Dąży do uzyskania wysokiej jakości produktów końcowych przy niskich kosztach pracy. Lin zaczął od Toyota Production System w japońskim przemyśle samochodowym w latach 70. i 80. XX wieku. Jego głównym celem było wyeliminowanie odpadów, zmniejszenie konieczności zarządzania dużymi zapasami oraz zapewnienie optymalnej jakości przy najniższych kosztach poprzez podejmowanie decyzji dotyczących kontroli jakości i bezpośrednie zaangażowanie w proces produkcyjny. Odpady na wszystkich poziomach są kontrolowane, przetwarzane i usuwane. Podobnie jak większość systemów zarządzania, odchudzona produkcja nie jest pozbawiona własnych wad.

Ponieważ Lean opiera się na zasadach TQM, pewne kwestie dotyczą również tej metodologii.

Kwestie żywieniowe

Ponieważ w magazynach przechowywana jest tylko niewielka ilość zapasów, szczupła produkcja opiera się w dużej mierze na dostawcach, którzy mogą dostarczać produkty do procesu produkcyjnego w sposób niepewny i przerywany. Problemy takie jak choroba pracowników, opóźnienia w transporcie i błędy dostawców mogą być śmiertelne. Sprzedawcy mogą nie być w stanie lub nawet nie chcieć dostarczać części lub produktów w napiętych terminach lub w mniejszych ilościach. Takie wymagania mogą obciążać dostawców ogólnych i tworzyć napięcia, które ostatecznie wpłyną na proces produkcyjny i mogą prowadzić do częstych zmian dostawców, a nawet trudności ze znalezieniem dostawców.

Wysokie koszty wdrożenia

Wdrożenie lean często oznacza całkowity demontaż poprzednich fizycznych instalacji i systemów zakładu. Szkolenia pracowników mogą być długie, a menedżerowie zdobywający doświadczenie w Lean mogą zwiększać koszty firm. Zakup sprzętu i jego konfiguracja może opóźnić proces wdrożenia. Zwłaszcza małe i średnie firmy mogą uznać, że koszt przejścia na odchudzoną produkcję jest zbyt wysoki.

Opór pracowników

Lean wymaga remontu systemów produkcyjnych, co może powodować stres i porzucanie pracowników preferujących stare sposoby działania. Ponadto szczupła produkcja wymaga pełnoetatowego specjalisty ds. kontroli jakości. Starsi pracownicy mogą preferować wcześniejsze metody i mogą sprzeciwiać się pracy grupowej. W takim przypadku dobrzy menedżerowie mają kluczowe znaczenie dla przejścia na szczupłą produkcję. To też jest pewna trudność – znalezienie menedżerów z wystarczającym przywództwem i umiejętnościami perswazji i pracy z oporem.

Problem niezadowolenia klienta

Ponieważ proces produkcyjny jest tak silnie uzależniony od wydajności dostawcy, wszelkie zakłócenia w łańcuchu dostaw – a tym samym w produkcji – mogą stać się problemem, który negatywnie wpływa na klientów. Opóźniona dostawa może prowadzić do długotrwałych problemów marketingowych, które są trudne do przezwyciężenia.

Nie zapominaj, że na świecie istnieje nie tylko lean manufacturing, TQM i QMS, ale istnieje wiele innych metodologii, które działają, takie jak TOC i

Mikhail Moiseenko, Partner Zarządzający Instytutu Inżynierii Przemysłowej w TPU "Instytut Systemów Produkcyjnych", prowadzi kursy "Lean Production" i "Management Produkcji" jako wizytujący ekspert Centrum MBA na Politechnice Tomskiej. Redakcja portalu postanowiła przymierzyć się do roli ucznia i zadać nauczycielowi najprostsze pytania dotyczące lean manufacturing…

Jak dowiedziałeś się o szczupłej produkcji?

W młodości usłyszałem o Toyota Production System. To były lata 90., kiedy pojawiły się amerykańskie publikacje o tym, co robili Japończycy, aby zwiększyć swoją konkurencyjność. Na świecie już w latach 80. stało się jasne, że takie podejście sprawdza się nie tylko w motoryzacji i jest dość uniwersalne. Wchłonął to, co było w ZSRR w najlepszych latach, doświadczenia amerykańskie i faktyczną mentalność Japończyków. W połączeniu z cechami kulturowymi Japończyków okazało się, że przy minimalnej ilości zasobów naturalnych, ale wykorzystując dostępny kapitał ludzki, zaczęli wytwarzać produkt wysokiej jakości i konkurencyjny cenowo. Były książki, artykuły, publikacje na ten temat w języku angielskim i rosyjskim. Następnie, już pod koniec lat 90. - na początku 2000 r., wydawnictwa zaczęły publikować książki w języku rosyjskim: najpierw podstawowe, a potem specjalistyczne, dotyczące poszczególnych narzędzi Lean Production.

- I ta praktyka zaczęła się rozprzestrzeniać w Rosji?

Na początku 2000 roku w Rosji była to inicjatywa pojedynczych osób - właścicieli (na przykład Oleg Deripaska), którzy w swoich przedsiębiorstwach próbowali opanować nagromadzone doświadczenie i wiedzę Japończyków - aby coś wprowadzić. Potem pojawiły się międzynarodowe firmy (cudzoziemcy, którzy kupili lub zbudowali swoje przedsiębiorstwa w Rosji), w których kulturze byli już „zakorzenieni” – filozofia, metody i narzędzia Lean Production (wówczas nie było sformułowania Lean Production) stosowały zasady Lean Production. szczupła produkcja jako standardowa praktyka biznesowa. Niemniej jednak, do połowy 2000 roku w Rosji były to pojedyncze przypadki użycia poszczególnych elementów w produkcji. Później zaczęły pojawiać się firmy eksperckie - najpierw zagraniczne, a potem rosyjskie - które zaczęły nadawać lean w niektórych branżach: inżynierii mechanicznej, przemyśle chemicznym itp. Rosnąca fala rozpoczęła się pod koniec 2000 roku, a od pięciu lat ruch nabiera rozpędu, choć niestety nie jest jeszcze szeroko rozpowszechniony. Jeśli w Europie szczupłe technologie wykorzystuje 70% firm, to w Rosji – tylko około 35%. Większość czeka lub po cichu próbuje coś zrobić. I tutaj nie musisz niczego wymyślać - musisz wziąć najlepsze praktyki i spróbować je zastosować.

Dlaczego firmy potrzebują lean manufacturing?

Firmy, zwłaszcza innowacyjne, konkurują na wysoce konkurencyjnym rynku globalnym. Jeśli jest to właściwa innowacja, to ma duży, ale krótkoterminowy efekt ekonomiczny, a czasami straty są ukrywane kosztem nadmiernych zysków. Pytanie brzmi, że jak tylko produkcja przeniesie się na scenę przemysłową, musisz to zrobić od razu, na tym samym poziomie co Apple czy Sony, inaczej nie będziesz konkurencyjny. Wystarczy chwilę, a potem... Jak tylko opuścisz startup i zaczniesz coś produkować, od razu powinieneś skupić się na najlepszych praktykach w organizacji, czy to produkcji, czy usługach.

- Jak w dwóch lub trzech zdaniach sformułowałbyś podstawowe zasady lean manufacturing?

Najpierw musisz zrozumieć, czym są straty. Istnieje osiem rodzajów podstawowych odpadów: nadprodukcja, czas zmarnowany na czekanie, zmarnowany przez zbędny transport, niepotrzebne etapy przetwarzania, nadmiar zapasów, niepotrzebna relokacja, wydawanie wadliwych produktów i niezrealizowana kreatywność pracowników. Po drugie, trzeba stale i na różne sposoby radzić sobie z tymi stratami, kierować się zasadą ciągłego doskonalenia. W produkcji zawsze można coś ulepszyć: produkt, przepływ produkcji i trzeba to robić w sposób ciągły. Co więcej, nie tylko najwyżsi menedżerowie powinni to robić, ponieważ nikt nie wie lepiej niż pracownicy, jak idzie produkcja. Oczywiście można zapłacić komuś z zewnątrz lub zadzwonić do specjalisty, ale najskuteczniejsze jest to, gdy sami pracownicy zrozumieją, co jest potrzebne w procesie produkcyjnym, a co nie, i odpowiednio wyeliminują straty.

