Pangunahing impormasyon sa mga paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Pambansang Unibersidad V. Kuibyshev. Mga desisyon sa pamamahala: kakanyahan, pag-uuri at teknolohiya ng pag-aampon

Ang bawat pinuno sa proseso ng kanyang aktibidad ay nagtatakda ng iba't ibang mga gawain na kailangang paunlarin, unawain at ipatupad. Ang mga desisyon sa pamamahala ang nag-uugnay sa layunin sa panghuling resulta.

Ang bawat isa sa kanila ay dapat na makatwiran, balanse at kalkulahin sa literal na kahulugan. Gayunpaman, ang posibilidad ng isang hindi mahuhulaan na resulta ng isang desisyon sa pamamahala ay palaging nananatili. Ang lahat ay nakasalalay sa kung gaano ka propesyonal ang tagapamahala na nagsasagawa ng prosesong ito.

Sa anumang larangan ng aktibidad, ang boss ay napipilitang lutasin ang iba't ibang mga isyu. Kasabay nito, ang kalidad ng isang desisyon sa pamamahala ay direktang nakakaapekto sa pangkalahatang antas ng pamamahala sa kumpanya at ang pangwakas na resulta ng gawain ng buong negosyo, at nakasalalay din sa isang malaking bilang ng iba't ibang mga kadahilanan. Ang pinakamahalaga ay:

• isang malinaw at malinaw na makatwirang layunin;
• kwalipikasyon ng tauhan;
• Suporta sa Impormasyon;
• pamamaraan, organisasyon ng pag-unlad at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala;
• mga pagkakataon sa ekonomiya ng kumpanya;
• pamamaraan ng pamamahala.

Mga Pamamaraan sa Paggawa ng Desisyon sa Pamamahala

1. Sentralisadong diskarte. Sa loob ng linya ng pagkilos na ito, inirerekomenda na ang isang malaking bilang ng mga senaryo ng paggabay ay pinagtibay sa pinakamataas na antas. Ang antipode ay isang desentralisadong diskarte, na nagpapahiwatig ng mga desisyon sa pamamahala na binuo sa mababang antas.
2. Ang diskarte ng grupo ay nagsasangkot ng pagtutulungan upang mahanap ang pinakamahusay na paraan, ang kabaligtaran ng pagtingin ay ang indibidwal na paggawa ng desisyon ng isang manager.
3. Bilang bahagi ng diskarte sa "sistema ng pakikilahok", ang espesyalista ay nagsasagawa ng isang survey sa lahat ng mga taong kasangkot sa pagbuo ng pinakamainam na senaryo, ngunit ang huling salita ay nananatili sa kanya. Ang isa pang uri ("sistema ng hindi paglahok") ay nagsasangkot ng mga tanging aksyon ng tagapamahala.
4. Ang demokratikong diskarte sa sistema ng mga desisyon sa pamamahala ay nagpapahiwatig ng pagpili ng isa na nababagay sa karamihan. Ang alternatibo ay isang deliberative na diskarte, kung saan kinakailangan upang makahanap ng kompromiso sa pagitan ng lahat ng mga pananaw na ipinahayag.

Mga desisyon sa pamamahala sa istilo ni Irina Khakamada

Upang manatiling pinuno, kailangan mong tanggapin ang responsibilidad para sa hinaharap, umasa sa intuwisyon at matutong tamasahin ang patuloy na pagbabago.

Magbasa nang higit pa tungkol sa kung ano ang ipinapayo ni Irina Khakamada sa mga tagapamahala sa artikulo ng electronic magazine na "General Director".

Pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala

1. Paraan ng pagsubok at pagkakamali.

Para sa karamihan ng mga kumpanya, ang pamamaraang ito ay ang pinakamadali dahil sa kakulangan ng pangangailangan para sa isang espesyal na organisasyon. Sa loob ng balangkas ng pamamaraang ito, ang lahat ng posibleng aksyon na naglalayong alisin ang problema ay nakalista lamang. Kasabay nito, ang proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay hindi napapailalim sa mahigpit na pagkakasunud-sunod.

Ang pamamaraang ito ay maaaring angkop sa kaso kung ang antas ng pagiging bago ng problema ay napakataas, o ang mga tagapamahala na walang tamang antas ng propesyonalismo ay gumagamit ng pamamaraang ito.

2. Paraan ng mga tanong sa pagkontrol.

Ang pamamaraang ito ay naglalayong i-streamline ang proseso ng pagpili ng desisyon sa pamamahala. Ang kakanyahan nito ay nasa listahan ng mga opsyon sa pagkakasunud-sunod na ibinigay gamit ang isang listahan ng mga nangungunang tanong. Ang listahang ito, sa turn, ay pinagsama-sama sa batayan ng mga kakaibang pag-iisip.

Ito ay batay sa isang lohikal na pagkakasunud-sunod ng mga keyword na ginagamit sa mga yugto ng pagbuo at pagpili ng isang desisyon sa pamamahala, halimbawa:

• Ano ang problema (ano ang problema)?
• Sino ang sangkot sa desisyon nito?
• Sino ang lumikha nito?
• Saan ito nagmula?
• Anong mga desisyon sa pamamahala ang maaaring gawin?

Sa kabila ng katotohanan na ang pamamaraan ay binuo sa isang lohikal na istrukturang batayan, ang antas ng argumentasyon ay kadalasang hindi sapat na mataas.

3. Morpolohiyang pagsusuri.

Ang pamamaraang ito ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay ginagamit upang mapalawak ang lugar ng paghahanap para sa iba't ibang mga opsyon para sa paglutas ng problema. Ito ay batay sa isang malalim na pag-uuri ng mga bagay, na nagpapahintulot, sa pamamagitan ng pagbuo ng isang dalawa- o tatlong-dimensional na matrix, upang makakuha ng mga bagong opsyon para sa pagkilos dahil sa mga kumbinasyon ng mga elemento ng matrix na ito (morphological model).

Mahalagang masuri ang desisyon sa pamamahala sa hinaharap. Ang mga hakbang sa pagtatasa sa pamamaraang ito ay ang mga sumusunod:

• pagpapasiya ng mga katangian ng bagay o mga pangunahing layunin;
• pagkakakilanlan ng mga uri ng pagpapatupad ng mga gawaing ito;
• pagbuo ng isang matrix kung saan ang mga vertical na elemento ay isang hanay ng mga gawain, at ang mga pahalang na elemento ay mga pagpipilian para sa kanilang pagpapatupad sa loob ng balangkas ng isang tiyak na desisyon sa pamamahala;
• pagkuha ng mga kumbinasyon ng mga elemento ng morphological model, kung saan ang bawat bagong solusyon ay isang kumbinasyon ng mga item na kinuha nang paisa-isa mula sa bawat linya ng modelo;
• pagsusuri upang matukoy ang pagiging tugma ng mga bahagi sa resultang kumbinasyon sa bawat isa. Kung ang mga elemento ay sumasalungat sa isa't isa, ang kumbinasyong ito ay aalisin sa mga opsyon para sa pagsasaalang-alang. Ang mga kumbinasyong natitira ay dapat masuri, ang isang paghahambing na pagsusuri ay dapat isagawa batay sa pamantayang itinatag alinsunod sa mga kinakailangan sa paglutas ng problemang ito. Sa huli, ang pinakamagandang opsyon mula sa lahat ng ipinakita ay napili.

4. Paraan ng brainstorming.

Minsan nangyayari na ang isang tao ay hindi makakarating sa isang pangwakas na desisyon. Ito ay para sa mga ganitong sitwasyon na ang pamamaraan na ito ay angkop. Kung hindi, ito ay tinatawag na "nominal group method".

Ito ay batay sa isang tiyak na sikolohikal na epekto: kung sa isang pangkat ng 5-8 na tao ang lahat ay iniimbitahan na ipahayag ang kanilang sariling mga ideya tungkol sa solusyon ng isang partikular na problema, kung gayon sa kabuuan maaari kang makakuha ng N na mga bersyon. Kung pagkatapos ay hihilingin mo sa mga miyembro ng grupo na ipahayag ang mga kolektibong opsyon para sa pagpapatupad ng gawain, kung gayon ito ay magiging N * k na mga proyekto ng mga potensyal na desisyon sa pamamahala. Sa kasong ito, lumalabas na ang N*k ay mas malaki kaysa sa N. Sa panahon ng brainstorming, nangyayari ang isang chain reaction, na humahantong sa isang intelektwal na pagsabog.

Sa loob ng balangkas ng pamamahala, ang paraang ito ay aktibong ginagamit upang maghanap ng mga desisyon sa pamamahala sa maikling panahon (30–40 minuto ay sapat na para sa isang sesyon). Kasabay nito, ang mga miyembro ng grupo ay maaaring parehong mga eksperto sa lugar na pinag-uusapan, at mga espesyalista mula sa isang ganap na naiibang larangan (mga amateur).

Ang paraan ng brainstorming ay nagsasangkot ng paghahati ayon sa oras at ng mga gumaganap. Ang mga kalahok ay nahahati sa mga generator at kritiko. Ang una ay nagpapahayag ng maraming ideya hangga't maaari, habang sinusuri ng huli ang mga ito.

Mga Panuntunan sa Brainstorming:

• ang mga ideya ay dapat na ipahayag nang mabilis at maikli (hindi hihigit sa 60 segundo);
• hindi pinapayagan ang pagpuna sa mga panukalang iniharap;
• maaaring mabuo ang ideyang nauna nang ipinahayag;
• ang mga pangungusap ay dapat itala sa isang voice recorder.

Nakaugalian na makilala ang ilang mga subspecies ng pamamaraang ito.

1. Direktang brainstorming (brainstorming). Sa panahon ng pagkilos na ito, ang gawain ay maaaring itakda sa iba't ibang mga pormulasyon, ngunit kinakailangan upang ipahayag ang dalawang pangunahing punto nang malinaw hangga't maaari:

• Ano ang kailangan mong makuha sa dulo?
• Ano ang pumipigil sa iyo na makamit ito?

Ang gawain sa kabuuan ay dapat na mabalangkas nang maikli. Ito ay maaaring isang paglalarawan ng sitwasyon na nagpapahiwatig ng problema. Minsan may pangangailangan para sa isang mas detalyadong interpretasyon ng pahayag, pagkatapos ay ang pagtatanghal ng paksa ng talakayan ay maaaring pupunan ng isang paunang pagbabalangkas ng problema alinsunod sa operasyon.

Ang bilang ng mga kalahok, sa prinsipyo, ay maaaring anuman, ngunit ang pinakamainam na bilang sa naturang grupo ay mula 5 hanggang 12 tao.

Ang layunin ng naturang brainstorming ay bumuo ng desisyon sa pamamahala sa pamamagitan ng pagtalakay sa lahat ng ideyang ipinahayag. Ang pamamaraang ito ay dapat gamitin:

• kapag ito ay kinakailangan upang makahanap ng mga paraan upang ipatupad ang lahat ng uri ng mga isyu sa iba't ibang mga lugar;
• sa mga yugto ng paglutas ng mga malikhaing problema at sa lahat ng mga yugto ng pagdidisenyo ng anumang mga produkto;
• pinagsama sa iba pang heuristic na pamamaraan.

2. Baliktarin ang brainstorming. Ang batayan ng pamamaraang ito ay ang batas ng progresibong constructive evolution. Sinasabi nito na upang lumipat sa isang bagong bagay, kailangan mong kilalanin at alisin ang mga depekto sa kung ano ang umiiral sa ngayon. Sa madaling salita, ang pamamaraang ito ay hindi nagsasangkot ng henerasyon ng mga bagong ideya, ngunit ang pagpuna sa mga umiiral na.

Karaniwan, ang pamamaraang ito ay inilaan upang malutas ang unang gawain ng malikhaing sa pamamagitan ng pag-compile ng pinaka kumpletong listahan ng mga minus ng bagay na isinasaalang-alang sa proseso ng reverse brainstorming. Ang pagpuna ay hindi nangangahulugang limitado. Ang isang bagay ay maaaring maging isang partikular na bagay (produkto, materyal), o ang proseso ng paglikha nito, o isang bagay na hindi nakikita.

Ang gawain ay dapat na bumalangkas sa paraang sinasagot nito ang ilang mga katanungan:

• Ano nga ba ang bagay na kailangang pagbutihin, at ano ito?
• Mayroon bang anumang mga pagkukulang ng bagay na ito, na kilala sa ngayon, at ano ang mga ito?
• Anong resulta ang dapat makamit sa pamamagitan ng brainstorming?
• Anong mga nuances ang dapat bigyan ng espesyal na pansin?

Maaaring gamitin ang reverse brainstorming:

• kung kinakailangan, linawin ang pagbabalangkas ng mga gawaing mapag-imbento at rasyonalisasyon;
• kung kinakailangan, detalye sa proseso ng pagguhit ng isang teknikal na gawain o panukala;
• sa panahon ng pagsusuri ng dokumentasyon ng disenyo sa anumang yugto ng pag-unlad.

3. Dobleng brainstorming. Ang pangunahing kakanyahan ng pamamaraang ito ay ang pagsasagawa ng dalawang pag-ikot ng kolektibong paghahanap para sa mga solusyon na may pahinga ng ilang oras o araw. Kapag ginagamit ang diskarteng ito, ang bilang ng mga kalahok sa isang brainstorming session ay maaaring higit sa 20 tao. Sa oras ng pahinga, nagpapatuloy din ang pagtalakay sa mga gawain, ngunit dito ay mas maluwag ang kapaligiran at pinapayagan ang hindi opisyal na pagpuna sa mga ideyang ipinahayag kanina. Matapos ang pag-pause, nagpapatuloy ang pagbuo ng mga bagong panukala, ngunit isinasaalang-alang na ang mga komento na lumitaw.

4. Pag-atake ng anino. Ang mga opinyon ay naitala sa papel, pagkatapos ay pinoproseso ang mga ito.

5. Ang paraan ng indibidwal na brainstorming. Ang isang tao ay halili na gumaganap ng mga tungkulin ng isang generator at isang kritiko.

