Definiranje specifičnih ciljeva pomaže da se pređe sa opšte izjave o misiji na određene vrste aktivnosti kroz koje organizacija može postići uspjeh. Definisanju ciljeva ne prethodi samo izbor misije, već i, po pravilu, formulisanje principa poslovanja kompanije. U tom trenutku se utvrđuje suština tržišne orijentacije kompanije i postavlja osnova za odnose sa partnerima, uključujući i konkurente.

Najčešće korišteno razumijevanje ciljeve kao planirani rezultat.Može se navesti i filozofski ekvivalent istog shvatanja: „Cilj je... subjektivni koncept kao značajna želja i nagon da se stavi izvan sebe.“, kao i kibernetička verzija definicije cilja: „Cilj Izjava da sistem teži cilju znači da se njegove akcije smanjuju kako bi se minimizirala nesklad između trenutnog stanja ili izlazne vrijednosti i nekog datog stanja. Ovo stanje odgovara vrijednosti označenoj terminom "cilj".

Cilj djeluje kao jedinstvo motiva, sredstava i rezultata. Ovo znači:

Cilj je određen motiv (potreba). Cilj je motivirati kao što je čaša vode utažiti žeđ, sastavljanje pjesme je samoizražavanje, a imati moć je samopotvrđivanje, a jedan cilj može zadovoljiti više potreba, kao što se može zadovoljiti posebna potreba kroz različiti ciljevi;

Cilj je formiran kada se motiv susreće sa sredstvima(resursi, uslovi, mogućnosti), odnosno kada se procjenjuju načini zadovoljenja odgovarajuće potrebe;

- koncept “cilja” nije identičan konceptu “rezultata”, jer Interakcija motiva sa sredstvima ne proizvodi samo ono što je potrebno. Uostalom, čak i kada je cilj postignut, u rezultat se unose druge posljedice koje se ne poklapaju s početnim, namjeravanim rezultatom. Postignuti cilj može biti samo dio rezultata; važno je da je subjektov izbor cilja značajno unaprijed određen i ograničen „ugrađenim“ motivima (individualne sklonosti, utjecaji okoline, sekundarni ciljevi itd.). Dakle, postavljanje ciljeva nije samo pitanje slobode, volje subjekta.

Organizacioni ciljevi su specifična krajnja stanja sistema ili željeni rezultat koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Ciljevi organizacije određuju čemu organizacija teži i šta želi da postigne kao rezultat svojih aktivnosti. Teški, ali ostvarivi ciljevi pomažu organizaciji da se zaštiti od samozadovoljstva, oklevanja, unutrašnjeg haosa i da bude stalno konkurentna.

Cilj djeluje kao idealan opis rezultata neke aktivnosti, strategija kao sredstvo ili način za postizanje cilja. Aristotel je rekao da "nije cilj predmet odluke, već sredstvo za postizanje cilja...".

Postavljanje ciljeva

Ovisno o promjenama uslova, mogućnosti i postignutih rezultata, ciljevi mogu ostati isti, biti prilagođeni ili promijenjeni. Veliki i složeni ciljevi postižu se postepeno, počevši od onih koji imaju najveći prioritet. Istovremeno se bilježi postizanje međuciljeva.

Obično se menadžment kompanije suočava s problemom izbora između nekoliko ciljeva i zadataka, kao što su osiguranje profitabilnosti kompanije, rasta, vrijednosti za dioničare, zadovoljstva kupaca itd. Po pravilu, izbor jednog od ciljeva dovodi do toga da se menadžment koncentriše u jednom pravcu i ispunjava obaveze samo prema jednoj grupi zainteresovanoj za aktivnosti kompanije, a potrebno je voditi računa, ako je moguće, o interesima svih interesne grupe(zainteresovane strane) (Tabela 2.1)

Tabela 2.1

Ključne grupe dionika i njihova očekivanja koja određuju postavljanje organizacijskih ciljeva

Da bi privredni subjekt ostvario optimalne razvojne rezultate, ciljevi odeljenja i pojedinačnih zaposlenih moraju dati specifičan doprinos ciljevima preduzeća, a ne doći u jasan sukob sa ciljevima drugih službi zaposlenih.

Ciljevi su određeni specifičnostima kontrolnog objekta.

Formiranje sistema strateških ciljeva vrši se uzimajući u obzir izabrani definitivni model razvoja.

Sistem strateških ciljeva upravljanja treba da bude formulisan jasno i koncizno, odražavajući svaki od ciljeva u specifičnim indikatorima, tako da se naknadno može lako proceniti da li se preduzeće približilo strateškim ciljevima svog razvoja ili se udaljilo od njih.

Za postizanje ciljeva potrebno je precizirati ciljne indikatore strategije upravljanja po periodima njene implementacije.

Ciljevi organizacije se utvrđuju nakon prijema izjave o misiji.

disciplina "Strateški menadžment"

Predavanje 4. Strateški ciljevi

1. Definiranje i postavljanje ciljeva

2. Vrste ciljeva.

3. Skup ciljeva i njihovih prioriteta

4. Zahtjevi za ciljeve.

Definisanje cilja

Ako misija organizacije postavlja opšte smernice, pravce funkcionisanja organizacije, izražavajući smisao njenog postojanja, onda su konkretna konačna stanja kojima organizacija teži fiksirana u obliku njenih ciljeva, tj. drugačije, ciljevi su specifično stanje individualnih karakteristika organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na čije postizanje je usmjerena njena aktivnost.

Ekonomski ciljevi se formulišu i uspostavljaju u okviru misije i njenog razvoja. Istovremeno se uzimaju u obzir vrijednosti i ciljevi kojima se rukovodi viši menadžment. Viši menadžment dugo vremena ostaje vjeran određenim vrijednostima, što se očituje u izboru vrste menadžmenta, kao i u ciljevima organizacije.

Važno je naglasiti da će ciljevi biti značajan, vodeći dio procesa strateškog upravljanja samo ako su pravilno formulisani i efektivno nam predstavljeni, a menadžment ih komunicira i podstiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji.

Ciljevi, za razliku od misije, izražavaju pojedinačne specifične pravce aktivnosti organizacije.

Važnost definisanja ciljeva je zbog činjenice da oni:

· su osnova za proces upravljanja u cjelini;

· leži u osnovi bilo koje upravljačke odluke;

· su polazna tačka planiranja;

· leže u osnovi izgradnje organizacionih odnosa;

· utvrditi sistem motivacije koji se koristi u organizaciji;

· ciljevi su polazna osnova u procesu praćenja i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenih, odeljenja i organizacije u celini;

· služe kao vodič za formiranje specifičnih planiranih indikatora;

· identifikovati načine za povećanje efikasnosti organizacije.

Definiranje specifičnih ciljeva pomaže da se pređe sa opšte izjave o misiji na specifične aktivnosti kroz koje firma može postići uspjeh. Definisanju ciljeva ne prethodi samo izbor misije, već i, po pravilu, formulisanje principa poslovanja kompanije. U tom trenutku se utvrđuje suština tržišne orijentacije kompanije i postavlja osnova za odnose sa partnerima, uključujući i konkurente.

Najčešće korišteno razumijevanje cilja je kao planirani rezultat.

Cilj djeluje kao jedinstvo motiva, sredstava i rezultata. Ovo znači:

Cilj je određeni motiv (potreba). Cilj je motivirati kao što je čaša vode utažiti žeđ, sastavljanje pjesme je samoizražavanje, a imati moć je samopotvrđivanje, a jedan cilj može zadovoljiti više potreba, kao što se može zadovoljiti posebna potreba kroz različiti ciljevi;

Cilj se formira kada se motiv susreće sa sredstvima (resursima, uslovima, mogućnostima), odnosno kada se procenjuju načini za zadovoljenje odgovarajuće potrebe;

Koncept “cilja” nije identičan konceptu “rezultata”, jer interakcija motiva sa sredstvima ne proizvodi samo ono što je potrebno. Uostalom, čak i kada je cilj postignut, u rezultat se unose druge posljedice koje se ne poklapaju s početnim, namjeravanim rezultatom. Postignuti cilj može biti samo dio rezultata; važno je da je subjektov izbor cilja značajno unaprijed određen i ograničen „ugrađenim“ motivima (individualne sklonosti, utjecaji okoline, sekundarni ciljevi itd.). Dakle, postavljanje ciljeva nije samo pitanje slobode, volje subjekta.

Organizacioni ciljevi su specifična krajnja stanja sistema ili željeni ishod koji grupa nastoji postići zajedničkim radom. Ciljevi organizacije određuju čemu organizacija teži i šta želi da postigne kao rezultat svojih aktivnosti. Teški, ali ostvarivi ciljevi pomažu organizaciji da se zaštiti od samozadovoljstva, oklevanja, unutrašnjeg haosa i da bude stalno konkurentna.

Cilj djeluje kao idealan opis rezultata neke aktivnosti, strategija kao sredstvo ili način za postizanje cilja. Aristotel je rekao da nije cilj predmet odluke, već sredstvo za postizanje cilja.

Postavljanje ciljeva

Ovisno o promjenama uslova, mogućnosti i postignutih rezultata, ciljevi mogu ostati isti, biti prilagođeni ili promijenjeni. Novi ciljevi se javljaju i kao rezultat analize informacija i prošlih odluka, odnosno na osnovu zaključaka i zaključaka. Razmatraju se nove alternative: da li one dovode do bržeg postizanja cilja, šta je za to dodatno potrebno. Ako su zahtjevi za novim alternativama visoki i ne mogu se zadovoljiti u bliskoj budućnosti, onda se postavljaju kratkoročni, ali ostvarivi ciljevi. Veliki i složeni ciljevi postižu se postepeno, počevši od onih koji imaju najveći prioritet. Istovremeno se bilježi postizanje međuciljeva.

Menadžment preduzeća se obično suočava sa problemom izbora između nekoliko ciljeva i zadataka, kao što su osiguranje profitabilnosti kompanije, rast, vrednost za akcionare, zadovoljavanje potreba kupaca itd. Po pravilu, izbor jednog od ciljeva dovodi do toga da se menadžment koncentriše na jedno onda u jednom pravcu i ispunjavanje obaveza samo prema jednoj grupi zainteresovanoj za aktivnosti kompanije, ali je potrebno voditi računa, ako je moguće, o interesima svih zainteresovanih grupa:

1. Akcionari - očekuju dividende, rast kapitala, sigurnost ulaganja.

2. Menadžment kompanije - očekuje novčanu nagradu, prestiž, moć.

3. Potrošači – očekuju kvalitetne proizvode, uslugu, vrijednost.

4. Zaposleni – sigurnost posla, novčana naknada, zadovoljstvo poslom.

5. Povjerioci - kamate, garancije plaćanja, iznosi kredita.

Osim toga, glavne interesne grupe mogu uključivati ​​i državne organe, dobavljače i društvo, koji izražavaju očekivanja od kompanije koja se razlikuju od očekivanja drugih grupa.

