pessoal, fornece ao pessoal os dados necessários para a tomada de decisões. O líder da comunidade de aprendizagem profissional é orientado para resultados e constrói confiança ao modelar seu próprio comportamento de acordo com a visão e os valores da escola.

Sem dúvida, o professor é uma figura importante na comunidade profissional de aprendizagem. “Os professores são a alma da escola. As mudanças que são importantes para melhorar a escola devem ser manifestadas por cada professor individualmente no nível da aula. É impossível criar uma boa escola sem bons professores, assim como é impossível criar uma comunidade de aprendizagem profissional sem professores profissionais.

Uma importante característica distintiva da comunidade de aprendizagem profissional é o papel atribuído aos pais. Segundo o Departamento de Educação dos Estados Unidos, “trinta anos de pesquisa confirmam que o papel da família e dos pais na educação das crianças é central”.

Anne Henderson e Nancy Berla fornecem os seguintes dados:

Quando os pais estão envolvidos no processo de aprendizagem, os alunos alcançam mais, independentemente da condição socioeconômica, etnia ou raça, do nível de escolaridade dos pais.

Quanto mais os pais estiverem envolvidos, maior será o desempenho dos alunos.

Quando os pais participam na educação dos filhos, estes apresentam uma atitude e um comportamento mais positivos, e são mais propensos a receber o ensino secundário e superior.

O envolvimento dos pais é importante não apenas no estágio inicial, mas para todas as idades e níveis.

A maneira mais precisa de prever o sucesso da escolarização de uma criança é conhecer os limites dentro dos quais uma família pode: 1) criar condições em casa propícias à aprendizagem; 2) expressar expectativas altas, mas razoáveis, sobre as futuras realizações e carreiras dos filhos; 3) estar envolvido no processo de educação das crianças.

Uma comunidade de aprendizagem profissional, onde o interesse comum pela educação continuada e de qualidade permite que professores, pais, sociedade e alunos cooperem para atingir o objetivo, é, em nossa opinião, uma experiência interessante e promissora, cujos resultados podem ser utilizados em a base da educação doméstica.

Literatura

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A gestão hoje é uma direção científica muito, muito popular, pois sua aplicação em diversos campos de atividade deve levar à mobilização de recursos financeiros, materiais e intelectuais. E é comercialmente viável. Mas a gestão é necessária na educação? Ou nesta área você pode facilmente fazer sem ele? A gestão no sistema educacional é a norma nos países da Europa Ocidental. Acredita-se que sem a devida organização da equipe, não será possível atingir índices elevados no nível de aproveitamento escolar dos alunos. A gestão na educação é simplesmente necessária, pois somente com sua ajuda é possível tomar decisões competentes. Curiosamente, na opinião de especialistas ocidentais, cada professor individual é obrigado a participar do processo de sua adoção. A administração é mais necessária para selecionar as propostas mais racionais e colocá-las em prática no âmbito de uma escola, universidade ou outra instituição educacional.

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Ministério da Educação e Ciência da Federação Russa

Instituição Educacional Orçamentária do Estado Federal

ensino superior

"Universidade Estadual de Irkutsk"

Instituto Pedagógico

Departamento de Pedagogia

ENSAIO

sobre o tema: "Regularidades e princípios de gestão na educação"

Aluno(s) Yaitskaya Olesya Viktorovna

Curso III Grupo 3H

Faculdade de Pedagogia

IRKUTSK - 2016

Introdução

A gestão hoje é uma direção científica muito, muito popular, pois sua aplicação em diversos campos de atividade deve levar à mobilização de recursos financeiros, materiais e intelectuais. E é comercialmente viável. Mas a gestão é necessária na educação? Ou nesta área você pode facilmente fazer sem ele? A gestão no sistema educacional é a norma nos países da Europa Ocidental. Acredita-se que sem a devida organização da equipe, não será possível atingir índices elevados no nível de aproveitamento escolar dos alunos. A gestão na educação é simplesmente necessária, pois somente com sua ajuda é possível tomar decisões competentes. Curiosamente, na opinião de especialistas ocidentais, cada professor individual é obrigado a participar do processo de sua adoção. A administração é mais necessária para selecionar as propostas mais racionais e colocá-las em prática no âmbito de uma escola, universidade ou outra instituição educacional.

O desenvolvimento de abordagens científicas para a gestão escolar começou na década de 1920. Com o desenvolvimento da sociologia, psicologia, filosofia e vários métodos científicos de cognição, em particular uma abordagem sistemática, o interesse pela gestão escolar também aumentou. No início da década de 1990, foram publicados importantes trabalhos teóricos de cientistas ocidentais. Eles acreditavam que a análise final das atividades de qualquer instituição de ensino para o ano deve necessariamente incluir: A implementação pela escola de vários documentos normativos diretivos do Ministério da Educação. A eficácia do ciclo anual de gestão. Análise da eficácia do trabalho metodológico em curso. Uma avaliação da qualidade geral da educação e do ensino das matérias-chave. Análise da interação da escola com os pais dos alunos. A efetividade do trabalho da instituição de ensino com diversos órgãos públicos. Avaliação do nível de formação dos alunos. Análise do cumprimento das normas sanitárias e higiênicas. Resultados da implementação do programa educacional.

Gestão na educação

A gestão pedagógica tem especificidades próprias, pois está associada à atividade criativa das pessoas. Na obra de V. P. Simonov "Gestão pedagógica: 50 know-how no campo da gestão do processo educacional" a gestão pedagógica caracteriza-se como teoria, metodologia e tecnologia para uma gestão eficaz do processo educacional. A gestão em geral pode ser entendida como a capacidade de um líder atingir objetivos utilizando o trabalho, o intelecto e os motivos do comportamento de outras pessoas, e como uma fusão da ciência e arte de gerenciar pessoas e processos sociais.

Na projeção sobre o processo educativo, a gestão pedagógica é um conjunto de princípios, métodos, formas organizacionais e métodos tecnológicos de gestão que visam melhorar a eficiência do processo educativo. Pode-se notar que qualquer professor é, de fato, o gestor do processo educativo e cognitivo (como sujeito de sua gestão), e o chefe da POU é o gestor do processo educativo como um todo.

A gestão pedagógica tem suas próprias leis. Essa especificidade se expressa na originalidade do objeto, produto, ferramenta e resultado do trabalho do gestor.

O sujeito do trabalho do gestor do processo educativo é a atividade do sujeito controlado, o produto do trabalho é a informação, a ferramenta do trabalho é a linguagem, a palavra, a fala. O resultado do trabalho do gestor do processo educacional é o grau de educação, formação e desenvolvimento do objeto da gestão - os alunos.

A palavra inglesa "management" possui três aspectos semânticos: um conjunto de pessoas engajadas em trabalho gerencial no campo dos negócios públicos e privados; uma instituição social e econômica que influencia a atividade empresarial, o estilo de vida e a política da sociedade moderna; uma disciplina científica que estuda os aspectos técnicos, organizacionais, sociais da gestão da produção e outras áreas da vida pública.

Em russo, o termo “gestão” é considerado seu sinônimo: um conjunto de princípios, métodos, meios e formas de gestão de uma empresa ou instituição. Na teoria da gestão, um lugar especial é ocupado pela gestão pedagógica, que, à primeira vista, inclui grupos polares - professores e alunos. Embora a gestão tenha se originado no campo dos negócios, hoje no ocidente acredita-se amplamente que a gestão não é apenas a gestão de uma empresa, corporação, etc. - muitos de seus postulados e posições teóricas são adequados para atividades de gestão em qualquer campo, incluindo e na educação.

A gestão é a gestão social de uma organização. Em muitos contextos, os conceitos de "gestão social" e "gestão" são praticamente os mesmos.

A gestão é uma gestão baseada numa abordagem centrada no ser humano, o que implica não um impacto direto, mas a criação de condições para uma cooperação confortável entre o líder e o subordinado no alcance efetivo dos objetivos das atividades conjuntas.

O gerente-gerente em suas atividades conta com o respeito pelas pessoas e o respeito das pessoas por si mesmo, constrói suas relações com as pessoas em seu trabalho com base na confiança e, ele mesmo, focando no sucesso, cria condições para que todos o alcancem. Na literatura científica moderna, a gestão é revelada como:

O processo de estabelecimento e alcance de metas por meio da mobilização do trabalho das pessoas, seu intelecto, motivos comportamentais, bem como recursos financeiros e técnicos;

Gestão de negócios através do trabalho de filigrana com pessoas;

Um tipo especial de atividade gerencial que gira em torno de uma pessoa;

A capacidade do líder para atingir as metas estabelecidas, utilizando o trabalho, a inteligência e os motivos do comportamento dos subordinados;

Função, tipo de atividade para gestão de pessoas em uma ampla variedade de organizações;

Uma área do conhecimento humano que ajuda a desempenhar com eficácia as funções gerenciais.

Na ciência, a gestão é considerada tanto no sentido de um “tipo de atividade” quanto no sentido de um “campo de conhecimento”.

A definição mais completa de administração que pode ser usada na educação foi dada pelo famoso teórico da administração americano P. Drucker. A gestão moderna é um tipo específico de atividade gerencial que gira em torno de uma pessoa, com o objetivo de tornar as pessoas capazes de ação conjunta, tornando seus esforços eficazes e suavizando suas fraquezas inerentes, pois a capacidade humana de contribuir para a sociedade depende tanto da eficácia de gestão empresarial como em esforços próprios e doação de pessoas.

P. Drucker também define as tarefas de gestão:

1) Para reunir as pessoas em torno dos objetivos comuns da empresa, caso contrário, você nunca criará uma equipe da multidão.

2) Desenvolver em cada funcionário da empresa as suas necessidades e, se possível, satisfazê-las.

3) Não pare o desenvolvimento das pessoas por um minuto.

4) Dado que as competências e a formação profissional das pessoas são diferentes, e os trabalhadores realizam vários tipos de trabalho, as suas atividades devem basear-se na comunicação entre os trabalhadores e na sua responsabilidade individual.

Os assuntos de gestão no sistema educacional são o Ministério da Educação da Federação Russa, departamentos de educação de territórios, regiões, cidades, bem como departamentos distritais de educação.

Os objetos da gestão são várias instituições de ensino, que por sua vez também podem ser consideradas como sistemas. Por exemplo, uma escola de educação geral, sendo um objeto de gestão no âmbito do sistema do Ministério da Educação da Federação Russa, é em si um sistema social dinâmico complexo no qual subsistemas como o processo pedagógico, o sistema de sala de aula, o sistema de trabalho educacional, etc. podem ser distinguidos.

Muitas características da gestão pedagógica são determinadas pelas especificidades do processo pedagógico. Em particular, as características da gestão dos sistemas educativos são largamente determinadas pelas funções educativas, educativas e de desenvolvimento da aprendizagem, bem como pelas especificidades dos objetivos, métodos, meios e formas do processo pedagógico.

Para a implementação consistente da política estatal no campo da educação no país, foi criado um sistema de autoridades educacionais estaduais, que inclui federal (central), departamental, republicana (repúblicas dentro da Federação Russa), regional, regional, Moscou e St. regiões e regiões autónomas.

As autoridades locais de educação perseguem a política estadual cumprindo os padrões educacionais estaduais, incluindo componentes federais e nacionais, com o estabelecimento de um conteúdo mínimo obrigatório dos programas educacionais e a carga máxima de ensino para os alunos, requisitos para o nível de graduados. Ao mesmo tempo, a tarefa das autoridades educacionais não é apenas fornecer garantias formais para a educação, mas também criar condições para a autodeterminação e auto-realização do indivíduo.

Uma característica importante da gestão pedagógica é a natureza pública da gestão do sistema de ensino, que se manifesta no fato de que, junto com as autoridades estaduais, são criados órgãos públicos, que incluem representantes das equipes pedagógicas e estudantis, pais e público . Sua participação na gestão cria os pré-requisitos para o desenvolvimento de uma atmosfera criativa de um bom clima psicológico em uma instituição de ensino.

A encarnação real da natureza pública da governança no nível de uma escola abrangente é o conselho escolar, conferência e carta.

As funções e conteúdos do conselho escolar são determinados pelo Regulamento Modelo da Instituição de Ensino Geral. Em particular, o conselho escolar pode criar comissões temporárias ou permanentes, conselhos para diversas áreas de atuação, estabelecer seus direitos, deveres e limites de autoridade.

A conferência é o órgão máximo da escola e é realizada pelo menos uma vez por ano. A conferência elege o conselho escolar, o seu presidente, determina o prazo da sua actividade.

Cada instituição de ensino adota sua Carta na conferência, que define as metas, objetivos e perspectivas para o desenvolvimento desta instituição de ensino.

No período entre as conferências, a direção da escola (instituição de ensino) atua como o órgão máximo de governo, que:

Organiza a implementação das decisões da conferência;

Fornece proteção social para estudantes;

Define a idade dos alunos ao matricular-se na 1ª série, a necessidade e o tipo de uniforme do aluno;

Considera os relatórios sobre as despesas das dotações orçamentais, determina as orientações para a utilização dos fundos orçamentais e extra-orçamentais;

Ouve relatórios sobre o trabalho do diretor da escola, seus suplentes e professores individuais;

Juntamente com a administração e órgãos públicos cria condições para a formação pedagógica dos pais.

Padrões de gestão na educação

O mecanismo de gestão dos sistemas educativos é um conjunto de regularidades e princípios conhecidos, bem como as formas e métodos de interação entre o objeto e o sujeito de gestão aplicados a partir deles em condições específicas. Os padrões expressam conexões e relações significativas entre o sujeito e o objeto de gestão, os princípios dessas relações estabelecem as regras básicas para a interação do sujeito e o objeto, e os métodos e formas de gestão atuam como meios específicos de organizar a influência mútua. do sujeito e do objeto no processo da atividade gerencial. Pesquisadores de problemas de gestão do sistema educacional incluem as seguintes regularidades:

- dependência da eficácia do funcionamento do sistema de gestão ao nível das estruturas funcionais e organizacionais;

- a relação entre os conteúdos e métodos de gestão do trabalho educativo e os conteúdos e métodos de organização do processo pedagógico na escola;

– competência e prontidão dos gestores para as atividades de gestão; eficiência, continuidade e ritmo de atividade;

- orientação humanista e democrática da gestão.

Princípios de gestão na educação

Os princípios de gestão do sistema educacional são entendidos como as principais diretrizes sobre as quais o sujeito das atividades de gestão (diretor, gestor, professor) se orienta no processo de gestão. Os princípios de gestão definem os requisitos para o conteúdo, estrutura, organização deste processo. Eles formam a base ideológica da teoria e prática da administração e são usados ​​como axiomas fundamentais. Muitos autores trabalharam no problema de classificar os princípios de gerenciamento de sistemas educacionais (G. G. Gabdullin, Yu. A. Konarzhevsky, V. S. Lazarev, M. M. Potashnik, V. P. Simonov, P. I. Tretyakov, T. I. Shamova e outros). Consideramos oportuno assinalar a existência dos seguintes três grupos de princípios de gestão no campo da educação:

– princípios gerais de organização do trabalho pedagógico;

– princípios de gestão social no domínio da educação;

– princípios específicos de gestão escolar.

1. Princípios básicos de gestão de sistemas educativos. Os princípios gerais da organização do trabalho pedagógico incluem:

a) caráter científico - princípio implementado com base em resultados comprovados de pesquisas científicas, apresentados na forma de recomendações, teorias, conceitos, etc. Além disso, é necessário que o conteúdo das atividades de gestão corresponda ao nível da moderna teoria da gestão e se basear na divulgação dos padrões e princípios mais importantes do processo de gestão dos sistemas educacionais;

b) consistência e integridade. Este princípio na gestão exclui a preferência por qualquer uma das funções de gestão que sejam implementadas na interação do responsável da instituição de ensino com o corpo docente e cumpram requisitos como consistência, consistência, equivalência de todas as funções;

c) uma combinação racional de direitos, deveres e responsabilidades. A implementação deste princípio na gestão é alcançada através de uma definição cuidadosa de áreas de subordinação, desenvolvimento cuidadoso de descrições de cargos, que definem claramente o leque de direitos e obrigações de cada membro do pessoal da instituição de ensino e os limites de sua responsabilidade falha ou desempenho de má qualidade (intempestivo) de suas funções funcionais;

d) objetividade e completude das informações na gestão dos sistemas pedagógicos. A informação gerencial é uma mensagem que contém informações sobre o que está acontecendo dentro da organização e em seu ambiente. Pode ser classificado de acordo com vários critérios:

- por tempo - diariamente, mensalmente, trimestralmente, anualmente;

- funções gerenciais - analíticas, avaliativas, construtivas, organizacionais;

- fontes de renda - intraescolares, departamentais, não departamentais;

- finalidade pretendida - diretiva, apuração de fatos, recomendação, etc.

Objetividade significa a independência do conteúdo da informação gerencial de quaisquer interesses de suas fontes. A integralidade da informação é entendida como sua propriedade que permite ao diretor da escola tomar a decisão certa sem recorrer a dados adicionais. Para coletar informações completas e objetivas, eles usam observação, questionamento, teste, trabalho com materiais instrutivos e metodológicos. Com a introdução dos computadores e a ampliação da escala de informatização, as possibilidades de obtenção de informações completas e objetivas aumentaram significativamente, o que contribui para o aumento da eficiência das atividades de gestão do diretor de uma instituição de ensino, demais funcionários da escola associados com gestão.

2. Princípios de gestão social no campo da educação. Este grupo de princípios inclui:

- democratização e humanização da gestão de uma instituição de ensino, que envolve, antes de tudo, o desenvolvimento da atuação amadora e da iniciativa de todos os participantes do processo educativo - dirigentes, professores, alunos e seus pais. Isso é possível sob a condição de abertura (publicidade) de discussão e adoção de decisões gerenciais. Na gestão de uma instituição de ensino, é impossível limitar-se apenas à influência do subsistema gestor (administração) sobre o administrado (toda a equipe escolar). Aqui é necessária a interação, a cooperação, a cogestão em combinação com a autogestão. Uma manifestação concreta da democratização e humanização do processo de gestão dos sistemas educativos baseia-se na aprovação das relações sujeito-sujeito, na passagem do monólogo ao diálogo, da influência à interação;

- a unidade de unidade de comando e colegialidade na gestão. Pressupõe que a gestão de uma instituição de ensino se baseia principalmente em dois princípios: unidade de comando e colegialidade, que, complementando-se, criam um sistema de gestão único. A implementação desse princípio visa à superação da subjetividade, do autoritarismo na gestão de uma instituição de ensino geral.

A unidade de comando é realizada pela administração da instituição de ensino, que inclui o diretor, seus suplentes, bem como os chefes das divisões estruturais. Proporciona disciplina e ordem, uma delimitação clara e observância das competências dos participantes no processo pedagógico.