5. Pamamaraan ng puno ng desisyon.

Ang pamamaraang ito ay batay sa kolektibong kadalubhasaan. Ang bottom line ay sinusuri ng isang grupo ng mga espesyalista ang lahat ng direksyon at opsyon para sa paglutas ng isang partikular na problema. Batay sa pagsusuring ito, napili ang pinakapriyoridad na senaryo. Bilang karagdagan, ang paraang ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mga lugar na may problema na hindi pa nabigyan ng nararapat na pansin.

Ang prinsipyo ng pagbuo ng isang puno ng desisyon ay batay sa isang malinaw na hierarchical na sistema at pagkakumpleto.

Ang resulta ay nabuo sa maraming yugto.

Stage 1. Sa unang yugto, isang mataas na karampatang grupo ng eksperto ay nilikha. Maaari itong maging 7-15 tao. Ang antas ng kakayahan ng mga miyembro ng grupo (K tmp) ay karaniwang tinatasa, na isinasaalang-alang ang koepisyent ng kamalayan (K osv) at ang argumentasyon ng kanilang mga panukala (K).

Ang mga sumusunod na katangian ng kamalayan at argumentasyon ay nakikilala:

• ang pagkakaroon ng mga gawaing pang-agham sa lugar na ito ng mga miyembro ng pangkat ng dalubhasa, ang kanilang edukasyon at teoretikal na base;
• karanasan sa lugar na ito;
• mga mapagkukunan ng argumentasyon (mga link sa espesyal na literatura, peryodiko at mga publikasyong patent, sa iba't ibang ulat, elektronikong paraan ng paglilipat ng impormasyon, kabilang ang Internet);
• pakikilahok sa mga symposium, kumperensya at pagpupulong.

Batay sa kumbinasyon ng lahat ng mga katangian sa itaas, posible na suriin ang pagsasanay ng bawat dalubhasa sa nagtatrabaho na grupo.

Karaniwang tinatanggap na ang antas ng kakayahan ay dapat na 0.67 o mas mataas. Pagkatapos lamang ay maaaring magpatuloy ang nagtatrabaho na grupo sa peer review. Kung ang antas ng kakayahan ay mas mababa, ang komposisyon ng grupo ay dapat suriin at ang mga espesyalista na may mas mababang tagapagpahiwatig ay dapat na alisin.

Stage 2. Sa ikalawang yugto, kinakailangan upang suriin ang kamag-anak na kahalagahan at priyoridad na ginawa ng nagtatrabaho na grupo ng mga eksperto sa lahat ng antas ng target tree. Isinasagawa ang pagsusuri batay sa 5- o 10-point system.

6. Functional cost analysis method (FSA).

Ang pamamaraang ito ay maaaring magamit kapwa sa teknikal na larangan at sa proseso ng paggawa ng iba't ibang uri ng mga desisyon sa pamamahala. Ang pamamaraan na ito ay unibersal at nagbibigay-daan sa iyo upang makamit ang maximum na pag-optimize ng mga gastos para sa pagpapatupad ng mga pag-andar ng bagay nang hindi nakompromiso ang kanilang kalidad.

Ang pamamaraan ay batay sa representasyon ng isang bagay bilang isang hanay ng mga pag-andar at ang solusyon ng tanong ng pangangailangan para sa buong hanay. Sa madaling salita, ang mga sandaling iyon ay kinakalkula na maaaring ibukod nang hindi nakompromiso ang kalidad.

Sa pagsasanay ng paggawa ng mga desisyon sa pangangasiwa, ang pamamaraan ng FSA ay napatunayang mabuti ang sarili dahil sa mataas na praktikal na gamit nito sa pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, kabilang ang kapag sinusuri ang mga tungkulin ng mga gumaganap. Lalo na mahalaga ang katotohanan na ang pamamaraang ito ay nagpapahintulot sa iyo na piliin ang pinakamainam na pagsusulatan sa pagitan ng kalidad ng mga pag-andar na isinagawa at ang mga gastos na kinakailangan para sa kanilang pagpapatupad.

Nakaugalian na iisa ang mga sumusunod na yugto ng FSA.

Paghahanda. Sa puntong ito:

• itakda ang bagay ng pagsusuri;
• ang mga miyembro ng research working group ay pinili upang maghanap ng mga solusyon sa mga gawain;
• ang mga tuntunin at partikular na resulta na makakamit ng pangkat ng eksperto ay tinutukoy, pati na rin ang pamamaraan para sa pakikipag-ugnayan sa mga nauugnay na serbisyo.

Pang-impormasyon. Sa puntong ito:

• mayroong isang paghahanda, koleksyon, systematization ng impormasyon tungkol sa FSA object at mga analogue nito;
• pinag-aaralan ang mga pangangailangan at tungkulin na kailangang matugunan;
• ang pagiging mapagkumpitensya ng paksa ng pananaliksik ay hinuhulaan;
• ang bagay at ang mga analogue nito ay pinag-aaralan;
• ang mga kondisyon ng kanilang operasyon ay pinag-aralan;
• pinag-aaralan ang mga teknolohiya para sa paglikha ng isang bagay;
• ang pagbuo ng isang istruktura at pang-ekonomiyang modelo ng paksa ng pananaliksik ay nakaayos;
• ang impormasyon sa gastos ay nasuri, ang mga gastos para sa paggawa at pagpapatakbo ng bagay at mga bahagi nito, pati na rin ang mga gastos para sa pagpapanatili at pagkumpuni nito ay tinutukoy;
• ang structural-elemental na modelo ng paksa ng pananaliksik at ang mga bahagi nito ay pupunan ng impormasyon sa gastos;
• natukoy ang mga zone ng pinakamalaking konsentrasyon ng mga gastos sa bagay na pinag-aaralan;
• sinusuri ang impormasyon ng patent sa lugar na ito, kabilang ang pagsusuri ng mga tinanggihang panukala.

Analitikal ang yugto ay kinabibilangan ng:

• pagbabalangkas ng lahat ng posibleng pag-andar ng bagay at mga elemento nito;
• pag-uuri ng aktibidad ng paksa ng pananaliksik;
• pagbuo ng isang functional na modelo ng bagay;
• pagtatasa ng kahalagahan ng mga pag-andar sa pamamagitan ng pamamaraan ng dalubhasa;
• pagpapasiya ng mga materyal na carrier ng kaukulang mga pag-andar;
• pagtatasa ng mga gastos na nauugnay sa pagpapatupad ng mga tungkulin, kasama ang kaukulang mga carrier ng materyal;
• pagbuo ng isang functional cost diagram at isang object model batay sa prinsipyo ng hierarchy ng system approach. Ang modelo ay naglalaman ng mga elemento ng paksa ng pag-aaral, ang kanilang mga cipher, ganap at tiyak na mga gastos para sa mga bahagi, pati na rin ang proporsyon ng mga pag-andar na ginagawa ng mga sangkap na ito;
• pagpapasiya ng mga kontradiksyon sa pagitan ng kahalagahan ng mga pag-andar at pagtatantya ng kanilang gastos;
• pagbabalangkas ng mga gawain ng pagpapabuti ng bagay para sa mga kasunod na layunin ng FSA.

Malikhain. Sa yugtong ito, kailangan mo:

• bumuo ng mga panukala na naglalayong mapabuti ang pasilidad;
• suriin at paunang piliin ang mga senaryo para sa pagpapatupad;
• ayusin ang mga panukala ayon sa tungkulin;
• bumuo ng mga opsyon para sa pagsasagawa ng mga function.

Pananaliksik ang yugto ay kinabibilangan ng:

• pagbuo ng isang paunang disenyo para sa mga napiling opsyon;
• pagsusuri ng mga inihandang solusyon;
• pagpili ng pinaka makatwirang mga pagpipilian;
• paggawa, kung kinakailangan, mga layout o prototype para sa pagsubok;
• pagsasagawa ng mga pagsusulit;
• ang pangwakas na pagpili ng mga ipinatupad na solusyon;
• feasibility study ng mga aksyon.

• isaalang-alang ang mga isinumiteng teknikal na solusyon sa siyentipiko at teknikal na konseho;
• gumawa ng isang konklusyon tungkol sa posibilidad ng kanilang pagpapatupad;
• sumang-ayon sa mga hakbang upang ipatupad ang mga desisyong ginawa.

Pagpapatupad. Sa yugtong ito kinakailangan:

• isama ang mga hakbang upang matiyak ang pagpapatupad ng mga tinanggap na panukala ng FSA sa mga nauugnay na plano;
• subaybayan ang pagpapatupad ng mga planong ito;
• suriin ang pagiging epektibo ng desisyon ng pamamahala at suriin ang pagiging epektibo ng pagpapatupad ng mga plano;
• pasiglahin ang mga empleyado para sa pagpapatupad ng mga pamamaraan ng FSA.

7. Paraan ng matrix ng pagbabayad.

Binibigyang-daan ka ng paraang ito na gumawa ng mga desisyon sa pamamahala sa mga kaso kung saan:

• ang bilang ng mga alternatibo ay makatwirang limitado;
• walang ganap na kaliwanagan ng mga posibleng kaganapan (iyon ay, mayroong kawalan ng katiyakan sa kapaligiran).

Sa ilalim ng paraang ito, ang pagbabayad ay isang gantimpala sa pera para sa isang partikular na trabaho, na isinasaalang-alang ang mga partikular na pangyayari.

Kung kinakatawan namin ang lahat ng mga pagbabayad at mga pagpipilian na isinasaalang-alang sa anyo ng isang matrix, pagkatapos ay isang matrix ng pagbabayad ay nabuo.

Ang mga pangunahing desisyon sa pamamahala ay ginawa ng tagapamahala, kaya dapat niyang masuri ang posibilidad ng isang kaganapan at kalkulahin ang inaasahang halaga nito. Mula sa punto ng view ng posibilidad na mapagtanto ang kababalaghan, maaari itong mag-iba mula sa 0 (tiyak na hindi ito mangyayari) hanggang 1 (tiyak na mangyayari ito). Sa kasong ito, ang kabuuan ng lahat ng probabilities ay 1. Ang parameter na ito ay maaari ding matukoy gamit ang expert assessment ng manager. Ito ay may direktang epekto sa pagkalkula ng inaasahang halaga ng kahalili.

8. Chain substitution method (MCP).

Karaniwang ginagamit ang MCP sa mga kaso kung saan gumagana ang problema. Sa kasong ito, ang function mismo ay ipinahayag alinman bilang isang produkto, o bilang isang quotient ng paghahati ng ilang mga indicator sa iba, o bilang isang kabuuan.

Sa pamamagitan ng pagsusuri sa impluwensya ng mga salik sa pag-andar, natutukoy kung aling mga salik ang nakakaapekto at kung paano nakakaapekto ang mga ito sa pag-andar (ang paglihis ng aktwal na halaga mula sa nakaplanong isa ay kinakalkula).

9. paraan ng scripting.

Karaniwang ginagamit ang paraang ito kapag kinakailangan na gumawa ng desisyon sa pamamahala sa loob ng pangmatagalang panahon.

Ang senaryo ay isang larawan ng kinabukasan ng isang partikular na entity o kompanya. Kasabay nito, ang gayong pag-asam ay pinagsama-sama sa batayan ng pagsasaalang-alang sa mga makatwirang kagustuhan.

Bilang isang tuntunin, ang pagtatasa ay sumasalamin sa isa sa mga sumusunod na opsyon:

• optimistikong senaryo,
• pesimistikong senaryo,
• inaasahan o malamang na senaryo.

Ang pamamaraang ito ay malawakang ginagamit para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa larangan ng estratehikong pag-unlad ng mga kumpanya, rehiyon, teknolohiya, merkado.

Nakaugalian na makilala ang ilang mga yugto ng scripting.

Stage 1. Binubalangkas namin ang problema. Sa yugtong ito, kinakailangan upang mangolekta at pag-aralan ang impormasyon, at pagkatapos ay sumang-ayon sa lahat ng mga kalahok sa proyekto sa pagbabalangkas ng problema at ang potensyal na solusyon nito.

Stage 2. Tinutukoy namin at pinapangkat ang mga saklaw ng impluwensya. Narito ito ay kinakailangan upang i-highlight ang mga elemento ng kapaligiran ng negosyo at suriin ang mga ito sa mga tuntunin ng kanilang potensyal na epekto sa hinaharap ng kumpanya.

Stage 3. Tinutukoy namin ang mga tagapagpahiwatig ng inaasahang pag-unlad ng bagay. Huwag gumamit ng labis na pagtatantya ng mga halaga. Sa mga lugar kung saan ang pag-unlad ay maaaring mangyari nang pabagu-bago, kinakailangan na magsulat ng isang paglalarawan gamit ang ilang mga alternatibong tagapagpahiwatig.

Hakbang 4. Bumalangkas at pumili ng pare-parehong hanay ng mga pagpapalagay. Upang gawin ito, kinakailangan upang matukoy ang pag-unlad, na isinasaalang-alang ang estado ng mga gawain na umiiral sa sandaling ito, at upang mahulaan ang mga posibleng pagbabago. Ang lahat ng mga alternatibong panukala ay dapat pagsamahin sa mga hanay, kung saan tatlo na lang ang natitira. Ang pamantayan sa pagpili ay karaniwang ang mga sumusunod:

• mataas na compatibility, compatibility ng mga pagpapalagay na kasama sa set;
• ang pagkakaroon ng isang malaking bilang ng mga makabuluhang variable;
• mataas na posibilidad ng mga kaganapan na nabibilang sa isang hanay ng mga pagpapalagay.

Stage 5. Inihahambing namin ang mga nakaplanong tagapagpahiwatig ng hinaharap na estado ng mga lugar ng kumpanya na may iba't ibang mga pagpapalagay tungkol sa kanilang pag-unlad. Upang gawin ito, ang isang paghahambing ay ginawa sa pagitan ng ikatlo at ikaapat na yugto, at pagkatapos ay ang overestimated at underestimated na mga halaga ay naitama gamit ang data mula sa ika-apat na yugto. Upang mapabuti ang katumpakan ng forecast, kinakailangan upang bawasan ang agwat nito. Sa madaling salita, kailangan mong hatiin ito sa ilang mga fragment at magsulat ng script para sa bawat isa.

Stage 6. Ipinakilala namin ang mga mapanirang kaganapan sa pagsusuri (maaaring parehong negatibo at positibong mga sandali ang mga ito).

Stage 7. Itinatag namin ang mga kahihinatnan sa pamamagitan ng paghahambing ng mga estratehikong problema ng kumpanya at ang mga napiling opsyon para sa karagdagang pag-unlad nito.