Ciljeve treba postaviti ne samo za kompaniju u cjelini, već i za svaku grupu proizvoda, funkcionalno i pomoćno odjeljenje. Proces postavljanja ciljeva je završen tek kada je svaki lider, od generalnog direktora do najnižeg nivoa, odgovoran za postizanje konkretnih rezultata u svojim izvještajnim jedinicama. Postavljanje ciljeva se obično odvija od vrha prema dolje.

Da bi privredni subjekt ostvario optimalne razvojne rezultate, ciljevi odjela i pojedinačnih zaposlenika moraju dati specifičan doprinos ciljevima kompanije, a ne doći u jasan sukob sa ciljevima zaposlenih u drugim odjelima.

Japanske firme su postigle poseban uspjeh u koordinaciji ciljeva kompanije, strukturnih odjela i pojedinačnih zaposlenika, koristeći razne metode: traženje mišljenja za donošenje odluka na svim nivoima, meki sistemi menadžment, sistem doživotnog zapošljavanja, fleksibilni sistemi plate (osnovna plata - 37%, uvećanje za zasluge u ostvarivanju opštih ciljeva - 19%, povećanje za klasu rada - 40%, ostale vrste podsticaja - 4%) , , . Specifičnost organizacije nagrađivanja u Japanu je nepostojanje bonusa za menadžment. Plate menadžera zavise od iskustva i ranga, pa su zainteresovani za postizanje dugoročnih ciljeva.

Ciljevi su određeni specifičnostima kontrolnog objekta. Ako je ovo komercijalna organizacija, onda se one mogu sastojati u postizanju konkretnih prekretnica u poziciji kompanije na tržištu, u inovativnoj aktivnosti, u isplativosti sopstvenog rada i efikasnosti korišćenja resursa, u odnosu zaposlenih prema njenom sopstvenim aktivnostima, kvalitetom svojih proizvoda, stepenom društvene odgovornosti ove organizacije.

Dakle, trgovačka preduzeća mogu ostvariti ciljeve u sledećim oblastima: obim prodaje (rast, stabilnost, sticanje određenog tržišnog udela), profit (nivo, prinos na kapital, prinos na prodaju), zadovoljstvo javnosti (akcionari, potrošači, stanovnici uslužnog oblast), formiranje imidža (percepcija kompanije od strane potrošača, javnosti i industrije). Mnoge trgovačke kompanije širom svijeta postavljaju ciljeve u svim ovim oblastima, ali kod nas se još uvijek može govoriti o mogućem postavljanju ciljeva prve i druge grupe, odnosno rast prodaje kao glavni prioritet. Kao rezultat, sva oslobođena sredstva se ulažu u otvaranje novih maloprodajnih objekata, proširenje obima kupovine i asortimana, te proširenje maloprodajnog prostora. Neki poduzetnici postižu uspjeh, dok drugi bankrotiraju. To je uglavnom zbog nesposobnog upravljanja i potcjenjivanja strateških faktora.

Ciljevi, mogućnosti i pravci razvoja preduzeća u velikoj meri su određeni fazom životnog ciklusa u kojoj se ono nalazi. U teoriji tržišta obično se razlikuje šest faza: rođenje, djetinjstvo, adolescencija, rano odraslo doba, konačna zrelost i starenje. Opšti period Sve faze životnog ciklusa određuju se, na primjer u odnosu na trgovačka preduzeća, za otprilike 15-20 godina, nakon čega preduzeće prestaje da postoji ili se ponovo rađa na novim osnovama i sa novim sastavom vlasnika, menadžera i stručnjaka. U zavisnosti od faza životnog ciklusa, bira se definitivni strateški model razvoja kompanije, koji je najkonzistentniji sa mogućnostima ovog razvoja. Takvi definirajući strateški modeli razvoja preduzeća su: ubrzani rast (u fazama - rođenje, djetinjstvo, adolescencija), ograničeni rast (u ranoj fazi zrelosti), zadržavanje pozicije (u završnoj fazi zrelosti), smanjenje aktivnosti (u fazi zrelosti). faza starenja) (slika 1).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

Rice. 1. Determinante strateškog modela razvoja preduzeća u zavisnosti od njegove faze životnog ciklusa.

Formiranje sistema strateških ciljeva vrši se uzimajući u obzir izabrani definitivni model razvoja. Sistem ovih ciljeva, uzimajući u obzir izabrani definisani strateški model razvoja preduzeća, treba da bude usmeren, pre svega, na ostvarivanje glavnog cilja menadžmenta - povećanje konkurentske pozicije preduzeća na tržištu.

Sistem strateških ciljeva upravljanja treba da bude formulisan jasno i koncizno, odražavajući svaki od ciljeva u specifičnim indikatorima, tako da se naknadno može lako proceniti da li se preduzeće približilo strateškim ciljevima svog razvoja ili se udaljilo od njih.

Za postizanje ciljeva potrebno je precizirati ciljne indikatore strategije upravljanja po periodima njene implementacije. U ovoj fazi formiranja strategije utvrđuje se redoslijed i rokovi za postizanje pojedinačnih ciljnih strateških indikatora u cijelom perspektivnom periodu. Istovremeno, mora se osigurati vremenska sinhronizacija svih ciljnih strateških indikatora, uzimajući u obzir redoslijed i složenost zadataka koji se rješavaju.

Ciljevi kompanije se utvrđuju nakon prijema izjave o misiji, odnosno misija, s jedne strane, omogućava da se utvrdi koje ciljeve treba postaviti kako bi aktivnosti kompanije odgovarale njenoj misiji, a s druge strane, „ odsiječe” neke od mogućih ciljeva.

Postavljanje ciljeva prevodi stratešku viziju i smjer kompanije specifične zadatke vezano za proizvodnju i učinak kompanije.

Proces postavljanja ciljeva uključuje prolazak kroz četiri faze.

Identifikacija i analiza trendova koji se uočavaju u eksternom okruženju kompanije. Menadžment mora nastojati da predvidi stanje vanjskog okruženja i postavi ciljeve u skladu s tim predviđanjem. Ciljeve treba formulirati na način da ih, bez apsolutiziranja trendova, odražavaju.

Postavljanje ciljeva za organizaciju u cjelini. Važno je odrediti koje od mogućih karakteristika aktivnosti organizacije treba uzeti kao ciljeve. Važan je i sistem kriterijuma koji se koristi za određivanje ciljeva organizacije. Odluka također uvijek zavisi od resursa koje organizacija ima.

Izgradnja hijerarhije ciljeva. U svakoj velikoj organizaciji koja ima nekoliko različitih strukturnih podjela i nekoliko nivoa upravljanja razvija se hijerarhija ciljeva, koja je dekompozicija ciljeva više. visoki nivo više na meti nizak nivo.

Ciljevi višeg nivoa su uvijek šire prirode i imaju duži vremenski okvir za postizanje. Ciljevi nižeg nivoa djeluju kao svojevrsno sredstvo za postizanje ciljeva višeg nivoa. Dakle, kratkoročni ciljevi su izvedeni iz dugoročnih, njihova su specifikacija i detalj i podređeni su im.

Hijerarhija ciljeva igra veoma važnu ulogu, jer uspostavlja „koherentnost“ organizacije i osigurava da su aktivnosti svih odeljenja orijentisane ka postizanju ciljeva najvišeg nivoa. Definisanje ovakvih ciljeva za sve nivoe organizacije, čije postizanje će dovesti do postizanja opštih organizacionih ciljeva po pojedinim divizijama, podrazumeva izgradnju „drveta ciljeva“ u kojem se beleži jasan odnos „cilj-sredstvo“. .

Broj i raznovrsnost ciljeva i zadataka upravljanja zahtijevaju sistematski pristup određivanju njihovog sastava. Kao praktičan alat testiran u praksi, možete koristiti model u obliku stabla ciljeva (slika 2).

DIV_ADBLOCK323">

Ciljevi se prilagođavaju kad god to okolnosti zahtijevaju;

Proaktivno mijenjanje ciljeva. U ovom pristupu postavljaju se dugoročni i kratkoročni ciljevi, nakon što se ostvare kratkoročni ciljevi, razvijaju se novi dugoročni i kratkoročni ciljevi itd.

Jedna od najvažnijih tačaka koje definišu proces
postavljanje ciljeva u organizaciji je stepen do kojeg je pravo na donošenje odluka o ciljevima delegirano nižim nivoima organizacije. U praksi se proces postavljanja ciljeva različito odvija u različitim organizacijama. Međutim, generalno je da odlučujuća uloga u svim slučajevima treba da pripada najvišem menadžmentu. Ciljevi su posvećenost menadžmenta da postigne određene rezultate u određenom roku.

2. Vrste golova

Kompanija može imati različite ciljeve. Naravno, to uključuje finansijske ciljeve, uključujući: iznos neto dobiti (neophodan, posebno za rješavanje problema naučnog, tehničkog, industrijskog i društvenog razvoja), nivo profitabilnosti, stopu obrta kapitala (posebno važno pri visokim kamatne stope na kredit) ili, na primjer, novčani tok (ako postoji očigledan nedostatak). Da bi ostvarili profit, poslovni ljudi i organizacijski menadžeri moraju formulirati ciljeve u oblastima kao što su obim prodaje (tržišni udio), razvoj novih proizvoda, cijene proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir osoblja. Naravno, mogući su i drugi ciljevi. Ali vodeći u stvarnoj praksi tržišne aktivnosti organizacije su marketinški ciljevi: samo njihovim postizanjem mogu se postići željeni finansijski ciljevi.

Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerovatno staviti veći naglasak na društvenu odgovornost. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke. Podjele organizacije imaju svoje specifične ciljeve, koji moraju doprinijeti postizanju cilja cijele organizacije i ne biti u suprotnosti jedni s drugima.

Klasifikacija ciljeva vam omogućava da postavite prioritete, date prednost nekim ciljevima i odgodite druge.

Postoje različite klasifikacije ciljeva. Dijele se na kratkoročne, srednjeročne, dugoročne (prema redoslijedu postignuća), velike i male (prema kriteriju utroška resursa), konkurentske, samostalne i dodatne.

Ciljevi se koriste za usmjeravanje procesa donošenja odluka, kao i u procesu rada na poboljšanju učinka . Postoje strateški i taktički ciljevi.

Glavni strateški ciljevi uključuju sljedeće:

■ širenje tržišnog segmenta obuhvaćenog aktivnostima kompanije;

■ traženje i ubrzano popunjavanje novih tržišnih niša;

■ značajno povećanje nivoa korisničke usluge;

■ rast visine dobiti i stepena rentabilnosti djelatnosti;

■ smanjenje nivoa ekonomskih rizika;

■ povećanje iznosa vlasničkog kapitala i povećanje tržišta

vrijednost firme.

Taktički ciljevi- ovo su posredna stanja kroz koja se postižu dugoročni ciljevi. Taktički ciljevi moraju biti kvantitativni, realistični, dosljedni i prioritetni. One moraju biti uspostavljene i adekvatne za sve nivoe firme. Godišnje taktičke ciljeve treba navesti u smislu menadžmenta, marketinga i finansija, kao iu smislu iu kontekstu računovodstva, proizvodnje, informacionih sistema i organizacionih struktura. Za svaki dugoročni cilj je neophodan set godišnjih taktičkih ciljeva. Sredstva se dodjeljuju na osnovu godišnjih ciljeva.

