Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari - boshqaruv nazariyasida juda dolzarb va muhim mavzu. Quyida qaror qabul qilish muammolari ko'rib chiqiladi, qo'llaniladigan asosiy usullar va usullar keltirilgan, ularning afzalliklari va kamchiliklari tavsiflanadi va savollar tug'iladi, ular yordamida siz xodimlar bilan bog'liq muammolarni mustaqil ravishda tahlil qilishingiz mumkin.

Boshqaruv muammolarining tabiati

Boshqaruv ikkita jarayonni o'z ichiga oladi:

1. nima qilish kerakligi haqida qaror qabul qilish va
2. qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish.

Noaniqlikka toqat qilish qobiliyati

Shu sababli, noaniqlikka osongina toqat qilish, unga moslashish va noaniqlik sharoitida qabul qilish qobiliyati samarali yechimlar- menejer-tadbirkor bo'lish qobiliyatining eng muhim ko'rsatkichlari. Noaniqlikdan qochish darajasi ma'lum bir shaxs (menejer) o'zini psixologik jihatdan qulay his qiladigan noaniqlik, noaniqlik va tuzilmasizlik darajasini tavsiflaydi.

Idrokning ikkinchi pozitsiyasiga o'tish qobiliyati empatiya va e'tiborlilik, noziklik va mehribonlik, o'zini boshqasining o'rniga qo'yish, birovning ehtiyojlarini oldindan bilish va bu ehtiyojlarga g'amxo'rlik qilish qobiliyatining asosini tashkil qiladi. Bundan tashqari, ikkinchi o'ringa o'tish qobiliyati asos yaxshi boshqaruv jamoa va sog'lom qabul boshqaruv qarorlari.

Sifatli (to'g'ri) qarorlar ikkita o'zgaruvchining mavjudligiga bog'liq:

1. qo'shimcha qaror qabul qilish guruhining mavjudligi (PAEI),
2. qaror qabul qiluvchi jamoa o'rtasida o'zaro hurmatga ega bo'lish.

Shuning uchun, buning uchun ikkita savol berilishi kerak qabul qilingan qarorning sifatini bashorat qilish, quyidagilar:

1. boshqaruv qarorlarini qabul qilish ustida ishlagan,
2. boshqaruv qarori qanday muhitda qabul qilingan.

Agar bu ikki shart bajarilmagan bo'lsa, unda jamoa noto'g'ri muammo ustida ishlagani va noto'g'ri qaror qabul qilganini oldindan taxmin qilishimiz mumkin.

Agar jamoa bir-birini to'ldiruvchi bo'lsa va boshqaruv qarorlarini qabul qilishning barcha funktsiyalari ifodalangan bo'lsa, unda siz ish muhiti qanday ekanligini so'rashingiz kerak. Agar qaror qabul qilish jarayoni qizg'in bahs-munozaralar bilan kechgan bo'lsa va faqat belgilangan muddatni bajarish uchun murosaga erishilgan bo'lsa, unda buni taxmin qilish mumkin. past sifat qaror qabul qilish jarayonida o'zaro hurmat muhiti bo'lmagani uchun. Agar fikrlardagi farqga qaramay, jamoa a'zolari bir-birlarini tinglab, bir-birlarining nuqtai nazarini tushunishga harakat qilsalar va yakunda ular mutlaqo hamma tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan qarorga kelishgan bo'lsa, unda bu qaror yaxshi.

Tushunmovchilik tashkiliy nizolarning asosiy manbai hisoblanadi. Tasavvur qiling, siz hamkasblaringizdan birining nuqtai nazarini tushunmoqchisiz muhim muammo biznes. Uning fikridan foyda olish uchun siz uning uslubini bilishingiz kerak.

Muammoni tahlil qilish usuli

"Muammo" nima?

Muammo - bu ko'rsatkichlar kutilgan darajaga mos kelmaydigan va bu nomuvofiqlikning sababi noma'lum bo'lgan vaziyat. ( Standartdan chetga chiqish)

Muammo - bu o'tmishda joylashgan biron bir sababning hozirgi holatida kuzatilgan oqibatidir. ( Muammoning mohiyatini bilish uchun kuzatilgan ta'sirni uning sababi bilan bog'lash kerak.).

Vaziyat va zarurat bosimi tez yechimlar o'tmishda ishlatilgan yechimlar bilan bugungi muammolarni hal qilish odatini yaratadi.

MUAMMO ISTALGAN VA HAQIQIY BO'LGANLIK sifatida (muammoni taqdim etishning yana bir usuli)

“Muammolarni tahlil qilish” boshqaruv qarorlarini qabul qilish usuli quyidagi bosqichlardan iborat uzluksiz jarayondir:

1. Muammoning mohiyatini aniqlash ( g'ayritabiiy faoliyatni aniqlash orqali)
2. Muammoning to'rt o'lchovda tavsifi: mohiyati, joyi, vaqti, og'ish darajasi.
3. Aniqlash uchun to'rtta o'lchovning har biri bo'yicha asosiy ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan sabablar
4. Eng mumkin bo'lgan sababni aniqlash
5. Muammoning topilgan sababining haqiqiyligini tekshirish

1-bosqich. Muammoning mohiyatini aniqlash

Sabablarini izlashni boshlashdan oldin, avval siz muammoning mohiyatini aniqlashingiz kerak og'ishlarning tavsifi ishda.

Muammoga aniq ta'rif berish va uni to'g'ri nomlash juda muhim, chunki keyingi bosqichlarda amalga oshiriladigan barcha ishlarning sifati bunga bog'liq.

Muammoni quyidagi texnikadan foydalanib nomlashingiz mumkin:

• Agar muammo imkon qadar aniq tasvirlangan yoki aniqlanganiga ishonchimiz komil bo'lmasa, biz o'zimizga savol berishimiz kerak: "Muammoning tavsifi asosida uning sababini darhol topa olamizmi?"

• Agar javob ha bo'lsa va sabab darhol topilsa, muammoning formulasini qaytadan qidirishingiz kerak.

2-bosqich. Muammoning tavsifi

Muayyan savollar yordamida muammoning to'rt o'lchovda batafsil tavsifi:

1. Gap: biz nima tushuntirishga harakat qilyapmiz
2. Joylashuv: biz og'ishlarni ko'ramiz
3. Vaqt: og'ishlar sodir bo'lganda
4. Og'ish darajasi / zo'ravonlik: qanchalik og'ir, shiddatli og'ish hisoblanadi.

Nosozlik aniqlangan tizimning (uskunalar va boshqalar) holatini noto'g'ri ishlayotgan tizimning holati bilan taqqoslash bo'lishi mumkin, Lekin ko'rinmaydi.

3-bosqich. Asosiy ma'lumotlarni olish

4-qadam: Eng mumkin bo'lgan sababni aniqlang

Biz ro'yxatga olamiz Hammasi mumkin bo'lgan sabablar.

Muammoli vaziyatning mumkin bo'lgan sabablarining nisbiy ehtimolini savoldan foydalanib taqqoslaymiz: " Agar bu muammoning haqiqiy sababi bo'lsa, unda har bir kuzatilgan og'ish qanday izohlanadi?»

Gipotezalarni taklif qilish. Ko'pchilik tomonidan belgilanadi ehtimoliy sabab, bu barcha kuzatilgan og'ishlarni boshqa farazlarga qaraganda yaxshiroq tushuntiradi: " Agar bu gipoteza kuzatilgan muammoning asl sababi bo‘lsa, u holda... ekanligini qanday izohlaydi?».

5-bosqich. Autentifikatsiya

Ushbu bosqichning maqsadi sabab-oqibat munosabatlarining mavjudligini tasdiqlashdir.

Gipotezaning haqiqiyligi quyidagilar yordamida tasdiqlanadi:

• Qo'shimcha savollar (masalan, qo'shimcha ma'lumot oling)
• Qo'shimcha harakatlar ( tajriba o'tkazish)
• Yoki vaziyat asl holatiga qaytariladi va muammoli xatti-harakatlarning to'xtaganligi kuzatiladi.

"Boshqaruv qarorlarini qabul qilish" usuli

Qaror qabul qilish usuli - bu barchamiz tanlovga duch kelganimizda foydalanadigan fikrlash shakllariga asoslangan tizimli protsedura. Ushbu fikrlash modeli quyidagi elementlardan iborat:

1. Tanlov qilish zarurligini qabul qilish va qarorni shakllantirish (nima qilish kerakligini aniqlang)
2. Muayyan shartlarni hisobga olish, ularni qondirish muvaffaqiyatli tanlovga olib keladi
3. Tanlangan shartlarga javob beradigan harakat variantini tanlash
4. Tanlangan yakuniy qarorni qabul qilish bilan bog'liq xavflarni ko'rib chiqish va ushbu xavflarni tanlangan harakatlarning muvaffaqiyati va xavfsizligiga ta'sir qilish qobiliyati nuqtai nazaridan baholash. Mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarni baholash.
5. Eritmaning formulasi

“Yechimni shakllantirish” bosqichi va “Muammoning mohiyatini aniqlash” bosqichini taqqoslash.

Istalgan eritmani to'g'ri shakllantirishning ahamiyati quyidagilar bilan belgilanadi:

• diqqatni jamlash va mumkin bo'lgan echimlar sonini cheklash imkonini beradi
• mezonlarni keyingi aniqlashda, maqbul alternativlarni izlashda va hokazolarda yordam beradi.