A colegialidade é realizada em duas formas - democracia direta (por exemplo, na forma de uma conferência em toda a escola, assembleias gerais, um conselho pedagógico, quando todos os membros de uma equipe pedagógica ou de toda a escola podem participar delas) e democracia representativa (na forma de conselho escolar, várias comissões, comitês, onde são eleitos representantes de certas partes do coletivo). Ao mesmo tempo, a colegialidade não exclui a responsabilidade pessoal de cada membro da equipe pela tarefa atribuída e, na determinação das ações táticas, é conveniente ter um comando de um homem, enquanto no desenvolvimento das estratégicas - a colegialidade.

Se a colegialidade é uma prioridade na fase de discussão e tomada de decisão, então a unidade de comando é necessária, antes de tudo, na fase de implementação das decisões tomadas.

3. Princípios específicos de gestão de uma instituição de ensino. Esses incluem:

a) a orientação pedagógica da gestão - o desejo do líder de permanecer professor em suas atividades gerenciais, observando o tato pedagógico, mostrando paciência com as deficiências pessoais e profissionais de seus subordinados, uma atitude interessada em criar uma situação de diálogo construtivo, um situação de sucesso, apoio e uma certa competitividade positiva e assistência mútua entre os membros da equipe liderada. Para o chefe de uma instituição de ensino, as qualidades mais importantes são os conhecimentos e as habilidades necessárias para organizar a gestão do processo educacional, que contribuem para resolver os problemas de melhoria contínua das condições para o fluxo efetivo desse processo com base na observância dos princípios gerais da formação e da educação. Além disso, como você sabe, a atividade pedagógica é de natureza gerencial. Consequentemente, todas as disciplinas da atividade pedagógica devem correlacionar e adaptar métodos gerenciais e pedagógicos de interação com os alunos. A essência dessa gestão reside principalmente na solução hábil de tarefas profissionais e pedagógicas para o desenvolvimento da formação e da educação;

b) normatividade. Como princípio de gestão, envolve a confiança no cumprimento de requisitos normativos contidos, por um lado, nos programas educacionais implementados por esta instituição de ensino e nas normas educativas estaduais, e, por outro, nos documentos departamentais provenientes dos níveis superiores de gestão da educação. Para todos os membros da equipa, o princípio da normatividade é concretizado através da implementação dos requisitos regulamentares constantes dos documentos que regulam as atividades da instituição de ensino em geral e de cada um dos seus colaboradores em particular;

c) a unidade das posições pedagógicas. A implementação deste princípio na gestão pedagógica significa que:

- todos os sujeitos da atividade pedagógica devem atuar como um todo único, uma comunidade, unidos por uma compreensão comum do objetivo, formas de organização das atividades, relações de criatividade e responsabilidade comum. Para criar e garantir o funcionamento de um sistema educacional eficaz, é necessário visar o desenvolvimento pessoal de cada aluno, objetivo da instituição de ensino, aceito por todos os participantes do processo educacional e atrativo à maioria da ideia, conceito. , significativo do ponto de vista dos princípios da pedagogia;

- todos os requisitos para a organização do processo pedagógico contidos nos documentos que o regulam (carta, regulamento do estabelecimento de ensino, etc.) são obrigatórios para qualquer membro da equipa do estabelecimento de ensino.

A gestão do sistema educacional será efetiva desde que todos os participantes do processo pedagógico estejam unidos em suas abordagens à sua organização. Diferentes categorias de pessoas participam da gestão pedagógica - professores profissionais, pais de alunos e, em certa medida, as próprias crianças por meio de seu envolvimento nos processos de autogoverno, autoeducação, autoeducação;

d) uma combinação de interesses de crianças e adultos. Como princípio de gestão, é implementado garantindo a prioridade dos interesses das crianças, respeitando e protegendo os direitos de todos os participantes no processo educativo, tomando medidas práticas para melhorar a posição e o bem-estar das crianças e adultos no sistema educativo , garantindo a participação dos pais na gestão de uma instituição de ensino nos órgãos de governo autónomo.

Conclusão

A gestão no campo da educação é um complexo de métodos tecnológicos, formas organizacionais, princípios e métodos que visam melhorar a eficiência do sistema educacional. Suas principais funções são organização, planejamento, motivação e controle. A gestão na educação se resume principalmente a fornecer a todos os sujeitos informações sobre as atividades do sistema. Com base nessas informações, as decisões são tomadas, bem como o planejamento de outras atividades. A gestão na educação tem como objetivo a seleção de soluções ótimas, bem como o desenvolvimento de um programa para o desenvolvimento de diversas instituições de ensino. A gestão de uma escola ou universidade deve ser realizada em três etapas. Na primeira fase, é feito o diagnóstico e é feita uma avaliação presuntiva, na segunda fase, os dados são recolhidos através de vários métodos sociológicos e, na terceira fase, são feitas as conclusões finais sobre a situação, bem como as formas de melhorar a situação. Sem gestão, dificilmente é possível alcançar resultados elevados em qualquer coisa. E o treinamento não é exceção.

Literatura

1. Babansky V.K. Organização racional da atividade educativa // Izbr. ped. funciona. - M, 2007. - 327 p.

2. Burton V. Princípios de ensino e sua organização. - M, 2006. - 317 p.

3. Davydova T.I., T.M. Davydenko, G.N. Shibanova Gestão de sistemas educacionais. M.: Centro de Publicações "Academia", 2006, pp. 11-74

4. Petrova L. I. Fundamentos de gestão de sistemas pedagógicos. Rostov-on-Don.: Ed. "Fênix", 2008.- 349 p.

5. Simonenko V.D. Pedagogia geral e profissional. Livro didático para estudantes de universidades pedagógicas. M.: Centro Editorial "Ventana-Graf", 2006 p. 450 p.

6. Yakovlev V.A. Psicologia e pedagogia de um gestor. - M, 2008. - 244 p.

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"Gestão na educação»

Tomsk

1. O conceito de gestão ………………………………………………….3

2. História da ciência da administração ……………………………………………4-

3. Estrutura de gestão. .………………………………………… 5

4. Abordagens básicas de gestão……………………………….8

5. Funções de controle……………………………………………. ..9

6. Estilos de gestão individual………………………………14

7. Formas de influência gerencial…………….…………...25

8. Estrutura de gestão da Instituição (a partir da experiência de trabalho) ... ... 28

9. Referências……………………………………………….30

O conceito de gestão.

A gestão é uma disciplina científica independente que estuda as leis, princípios, métodos, formas, métodos e técnicas de gestão do trabalho coletivo em várias organizações. A educação é um tipo especial de atividade, que está engajada em outra ciência, a pedagogia, que estuda a teoria da educação, a didática e outras teorias. O que é a administração como ciência da administração? Qual é a essência da educação como objeto de gestão?

palavra em inglês gestão(gestão) antigamente significava a capacidade de gerir uma casa, gerir cavalos, armas e outras criaturas e objetos. Com o passar do tempo, o conceito de "gestão" foi se transformando e passou a ser usado em um sentido mais amplo para se referir a diversos aspectos da gestão de organizações operacionais. O conceito russo de "gerenciamento" tem uma gama mais ampla de aplicações do que sua contraparte inglesa, mas em muitos casos os termos "gerenciamento" e "gerenciamento" podem ser usados ​​como idênticos.

Qual é a essência da gestão (gestão)?

Especialistas definem esses conceitos de diferentes maneiras. As seguintes definições são encontradas na literatura:

1. gestão é a capacidade de atingir objetivos usando o trabalho de outras pessoas; esta é a capacidade de trabalhar com as mãos de outra pessoa;

2. gestão é o uso de recursos humanos, materiais, financeiros, de informação e outros para atingir os objetivos da organização;

3. gestão é o processo de planejar, organizar, motivar, controlar e regular as atividades da organização para assegurar seu movimento em direção aos objetivos pretendidos;

4. gestão - um tipo especial de atividade, como resultado da qual uma massa desorganizada de pessoas se transforma em um grupo de trabalho proposital;

5. gestão - o impacto do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão para realizar as tarefas.

Todas essas formulações estão corretas, embora cada uma delas reflita uma abordagem e, portanto, não seja suficientemente completa.

É possível formular o conceito de "Gestão" da seguinte forma (que, infelizmente, também não é perfeito e nem universal).

Gestão, ou gestão, – o processo de dirigir as atividades de uma organização com um objetivo predeterminado, de acordo com um plano predeterminado e controlado, um conjunto de condições, meios, métodos e funções de gestão, baseado nas leis e princípios de gestão e atuando para atingir os objetivos da organização.

História da ciência da administração.

Os primeiros elementos da atividade gerencial primitiva já podem ser encontrados na sociedade primitiva. Isso decorre do fato de que os dois conceitos de "poder" e "gestão" estão historicamente inter-relacionados. Por muito tempo, a gestão foi percebida como um meio de exercício do poder. M. Weber, em particular, observa que "... o Estado, assim como os sindicatos políticos que historicamente o precedem, é uma relação de dominação do povo sobre o povo, baseada na violência legítima como meio". Assim, segundo M. Weber, a dominação do povo sobre o povo é poder, portanto, a violência legítima é uma forma primitiva de governo.

A questão de quando a atividade gerencial deixou de ser apenas uma manifestação indireta de poder e se tornou independente tem sido de interesse dos historiadores da administração (L. Mummford, R. Hodgetts e outros).

Segundo o conceito de R. Hodgetts, a gestão, como tipo de atividade, formou-se como resultado de três revoluções da antiguidade, que perfuraram um certo "nicho" para sua existência.

O autor chamou a primeira revolução comercial-religiosa. Aconteceu na Suméria no terceiro milênio aC. e. Sua essência está na transformação dos sacerdotes sumérios em administradores pela natureza de suas atividades. Já que em um certo estágio eles se recusaram a oferecer sacrifícios sangrentos aos deuses, mas começaram a coletar tributos em alimentos. Eles acumularam, trocaram e começaram a trabalhar. Assim, as primeiras operações comerciais começaram a ser realizadas com a ajuda de intermediários.

A segunda está relacionada com as atividades do governante babilônico Hamurabi (BC). Tendo criado um enorme império, incluindo os estados vizinhos da Mesopotâmia e da Assíria, ele tentou organizar um sistema de governo eficaz. Tendo estudado a experiência de seus predecessores, Hamurabi considerou insuficiente governar apenas com base em leis não escritas, leis populares e costumes. O famoso código de Hamurabi, contendo 285 leis de governo, é um certo estágio no desenvolvimento da gestão.

Além disso, Hamurabi, segundo o autor, foi o primeiro daqueles que começou a trabalhar propositalmente na criação de sua própria imagem de "patrono carinhoso do povo". Ou seja, foi a primeira experiência de formação da imagem do governante. R. Hodgetts descreveu essa revolução na gestão como secular-administrativa.

A terceira revolução também ocorreu na Babilônia durante o novo apogeu deste estado. Está associado ao reinado do rei Nabucodonosor. BC BC), que foi o autor dos projetos não só da Torre de Babel, mas também melhorou significativamente a organização do trabalho nas fábricas têxteis e celeiros. Isso permitiu a R. Hodgetts destacar a terceira revolução na gestão e caracterizá-la como produção e construção.

Os primeiros elementos primitivos da ciência da administração, ou seja, tentativas desse fenômeno, podem ser encontrados na filosofia natural, que é o berço de todas as ciências sociais. Ela decorre do desejo de conhecer o homem em dois estados naturais, em duas esferas de existência: homem-cosmos e homem-homem. Na segunda esfera, isso leva inevitavelmente ao surgimento do pensamento sobre as relações humanas e, consequentemente, do raciocínio mais elementar sobre a questão que nos interessa.

Os clássicos da filosofia antiga também concentravam sua atenção nas atividades gerenciais (Sócrates, Xenofonte, Platão, Aristóteles).

Platão chamou a gestão de "a ciência da nutrição das pessoas", enfatizando assim sua importância vital para garantir a existência material da sociedade, "suporte da vida". O filósofo acreditava que as leis deveriam governar o país, mas elas são muito abstratas e, portanto, um político que conhece a arte de governar deve fiscalizar sua implementação. A essência de sua atividade gerencial deve ser refratar essas leis dogmáticas à situação real. Além disso, dependendo das circunstâncias, Platão distingue dois estilos de gestão: política e tirânica. Se os cidadãos cumprem suas funções na sociedade e cumprem as leis, então o estilo de governo deve ser brando (político); se não há ordem adequada e relações harmoniosas na sociedade, então é usado um estilo de gestão baseado na força (tirânico). Assim, em Platão encontramos a origem das ideias sobre estilos de gestão e sobre a abordagem mais “moderna” agora situacional da gestão.

Aristóteles deu uma avaliação mais baixa da atividade gerencial. Ele chamou a gestão de "ciência do mestre", cujo significado é supervisionar os escravos. E deu conselhos, se possível, para confiar essas tarefas ao gerente e se dedicar ele próprio às ciências mais notáveis: filosofia e outras belas artes.

A moderna ciência da administração está se desenvolvendo muito intensamente, em ritmo acelerado, é uma síntese de desenvolvimentos teóricos e compreensão das conclusões tiradas de muitos anos de atividade prática. A intensidade de seu desenvolvimento se explica pelo fato de ser uma das ciências mais "exigidas" do momento, diretamente relacionada ao desenvolvimento da economia.

Culturas básicas de gestão.

6. controle, contabilidade e monitoramento,

7. regulamento.

Abordagem de sistemas é a principal abordagem metodológica da gestão. Baseia-se na consideração da organização como um sistema unificado integral no qual o trabalho de todos os seus subsistemas e elementos é coordenado, bem como as diversas conexões com o ambiente externo são consideradas e reguladas.

abordagem situacional pode ser considerado como um dos tipos de abordagem sistêmica. Com uma abordagem situacional, a atenção principal do órgão de administração é focada numa situação-problema específica, para a resolução da qual são selecionados métodos de gestão específicos.

A situação é a seguinte: cada situação tem seus próprios métodos de gerenciamento, a situação muda - os métodos mudam. Mas primeiro eles realizam análise situacional, para os quais foram desenvolvidos métodos próprios, por exemplo: o método de “brainstorming”, o método de avaliações de especialistas, o método de caso etc. fatores situacionais capaz de influenciar o desempenho futuro.

Com uma abordagem situacional, os métodos mais eficazes são aqueles que são mais adequados para uma determinada situação de gestão, e as decisões tomadas devem levar em conta mais adequadamente a influência de fatores dos ambientes externo e interno.
Ambiente externo - isso é tudo o que está fora da organização: outras organizações e pessoas, valores materiais e espirituais, leis, etc.
Ambiente interno - tudo em que a própria organização consiste: subsistemas, recursos.

Funções de controle

Existem funções de gestão gerais (básicas) e específicas.
Funções gerais de controle
Funções de controle gerais (básicas) - atividades comuns a todos os sistemas de gestão.
Quaisquer processos de gestão têm funções comuns de planejamento, organização, controle e regulação.
As funções gerais de gestão do corpo docente incluem:

planejamento, organização, controle e contabilidade, regulação, amortecimento e manobra.

Planejamento é a previsão e/ou cálculo do que, onde, quando e por quem deve ser feito.
Henri Fayol acreditava que administrar significa prever, planejar e planejar é a parte mais importante da administração.
O processo de planejamento é uma sequência específica de ações:

estabelecer metas, determinar os pré-requisitos iniciais, encontrar soluções alternativas, escolher as melhores alternativas, colocar o plano em ação, usar o plano.

Organização. A função da organização é preparar com antecedência tudo o que for necessário para a implementação do plano.
O objetivo da função de organização é criar uma estrutura organizacional para gerenciar uma instituição (empresa, organização), na seleção e colocação de pessoal, no treinamento e instrução de funcionários, na garantia da disponibilidade de locais de trabalho, equipamentos, ferramentas, materiais para trabalhar, no financiamento, na escolha de tecnologias de gestão, na garantia da interação e funcionamento de todas as partes e subsistemas da estrutura organizacional e muito mais.
A organização do trabalho de uma instituição de ensino inclui:

organização do trabalho do gestor; organização do trabalho do objeto de controle - uma equipe de professores e funcionários; organização das atividades educativas dos alunos.

Controle e contabilidade. Ao controle(a partir de fr. controlar- observação, supervisão, verificação) - este é o processo de monitorar o estado e a atividade do objeto de controle para descobrir como o objeto mantém os parâmetros especificados. O controle é uma comparação do que é com o que deveria ser, levando em consideração o desenvolvimento do sistema.
A necessidade de controle se deve ao fato de que muitas vezes nem tudo planejado é realizado ou não será realizado como gostaríamos.
A contabilidade é a coleta e acúmulo de informações sobre os parâmetros do corpo diretivo.
O controle é exercido por meio de feedback. No entanto, controle e feedback não são a mesma coisa. O feedback é apenas um meio de controle.
De acordo com V. A. Rozanova, para desempenhar com sucesso a função de controle, um gerente precisa:

demonstrar boa vontade para com os subordinados, responsabilizar-se por suas atividades, dominar os métodos de execução das tarefas, recusar tutelas mesquinhas, respeitar sempre a personalidade do funcionário, etc.

As principais coisas a se pensar ao planejar o controle são:

o que controlar, quem exercerá o controle, qual é a frequência do controle, quais são os métodos de controle [K. Killen, 27].

Tanto objetos individuais quanto funções de controle podem ser controlados. Assim, no campo da educação, as atividades dos departamentos da instituição de ensino (departamentos diurnos e noturnos, albergues, oficinas educativas, etc.) etc.) são controlados.
O ideal pode ser: proativo– um sistema de controle no qual são detectadas tendências para possíveis desvios antes da ocorrência de desvios. Na produção, o controle proativo é uma ocorrência rara, via de regra, eles agem ali após os fatos terem sido realizados. Mas em tecnologias pedagógicas, o controle por fases, intermediário e proativo é uma obrigação.
As informações obtidas durante o controle são levadas em consideração e acumuladas. Como uma das tarefas do controle administrativo é garantir a operacionalidade da organização, quando são detectados desvios dos parâmetros do sistema em relação aos valores especificados, a função de controle é acionada, cuja tarefa é trazer os parâmetros do sistema para um estado determinado ou necessário, ou seja, para garantir a estabilidade do sistema.
Regulamento (de lat. regular- coloque em ordem). A ação de controle e o movimento do sistema em direção a um determinado objetivo não podem ser bem sucedidos sem regulação. A regulação é uma função obrigatória da administração.
Regulação é a manutenção da constância de um determinado valor regulado que caracteriza um processo, ou sua alteração de acordo com uma determinada lei ou de acordo com algum processo externo medido, realizado pela aplicação de uma ação de controle ao órgão regulador do objeto regulado.. A regulação é uma ação de controle adicional (juntamente com a ação principal) no objeto de controle, projetada para evitar um possível desvio ou corrigir o desvio resultante dos parâmetros do objeto em relação aos valores especificados.

e você

Arroz. 1.5. O esquema de controle automático mais simples: Ho– definir o valor da variável controlada; e- erro dinâmico; você– ação de controle; f– efeito perturbador (carga); X– valor ajustável; um círculo dividido em setores indica um dispositivo de comparação (TSB, vol. 21, p. 566).