Ciljevi organizacije se takođe dele na ekonomske i neekonomske.

TO neekonomski može uključivati ​​društvene ciljeve, kao što je poboljšanje uslova rada. Ponekad se neekonomski ciljevi mogu razlikovati od očekivanja nekih internih ili spoljne sile organizacije. Dakle, dioničari mogu biti nezadovoljni činjenicom da organizacija povećava troškove ponovnog opremanja radionice, jer takvi troškovi ne stvaraju kratkoročnu dobit. Međutim, kompanija ne treba zaboraviti na formulisanje neekonomskih ciljeva, jer svako preduzeće nije samo poslovna struktura koja ima za cilj ostvarivanje profita, već i zajednica ljudi sa svojim inherentnim ljudskim potrebama. Ljudi su najvažniji faktor uspjeha kompanije, pa se njihovi interesi ne smiju zaboraviti.

Ekonomski ciljevi organizacije izražene u indikatorima ekonomska aktivnost, mogu se podijeliti na kvantitativne i kvalitativne.

Primer kvantitativnog cilja je povećanje tržišnog udela firme na 10% do 2010. Primer kvalitativnog cilja je da kompanija postigne tehnološku superiornost u industriji.

U zavisnosti od specifičnosti industrije, stanja životne sredine, prirode i sadržaja misije, svaka kompanija postavlja sopstvene ciljeve. Na primjer, klasifikacija ciljeva u funkcionalna područja uključuje takvo grupisanje.

Tržišni ciljevi(marketinški ili eksterni programski ciljevi), na primjer, traženje novih tržišnih niša; povećanje udjela kompanije u svom tržišnom segmentu; prodor u druge segmente potrošačkog tržišta; prodor na druga regionalna tržišta itd.

Proizvodni ciljevi (interni programski ciljevi) su posljedica tržišnih ciljeva. Uključuje sve što je potrebno za postizanje tržišnih ciljeva (isključujući resurse organizacije), na primjer, osiguranje određenog obima proizvodnje (obim proizvodnje = obim prodaje - postojeće zalihe + planirane zalihe); izgradnja radionice (sa potrebnim obimom kapitalne izgradnje); razvoj nova tehnologija(obavljanje istraživačko-razvojnog rada) itd.

Organizacioni ciljevi - sve što se tiče upravljanja, strukture i osoblja kompanije, na primer, prelazak na novi organizacioni i pravni oblik delatnosti; implementacija nove organizacijske upravljačke strukture; uvođenje novih oblika organizacije rada proizvodnog i pomoćnog osoblja itd.

Finansijski i ekonomski ciljevi - povezuju sve ciljeve u vrijednosnom smislu, na primjer, smanjenje troškova; povećanje iznosa dobiti i nivoa prinosa na kapital; smanjenje učešća pozajmljenih sredstava u uloženom kapitalu; ubrzano formiranje sopstvenih finansijskih sredstava itd.

Sistem glavnih strateških ciljeva menadžmenta može se predstaviti u funkcionalnom kontekstu na sljedeći način (slika 2.4).

Investicioni ciljevi, kao što su izgradnja ili stjecanje novih trgovina i skladišnih objekata; rekonstrukcija ili modernizacija postojećih prodavnica; formiranje efektivnog portfelja finansijskih instrumenata itd.

Inovativni ciljevi, na primjer, uvođenje novih tehnologija za distribuciju robe, progresivne metode prodaje robe, nove vrste trgovinskih usluga kupcima, nove tehnologije plaćanja za kupljenu robu, nove vrste računovodstva itd.

Ciljeve možete postaviti drugačijim redoslijedom: od financijskih do tržišnih i proizvodnih. Po našem mišljenju, ova klasifikacija je jednostavna konceptualni aparat. Osim toga, osigurava koherentnost ciljeva, budući da ovi drugi logično slijede jedan iz drugog (od tržišno – proizvodnog, zatim organizacijskog i financijskog).

Klasifikacija prema vremenu za koje se postavljaju ciljevi obično uključuje dugoročne i kratkoročne ciljeve, (3). Ova podjela ciljeva je od fundamentalnog značaja, jer se ovi ciljevi značajno razlikuju po sadržaju. Kratkoročni ciljevi nužno imaju specifičan sadržaj i jasno definisane vremenske i kvantitativne granice.Kratkoročni ciljevi se odlikuju većom specifičnošću i detaljima od dugoročnih.Ponekad se između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva postavljaju srednji ciljevi, nazivaju se srednjoročnim.

Dugoročni ciljevi, po pravilu, nemaju jasno definisane kvantitativne karakteristike, već su više vezani za misiju kompanije.

3. Skup ciljeva kompanije i njihovih prioriteta

Djelatnosti privredne organizacije su objektivno vrlo raznolike, stoga, kako ističe poznati stručnjak za menadžment, organizacija ne može biti usmjerena na jedan cilj, već mora odrediti nekoliko najznačajnijih smjernica za djelovanje. Postoji osam ključnih prostora unutar kojih organizacija definira svoje ciljeve.

1. Tržišna pozicija. Ovdje kompanija utvrđuje svoju poziciju u odnosu na konkurente i iskazuje svoj uspjeh u smislu konkurentnosti.

2. Inovacije. Definiranje novih načina poslovanja:

■ proizvodnja nove robe;

■ upoznavanje sa novim tržištima;

■ primjena novih tehnologija;

■ korištenje novih metoda organizacije proizvodnje.

3. Performanse. Preduzeće definiše ciljeve na nivou odnosa između poslovnih rezultata i resursa neophodnih za postizanje ovih rezultata. Produktivnija organizacija je ona koja troši manje ekonomskih resursa za proizvodnju određene količine proizvoda.

4. Resursi. Kompanija procjenjuje sve vrste ekonomskih resursa koji su joj dostupni: zalihe, opremu i gotovinu. Trenutni nivo resursa se poredi sa potrebnim nivoom i utvrđuje se buduća potreba za njima.

5. Prinos (profitabilnost). Formira se sposobnost organizacije da ostvari prihod veći od troškova neophodnih za stvaranje prihoda. Ciljevi profitabilnosti obično ukazuju na potreban kvantitativni nivo.

6. Upravljački aspekti. Izraženo kao menadžment,
skala ličnih postignuća menadžera koji rade u organizaciji. Ciljeve koji se odnose na kvalitet menadžmenta mnoge organizacije (posebno ruske) ne smatraju važnim jer nisu direktno povezani sa kratkoročnim profitom; kratkoročni profit je češće rezultat sreće, preduzetničkog „osećaja“ i talenta . Međutim, dugoročno gledano, što se na ruskom tržištu povezuje sa uspostavljanjem stabilnosti, dobro promišljenim metodama upravljanja i razvoja
u ovoj oblasti su od suštinskog značaja za razvoj i uspeh organizacije.

7. Kadrovi: obavljanje radnih funkcija i odnos prema poslu.

Preduzeća moraju prepoznati svoju odgovornost prema svojim zaposlenima i osigurati da njihovi ciljevi učinkovito odražavaju načine na koje su ljudi zaposleni u kompaniji motivirani. Mnoge poslovne firme u Rusiji su itekako svjesne potrebe za takvim akcijama i kao ciljeve definišu veće plate, zanimljiviji i bogatiji radni sadržaj, Bolji uslovi radna i profesionalna komunikacija, mogućnosti za brzi razvoj zaposlenih. Rezultati postizanja ovih ciljeva se manifestuju i dugoročno.

8. Društvena odgovornost, shvaćena kao dužnost poslovanja da doprinosi dobrobiti društva. Uprkos dugom govoru o društvenoj odgovornosti, do prije nekoliko godina, postavljanje ovakvih ciljeva bilo je zamjerno konzervativnim ekonomistima. Tako je poznati američki ekonomista M. Friedman tvrdio da biznis ne može imati druge ciljeve osim ostvarivanja profita, a to je njegova društvena odgovornost, budući da produktivan rad pojedinačnih firmi stvara preduslove za rast ukupnog proizvoda društva, a dakle život na višem nivou u zemlji. Danas je opšteprihvaćeno da biznis treba da ima blagotvoran uticaj na društveni život ne samo usko, u smislu povećanja mogućnosti za materijalni rast, već i šire, u skladu sa opšteprihvaćenim javne vrijednosti, obezbeđivanje društva kvalitetnim dobrima i uslugama, stvaranje povoljnog ambijenta za životnu sredinu, učešće u rešavanju gorućih društvenih problema itd.

Dakle, koji je od osam ključnih prostora za postavljanje ciljeva kritičan? Koji se ciljevi mogu smatrati najvažnijim? Višegodišnje naučne rasprave i ankete sprovedene u kompanijama dale su približno iste rezultate.

Planeri su došli do opšteg konsenzusa da su najznačajniji finansijski ciljevi, tačnije profit, pokazatelji profitabilnosti. Profit zauzima vodeću poziciju u hijerarhiji ciljeva jedne ekonomske organizacije. Istovremeno, kombinacija nekoliko (obično dva ili tri) međusobno povezana cilja može postati ključna za kompaniju. Tako je kompanija LUKOIL, na osnovu svoje misije, kao svoje glavne strateške ciljeve identifikovala rast proizvodnog potencijala i sveobuhvatnu racionalizaciju upravljanja kompanijom. Ovi ciljevi određuju sadržaj opštih i funkcionalnih strategija kompanije.

Ne može se preuveličati značaj profita kao cilja poslovanja preduzeća. Ako firma ne obraća pažnju na interese osim onih akcionara, takva strategija će dati dobre finansijske rezultate samo u kratak period, a dugoročno, neuvažavanje vrijednosti drugih učesnika u internom i eksternom okruženju kompanije stvoriće ozbiljne finansijske poteškoće. Neuvažavanje mišljenja kupaca može dovesti do pada kvaliteta proizvoda i usluga i smanjenja prodaje: ako je kompanija ravnodušna prema ekološkim problemima i u potrazi za profitom krši ekološke propise, sama mogućnost njegovo funkcionisanje može biti ugroženo. Kao što je već napomenuto, podjednako važan dugoročni faktor su interesi zaposlenih u kompaniji.

Dakle, profit postaje neposredan cilj u tri slučaja: u slučaju krize, kada prihodi padaju i potrebno ih je svim sredstvima obnoviti; kada prodajete posao (morate dobiti maksimalnu cijenu); stvaranje novog posla kada je profitna marža važan kriterijum kada tražite nišu na tržištu.

4. Zahtjevi za ciljeve

Sveobuhvatno opravdan(i) cilj(ovi) služe kao polazna tačka i organizacioni faktor za donošenje odluka. Cilj može biti planirani zadatak ili uslov koji je doveo do odluke. Cilj određuje pravac. Postavljanjem ciljeva možete uticati na događaje. Ispravno postavljanje ciljeva stvara smjernice koje vam omogućavaju da uspješno izbjegnete atraktivne, ali slijepe puteve. Da bi se to postiglo, cilj mora biti specifičan, objektivan, stvaran, uključivati ​​akciju i imati odgovarajuću dimenziju.