2. Mezonlarning ta’rifi

Mezonlarni aniqlash - bu bizning maqsadlarimizga erishishga imkon beradigan tanlovni amalga oshiradigan shartlar to'plamini aniqlashni anglatadi.

• Yechim variantlarini aniqlashdan oldin mezonlar belgilanadi.
• Mezonlar maqsadga erishilganlik darajasini baholashga yordam beradi.
• Kerakli shartlar
• Etarli shartlar

Etarli shartlar

Etarli shartlarni aniqlash nuqtasi turli xil mumkin bo'lgan echimlarni bir-biriga nisbatan solishtirish uchun asos yaratishdir. Taqqoslash jarayoni ikki bosqichda amalga oshiriladi:

1. Har bir shartga uning nisbiy qiymatini va/yoki ahamiyatini belgilovchi vazn beriladi. Eng muhim shartlar 10 og'irligi belgilanishi mumkin, boshqa barcha shartlarning og'irligi 1 dan 10 gacha bo'lgan qiymatga nisbatan aniqlanadi.
2. Har bir shartning bir-biriga nisbatan muhimligini navbatma-navbat, birin-ketin baholash bosqichi. Keyinchalik, ma'lum bir shartning og'irligi ushbu mezonga muvofiqligini baholash bilan ko'paytiriladi.

Baholash printsipi: Siz ushbu variantga 10 ball qo'yishingiz mumkin boshqalarga nisbatan bizning sharoitimizga eng mos keladi . Barcha keyingi variantlar shunga ko'ra baholanadi qarindosh masshtab. IN Ushbu holatda biz ideal yechimni emas, balki savolga javob izlayapmiz: “Mavjud (haqiqiy va mumkin bo'lgan) echimlardan qaysi biri? eng yaxshi yo'l vazifamiz bajariladimi?

3. Yechim variantlari

Ideal yechim biz belgilagan barcha shartlarga mutlaqo javob beradi.

Har bir alohida yechimning boshqalarga nisbatan nisbiy qiymati “Qaysi yechim berilgan shartlarni eng kam qabul qilinishi mumkin bo‘lgan xavflar bilan to‘g‘ri qondiradi?” degan savolga javob berish orqali baholanadi.

Agar bitta mumkin bo'lgan yechim mavjud bo'lsa, biz uni umuman qilish uchun etarlicha yaxshi yoki yo'qligini baholashimiz kerak.

Agar biz mavjud harakat yo'nalishi va ba'zi innovatsiyalar o'rtasida tanlov qilishimiz kerak bo'lsa, biz ularni turli xil echimlar sifatida ko'rib chiqishimiz kerak.

4. Xatarlarni baholash

Bu bosqichda biz pessimist bo'lamiz, biz hamma narsani inkor qilamiz, hamma narsani tanqid qilamiz.

Barcha ko'rib chiqilgan harakat variantlarining mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarini qidiring. ( Qaror qabul qilingan va amalga oshirilgandan so'ng, har qanday salbiy oqibatlar haqiqiy muammolarga aylanadi ).

Qabul qilingan qarorlar qanchalik uzoq oqibatlarga olib kelsa, shunchalik ko'p noaniqlik darajasi. (Shuning uchun qaror qabul qilish jarayoni bizning hukm qilish, ma'lumotlarni baholash, tajribamiz va sezgi qobiliyatimizga bog'liq.).

Mumkin (salbiy) oqibatlarni baholash

Eng ijodiy va qiyin bosqich. (kamida) beshta savolga javob berishni o'z ichiga oladi.

Agar biz ushbu variantni tanlasak (bu qarorni qabul qilsak), keyin:

1. Tahlilning oldingi bosqichlarida muvaffaqiyatga erishish uchun qanday shartlarni o'tkazib yuborgan bo'lishimiz mumkin?
2. Tashkilotimiz faoliyatining qaysi xususiyatlari (tajriba asosida) tanlangan qarorni qabul qilishga xalaqit berishi yoki uni amalga oshirishga to'sqinlik qilishi mumkin?
3. Tashkilot ichidagi qanday o'zgarishlar uzoq muddatda qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirishga to'sqinlik qilishi mumkin?
4. Tashqi muhitdagi qanday o'zgarishlar (masalan, raqobatchilarning harakatlari yoki hukumat qarorlari) uzoq muddatda qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirishga to'sqinlik qilishi mumkin?
5. Qarorni amalga oshirish jarayonida nima muammolarni keltirib chiqarishi mumkin?

Ta'sirni baholash mezonlari

Birinchidan, biz eng yuqori ball olgan yechimni baholaymiz: kelajakda muvaffaqiyatsizliklar va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar ehtimolini tekshiramiz.

Keyin biz turli xil variantlarni baholaymiz Salbiy oqibatlar ularning nisbiy jiddiyligi va ehtimoli asosida:

• Ushbu muammo (salbiy oqibat) yuzaga kelishi ehtimoli qanday?
• Agar bu sodir bo'lsa, qanchalik og'ir bo'ladi?

Potentsial salbiy oqibatlarning soni va ahamiyatini uchta omil aniqlaydi:

• ularning ehtimollik darajasi,
• ularni aniqlash qobiliyatimiz va
• aniqlangan mumkin bo'lgan muammolarni hal qilishga tayyormiz

Beshta savol bilan qo'llanma. Menejer qo'l ostidagi xodimning tavsiyalarini yoki harakat yo'nalishlarini baholashi kerak bo'lganda, u beshta savol berishi kerak:

1. Ushbu taklifning maqsadlari qanday?
2. Ushbu taklifni amalga oshirish uchun qanday "zarur" shartlar mavjud?
3. "Etarli" uchun qanday shartlar mavjud?
4. Qanday salbiy oqibatlarni aniqladingiz?
5. Ularning salbiy ta'sirini kamaytirish uchun nima qila olasiz?

“Potentsial muammolarni tahlil qilish” metodologiyasi

"Muammolarni tahlil qilish" metodologiyasi va "potentsial muammolarni tahlil qilish" metodologiyasi o'rtasidagi farqlar

Potentsial muammolarni tahlil qilish

To'rtta asosiy harakatdan iborat:

1. Loyihalar, rejalar, operatsiyalar, tadbirlar va boshqalarda zaiflik zonalarini aniqlash (aniqlash).
2. Zaif hududlarda yuzaga kelishi butun operatsiya muvaffaqiyatiga sezilarli salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan o'ziga xos potentsial muammolarni aniqlash.
3. Eng ko'p ta'rifi ehtimoliy manbalar bu mumkin bo'lgan muammolar (sabablari) va ularning paydo bo'lishining oldini olish uchun profilaktika choralarini aniqlash.
4. Favqulodda choralar va kutilmagan vaziyatlarni bartaraf etish tartib-qoidalarini aniqlash, ya'ni. ular ishlamagan hollarda profilaktika choralari yoki profilaktika choralari mumkin bo'lmaganda.

Harakat 1. Zaif hududlarni aniqlang

Zaiflik zonalarini aniqlash mumkin:

1. Rejalashtirilgan va u yoki bu sabablarga ko'ra rejalashtirilgan harakat amalga oshirilmasa, nima sodir bo'lishini taqqoslash orqali.
2. Rejalashtirilgan harakatlarni tahlil qilish orqali xronologik tartib, ya'ni. rejani amalga oshirishning ketma-ket bosqichlarini ta'kidlash orqali.

Oddiy zaiflik joylari:

• oldin hech kim qilmagan hamma narsa
• muayyan harakatlar uchun noaniq yoki bir-biriga mos keladigan vakolatlar va mas'uliyat
• qisqa muddatlar
• masofadan turib ko'rsatma

2-harakat: Muayyan potentsial muammolarni aniqlang

U NIMA, QAYERDA, QACHON va QANDAY DARAYADA oldingi tahlil natijasida aniqlangan zaiflik zonalarida rejaga muvofiq kutilganidan boshqacharoq sodir bo'lishi mumkin degan savollarga javob beradi.

Aniqlangan potentsial muammolarning har biri batafsil tavsiflanishi va boshqalardan alohida baholanishi mumkin: "Ushbu potentsial muammo butun tadbirning muvaffaqiyatiga qanchalik jiddiy tahdid soladi?"

Harakatlar 3 va 4. Profilaktika va favqulodda choralar

Potentsial muammolar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda ikki turdagi harakatlar mumkin: profilaktika va favqulodda.

Amalga oshirish maqsadi profilaktika harakat qisman yoki to'liq olib tashlash mumkin bo'lgan muammoning sabablari.

Maqsad favqulodda kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlardir salbiy ta'sir oldini olish mumkin bo'lmagan muammo.

Profilaktik harakatlar samaraliroq ( ularni amalga oshirish mumkin bo'lgan hollarda).

Maqolada muhokama qilinadigan keyingi usul - "Vaziyatni baholash".

Optimal boshqaruv qarorini qabul qilish uchun siz sanoatdagi mavjud vaziyat bilan tanishishingiz va raqobatchilaringiz nima qilayotganini bilishingiz kerak. Korxonalarning Rossiya va jahon tajribasi bilan tanishish mumkin "Ishlab chiqarishni boshqarish" almanaxi ».