Em um profundo estudo filosófico de Boris Muravyov chamado "Gnosis" descreve a atuação no Universo lei de sete. De acordo com essa lei, qualquer movimento, começando em uma determinada direção, desvia-se dessa direção. Para que o movimento até o alvo continue na direção estabelecida sem desvios, são necessários impulsos adicionais, aplicados em determinados pontos do eixo espaço-tempo.
« Todo movimento, uma vez iniciado, em determinado momento se desvia de sua direção original, e então, continuando em uma nova direção, desvia-se novamente. Se o impulso inicial for suficientemente significativo, a trajetória do próximo movimento acabará por entrar em colapso em um hexágono e, após o desvio final, retornará ao ponto de partida..

Alvo

Oposto

Qualquer movimento que siga sua inércia, após a terceira deflexão, adquire uma direção diametralmente oposta. Portanto, “para consolidar os primeiros sucessos”, diz B. Muravyov, “é necessário um segundo impulso que lhes permita usar... Segue-se que, para manter a direção original do movimento... é necessário fornecer dois impulsos adicionais consecutivos.

Objetivo 2 1. Impulso inicial
2. Primeiro desvio (tendência)
4 3. Impulso extra
4. Continue se movendo na direção
impulso inicial como a resultante
3 vetores atuais 2 + 3
1

A lei do sete é considerada por B. Muravyov como uma lei filosófica universal. Acho que sua ação se estende não apenas à mecânica celeste, mas também à "mecânica" do desenvolvimento dos sistemas sociais. E os descritos nesta lei impulsos adicionais, necessário para o movimento de qualquer sistema , na minha opinião, nada mais são do que ações de controle corretivas adicionais obrigatórias no movimento (desenvolvimento, funcionamento) do objeto de controle, que é - regulação.
A regulação no processo educacional consiste na influência corretiva adicional sistemática dos professores (facilitadores) sobre as atividades dos alunos, a fim de dar a essa atividade uma direção determinada ou escolhida.
Na gestão do corpo docente, a regulação é, juntamente com a ação de controle direto, o ajuste adicional das ações de cada colaborador ou de toda a equipe, a fim de garantir a execução dos planos e programas planejados.
Amortecimento e manobra (dele. amortecedor- silencioso; fr. manobra- trabalho com as mãos) - suavizando ou extinguindo desvios desnecessários e tendências perigosas que surgiram ou já surgiram, além de manobrar diante do perigo, agindo em desvios com a ajuda de truques e truques. Amortecimento é o enfraquecimento ou mitigação dos efeitos agudos dos ambientes externos e internos sobre a organização e as pessoas. Manobras - evasão de influências perigosas, manobras, movimento em torno de obstáculos. Amortecimento e manobra são funções de gestão destinadas a amortecer tendências sociais destrutivas por meio de intervenções diretas e indiretas no curso dos eventos. Ambas as funções visam, em primeiro lugar, aumentar a estabilidade da organização, superando ou dirimindo conflitos interpessoais, intergrupais e sociais de grande porte e impedindo seu possível desenvolvimento em luta antagônica.
Ninguém ainda conseguiu dar ordens que não fossem criticadas por ninguém e que fossem cumpridas inquestionavelmente por todos. Portanto, exigindo o cumprimento de suas ordens, o líder não deve considerar que elas são impecáveis ​​e são a verdade última; ele deve estar preparado para fazer as correções necessárias em suas ordens ao longo do tempo. Às vezes, as inovações parecem assustadoramente revolucionárias. Neste caso, não é pecado suavizar (amortecer) as novas ideias aparentemente perigosas, dando-lhes a aparência de velhas ideias bem esquecidas e testadas pela experiência passada. E em casos de aumento de ataques a ordens administrativas - para manobrar, mostrando prontidão para reconsiderar algumas posições. Mas, de forma constante, conduza o caso para a realização da inovação. Assim, se o gestor está confiante na correção de suas ações, ele deve conseguir sua implementação, utilizando para o bem do caso, se necessário, desvios e desvios.

Características individuais generalizadas de estilos de gestão em condições modernas.

Estilo autoritário

O clássico e mais comum é o tipo de chefe autoritário (um homem só). Consideram os subordinados apenas como ferramentas para executar ordens e atingir os objetivos da organização, na interação com a equipe utilizam diversas estratégias comportamentais – desde apaziguamento e incentivo à coação e chantagem por demissão. Este é um estilo que professa submissão incondicional: "Não há nada para pensar, faça o que eu digo".

O lado negativo do estilo individual é a supressão da iniciativa por parte dos trabalhadores - o próprio fato de sua manifestação é punido (quem ousou invadir a competência do topo e ser esperto?). Funcionários criativos se transformam em meros artistas ou desistem. Se o gerente construiu uma vertical ditatorial, se protegeu das críticas, demitiu especialistas promissores e até perdeu o profissionalismo, então tempos difíceis aguardam a empresa.

O autoritarismo está subjacente à grande maioria dos conflitos industriais devido ao desejo do sujeito pela autocracia. A afirmação do autocrata de ser competente em todos os assuntos gera caos e, em última análise, afeta negativamente o desempenho. O autocrata por sua obstinação paralisa o trabalho do coletivo. Ele não apenas perde seus melhores trabalhadores, mas também cria uma atmosfera hostil ao seu redor que ameaça a si mesmo. Subordinados insatisfeitos e ofendidos podem decepcioná-lo e desinformá-lo. Funcionários intimidados não são apenas confiáveis, mas também não trabalham com dedicação total, os interesses da empresa são estranhos a eles.

Como aparece um chefe autocrático? Se uma pessoa que se encontra nessa posição é inferior em profissionalismo e qualidades pessoais a seus subordinados, então ela deve compensar sua inadequação da posição com um estilo de liderança repressivo-obrigatório. Muitas vezes há situações diametralmente opostas quando um chefe profissional está cercado por trabalhadores inexperientes com os quais é simplesmente impossível compartilhar responsabilidades. Ser autoritário é a única saída correta nessa situação. Mas líderes desse tipo nas novas condições ainda devem olhar mais de perto o estilo democrático.

Uma variante do estilo de gestão autoritário é o estilo paternalista. Envolve tratar os subordinados como crianças e mediar sua motivação laboral por meio da dependência pessoal do líder. As informações do serviço são distribuídas de cima para baixo, dependendo da benevolência da liderança, o controle das atividades é realizado de forma seletiva, a pedido e intuição do líder.

O lado positivo da liderança do tipo autoritário é a eficiência na gestão dos subordinados. Um sistema rígido de execução de ordens muitas vezes se mostra eficaz em situações de emergência, quando se torna necessário assumir a responsabilidade pela decisão tomada e implementá-la com a maior rapidez e precisão possível.

Este tipo de liderança parece ser o único aceitável em grupos onde há problemas de disciplina laboral. Estudos mostram que a ausência de um chefe no local de trabalho leva automaticamente a uma queda na produtividade do trabalho. Muitas vezes você pode ver uma imagem de uma vida livre: os gerentes relutam em se comunicar com clientes irritantes; os guardas se afastam da TV apenas para comer; trabalhando em computadores se divertem com jogos. Enquanto a disciplina depender da supervisão de um olhar atento, a liderança do tipo autoritário não deixará de dominar.

Estilo democrático

O chefe democrata procura envolver os funcionários na resolução das tarefas estratégicas da empresa ou empreendimento, incentiva a iniciativa. Naturalmente, com esse estilo de liderança, é preciso aplicar uma abordagem individual aos funcionários. Para fazer isso, é preciso ser um bom psicólogo, possuir não apenas informações pessoais, mas também ser capaz de "retirá-las" da comunicação pessoal.

Mas para exercer com sucesso a liderança democrática, você precisa de uma margem de segurança, uma equipe bastante profissional e disciplinada, além de maturidade emocional, equilíbrio, compromisso, tato e habilidades de comunicação do chefe. E isso, tudo junto, infelizmente, é uma raridade..

Em uma situação de conflito, um líder deste estilo procura identificar todos os pontos de vista alternativos das partes, estimula a divulgação completa de todas as informações sobre as causas e essência do conflito. Ao mesmo tempo, sua resolução segue o caminho de adotar o ponto de vista mais convincente, independentemente de seu portador, e identificar as raízes do conflito. Como resultado, com esse estilo de trabalho, é possível passar para um novo nível de interação, quando surge um resultado completamente novo. Mas tudo isso é possível com uma organização bem estabelecida.

Estilo liberal (permissivo)

O estilo liberal é frequentemente chamado de conivente: o chefe é livre de conflitos, os funcionários são deixados por si mesmos e determinam as tarefas e os métodos para resolvê-los. Como o líder se recusa a controlar e motivar as atividades da equipe, não tem a devida autoridade, então a gestão é baseada em pedidos pessoais, persuasão, exortações.

Os chefes liberais não aplicam sanções disciplinares sérias e, portanto, estão sempre em boas relações com seus subordinados. Muitas vezes o relacionamento deles se torna familiar, informal, a distância entre o chefe e os funcionários se torna imperceptível. Tal líder quase sempre evita a participação em situações de conflito. Fatos desagradáveis ​​são notados, mas ignorados na esperança de que de alguma forma desapareçam por si mesmos.

O vácuo de poder resultante leva ao surgimento de facções rivais que competem por influência sobre o chefe para adquirir privilégios. Um líder sombra pode aparecer, realmente usurpando a liderança real. À primeira vista, o estilo liberal de gestão deve inevitavelmente levar à falência da empresa, pois atropela todas as ideias sobre as funções do chefe, mas paradoxalmente acaba por ser viável. A desintegração da equipe e a desorganização são mais frequentemente contidas pelo líder sombra e pelo interesse dos funcionários em uma vida livre: para não perder um chefe conivente, eles realizam o mínimo necessário de trabalho, pois há total liberdade na escolha dos meios.

A situação atual exige que o gestor aplique na prática todo o arsenal da ciência gerencial, aliado ao uso consciente dos pontos fortes da personalidade do gestor. Tal abordagem individual-situacional significa o uso em cada caso específico de um estilo de gestão adequado - autoritário, liberal ou democrático. Quanto mais rico o arsenal de técnicas de liderança e mais flexível o líder for reconstruído para atingir a meta, mais motivos para dizer que ele possui boas habilidades gerenciais eficazes.

Existe hoje uma tendência no mundo dos negócios de transformar estilos para criar organizações de uma qualidade completamente nova. Eles foram chamados de autênticos, isto é, orientados para as pessoas. O que torna uma empresa orientada para as pessoas? A empresa está sintonizada com a inovação e as pessoas as promovem ativamente. Também são chamadas de “as melhores empresas para se trabalhar”, ou seja, os funcionários se sentem à vontade lá. Um exemplo é Microsoft, Goldman Sachs, Harley Davidson e etc

Dependência do estilo de liderança na situação

Normalmente, os líderes usam estilos democráticos, de relações humanas, ou autocráticos, orientados para o trabalho. Nas condições modernas, o sucesso de um negócio é determinado não apenas pela orientação pessoal do líder, mas também por uma série de outras circunstâncias: a situação, o grau de maturidade dos subordinados, sua atitude em relação ao líder, vontade de cooperar, a natureza do problema, etc.

Via de regra, um líder não é capaz de mudar a si mesmo e seu estilo de gestão, portanto, com base na situação e na tarefa em mãos, é necessário colocá-lo nas condições em que ele possa se mostrar da melhor maneira.

No contexto de tarefas simples e claramente formuladas, instruções simples são suficientes para completar o trabalho, portanto, ao mesmo tempo, um líder pode ser um autocrata, não esquecendo, porém, que ditadura leve e tirania estão longe de ser a mesma coisa. As pessoas podem perceber o primeiro com compreensão e, contra o segundo, ficarão legalmente indignadas e se recusarão a trabalhar.

Um estilo de gestão orientado para o relacionamento é mais adequado em situações moderadamente favoráveis ​​ao gestor, quando este não tem poder suficiente para garantir o nível necessário de cooperação com os subordinados. Se o relacionamento for bom, as pessoas geralmente tendem a fazer o que é exigido delas, a orientação para o lado organizacional das coisas pode causar conflito, pelo que a influência do líder sobre os subordinados cairá. A orientação para as relações humanas, ao contrário, aumenta a influência do líder e melhora as relações com os subordinados.

Outro modelo que descreve a dependência do estilo de liderança em relação à situação foi proposto por T. Mitchell e R. House. Na opinião deles, os executores se esforçarão para atingir os objetivos da organização se receberem algum benefício pessoal disso, portanto, a principal tarefa da administração é explicar quais benefícios os aguardam em caso de bom trabalho; remover obstáculos à sua implementação; fornecer o suporte necessário, dar conselhos, direcionar as ações na direção certa.

Dependendo da situação, das preferências e qualidades pessoais dos executores, do grau de autoconfiança e da capacidade de influenciar a situação, são propostos quatro estilos de gestão. Se os funcionários têm uma forte necessidade de auto-respeito e pertencimento, é preferível um estilo de apoio semelhante a um estilo orientado para o relacionamento. Quando os funcionários buscam autonomia e independência, é melhor, segundo os autores, utilizar um estilo instrumental. Isso se explica pelo fato de os subordinados, principalmente quando nada depender deles, querendo concluir a tarefa o mais rápido possível, “preferem que lhe digam o que e como fazer, e criem as condições de trabalho necessárias.

Onde os subordinados lutam por altos resultados e estão confiantes de que serão capazes de alcançá-los, o estilo “realização” é usado, quando o líder estabelece tarefas viáveis ​​para eles e espera que eles se esforcem sem coerção na medida do possível para resolvê-los de forma independente, e ele só terá que fornecer as condições necessárias para isso.

O estilo de liderança, centrado na participação dos executores na tomada de decisões, corresponde sobretudo à situação em que estes procuram realizar-se na gestão. Ao mesmo tempo, o líder deve compartilhar informações com eles, usar amplamente suas ideias.

Em situações ambíguas, utiliza-se o estilo instrumental, pois o líder enxerga melhor a situação como um todo e suas instruções podem servir como um bom guia para os subordinados. No entanto, não se deve “exagerar” com as instruções, pois os performers podem tomar isso como controle excessivo.

Para funcionários de meia-idade, quando querem assumir a responsabilidade, mas não conseguem, o gerente deve dar instruções aos artistas e incentivá-los a trabalhar de forma criativa e independente. Quando os colaboradores podem, mas não querem ser responsáveis ​​pela resolução das tarefas atribuídas, apesar da presença de todas as condições para tal e de uma preparação suficiente, considera-se que o estilo mais adequado envolve a sua participação na tomada de decisões. Eles mesmos sabem perfeitamente o que, quando e como fazer, mas o líder precisa despertar neles um sentimento de pertencimento, dar-lhes a oportunidade de se expressar e ajudar quando necessário, sem intromissão. Com alto grau de maturidade, quando as pessoas estão dispostas e aptas a assumir responsabilidades, a trabalhar de forma independente, sem ajuda e instruções de um líder, recomenda-se delegar autoridade e criar condições para uma gestão coletiva.

Segundo V. Vroom e F. Yetton, dependendo da situação, das características da equipe e das características do próprio problema, podemos falar em cinco estilos de gestão:

1. O próprio gestor toma decisões com base nas informações disponíveis.

2. O gerente comunica a essência do problema aos subordinados, ouve suas opiniões e toma uma decisão.

3. O líder apresenta o problema aos subordinados, resume suas opiniões e, levando-as em consideração, toma sua própria decisão.

4. O líder, juntamente com os subordinados, discute o problema e, como resultado, desenvolve uma opinião comum.

5. O líder trabalha constantemente em conjunto com o grupo, que ou desenvolve uma decisão coletiva ou aceita o melhor, independentemente de quem seja seu autor.

Ao escolher um estilo, os gerentes usam os seguintes critérios principais:

Disponibilidade de informações e experiência suficientes entre os subordinados;

O nível de requisitos para a solução;

Clareza e estrutura do problema;

O grau de envolvimento dos subordinados nos assuntos da organização e a necessidade de coordenar as decisões com eles;

A probabilidade de que a única decisão do chefe receba o apoio dos artistas;

O interesse dos performers em atingir metas;

Grau de probabilidade de ocorrência de conflitos entre subordinados em decorrência da tomada de decisão.

Os pesquisadores americanos P. Hansaker e E. Alessandra desenvolveram uma tipologia de comportamento dos funcionários e propuseram estilos de liderança apropriados baseados em traços de personalidade como contato e desejo de autoafirmação, que podem ser baixos e altos. De acordo com essa classificação, as pessoas com baixo nível de autoafirmação são caracterizadas pelo silêncio, gentileza, desejo de evitar riscos, timidez, calma, contenção, lentidão e busca de apoio dos outros. Pessoas com alto nível de autoafirmação são caracterizadas por verborragia, aspereza, inquietação, risco e velocidade de decisões e ações, autoconfiança, perseverança, prontidão para lutar.

Aqueles com alta prontidão para interação buscam relacionamentos próximos com os outros, são amigáveis, relaxados, abertos às opiniões de outras pessoas, flexíveis e se comportam livremente. A baixa disposição para interagir se manifesta em alienação, proximidade, busca por relações oficiais formais, foco em fatos e tarefas, autocontrole estrito e racionalidade. A combinação de alta prontidão para interação e alto nível de autoafirmação é expressa no estilo expressivo de comportamento dos funcionários, que se caracteriza por: excitabilidade, desequilíbrio, espontaneidade nas decisões e ações, velocidade, assertividade, tendência a manipular os outros e interferir nos assuntos de outras pessoas, generalizações e exageros. Essas pessoas não gostam de solidão, são otimistas, vivas, sabem inspirar os outros.

A combinação de uma baixa disposição para interagir e um alto nível de autoafirmação gera um estilo de comportamento empresarial. Seus proprietários demonstram firmeza e prudência nas ações e decisões, intransigência, desejo de poder, desejo de se realizar e ao mesmo tempo controlar e reprimir os outros. Geralmente são bons administradores, “doentes” de trabalho, não gostam de inércia, valorizam o respeito.

A combinação de baixa prontidão para interação e baixo nível de autoafirmação dá um estilo analítico de comportamento caracterizado por cautela, evitação de contatos, respeito por status formais, prescrições, desejo de detalhes, propensão à atividade intelectual com objetivos claros e objetivos que permitem realizar-se. Seus donos são sem pressa, preferem trabalhar sozinhos, diligentes, persistentes, sistemáticos, resolvem bem os problemas, mas ao mesmo tempo mesquinhos, inflexíveis, tentando mostrar a todos sua “justiça”.