Stoga bi pravilno postavljeni ciljevi trebali imati niz karakteristika:

1. Prihvatljivost za one koji su uključeni u proces njihovog postizanja. Ciljevi
mora biti dizajniran za prihvatljiv nivo truda radnika. Postizanje ciljeva ne bi trebalo biti previše lak proces, to bi značilo da firma nedovoljno koristi svoj potencijal. Međutim, napori ne bi trebali biti pretjerani, inače će se izgubiti interes za rad i oslabiti motivacija;

2. Mjerljiva: preporučljivo je bilo koji, čak i kvalitativni cilj prevesti u kvantitativno mjerenje. Ako se cilj ne može izmjeriti, onda to ukazuje na pogrešno formuliran ili čak lažan cilj;

3. Sigurnost u vremenu, rokovi za postizanje: do kada se planira postići određeni cilj. Ako cilj nije orijentisan u vremenu, onda je to isto što i njegovo odsustvo;

4. Ostvarljivo: cilj mora biti realan. Ako su ciljevi nedostižni, onda pati motivacija zaposlenih;

5. Fleksibilnost: postojanje prostora za njihovo prilagođavanje u vezi sa nepredviđenim promjenama;

6. Uporedivost: sljedeće mora biti uporedivo:

■ ciljevi iz različitih ključnih prostora, odnosno pokazatelji profita moraju odgovarati pokazateljima tržišne pozicije kompanije (određeni rast prodaje), a potonji, pak, moraju biti povezani sa ciljevima resursa itd.,

■ ciljevi unutarkompanijske hijerarhije ciljeva, od kojih svaki mora odgovarati cilju višeg nivoa. Važan dio posla menadžera je ispravna podjela ciljeva na podciljeve. Ovo treba učiniti tako da postizanje svakog pojedinačnog podcilja (na primjer, razvoj novog sistema nagrađivanja) dovede do postizanja ukupnog cilja preduzeća (povećanje njegove profitabilnosti);

7. Međusobna podrška: treba težiti tome da se različiti ciljevi međusobno nadopunjuju i „rade” jedni za druge. Ne smije se dozvoliti da različiti ciljevi dođu u sukob jedan s drugim.

Dakle, u procesu utvrđivanja sistema ciljeva strateškog plana razvoja preduzeća moraju se uzeti u obzir dve ključne tačke.

Prvo, svaki cilj karakteriše pravac razvoja preduzeća u određenom vremenskom periodu koji ga čini karakteristike kvaliteta.

Drugo, cilj definiše željeno stanje koje preduzeće mora postići nakon određenog vremenskog perioda. Ovo je kvantitativno ciljne karakteristike.

Drugim riječima, proces postavljanja ciljeva je dvostruke prirode.

Na proces formiranja ciljeva strateškog plana razvoja preduzeća značajno utiče nivo njegovog organizacionu kulturu, koji treba i može se smatrati strateškim faktorom razvoja preduzeća.

Formiranje ciljeva strateškog plana razvoja preduzeća (samo postavljanje ciljeva) je logičan proces koji se u određenoj meri može sistematizovati, ali ne može formalizovati. Istovremeno, mora biti interaktivne prirode, što će omogućiti postizanje ravnoteže između ciljeva i specifičnog programa djelovanja koji osigurava njihovu punu implementaciju.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Test

u disciplini "Savremena strateška analiza"

Tema: Određivanje ciljeva organizacije. Izgradnja i evaluacija stabla ciljeva privrednog subjekta

Uvod

1. Misija organizacije

2. Organizacioni ciljevi

Spisak izvora

misija strateškog upravljanja

Uvod

Jedan od ključnih zadataka menadžmenta je održavanje ravnoteže između inputa i outputa organizacije. Drugi jednako važan zadatak je uspostavljanje ravnoteže interesa različitih društvenih institucija i grupa ljudi zainteresovanih za funkcionisanje organizacije i uticaja na pravac i sadržaj njenog funkcionisanja. Ravnoteža interesa određuje kuda će se organizacija kretati, njenu ciljnu orijentaciju u vidu misije i ciljeva.

Definisanje misije, ciljeva i strateških prioriteta organizacije, smatra se jednim od procesa strateško upravljanje, sastoji se od četiri podprocesa, od kojih svaki zahtijeva puno i izuzetno odgovornog rada.

Prvi podproces je formiranje misije organizacije, koja u koncentrisanom obliku izražava smisao postojanja organizacije. Misija daje organizaciji originalnost i ispunjava rad ljudi posebnim značenjem. Slijedi podproces definiranja dugoročnih ciljeva. Nakon toga, sprovodi se proces određivanja strateških prioriteta za dugoročne ciljeve.

Ovaj dio procesa strateškog upravljanja završava se podprocesom definisanja kratkoročnih ciljeva.

Definiranjem misije i ciljeva organizacije postaje jasno zašto organizacija djeluje i čemu nastoji postići.

Uspostavljanje ciljanih strateških prioriteta omogućava vam da koncentrišete napore na postizanje najvažnijih ciljeva, što je posebno neophodno kada postoji nedostatak određenih resursa. Misija i strateški ciljevi organizacije sa odgovarajućim ciljnim prioritetima predstavljaju mini-strategiju organizacije. Uz pomoć mini-strategije gradi se takozvani „most upravljanja“ od strategije organizacije do njenih taktičkih aktivnosti (str. 82).

U ovom kontekstu, riječ "most" je ključna i predstavlja englesku skraćenicu - MOST:

M -- misija - misija;

O -- ciljevi - ciljevi;

8 -- strateški prioriteti - strateški prioriteti;

T -- taktika - taktika.

Razmotrimo glavne elemente mini strategije organizacije.

1. Misija organizacije

Misija je ukupna svrha organizacije koja izražava smisao njenog postojanja.

Svrha definira aktivnosti koje organizacija namjerava obavljati i kakav tip organizacije namjerava biti. Tipično, misija odražava filozofiju organizacije (, str. 71).

Filozofija organizacije definira vrijednosti, uvjerenja i principe po kojima organizacija namjerava da vodi svoje aktivnosti. Filozofija organizacije se prilično rijetko mijenja, dok svrha može biti promjenjiva u zavisnosti od dubine promjena koje se dešavaju u organizaciji i njenom okruženju.

Obično se misija formuliše manje-više kratko u obliku jedne rečenice. Uspješna izjava o misiji je sažeta, jasna i precizna definicija glavnih aktivnosti organizacije koja motivira njene zaposlenike.

Izjava o misiji može odražavati sljedeće tačke (, str. 83):

* proklamovane vrijednosti i uvjerenja;

* proizvodi koje organizacija namjerava proizvesti ili potrebe koje namjerava zadovoljiti;

* tržište na kojem se organizacija namjerava pozicionirati;

* načini ulaska na vaše tržište;

* ključne tehnologije na kojima organizacija može postići poslovni uspjeh;

* strateški principi razvoja i rada.

Konkretnu izjavu o misiji odobrava menadžment organizacije.

Primjeri misija različitih kompanija prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1 Primjeri misija

Misija organizacije, takoreći, uspostavlja vezu, usmjerava u jednom pravcu interese i očekivanja onih ljudi koji percipiraju organizaciju iznutra i onih koji organizaciju percipiraju izvana. Misija akcijama ljudi, a prvenstveno menadžera organizacije, daje smisao i svrsishodnost. U dobro formulisanoj misiji, i zaposleni i klijenti organizacije treba da vide njen dovoljno atraktivan simbol. U procesu svog rada, menadžeri su dužni da kroz misiju, imajući u vidu glavne ciljeve, strateške prioritete i druge aspekte korporativne strategije, objasne i prenesu uvjerljivu viziju organizacije kako svojim zaposlenima tako i svojim klijentima.

P. Kotler u svojoj publikaciji preporučuje razvoj misije uzimajući u obzir sljedećih pet faktora: historiju organizacije, tokom koje se razvijala filozofija organizacije, njen profil i stil djelovanja, te njeno mjesto na tržištu; postojeći stil ponašanja i metode postupanja vlasnika i upravljačkog osoblja; stanje vanjskog okruženja organizacije; resurse koje organizacija može iskoristiti za postizanje svojih ciljeva; karakteristične karakteristike koje organizacija ima.

Smatra se da je za formulisanje misije vaše organizacije dovoljno shvatiti misiju kao koncept, pročitati primjere misija nekoliko poznatih kompanija, a zatim sjesti i napisati svoje.

2. Organizacioni ciljevi

Ako misija postavlja opšte smernice za pravac razvoja organizacije, izražavajući smisao postojanja, onda njeni strateški ciljevi karakterišu konačno stanje unutrašnjeg i eksternog okruženja kojem organizacija teži.

Prema višestepenom sistemu upravljanja u organizaciji postoji višestepena hijerarhija ciljeva. Stoga, kada se razmatra hijerarhija ciljeva, nećemo se ograničavati samo na strateške ciljeve.

Hijerarhija organizacionih ciljeva.

Ciljevi organizacije su promene u okruženju (internom i eksternom) kojima organizacija teži kao rezultat svojih aktivnosti. Ciljevi su polazna osnova za donošenje odluka, planiranje i praćenje aktivnosti pojedinih zaposlenih, odjela i organizacije u cjelini.

Uz ciljeve organizacije, u okviru ovog pododjeljka razmatraćemo i ciljeve aktivnosti odjela i pojedinih zaposlenika.

Ovisno o vremenu potrebnom za njihovo postizanje, ciljevi se dijele na dugoročne i kratkoročne. Kratkoročne ciljeve karakterizira mnogo veća specifičnost i detaljnost od dugoročnih, sve do korištenja specifičnih vrijednosti tzv. ciljnih indikatora, koje nastoje postići u utvrđenom vremenskom okviru.

Tipično, pri donošenju strateških odluka, kratkoročnim ciljevima se smatraju ciljevi ostvareni u roku od dvije godine. Ako je period duži, onda govorimo o dugoročnim ciljevima.

Prilikom donošenja operativnih odluka, dugoročnim se smatraju ciljevi za koje se očekuje da će biti postignuti do kraja proizvodnog ciklusa, a kratkoročnim ciljevima za koje je potrebno manje vremena i koji se dobijaju kao rezultat dekompozicije dugoročnih.