• Mga kakayahan sa pamamahala: kung ano ang dapat malaman at magagawa ng pinuno ng hinaharap

Mga yugto ng pag-unlad ng mga desisyon sa pamamahala

Paano ginagawa ang desisyon ng pamamahala? Ang proseso ng pagtanggap ng script ng aksyon sa tradisyonal na pag-unawa sa pamumuno ay binubuo ng limang hakbang.

Hakbang 1. Tinutukoy at binabalangkas namin ang problema.

Hakbang 2 Kinokolekta at sinusuri namin ang impormasyon tungkol sa gawaing gagawin.

Hakbang 3 Bumuo kami ng mga pamantayan para sa pagsusuri sa pagiging epektibo ng solusyon. Ang pinakamainam na kurso ng aksyon ay ang isa na nagpapahintulot sa iyo na harapin ang problema nang mahusay hangga't maaari alinsunod sa tinatanggap na pamantayan. Kasabay nito, maaaring mayroong maraming hindi mabisa o hindi sa lahat ng mga makatwirang paraan, ngunit ang pinakamainam ay palaging isa.

Hakbang 4 Bumubuo kami ng mga alternatibong solusyon at sinusuri ang mga posibleng kurso ng aksyon. Kinakailangan na magsagawa ng isang pag-aaral sa isang hanay ng mga parameter ng resulta na naaayon sa bawat bersyon, at ang mga patakaran para sa pag-aaral ng mga posibleng senaryo para sa pagbuo ng mga kaganapan ay paunang natukoy ng isang ibinigay na pamantayan para sa pagsusuri ng kahusayan. Ang bawat desisyon ay maaaring masuri ayon sa mga sumusunod na parameter ng mga kahihinatnan:

• target na epekto,
• mga gastos sa mapagkukunan para sa pagkuha ng epektong ito,
• kaligtasan.

Kapag ang isang manager ay pumili ng isang alternatibo, kailangan niyang maunawaan na ang pagpapatupad ng isang partikular na solusyon ay may kasamang dalawang yugto:

• pagdadala ng tinanggap na senaryo sa mga gumaganap;
• organisasyon ng isang desisyon sa pamamahala, iyon ay, ang pagpapatupad nito.

Bilang isang patakaran, kinakailangan na magdala ng mga intensyon sa mga kawani, simula sa kanilang paghahati sa grupo at indibidwal na mga micro-goal, at pagkatapos ay piliin ang mga espesyalista na responsable para sa kanilang pagpapatupad. Ang kakayahang maipamahagi nang tama ang mga gawain at maihatid ang mga ito sa mga gumaganap nang malinaw hangga't maaari ay ang pangunahing mapagkukunan ng pagiging epektibo ng pinagtibay na senaryo sa kapaligiran ng pamamahala.

Ang isang desisyon sa pamamahala ay maaaring maging matagumpay at magtrabaho sa pabor ng kumpanya lamang sa kawalan ng mga sumusunod na problema:

1. Ang layunin ay hindi malinaw na sinabi sa simula.
2. Malinaw na ipinahayag ang desisyon, ngunit hindi ito masyadong naiintindihan ng kinauukulan.
3. Tinanggap ng kontratista ang malinaw na tinukoy na gawain, ngunit walang kinakailangang mga pangyayari at mapagkukunan upang matupad ang desisyon ng pamamahala na ito.
4. Ang lahat ng mga kinakailangang kondisyon ay natutugunan, ang responsableng espesyalista ay naunawaan ang mga layunin na sa una ay mahusay na nabalangkas, ngunit sa loob ay hindi siya sumasang-ayon sa kung ano ang iminungkahi ng tagapamahala. Sa sitwasyong ito, ang tagapalabas ay maaaring magkaroon ng mas epektibo, sa kanyang opinyon, na opsyon para sa pamamahala ng isang partikular na problema.

Hakbang 5 Kinokontrol namin ang proseso ng pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala. Bilang isang patakaran, ang feedback ay ginagamit upang subaybayan ang mga resulta (nakolekta ang impormasyon sa pagpapatupad ng mga tagubilin at sa pagkamit ng mga layunin ng kumpanya).

Ang pangunahing gawain ng yugtong ito ay ang napapanahong pagtuklas ng anumang mga paglihis mula sa programa ng pagpapatupad na orihinal na itinakda, pati na rin ang pagpapatibay ng mga hakbang upang maalis ang mga pagkakaibang ito sa pinakamainam na takdang panahon. Mahalagang maunawaan na sa proseso ng pagmamasid, ang mga unang layunin ay maaaring mabago batay sa bagong impormasyon tungkol sa pagpapatupad ng mga pinagtibay na desisyon sa pamamahala. Ang kontrol ay nagbibigay-daan hindi lamang upang makita ang mga paglihis, kundi pati na rin upang matukoy ang kanilang mga sanhi.

• 5 dapat magkaroon ng mga kasanayan para sa mga hinaharap na empleyado na kailangan ng mga negosyo ngayon

Anong mga desisyon sa pamamahala ang dapat gawin

Ang mga mabuting desisyon sa pamamahala ay dapat na:

• pagkakaroon ng malinaw at nauunawaang layunin;
• nabigyang-katwiran, sa madaling salita, na naglalaman ng isang dami, kinakalkula na batayan na nagpapaliwanag sa pangunahing motibo kung saan ang partikular na solusyon na ito ay pinili sa lahat ng posibleng mga;
• pagkakaroon ng partikular na addressee (executor) at naglalaman ng malinaw na mga deadline para sa pagpapatupad;
• pare-pareho (ang mga desisyon sa pamamahala ay dapat na pare-pareho sa panloob at panlabas na mga pangyayari, gayundin sa mga nauna at hinaharap na aksyon);
• karampatang, ibig sabihin, batay sa mga gawaing pambatasan at iba pang mga dokumento ng regulasyon. Bilang karagdagan, ang mga desisyon sa pamamahala ay dapat isaalang-alang ang mga tungkulin at karapatan ng mga tagapamahala at iba pang mga empleyado;
• epektibo (ang pinakamahusay sa lahat ng posibleng mga pagpipilian sa ratio ng epekto na nakuha at ang mga mapagkukunan na ginugol);
• tiyak (malinaw na sumasagot sa mga tanong: paano, kailan, saan kikilos?);
• napapanahon (magagawang humantong sa pagkamit ng layunin);
• kumpleto, maigsi, malinaw, naiintindihan para sa mga gumaganap nang walang paglilinaw mula sa pamamahala.

Mga desisyon sa pamamahala sa ilalim ng mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan at panganib

Sa mga tuntunin ng mga panganib, ang mga desisyon sa pamamahala ay dapat gawin lamang pagkatapos ng kanilang pagsusuri. Mayroong dalawang uri ng naturang pagsusuri:

• pagsusuri ng husay (pagpapasiya ng mga kadahilanan ng panganib at mga pangyayari na humahantong sa pagbuo ng mga mapanganib na sitwasyon);
• quantitative analysis (nagbibigay-daan sa iyo na mahanap ang laki ng mga indibidwal na pagbabanta at matukoy ang panganib ng buong proyekto).

Ang panganib ay dapat masuri ayon sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod:

1. Una kailangan mong tukuyin ang layunin at subjective na mga kadahilanan na nakakaapekto sa isang tiyak na uri ng panganib.
2. Pagkatapos ay kailangan mong pag-aralan ang mga pangyayaring ito.
3. Dagdag pa, kinakailangan upang siyasatin ang isang tiyak na uri ng panganib mula sa punto ng view ng pananalapi, iyon ay, ang pagtatasa na ito ay dapat matukoy ang posibilidad na mabuhay ng proyekto, ang pagiging posible nito mula sa punto ng view ng ekonomiya.
4. Ang susunod na hakbang ay upang matukoy at itakda ang pinakamataas na katanggap-tanggap na antas ng panganib.
5. Pagkatapos ay susuriin ang mga indibidwal na posisyon ayon sa napiling antas.
6. At sa huli, ang mga hakbang ay binuo na naglalayong bawasan ang panganib kapag gumagawa ng desisyon sa pamamahala.

Matapos maisagawa ang pagsusuri, magsisimula ang proseso ng paglikha ng senaryo ng aksyon mismo, kung saan maaari kang gumamit ng mga espesyal na diskarte para sa pagsasaalang-alang sa posibilidad ng mga pagkalugi. Ang gawaing ito ay karaniwang isinasagawa ng isang tagapamahala ng panganib.

Pamamahala ng panganib- isang espesyal na uri ng aktibidad ng entrepreneurial, na isinasagawa ng mga espesyal na institusyon (mga kompanya ng seguro, tagapamahala ng pananalapi, atbp.). Ang isa sa mga lugar ng aktibidad na ito ay ang merkado ng seguro, kung saan ang mga bagay ng pagbebenta at pagbili ay mga serbisyo ng seguro na ibinibigay sa mga kumpanya at indibidwal ng mga kompanya ng seguro at mga pondo ng pensiyon na hindi pang-estado.

Kapag gumagawa ng desisyon sa pamamahala, maaaring gamitin ang iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng peligro:

• pag-iwas sa panganib (kailangan mong iwasan ang kaganapan na kahit papaano ay konektado sa banta ng pagkawala);
• pagpapanatili ng panganib (ang panganib ay pinanatili ng mamumuhunan na may pag-asa na ang anumang nahulaang pagkalugi ay sasakupin mula sa kanyang mga reserbang pondo).
• paglipat ng panganib (iyon ay, ang responsibilidad para sa mga posibleng pagkalugi ay inilipat sa ibang tao, halimbawa, isang kompanya ng seguro).
• pagbabawas ng antas ng panganib (ang kakanyahan ay upang mabawasan ang posibilidad ng pagkalugi at bawasan ang kanilang inaasahang dami).

Ang pinakakaraniwang mga diskarte sa pagbabawas ng panganib ay:

• sari-saring uri;
• pagkuha ng karagdagang impormasyon tungkol sa sitwasyon sa paggawa ng desisyon;
• paglilimita dahil sa pagtatatag ng limitasyon sa halaga ng mga gastos, benta o kredito;
• self-insurance batay sa paglikha ng isang natural at monetary reserve (insurance) na pondo o ilang mga naturang pondo;
• insurance.

Mayroong isang tiyak na tampok ng paggawa ng desisyon sa pamamahala - ang kawalan ng katiyakan at panganib ay pumipilit sa tagapamahala na suriin ang lahat ng kasalukuyang umiiral na mga banta at bumuo ng isang plano ng aksyon na naglalayong maiwasan ang panganib ng pagkawala o bawasan ang antas nito.

• Pamamahala ng Pagganap: 10 Hakbang mula sa Ideya hanggang sa Mga Tunay na Resulta

Pagsusuri ng isang desisyon sa pamamahala

Ang mga pamantayan para sa pagsusuri ng pagiging epektibo ng pamamahala ay mga espesyal na tagapagpahiwatig na nagbibigay-daan sa iyo upang kalkulahin ang pagiging epektibo at paunang kahusayan ng paggawa ng ilang mga desisyon sa pamamahala.

Sa loob ng balangkas ng modernong ekonomiya, kaugalian na makilala ang dalawang grupo ng mga tagapagpahiwatig na ito.

Pribadong (lokal) na pamantayan. Kabilang dito ang:

• mga gastos sa paggawa ng mga tauhan na kasangkot sa proseso ng produksyon;
• mga gastos sa pananalapi;
• rate ng turnover;
• panahon ng pagbabayad ng mga pamumuhunan;
• paggastos ng mga materyal na mapagkukunan para sa iba't ibang pangangailangan;
• layunin, pagsusuot, atbp.

Pamantayan sa Kalidad. Kasama sa pangkat na ito ang:

• pag-save ng mga mapagkukunan;
• responsibilidad ng organisasyon sa mga tuntunin ng ekolohiya;
• patuloy na pagpapabuti ng antas ng lipunan ng mga empleyado at mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• pagtaas sa sirkulasyon ng mga produkto na kabilang sa pinakamataas na kategorya ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad.

Mayroong mga espesyal na pamamaraan na nagbibigay-daan sa iyo upang suriin ang mga resulta ng ekonomiya ng pinagtibay na mga hakbang sa pamamahala. Ayon sa kanila, ang mga sumusunod na pamantayan para sa pagiging epektibo ng isang desisyon sa pamamahala ay nakikilala:

• ang ratio ng kita para sa panahon ng pag-uulat sa mga gastos na nauugnay sa pamamahala - isang pangkalahatang tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng pamamahala;
• ang ratio ng bilang ng mga nangungunang tagapamahala at ang kabuuang bilang ng mga empleyado na nagtatrabaho sa negosyo - ang koepisyent ng mga tauhan ng pamamahala;
• ang ratio ng kabuuang gastos ng organisasyon sa mga gastos ng mga aktibidad na administratibo - ang ratio ng mga gastos sa pamamahala;
• ang ratio ng mga gastos sa pamamahala sa dami ng output (sa pisikal o dami ng mga termino);
• ang epekto sa ekonomiya para sa taon ay nahahati sa halaga ng pera na ginugol sa mga aktibidad sa pamamahala - ang pagiging epektibo ng pagpapabuti ng pamamahala;
• ang pagkakaiba sa pagitan ng kabuuang pagtitipid dahil sa ipinatupad na mga panukalang administratibo at ang mga gastos na pinarami ng koepisyent ng industriya ay ang taunang epekto sa ekonomiya.

Ang pinakamahalagang reserba para sa pagtaas ng kahusayan ng lahat ng produksyong panlipunan ay upang mapabuti ang kalidad ng mga desisyon na ginawa, na nakakamit sa pamamagitan ng pagpapabuti ng proseso ng paggawa ng desisyon.

Ang paggawa ng desisyon ay isang mahalagang bahagi ng anumang tungkulin ng pamamahala. Ang pangangailangang gumawa ng desisyon ay sumasaklaw sa lahat ng ginagawa ng isang manager, pagtatakda ng mga layunin at pagkamit ng mga ito. Samakatuwid, ang pag-unawa sa likas na katangian ng paggawa ng desisyon ay napakahalaga para sa sinumang gustong maging mahusay sa sining ng pamamahala.