O resultado da combinação de alta prontidão para interação e baixo nível de autoafirmação é um estilo de comportamento amigável com sua lentidão de ação e tomada de decisão, conciliação, orientação para os outros e trabalho em equipe, evitação de conflitos, gentileza, insegurança , buscando o apoio de outros, buscando a segurança. Essas pessoas são confiáveis ​​e têm boas habilidades de aconselhamento.

Portadores de um estilo empresarial precisam levantar questões que lhes permitam se revelar, manter relações comerciais com eles e não tentar estabelecer relações pessoais, convencer com fatos, não com emoções, reconhecer antes de tudo suas ideias. Em relação a essas pessoas, é preciso observar rigor, disciplina e demonstrar apoio aos seus objetivos.

Ao gerenciar pessoas com um estilo analítico de comportamento, deve-se levar em consideração e apoiar suas abordagens intelectuais, navegá-las bem e ser capaz de mostrar de forma clara e razoável as vantagens e desvantagens, buscar soluções ótimas e fornecer uma oportunidade para testar suas ideias e soluções, dar garantias de que a implementação de soluções não levará a falhas ou consequências adversas.

Finalmente, em relação às pessoas que têm um estilo de comportamento amigável, recomenda-se apoiar seus sentimentos e emoções, encontrar traços de personalidade atraentes, entender seus sonhos, interesses e objetivos, operar não com fatos, mas com suas opiniões pessoais, sentimentos, prevenir futuras insatisfações e mal-entendidos, encorajar a colaboração informal, oferecer apoio pessoal.

Sob o estilo de liderança pode ser entendido como um conjunto de formas específicas de interação entre gestores e subordinados.

O estilo de liderança é predeterminado pelas características da organização e suas divisões, a ordem existente de fazer as coisas nelas, as posições da alta administração, o sistema de valores predominante e o tipo de cultura e fatores aleatórios. Os estilos de liderança podem mudar uns aos outros, por exemplo, dependendo da situação externa associada à natureza cíclica dos processos econômicos. O uso alternado dos dois estilos tem sido chamado de "método dos dois chapéus" na administração ocidental.

Historicamente, o primeiro e até agora, aparentemente, o mais comum na prática é o estilo autoritário, considerado universal. Baseia-se na emissão de ordens aos subordinados na forma de ordens sem qualquer explicação de sua conexão com as metas e objetivos gerais da organização.

O gestor que a utiliza prefere o caráter oficial das relações, mantém uma distância entre si e seus subordinados, que não têm o direito de violar. Independentemente das qualidades pessoais (boa vontade, tato, etc.), ele seguirá uma linha dura na proporção de funcionários, imporá suas decisões a eles.

Os especialistas distinguem dois tipos de estilo autoritário. “Explorador” pressupõe que o gerente concentra completamente a solução de todos os problemas em suas mãos, não confia em seus subordinados, não está interessado na opinião deles, assume a responsabilidade por tudo, dando apenas instruções aos executores. Como principal forma de estímulo, tal líder usa punição, ameaças, pressão psicológica.

Os funcionários tratam tudo o que acontece de forma indiferente ou negativa, regozijam-se com qualquer um de seus erros, encontrando nele a confirmação de sua inocência. Como resultado, um clima moral e psicológico desfavorável é formado em uma organização ou subdivisão e o terreno é criado para o desenvolvimento de conflitos industriais.

Com uma variedade mais suave e “benevolente” do estilo autoritário, o líder trata seus subordinados de maneira condescendente, paternal, interessa-se pela opinião deles, embora, apesar de sua validade, possa agir à sua maneira, fornece aos executantes uma autonomia limitada . A motivação pelo medo da punição ocorre aqui, mas é mínima.

O uso de um estilo autoritário pode ser eficaz quando os subordinados estão completamente à mercê do líder, por exemplo, no serviço militar, ou têm confiança ilimitada nele (digamos, como atores para um diretor ou atletas para um técnico), e o líder está confiante de que eles não são capazes de agir de forma independente da maneira certa.

O estilo de liderança autoritário é mais característico de indivíduos criativos carismáticos. Seu uso aumenta o poder pessoal do líder e a possibilidade de sua influência sobre os subordinados, garante a máxima produtividade, mas não forma o interesse interno dos executores, porque medidas disciplinares excessivas causam medo e raiva em uma pessoa, destroem os incentivos ao trabalho.

Segundo ele, a pessoa média tem aversão ao trabalho e desejo de evitá-lo na primeira oportunidade. Portanto, a maioria das pessoas precisa ser forçada por vários métodos, até punições, a cumprir seus deveres e monitorar continuamente suas ações. A questão, segundo McGregor, se complica ainda mais pelo fato de que a maioria dos trabalhadores não luta por nada, evita assumir responsabilidades e prefere ser liderada.

No entanto, McGregor estipula que tal comportamento é causado não tanto pelas propriedades da natureza humana, mas pelas condições externas sob as quais as pessoas têm que viver e trabalhar. E até meados do século 20, eles estavam muito longe do ideal, mesmo nos países mais desenvolvidos: nas empresas, o trabalho físico não qualificado muitas vezes prevalecia e a duração da semana de trabalho ultrapassava em muito as 40 horas, por isso era difícil esperar uma atitude diferente das pessoas para o trabalho.

De muitas maneiras, o oposto do estilo de liderança democrática autoritária, que é justificado por McGregor na Teoria Y. A revolução científica e tecnológica moderna mudou amplamente a situação anterior. A maioria dos tipos de trabalho físico e operações rotineiras relacionadas ao mental passam a ser realizadas por máquinas sob o controle das próprias máquinas. Isso, segundo McGregor, inevitavelmente leva a uma mudança na atitude das pessoas em relação ao trabalho.

Agora, o dispêndio de esforços físicos e mentais no processo de atividade laboral é tão natural quanto, por exemplo, brincar ou descansar, portanto, mesmo uma pessoa simples não deve ter um sentimento de desgosto pelo trabalho. Este último, em condições apropriadas, pode e deve servir como fonte de satisfação, e não como punição que as pessoas tentariam evitar. Sua implementação voluntária torna desnecessária a coerção e o controle externo. Uma pessoa pode gerenciar sua atividade de forma independente, direcionando-a para atingir o objetivo, cuja realização por si só se torna uma recompensa pelos esforços realizados.

De acordo com McGregor, uma pessoa normal em condições normais não está apenas pronta para assumir responsabilidades, mas também a procura; o desejo de evitar esta última falta de ambição, a preocupação com a segurança pessoal são apenas uma consequência da influência da realidade circundante, e não das especificidades da natureza humana.

A maioria das pessoas, de acordo com McGregor, tem um grau relativamente alto de imaginação, engenhosidade, criatividade, que pode ser aplicado com sucesso nos interesses da organização, especialmente porque o potencial real de uma pessoa é usado hoje apenas em pequena medida.

As organizações dominadas por um estilo de gestão democrática são caracterizadas por um alto grau de descentralização de poderes, participação ativa dos funcionários na tomada de decisões, a criação de tais condições sob as quais o desempenho das funções oficiais lhes é atraente e o sucesso é uma recompensa.

O estilo de liderança democrática apela a níveis mais elevados de necessidade. Um verdadeiro líder democrático tenta tornar as funções dos subordinados mais atraentes, evita impor sua vontade sobre eles, envolve-os na tomada de decisões, dá-lhes a liberdade de formular seus próprios objetivos com base nos objetivos da organização, o que aumenta o grau de motivação para trabalhar e, ao mesmo tempo, exerce um controle bastante rígido sobre eles. Assim, a liderança democrática caracteriza-se pela divisão do poder e pela participação dos trabalhadores na gestão.

Assim como o autoritário, o estilo de liderança democrático tem duas formas: “consultivo” e “participativo”. Dentro da estrutura do líder "consultivo", embora não completamente, mas em grande medida, confia nos subordinados, está interessado em suas opiniões, humores, consulta-os, procura usar o melhor que eles oferecem. Entre as medidas de incentivo, prevalece o incentivo, e a punição é utilizada apenas em casos excepcionais. Os funcionários geralmente estão satisfeitos com esse sistema de gerenciamento e geralmente tentam dar ao chefe toda a ajuda e suporte possíveis.

A forma "participativa" de liderança democrática pressupõe que os líderes confiem plenamente nos subordinados em todos os assuntos (e então eles responderão o mesmo), sempre os ouçam e usem todas as sugestões construtivas, envolva-os no estabelecimento de metas e controle, o que possibilita para não se sentirem como peões. Tudo isso une a equipe.

Normalmente, o estilo de liderança democrática é usado quando os executores são bons, às vezes melhores que o líder, entendem os meandros do trabalho e podem trazer muita novidade e criatividade para ele.

Estudos têm mostrado que nas condições de um estilo de liderança autoritário é possível realizar o dobro do trabalho em condições de um estilo democrático, mas sua qualidade, originalidade, novidade e presença de elementos de criatividade serão pela mesma ordem de grandeza inferior. A partir disso podemos concluir que o estilo autoritário é preferível para gerenciar atividades mais simples e focadas em resultados quantitativos, e o estilo democrático é mais complexo, onde a qualidade vem em primeiro lugar.

Quando se trata da necessidade de estimular a abordagem criativa dos executores para a resolução das tarefas definidas, o estilo liberal de gestão é mais preferível. Sua essência reside no fato de que o líder coloca um problema para os executores, cria as condições organizacionais necessárias para seu trabalho, define suas regras, define os limites da solução e ele mesmo desaparece em segundo plano, deixando para trás as funções de consultor , árbitro, perito que avalia os resultados.

O liberal dá aos subordinados a liberdade de determinar seus objetivos, controlar o trabalho e participar minimamente dos negócios. O grupo tem o direito de tomar suas próprias decisões.

Os subordinados são poupados do controle intrusivo, tomam decisões de forma independente com base na discussão e procuram maneiras de implementá-las no âmbito dos poderes concedidos. Esse trabalho permite que eles se expressem, traz satisfação e cria um clima moral e psicológico favorável na equipe. Gera confiança entre as pessoas, promove a aceitação voluntária de poderes e responsabilidades adicionais.

O gestor, por sua vez, informa os funcionários, avalia suas atividades, incentiva, capacita, presta assistência e apoio, mantém um clima moral e psicológico favorável, reservando-se ainda o direito de decisão final em casos controvertidos.

O uso deste estilo está se tornando mais difundido devido à crescente escala de pesquisa e desenvolvimento científico, realizado por especialistas de alta classe que não aceitam pressões, tutelas mesquinhas etc.

Nas empresas avançadas, a coerção dá lugar à persuasão, ao controle estrito - à confiança, à submissão - à cooperação, à cooperação. Essa "gestão suave", destinada a criar "autonomia gerenciada" de unidades estruturais individuais, facilita a aplicação dos métodos de gestão descritos, o que é especialmente importante na criação de inovações.

Ao mesmo tempo, esse estilo pode ser facilmente transformado em burocrático, quando o líder é completamente afastado dos negócios, transferindo-os para as mãos de "nomeados". Este último, em seu nome, administra o coletivo, aplicando métodos cada vez mais autoritários. Ele mesmo apenas finge que o poder está em suas mãos, mas na verdade ele se torna cada vez mais dependente de seus assistentes voluntários.

Para avaliar a eficácia de cada um dos estilos de gestão, o cientista americano R. Likert propôs calcular o chamado coeficiente autoritário-liberal (LAC) como uma razão determinada a partir do exame das quantidades de elementos liberais e autoritários em o comportamento do líder. Em sua opinião, em condições modernas, o valor ideal desse coeficiente é de 1,9. Em outras palavras, os líderes de hoje devem usar o dobro de elementos de persuasão do que de coerção para obter resultados eficazes.

Em conclusão, apresentamos um quadro-resumo das características dos estilos de gestão autoritário, democrático e liberal propostos por E. Starobinsky.

Deve-se ter em mente que em cada caso específico há um certo equilíbrio entre os estilos autoritário, democrático e liberal, e o aumento da proporção de elementos de um deles levará à diminuição dos outros.

Os desenvolvimentos subsequentes levaram à substanciação de dois novos estilos, em muitos aspectos próximos do autoritário e democrático (cada autor os chama à sua maneira, mas em essência, as diferenças entre o significado colocado em suas formulações são pequenas).

O estilo em que o gerente se concentra na resolução da tarefa que lhe é atribuída (distribui tarefas entre seus subordinados, planeja, elabora cronogramas de trabalho, desenvolve abordagens para sua implementação, fornece tudo o que é necessário etc.) West, e o estilo, quando o líder cria um clima moral e psicológico favorável, organiza o trabalho conjunto, a assistência mútua, permite que os artistas participem o máximo possível na tomada de decisões, ajuda a resolver muitos problemas, incentiva o crescimento profissional etc. - centrado nas relações humanas, ou nos subordinados.

Um estilo de liderança orientado para o subordinado, próximo ao democrático, promove a produtividade porque abre espaço para a criatividade das pessoas, melhora sua satisfação no trabalho e é atraente. Seu uso reduz rotatividade, absenteísmo, lesões, eleva o moral, melhora o clima da equipe e a atitude dos subordinados em relação ao líder, pois ele se preocupa com suas necessidades, ouve opiniões e cria um ambiente confortável.

As vantagens potenciais de um estilo de liderança orientado para a tarefa, muito parecido com o autoritário, são a velocidade na tomada de decisões e na ação, garantindo a unidade de propósitos e o controle estrito sobre o trabalho dos subordinados. O líder aqui basicamente informa os subordinados sobre suas responsabilidades, tarefas, determina como elas precisam ser resolvidas, distribui responsabilidades, aprova planos, estabelece padrões, controla. No entanto, esse estilo de gestão coloca os executores em uma posição de dependência, subordinação, gera passividade e acaba levando a uma diminuição da eficiência do trabalho.

Normalmente, os líderes usam estilos democráticos, orientados para o relacionamento e autocráticos, orientados para o trabalho.

Formas de influência gerencial.

A influência da administração sobre os subordinados pode ser de dois tipos. A passiva não afeta diretamente os funcionários, mas regula seu comportamento indiretamente (por exemplo, o gerente estabelece certas regras para o desempenho do trabalho). A influência ativa por meio de várias medidas (econômicas, administrativas, organizacionais, morais, etc.) motiva o comportamento positivo; impede ou limita o negativo. O impacto será eficaz se for benéfico para ambos os lados.

Considere, por exemplo, algumas formas de influência gerencial, como persuasão, sugestão, crítica, etc.

A persuasão deve provar a verdade desta ou daquela posição, a moralidade ou imoralidade das ações de alguém. Afeta principalmente a mente, ativa o pensamento, mas ao mesmo tempo toca os sentimentos, provoca experiências que contribuem para uma mudança de atitudes e comportamentos. Portanto, a persuasão não deve se limitar à esfera racional, mas também emocional. Trata-se de um processo de interação ativa entre o persuasivo e o persuadido, com o papel ativo do primeiro, ocorrendo na forma de discussão explícita ou implícita.

As condições para uma persuasão eficaz são:

correspondência de seu conteúdo e forma com o nível de desenvolvimento da personalidade; abrangência, consistência e validade das evidências; levando em consideração as características individuais de quem está sendo convencido; o uso de princípios gerais e fatos específicos; confiança em exemplos bem conhecidos e opiniões geralmente aceitas; emotividade.

Outro método de influência sociopsicológica sobre os subordinados é a sugestão, que é projetada para percepção acrítica de palavras, pensamentos expressos nelas e impulsos volitivos. A sugestão pode ser arbitrária e involuntária, direta ou indireta. Difere da persuasão em seu caráter categórico, pressão de vontade e autoridade. Ao mesmo tempo, a pessoa sugerida não pesa ou avalia a informação, mas reage automaticamente mudando o comportamento.

O grau de sugestionabilidade depende da idade, dos traços de personalidade, do tipo e da natureza do pensamento, do estado da psique no momento, da autoridade do inspirador, de seu conhecimento do sugestionável, da situação. O estado relaxado é considerado o mais favorável à sugestão.

A sugestão é baseada no fato de que a lógica não desempenha um papel importante no comportamento das pessoas e a maioria das ações são ditadas pela intuição ou emoções. Especialmente ilógicos são os processos criativos nos quais a lógica aparece apenas nos últimos estágios. Em uma pessoa, a racionalidade é muitas vezes menor que a emocionalidade, portanto, deve-se prestar atenção a esta última em primeiro lugar.

Elogios e críticas são métodos morais específicos de influenciar um líder sobre seus subordinados. Os elogios devem seguir quaisquer ações dignas dos executores e até os resultados mais insignificantes obtidos por eles, mas certifique-se de ser específico e contribuir para o alcance dos objetivos da organização.

Está sujeito a requisitos como dosagem, consistência, regularidade, contraste (são necessárias pausas, porque se esse método for usado com muita frequência, sua eficácia será enfraquecida). A falta de elogios, principalmente por um bom trabalho, elogios imerecidos ou insinceros é desmotivador, portanto, para aumentar sua eficácia, é desejável ter critérios objetivos. Quanto mais positivo o gerente observar no trabalho dos funcionários, maior a probabilidade de eles se aprofundarem nas dificuldades da organização ou unidade e ajudarão a enfrentá-las. O elogio é sempre percebido melhor do que a crítica, mas esta última às vezes também é necessária.

A crítica, ou seja, uma avaliação negativa das deficiências e omissões do trabalho, deve ser, antes de tudo, construtiva, estimular ações humanas destinadas a eliminá-las e indicar suas possíveis opções.

As regras para sua implementação incluem: confidencialidade, boa vontade criada pelo enfraquecimento da ênfase acusatória; introduzir elementos de elogio, respeito à personalidade do criticado, empatia por ele, autocrítica; fazer comentários alegoricamente, de forma indireta; raciocínio; a ausência de uma exigência categórica para admitir erros e a correção do crítico; enfatizando a possibilidade de corrigir deficiências e demonstrando disposição para ajudar.

Ao mesmo tempo, juntamente com a crítica construtiva, pode ocorrer a pseudocrítica, que o líder deve evitar a si mesmo e parar se seguir de outros. Existem os seguintes tipos de pseudocrítica:

1. Críticas para acertar contas pessoais. É a variedade mais tendenciosa e tendenciosa dela e é usada como uma maneira velada de desacreditar pessoas censuráveis, procurando suas deficiências e exagerando-as.

2. A crítica como meio de manter ou melhorar a posição. Geralmente não está associado à hostilidade pessoal, mas apenas ao desejo de se destacar, mas isso não se torna menos imoral e inaceitável.