Najčešća područja po kojima se postavljaju ciljevi u komercijalnim organizacijama su sljedeća četiri (str. 76):

1) U oblasti prihoda:

profitabilnost, koja se ogleda u pokazateljima kao što su profitna marža, profitabilnost, zarada po akciji, itd.;

tržišna pozicija, opisana indikatorima kao što su tržišni udio (uključujući i u odnosu na konkurenta), obim prodaje, udio pojedinačnih proizvoda u ukupnoj prodaji, itd.;

produktivnost, izražena u troškovima po jedinici proizvodnje, materijalnom intenzitetu, outputu po jedinici proizvodnog kapaciteta, obimu proizvoda proizvedenih u jedinici vremena itd. finansijska sredstva, opisana indikatorima koji karakterišu strukturu kapitala, novčani tok u organizaciji, iznos obrtnog kapitala itd.;

kapacitet organizacije, izražen u ciljnim indikatorima koji se odnose na veličinu korišćenog kapaciteta, broj jedinica opreme itd.;

razvoj, proizvodnja proizvoda i ažuriranje tehnologija, opisanih u takvim pokazateljima kao što su troškovi implementacije R&D projekata, vrijeme uvođenja nove opreme, vrijeme i obim proizvodnje proizvoda, vrijeme uvođenja novog proizvoda na tržište , kvalitet proizvoda itd.

2) U oblasti rada sa klijentima:

rad sa kupcima, izražen u pokazateljima kao što su brzina usluge korisnicima, broj pritužbi kupaca itd.

3) U oblasti rada sa zaposlenima:

promjene u organizaciji i upravljanju, koje se ogledaju u indikatorima koji uspostavljaju proizvodne ciljeve, vrijeme organizacionih promjena, itd.;

ljudski resursi, opisani pomoću indikatora koji odražavaju broj izostanaka s posla, fluktuaciju osoblja, obuku zaposlenih itd.

4) U oblasti društvene odgovornosti:

pružanje pomoći društvu, opisano indikatorima kao što su obim dobrotvorne pomoći, vrijeme održavanja dobrotvornih događaja, itd.

U svakoj organizaciji formira se hijerarhija ciljeva, koja je rezultat dekompozicije ciljeva višeg nivoa na ciljeve nižeg nivoa. To je zbog činjenice da su ciljevi višeg nivoa šire prirode i da imaju duži period ostvarivanja, a ciljevi nižeg nivoa djeluju kao svojevrsno sredstvo za postizanje ciljeva višeg nivoa.

Obično su kratkoročni ciljevi izvedeni iz dugoročnih i njihova su specifikacija i detalji.

Upravo kroz postizanje kratkoročnih ciljeva organizacija se kreće korak po korak ka postizanju svojih dugoročnih ciljeva.

Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, tada svaki zaposlenik i svaki odjel, ostvarujući svoje ciljeve, daje neophodan doprinos postizanju ciljeva organizacije u cjelini.

U hijerarhiji organizacionih ciljeva, za strateško upravljanje najvažniji su ciljevi rasta, koji odražavaju odnos između stope promjene prodaje i profita organizacije i industrije u cjelini.

U zavisnosti od toga kakav je ovaj omjer, stopa rasta organizacije može biti brza, stabilna ili može doživjeti usporavanje. Prema ovim vrstama stopa rasta, može se postaviti cilj brzog rasta, stabilan cilj rasta ili cilj smanjenja (, str. 78): cilj brzog rasta je vrlo privlačan, ali i vrlo teško postići. U ovom slučaju, organizacija se mora razvijati brže od industrije.

Ako su potrebni preduslovi dostupni, prednost treba dati ovom konkretnom cilju. Da bi se izborio sa brzim rastom, menadžment organizacije mora imati kvalitete kao što su duboko razumijevanje tržišta, kao i sposobnost da: odabere najprikladniji dio tržišta i koncentriše na njega svoje napore, dobro iskoristi raspoložive resurse za organizaciju, biti osjetljiv na protok vremena i imati dobru kontrolu procesa koji se odvija u organizaciji.

Brz rast je nemoguć bez tima iskusnih menadžera koji znaju kako da rizikuju i bez jasne i jasno formulisane strategije; Cilj održivog rasta uključuje razvoj organizacije približno istim tempom kao i industrija u cjelini.

Sa ovim ciljem, organizacija nastoji zadržati svoj tržišni udio nepromijenjenim; Cilj smanjenja postavlja organizacija kada je, iz više razloga, primorana da se razvija sporijim tempom od industrije u cjelini, ili čak u apsolutnom iznosu da smanji svoj udio u određenim tržišnim sektorima. Postavljanje takvog cilja ne znači da se u organizaciji javljaju krizne pojave. Na primjer, nakon brzog rasta zasnovanog na uvođenju novih tehnologija, može postojati potreba za smanjenjem.

Zanimljiva karakteristika tri navedena cilja rasta je da se lako mogu sukcesivno zamijeniti, dok ne postoji obavezan redoslijed ciljeva.

Postavljanje ciljeva.

Iz navedenog proizilazi da uz točnu implementaciju teorijskih odredbi strateškog menadžmenta, uspostavljanju ciljeva organizacije prethodi strateška analiza eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije, planiranje i razvoj misije organizacije.

Proces postavljanja organizacionih ciljeva odvija se u dvije faze:

1) postavljanje ciljeva za organizaciju kao celinu;

2) izgradnju hijerarhije ciljeva.

Razmotrimo sadržaj svake faze.

Postavljanje ciljeva za organizaciju u cjelini. U ovoj fazi, važno je odrediti koje od širokog spektra mogućih karakteristika organizacije treba uzeti kao ciljeve.

Čitav skup organizacionih ciljeva može se podijeliti na dva podskupa – strateške ciljeve i operativne ciljeve.

tabela 2

Strateški ciljevi su ciljevi najviše hijerarhije i predstavljaju rezultate strateške analize. Prilikom njihovog utvrđivanja uzima se u obzir pet faktora o kojima je već bilo reči, a koje je Kotler formulisao u svojoj publikaciji u vezi sa razvojem misije.

Prilikom utvrđivanja strateških ciljeva organizacije uzima se u obzir koje je ciljeve imala u prethodnim fazama razvoja i koliko postizanje ovih ciljeva doprinosi ispunjenju misije organizacije.

Primjeri strateških ciljeva dati su u tabeli 2 (str. 86). Nakon definisanja strateških ciljeva, svakom od njih se dodjeljuje prioritet.

Tradicionalno se koristi sistem prioriteta na tri nivoa (str. 68):

Nivo 1 - optimalna koncentracija resursa,

Nivo 2 - dovoljan minimum resursa,

Rezidualni princip 3. nivoa (uključujući odbijanje postizanja cilja - potpuni prekid pojedinačnih programa i projekata itd.).

Kao rezultat raspodjele ciljeva po različitim nivoima prioriteta, dobija se sistem ciljnih prioriteta.

Sistem ciljnih prioriteta je dizajniran tako da dovede strateške konačne odabrane ciljeve u skladu sa stvarno dostupnim ključnim resursima organizacije.

U principu, uspostavljen sistem strateških ciljnih prioriteta i program specifičnih akcija koji osigurava njihovu praktičnu implementaciju mogu poslužiti kao primarna strategija za svaku organizaciju.

Za brojne organizacije, na primjer, za mnoge predstavnike ruskih malih preduzeća, razvoj i implementacija strategija u ovom formatu općenito može biti dovoljna i prilično učinkovita.

Jedan od indikatora koji govori o profesionalnosti i kvalitetu konkretnog strateškog razvoja treba da bude nepromenljivost misije i sistema prioriteta u odnosu na sve scenarije za njenu budućnost planiranu za organizaciju (str. 87).

Kada se strateški ciljevi utvrde i dogovore od strane lidera organizacije, uspostavljaju se operativni ciljevi. Poređenja radi, u tabeli 2, uz primjere strateških ciljeva, prikazani su i primjeri operativnih ciljeva. Poslije

Definisanjem strateških i operativnih ciljeva mogu se odrediti kratkoročni (taktički) ciljevi organizacije.

Proces funkcionisanja organizacije razvija se tako da se po ostvarenju, kao iu procesu ostvarivanja strateških, operativnih i taktičkih ciljeva, određuju novi kratkoročni ciljevi itd. Ako su ciljevi ispravno postavljeni, ovaj proces će dovesti do postizanja progresivno rafiniranih operativnih ciljeva i konačno do postizanja strateških ciljeva.

Izgradnja hijerarhije ciljeva. Ova faza uključuje definisanje odgovarajućih ciljeva za sve nivoe sistema menadžmenta organizacije. Istovremeno, hijerarhiju treba graditi prema dugoročnim i kratkoročnim ciljevima.

Proces dekompozicije ciljeva najvišeg nivoa i kontraproces, koji se ne može isključiti, svođenja ciljeva nižih nivoa na ciljeve viših nivoa pretpostavljaju nastanak stabla ciljeva sa jasnim ciljem-sredstvima. odnos (u smislu da ciljevi nižih nivoa hijerarhije deluju kao sredstva za postizanje ciljeva viših hijerarhijskih nivoa) kao na sl. 1. Stablo ciljeva može se sastaviti za bilo koji cilj: globalni, mjesečni, godišnji.

Rice. 1 Stablo golova.

Princip podjele ukupnog cilja na podciljeve i zadatke ilustruje dijagram prikazan na Sl. 2

Rice. 1 Smanjeno stablo ciljeva

Prva metoda sistemske analize, u kojoj su utvrđeni redoslijed, metode formiranja i procjenjivanja prioriteta elemenata strukture ciljeva (u metodi se nazivaju „drveta ciljeva“) bila je PATTERN metoda (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers). ). Metodologija PATTERN razvijena je za poboljšanje efikasnosti procesa donošenja odluka u oblasti dugoročne naučno-tehničke orijentacije velike industrijske kompanije.

Suština PATTERN metode je sljedeća. Na osnovu formulisanih ciljeva potrošača proizvoda kompanije, konstruiše se stablo ciljeva za predviđeni period. Za svaki nivo stabla ciljeva uveden je niz kriterijuma. Korišćenjem stručna procjena utvrđuju se ponderi kriterijuma i koeficijenti značajnosti koji karakterišu značaj doprinosa ciljeva obezbeđivanju kriterijuma. Značaj određenog cilja određen je koeficijentom povezanosti, koji predstavlja zbir proizvoda svih kriterijuma sa odgovarajućim koeficijentima značajnosti. Ukupni koeficijent sprege nekog cilja (u odnosu na postizanje cilja najvišeg nivoa) određuje se množenjem odgovarajućih koeficijenata sprege prema vrhu stabla.

Prva metoda, koja se zasnivala na filozofskom konceptu, bila je metoda zasnovana na dvojnoj definiciji AI sistema. Uemova, razvijen u odnosu na analizu strukture ciljeva i funkcija sistema menadžmenta od B.D. Kosharsky.

A.I. Uemov, definišući sistem kroz koncepte „stvari“ (elementi), „svojstva“, „odnosi“ (veze), predložio je dualnu definiciju, u čijoj jednoj verziji svojstva karakterišu odnose, au drugoj – „stvari“ ( objekti, elementi sistema).

Prva od ovih definicija omogućava da se struktura sistema izrazi kroz svojstvo Q, koje mora biti zadovoljeno odnosom koji formira sistem R. U drugoj (dvostrukoj prvoj), naprotiv, odnos koji formira sistem uspostavlja se prema svojstvima objekata koji čine supstrat sistema.