Ang epektibong paggawa ng desisyon ay kinakailangan para sa pagganap ng mga tungkulin ng pamamahala. Ang pagpapabuti ng proseso ng paggawa ng matalinong mga desisyon sa layunin sa mga sitwasyon na may pambihirang kumplikado ay nakakamit sa pamamagitan ng paggamit ng siyentipikong diskarte sa prosesong ito, mga modelo at dami ng mga pamamaraan ng paggawa ng desisyon.

Ang desisyon ay isang tiyak na proseso, na binubuo ng ilang magkakahiwalay na mga aksyon at pamamaraan. Ang kanyang volitional factor ay isa sa mga sandali na gumagabay sa proseso ng pagbuo at paggawa ng desisyon. Depende sa volitional factor, ang solusyon ay maaaring iba, samakatuwid, ito ay hindi maliwanag. Ang layunin ng volitional factor ay pumili ng isang opsyon.

Ang desisyon ay nagpapahiwatig ng isang paunang kamalayan sa mga layunin at paraan ng pagkilos. Ang kamalayan ay isang proseso na batay sa impormasyon tungkol sa layunin at paraan ng pagkilos. Gayunpaman, ito ay hindi isang simpleng pagbabago ng impormasyon, ngunit isang mas kumplikadong proseso na nagsasangkot ng pag-uugnay ng mga layunin at paraan. Kung ang layunin ay ibinigay, kung gayon ang proseso ng kamalayan ay binubuo sa pang-unawa at pag-unawa sa kung ano ang ibinigay kasama ang pagtatatag ng mga relasyon sa pagitan ng layunin at mga paraan. Kung ang layunin ay hindi naitakda at kailangan itong tukuyin (o kahit man lang linawin), kung gayon ang isang kusang aksyon ay kasama sa kamalayan. Ang bilang ng mga posibleng target ay maaari ding napakalaki, kaya walang tiyak na paraan upang matukoy o piliin ang pinakamahusay na opsyon. Sa kasong ito, ang kusang pagpili ay nagiging mapagpasyahan. Sa parehong paraan, ang sandali ng pagpili ay nagiging mahalaga kapag walang mahigpit na paraan upang malinaw na pumili sa pagitan ng nakikipagkumpitensya na mga alternatibo, kahit na may hangganan o maliit na bilang ng mga ito.

Desisyon ng pamamahala - ay ang resulta ng pagsusuri, pagtataya, pag-optimize, pagbibigay-katwiran sa ekonomiya at pagpili ng mga alternatibo mula sa iba't ibang mga opsyon upang makamit ang isang tiyak na layunin ng sistema ng pamamahala.

Ang isang tao ay matatawag lamang na tagapamahala kapag siya ay gumawa ng mga desisyon sa organisasyon o ipinatupad ang mga ito sa pamamagitan ng ibang tao. Ang paggawa ng desisyon ay isang mahalagang bahagi ng anumang tungkulin ng pamamahala. Ang pangangailangan para sa paggawa ng desisyon ay sumasaklaw sa lahat ng ginagawa ng tagapamahala, pagbubuo ng mga layunin at pagkamit ng mga ito.

Ang mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala ay mga tiyak na paraan kung saan maaaring malutas ang isang problema. Mayroong kaunti sa kanila, halimbawa:

Decomposition - pagtatanghal ng isang kumplikadong problema bilang isang hanay ng mga simpleng tanong;

Ang mga diagnostic ay ang paghahanap para sa pinakamahalagang detalye sa problema, na nalutas sa unang lugar. Ginagamit ang pamamaraang ito kapag limitado ang mga mapagkukunan.

Kinakailangang makilala ang mga pamamaraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala batay sa pagmomolde ng matematika at mga pamamaraan batay sa mga sikolohikal na pamamaraan ng pagtatrabaho sa mga grupo.

Pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala batay sa pagmomodelo ng matematika

Mga dalubhasang paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang isang dalubhasa ay isang tao na itinuturing ng gumagawa ng desisyon o ng analytical team na nagsasagawa ng pagsusuri bilang isang propesyonal na may sapat na mataas na antas sa ilang bagay. Inaanyayahan ang mga eksperto na magsagawa ng pagsusuri.

Pagsusuri - isinasagawa ng isang pangkat ng mga karampatang espesyalista sa pagsukat ng ilang mga katangian upang maghanda ng isang desisyon. Binabawasan ng kadalubhasaan ang panganib na makagawa ng maling desisyon.

Kapag nagsasagawa ng mga eksaminasyon, ginagamit ang mga pagtatasa ng eksperto, na may ilang uri. Magbigay tayo ng maikling paglalarawan ng bawat uri ng mga pagtatasa ng eksperto.

Dami na pagpapahayag ng kagustuhan (pagtatantya) - paghahambing ng mga halaga ng iba't ibang mga pagtatantya ayon sa prinsipyo: kung gaano karami o ilang beses ang isang pagtatantya ay mas malaki kaysa sa isa.

Ang mga sumusunod na sukat ay ginagamit: ratios; mga pagitan; pagkakaiba; ganap. Ang mga pagtatantya ng dami ay tumutugma, bilang panuntunan, sa mga layunin na sukat ng mga tagapagpahiwatig ng layunin.

Ranking - pag-order ng mga bagay alinsunod sa kanilang kagustuhan sa pababang pagkakasunud-sunod. Sa kasong ito, pinapayagan na ipahiwatig ang pagkakapareho ng ilang mga bagay (halimbawa, pagtukoy sa mga nanalo ng kumpetisyon, pagtukoy ng pinakamahusay, maaasahang mga bangko).

Pairwise na paghahambing - pagtukoy ng gustong bagay sa bawat pares ng mga bagay. Kung minsan ay katanggap-tanggap na ideklara ang mga o6oirx na bagay na pantay o hindi maihahambing.

Ang verbal-numerical scale ay ginagamit upang makakuha at magproseso ng qualitative expert information sa pamamagitan ng quantitative method.

Paraan ng Delphi - nakuha ang pangalan nito mula sa pangalan ng lungsod ng Delphi ng Greece, na ang mga pari ay sikat sa kanilang kakayahang mahulaan ang hinaharap (mga orakulo ng Delphian). Ang pamamaraan ay nailalarawan sa pamamagitan ng tatlong pangunahing tampok: hindi nagpapakilala, kinokontrol na feedback, tugon ng grupo. Nakakamit ang anonymity sa pamamagitan ng paggamit ng mga espesyal na questionnaire o iba pang paraan ng indibidwal na survey. Ang kinokontrol na feedback ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsasagawa ng ilang round ng survey. Ang mga resulta ng bawat pag-ikot ay pinoproseso gamit ang mga istatistikal na pamamaraan at iniulat sa mga eksperto. Ang resulta ng pagproseso ng mga indibidwal na grado ay mga marka ng pangkat. Ang pamamaraan ay batay sa mga sumusunod na kinakailangan:

Ang mga tanong na ibinibigay ay dapat magbigay-daan sa mga sagot sa anyo ng mga numero;

· Ang mga eksperto ay dapat sapat na kaalaman;

Ang sagot ng bawat eksperto ay dapat niyang patunayan.

Mga pamamaraan na hindi eksperto sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Non-espesyalistang pamamaraan - isang paraan kung saan ang isyu ay nareresolba ng mga taong hindi pa nakikitungo sa problemang ito, ngunit mga eksperto sa mga kaugnay na larangan.

Ang linear programming ay isang paraan kung saan nireresolba ang mga problema sa pag-optimize kung saan ang layunin ng function at functional na mga hadlang ay mga linear function na may kinalaman sa mga variable na kumukuha ng anumang halaga mula sa isang tiyak na hanay ng mga halaga. Ang isang halimbawa ng problema sa linear programming ay ang problema sa transportasyon.

Ang simulation ay isang paraan ng pagbuo ng isang desisyon, kung saan ang gumagawa ng desisyon ay dumating sa isang makatwirang kompromiso sa mga halaga ng iba't ibang pamantayan. Kasabay nito, ang computer, ayon sa isang naibigay na programa, ay ginagaya at nire-reproduce ang kurso ng proseso sa ilalim ng pag-aaral na may ilang posibleng mga opsyon sa kontrol na ibinigay dito, ang mga resulta na nakuha ay sinusuri at sinusuri.

Ang paraan ng teorya ng laro ay isang paraan kung saan ang mga problema ay nalulutas sa ilalim ng mga kondisyon ng ganap na kawalan ng katiyakan. Nangangahulugan ito ng pagkakaroon ng mga ganitong kundisyon kung saan ang proseso ng pagsasagawa ng isang operasyon ay hindi tiyak o ang kaaway ay sinasadyang tumututol, o walang malinaw at tiyak na mga layunin at layunin ng operasyon. Ang kahihinatnan ng kawalan ng katiyakan na ito ay ang tagumpay ng isang operasyon ay nakasalalay hindi lamang sa mga desisyon ng mga taong gumagawa nito, kundi pati na rin sa mga desisyon o aksyon ng ibang tao. "Kadalasan ang pamamaraang ito ay ginagamit upang malutas ang mga sitwasyon ng salungatan.

Ang pamamaraan ng pagkakatulad ay ang paghahanap para sa mga posibleng solusyon sa mga problema batay sa paghiram mula sa iba pang mga bagay sa pamamahala.

Mga pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala batay sa malikhaing pag-iisip (mga pamamaraang sikolohikal). Ang proseso ng malikhaing pag-iisip ay may limang yugto:

1. Paghahanda - koleksyon ng ebidensya. Ginagamit ang convergent (analytical) na pag-iisip. Ang problema ay tinukoy mula sa iba't ibang mga anggulo, sa iba't ibang mga pormulasyon nito.

2. Mga pagsisikap sa pag-iisip - ang paggamit ng divergent na pag-iisip, na humahantong sa alinman sa isang posibleng solusyon sa problema, o sa pagkabigo (kabiguan). (Ang pagkabigo ay isang mahalagang kadahilanan, kadalasang sinusundan ng pagbuo ng mga talagang magagandang ideya.)

3. Incubation - ang problema ay nananatili sa subconscious, habang ang tao ay gumagawa ng iba pang mga bagay. Sa panahong ito, humihina ang emosyonal na pagsugpo at pagsalungat sa mga bagong ideya, at nagiging posible rin na makita ang mga bagong ideya na maaaring lumitaw sa panahong ito.

4. Pag-iilaw - isang "flash" na ginagawang posible upang malutas ang problemang isinasaalang-alang.

5. Ebalwasyon – pagsusuri sa lahat ng ideyang natanggap sa mga nakaraang yugto.

Ang mga yugto ng paghahanda at pagsusuri ay nangangailangan ng analytical na pag-iisip, habang ang mental na pagsisikap, incubation at insight ay nangangailangan ng malikhaing kalayaan at pagpapahinga. Ang lahat ng uri ng mga nakatutuwang ideya ay hinihikayat, ang layunin ng mga pamamaraan na ginamit ay ang dami ng mga ideya, hindi kalidad. Sa kasaganaan ng mga ideya, ang mga bagong ideya ay nagiging pag-unlad ng mga naunang ipinahayag. Ang susi sa matagumpay na malikhaing pag-iisip ay isang makatwiran at may layuning paghihiwalay ng pagbuo ng ideya at pagsusuri ng ideya.

Isa sa mga pinakakaraniwang paraan ng malikhaing pag-iisip ng isang manager ay ang paraan ng "Brainstorming", o "Brainstorming" ("Brainstorming"). Hindi tulad ng mga pamamaraan na naglalayong mahanap ang tanging tamang solusyon sa isang problema, ang punto ng paraan ng Brainstorming ay mag-alok sa mga empleyado ng maximum na bilang ng mga ideya nang hindi sinusuri o pinipili ang mga ito.

Ang isang manager ay maaaring gumamit ng Brainstorming: upang makahanap ng isang makabagong solusyon; sa simula ng isang pulong upang "masira ang yelo" sa pagitan ng mga dadalo; para palakasin ang team.

Mayroong dalawang paraan upang magsagawa ng Brainstorming: pasalita at nakasulat. Ang kagustuhan ay ibinibigay sa pasalita, dahil ito ay tumatagal ng mas kaunting oras, ngunit ang pagsulat ay mas masinsinan.

Mula sa kabanatang ito matututunan mo kung ano ang isang makatwirang desisyon sa pamamahala, makakuha ng ideya ng mga yugto nito; matutunan kung paano pumili ng mga paraan para sa paggawa ng mga makatwirang desisyon sa pamamahala; alamin kung paano inuri ang mga desisyon sa pamamahala.

desisyon ng pamamahala. Mga diskarte sa pag-uuri ng mga desisyon sa pamamahala

Ang batayan para sa paggawa ng mga epektibong desisyon sa pamamahala ay ang mataas na kalidad na impormasyon. Mga tampok ng mga desisyon sa pamamahala:

• bisa;
• pagiging maagap;
• ang pagiging kumplikado ng diskarte;
• isang malinaw na pahayag ng mga gawain;
• pagiging posible ng pagpapatupad;
• pagpapatuloy at hindi pagkakapare-pareho kaugnay ng mga naunang desisyon.

Dahil ang manager ay patuloy na napipilitang gumawa ng mga desisyon sa panahon ng kanyang mga aktibidad, siya ay nag-iipon ng ilang karanasan sa lugar na ito. Samakatuwid, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa teknolohiya ng kontrol, i.e. isang tiyak na sistema ng mga aksyon sa larangan ng pamamahala sa paglutas ng anumang mga problema.

Sa maraming aspeto, ang teknolohiya ng pamamahala ay nakasalalay sa mga personal na katangian ng pinuno, ang kanyang mga pambansang katangian, ang mga katangian ng pamamahala na pinagtibay sa isang partikular na bansa.

Halimbawa, sa negosyo ng hotel mayroong mga Amerikano, Pranses at iba pang mga teknolohiya sa pamamahala.

Ngunit sa anumang kaso, mayroong isang bagay bilang isang nakapangangatwiran na desisyon sa pamamahala. Ang desisyon sa pamamahala ay isang malikhaing pagkilos ng paksa ng pamamahala, na naglalayong alisin ang mga problema na lumitaw sa object ng pamamahala. Ang anumang desisyon sa pamamahala ay dumadaan sa tatlong yugto. Isaalang-alang natin sila.