3. A crítica como estilo de trabalho, pela natureza da crítica ou eco do estilo de gestão autoritário.

4. "Protocolo" formal, não vinculativo e utilizado principalmente em reuniões e reuniões.

5. Críticas vistosas. Para fins educacionais, cria a ilusão de adesão aos princípios e intolerância às deficiências. Geralmente é usado na presença de um gerente superior como uma boa cobertura para uma rede de segurança para o futuro.

6. Críticas organizadas, permitidas, via de regra, inspiradas na alta direção para fortalecer suas posições e criar a imagem de democrata.

7. A preempção-crítica é usada principalmente em disputas com o objetivo de "tirar uma arma das mãos do oponente".

Gestão da organização (a partir da experiência de trabalho).

MDOU "Jardim de infância de um tipo combinado No. 52" é uma instituição educacional para crianças em idade precoce e pré-escolar. O número de grupos é 12, dos quais 10 são grupos de desenvolvimento geral e 2 grupos correcionais são para crianças com distúrbios do sistema musculoesquelético. O DOW está em operação desde junho de 1972. A capacidade de projeto da instituição de educação pré-escolar é de 221 crianças, a ocupação licenciada é de 201 crianças, o número real em 01.01.2010 é de 214 crianças. Horário de trabalho do jardim de infância - 12 horas, semana de trabalho de cinco dias.

As atividades da instituição de ensino pré-escolar são gerenciadas de acordo com a legislação atual da Federação Russa sobre os princípios de unidade de comando e autogoverno. As atividades da instituição de ensino pré-escolar são geridas pelo responsável, que é nomeado para o cargo e demitido do mesmo pelo titular da administração com base na legislação em vigor. Durante a ausência do diretor da instituição, o vice-diretor é responsável pela instituição. O chefe administra a instituição educacional pré-escolar com base na unidade de comando.

A estrutura organizacional de gestão é entendida como toda a estrutura dos subsistemas gestores e geridos, constituída por elos que estão em interação e ordenados por relações de acordo com o lugar desses elos no processo de gestão.

O tipo de controle linear-funcional permite que você organize o controle horizontal e verticalmente (Apêndice). Horizontalmente - o arranjo de líderes específicos à frente de unidades individuais (vice-chefe do VMP, vice-chefe do AHR, enfermeiro sênior). A divisão vertical do trabalho determina a hierarquia dos níveis de gestão, refletindo a subordinação formal das pessoas em cada nível. Na instituição de educação pré-escolar, o nível mais alto de gestão é o chefe, dotado de poderes administrativos. As principais funções do gestor são garantir a proteção da vida e melhorar a saúde das crianças, a gestão do trabalho educativo e educativo, atividades administrativas, económicas, financeiras, essas funções determinam as áreas de atividade dos gestores de linha (chefe adjunto do MMR, vice-chefe do AHR, enfermeira sênior) . Uma distribuição clara da mão de obra, tanto horizontal quanto vertical, em cada nível de gestão é refletida nas descrições de cargos dos funcionários, que são compiladas com base nos requisitos tarifários e de qualificação. Cada um dos gerentes de linha tem em sua subordinação certas categorias de funcionários que estão dentro de sua esfera de controle. Por exemplo, o deputado cabeça para VMR gerencia as atividades de educadores, especialistas (devido ao fato de haver dois deputados na instituição de ensino pré-escolar, as pessoas subordinadas a cada um dos gerentes são determinadas por ordem do chefe (Apêndice). apenas pelas atividades de juniores pessoal de serviço, mas também por outros funcionários em relação à implementação de normas e regras sanitárias. Cada um dos níveis de gestão está necessariamente incluído na zona de influência dos sujeitos de gestão.

Todos os especialistas diretamente envolvidos na implementação do processo educativo estão envolvidos na garantia do funcionamento do MDOU como sistema sociopedagógico integral, garantindo as condições para o funcionamento efetivo de todos os seus subsistemas.

A atividade organizacional e executiva em qualquer nível hierárquico é cíclica e consiste em seis etapas: análise da atividade, definição de metas, previsão, planejamento, execução, monitoramento e avaliação, regulação e correção.

Aumentar a eficiência do sistema de relações organizacionais em todos os níveis é uma das tarefas mais importantes da otimização da gestão. A repartição de responsabilidades funcionais comprovada cientifica e praticamente entre o pessoal administrativo da instituição de ensino pré-escolar e o corpo docente permite aumentar a eficácia do processo educativo.

Para utilizar racionalmente o tempo do gestor e melhorar a qualidade da gestão da instituição de educação infantil de forma democrática, aplica-se o princípio da delegação de autoridade, direitos e responsabilidades em cada elo de gestão (Anexo).

Nas instituições de ensino pré-escolar, a liderança das associações metodológicas é delegada a professores criativos e experientes. Então, na conta ano, os líderes das associações metodológicas são: educador e diretor musical. Grupos criativos temporários para o desenvolvimento e preparação de determinadas atividades também são liderados por educadores. A delegação parcial da responsabilidade pelo cumprimento das tarefas atribuídas não a afasta de forma alguma do único responsável da organização (chefe da instituição de ensino pré-escolar).

Assim, os pré-requisitos para a cooperação e uma atmosfera criativa são criados na equipe.

Para a gestão geral e coordenação das ações dos funcionários no MDOU, existe uma forma de trabalho como uma reunião administrativa com o chefe. Este é um órgão permanente da instituição de ensino pré-escolar, destinado a desenvolver, coordenar o trabalho da equipa, delegando as competências do responsável. As reuniões contam com a participação de funcionários que exercem funções gerenciais: suplente. cabeça para VMR, deputado cabeça em AHR, enfermeira. Se necessário, outros funcionários estão envolvidos. As reuniões são realizadas semanalmente às segundas-feiras.

Os seguintes órgãos de governo autônomo operam no MDOU "Kindergarten KV No. 52":

assembleia geral de empregados;

O conselho pedagógico

· comitê de pais;

conselho de curadores.

As responsabilidades funcionais de cada um dos órgãos de governo autônomo são apresentadas na tabela (Anexo).

Assim, a gestão das atividades educacionais de uma instituição de ensino é a gestão das atividades conjuntas de professores, demais funcionários e alunos. Este processo inclui a criação dos condições de gestão, uso do necessário meios e métodos de gestão e execução funções de gestão, baseado em leis e princípios gestão.

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2. A educação de Lazarev no limiar de uma nova era / Pedagogia, 1995, nº 5.

3. Trabalhos selecionados. M., 1990. S.646.

4. Taylor e Fayol. Ryazan

O sistema educacional russo é uma área na qual vários conceitos inovadores estão sendo introduzidos ativamente. Entre eles está a gestão pedagógica. Pode parecer que esse fenômeno seja compatível principalmente com a esfera dos negócios ou da política. No entanto, pode ser introduzido na prática pedagógica. Como? Quais são as características mais notáveis ​​desse conceito?

O conceito de gestão pedagógica.

O que é gestão pedagógica na educação? Este termo, obviamente, denota certos processos associados à gestão. Tradicionalmente, a gestão é entendida como a atividade exercida nos negócios ou, por exemplo, na política. Mas, recentemente, a gestão na educação começou a ganhar popularidade na Rússia.

O processo de gestão pressupõe a existência de um sujeito e de um objeto. Essa característica também é relevante para um fenômeno como a gestão na educação. O sujeito da gestão neste caso serão os funcionários da instituição na qual os programas de treinamento são implementados. O objeto é a própria organização educacional, bem como os processos que nela ocorrem. A tarefa da gestão do tipo apropriado é melhorar o processo educacional, aumentar sua eficiência, otimizar as atividades da instituição educacional em termos de custos trabalhistas e financeiros em correlação com os resultados exigidos.

Especificações nacionais

A gestão em educação pode ser caracterizada por especificidades nacionais. Por exemplo, nas instituições educacionais dos Estados Unidos, está associado ao empoderamento dos professores escolares com uma quantidade significativa de autoridade para planejar e otimizar o processo de aprendizagem. Na Rússia, por sua vez, funcionários de organizações educacionais gerais - se falamos de instituições estaduais e municipais - geralmente são obrigados a aderir a programas aprovados em nível regional ou mesmo federal. Como resultado, a gestão russa na educação está se tornando prerrogativa de instituições educacionais predominantemente privadas. Embora, é claro, em alguns aspectos da organização do processo educacional nas escolas públicas, ela também possa ser utilizada - por exemplo, em termos de atividades extracurriculares ou, como opção, otimização de gastos orçamentários.

Fatores formadores de sistemas de gestão pedagógica

Pesquisadores modernos acreditam que a gestão pedagógica na educação é caracterizada por uma série de fatores que afetam os mecanismos para sua implementação. Entre estes:

A especificidade dos elementos de backbone da gestão como ambiente independente da atividade social;

Objetivos da gestão;

Métodos utilizados pelos sujeitos da gestão;

Tarefas que enfrentam um gestor no sistema de ensino;

Princípios-chave nos quais o professor se baseia ao construir comunicações gerenciais apropriadas;

Funções que caracterizam a gestão pedagógica;

Critérios para a qualidade da atividade gerencial.

Alguns pesquisadores acreditam que também é admissível referir aos fatores de gestão pedagógica os resultados das atividades dos funcionários da escola visando a implementação de atividades gerenciais adequadas. Vamos agora examinar mais detalhadamente os fatores identificados que caracterizam a gestão no campo da educação.

Elementos da espinha dorsal

O estatuto de elementos da espinha dorsal na gestão pedagógica, é claro, terá seus sujeitos e objetos. O primeiro incluirá funcionários de organizações educacionais em vários cargos. Estes podem ser diretores de escola, seus suplentes, professores. Os objetos de atividade no âmbito da gestão pedagógica são, por sua vez, os alunos. Em alguns casos, dentro dessas categorias, pode-se observar a subordinação, a partir da qual os sujeitos podem adquirir temporariamente o status de objetos – por exemplo, se estivermos falando da relação entre o diretor e os funcionários subordinados da escola.

O próximo elemento da espinha dorsal, que inclui a gestão na educação, é o processo educacional e as comunicações diretamente relacionadas a ele, que são típicas da escola, por exemplo, conselhos de professores. A participação nos eventos relevantes, de uma forma ou de outra, é aceita por todos os sujeitos e objetos da gestão pedagógica. O processo educacional é o mais importante elemento formador do sistema que consolida os interesses e as prioridades dos indivíduos que estão envolvidos na comunicação social como parte da implementação de programas educacionais.

Metas de gerenciamento

O próximo fator observado por nós são os objetivos da gestão. Qual pode ser a razão para a introdução de mecanismos de gestão pedagógica em uma determinada instituição de ensino? Muito depende do nível específico do currículo. Assim, a gestão na educação profissional, implementada em universidades e faculdades, pode ter como objetivo aumentar a eficiência dos alunos no domínio de várias habilidades aplicadas. Se estamos falando do processo educacional em uma escola de ensino geral, então a introdução de práticas de gestão adequadas pode ser devido à necessidade de gastos mais eficientes de recursos orçamentários - por exemplo, em termos de compra de materiais, distribuição de horas de trabalho.

O propósito de aplicar certas abordagens de gestão pode ser devido à necessidade de introduzir inovações no sistema educacional. Esta iniciativa é na maioria das vezes acompanhada de alguns resultados positivos esperados. Na maioria das vezes, o uso de métodos inovadores de gestão pedagógica está associado à solução de um determinado problema que é característico do sistema educacional como um todo, de um currículo específico, ou reflete as especificidades de uma instituição educacional individual.

É bem possível que os objetivos de introduzir os conceitos de gestão pedagógica sejam localizados, ou seja, voltados para a obtenção de resultados dentro de uma determinada aula, de uma série de aulas ou de um currículo em uma única disciplina. Por exemplo, se um professor de escola se depara com a tarefa de preparar as crianças para um teste anual, ele pode planejar o conteúdo das aulas que o antecedem de maneira que os alunos adquiram gradualmente as habilidades necessárias para resolver tarefas que provavelmente estarão presentes em o teste.

A finalidade de introduzir métodos de gestão pedagógica pode ser a implementação de programas educacionais. Por exemplo, aqueles relacionados à preparação de crianças do ensino médio para o serviço nas forças armadas. Os métodos de gestão pedagógica, neste caso, podem visar a otimização do horário das aulas relevantes em relação às principais previstas no currículo escolar, ou o agendamento das atividades extracurriculares necessárias, como o treinamento em unidades do exército.

Métodos

Outro fator significativo na gestão pedagógica são os métodos utilizados por seus sujeitos. Há muitas maneiras de classificá-los. Entre os mais comuns:

Econômico (implicando a otimização dos gastos orçamentários em correlação com os programas educacionais);

Administrativo e administrativo (através de tais sujeitos da gestão pedagógica pode-se dar ordens aos objetos);

Sociopsicológica (envolvendo o uso de algoritmos de comunicação eficazes entre sujeitos e objetos).

Como regra, os métodos observados são usados ​​em várias combinações ou todos ao mesmo tempo.

Tarefas

O próximo elemento de backbone são as tarefas de um gerente na educação. Na maioria das vezes eles são apresentados na seguinte lista:

Formar as ferramentas necessárias para atingir os objetivos;

Preparar o pessoal necessário;

Obter os recursos necessários - financeiros, organizacionais;

Implementar na prática conceitos de gestão selecionados;

Analise a eficiência do trabalho.

É claro que o intervalo especificado de tarefas pode ser expandido, complementado e especificado.

Princípios de gestão pedagógica

Os fundamentos da gestão na educação incluem algoritmos, com base nos quais são formados os princípios das atividades de gestão correspondentes. De muitas maneiras, eles são subjetivos, ou seja, cada participante do processo educacional pode determiná-los com base em prioridades pessoais. Mas é possível destacar princípios gerais que são difundidos e praticados na gestão pedagógica russa. Vamos estudá-los com mais detalhes.

Racionalismo

Primeiro, é o princípio do racionalismo. As ações de um gestor no sistema educacional devem ser direcionadas, antes de tudo, para melhorias que podem ser observadas na forma de indicadores específicos - por exemplo, em termos de economia real de recursos orçamentários devido a uma organização mais eficiente da rede educacional. processo. O professor deve formar programas educacionais com base em indicadores específicos e identificar prioritariamente aqueles que precisam ser melhorados.

orientação social

Em segundo lugar, é o princípio da orientação social. Não importa se a gestão é implementada na educação pré-escolar, ao nível das instituições de ensino secundário ou nas universidades - a actividade do professor deve visar a concretização de objectivos socialmente significativos. Aquelas que são importantes tanto para as sociedades locais, como uma única turma, grupo, curso, quanto para a sociedade como um todo.

Estabilidade

Em terceiro lugar, é o princípio da estabilidade. Durante a implementação dos conceitos de gestão pedagógica, devem ser selecionados aqueles métodos que sejam capazes de fornecer resultados sustentáveis ​​com repetição repetida de seu uso nas mesmas condições. Claro, se estamos falando de algumas abordagens completamente novas que não foram testadas por ninguém antes, algum tipo de experimento é possível, mas não deve violar a funcionalidade das comunicações sociais que foram estabelecidas naquela época e a estrutura das redes existentes. currículos.

Abordagem consistente para a inovação

Nesse sentido, a gestão da inovação na educação não deve ser revolucionária. Se estamos falando, digamos, da introdução de métodos de ensino à distância, então seu uso único em todos os currículos escolares pode não ser o passo mais racional. Deve ser adaptado apenas para as disciplinas para as quais o mecanismo de comunicação apropriado é mais adequado - por exemplo, isso pode se aplicar a aulas de ciência da computação.

Funções

O próximo elemento mais importante da gestão pedagógica são as funções. Pesquisadores modernos identificam vários deles.

Em primeiro lugar, é uma função de planejamento. É importante para a solução consistente das metas e objetivos estabelecidos pela direção da escola ou outra instituição de ensino. Por exemplo, se a finalidade de introduzir os conceitos de gestão relevantes é a reciclagem profissional, a gestão na educação pode ser usada como ferramenta para a compilação de um algoritmo para sua implementação, adaptado aos currículos atuais. Ou seja, os professores que trabalham na escola podem ir às aulas de reciclagem necessárias, enquanto alguém sempre pode substituí-los no local de trabalho principal.

A função motivadora da gestão pedagógica é extremamente importante. Consiste na formação de um interesse crescente em aprender nos alunos. Na prática, isso pode ser expresso, por exemplo, na introdução de conceitos inovadores. Entre as que exigem o uso de uma ampla gama de ferramentas que a gestão em educação contém está o ensino a distância. Conforme assinalamos acima, o formato adequado para a implementação dos currículos deve ser introduzido na prática escolar de forma gradual, para que a eficácia de sua aplicação seja sustentável. A gestão pedagógica no ensino a distância também pode ser útil para adequar os alunos às inovações do processo educacional em termos de sua disciplina. O formato considerado de aprovação em programas educacionais pode envolver a presença de alunos não em sala de aula, mas em casa ou, por exemplo, no território de outra instituição de ensino, pelo que a percepção do processo educacional pelas crianças pode ser um pouco diferente de quando dominam o material em sala de aula.

Outra função importante da gestão pedagógica é o controle. A sua essência está na implementação pelo sujeito da gestão, no acompanhamento da actividade dos objectos, quer no processo de implementação de determinadas soluções, quer no sentido de verificar a sua implementação mediante a correspondente modernização do processo educativo.

Critérios de qualidade de gestão

O próximo elemento da gestão pedagógica são os critérios de qualidade das atividades correspondentes. Os pesquisadores listam o seguinte:

Eficácia prática, rastreável no exemplo de números concretos (economias orçamentais, melhoria da nota média);

O nível de percepção social positiva dos conceitos introduzidos (entre os sujeitos e objetos da gestão pedagógica);

A presença de indicadores indiretos de melhoria da qualidade do processo educacional (por exemplo, uma porcentagem maior de graduados que ingressaram em universidades de prestígio).

Como observamos acima, entre as tarefas possíveis na solução das quais a gestão em educação pode estar envolvida está a reciclagem de especialistas. Nesse caso, o critério de efetividade dos conceitos relevantes pode ser o crescimento do interesse dos professores atuantes na escola por parte de outras instituições de ensino da cidade.

Gestão em uma instituição de ensino

Introdução…………………………………………………………………………… 3

Capítulo 1. Fundamentos teóricos da gestão…………………………………..5

1.1. A essência da gestão ……………………………………………………… 5

1.2. Abordagens científicas e princípios de gestão…………………………………9

1.3. A missão e o propósito de administrar a organização…………………………………..16

1.4. Objetivos do sistema de gestão, requisitos básicos para eles………….…….23

Capítulo 2. Análise dos objetivos e princípios da gestão no estabelecimento prisional

escola educacional………………………………………………29

Conclusão

Referências……………………………………………………………..38

Introdução

A gestão historicamente surgiu simultaneamente com o primeiro trabalho consciente do homem. A necessidade de organizar a sequência de atividades, de coordenar as atividades das pessoas no desempenho do trabalho comum, exigia decisões gerenciais. A necessidade prática levou ao desenvolvimento de conceitos gerais, princípios e recomendações. No antigo tratado indiano "Arthashastra" (4-3 séculos aC), aparecem as primeiras avaliações das ações gerenciais: "certo" e "errado", "benefício" e "prejuízo", etc.