“Vaziyatni baholash” metodologiyasi

"Vaziyatni baholash" metodologiyasi va "(potentsial) muammolarni tahlil qilish" va "qaror qabul qilish" metodologiyasi o'rtasidagi farqlar

Vaziyatni baholash vositalari

Vaziyatni baholash texnikasi menejerga quyidagi sohalarda o'z malakasini oshirishga imkon beradigan vositalarni beradi:

1. Aralashuvni talab qiladigan qiyin vaziyatlarni aniqlash (hozirgi yoki kelajak). "Qaerdan boshlash kerak? Qanday vaziyatlar zudlik bilan harakat qilishni talab qiladi?
2. Murakkab vaziyatlarni baholash va boshqarish mumkin bo'lgan alohida komponentlarga bo'lish. "Bir vaqtning o'zida bir nechta muammolarni qanday hal qilish kerak?"
3. Ustuvorliklarni belgilash.
4. Qiyin vaziyatlardan chiqish yo'llarini rejalashtirish

1. Aralashuvni talab qiladigan vaziyatlarni aniqlash

Bunday vaziyatlarning ikki turi mavjud:

• Aniq kundalik vazifalar: menejerning to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita javobgarligi sohasidagi va muayyan harakatlarni talab qiladigan har bir boshqaruv holati.
• Potensial muammoli vaziyatlar: eng samarali menejerlar doimo bunday vaziyatlarni izlaydilar, chunki ular birinchi navbatda paydo bo'lishining oldini olishlari mumkin bo'lgan muammolarni hal qilish uchun vaqtni behuda sarflashni xohlamaydilar.

Muammoli vaziyatlarni qidiring

Doimiy qidiruv mumkin bo'lgan muammolar Vaziyatlarni hal qilish qiyin vazifa bo'lib, agar u to'rt qismga bo'lingan bo'lsa, osonroq bo'ladi:

1. Kuzatilgan og'ishlar, tahdidlar va imkoniyatlarni sanab o'ting
2. Vazifalarni bajarish darajasini aniqlang (rejadan haqiqiy og'ishlar)
3. Kutilmagan hodisalarni oldindan ko'ring (tashkilot ichida va tashqi muhitda; ko'pincha bog'liq tashkiliy tuzilmaning turi)
4. Yaxshilash va tuzatish yo'llarini qidiring

Amaliy foydalanish

Oshkor qilish qiyin vaziyatlar aralashuvni talab qiladigan muammolarni quyidagi savollarni berish orqali hal qilish mumkin:

• Qaerda biz belgilangan standartlardan kam bo'lamiz?
• O'tgan olti oy davomida aniqlangan qanday muammolar hal etilmagan?
• Biz hozir qanday tavsiyalar ustida ishlayapmiz va yaqin kelajakda qaysilari ustida ishlashimiz kerak?
• Qanday qarorlar darhol qabul qilinishi kerak?
• Biz hozir qanday qarorlar ustida ishlamoqdamiz va qaror qabul qilingandan keyin qaysilari amalga oshirilishi kerak?
• Yaqin kelajakda qanday muhim loyiha yoki rejalarni amalga oshirish kerak?

2. Murakkab vaziyatlarni ajratish

Murakkab vaziyatni samarali hal qilish qiyin.

Qoida tariqasida, barcha holatlar aslida birinchi qarashda ko'rinadiganidan ko'ra murakkabroqdir.

Vaziyat aslida juda oddiy ekanligi ayon bo'lsa ham, uni alohida tarkibiy qismlarga ajratishga urinish mantiqan to'g'ri keladi, chunki bu bizga vaziyatni to'liq baholash uchun barcha kerakli ma'lumotlarni to'plaganimizga ishonch beradi.

Ushbu bosqichdan o'tish tashkilot a'zolarining o'rganilayotgan vaziyatni tushunish va baholash bo'yicha pozitsiyalarini birlashtirishga imkon beradi.

Ushbu bosqich uchun savollar

Birinchi bosqichda biz boshqaruv ta'sirini talab qiladigan vaziyatlarni aniqlash uchun savollar berdik. Ushbu bosqichda biz ajratmoqchimiz tarkibiy qismlar vaziyat birinchi bosqichda aniqlandi va buning uchun biz quyidagi savollarga javob izlayapmiz:

• Aniqlangan muammoli vaziyatni bitta maqsadli aralashuv yordamida hal qilish mumkinmi?
• Biz bir yoki bir nechta muammo haqida gapiryapmizmi?
• Aniqlangan vaziyat haqiqatan ham muammo ekanligiga hamma rozimi?
• Qanday belgilar muammoga duch kelayotganimizni aytadi?

Vaziyatning noma'lum elementlarini aniqlash

• Biz... haqida gapirganda nimani nazarda tutamiz?
• Bu vaziyatda aslida nima bo'lmoqda? Boshqa biror narsa bo'lyaptimi?
• Biz nimani ko'ramiz (eshitish, his qilish, his qilish, hidlash va hokazo) bizga ma'lum bir harakat qilishimiz kerakligini aytadi?
• Ushbu vaziyatni qanday hal qilishimiz haqida nimani tuzatish kerak?
• Bu vaziyatda bizni nima tashvishga solmoqda?

Bu savollarning har biri vaziyatni yangi burchakdan ochib beradi. Birgalikda bu savollar ko'rib chiqilayotgan vaziyatga chuqurroq qarashga va sub'ektiv baholashdan ob'ektiv ma'lumotlarga o'tishga imkon beradi.

Bu muammoli vaziyatni baholash va hal qilishda ishtirok etuvchi barcha jamoa a’zolari tomonidan bir xilda tushunilishini ta’minlaydi.

3. Ustuvorliklarni belgilash

Ustuvorliklarni tanlash izchil va tizimli jarayonning natijasidir. Ustuvorlik nuqtai nazaridan, yomon savol: "Biz birinchi navbatda qilishimiz kerak bo'lgan eng muhim narsa nima?"

Amaliy nuqtai nazardan, muammoli vaziyatning turli tarkibiy qismlarining ahamiyatini aniqlash vaziyatni uch o'lchovda tizimli baholash jarayoni orqali amalga oshirilishi mumkin:

• Narxi qancha jiddiy Ko'rib chiqilayotgan komponentning kompaniya, odamlar va / yoki resurslarning ishlashiga hozirgi ta'siri bormi?
• Nima vaqt zaxirasi Bu vaziyatni hal qilish uchun resurslarimiz bormi?
• Eng ehtimoliy taxminlar qanday vaziyatning rivojlanishi.

Ba'zi ustuvorliklarni aniqlash usullari

Komponentlarning katta ro'yxati bilan murakkab muammoli vaziyatlarni jamoaviy hal qilishda birinchi qoida: har uch o'lchov bo'yicha eng past ballga ega bo'lgan komponentlarni aniqlang va ularning qarorini kelajakka qoldiring.

Yana bir yondashuv muhim tarkibiy qismlarni ajratishdir. Keyin nisbiy ustuvorliklar ushbu kam sonli muhim komponentlar orasida aniqlanadi. Bu boshqa muammolar o'z-o'zidan hal qilinadi, degani emas. To'g'riroq vaqt kelguncha ular shunchaki chetga suriladi. Hech narsa e'tibordan chetda qolmaydi, lekin har uch o'lchovda ham past ustuvorlikka ega bo'lgan muammolarga vaqt sarflanmaydi.

4. Rejalashtirish yechimlari

Oldingi uch bosqichda biz qilinishi kerak bo'lgan ishlarni qilish bilan band edik. To'rtinchi bosqichda biz e'tiborni qaratamiz

• Qanaqasiga aniqlangan muammolarni eng yaxshi tarzda hal qilish,
• JSSV buni qiladi va
• qanaqa javob izlayapmiz.

Ushbu bosqichda ustuvor muammoli vaziyatlarni (potentsial) muammolarni tahlil qilish yoki qaror qabul qilish usullarini qo'llash ob'ektlari sifatida baholash kerak.

Biz tanlagan narsaga ishonch hosil qilish uchun to'g'ri usul boshqaruv qarorini qabul qilish, biz bilishimiz kerak qanaqa Biz har bir aniq vaziyatda javob izlaymiz.

Muammoni tahlil qilish texnikasidan qachon foydalanish kerak

Agar biz og'ishni kuzatsak va sababi noma'lum bo'lsa, muammoni tahlil qilish texnikasi yordamiga murojaat qilishimiz mumkin. Buning uchun quyidagi savollarga ijobiy javob olishingiz kerak:

• Vaziyat tushuntirishga muhtojmi?
• Operatsiyalarning kutilgan va haqiqiy bajarilishi o'rtasida og'ish bormi?
• Biz og'ishning sababini bilamizmi?
• Bu bilim harakatlarimiz samaradorligini oshirishga yordam beradimi?

Qaror qabul qilish metodologiyasidan qachon foydalanish kerak

• Biz o'rganilayotgan vaziyatda tanlov qilishimiz kerakmi?
• Ba'zi harakatlarni amalga oshirish uchun mavjud maqsadlaringizni tartibga solishingiz kerakmi?

Agar shunday bo'lsa, biz qaror qabul qilish texnikasini qo'llaymiz.

Potensial muammolarni tahlil qilish texnikasidan qachon foydalanish kerak

• Qaror allaqachon qabul qilingan, lekin hali amalga oshirilmaganmi va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni oldini oladigan tarzda harakat qilishimiz kerakmi?
• Himoya qilish uchun muayyan harakatlar rejasini ishlab chiqish kerakmi qaror yoki uning kelajakdagi oqibatlari?

Agar shunday bo'lsa, biz potentsial muammolarni tahlil qilish texnikasini qo'llaymiz.