Ang unang yugto - paglilinaw ng problema - kasama ang: koleksyon ng impormasyon; pagsusuri ng impormasyon; paglilinaw ng kaugnayan nito; tukuyin ang mga kondisyon kung saan malulutas ang problema.

Ang ikalawang yugto - pagbuo ng isang plano ng solusyon - kabilang ang: pagbuo ng mga alternatibong solusyon; paghahambing ng mga ito sa mga magagamit na mapagkukunan; pagtatasa ng mga alternatibong opsyon para sa panlipunang kahihinatnan; pagsusuri ng kanilang kahusayan sa ekonomiya; pagguhit ng mga programa ng solusyon; pagbuo ng isang detalyadong plano ng solusyon.

Ang ikatlong yugto - ang pagpapatupad ng desisyon - ay kinabibilangan ng: pagdadala ng mga desisyon sa mga partikular na tagapagpatupad; pagbuo ng mga insentibo at parusa; kontrol sa pagpapatupad ng mga desisyon.

Ang gawain ng manager sa paggawa ng desisyon ay binubuo ng ilang hakbang; pagpapasiya ng layunin ng pamamahala; diagnosis ng problema; koleksyon ng impormasyon, parehong basic at karagdagang; kahulugan ng pamantayan at mga paghihigpit; paghahanda ng mga solusyon, kabilang ang mga alternatibo; pagsusuri ng mga solusyon; pagpili ng panghuling opsyon.

Ang paggawa ng desisyon ay ang pangunahing link - ito ang yugto ng creative.

Ngunit ang paggawa ng desisyon ay kalahati ng labanan. Ang parehong mahalaga para sa isang manager ay ang kakayahang ayusin ang pagpapatupad ng desisyon na kinuha, upang kontrolin ito.

Ang desisyon ay ginawa ng pinuno at ang kahulugan ng hanay ng mga aksyon ng control system o mga dibisyon nito upang makamit ang mga layunin at layunin na itinakda ng kinokontrol na sistema.

Kaya, ang isang desisyon sa pamamahala ay ang pagpili ng pinakamahusay na alternatibo mula sa mga posibleng, na nagsasangkot ng isang hanay ng mga epektibong aksyon upang mapabuti ang organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Mayroong ilang mga pananaw sa pag-uuri ng mga desisyon sa pamamahala. Isaalang-alang natin sila.

Ayon sa isa sa mga klasipikasyon, ang mga desisyon sa pamamahala ay nahahati sa pangkalahatan at pribado.

Ang mga desisyon sa pangkalahatang pamamahala ay nakakaapekto sa buong negosyo, ito ay produksyon at mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya. Ang mga desisyon sa pangkalahatang pamamahala ay tumutukoy sa mga pangunahing pagbabago sa negosyo, pati na rin ang karagdagang pag-unlad ng produksyon (computerization ng mga proseso ng produksyon at pamamahala, ang paglipat sa produksyon ng mga bagong produkto, ang muling pag-aayos ng enterprise, atbp.).

Ang mga desisyon ng pribadong pamamahala ay nauugnay sa anumang mga subsystem na nakakaapekto sa mga kasalukuyang isyu (halimbawa, tungkol sa disiplina, tungkol sa pagpapaalis sa isang empleyado, tungkol sa pagbabago ng iskedyul ng trabaho ng isang departamento, atbp.),

Bilang karagdagan, mayroong mga desisyon sa pamamahala upang maimpluwensyahan ang panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo.

Ang mga desisyon para sa pag-impluwensya sa panlabas na kapaligiran ng negosyo ay nauugnay sa agarang kapaligiran, mga kasosyo, mga customer, mga nagpapautang (halimbawa, ang pangangailangan na makakuha ng pautang mula sa isang bangko).

Ang mga desisyon para sa pag-impluwensya sa panloob na kapaligiran ng negosyo ay nauugnay sa pinamamahalaang sistema (halimbawa, isang pagbabago sa talahanayan ng mga tauhan, na mangangailangan ng pagbawas sa mga empleyado o pagbuo ng isang bagong istraktura ng pamamahala, bilang isang resulta, isang karagdagang posisyon ng lalabas ang isang nangungunang tagapamahala).

Gayundin, ang mga desisyon sa pamamahala ay naiiba ayon sa panahon ng kanilang bisa: para sa isang mahabang panahon (staffing) at isang maikling termino (aksidente sa trabaho, force majeure, tulad ng isang lindol, bagyo, sunog, atbp.).

Ang mga desisyon sa pamamahala ay maaaring uriin ayon sa antas ng hierarchy. Depende ito sa uri ng isyu kung saan ginawa ang mga desisyon at sa kakayahan at karapatan ng bawat antas ng hierarchy na gumawa ng mga desisyon.

Ang mga desisyon sa pamamahala ay naiiba sa antas ng istraktura: mahina na nakabalangkas (hindi naka-program) at lubos na nakabalangkas (naka-program), i.e. na nagreresulta mula sa pagpapatupad ng isang tiyak na pagkakasunod-sunod ng mga aksyon o hakbang. Kasabay nito, ang bilang ng mga alternatibo ay limitado at ang pagpili ay ginawa sa loob ng mga direksyon na itinakda ng organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga regulasyon, panuntunan, pamantayan, atbp. Ang isang halimbawa ay ang problema sa pagtukoy ng bilang ng mga tagapamahala para sa isang naibigay na rate ng pagkontrol. Ang paghihiwalay ng klase ng mga naka-program na solusyon ay nagpapahintulot sa isa na bumuo ng mga karaniwang pamamaraan at mga solusyon sa programa para sa mga sitwasyong umuulit nang may tiyak na regularidad.

Ang mga desisyon sa pamamahala ay nahahati din ayon sa bilang ng mga layunin: mono-purpose (single-purpose) at poly-purpose (multi-purpose).

Ayon sa tagal ng pagkilos, ang mga desisyon sa pamamahala ay nakikilala bilang estratehiko (pangmatagalan at katamtamang termino), taktikal at pagpapatakbo (kasalukuyan). Halimbawa, alam na ang bilang ng mga pagpapasya sa pagpapatakbo na ginawa sa mga organisasyon ay higit na lumampas sa bilang ng mga taktikal at madiskarteng desisyon. Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang pinaka-masinsinang mapagkukunan sa mga tuntunin ng oras na ginugol ay ang mga madiskarteng desisyon. Sa mga organisasyon ng malaki, katamtaman at maliit na laki, ang oras na ginugol sa paggawa ng pagpapatakbo, taktikal at estratehikong mga desisyon ay hindi pareho. Kaya, sa maliliit na negosyo, ang pangunahing bahagi ng mga gastos na ito ay nahuhulog sa mga pagpapasya sa pagpapatakbo, habang lumalaki ang negosyo, ang oras na ginugol sa pagbuo ng isang diskarte sa pag-unlad ay tumataas nang malaki.

Ang mga desisyon sa pamamahala ay indibidwal at pangkat.

Ayon sa antas ng pag-aampon, ang mga desisyon sa pamamahala ay nakikilala na nakakaapekto sa samahan sa kabuuan, ang mga istrukturang dibisyon ng samahan, ang mga serbisyo sa pagganap ng organisasyon, at mga indibidwal na empleyado.

Ayon sa lalim ng impluwensya, mayroong solong antas at multi-level na mga desisyon sa pamamahala.

Ang sikat na Amerikanong sosyolohista na si M. Rubinstein ay nagmungkahi ng 10 panuntunan na dapat sundin kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala.

1. Subukang makakuha ng pangkalahatang ideya ng problema bago pumunta sa mga detalye.
2. Huwag gumawa ng mabilis na pagpapasya hanggang sa isaalang-alang mo ang lahat ng iyong mga pagpipilian.
3. Pag-aalinlangan - kahit na ang pinaka-tinatanggap na mga katotohanan ay dapat na hindi pagkatiwalaan,
4. Subukang tingnan ang problema sa harap mo mula sa iba't ibang mga punto ng view,
5. Maghanap ng isang modelo o pagkakatulad na makakatulong sa iyo na mas maunawaan ang kakanyahan ng problema, ipakita ito sa anyo ng isang diagram o diagram.
6. Magtanong ng maraming tanong hangga't maaari - ang tamang tanong ay minsan ay maaaring radikal na baguhin ang nilalaman ng sagot.
7. Huwag masiyahan sa unang solusyon na naiisip. Hanapin ang mga kahinaan nito at mag-alok ng iba pang solusyon,
8. Kumonsulta sa isang tao bago gumawa ng pangwakas na desisyon.
9. Huwag maliitin ang kahalagahan ng iyong intuwisyon, kahit na ang papel ng lohikal na pag-iisip sa pagsusuri ng problema ay nananatiling pangunahing isa.
10. Tandaan na maaaring ibang-iba ang nakikita ng ibang tao sa problema.

Mga paraan ng paggawa ng desisyon

Ang mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala ay mga tiyak na paraan kung saan maaaring malutas ang isang problema. Mayroong kaunti sa kanila, halimbawa:

• agnas - ang pagtatanghal ng isang kumplikadong problema bilang isang hanay ng mga simpleng tanong;
• Ang mga diagnostic ay ang paghahanap para sa pinakamahalagang detalye sa problema, na nalutas sa unang lugar. Ginagamit ang pamamaraang ito kapag limitado ang mga mapagkukunan.

Kinakailangang makilala ang mga pamamaraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala batay sa pagmomolde ng matematika at mga pamamaraan batay sa mga sikolohikal na pamamaraan ng pagtatrabaho sa mga grupo.

Pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala batay sa pagmomodelo ng matematika

Mga dalubhasang paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang isang dalubhasa ay isang tao na itinuturing ng gumagawa ng desisyon o ng analytical group na nagsasagawa ng pagsusuri bilang isang propesyonal na may sapat na mataas na antas sa ilang bagay. Inaanyayahan ang mga eksperto na magsagawa ng pagsusuri.

Ang pagsusuri ay ang pagsukat ng ilang mga katangian ng isang pangkat ng mga karampatang espesyalista upang maghanda ng isang desisyon. Binabawasan ng kadalubhasaan ang panganib na makagawa ng maling desisyon. Mga karaniwang problema na nangangailangan ng kadalubhasaan; pagpapasiya ng mga layunin na nakaharap sa layunin ng pamamahala (paghahanap para sa mga bagong merkado ng pagbebenta, pagbabago sa istraktura ng pamamahala); pagtataya; pagbuo ng senaryo; pagbuo ng mga alternatibong solusyon; paggawa ng mga kolektibong desisyon, atbp.

Tinutukoy ng mga eksperto ang mga sumusunod na pangunahing yugto ng pagsusuri:

• pagbabalangkas ng layunin ng pagsusuri;
• pagtatayo ng mga bagay ng pagtatasa o ang kanilang mga katangian (maaaring hindi umiiral ang yugtong ito, ngunit nangangahulugan ito na nakumpleto na ito);
• pagbuo ng isang pangkat ng dalubhasa;
• pagtukoy sa paraan ng pagsusuri ng eksperto at ang paraan ng pagpapahayag ng mga eksperto sa kanilang mga pagtatasa;
• pagsasagawa ng pagsusuri;
• pagproseso at pagsusuri ng mga resulta nito;
• paulit-ulit na pag-ikot ng pagsusuri, kung may pangangailangan na linawin o pagsama-samahin ang mga opinyon ng mga eksperto;
• pagbuo ng mga rekomendasyon.

Kapag nagsasagawa ng mga eksaminasyon, ginagamit ang mga pagtatasa ng eksperto, na may ilang uri. Magbigay tayo ng maikling paglalarawan ng bawat uri ng mga pagtatasa ng eksperto.

Dami na pagpapahayag ng kagustuhan (pagtatantya) - paghahambing ng mga halaga ng iba't ibang mga pagtatantya ayon sa prinsipyo; sa pamamagitan ng kung magkano o kung gaano karaming beses ang isang pagtatantya ay mas malaki kaysa sa isa.

Ang mga sumusunod na kaliskis ay ginagamit: mga ratio (halimbawa, kapag inihambing ang ratio ng mga tatak ng kotse sa presyo); mga agwat (halimbawa, ang sign na "petsa ng isyu" o temperatura ayon sa iba't ibang mga sukat ng temperatura); mga pagkakaiba (halimbawa, kronolohiya); ganap (halimbawa, ang bilang ng mga mag-aaral sa silid-aralan). Ang mga pagtatantya ng dami ay tumutugma, bilang panuntunan, sa mga layunin na sukat ng mga tagapagpahiwatig ng layunin.

Ang mga pagtatantya ng punto ay nagpapakilala sa mga pansariling opinyon. Ang isang halimbawa ay ang mga marka sa paaralan. Ang mga halaga ng point scale ay isang limitadong serye ng mga numero na katumbas ng distansya sa isa't isa. Mayroong dalawang uri ng mga marka. Ang mga pagtatantya ng unang uri ay ginawa ayon sa isang layunin na pamantayan, ayon sa karaniwang tinatanggap na pamantayan. Kabilang dito ang mga marka sa sports refereeing o ang mga panuntunan para sa pagtatalaga ng mga nagtatrabaho na kategorya - ito ay mga marka sa isang sukat ng punto. Ang mga pagtatantya ng punto ng pangalawang uri ay mga pagtatantya na ginawa sa mga kaso kung saan walang karaniwang tinatanggap na pamantayan sa pagsusuri. Sa kasong ito, ang isa ay nagsasalita ng isang ordinal (o ranggo) na sukat. Ang mga pagtatantya na ginawa sa isang sukat ng ranggo ay inihahambing lamang ayon sa ratio na "more-less". Ginagamit ang rank scale sa pagluluto kapag inihahambing ang lasa ng iba't ibang pagkain.

Ranking - pag-order ng mga bagay alinsunod sa kanilang kagustuhan sa pababang pagkakasunud-sunod. Sa kasong ito, pinapayagan na ipahiwatig ang pagkakapareho ng ilang mga bagay (halimbawa, pagtukoy sa mga nanalo ng kumpetisyon, pagtukoy ng pinakamahusay, maaasahang mga bangko).

Pairwise na paghahambing - pagtukoy sa gustong bagay at bawat pares ng mga bagay. Minsan ay katanggap-tanggap na ideklara ang parehong mga bagay na pantay o hindi maihahambing (hal., mas gusto ang tsokolate kaysa ice cream, mas gusto ang tsokolate kaysa cake, mas gusto ang ice cream kaysa cake).