O antigo egípcio “Ensinamentos de Ptahhotepa” (século II aC), em particular, contém o seguinte conselho: “Se você é o chefe, fique calmo ao ouvir as palavras do visitante; não o impeça antes que ele alivie sua alma do que ele queria lhe dizer. Um homem atingido pelo infortúnio quer derramar sua alma ainda mais do que obter uma solução bem-sucedida para sua pergunta.

A gestão moderna é uma área de atuação profissional, uma das disciplinas educacionais básicas. O termo "gestão" é extremamente difícil de entender. Primeiro, é de origem especificamente americana e dificilmente pode ser traduzido para qualquer outro idioma, incluindo o inglês das Ilhas Britânicas. Denota uma função, mas também as pessoas que a desempenham, indica a posição social e oficial, mas ao mesmo tempo é o nome da disciplina acadêmica correspondente e campo de pesquisa científica. ... É a gestão que contribui para desenvolvimento econmico e social. É o seu resultado. No que se refere ao desenvolvimento apenas dos fatores econômicos de produção, especialmente

capital, não alcançou o desenvolvimento. Nos poucos casos em que a energia da gestão foi aplicada, ocorreu um rápido desenvolvimento. Em outras palavras, o desenvolvimento é mais uma questão de energia humana do que o resultado de bem-estar econômico.

O trabalho do curso refletirá abordagens científicas com a divulgação do conteúdo de cada um, e também dará uma resposta à questão dos princípios de gestão, para que servem, em que grupos se dividem, o que cada um deles inclui.

A “missão da organização” será dada, por que está separada do objetivo, o que significa, como difere do objetivo estratégico principal e credo corporativo, descreverei seu lugar na organização.

Darei o conceito de "meta", fornecendo várias interpretações. Vamos destacar o que há de comum a todos esses conceitos, revelar a definição de “conveniência”, informar quais processos podem ser considerados “expedientes”, de quais invejam o conteúdo dos objetivos. Vamos dizer-lhe os principais requisitos para a formulação de metas, e em que fundamentos eles podem ser qualificados.

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA GESTÃO

1.1. A essência da gestão

Existem muitas definições de gestão, aqui estão algumas delas:

A gestão é um tipo independente de atividade profissionalmente exercida que visa atingir os objetivos pretendidos por uma empresa que opera em condições de mercado, por meio de recursos materiais e trabalhistas racionais, utilizando os princípios, funções e métodos do mecanismo econômico de gestão. Esta definição é dada por I.N. Gerchikova, Doutor em Ciências Econômicas.

A gestão é a liderança não de subordinados e não de uma estrutura institucional (uma instituição, uma empresa comercial ou sem fins lucrativos, suas divisões separadas), mas um ato. Assim diz V. R. Vesnin.

O Oxford English Dictionary define o termo "gestão" como uma forma, maneira de lidar com pessoas, poder e arte de gestão, habilidades administrativas, um corpo diretivo, uma unidade administrativa. O dicionário de palavras estrangeiras traduz esse termo como gestão da produção, um conjunto de princípios, métodos, meios e formas de gestão com o objetivo de aumentar a eficiência da produção e sua lucratividade.

Traduzido do inglês antigo, a palavra gestão significa a arte de andar em torno de cavalos, mas suas origens estão enraizadas no latim (latim manus - mão). Foi introduzido em circulação na Inglaterra em conexão com a revolução industrial dos séculos 18 e 19, e depois se espalhou por todo o mundo.

Este termo entrou firmemente em nossas vidas, substituindo e às vezes cancelando a palavra russa "gerenciamento", quando se trata de gerenciar as atividades das entidades do mercado (gestão). Tais atividades são igualmente inerentes às maiores corporações com centenas de milhares de funcionários e indivíduos, como organizadores de shows, vendedores no sistema de comércio em rede, etc. Dentro de sua estrutura, determinam-se as direções e o escopo do trabalho, realiza-se o planejamento, o controle, a gestão de pessoas, seu estímulo, etc.

Mas a gestão não é apenas a gestão econômica, mas sua variedade especial, que só é possível em condições de mercado - a gestão do tipo empresarial. Pressupõe que as ações do líder são determinadas não por comandos “de cima”, mas pela situação emergente, o direito e o dever de tomar a iniciativa, tomar decisões independentes e ser responsável por seus resultados.

O contrário de gestão é a gestão de comando, que era inerente não só ao nosso país (no nosso país abrangia todos os níveis da economia, mas no resto do mundo limitava-se às relações dentro da empresa).

A administração pública não pode ser considerada gestão. Não foca no mercado, exclui a iniciativa, a liberdade de decisão. Seu exemplo mais marcante é a liderança de unidades paramilitares, onde qualquer ordem deve ser cumprida incondicionalmente e, em condições de emergência, sua violação pode até ser punida com a morte.

O surgimento da gestão como um tipo especial de atividade deveu-se ao desenvolvimento das relações de mercado e ao surgimento de grandes empresas com centenas e milhares de trabalhadores, que os proprietários não podiam mais administrar com competência. Eles foram forçados a contratar gerentes profissionais para isso, para fornecer-lhes os mais amplos poderes e independência. Grupos de tais pessoas eram chamados de "gerentes" (a analogia russa é "liderança").

A gestão como um tipo de atividade prática enfrenta duas tarefas principais:

tático (manter a estabilidade do funcionamento da organização e todos os seus elementos)

estratégico (desenvolvimento e sua transferência para um estado qualitativamente novo).

Estas tarefas são resolvidas no âmbito de três tipos de gestão:

geral (estabelecimento de metas, desenvolvimento de uma estratégia, formas de desenvolvimento, resolução de problemas organizacionais, controle);

linear (gestão do trabalho atual das unidades principais e auxiliares);

funcional (gestão de soluções para tarefas de toda a empresa, planejamento, pesquisa científica, etc.).

Consoante o período em que se orienta a actividade de gestão, distinguem-se a gestão actual, avançada (prospectiva) e controladora.

O atual garante que os parâmetros do objeto correspondente sejam mantidos dentro das tolerâncias em tempo real.

Liderar (promissor) está associado à previsão, planejamento e implementação de inovações levando em consideração o risco.

A gestão de controle visa corrigir e superar as consequências negativas de decisões passadas.

A gestão também é chamada de sistema de conhecimento sobre gestão, que surgiu no final do século XIX e, no início do século XX, formou-se como uma ciência independente que conhece seu assunto, problemas específicos e formas de resolvê-los.

O objeto de estudo da gestão é um tipo especial de relações organizacionais entre pessoas que têm a forma de troca de informações e estão associadas à gestão de negócios e processos econômicos. São, por exemplo, as relações ligadas à própria organização das atividades principais, auxiliares e de gestão; estabelecimento de metas e planejamento; emissão de ordens; coordenação do trabalho; controle sobre ela e resultados; avaliação, recompensa pelo sucesso; conversão, etc

A administração como ciência descreve e analisa essas relações, identifica os fatores que as influenciam, direciona seus esforços para estudar a natureza do trabalho gerencial, identificando as condições para sua eficácia, estabelecendo relações de causa e efeito no processo de tomada de decisões gerenciais.

O conhecimento das leis de gestão permite-nos utilizá-las de forma mais eficaz na prática, gerir atempadamente e com eficiência as atividades das entidades económicas, realizar a sua avaliação objetiva, previsão, otimização e melhoria integral.

Ao mesmo tempo, a gestão não fornece receitas prontas e adequadas para todas as ocasiões, porque as condições da atividade econômica, seus objetivos e tarefas estão em constante mudança. Eles ensinam você a pensar, fazer as perguntas certas e buscar respostas para elas, formular os princípios fundamentais da gestão e aplicá-los de forma criativa a situações específicas.

Como ciência, a administração tem um caráter interdisciplinar pronunciado, envolvendo disposições teóricas e recomendações práticas da economia, sociologia, direito, psicologia, teoria organizacional, etc.

A administração também é chamada de disciplina acadêmica, cujo ensino em uma das faculdades dos EUA começou em 1881. J. Wharton. Hoje, no Ocidente, existe tanto como uma das áreas mais difundidas da educação profissional quanto como elemento essencial na formação de qualquer especialista.

1.2 Abordagens científicas e princípios de gestão

A eficácia da gestão é determinada, em primeiro lugar, pela validade das abordagens e métodos. A análise da teoria da prática do gerenciamento de vários objetos permite estabelecer aplicações para o gerenciamento, segundo R.A. Fatkhutdinov, 13 abordagens científicas:

1) Administrativo - as funções, direitos, deveres, elementos dos sistemas de gestão são regulamentados em diplomas normativos.

2) Reprodutivo - focado na retomada constante da produção de bens para atender às necessidades do mercado a um custo menor.

3) Dinâmico - o objeto de controle é considerado no desenvolvimento dialético, nas relações de causa e efeito e na subordinação.

4) Integração - as relações são estabelecidas entre os subsistemas individuais e os elementos do sistema de controle.

5) Quantitativo - a essência desta abordagem é o uso de estimativas quantitativas usando cálculos matemáticos, de engenharia, etc.

6) Abrangente - aspectos técnicos, econômicos, sociais e outros da gestão são levados em consideração.

7) Marketing - fornece um subsistema de controle para o consumidor.

8) Normativo - os padrões são definidos na gestão

9) Comportamental - é ajudar o funcionário a perceber suas próprias capacidades.

10) Processo - a gestão é considerada como um conjunto de funções inter-relacionadas.

11) Sistêmico - qualquer sistema é considerado como um conjunto de elementos inter-relacionados.

12) Situacional - esta abordagem assume que a utilização de vários métodos de gestão é determinada por uma situação específica.

13) Funcional - a essência é que a necessidade é considerada como um conjunto de funções que devem ser desempenhadas para satisfazê-la.

Os princípios da gestão organizacional determinam os requisitos para o sistema, estrutura e organização do processo de gestão. Ou seja, a gestão da organização é realizada por meio das disposições e regras iniciais básicas que orientam os gestores em todos os níveis. Essas regras determinam a "linha" do comportamento do gerente.

Assim, os princípios de gestão podem ser representados como ideias, padrões e regras de conduta fundamentais para os gestores na implementação das funções gerenciais.

Pela primeira vez, os princípios da administração racional foram formados em 1912 pelo gerente americano G. Emerson no livro Twelve Principles of Production.

No entanto, um dos fundadores da organização científica do trabalho, o criador da "teoria da administração" A. Fayol sugeriu que o número de princípios de gestão é ilimitado. E isso é verdade, uma vez que toda regra tem seu lugar entre os princípios de governo, pelo menos enquanto a prática confirmar sua eficácia.

A este respeito, é aconselhável agrupar todos os princípios de gestão em dois grupos - gerais e particulares.

Os princípios gerais de gestão incluem os princípios de aplicabilidade, consistência, multifuncionalidade, integração, orientação de valor.

O princípio da aplicabilidade - a gestão desenvolve uma espécie de guia de ação para todos os colaboradores que trabalham na empresa.

O princípio da consistência - a gestão abrange todo o sistema, levando em consideração as relações externas e internas, as interdependências e a abertura de sua própria estrutura e do sistema como um todo.

O princípio da multifuncionalidade - gestão abrange vários aspectos da atividade: material (recursos, serviços), funcional (organização do trabalho), semântico (atingir o objetivo final).

O princípio da integração - dentro do sistema, várias formas de relacionamento e visão dos funcionários devem ser integradas, e fora da empresa isso pode ocorrer em seus próprios mundos.

O princípio de focar em valores - a gestão está incluída no mundo público circundante com certas idéias sobre valores como hospitalidade. Serviços honestos, relação preço-serviço favorável, etc. Tudo isso deve não apenas ser levado em consideração, mas também construir suas atividades, observando rigorosamente os princípios gerais mencionados.

Na teoria doméstica da administração, princípios particulares de administração da economia nacional foram formulados por V.I. Lenin e muitos deles não perderam seu significado ainda hoje, e sua importância aumentou imensamente na economia de mercado.

O principal princípio privado de gestão é o princípio da combinação ótima de centralização e descentralização na gestão. O problema de combinar centralização e descentralização na gestão é a distribuição ótima (delegação) de poderes na tomada de decisões gerenciais.

Os princípios de combinação de centralização e descentralização exigem o uso hábil da gestão de um homem só e colegialidade na gestão. A essência da unidade de comando é que o chefe de um determinado nível de gestão goza do direito de resolver sozinho os problemas de sua competência. Na verdade, trata-se da concessão ao gestor da organização dos amplos poderes necessários para que ele desempenhe as funções de gestão que lhe são atribuídas, para implementar a responsabilidade pessoal.

A colegialidade envolve o desenvolvimento de uma decisão coletiva baseada na opinião dos líderes em vários níveis, bem como dos executores de decisões específicas.

O cumprimento da correta relação entre o chefe de um só homem e a colegialidade é uma das tarefas mais importantes da gestão, da correção, cuja solução depende em grande parte de sua eficácia e eficiência.

O princípio da validade científica da gestão implica previsão científica, transformações sociais e econômicas da organização planejadas no tempo. O conteúdo principal deste princípio é a exigência de que todas as ações de gestão sejam realizadas com base na aplicação de métodos e abordagens científicas.

A validade científica da gestão significa não apenas o uso da ciência no desenvolvimento e implementação de decisões de gestão, mas também um estudo profundo da experiência prática, um estudo abrangente das reservas disponíveis. O objetivo é transformar a ciência em uma força altamente produtiva.

A essência do princípio do planejamento é estabelecer as principais direções e proporções do desenvolvimento da organização no futuro. O planejamento permeou (na forma de planos atuais e de longo prazo) todas as partes da organização. O plano é visto como um conjunto de tarefas econômicas e sociais a serem resolvidas no futuro.

O princípio da combinação de direitos, deveres e responsabilidades implica que cada subordinado desempenhe as tarefas que lhe são atribuídas e informe periodicamente sobre a sua execução. Todos na organização são dotados de direitos específicos, são responsáveis ​​pela execução das tarefas que lhe são atribuídas.

O princípio da autonomia e liberdade privada pressupõe que todas as iniciativas provêm de entidades económicas de livre funcionamento que desempenhem funções de gestão à vontade no quadro da legislação em vigor. A liberdade de atividade econômica é apresentada como liberdade profissional, liberdade de concorrência, liberdade de contratos, etc.

O princípio da hierarquia e retroalimentação é a criação de uma estrutura de gestão em vários estágios, na qual os vínculos primários (nível inferior) são gerenciados por seus próprios órgãos, que estão sob o controle dos órgãos de gestão de nível seguinte. Assim, as metas para os níveis inferiores são definidas pelos órgãos de um órgão de administração superior na hierarquia.

O monitoramento constante das atividades de todas as partes da organização é realizado com base no feedback. Na verdade. Estes são sinais que expressam a reação de um objeto controlado a uma ação de controle. Por meio de canais de feedback, as informações sobre a operação do sistema controlado entram continuamente no sistema de controle. Que tem a capacidade de ajustar o curso do processo de gestão.

A essência do princípio da motivação é a seguinte: quanto mais cuidadosamente os gerentes implementam um sistema de recompensas e punições. Considerando-o tendo em conta os imprevistos, integrando-o sobre os elementos da organização, mais eficaz será o programa de motivação.

Um dos princípios mais importantes da gestão moderna é a democratização da gestão - a participação na gestão da organização de todos os funcionários. A forma dessa participação é diferente: salários compartilhados; dinheiro investido em ações; administração unificada; decisões colegiadas, etc.

De acordo com o princípio da regularidade estadual do sistema de gestão, a forma organizacional e jurídica da empresa deve atender aos requisitos da legislação estadual (federal, nacional).

O princípio da integridade orgânica do objeto de controle assume o controle como um processo de influência do sujeito de controle sobre o objeto de controle. Eles devem formar um único sistema complexo que tenha uma saída. Feedback e comunicação com o ambiente externo.

O princípio da sustentabilidade e mobilidade do sistema de gestão sugere que quando o ambiente externo e interno da organização muda, o sistema de gestão não deve sofrer mudanças fundamentais. A sustentabilidade é determinada, antes de tudo, pela qualidade dos planos estratégicos e pela eficiência da gestão, pela adaptabilidade do sistema de gestão, principalmente às mudanças no ambiente externo.

Simultaneamente à sustentabilidade, o processo de gestão deve ser móvel, ou seja, levar plenamente em conta as mudanças e exigências dos consumidores de produtos e serviços.

1.3. Missão e propósito da gestão da organização.

O conceito de "missão" até recentemente na ciência russa e na prática de gestão não era difundido. E somente durante o período de transição para as relações de mercado, devido à manifestação de uma grande quantidade de literatura estrangeira sobre os problemas de gestão no mercado, ela não ocorreu imediatamente, mas começou a ser introduzida no rol de conceitos básicos utilizados em gestão .

O conceito de "missão" é interpretado de diferentes maneiras. Por exemplo, em um dos principais livros didáticos estrangeiros sobre administração, a “missão” é entendida como o principal objetivo geral ou tarefa da organização, que se torna ao planejar suas atividades.

No dicionário enciclopédico, uma missão (do latim missão - envio, ordem) é definida como uma delegação enviada a outro país com determinadas instruções.

Na literatura acadêmica mais recente, a missão refere-se ao novo propósito da organização e explica que a missão é o objetivo estratégico da organização, que pode ser formulado nas seguintes formas: "Tornar-se a melhor companhia aérea do mundo", "Vamos vencer a Caterpillar" e se tornar o fabricante número um do mundo. indústrias."

A missão também se identifica com tal conceito. Como um "credo corporativo". Credo (do lat. credo - eu acredito) significa crença, pontos de vista, os fundamentos da visão de mundo. O credo corporativo consiste no principal objetivo estratégico e no sistema de valores da corporação, que inclui os interesses dos principais grupos de comunicação do ambiente externo e interno, que incluem consumidores cujas necessidades a organização busca satisfazer por meio da produção e comercialização de seus produtos. produtos e serviços, fornecedores de todos os tipos de serviços, acionistas e investidores; funcionários da organização, entre em contato com o público, incluindo toda a sociedade como público em geral.

Outra abordagem interessante do conceito de "missão" é que ele é considerado como uma declaração de programa contendo as tarefas da organização e suas principais características.

Além das definições acima, também existe esse conceito: uma missão é uma razão claramente expressa para a existência de uma organização, que é formulada na forma de seu objetivo principal e geral de atividade. Todos os outros objetivos são desenvolvidos e implementados para cumprir a missão.