“VAZIYATNI BAHOLASH” texnikasining foydaliligi

"ODAMLAR ISHLATISHNI ISHLAMAYDI." Xodimlarni boshqarishda “Muammolarni tahlil qilish” va “qaror qabul qilish” usulini qo'llash.

Xodimlarni boshqarishda metodologiyalarni qo'llash xususiyatlari va boshqaruv qarorlarini qabul qilish usulini tanlashda yordam berish.

Uskunalar bilan bog'liq muammolar	KODLAR BILAN MUAMMOLAR
Muammoning sababini aniqlash nisbatan oson	Bir vaqtlar oldingi safda bo'lgan ishchining ish faoliyatini yomonlashishi sababini topish qiyinroq.
Uskunalar o'z-o'zini hurmat qilmaydi	Xodimda (siz bilan ishlashni xohlayotganingiz) shunday tuyg'u bor
Uskunaning ishdan chiqishi sabablarini aniqlash har doim ish faoliyatini yaxshilashga olib keladi	Bu har doim ham odamlarda shunday emas. (ular iroda erkinligiga ega, ular tabiatan mantiqsiz)

Boshqa muhim farqlar

Uskunalar bilan bog'liq muammolar	KODLAR BILAN MUAMMOLAR
Uskunalar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda (potentsial) muammolarni tahlil qilish va qaror qabul qilish usullari etarli.	Muammoni tahlil qilish va qaror qabul qilish ko'nikmalariga qo'shimcha ravishda, menejer tushunchaga ega bo'lishi kerak inson tabiati, moslashuvchanlik va oddiy xushmuomalalik.
Natijada chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqish tuzatish vaziyatlar, bartaraf etish sabab yoki uni zararsizlantirish.	Odatda natija qabul qilinadi moslashuvchan qaratilgan harakatlar qurilma aniqlangan sababga yoki uning mumkinligiga o'zgartirish .

Xodimlar bilan bog'liq eng keng tarqalgan muammolar:

• Jasorat kutilgan yangi xodimning natijalari umidsizlikka uchradi.
• Bir vaqtlar ajoyib ishlagan xodim ishlashni to'xtatdi yaxshi natijalar, hech bo'lmaganda har doim yoki ishning barcha jihatlarida emas.
• Butun bir bo'limning ishlashi oydan oyga asta-sekin yomonlashmoqda, bu yomonlashuvning aniq sabablarisiz.
• Ishchilar har doim xato qilishadi.
• Xodim ziddiyatli.
• Xodim har tomonlama javobgarlikni o'z zimmasiga olishdan qochadi.
• Xodim unga hali tayyor bo'lmagan mas'uliyat darajasini berishni talab qiladi.
• Xodim ko'pincha yo'q / tez-tez kechikadi.
• Xodimlar ish haqida unutib, intriga bilan shug'ullanishadi.
• Xodimlar o'z vazifalarini bajarishda insofsiz.

Standartdan chetga chiqish

Samaradorlikning pasayishi bilan bog'liq muammo ma'lum bir standartdan og'ish bo'lganda yuzaga keladi. Xuddi shu narsa kadrlar bilan bog'liq muammolarga ham tegishli.

Standartlar noma'lum, tushunarsiz va to'g'ri tushuntirilmagan xodimlar standartlarga javob berishlarini kutmaslik kerak.

Standartlar ma'lum va kelishilganida, bizda faktlarni sub'ektiv baholashdan, ob'ektiv ma'lumotlarni chayqovchilikdan ajratib turadigan mezonlar mavjud. Ma'lum bo'lgan texnikalar to'rt o'lchovdagi og'ishlarni aniqlashga imkon beradi: og'ishning mohiyati, joyi, vaqti va darajasi.

HR muammolarini tahlil qilish uchun savollar

ESSENSIYA	JSSV xususan, xatti-harakati bizga mos kelmaydigan shaxs (yoki guruh)? NIMADA maxsus bu xatti-harakat sodir bo'ladimi? (Jumladan, harakatlar va bayonotlar)
JOY	QAYERDA Ko'rib chiqilayotgan xatti-harakatlar kuzatilganmi?
TIME	QACHON Bu xatti-harakat birinchi marta kuzatilmoqdami? QACHON U keyinchalik kuzatilganmi? (Agar xatti-harakatlar namunasi kuzatilsa, buni ta'kidlash kerak.)
OG'ILISH DARAJASI	XARAKTER NIMA kuzatiladigan xatti-harakatlar? (masalan: Qanchadan-qancha shikoyatlar kelib tushdi? Koʻrib chiqilayotgan xatti-harakatlar ishlashga qanchalik taʼsir qiladi? Xulq-atvor qanchalik keng tarqalgan?)

Keyingi qadamlar

• Qarama-qarshilik bilan taqqoslash. Yana kimni bilmoqchimiz mumkin shunga o'xshash xatti-harakatni ko'rsatish lekin qilmaydi bu; boshqa qanday vazifani yomon bajarish mumkin, lekin bu sodir bo'lmaydi va hokazo.
• Aniqlash muhim faktlar vaziyatga his-tuyg'ular prizmasidan emas, balki xolisona qarashga imkon beradigan etakchi savollar yordamida.
• Muhim og'ishlarni qidiring va gipotezani shakllantiring.
• Taklif etilgan gipotezani amaliyotda sinab ko'rish.

Ikki muhim oqibat

"Qarama-qarshilik bilan" taqqoslashlar yordamida biz hissiy va hissiyotlardan uzoqlashdik hech narsani tushuntirmaydi ta'riflar "Odamlar shunchaki ishlashni xohlamaydilar".

Gipotezani sinab ko'rish orqali biz o'zimizni tez, asossiz hissiy qarorlar qabul qilishdan himoya qilamiz. Chunki kadrlar bilan bog'liq muammolar mavjud bo'lsa, buni sezish tabiiy insoniy xususiyatdir asosan salbiy faktlar , va keyin boshqa barcha faktlarni shoshilinch ravishda tuzilgan gipotezaga moslashtiring.

Menejerlar ko'p xatolarni ushbu ma'lumotlarni noto'g'ri talqin qilish natijasida emas, balki ob'ektiv ma'lumotlarning etishmasligi natijasida, ya'ni qaror qabul qilish natijasida qiladilar. mish-mishlar va taxminlarga asoslangan .

Qo'shimcha imtiyozlar

Ehtimol, bundan kuchliroq yo'l yo'q xodimlarning mahsuldorligini pasaytirish ularning nuqtai nazarini va vaziyatni tushunishga harakat qilmasdan, ularga nohaqlik, noxolis munosabatda bo'lish hissini berishdan ko'ra.

• Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning ushbu usullaridan foydalanish odamlarga faqat tasdiqlangan ma'lumotlardan foydalangan holda xolis va halol munosabatda bo'lishga yordam beradi.

• Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning ushbu usullari maqsadlar va ish topshiriqlarini belgilash va hammaga etkazishga yordam beradi, shunda hamma o'yin qoidalarini tushunadi.

Xodimlarning samaradorligi bilan bog'liq muammolarni hal qilish menejerdan odamlarga ma'lum darajada hamdardlik va g'amxo'rlik qilishni talab qiladi.

Ushbu mavzu bo'yicha ko'proq maqolalar da topish mumkin Inson resurslari bo'limi portal kutubxonalari.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari - bu tartibga solinadigan harakatlar va qaror qabul qilish usullari boshqaruv vazifalari muqobil variantlarni tanlash. Ya'ni, bu muammoni hal qilishning o'ziga xos usullari.

1. Sinov va xato - harakatga yo'naltirilgan usul. Tashkiliy nuqtai nazardan, bu eng oddiy usul, chunki u maxsus tashkilotni talab qilmaydi. Usul ushbu jarayonni tartibga solishga yoki qat'iy tartibga solishga harakat qilmasdan muammoni hal qilishning barcha mumkin bo'lgan variantlarini ro'yxatga olishni o'z ichiga oladi. Ushbu usul tadqiqotning etishmasligi, muammoning yuqori darajadagi yangiligi yoki qaror qabul qiluvchining professionalligi darajasining etarli emasligi (kam ish tajribasi, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishning ekspert usullarini bilmasligi) bilan bog'liq.

2. Nazorat savollari usuli - variantlarni tanlash jarayonini soddalashtirishga imkon beradi va variantlar bir qator maxsus tanlangan etakchi savollar tomonidan berilgan ketma-ketlikda keltirilganligidan iborat. Bu savollar fikrlashning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tuziladi.

3. Morfologik tahlil usuli - bu usul, 1942 yilda amerikalik astrofizik Zviki tomonidan ishlab chiqilgan, qidiruv maydonini kengaytirish uchun ishlatiladi. turli xil variantlar muammoni hal qilish. U ob'ektlarni chuqur tasniflashni o'z ichiga oladi va modelni (ikki yoki uch o'lchovli matritsa) qurish asosida morfologik model (matritsa) elementlarining kombinatsiyalarini tuzish orqali yangi echimlarni olish imkonini beradi.