U radovima B.D. Kosharsky je pokazao da ove definicije odgovaraju na dva načina predstavljanja kontrolnog sistema. Proceduralni - kao skup objekata A na kojima je implementirana unaprijed određena relacija R sa fiksnim svojstvima QR. Ako je sistemotvorni odnos vremenski definisan, onda ovaj prikaz odgovara strukturiranju sistema prema ciklusu upravljanja: planiranje, organizacija, regulacija, računovodstvo itd. (skup funkcija ciklusa upravljanja menja se razvojem ekonomske nauke i zavisi od specifičnih uslova).

Faktorski - kao skup objekata A koji imaju unapred određeno svojstvo QA sa fiksnim odnosima R između njih. U ovom slučaju se mogu razlikovati komponente kao što su glavna, pomoćna proizvodnja, stalna i obrtna sredstva, radne resurse, logističkih i drugih objekata upravljanja u preduzeću (njihov skup je određen i specifičnim uslovima primene metodologije).

Metodologija koja se razmatra stavlja akcenat na izbor karakteristike strukturiranja za najviši nivo ciljne strukture, a naknadno strukturiranje provode stručnjaci za određene objekte upravljanja ili funkcije ciklusa upravljanja, uzimajući u obzir svoju intuiciju i iskustvo.

Sledeća tehnika se zasniva na konceptu sistema koji uzima u obzir okruženje i postavljanje ciljeva. Od samog početka poziva istraživača da izvrši interakciju sistema sa okruženjem, što je veoma važno u kontekstu promena koje se dešavaju u sistemu i utiču na njegovu interakciju sa okolnim sistemima. Metodologija uzima u obzir potrebu revizije ciljeva i funkcija u vezi sa prelaskom sistema na proizvodnju novih vrsta finalnih proizvoda, uzimajući u obzir njihov „životni ciklus“.

Osnovna karakteristika metodologije je da se zasniva na definiciji sistema od strane V.N. Sagatovskog, koji uzima u obzir koncept cilja, a samim tim i proces formiranja cilja, koji zahtijeva analizu interakcije sistema sa okruženjem.

Da bi hijerarhija ciljeva unutar organizacije dobila svoju logičku zaokruženost i postala istinski efektivno oruđe u ostvarivanju ciljeva organizacije, ona mora biti dovedena na nivo pojedinačnog zaposlenog.

U ovom slučaju, jedan od najčešćih važnih uslova uspješne aktivnosti organizacije: svaki zaposlenik kroz svoje lične ciljeve uključen je u proces zajedničkog ostvarivanja ciljeva organizacije, dok se proces postavljanja ciljeva u različitim organizacijama odvija različito (, str. 84).

U procesu postavljanja ciljeva u organizaciji bitan ima način delegiranja prava donošenja odluka o ciljevima različitih hijerarhijskih nivoa.

U nekim organizacijama postavljanje ciljeva je potpuno ili u velikoj mjeri centralizirano, dok u drugim organizacijama može doći do potpune ili gotovo potpune decentralizacije. Postoje organizacije sa srednjom prirodom postavljanja ciljeva između potpune centralizacije i potpune decentralizacije.

Svaki od ovih pristupa ima svoje prednosti i nedostatke.

Dakle, u slučaju potpune centralizacije, svi ciljevi se određuju na najvišem nivou upravljanja organizacijom. Ovakvim pristupom svi ciljevi su podređeni jednoj orijentaciji, što je definitivna prednost. Istovremeno, ovaj pristup ima i nedostatak – na nižim nivoima može doći do odbijanja određenih ciljeva, pa čak i otpora njihovom ostvarenju.

U slučaju decentralizovanog postavljanja ciljeva, u ovom procesu učestvuju i gornji i niži nivoi organizacije, a mogu se koristiti dve metode.

U prvoj metodi, proces postavljanja ciljeva odvija se od vrha do dna.

Dekompozicija ciljeva se vrši na sljedeći način: svaki od nižih nivoa organizacije određuje svoje ciljeve na osnovu toga koji su ciljevi postavljeni na višem nivou.

Druga metoda pretpostavlja da se proces postavljanja ciljeva odvija odozdo prema gore. U ovom slučaju niži nivoi postavljaju sebi ciljeve, koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva na sledećem, višem nivou.

U oba metoda odlučujuća uloga mora pripadati najvišem menadžmentu organizacije.

Spisak izvora

1. Modularni program za menadžere, modul 4 // S. A. Popov. Strateški menadžment. M.: INFRA-M, 1999.

2. Vikhansky O. S. Strateški menadžment. M.: Gardarika, 2000

3. Kotler P. Marketing menadžment, 5. izd. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1970

4. A. I. Dolgov, E. A. Prokopenko Strateški menadžment, Udžbenik. M.: Flinta, 2011

5. Aleksandrov I.I., Planiranje aktivnosti organizacije, Sankt Peterburg: Avanta, 2008, 134 str.

6. Afonichkin A.I., Osnove menadžmenta, Sankt Peterburg: Peter, 2007, 522 str.

7. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Strateški menadžment, M.: Univerzitetski udžbenik, 2008, 192 str.

8. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Osnovi menadžmenta: tutorial za univerzitete, M.: Centar, 1998, 429 str.

9. Panin A.S., Planiranje u organizaciji, M: List, 2007, 97 str.

10. Elektronski udžbenik, Abakumova V.V., Golubeva A.A., Kustareva V.P., Podlesnykh V.I., Prokhorova Yu.K., Tyuleneva L.V., Menadžment, Sankt Peterburg: Državni univerzitet St. Petersburg ITMO, 2007.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Karakteristike opšteg cilja (misije) organizacije - izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između ove organizacije i sličnih. Utvrđivanje osnovnih potreba potrošača, analiza faktora razvoja misije.

test, dodano 28.01.2010


Razvoj misije organizacije kao sastavni dio strateško upravljanje. Utvrđivanje zavisnosti ciljeva od odabrane misije. Grupisanje (klasifikacija) ciljeva organizacije prema različitim kriterijumima. Analiza koncepta upravljanja po ciljevima (rezultatima).

kurs, dodan 29.09.2010


Analiza postojeće strategije organizacije. SWOT analiza kao osnova za strateško planiranje, identifikovanje snaga i slabosti. Definisanje misije i glavnih ciljeva, izbor vrste strategije i njeno opravdanje. Praćenje postizanja postavljenih ciljeva.

kurs, dodan 02.03.2014


Koncept strateškog planiranja i karakteristike njegovih glavnih faza. Definisanje misije i ciljeva organizacije. Prikupljanje informacija, analiza snaga i slabosti kompanije. Odabir strategije preduzeća. Procjena i kontrola strateškog razvoja organizacije.

teza, dodana 28.01.2011


Pojam organizacije, njena suština i varijeteti. Sistem organizacionih ciljeva. Misije i ciljevi organizacije, njihove karakteristike i opis karakteristika. Klasifikacija organizacionih ciljeva i metoda njihovog ostvarivanja. Postavljanje ciljeva i suština. Važnost organizacije.

test, dodano 30.01.2009


Pojam i klasifikacija organizacionih ciljeva, njihovo značenje i funkcije. Teorijski i metodološki aspekti razvoja ciljeva moderna organizacija. Izgradnja stabla ciljeva. Osnovni problemi razvoja organizacionih ciljeva u prizmu strateškog menadžmenta.

kurs, dodan 25.03.2012


Pojam strategije i njene vrste. Strukturna analiza aktivnosti organizacije i konkurenata, izrada SWOT analize. Definisanje misije i SMART kriterijuma pri formulisanju glavnih strateških ciljeva organizacije, izgradnja stabla ciljeva.

kurs, dodan 23.04.2013


Strateško upravljanje organizacijom, definisanje misije i ciljeva organizacije. Analiza procesa izbora i implementacije strategije organizacije. Istorija osnivanja i razvoja Chebarkul Dairy Plant OJSC, faktori koji utiču na aktivnosti preduzeća.

kurs, dodan 21.05.2010


Formiranje strategije, misije i ciljeva organizacije; sastav osnovnih sredstava, utvrđivanje strukture proizvodnje. Odabir sistema strateškog upravljanja i kadrova. Ekonomska opravdanost projekta. Obračun troškova proizvoda, analiza rentabilnosti.

kurs, dodan 01.12.2014


Glavni zadaci strateškog menadžmenta. Karakteristike organizacije, tehnički i ekonomski pokazatelji njenih aktivnosti. Analiza makroekonomskih faktora i neposrednog okruženja. Razvijanje misije, vrijednosti, strategije i ciljeva organizacije.

Cilj je konačno stanje ili željeni rezultat koji radni tim nastoji postići.

Organizacija uvijek ima barem jedan zajednički cilj kojem svi članovi radne snage nastoje postići.

Organizacije koje imaju višestruke međusobno povezane ciljeve nazivaju se složenim organizacijama. Važno je da ciljevi koje postavlja radna snaga budu realni i ostvarivi.

Tokom procesa planiranja, organizacioni menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. U izradi taktičkih ciljeva učestvuju svi članovi radnog tima.

Ciljevi opravdavaju raison d'être kompanije.

Procedura zajedničkog definisanja ciljeva je glavni motiv i koordinaciona snaga organizacije, jer kao rezultat toga svaki član organizacije zna čemu treba da teži.

Rice. 5. Metodologija za zajedničko definisanje organizacionih ciljeva

Uslovi za golove:

1. ostvarivost – ne treba preuveličavati ciljeve;

2. specifičnost - ciljevi moraju biti vezani za rokove;

3. targetiranje - ciljevi moraju biti vezani za određene izvođače;

4. fleksibilnost - mora se revidirati u zavisnosti od promjena u vanjskom okruženju;

5. konzistentnost - kompanija može imati više ciljeva i oni ne smiju biti u suprotnosti;

6. prihvatljivost - sa kadrovske tačke gledišta.

Karakteristike ciljeva organizacije:

™ Firme koriste ciljeve koje je postavio menadžment za postavljanje standarda za procjenu učinkovitosti organizacije i pružanje općih smjernica za aktivnosti.

™ Cilj može biti ili sticanje ili očuvanje određenih faktora.

™ Ciljevi se uvijek zasnivaju na hipotezama budućeg razvoja, tako da njihova valjanost zavisi od tačnosti ovih hipoteza.

™ Što je udaljeniji period, to je veća neizvjesnost budućnosti, posebno u opšti oblik ciljevi moraju biti postavljeni.

Klasifikacija organizacionih ciljeva:

[Po periodu osnivanja:

a) strateški;

b) taktički;

c) operativni.

a) ekonomski;

b) socijalni;

c) organizacioni;

d) politički;

d) naučni.

[Po prioritetu:

a) posebno prioritet;

b) prioritet;

c) drugi.

[Po ponovljivosti:

a) stalni;

b) jednokratno.

[Po hijerarhiji:

a) ciljevi organizacije;

b) ciljevi strukturnih jedinica.

[Po fazi životnog ciklusa:

a) projektovanje i izrada objekta;

c) zrelost;

d) završetak.

[Po obimu:

a) marketing;

b) proizvodnja;

c) inovativan;

d) finansijski;

e) osoblje;

e) administrativni.