- Co widzisz jako główny problem nowoczesnych firm w organizacji produkcji?

Jest tu kilka punktów. Powinny istnieć systemowe środki wsparcia, w tym rządowe. To nie tylko kwestia dofinansowania i szkoleń, ale ważna jest pryncypialna pozycja: lean manufacturing powinna być stosowana zarówno przez małe i średnie firmy, jak i duże firmy. Ponadto uniwersytety muszą szkolić studentów w tym zakresie. Dlaczego stworzyliśmy „Instytut Systemów Produkcyjnych” Sp. Bo jeśli nie zaczniemy od studentów, dostaniemy ludzi, którzy nie będą mieli praktyki korzystania z technologii lean lub będą mieli negatywną praktykę. Kolejny punkt wiąże się z faktem, że wiele firm próbuje lean i nie podąża za nimi. Dla firmy jest to podróż od dwóch do pięciu lat. Po postawieniu pierwszych kroków i wypróbowaniu podstawowych narzędzi w „najgorętszych” procesach, trzeba iść do przodu, aby przypomnieć sobie wszystkie etapy cyklu życia produkcji: najpierw te podstawowe - diagnostyka i praca z przepływem produkcji na każdym miejscu pracy, a następnie kolejno, biorąc pod uwagę specyfikę branży, stosuje się bardziej wyrafinowane techniki. Niestety, dziś wiele firm w Federacji Rosyjskiej próbuje tego, uzyskuje pierwszy efekt, a potem płynnie przestaje czekać na „japoński cud”.

- Jak pracujesz z firmami? Jaki jest algorytm?

Najpierw przeprowadzamy diagnostykę - szukamy, gdzie występują straty, staramy się uzyskać pełny obraz, następnie szkolimy najwyższe kierownictwo w podstawach filozofii i ich roli w rozwoju Przedsiębiorstwa Produkcyjnego Systemu. Następnie rozpoczyna się stosowanie określonych narzędzi w witrynach pilotażowych. Ważne jest, aby kierownictwo firmy i właściciele mieli właściwe nastawienie do wprowadzania zmian i naprawdę rozumieli, że coś jest nie tak w produkcji. To oni powinni stać się „motorami” i inicjatorami zmian, rozumiejąc potrzeby pracowników i angażując ich w pracę nad doskonaleniem swoich działań.

- Czy możesz podać konkretne przykłady wyników swojej pracy w przedsiębiorstwie?

Na przykład współpracowaliśmy z tomskim producentem przezroczystych konstrukcji aluminiowych OOO GlassBuilding. Ich czas realizacji został skrócony z 37 do 7 dni, produktywność wzrosła dwa i pół raza w ciągu trzech miesięcy trwania pilotażowego projektu Lean. Współpracujemy również z CJSC "Phystech-Energo" - w firmie wydajność pracy wzrosła około trzykrotnie, a wady wewnątrzprodukcyjne spadły z 18 do mniej niż 1 proc. w ciągu dwóch lat.

- Jak długo trwa szkolenie podstawowe w zakresie wdrażania szczupłej produkcji?

Przez trzy dni prowadzimy warsztaty dla menedżerów, a następnie wraz z zespołem projektowym przez trzy do pięciu dni jesteśmy na produkcji. Następnie ten moduł jest wdrażany w praktyce – prowadzimy pierwszy pilotażowy projekt Lean w firmie. Następnie wszystkie pozostałe jednostki są „pompowane” na przykładzie pilota. I takie wizyty w przedsiębiorstwie, aby opanować wszystkie narzędzia potrzebne firmie, z reguły 6-8. W ujęciu czasowym jest to około dwóch lat lub dłużej - wszystko zależy od aktualnego poziomu rozwoju firmy, kultury produkcyjnej przedsiębiorstwa i tego, co w końcu trzeba uzyskać.

Czy firma może samodzielnie zredukować pewne straty, czy konieczne jest skorzystanie z pomocy specjalistów?

Oczywiście jest to możliwe, ale światowe doświadczenie mówi, że będzie to wymagało znacznie więcej czasu, który często nie jest już dostępny, ponieważ. przedsiębiorstwo potrzebuje pilnych „zastrzyków”, aby przetrwać w konkurencji. Dlatego lepiej zacząć od tych, którzy już to zrobili, wiedzą (nie z książek) i ciągle ćwiczą. Wtedy możesz już coś samodzielnie wdrożyć i rozwijać. Oczywiście możesz otworzyć książkę i spróbować, ale jak zrozumieć za pół roku lub rok, czy popełniłeś błąd, czy nie?

- Lean Manufacturing można zastosować we wszystkich obszarach produkcji?

Tak, są to uniwersalne metody dla różnych branż – od inżynierii po sektor bankowy. Pytanie brzmi, które z trzydziestu czy czterdziestu najpopularniejszych narzędzi są odpowiednie dla konkretnego przedsiębiorstwa, w danym czasie, w tej branży, w rzeczywistej sytuacji. Myślę, że już niedługo wykorzystanie technologii lean stanie się nie tylko „de facto”, ale i „de juro” standardem, ponieważ są już stosowane przez tysiące firm.

- Jak długo według doświadczenia pojawia się efekt zastosowania lean production?

Jeśli wybierzesz odpowiedni punkt zastosowania wysiłków, efekt lokalny pojawia się natychmiast. I systemowy - po pewnym czasie, kiedy śledzisz cały przepływ i używasz potrzebnego narzędzia. Przy odpowiedniej aplikacji, jeśli po miesiącu, dwóch lub trzech nie ma wyników w okolicy, to robisz coś źle. Nie tam, nie tak. A złożony efekt jest później. W pierwszym roku wynik jest możliwy, ale raczej za dwa lata plus lub minus.

Jakie są typowe błędy popełniane przez firmy?

Nie patrzą poprawnie na przepływ produkcji, nie podkreślają realnych strat wszelkiego rodzaju, nie angażują wszystkich pracowników w proces usprawnień czy „polowania na straty”. Raz biorą lokalną witrynę, uzyskują efekt i myślą: dlaczego system dalej nie działa? Potrzebne jest ciągłe doskonalenie. Trzeba zaangażować wszystkich ludzi, wziąć inne narzędzia i robić to stale i w różnych obszarach - wtedy będzie maksymalny efekt ekonomiczny dla biznesu.

LLC „Instytut Systemów Produkcyjnych” to małe innowacyjne przedsiębiorstwo utworzone na Politechnice Tomskiej w celu zwiększenia konkurencyjności krajowych producentów, w szczególności przedstawicieli tomskiego biznesu i przedsiębiorstw Syberyjskiego Okręgu Federalnego. Przedmiotem działalności przedsiębiorstwa jest świadczenie usług metodycznych, doradczych i edukacyjnych oraz innowacyjnych (realizacja projektów z zespołem klienta) w zakresie wykorzystania nowoczesnych zasobooszczędnych narzędzi zarządzania produkcją, podnoszenia efektywności operacyjnej oraz rozwoju systemów produkcyjnych.

WPROWADZANIE

Odchudzona produkcja w Rosji to koncepcja zarządzania stworzona i oparta na stałym dążeniu do wyeliminowania wszelkiego rodzaju odpadów. Lean production polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej orientacji na klienta.

Cele Lean Manufacturing:

obniżenie kosztów, w tym robocizny,

skrócenie terminów rozwoju nowych produktów,

skrócenie czasu produkcji,

zmniejszenie powierzchni produkcyjnej i magazynowej,

gwarancja dostawy produktów do klienta,

maksymalna jakość przy określonym koszcie lub minimalny koszt przy określonej jakości.