4. Aqliy hujum usuli - bir kishi yakuniy qaror qabul qila olmaydigan vaziyatlarda qo'llaniladi. Usul individual mulohazalarni aniqlash va solishtirish, keyin esa qaror qabul qilish zarur bo'lgan hollarda foydalidir. Bu usul 1939 yilda amerikalik olim A. Osborn tomonidan ishlab chiqilgan. Aqliy hujum usuli turli yechimlarni qidirishni kuchaytirish va eng yaxshisini tanlash uchun mo'ljallangan. olish uchun boshqaruv amaliyotida keng qo'llaniladi maksimal miqdor original g'oyalar qisqa vaqt ichida (30 daqiqa, maksimal 40 daqiqa). Qolaversa, ekspertlar ham g‘oya yaratuvchisi – shu soha mutaxassislari, ham g‘oya yaratuvchisi – havaskorlar (boshqa soha mutaxassislari). Aqliy hujum usuli vaqt va ijrochilar bo'yicha "bo'ron" bosqichlarini ajratishni o'z ichiga oladi. Ishtirokchilar "generatorlar" va "tanqidchilar" ga bo'lingan. Generatorlar iloji boricha ko'proq g'oyalarni ifodalaydilar va tanqidchilar ularning g'oyalarini baholaydilar. Barcha bildirilgan fikrlar qog'ozga yoki magnitafonga yozib olinadi.

Aqliy hujum turlari:

1). To'g'ridan-to'g'ri miya hujumi ("aqliy hujum"). To'g'ridan-to'g'ri miya hujumining maqsadi - berilgan muammoni hal qilish uchun taklif qilingan g'oyalarni muhokama qilish orqali boshqaruv echimini ishlab chiqish. Ixtirochilik va ratsionalizatorlik masalalarini hal qilishda to'g'ridan-to'g'ri aqliy hujum usulidan foydalanish tavsiya etiladi. turli sohalar texnologiya va faoliyat turlari, shu jumladan boshqaruv.

2). Teskari aqliy hujum. Teskari miya hujumi progressiv konstruktiv evolyutsiya qonuniga asoslanadi. Ushbu qonunga ko'ra, yangisiga o'tish mavjud kamchiliklarni aniqlash va bartaraf etish orqali amalga oshiriladi. Shunday qilib, teskari miya hujumi g'oyalarni keltirib chiqarmaydi, balki butunlay mavjud g'oyalarni tanqid qilishga qaratilgan. Teskari miya hujumi usuli birinchi ijodiy muammoni hal qilishga qaratilgan, ya'ni teskari miya hujumining maqsadi eng ko'p narsalarni yaratishdir. to'liq ro'yxat ko'rib chiqilayotgan ob'ektning cheksiz tanqidga uchragan kamchiliklari. Teskari miya hujumi ob'ekti ma'lum bir mahsulot, jarayon, xizmat ko'rsatish sohasi va boshqalar bo'lishi mumkin. Teskari miya hujumi quyidagi hollarda qo'llanilishi mumkin:

Ixtirochilik va ratsionalizatorlik masalalarini shakllantirishni aniqlashtirishda;

Texnik spetsifikatsiya yoki texnik taklifni ishlab chiqishda;

Loyihaviy hujjatlarni ishlab chiqishning istalgan bosqichida ekspertizadan o'tkazishda.

3). Ikki tomonlama aqliy hujum. Ikki marta miya xurujining mohiyati shundaki, to'g'ridan-to'g'ri miya hujumi o'tkazilgandan so'ng, ikki soatdan ikki yoki uch kungacha tanaffus olinadi, keyin to'g'ridan-to'g'ri miya hujumi yana takrorlanadi. Ikki tomonlama aqliy hujumda ishtirokchilar soni 20 yoki undan ortiq kishiga ko'payishi mumkin. Vazifani muhokama qilish tinch muhitda va tanaffus paytida bo'lib o'tadi, bildirilgan fikrlarni tanqid qilishga esa, xuddi "norasmiy" kabi ruxsat beriladi. Tanaffusdan so'ng bildirilgan fikrlarni shakllantirish davom etadi, lekin bildirilgan fikr-mulohazalarni hisobga olgan holda.

4). Soya hujumi: fikrlar qog'ozga yoziladi va keyin qayta ishlanadi.

5). Aqliy hujumning individual usuli: odam "generator" va "tanqidchi" rollarini almashtiradi.

5. Prioritetlashtirish usuli - boshqaruv qarori uchun eng yaxshi variantni baholash va tanlash uchun foydalaniladi. Uning qo'llanilishi muayyan mezonlar bo'yicha muammoni hal qilish variantlarini juftlik bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi. Quyidagi belgilar qo'llaniladi:

1) - agar bu variant yaxshiroq bo'lsa (1,5);

2) = - taqqoslangan variantlar teng bo'lsa (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Qarorlar daraxti usuli - bu usulning bir nechta varianti bor - qarorlar daraxti, maqsadlar daraxti va jamoaviy ekspertiza orqali samarali amalga oshiriladi. Maqsadlar daraxti usulining mohiyati shundan iboratki, bir guruh ekspertlar muammoni hal qilishning barcha yo'nalishlari va variantlari bo'yicha o'z baholarini berib, eng ustuvor yo'lni (variantni) ajratib ko'rsatishadi. Usul hal qilinmagan "bo'shliqlar" ni ochib beradi. Qurilish printsipi: aniq ierarxiya va to'liqlik.

7. Funktsional xarajat tahlili (FCA) usuli - nafaqat yilda qo'llaniladi texnik soha, balki shakllantirish bilan bog'liq boshqaruv muammolarini hal qilishda ham tashkiliy tuzilmalar, xodimlar ishini tashkil etish, bo'limlar faoliyati samaradorligini oshirish. U universal usul ob'ektning funktsiyalarini bajarish xarajatlarini ularning sifatini buzmasdan optimallashtirishga imkon beradigan echimlarni tanlash.

Usulning asosiy mohiyati ob'ektni funktsiyalar to'plami shaklida ifodalashdan iborat ( funktsional model) va barcha funktsiyalar haqiqatan ham zarurmi yoki yo'qligini hal qilish, ularning qaysi biri sifatni buzmasdan birlashtirilishi yoki olib tashlanishi mumkin. FSA usuli qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish boshqaruv amaliyotida o'zini yaxshi isbotladi: u tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini qurish sohasida, shu jumladan ijrochilarning funktsiyalarini tahlil qilishda (keraksiz funktsiyalarni aniqlash, neytral, salbiy va boshqalar) yuqori amaliy foydalilikka ega. va ularni amalga oshirish xarajatlari bilan ishlash funktsiyalarining optimal sifatini tanlash.

8. To'lov matritsasi usuli boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullaridan biri bo'lib, u quyidagi sharoitlarda qo'llaniladi:

Raqam muqobil variantlar oqilona cheklangan;

Nima bo'lishi mumkinligi haqida to'liq ishonch yo'q (ekologik noaniqlik).

9. Zanjirni almashtirish usuli (CSM) - agar muammo qat'iy funktsional xususiyatga ega bo'lsa, qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish uchun ishlatiladi. Usulning mohiyati, qolgan omillar o'zgarishsiz qolishi sharti bilan, omillardan birining rejalashtirilgan qiymatlarini ketma-ket almashtirishdir.

10. Ssenariy usuli - uzoq muddatli istiqbolda boshqaruv qarorlarini qabul qilish sohasida qo'llaniladi. Stsenariy - bu ob'ektning (kompaniyaning) kelajagi tavsifi yoki rasmi bo'lib, u ishonchli imtiyozlarni hisobga olgan holda tuzilgan. Ssenariy sohada qaror qabul qilish uchun ishlatiladi strategik rivojlanish firmalar, hududlar, texnologiyalar, bozorlar.

Shunday qilib, boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari boshqaruv quyi tizimi (boshqaruv predmeti) oldida paydo bo'ladigan muayyan muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgan bosqichlar va protseduralar majmui sifatida ishlaydi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning barcha usullarini uchta guruhga birlashtirish mumkin: norasmiy (evristik), jamoaviy, miqdoriy.

Qaror qabul qilishning norasmiy (evristik) usullari. Norasmiy usullar qaror qabul qiluvchilarning tahliliy qobiliyatlariga tayanadi. Bu mantiqiy texnikalar va tanlash usullari to'plami optimal echimlar menejer, to'plangan tajribani hisobga olgan holda alternativalarni nazariy taqqoslash. Norasmiy usullar asosan menejer intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezda qabul qilinadi; kamchiligi shundaki, bu usullar noto'g'ri qarorlar qabul qilishdan kafolat bermaydi, chunki menejerning sezgi muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.

Munozara va qaror qabul qilishning kollektiv usullari: yig'ilish, yig'ilish, komissiyada ishlash va hokazo. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish bo'yicha jamoaviy ishning asosiy nuqtasi ushbu protsedurada ishtirok etuvchi shaxslar doirasini aniqlashdir. Bunday guruhni shakllantirishning asosiy mezonlari - kompetentsiya, ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati, konstruktiv fikrlash va muloqot qobiliyatlari.

Boshqaruv qarorlarini jamoaviy tayyorlashning eng keng tarqalgan usuli " aql bo'roni", yoki "miya hujumi"- yangi g'oyalarni birgalikda ishlab chiqish va keyinchalik qaror qabul qilish. Agar hal qilinishi kerak bo'lgan murakkab muammo bo'lsa, ma'lum bir muammoga har qanday yechim taklif qiladigan bir guruh odamlar yig'iladi. Aqliy hujumning asosiy sharti g'oyalarning erkin avlodi uchun imkon qadar qulay muhit yaratishdir. Bunga erishish uchun g'oya qanchalik fantastik bo'lmasin, uni rad etish yoki tanqid qilish taqiqlanadi. Barcha fikrlar yozib olinadi va keyin mutaxassislar tomonidan tahlil qilinadi.