Ang verbal-numerical scale ay ginagamit upang makakuha at magproseso ng qualitative expert information sa pamamagitan ng quantitative method.

Paraan ng Delphi - nakuha ang pangalan nito mula sa pangalan ng lungsod ng Delphi ng Greece, na ang mga pari ay sikat sa kanilang kakayahang mahulaan ang hinaharap (mga orakulo ng Delphian). Ang pamamaraan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang bilang ng mga pangunahing tampok: anonymity, regulated feedback (VYAZYU, group response. Anonymity ay nakakamit sa pamamagitan ng paggamit ng mga espesyal na questionnaire o iba pang mga paraan ng indibidwal na survey. Regulated feedback ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsasagawa ng ilang rounds ng survey. Ang mga resulta ng bawat round ay pinoproseso gamit ang mga istatistikal na pamamaraan at iniuulat sa mga eksperto. Ang resulta ng pagproseso ng mga indibidwal na pagtatasa ay mga pagtatasa ng grupo. Ang pamamaraan ay batay sa mga sumusunod na kinakailangan:

• ang mga tanong na ibinibigay ay dapat magbigay-daan sa mga sagot sa anyo ng mga numero;
• ang mga eksperto ay dapat sapat na kaalaman;
• bawat sagot ng eksperto ay dapat niyang patunayan.

Ang sumusunod ay isang paglalarawan ng isang huwarang paggamit ng paraan ng Delphi.

Unang tour. Ang mga eksperto na hindi magkakilala ay binibigyan ng unang talatanungan. Maaari nitong payagan ang anumang mga sagot sa mga tanong na iniharap dito na may kaugnayan sa solusyon ng problema. Ang layunin ng talatanungan na ito ay magtipon ng isang listahan ng mga kaganapan para sa pagtataya sa ilang lugar ng ekonomiya o sektor ng pambansang ekonomiya, agham at teknolohiya, atbp. Pinagsasama ng tagapag-ayos ng pagsusulit ang natanggap na mga pagtataya. Ang resultang pinagsamang listahan ng mga kaganapan ay nagiging batayan ng pangalawang talatanungan.

Pangalawang round. Sinusuri ng mga eksperto ang oras ng pagpapatupad ng mga kaganapan at nagbibigay ng mga dahilan kung bakit itinuturing nilang tama ang kanilang mga pagtatasa. Ayon sa mga pagtatasa na ginawa at ang kanilang mga katwiran, ang tagapag-ayos ng pagsusuri, kung minsan kasama ng mga mathematician, ay nagsasagawa ng pagpoproseso ng istatistika ng data na nakuha, pinagsasama-sama ang mga opinyon ng mga eksperto, at nag-aaral ng mga matinding pananaw. Ang mga resulta ng gawaing ito ng organizer ay ipinapaalam sa mga eksperto, na maaaring magbago ng kanilang isip (ang gawain ng mga eksperto ay isinasagawa nang hindi nagpapakilala). Karaniwan ang opinyon ng isang minorya ng mga eksperto (matinding pananaw) ay dinadala sa opinyon ng nakararami.Ang karamihan ay dapat sumang-ayon sa desisyong ito o pabulaanan ito.

Pangatlong round. Ang mga eksperto ay binibigyan ng ikatlong talatanungan, na naglalaman ng isang listahan ng mga kaganapan, istatistikal na katangian, petsa ng mga kaganapan, buod ng data (mga argumento) tungkol sa mga dahilan para sa mas maaga o mas huling mga pagtatantya. Dapat isaalang-alang ng mga eksperto ang lahat ng argumento; bumalangkas ng mga bagong pagtatantya ng inaasahang petsa ng paglitaw ng bawat kaganapan; bigyang-katwiran ang iyong pananaw kung sakaling magkaroon ng makabuluhang paglihis mula sa unang pangkat; hindi nagpapakilalang magkomento sa magkasalungat na pananaw. Ang mga binagong pagtatantya at mga bagong argumento ay ibinalik sa organizer, na muling nagpoproseso ng mga ito, nagbubuod ng lahat ng mga argumento at naghahanda ng bagong hula sa batayan na ito.

Ikaapat na round. Nakikilala ng mga eksperto ang bagong hula ng grupo, mga argumento, mga kritisismo at gumawa ng bagong hula. Kung ang grupo ay hindi pa rin makakamit ang isang pinagkasunduan at ang tagapag-ayos ay interesado sa mga argumento ng magkabilang panig, pagkatapos ay maaari siyang magsama-sama ng mga eksperto para sa isang harapang talakayan.

Kung ang karamihan ay hindi sumasang-ayon sa opinyon ng organizer, ang kanyang mga argumento ay ililipat sa minorya at sinusuri. Ang prosesong ito ay paulit-ulit hanggang ang lahat ng mga eksperto ay dumating sa parehong opinyon, o ang mga grupo ay namumukod-tangi na hindi nagbabago sa kanilang desisyon.

Mga pamamaraan na hindi eksperto sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Layman method - isang paraan kung saan ang isyu ay naresolba ng mga taong hindi pa nakaharap sa problemang ito, ngunit mga eksperto sa mga kaugnay na larangan.

Ang linear programming ay isang paraan kung saan nireresolba ang mga problema sa pag-optimize kung saan ang layunin ng function at functional na mga hadlang ay mga linear function na may kinalaman sa mga variable na kumukuha ng anumang halaga mula sa isang tiyak na hanay ng mga halaga. Ang isang halimbawa ng problema sa linear programming ay ang problema sa transportasyon.

Ang simulation ay isang paraan ng pagbuo ng isang desisyon, kung saan ang gumagawa ng desisyon ay dumating sa isang makatwirang kompromiso sa mga halaga ng iba't ibang pamantayan. Kasabay nito, ang computer, ayon sa isang naibigay na programa, ay ginagaya at nire-reproduce ang kurso ng proseso sa ilalim ng pag-aaral na may ilang posibleng mga opsyon sa kontrol na ibinigay dito, ang mga resulta na nakuha ay sinusuri at sinusuri.

Ang pamamaraan ng teorya ng posibilidad ay isang pamamaraang hindi eksperto.

Ang paraan ng teorya ng laro ay isang paraan kung saan ang mga problema ay nalulutas sa ilalim ng mga kondisyon ng ganap na kawalan ng katiyakan. Nangangahulugan ito ng pagkakaroon ng mga ganitong kundisyon kung saan ang proseso ng pagsasagawa ng isang operasyon ay hindi tiyak o ang kaaway ay sinasadyang tumututol, o walang malinaw at tiyak na mga layunin at layunin ng operasyon. Ang kahihinatnan ng kawalan ng katiyakan na ito ay ang tagumpay ng isang operasyon ay nakasalalay hindi lamang sa mga desisyon ng mga taong gumagawa nito, kundi pati na rin sa mga desisyon o aksyon ng ibang tao. Kadalasan, ang pamamaraang ito ay ginagamit upang malutas ang mga sitwasyon ng salungatan. Kaya, ang teorya ng laro ay isang teorya ng mga modelong matematikal ng paggawa ng desisyon sa ilalim ng mga kondisyon ng salungatan. Ang mga gawain na nalutas gamit ang paraan ng teorya ng laro ay kinabibilangan ng mga sumusunod: mga operasyon sa pangangalakal; pagsusuri at disenyo ng hierarchical management structures at economic mechanisms; mapagkumpitensyang laban. Ang teorya ng laro ay idinisenyo upang magbigay ng mga solusyon sa mga laro na minsan lang nilalaro. Kung sakaling maulit ang sitwasyon, mas kapaki-pakinabang na gumamit ng mga istatistikal na pamamaraan.

Ang pamamaraan ng pagkakatulad ay ang paghahanap para sa mga posibleng solusyon sa mga problema batay sa paghiram mula sa iba pang mga bagay na kontrol.

Mga pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala batay sa malikhaing pag-iisip (mga pamamaraang sikolohikal).

Ang proseso ng malikhaing pag-iisip ay may limang yugto.

1. Paghahanda - pangangalap ng ebidensya. Ginagamit ang convergent (analytical) na pag-iisip. Ang problema ay tinukoy mula sa iba't ibang mga anggulo, sa iba't ibang mga pormulasyon nito,
2. Mga pagsisikap sa pag-iisip - ang paggamit ng divergent; pag-iisip na humahantong sa isang posibleng solusyon sa problema o sa pagkabigo (frustration), (Ang pagkabigo ay isang mahalagang kadahilanan, kadalasang sinusundan ito ng pagbuo ng mga talagang magagandang ideya.)
3. Incubation - ang problema ay nananatili sa hindi malay, habang ang tao ay gumagawa ng iba pang mga bagay. Sa panahong ito, humihina ang emosyonal na pagsugpo at pagsalungat sa mga bagong ideya, at nagiging posible rin na madama ang mga bagong ideya na maaari; mangyari sa panahong ito.
4. Ang pag-iilaw ay isang "flash" na ginagawang posible upang malutas ang problemang isinasaalang-alang.
5. Ang pagsusuri ay ang pagsusuri ng lahat ng mga ideyang natanggap sa mga nakaraang yugto.

Ang mga yugto ng paghahanda at pagsusuri ay nangangailangan ng analytical na pag-iisip, habang ang mental na pagsisikap, incubation at insight ay nangangailangan ng malikhaing kalayaan at pagpapahinga.

Ang lahat ng uri ng mga nakatutuwang ideya ay hinihikayat, ang layunin ng mga pamamaraan na ginamit ay ang dami ng mga ideya, hindi kalidad. Sa kasaganaan ng mga ideya, ang mga bagong ideya ay nagiging pag-unlad ng mga naunang ipinahayag. Ang susi sa matagumpay na malikhaing pag-iisip ay isang makatwiran at may layuning paghihiwalay ng pagbuo ng ideya at pagsusuri ng ideya.

Ang isa sa mga pinakakaraniwang paraan ng malikhaing pag-iisip ng isang tagapamahala ay ang paraan ng "Brainstorming", o "brainstorming" ("Brainstorming"). ay mag-alok sa mga empleyado ng maximum na bilang ng mga ideya nang hindi sinusuri o pinipili ang mga ito.

Maaaring gamitin ng manager ang "brainstorming":

• upang makahanap ng isang makabagong solusyon;
• sa simula ng isang pulong upang "masira ang yelo" sa pagitan ng mga dadalo;
• para palakasin ang team.

Mayroong dalawang paraan upang mag-brainstorm; pasalita at pasulat. Ang kagustuhan ay ibinibigay sa pasalita, dahil ito ay tumatagal ng mas kaunting oras, ngunit ang pagsulat ay mas masinsinan.

Upang magsagawa ng matagumpay na Brainstorming, dapat sundin ng manager ang ilang mga patakaran:

• dapat sumunod sa mahigpit na mga limitasyon sa oras. Nangangahulugan ito na dapat itong maikli (30 minuto - na may oral na pamamaraan, 1 oras - kasama ang nakasulat na paraan);
• ang bilang ng mga kalahok ay dapat na pinakamainam: 6-12 tao. (na may oral method) at 8-12 tao. (na may nakasulat na pamamaraan);
• kailangan mong isali ang maraming iba't ibang tao hangga't maaari, ngunit tandaan na ang pagkakaroon ng senior management ay maaaring makagambala;
• mas mainam na umupo sa kalahating bilog at hindi sa mga mesa (sa paraang pasalita) o sa mga mesa na nakaayos sa anyo ng ilang letrang Latin (sa nakasulat na paraan). Ang chairman ay maaaring umupo kahit saan, at ang administrator ay dapat tumayo sa poster (na may oral na pamamaraan). Ang mga function na ito ay maaaring gawin ng isang tao (na may nakasulat na paraan).

Tulad ng ipinapakita sa pagsasanay, sa isang sesyon na tumatagal ng 1 oras, maaari kang makakuha ng higit sa 200 ideya (na may nakasulat na pamamaraan), sa isang oral session na tumatagal ng 30 minuto, ang eksperimental na grupo ay maaaring maglagay ng hanggang 200 ideya.

Ang problema ay isinasaalang-alang at ang mga ideya ay nabuo sa isang kapaligiran ng pagpapahinga at kadalian. Ang paghatol ay inabandona at hinihikayat ng lahat ng mga ideya, lalo na ang mga baliw. Ito ay tiyak na mga ideya na, sa esensya, ay nagsisilbing mga panimulang punto para sa pagbuo ng isang bagong bagay, na may malaking praktikal na kahalagahan. Ang mga ideya ay malayang ipinahayag, mayroong isang mabait na pagpapalitan ng mga opinyon.

Ang bentahe ng pamamaraang ito ay na ito ay dayuhan sa bias, routine, stereotypes sa pag-iisip, takot sa pagpuna at pag-aalinlangan mula sa pamamahala. Ang karanasan sa pamamaraang ito ay nagpapakita na mas madali para sa mga di-espesyalista na makabuo ng mga ideya dahil nagagawa nilang lapitan ang solusyon sa labas ng kahon. Ang lahat ng mga ideya at mungkahi ay isinasaalang-alang anuman ang pagiging may-akda.

Ang pangunahing layunin ay upang bumuo ng maximum na posibleng bilang ng mga opsyon para sa paglutas ng problema.

Ang pangunahing kawalan ng paraan ng Brainstorming ay ang katotohanan na ang lahat ng mga ideya ay kailangang suriin, at marami sa mga ito ay medyo hangal o ganap na walang kaugnayan sa isyung nasa kamay, at kailangan itong itapon upang mag-iwan ng ilang talagang mahalaga.

Sa pamamagitan ng oral na pamamaraan, ang tagapag-ayos, na siya ring tagapangulo, ay obligado:

• itigil ang talakayan kung ang lahat ay nagsasalita nang sabay-sabay;
• payagan ang "tahimik" na mga kalahok na magsalita;
• huwag payagan ang pagsusuri ng mga pahayag;
• sa iba't ibang yugto ng pagpupulong, bumalangkas ng paulit-ulit na pahayag ng problema;
• tiyaking isusulat ng administrator ang bawat bagong ideya;
• magkaroon ng mga handa na panukala sa kaso ng mga paghinto;
• upang suriin ang mga ideya kapag ang kanilang daloy ay natuyo;
• tapusin ang pagpupulong. Ang tagapangasiwa ay obligado;
• isulat ang bawat ideya;
• ipunin ang kanilang buod para isama sa pangkalahatang listahan;
• tanungin ang mga kalahok kung ano ang eksaktong ibig nilang sabihin;
• huwag kailanman balewalain ang isang ideya, kahit na sa pakiramdam na ito ay paulit-ulit na isang bagay na dati nang ipinahayag;
• huwag ipahayag ang iyong mga ideya.