W niniejszym eseju omówiono podstawowe pojęcia i cechy „odchudzonej produkcji”, poglądy współczesnych polityków na problemy produkcji, częściowe sposoby rozwiązania tego problemu, przykłady innowacyjności kraju.

"POCHYLAĆ SIĘ". Pojęcie, zasady i rodzaje.

Produkcja odchudzona (produkcja odchudzona, produkcja odchudzona - angielskie lean - „chudy, smukły, bez tłuszczu”; w Rosji używane jest tłumaczenie „lean”, istnieją również opcje „szczupły”, „oszczędny”, „ostrożny”, w Ponadto istnieje opcja z transliteracją - "lin") - koncepcja zarządzania stworzona w Toyocie i oparta na stałym dążeniu do eliminowania wszelkiego rodzaju odpadów. Lean production polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej orientacji na klienta.

Lean Manufacturing to interpretacja idei Toyota Production System przez amerykańskich naukowców. „Ojciec” Systemu Produkcji Toyoty i Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, rozpoczął wczesne wysiłki zmierzające do optymalizacji produkcji już w latach 50-tych. W tamtych powojennych czasach Japonia legła w gruzach, a kraj potrzebował nowych samochodów. Problem polegał jednak na tym, że popyt nie był wystarczająco silny, aby uzasadnić zakup potężnej linii produkcyjnej, na modłę Forda. Potrzebnych było wiele różnych typów pojazdów (samochody osobowe, lekkie i średnie ciężarówki itp.), ale zapotrzebowanie na konkretny typ pojazdu nie było duże. Japończycy musieli nauczyć się efektywnie pracować, tworząc wiele różnych modeli w obliczu niskiego zapotrzebowania na każdy model. Nikt przed nimi nie rozwiązał takiego problemu, ponieważ wydajność rozumiana była wyłącznie w kategoriach produkcji masowej. Właściwie to tutaj narodził się termin Lean, który został ukuty przez Johna Krafchika, jednego z amerykańskich konsultantów, nad szklanką piwa.

Kluczowe aspekty Lean Manufacturing

Punktem wyjścia lean manufacturing jest wartość dla klienta. Z punktu widzenia konsumenta końcowego wyrób (usługa) nabiera realnej wartości dopiero w momencie bezpośredniego przetworzenia i produkcji tych elementów. Sercem lean manufacturing jest proces eliminowania marnotrawstwa, które po japońsku nazywa się dziwnym dla rosyjskich uszu słowem „mumda”. Mumda to jedno z japońskich słów, które oznacza marnotrawstwo, marnotrawstwo, czyli każdą czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument absolutnie nie potrzebuje gotowego produktu lub jego części w magazynie. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z przeróbką, złomem i innymi kosztami pośrednimi są przerzucane na konsumenta.

Zgodnie z koncepcją lean manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartości konsumentowi oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości konsumentowi. Dlatego wszystko, co nie dodaje wartości klientowi, z punktu widzenia lean manufacturing, jest klasyfikowane jako marnotrawstwo i powinno zostać wyeliminowane.

Rodzaje strat

Taiichi Ohno (1912-1990), ojciec Toyota Production System, a tym samym Lean Manufacturing, będąc najbardziej zagorzałym bojownikiem o straty na świecie, zidentyfikował siedem rodzajów marnotrawstwa:

straty z powodu nadprodukcji;

strata czasu z powodu czekania;

straty spowodowane niepotrzebnym transportem;

straty spowodowane niepotrzebnymi etapami przetwarzania;

straty spowodowane nadmiernymi zapasami;

straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami;

straty z tytułu wydania wadliwych produktów.

Jeffrey Liker, który wraz z Jimem Womackiem i Danielem Jonesem intensywnie badał doświadczenia produkcyjne Toyoty, zidentyfikował ósmy rodzaj odpadów w The Toyota Way:

niezrealizowany potencjał twórczy pracowników. Strata czasu, pomysłów, umiejętności, możliwości doskonalenia się i zdobywania doświadczenia przez nieuważne podejście do pracowników, których nie masz czasu słuchać.

Zwyczajowo rozróżnia się również jeszcze dwa źródła strat - mumri i mumra, co oznacza odpowiednio „przeciążenie” i „nierówność”:

Mumra to nierównomierna wydajność pracy, taka jak zmienny harmonogram pracy, spowodowana nie wahaniami zapotrzebowania użytkowników końcowych, ale raczej charakterystyką systemu produkcyjnego lub nierównomiernym tempem pracy nad operacją, zmuszającą operatorów do pośpiechu najpierw, a potem czekać. W wielu przypadkach menedżerowie są w stanie wyeliminować nierówności, wyrównując harmonogramy i pamiętając o tempie pracy. Mumri - przeciążenie sprzętu lub operatorów, które występuje podczas pracy z większą prędkością lub tempem i przy większym wysiłku przez dłuższy czas - w porównaniu z obciążeniem projektowym (projekt, normy pracy).

Podstawowe zasady

Jim Womack i Daniel Jones w swojej książce Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, przedstawiają istotę lean manufacturing w postaci pięciu zasad:

Określ wartość konkretnego produktu.

Określ strumień wartości dla tego produktu.

Zapewnij ciągły przepływ strumienia wartości produktu.

Pozwól użytkownikowi wyciągnąć produkt.

Dążyć do perfekcji.

Inne zasady:

Doskonała jakość (first sight delivery, system zero defektów, wykrywanie i rozwiązywanie problemów u źródła ich wystąpienia);

Elastyczność;

Nawiązanie długoterminowej relacji z klientem (poprzez dzielenie ryzyka, kosztów i informacji).

Narzędzia Lean

Taiichi Ohno napisał, że system produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch filarach: systemie jidoka i just-in-time. Jidoka oznacza „ciągnięcie”, czyli myśl, że kolejny etap produkcji wymaga niezbędnych produktów z poprzedniego i dopóki tego nie zrobi, nic nie zostanie wyprodukowane. Następnie w ramach koncepcji lean manufacturing zidentyfikowano wiele elementów, z których każdy reprezentuje pewną metodę, a niektóre (na przykład kaizen) same twierdzą, że mają status koncepcji:

System TPM (Total Productive Maintenance) — Pełna konserwacja sprzętu.

System 5S (sortuj, porządkuj, utrzymuj w czystości, standaryzuj, ulepszaj).

SMED (Single-Minute Exchange of Dies) (dosłownie „szybka wymiana form” – przezbrojenie/przestawienie wyposażenia w mniej niż 10 minut) One-touch setup – wariant SMED, ale czas przezbrojenia mierzony już w minutach, czyli nie więcej niż 9).

Kaizen to ciągłe doskonalenie.

Gemba kaizen to ciągłe doskonalenie w miejscu tworzenia wartości.

Pull produkcja, kanban – produkty są „ciągnięte” przez klienta, a nie „wypychane” przez producenta. Informowanie poprzedniego etapu produkcji o konieczności rozpoczęcia prac;

Just in Time - system do synchronizacji transferu produktu z jednego etapu produkcji na drugi za pomocą kart kanban. Komponenty należy przenosić do kolejnego etapu tylko wtedy, gdy jest to potrzebne, a nie minutę wcześniej.

„Poka - jarzmo” („ochrona przed błędami”, „ochrona głupców”) - metoda zapobiegania błędom - specjalne urządzenie lub metoda, dzięki której wady po prostu nie mogą się pojawić.

Algorytm wdrożeniowy (wg Jima Wumecka)

Znajdź agenta zmiany (potrzebujesz lidera, który może wziąć odpowiedzialność);

Zdobądź niezbędną wiedzę o systemie Lean (wiedza musi być pozyskiwana z wiarygodnego źródła);

Znajdź lub stwórz kryzys (dobrym motywem wprowadzenia Lean jest kryzys w organizacji);

Mapuj cały strumień wartości dla każdej rodziny produktów;

Jak najszybciej rozpocznij pracę w głównych obszarach (informacja o wynikach powinna być dostępna dla personelu organizacji);

Dąż do natychmiastowych rezultatów;

Wdrażaj ciągłe doskonalenie zgodnie z systemem Kaizen (przejście od procesów tworzenia wartości w sklepach do procesów administracyjnych).