Kollektiv qarorlar qabul qilishning misoli Delphi usuli, bu o'z nomini u erda yashagan donishmandlar bilan mashhur yunon Delfi shahridan olgan. Delphi usuli ko'p darajali so'rov jarayonidir. Usulning mohiyati shundaki, har bir ekspert savollarga mustaqil va anonim javob beradi. Keyin barcha javoblar tahlil qilinadi va har bir mutaxassisga umumlashtiriladi. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi va olingan natijalar reytinglar joylashgan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi. So'rovning birinchi bosqichi argumentlarsiz o'tkaziladi, ikkinchisida boshqalardan farq qiladigan javob argumentatsiyaga duchor bo'ladi yoki ekspert bahoni o'zgartirishi mumkin. Baholash barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan yoki tuzatilgan qaror qabul qilinadi.

Kollektiv qarorlar qabul qilish usullari orasida yapon halqa tizimi qaror qabul qilish - "qirollik", uning mohiyati shundaki, innovatsiya loyihasi ko'rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. U rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxat bo'yicha muhokama qilish uchun shaxslarga topshiriladi. Har kim taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va o'z mulohazalarini bildirishi kerak yozma ravishda. Shundan so'ng, yig'ilish o'tkaziladi, unga, qoida tariqasida, menejerga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi. Mutaxassislar o'zlarining echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar.

Va agar ular bir-biriga to'g'ri kelmasa, quyidagi printsiplardan biri yordamida aniqlanadigan afzallik vektori paydo bo'ladi:

Diktator - bir kishining fikri asos qilib olinadi;

Modellar asosidagi matematik funktsiyalar turiga qarab, quyidagilar mavjud:

Lineer modellashtirish, qaysi foydalanadi chiziqli bog'liqliklar;

Muammoni hal qilish jarayoniga qo'shimcha o'zgaruvchilarni kiritish imkonini beruvchi dinamik dasturlash;

Navbat nazariyasi usullarida amalga oshirilgan ehtimollik va statistik modellar;

O'yin nazariyasi - bunday vaziyatlarni modellashtirish, qaror qabul qilishda turli bo'limlar manfaatlarining tafovutini hisobga olish kerak;

Simulyatsiya modellari yechimlarni eksperimental ravishda amalga oshirish, dastlabki binolarni o'zgartirish va ularga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish imkonini beradi.

Nazorat savollari:

1. Boshqaruv qarori deganda nimani tushunasiz? Bu kundalik hayotda qabul qiladigan qarorlarimizdan qanday farq qiladi?

2. Boshqaruv qarorlarining asosiy turlarini tasnifini keltiring va tavsiflang.

3. A.Meskon va F.Xedouri tomonidan taklif qilingan boshqaruv qarorlarining turlarini tavsiflang.

4. Asosan boshqaruv qarorlarining tasnifini keltiring psixologik xususiyatlar yetakchi.

5. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining asosiy bosqichlarini ayting. Ushbu bosqichlarni tavsiflang.

6. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining qanday guruhlarini bilasiz? Qaror qabul qilishning muayyan usullarini qo'llash kerak bo'lgan vaziyatlarga misollar keltiring.

7. Qaror qabul qilishning turli kollektiv usullarini tavsiflang.

8. Aniqlik sharoitida va xavf sharoitida qabul qilingan qarorlarning farqi nimada?

uchun topshiriq mustaqil ish : boshqaruv qarorlariga qo'yiladigan talablarni va qabul qilingan qarorlar samaradorligi omillarini o'rganish. Sizga ma'lum bo'lgan boshqaruv qarorlarini qabul qilish bosqichlarini tahlil qiling.

Menejment: o'quv kursi Maxovikova Galina Afanasyevna

5.4. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasi

Boshqaruv samaradorligi ko'plab omillarning kompleks qo'llanilishiga bog'liq bo'lib, qarorlar qabul qilish va ularni amaliy amalga oshirish tartibiga bog'liq. Boshqaruv qarori samarali va samarali bo'lishi uchun muayyan uslubiy tamoyillarga rioya qilish kerak.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning barcha usullarini uchta guruhga birlashtirish mumkin:

Norasmiy (evristik);

Kollektiv;

Miqdoriy.

Norasmiy usullar boshqaruvchining analitik qobiliyatlari va tajribasiga asoslanadi. Bu sezgi asosida to'plangan tajribani hisobga olgan holda alternativalarni nazariy (aqliy) taqqoslash orqali menejer tomonidan maqbul qarorlarni tanlashning mantiqiy usullari va usullari to'plami. Usulning afzalligi shundaki, qarorlar, qoida tariqasida, tezda qabul qilinadi. Kamchilik: bu usul odatda sezgiga asoslanadi, bu esa xatoliklarning ancha yuqori ehtimoliga olib keladi.

Shaklda. 5.1 muqobil variantlarni aniqlash usullari tasnifini taqdim etadi.

Guruch. 5.1. Muqobil variantlarni aniqlash usullarining tasnifi

Muqobil variantlarni yaratishda intuitiv yondashuv yoki mantiqiy (ratsional) muammolarni hal qilish usullari qo'llaniladi. Kollektiv usullar aqliy hujum usulini o'z ichiga oladi (so'zma-so'z tarjima qilingan inglizcha "miya hujumi" iborasi "miya bilan muammoga hujum qilish" degan ma'noni anglatadi. Bu usul 1938 yilda Aleks F. Osborn tomonidan ishlab chiqilgan) - favqulodda, murakkab vaziyatni amalga oshirish zarur bo'lganda qo'llaniladi. , ekstremal vaziyat bilan bog'liq ko'p qirrali qaror, menejerlardan ijodiy fikrlashni va taklifni konstruktiv tarzda taqdim etishni talab qiladi (5.2-5.3-rasm).

Guruch. 5.2. Aqliy hujum jarayoni uchun algoritm Guruch. 5.3. A. Osbornga ko'ra aqliy hujumni tashkil qilish sxemasi

Aqliy hujumda biz asosan 5-15 ishtirokchidan iborat guruhlarda olib boriladigan ochiq munozara bilan shug'ullanamiz. Bundan tashqari, yolg'iz miya hujumi mumkin. Ishtirokchilar orasidagi farq qanchalik katta bo'lsa, natija shunchalik samarali bo'ladi.

Nominal guruh texnikasi usuli shaxslararo muloqotni cheklash printsipi asosida qurilgan, shuning uchun guruhning barcha a'zolari qaror qabul qilish uchun yig'ilishdi. dastlabki bosqich o'z takliflarini mustaqil ravishda va boshqalardan mustaqil ravishda yozma ravishda bildirishlari. Keyin har bir ishtirokchi o'z loyihasining mohiyati haqida xabar beradi. Taqdim etilgan variantlar guruh a'zolari tomonidan ko'rib chiqiladi (muhokama va tanqidsiz) va shundan so'ng har bir guruh a'zosi ko'rib chiqilgan g'oyalarning reyting bahosini yozma ravishda taqdim etadi. Eng yuqori ball to‘plagan loyiha qaror qabul qilish uchun asos sifatida qabul qilinadi. Ushbu texnikaning afzalligi shundaki, shunga qaramay birgalikda ishlash guruh a'zolari, u individual fikrlashni cheklamaydi va har bir ishtirokchiga o'z yechimini asoslash imkoniyatini beradi.

Delphi usuli- ko'p darajali so'rov. Rahbar muammoni e'lon qiladi va bo'ysunuvchilarga alternativalarni shakllantirish imkoniyatini beradi. Formulyatsiyaning birinchi bosqichi argumentlarsiz amalga oshiriladi, ya'ni har bir ishtirokchi yechimlar to'plamini taklif qiladi. Baholashdan so'ng mutaxassislar qo'l ostidagilardan bir qator muqobillarni ko'rib chiqishni so'rashadi. Ikkinchi bosqichda xodimlar o'z takliflari va echimlarini asoslashlari kerak. Baholash barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va mutaxassislar tomonidan taklif qilingan yoki muvofiqlashtirilgan eng maqbul echim qabul qilinadi.

Muqobil variantlarni tanlash aniqlik, xavf va noaniqlik sharoitida amalga oshiriladi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ushbu shartlarni, ya'ni boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishga ta'sir qiluvchi hodisalarning mohiyatini bilish kerak. Muqobil variantlarni tanlash usullari rasmda keltirilgan. 5.4. Guruch. 5.4. Muqobil variantlarni tanlash usullarining tasnifi

Ishonchlilik shartlari - qaror qabul qiluvchi (DM) tanlov uchun taklif qilingan har bir muqobilning natijasini (natijasini) oldindan aniqlashi mumkin bo'lgan qaror qabul qilish shartlari. Bu holat taktik, qisqa muddatli qarorlar uchun xosdir. Bunday holda, qaror qabul qiluvchiga ega batafsil ma'lumot, ya'ni qaror qabul qilish uchun vaziyat haqida har tomonlama bilim.

Xavf shartlari, qaror qabul qiluvchining ehtimolliklarni bilganida, hodisaning mohiyatini bilish holati bilan tavsiflanadi. mumkin bo'lgan oqibatlar har bir alternativani amalga oshirish.