[srijeda:

a) interni;

b) eksterni.

[Prema mjerljivosti:

a) kvantitativni;

b) kvalitet.

Ciljevi organizacije

Ciljevi su ciljevi čije je postizanje poželjno do određenog vremena u periodu za koji je osmišljena upravljačka odluka.

Zadatak je vremenski vezan cilj.

Zadatak je propisani posao ili njegov dio (operacije, procedure) koji se mora obaviti unaprijed na utvrđen način u unapred određenom vremenskom okviru.

Sa tehnološke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposlenima, već pozicijama.

U skladu sa organizacionom strukturom, svakoj poziciji je dodeljen određeni broj zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom ostvarenju ciljeva organizacije.

Rice. 6. Odnos između pozicija, strukture i ciljeva

Karakteristike zadatka organizacije:

› zadatak ukazuje na neposredne ciljeve organizacije koji se mogu kvantifikovati;

› zadatak se često definiše kao propisani posao, niz zadataka koji se moraju završiti u određenom vremenskom okviru;

› sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne propisuju zaposlenom, već njegovom položaju. Svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije.

L rad sa ljudima je zadatak majstora;

L rad sa predmetima je zadatak radnika u radionici;

Rad sa informacijama je zadatak blagajnika.

Misija organizacije

Misija organizacije je izraz filozofije i raison d'être organizacije; Ovo je glavna ideja cijele organizacije.

Karakteristike misije:

Izjava o misiji obično detaljno opisuje status preduzeća, deklariše principe njegovog rada, izjave i namere menadžmenta i definiše najvažnije karakteristike organizacije;

Misija ne treba da zavisi od trenutnog stanja organizacije, oblika i metoda njenog rada. Generalno, izražava težnje za budućnost, pokazujući kamo će napori biti usmjereni i koje će vrijednosti biti prioritetne;

Nije uobičajeno da misija kao glavni cilj navodi ostvarivanje dobiti, iako je profit odlučujući faktor u funkcionisanju preduzeća. Profit kao misija značajno ograničava raspon razvojnih puteva i pravaca koje organizacije razmatraju i može dovesti do neefikasnog rada;

Misiju formuliše viši menadžment, koji snosi punu odgovornost za njenu implementaciju postavljanjem i implementacijom ciljeva organizacije;

Centralna tačka je odgovor na pitanje: šta je glavni cilj organizacije?

Formalne i neformalne organizacije

U svakom radnom kolektivu, uz formalnu (zvaničnu) strukturu odnosa, postoje i neformalni (nezvanični) odnosi između članova tima.

Službeni odnosi su regulisani relevantnim instrumentima, naredbama, uputstvima, a neslužbeni niko i ništa ne reguliše. Stoga se proces upravljanja odnosi na stvaranje i djelovanje formalne organizacije. Ali unutar svake formalne organizacije postoje i neformalne organizacije koje u određenoj mjeri utiču na politiku formalne organizacije. To je zbog činjenice da svaki član radnog kolektiva pripada mnogim grupama u isto vrijeme.

Dakle, formalna organizacija je društvene zajednice koji se sastoji od grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili sistema ciljeva.

Uslovi za formalnu organizaciju:

4. formalna registracija.

Neformalne organizacije su grupe koje nastaju spontano i u kojima ljudi dosta redovno komuniciraju jedni s drugima.

Odnosi između članova grupe formiraju se na osnovu ličnih simpatija. Članove grupe vezuje zajedništvo pogleda, sklonosti i interesa. Ne postoji lista članova tima, odgovornosti ili dogovorenih uloga.

Neformalne organizacije mogu biti i slične i različite od formalnih organizacija. Stoga možemo identifikovati karakteristike koje karakterišu neformalne organizacije:

1) društvena kontrola: neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. To je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Oni koji krše ove norme suočiće se sa otuđenjem. U tom smislu, menadžer treba da bude svestan da društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može imati pozitivan uticaj ostvariti ciljeve formalne organizacije;

2) otpor promjenama: U neformalnim organizacijama uvijek postoji tendencija otpora promjenama. Ovo se objašnjava činjenicom da promjene mogu predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije;

3) neformalni lideri: i neformalne organizacije imaju svoje vođe. Njihova razlika je u tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i deluje u specifičnoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena.

Rice. 8. Mehanizam za formiranje formalnih i neformalnih organizacija

Uslovi za neformalnu organizaciju:

1. prisustvo najmanje dvije osobe koje sebe smatraju dijelom ove grupe;

2. prisustvo najmanje jedne javnosti korisna svrha, koji je prihvaćen od strane svih članova grupe;

3. imati članove grupe koji namjerno rade zajedno na postizanju zajedničkog cilja;

4. nema formalne registracije.

Podjela menadžerskog rada

Menadžerski rad - vrsta socijalni rad, čiji je glavni zadatak da osigura ciljane, koordinirane aktivnosti kako pojedinačnih učesnika u zajedničkom procesu rada, tako i radnih kolektiva u cjelini.

Podjela rada menadžera je specijalizacija menadžerskih radnika za obavljanje određenih vrsta djelatnosti, razgraničenje ovlaštenja, prava i područja odgovornosti, na osnovu čega se rješava problem povećanja produktivnosti menadžera.

Razlikuju se sljedeće podjele rada:

§ horizontalni ili funkcionalni - ovo je podjela cjelokupnog rada na njegove sastavne komponente, tj. podjela općeg proizvodnog procesa na privatno, kontinuirano ispitivanje različitih vrsta radna aktivnost sa specijalizacijom za produkciju i izvođače. Funkcionalna podjela rada zasniva se na formiranju grupa rukovodećih radnika koji obavljaju iste funkcije upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola). Shodno tome, u upravljačkom aparatu se pojavljuju stručnjaci koji se bave njihovim specifičnim pitanjima;

§ vertikalni ili strukturni - proizilazi iz karakteristika objekta kojim se upravlja kao što su organizaciona struktura, obim, područja aktivnosti, industrija, teritorijalne specifičnosti. Zbog raznolikosti faktora koji utiču na strukturno razdvajanje, ono je specifično za svaku organizaciju;

§ stručna osposobljenost - zasnovana na činjenici da pri određivanju vrste radne aktivnosti polaze od složenosti poslova i kvalifikacija potrebnih za njihovo obavljanje. Ova podjela rada ne smije narušiti princip da nijedan visokokvalifikovani radnik ne smije raditi posao koji može raditi niže kvalifikovani radnik. Kršenje ovog principa dovodi do rasipanja ljudskih resursa. Postoje menadžeri (donošenje odluka, organizacija njihove implementacije), stručnjaci (dizajn i razvoj opcija rješenja), zaposleni ( Informaciona podrška proces).

Horizontalna podjela rada - rad se raspoređuje na učesnike u procesu rada prema profesionalnim karakteristikama. Efikasnost rada i lični radni doprinos izvođača zavisiće od toga koliko se kvalifikacije u potpunosti i duboko uzmu u obzir. Na svakom nivou upravljanja predviđena je određena količina posla za funkcije upravljanja. Dublja podela podrazumeva specijalizaciju u glavnim podsistemima preduzeća (kadrovi, finansije, marketing, proizvodnja...).

Vertikalna podjela rada zasniva se na identifikaciji tri nivoa upravljanja:

v grassroots - menadžeri koji podređuju radnike prvenstveno u obavljanju poslova. Upravlja primarnim jedinicama kao što su brigade, smjene i odjeljenja;

v srednji - čini 50 - 60% ukupnog broja rukovodećeg osoblja; uključuje rukovodioce odgovorne za napredak proizvodnog procesa u odjeljenjima. To uključuje rukovodioce sjedišta i funkcionalnih službi upravljačkog aparata kompanije, njenih filijala, odjeljenja, kao i upravljanje pomoćnom i uslužnom proizvodnjom, ciljnim programima i projektima;

v najviši - čini 3 - 7% broja rukovodećeg osoblja; administracija preduzeća, koja vrši opšte strateško upravljanje organizacijom, njenim funkcionalnim i proizvodnim i ekonomskim kompleksima.

Direktor, njegovi zamjenici (strategija, ciljevi, raspodjela dobiti)

Šefovi radionica, šefovi odeljenja (interno okruženje organizacije)

Šefovi smjena i odjeljenja (organiziraju rad radnika)

Organizaciona struktura preduzeća

Organizaciona struktura je skup divizija preduzeća koje obavljaju funkcije upravljanja i njihove odnose. Ovo je skup upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i osiguravaju odnos između sistema kontrole i upravljanja.

Organizacionu strukturu karakteriše distribucija ciljeva i zadataka menadžmenta između odeljenja i zaposlenih u organizaciji. Iz ove perspektive, organizaciona struktura je oblik razdvajanja i saradnje aktivnosti upravljanja, u okviru kojeg se odvija proces upravljanja usmjeren na postizanje ciljeva organizacije. Upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene među različitim jedinicama, među kojima se osigurava koordinacija za njihovu realizaciju.

Aparat upravljanja preduzećem uključuje linijske rukovodioce na nivou menadžmenta (direktor, rukovodilac radnje, šef smjene) i osoblje funkcionalnih odjela (mehaničar, pravnik, tehnolog, ekonomista su odgovorni za jednu funkciju).

Elementi organizacione strukture:

Š menadžerski službenik - lice koje obavlja određenu upravljačku funkciju;

Š organ upravljanja - grupa radnika povezanih određenim odnosima i koja se sastoji od primarnih grupa;

Š primarna grupa - grupa rukovodećih radnika koji imaju zajedničkog vođu, ali ne i podređene.

Linkovi u upravljačkoj strukturi:

1. horizontalni - imaju karakter koordinacije i jednostepeni su;

2. vertikalna - veze subordinacije koje nastaju kada postoji nekoliko nivoa upravljanja:

§ linearne veze znače podređenost linijskim rukovodiocima, odnosno po svim pitanjima upravljanja;

§ funkcionalni - nastaju kada je podređenost funkcionalnom menadžeru za određenu grupu problema.

Principi formiranja organizacionih struktura:

* struktura upravljanja treba da odražava ciljeve i ciljeve kompanije. biti podređen proizvodnji i mijenjati se s njom;

* mora odražavati funkcionalnu podelu rada i delokrug ovlašćenja zaposlenih u menadžmentu; potonji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i općenito su prošireni. Ka višim nivoima upravljanja;

* ovlašćenja menadžera su ograničena faktorima sredine, nivoom kulture i vrednosnih orijentacija, prihvaćenim tradicijama i normama;

* važno je implementirati princip korespondencije između funkcija i ovlašćenja, s jedne strane, i kvalifikacija i nivoa kulture, s druge strane.

Organizacija je, po definiciji, grupa ljudi sa svjesnim, zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da postignu ono što ne mogu postići pojedinačno.