Typowe błędy podczas wdrażania Lean Manufacturing

Zidentyfikowano siedem rodzajów głównych błędów:

Niezrozumienie roli kierownictwa we wdrażaniu systemu Lean

Budowanie „systemu”, który nie ma niezbędnej elastyczności

Rozpoczęcie realizacji nie od „podstaw”

Praca się zmienia, ale nawyki nie.

Mierz wszystko (zbieraj dane), ale nie reaguj na nic

- „Analiza paralityczna” (niekończąca się analiza sytuacji, zamiast ciągłego doskonalenia)

Idź bez wsparcia

Kultura lean

Produkcja lean jest niemożliwa bez kultury lean. Najważniejszą rzeczą w kulturze Lean jest czynnik ludzki, praca zespołowa. Inteligencja emocjonalna (EQ) pracowników stanowi w tym istotne wsparcie. Kultura Lean odpowiada również pewnej kulturze korporacyjnej. Przykład formowania się nowej kultury może służyć jako przypomnienie dla pracowników OJSC KUMZ.

Efektywność

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad szczupłego wytwarzania może mieć znaczące skutki. prof. O. S. Vikhansky twierdzi, że wykorzystanie narzędzi i metod szczupłej produkcji umożliwia osiągnięcie znacznego wzrostu wydajności przedsiębiorstwa, wydajności pracy, poprawę jakości produktów i zwiększenie konkurencyjności bez znacznych inwestycji kapitałowych.

Fabuła

Ojcem lean manufacturing jest Taiichi Ohno, który rozpoczął pracę w Toyota Motor Corporation w 1943 r., integrując najlepsze światowe praktyki. W połowie lat pięćdziesiątych zaczął budować specjalny system organizacji produkcji zwany Toyota Production System lub Toyota Production System (TPS). System Toyoty stał się znany w zachodniej interpretacji jako szczupła produkcja, szczupła produkcja, szczupła produkcja. Znaczący wkład w rozwój teorii Lean Production wniósł Shigeo Shingo, współpracownik i asystent Taiichi Ono, który stworzył m.in. metodę SMED. Idee Lean Manufacturing zostały wyrażone przez Henry'ego Forda, ale nie zostały zaakceptowane przez biznes, ponieważ znacznie wyprzedzały swoje czasy. Z doświadczeń Toyoty z powodzeniem korzystają największe światowe firmy: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Niemcy), Tool Rand (Rosja) i wiele innych. Masaaki Imai jako pierwszy rozprzestrzenił filozofię Kaizen na całym świecie. Jego pierwsza książka, Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, została opublikowana w 1986 roku i została przetłumaczona na 20 języków.

Początkowo koncepcja Lean Manufacturing była stosowana w branżach z produkcją dyskretną, przede wszystkim w branży motoryzacyjnej. Następnie koncepcja została dostosowana do warunków ciągłej produkcji, a następnie w handlu, usługach, usługach użyteczności publicznej, służbie zdrowia, siłach zbrojnych i sektorze publicznym.

Stopniowo szczupła produkcja wychodziła poza przedsiębiorstwo. Teraz, przy pomocy lean manufacturing, optymalizują sektor usług i proces komunikacji między konsumentem a dostawcą, proces dostawy i obsługi produktów. Idee Lean są promowane przez regularne międzynarodowe i regionalne konferencje, z których wiele jest inicjowanych przez Lean Enterprise Institute (USA) i Lean Enterprise Academy (Anglia). W wielu krajach rozprzestrzenianie się lean manufacturing odbywa się przy wsparciu rządowym. W okresie największej konkurencji i nasilającego się kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak, korzystając z najlepszych światowych technologii zarządzania, tworzyć produkty i usługi, które w jak największym stopniu zadowolą klientów pod względem jakości i ceny.

Jedną z największych platform wymiany najlepszych praktyk w zakresie lean manufacturing są rosyjskie fora Lean, organizowane przez Orgprom Center. (Specjaliści Orgprom używają terminu „lin”).

Według badania przeprowadzonego przez Instytut Wszechstronnych Studiów Strategicznych (IKSI) na temat rozprzestrzeniania się lean manufacturing w Rosji w okresie marzec-kwiecień 2006 r., spośród 735 przebadanych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, 32% korzystało z doświadczeń japońskich. W marcu-kwietniu 2008 r. przeprowadzono drugie badanie, którego wyniki ogłoszono w raporcie Very Kononova „Zastosowanie Lean Manufacturing w rosyjskich przedsiębiorstwach przemysłowych w latach 2006-2008”. na III Rosyjskim Forum Lean „Lean Russia”. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze zastosowały metody lean manufacturing: Gorky Automobile Plant (Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severstal-Avto, KAMAZ, NefAZ, Sbierbank Rosji OJSC itp. Niniejszym przełom był docelowym programem wprowadzenia Lean, przyjętym przez rząd Tatarstanu.

Przykłady użycia

Wyszczuplająca mapa. Wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing w Rosji zostało przedstawione na mapie Lean - pierwszej na świecie mapie Lean Manufacturing. Mapa Lean, stworzona przez ICSI i Lean Blog, podkreśla firmy, które podobno korzystają z narzędzi Lean, a także ludzi Lean — czyli ludzi, którzy są znani, mają duże doświadczenie w produkcji Lean i wykazują aktywność w rozpowszechnianiu idei Lean. Mapa jest stale aktualizowana, m.in. dzięki aplikacjom i informacjom użytkownika. Na życzenie możesz zaznaczyć na mapie dowolną organizację stosującą metody Lean oraz każdą osobę, która ma coś wspólnego z Lean Manufacturing.

Produkcja odchudzona w medycynie. Według szacunków ekspertów około 50% czasu pracy personelu medycznego nie jest wykorzystywane bezpośrednio na pacjencie. Następuje przejście na medycynę spersonalizowaną, w której pacjent otrzymuje opiekę „we właściwym czasie i we właściwym miejscu”. Placówki medyczne powinny być zlokalizowane tak, aby pacjent nie musiał tracić czasu na liczne transfery i czekanie w innych miejscach. Teraz prowadzi to do znacznych kosztów finansowych dla pacjentów i spadku skuteczności leczenia. W 2006 roku z inicjatywy Lean Enterprise Academy (Wielka Brytania) odbyła się pierwsza w UE konferencja poświęcona problemowi wdrażania Lean w sektorze ochrony zdrowia.

Szczupła poczta. W Duńskim Urzędzie Pocztowym w ramach Lean Manufacturing przeprowadzono zakrojoną na szeroką skalę standaryzację wszystkich oferowanych usług w celu zwiększenia wydajności pracy i przyspieszenia spedycji poczty. W celu identyfikacji i kontroli usług pocztowych wprowadzono „mapy do in-line tworzenia ich wartości”. Opracowano i wdrożono skuteczny system motywacyjny dla pracowników poczty.

Lean Logistics (Ling Logistics). Synteza logistyki i koncepcji Lean pozwoliła na stworzenie systemu pull, który jednoczy wszystkie firmy i przedsiębiorstwa zaangażowane w strumień wartości, w którym następuje częściowe uzupełnianie zapasów w małych partiach. Lean Logistics wykorzystuje zasadę całkowitego kosztu logistycznego (TLC).

Odchudzone biuro. Metody Lean Manufacturing coraz częściej znajdują zastosowanie nie tylko w produkcji, ale także w biurach (lean office), a także w organach samorządowych i centralnych.

Odchyl dom. Wykorzystanie technologii lean w życiu codziennym umożliwia uczynienie życia przyjaznym dla środowiska, obniżenie kosztów energii do minimum. Dom pasywny to typowy przykład szczupłego stylu życia.Dom pasywny, a właściwie dom energooszczędny, to dom, w którym koszty ogrzewania stanowią około 10% normalnego zużycia energii, co praktycznie uniezależnia go energetycznie. Straty ciepła domu pasywnego wynoszą poniżej 15 kW. godzinę/mkw./rok (dla porównania w starym domu 300 kWh/mkw./rok), a potrzeba lekkiego ogrzania domu pojawia się tylko przy ujemnych temperaturach zewnętrznych. Dom pasywny przy mrozie minus 20 schładza się o 1 stopień dziennie.