Noaniqlik shartlari bunday holatni ifodalaydi muhit(hodisalar mohiyati to'g'risida bilim), qachonki har bir muqobil bir nechta natijalarga ega bo'lishi mumkin va bu natijalarning yuzaga kelish ehtimoli noma'lum. Qaror qabul qilish muhitining noaniqligi axborot miqdori va uning ishonchliligi o'rtasidagi bog'liqlikka bog'liq. Tabiiyki, tashqi muhit qanchalik noaniq bo'lsa, samarali qarorlar qabul qilish shunchalik qiyin bo'ladi. Qarorlarni qabul qilish muhiti, shuningdek, atrof-muhitning dinamikasi va harakatchanligi darajasiga, ya'ni qaror qabul qilish shartlarining o'zgarishi tezligiga bog'liq. Sharoitlarning o'zgarishi tashkilotning rivojlanishi natijasida, ya'ni uning yangi muammolarni hal qilish qobiliyatiga ega bo'lishi, o'zini yangilash qobiliyati, shuningdek tashkilot tomonidan tartibga solinib bo'lmaydigan tashqi omillar ta'siri ostida sodir bo'lishi mumkin. tashkilot.

Bundan tashqari, qaror qabul qilish shartlari tashkilot javob berishi kerak bo'lgan omillar soniga, ya'ni qaror qabul qilish muhitining murakkabligiga bog'liq. Tashqi va tahlili ichki muhit potentsial tahdidlarni va paydo bo'ladigan imkoniyatlarni oldindan bilish, shuningdek kuchli tomonlarini ko'rish imkonini beradi zaif tomonlari tashkilot, ya'ni SWOT tahlilini o'tkazish.

Bittasi muhim nuqtalar noaniqlik sharoitlarini tahlil qilish - omillarning o'zgarishini bashorat qilish qobiliyati tashqi muhit, yechim tanlashga ta'sir qiladi. Ushbu muammoning murakkabligi shundaki, qarorlar o'tgan davrlardagi ma'lumotlarga asoslanadi va tashkilotning kelajagiga qaratilgan. Atrof-muhit omillari holatidagi o'zgarishlarni prognoz qilish noaniqlik shartlarini xavf shartlariga va hatto aniqlik shartlariga kamaytirishga imkon beradi. Buning uchun atrof-muhit omillari va boshqaruv ob'ektlarining o'zgarishi modellari qo'llaniladi. Asosiy prognozlash usullari ma'lum usullar miqdoriy assotsiativ baholashlar (vaqt qatorlari, korrelyatsiya va ko'rsatkichlar asosida statistik prognozlarni tuzish); regressiya tahlillari va boshq.).

Vaqt seriyalari tahliliga asoslangan prognozlashda eksponensial tekislash, chiziqli tendentsiyani hisobga olgan holda eksponensial tekislash va mavsumiy qo'shimcha komponentni hisobga olgan holda eksponensial tekislash usullari qo'llaniladi.

Vaqt seriyalari ma'lumotlarini eksponensial tekislash quyidagi munosabatlarga asoslanadi:

Menejment kitobidan: ma'ruza matnlari muallif Dorofeeva L I

5-MA'RUZA. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish 1. Boshqaruv qarori tushunchasi va uning boshqaruv jarayonida tutgan o'rni Boshqaruv qarori boshqaruv ishining mahsuli bo'lib, uning qabul qilinishi bu mahsulotning paydo bo'lishiga olib keladigan jarayondir. Qaror qabul qilish - bu

Boshqaruv qarorlari kitobidan muallif Lapygin Yuriy Nikolaevich

2. Boshqaruv qarorlarining tasnifi Tashkilotda ko'p sonli turli qarorlar qabul qilinadi. Ular mazmuni, davomiyligi va rivojlanishi, diqqat markazidaligi va ta'sir ko'lami, qabul qilish darajasi, ma'lumotlarning mavjudligi va boshqalar bo'yicha farqlanadi.

Menejment kitobidan: o'quv kursi muallif Maxovikova Galina Afanasyevna

1.3. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish darajalari Qaror qabul qilish - bu o'z maqsadlariga erishish yo'lini tanlashni ta'minlaydigan boshqaruv mexanizmi. Maqsadlar qisqa muddatli (ularga erishish operativ qarorlar qabul qilish orqali ta'minlanadi), o'rta muddatli (qoida tariqasida, ular kafolatlanadi) bo'lishi mumkin.

Internet-marketing kitobidan. Amaliy vositalarning to'liq to'plami muallif Virin Fedor Yurievich

1.5. Boshqaruv qarorlarini tasniflash Qarorlarni tasniflash quyidagi hollarda zarur.1. Yechim usullarini aniqlash turli vazifalar boshqaruv amaliyotida yuzaga keladigan. Bir yoki boshqa vositani tanlash naqshlarga asoslanadi

"Effektiv Cherchill" kitobidan muallif Medvedev Dmitriy Lvovich

3.3. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish muammosi Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish muammosining rasmiylashtirilgan shakllantirilishi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida noaniqlik darajasini pasaytirish, uni hal qilish natijasida nima kutilayotganligini aniqlash, shuningdek, boshqaruv qarorlarini yaratish uchun zarurdir.

"Boshqaruv elitasi" kitobidan. Biz uni qanday tanlaymiz va tayyorlaymiz muallif Tarasov Vladimir Konstantinovich

3.4. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish siklining umumlashtirilgan diagrammasi Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish tsiklining umumlashtirilgan diagrammasi shaklda keltirilgan. 3.2. RSD ning tsiklik tabiati shundan iboratki, agar qarorni amalga oshirish natijasida uning samaradorligi past bo'lsa, unda

Vaqtni qisqa vaqt ichida boshqarish kitobidan muallif Gorbachev Aleksandr Gennadievich

II bo'lim Boshqaruv qarorlarini qabul qilish vositalari

Menejment asoslari kitobidan Meskon Maykl tomonidan

5-bob Uslubiy asos boshqaruvni qabul qilish

Muallifning kitobidan

5.1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati Har qanday qaror har doim inson ongli ravishda qiladigan tanlovdir. Menejer, shuningdek, maqsadga erishish uchun harakat qilishning mumkin bo'lgan variantlaridan birini tanlaydi, ammo boshqaruv qarori tanlovdan tubdan farq qiladi.

Muallifning kitobidan

5.2. Boshqaruv qarorlarining turlari Asosiy jihatdan o'xshash bo'lgan boshqaruv qarorlari juda xilma-xil bo'lib, ularni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida o'z izini qoldiradigan sezilarli farqlar bilan tavsiflanadi. Shuning uchun bu juda ko'rinadi

Muallifning kitobidan

Muallifning kitobidan

III-qism Boshqaruv qarorlarini qabul qilish Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni Axborot uchun kurash Axborot boshqaruvi Noto'g'ri muhitda boshqaruv qarorlarini qabul qilish Boshqaruvning asosiy toshi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonidir.

Muallifning kitobidan

13-bob. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni Menejment nazariyasi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida bir necha asosiy bosqichlarni belgilaydi: - muammoning diagnostikasi - cheklovlar va mezonlarni aniqlash; - muqobil variantlarni baholash;

Muallifning kitobidan

2.6 Boshqaruv qarorlari oqibatlarini tahlil qilish Birinchi tanlov ishtirokchilariga ma'lum boshqaruv qarorlari taklif qilindi va ulardan bu qarorlarni yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlari nuqtai nazaridan baholash talab qilindi: ham ijobiy, ham salbiy, ham yaqin,

Muallifning kitobidan

4-bob Boshqaruv qarorlarini qabul qilish Hayotda ko'plab vasvasalar mavjud. Aniq nimani tanlash kerak? Qanday qilib xato qilmaslik kerak? Agar sotib olishni bilsam, Sochida yashagan bo'lardim! Boshqaruvning eng qiyin vazifalaridan biri bu ustuvorliklarni belgilashdir. Qiyinchilik shundaki, vaziyat tez o'zgaradi va

Butun ijtimoiy ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning eng muhim rezervi qabul qilinayotgan qarorlar sifatini oshirish bo‘lib, bunga qarorlar qabul qilish jarayonini takomillashtirish orqali erishiladi.

Qaror qabul qilish - komponent har qanday boshqaruv funktsiyasi. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini belgilash va ularga erishish uchun qiladigan hamma narsaga kiradi. Shu sababli, qaror qabul qilishning mohiyatini tushunish menejment san'atida muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun juda muhimdir.

Samarali qaror qabul qilish boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun zarurdir. G'ayrioddiy murakkab vaziyatlarda asosli, ob'ektiv qarorlar qabul qilish jarayonini takomillashtirishga quyidagilardan foydalanish orqali erishiladi. ilmiy yondashuv Kimga bu jarayon, qaror qabul qilishning modellari va miqdoriy usullari.

Qaror - bu bir qancha individual harakatlar va tartiblardan iborat jarayon. Uning ixtiyoriy omili qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish jarayonini boshqaradigan momentlardan biridir. Ixtiyoriy omilga qarab, qaror boshqacha bo'lishi mumkin, shuning uchun u noaniqdir. Irodaviy omilning maqsadi bitta variantni tanlashdir.