Sa nakasulat na paraan ng pagpapatupad ng pamamaraang ito, ang tagapag-ayos sa yugto ng paglalahad ng impormasyon at pagtatagubilin ay dapat gawin ang mga sumusunod:

• piliin ang tamang lugar para sa pagpupulong at kagamitan;
• pumili ng grupo ng mga kalahok na may malawak na pananaw. Kasabay nito, hindi inirerekomenda na anyayahan ang mga nag-iisip na masyadong may pag-aalinlangan. Imposibleng mag-imbita ng mga tagamasid sa labas, gayundin ang mga empleyado na malaki ang pagkakaiba sa kanilang opisyal na posisyon;
• gawing pamilyar ang mga bagong miyembro sa mga patakaran. Ang pinakamahalagang kinakailangan ay huwag punahin ang iba. Ang isa pang pangangailangan ay ang makabuo ng maraming ideya hangga't maaari. Dagdag pa rito, ang paniwala na iisa lamang ang tamang solusyon ay dapat madaig. Kung nilabag ang mga tuntunin, paalalahanan sila ng facilitator;
• alagaan kung paano umupo ang mga kalahok - kinakailangang ilagay sila sa mesa o mga mesa sa anyo ng ilang titik ng Latin o magkaharap;
• bigyang-pansin ang tamang pagbabalangkas ng mga problema;
• huwag makialam sa talakayan;
• huwag guluhin ang kurso ng brainstorming gamit ang iyong sariling mga komento;
• alamin ang mga pattern ng pamamaraang ito. Kaya, alam na dapat mayroong isang tiyak na panahon ng "pagpasok" bago ang brainstorming mismo, at pagkatapos ng paunang daloy ng mga ideya na ipinahayag, ang isang pagbaba ay nangyayari, atbp.;
• makatwirang paggamit ng oras. Mga Yugto ng Brainstorming:
• mga katangian ng nasuri na problema;
• paglalagay ng pinakamataas na posibleng bilang ng mga solusyon, kahit na ang karamihan, sa unang tingin, hindi natural;
• pagpili ng pinakanakapangangatwiran na mga ideya para sa karagdagang pag-unlad;
• pagbuo ng mga alternatibong solusyon sa problema, na karaniwang tumatagal ng maraming oras.

Ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon ng manager-instructor sa panahon ng organisasyon ng "Brainstorm":

• pahayag ng problema, dapat i-highlight ng Instructor ang mga layunin ng Brainstorming at ang mga layunin ng paglutas ng problema. Dapat niyang ilista ang mga umiiral na hadlang sa mapagkukunan at ilarawan ang mga tagumpay na nagawa na sa larangang ito;
• mungkahi ng mga ideya. Una, ang isang indibidwal na diskarte ay dapat ibigay, kung saan ang bawat kalahok ay nag-iisip nang nakapag-iisa, pagkatapos ay isang pangkat na yugto ang sumusunod, kung saan ang mga kalahok ay nagpapahayag ng iba't ibang mga saloobin;
• pagpili ng mga ideya ng manager-instructor. Ang mga iminungkahing ideya ay pinag-aaralan, ang kanilang pagpili ay nagaganap. Pinipili ang mga ideya para sa kanilang kasunod na pagdedetalye at pag-unlad. Mayroong pagbabago ng mga ideyang ito sa pinaka-maginhawang anyo para sa talakayan;
• organisasyon ng malalim na pagbuo ng mga piling ideya ng lahat ng kalahok ng brainstorming. Sa yugtong ito, nagaganap ang isang detalyadong pagbuo ng mga nakabubuo na konklusyon at panukala.

Ang paraan ng Synectics ay malawakang ginagamit sa pamamahala. Sa pamamaraang ito, katulad ng nauna, ang problema ay isinasaalang-alang ng isang grupo ng mga 9 na tao. Ang "kliyente", na isa ring manager-instructor, ay naglalagay ng problema, nagpapaliwanag nito, at ang "mga mag-aaral)> ay nag-aalok ng solusyon dito. Sa loob ng ilang minuto, sinusuri ito ng "kliyente" at sinasabi kung ano ang gusto niya tungkol sa kanya at kung ano ang hindi niya gusto. Pagkatapos ay inilalagay ang mga bagong panukala, na sinusuri din hanggang sa makahanap ng posibleng solusyon. Ang mga yugto ng panahon kung saan isinasagawa ang pamamaraang ito ay tinatawag na "mga sesyon".

Ang isa pang paraan ng malikhaing pag-iisip ng tagapamahala kapag gumagawa ng mga desisyon ay "Nabubulok sa mga bahagi". Sa pamamaraang ito, ang isang listahan ng mga pangunahing katangian ng isang ideya o paksa ay pinagsama-sama at ang bawat isa sa kanila ay isinasaalang-alang na may layunin ng pagpapabuti. Karaniwan ang pamamaraang ito ay inilalapat sa materyal (materyal) na mga bagay. Ang bawat katangian ay pinag-aaralan at ang mga pagbabago nito ay iminungkahi.

Ang isang malawakang ginagamit na paraan ng malikhaing pag-iisip ay isang paraan na tinatawag na "Forced Relationships". Sa pamamaraang ito, kinukuha ang mga bagay o ideya at ang tanong ay: "Ilang iba't ibang kumbinasyon ng mga ito ang posibleng makakuha ng bagong bagay o ideya?" Ang pamamaraang ito ay ginagamit, halimbawa, kapag bumubuo ng mga bagong modelo ng kasangkapan.

Ang pamamaraan ng Morphological Analysis ay napakatanyag at malawakang ginagamit ngayon. Sa pamamaraang ito, ang lahat ng mga variable ay ipinasok sa isang matrix at isang pagtatangka ay ginawa upang pagsamahin ang mga ito sa isang bagong paraan. Halimbawa, kung kailangan mo ng bagong paraan ng transportasyon, maaari kang gumawa ng listahan ng mga variable. Sa isang pinasimpleng anyo, ang matrix ay may sumusunod na anyo: ang kaliwang column ay naglilista ng mga bagay ng epekto, at ang itaas na hilera ay naglilista ng mga posibleng paraan ng epekto (mga aktibidad). Pagkatapos ang mga libreng cell ay puno ng mga posibleng epekto sa bagay sa pamamagitan ng anumang mga variant ng pamamaraang ito. Ang bentahe ng pamamaraang ito ay posible na sadyang bumuo ng parehong mga bagay ng impluwensya at mga pamamaraan ng impluwensya, at pagkatapos ay sistematikong galugarin ang iba't ibang mga opsyon.

Ang isa pang paraan na ginagamit sa pamamahala ay ang "Lateral Thinking at RO". Kung ang problema ay pinag-aaralan ng analytical at ito ay kinakailangan upang sumisid ng mas malalim sa ito at pumunta sa higit pa at higit pang mga detalye, kami ay nagsasalita tungkol sa vertical na pag-iisip. Ang malikhaing pag-iisip, sa kabilang banda, ay kinabibilangan ng pagsasaalang-alang sa lahat ng mga posibilidad, kabilang ang mga tila lumalampas sa ibinigay na lugar - ito ay lateral, o lateral na pag-iisip. Inirerekomenda ng espesyalista sa pamamahala na si E. De Bono na huwag magmadali sa mga paghatol at unahan ang ideya ng mga titik na "RO", na nangangahulugang; "Bigyan ng pagkakataon ang ideyang ito, huwag masyadong patayin, baka mauwi ito sa mga kapaki-pakinabang na ideya."

Ang karaniwang paraan na ginagamit sa pamamahala ay ang pamamaraang "Mga Tanong". Ang ganitong mga sheet ay maaaring magsilbing mga payo sa mga ideya. Maaari silang nauugnay sa isang tiyak na lugar ng negosyo o maging pangkalahatan, halimbawa: marketing, disenyo, pananalapi, atbp. Ang tinatawag na Osborne questionnaire ay malawakang ginagamit. Ang mga pangunahing subheading nito ay ang mga sumusunod: muling gamitin, iakma, baguhin, bawasan, palitan, muling ayusin, pagsamahin. Dapat malaman ng tagapamahala na ang mga talatanungan ay dapat gamitin nang may pag-iingat dahil maaari nilang pigilan ang pagkamalikhain sa pamamagitan ng paglilimita sa saklaw ng panayam.

Pamamaraan ng daydreaming. Kung ang matagal na masinsinang trabaho sa isang problema ay hindi humahantong sa isang makabagong solusyon, kung gayon sa ganoong sitwasyon, ang kumpletong pagpapahinga at pangangarap ng gising ay maaaring humantong sa malikhaing pananaw.

Pamamaraan ng henyo ng pangkat. Nagbibigay-daan sa iyong pagsama-samahin sa isang grupo ang ilang indibidwal na karaniwang gumagamit ng iba't ibang uri ng malikhaing pag-iisip, na bumubuo ng isang grupo na maaaring pagsamahin ang iba't ibang pamamaraan.

Kapag isinasagawa ang lahat ng mga pamamaraan sa itaas, apat na mga patakaran ang dapat sundin.

1. Upang umiwas sa napaaga na mga paghuhusga - upang ibukod ang napaaga na pagpuna sa anumang ideya.
2. Maging walang harang.
3. Subukang dagdagan ang bilang ng mga ideya.
4. Pagsamahin at pinuhin ang mga ideya mula sa iba (“cross-pollination”).

Mga antas ng desisyon

Ang mga pagkakaiba sa mga uri ng mga desisyon at mga pagkakaiba sa kahirapan ng mga problemang dapat lutasin ay tumutukoy sa antas ng paggawa ng desisyon. Tinukoy nina M. Woodcock at D. Francis ang apat na antas ng paggawa ng desisyon, bawat isa ay nangangailangan ng ilang mga kasanayan sa pamamahala; routine, pumipili, adaptive; makabago. Ang pagpili ng bawat isa sa kanila ay tinutukoy ng mga tiyak na kinakailangan para sa trabaho at ang mga gawain na ipinataw sa mga kakayahan ng tagapamahala. ^

Ang unang antas ay nakagawian. Mga desisyong ginawa tungkol dito; antas, ay kumakatawan sa mga karaniwang karaniwang desisyon. Bilang isang patakaran, ang tagapamahala ay may isang tiyak na programa, kung paano makilala ang sitwasyon, kung anong desisyon ang gagawin. Sa kasong ito, ang manager ay kumikilos tulad ng isang computer. Ang tungkulin nito ay "pakiramdam" at tukuyin ang sitwasyon, at pagkatapos ay kumuha ng responsibilidad para sa pagsisimula ng ilang mga aksyon. Ang pinuno ay dapat magkaroon ng likas na talino, wastong bigyang-kahulugan ang mga magagamit na indikasyon para sa isang partikular na sitwasyon, kumilos nang lohikal, gumawa ng mga tamang desisyon, maging mapagpasyahan, | magbigay ng mabisang aksyon sa tamang oras. Ang antas na ito ay hindi nangangailangan ng pagkamalikhain, dahil ang lahat ng mga aksyon at pamamaraan ay paunang natukoy. Ang mga pangunahing kasanayan ng karaniwang) antas ay: mahigpit na pagsunod sa pamamaraan, isang makatwirang pagtatasa ng sitwasyon, makataong pamumuno, ang ratio ng kontrol, at pagganyak. ,

Ang pangalawang antas ay pumipili. Ang antas na ito ay nangangailangan na; inisyatiba at kalayaan sa pagkilos, ngunit sa loob lamang ng ilang mga limitasyon. Ang tagapamahala ay nahaharap sa isang hanay ng mga posibleng solusyon, at ang kanyang gawain ay upang suriin ang mga merito ng naturang mga solusyon at pumili mula sa isang bilang ng mga mahusay na itinatag na alternatibong mga kurso ng aksyon ang mga pinaka-angkop sa ibinigay na problema. Ang tagumpay at pagiging epektibo ay nakasalalay sa kakayahan ng tagapamahala na pumili ng paraan ng pagkilos. Ang mga pangunahing kasanayan ng antas na ito ay: pagtatakda ng layunin, pagpaplano, ugnayan ng pagsusuri at pag-unlad, pagsusuri ng impormasyon.

Ang ikatlong antas ay adaptive. Ang tagapamahala ay dapat makabuo ng isang solusyon na maaaring maging ganap na bago. Bago ang ulo - isang tiyak na hanay ng mga napatunayang kakayahan at ilang mga bagong ideya. Tanging ang personal na inisyatiba at ang kakayahang gumawa ng isang pambihirang tagumpay sa hindi alam ang maaaring matukoy ang tagumpay ng tagapamahala.

Mga pangunahing kasanayan sa antas ng pagbagay: pagkilala sa mga problema, sistematikong paglutas ng problema, paglikha ng mga grupo ng nagtatrabaho, pagsusuri ng posibleng panganib.

Ang ikaapat na antas, ang pinakamahirap, ay makabago. Sa antas na ito, malulutas ang pinakamahirap na problema. Ang isang ganap na bagong diskarte ay kinakailangan sa bahagi ng manager. Ito ay maaaring isang paghahanap para sa isang solusyon sa isang problema na dati ay hindi gaanong naiintindihan o kung saan ang mga bagong ideya at pamamaraan ay kinakailangan. Ang pinuno ay dapat na makahanap ng mga paraan upang maunawaan ang ganap na hindi inaasahang at hindi inaasahang mga problema, bumuo ng kakayahan at kakayahang mag-isip sa isang bagong paraan. Ang pinakamoderno at mahihirap na problema ay maaaring mangailangan ng paglikha ng isang bagong sangay ng agham o teknolohiya para sa kanilang solusyon. Ang mga pangunahing kasanayan sa antas ng pagbabago ay: malikhaing pamamahala, madiskarteng pagpaplano, pagbuo ng system.