Lean construction to strategia Lean Management w branży budowlanej, mająca na celu poprawę efektywności wszystkich etapów budowy.

Lean software development – ​​dostosowanie zasad tworzenia oprogramowania.

Odchudzona produkcja i edukacja

Jednym z głównych kanałów rozpowszechniania postępowych idei szczupłej produkcji są specjalistyczne kursy i programy dotyczące szczupłej produkcji i systemów produkcyjnych na uniwersytetach. Pierwszym (otwartym w 2005 r.) i niestety jak dotąd jedynym w Rosji specjalistycznym programem szkolenia specjalistów w dziedzinie systemów produkcyjnych i lean production jest kurs MBA-Production Systems na Moskiewskim Uniwersytecie Państwowym (na wydziale Wyższej Szkoły biznesu).

Aby popularyzować idee lean manufacturing w Rosji, bardzo ważne jest zwrócenie na tę technologię uwagi utalentowanych i przedsiębiorczych młodych ludzi – studentów i młodych profesjonalistów. W tym celu ICSI wraz ze Stowarzyszeniem Deminga zorganizowało pierwszy w Rosji konkurs prac dyplomowych i zaliczeniowych na temat szczupłej produkcji.

Lean Manufacturing dla Rosji

W dniach 8-11 czerwca 2010 w Petersburgu odbyła się kolejna VIII sesja Rosyjskiej Szkoły Lean „Lean Manufacturing for Russia” z udziałem czołowych światowych ekspertów Lean z USA, Francji, Turcji i Rosji.

Jako przewodniczący Komitetu Organizacyjnego, dyrektor Instytutu Produkcji Wzrostu Orgprom Aleksiej Baranow ogłosił w powitaniu publiczności, 254 menedżerów i czołowych specjalistów krajowych firm wzięło udział we wszystkich ośmiu wydarzeniach Szkoły - lekcjach mistrzowskich, konferencji i pojedynek Lean. Wśród nich są Saturn-Gas Turbines, Gazpromnieft, Perm Motor Plant, TsSKB-Progress, MMP im. V.V. Czernyszew”, Energomer Concern, Kaluga Vodokanal, Detalstroykonstruktsiya, TechnoNikol, Russian Paints, Tatenergosbyt, Sevkabel, Zavod im. Sergo” i wielu innych.

W sumie od 2006 roku w Rosyjskiej Szkole Lean studiowało 3290 kadetów. Większość z nich, jak zauważa A. Baranov, to prawdziwi entuzjaści kaizen – prowadzą programy „szczupłe” w przedsiębiorstwach w Rosji, Białorusi, Ukrainie i Kazachstanie.

Branżowy skład uczestników, zdaniem prezentera, w zasadzie nie zmienił się od zeszłego roku: na St. Petersburg. Wśród nowo przybyłych znajdują się usługi mieszkaniowe i komunalne, przemysł jubilerski, a także dealerzy i organizacje sektora publicznego.

Oficjalnym partnerem wydarzenia była Kolej Oktiabrska, oddział Kolei Rosyjskich. Na otwarciu konferencji szef OZhD Wiktor Stietow zaznaczył: „Wszyscy musimy realizować misję, którą postawił przed nami prezydent Rosji, dotyczącą szczupłej gospodarki i zwiększenia wydajności pracy. W naszych oddziałach system Lean Manufacturing jest głównym kierunkiem strategicznym, a nad realizacją tej strategii pracuje obecnie cały aparat zarządzania firmy. Projekt Lean rozpoczęliśmy po to, aby, jak mówią kolejarze, „nadążyć za tym pociągiem”, bo według kierownictwa naszego kraju i doświadczenia wielu firm, gospodarka może być efektywna, a ceny konkurencyjny tylko wtedy, gdy stosowane są metody szczupłej produkcji. Od września ubiegłego roku uruchomiliśmy projekt wspólnie z amerykańskim konsultantem Michaelem Vaderem, który ujawnił ogromne rezerwy wydajności i oszczędności oraz zainspirował pracowników do wprowadzania kolejnych usprawnień. Teraz przenosimy program „odchudzony” na cały proces transportowy oraz na wszystkie procesy pomocnicze związane z naprawą i infrastrukturą trakcyjną. W oddziałach OZhD w Sankt Petersburgu, Moskwie, Murmańsku, w całym północno-zachodnim Okręgu Centralnym, udało się już odkryć dość poważne źródła strat i znaleźć wiele procesów, które nie wnoszą wartości dla konsumenta. Narzędzia Lean są proste i skuteczne, patrząc na pierwsze sukcesy możemy przewidzieć, że przyniosą nam planowany rezultat.”

Według Michaela Vadera, prezesa Lean Plus (USA), autora książki Lean Tools and Leading Trainer of Orgprom Center (Rosja), przy stosowaniu metod Lean koszty produktów i usług są zwykle redukowane w przedsiębiorstwach o 35-40% , w największych firmach, takich jak Koleje Rosyjskie, może spaść o 10-15%. „Niektóre magazyny mogą osiągnąć 20%, ale typowy wynik to 10 do 15”, powiedział Vader. „Biorąc pod uwagę, że budżet Kolei Rosyjskich to miliardy rubli, oszczędności w interesie konsumentów mogą osiągnąć ogromne wartości”.

Jednym z najciekawszych prelegentów i wiodących klas mistrzowskich Szkoły był Shukru Tetik, prezes największego dostawcy części blaszanych w tureckim przemyśle motoryzacyjnym, koncernu Goskunoz, który produkuje części samochodowe do Toyoty, Hondy, Mercedesa, Opla , Isuzu, Renault, Forda i Fiata. Z rocznym obrotem 120 milionów euro i 1900 pracownikami firma przetwarza rocznie około 100 000 ton blach.

Z 30-letnim doświadczeniem w branży motoryzacyjnej, w 2004 roku Şukrü Tetik kierował wdrożeniem systemu Lean w swojej firmie 6 lat temu, a dziś jego przedsiębiorstwo jest uważane za jedno z najbardziej udanych w Turcji w dziedzinie lean manufacturing.

„Każda wiedza o Lean jest wspaniałym narzędziem i zaletą dla lidera”, mówi. - Ci, którzy jako jedni z pierwszych w branży rozpoczęli transformacje „lean”, wyznaczają tempo rozwoju rynku i znajdują się w lepszej pozycji. Podjęcie decyzji o rozpoczęciu transformacji lean nie jest tak pozornie trudnym zadaniem. Ale jeśli nie weźmiemy pod uwagę najważniejszej roli czynnika ludzkiego, sukces w programie Lean nie będzie widoczny. Nasze 6-letnie doświadczenie w transformacji pokazało, że najważniejszą rzeczą w lean manufacturing jest lider. Jeśli jest lider i ma własną motywację, zaangażowanie, konsekwencję, wokół niego tworzy się zespół.”

Innymi składnikami sukcesu Lean, według pana Tetika, są bezpieczeństwo, morale, jakość i koszt. „Jeśli pracownik czuje się bezpieczny i zadowolony ze wszystkiego, zapewnia tę część formuły, która tworzy jakość i wartość. Co więcej, pracownicy na każdym szczeblu obserwują, co robi kierownictwo i kierują się nie naszymi słowami, ale naszymi działaniami. Jako liderzy musimy być wspaniałym przykładem, aby miłość i szacunek powróciły do ​​was oddolnie. Z głębi serca cieszę się z Rosji, gdzie firmy i rząd realizują kierunek transformacji poprzez lean manufacturing. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć: Lean to jedyny i najlepszy sposób na zmianę tego świata na lepsze i to nie tylko w dziedzinie ekonomii.