Na literatura científica russa, existem as seguintes formulações do conceito em consideração:

missão é a função mais importante e socialmente orientada da organização, que não inclui o objetivo de obter lucro;

missão - são diretrizes gerais, orientações para o funcionamento da organização, que expressam o sentido de sua existência.

Há uma opinião de que a missão pode ser interpretada em um sentido amplo e restrito. Assim, em um sentido amplo, a missão é uma filosofia formulada, o propósito e o significado da existência da organização, o propósito e o significado da existência da organização. A filosofia determina os valores e princípios do comportamento da equipe na produção, econômica, financeira, econômica, marketing, comunicação e outras atividades em mercados selecionados.

O objetivo permite formular o tipo de organização (comercial, não comercial, estadual ou municipal unitária) e desenvolver atividades específicas que o sistema de gestão planeja implementar para traduzir ideias e ideias filosóficas para a realidade das relações de mercado em longo prazo. período de existência de pelo menos cinco anos.

Em sentido estrito, a missão é a razão formulada para a criação e as atividades da organização. Caso contrário, a missão é considerada como uma afirmação que revela o significado da existência da organização e contém características que distinguem esta organização de outras similares posicionadas no mesmo mercado de consumidores de produtos e serviços.

A diferença entre a missão, entendida no sentido estrito, e a interpretação ampla deste conceito é que, no primeiro caso, embora o significado filosófico geral seja refletido, as características distintivas da organização, o grau de sua singularidade na indústria e os mercados territoriais em comparação com os concorrentes são caracterizados mais especificamente.

Nas atividades práticas do sistema de gestão das entidades econômicas, a compreensão da missão em sentido estrito é mais utilizada.

A manifestação das características distintivas da entidade econômica da missão depende dos seguintes fatores:

a presença de parâmetros que caracterizam os processos de produção e gestão no presente, o potencial para o seu aumento no futuro;

posição competitiva no mercado de consumidores de produtos e serviços, determinada pela qualidade, propriedades e preço, tanto no presente quanto no futuro;

conjuntura de condições de mercado e grau de benevolência dos públicos de contato;

duração da existência ou história de atividade, no processo em que a filosofia, finalidade, indústria e perfil de produção e atividade econômica, mercados-alvo de consumidores mudaram ou permaneceram constantes.

Depois de analisar todos os conceitos de “missão” discutidos acima, podemos dar a seguinte definição: missão é a finalidade da atividade de uma entidade econômica em mercados territoriais e setoriais selecionados de produtores e consumidores de produtos e serviços, formulada como um meta estratégica de longo prazo.

A diferença entre a missão e o objetivo estratégico principal é que:

a missão reflete, em termos gerais, apenas a chamada parte externa do objetivo estratégico principal, pela razão ou necessidade de satisfazer os interesses dos consumidores de produtos e serviços nos mercados-alvo;

a missão não tem limites quantitativos claros de sua realização ou critérios como principal objetivo estratégico.

A missão também difere do credo corporativo, que inclui o principal objetivo estratégico. Uma característica comum que une a missão e o credo corporativo pode ser levar em consideração os interesses dos seguintes elementos dos ambientes interno e externo:

consumidores do mercado-alvo, ou clientela;

públicos de contato representados por diferentes grupos ou tipos;

parceiros de negócios, ou seja, fornecedores de todos os tipos de serviços e recursos, intermediários

funcionários da organização envolvidos nos processos de produção, gestão, fornecimento, marketing, intercâmbio de comunicação, proteção ambiental, etc.;

fundadores ou proprietários da organização.

Como os interesses desses cinco elementos, via de regra, não coincidem, e muitas vezes são contraditórios, a missão reflete os interesses daqueles elementos que são escolhidos como prioritários.

Como mostra a prática de gestão, os interesses dos consumidores de produtos e serviços, do fundador (proprietários), do pessoal (funcionários) têm a influência mais forte, estável e duradoura na escolha e formulação da missão. A complexidade de formular uma missão reside na necessidade de combinar os interesses desses três elementos e refleti-los na forma de um interesse privado ou único comum alcançado com base no consenso.

A missão é reformulada se for impossível conciliar interesses.

A missão é considerada formulada se refletir claramente a posição existente da entidade econômica no ambiente externo; seus estados futuros, distinguindo características da organização de outras semelhantes (concorrentes).

Assim, a redação da missão “Tornar-se a melhor companhia aérea do mundo” significa o seguinte: uma entidade econômica é uma companhia aérea que atualmente presta serviços de transporte em limites territoriais bastante limitados, e não se distingue pela alta qualidade, acessibilidade e variedade de propriedades e serviços relacionados; a companhia aérea se esforça para cobrir com seus serviços os mercados de transporte aéreo doméstico e internacional, ou seja, à sua expansão, melhorando a qualidade dos serviços e o número de imóveis; as marcas serão a escala do transporte aéreo e uma gama de serviços de alta qualidade.

No entanto, uma formulação da missão para uma entrada bem-sucedida no mercado relevante claramente não é suficiente; é necessário confirmar as intenções descrevendo as seguintes características de uma entidade econômica:

áreas de atividade existentes e futuras, refletindo o tipo de produto ou serviço, a capacidade do mercado consumidor e as condições de mercado dos fabricantes em escala industrial, geográfica e demográfica;

a filosofia aceita de fazer negócios, incluindo os valores dos três principais grupos de stakeholders, os princípios de comportamento e as ideias da equipe, o conceito de gerenciamento de marketing;

metas, que são formadas a partir de um conjunto de metas estratégicas de desenvolvimento e refletem os estados futuros normativos (desejados) de parâmetros e variáveis ​​endógenas (resultados de desempenho);

oportunidades e meios potenciais para atingir as metas, incluindo programas, planos e atividades específicas para atingir os objetivos estratégicos da organização e avaliações quantitativas e qualitativas dos resultados desejados de suas atividades.

Assim, o conteúdo dos programas, planos e atividades específicas depende em grande parte do conceito escolhido de gestão de marketing. Atualmente, existem cinco desses conceitos: mercadoria, produção, tradicional e social - ético. Cada um deles é aplicável a determinadas áreas de atividade de gestão que requerem melhorias.

A missão da organização é importante para as atividades de qualquer entidade empresarial, independentemente da sua forma organizacional e jurídica. Em primeiro lugar, é a base para a formação de uma política, que se expressa no desenvolvimento do principal objetivo estratégico das atividades para o futuro, bem como dos objetivos que criam condições para sua implementação. Eles incluem programas de vários tipos e prazos.

A missão permite determinar as principais direções ou meios de alcançar o objetivo estratégico principal.

A missão, formulada em sentido estrito e com uma descrição das características necessárias de uma entidade económica, resolve quatro tarefas de gestão:

aumenta a motivação dos colaboradores para um trabalho melhor, atempado e produtivo, visando o alcance de objetivos comuns e une vários interesses privados num só;

coordena os interesses de funcionários individuais que trabalham em diferentes departamentos, faz com que todos se sintam envolvidos no processo de alcançar um objetivo estratégico principal comum, um sentimento de pertencimento a uma grande equipe de pessoas com ideias semelhantes;

determina as direções estratégicas para o desenvolvimento de uma entidade econômica, com base no conceito escolhido de gestão de marketing, na introdução de novas tecnologias, na produção de novos tipos de produtos e (ou) na conquista de novos mercados;

estabelece novos princípios de atuação nos mercados-alvo dos consumidores de produtos e serviços, bem como nos mercados dos produtores, determina a natureza das interações nos ambientes externo e interno.

De acordo com a redação, a missão abrange áreas de atividades de gestão como marketing, pessoal, inovação e comunicação. No campo do marketing, a missão é a principal para a escolha do objeto de atividade ou da chamada área de concorrência de uma entidade econômica.

No campo do pessoal, a missão estimula o desenvolvimento de medidas relacionadas com métodos de gestão sociopsicológica e que sejam meios de activar os colaboradores para um trabalho de elevada qualidade e produtividade.

No campo da inovação, a missão define os limites do know-how que se possui atualmente e que se busca adquirir no futuro. Tal know-how inclui novos desenvolvimentos técnicos, novas tecnologias, soluções de engenharia originais apresentadas na forma de patentes, projetos, conhecimentos e habilidades especiais.

No campo das comunicações, a missão determina os elementos do macro e microambiente que interessam às atividades de uma entidade econômica.

De tudo isso, mas de forma mais completa, é possível formular o que é uma missão: uma missão não tem prazos de implementação e estimativas quantitativas, define as principais direções estratégicas para o desenvolvimento de uma entidade econômica, determina a filosofia de comportamento da equipe e relações com elementos do ambiente externo, elege o conceito de gestão de marketing como filosofia de condução das atividades empresariais.

Uma avaliação qualitativa do sucesso da missão pode ser o grau de benevolência ou fidelização dos públicos de contacto interno e externo, bem como fornecedores de recursos, intermediários e mercados clientes de produtos e serviços, a toda a entidade empresarial e aos seus colaboradores, incluindo a gestão .

1.4. Objetivos do sistema de gestão, requisitos básicos para eles

Existem várias interpretações do conceito de "objetivo". Primeiro, o objetivo é o resultado desejado da atividade. Em segundo lugar, o objetivo é uma imagem consciente dos resultados futuros. Em terceiro lugar, o objetivo é uma antecipação mental ideal do resultado de uma atividade. O propósito dirige e regula a atividade humana. Quarto, as metas são estados finais específicos ou resultados desejados que um grupo gostaria de alcançar trabalhando em conjunto.

Comum a todos esses conceitos é o foco das metas na obtenção de resultados específicos que caracterizam o estado prospectivo do ambiente interno de uma entidade econômica. Somente as atividades do ambiente interno de uma entidade econômica, compostas pelo sujeito da gestão - o sistema de gestão, ou o sistema de gestão - e o objeto da gestão - o sistema gerenciado, podem levar aos resultados finais como um estado futuro desejado. Portanto, os objetivos desses dois sistemas são um pouco diferentes um do outro.

Acredita-se que os objetivos de uma entidade econômica são os objetivos de um sistema controlado, representado por uma variedade de processos para a produção de produtos e serviços: básico, auxiliar, serviço, fornecimento, marketing, científico, mercadológico, ambiental, econômico externo. , comunicativo e outros. Os objetivos de uma entidade econômica são formulados com base na análise e previsão de seu estado no ambiente externo, uma posição competitiva no mercado consumidor-alvo selecionado, tanto demográfico quanto geográfico.

Os objetivos do sistema de gestão, ou gestão, visam alcançar os resultados desejados que uma entidade econômica precisa obter, com base no conceito de gestão de marketing escolhido (produção, commodity, marketing, tradicional ou socioético) e estratégia de desenvolvimento, incluindo quatro áreas-alvo:

1) penetração mais profunda em mercados demográficos e geográficos estabelecidos com produtos e serviços antigos;

2) penetração em novos mercados geográficos e demográficos com serviços antigos;

3) desenvolvimento e produção de novos produtos para mercados antigos e desenvolvidos;

4) desenvolvimento diversificado, que consiste no desenvolvimento da produção de novos produtos e serviços para novos mercados geográficos e demográficos.

Assim, os objetivos da gestão são secundários em relação aos objetivos de uma entidade econômica, que pode ser chamada de primário. No entanto, a redação de ambos difere essencialmente ligeiramente. Assim, por exemplo, o objetivo estratégico dos processos de produção - dominar a produção e lançamento de novos produtos de alta qualidade com um determinado conjunto de propriedades - para o sistema de controle pode ser formulado da seguinte forma - garantir o desenvolvimento e a produção de novos produtos de alta qualidade -produtos de desempenho.

As atividades de uma entidade econômica, que se baseiam nos processos de formação e implementação de metas, são chamadas de expedientes.

A conveniência é uma característica do funcionamento de sistemas complexos, neste caso, organizacionais e econômicos, que visa alcançar um determinado resultado final e é implementado com base nos princípios de feedback e adaptação.

Lembre-se de que o princípio de feedback oferece uma oportunidade de usar os resultados da atividade do objeto de controle no período de relatório para desenvolver ações de controle sobre esse objeto no período de planejamento. A velocidade de seu desenvolvimento e a direção da inveja sobre a magnitude dos desvios do objeto de controle de um estado predeterminado (planejado) e sua repetibilidade.

Por sua vez, a natureza dos desvios do estado planejado se deve ao grau de utilização do princípio de adaptação dos processos ocorridos nos sistemas gerenciados e de controle às mudanças no ambiente externo. Portanto, conveniência significa adaptabilidade às condições ambientais.

Os processos podem ser considerados adequados se o sistema de gestão estabelecer uma determinada relação no tempo e (ou) espaço com outro sistema de gestão para outras entidades empresariais. A manifestação da conveniência está na presença de objetivos, cujo grau de realização é controlado por feedback e depende do uso do princípio de adaptação às mudanças nas condições ambientais. Portanto, qualquer decisão gerencial que tenha a forma de resposta, reação adaptativa às mudanças nas condições ambientais, é chamada de constitutiva, ou seja, criando uma ou outra forma de comportamento conveniente de processos controlados.

O algoritmo para a implementação da conveniência pode ser representado como uma solução sequencial das seguintes tarefas de gerenciamento:

identificar a necessidade de formação de metas, expressa na flutuação das relações internas (proporções) dos parâmetros do objeto de controle sob a influência de mudanças ocorridas tanto no ambiente externo quanto interno da entidade econômica;

formulação de um conjunto de metas, que tem a forma de um modelo de orientação a metas do sistema de gestão visando atingir o objetivo estratégico principal;

criação de mecanismos de gestão sob a forma de um conjunto de métodos organizacionais, administrativos, económicos e sociopsicológicos que proporcionam uma oportunidade para implementar o modelo desenvolvido de orientação para metas do sistema de gestão e alcançar resultados estratégicos de todas as atividades da organização em tempo e espaço com o auxílio de atividades específicas desenvolvidas na forma de um plano para o período atual;

receber e processar as informações recebidas do objeto de controle por meio de canais de feedback na forma de resultados da implementação de medidas específicas desenvolvidas;

determinação de desvios dos resultados reais das atividades de produção, fornecimento, comercialização, marketing, pesquisa, meio ambiente e outros processos dos planejados;

identificar desvios positivos e negativos que determinam o desenvolvimento futuro do ambiente interno ou a necessidade de estabilizar processos com dinâmica negativa por um período suficientemente longo;

ajustando as metas formuladas anteriormente e (ou) desenvolvendo novas para substituir as alcançadas.

A sequência acima é universal, usada para desenvolver quaisquer decisões gerenciais como resposta, reações adaptativas, independentemente de serem causadas por desequilíbrios internos ou externos nos processos.

Os indicadores que avaliam o grau de conveniência de criação e funcionamento de uma entidade econômica incluem o grau de sua sobrevivência, ou competitividade, nas condições de volatilidade e incerteza dos estados dos elementos do ambiente externo. O grau de sobrevivência é chamado de propriedade de autopreservação de um complexo sistema organizacional - econômico nas condições de competição de mercado.

1. leis objetivas de desenvolvimento de elementos do nível macro - político, jurídico, econômico, demográfico, cultural, natural e científico - ambientes técnicos no território da Federação Russa e suas regiões individuais como mercados geográficos;

2. oportunidades de comercialização de uma entidade econômica, consistindo no grau de conveniência e no nível de provisão de recursos do objeto de gestão;

3. meios utilizados pelo sistema de gestão para a formação e implementação de metas, avaliações quantitativas e qualitativas dos resultados das atividades propositais dos sistemas de gestão, desenvolvimento de seus mecanismos racionais.

A gestão baseada no uso da conveniência como característica principal da construção e do funcionamento é chamada de gestão de metas, ou, com uma interpretação mais completa de sua essência, gestão de metas por programas.

Requisitos básicos para a formulação de metas

Os requisitos para metas podem ser classificados de acordo com suas características, o que possibilita a formulação de um sistema de gestão e a utilização de uma abordagem programa-alvo para seu funcionamento.

Assim, com base no "nível de gestão" as metas podem ser divididas em federal, regional (distritos federais), assunto (territorial, regional, distritos autônomos, região autônoma, Moscou, São Petersburgo)), distrital, municipal e local . As metas federais incluem as metas dos órgãos dirigentes dos três poderes do governo (legislativo, executivo e judiciário), que desempenham as funções de administração estatal em toda a Rússia, e as metas subjetivas incluem as metas de 89 sistemas de controle das entidades constituintes da Rússia. A Federação Russa. Como atualmente a região não possui status jurídico próprio e esse nível ainda não foi criado, os processos ocorrem no nível dos distritos federais, formados pelo decreto do Presidente da Federação Russa de 13 de maio de 2000. O nº 849 “Sobre a Representação Plenipotenciária do Presidente da Federação Russa no Distrito Federal”, é regulamentado principalmente por associações públicas ou grupos de ação civil, associações e sindicatos que formam programas para o desenvolvimento da região em certas indústrias e áreas de atividade. As metas dos órgãos estaduais que solucionam os problemas de gestão nas regiões administrativas pertencem aos distritais. O nível municipal de governo criado pertence ao governo autônomo público, neste nível são desenvolvidas metas que correspondem aos direitos apresentados e adequadas às responsabilidades pelo uso racional dos recursos orçamentários alocados. Os objetivos da gestão de entidades econômicas são locais.

A próxima característica de classificação é “pertencente ao objeto da gestão”, segundo a qual as metas são divididas em dois tipos: objetivas e subjetivas. Os primeiros são desenvolvidos para objetos de gestão - os processos da produção principal e auxiliar de produtos e serviços que fornecem, marketing, pesquisa, meio ambiente, marketing, etc. Os segundos servem para justificar a conveniência de passar os processos de gestão.

As metas também são classificadas de acordo com tal característica como “um elemento do microambiente externo”, elas incluem políticas, econômicas, demográficas, culturais, ambientais e científicas e técnicas. Cada tipo de metas visa criar um ambiente que atenda aos padrões internacionais ou domésticos estabelecidos.

Ao nível local, ou ao nível de uma entidade económica, a classificação pode ser efectuada com base em "objecto de gestão" ou "tipo de processo", segundo o qual se distinguem os seguintes grupos de objectivos: produção principal, produção, economia de serviços, investigação e desenvolvimento científico, marketing, inovação, financeiro, marketing, ambiente, comunicação, etc., de acordo com as áreas de atividade de gestão identificadas.

Além disso, com base na “função de gestão”, podem distinguir-se os seguintes grupos de metas: previsão, programação, planeamento, controlo, regulação, contabilidade, organização, coordenação, regulação, gestão, ativação da atividade laboral.