Qaror maqsad va harakat vositalarini oldindan bilishni nazarda tutadi. Ogohlik - bu harakatning maqsadi va vositalari haqidagi ma'lumotlarga asoslangan jarayon. Biroq, bu axborotning oddiy o'zgarishi emas, balki maqsadlar va vositalarni bog'lashni o'z ichiga olgan yanada murakkab jarayon. Agar maqsad berilgan bo'lsa, anglash jarayoni maqsad va vositalar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish bilan birga berilgan narsani idrok etish va tushunishdan iborat. Agar maqsad qo'yilmagan bo'lsa va uni aniqlash (yoki hech bo'lmaganda aniqlashtirish) kerak bo'lsa, unda ixtiyoriy harakat xabardorlikka kiritiladi. Mumkin bo'lgan maqsadlar soni ham juda katta bo'lishi mumkin, shuning uchun eng yaxshi variantni aniqlash yoki tanlashning aniq usuli yo'q. Bunday holda, ixtiyoriy tanlov hal qiluvchi bo'ladi. Xuddi shu tarzda, ixtiyoriy moment, agar ularning soni cheklangan yoki kichik bo'lsa ham, raqobatdosh alternativlar o'rtasida aniq tanlov qilishning qat'iy usuli bo'lmaganda hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'ladi.

Boshqaruv qarori boshqaruv tizimining aniq maqsadiga erishish uchun tahlil qilish, prognozlash, optimallashtirish, iqtisodiy asoslash va turli xil variantlardan muqobil tanlash natijasidir.

Qabul qilgandagina odamni menejer deb atash mumkin tashkiliy qarorlar yoki ularni boshqa odamlar orqali amalga oshiradi. Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv funktsiyasining ajralmas qismidir. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini shakllantirish va ularga erishish uchun qilgan barcha ishlariga kiradi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari muammoni hal qilishning o'ziga xos usullaridir. Ulardan bir nechtasi bor, masalan:

Parchalanish - ifodalash murakkab muammo oddiy savollar to'plami sifatida;

Diagnostika - eng ko'p qidirish muhim tafsilotlar birinchi navbatda hal qilinadi. Bu usul resurslar cheklangan hollarda qo'llaniladi.

Matematik modellashtirishga asoslangan boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari va unga asoslangan usullarni farqlash kerak psixologik texnikalar guruhlarda ishlash.

Matematik modellashtirish asosida boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning ekspert usullari. Ekspert - qaror qabul qiluvchi yoki ekspertiza o‘tkazayotgan tahliliy guruh yetarlicha professional, deb hisoblagan shaxs. yuqori daraja ba'zi masala bo'yicha. Ekspertizani o'tkazish uchun mutaxassislar taklif etiladi.

Ekspertiza - bu qaror tayyorlash uchun vakolatli mutaxassislar guruhi tomonidan ma'lum xususiyatlarni o'lchash. Ekspertiza noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi.

Imtihonlarni o'tkazishda ular qo'llaniladi ekspert baholashlari, ular bir necha turga kiradi. Keling, har bir ekspert bahosining qisqacha tavsifini beraylik.

Afzallikning miqdoriy ifodasi (baholash) - printsip bo'yicha turli baholarning qiymatlarini taqqoslash: bir baho boshqasidan qancha yoki necha marta kattaroq.

Quyidagi shkalalar qo'llaniladi: munosabatlar; intervallar; farqlar; mutlaq. Miqdoriy baholash odatda ob'ektiv ko'rsatkichlarning ob'ektiv o'lchovlariga mos keladi.

Reyting - ob'ektlarni afzal ko'rishning kamayishi tartibida tartiblash. Bunda ayrim obyektlarning ekvivalentligini ko‘rsatishga ruxsat beriladi (masalan, tanlov g‘oliblarini aniqlash, eng yaxshi, ishonchli banklarni aniqlash).

Juftlik taqqoslash - har bir juft ob'ektda afzal ob'ektni ko'rsatish. Baʼzan o6oirx obʼyektlarini ekvivalent yoki tengsiz deb eʼlon qilishga ruxsat beriladi.

Og'zaki-sonli shkalalar miqdoriy usullar yordamida sifatli ekspert ma'lumotlarini olish va qayta ishlash uchun ishlatiladi.

Delfi usuli o'z nomini yunoncha Delfi shahridan oldi, uning ruhoniylari kelajakni bashorat qilish qobiliyati bilan mashhur bo'lgan (Delphic oracles). Usul uchta asosiy xususiyat bilan tavsiflanadi: anonimlik, tartibga solinadigan qayta aloqa, guruh javobi. Anonimlik maxsus anketalar yoki individual so'rovning boshqa usullarini qo'llash orqali erishiladi. Sozlanishi qayta aloqa bir necha bosqichli so'rovlar orqali amalga oshirildi. Har bir tur natijalari statistik usullar yordamida qayta ishlanadi va mutaxassislarga taqdim etiladi. Shaxsiy reytinglarni qayta ishlash natijasi guruh reytinglari hisoblanadi. Usul quyidagi binolarga asoslanadi:

· berilgan savollar raqamlar shaklida javob berishga imkon berishi kerak;

· ekspertlar yetarli darajada xabardor bo'lishi kerak;

· Har bir ekspertning javobi u tomonidan asoslanishi kerak.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning ekspert bo'lmagan usullari. Mutaxassis bo'lmagan usul - bu muammoni hech qachon bu muammo bilan shug'ullanmagan, ammo tegishli sohalarda mutaxassislar bo'lgan shaxslar hal qiladigan usul.

Chiziqli dasturlash - optimallashtirish masalalari hal qilinadigan usul bo'lib, unda maqsad funktsiyasi va funktsional cheklovlar mavjud. chiziqli funksiyalar ma'lum qiymatlar to'plamidan istalgan qiymatni oladigan o'zgaruvchilarga nisbatan. Chiziqli dasturlash muammolariga misollardan biri transport muammosidir.

Simulyatsiya modellashtirish - bu qaror qabul qiluvchi turli mezonlar qiymatlarida oqilona murosaga keladigan qarorni shakllantirish usuli. Bunday holda, kompyuter ma'lum bir dasturga muvofiq, o'rganilayotgan jarayonni bir necha bosqichda taqlid qiladi va takrorlaydi. mumkin bo'lgan variantlar unga tayinlangan nazorat, olingan natijalar tahlil qilinadi va baholanadi.

O'yin nazariyasi usuli - bu to'liq noaniqlik sharoitida muammolarni hal qilish usuli. Bu operatsiyani amalga oshirish jarayoni noaniq yoki dushman ongli ravishda qarshilik ko'rsatadigan yoki operatsiyaning aniq va aniq maqsad va vazifalari mavjud bo'lmagan sharoitlarning mavjudligini anglatadi. Bunday noaniqlikning oqibati shundaki, operatsiyaning muvaffaqiyati nafaqat ularni qabul qiladigan odamlarning qarorlariga, balki boshqa odamlarning qarorlari yoki harakatlariga ham bog'liq. “Ko'pincha bu usul ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish uchun ishlatiladi.

Analogiya usuli - bu boshqa boshqaruv ob'ektlaridan qarz olish asosida muammolarning mumkin bo'lgan echimlarini izlash.

Ijodiy fikrlash asosida boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari ( psixologik usullar). Ijodiy fikrlash jarayoni besh bosqichdan iborat:

1. Tayyorlash - faktik ma'lumotlarni yig'ish. Konvergent (analitik) fikrlash qo'llaniladi. Muammo bilan aniqlanadi turli tomonlar, uning turli formulalarida.

2. Aqliy harakat - muammoning mumkin bo'lgan yechimiga yoki umidsizlikka (ko'ngilsizlik) olib keladigan turli xil fikrlashdan foydalanish. (Ko'ngilsizlik muhim omil bo'lib, odatda yaxshi g'oyalar paydo bo'ladi.)

3. Inkubatsiya - odam boshqa ishlar bilan band bo'lgan paytda muammo ong ostida qoladi. Bu vaqtda hissiy inhibisyon va yangi g'oyalarga qarshilik zaiflashadi va shu vaqt ichida paydo bo'lishi mumkin bo'lgan yangi g'oyalarni idrok etish imkoniyati paydo bo'ladi.

4. Insight - bu ko'rib chiqilayotgan muammoni hal qilish imkonini beruvchi "chaqmoq".

5. Baholash - oldingi bosqichlarda olingan barcha fikrlarni tahlil qilish.

Tayyorgarlik va baholash bosqichlari analitik fikrlashni, aqliy harakat, inkubatsiya va tushuncha ijodiy erkinlik va cheksizlikni talab qiladi. Har xil aqldan ozgan g'oyalarni ifodalash rag'batlantiriladi, qo'llaniladigan usullarning maqsadi - sifat emas, balki g'oyalar miqdori. Ko'p g'oyalar bilan yangi g'oyalar ilgari aytilganlarning ishlanmalariga aylanadi. Muvaffaqiyatli ijodiy fikrlashning kaliti g'oyalarni shakllantirish va baholash jarayonlarini oqilona va maqsadli ravishda ajratishdir.

Menejer uchun ijodiy fikrlashning eng keng tarqalgan usullaridan biri bu “Aqliy hujum” usuli yoki “Aqliy hujum”. Faqat qidirishni maqsad qilgan usullardan farqli o'laroq to'g'ri qaror Muammolarni hal qilishda, "Aqliy hujum" usulining ma'nosi xodimlarning g'oyalarni baholamasdan yoki tanlamasdan maksimal sonini taklif qilishdir.

Menejer aqliy hujumdan foydalanishi mumkin: innovatsion yechim topish; ishtirokchilar o'rtasida "muzni buzish" uchun yig'ilish boshida; jamoani kuchaytirish uchun.

Aqliy hujumni o'tkazishning ikki yo'li mavjud: og'zaki va yozma. Og'zaki nutqga ustunlik beriladi, chunki u kamroq vaqt talab etadi, lekin yozma ravishda chuqurroqdir.