Również na konferencji przedstawiono informacje o postępach transformacji Lean i motywacji kadry szefów firm „Rosyjskie Farby”, „PK NEVZ” (Transmashholding), „Sollers – Elabuga”, „Sibur – rosyjskie opony” , „Petro” (JT International), Wielka Brytania „Moor”. Tradycyjna część konferencji zakończyła się pojedynkiem Lean na temat „Zaangażowania w Lean nie da się zredukować”, gdzie w nieraz zażartej dyskusji menedżerowie projektów Lean przedsiębiorstw bronili „siłowych” i liberalnych metod angażowania personelu w „szczupłą” ” programy.

Większość programów szkoleniowych odbywała się tradycyjnie w gemba, w zakładzie produkcyjnym, z obowiązkowym rozwojem umiejętności praktycznych. Na kursach mistrzowskich uczestnicy dowiedzieli się, jak opracować i wdrożyć program efektywnościowy uwzględniający specyfikę firmy, standaryzować procesy i organizować miejsca pracy zgodnie z systemem 5C; rozwiązywać pilne problemy biznesowe w czasie burzy, a także „odchudzić” biuro i poprawiać jakość decyzji zarządczych.

Partnerami Szkoły była firma Spetstech oraz wydawnictwo Alpina Publishers, które tradycyjnie podarowało każdemu uczestnikowi książki na temat lean manufacturing. Obsługę medialną wydarzenia zapewniają magazyny Dyrektor Generalny, Ekspert Północ-Zachód, Zarządzanie Jakością, Autobusy, Dostawa i Sprzedaż Metali, Racjonalne Zarządzanie Przedsiębiorstwem, Inteligentna Produkcja, Automatyzacja w Przemyśle, Lotniska. Professional Technologies”, „Aviaglobus”, gazeta „Industrial Weekly”, portale - Mashportal.ru, I-Mash, EnergoLand, „Business Education of Russia”, Rosyjskie badania rynku motoryzacyjnego, „Vestnik Lin”.

Rosyjska Szkoła Lean po raz pierwszy ogłosiła powstanie ruchu publicznego „Lean Forum. Profesjonaliści Lean Manufacturing. Inicjatorami jego powstania byli przedstawiciele Instytutu na rzecz Wzrostu Produkcji Orgprom, AvtoVAZ, Wydawnictwa Panorama i szeregu innych firm. W Szkole dołączyło do nich kilkudziesięciu entuzjastów Lean z rosyjskich przedsiębiorstw.

Na seminarium „Innowacje przed inwestycjami: Lean design”, zorganizowanym przez gazetę „Vedomosti”, szef Lean Plus (USA) Michael Vader nakreślił zasady lean production na przykładzie japońskiej firmy Toyota. Wyjaśnił, że korporacja faktycznie wykorzystała zarówno doświadczenie Forda, jak i sowieckie zasady naukowej organizacji pracy, ale wyprzedziła wszystkich w optymalizacji procesów produkcyjnych.

M. Vader powiedział ASN-info, że sam wykorzystywał technologie lean (ang. lean - thrifty) w przemyśle samolotów wojskowych, aw 1995 roku założył firmę konsultingową Lean Plus. W 2004 roku na zaproszenie jekaterynburskiego biznesmena Aleksieja Baranowa został współzałożycielem Centrum Orgprom.

Obecnie szczupłe technologie wdraża ta firma w ramach kontraktów podpisanych z wieloma czołowymi rosyjskimi koncernami, w szczególności z Kolejami Rosyjskimi, Gazpromnieftią i Rusalem. Jednak według M. Vadera stosowanie japońskich technologii zarządzania przemysłem w Rosji jest najbardziej uzasadnione nie w dużych, ale w średnich firmach - w szczególności w branży budowlanej, zarówno w projektowaniu, jak i budownictwie. Według niego, technologie lean są z powodzeniem stosowane w Savva Group of Companies i JSC Etalon (Moskwa).

Japońska naukowa organizacja pracy zapewnia oszczędności przede wszystkim nie w samych procesach produkcyjnych, ale w fazach pośrednich. Jak zauważa M. Vader, strata czasu pracy przy realizacji projektów inwestycyjnych następuje w związku z biurokratycznymi zatwierdzeniami, przerwami na spotkania, nieracjonalnym rozmieszczeniem zakładów produkcyjnych i zasobów ludzkich na terenie przedsiębiorstwa. 6-letnia praktyka Center Orgprom pokazuje, że minimalizacja tych kosztów pozwala na zwiększenie wydajności pracy bez dodatkowych inwestycji kapitałowych.

Kolejną zasadą lean technology, mającą zastosowanie konkretnie w branży budowlanej, jest skupienie się przede wszystkim na interesie klienta. Wymaga to ponownego przemyślenia projektu z budową hierarchii priorytetów na podstawie zadania i skupienia się na grupie pracowników wykonujących najważniejszą operację.

Oleg Musin, dyrektor międzyregionalnego przedstawicielstwa Center Orgprom na Centralny Okręg Federalny i Północno-Zachodni Okręg Federalny uważa, że ​​stereotyp masowej produkcji nie został w Rosji przełamany. Ponadto dystans pomiędzy najwyższym kierownictwem a pracownikiem nie pozwala na stworzenie poczucia „wspólnej sprawy”, co jest niezbędne do realizacji projektu przed terminem i w najlepszej jakości. Według niego, organizując szkolenia z technologii „storm-przełomu” (rip-off), zmienia się mentalność kierownictwa i pracowników, a jednocześnie poprawia się nie tylko organizacja pracy, ale także nieformalna. przywódcy są identyfikowani.

Zastosowanie szczupłych technologii w branży drogowej w Federacji Rosyjskiej przy pomocy w szczególności Centrum Orgprom umożliwiło dwukrotne zwiększenie wydajności pracy przy układaniu asfaltu.

Zapotrzebowanie na szczupłe technologie rośnie z powodu instalacji kierownictwa Federacji Rosyjskiej w celu oszczędzania zasobów energetycznych i poprawy warunków pracy. O. Musin zamierza otworzyć w Petersburgu Alternatywną Szkołę Lean Management (oferuje współpracę z Graduate School of Management Petersburskiego Uniwersytetu Państwowego), a także stworzyć ruch społeczny „Lean Russia”.

Ostrzeżenie online 129

Ostrzeżenie: Deklaracja getcbrecaptchaTab::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui) powinna być zgodna z cbTabHandler::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui, $postdata) w /home/kit-clubru/vdcrru/www/components/com_comprofiler/plugin/user/plug_cbrecaptcha/cbrecaptcha.php online 0

Ostrzeżenie: count(): Parametr musi być tablicą lub obiektem implementującym Countable in /home/kit-clubru/vdcrru/www/administrator/components/com_comprofiler/plugin.class.php online 129

Jest to często określane jako lean manufacturing, system zarządzania produkcją i filozofia, która koncentruje się na poprawie jakości kapitału ludzkiego i wkładzie dostawców w zarządzanie łańcuchami wartości w celu poprawy ogólnej wydajności. Lean Manufacturing często obejmuje metodologię Just In Time (JIT), która zajmuje się dostawą materiałów do produkcji. Lean system z integracją JIT skupia się na szybkiej reakcji dostawcy, zmniejszając narzuty na zapasy. Produkcja odchudzona może jednak wiązać się z pewnym ryzykiem realizacji.

Łańcuch krytyczny

Aby wdrożyć procesy produkcyjne, komponenty zarządzania łańcuchem dostaw, wymagany jest JIT. Zarządzanie łańcuchem dostaw opiera się na zdolności dostawców do szybkiej realizacji zleceń produkcyjnych. Na przykład wiele procesów produkcji odchudzonej, takich jak zapasy, można zredukować nawet o 70 procent. To zmniejszenie zapasów będzie wymagało od dostawców szybkiej realizacji małych zamówień pozostałych 30 procent. Jedną z wad lean manufacturing może być to, że jeden dostawca może zatrzymać produkcję klienta.