Com base no "período de implementação", as metas são divididas em longo prazo, curto prazo e atuais. Ressalta-se que para diferentes níveis de gestão, a duração da implementação das metas incluídas no mesmo grupo é diferente. Assim, metas de nível macro - federal, distritais e subjetivas - são consideradas de longo prazo se tiverem duração de 25 anos, de médio prazo - de 10 a 15 anos, de curto prazo - de 3 anos. Para o nível micro - distrital, municipal e local - as metas de longo prazo têm um prazo de existência de 5 anos, médio prazo - 3-4 anos e curto prazo - 1 ano. As metas atuais são para um período de até um ano.

Com base no “grau de atividade do sistema de gestão” nas condições de desenvolvimento dinâmico de mercados para produtores de produtos e consumidores de bens, todas as metas podem ser divididas em dois grupos: desenvolvimento e estabilização.

As metas de desenvolvimento visam alcançar tais recursos e condições que o ambiente interno não possui no momento, mas deseja ter no futuro. São relevantes tanto para entidades econômicas que entram nos mercados apenas quando seus produtos e serviços estão em fase de crescimento, quanto para grandes entidades econômicas com mercados estáveis, alta competitividade e diversificação, ou seja. tentando oferecer novos produtos em novos mercados geográficos e demográficos.

As metas de estabilização visam preservar os valiosos recursos e condições que o ambiente interno possui atualmente e deseja manter o mesmo nível no futuro. Esses objetivos são aplicados na fase de estagnação e saturação do mercado com produtos e serviços e permitem uma maior penetração de produtos antigos em mercados consumidores já desenvolvidos.

No entanto, o sistema de gestão simultaneamente para diferentes tipos de recursos, produtos e serviços, bem como para diferentes mercados geográficos e demográficos, pode aplicar tanto objetivos de desenvolvimento como de estabilização, embora o objetivo estratégico principal pertença ao grupo de objetivos de desenvolvimento.

Com base na "orientação do objetivo", todos os objetivos também são divididos em dois tipos - estratégicos e táticos.

Os objetivos estratégicos são entendidos como objetivos de desenvolvimento, cuja implementação garante a conquista dos novos estados do objeto de controle. Sua avaliação quantitativa da inveja das mudanças previstas nos elementos do ambiente externo que criam condições para o desenvolvimento prospectivo de uma entidade econômica. De acordo com o período de implementação, os objetivos estratégicos são divididos em longo, médio e curto prazo, excluindo os atuais.

Tático refere-se a metas que visam atender às necessidades atuais dos mercados clientes de mercadorias de uma determinada gama, as qualidades e propriedades necessárias, em um ambiente de mercado aceitável, em alta demanda. Deve-se notar que ao usar metas táticas, um aumento no nível de demanda não é previsto com antecedência.

Assim, os objetivos estratégicos são baseados em previsões de estados futuros dos ambientes interno e externo e servem de base para o programa-alvo ou gestão institucional. As metas táticas são uma resposta do ambiente interno às mudanças atuais no ambiente externo, que, em relação às atividades do sistema de gestão de uma entidade econômica, tem um efeito perturbador. Um sistema de controle baseado na aplicação de objetivos táticos é chamado de reflexo, ou reflexivo, e o controle é chamado de reflexivo.

Com base na "prioridade de implementação", as metas podem ser divididas em primeira, segunda, terceira etapas, etc.

Com base na "reflexão dos interesses de vários níveis", existem três tipos de objetivos - gerais, especiais, privados.

Assim, os objetivos gerais são aqueles que expressam os interesses de toda a equipe como ambiente interno de uma entidade econômica. A esse tipo, por exemplo, pertence o componente interno do principal objetivo estratégico - garantir o recebimento de receita (lucro) no volume ou taxa planejada.

Os objetivos das divisões - produção, serviço e gestão - pertencem aos especiais. Qualquer um deles, representado por uma oficina, departamento, serviço, persegue interesses próprios na obtenção e distribuição dos rendimentos gerais de uma entidade económica. Além disso, os interesses de uma determinada subdivisão podem entrar em conflito tanto com os interesses das subdivisões localizadas no mesmo nível horizontal de gestão, quanto com os interesses comuns de toda a equipe.

Privados são os objetivos de cada indivíduo (funcionário), que também podem entrar em conflito com os objetivos particulares de outros colaboradores, os objetivos especiais da unidade e os objetivos gerais de toda a equipe.

O exemplo considerado pertence ao nível de controle local. Para o nível federal, a classificação das metas é distribuída da seguinte forma: as metas nacionais são comuns, os assuntos da Federação Russa são especiais e as entidades econômicas localizadas no território de indivíduos individuais da Federação Russa são privadas.

Com base na "necessidade de criar condições para alcançar" as metas são divididas em três tipos - condicionais, neutras e incondicionais.

As metas condicionais envolvem a criação de certas condições quantitativas e qualitativas para sua implementação. As condições criadas podem contribuir para uma obtenção mais bem sucedida (racional, efetiva) dos resultados finais ou dificultar isso. No entanto, existem condições que podem ser chamadas de indiferentes ao processo de alcançar um objetivo neutro específico. O sistema de gestão de uma entidade econômica é caracterizado por metas condicionais, para a realização das quais é necessário criar condições para o desenvolvimento no ambiente externo. Um exemplo de metas incondicionais são as metas de uma pessoa como pessoa, alcançadas sob quaisquer condições.

CAPÍTULO 2. ANÁLISE DOS OBJETIVOS E PRINCÍPIOS DE GESTÃO

NA ESCOLA DE EDUCAÇÃO CORRECCIONAL

Na organização do trabalho desta instituição, são utilizados princípios gerais e particulares de gestão: o princípio da aplicabilidade, o princípio da consistência, o princípio da multifuncionalidade, o princípio da integração, o princípio da focalização nos valores, a colegialidade, o princípio da validade, o princípio do planejamento, o princípio da combinação de direitos, deveres e responsabilidades, o princípio da autonomia e liberdade, o princípio do Estado.

Considere alguns dos princípios acima.

Em primeiro lugar, deve-se notar que a forma legal do MOU "Internato educacional especial (correcional) para deficientes auditivos e surdos tardios" de acordo com o princípio da regularidade estadual atende aos requisitos da legislação federal estadual.

Trata-se de uma instituição estadual de ensino do tipo II, na qual estudam crianças com deficiência auditiva. O processo educacional nele é realizado com base em programas educacionais estaduais de educação geral primária, geral básica, secundária (completa), aprovada pelo Ministério da Educação da Federação Russa e recomendada para uso em educação geral especial (correcional) instituições do tipo II, que oferecem o padrão estadual de ensino.

Para esse tipo de instituição, foi desenvolvido um programa educacional especial que leva em consideração as características psicofísicas dessas crianças; uma tabela de pessoal, um currículo foram propostos, foram criados auxiliares de ensino especiais que combinam com sucesso as tecnologias educacionais gerais e correcionais. O internato é independente na escolha de formas, meios e métodos de treinamento e educação dentro dos limites determinados pela Lei da Federação Russa "Sobre Educação". É também independente na escolha do sistema de classificação, forma, procedimento e frequência de avaliação intermédia dos alunos.

O princípio da aplicabilidade, que envolve o desenvolvimento de diretrizes de atuação, é implementado nesta instituição na presença de descrições de cargos elaboradas listadas em atos locais e aprovadas em assembleia geral da equipe. Estamos falando das responsabilidades profissionais de um professor, educador, fonoaudiólogo, professor-defectologista, pedagogo social, professor-psicólogo, instrutor de sala de auditório, bibliotecário e outros especialistas cujos cargos estão previstos no quadro de pessoal.

O princípio da multifuncionalidade abrange vários aspectos das atividades desta instituição:

Educacional

Material (o MOU tem uma certa base de material, existem oficinas de carpintaria e costura, aula de informática, ginásio. O estatuto da escola prevê a prestação de serviços pagos);

Funcional (organização do trabalho);

Semântica (atingimento do objetivo final - a integração da criança com deficiência auditiva na sociedade).

De acordo com o princípio da integração, existem várias formas de relacionamento dentro de uma instituição de ensino; cada funcionário alcança um determinado resultado usando métodos e técnicas comprovadas, mas ao mesmo tempo conta com tecnologias geralmente aceitas para o ensino de crianças surdas, baseadas no desenvolvimento da percepção auditiva e na formação da pronúncia.

Analisando o trabalho desta organização, deve-se notar que a gestão escolar se baseia em um dos principais princípios da gestão privada – o princípio da combinação ótima de centralização e descentralização na gestão, bem como o princípio da democratização da gestão.

O diretor da escola tem o direito de decidir sozinho sobre questões de sua competência: contratação, demissão de funcionários, distribuição de instalações escolares, equipamentos, etc.

Ao mesmo tempo, há questões que só podem ser resolvidas colectivamente, nomeadamente no conselho pedagógico ou em reunião do colectivo laboral.

Por exemplo, o desenvolvimento de diretrizes para o desenvolvimento da escola, a aprovação de atos locais, a Carta, a indicação de prêmios - essas e outras questões só podem ser resolvidas coletivamente.

Não só a implementação das decisões gerenciais, mas também todo o trabalho metodológico da escola se baseia no princípio da validade científica da gestão. A escola tem uma escola de educadores, professores de língua e literatura russa, professores-defectologistas, professores de trabalho, etc., funções de um conselho metodológico da escola. Os professores com a categoria de qualificação mais alta realizam seminários especiais “Educação geral defectológica” para funcionários da escola. Eles estudam questões teóricas e experiência prática positiva. Os professores-defectologistas estão constantemente engajados no trabalho científico, monitoram o surgimento de novas tecnologias correcionais educacionais para colocá-las em prática, ou seja, fazem da ciência uma força altamente produtiva. Em 2005, desenvolveram e defenderam um projecto-piloto de criação e desenvolvimento de novos serviços na área da orfandade social "Passo a caminho", que prevê a criação de um serviço médico e pedagógico especial em regime de internato, como bem como um hotel para pais de alunos não residentes.

O princípio do planejamento em um internato é determinar as principais direções para o desenvolvimento da instituição, elaborando um plano de desenvolvimento de longo prazo a cada três anos. O planejamento permeia todas as partes desta organização. No início do ano letivo, é elaborado um plano de trabalho educacional e educacional, metodológico, planejado o controle intraescolar; cada professor tem planos atuais e de longo prazo, as SMO (associações metodológicas escolares) funcionam de acordo com planos de longo prazo pré-compilados.

Atualmente, o MOU tem a oportunidade de usar, pelo menos parcialmente, o princípio da autonomia e liberdade privada em seu trabalho. Isso se expressa em uma certa liberdade de atividade econômica. A escola tem o direito de celebrar contratos com organizações e indivíduos, arrendar instalações e prestar serviços privados, conforme estipulado pela Carta.

Cabe destacar que o internato também utiliza o princípio da hierarquia e do feedback, que se expressa no monitoramento constante das atividades de todas as partes da organização com base no feedback.

A Carta da escola desenvolveu uma disposição sobre recompensas e punições (tanto para alunos quanto para funcionários da escola), existe um programa de motivação, ou seja, é utilizado o princípio da motivação.

E, por fim, não se pode deixar de mencionar a utilização no trabalho da escola do princípio da estabilidade e mobilidade do sistema de gestão. O sistema de gestão no MOU deve ser adaptado às mudanças no ambiente externo. É por isso que o processo de gestão deve ser móvel, levar em conta as mudanças na situação, os requisitos dos consumidores e serviços. Então, agora, devido ao fato de que o número de crianças com deficiência auditiva diminuiu, a escola forneceu serviços educacionais para crianças com deficiências graves de fala e paralisia cerebral.

Assim, apesar de esta organização ser uma organização estatal, em seu trabalho ela utiliza muitos princípios de gestão.

Acredito que o Estado, que se pode dizer ser uma grande empresa, deveria aplicar mais ativamente o princípio da motivação, porque nossas escolas requerem um grande número de jovens profissionais meios técnicos modernos que ajudariam a interessar tanto professores quanto alunos?

Também é necessário introduzir mais ativamente o princípio da autonomia e liberdade privada no trabalho do MOU. Muitas vezes, os especialistas escolares oferecem novas ideias que não vão além do escopo da legislação e do processo educacional, mas até mesmo aprimoram sua qualidade, mas "tropeçam e caem, enredados na selva burocrática e na falta de base material".

Mas não se pode dizer que tudo é tão ruim, também há algo que nosso estado colocou sob bom controle - este é o princípio de combinar direitos, deveres e responsabilidades, que pressupõe que cada subordinado deve executar as tarefas que lhe são atribuídas e periodicamente relatório para a sua implementação. Todos na organização são dotados de direitos específicos, são responsáveis ​​pelo cumprimento das tarefas que lhe são atribuídas. As tarefas dos especialistas escolares estão enunciadas na carta, mas não devemos esquecer que isso não é apenas uma vantagem para o Estado, que conseguiu organizá-lo corretamente, mas também as qualidades pessoais de nossos professores, que sentem a responsabilidade moral de o que eles fazem.

Acredito que uma das razões para a deterioração da qualidade do ensino é a insuficiente atenção do nosso estado aos problemas das escolas, nomeadamente, à motivação dos jovens profissionais, remuneração digna para os professores já em atividade, melhoria da base material para condução de aulas normais e não convencionais, organização de vários círculos, secções, eventos desportivos e culturais nas escolas.

Claro, pode-se dizer que nosso estado tem poucos recursos fixos e circulantes, mas somos o maior país em termos de território e mais rico em recursos naturais do mundo. Portanto, antes de aplicar os princípios de gestão, devemos reestruturar econômica e psicologicamente.

A gestão no MOU "Internato de educação geral especial (correcional) para crianças com deficiência auditiva e surdez tardia" tem objetivos específicos. Deve proporcionar, em primeiro lugar, o processo educativo, pelo que o principal objetivo da gestão desta instituição municipal é:

* Formação de uma cultura geral da personalidade dos alunos (alunos) com deficiência de desenvolvimento baseada na assimilação do mínimo obrigatório do conteúdo dos programas de educação geral, sua socialização e integração com o ambiente auditivo.

Além dos seguintes objetivos:

* Criação de um espaço correcional e de desenvolvimento que assegure a inclusão de mecanismos de compensação e contribua para o desenvolvimento mental, emocional, de fala e físico dos alunos (alunos).

* Proporcionar condições para o desenvolvimento de habilidades individuais, a formação de habilidades para a atividade intelectual independente com base no aprendizado diferenciado, criando as bases para uma escolha consciente e posterior desenvolvimento de programas educacionais profissionais, educação para a cidadania, diligência, respeito aos direitos humanos e liberdades , o amor ao meio ambiente, a pátria, a família, a formação de um estilo de vida saudável.

Com base nas metas estabelecidas

As principais tarefas do internato são:

Prestar apoio social a crianças com deficiência, sua reabilitação psicológica, médica e pedagógica e adaptação social;

Prestar apoio psicológico, médico e pedagógico a alunos com desvios de desenvolvimento significativos;

Assegurar a implementação de medidas de reabilitação e melhoria da saúde, prevenção da morbilidade e fortalecimento da saúde mental e física dos alunos;

Protecção dos direitos e interesses dos alunos;

Identificação e desenvolvimento holístico das capacidades e inclinações individuais dos alunos, alunos;

Formação em crianças com deficiência auditiva da fala verbal como meio de comunicação e conhecimento do mundo ao seu redor.

Os principais princípios do conteúdo da educação no internato são:

* Liberdade de escolha das formas de educação;

* Nível científico de ensino e aprendizagem;

* Orientação para a correção de desvios no desenvolvimento dos alunos (alunos), o desenvolvimento de seu intelecto, habilidades criativas, qualidades pessoais;

* Apoio psicológico, médico e pedagógico do processo educativo;

* Reflexão no conteúdo da educação das tarefas resolvidas no sistema de educação especial na região do Extremo Oriente, o Território de Khabarovsk.

Na estrutura geral do processo educacional, destaca-se a educação básica básica (invariante), segundo a qual o componente federal do padrão educacional estadual está totalmente implementado e a educação complementar (variável), que prevê a implementação de componentes regionais e escolares, destinadas a desenvolver as capacidades individuais dos alunos (alunos).

Após analisar a gestão desta organização, definindo os objetivos e princípios de gestão utilizados no seu trabalho, cheguei à seguinte conclusão:

Na gestão de uma instituição de ensino municipal, os princípios básicos e particulares de gestão não são suficientemente utilizados. É possível propor um uso mais eficiente de alguns princípios, por exemplo, o princípio da colegialidade. Por que muitas escolas não utilizam a participação das crianças na discussão de novas ideias relacionadas à vida cultural e de massa da escola? Uma clara desvantagem na gestão escolar é o uso insuficiente do princípio da democratização da gestão, que é novamente associado à colegialidade.

Não devemos esquecer o princípio da sustentabilidade e mobilidade do sistema de gestão, que sugere que quando o ambiente externo e interno da organização muda, o sistema de gestão deve sofrer mudanças fundamentais, o que infelizmente não aconteceu em nossas escolas. Sim, não se pode negar o óbvio - essas instituições adquiriram liberdade econômica e econômica, mas a estrutura de gestão permaneceu a mesma. A base material melhorou, mas a cultura de gestão, infelizmente, não está suficientemente desenvolvida. Os diretores das escolas não possuem tecnologias modernas de gestão e não possuem o conhecimento relevante. Tendo o desejo de viver e trabalhar de uma nova maneira, eles não sabem como fazê-lo. Portanto, para a efetiva condução do processo educacional, é necessário, antes de tudo, formar novos funcionários, dar uma lição a todos os funcionários da escola, principalmente ao pessoal administrativo.

Conclusão

O termo "gestão" (gestão) entrou firmemente em nossas vidas, substituindo e às vezes cancelando a palavra russa "gestão", quando se trata de gerenciar as atividades das entidades do mercado (gestão). Tais atividades são igualmente inerentes às maiores corporações com centenas de milhares de funcionários e indivíduos, como organizadores de shows, vendedores no sistema de comércio em rede, etc. Dentro de seu quadro, determinam-se as direções e o escopo do trabalho, realiza-se seu planejamento, controle, gestão de pessoas, seu estímulo, etc.

Em meu trabalho de conclusão de curso, revisei alguns dos "pilares" mais importantes da administração. Em primeiro lugar, estes são os princípios de gestão e várias abordagens a eles, que também não podem ser definidos de forma inequívoca. Existem diferentes tipos de gestão, cada um com seus próprios princípios específicos. Em segundo lugar, esses são os objetivos da gestão, cujo conteúdo, por sua vez, depende de certos fatores. Requisitos para a sua formulação e com que fundamentos podem ser qualificados.

Na segunda parte do trabalho de conclusão de curso, faço um paralelo entre a parte teórica (a primeira parte do trabalho de conclusão de curso) e os dados fornecidos pela organização sobre o seu trabalho.

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