Ang bawat isa sa mga antas ng paggawa ng desisyon na aming isinasaalang-alang ay gumagawa ng sarili nitong mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon sa pamamahala.

Ang lahat ng paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay maaaring pagsamahin sa tatlong grupo (Larawan 8.2).

Larawan 8.2. Pag-uuri ng mga pamamaraan ng paggawa ng desisyon sa pamamahala

1. Impormal (heuristic) mga paraan ng paggawa ng desisyon. Ipinapakita ng kasanayan sa pamamahala na kapag gumagawa at nagpapatupad ng mga desisyon, ang isang partikular na bahagi ng mga tagapamahala ay gumagamit ng mga impormal na pamamaraan, na batay sa mga kakayahan sa pagsusuri ng mga gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ito ay isang hanay ng mga lohikal na pamamaraan at pamamaraan para sa pagpili ng pinakamahusay na mga desisyon ng tagapamahala sa pamamagitan ng isang teoretikal na paghahambing ng mga kahalili, na isinasaalang-alang ang naipon na karanasan. Para sa karamihan, ang mga impormal na pamamaraan ay batay sa intuwisyon ng tagapamahala. Ang kanilang kalamangan ay ang mga ito ay tinatanggap kaagad, ang kawalan ay ang mga impormal na pamamaraan ay hindi ginagarantiyahan laban sa pagpili ng mga maling (hindi mahusay) na mga desisyon, dahil ang intuwisyon ay minsan ay maaaring mabigo sa isang tagapamahala.

2. Sama-samang paraan ng talakayan at paggawa ng desisyon. Ang pangunahing punto sa proseso ng kolektibong gawain sa pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala ay ang pagpapasiya ng bilog ng mga taong nakikilahok sa pamamaraang ito. Kadalasan, ito ay isang pansamantalang koponan, na kinabibilangan, bilang panuntunan, parehong mga pinuno at tagapalabas. Ang pangunahing pamantayan para sa pagbuo ng naturang grupo ay ang kakayahan, ang kakayahang malutas ang mga malikhaing problema, nakabubuo na pag-iisip at mga kasanayan sa komunikasyon. Ang mga kolektibong anyo ng pangkatang gawain ay maaaring magkakaiba: isang pulong, isang pulong, trabaho sa isang komisyon, atbp. Ang pinakakaraniwang paraan ng kolektibong paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala ay "brainstorming" o "brainstorming" (pinagsamang henerasyon ng mga bagong ideya at kasunod na paggawa ng desisyon).

Kung ang isang kumplikadong problema ay lutasin, pagkatapos ay isang grupo ng mga tao ang nagtitipon upang mag-alok ng kanilang sariling mga solusyon sa isang partikular na problema. Ang pangunahing kondisyon para sa "brainstorming" ay ang paglikha ng isang kapaligiran na kanais-nais hangga't maaari para sa libreng henerasyon ng mga ideya. Upang makamit ito, ipinagbabawal na pabulaanan o punahin ang ideya, gaano man ito kahanga-hanga sa unang tingin. Ang lahat ng mga ideya ay naitala at pagkatapos ay sinusuri ng mga espesyalista (Larawan 8.3).

Larawan 8.3. Pangunahing Istruktura ng Paraan ng Brainstorming

Paraan ng Delphi nakuha ang pangalan nito mula sa Greek city of Delphi, sikat sa mga pantas na nanirahan doon - mga predictor ng hinaharap. Ang Delphi method ay isang multi-round questionnaire procedure. Pagkatapos ng bawat pag-ikot, ang data ng survey ay tinatapos at ang mga resulta ay iniulat sa mga eksperto na nagpapahiwatig ng lokasyon ng mga pagtatasa. Ang unang round ng survey ay isinasagawa nang walang argumentasyon, sa pangalawa - ibang sagot ang napapailalim sa argumentasyon, o maaaring baguhin ng eksperto ang pagtatasa. Matapos maging matatag ang mga pagtatasa, tatapusin ang survey at pinagtibay ang desisyong iminungkahi ng mga eksperto o ang itinamang desisyon.

Japanese, tinatawag na ring decision-making system - "kingisho" , ang esensya nito ay ang isang draft na inobasyon ay inihahanda para sa pagsasaalang-alang. Ito ay isinumite para sa talakayan sa mga tao ayon sa listahan na pinagsama-sama ng pinuno. Dapat isaalang-alang ng bawat isa ang iminungkahing solusyon at magbigay ng kanilang mga komento nang nakasulat. Susundan ito ng isang pagpupulong. Bilang isang patakaran, ang mga espesyalista ay iniimbitahan na ang opinyon ay hindi lubos na malinaw sa manager. Pinipili ng mga eksperto ang kanilang solusyon ayon sa mga indibidwal na kagustuhan. At kung hindi sila magkatugma, pagkatapos ay lumitaw ang isang kagustuhan na vector, na tinutukoy gamit ang isa sa mga sumusunod na prinsipyo:

b) ang prinsipyo ng isang diktador - ang opinyon ng isang tao ng grupo ay kinuha bilang batayan. Ang prinsipyong ito ay tipikal para sa mga organisasyong militar, gayundin para sa paggawa ng desisyon sa mga sitwasyong pang-emergency;

c) ang prinsipyo ng Cournot - ay ginagamit kapag walang mga koalisyon, i.e. ang bilang ng mga solusyon na katumbas ng bilang ng mga eksperto ay iminungkahi. Sa kasong ito, kinakailangang maghanap ng solusyon na makakatugon sa pangangailangan ng indibidwal na rasyonalidad nang hindi nilalabag ang mga interes ng bawat indibidwal;

d) ang prinsipyo ng Pareto - ginagamit kapag gumagawa ng mga desisyon kapag ang lahat ng mga eksperto ay bumubuo ng isang solong kabuuan, isang koalisyon. Sa kasong ito, ang pinakamainam na solusyon ay magiging isa na hindi kapaki-pakinabang na baguhin ang lahat ng mga miyembro ng grupo nang sabay-sabay, dahil pinag-iisa sila nito sa pagkamit ng isang karaniwang layunin;

e) ang prinsipyo ng Edgeworth - ay ginagamit kung ang grupo ay binubuo ng ilang mga koalisyon, na ang bawat isa ay hindi kumikita upang kanselahin ang desisyon nito. Alam ang mga kagustuhan ng mga koalisyon, posible na gawin ang pinakamainam na desisyon nang hindi sinasaktan ang bawat isa.

3. Mga paraan ng dami ng paggawa ng desisyon . Ang mga ito ay batay sa isang siyentipiko at praktikal na diskarte, na kinabibilangan ng pagpili ng pinakamainam na solusyon sa pamamagitan ng pagproseso (sa tulong ng mga computer at EMM) ng malalaking halaga ng impormasyon.

Depende sa uri ng mathematical function na pinagbabatayan ng mga modelo, mayroong:

a) linear modelling - ginagamit ang mga linear na dependencies;

b) dynamic na programming - nagpapahintulot sa iyo na magpasok ng mga karagdagang variable sa proseso ng paglutas ng mga problema;

c) probabilistic at statistical models - ay ipinatupad sa mga pamamaraan ng teorya ng pagpila;

d) teorya ng laro - pagmomodelo ng mga ganitong sitwasyon, ang paggawa ng desisyon kung saan dapat isaalang-alang ang hindi pagkakaisa ng mga interes ng iba't ibang mga yunit;

e) mga modelo ng simulation - nagbibigay-daan sa iyo na eksperimento na i-verify ang pagpapatupad ng mga solusyon, baguhin ang mga paunang kinakailangan, linawin ang mga kinakailangan para sa kanila.

Ang lahat ng mga paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pangangasiwa ay maaaring pagsamahin sa tatlong grupo: impormal (heuristic), kolektibo, quantitative.

Impormal (heuristic) paraan ng paggawa ng desisyon. Ang mga impormal na pamamaraan ay batay sa analytical na kakayahan ng mga gumagawa ng desisyon. Ito ay isang hanay ng mga lohikal na pamamaraan at pamamaraan para sa pagpili ng pinakamahusay na mga desisyon ng tagapamahala, isang teoretikal na paghahambing ng mga kahalili, na isinasaalang-alang ang naipon na karanasan. Ang mga impormal na pamamaraan ay pangunahing nakabatay sa intuwisyon ng manager. Ang kanilang kalamangan ay na sila ay kinuha kaagad; ang kawalan ay ang mga pamamaraang ito ay hindi ginagarantiyahan laban sa paggawa ng mga maling desisyon, dahil maaaring mabigo ng intuwisyon ang tagapamahala.

Mga kolektibong pamamaraan ng talakayan at paggawa ng desisyon: pagpupulong, pagpupulong, trabaho sa komisyon, atbp. Ang pangunahing punto sa kolektibong gawain sa pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala ay ang kahulugan ng bilog ng mga tao - mga kalahok sa pamamaraang ito. Ang pangunahing pamantayan para sa pagbuo ng naturang grupo ay ang kakayahan, ang kakayahang malutas ang mga malikhaing problema, nakabubuo na pag-iisip at mga kasanayan sa komunikasyon.

Ang pinakakaraniwang paraan ng kolektibong paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala ay " brainstorming", o "atake sa utak"- magkasanib na henerasyon ng mga bagong ideya at kasunod na paggawa ng desisyon. Kung ang isang kumplikadong problema ay lutasin, ang isang grupo ng mga tao ay nagtitipon upang magmungkahi ng anumang mga solusyon sa isang partikular na problema. Ang pangunahing kondisyon para sa "brainstorming" ay ang paglikha ng isang kapaligiran na kanais-nais hangga't maaari para sa libreng henerasyon ng mga ideya. Upang makamit ito, ipinagbabawal na pabulaanan o punahin ang ideya, gaano man ito kahanga-hanga. Ang lahat ng mga ideya ay naitala at pagkatapos ay sinusuri ng mga eksperto.

Ang isang halimbawa ng kolektibong paggawa ng desisyon ay Paraan ng Delphi, na natanggap ang pangalan nito mula sa Griyegong lungsod ng Delphi, sikat sa mga pantas na nanirahan doon. Ang Delphi method ay isang multi-level survey procedure. Ang kakanyahan ng pamamaraan ay ang bawat eksperto ay sumasagot sa mga tanong nang nakapag-iisa at hindi nagpapakilala. Pagkatapos ang lahat ng mga sagot ay sinusuri at iniharap sa anyo ng buod sa bawat eksperto. Pagkatapos ng bawat pag-ikot, ang data ng survey ay tinatapos at ang mga resulta ay iniulat sa mga eksperto na nagpapahiwatig ng lokasyon ng mga pagtatasa. Ang unang round ng survey ay isinasagawa nang walang argumentasyon, sa pangalawa, ibang sagot ang sasailalim sa argumentasyon, o maaaring baguhin ng eksperto ang pagtatasa. Matapos maging matatag ang mga pagtatasa, tatapusin ang survey at pinagtibay ang desisyong iminungkahi ng mga eksperto o ang itinamang desisyon.

Kabilang sa mga kolektibong paraan ng paggawa ng desisyon ay mayroong japanese ring decision making system - "kingise", ang esensya nito ay ang isang draft na inobasyon ay inihahanda para sa pagsasaalang-alang. Ito ay inililipat sa mga tao para sa talakayan ayon sa listahan na pinagsama-sama ng pinuno. Dapat isaalang-alang ng bawat isa ang iminungkahing solusyon at magbigay ng kanilang mga komento nang nakasulat. Pagkatapos nito, gaganapin ang isang pagpupulong, kung saan, bilang isang patakaran, ang mga espesyalista ay iniimbitahan, na ang opinyon ay hindi lubos na malinaw sa pinuno. Pinipili ng mga eksperto ang kanilang solusyon ayon sa mga indibidwal na kagustuhan.

At kung hindi sila magkatugma, pagkatapos ay lumitaw ang isang kagustuhan na vector, na tinutukoy gamit ang isa sa mga sumusunod na prinsipyo:

Diktador - ang opinyon ng isang tao ay kinuha bilang batayan;

Depende sa uri ng mathematical function na pinagbabatayan ng mga modelo, mayroong:

Linear modeling, na gumagamit ng mga linear na dependencies;

Dynamic na programming, na nagbibigay-daan sa iyo upang ipakilala ang mga karagdagang variable sa proseso ng paglutas ng mga problema;

Mga modelong probabilistiko at istatistika na ipinatupad sa mga pamamaraan ng teorya ng pagpila;

Teorya ng laro - pagmomodelo ng mga ganitong sitwasyon, paggawa ng desisyon kung saan dapat isaalang-alang ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng iba't ibang mga yunit;

Ginagawang posible ng mga modelo ng simulation na isagawa ang eksperimento sa pagpapatupad ng mga solusyon, baguhin ang mga paunang kinakailangan, at linawin ang mga kinakailangan para sa kanila.

Mga tanong sa pagsubok:

1. Ano ang naiintindihan mo sa desisyon ng pamamahala? Paano ito naiiba sa mga desisyong ginagawa natin sa pang-araw-araw na buhay?

2. Magbigay ng klasipikasyon at ilarawan ang mga pangunahing uri ng mga desisyon sa pamamahala.

3. Ilarawan ang mga uri ng mga desisyon sa pamamahala na iminungkahi nina A. Meskon at F. Khedoury.

4. Magbigay ng klasipikasyon ng mga desisyon sa pamamahala batay sa mga sikolohikal na katangian ng pinuno.

5. Pangalanan ang mga pangunahing yugto ng proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ilarawan ang mga hakbang na ito.

6. Anong mga grupo ng mga paraan ng paggawa ng desisyon sa pamamahala ang alam mo? Magbigay ng mga halimbawa ng mga sitwasyon kung saan dapat gamitin ang isa o ibang paraan ng paggawa ng desisyon.

7. Ibigay ang katangian sa iba't ibang kolektibong pamamaraan ng paggawa ng desisyon.

8. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng mga desisyon na ginawa sa ilalim ng mga kondisyon ng katiyakan at sa ilalim ng mga kondisyon ng panganib?

Takdang-aralin para sa malayang gawain: pag-aralan ang mga kinakailangan para sa mga desisyon sa pamamahala at ang mga salik ng pagiging epektibo ng mga desisyong ginawa. Suriin ang mga yugto ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala na alam mo.