Wymaga kompetentnego zarządzania produkcją

Lin wymaga ostrożności zarządzanie produkcją. System Lean musi być stale monitorowany w celu identyfikacji potencjalnych przyszłych problemów i utrzymania wydajności produkcji. To ścisłe zarządzanie wymaga regularnej komunikacji między wykonawcami liniowymi a kierownictwem. W wielu organizacjach istnieje przepaść między kierownictwem a pracownikami, co skutkuje przerwami w komunikacji.

Opór personelu

W niektórych przypadkach organizacje mogą być kulturowo odporne na zmiany. W takich sytuacjach pracownicy nie chcą zmieniać sposobu, w jaki wykonują swoją pracę. Modyfikacja produkcji może zwiększyć obciążenie pracą niektórych pracowników i zmniejszyć obciążenie pracą innych. Może to wywołać niezadowolenie pracowników i postawić ich na ścieżce walki z wdrożeniem systemu szczupłej produkcji. W niektórych przypadkach holowanie może również pochodzić od samego kierownictwa. Dotyczy to zwłaszcza organizacji, w których menedżerowie postrzegają firmę jako osobne „dziedzictwo” w ramach dużej organizacji. Menedżerowie mogą czasem próbować sabotować wdrożenie systemu w obawie przed utratą władzy i kontroli nad działem i grupą, którą kierują. Pomaga zwalczać opór pracowników

Termin „lean production” może błędnie sugerować, że mówimy o kwestiach czysto produkcyjnych, w najlepszym razie o jednym z podejść do paradygmatu strategii produkcyjnej firmy. Jednak ten wniosek jest daleki od rzeczywistości.
Pomysły i praktyki Lean ( Odchudzona produkcja ), zaczynają wnikać głębiej w rosyjskie życie biznesowe. Świadczy o tym nie tylko aktywność na froncie wydawniczym (w ciągu ostatniego roku przetłumaczono i opublikowano kilka poważnych prac na ten temat) oraz rosnąca popularność odpowiednichszkolenia i seminaria, ale także realne projekty rosyjskich firm tworzenia eksperymentalnych zakładów produkcyjnych zbudowanych zgodnie z kanonami lean manufacturing.
Samo określenie „lean production” może błędnie sugerować, że mówimy o kwestiach czysto produkcyjnych, w najlepszym razie o jednym z podejść do paradygmatu strategii produkcyjnej firmy. Taki wniosek jest jednak daleki od rzeczywistości: Lean production to dość harmonijna i stosunkowo kompletna filozofia organizowania i prowadzenia biznesu, która wpływa, lepiej powiedzieć, obejmuje prawie wszystkie aspekty działalności firmy, w tymrozwój strategicznyi zarządzanie marketingowe.
W ramach paradygmatu lean thinking duży nacisk kładziony jest na rozwój organizacyjny firmy, czynnik ludzki, rozwój personelu, zarządzanie zmianą, rozwój kultury organizacyjnej i szereg innych zagadnień, które bezpośrednio przechodzą na poziom decyzji strategicznych i wchodzą w zakres odpowiedzialności najwyższego kierownictwa firmy.
Celem pracy jest ujawnienie istoty koncepcji szczupłej produkcji, a także analiza możliwości wdrożenia i funkcjonowania szczupłej produkcji w rosyjskich przedsiębiorstwach.

ROZDZIAŁ I. GŁÓWNE ASPEKTY LEAN PRODUKCJI

§ 1.1 Historia powstania lean manufacturing
Ojcem lean manufacturing jest Taiichi Ohno, który rozpoczął pracę w Toyota Motor Corporation w 1943 r., integrując najlepsze światowe praktyki. W połowie lat pięćdziesiątych zaczął budować specjalny system organizacji produkcji zwany Toyota Production System lub Toyota Production System (TPS). System Toyoty stał się znany w zachodniej interpretacji jako szczupła produkcja, szczupła produkcja, szczupła produkcja. Znaczący wkład w rozwój teorii Lean Production wniósł współpracownik i asystent Taiichi Ono – Shigeo Shingo, który stworzył m.in. metodę SMED. Toyota Production System i Lean Manufacturing Taiichi T. Ohno rozpoczęły pierwsze próby optymalizacji produkcji już w latach pięćdziesiątych. W tamtych powojennych czasach Japonia legła w gruzach, a kraj potrzebował nowych samochodów. Problem polegał jednak na tym, że popyt nie był wystarczająco silny, aby uzasadnić zakup potężnej linii produkcyjnej, na modłę Forda. Potrzebnych było wiele różnych typów pojazdów (samochody osobowe, małe i średnie ciężarówki itp.), ale zapotrzebowanie na konkretny typ pojazdu nie było duże. Japończycy musieli nauczyć się efektywnie pracować, tworząc wiele różnych modeli w obliczu niskiego zapotrzebowania na każdy model. Nikt przed nimi nie rozwiązał takiego problemu, ponieważ wydajność rozumiana była wyłącznie w kategoriach produkcji masowej. Właściwie to tutaj narodził się termin lean, który został ukuty przez Johna Krafchika, jednego z amerykańskich konsultantów. Bo jak inaczej nazwać system zdolny do wydajnej produkcji wielu rodzajów produktów przy niskich kosztach jednostkowych? Idee Lean Manufacturing zostały wyrażone przez Henry'ego Forda, ale nie zostały zaakceptowane przez biznes, ponieważ znacznie wyprzedzały swoje czasy. Z doświadczeń Toyoty z powodzeniem korzystają największe światowe firmy: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Niemcy), Tool Rand (Rosja) i wiele innych. Masaaki Imai jako pierwszy rozprzestrzenił filozofię Kaizen na całym świecie. Jego pierwsza książka Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii została opublikowana w 1986 roku i została przetłumaczona na 20 języków.
Początkowo koncepcja Lean Manufacturing była stosowana w branżach z produkcją dyskretną, przede wszystkim w branży motoryzacyjnej. Następnie koncepcja została dostosowana do warunków ciągłej produkcji, a następnie w handlu, usługach, usługach użyteczności publicznej, służbie zdrowia, siłach zbrojnych i sektorze publicznym.
Stopniowo szczupła produkcja wychodziła poza przedsiębiorstwo. Teraz, przy pomocy lean manufacturing, optymalizują sektor usług i proces komunikacji między konsumentem a dostawcą, proces dostawy i obsługi produktów. Idee Lean są promowane przez regularne międzynarodowe i regionalne konferencje, z których wiele jest inicjowanych przez Lean Enterprise Institute (USA) i Lean Enterprise Academy (Anglia). W wielu krajach rozprzestrzenianie się lean manufacturing odbywa się przy wsparciu rządowym. W okresie największej konkurencji i nasilającego się kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak, korzystając z najlepszych światowych technologii zarządzania, tworzyć produkty i usługi, które w jak największym stopniu zadowolą klientów pod względem jakości i ceny.
Jedną z największych platform wymiany najlepszych praktyk w zakresie lean manufacturing są Russian Lean Forums (od 2011 r. – Russian Forums), które odbywają się corocznie od 2006 r.
Według badania przeprowadzonego przez Instytut Wszechstronnych Studiów Strategicznych (IKSI) na temat rozprzestrzeniania się lean manufacturing w Rosji w okresie marzec-kwiecień 2006 r., spośród 735 przebadanych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, 32% korzystało z doświadczeń japońskich. W marcu-kwietniu 2008 r. przeprowadzono drugie badanie, którego wyniki ogłoszono w raporcie Very Kononova „Zastosowanie Lean Manufacturing w rosyjskich przedsiębiorstwach przemysłowych w latach 2006-2008”. na III Rosyjskim Forum Lean „Lean Russia”. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze zastosowały metody lean manufacturing: Gorky Automobile Plant (Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Czelabińska Kuźnia i Prasownia (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC ”(„UAZ”, „ZMZ”), KAMAZ, NefAZ, Sbierbank Rosji JSC itp. Przełomem stał się celowy program wdrażania Lean przyjęty przez rząd Tatarstanu. Japońskie doświadczenie w zarządzaniu wzbudziło w latach 60. zainteresowanie na całym świecie, ze względu na zdumiewający i niespodziewany sukces tego kraju w eksporcie wytwarzanych produktów. Specyfiką sukcesu Kraju Kwitnącej Wiśni był szybki wzrost jakości towarów, co eksperci kojarzyli ze specyfiką gospodarowania. Japońskie metody zarządzania zaczęły być badane i kopiowane przez firmy z innych państw.
Początkowo koncepcja Lean Manufacturing była stosowana w branżach z produkcją dyskretną, przede wszystkim w branży motoryzacyjnej. Następnie koncepcja została dostosowana do warunków ciągłej produkcji, a następnie do handlu, usług, usług komunalnych, służby zdrowia, rządu, a nawet wojska.
W ostatnich latach w Rosji, podobnie jak w krajach byłego Związku Radzieckiego, nastąpił znaczny wzrost zainteresowania zarządzaniem, zarządzaniem przedsiębiorstwem oraz przekształceniami struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Niestety zainteresowanie to ujawniło się dopiero od niedawna. W praktyce światowej powstało w ostatnim czasie wiele nowych koncepcji i metod zarządzania: reengineering procesów biznesowych (BPR), Total Quality Management (TQM), zrównoważona karta wyników (BSC), statystyczna kontrola procesów (SPC), coaching, modele międzynarodowych norm ISO 9000 , ISO 14000, HACCP, Five S's, Six Sigma i więcej. Niestety kraje przestrzeni postsowieckiej nie mają własnych rozwiązań w tej branży. Nie ma tradycji, szkół, doświadczeń poprzedników, ugruntowanych systemów zarządzania. Dlatego rosyjscy menedżerowie muszą wiele nauczyć się od zagranicznych metod, aby przetrwać i pozostać konkurencyjnymi.
Koncepcja „Lean Thinking and Manufacturing” (Lean Thinking and Manufacturing) zajmuje jedno z najważniejszych miejsc wśród nowoczesnych propozycji zarządzania. Jednak kultura naszego kraju jako całości jest bardzo daleka od pojęcia „oszczędności”. Świadczyć o tym może fakt, że mamy wióry przechowywane w warsztatach, a metalowe półfabrykaty na świeżym powietrzu; ogrodzenia buduje się z naturalnego drewna, a meble z trocin; jeden warsztat znajduje się kilka kilometrów od drugiego. Szczerze mówiąc, nie można znaleźć rozsądnego wytłumaczenia tego. Przewagę konkurencyjną rosyjskich przedsiębiorstw zapewnić może tylko wysoka jakość i niskie koszty.
Dlatego dzisiaj konieczna jest rewizja całej organizacji produkcji w celu wyeliminowania wszelkiego rodzaju strat. Jednocześnie chciałbym jeszcze raz podkreślić potrzebę zintegrowanego podejścia, które obejmuje jakość i koncepcję, metody i narzędzia szczupłej produkcji. Opierając się na problemach funkcjonowania rosyjskich przedsiębiorstw, eksperci w dziedzinie zarządzania jakością uważają, że opracowanie koncepcji szczupłej produkcji i zastosowanie jej metod jest niezwykle ważnym czynnikiem poprawy wydajności wszystkich części systemu produkcyjnego .