Ciljevi su konačna stanja sistema (in u ovom slučaju organizacije i njenih elemenata) koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve; Ovo posebno važi za organizacije razne vrste. Na primjer, organizacije koje se bave poslovanjem fokusiraju se prvenstveno na kreiranje specifičnih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – troškova i dobiti. Ovaj cilj se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost i produktivnost. Državne agencije, neprofitne obrazovne i naučne institucije, bolnice ne nastoje da ostvare profit. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se ogleda u skupu ciljeva, formuliranih kao pružanje specifičnih usluga u okviru određenih budžetskih ograničenja. Međutim, njihovi temeljni etički koncepti, zajedno sa snažnim osjećajem društvene odgovornosti, često su filozofija određenih organizacija, a ne njihova priroda kao profitnih ili neprofitnih organizacija.

Ova raznolikost aktivnosti se dalje proširuje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvarilo profit, na primer, preduzeće mora da formuliše ciljeve u oblastima kao što su tržišni udeo, razvoj Novi proizvodi, kvalitet usluga, obuka i odabir menadžera, pa čak i društvena odgovornost – odnosno u svakoj od gore navedenih funkcionalnih oblasti. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerovatno staviti veći naglasak na društvenu odgovornost. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

Dakle, svaka organizacija postavlja sebi mnogo ciljeva, različitog po važnosti, vremenskom okviru za njihovo postizanje i obimu osoblja uključenog u njihovo postizanje. Neki ciljevi su postavljeni za cijelu organizaciju u cjelini i gotovo svi raspoloživi resursi se troše na njihovo postizanje. Drugi su definisani samo za određeno funkcionalno područje, dok su drugi definisani za određenu osobu ili određenu grupu ljudi.

Stoga se čitav niz ciljeva, po pravilu, dijeli u četiri kategorije prema stepenu pokrivenosti osoblja organizacije ciljem i horizontu za koji su ti ciljevi definirani.

Prva kategorija uključuje samo jedan cilj, koji se zove misija organizacije. Misija- To je glavna sveukupna svrha organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Svi ostali ciljevi su razvijeni za postizanje ove misije.

Važnost misije koja je formalno izražena i efektivno saopštena zaposlenima u organizaciji ne može se precijeniti. Na osnovu njega razvijeni ciljevi služe kao kriterijumi za čitav kasniji proces donošenja upravljačkih odluka. Ako lideri ne znaju koja je osnovna svrha njihove organizacije, ona neće imati logičnu referentnu tačku za odabir najbolje alternative.

Bez izjave o misiji kao vodiča, lideri bi imali samo svoje individualne vrijednosti kao osnovu za donošenje odluka. Rezultat bi mogao biti ogromna disperzija napora prije nego jedinstvo svrhe koje je bitno za uspjeh organizacije. Nije iznenađujuće da izuzetno uspješne organizacije kao što su IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak i Univerzitet Harvard imaju formalne, jasno izražene izjave o misiji.

Primjer je izjava o misiji jedne od najvećih finansijske institucije SAD – Sin Benks: „Misija Sin Benksa je da promoviše ekonomski razvoj i dobrobit zajednica kojima kompanija služi pružanjem kvalitetnih bankarskih usluga građanima i privredi na način iu obimu koji ispunjava najviše profesionalne i etičke standarde, obezbeđujući pravične i odgovarajuće povrate akcionarima kompanije i tretirajući zaposlene kompanije pošteno."

Misija slavnih Japanaca Sony Korporacija će kroz razvoj visoke tehnologije, inovativna aktivnost u oblasti proizvodnje i organizovanja kohezivne radne snage koja će zadovoljiti potrebe kupaca na globalnom nivou.

Posmatrajući misiju firme u smislu identifikovanja osnovnih potreba kupaca i njihovog efektivnog zadovoljavanja, menadžment zapravo stvara klijente koji će podržavati organizaciju u budućnosti. Ako preduzeće preuzme misiju stvaranja kupaca, ono će također ostvariti profit koji mu je potreban za opstanak, pod uvjetom da se misija ne upravlja loše. Isto tako, ako neprofitna organizacija ili organizacija javnih usluga dosljedno radi na zadovoljavanju potreba svoje baze korisnika, ona bi svakako trebala dobiti podršku koja joj je potrebna da nastavi s radom.

Dakle, kao što je već spomenuto, misija je glavni opći cilj organizacije. Da bi se to implementiralo, zapravo postoji sama organizacija. Aktivnosti svakog člana organizacije usmjerene su prvenstveno na ostvarivanje njene misije.

Ostalo zajednički ciljevi, sa izuzetkom misije, čine drugu kategoriju ciljeva. Za razliku od misije, ciljevi ove kategorije, iako razvijeni za organizaciju u cjelini, imaju izražen funkcionalni fokus. Kao i misija, razvijaju se na dugi rok, ali su u isto vrijeme nužno povezani sa raspoloživim resursima i imaju jasnu orijentaciju u vremenu, horizont prognoze (odnosno, za svaki cilj mora biti određen u kom vremenskom periodu, do kog datuma treba postići ovaj cilj).

Za svako funkcionalno područje utvrđuju se opći ciljevi, međutim lista takvih funkcionalnih područja može varirati. Stoga svaka konkretna organizacija razvija svoj skup zajedničkih ciljeva. Razvijeni su za svaku aktivnost za koju kompanija vjeruje da je važna i čiji učinak želi pratiti i mjeriti.

Na primjer, opći marketinški ciljevi mogu biti povećanje tržišnog udjela na određeni postotak u određenom periodu, osiguranje prodaje određene količine proizvoda, osvajanje određene potrošačke publike (opet, u jasno određenom vremenskom periodu), itd. Opšti ciljevi u upravljanju kadrovima mogu se izraziti u sljedećem kvantitativnih pokazatelja, kao što je broj izostanaka, kašnjenja, broj sati stručno osposobljavanje, plata itd.

Treću kategoriju ciljeva čine specifične ciljeve, koji se razvijaju prema glavnim vrstama i oblastima aktivnosti u okviru opštih ciljeva za svako funkcionalno područje. Postoji niz primijenjenih razlika između općih i specifičnih ciljeva, što je dovelo do njihovog izdvajanja u posebnu kategoriju. Prvo, specifični ciljevi se razvijaju, po pravilu, na kraći period od opštih. Drugo, u okviru svakog općeg cilja razvija se nekoliko specifičnih, a ako se utvrđuju opći ciljevi za svako funkcionalno područje u cjelini, a često je u njihovo postizanje uključeno više funkcionalnih područja, onda se angažuju pojedine jedinice unutar jednog funkcionalnog područja. u realizaciji konkretnih ciljeva. Postizanje specifičnih ciljeva svih funkcionalnih jedinica osigurava postizanje zajedničkog cilja.

Specifični ciljevi mogu biti dvije vrste. Neki su detalji općih ciljeva (ili drugih specifičnih ciljeva višeg nivoa), dok su drugi ekvivalentni kriteriji za postizanje tih ciljeva. Na primjer, u okviru takvog općeg cilja kao što je povećanje udjela poduzeća na tržištu kozmetičkih proizvoda u Ukrajini do početka sljedeće godine, mogu se razviti sljedeći specifični ciljevi: „Povećanje udjela poduzeća na tržištu kozmetičkih proizvoda u regiji Lugansk za 8% do 1. oktobra ove godine” i Povećanje vremena emitovanja reklama za proizvode kompanije na ukrajinskoj nacionalnoj televiziji za 20% do 1. septembra tekuće godine.” U prvom slučaju konkretan cilj je detalj općeg cilja, au drugom jedan od kriterija za njegovo postizanje.

Ciljevi jedinica u različitim organizacijama koje imaju slične aktivnosti biće bliži jedni drugima od ciljeva jedinica iste organizacije koje se bave različitim aktivnostima. Na primjer, ciljevi Sonyjevog marketinškog odjela bit će bliži ciljevima marketinškog odjela kompanije Proctor & Gamble nego onima Sonyjevog vlastitog proizvodnog odjela, i mogli bi, recimo, povećati svoju potrošačku publiku za 15% u narednoj godini.

Zbog razlika u specifičnim ciljevima jedinica, menadžment mora uložiti napore da ih koordinira. Glavna tačka vodilja u ovom pogledu treba da budu opšti ciljevi organizacije. Ciljevi odjela trebaju dati konkretan doprinos postizanju ciljeva cijele organizacije, a ne biti u suprotnosti sa ciljevima drugih odjela.

Četvrta i posljednja kategorija ciljeva su ciljevi. Zadatak je kratkoročni cilj, strogo ograničen vremenski i drugim resursima, a sprovodi ga jedan ili više određenih članova organizacije na unapred određen način. Pojava zadataka povezana je sa produbljivanjem podjele rada u organizaciji i pojavom specijalizacije pojedinih radnika unutar jednog odjeljenja. Sa historijskog gledišta, promjene u prirodi i sadržaju zadataka bile su usko povezane s evolucijom specijalizacije. Specijalizirani zadaci povećavaju profit jer povećana produktivnost smanjuje troškove proizvodnje. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. U skladu sa prihvaćenom strukturom organizacije, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije (o tome više u nastavku).

Svi organizacijski zadaci su usmjereni na rad sa resursima i u skladu s tim podijeljeni su u nekoliko kategorija. Ovo je rad sa ljudima (ljudski resursi), kapitalom (finansijski resursi), objektima (materijalni resursi) i informacijama ( informacionih resursa). Na primjer, na redovnoj fabričkoj traci, rad ljudi se sastoji od rada sa predmetima. Zadaci majstora su uglavnom rad sa ljudima.

Da bismo bolje razumjeli razlike između misije, općih, specifičnih ciljeva i zadataka, Tabela 2 prikazuje njihove glavne karakteristike.

Tabela 1. Karakteristike ciljeva organizacije

KARAKTERISTIKAMISIJAZAJEDNIČKI CILJEVISPECIFIČNI CILJEVIZADACI

1. Po nivoima upravljanja
1. Organizacija u cjelini	Pojedinačna misija na neodređeno vrijeme	Nekoliko dugoročnih ciljeva
2. Funkcionalno područje		Jedan zajednički cilj ili djelomično postizanje više ciljeva	Nekoliko ciljeva u srednjem i kratkom roku
3. Divizija			Jedan ili više ciljeva, obično kratkoročnih	Višestruki zadaci za individualne radnike ili grupe
4. Radnik ili mala grupa				Jedan ili više povezanih zadataka
2. Po elementima karakteristika
1. Horizont definisanja cilja	Nedefinisano	Dugoročni i srednjoročni	Srednje i kratkoročno	Kratko
2. Nivo podrške implementacije	Organizacija u cjelini	Jedna ili više funkcionalnih područja	Jedno ili više odeljenja	Pojedinačno ili mala grupa
3. Broj ciljeva postavljenih u određenom trenutku	Jedan za cijelu organizaciju	Jedan za funkcionalno područje ili nekoliko za više područja	Jedan za odjel ili nekoliko za nekoliko odjela	Jedan za zaposlenog ili nekoliko za malu grupu
4. Broj nivoa cilja	Jedan za cijelu organizaciju	Nekoliko za organizaciju i jedno za funkcionalno područje	Nekoliko za funkcionalno područje i jedan za odjel	Nekoliko za odjel ili malu grupu i jedan za određenog zaposlenika