§ 1.2 Podstawowe zasady i narzędzia lean manufacturing
Punktem wyjścia lean manufacturing jest wartość dla klienta. Z punktu widzenia konsumenta końcowego wyrób (usługa) nabiera realnej wartości dopiero w momencie bezpośredniego przetworzenia i produkcji tych elementów. Sercem lean manufacturing jest proces eliminowania marnotrawstwa, które po japońsku nazywa się dziwnym dla rosyjskich uszu słowem „mu?da”. Muda to jedno z japońskich słów, które oznacza marnotrawstwo, marnotrawstwo, czyli każdą czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument absolutnie nie potrzebuje gotowego produktu lub jego części w magazynie. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z przeróbką, złomem i innymi kosztami pośrednimi są przerzucane na konsumenta.
Zgodnie z koncepcją lean manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartości konsumentowi oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości konsumentowi. Dlatego wszystko, co nie dodaje wartości klientowi, z punktu widzenia lean manufacturing, jest klasyfikowane jako marnotrawstwo i powinno zostać wyeliminowane.
Jim Womack i Daniel Jones Książka Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive przedstawia istotę lean manufacturing w postaci pięciu zasad:

Określ wartość konkretnego produktu.
Definiować strumień wartościdla tego produktu.
Zapewnij ciągły przepływ strumienia wartości produktu.
Pozwól użytkownikowi wyciągnąć produkt.
Dążyć do perfekcji.

Doskonała jakość (first sight delivery, system zero defektów, wykrywanie i rozwiązywanie problemów u źródła ich wystąpienia);
Elastyczność;
Nawiązanie długoterminowej relacji z klientem (poprzez dzielenie ryzyka, kosztów i informacji).

zasada „just in time” (just-in-time);
zasada autonomii (autonomia), czyli automatyzacja wykorzystująca inteligencję. Znany również jako „dżidoka ”, co oznacza osadzanie wysokiej jakości.

przygotowanie materiałów, pieczątek, osprzętu itp. - 30%;
mocowanie i usuwanie stempli i narzędzi - 5%;
centrowanie i umieszczanie narzędzi - 15%;
próbna obróbka i adiustacja - 50%;

oddzielenie wewnętrznych i zewnętrznych operacji konfiguracyjnych;
przekształcenie działań wewnętrznych w działania zewnętrzne;
zastosowanie zacisków funkcjonalnych lub całkowite wyeliminowanie elementów złącznych;
korzystanie z dodatkowych urządzeń.

ROZDZIAŁ II. WDROŻENIE SYSTEMU LEAN PRODUCTION „W ŻYCIU” NA SPECYFICZNYM PRZYKŁADZIE

§ 2.1 Plusy i minusy lean manufacturing

Myślenie szczupłe daje nadzieję na długoterminową doskonałość, ale większość z nas żyje i pracuje w kategoriach krótkoterminowych. A co teraz może nam dać lean manufacturing?
Na podstawie obserwacji organizacji na całym świecie opracowano prostą i skuteczną regułę. Przekształcenie klasycznej produkcji masowej w szczupłą produkcję masową podwaja wydajność całego systemu, skracając czas produkcji i poziom zapasów o 90%. Zmniejsza się o połowę ilość wadliwych produktów docierających do konsumenta, a także liczba wad produkcyjnych i wypadków przy pracy. Czas wprowadzania nowego produktu na rynek skraca się o połowę. Jednocześnie nakłady inwestycyjne są niewielkie, a czasami (w przypadku sprzedaży zbędnych aktywów) zupełnie nie występują.
Tak uderzający efekt występuje dzięki radykalnej poprawie ( kaikaku) strumień wartości. Dalej następuje proces ciągłego doskonalenia ( kaizen), które już stopniowo doprowadzają firmę do perfekcji. Takie ulepszenia mogą ponownie podwoić wydajność w ciągu dwóch lub trzech lat, zmniejszyć zapasy, wskaźniki błędów i czas realizacji o kolejną połowę. Łączenie kaikaku oraz kaizen, możesz kontynuować ulepszanie w nieskończoność.
Odchudzona produkcja to nie tylko lekarstwo muda w abstrakcyjnym znaczeniu tego słowa. Jest to sposób na walkę z długą stagnacją gospodarczą, która ogarnęła Europę, Japonię i Amerykę Północną. Tradycyjnie ludzie starają się osiągnąć wzrost gospodarczy poprzez nowe technologie i intensywne szkolenia. Logicznie rzecz biorąc, obniżenie kosztów informacji, w połączeniu ze szkoleniem w zakresie nowoczesnych metod zarządzania, powinno dać dobry wzrost produktywności. Niewątpliwą zaletą Lean Manufacturing jest: przezroczystość
itp.................